Exclusive

PSYCHOLOGIA
SZEFA
WOJCIECH HAMAN
J E R Z Y GUT

Szef to zawd

Narzdzia, ktre pomagaj

budowa motywacj,
odpowiedzialno i wspprac

kontrakt osh
k O l U f A S Z K O l tN lO W A
 SPIS TRECI

Szef to trudny zawd............................................. ..9

Expos szefa............................................................ 15
Jak wygosi expos? .............................................. 25

Karanie ..................................................................... 37
Sankcje i dolegliwoci, ktrych moesz uy
do karania podwadnych........................................ 43
Puapki podczas karania.
Dziecko Rodzic D orosy............................. 45
Algorytm karania .................................................... 51
Nasze uwagi do karania.......................................... 61

Nagradzanie ............................................................ 65
Nagrody, czyli rne sposoby doceniania
i wyrniania pracownikw................................... 68
Kopoty szefa podczas nagradzania...................... 75
Algorytm rozmowy z docenianym podwadnym 79
Uwagi do nagradzania............................................ 83

Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa ......... 89

Jak przekazywa trudne decyzje?......................... 93
SPIS TRECI

Rozdzia 6. Model negocjacji nastawionych na wspprac .....109

Rozdzia 7. Zestaw psychologicznych narzdzi szefa................. 119

Rozdzia 8. Zwalnianie pracownikw............................................. 139

Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu .........143

Rozdzia 9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywistoci ... 159

Rozdzia 10. Od proby do n eg o cjacji................................................165

Rozdzia 11. Refleksje o probie i odpowiedzialnoci...................179

Rozdzia 12. Jak radzie sobie z narzekaniem podwadnych? ......189

Od marudzenia do odpowiedzialnoci.
Algorytm rozmowy z narzekaczem ........................... 197

Rozdzia 13. Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialnoci............207

Rozdzia 14. Szef jako mediator ......................................................... 213

Algorytm mediacji szefowskiej.......................................221

Rozdzia 15. Refleksje na poegnanie............................................... 223

Samotno szefa................................................................ 227
Motywowanie podwadnych...........................................229
Wiedza i umiejtnoci szefa............................................ 233

Rozdzia 16. Nie mamy czego si wstydzi......................................237

6
 SPIS TRECI

SU PLEM EN T 2008
Nowe sposoby motywowania podwadnych
i wizania najlepszych pracownikw z firm ................................... 243

Rozdzia 17. Jak zwiza dobrego pracownika z firm,

kiedy awans pionowy nie jest moliwy?.................... 247
Doskonalenie relacji szef podwadni .......................253
Budowanie awansu poziomego.......................................257
Dbanie o rozwj osobisty pracownika ..........................263

Rozdzia 18. Jak rozmawia i negocjowa

z odchodzcym pracownikiem,
aby chroni interesy szefa i firmy? ............................. 269
Prba zatrzymania dobrego pracownika.......................273
Jak rozsta si z dobrym pracownikiem,
chronic interesy szefa i firm y?......................................279

Zakoczenie ............................................................................................. 285

SU PLEM EN T 2014
Jak budowa wspprac i zaufanie w zespole oraz w firmie? .... 289

7
W R O Z D Z I A 1.

Szef to trudny zawd

 koro wzie t ksik do rki, to zapewne jeste szefem. Jeeli
S czujesz, e zawd ten jest trudny i przysparza Ci wiele stresw, to
mamy podobne dowiadczenia.

Czy pamitasz moment, kiedy po raz pierwszy dostae propozycj,

aby zosta szefem? Czy kto wyjani Ci, na czym polega ten zawd,
i da niezbdne narzdzia postpowania z ludmi, kiedy zacze peni
now rol?
Czy pamitasz swoje obawy i trudnoci zwizane z budowaniem
nowej relacji z dawnymi kolegami bd z zupenie obcymi pracowni
kami w nieznanej firmie?
Czy miewasz poczucie, e podwadni nie rozumiej Ci i w zwizku
z tym ami Twoje wane zasady i wartoci? Czy zdarza Ci si, e gadasz
do ludzi jak do ciany Ty mwisz jedno, a oni robi co zupenie
innego?
Czy znasz bl przekazywania trudnych i niepopularnych decyzji,
na ktre podwadni reaguj oporem, niezadowoleniem lub maj poczu
cie krzywdy?
Czy zdarza si, e pracownik wywiera na Ciebie presj, domagajc
si rzeczy wanych i susznych, ale niemoliwych do spenienia? Czy
pamitasz swoje emocje poczucie winy i bezradno gdy odma
wiae w tej sytuacji?

11
SZEF TO TRUDNY ZAWD

Czy pamitasz, jak szede do swojego przeoonego z wan i uzasad

nion prob, a miae wraenie, e rozmawiasz z betonem i dywer-
santem?
Czy trudno byo ukara pracownika, ktry ewidentnie zasuy sobie
na to? Czy zdarzyo Ci si mwi co do podwadnych w susznym
gniewie, a pniej aowa sw, ktre wypowiedziae?
Czy przeywae bezsilno i zakopotanie, kiedy nie moge nagro
dzi lub doceni dobrego pracownika, bo wydawao Ci si, e nie masz
do tego adnych rodkw?
Czy starae si pomaga swoim podwadnym w zaatwianiu wa
nych dla nich sprawy, a oni w ogle nie okazywali wdzicznoci, ponie
wa uwaali, e to im si naley, i nawet eskalowali roszczenia?
Czy bye zy, bezradny lub zniechcony, wysuchujc od swoich
ludzi potoku narzeka: Tak duej nie da si pracowa. Co oni w tej
centrali znw wymylili? To si na pewno nie uda. U konkurencji jest
chyba lepiej....
Czy zdarzao Ci si, e musiae rozstrzyga konflikty w zespole,
a czue si niewygodnie w roli sdziego, bo nie wiedziae, komu przy
zna racj?
Czy chciaby, eby Twoi pracownicy byli bardziej odpowiedzialni
i samodzielni, ale nie wiesz, jak to zrobi, bo Twoje mowy wychowawcze
i pomienne apele przestay ju dziaa?

Jeeli chocia na cz tych pyta odpowiedziae twierdzco, to

dobrze trafie napisalimy t ksik wanie dla Ciebie. W trakcie
lektury poznasz konkretne narzdzia postpowania w trudnych i typo
wych dla szefa sytuacjach, z uwzgldnieniem mechanizmw psycholo
gicznych, o ktrych zbyt czsto zapominamy. Chcemy take podzieli
si naszymi refleksjami i przedstawi filozofi zawodu szefa, ktra
moe by uyteczna w specyficznych polskich warunkach. Piszc t
ksik, wykorzystalimy nasze dziesicioletnie dowiadczenia w roli
szefw i wacicieli kilku firm, a take terapeutw oraz edukatorw
kadry kierowniczej.

12
 SZEF TO TRUDNY ZAWD

Napisalimy t ksik, majc wiadomo, e razem z Tob

jestemy pierwszym pokoleniem szefw w naszej aktualnej rzeczywistoci
i w zwizku z tym musimy tworzy nowe standardy tego zawodu, bo,
naszym zdaniem, szef to zawd, a nie powoanie lub nagroda za zasugi.

W kontakcie z podwadnymi codziennie spotykamy si z sytu

acjami, ktre nas stresuj. Musimy podejmowa trudne decyzje, egze
kwowa wykonanie polece, ocenia pracownikw, kara i nagradza,
rozwizywa konflikty, motywowa. Kiedy dziaamy pod wpywem sil
nego stresu, to zazwyczaj rozwizujemy trudne sprawy w sposb mao
dla nas korzystny, jakby emocje odbieray nam rozsdek i moliwo
racjonalnego mylenia. Przypomnij sobie jaki konflikt ze swojego ycia
zawodowego lub osobistego, ktry wywoa u Ciebie silne negatywne
emocje. Jestemy gotowi pj o zakad, e celne i cite riposty przy
szy Ci do gowy z pewnym opnieniem zazwyczaj ju po caym
wydarzeniu. Tak wanie dziaaj emocje. Osabiaj moliwoci inte
lektualne czowieka. Nie chodzi tu tylko o emocje negatywne. Bardzo
zakochany czowiek te gupieje i czsto faszywie postrzega wiat.
Liczy si sia uczu. Zrozumielimy, e wyjciem z tej puapki moe
by stworzenie i opanowanie bezpiecznych standardw dziaania w pow
tarzajcych si, ale kopotliwych dla szefa relacjach z podwadnymi.

Standard szefowski to jasny algorytm dziaania, rozpisany na

odpowiednie kroki i proste zdania, przeznaczony do uycia
w konkretnej sytuacji z pracownikiem. Chodzi o to, aby mona
byo zastosowa go, kiedy chronimy nasze interesy, nawet
gdy miotaj nami bardzo destrukcyjne uczucia. My nazywamy
nasze standardy kamizelkami ratunkowymi.

Kada firma wprowadza szereg procedur, ktre maj porzdkowa

organizacj pracy. S to na przykad: karty ocen podwadnych, okre
lenie sposobu przepywu dokumentw, wzory raportw, procedury
podejmowania decyzji finansowych.

13
SZEF TO TRUDNY ZAWD

Takimi sprawami nie zamierzamy zajmowa si w tej ksice. Intere

suj nas uyteczne dla szefa algorytmy dziaania w trudnych i powta
rzajcych si sytuacjach z podwadnymi.

Chcemy zaproponowa Ci psychologiczne standardy, czyli konkretne

i bezpieczne dla interesw szefa sposoby zachowania, wypeniajc luk
w tym, zwykle bardzo zaniedbanym, obszarze.
Zapewniamy jednoczenie, e nie uwaamy standardw za jedyny
lub najlepszy sposb reagowania w kadej sytuacji. Nie jestemy zwo
lennikami ich niewolniczego stosowania. Mona z nich skorzysta w tych
momentach, w ktrych odczuwasz lk lub zo, w gowie masz kocio-
kwik i wszelkie prby twrczych zachowa mog skoczy si tragicz
nie. Wierzymy, e kiedy czujesz si bezpieczny i pewny siebie, to nawet
w najtrudniejszych momentach szefowskiego ycia znajdziesz lepsze
i ciekawsze rozwizania ni gotowe standardy.

Kiedy zaczlimy stosowa stworzone przez nas algorytmy, zdali

my sobie spraw, e stoi za nimi wana filozofia. Chcemy mie odpo
wiedzialnych, samodzielnych, zmotywowanych oraz lojalnych pracow
nikw i dlatego logika uywanych przez nas standardw jest zwizana
z tymi wartociami. Dlatego te nasza ksika bdzie rwnie o tym,
jak uczy si samodzielnoci i odpowiedzialnoci w roli szefa oraz jak
ksztatowa te postawy u podwadnych.

Mamy nadziej, e specyfik tej ksiki a przy tym jej walorem

jest to, e odnosi si ona do polskiej rzeczywistoci. Piszc j, bylimy
wiadomi, e nie da si przenie na nasz grunt wielu wzorcw dzia
ania, ktre s skuteczne w krajach bogatych, z ustabilizowanym ryn
kiem, a przede wszystkim rnicych si od Polski kulturowo. Wik
szo literatury z zakresu zarzdzania i motywowania to tumaczenia
z jzyka angielskiego, dlatego wszystkie przywoane przez nas przykady
dotycz polskich szefw i polskich podwadnych.

14
W R O Z D Z I A 2.

Expos szefa

Przedstaw podwadnym swoje reguy.

Nie skazuj ich na domysy,
bo powinni wiedzie,
co jest dla Ciebie wane
i jak zamierzasz ich motywowa
 decydowalimy si rozpocz t ksik od expos szefa, ponie
Z wa jestemy przekonani, e jest ono naturalnym pocztkiem
budowania waciwej relacji szef podwadny. Bezporednim powo
dem stworzenia tego algorytmu byo kilka zaskakujcych sytuacji.
Wiele lat temu dyrektor generalny pewnej duej firmy handlowej popro
si nas o pomoc.
W jednym z regionw wybuch ostry konflikt midzy szefem regio
nalnym a kierownikami redniego szczebla. Wikszo z nich doma
gaa si natychmiastowego zwolnienia przeoonego, twierdzc, e jest
niesprawiedliwy i nie potrafi z nim wsppracowa. Zoyli rwnie
petycj w tej sprawie na rce dyrektora generalnego.
Nasz zleceniodawca chcia, bymy sprbowali zaagodzi zaist
niay konflikt, ale przede wszystkim zaleao mu na zrozumieniu jego
rde. Wiedzia, jako mdry i dowiadczony szef, e przed podjciem
jakiejkolwiek decyzji w tak delikatnej materii musi rozpozna moty
wacje i interesy zwanionych stron. Wierzy, e dziki diagnozie tej trud
nej sytuacji moe znale sensowne rozwizanie i unikn podobnych
konfliktw w innych regionach.

Po kilku roboczych spotkaniach z zespoem kierowniczym napi

salimy raport, ktrego wnioski byy dla nas duym zaskoczeniem.
Istniao wiele powodw konfliktu, ale jego gwnym rdem byo pewne
bardzo istotne nieporozumienie.

17
EXPOS SZEFA

Szef regionalny, walczc o swoj pozycj i realizacj trudnych zada

sprzedaowych, na zebraniach roboczych i w rozmowach telefonicz
nych akcentowa tylko jeden temat: cele handlowe i wielko sprze
day, czyli synny target. Mwi, e dla niego tylko to si liczy.
I podwadni mu uwierzyli. Sdzili, e ci, ktrzy uzyskaj najlepsze
wyniki handlowe, bd wyrniani i nagradzani. Walczyli o jak naj
wysz sprzeda i uznanie szefa, domagajc si jednoczenie od niego
rnych trudnych dziaa. Zwaszcza najlepsi handlowcy wywierali
presj na przeoonego, aby nakoni central do obnienia wymaga
oraz uzyska zgod na dodatkowe promocje, gadety i rodki na reklam.
W trakcie spotka regionalnych cigle marudzili i narzekali, e narzucone
limity sprzeday s nierealistyczne, e centrali kto powinien wybi
z gowy takie bezsensowne pomysy, e wicej nie da si ju zrobi.
Co ciekawe mimo takiej krytycznej postawy osigali w grupie
najlepsze wyniki handlowe. Nie spotykay ich jednak spodziewane
nagrody. Ku ich zdumieniu, szef wyrnia i docenia, a nawet awan
sowa dwch bardzo przecitnych kierownikw sprzeday. Pojawiy
si wic podejrzenia i oskarenia o kumoterstwo, niesprawiedliwo,
lewe ukady lub ciemne interesy. Konflikt narasta przez ponad rok.
Oczywicie nikt nie mia odwagi zapyta wprost, o co tak naprawd
chodzi. Na koniec cz podwadnych, nkana ponurymi podejrzeniami,
napisaa list do dyrektora generalnego z daniem zwolnienia niespra
wiedliwego szefa.

Zrozumielimy istot tego konfliktu, kiedy udao nam si wydoby

od szefa regionu prawdziw hierarchi wartoci, ktr kierowa si przy
ocenie podwadnych. Okazao si, e zdecydowanie nie akceptuje u pra
cownikw roszczeniowych postaw oraz narzekania bez propozycji roz
wizania problemw. Natomiast najbardziej ceni sobie postaw, ktr
nazwa lojalnoci. Rozumia j jako wsparcie w trudnych momentach,
okazywanie optymizmu i wiary w sukces oraz demonstrowanie zaan
gaowania.

18
 EXPOS SZEFA

Lubi w zwizku z tym, kiedy podwadni mwili do niego: Szefie,

jako sobie poradzimy. Bdziemy walczy. Moesz na nas liczy. Wiemy,
e to centrala, a nie ty, ustala targety, i narzekanie nic tu nie da. Spr
bujemy wsplnie wykona ten trudny plan.
Jak domylasz si, Czytelniku, tych dwch przecitnych kierownikw
wanie w ten sposb deklarowao swoje wsparcie. Dlatego w oczach
przeoonego zasugiwali na wyrnienie, mimo gorszych wynikw
handlowych. Jednak inni pracownicy, nie rozumiejc systemu wartoci
swojego szefa, uwaali jego postpowanie za niesprawiedliwe, ponie
wa zawsze mwi tylko o wielkoci sprzeday jako o gwnym kryte
rium oceny podwadnych.

Kady szef moe kierowa si dowolnym systemem wartoci.

Jeeli jednak chcesz unikn przykrych nieporozumie z pra
cownikami, musisz jasno wyartykuowa, na czym Ci zaley.

Sprawd, czy potrafiby w tej chwili precyzyjnie okreli list

zachowa, ktrych nie tolerujesz u swoich podwadnych,
a take pul postaw, ktre najbardziej cenisz.

Kiedy badalimy t spraw, dziwilimy si, e szef nie potrafi

przekaza zespoowi hierarchii zasad, ktrymi si kieruje. Bylimy
przekonani, e nasi pracownicy doskonale znaj system wartoci swoich
szefw. Tym bardziej zrobio nam si wstyd, kiedy pewnego razu
przyszed do nas zmartwiony i zaniepokojony podwadny, do ktrego
obowizkw naleao prowadzenie szkole, ale take sprzeda usug
naszej firmy. Pracowa u nas od p roku i bylimy z niego zadowoleni.
Trudno mu byo zacz rozmow, ale wreszcie powiedzia: Panowie,
wy mnie chyba zaraz zwolnicie, bo do tej pory nie udao mi si sprzeda
adnego szkolenia i nie podpisaem z klientem ani jednego kontraktu.
Zrobio si nam gupio, bo zrozumielimy, e popenilimy podobny
bd jak szef, ktremu prbowalimy wczeniej pomaga. Oczywicie
nie mielimy najmniejszego zamiaru zwalnia tego pracownika.

19
EXPOS SZEFA

Narazilimy go jednak na wiele trudnych przey, nie mwic mu jasno

na pocztku wsppracy, na czym nam najbardziej zaley w jego kon
taktach handlowych i co szczeglnie bdziemy docenia u modego
pracownika.
On take by przekonany, e wielko sprzeday jest dla szefw
najwaniejsza, cho to nie bya prawda. Wydawao nam si absolutnie
oczywiste, e podwadny wie, i najbardziej zaley nam na jego waci
wej postawie handlowej, na budowaniu pozytywnych relacji z klien
tami i rozumieniu ich potrzeb. Wierzylimy, e taka postawa musi
w konsekwencji przynie rwnie efekty sprzedaowe i jest dla nas
w duszej perspektywie bardzo opacalna. Na pewno, kierujc si takimi
wartociami, nie zamierzalimy kara pracownika za brak podpisanych
kontraktw. Powinnimy mu tylko o tym wszystkim powiedzie.

Podjlimy wtedy decyzj, e przygotujemy, wygosimy i dostar

czymy na pimie kademu pracownikowi nasze pierwsze szefowskie
expos. Sformuowalimy w nim nasze granice i preferencje. Wedle
hierarchii nazwalimy zachowania, ktrych nie zamierzamy tolerowa,
i postawy, ktre bdziemy szczeglnie docenia.
Poczulimy wyranie, e najwiksz zalet expos jest to, i pod
wadni czuj si bezpieczniej, znajc reguy, ktrymi kieruje si ich
przeoony. Natomiast szefowi wystpienie tego typu pozwala jasno
okreli swoje wartoci i konsekwentnie postpowa przy motywowa
niu czonkw wasnego zespou.
Uwiadomilimy te sobie, e wielkim zagroeniem dobrej relacji
szef podwadny jest mechanizm projekcji. Polega on na tym, e
kady z nas w momentach stresu, lku lub zoci w sposb uproszczony
przypisuje innym ze intencje i nieprawdziwe motywacje. Jeeli szef
bdzie unika jasnego nazywania swoich wartoci, granic lub potrzeb,
to zgodnie z tym mechanizmem nie moe liczy na domysy
podwadnych w tej kwestii.

20
 EXPOS SZEFA

Natomiast moe by pewien, e wiele komunikatw zostanie odczy

tanych faszywie, co w efekcie doprowadzi do nieporozumie i kon
fliktw w zespole oraz do osabienia motywacji pracownikw.
Zagroenia wynikajce z mechanizmu projekcji s tak powane i des
trukcyjne w relacji szefa z pracownikami, e w naszej ksice wielokrot
nie bdziemy powraca do tego tematu.

Przez ostatnie lata, prowadzc szkolenia dla kadry menederskiej,

wysuchalimy wielu expos. Zrozumielimy, jak bardzo szefowie mog
rni si w tym, co jest dla nich wane. I maj do tego pene prawo.
Ale ich podwadni nie powinni by skazani na domysy w tej sprawie.
Kiedy bylimy wiadkami nastpujcego zdarzenia. W pewnej fir
mie powsta zesp do sprzeday kolejnego produktu. Aby wzmocni
nowy dzia, dyrektor naczelny przenis do niego najlepszego han
dlowca z ju istniejcej struktury. Po trzech miesicach nowy kierownik
postanowi zwolni tego pracownika za brak kompetencji i niewaciw
postaw wobec klientw. Dyrektor by zdumiony, a cay problem tkwi
w rnicy wartoci wanych dla szefa.
Pierwszy przeoony handlowca najbardziej ceni u swoich pod
wadnych entuzjazm, przebojowo i odporno na krytyk klientw.
Nie przywizywa natomiast wikszej wagi do spraw organizacyjnych.
Nowa szefowa przebojowego handlowca oczekiwaa od swoich pod
wadnych przede wszystkim systematycznoci, dokadnych i termino
wych raportw oraz agodnej i rzetelnej pracy z klientem. Nie chciaa
tolerowa w swoim zespole pracownika, ktry nie dotrzymywa usta
lonych terminw i wywiera presj na klientw.
Naszym zdaniem, w tym caym zamieszaniu najbardziej poszkodo
wany by pracownik. Nie mg zrozumie, dlaczego z wzorowego i chwa
lonego sprzedawcy sta si nagle czarn owc w nowym zespole. Gdyby
szefowa na pocztku wsppracy jasno przedstawia swoje reguy i kry
teria oceny podwadnych, to koszty obu stron na pewno byyby mniejsze.

21
EXPOS SZEFA

Jest kilka wanych sytuacji, w ktrych expos jest wrcz niezbdne.

Oto one:

szef tworzy nowy zesp,

czowiek z zewntrz obejmuje kierownictwo istniejcej grupy,

kto awansuje i zaczyna zarzdza swoimi dawnymi kolegami,

przeoony zatrudnia nowego pracownika,

szef lub firma zmieniaj hierarchi wartoci i priorytety dziaania.

Kiedy szef buduje od podstaw nowy zesp, ma niepowtarzaln szans

sformuowania w expos swoich regu i wartoci, ktre nowi pracownicy
przyjm z wdzicznoci. Czonkowie grupy, ktra dopiero powstaje,
potrzebuj jasnych i przejrzystych regu dziaania. Dziki temu wzrasta
ich poczucie bezpieczestwa, wic na pewno nowo przyjci pracownicy
nie bd walczy i dyskutowa z warunkami przeoonego. Zasady
szefa przyjmuj jako co naturalnego i oczywistego, wic istnieje dua
szansa, e bd je w peni respektowa.
Wejcie nowego przeoonego do istniejcego zespou jest sytuacj
trudn psychologicznie dla obu stron. Szef obawia si, jak zostanie
przyjty, czy poradzi sobie z nowymi zadaniami i jak wypadnie na tle
swojego poprzednika.
Podwadni, bojc si nadchodzcych zmian, czsto idealizuj dotych
czasowego kierownika, bo nie wiedz, czy spotkaj si z akceptacj
nowego. Ta pena niepokoju atmosfera czsto prowadzi do wzajemnych
projekcji i konfrontacji. Expos szefa moe pomc w zredukowaniu
lkw i przyspieszy ponown konsolidacj zespou.

W szczeglnie trudnej sytuacji jest szef, ktry wyrs z zespou

dawnych kolegw. Jeszcze wczoraj by kumplem, a dzi jest ju w roli
szefa, ktry musi zbudowa nowe relacje i swj autorytet. W naszym
przekonaniu nie mona by szefem i kumplem jednoczenie. Podwadni
czsto sugeruj, e woleliby mie przyjacielskie ukady ze swoim prze
oonym.

22
 EXPOS SZEFA

Nie wierz im. Nie ulegaj tej pokusie, bo jedno mwi, a drugie czuj.
Czy chciaby, eby Twj szef ali si z powodu kopotw rodzinnych,
narzeka na firm i innych kierownikw lub plotkowa na temat czon
kw Twojego zespou? Przecie w przyjani to wszystko jest dopuszczalne.
A jak zabierzesz si do karania dobrego kumpla lub przyjaciela?
Szef ma by autorytetem i oparciem. Ma chroni swoich pracow
nikw przed destrukcyjnymi i demobilizujcymi informacjami, pe
nic funkcj swoistego filtra. Waciwa, profesjonalna relacja szef
podwadny moe by yczliwa i partnerska (jak midzy dwojgiem doro
sych ludzi), ale nie powinna by zbyt koleeska. Przecie koledze
nie mona wydawa polece subowych.
Expos wydaje si niezbdnym elementem budowania nowego
ukadu midzy szefem i jego dawnymi kolegami.
Kiedy zatrudniasz pracownika, pamitaj, e potrzebuje on zrozu
mie reguy, ktre obowizuj w nowym dla niego miejscu. Dziki
temu moe poczu si bezpieczniej w relacji z szefem i zespoem oraz
nie narazi si na popenianie niepotrzebnych bdw. Nie bdzie te
dziaa pasywnie i asekurancko. Swoje expos moesz wygosi w cztery
oczy, ale kiedy uczynisz to na forum grupy, przypomnisz starym pra
cownikom obowizujce reguy.

Szefowskie expos to nie jest dekalog.

Moe ulega zmianom, ktre zwizane s z nowymi wyzwa

niami i wymaganiami firmy lub z dowiadczeniami zdobytymi
przez szefa.

To jest normalne. Trzeba tylko jak najszybciej poinformo

wa podwadnych o zmianie wasnej hierarchii wartoci lub
o pojawieniu si w firmie nowych priorytetw.

Chcemy podkreli jeszcze inne wane korzyci wynikajce z wygo

szenia expos. Trudno budowa sensowny system motywacyjny bez
precyzyjnego okrelenia zasad, ktrymi szef bdzie si kierowa, na
przykad podczas karania i nagradzania.

23
EXPOS SZEFA

Poza tym wystpienie tego rodzaju obliguje przeoonego do wikszej

konsekwencji w wymierzaniu sankcji i docenianiu pracownikw. W ten
sposb zapowiada przecie, e nie bdzie przymyka oczu na pewne
szkodliwe dla niego zachowania, i obiecuje, e nagrodzi wyrniajce
si postawy. A obietnica szefa zobowizuje.

Wikszo szefw ma kopot z karaniem lub nagradzaniem swoich

pracownikw. Niezalenie od powodw tych trudnoci, mog pomc
sobie sami w przekroczeniu oporu psychologicznego przed wykony
waniem tych niezbdnych dziaa motywacyjnych. Pomoc moe by
wanie wygoszenie expos i zapowied, e wyciganie pozytywnych
lub negatywnych konsekwencji wobec podwadnych nie bdzie spraw
okazjonaln.

24
 JAK WYGOSI EXPOS?

To szczeglne wystpienie szefa powinno skada si z kilku zwi

zych czci, ktrych logika zawiera si w klasycznej formule: wstp
rozwinicie zakoczenie. A oto one:

n przedstawienie intencji, ktre wyjaniaj powd wygoszenia przez

szefa expos,

okrelenie minimalnych granic, czyli wymiernych zachowa, kt

rych szef nie zamierza tolerowa,

nazwanie maksymalnych preferencji, czyli postaw7 i zachowa

wykraczajcych ponad obowizek, za ktre szef bdzie szczeglnie
docenia,

zakoczenie expos i zaproszenie do wyjanienia ewentualnych

wtpliwoci.

25
EXPOS SZEFA

In t e n c j e s z e f a d o t y c z c e j e g o w y s t p i e n ia

Sytuacja wygaszania expos jest i dla szefa, i dla podwadnych trudna

emocjonalnie. Przeoony boi si ataku, usztywnia si i nie pokazuje
swojej ludzkiej twarzy, a pracownicy z niepokojem domylaj si, do
czego on zmierza i dlaczego wanie teraz im to mwi. W zwizku z tym
istnieje due ryzyko pojawienia si mechanizmu projekcji, czyli przy
pisania szefowi nieadekwatnych i zych intencji: Chce nam przykr
ci rub. Wadza uderzya mu do gowy i pokazuje swoj si. Chyba
mu podpadlimy. Jeli jasno i szczerze okrelisz najwaniejsze motywy
swojego wystpienia, to podwadni nie bd mieli zbyt duo miejsca
na projekcje i wzronie szansa na waciwe przyjcie Twojego expos
przez zesp.
Nowy przeoony moe rozpocz swoje wystpienie na przykad tak:

Dzie dobry. Witam mj nowy zesp. Od tygodnia jestem waszym

nowym szefem. Nie jest to dla mnie atwa sytuacja, a wy zapewne
te nie wiecie, czego si po mnie spodziewa. Zaley mi, ebycie
wiedzieli, czym bd si kierowa przy ocenie waszej pracy. Chc
take unikn niepotrzebnych konfliktw i nieporozumie. Zaley
mi rwnie, ebycie w naszych wzajemnych relacjach nie byli ska
zani na domysy. Dlatego na pocztku naszej wsppracy zdecy
dowaem si powiedzie wam jasno, jakich zachowa na pewno nie
bd tolerowa oraz jakie postawy ceni sobie najbardziej i za co
w zwizku z tym bd nagradza.

Mody szef, ktry awansowa z grona dawnych kolegw, moe przed

stawi intencje swojego expos nastpujco:
Do wczoraj byem waszym koleg. Od dzisiaj jestem waszym szefem.
Chc, ebycie wiedzieli, e nie jest to dla mnie atwa sytuacja.
Z jednej strony nie chc, ebycie posdzali mnie o to, e si zmie
niem, e staem si zarozumiay i nie rozumiem waszych kopotw.

26
 JAK WYGOSI EXPOS?

Z drugiej strony chc si jak najlepiej wywiza ze swoich zada

w nowej roli. Wiem take, e w roli szefa bd reprezentowa rw
nie inne interesy ni do tej pory. Chc t now sytuacj uczyni
moliwie jasn i dlatego zdecydowaem si powiedzie, jakimi zasa
dami bd si kierowa jako wasz przeoony.

Kiedy przyjmujesz nowego pracownika do starego zespou, swoje

expos moesz rozpocz na przykad w taki sposb:
Panie Mietku. Jest pan od kilku dni w naszym zespole. Pamitam, jak
trudne byy dla mnie pierwsze chwile w nowej pracy. Chcc panu
uatwi sytuacj i zapewni wiksze poczucie bezpieczestwa, posta
nowiem przedstawi moje najwaniejsze szefowskie reguy. Przy
okazji bdzie to przypomnienie dla pozostaych czonkw zespou.

27
EXPOS SZEFA

M in im a l n e g r a n ic e s z e f a

Po przedstawieniu intencji moesz przej do okrelenia swoich

najwaniejszych granic. Zachcamy, aby mwi krtkimi zdaniami,
ktre maj by oznajmieniem Twojej decyzji, a nie pocztkiem wycho
wawczego przemwienia. Kade zdanie rozpoczynaj od jednoznacznych
sformuowa, ktre zapowiadaj negatywne i nieuchronne konsekwen
cje dla podwadnych za przekroczenie wyznaczonej przez Ciebie gra
nicy. Oto one:

N ie bd tolerowa...

B d w yciga konsekwencje...

B d w ym ierza sankcje...

B d kara...

Kady szef musi znale odpowiednie dla siebie sformuowanie.

Nasze dowiadczenie nauczyo nas, e przeoonemu, ktry zarzdza
grup samodzielnych specjalistw, bardzo trudno jest uy sformuo
wania: Bd kara. Kojarzy si ono za bardzo ze szko, zamordy
zmem, brakiem partnerskich relacji. Zdania: Nie bd tolerowa...
Wycign kon sekw encje. s dla nich o wiele atwiejsze. Szefowie
zarzdzajcy niewyksztaconymi pracownikami czsto musz uywa
sformuowania: Bd k a r a ., bo inaczej mog nie zosta zrozu
miani. Ty najlepiej wiesz, jak trafi do swoich podwadnych, eby
zrozumieli, e jeste zdeterminowany, aby wykluczy pewne ich zacho
wania, a jednoczenie ich nie demotywowa.

Niektrzy przeoeni uciekaj od jasnej formuy, ktra zapowiada

sankcje, do oglnikowych poucze i prb. Podczas zazwyczaj przydu
giego expos uywaj zwrotw: Niedopuszczalne jest..., Musicie o tym
koniecznie pamita..., Prosz was, abycie wzili to sobie do serca...,
Dobro firmy wymaga.... I tak dalej. Nie polecamy ucieczki tego rodzaju.

28
 JAK WYGOSI EXPOS?

Osabia to Twj autorytet, bo pokazujesz podwadnym, e nie jeste

stanowczy, boisz si konfrontacji i wycigania konsekwencji.

Expos to nie zbir pobonych ycze, lecz wyranie przeka

zywana decyzja. Minimalne granice okrelone przez szefa
musz odnosi si do konkretnych i wymiernych zachowa,
a nie do oglnych postaw.

Wielu szefw ma tendencj do mwienia: Bd kara za gupot,

notoryczne spnialstwo, baaganiarstwo, niekompetencj, nielojalno,
brak wsppracy, koleeskoci i sumiennoci, a take za zbyt ma
kreatywno i samodzielno.
Ciekawe, skd biedni podwadni maj wiedzie, czy ju s nielo
jalni, czy gupi? W jaki sposb mog si zorientowa, czy przekroczyli
granic odpowiedniej dla szefa kompetencji lub samodzielnoci? Co jest
wymiernym i jednoznacznym wyznacznikiem zoonych postaw, takich
jak koleesko, inicjatywa, odpowiedzialno czy kreatywno? Dlatego,
aby unikn nieporozumie w przyszoci, w tej czci expos odno si
do konkretw.

Nie bd tolerowa nieterminowego wykonywania polece subowych.

B d w ym ierza sankcje za odmow pomocy koledze.

Bd wyciga konsekwencje za powtarzanie tych samych bdw.

B d k a r a za podawanie nieprawdziwych danych w raportach.

Nie bd tolerow a marudzenia i narzekania bez pomysw na rozwi

zanie problemu.

Szefie, bardzo Ci zachcamy, eby przyzna si w tym swoim wyst

pieniu rwnie do tych zachowa, na ktre jeste szczeglnie wyczu
lony. Kady ma swojego hopla.

29
EXPOS SZEFA

Znalimy szefw, ktrzy nie byli w stanie czyta nawet sensownych ra

portw, jeeli byy przedstawione w krzywych tabelkach. S szefowie
szczeglnie uczuleni na punktualno, porzdek w miejscu pracy, pro
tekcjonalne traktowanie. Jeden z nas dostaje biaej gorczki, kiedy jest
pouczany przez swoich podwadnych. Syszc: Szef powinien wie
dzie, e ceny benzyny ostatnio wzrosy, wic firma powinna uwzgld
ni to w rozliczeniach, nie umie pohamowa swojego wkurzenia.
Nadzieja, e zmienimy si w obszarach, w ktrych jestemy szcze
glnie przewraliwieni, jest ponna. O wiele lepiej poinformowa pod
wadnych o swoim hoplu, aby wiedzieli, czego unika. Wiemy, e
nie jest atwo przyzna si do tego, ale warto powiedzie: Moe wyda
wam si to dziwne i mao istotne, ale jestem przewraliwiony na punk
cie porzdku w miejscu pracy. Do szau doprowadza mnie widok brud
nych naczy, rozrzuconych papierw czy jedzenie przy komputerze.
Dlatego uprzedzam, e nie bd tego tolerowa i wycign konsekwencje
za brak porzdku w miejscu pracy.

Szefowie czsto traktuj swoich pracownikw jak rodzice dzieci.

Im bardziej przeoony prezentuje postaw rodzicielsk, tym bardziej
podwadni zachowuj si jak nieodpowiedzialne dzieci przekoma
rzaj si i dyskutuj, zadaj podchwytliwe pytania lub obraaj si.
Dlatego podczas expos nie pouczaj podwadnych, nie wygaszaj
mowy wychowawczej i nie staraj si zagodzi tego fragmentu swojego
wystpienia, ktry dotyczy karania. Twj przekaz ma mie form prze
mylanej decyzji.
Expos to take nie najlepszy czas na mowy ideologiczne i dygre
sje, bo najczciej usypiaj one suchaczy i osabiaj si przekazu.
Wystpienie szefa powinno zawiera kilka prostych i krtkich zda,
aby ich sens i znaczenie zapady jak najlepiej w pami podwadnych.
W czci dotyczcej Twoich minimalnych granic powinna by to wyrana
zapowied konsekwencji ponoszonych za naruszenie wyznaczonych norm.

30
 JAK WYGOSI EXPOS?

Ma k s y m a l n e p r e f e r e n c je sz e f a

W tej czci wystpienia mwisz o podanych przez Ciebie zacho

waniach i postawach. Gdyby chcia wyliczy wszystkie zachowania,
ktre s przejawem postaw, takich jak samodzielno, odpowiedzial
no czy kreatywno, to powstaaby dramatycznie duga, a i tak niekom
pletna lista. Kiedy bdziesz konsekwentnie nagradza rne przejawy
pewnej postawy, podwadni naucz si, na czym Ci zaley i czym mog
zasuy sobie na docenienie. Proponujemy, aby podczas przedstawia
nia listy najwaniejszych preferencji uy nastpujcych pocztko
wych fraz zda:

Szczeglnie bd w yrnia nowe pomysy, ktre przyczyni si

do usprawnienia pracy zespou.

N ajbardziej bd docen ia pom oc okazyw an kolegom.

B d n agradza z a dyspozycyjno i zaangaow anie.

W naszym przekonaniu nagradzanie jest o wiele waniejszym i sku

teczniejszym sposobem motywowania podwadnych ni karanie. Jeeli
zgadzasz si z nami, podkrel to w swoim expos. Powiedz, e wolisz
nagradza ni kara. Powiedz, e wierzysz w korzyci wynikajce z kilku
wanych dla Ciebie postaw. Podkrel, e bdziesz przywizywa szcze
gln wag do rnych sposobw doceniania tych, ktrzy robi wicej,
ni wynika to z zakresu ich obowizkw. Dziki temu zagodzisz rw
nie obawy podwadnych, ktre mogy pojawi si, kiedy mwie
o minimalnych granicach i karaniu.

pozytywne wzmocnienia pozwalaj budowa w zespole postawy

wane dla szefa, a negatywne konsekwencje maj tylko znie
chca podwadnych do zachowa, ktre s dla szefa szko
dliwe. Nie zbudujesz niczego wanego, stosujc tylko kary.

31
EXPOS SZEFA

Za k o c z e n ie expo s

Podczas tego szczeglnego wystpienia nie s potrzebne ozdobne

podsumowania. Przekazae swoje najwaniejsze reguy w formie decy
zji, wic powiniene upewni si, czy zostae waciwie zrozumiany
przez pracownikw. Nie pytaj ich o opinie lub wtpliwoci i nie otwie
raj dyskusji nad sensem Twojego expos. Nie pytaj: I co o tym sdzi
cie? Czy macie jakie uwagi i zastrzeenia? Zapraszam do dyskusji,
bo obrci si to przeciwko Tobie.
Zamiast tego pom podwadnym doprecyzowa to, czego nie rozu
miej, eby nie mieli wtpliwoci, za co na pewno bd przez Ciebie
karani i nagradzani. Moesz zakoczy tak:

Czy co nie jest jasne? Czy pow inienem co doda, aby m oje re
guy byy dla w as zrozumiae?

Nie daj si zbi z tropu, jeli kto z zespou bdzie wygasza zoliwe
komentarze lub zadawa podchwytliwe, pozornie logiczne pytania. Nie
dyskutuj, nie przekonuj, nie obraaj si tylko spokojnie i konkretnie
doprecyzuj swoje reguy oraz nazwij wane interesy, ktre chcesz w ten
sposb chroni.
Wierzymy, e expos to wany element w budowaniu jasnej i bez
piecznej relacji midzy szefem a podwadnym. To rwnie bardzo wany
krok w motywowaniu pracownikw, poniewa jest baz do budowania
konsekwentnego systemu kar i nagrd.

32
 JAK WYGOSI EXPOS?

Pr z y k a d o w e e x p o s szefa

Prosz pastwa. Podczas tego krtkiego spotkania przedstawi

reguy, ktrymi kieruj si jako szef. Chc powiedzie, jakich zacho
wa nie bd tolerowa, a jakie postawy bd szczeglnie docenia.

Pracujemy ju wsplnie kilka lat. Przez ten czas zmienio si tro

ch w naszej firmie, a do zespou doszo kilka nowych osb. Zda
em sobie ostatnio spraw, e nigdy nie powiedziaem wam wprost
o moich szefowskich reguach. Chc okreli, co jest dla mnie wane,
abycie nie byli skazani na domysy i nie podejrzewali mnie o brak
konsekwencji i niesprawiedliwe traktowanie. Wierz, e dziki temu
lepiej ochroni moje wane interesy.

Przedstawi teraz list zachowa, za ktre na pewno bd kara,

bo przynosz skutki negatywne dla mnie.

Nazw take postawy, ktre na pewno bd docenia, gdy s one

korzystne dla mnie, zespou i firmy.

(Przeoony okreli cel spotkania i nazwa swoje intencje, bez dtej ide
ologii i dugiego wstpu)

Szczeglnie surowo bd kara za podawanie nieprawdziwych i nie

kompletnych danych we wszelkich raportach i sprawozdaniach.

Bd wymierza dotkliwe sankcje za niedotrzymanie umwionych

terminw realizacji zada bez wczeniejszego uzgodnienia ze mn
korekty harmonogramu.

Na pewno bd wyciga konsekwencje za obsug klienta poniej

naszego obowizujcego standardu i z pominiciem istniejcych
procedur wsppracy.

Bd wyciga konsekwencje za krytyk podjtych ju i wczeniej

przedyskutowanych decyzji bez propozycji konkretnych rozwiza
zaistniaego problemu.

33
EXPOS SZEFA

Nie bd tolerowa odmowy pomocy koledze.

Nie bd tolerowa obgadywania czonkw zespou za ich plecami.

(Szef przedstawi swoj list minimalnych granic w sposb zwizy i pre

cyzyjny, bez uciekania si do dygresji, zbdnych przykadw i pouczania
podwadnych)

Zapewniam was, e wol nagradza ni kara, bo wierz, e rozwj

i sukces buduje si na pozytywnych wzmocnieniach. W zwizku
z tym zamierzam konsekwentnie docenia kilka najwaniejszych
dla mnie postaw.

Najbardziej bd docenia samodzielno i inicjatyw w wykony

waniu powierzonych zada.

Bd te bardzo docenia postaw odpowiedzialnoci i poszuki

wania realistycznych rozwiza w sytuacjach kryzysowych i kon
fliktowych.

Szczeglnie bd wyrnia za pomoc modszym kolegom w szyb

kim osiganiu biegoci zawodowej.

Bd wyrnia za kreatywno w zdobywaniu nowych klientw.

Bd nagradza za gotowo do inwestowania swojego prywatnego

czasu w rozwj umiejtnoci zawodowych.

(Nadanie rangi postawom najbardziej podanym przez szefa. Pada

zapowied nagradzania, a sia przekazu nie jest rozmyta przez oglniki
i powoywanie si na dobro firmy)

...To ju wszystko z mojej strony. Czy co nie jest jasne? Czy powi
nienem co doprecyzowa?.

34
 JAK WYGOSI EXPOS?

Uw a g i i k o m e n t a r z e d o s z e f o w s k ie g o e x p o s

Uwaaj, aby lista minimalnych granic i zachowa, za ktre bdziesz

kara, nie bya dusza od listy maksymalnych preferencji. Jeeli
zachwiejesz proporcje, to podwadni bd mieli wraenie, e przede
wszystkim bd kontrolowani, cigani i rozliczani, a kary s gw
nym narzdziem motywacji uywanym przez szefa.

Expos to wystpienie monolog, a nie dialog z pracownikami.

W zwizku z tym moesz, a nawet musisz, przygotowa si do niego.

Zachcamy Ci, aby wypowiedzia kilka razy przygotowany wcze

niej tekst treningowo, korzystajc z dyktafonu lub yczliwych
odbiorcw. Posuguj si krtkimi zdaniami, eby ewentualna trema
podczas prawdziwego expos nie zmienia jego sensu.

Nie czytaj wszystkiego z kartki, aby nie traci kontaktu ze sucha

czami i nie osabia siy swojego wystpienia.

Ogranicz expos do kilku najistotniejszych dla Ciebie punktw, bo

nie bdziesz w stanie zapamita wikszej iloci tekstu, a tym
bardziej konsekwentnie zareagowa w przyszoci na zachowania
podwadnych. Pamitaj, e expos szefa to nie jest przypomnienie
regulaminu pracy i zakresu obowizkw. Jest to zbir Twoich naj
waniejszych zasad i wartoci oraz zapowied pozytywnych i nega
tywnych konsekwencji.

Nie wygaszaj expos w sposb popieszny, byle gdzie i byle jak.

Nie cz tego wystpienia z innymi wanymi lub odwitnymi
momentami w yciu firmy, bo wywoasz zakopotanie i zniechce
nie u podwadnych.

Kiedy jeden z restauratorw postanowi wygosi expos przed

rozpoczynajc si wigili dla swoich wszystkich pracownikw
z kilku restauracji. Zacz od mocnego tekstu: Na wstpie zapo
wiadam, e bd surowo kara za zodziejstwo. Atmosfera spotkania
staa si cika i niezrczna, a wigilia skoczya si bardzo szybko.

35
EXPOS SZEFA

Nie przypisuj okrelonych kar i nagrd do konkretnych zachowa

lub postaw. Nie pozwl, aby podwadni wpucili Ci w puapk two
rzenia specyficznego cennika za konkretne wykroczenia lub
zasugi.

Jeden z szefw zapowiedzia w expos, e na pewno zwolni kadego,

kogo przyapie na jakiejkolwiek kradziey. Otar si o bankructwo,
poniewa chcc by konsekwentnym, zwolni za bardzo drobn kradzie
kluczowego pracownika.
Nie wi sobie rk ostatecznymi deklaracjami, bo przecie zdysz
adekwatnie dopasowa rodzaj kary lub nagrody do czowieka, sytuacji
i Twoich aktualnych moliwoci. Podczas expos zawsze moesz pod
kreli wag jakiej postawy, uywajc sformuowania: Bd kara
bardzo surowo... do zwolnienia wcznie.

36
W ROZDZIA 3.

Karanie

Motywuj swoich podwadnych jak dorosy,

a nie jak rodzic
 ogiczn konsekwencj wygoszonego expos jest konieczno
L wymierzania sankcji za przekroczenie granic i nagradzania pod
wadnych za postawy podane przez szefa. W naszym przekonaniu
motywacj buduje konsekwencja przeoonego, a nie wielko kar lub
nagrd.
Do tej pory na warsztatach Psychologia szefa gocilimy kilka tysicy
uczestnikw. Kiedy przygotowywali si oni do expos, prawie zawsze
pojawiay si wtpliwoci: Jak kara i nagradza, skoro nie mamy
odpowiednich narzdzi? Ile razy mona zwraca podwadnemu uwag,
opieprza go albo straszy wyrzuceniem z pracy? W jaki sposb doce
nia ludzi, skoro brakuje pienidzy nawet na biec dziaalno?.
Rozumiemy te obawy i dlatego za kadym razem wsplnie przygo
towujemy dug list moliwych sposobw docenienia pracownika oraz
wykonalnych dla szefa sankcji i dolegliwoci.
Jestemy przekonani, e przeoony musi mie do dyspozycji co
najmniej kilkanacie nieregulaminowych kar i kilka razy wicej r
nych form nagradzania. Bez takich narzdzi nie jest moliwe biece
motywowanie podwadnych.

W Polsce obserwujemy niekorzystn tendencj do zastpowania

codziennej motywacji systemem okresowych ocen lub tabel punktw
ujemnych i dodatnich. Wedug nas s to dwie zupenie rne sprawy.

39
KARANIE

System ocen i punktacja ma suy przekazywaniu informacji oraz

rozwojowi zawodowemu. Natomiast biece karanie i nagradzanie ma
zniechca pracownikw do pewnych zachowa lub wzmacnia postawy
najbardziej podane przez szefa.

W niektrych firmach system punktowy zosta doprowadzony do

absurdu. Wygodni kierownicy zaczli zerowa wpadki i zasugi swo
ich podwadnych, prbujc uciec od codziennego trudu karania i nagra
dzania. Psychologiczny efekt takich dziaa sugestywnie obrazuje jedna
z anegdot o bacach.
Dwch grali wybrao si na dusz przechadzk. Kiedy zaczli si
nudzi, jeden z nich zaproponowa:
Baco, zao si z wami o sto zotych, e nie zjecie tego krowiego
placka.
Zakad nie by zbyt wygodny, ale wygrana kusia. Drugi z bacw
przemg si... i zainkasowa stwk. Poszli dalej. Po jakim czasie prze
grany baca znw si odzywa:
Wiecie co, baco? Odegrabym si. Jak zjem to samo, co wy, to
oddacie mi sto zotych.
Drugi zakad stan i... zwycizca odebra swj banknot. Id dalej,
myl i prbuj wycign wnioski z tego, co im si przytrafio. Wresz
cie jeden nich dzieli si refleksj:
Co mi si zdaje, baco, emy si gwna za darmo najedli.

Nam si te wydaje, e system punktowy zamiast sytemu kar i nagrd

to praca na darmo, a nie motywowanie podwadnych.
Wielu szefw dugo nie reaguje kar na destrukcyjne zachowania
pracownikw. Dzieje si tak z powodu lku lub bezradnoci, a koczy
najczciej wybuchem zoci oraz bardzo surow, nadmiarow i nieade
kwatn do przewinienia sankcj.

40
 KARANIE

W naszym przekonaniu konsekwencje za przekroczenie szefowskiej

granicy powinny by stopniowane, aby motywoway do zmiany szko
dliwych zachowa. Za pierwsze przewinienie kara moe by mao
dotkliwa, nawet symboliczna, eby szef mia do czego siga, kiedy
nastpi recydywa. Na przykad pracownikowi, ktry przekracza usta
lone terminy wykonania swojej pracy, szef moe stopniowa dolegli
woci i sankcje w nastpujcy sposb:

Przy pierwszym wykroczeniu przeoony informuje pracownika

0 swoim niezadowoleniu i zagroonych interesach oraz udziela
ustnego upomnienia.

(Informacja zwrotna i symboliczna kara ostrzeenie)

Przy kolejnym spnieniu dolegliwoci bdzie wicej planw pracy

1 raportw.

(Zwikszona kontrola i dodatkowa praca)

Za dalsz recydyw sankcj bdzie odebranie prestiowego i docho

dowego klienta oraz zlecenie archiwizacji dokumentw w zespole.

(Ograniczenie kompetencji i czarna robota)

Dopiero na koniec warto uywa takich siekier jak odebranie pre

mii, nagana z wpisaniem do akt lub zwolnienie z pracy

(Kary drastyczne, formalne i regulaminowe)

41
 SANKCJE I DOLEGLIWOCI, KTRYCH
I MOESZ UY DO KARANIA PODWADNYCH

Chcemy zaproponowa Ci kilka obszarw, do ktrych moesz si

ga, aby stworzy wasn list wielu moliwych kar. S to:

czarna robota w kadej firmie s prace, ktre musz by zrobione,

a nikt ich nie lubi, na przykad: archiwizacja danych bd raportw,
prace porzdkowe, przygotowywanie zebra i sprztanie po nich,

e zwikszona kontrola dodatkowe raportowanie, szczegowe kon

spekty i plany pracy, sprawozdania z wykonanych zada, meldo
wanie wyj,

ostatni w kolejce do... w kadym zespole istnieje ograniczona

pula podanych dbr, co jest najczciej koci niezgody; sankcj
moe by decyzja szefa, e ukarany pracownik jako ostatni wpisuje
si na plan urlopu, ostatni dostaje nowy sprzt, ostatni pobiera
materiay reklamowe, ostatni ma moliwo wyjazdu na atrakcyjne
szkolenie,

e ograniczenie kompetencji i samodzielnoci odebranie prawa

decyzji na jakim poziomie, odebranie prestiowej pracy lub kluczo
wego klienta, ograniczenie prawa dostpu do pewnych informacji,

43
KARANIE

zmniejszenie limitw i ograniczenie dostpu do podanych

dbr na przykad niszy limit pienidzy na delegacje, hotele,
ryczat samochodowy lub telefoniczny, ograniczenie uywania samo
chodu subowego do celw prywatnych,

zwikszenie dystansu midzy szefem a podwadnym koniecz

no bardziej formalnego umawiania si na spotkania subowe,
powrt do bardziej oficjalnej formy zwracania si do siebie,

dodatkowa praca lub zmiana jej charakteru,

kara dopasowana do rodzaju przewinienia za niszczenie samo

chodu subowego kar bdzie zakaz jego uywania lub jedenie
maym fiatem, za spnienia konieczno przychodzenia wczeniej
do pracy, za naduycie alkoholu, na przykad na imprezie firmowej,
zakaz udziau w podobnych imprezach lub zakaz picia nawet jed
nego piwa.

44
 PUAPKI PODCZAS KARANIA.
I DZIECKO RODZIC DOROSY

Wyobra sobie wkurzonego szefa, ktry dowiedzia si, e jego pod

wadny nie poszed do klienta na umwion wizyt. Szef postanowi
ukara go i tak si do tego zabra:

Szef: Panie Mietku, gdzie pan by wczoraj o godzinie pitnastej?

Podwadny: Szefie, dokadnie nie pamitam, ale chyba u klienta.

S: Tak? By pan u Malinowskiego na Piotrkowskiej?

P: Tego nie jestem pewien, ale na pewno miaem jak rozmow han
dlow w tym czasie.

S: Niech pan nie kamie. Klient zadzwoni do mnie z pretensjami, e

pan go ola. Nie do, e zawali pan wany kontrakt, to jeszcze mnie
pan oszukuje.

P: A, to ju wiem, o co chodzi. Nawali mi samochd i nie mogem

dojecha.

45
KARANIE

S : To dlaczego nie zadzwoni pan do mnie i do klienta? Jest pan nie

powany i nieodpowiedzialny. Czy pan jest dzieckiem? Przecie
powinien pan wiedzie, co zrobi w takiej sytuacji.

P: Szefie, wczoraj bya awaria naszej sieci telefonicznej. Nic nie mogem
zrobi.

S: I co ja w tej sytuacji mam z panem zrobi? Musz pana ukara.

Odbieram panu premi i niech to bdzie nauczka na przyszo.

P: Ale to przecie niesprawiedliwe. Inni robi jeszcze gorsze numery

i uchodzi to im na sucho.

S: To nieadnie, panie Mietku, tak skary na kolegw. Niech pan si

lepiej nad sob zastanowi, bo teraz nieatwo o prac.

I tak dalej, i tak dalej. Moglibymy ten dialog cign jeszcze bardzo
dugo i zajoby to rwnie duo czasu co w rzeczywistoci. By moe
wydaje Ci si, e w tej jednej scence skondensowalimy zbyt wiele nie
racjonalnych zachowa szefa. Zapewniamy Ci, e bylimy wiadkami
wielu znacznie dziwniejszych i komicznych rozmw pod hasem
karanie.

Niewielu szefw lubi kara swoich podwadnych. Dla wikszoci

s to sytuacje wywoujce lk i zo, bo pracownicy usprawiedliwiaj
si jak dzieci. Lk i zo nie s dobrymi doradcami w konfliktach, bo
skaniaj do konfrontacji i dziaania przeciwko wasnym interesom.

Chcesz wiedzie, jakie bdy popeni szef przedstawiony w scence?

Prawie wszystkie moliwe. Oczywicie przy zaoeniu, e w duszej
perspektywie zaleao mu na ksztatowaniu u podwadnego postawy
odpowiedzialnoci i samodzielnoci. Opiszemy to za chwil bardziej
szczegowo, lecz najpierw chcemy wprowadzi kilka uytecznych poj.
Jeeli zaley Ci, podobnie jak nam, aby karanie miao walor edukacyjny
i motywowao podwadnych do wikszej odpowiedzialnoci, to nie moesz
traktowa ich jak dzieci. Nie opaca si wchodzi w rol mamuki czy
tatuka, ktrzy wygaszaj rodzicielskie mowy wychowawcze.

46
 PUAPKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO RODZIC DOROSY

Odniesienia do dziecicej, rodzicielskiej i dojrzaej postawy zaczerp

nlimy z analizy transakcyjnej, ktra wydaje si koncepcj psycholo
giczn bardzo pomocn dla szefa. Zakada ona, e w kadym z nas s
trzy siy: Dziecko Rodzic Dorosy.

D ziecko kieruje si popdami i emocjami. Z jednej strony jest ono

rdem naszej energii yciowej, marze, radoci i twrczoci. Ale jest
take nieodpowiedzialne, nie chce ponosi przykrych konsekwencji
swoich dziaa, a przeywajc lk stosuje gwnie uniki.
W trudnych sytuacjach nasze Dziecko podpowiada nam: Skam.
Zwal win na innych. Znajd jakie usprawiedliwienie. Obiecaj
popraw.

R od zic to wewntrzny gos, ktry mwi: Musisz, powiniene, nie

wolno ci, uwaaj na...
To zbir nakazw i zakazw, ktre zostay nam przekazane w dzie
cistwie przez rodzicw lub inne autorytety. Jest w nim wiele zasad
i norm, ktre s niezbdne do ycia w spoeczestwie i pozwalaj nam
by porzdnymi ludmi.
Jednak Rodzic zawiera w sobie rwnie element destrukcyjny. To
wewntrzny cenzor, ktry sprawia wiele blu i utrudnia relacje z ludmi:

Negatywnymi ocenami wpdza nas w poczucie winy: Znowu nie

dae rady. Inni s lepsi od ciebie. Nie jeste w porzdku.

Straszy nas i poucza, blokujc kontakty z ludmi, ktre s potrzebne:

Nie ufaj im, bo ci wykorzystaj. Nie okazuj saboci i nie pro
o pomoc, bo bd ci lekceway.

Skania nas do oceniania i krytykowania innych, do dawania im

dobrych rad i wpdzania w poczucie winy.

47
KARANIE

D orosy to ta cz w nas, ktra podejmuje decyzje i bierze odpo

wiedzialno za ich konsekwencje. Nie szuka winnych, nie usprawie
dliwia si obiektywnymi trudnociami. Ale take nie ocenia ludzi, nie
poucza ich, lecz co najwyej wyciga wobec nich negatywne lub pozy
tywne konsekwencje. Dorosy prbuje znale dojrzae wyjcie z nieunik
nionego konfliktu midzy Dzieckiem a Rodzicem, midzy chc a nie
powinienem.

Nawet na kilku stronach nie jestemy w stanie przedstawi wielu

ciekawych odkry i pomysw analizy transakcyjnej, ktre mog by
uyteczne w yciu osobistym i zawodowym. Jeli chcesz je pozna, pole
camy bardzo dobr ksik Thomasa A. Harrisa W zgodzie z sob i z tob.

Bdziemy podsuwa pomysy, jak ksztatowa z podwadnymi rela

cj Dorosy Dorosy w rnych trudnych sytuacjach szefowskich, na
przykad podczas karania. Jestemy absolutnie przekonani, e tylko
dorose i dojrzae traktowanie wsppracownikw moe ksztatowa
w nich postaw odpowiedzialnoci i samodzielnoci.

Karanie jest trudne, gdy budzi w szefach silne emocje. Jedni pod
wpywem zoci, rozgoryczenia i poczucia zagroonego autorytetu
wchodz w rol surowego i krytycznego Rodzica. Inni, bojc si utraty
sympatii u podwadnych, zachowuj si bojaliwie i nadmiernie tole
rancyjnie. Ale i jedni, i drudzy pouczaj, daj dobre rady i wpdzaj
w poczucie winy.
Natomiast podwadni, ktrzy boj si karania, nie maj zazwyczaj
siy, by zachowa si dojrzale. Wchodz w rol Dziecka, szukaj uspra
wiedliwie, czym jeszcze bardziej denerwuj szefa.

48
 PUAPKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO RODZIC DOROSY

W przytoczonej wczeniej scence karania przeoony wszed chtnie

w rol Rodzica i robi wiele destrukcyjnych posuni:

Zadawa podchwytliwe pytania, prowokujce podwadnego do kam

stwa i stawiajce go w roli niesfornego uczniaka.

Wygasza uoglnione, ranice oceny i poucza dorosego czowieka

jak dziecko, mwic: Pan jest niepowany i nieodpowiedzialny.
Czy pan jest dzieckiem? Niech pan si lepiej nad sob zastanowi.

Straszy podwadnego od razu utrat pracy, mimo e byo to pierw

sze i nie najwiksze przewinienie. Robi to nie wprost, w sposb
aluzyjny.

Modelowa postaw nieodpowiedzialnoci, mwic: Musz pana

ukara. A przecie szef niczego nie musi, bo jest to jego suwerenna
decyzja. Tylko on decyduje o karze.

Wda si w sown przepychank, prbujc przekona podwadnego

do swoich racji. Traci swj czas, podtrzymywa bezproduktywn
dyskusj i podkrca emocje.

My te wpadalimy w podobne puapki. Dlatego stworzylimy dla

siebie algorytm karania, ktry gwarantuje nam utrzymanie postawy
Dorosego, a podwadnemu nie pozwala wchodzi w rol Dziecka.

49
 ALGORYTM KARANIA

1. Zapowied celu spotkania, nazwanie intencji i uczu.

2. Poinform owanie podwadnego, za co konkretnie
bdzie ukarany. Co zrobi?
3. Przypom nienie reguy szefow skiej, ktr zam a.
Ja k granic z expos naruszy?
4. Nazwanie zagroonych interesw szefa i poniesionych
kosztw. Na co narazi szefa?
5. W ym ierzenie san kcji. W yznaczenie kary.
6. Dopuszczenie podwadnego do gosu jeden jedyny raz.
7. Propozycja pomocy na przyszo w ujaw nionych
kopotach. Zaproszenie na oddzielne spotkanie.
8. Zapowied bardziej surowej kary w przypadku
recydywy.
9. P olecenie naprawy bdu, o ile jest to moliwe.
10. Wyrane zakoczenie rozmowy.

51
KARANIE

Zobacz, jak mogoby wyglda karanie pana Mietka przy uyciu

naszego algorytmu.

Szef: Panie Mietku. To nie jest dla mnie przyjemna ani atwa roz
mowa. Wezwaem pana tutaj, eby pana ukara.
Wczoraj by pan umwiony z wanym klientem na godzin
pitnast i bez uprzedzenia nie stawi si pan na to spotkanie.
Narazi mnie pan na wysuchiwanie pretensji klienta, wiecenie
za pana oczami, konieczno dania satysfakcji i powane zagro
enie potencjalnego kontraktu.
W swoim expos zapowiadaem, e nie bd tolerowa niedo
trzymywania umwionych terminw.
W zwizku z tym postanowiem pana ukara. Przez miesic
nie bdzie pan korzysta z samochodu subowego podczas
weekendw.
Czy chce pan co powiedzie?

Podwadny: Ale, panie dyrektorze, to niesprawiedliwe. Staram si

jak najlepiej, ale przy tym nawale pracy nie zawsze si wyra
biam. Moe by mi pan darowa tym razem?

S: Prosz pana. Ja swojej decyzji nie zmieni. Samochd ma pan

zostawia na weekendy.
Ale jeli ma pan kopoty w pogodzeniu rnych obowizkw
i uwaa pan, e mog jako pomc zapraszam na oddzieln roz
mow. Mnie te zaley, aby nie popenia pan podobnych bdw.
Jednoczenie uprzedzam, e jeli jeszcze raz nie dotrzyma pan
umwionego terminu wizyty u klienta, kara bdzie bardziej
dotkliwa.
A na koniec zobowizuj pana, eby jeszcze dzisiaj przeprosi
pan naszego klienta.
Dzikuj panu. Do widzenia. To jest koniec naszej rozmowy.

52
 ALGORYTM KARANIA

Zapraszamy teraz, aby razem z nami przeledzi kolejne skadowe

tego algorytmu. Dlaczego zastosowalimy tak logik i takie elementy?

Ce l s p o t k a n ia i l u d z k a t w a r z s z e f a

Im szybciej powiesz kluczow kwesti: Wezwaem pana, aby pana

ukara, tym lepiej dla Ciebie i osoby karanej. Ty jeste ju po drugiej
stronie najtrudniejsze masz za sob. Podwadny nie musi domyla
si, o co chodzi w tej rozmowie. A to zazwyczaj niepewno jest rdem
niepokoju, ktry prowokuje do niedojrzaych zachowa.
Karanie nie jest sytuacj przyjemn dla adnej ze stron, wic
moesz zacz spotkanie od sw: Jestem zy i rozczarowany. To nie
bdzie przyjemna rozmowa ani dla pana, ani dla mnie.

Co p o d w a d n y z r o b i ?

Nie mona nikogo kara, nie mwic konkretnie, za co. Postaraj si

jednak, aby ten konkret nie by ozdabiany adnymi ocenami, bo one
naruszaj godno podwadnego. Nie dodawaj wic: Zachowa si pan
nieodpowiedzialnie. To, co pan zrobi, jest przykadem skrajnej gupoty.
Nie organizuj te policyjnych przesucha i nie zadawaj tak zwa
nych podchwytliwych pyta. Nie baw si w zakup kontrolowany.

Wielu rodzicw stosuje t zagrywk, kiedy dowiaduje si, e dziecko

byo na wagarach. Zamiast powiedzie: Wiem, e poszede na wagary,
i ukarz ci za to, zadaj szereg inteligentnych pyta: Co dzisiaj
byo w szkole? Jaki temat przerabialicie na polskim?. Dzieciaki wij
si i zaczynaj brn w coraz gupsze i naiwne kamstwa. A potem od
oburzonych rodzicw dostaj kar i za to, e nie byy w szkole, i za to,
e kamay. A kto je do tego oszustwa sprowokowa?

53
KARANIE

Lepiej, aby na tym etapie rozmowy powiedzia podwadnemu

konkretnie:
Nie dostarczy pan ostatniego raportu w ustalonym terminie. Poda
pan nieprawdziwe dane w sprawozdaniu z poprzedniego miesica.

I nie dodawaj nic wicej.

Na j a k i e k o s z t y i k o n s e k w e n c je
PRACOWNIK NARAZI SZEFA?

Uwiadomienie podwadnemu, jakie koszty poniose w zwizku

z popenionym przez niego wykroczeniem, to bardzo istotny element
karania. Przypominasz mu, e nie karzesz go za to, i zama jaki prze
pis czy norm, a Ty jako subowy formalista przeprowadzasz egzekucj.
Karzesz go za to, e narazi Ci na stres, kopoty i wymierne straty.
Podwadnym wygodniej myle o Tobie nie jak o czowieku, ale
jak o trybiku w machinie firmowej. Dziki temu mog atwiej bagate
lizowa konsekwencje swoich czynw. Czym bowiem jest nieyciowy
punkt w regulaminie lub tak zwane dobro firmy? Natomiast niea
two pomyle sobie: C mnie obchodz kopoty i stresy mojego szefa.
Podwadni przeczuwaj, e gdyby przyjli tak postaw, szef mgby
im odpaci piknym za nadobne.
Dlatego przed rozmow z pracownikiem uwiadom sobie negatywne
dla Ciebie konsekwencje jego czynu, aby mg mu na przykad powie
dzie: Tym, co zrobie, narazie mnie na dodatkow prac, stres
i trudne rozmowy z moimi przeoonymi.

54
 ALGORYTM KARANIA

Jak g r a n ic z e x p o s n a r u s z y p o d w a d n y ?

Wielu pracownikw, mylc yczeniowo, chtnie zapomina o regu

ach wprowadzonych w expos przez szefa. Kiedy przeoony zabiera
si do karania, wygodniej im myle: Uwzi si na mnie. Znw mu
co strzelio do gowy. O co mu naprawd chodzi?.
Dlatego podczas karania przypominaj podwadnemu regu lub swoj
minimaln granic, o ktrej mwie wczeniej w expos, na przykad:
Zapowiadaem, e nie bd tolerowa krytykowania i narzekania bez
podawania pomysw rozwiza trudnej sytuacji. Zapowiadaem
w expos, e bd wymierza surowe sankcje za niedotrzymanie dekla
rowanego terminu wobec klienta.
Przypominajc sobie i podwadnemu ustalon ju regu, bdzie Ci
atwiej by konsekwentnym, a podwadnemu bdzie trudniej zacho
wywa si nieodpowiedzialnie.

W y z n a c z e n ie k a r y l u b in n e j d o l e g l iw o c i

Wielu szefw ma kopot z odpowiedzialnym wyznaczeniem kary.

Uywaj sformuowa: Jestem zmuszony pana ukara. W zwizku
z tym, niestety, bdzie pan musia ponie konsekwencje. Taka postawa
zachca podwadnych do usprawiedliwiania si. Podejmuj te wtedy
prby nakonienia szefa do zmiany decyzji. I dobrze kombinuj. Skoro
mwisz musz, to znaczy, e nie chciaby ich kara, ale zmuszaj
Ci do tego jakie zewntrzne okolicznoci. Prbuj wic pomc Ci
obej te przeszkody.
Naszym zdaniem szef niczego nie musi. Jeli uzna to za korzystne,
moe trzyma nieroba tak dugo, jak zechce, i jeszcze paci mu pensj.
Wymierzajc sankcj, uywaj sformuowa: Podjem decyzj, e
pana ukarz. Postanowiem wycign nastpujce konsekwencje....
Tak mwi i dziaa Dorosy.

55
KARANIE

Pamitaj te, e kara nie moe by bezterminowa, bo wtedy wpywa

demotywujco na pracownika. Nie mw: Zabieram ci samochd
subowy a do odwoania. Bdziesz dotd archiwizowa dokumenty
w naszym dziale, a nauczysz si porzdku. Kada kara, sankcja czy
dolegliwo musi mie swj pocztek i koniec. Warto powiedzie:

Za kar przyjdzie pan do pracy w dwie najblisze soboty.

Do p u k a r a n eg o d o g o s u t y l k o je d e n raz

Karanie powinno trwa krtko, bo jest trudne dla obu stron. Dla
tego do momentu zakomunikowania sankcji nie daj sobie przerwa,
a sam unikaj dygresji i opisw sytuacji. Dziki temu nie narazisz si
na irytujce dyskusje i niekoczce si przekonywanie, kto ma racj.
Jeszcze raz przypominamy. Karzesz podwadnego nie dlatego, e
masz racj lub niezbite dowody, ale dlatego, e poniose konkretne,
negatywne konsekwencje jego dziaa.
Jest jednak wany powd, aby pozwoli podwadnemu, w odpo
wiednim dla szefa momencie, odnie si do zaistniaej sytuacji. Warto,
eby Twj pracownik nie poczu si jak przedmiotowo potraktowany
gwniarz. Nawet skazany w sdzie ma prawo do ostatniego sowa. A przy
okazji moesz si zorientowa, czy podwadny w trudnych sytuacjach
przyjmuje postaw Dziecka czy Dorosego. Jeeli pracownik zwala odpo
wiedzialno na obiektywne trudnoci, oskara innych i firm, to dal
sza relacja z nim wymaga Twojej wzmoonej czujnoci. Istnieje due
ryzyko, e bdzie popenia podobne bdy, a Ciebie czeka duga droga
uczenia go odpowiedzialnoci za wasne dziaania.

Bywa te, cho duo rzadziej, e karany pracownik mwi: Przepra

szam, szefie. Rzeczywicie daem plam i jestem gotw ponie kon
sekwencje. Warto doceni tak postaw.

56
 ALGORYTM KARANIA

A niezalenie od tego, co si stao, wiesz, e masz do czynienia z osob

odpowiedzialn, ktrej moesz zaufa. Bdzie ona Twoim sojusznikiem
w realizacji krokw naprawczych i rozwizywaniu trudnych problemw.

Pr o p o z y c ja po m o cy, a by podw adn y

w p r z y s z o c i n ie p o p e n i a p o d o b n y c h b d w

Na bdy i wykroczenia podwadnych szef czsto reaguje zoci

lub rozaleniem, ale jednoczenie jest gotowy wyrcza ich i samemu
ponosi negatywne konsekwencje ich dziaa. Taki przeoony myli:
Ja to zrobi lepiej i szybciej. Jeli sam to zaatwi, to nie bd mia
kopotliwej sprawy na gowie. Tak postaw nazywamy: dobry wujek,
mamuka, ratownik.
S te szefowie, ktrzy, przyapujc podwadnego na bdzie, przyj
muj postaw bezwzgldnych egzekutorw. Mwi wtedy: Nie obcho
dz mnie pana kopoty i trudnoci. Jest pan dorosy i musi sobie radzi
sam. Ja bd pana tylko rozlicza.

Obie te postawy s szkodliwe. Szef powinien motywowa pracow

nikw do rozwoju. Wedug nas jednym z Twoich najwaniejszych zada
jest pomaganie podwadnym. Nie oznacza to, e ich wyrczasz, ale te
nie ograniczasz si tylko do rozliczania. Twoim prawem i obowizkiem
jest uczenie karanych pracownikw nowych umiejtnoci, dziki kt
rym nie bd ponownie popenia podobnych bdw. Stworzenie mo
liwoci edukacji ley rwnie w Twoim interesie, poniewa za kolejne
bdy pracownikw zawsze Ty pacisz swoj cen.
Dlatego po ukaraniu pracownika i wysuchaniu jego reakcji opaca
si zaproponowa: Zaley mi na tym, aby podobne sytuacje nie powta
rzay si. Jeeli wic mog by pomocny, zapraszam na oddzielne spo
tkanie. Czy jest pan tym zainteresowany?.
Jednak nie naciskaj zbytnio w tym wzgldzie, bo nikomu nie pomo
esz na si, jeli sam nie bdzie odpowiednio zmotywowany.

57
KARANIE

Za p o w ie d b a r d z ie j s u r o w e j s a n k c ji
W SYTUACJI RECYDYWY

Kara bdzie zachcaa podwadnego do realnych zmian zachowania

i zniechcaa go do kolejnych wykrocze, jeeli bdzie nieuchronna
i coraz bardziej dolegliwa. Wielu pracownikw woli ponosi konse
kwencje swoich czynw na pewnym poziomie, ni podj trud zmiany.
Dopiero wiadomo, e sankcje bd narastay, dziaa na nich mobi
lizujco. Dlatego warto zapowiedzie wyranie: Na koniec uprzedzam
pana. Jeli jeszcze raz poda pan nieprawdziwe dane w swoim raporcie,
wycign powaniejsze konsekwencje.

ZALECENIE n a p r a w y bdu

Nie zawsze mona naprawi bd, za ktry podwadny zosta uka

rany. Jeeli jednak istnieje taka moliwo, warto zleci to podwad
nemu i nie traktowa tego jako dodatkowej kary. Kiedy szef wyrcza
podwadnego lub zleca napraw bdu bardziej kompetentnemu pra
cownikowi, to podwadni mog sobie pomyle: Co prawda ponio
sem konsekwencje, ale udao mi si unikn dodatkowej pracy i nie
musiaem przeprasza klienta. Moe w przyszoci szef nie bdzie mi
zleca podobnych zada?.
Dlatego, jeli jest choby najmniejsza szansa naprawy bdu przez
sprawc wykroczenia, zadaj, aby to zrobi: Niezalenie od wyzna
czonej kary, ma pan poprawi dane w raporcie do koca tygodnia.

58
 ALGORYTM KARANIA

Wy r a n e z a k o c z e n ie s p o t k a n ia

Jak wspominalimy, karanie powinno trwa najkrcej, jak to moliwe.

Podwadny, mimo przykroci i niewygody, prawie nigdy nie bdzie zmie
rza do koca rozmowy. udzi si, e jeszcze co zmieni, e wpynie na
zmian opinii i decyzji szefa. Dlatego to Ty musisz wyranie i stanowczo
zakoczy: Nie mam nic wicej do powiedzenia. Decyzj utrzy
muj w mocy. Uwaam nasze spotkanie za zakoczone. Dzikuj. Do
widzenia.

59
 NASZE UWAGI DO KARANIA

Koczc kwesti karania i prowadzenia tej trudnej rozmowy z pod

wadnym, chcemy si jeszcze odnie do kilku wanych spraw. Prosz
nam wybaczy, jeli nasze sowa zabrzmi jak dobre rady. I tak sam
najlepiej bdziesz wiedzia, czy warto z nich skorzysta.
Jeszcze raz chcemy podkreli, e karanie powinno by moliwie
krtkie. Jest ono form decyzji szefa, bez miejsca na dyskusj. Ma mie
wyrany koniec. Jeli masz wtpliwoci i pytania lub chcesz zrozu
mie okolicznoci i powody przewinienia podwadnego, to zbieraj te
informacje przed podjciem decyzji, a nie w trakcie karania.

Nie karz podwadnego, kiedy jeste silnie wzburzony. Poczekaj,

a Twoje emocje opadn, bo inaczej bdziesz aowa sw, ktre wypo
wiesz. Jeli w gniewie wymierzysz kar zbyt surow i nieadekwatn do
przewinienia, to speni ona funkcj demotywujc.

Unikaj mw wychowawczych. Nie przynosz one adnego efektu.

Ludzie mog zmienia swoje zachowania, gdy ponosz ich konsekwen
cje, ale nie zmieniaj si od gadania. Gdyby mowy wychowawcze mogy
skutecznie dziaa, to w szkole wszyscy uczylibymy si dobrze, grzecz
nie zachowywali, ciko pracowali i byli praworzdni.

61
KARANIE

Przypomnij sobie, czy jakiekolwiek przemwienie zmienio zasad

niczo Twoje postpowanie. Czy nawet najbardziej dramatyczn gadk
rodzicielsk udao Ci si spowodowa, eby Twoje dziecko zaczo robi
co, na co nie ma ochoty? Czy choby udao Ci si sprawi w ten spo
sb, eby systematycznie wyrzucao mieci?

Nikt nie da nam prawa do pouczania i oceniania dorosych

ludzi. Masz natomiast prawo, jako szef, konfrontowa pod
wadnych z odpowiedzialnoci, wycigajc konsekwencje za
przekroczenie zapowiedzianych granic i naraenie na szwank
Twoich interesw.

Mwic inaczej, masz prawo wymierza sankcje, kara pracowni

kw bez koniecznoci ustalania tak zwanej obiektywnej prawdy lub
uwzgldnienia obiektywnych trudnoci.

Nie wpdzaj podwadnych w poczucie winy. Z dwudziestoletniej

praktyki psychologicznej wiemy, e jest to jedno z najbardziej destruk
cyjnych uczu w kontaktach midzy ludmi. Pracownik wpdzany
w poczucie winy bdzie przeywa lk i zo, ktrych nie potrafi wyra
zi. Bdzie coraz bardziej zamknity w kontakcie z Tob. Ronie wtedy
ryzyko, e nie bdzie zachowywa si lojalnie wobec Ciebie oraz nie
bdzie informowa o wanych i trudnych sprawach.

Pamitaj, eby kara w cztery oczy i nie nagania sprawy.

Czowiek karany publicznie czuje si jak besztany i poniany uczniak.
Z przeraeniem dowiadujemy si o szefach, ktrzy potrafi podwad
nemu robi dugi, nawet kilkugodzinny ochrzan przy innych pracow
nikach. Na marginesie, zawsze nas intryguje, o co mona mie preten
sje do czowieka przez tak dugi czas.

Kara musi koczy spraw. Dalej s czyste wody. Podwadny

ponis konsekwencje swojego niewaciwego dziaania i nie
powiniene si nad nim znca. Nie powracaj do przykrego
tematu i nie demonstruj zbyt dugo swojego niezadowolenia.

62
 NASZE UWAGI DO KARANIA

Bardzo lubimy dowcip o Jasiu i jego rodzicach i czsto przytaczamy

go na szkoleniach. Obrazuje on istot sensownego karania.
Jest koniec roku szkolnego, dzie rozdania wiadectw. Ze szkoy
wraca do domu umiechnity i radosny Ja z cenzurk w doni. Wywija
woreczkiem i mwi do siebie: No, jeszcze tylko wpier*** i wakacje!.

Dla nas jest to opowie o mdrych i dojrzaych rodzicach Jasia.

Za przewinienie kara, nawet surowa. To jeszcze nikomu nie zaszko
dzio. Ale na pewno nie zncali si nad nim, nie wpdzali w poczucie
winy i nie odbierali mu radoci z odpoczynku. Inaczej Ja nie potra
fiby zachowa pogody ducha w trudnej sytuacji.

63
W ROZDZIA 4.

Nagradzanie

Doceniaj swoich podwadnych

i /
jak najczciej
 naszym przekonaniu szef potrzebuje znacznie wikszej puli
W nagrd ni kar.
Po pierwsze, pozytywne wzmocnienie i docenianie lepiej motywuje
ludzi do dobrej pracy, zwiksza ich lojalno i identyfikacj z firm
oraz daje pracownikowi poczucie satysfakcji.
Po drugie, pracownicy w Polsce maj wraenie, e s gwnie karani
i rozliczani. Dzieje si tak, poniewa kary pamita si duej, s one
czsto dotkliwe i bolesne. Poza tym nikt nie chce mie poczucia, e
wikszo rzeczy robi le i e jego praca czy postawa nie zasuguj na
uznanie. Aby zachowana bya rwnowaga i pracownicy mieli poczucie
sprawiedliwej oceny, szef powinien czciej nagradza ni kara.

67
 NAGRODY, CZYLI RNE SPOSOBY
I DOCENIANIA I WYRNIANIA
PRACOWNIKW

Naturalnym obszarem poszukiwania rnych form nagradzania

i doceniania podwadnych jest przeciwiestwo opisanej powyej puli
kar i dolegliwoci. Bdzie to na przykad zwikszanie zakresu kompe
tencji i samodzielnoci, pierwszestwo dostpu do rnych dbr, przy
dzielenie prestiowych prac i klientw, zwikszenie limitw, wyrcze
nie w czarnej robocie.
Chcemy jednak zwrci Twoj uwag na jeszcze inne, ale szczegl
nie wane i skuteczne sposoby nagradzania.

68
 SPOSOBY DOCENIANIA I WYRNIANIA PRACOWNIKW

Na g r o d y -s y m b o l e . Pr z y n a l e n o d o e l it y

Prowadzc szkolenia dla pewnej firmy, zauwaylimy, e tylko cz

pracownikw nosi w klapie znaczek firmowy. Kiedy zapytalimy jed
nego z nich, dlaczego nie nosz ich wszyscy, z dum odpowiedzia, e
tylko najlepsi maj ten przywilej. Przyzna take, e ten symbol przyna
lenoci do elity od pewnego czasu bardzo go motywuje do lepszej pracy
i pogbia zwizek z firm. Zrozumielimy, e szefom tej organizacji udao
si skutecznie doceni najbardziej zaangaowanych podwadnych, i to
praktycznie bez nakadw finansowych.

Inny znany nam szef, kiedy chcia nagrodzi bardzo dyspozycyjn

i oddan firmie pracownic, na zebraniu zespou powiedzia do niej tak:
Pani Zosiu. W nagrod za zaangaowanie dostaje pani szczeglny przy
wilej. Jako jedyna osoba z naszej zaogi moe pani przychodzi do pracy,
kiedy chce, i wychodzi, kiedy uzna to za stosowne. Bardzo doceniam
pani postaw i jeszcze raz bardzo dzikuj.
Jak si domylasz, szef niczym nie ryzykowa, bo pani Zosia nadal
pracowaa po godzinach, a wyrnienie byo ogromne, gdy wizao
si z nadaniem jej szczeglnego przywileju i byo wyrazem wyjtkowego
zaufania ze strony przeoonego.
Zachcamy Ci do poszukiwa innych form nagrd-symboli lub
przywilejw mog to by na przykad puchary, dobre miejsce na
parkingu, wywiad w gazetce zakadowej. Wiemy, e cz tych pomysw
moe kojarzy si z epok socjalizmu i przodownictwem pracy, ale efekty
warte s wysikw. Nakady finansowe s tu niewielkie, a ludzie czuj si
bardzo wyrnieni i dopieszczeni, kiedy s czonkami jakiej elity.

69
NAGRADZANIE

Do c e n ia n ie b l i s k i c h o s b d o b r e g o p r a c o w n ik a

Twoi podwadni spdzaj w pracy tylko cz swojego ycia. Im

bardziej angauj si w sprawy firmy, tym czciej zaniedbuj swoje
domy. W Twoim interesie ley, eby z rodzin dobrych i zaangaowa
nych pracownikw uczyni swoich sojusznikw, a nie wrogw. Nie
opaca si, eby myleli o Tobie, e jeste bezdusznym kapitalist
i krwiopijc, ktry zabiera im ojcw lub matki.

Nasz znajomy szef mia wietnego, bardzo pracowitego i uczciwego

magazyniera. Kiedy zauway, e pan Zenek jest od pewnego czasu roz
draniony i smutny, zapyta go, o co chodzi. W odpowiedzi usysza
gorzkie wyznanie: Panie dyrektorze, stara cigle suszy mi eb, e si
oeniem z robot, a nie z ni. Ma do mnie pretensje, e za duo czasu
spdzam w pracy i nigdzie z ni nie mog wyjecha.
Szef wzi kartk papieru i napisa list do ony magazyniera. By
on mniej wicej takiej treci:

Szanowna Pani. Wiem, e Pani m ostatnio spdza w pracy wicej

czasu ni zazwyczaj. Domylam si, e nie jest to dla Pani atwa
i przyjemna sytuacja. Bardzo dzikuj za dotychczasow cierpliwo
i prosz o wyrozumiao w momentach spitrzenia obowizkw
zawodowych ma. Wiem, e take dziki Pani wysikom mam
wietnego pracownika, jakim jest Pan Zenon. Bardzo doceniam Pani
wkad i prosz o dalsz wyrozumiao. W dowd uznania propo
nuj Pani weekendowy wyjazd z mem do naszego zakadowego
orodka, oczywicie na koszt firmy.

Nastpnego dnia pan Zenek, umiechnity od ucha do ucha, zapyta:

Panie dyrektorze, co pan napisa mojej onie? Dzisiaj rano mwi do
mnie: Tylko si nie spnij do roboty, bo nie chc, eby szef zm ieni zdanie
o tobie.

70
 SPOSOBY DOCENIANIA I WYRNIANIA PRACOWNIKW

Rodziny wyrniajcych si podwadnych warto zaprasza na

wsplne spotkania (poza firm i w firmie, z prezesem lub innym
przeoonym wyszej rangi), dawa im dostp do socjalnego zaplecza,
na przykad basenu, kortw, koncertw lub teatru. Mona te na rne
sposoby honorowa wane uroczystoci rodzinne, takie jak lub dziecka,
rocznice lub wane egzaminy.

Pamitaj, e podwadni czsto zasaniaj si Tob w swoich pry

watnych sprawach. Czasami, idc na piwo z kumplami, mwi w domu,
e szef dooy im roboty i kaza zosta w pracy po godzinach. Organi
zujc osobiste spotkania z rodzinami pracownikw, nie tylko pokazujesz,
e jeste normalnym czowiekiem, ale rwnie w wikszym stopniu
neutralizujesz negatywne i stereotypowe projekcje na Twj temat (na
przykad: wstrtny, bezwzgldny, kapitalistyczny wyzyskiwacz).

Kiedy zjednasz sobie rodzin podwadnego, zyskasz dodatkowego

sojusznika w procesie motywacji. Dowiadczamy tego od wielu lat;
jeeli uda nam si pozna wspmaonkw naszych pracownikw i po
ludzku z nimi porozmawia, pyn z tego wymierne korzyci. Rodziny
okazuj wtedy znacznie wicej tolerancji i wyrozumiaoci podczas
niespodziewanych wyjazdw lub dodatkowych prac. Nie zatruwaj te
naszych podwadnych marudzeniem, narzekaniem i roszczeniami.
Dlatego te staramy si systematycznie organizowa kameralne spo
tkania z udziaem rodzin naszych pracownikw. Wielkie, kilkuset
osobowe spdy firmowe nie daj takich efektw.

71
NAGRADZANIE

Na g r o d y d o pa so w a n e d o p o t r z e b
i z a in t e r e s o w a p r a c o w n ik a

Jest to nasza ulubiona forma nagradzania i, naszym zdaniem, naj

silniej dziaajca. To nie sztuka da komu nawet bardzo drogi prezent,
ktrego jedyn wartoci jest jego cena. Sztuk jest sprawienie pod
wadnemu radoci, dajc tak nagrod, ktra zaspakaja jego potrzeb,
a wkad szefa nie ogranicza si tylko do pienidzy.
Pewnego razu bylimy wiadkami wzruszajcego wydarzenia.
W naszej obecnoci dyrektor generalny wrczy szefowi dziau han
dlowego bilety na koncert Carlosa Santany jako nagrod za szczeglne
osignicia. Doceniony w ten sposb podwadny mia zy w oczach.
Oczywiste dla nas byo, e nie poruszya go warto materialna tej
nagrody. Tym, co wywaro na nim najsilniejsze wraenie, by fakt, e
przeoony zada sobie trud odkrycia jego pasji, jak bya muzyka z cza
sw festiwalu Woodstock, i powici swj czas, eby zdoby trudno
osigalne bilety.

Drobny prezent, ale uwzgldniajcy potrzeby lub pasje podwad

nego, jest wielk nagrod i ma du warto motywujc. Najczciej nie
da si tego osign adn kwot pienidzy. Wielk zalet tego sposobu
doceniania jest rwnie to, e szef zostaje zmuszony do aktywnego
poznawania swoich podwadnych i interesowania si ich potrzebami.

72
 SPOSOBY DOCENIANIA I WYRNIANIA PRACOWNIKW

Szefie, jeli czujesz, e masz za mao narzdzi do nagradzania, to

za kademu pracownikowi co, co my nazywamy bia teczk. Gro
mad w niej informacje o jego potrzebach, trudnociach, pasjach, zain
teresowaniach i ambicjach. Zachcaj te innych pracownikw, aby
pomagali swoim kolegom, informujc Ci o ich potrzebach, marze
niach, hobby i aktualnych zainteresowaniach. Ten rodzaj donosiciel-
stwa moe sta si fajn, radosn zabaw w organizacji, a Ty zdobdziesz
ogromn wiedz o podwadnych. Powstanie wtedy ogromna pula wspa
niaych nagrd. Nie trzeba wyda wiele pienidzy, eby:

kupi wdkarzowi dobry wobler,

pomc choremu pracownikowi dosta si szybko do dobrego spe

cjalisty, do ktrego czeka si w kolejce kilka miesicy,

zaatwi pasjonatowi prdkoci i automobilizmu przejadk rajdo

wym samochodem z profesjonalnym kierowc.

73
NAGRADZANIE

Ni e b j s i m w i :
Dz i k u j . Do c e n ia m . J e s t e m w d z i c z n y

Wielu szefw, nie majc absolutnie adnych moliwoci materialnego

nagrodzenia pracownika, niechtnie uywa tych prostych, ludzkich sw.
Obawiaj si oni reakcji w rodzaju:

Za dzikuj nic si nie kupuje.

Tym szefom chcemy opowiedzie anegdot. W pewnej firmie, zarz

dzanej przez Koreaczykw, co tydzie do najlepszej brygady przychodzi
azjatycki szef i w ramach nagrody ciska wszystkim rk. Polacy jak to
Polacy miali si i po ktach zgryliwie komentowali: Po co nam ta
ta apa? Daliby lepiej jak premi, a nie ucisk doni prezesa.
Sytuacja ulega zmianie, kiedy zazwyczaj nagradzana brygada daa
plam, a szef poszed do innego zespou, aby komu innemu ucisn
rk. Koledzy z brygady znaleli winnego tej obsuwy i spucili mu
ostry omot, mimo e stracili tylko ucisk doni prezesa.
Jeeli nie bdziesz mwi do podwadnych, ktrzy na to zasuguj,
tych prostych sw: Dzikuj i doceniam, to moesz znale si
w sytuacji dyrektora jednego z oddziaw duego banku, ktrego zaczli
opuszcza najlepsi ludzie, mimo niezych zarobkw. Na naszych zaj
ciach, w trakcie trenowania algorytmu nagradzania, nagle osupia,
a potem wyzna: Boe. Ja przez trzy ostatnie lata nie powiedziaem
adnemu pracownikowi dobrego sowa. Jako si nie skadao.

74
 KOPOTY SZEFA PODCZAS NAGRADZANIA

Omawiajc kwesti nagradzania, chcemy podzieli si z Tob pew

nym kopotem. Jak ju wspomnielimy, nagradzanie jest, wedug nas,
o wiele waniejszym sposobem motywowania podwadnych ni kara
nie. Jednoczenie zdajemy sobie spraw, e ten rozdzia zajmie znacz
nie mniej miejsca ni cz ksiki powicona karaniu. Dzieje si tak
dlatego, e karanie zawiera znacznie wicej puapek i niebezpieczestw
zaburzenia relacji szef podwadny ni nagradzanie.
Wymierzanie sankcji to sytuacja znacznie trudniejsza psychologicz
nie ni docenianie pracownika i dawanie mu satysfakcji.

Jednak, inaczej ni w tej ksice, nagradzanie i docenianie powinno

zajmowa w yciu kadego szefa znacznie wicej czasu i uwagi ni kara
nie. Sankcje maj zniechca podwadnych do pewnych zachowa, ale
niewiele buduj. Natomiast pozytywne wzmocnienia pozwalaj pra
cownikom uczy si, rozwija i doskonali swoje umiejtnoci. Doce
nianie buduje lojalno w stosunku do szefa i firmy oraz zachca do
poszukiwania twrczych rozwiza.
Wielu ludzi w obliczu kary przeywa stres i gupieje. Nagrody
daj poczucie bezpieczestwa, satysfakcji i wasnej wartoci, a to pozwala
na szybszy rozwj.

75
NAGRADZANIE

Przypomnij sobie, ile razy tsknie za sowami uznania i docenie

nia Twoich wysikw ze strony zwierzchnika. Kiedy wic sam wyst
pujesz w roli szefa, stosuj si do zasady: Nie rb drugiemu, co Tobie
niemie.
Nie auj swoim ludziom dobrego sowa nawet za drobne sukcesy
i dokonania. Zauwaaj u nich postp, wysiek oraz wszelkie nadwyki
ponad formalne obowizki, bo jest to wyraz zaangaowania, ktre i Tobie
przynosi korzyci. Dzikuj, doceniaj i nie powielaj zych wzorcw swoich
skpych w pochway przeoonych.

Niestety, przy docenianiu szefowie te miewaj rne kopoty.

Znamy to z wasnego dowiadczenia. Wielu twardzieli czuje si nie
zrcznie podczas chwalenia i nagradzania swoich podwadnych. Odczu
wajc zaenowanie t troch uroczyst i rzadk sytuacj, potrafi naro
bi sporo gupstw. Kilka z nich chcemy pokaza w przykadowej scence,
gdzie kumulujemy drobne, wydawaoby si, lapsusy szefa w krtkiej
rozmowie z nagradzanym pracownikiem panem Zenkiem.
szef: Czy pan wie, po co pana wezwaem?

Podwadny (przestraszony takim powitaniem) : Nie wiem, szefie. Czy co

si stao?

s : Nic specjalnego. Jestemy z was, kolego, zadowoleni. Firma stawia

na samodzielno i osiganie wynikw finansowych, a wy ostatnio
wykazalicie si w tym temacie. W tej sytuacji musz pana nagro
dzi. Dostaniecie, kolego, dwadziecia procent premii kwartalnej.

P: Bardzo dzikuj, panie kierowniku. W ogle si tego nie spodzie

waem.

s : Panie Zenku, ja te si nie spodziewaem (cha, cha, cha...). Pan si

tak nie krzywi. To by tylko art. Ale, powanie mwic, mam
nadziej, e ta nagroda podziaa na pana mobilizujco i nie osidzie
pan na laurach. Jestem pewien, e w przyszym kwartale osigniecie,
kolego, jeszcze lepsze wyniki, bo przecie poprzeczka idzie w gr
co miesic.

76
 KO POTY SZEFA PODCZAS NAGRADZANIA

P : Oczywicie, szefie. Bd si stara.

S: No, panie Zenku. My tu gadu-gadu, a robota czeka. Nie zatrzymuj

wic pana, bo szkoda czasu. Do widzenia i oby tak dalej.

Jeeli mylisz, e taka rozmowa jest niemoliwa, to chcemy Ci zapew

ni, e spotkalimy kilku szefw, ktrzy twierdzili, e w ich firmach
nagrod jest brak kary. Na ich tle kierownik z naszej scenki wypada
rewelacyjnie.
Nie chcemy drobiazgowo analizowa przedstawionego dialogu, bo
niektre wpadki wida goym okiem. Sam chyba rozumiesz, e szef,
ktry prbowa w tak specyficzny sposb docenia i motywowa pana
Zenka, popeni szereg bdw i niezrcznoci. A oto kilka z nich:

Na dobry pocztek spity przeoony nastraszy pracownika, nie

informujc go o prawdziwym i przyjemnym celu spotkania.

Nie powiedzia, czym konkretnie pan Zenek zasuy sobie na uzna

nie i nagrod.

Uy sformuowania: Musz pana nagrodzi, co moe wskazywa,

e robi to niechtnie i pod presj jakich zewntrznych okolicznoci.

Pozwoli sobie na art, ktry mg wprowadzi podwadnego

w zakopotanie.

Odbiera pracownikowi satysfakcj, sugerujc, e moe przewrci

mu si w gowie na skutek pochwa i premii.

Zapowiedzia zwikszenie oczekiwa i wymaga w przyszoci.

Nie da podwadnemu okazji do porozmawiania o jego sukcesach

i waciwie wyrzuci go z gabinetu.

77
 ALGORYTM ROZMOWY
I Z DOCENIANYM PODWADNYM

Jeeli czujesz, e masz kopot z nagradzaniem w jakimkolwiek

momencie spotkania z podwadnym, to proponujemy do przetestowania
nasz algorytm rozmowy doceniajcej.

1. Nazwanie pozytywnych emocji szefa i celu spotkania.

2. Przypom nienie, za co konkretnie podwadny jest
nagradzany.
3. Nazwanie korzyci, jakie dziki postawie pracownika
odnieli szef i firma.
4. Odwoanie si do expos (czyli jak podan przez
szefa postaw wyrni si pracownik).
5. O krelenie nagrody.
6. W ysuchanie kom entarza podwadnego i rozmowa
0 rdach jego sukcesu.
7. Zapowied dalszego nagradzania danej postawy
1 zakoczenie spotkania w sposb, ktry daje
satysfakcj podwadnemu.

79
NAGRADZANIE

Logika standardu nagradzania jest analogiczna do algorytmu karania.

A oto przykad rozmowy poprowadzonej wedug algorytmu nagradzania.

Szef (umiechnity, wita podwadnego w drzwiach) : Witam pana ser

decznie. Panie Zenku, prosz siada. To jest dla mnie bardzo mia
rozmowa. Zaprosiem tu dzisiaj pana, bo chc pana nagrodzi.
Bardzo doceniam, jak fachowo i twrczo przygotowa pan
ofert dla naszego trudnego klienta. Szczeglnie za doceniam
to, e zjedna pan do wsppracy dyrektora handlowego firmy
Internationale. To nie udao si jeszcze nikomu.

Dziki temu usyszaem wiele pochlebnych sw od klienta i byo

mi bardzo mio. Dzikuj panu. Jestem wdziczny te za to, e
dziki panu nasza firma uzyskaa duy, intratny kontrakt, a ja
osobicie dostaem wikszy budet dla naszego zespou.
Jak pan pamita, w moim expos zapowiadaem, e bd szczegl
nie docenia postaw kreatywnoci i samodzielnoci. To, co pan
zrobi u naszego klienta, jest wanie przykadem takiej postawy.
W zwizku z tym postanowiem pana nagrodzi. Pamitam, e
ostatnio mia pan kopoty ze swoim prywatnym samochodem,
a za tydzie wybiera si pan z rodzin na urlop do Chorwacji.
Czy dobrze pamitam?

Podwadny: Tak, szefie. Ten mj samochd to ju straszny grat.

S: Panie Zenku. W nagrod za pana postaw proponuj, aby

w czasie urlopu skorzysta pan z nowego firmowego samochodu.
Czy to panu odpowiada?

P: Bardzo dzikuj, panie dyrektorze. Nie spodziewaem si a

takiego gestu ze strony firmy. Jest mi naprawd bardzo mio.

80
 ALGORYTM ROZMOWY Z DOCENIANYM PODWADNYM

S: Panie Zenku. Chciabym jeszcze przez chwil porozmawia o tym,

jak zdoa pan zjedna do wsppracy tego twardego szefa han
dlowego. Moe napije si pan kawy?

P: Bardzo chtnie napij si czego, a z tym klientem to byo tak....

S (koczc to przyjemne spotkanie): Prosz pana. Na zakoczenie

chciaem pana zapewni, e nadal bd docenia i nagradza
postaw kreatywnoci i samodzielnoci. Jeszcze raz panu dzikuj,
bo pracownicy tacy jak pan przysparzaj mi bardzo duo satysfak
cji i czyni moj prac atwiejsz. Wielkie dziki i do widzenia.

81
 UWAGI DO NAGRADZANIA

Nagradzanie powinno by bardzo przyjemnym wydarzeniem w yciu

podwadnego. Dlatego nadaj mu szczegln opraw. Nie prowad roz
mowy, w ktrej doceniasz podwadnego, w przelocie lub na korytarzu.
Znajd tak chwil, kiedy nie jeste pod presj czasu.
Niektrzy dowiadczeni szefowie z minionej epoki socjalizmu, przy
rnych swoich wadach, potrafi w sposb niezwyky nagradza i kara.
Mogliby by dla nas wzorcami do naladowania w tym wzgldzie, ponie
wa potrafi adekwatnie aranowa sytuacj i budowa odpowiedni
klimat. Ju przed drzwiami gabinetu szefa, widzc min sekretarki,
pracownicy wiedz, po co zostali wezwani. Kiedy szef ma nagradza,
wita ich w drzwiach, ciska donie, umiecha si, zaprasza na wygodny
fotel. Nie ma wtpliwoci, e rozmowa bdzie przyjemna.
Aby da satysfakcj podwadnemu, trzeba zagra dobrze rol
dobrego szefa. Chcemy Ci uatwi to zadanie, wic na chwil zabierzemy
Ci do wiata psychologii. Przez cae nasze ycie zawodowe poznalimy
dziesitki typologii osobowoci. My uywamy naszej wasnej, opartej
na psychologii podwiadomoci. Dzielimy w niej ludzi na rne kate
gorie midzy innymi na osobistych i rzeczowych. Sdzimy, e pod
czas nagradzania powiniene wiedzie, do ktrej kategorii naleysz
Ty, a do ktrej Twoi podwadni.

83
NAGRADZANIE

OSOBY RZECZOWE

Najwaniejszym przekazem osb rzeczowych jest stwierdzenie:

Przejdmy do rzeczy. Tacy ludzie nie lubi dygresji wol skupia
si na istocie sprawy. Rzeczowi myl czsto o sobie, e s niemiali.
Niezrcznie czuj si w nowym towarzystwie. Mona ich pozna po
tym, e trudno im zadzwoni bez wyranego powodu nawet do bliskiej
osoby i zapyta: Cze! Co sycha?. Telefonuj tylko wtedy, gdy
maj jak spraw. W zwizku z tym czsto uwaani s za osoby inte
resowne lub niedbajce o innych. To bardzo faszywy i niesprawiedliwy
obraz. Oni po prostu inaczej nie potrafi. Bilingi telefoniczne rzeczo
wych s nadzwyczaj skromne, bo oni przez telefon zaatwiaj sprawy,
a nie gadaj. Jeeli sami urzdzaj dom, ma on zazwyczaj surowe, mini-
malistyczne wntrze bez bibelotw, firaneczek i ozdb. Wymarzony
dla nich ogrd to trawnik i kilka drzew. Bardzo wielu szefw jest rze
czowych, bo jednym z powodw ich awansu jest skuteczno zaa
twiania wanych spraw. Jednoczenie budz niepokj u podwadnych
i wywouj negatywne projekcje, bo trudno jest im nazywa swoje inten
cje, potrzeby i pokazywa ludzk twarz szefa.
Do jednego z nas, osoby rzeczowej, zadzwoni kiedy pracownik,
chcc zoy yczenia urodzinowe. Rozpocz tak: Szefuciu, wszyst
kiego najlepszego w dniu urodzin. yj nam dugo i szczliwie. W su
chawce usysza tylko kilka potwierdzajcych mrukni, a potem pado
zadanie: Rychu, to wszystko? No to dziki. Cze. To byo do typowe
zachowanie dla osoby rzeczowej, ale w gowie podwadnego zrodziy
si czarne myli: Nie lubi mnie. Chce si mnie pozby. Podpadem.
Nic z tych rzeczy. Bardzo cenilimy sobie tego pracownika.
Rzeczowy szefie! Czy Ci si to podoba, czy nie, to Ty w procesie
nagradzania musisz si dostosowa do swoich podwadnych, a nie oni
do Ciebie. Jeeli bdziesz nagradza rzeczowego pracownika, nie ma
problemu na pewno si dogadacie. Ale chcc doceni osobistego,
musisz si do niego dostosowa.

84
 UWAGI DO NAGRADZANIA

OSOBY OSOBISTE

Dla ludzi typu osobistego najwaniejsze s relacje. Nie potrafi

wej do sklepu i powiedzie: Poprosz piam dla dziecka ze Spider-
manem, wzrost 120 cm, rozmiar L . Musz nakreli kontekst: Pro
sz pani, mj syn ma dzi urodziny. Koczy wanie pi lat i wymarzy
sobie tak piam. Wierz, e pani pomoe mi dobra co odpowied
niego, co mu sprawi frajd. Osobici le znosz cisz w towarzystwie.
Czuj si za ni winni i odpowiedzialni za komfort innych osb, wic
prbuj jako zagada. W rozmowach biznesowych czsto zapominaj, po
co przyszli. Potrafi ciekawie rozmawia z klientem przez dwie godziny
i wyj bez podpisanej umowy bd zamwienia, bo bya fajna rozmowa.
Kiedy urzdzaj swj dom, duo jest w nim obrazw, bibelotw, podu
szek, kwiatw, punktw wietlnych. Ich wymarzony ogrd peen jest
krzeww i kwiatw. Duo i dugo rozmawiaj przez telefon, bo dla nich
najwaniejsze s relacje. Osobici znacznie czciej ni rzeczowi zdrab
niaj. Mwi: Pieniki, fakturka, bankomacik.
Osobisty szefie! Na pewno wietnie nagrodzisz osobistego pracow
nika. Pamitaj jednak, e Twoi rzeczowi podwadni ciko znosz
przeduajc si celebr, cho te bardzo lubi by nagradzani. Nie
chtnie bd te opowiada kolegom o rdach swoich sukcesw. Nie
pastw si nad nimi i zakocz spotkanie nagradzajce moliwie szybko.
Nagrody maj sprawia ludziom przyjemno i motywowa ich do
dobrej pracy.
Dlatego podkrelamy jeszcze raz rnice tych dwch typw osobo
woci. Jeeli jeste, Szefie, rzeczowy, a nagradzasz osobistego pracow
nika powiniene wiadomie uczyni sytuacj podnios i uroczyst
oraz da szans podwadnemu na pochwalenie si i wygadanie. Szefie
osobisty! Nagradzajc, bd czujny, aby Twj rzeczowy podwadny
nie poczu si skrpowany i stremowany.

85
NAGRADZANIE

Podczas doceniania i nagradzania zwr szczegln uwag na dwie

sprawy. W trakcie rozmowy jak najczciej uywaj sw: Dzikuj.
Doceniam. Nazywaj take korzyci, ktre dziki postawie lub po
danym zachowaniom podwadnego odniose jako szef i czowiek.
Przecie tak naprawd dzikujemy ludziom i nagradzamy ich wanie
za to, e dziki nim mielimy wicej satysfakcji, wolnego czasu, spokojn
gow, a take profity finansowe. Jeeli nie powiesz podwadnemu:
Dziki panu mogem..., a w uzasadnieniu nagrody podasz tak zwane
dobro firmy to spotkanie stanie si oficjalne, nadte, bez ludzkiej
twarzy.

Tak jak zachcalimy, aby kara w cztery oczy, tak przy nagra
dzaniu bardzo namawiamy, eby byo ono czynione publicznie
bd podane do wiadomoci caego zespou.

S przynajmniej dwa powody, dla ktrych warto zrobi to w ten

sposb. Najczciej nagradzasz pracownikw za postawy. Tylko na
konkretnych przykadach Twoi podwadni mog nauczy si, jakie
zachowania s wyrazem podanej przez Ciebie postawy i czym mog
zasuy sobie na Twoje uznanie. Ponadto, jeeli udzielisz komu
nagrody i nie poinformujesz o tym reszty wsppracownikw, moesz
narazi si na zarzuty faworyzowania kogo i wynikajce z tego kon
flikty w zespole.

Wielu szefom rozmowa doceniajca z podwadnym wydaje si zbyt

uroczysta i podniosa. Chcc przywrci naturalno sytuacji i zej
z szefowskiego piedestau, pozwalaj sobie na arty, dowcipne aluzje
i mruganie okiem do nagradzanego pracownika. Jeli, tak jak my,
masz skonno do takich zachowa, to powstrzymaj si. Mimo Two
ich najlepszych intencji, najczciej sprawisz podwadnemu przy
kro, odbierzesz mu satysfakcj lub wzbudzisz w nim niepokj.

86
 UWAGI DO NAGRADZANIA

Unikaj take sformuowa: Mam nadziej, e nadal bdzie si pan

tak stara. Myl, e nie osidzie pan na laurach i woda sodowa nie
uderzy panu do gowy. Pracownik odbiera wtedy sugesti, e jest nie
dojrzay i szef mu nie ufa, obawiajc si, i nagroda go zdemobilizuje.

Szefie, cay czas wymylaj i zapisuj rne, nawet drobne, pozafinan

sowe sposoby doceniania podwadnych. Wcigaj w to rwnie reszt
zespou, dopytujc si na przykad, co ich kolegom mogoby sprawi
przyjemno i satysfakcj. Jeeli bdziesz mia pod rk dug list
moliwych nagrd, atwiej Ci bdzie decydowa si na codzienne
docenianie Twoich ludzi.

W naszym przykadzie uycia algorytmu nagradzania zaoylimy,

e dla pracownika jest to na tyle komfortowa i przyjemna sytuacja, e
ma j ochot przedua. Bywaj jednak podwadni, ktrzy przy
caej satysfakcji z nagrody czuj si skrpowani t szczegln sytu
acj. Jeeli to zauwaysz, nie przeduaj spotkania. Nie drcz takiego
czowieka pytaniami: Jak pan to osign? Moe ma pan jakie suge
stie dla kolegw w zwizku ze swoimi sukcesami?.
Jednoczenie pamitaj, e ci, ktrzy lubi mwi o sobie, powinni
mie moliwo opowiedzenia o rdach swojego sukcesu.

Ten rozdzia koczymy apelem do Ciebie:

Nie bj si nagrd w postaci prostych, ludzkich sw i gestw.

Dzikuj, Doceniam, umiech, zauwaenie wysiku, ucisk
rki to bardzo mocne sposoby doceniania i motywowania
podwadnych.

87
W R O Z D Z I A 5.

Trudne decyzje
odpowiedzialnego szefa

Chro swoje interesy, ale nie przegap

okazji do motywowania podwadnych
 anim zostalimy szefami, przez kilkanacie lat zajmowalimy si
Z rozwizywaniem konfliktw, mediacjami i negocjacjami w duchu
partnerstwa i wsppracy. Napisalimy nawet na ten temat nasz pierwsz
ksik pt. Doceni konflikt.
Rozwijajc wasne firmy i zatrudniajc pracownikw, zrozumielimy,
e dotychczasowe umiejtnoci, jakkolwiek s bardzo uyteczne, to jed
nak nie wystarczaj. Zdalimy sobie spraw, e szef rzadko negocjuje
z pozycji rwnorzdnej na przykad z kierownikiem innego dziau. Na
co dzie najczciej przekazuje decyzje i polecenia subowe swoim
podwadnym, a take, cho rzadziej, prosi przeoonych o zaakceptowa
nie swoich rnych pomysw i potrzeb.

Kady z tych obszarw dziaania szefa, czyli przekazywanie decyzji,

kierowanie proby do decydenta, negocjowanie z partnerem, wymaga
specyficznych umiejtnoci i odmiennej logiki postpowania. Kopot
wielu szefw polega na tym, e mieszaj konwencje i uywaj nieade
kwatnych rodkw, ktre dezorientuj podwadnych i utrudniaj prze
oonemu dalsz rozmow.

91
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Na przykad, przekazujc decyzj, zachowuj si tak, jakby prosili o przy

sug. Z kolei proszc, wywieraj presj, s roszczeniowi i zachowuj si
jak agresorzy. W negocjacjach upieraj si przy swoim stanowisku,
zamykajc si na kompromis, ktry jest przecie istot porozumienia
i dogadywania si.

Chcemy powici duo miejsca zasadom przekazywania trudnej

decyzji, poniewa jest to codzienny problem szefw i rdo ich wielu
stresw.

92
 JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?

Dla nas, byych psychologw humanistycznych, bardzo trudne byo

stanowcze komunikowanie podwadnym decyzji, ktre budziy ich opr.
Jeszcze trudniejsze byo egzekwowanie wykonania polece subowych
i wyciganie konsekwencji.
Czujc swoj nieporadno w tych sprawach, postanowilimy stwo
rzy standard postpowania, ktry w wikszym stopniu chroniby inte
resy nasze i naszych pracownikw. Tak powsta pierwszy algorytm sze-
fowski Orodka Negocjacji Kontrakt algorytm trudnej decyzji.

Uywamy go zawsze wtedy, gdy boimy si reakcji podwadnego lub

napotykamy na jego opr i niezadowolenie. Dotyczy to najczciej prze
kazywania decyzji, takich jak dodatkowe obowizki, zwikszone limity
pracy, niewygodna delegacja i oczywicie najtrudniejsza sprawa
zwolnienie pracownika.
Podczas przekazywania trudnej decyzji czyhaj na szefa rne puapki.
Pokaemy teraz kilka najbardziej typowych.

93
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Szef: Panie Zenku, co sycha? Jak si pracuje?

Podwadny: Panie kierowniku, dobrze, e pan pyta. Ju nie wiem, w co

rce woy. Tyle jest roboty, e przydaby si chocia jeden nowy
pracownik.

S: Ma pan racj. Firma nas nie rozpieszcza. Ale mam dla pana przykr
wiadomo. Wanie teraz centrala dooya nam obowizkw i kto
to bdzie musia zrobi.

P: Ci na grze chyba powariowali. Moe ten drugi dzia to jeszcze da

rad, bo my na pewno nie.

S: No niestety, pado na nas. A pan, panie Zenku, najlepiej si zna na

tym zagadnieniu. Chyba pan bdzie musia to zrobi.

P: Szefie, przecie ja zawal inne sprawy i w domu ju chyba w ogle

nie bd bywa.

S: Niech pan nie przesadza. Wszyscy mamy ciko. To nie ja wymyli

em kapitalizm. A przy okazji moe pan si sporo nauczy i zwik
szy szanse na awans.

P: Panie kierowniku. Mnie nie zaley na awansie i to wszystko mnie nie

przekonuje...

I tak dalej, i tak dalej.

My, korzystajc z naszego algorytmu i kierujc si filozofi budowania
odpowiedzialnoci, poprowadzilibymy t rozmow w sposb nastpujcy:

Szef: Panie Zenku. Poprosiem pana do siebie, eby przekaza

moj decyzj. Jest to dla mnie trudna sytuacja, bo wiem, e jest
pan zapracowany. Wnikliwie rozwayem wszystkie moliwoci
i podjem decyzj, e to pan w naszym zespole bdzie wykony
wa dodatkowe raporty zlecone przez central...

(Nazwany cel spotkania, pokazanie ludzkiej twarzy, decyzja przeka

zana jasno i odpowiedzialnie)

94
 JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?

Podwadny (wchodzc w sowo szefow i): Ale szefie. To przecie

niemoliwe! Dlaczego wanie ja? Przecie mam tyle pracy...

S: Prosz pana, ja jeszcze nie skoczyem. Prosz mi nie przery

wa. Wanie zamierzaem wyjani najwaniejszy powd mojej
decyzji.
W moim interesie jest, aby centrala nie nkaa mnie i moich
ludzi niekoczcymi si pytaniami. Chc oszczdzi swj czas
na zadania produkcyjne.
Pan daje mi najwiksze gwarancje, e te raporty bd kompletne,
bo ma pan najlepszy przegld caoci naszej pracy.
A teraz sucham pana. Co chcia mi pan powiedzie?
(Postawienie granicy na przerywanie, prawdziwe uzasadnienie decyzji)

P: Szefie, ale to przecie niesprawiedliwe. T robot powinien wyko

na Mietek, bo on ma jeszcze rezerwy czasowe.

S: Ja rozumiem, e pan to uwaa za niesprawiedliwe. Rozumiem,

e, pana zdaniem, Mietek bardziej nadawaby si do tej pracy.
Ale ja mojej decyzji nie zmieni. Jest ona ostateczna. To pan
bdzie pisa te raporty.

P: Ale panie kierowniku, jak ja si z tym wszystkim wyrobi?

Przecie zawal inne sprawy.

S: Panie Zenku. Ja rozumiem, e pan si obawia o swoje inne

zadania. Ale ja nie zamierzam ju z panem dyskutowa o tym,
czy moja decyzja jest suszna. Ja jej nie zmieni.
Ale poniewa zaley mi, eby wykona pan swoje wszystkie
obowizki jak najlepiej, chtnie zastanowi si razem z panem,
jak mog panu pomc, aby mniej pan si obawia skutkw mojej
decyzji. Czy jest pan tym zainteresowany?

95
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Zapewne, ledzc tok tej rozmowy, zorientowae si, e nasz algo

rytm trudnej decyzji skada si z nastpujcych etapw:

1. Zapowiedzenie celu rozmowy i pokazanie ludzkiej

twarzy szefa.
2. Jasne i krtkie zakomunikowanie decyzji, z akcentem
na odpowiedzialno szefa (Ja podjem decyzj,
e pan zrobi...).
3. K rtkie uzasadnienie powodw decyzji, z akcentem
na ochron interesw szefa.
4. Obrona przed przekonywaniem i bezproduktywn
dyskusj zdarta pyta.
5. Zakoczenie rozmowy lub wejcie w negocjacje oparte
na interesach, a nie stanowiskach.

Na z w a n ie c e l u s p o t k a n ia

Ten krok chroni szefa przed rnymi dygresjami i przypomina mu,

co chce osign w rozmowie z podwadnym. W scence pierwszej szef,
zagajajc: Co sycha? Jak si pracuje?, sugerowa, e bdzie to zdaw
kowa rozmowa o nastrojach. Ponadto sam otworzy pracownikowi furtk
do narzekania, co utrudnio mu zakomunikowanie niewygodnej dla obu
stron decyzji.

96
 JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?

Ludzka tw a r z szefa

Dla wielu szefw komunikowanie trudnych decyzji jest bardzo stre

sujce. Usztywniaj si i zapominaj, e pokazanie wasnych trudnoci
lub ujawnienie emocji chroni ich przed negatywnymi projekcjami
podwadnego, na przykad takimi: Szefa interesuj tylko wasne korzy
ci, nie liczy si z ludmi, moim kosztem chce si podliza centrali.
Czsto ten mechanizm projekcji mamy okazj obserwowa, pracu
jc z kolejnymi szczeblami pracownikw z jednej firmy. Zawsze nas
bawi, co podwadni myl i opowiadaj o swoich przeoonych, ktrzy
maj si zjawi w najbliszym czasie na naszych zajciach. W ich wyobra
eniu przyjedzie grupa sztywniakw bez poczucia humoru i polotu.
Oczywicie w rzeczywistoci zazwyczaj jest zupenie inaczej. Grupa
szefw okazuje si wesoa, kolorowa, otwarta na nowe treci i ekspe
rymenty.
Kiedy jednak tych szefw obserwujemy w ich realnych relacjach
z podwadnymi, to widzimy, jak ubrani w subowe garnitury i gar
sonki, przytoczeni formaln rol zawodow, nie decyduj si na poka
zanie swoich atrakcyjnych i ludzkich cech. Taka postawa prowokuje
podwadnych do snucia negatywnych i stereotypowych fantazji na
temat swoich przeoonych.

Dlatego wanie we wszystkich naszych algorytmach bdziemy Ci

zachca do odsaniania ludzkiej twarzy szefa, co nie pozwoli podwad
nym obciy Ciebie typowymi stereotypami: bezduszny robot, istota
bez uczu, zbrojne rami organizacji.
Ponadto szef, nie nazywajc swoich prawdziwych intencji i rudno-
ci, wprowadza zamieszanie komunikacyjne. Kiedy mwi: Mam dla
pana przykr wiadomo, to snuje fantazje, jak jego decyzja zostanie
odebrana przez pracownika. A przecie podwadny moe si nawet
ucieszy z nowego wyzwania.

97
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Prawd psychologiczn szefa jest to, e obawia si zakomunikowa

swoj decyzj i przyzna, e ta sytuacja jest dla niego trudna. Ten odruch
jest ludzki i naturalny. W obliczu konfliktu wszystko w nas krzyczy:
Nie odsaniaj si, nie pokazuj saboci!.
Niestety, szefom nie opaca si sucha tego gosu, poniewa bez
ujawnienia prawdziwych emocji i intencji (ludzka twarz szefa) nara
si na negatywne projekcje podwadnych i duo trudniej bdzie zjed
na ich do wsppracy. Dlatego zachcamy Ci, aby ju w pocztkowej
fazie spotkania uywa na przykad takich sformuowa:

To jest dla mnie trudna rozmowa.

N ie jest mi atw o zakomunikowa panu swoj decyzj.

O bawiam si pana reakcji na to, co powiem.

Dugo si nad tym zastanawiaem i rozwaaem rne moliwoci.

Chc, aby p a n w iedzia, e jest pan dla mnie wanym czonkiem

zespou, wic zaley mi na paskiej motywacji i zaangaowaniu.

Jak d o pa so w a l u d z k tw a r z
DO OSOBOWOCI SZEFA
(TYP OSOBISTY TYP RZECZOWY)

Zachcajc do ujawniania uczu i intencji, jestemy wiadomi, e

szefowie rni si moliwociami w tej sprawie. Ludzie osobici na co
dzie chtnie i duo mwi o sobie. Przekazujc w roli szefa trudne
decyzje w sposb naturalny mog powiedzie wicej o swoich inten
cjach lub trudnociach.
Natomiast ludziom rzeczowym trudno si odsania. Nie zachcamy
takich szefw do nadmiarowego pokazywania ludzkiej twarzy. Byoby
to dla nich zbyt trudne i nienaturalne, a przy okazji mogoby budzi
zdziwienie u podwadnych.

98
 JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?

Wystarczy, e na pocztku spotkania szef o takim typie osobowoci powie

tylko jedno zdanie, na przykad: To jest dla mnie trudna rozmowa.
Na pewno zjedna tym sobie pracownikw, bo oni go znaj i rozumiej,
jaki to dla niego wysiek.

De c y z j a p r z e k a z a n a w o d p o w ie d z ia l n e j f o r m ie

Im szybciej zakomunikujesz decyzj, tym lepiej dla obu stron. Okre

lie cel spotkania, a pracownik nie jest naraony na frustrujce domy
sy, o co Ci chodzi i do czego zmierza ta rozmowa. Jednoczenie pozba
wiasz go zudze, e sprawa rozejdzie si po kociach, e decyzja nie
jest ostateczna. Tym samym zniechcasz go do infantylnych zachowa,
przekonywania i ustalania, kto obiektywnie ma racj. Tego typu jaowe
dyskusje mog Ci tylko rozdrani i bd powodem do nasilenia kon
frontacji.
Jedn z najwaniejszych umiejtnoci podczas przekazywania trud
nej decyzji jest uywanie formuy Ja :

J a podjem decyzj.

J a nie zmieni tej decyzji.

To jest m oja nieodwoalna decyzja.

Bardzo czsto na naszych zajciach szefowie protestuj: Przecie ja

tego nie chciaem. Decyzj narzucia mi gra. Musz wykona polecenia
zwierzchnikw.
Jeeli jednak chcesz uczy swoich podwadnych odpowiedzialnoci,
to musisz im pokaza (modelowanie), e nie uciekasz przed swoj odpo
wiedzialnoci za wdroenie decyzji. Przecie moesz powiedzie decy
dentom z centrali: Nie, nie zrobi tego. I oczywicie poniesiesz kon
sekwencje takiego kroku. Ale masz wybr, jak drog pjdziesz.

99
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Skoro si zgodzie, to oznacza, e podje decyzj o przeprowa

dzeniu danej sprawy. I to jest Twoja decyzja, niezalenie od tego, co
przeywasz i co o tym mylisz. Co najwyej moesz powiedzie: Cen
trala postanowia, a ja zdecydowaem si to wdroy.
Ale tu nie chodzi tylko o ideologi. To jest walka o Twj szefowski
autorytet. Trudno liczy na szacunek podwadnych, kiedy widz, e
unikasz odpowiedzialnoci, narzekasz razem z nimi na gupi gr
i twierdzisz, e nie masz wpywu na to, co robisz, e wykonujesz tylko
polecenia. W takim momencie zachowujesz si dokadnie tak samo jak
nieodpowiedzialny pracownik, ktry prbuje tumaczy si, szuka
winnych i usprawiedliwia obiektywnymi okolicznociami.
Kiedy uywasz sw: Ja podjem decyzj, paradoksalnie tworzysz
dla swojego podwadnego najbezpieczniejsz sytuacj. rdo trudnej
decyzji jest przed nimi. Wie, z kim moe si konfrontowa i z kim pod
j ewentualne negocjacje. A z central nie ma na to szans, bo nawet
nie wie, do kogo mgby si zwrci.

Typowym przykadem braku odpowiedzialnoci za wasn decyzj

jest powtarzajcy si czsto tekst przestraszonego szefa, ktry zwalnia
pracownika:
Panie Zdzichu. Mam dla pana przykr wiadomo. Chyba bdziemy
musieli si rozsta.
Gdyby w tej dramatycznej sytuacji Zdzichowi wystarczyo poczucia
humoru i dystansu, mgby zapyta:
A co? Szef odchodzi? To szkoda, bo fajnie si pracowao.

Przeoony, ktremu zaley na budowaniu postawy odpowiedzial

noci, przedstawiby swoj decyzj o zwolnieniu pracownika w nastpu
jcy sposb:

Panie Zdzisawie. Poprosiem tu pana, eby zakomunikowa panu bardzo

trudn dla mnie decyzj. Dugo si do tego przygotowywaem i, prosz mi
wierzy, nie jest to dla mnie atwa sytuacja. Podjem decyzj, e pana
zwalniam. Powodem jest....

100
 JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?

K r t k i e , p r a w d z iw e u z a s a d n ie n ie d e c y z j i

Bardzo czsto szefowie, przygotowujc si do przekazania trudnej

decyzji, zbieraj amunicj w postaci argumentw, bo wierz, e musz
przekona podwadnego do swoich racji.
Dwadziecia lat zajmujemy si psychologi negocjacji i wiemy na
pewno, e argumenty dziaaj od razu albo w ogle nie dziaaj.
Argument to informacja, o ktrej nasz partner w trudnej rozmowie
nie wie lub j zapomnia. Ile moesz mie tego rodzaju informacji? Naj
wyej jedn lub dwie, a najczciej adnej. Jeeli podczas negocjacji
uyjesz swoich najpowaniejszych argumentw, a one nie zmieni sta
nowiska Twojego oponenta, to dalsza argumentacja bdzie zwykym
biciem piany. Zwikszanie presji bdzie raczej zachcao Twojego roz
mwc do wyszukiwania kontrargumentw i spotkanie zamieni si
w sown przepychank lub ktni.

W roli szefa masz prawo, a nawet obowizek, podejmowa rne

decyzje w ochronie interesw swoich lub firmy. Wiele z nich nie bdzie
podobao si podwadnym, bo z ich punktu widzenia bd one gupie
bd niesprawiedliwe. Z Twojej perspektywy wyglda to inaczej i nie
ma takiej obiektywnej wyroczni, ktra by to ostatecznie rozstrzygna.
Twoja decyzja zawsze bdzie subiektywna. W tym kontekcie
bardzo wane jest, aby wyranie nazwa swoje interesy i motywy, ktre
s rdem decyzji, a nie mnoy argumentw o susznoci wasnych
racji. Podkrelamy wyranie: nazwij swoje interesy, bo podwadni nie
uwierz w uzasadnienia typu: Bdziemy musieli to zrobi dla dobra
firmy. Sytuacja rynkowa wymaga... To si panu przyda do kariery
zawodowej.
Pewnego razu uczestnik naszego szkolenia zapyta: Gdybycie mieli
uczy jednej rzeczy z dziedziny komunikacji, to na czym bycie si
skupili?. Odpowied jest prosta: uczylibymy szefw uywania komu
nikatu JA zamiast komunikatw T Y albo MY. Wyjdmy na chwil ze
wiata biznesu i pokamy t rnic na przykadzie z ycia prywatnego.

101
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Wiele par czsto kci si w domu o rne sprawy: o porzdek, o wycho

wywanie dzieci, o pienidze. W takich sytuacjach moemy uzasadnia
nasze stanowiska na trzy sposoby: komunikatem T Y , MY lub JA.
W odniesieniu do wychowywania dzieci komunikat T Y mgby
brzmie nastpujco: Ty im na wszystko pozwalasz. Ty nigdy nie
trzymasz ze mn wsplnego frontu.
Przypomnij sobie, co czujesz, syszc takie teksty, i jak masz ochot
zareagowa. W takich chwilach czujemy si jak pouczane dzieci i reagu
jemy zgodnie z odruchem, aby odwdziczy si tym samym: Odczep
si. Ty zawsze masz mi co za ze, a sama jeste niekonsekwentna. Wczoraj
daa dzieciakom na lody, mimo e miay kar. Najczciej na komunikat
TY odpowiadamy tym samym ocena na ocen. Wojna murowana.
W biznesie jest dokadnie tak samo. Jeeli dzia sprzeday zwrci
si do dziau marketingu komunikatem T Y (WY): Zapomnielicie,
jak wygldaj klienci. Powinnicie pj z nami na kilka wizyt han
dlowych, bo wtedy moe zrozumiecie prawdziwe potrzeby naszych
odbiorcw to wojna murowana. Marketing raczej nie odpowie:
Tak, macie racj. Umwmy si na kilka wsplnych wizyt. Prawie
zawsze si odwinie: A wy w tej sprzeday nie umiecie poprawnie sfor
muowa nawet najprostszego przekazu marketingowego.
Drugi komunikat to MY. Jest to podstawowy przekaz w korpora
cjach, ale take czsto uywany w yciu prywatnym. Nasz partner
w sprawie wychowywania dzieci moe go uy w nastpujcy sposb:
Powinnimy trzyma wsplny front w stosunku do dzieci. Im na pewno
nie suy taki brak naszej konsekwencji.
W biznesie komunikat MY najczciej jest zawarty w takich tekstach:
Musimy to zrobi dla dobra firmy. Powinnimy patrze na dobro orga
nizacji. Firma to jedna druyna. Musimy by jak jedna pi. Gramy
do jednej bramki. Pozornie jest to agodniejszy przekaz ni komuni
kat TY. Jednak wedug nas ta aluzyjna i pouczajca forma jest co naj
mniej tak samo wkurzajca. Komunikat T Y daje przynajmniej szans
na konfrontacj. A trudno odnie si do uoglnionych prawd, w kt
rych podejrzewamy ukryt negatywn ocen.

102
 JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?

Jestemy przekonani, e w komunikacji najbardziej sensowny i nony

jest komunikat JA. W yciu prywatnym mgby brzmie nastpujco:
Kiedy amiesz nasze ustalenia w sprawie dzieci, zoci mnie to i mar
twi si, e zaczn nami manipulowa. Boj si, e sobie ju z nimi nie
poradz, strac autorytet i bd si czu zym rodzicem.
W biznesie komunikat JA jest najwaniejszy, bo skania do wsp
pracy, nazywa prawdziwe motywy i bardzo trudno go zignorowa.
Komunikat JA wygoszony przez dzia sprzeday do dziau marketingu
moe brzmie nastpujco: Bardzo nam zaley, ebycie przed ka
dym dziaaniem marketingowym spotkali si z nami i porozmawiali
o potrzebach naszych i klientw, poniewa dziki temu bdziemy czuli,
e liczycie si z naszym zdaniem i doceniacie nasz wysiek. Bdziemy
mieli te wiksz gwarancj, e nie narazimy si na kompromitacj
w oczach klientw. Unikniemy zarzutw, e nie odnosimy si do ich
potrzeb i nie uwzgldniamy specyfiki regionu.
Po takim stwierdzeniu trudno sobie wyobrazi, eby marketing si
wciek i odszczekn: A wy nie realizujecie naszych zaoe marke
tingowych. Co wicej, zostaa nazwana istota sprawy. Przestaje by
wane, czy bd spotkania midzy marketingiem a sprzeda. Zamiast
tego mona zaj si realnym problemem: Co naley zrobi, eby
klienci czuli, e ich specyficzne potrzeby s uwzgldniane i zaspokajane
przez firm, a marketing mia poczucie, e wspiera sprzeda i mark?.
A to na pewno jest we wsplnym interesie dziau marketingu i sprzeday.
Szef, ktry przekazuje trudn decyzj i uzasadnia j komunikatem
JA, na pewno ogranicza polemik i dyskusj, bo bardzo trudno jest
dyskutowa z czyimi interesami i potrzebami albo je zlekceway.
Komunikat JA zmniejsza take ryzyko negatywnych projekcji doty
czcych motywacji przeoonego. Podwadni nie maj poywki, aby
podejrzewa go o ze intencje, kiedy uzasadnia swoj decyzj:

Podjem decyzj, e przyjdzie pani do pracy dodatkowo w sobot, ponie

wa chc wykona plan, z ktrego jestem rozliczany, a nie chc ryzykowa,
e zesp, za ktry odpowiadam, straci premi.

103
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Podjem decyzj, e przejmie pan opiek nad modszym koleg, poniewa

nie chc by naraony na skargi klientw dotyczce jego pracy. Pan daje mi
najwiksze gwarancje, e nowy pracownik szybko opanuje nasze stan
dardy handlowe.

Trudno jest pomyle: bezwzgldny karierowicz, technokrata, nie

cofnie si przed niczym, jeeli wyraasz wprost swoje potrzeby i motywy
postpowania. Moe je zignorowa tylko osoba psychopatyczna, ktra
jest pozbawiona empatii, czyli zdolnoci do wspodczuwania z innymi.
Wbrew pozorom takich osb w biznesie jest bardzo mao. Oni duo
lepiej odnajduj si jako przestpcy, przedstawiciele wadz, przywdcy
sekt religijnych.

104
 JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?

Ob r o n a w a s n e j d e c y z ji zd arta py t a

Czsto przywoujemy metafor, e szef powinien mie zawsze ze

sob podrczn torb z narzdziami szefowskimi. Kady zawd wymaga
takich konkretnych narzdzi i umiejtnoci. Specyfik pracy szefa jest to,
e bardzo czsto podlega on presji podwadnych, klientw lub innych
dziaw w firmie. Dlatego te musi mie w zanadrzu narzdzia prze
ciwstawiania si tej presji. Jednym z najlepszych, jakie znamy, jest
zdarta pyta.
Twrc lub odkrywc tej technologii oraz innych narzdzi z obszaru
asertywnoci jest Manuel J. Smith. Opisuje on te sposoby, dajc wiele
praktycznych przykadw, w swojej bardzo ciekawej ksice When I Say
No, I Feel Guilty.

Kiedy uywasz metody zdartej pyty, masz do zrobienia tylko dwie

rzeczy:

Powtarza istotne fragmenty wypowiedzi Twojego podwadnego

po to, eby da mu sygna, e go suchasz i nie lekcewaysz tego,
co mwi. Zaczynaj od fraz:

Ja sysz... Ja rozumiem... Doceniam pana postaw, ale....

Przypomina swoj decyzj z bardzo krtkim uzasadnieniem.

Przykadem niech bdzie sytuacja, w ktrej podwadny wywiera presj

na przeoonego w typowej dla firmy sprawie.

Podwadny: Szefie, musz szybko dosta dodatkowego pracownika,

bo inaczej zawalimy plany. Prosz o zgod na nowy etat.

Szef: Panie Mietku, ja na pewno takiej zgody nie wyra, bo narazi

mnie to na roszczenia innych dziaw i zarzuty o niegospodarno
ze strony centrali.

105
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

P: No, ale ja przecie nie wyrobi si ze wszystkimi zadaniami i moi

ludzie si wykocz.

S: Ja rozumiem, e pan si obawia o wykonanie zada i zdrowie

swoich ludzi, ale ja swojej decyzji nie zmieni z powodw, ktre
ju wymieniem.
(Zdarta pyta sygna, e szef syszy obawy podwadnego, ale pod
trzymuje decyzj)

P: Szefie, czuj si bardzo rozczarowany tak postaw firmy i tym,

e centrala nie rozumie podstawowych potrzeb dziau produkcji.

S: Sysz, co pan do mnie mwi. Rozumiem, e jest pan rozcza

rowany i czuje si niezrozumiany przez central. Ale i tak swojej
decyzji nie zmieni. Nowego etatu nie dam, bo miabym wiele
kopotw.
(Utrzymanie decyzji w mocy. Przeoony nie ulega presji, uywajc
zdartej pyty)

Szef w tej rozmowie tak dugo bdzie uywa techniki zdartej pyty, a
do podwadnego dotrze przekaz, e adne jego argumenty nie zmieni
decyzji przeoonego.

Oto najwaniejsze zalety uywania zdartej pyty:

Chroni ona szefa przed bezsensown rozmow o susznoci jego

decyzji, ktra i tak jest nieodwoalna. Przecie decyzja zostaa ju
podjta i nie ulegnie zmianie. Zawsze nas boli, kiedy widzimy, e
ludzie zawzicie przekonuj si w sprawach, ktrych aden argu
ment nie moe ju zmieni. Trac tylko czas i nerwy.

106
 JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?

Uspokaja szefa, zabezpieczajc go przed destrukcyjn konfrontacj.

Sprbuj sam, a zobaczysz, e kiedy uyjesz jej trzy czy cztery razy,
to zmniejszy si Twj stres, nabierzesz pewnoci siebie i atwiej
bdziesz mg negocjowa warunki wykonania decyzji. Zaczniesz
spokojniej rozmawia z podwadnym o tym, jak j wykona, a nie
o tym, czy ma ona sens. Wedug nas jest to najwaniejsza zaleta
zdartej pyty.

Zdarta pyta zniechca te podwadnego do polemiki i pozbawia

go zudze, e moe wywalczy zmian decyzji. Zabezpiecza jed
noczenie szefa przed wchodzeniem w rol Rodzica i bezuyteczn
konfrontacj z pracownikiem.

Poniewa ju w trzeciej ksice piszemy o zdartej pycie, trudno nam

rozwija bardziej ten wtek, bo nie chcemy by posdzeni o powtrki
i plagiat wasnych tekstw.

Jeeli jeste zainteresowany rozszerzeniem swojej wiedzy na temat

zdartej pyty i innych technik asertywnych, ktre s uyteczne w roli
szefa, jeszcze raz zapraszamy do przeczytania ksiki Manuela Smitha
oraz naszych dwch pozycji:

Doceni konflikt, czyli od walki i manipulacji do wsppracy.

Handlowanie to gra, czyli od namawiania i ebrania do zaspokojenia

potrzeb klienta.

107
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Za m k n i c ie s p o t k a n ia d o t y c z c e g o
DECYZJI SZEFA LUB ZAPROSZENIE PODWADNEGO
DO NEGOCJACJI NAD SPOSOBEM WYKONANIA DECYZJI

Kiedy szef obroni swoj decyzj, moe zakoczy rozmow lub

podj negocjacje z podwadnym na temat sposobu realizacji i zmniej
szenia kosztw jej wykonania u obu stron. Te negocjacje maj respek
towa interesy zarwno szefa, jak i pracownika. S szans do budowania
motywacji podwadnego, nawet przy decyzjach bardzo niewygodnych
dla niego.
Gotowo do negocjacji i umiejtno ich przeprowadzenia to jedna
z najwaniejszych spraw w szefowaniu i motywowaniu wsppracow
nikw. Szef nie musi zajmowa si rozwizywaniem problemw, wobec
ktrych staj podwadni. Szef powinien te problemy rozumie, aby
pomaga podwadnym w ich nazywaniu i rozwizywaniu. Czsto powta
rzamy sobie i innym przeoonym takie zdanie:

Szef nie jest od rozwizywania problemw, ale od ich defi

niowania.

Wedug nas nie mona sensownie motywowa podwadnych do

odpowiedzialnoci oraz do samodzielnego rozwizywania problemw
bez precyzyjnego zdefiniowania potrzeb i obaw.
Standard negocjacji szefowskiej przedstawimy w nastpnym roz
dziale. Jeeli jednak nie chcesz wdawa si w negocjacje z pracowni
kiem, moesz zakoczy przekazywanie swojej decyzji na przykad
w ten sposb:
Panie Mietku. Nie zamierzam ju duej z panem dyskutowa na temat
susznoci mojej decyzji. Od najbliszego miesica bdzie pan wykonywa
dodatkowe raporty dla centrali. I na pewno rozlicz pana z dobrej jakoci
tej pracy. Dzikuj. Uwaam t rozmow za skoczon. Do widzenia.

108
W R O Z D Z I A 6.

Model negocjacji
nastawionych na wspprac

Tylko wtedy dogadasz si z ludmi,

kiedy zrozumiesz ich potrzeby
 en rozdzia jest kluczowy dla zrozumienia filozofii niniejszej
T ksiki. Wikszo naszych algorytmw opiera si na zaoeniu,
e szefowi opaca si rozwizywa z podwadnym sytuacje konfliktowe
za pomoc negocjacji nastawionych na wspprac. Model ten jest
sposobem rozwizywania konfliktw z uwzgldnieniem interesw obu
stron, a nie zaproszeniem do walki na stanowiska.

Stanowisko w negocjacjach to konkretny pomys zaspokojenia swo

ich potrzeb. Jest prost odpowiedzi na pytanie: Czego chcesz?. I pod
wadni odpowiadaj na to: Chc podwyki, telefonu i samochodu su
bowego, innych obowizkw, utrzymania miejsca pracy.

Interesy to wiele potrzeb i motyww dziaania ukrytych za kadym

wyjciowym stanowiskiem. Mona je rozpozna, zadajc konsekwentnie
tak zwane trudne pytania.

D laczego ci na tym zaley?

Co chcesz dziki temu osign?

N a co nie chcesz si narazi lub przed czym chcesz si zabezpieczy?

Na naszych zajciach szefowie czsto pytaj:

Po co mamy rozpoznawa interesy naszych podwadnych? Prze
cie i tak zazwyczaj nie moemy da im nic z tego, o co prosz.

111
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

Naszym zdaniem to nieprawda, e kierownicy nie maj adnych

moliwoci. Ich bezradno wynika z tego, e nie potrafi rozpozna
i nazwa prawdziwych potrzeb swoich pracownikw. Podwyka, samo
chd, etat, termin urlopu to nie s potrzeby. To jest tylko najatwiej
szy pomys na ich zaspokojenie, czyli stanowisko.
Podwadny, ktry wyraa swoje potrzeby (interesy), mwi:

Chc si czu bardziej doceniany.

Chc mie pewno, e wyrobi si ze swoimi obowizkami.

Chc mie poczucie, e si rozwijam.

Nie chc przeywa duego stresu i naraa si na ryzyko utraty opinii

dobrego pracownika.

Szefowie bardzo rzadko dysponuj moliwoci spenienia prb

swoich podwadnych, wyraanych w formie stanowisk. Zawsze jednak
mog odnie si do ich potrzeb, choby w minimalnym stopniu:
Podwyki nie dam. Czy mog jako inaczej pana zapewni, e jest pan
docenianym pracownikiem?.
Nie potrafimy wyobrazi sobie dobrego motywowania pracowni
kw i uczenia ich odpowiedzialnoci bez umiejtnoci odwoywania si
do ich interesw, czyli do potrzeb i obaw.
Wyobra sobie, e do szefa przychodzi na umwione spotkanie
troch zmieszany pracownik. Po duszym zagajeniu, z ktrego nic
nie wynika, podwadny wreszcie wyznaje: Szefie, przyszedem prosi
o podwyk. Uwaam, e naley mi si ona za dodatkowe obowizki,
ktre wziem na siebie w ostatnim roku.

112
 MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

Jak typowo reaguj szefowie na tak prob, kiedy wiedz, e na

pewno jej nie speni?

Wersja stanowczo agresywna

Prosz pana. Przecie pan doskonale wie, e o podwykach roz

mawiamy tylko raz w roku, a ten moment by wanie trzy miesice
temu. Nie bd dla pana robi wyjtkw. W tej sytuacji nie mamy
o czym rozmawia. egnam pana.

Negatywnym efektem takiej reakcji szefa moe by to, e podwadny

poczuje si jak uczniak, potraktowany przedmiotowo i formalistycznie.
A to na pewno nie sprzyja jego zaangaowaniu i motywacji.

Wersja ulega, nastawiona na przeczekanie

Chodzi panu o podwyk? Oj, to nie jest atwa sprawa. Gra patrzy
mi na rce. Nie mog panu nic konkretnego obieca, ale zobacz,
co si da zrobi. Niech pan wpadnie za jakie dwa miesice.

Wielu szefw przeywa wstrzs i irytacj, kiedy po kilku tygodniach

pojawia si u nich pracownik i z faszywym umiechem na ustach zagaja:
To jak, szefie. Czy jest ju ta moja podwyka, ktr pan mi obieca?.
Tak dziaa mylenie yczeniowe. Podwadny zazwyczaj nie syszy:
Zobacz, czy co si da zrobi, tylko: Obiecuj panu podwyk.

Wersja ciemniacza
(Zazwyczaj mwi tak starzy, dowiadczeni szefowie)

Mwi pan podwyka? To dobrze, e pan do mnie wpad. Ja panu

wytumacz, jak to jest. Wszyscy jestemy odbiorcami tej samej
rzeczywistoci, prawda? Inflacja spada za wolno. Dolar stoi w miej
scu. Eksport nam siada. Klienci rnie pac. Zapewne zgodzi si
pan ze mn, e jest to w cisym zwizku z globalizacj wiata?
Pozwoli wic pan, e krciutko rzuc panu wiato na ten midzy
narodowy kontekst [...].

113
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

Po dziesiciu minutach wykadu szef koczy spotkanie, mwic do oszoo

mionego pracownika:

Widz, e pan zrozumia. Bardzo si ciesz. Niestety, nie mam

zbyt duo czasu i musz ju koczy. To bya dla mnie bardzo inte
resujca rozmowa. Prosz mnie odwiedza od czasu do czasu. Do
widzenia.

Przy caym uznaniu dla umiejtnoci szefa, pozostawiamy t scenk

bez komentarza.

Wersja asertywna

Panie Zenku, nie jest mi atwo odmwi panu podwyki. Wiem, e

ostatnio bardzo pan si napracowa i jestem zadowolony ze sposobu,
w jaki przej pan nowe obowizki. Ale podwyki panu nie dam,
bo nie chc si narazi na kopoty zwizane z przekroczeniem
budetu pac i roszczenia innych pracownikw.

(Ewentualne dalsze naciski podwadnego szef obroni technik zdartej pyty)

Ta wersja odmowy jest nam najblisza.

W powyszych przykadach komunikowania decyzji o odmowie

aden szef, nawet ten asertywny, nie wykorzysta jednak wanego poten
cjau, ktry tkwi w kadym kontakcie z podwadnym. Ci przeoeni
zapomnieli, e jednym z gwnych zada szefa jest takie suchanie
swojego pracownika, aby zrozumie jego interesy, czyli wiedzie, dla
czego o co walczy.
Dopiero wtedy otwiera si szansa zaspokojenia jego potrzeb w inny
sposb, bez zmiany decyzji. Stwarzamy moliwo motywowania pod
wadnego przez zaproszenie go do negocjacji. Celem negocjacji nie
bdzie dyskusja nad sensownoci decyzji, ale poszukiwanie sposobw,
jak zmniejszy koszty jej wykonania. Dopiero wtedy mona rozma
wia o tym, jak ochroni najwaniejsze interesy pracownika, nie nara
ajc jednoczenie na szwank wanych interesw szefa.

114
 MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

Wrmy jeszcze na chwil do kluczowej dla negocjacji kwestii odr

niania stanowisk od interesw. Proba podwadnego: Chc podwyki
to klasyczne stanowisko. Odpowied szefa: Nie dam panu podwyki
to te stanowisko.
Potrzeby ukryte za stanowiskiem pracownika mona prbowa
wydoby pytaniami:

D laczego panu na tym zaley?

Co pan chce przez t podwyk osign?

Przed czym chce si pan zabezpieczy?

Kiedy szefowie pytaj nas, po co maj a tak bardzo zgbia potrzeby

pracownika, odpowiadamy, e jest jeden zasadniczy powd. Ty te
chcesz ochroni swoje wane interesy. Jeeli zaley Ci, eby podwad
ny nie straci motywacji i nadal rzetelnie wykonywa powierzone mu
obowizki albo eby nie prowadzi woskiego strajku podczas realiza
cji Twojej decyzji, albo nie zatruwa kolegw w zespole swoim narze
kaniem, krytykanctwem czy rozgoryczeniem i w kocu eby nadal
obdarza Ci szacunkiem i postrzega jako autorytet musisz wyj
naprzeciw jego interesom.
Negocjacje to wymiana. Jeeli chcesz, eby kto uwzgldnia Twoje
potrzeby, musisz rozumie i uwzgldnia jego wane potrzeby.

Nasz asertywny szef, po wyranej odmowie, mgby t rozmow

prowadzi dalej, zmierzajc do negocjacji, ktrej celem byoby ochro
nienie jego interesw z uwzgldnieniem potrzeb pracownika.

Szef: Doceniam pana dodatkowe wysiki i sysz, e oczekuje pan

za to wikszych pienidzy. Jednak podwyki na pewno panu nie
dam w cigu najbliszego procza, gdy narazibym si na kon
flikty w zespole i przykre konsekwencje za przekroczenie limitu
kosztw.

115
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

Podwadny: Ale, panie dyrektorze, przecie ta podwyka naprawd

mi si naley. Pracuj znacznie duej i ciej ni inni, a zara
biamy tyle samo.

S (po kilkakrotnym uyciu zdartej pyty): Ju par razy mwiem,

e nie dam panu tej podwyki i okreliem swoje najwaniejsze
powody. aden argument nie zmieni mojej decyzji. Prosz wic,
eby pan przesta naciska mnie w tej sprawie, bo nie zamie
rzam ju na ten temat dyskutowa. Poniewa jednak zaley mi,
eby nie mia pan poczucia, e lekcewa pana potrzeby, i zaley
mi, aby pan nadal sumiennie wykonywa swoje obowizki
chc zrozumie pana perspektyw i potrzeby. Prosz mi powie
dzie, dlaczego tak bardzo zaley panu na tej podwyce? Co chce
pan dziki niej osign?
(S z ef nazywa swoje interesy, wyznacza granice ewentualnych nego
cjacji i zadaje wnikliwe pytania, aby pozna interesy podwadnego)

P: Panie dyrektorze, to chyba oczywiste. Pracuj wicej ni inni.

A poza tym jest inflacja.
(Pracownik ciemnia, bo nie nazywa swoich potrzeb, tylko znw opisuje
sytuacj. S z ef bdzie musia si napracowa, aby dotrze do moty
ww jego proby)

S: Ja rozumiem, e pan ciko pracuje. Ale chc zrozumie, o co

pan walczy. Dlaczego tak bardzo zaley panu na tej podwyce?
(Brawa dla szefa. Cierpliwie poszukuje interesw podwadnego)

P: Szefie, wykonuj duo wicej roboty, a w aden sposb do tej

pory nie zostao to zauwaone i docenione. Wic czuj si
pokrzywdzony.
(Nareszcie pojawi si pierwszy interes podwadnego. Zobaczymy, co szef
z tym zrobi)

116
 MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

S: Chciabym by pewien, e dobrze pana rozumiem. Czy chodzi

o to, e pan chce si czu doceniony za sumienne wykonywanie
dodatkowych obowizkw?
(S z ef uwanie sucha i prbuje zrozumie prawdziw potrzeb pra
cownika parafraza)

P: Tak, panie dyrektorze. Wanie o to mi chodzi.

S: Czy istniej jeszcze jakie inne wane powody, dla ktrych prosi
mnie pan o podwyk?
(S z ef wie, e zanim zaczn wsplnie szuka jakich rozwiza,
musi dobrze zrozumie sytuacj)

P: No, waciwie tak. Mam jeszcze kopot z on. Potrzebuj jakie

go argumentu, eby tak nie narzekaa. Ostatnio siedz duej
w pracy, wic gdybym, na przykad, przynis jej wicej kasy,
to atwiej by si z tym pogodzia.
(Nowy, wany interes podwadnego)

S: Panie Zenku, rozumiem, e potrzebuje pan te czego, co uspra

wiedliwioby w oczach ony pana przesiadywanie w pracy.
(Parafraza kolejnej potrzeby pracownika. S z ef sprawdza, czy dobrze
rozumie motywy stojce za prob, czyli wyjciowym stanowiskiem
pracownika)

P (energicznie kiwa gow) : Tak.

S: Czy jeszcze o co wanego chodzi panu w zwizku z t podwyk?

P: Nie, panie dyrektorze. To s dwie najwaniejsze dla mnie sprawy.

S: Panie Zenku. Dzikuj, e pan mi zaufa i powiedzia, o co

chodzi. Oczywicie, podwyki panu nie dam. Ale chtnie zasta
nowi si razem z panem, co innego poza podwyk mogoby by
wyrazem docenienia pana wysikw.

117
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

Zapraszam te do wsplnego zastanowienia si, co poza pienidz

mi mogoby zagodzi pretensje pana ony. Czy jest pan zainte
resowany tak rozmow? Oczywicie, bd rozpatrywa tylko takie
pomysy rozwiza, ktre nie zagraaj moim interesom. Przy
pominam, e chodzi mi o to, abym nie mia roszcze pacowych
i konfliktw w zespole oraz nie narazi si centrali, ktra rozli
czy mnie za przekroczenie ustalonego budetu.
(Szef sformuowa problem negocjacyjny w oparciu o interesy. Prze
szed od stanowisk zwizanych z podwyk do potrzeb obu stron
w negocjacjach)

To oczywicie nie jest koniec tej rozmowy. Obie strony musz

jeszcze powici sporo czasu i wysiku, aby stworzy pul moliwych
rozwiza nowego problemu. Szef powinien take zastosowa zasad
targowania si, kiedy zdecyduje si na jaki wariant zaspokojenia
potrzeb pracownika.
Zatrzymujemy si jednak w tym momencie, poniewa chcemy zwr
ci uwag na kilka wanych umiejtnoci szefa, ktre wykorzystywa
w tej czci spotkania z podwadnym, a ktre rwnie warto mie
w zanadrzu podczas innych trudnych rozmw w firmie.

118
W ROZDZIA 7.

Zestaw psychologicznych
narzdzi szefa
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Zd a r t a pyta

T technik opisalimy ju wczeniej. Suy ona do przeciwstawia

nia si presji podwadnego oraz zabezpiecza szefa przed wchodzeniem
w jaowe dyskusje lub konfrontacj. Pomaga obu stronom uspokoi
si, a jednoczenie pozbawia zudze pracownika co do tego, e decyzj
mona jeszcze zmieni. Formua zdartej pyty jest take wyrazem
szacunku wobec emocji i argumentw podwadnego. Wszystkie te
elementy s niezbdne, aby modelowa wspprac i przej do etapu
racjonalnych negocjacji.
W poprzednim rozdziale szef, odmawiajc podwyki, uywa zdar
tej pyty, mwic:

Sysz, e pracuje pan duej i ciej ni wielu kolegw, i bardzo to doce

niam. Podwyki jednak panu nie dam, poniewa nie chc narazi si na
konflikty w zespole i sankcje zarzdu za przekroczenie limitu kosztw.

121
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Od s a n ia n ie in t e n c ji s z e f a

Z perspektywy naszych dowiadcze odsanianie intencji przez

szefa wydaje nam si kluczow spraw. Ile razy masz do przekazania
trudn dla siebie informacj lub podejrzewasz, e podwadnym ciko
bdzie pogodzi si z Twoim komunikatem musisz nazywa swoje
intencje i potrzeby. Jeli tego nie zrobisz, pracownicy bd Ci przypi
sywa ze, nieprawdziwe i stereotypowe motywy, najczciej szkodliwe
dla Twoich interesw.

Jeeli na przykad zdecydowae si ukara dobrego podwadnego

za powtrne popenienie tego samego bdu (a to si zdarza) i zapo
mnisz powiedzie mu na pocztku spotkania o swoich intencjach, to
w konsekwencji moesz zdemotywowa lub nawet straci wartocio
wego czowieka. W naszym przekonaniu, zanim oznajmisz swoj decy
zj o karze, pracownik powinien usysze od Ciebie przynajmniej jedno
z nastpujcych zda:
To jest dla mnie trudna rozmowa, bo uwaam pana za solidnego i cen
nego pracownika. Zaley mi, eby pan nie myla, e zmieniem o panu
zdanie. Chciabym, aby pracowa pan w moim zespole tak dobrze ja k do
tej pory. Ale mimo to zdecydowaem si pana ukara za...

A w dalszej czci rozmowy wykorzystujesz algorytm karania.

Podobnie w sytuacji, kiedy wyznaczasz wysze limity sprzedaowe,

nie moesz swojej decyzji pozostawi bez osobistego komentarza lub
zasania si tylko tak zwanym dobrem firmy czy postanowieniem cen
trali. Uruchomisz wtedy najczarniejsze projekcje podwadnych, takie
jak: Bezduszny kapitalista, nie liczy si z ludmi, dla kariery zrobi
wszystko, interesuj go tylko wyniki, nawet naszym kosztem.

122
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

To Ty musisz jak najszybciej przypomnie im, e kariera i pieni

dze nie s Ci oczywicie obojtne, ale chronisz przede wszystkim rne
wane interesy i rozumiesz rwnie trudn sytuacj podwadnych.
Musisz wtedy odsoni swoje prawdziwe intencje, mwic: Jest to dla
mnie trudna decyzja, bo wiem, e naraam was na dodatkowy wysiek
i stres. Nie jest mi obojtne wasze ycie rodzinne i zaley mi take na
utrzymaniu dobrej atmosfery w zespole. Zwikszam wam jednak limit
sprzeday, poniewa chc mie pewno, e ochroni swoje i wasze sta
nowiska pracy w kolejnym trudnym roku. Zaley mi rwnie, aby
nasz dzia dosta wikszy budet na wydatki, bo chc wymieni kilka
samochodw i mie pienidze na szkolenia.
Wiemy, Szefie, e zachcajc Ci do ujawniania swoich intencji,
motywacji i uczu w trudnych sytuacjach, proponujemy co, co jest
sprzeczne z naturalnym i wrcz biologicznym odruchem. Ju raz o tym
mwilimy, ale to bardzo wana sprawa. Kiedy czujemy si zagroeni,
wszystko skania nas, aby si zasoni. Nasze czarne wizje podpowia
daj: Nie odsaniaj si, bo pomyl, e jeste saby, i zaatakuj ci.

Szef to trudny zawd. Wykonujc go, czasem opaca si zachowa

wbrew swoim obronnym odruchom. Koszty negatywnych projekcji
u podwadnych s dla Ciebie o wiele groniejsze ni ryzyko, e kto
niekiedy Ci urazi.
Wbrew podejrzeniom, podwadni to nie jest banda psychopatw,
ktrej sprawia przyjemno ranienie i wykorzystywanie czowieka, odno
szcego si do nich po ludzku. Potrafi natomiast zaatakowa robota
ze swoich czarnych wyobrae, kiedy nie mwi on nic o wasnych
intencjach.

Jeeli ponadto zaley Ci na tym, aby pracownicy mwili o swoich

wanych sprawach, trudnociach, zagroeniach i potrzebach to
musisz im pokaza, e potrafisz rozmawia w ten sam sposb. Nikt
nie zaryzykuje trudnych wyzna, jeli szef zachowuje kamienn twarz
i sam nie potrafi mwi o swoich delikatnych sprawach, przyznawa
si do rozterek i kopotw.

123
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Gotowo do ujawniania intencji jest wana jeszcze w innej sytuacji.

Szef musi zadawa wiele niewygodnych i ryzykownych pyta podczas
wsppracy z podwadnymi, zwierzchnikami i kolegami z innych dzia
w. Takie pytania, bez okrelenia powodw ciekawoci, mog u roz
mwcy wzbudzi lk, graniczcy czasami z paranoj. Wyobra sobie,
e Twj przeoony, bez adnego komentarza, zadaje Ci jedno z nast
pujcych pyta: Jak dugo zamierza pan pracowa w naszej firmie na
tym stanowisku? Ile chciaby pan zarabia? Czym si pan zajmowa
dzisiaj w pracy? Co pan robi wczoraj okoo godziny pitnastej?.
Ciekawe, czy nie spociby si, usiujc wymyli waciw odpo
wied. Czy byby skonny do szczerych i wyczerpujcych wyzna? Te
same dylematy mog przeywa Twoi podwadni.

Przedstawione pytania, poprzedzone przez szefa odpowiedni inten

cj, zazwyczaj okazuj si bardziej bezpieczne dla pracownika, a cza
sami wrcz zaskakujco przyjemne:

Panie Zdziku, bardzo sobie ceni pana prac i zastanawiam si wanie

nad dalszym rozwojem paskiej kariery. Zaley mi, eby zwiza pan
swoj przyszo z naszym zakadem i mia poczucie, e mona si tutaj
rozwija. W zwizku z tym chciabym si dowiedzie, ja k dugo zamie
rza pan pracowa na dotychczasowym stanowisku w firmie?

124
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

In f o r m a c ja zw rotna

Kiedy zachcamy szefw, eby nie wchodzili w rol Rodzica i nie

oceniali podwadnych oraz nie dawali im dobrych rad, cz z nich
obrusza si: A co mam zrobi, kiedy ludzie zawalaj rne sprawy
w robocie albo musz przekaza negatywn ocen okresow?.
Proponujemy wtedy inny sposb przywoywania ludzi do porzdku
i prowadzenia rozmw oceniajcych wykorzystanie informacji zwrot
nych. To narzdzie buduje relacj Dorosy Dorosy i powstrzymuje
podwadnych przed dziecicymi zachowaniami.

Informacja zwrotna, czyli synny w wielu organizacjach feedback,

to po prostu umiejtno mwienia o wasnych uczuciach, potrzebach
i wyobraeniach w kontekcie konkretnych zachowa drugiej osoby.
Szef, ktry chce ksztatowa u podwadnych postaw odpowiedzial
noci, musi stale rozwija t form porozumiewania si z pracowni
kami, szczeglnie w trudnych dla siebie sytuacjach. Rnice midzy
ocenami a informacj zwrotn pokaemy na kilku przykadach zaa
twiania trudnych spraw z pracownikiem.
Prosz pana, to sprawozdanie jest do niczego. Musi pan je szybko
poprawi.

Prosz pana, kiedy oddaje mi pan sprawozdanie z bdami ortograficznymi

i niepenymi danymi, to naraa mnie pan na dodatkow prac, strat czasu i
dodatkowo czuj si lekcewaony. Oczekuj, e dokona pan tych niezbd
nych poprawek i odda mi swoj prac najdalej pojutrze.

Panie kolego, kulturalny czowiek nie przerywa, kiedy kto mwi.

Niech si pan uspokoi i radz nie krzycze na mnie.

Panie Staszku, chc, eby pan wiedzia, e kiedy pan mi przerywa i pod
nosi na mnie gos, to mnie to denerwuje, gubi wtek i nie mog prze
kaza wanej dla mnie informacji. Prosz, eby pan tego nie robi.

125
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

W ramach oceny okresowej zaproponowaem dla pana dwjk w kate

gorii wsppraca w zespole. Ostatnio kiepsko kooperuje pan z kole
gami, wic powinien si pan lepiej dopasowa do zespou.

Panie Mietku, w kategorii wsppraca w zespole zdecydowaem si da panu

not dwa. Zaobserwowaem, e kilka razy odmwi pan pomocy koledze
oraz podnosi pan gos na modych czonkw w naszej brygadzie.
Moim zdaniem takie zachowania nie su budowaniu dobrej atmos
fery w zespole, a przy tym naraaj mnie na konieczno wysuchiwania
skarg i agodzenia zaistniaych konfliktw.

Pozytywnych informacji zwrotnych uywaj take zamiast komple

mentw, ktre s bardzo mie, ale daj pracownikom mniej konkretw
i satysfakcji.
Jest pan bardzo dobrym pracownikiem. wietnie przygotowa pan
nasze stoisko na targach. Niech pan tak dalej trzyma.

Panie Zdziku, bardzo pana ceni jako zaangaowanego i kreatywnego

pracownika. Dzikuj panu za pomysowe i niekonwencjonalne przygoto
wanie naszego stoiska na targach. Szczeglnie podoba mi si ten pomys
z okrtem i kompetentne, umiechnite dziewczyny z obsugi, ktre pan
dobra. Dziki temu usyszaem wiele ciepych sw od naszych klientw
i jestem dumny, e mam takich pracownikw.

126
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

P y t a n ia i pa ra fra zy.
N a r z d z ia s k u t e c z n e g o s u c h a n ia

Jest czas, kiedy szef mwi, przekazuje informacje i decyzje, zapala

ludzi do nowych zada i lepszej pracy, wygasza przemwienia i toa
sty. Ale jest te czas, kiedy musi sucha i rozumie, co chc mu prze
kaza podwadni.
Suchanie to w ogle jedna z najtrudniejszych umiejtnoci, ale szef
szczeglnie powinien j trenowa. To szef jest t osob, ktra, w prze
ciwiestwie do podwadnych, nie moe sobie pozwoli na wygodne
bd stereotypowe fantazje czy interpretacje. Lee Yaacocca, meneder,
ktry uratowa koncern Chrysler przed upadkiem, powiedzia, e gdyby
mia zainwestowa swoje pienidze w firm szkoleniowy to zaoyby
Instytut Suchania dla kadry kierowniczej. Szef powinien stale wi
czy i uywa dwch pozornie prostych narzdzi komunikacji, ktre
su dobremu rozumieniu podwadnych. S to trudne pytania i para
fraza potrzeb.
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

T r u d n e p y ta n ia

Trudnymi pytaniami nazywamy nie te, ktre mog by niewygodne

dla naszego rozmwcy, ale te, ktrych obawiamy si zada. Kady z nas
ma w gowie cenzora, ktry zniechca do zadawania niektrych pyta,
mimo e jestemy ciekawi odpowiedzi.
Zdarzyo nam si par razy, e, wchodzc do firmy, od pocztku
czulimy, i w zespole dzieje si co zego. Pracownicy mieli niewy
rane miny i odzywali si do siebie zdawkowo. Jako szefowie wiedzie
limy, e warto dowiedzie si, o co chodzi. Ale natychmiast wcza
si wewntrzny cenzor: Daj spokj. Nie masz czasu zajmowa si dzi
siaj konfliktami. Nie ruszaj trudnych tematw, bo nie bdziesz wie
dzia, co zrobi z tym bigosem. Jeeli zadasz choby jedno pytanie, to
znw narazisz si na marudzenie, pretensje i roszczenia.
Kiedy ulegalimy tym podszeptom, zawsze aowalimy. Niezaa-
twione na bieco sprawy midzy ludmi wracay do nas ze wzmoon
si i znacznie gorszymi konsekwencjami.

Spord trudnych pyta szczeglnie wane s te, ktre dotycz

potrzeb, obaw i trudnoci. Podstawowe pytania w tej kategorii to:
Dlaczego ci na tym zaley? Co chcesz osign? Czego najbardziej chcesz
unikn? Na co nie chcesz si narazi?.
Bez poznania odpowiedzi na te pytania nie moesz sensownie rozwi
zywa konfliktw i motywowa podwadnych. Aby jednak nie zadowoli
si byle jak, oglnikow odpowiedzi, musisz rozrnia powierzchowne
stanowiska i opisy sytuacji od prawdziwych potrzeb i interesw.

Chcemy pokaza na przykadzie, na czym polega ta rnica. Jeeli

masz odwag, to zapytaj na zebraniu swojego zespou: Kto chciaby zara
bia wicej pienidzy? Kto chciaby mie nowy samochd subowy?.
Takimi pytaniami, bez ujawnionej intencji, wzbudzisz zapewne
wrd podwadnych wiele ciekawych projekcji: Traktuje nas jak dzieci,
zbiera si do mowy wychowawczej, chce nam dowali roboty albo naresz
cie zaatwi jak podwyk.

128
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Ale chyba nie wtpisz, e wszyscy odpowiedz pozytywnie na zadane

pytanie. Czy to oznacza, e wszyscy maj takie same potrzeby? Na
pewno nie.
Pienidze to nie potrzeba. To tylko papier. To rodek do realizacji
rnych potrzeb. Ty, jako szef, chcc motywowa podwadnych, musisz
zrozumie ich potrzeby.
Jeeli zapytasz: Dlaczego? i nie zadowolisz si pierwsz byle
jak odpowiedzi, to moesz usysze rne interesy, czyli potrzeby
pracownika:

Chciabym zarabia wicej pienidzy, bo byby to wyraz docenienia moich

wysikw. A na docenieniu w tej firmie bardzo mi zaley.

Szefie, wdaem si w kredyt mieszkaniowy, a strasznie nie lubi mie

dugw. Zaley mi, aby ja k najszybciej pozby si tego ciaru.

Obiecaem onie wymarzon wycieczk do Wenecji i nie chc czu si tam

ja k dziad.

Chc mie rezerw na czarn godzin. Czuj si bezpieczniej, kiedy wiem,

e mam za co przetrwa przez kilka miesicy, gdybym na przykad straci
prac.

Dla pracownikw nigdy nie bdziesz mia podanej iloci pieni

dzy. Poza tym Twoim zadaniem nie jest rozdawanie kasy. Natomiast
moesz na wiele innych sposobw docenia ludzi, zwiksza ich poczucie
bezpieczestwa lub pomaga im w wychodzeniu z rnych kopotw
yciowych. Oczywicie, jeli uznasz, e warto w to zainwestowa.

129
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Pa r a f r a z a p o t r z e b

Jest to dokadne powtrzenie najwaniejszych kwestii partnera

z obszaru jego interesw (potrzeb). Parafraza nie moe dotyczy stanowi
ska lub by interpretacj, ktra znieksztaca intencje i motywy rozmwcy.
Wyobra sobie, e idziesz do swojego zwierzchnika z trudn prob.
Chcesz uzyska od niego nowy etat. Po niezbyt dugim wstpie mwisz:
Prosz o dodatkowy etat, bo mj dzia nie moe si wyrobi z nao
onymi zadaniami.
I w odpowiedzi syszysz parafraz swojego stanowiska: Czy dobrze
rozumiem, e chce pan nowy etat?.
Co podpowiedziaaby Ci wtedy Twoja fantazja?
Moe szef ma kopoty ze suchem? Wymiewa si ze mnie i ironi
zuje. Chyba si zbiera do pogadanki o koniecznoci poprawienia orga
nizacji pracy. Za chwil mi powie, e lekcewa trudn sytuacj firmy.
Tak wanie dziaa parafraza stanowiska.

A teraz wyobra sobie, jaka byaby Twoja rekcja, gdyby przeoony

odsoni swoje intencje i zainteresowa si Twoimi potrzebami, na
przykad w taki sposb: Prosz pana, zaley mi, eby mia pan poczu
cie, e nie s mi obojtne problemy moich podwadnych. Chc jak naj
lepiej zrozumie sytuacj i pana zagroone interesy, wic prosz odpo
wiedzie mi na pytanie: dlaczego tak bardzo walczy pan o ten etat? Co
pan chce przez to osign lub przed jakim ryzykiem si zabezpieczy?.

Czy po takim dojrzaym i ludzkim zaproszeniu szefa byoby Ci atwo

od razu nazwa jasno i dogbnie swoje interesy? Jeeli tak, to naprawd
jestemy peni uznania dla Twojej odwagi i umiejtnoci. Jednak
wikszo ludzi w takiej sytuacji nadal niewiadomie ciemnia, mwic:
Ten etat pomoe nam oczywicie wykona plany, a firma bdzie miaa
wiksze zyski. Przecie szef pamita, e dostalimy ostatnio nowe zada
nie i kto to musi zrobi. A bez nowego etatu moi ludzie nie dadz rady.

130
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

To te jeszcze nie s interesy. To s jedynie truizmy i banay. Pra

cownik opisuje sytuacj w swoim dziale, a nie mwi o swoich potrzebach.
Wnikliwy i uwany szef bdzie cierpliwie pyta dalej: Ja pami
tam, e przybyo wam obowizkw. Ale chciabym zrozumie, czego
pan si obawia, gdy nowego etatu nie ma i szybko najprawdopodobniej
go nie bdzie.
I jest szansa, e wreszcie usyszy: Obawiam si, e zbyt przecieni
ludzie zaczn popenia pomyki, za ktre ja ponios konsekwencje. Boj
si rwnie, e moi najlepsi pracownicy zaczn odchodzi, a to narazi
mnie na wiele powanych kopotw.

To s wanie prawdziwe interesy podwadnego. Dopiero teraz

przeoony moe zrobi sensown parafraz jego potrzeb:

Je eli dobrze rozumiem, to nie chce pan ponosi konsekwencji pomyek,

ktre zdarzaj si przecionym pracownikom. Zaley te panu, aby nie
narazi si na kopoty wynikajce z odejcia najlepszych ludzi. Czy dobrze
rozumiem?

Zastanw si. Czy gdyby szef sparafrazowa Twoje potrzeby w ten

sposb, to uznaby, e jest to mieszne lub niepotrzebne? Jeeli nie,
to oznacza, e poczue rnic midzy parafraz stanowiska a parafraz
potrzeb.

Pamitaj take, e kiedy prbujesz parafrazowa wypowiedzi pra

cownika, czyha na Ciebie jeszcze jedna puapka. Jest ni pokusa inter
pretacji, czyli wycigania pochopnych lub wygodnych dla siebie wnio
skw. Nie wiemy, czy Ty te tak reagujesz, ale my strasznie irytujemy
si, kiedy kto przekrca nasze sowa, sugeruje, e lepiej wie, o co nam
chodzi, i bawi si w psychologa amatora. A wielu szefw ma skon
no do wycigania natychmiastowych wnioskw. Nie suchaj pra
cownikw, bo przecie z gry wiedz, o co im chodzi.

131
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Taki przeoony, ktry dokonuje interpretacji i robi uoglnienia,

syszc prob o etat, moe powiedzie: Aha, to znaczy, e pan nadal
jest zbyt mikki dla swoich podwadnych i przez to nie wykorzystuje
istniejcych rezerw. Radz panu poprawi organizacj pracy i wzi
wreszcie ludzi do galopu.

Czy czujesz, jak trudno dogada si z takim szefem? Jeeli tak, to

nie interpretuj wypowiedzi swoich podwadnych, tylko prbuj zrozu
mie ich potrzeby, robic parafrazy.

Na koniec tej czci chcemy Ci uwiadomi, dlaczego uywanie para

frazy jest dla nas szefw takie wane.

Parafraza pomaga sprawdzi, czy dobrze rozumiemy naszego wsp

pracownika.

Parafraza skania nas do suchania, powstrzymujc przed polemik

i pochopnymi wnioskami.

Parafraza potrzeb to najlepszy sposb skonienia kogo do dalszego

mwienia o wanych sprawach, bo jest sygnaem, e starasz si zro
zumie istot tego, co mwi do Ciebie Twj rozmwca.

Parafraza pozwala zapamita kluczowe momenty i tematy rozmowy.

Czsto mylimy sobie, e to nie sztuka sucha kogo. Sztuk jest usy
sze i zrozumie, co on nam chce naprawd powiedzie. Bez parafrazy
jest to bardzo trudne.

132
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Sz t u k a o d m a w ia n i a p o d w a d n y m ,
c z y l i s z e f o w s k i e : Nie

Na pocztku naszej drogi w roli szefa zadalimy znajomemu wa

cicielowi firmy pytanie: Kiedy poczue si naprawd szefem?.
Odpowiedzia nam: Poczuem si tak wtedy, kiedy po raz pierw
szy na uzasadnion prob podwadnego powiedziaem nie bez
poczucia winy. Nauczyem si nie zaciemnia i mwi nie w ochro
nie swoich wanych szefowskich interesw. Zrozumiaem, e prawie
kada moja decyzja wywouje take negatywne dla kogo konsekwencje
i gdybym obarcza si za to win, to nie mgbym skutecznie dziaa
i zarzdza.

Nie jestemy pewni, czy zawsze udaje nam si odmawia bez poczu
cia winy. Ale na pewno staramy si mwi podwadnym nie w spo
sb wyrany, aby nie dawa im poywki do zudze i projekcji. Nasza
odmowa odwouje si do standardu trudnej decyzji i skada si z pi
ciu elementw.

1. U jaw nienie in ten cji.

2. Jednoznaczna odmowa: Nie, nie zrobi tego.
3. Krtkie uzasadnienie odmowy na poziomie interesw
szefowskich.
4. Ochrona decyzji za pom oc tech n iki zdartej pyty.
5. N egocjacje z uwzgldnieniem potrzeb obu stron,
aby utrzyma m otyw acj pracow nika: W jaki inny
sposb mog ci pom c ochroni twoje interesy?.

133
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Odwoajmy si do przykadu. Zamy, e nasz podwadny, trener

prowadzcy szkolenie dla jakiej firmy, prosi jednego z nas: Szefie,
mam trudn spraw. Zwolnij mnie jutro z prowadzenia zaj, bo chc
zaatwi wan i piln spraw. Wiem, e masz wolny dzie, wic mg
by mnie zastpi. Jeeli uznamy, e ta sprawa nie jest absolutnie ycio
wej wagi (mier w rodzinie, operacja dziecka, moliwo spenienia
marzenia ycia), to na pewno usyszy: Nie jest mi atwo odmwi, bo
rozumiem, e sprawa jest dla ciebie wana. Ale nie zgadzam si na zastp
stwo i nie zwolni ci z prowadzenia jutrzejszych zaj, poniewa nie
ley w moim interesie, aby tworzy precedens. Nie chc, aby pracow
nicy mnie naciskali w podobnych sytuacjach. A gdybym ci teraz zast
pi, mieliby do tego podstawy.

Jeli podwadny nadal na nas naciska, bronimy si zdart pyt: Ja

rozumiem, e to zastpstwo byoby dla ciebie mie i wygodne. Rozu
miem, e twoim zdaniem to nie jest dla mnie zbyt trudne i obciajce.
Ale nie zgadzam si pracowa w tym czasie za ciebie, bo nie chc tworzy
precedensw i zawala swoje wane, zaplanowane na ten czas sprawy.

Kiedy do pracownika dotrze, e nie zmienimy decyzji, moemy

wej w pole negocjacji:

Decyzji na pewno nie zmieni. Nie wezm za ciebie tego szkolenia. Ale
powiedz mi, dlaczego tak na mnie naciskasz w tej sprawie? Moe uda
nam si jako inaczej zaspokoi twoje wane potrzeby?

134
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

St a w i a n i e g r a n i c

Szef dziaa w sytuacjach konfliktowych. Rozemocjonowanym pra

cownikom zdarza si nie raz mwi i robi rzeczy, na ktre szef powi
nien zareagowa. Kiedy kto podnosi na Ciebie gos, przerywa, poucza
i daje dobre rady lub komentuje ironicznie Twoje decyzje warto mie
do dyspozycji narzdzie blokowania takich zachowa i ochrony auto
rytetu szefa.
Jeeli chcesz zareagowa w sposb dojrzay i nie wdawa si w walk
z podwadnym, to uyj narzdzia, ktre nazywa si stawianie granic.
Najwaniejsze kroki do wykonania tej techniki ukadaj si w nastpujcy
algorytm dziaania:

1. Inform acja zwrotna poczona z prob.

2. Stanowcze wyznaczenie wyranej granicy: Nie ycz
sobie....
3. Zapowied san kcji, je li w czeniejsze kroki
nie poskutkuj: Jeli jeszcze raz, to....
4. W ykonanie sankcji.

A oto jedna z moliwych sytuacji, w ktrych szef stawia granice:

Szef: Prosz pastwa. Mam do przekazania trudn informacj.

Podjem decyzj, e przez najblisze tygodnie bdziemy wspo
maga w pracy inny dzia.

Podwadny (zbulwersowany Mietek): Szefie, przecie powinien pan

wiedzie, e my ze swoj prac ju si ledwo wyrabiamy. Trzeba
pj i powiedzie tej centrali, eby si uspokoia.

135
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

S: Panie Mietku. Prosz, aby pan mnie nie poucza, co powinienem

zrobi, bo ja tego bardzo nie lubi. Poza tym nie skoczyem
jeszcze swojej wypowiedzi.
(Szef mwi, co przeszkadza mu w zachowaniu podwadnego i prosi
go, aby tego nie robi. Wane jest, eby ta pierwsza interwencja bya
yczliwa i agodna)

P: No, ale szefie! Ja nikogo nie pouczam, tylko uwaam, e powi

nien pan lepiej broni interesw naszego dziau...

S: Panie Mietku. Nie ycz sobie, eby pan mnie poucza i prze
rywa mi.
(Szef stanowczo stawia granic. Pamitaj, aby niczego wicej nie
dodawa. Wytrzymaj cisz i nie ulegaj pokusie zagadywania sprawy)

P: No, ale przecie....

S: Jeli jeszcze raz pan mi przerwie, to wycign w stosunku do

pana konsekwencje subowe.
(Zapowiedziana sankcja nie moe by tylko straszakiem . Powinna
by realna do wykonania, a szef musi by zdeterminowany, aby j
zastosowa)

Z naszego dowiadczenia wynika, e najsilniejszym elementem sta

wiania granic jest krok drugi, czyli: Nie ycz sobie.
Ktry podwadny po usyszeniu tego tekstu jest w stanie ponawia
destrukcyjne zachowanie w stosunku do szefa? Chyba tylko samobjca.
Pamitaj, e to zdanie ma by jak krtkie i mocne uderzenie, zako
czone kontaktem wzrokowym i cisz.

136
 ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

T a r g o w a n ie s z e fo w s k ie .
Sz t u k a u s t p s t w i d a w a n i a s a t y s f a k c j i

Szef musi umie si targowa, ale nie dlatego, e auje podwad

nym rnych rzeczy. Jeeli tego nie potrafi, bdzie naraa si na
eskalacj da, a podwadni i tak nie doceni tego, co dostan. Jeeli
otrzymujemy co zbyt atwo i bez naszego wysiku, nie przypisujemy
temu wikszej wartoci. Nie bez powodu kry wrd pracownikw
dowcip: Jakim samochodem mona wjecha na pmetrowy kraw
nik? Subowym!.
Z przeraeniem przygldamy si temu, jak rne firmy bez namy
su rozdaj pracownikom telefony komrkowe, laptopy, samochody
subowe. A potem decydenci i szefowie dziwi si, e ludzie nie sza
nuj tego, co dostali. A ju na pewno nie okazuj wdzicznoci za gest
ze strony firmy.

Jeeli nie chcesz znale si w podobnej sytuacji, zastosuj trzy pod

stawowe reguy targowania si:

doceniaj czowieka, na ktrego rzecz czynisz ustpstwa,

poka mu, jak wiele wysiku wymaga Twoje dziaanie na jego rzecz,

za kade ustpstwo zadaj czego w zamian.

Na przykad, na prob o urlop w niewygodnym dla Ciebie terminie,

odpowiedz pracownikowi:

Panie Zenku, rozumiem, e urlop w tym okresie jest dla pana bardzo wany.
Trudno mi wyrazi na to zgod, bo wymaga to ode mnie dodatkowych
wysikw organizacyjnych.

Specjalnie dla pana, mojego bardzo dobrego pracownika, zgodz si na

ten urlop. Ale pod warunkiem, e przed wyjazdem przekae pan wszystkie
wane informacje swojemu zastpcy, a po powrocie sprawdzi pan w pierw
szej kolejnoci, czy wszystko zostao prawidowo wykonane.

137
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

W naszym kraju tradycja i nawyk targowania si s bardzo sabe,

nawet w tak oczywistym obszarze jak handlowanie. Boimy si i wsty
dzimy targowania. Zapominamy, e jego istot jest dawanie satys
fakcji i ograniczanie roszcze.

Wiemy, e wielu szefw krpuje si targowa z podwadnymi w opi

sany powyej sposb, bo uwaa, e jest to rodzaj ordynarnej i niepo
trzebnej manipulacji. W naszym przekonaniu manipulacja jest staym
elementem naszego ycia, bo zawsze, kiedy chcemy osign co nie
wprost, manipulujemy.
Dla nas decydujca jest intencja. Jeeli chcesz kogo wykorzysta
lub mu zaszkodzi, jest to manipulacja, ktrej nie akceptujemy. Jeeli
jednak Twoj intencj jest danie czowiekowi satysfakcji i wcignicie
go do wsppracy to uwaamy, e nie masz sobie nic do zarzucenia.

Na koniec sprbujemy to zobrazowa w inny sposb. Wyobra sobie,

e namawiasz swojego yciowego partnera na weekendowy wyjazd. On
nie ma na to ochoty, wic opiera si na rne sposoby.
Ale wreszcie ulega i zgadza si. Masz do wyboru dwie moliwoci
jego akceptacji.

No dobra, niech ci bdzie. Pojad ju z tob na ten weekend.

Kochanie, bardzo mi si nie chce wyjeda, bo mam ochot zosta

w domu, zrobi porzdki i w spokoju poczyta ksik. Ale ponie
wa wiem, jak ostatnio ciko pracujesz i jak bardzo potrzebujesz
aktywnego wypoczynku to specjalnie dla ciebie pojad na te
Mazury. Ale zrobi to tylko pod warunkiem, e nie bd musiaa
niczego gotowa, a wieczorem zrobisz mi masa, tak jak ty potrafisz.

Ktr wersj wolisz? Jeli wybrae t drug, to oznacza, e klasyczna

formua targowania daa Ci na tyle duo satysfakcji, e gotw jeste
ponie dodatkowy wysiek.

138
W R O Z D Z IA 8.

Zwalnianie pracownikw

To, jak firma rozstaje si z pracownikami,

wiadczy o tym, jak ich traktuje
 wolnienie pracownika jest form trudnej decyzji, z rozbudowan
Z faz negocjacji na temat sposobu rozstania. Postanowilimy jed
nak powici tej sprawie oddzielny rozdzia z kilku wanych powodw.
Jestemy przekonani, e jest to najtrudniejsza decyzja szefowska.
Niektrzy szefowie mog twierdzi, e nie maj ju z tym problemu,
nabrali wprawy, nie ma nad czym si rozczula. My im nie wierzymy.
Nie spotkalimy jeszcze szefa, ktry nie baby si takiej rozmowy. Prze
cie komunikuje podwadnemu zazwyczaj dramatyczn dla niego infor
macj, e wanie traci rodki do ycia, musi zrezygnowa ze swoich
planw i marze, e wanie nie poradzi sobie w yciu z czym wanym.
Podwadni czsto w tej sytuacji czuj si skrzywdzeni, niedocenieni,
oszukani i daj temu wyraz w trakcie rozmowy. Tylko prawdziwy psy
chopata mgby nic nie przeywa, komunikujc decyzj o zwolnieniu.
A, naszym zdaniem, w biznesie jest niewielu takich ludzi, bo lepiej
sprawdzaj si w polityce lub w zorganizowanej przestpczoci.

Podczas zwalniania, kiedy w rozmowie uczestnicz dwie bardzo poru

szone emocjonalnie osoby, wszelkie rodzaje improwizacji szefa dopro
wadz do negatywnych skutkw. Szef musi mie gotowy standard pro
wadzenia takiej rozmowy i umie go odruchowo zastosowa, mimo e
emocje i tak zwane ludzkie odruchy cign go w inn stron.

141
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

Na pocztku lat dziewidziesitych po raz pierwszy zwalnialimy

pracownika. Bardzo balimy si tej sytuacji, ale wierzylimy, e potra
fimy sobie z ni sensownie poradzi, korzystajc z naszej wieloletniej
praktyki psychologicznej. Narobilimy jednak tyle gupstw, e wsty
dzimy si tej rozmowy po dzie dzisiejszy. Z pokor przyjlimy t
lekcj i napisalimy nasz pierwszy standard szefowski. Dotyczy on
wanie zwolnienia.

Czsto syszymy, jak decydenci rnych firm z dum zapewniaj,

e traktuj pracownikw podmiotowo i z szacunkiem, bo taka jest filo
zofia ich firmy. Pytamy ich wtedy przewrotnie: A czy macie standard
zwalniania podwadnych?.

Dla nas prawdziwym wskanikiem stosunku firmy do pracow

nikw jest sposb rozstawania si z nimi, podobnie jak najlep
szym probierzem stosunku firmy do jej klientw jest sposb
przyjmowania uzasadnionych reklamacji.

Spotykamy zbyt wielu ludzi gboko zranionych nie faktem zwol

nienia, ale form jego przeprowadzenia. Dlatego, mimo e nie jest to
dla nas atwe i przyjemne, decydujemy si pomaga firmom w przygo
towaniu standardw zwolnie indywidualnych i grupowych. Robimy
to rwnie dlatego, e jestemy przekonani, e w tej trudnej sprawie
bezkrytyczne naladowanie wzorcw z innych nacji i kultur prowadzi
do fatalnych skutkw. W efekcie le przeprowadzonej przez szefa roz
mowy zwolnieni ludzie ziej nienawici do byych przeoonych,
a firmie robi z opini i czsto procesuj si z ni w sdach pracy.

Proponowany przez nas standard zwolnienia jest form opisanej ju

wczeniej trudnej decyzji. Chcemy jednak zwrci uwag na specyfik
tej rozmowy i puapki w niej zawarte.

142
 STANDARD KOMUNIKOWANIA
I DECYZJI O ZWOLNIENIU

L udzka t w a r z s z e f a , in t e n c je ,
TRUDNOCI I CEL SPOTKANIA

Przeoonym, ktrzy zwalniaj podwadnego, szczeglnie trudno roz

pocz t rozmow oraz przyzna si do uczu, obaw i trudnoci, ktre
s z tym zwizane. Rne lki podpowiadaj im: Nie okazuj saboci, bo
zostanie to wykorzystane przeciwko tobie. Nie odsaniaj si, bo obe
rwiesz. Nie mcz si dugimi wstpami i jak najszybciej zakocz
spraw.
Jeli szef posucha tych gosw, to na pewno spotka si z negatyw
nymi projekcjami podwadnego. Zostan mu przypisane ze intencje:
bezduszno, bezwzgldno, obojtno lub oportunizm. Dlatego, jeeli
zaley Ci na zbudowaniu korzystnej atmosfery w trakcie tej trudnej
rozmowy oraz na zwikszeniu wzajemnego zaufania i szansy na poro
zumienie podczas rozstania musisz zaryzykowa i powiedzie kilka
prawdziwych zda o sobie. Powiniene te, bez kluczenia i odwleka
nia, nazwa prawdziwy cel spotkania. Na przykad:

143
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

To jest dla mnie bardzo trudna rozmowa i dugo si do niej zbieraem.

Bardzo obawiam si tego spotkania, bo mam ci do przekazania bardzo
trudn decyzj.

To odsonicie musi, oczywicie, zawiera prawd i by dostoso

wane do Twojej osobowoci. Jeszcze raz przypominamy, e szef z natury
rzeczowy i zamknity moe powiedzie jedno zdanie. Kto bardziej
osobisty moe powiedzie wicej i te bdzie wiarygodny. Ale najgorsze,
co moe si zdarzy, to przej od razu i bezpardonowo do ocen lub wej
w rol Rodzica: Czy pan wie, po co si spotkalimy? No c, ostrze
gaem pana, a teraz nie mam ju wyboru.

De c y z j a o z w o l n i e n i u , z k r t k i m u z a s a d n ie n ie m

Od wielu lat zastanawiamy si wsplnie z innymi szefami nad form

przekazania tej trudnej decyzji. I zawsze dochodzimy do tego samego
zdania:

Podjem decyzj, e pana zwalniam, poniewa...

Wszystkie inne amace w stylu: Musimy si rozsta. Koczymy

nasz wspprac. Musi pan odej pokazuj podwadnemu, e szef
boi si wzi odpowiedzialno za swoj decyzj. Tym samym zniechca
pracownika do przyjcia odpowiedzialnej postawy podczas rozmowy
o formie i warunkach rozstania.
Wielu szefw podczas uzasadniania decyzji o zwolnieniu dostaje
sowotoku. W trakcie takiego przemwienia atwo zacz ocenia pod
wadnego i udziela mu dobrych rad. A wedug nas jest to najgorsza
rzecz, ktra moe zdarzy si w rozmowie o zwolnieniu. Ta bolesna
decyzja jest przecie ostateczna i nie ma ju czasu na wychowywanie
dorosego czowieka. A dobre rady i oceny bolenie rani zwalnianego,
naruszaj jego godno oraz skaniaj do walki i polemiki.

144
 STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU

Ludzie w obronie swojego dobrego imienia gotowi s zrobi wszystko

i mog zacz dziaa irracjonalnie. Czsto zachowuj si wrcz samo
bjczo, wbrew swoim podstawowym interesom. Dlatego w tym trud
nym momencie nie mw nigdy do podwadnego w taki sposb:

Sam musisz przyzna, e nie bye dobrym pracownikiem. Inni s

lepsi od ciebie.

Powiniene wczeniej zastanowi si nad sob, bo teraz jest ju za

pno.

Na pewno sobie poradzisz. Jeszcze mi kiedy podzikujesz.

Uzasadnienie decyzji o zwolnieniu powinno by krtkie i w moliwie

najwikszym stopniu odnosi si do prawdziwych interesw szefa:

Podjem t decyzj, poniewa po raz trzeci nie wykonae postawionych

przed tob zada.

Naraa to mnie i dzia, ktrym kieruj, na niewykonanie planu i wyni

kajce z tego konsekwencje. A ja nie chc ponosi a takiego ryzyka.

Podjem decyzj, e ci zwalniam, poniewa dostaem polecenie zredu

kowania zatrudnienia w naszym dziale. Nie mam zastrzee do jakoci
twojej pracy, ale w obliczu tak trudnego wyboru zdecydowaem si zwolni
te osoby, ktrych brak, w moim przekonaniu, w najmniejszym stopniu
zagrozi moliwoci wykonania nowych zada, za ktre ja odpowiadam.

145
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

Zd a r t a p y t a , c z y l i o c h r o n a d e c y z j i

T technologi opisalimy dokadnie w tej czci ksiki, ktra doty

czy trudnej decyzji. Nie bdziemy si powtarza, poniewa nie chcemy
Ci zanudzi. Pragniemy tylko zwrci Twoj uwag na specyficzne w tej
fazie puapki spotkania ze zwalnianym podwadnym.
Czowiek, kiedy usyszy, e jest zwolniony, najczciej przeywa
szok, jest wcieky i rozalony. Swoje emocje wyraa zazwyczaj w spo
sb dosadny lub nawet gwatowny. I chocia jest to zrozumiay mecha
nizm, to wielu szefw boi si najbardziej tej czci rozmowy.
Pracownicy, bronic si, wywieraj presj, wpdzaj przeoonego
w poczucie winy i pytaj: Dlaczego ja, a nie inni? Czym sobie zasu
yem na takie traktowanie po latach wyrzecze dla firmy? Ciekawe,
jak mi udowodnicie, e nie nadaj si do tej pracy? Moe szef da mi
jeszcze jedn szans, bo mam tragiczn sytuacj rodzinn?.

Najwaniejszym Twoim zadaniem jest to, aby nie da si wcign

w dyskusj o susznoci decyzji. Przecie nie podje jej pochopnie
i aden argument ze strony podwadnego ju jej nie zmieni. Nie masz
te szans przekona pracownika, e bya ona suszna. Broni on swojego
obrazu, wic nie oczekuj, e usyszysz: Tak, szefie, masz racj. Prze
konae mnie. Nie miae innego wyjcia. Ta lekcja na pewno wyjdzie
mi na dobre.

Czowiek zwalniany bdzie broni poczucia wasnej wartoci, cz

sto zaprzeczajc oczywistym faktom. I to jest rwnie znany mecha
nizm psychologiczny, ktry warto bra pod uwag podczas tej trudnej
rozmowy. Kracowym tego przykadem jest historia opowiedziana nam
przez kierownika w pewnej firmie.
Brygadzista przyprowadzi do niego kompletnie pijanego pracow
nika. Szef, zgodnie z obowizujcymi zasadami, poinformowa go o zwol
nieniu dyscyplinarnym. W odpowiedzi usysza bekotliwe wyznanie:
Szefie, to jest niesprawiedliwe.

146
 STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU

Przeoony spodziewa si wielu innych moliwych reakcji, ale na

pewno nie takiej. Zaciekawiony, zapyta: Dlaczego uwaasz moj decy
zj za niesprawiedliw?. Usysza: Szefie, ja nic nie wypiem. To ci ze
stray przemysowej wstrzyknli mi alkohol, bo chc mnie zniszczy.
O, tu jest lad po igle na moim rku.
Jestemy przekonani, e ju wtedy pijany pracownik zaczyna wie
rzy w swoj wersj wydarze, a po kilku godzinach daby si pokroi
za to, e ten fakt mia miejsce.
Kady z nas przerabia rzeczywisto na swoj korzy i myli ycze-
niowo, kiedy jest zagroone jego poczucie wartoci. Nikt nie chce myle
o sobie, e jest wini, leniem, oszustem, zodziejem lub kompletnie
nieodpowiedzialnym czowiekiem.
Twoim zadaniem podczas zwalniania nie jest przekona podwad
nego do czegokolwiek. Masz tylko jak najszybciej i konsekwentnie
uwiadomi mu, e Twoja decyzja jest ostateczna i na pewno jej nie
zmienisz. Wszelka polemika uruchomi tylko negatywne emocje i dopro
wadzi do wzajemnego uraania si, a to jest najkrtsza droga do zam
knicia moliwoci porozumienia.
Zamiast dyskutowa z obronnymi tekstami pracownika, uywaj zdar
tej pyty, nawizujc do jego wypowiedzi i podtrzymujc swoj decyzj:
Ja rozumiem, e uwaa pan t decyzj za niesprawiedliw i obawia
si pan o bezpieczestwo swojej rodziny, ale moja decyzja jest osta
teczna i jej nie zmieni.

Ja rozumiem, e pan ciko pracowa i by dyspozycyjny. Doceniam

to, ale decyzji nie zmieni, poniewa podjem j wedle innego
kryterium.

147
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

Ne g o c j a c j e d o t y c z c e s p o s o b u r o z s t a n i a

Niektrzy szefowie chc jak najszybciej zakoczy to trudne dla obu

stron spotkanie. Czuj si winni i bezradni w tej sytuacji, poniewa
nie wiedz, co mona i co warto robi dalej z podwadnym po zakomu
nikowaniu mu decyzji o zwolnieniu.
Czsto w trakcie szkole ludzie pytaj nas: Po co dalej gada?
Przecie ja ju nic nie mog dla niego zrobi. Pracy mu nie znajd,
a pienidzy jego rodzinie te nie dam.
My odpowiadamy wtedy: Jest tylko jeden powd, dla ktrego
warto mczy si i dalej rozmawia ze zwalnianym pracownikiem.
Tym powodem jest to, e moesz ochroni swoje wane interesy.

Te interesy mog by rne. Spotkalimy szefa, ktry y z przepro

wadzania procesw naprawczych w firmach. Twierdzi on, e jednym
z warunkw powodzenia jego misji byo to, e ludzie musz si go
ba. Zaraz po objciu wadzy zwalnia w sposb pokazowy dwie osoby,
ktre podpady mu jako pierwsze. Udawa wcieko, chcc osign
swj cel.
Jeeli wic w Twoim interesie jest, eby przestraszy podwadnych
zwalniaj ich w sposb najbardziej demonstracyjny. Jeeli rwnie jeste
pewien, e zwalniajc pracownika, nie musisz chroni adnych intere
sw, to skocz t rozmow jak najszybciej. Najlepiej przeka wypo
wiedzenie na pimie przez osoby trzecie. Czsto przydaje si do tego
kadrowa.

Przypadki opisane powyej s jednak, wedug nas, absolutnym mar

ginesem ycia szefowskiego. Zazwyczaj mamy wane potrzeby, ktre
chcemy ochroni podczas zwalniania pracownika, tylko boimy si
o nich mwi lub nie potrafimy ich sprecyzowa. A przecie wikszoci
z nas zaley na tym, eby ludzie, mimo zwolnienia, nie myleli o nas,
e jestemy bezdusznymi psychopatami.

148
 STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU

Zaley nam, eby byli pracownicy nie robili firmie gby u klientw,
nie cigali nas po sdach pracy, zostawili papiery w porzdku i nie zatru
wali pozostaych czonkw zespou.
Szefie, jeeli chcesz zrealizowa ktrykolwiek z tych interesw, to
powiniene przystpi do negocjacji o sposobie rozstania. A to ozna
cza, e musisz rozpozna wane potrzeby osoby zwalnianej i wyj im
naprzeciw. Zapewniamy Ci, e nie dotycz one tylko formalnego trybu
rozwizania umowy o prac.

eby takie negocjacje mogy si powie, musisz przekona pracow

nika, e nie jeste witym Mikoajem, ktry robi mu ask. Musisz
pokaza podwadnemu, e proponujesz mu wymian, w ktrej chcesz
ochroni swoje istotne interesy. Dlatego warto rozmawia wedug logiki
negocjacyjnej, znanej Ci ju z tej ksiki.
Zacznij od ujawnienia wasnych intencji i interesw, a dopiero potem
staraj si zrozumie jego obawy i potrzeby. I, oczywicie, zrb parafraz,
aby sprawdzi, czy dobrze rozumiesz interesy podwadnego, ktry
obawia si konsekwencji zwolnienia. Ten fragment rozmowy w wyko
naniu szefa moe wyglda na przykad tak:

Prosz pana, ja mojej decyzji nie zmieni. Chciabym natomiast poroz

mawia z panem o sposobie rozstania. Zaley mi na tym, aby przekaza
pan sprawnie swoje obowizki i dokumenty zwizane z klientami oraz
ja k najszybciej rozliczy si z firm. Chc w ten sposb unikn zawiro
wa i napi w pracy zespou, za ktry jestem odpowiedzialny.

A czy pan chciaby rwnie ochroni co wanego dla siebie podczas tego
rozstania?

Czy jest co, czego szczeglnie obawia si pan w zwizku z nieuchronnym

odejciem z firmy?

149
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

Wielu zwierzchnikw boi si tych pyta, gdy wyobraaj sobie, e

podwadny wystpi z nierealistycznymi daniami. Obawiaj si, e
bdzie da szeciomiesicznej odprawy, znalezienia mu nowej dobrze
patnej pracy, przeduenia okresu wypowiedzenia. To s tylko czarne
projekcje przeoonych. Mielimy setki informacji zwrotnych od sze
fw, ktrzy przeprowadzili zwolnienia z wykorzystaniem naszego algo
rytmu. I wniosek jest jeden jeeli nie narusza si godnoci osoby
zwalnianej, to podwadny zachowuje si racjonalnie i prosi o rzeczy
moliwe do spenienia.
Ponadto przypominamy Ci, e danie na przykad horrendalnej
odprawy to tylko stanowisko. Jeli chcesz mie wicej moliwoci nego
cjacyjnych, musisz dobra si do prawdziwych potrzeb ukrytych za tym
stanowiskiem. Cierpliwie pytaj: Dlaczego ci na tym zaley? O co
chodzi? Co chcesz dziki temu osign?.

Odpraw i tak dasz tylko tak, na jak pozwoli Ci firma. A rozpo

znan potrzeb pracownika, na przykad wiksze bezpieczestwo lub
docenienie zasug, mona prbowa zaspokaja na rne sposoby. Nie
musi by to tylko ta forma, ktrej yczy sobie pracownik.

Zdarza si nieraz, e poruszony i zaskoczony podwadny nie jest

w stanie od razu nazwa swoich potrzeb. Nie naciskaj wtedy, daj mu
czas na zastanowienie, ale koniecznie wr do tej rozmowy. Zadbaj tylko
o domknicie formalnej strony procedury zwolnienia.

150
 STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU

T a r g u j si , ab y d a p o d w a d n e m u s a t y s f a k c j

Targowanie si w negocjacjach handlowych bywa dla nas trudne,

ale jest absolutnie oczywiste. Walczymy o satysfakcj klienta. Natomiast
targowania szefowskiego uczylimy si kilka lat, poniewa wydawao
si ono manipulacj szyt zbyt grubymi nimi. Ale szef, tak jak han
dlowiec, nie moe ustpowa zbyt atwo. Naraa si wtedy na eskala
cj da ze strony pracownika oraz na brak docenienia z jego strony
gestw i wysikw, ktre czyni.

Wtek targowania si rozwijamy w naszej ksice pt. Handlowanie to

gra i odwoywalimy si ju do niego w rozdziale o narzdziach szefow-
skich. Tu chcemy jeszcze raz przypomnie trzy podstawowe zasady
targowania si, dostosowane do sytuacji zwolnienia:
Ustpuj z trudem, podkrelajc swj wysiek i koszty, ktre bdziesz
musia ponie.
Uszanuj czowieka i doce jego potrzeby.
Zawsze zadaj w zamian za ustpstwo zaspokojenia swojej wanej
potrzeby.

Kiedy na swoje pytanie: Na czym panu najbardziej zaley podczas

odejcia z firmy? usyszysz: Szefie, bardzo chciabym dokoczy kurs
komputerowy, ktry niedawno rozpoczem wraz z kolegami z dziau,
nie odpowiadaj pochopnie: Prosz bardzo, nie widz problemu. Czy
co jeszcze mog dla pana zrobi?.
Zwalniany podwadny na pewno nie doceni Twojego gestu, bo bdzie
przekonany, e Twoja zgoda nic Ci nie kosztuje. Zachcamy, aby
w kocwce tej trudnej rozmowy wszed w profesjonaln gr i rozpocz
naturalne we wszelkich negocjacjach targowanie si:

Panie Mietku, to bdzie bardzo trudne, bo przecie przestaje pan by pra

cownikiem naszej firmy. Nie bdzie mi atwo przekona ksigow do takiego
rozwizania.

151
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

Ale specjalnie dla pana, take jako wyraz docenienia naszej kilkuletniej
wsppracy, postaram si zaatwi ten kurs komputerowy.

Zrobi to jednak pod warunkiem, e do przyszego poniedziaku przekae

pan koledze swoje obowizki wraz z kompletn dokumentacj o klien
tach, ktrymi pan si opiekowa.

Oczekuj take, e wykona pan to yczliwie i wyczerpujco. Czy pan si

na to zgadza?

Oczywicie, w fazie targowania si zgadzaj si tylko na te propozy

cje i yczenia podwadnego, ktre s dla Ciebie wykonalne i opacalne.
Musisz mie pewno, e jest to rzetelna wymiana. Powiniene mie
gwarancj, e za wysiek i ryzyko, ktre podejmujesz, uzyskasz co, co
jest tego warte. W kadej innej sytuacji odmawiaj, uywajc zdartej pyty,
i pro o inne pomysy.
Chcemy przedstawi Ci teraz modelow, kompletn rozmow, w kt
rej szef odwouje si do standardu przekazywania trudnej decyzji
i podczas zwalniania pracownika uywa przygotowanego wczeniej
algorytmu.

Szef: Witaj, Mietku. Suchaj, jest to dla mnie bardzo trudna roz
mowa. Strasznie si jej obawiam i dugo si do niej zbieraem.
Ale podjem bardzo trudn dla mnie decyzj, e ci zwalniam.
Zostaem zobowizany do redukcji zatrudnienia w naszym dziale
z powodw ekonomicznych, poniewa waciciele robi due
cicia kosztw w firmie.
Chc, eby wiedzia, e uwaam ci za dobrego pracownika
i tym trudniej byo mi podj t decyzj. Przy zwolnieniu posta
nowiem kierowa si wyranym i wanym dla mnie kryterium.

152
 STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU

Zdecydowaem si zwolni te osoby, ktrych brak, w moim prze

konaniu, w najmniejszym stopniu zagrozi realizacji nowych
i bardzo trudnych zada, z ktrych jestem rozliczany.
(Szef nazywa cel spotkania i ujawnia swoje intencje ludzka twarz
szefa. Przekazuje bez zwlekania decyzj o zwolnieniu i podaje powody
na poziomie swoich interesw)

Podwadny: Stachu, jestem strasznie zaskoczony, e to wanie ja

jestem do zredukowania. Przecie pracuj w tej firmie ju kilka
lat, nigdy nie miae do mnie wikszych zastrzee i sam mwie
wielokrotnie, e doceniasz moje zaangaowanie. To dlaczego ja?

S: Suchaj, naprawd doceniam twoje zaangaowanie i rzeczywi

cie dobrze mi si z tob wsppracowao przez te lata. Jeszcze
raz chc ci powiedzie, e ocena jakoci twojej pracy nie jest
kryterium mojej decyzji, i to w najmniejszym nawet stopniu.
Dokonujc wyboru, rozwaaem niezbdno rnych osb do
wykonania zada, ktre stoj przede mn i moim dziaem.
Kierujc si tym kryterium, zdecydowaem si zwolni ciebie.
Ta decyzja jest ostateczna i jej nie zmieni.
(Szef wczy zdart pyt do ochrony swojej decyzji i zabezpiecza
si przed eskalacj konfliktu)

P: Mam wraenie, e obawiasz si, i nie starczy dla mnie pracy.

Ale przecie mnie znasz. Wiesz, e szybko si ucz i mog robi
co innego. Prosz ci, nie zwalniaj mnie, tylko znajd mi odpo
wiedni robot w zespole.

S: Rozumiem, e wolaby zosta w zespole i nauczy si czego

nowego. Ale ja swojej decyzji nie zmieni, bo w moim przeko
naniu tylko takie pocignicie pozwoli mi wywiza si z nowych
trudnych zada w okrojonym dziale.

153
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

P: Suchaj, sam przecie przyznae, e jestem dobrym pracowni

kiem. Wiele razy moge na mnie liczy i firma rwnie. A teraz
mwisz mi spokojnie: Do widzenia? To co, Murzyn zrobi
swoje Murzyn moe odej? To nie jest w porzdku!

S: Mietek, sysz, e jeste rozgoryczony i rozumiem twoje rozcza

rowanie. Ale decyzji na pewno nie zmieni. Ona jest naprawd
ostateczna. Natomiast bardzo mi zaley, eby nie myla o mnie,
e jestem bezdusznym czowiekiem i szefem. Nie chc, eby
uwaa, e nie doceniam tego, co zrobie dla firmy. Zaley mi
take, aby twoje nieuchronne odejcie odbyo si jak najmniej
szym kosztem dla ciebie i dla mnie. Dlatego prosz ci, powiedz
mi, co chciaby najbardziej ochroni podczas tego rozstania?
(Szefprzechodzi od decyzji do negocjacji dotyczcych formy rozstania)

P: Staszku, jestem zbyt zaskoczony, eby tak od razu co sensow

nego wymyli.

S: Czy potrzebujesz troch czasu na zastanowienie?

P: Tak, oczywicie. Teraz mam pustk w gowie.

S: Rozumiem. Mnie te bdzie atwiej rozmawia o sposobach

i warunkach rozstania, kiedy nie bd zdenerwowany, tak jak
w tej chwili. Dlatego proponuj, ebymy teraz domknli for
maln stron tej sprawy, bo to mj obowizek i jestem z tego
rozliczany, a do rozmowy wrcimy pniej. Prosz ci, podpisz
te dokumenty.
(Szef dopilnowa formalnej strony procedury zwolnienia, co w polskiej
rzeczywistoci jest spraw niezbdn. Zabezpiecza si w ten sposb przed
wpadkami w sdzie pracy lub wygodnym dla pracownika pjciem na
zwolnienie lekarskie)
P: A co bdzie, jeli teraz tego nie podpisz?

154
 STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU

S: Nie bdzie mi atwo i chciabym tego unikn, ale wtedy wrcz

ci to wypowiedzenie przy wiadkach, eby dopeni niezbd
nych formalnoci. Powiedz mi jednak, dlaczego mgby si
obawia podpisania tego dokumentu?

P: No wiesz, boj si, e jak teraz podpisz ten kwit, to bd na stra

conej pozycji i pewne moliwoci rozwizania umowy o prac
bd mia ju zablokowane.

S: Mietku, masz w dalszym cigu do wyboru formaln stron roz

wizania umowy, poza wydueniem okresu wypowiedzenia po
wyej trzech miesicy. Ale jeszcze raz ci zapewniam, e zaley mi
na tym, abymy rozstali si jak najlepiej. I dlatego nie jest w moim
interesie, eby tob manipulowa czy oszukiwa ci. Sam chyba
widzisz, e w trakcie caej naszej rozmowy nie ciemniam.
Dlatego prosz ci, eby podczas naszego kolejnego spotkania
powiedzia mi, co chciaby ochroni. Ja te mam wane interesy
w zwizku z twoim odejciem i by moe uda nam si dogada.

Nastpnego dnia, jeli szef podejmie negocjacje na poziomie inte

resw i bdzie dy do uczciwej wymiany, rozmowa moe potoczy
si nastpujco:

Podwadny: Szefie, przemylaem sobie to wszystko. W dalszym

cigu nie jest mi atwo. Ale skoro twoja decyzja jest nieodwo
alna, to mam kilka spraw, ktre s dla mnie wane. Po pierwsze,
chciabym dosta bardzo dobr opini i twoje zapewnienie, e
jeli zadzwoni mj przyszy pracodawca, to wystawisz mi laurk,
zgodnie z tym, co mwie o mojej pracy.

Szef: Chciabym od razu, na bieco zrozumie, dlaczego to jest dla

ciebie takie wane?
(Przeoony skania podwadnego do nazwania swoich potrzeb, ktre
stoj za prob o dobr opini z pracy)

155
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

P: Sam chyba rozumiesz, e dziki temu mam wiksz szans na

znalezienie lepszej roboty na tak trudnym obecnie rynku pracy.

S: Dobra, rozumiem, e zaley ci na zwikszeniu szans na znale

zienie dobrej pracy. Czy co jeszcze jest dla ciebie wane podczas
naszego rozstania?

P: Chciabym te dosta dodatkow i odpowiednio wysok odpraw

lub premi.

S: Suchaj, Mietek. Chc ci znw dobrze zrozumie. Dlaczego

wanie na tym ci zaley?

P: To chyba oczywiste. Przepracowaem tu wiele lat i ciko w tym

czasie tyraem. Sdz wic, e naley mi si od firmy jaka rekom
pensata czy docenienie?

S: Aha, teraz rozumiem. Chcesz si czu doceniony za swj wkad

pracy w naszej firmie.
Czy moja pomoc w zwikszeniu szansy znalezienia dobrej pracy
i docenienie twoich osigni to najwaniejsze sprawy, na kt
rych ci zaley w zwizku z odejciem?
(Szef parafrazuje interesy zwalnianego pracownika)

P: Tak, to jest dla mnie w tej sytuacji najwaniejsze. Nie sdz,

ebym da zbyt wiele. Chyba si ze mn zgodzisz?

S: Dzikuj, e mi to wszystko powiedziae. Dobra opinia, oczywi

cie, naley ci si. Ale laurka i polecanie ciebie innym praco
dawcom to zupenie inna sprawa. Tutaj ryzykuj ju ewentual
nym nadwyreniem mojej wiarygodnoci w rodowisku.
Jestem jednak gotw zrobi to specjalnie dla ciebie, bo ci szanuj
i uwaam za dobrego pracownika.

156
 STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU

Ale zrobi to pod warunkiem, e wzorowo zamkniesz wszystkie

sprawy z firm i w zespole, z ktrego odchodzisz. Bdzie to dla
mnie dowd, e jeste osob lojaln i godn polecenia. Zgoda?
(Szef targuje si, docenia zasugi, chroni wasne interesy i walczy
o satysfakcj pracownika)
Jeeli chodzi o dodatkow odpraw dla ciebie, to mwi nie.
Nie zgadzam si na to, bo zarzd uprzedzi mnie, e nie mam
szans na adne dodatkowe pienidze ponad obowizujce w firmie
reguy. Powodem jest trudna sytuacja finansowa.
Rozumiem, e walczysz o to, bo zaley ci na jakiej formie doce
nienia twojego wkadu pracy.
Mnie te na tym zaley, wic powiedz mi, Mietku, czy widzisz
inne sposoby docenienia, ktre nie wizayby si z du lub
dodatkow kas? Bo tego na pewno dla ciebie nie wywalcz.
(Wyrana odmowa szefowska i zaproszenie do negocjacji w obszarze
wanych dla podwadnego interesw, a nie stanowisk)

P: Suchaj, szefie. Dziki, e jasno stawiasz spraw, wic i ja nie

bd si upiera. Przychodz mi do gowy dwa inne ciekawe dla
mnie rozwizania, ktre nie wi si ze zbyt duymi pienidzmi.
Licz na bardziej uroczyste poegnanie oraz moliwo odwie
dzania moich kolegw przy okazji imprez firmowych. Zaleaoby
mi take na pomocy w poszukiwaniu nowej pracy.

S: A jak sobie wyobraasz tak pomoc?

(Szef prbuje doprecyzowa wypowied podwadnego, nie chce ska
zywa si na fantazje i wyobraenia. Chroni si w ten sposb przed
dawaniem zbyt duo lub nietrafnie)

P: No, na przykad moesz mi pomc, dofinansowujc szkolenie,

ktre pozwoli mi zmieni kwalifikacje na poszukiwane przez
mojego przyszego pracodawc.

157
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

Jeeli szef gotw jest zaakceptowa i realizowa ten ostatni pomys

pracownika, to powinien znw wej w faz targowania, podobnie jak
zrobi to wczeniej w sprawie opinii.

Na koniec pamitaj, aby te najtrudniejsze rozmowy o zwalnianiu

zamyka podkreleniem prawdziwych pozytyww. Moesz powiedzie
na przykad: Doceniam, e rozmawiae ze mn tak szczerze i otwar
cie. Dzikuj, e dae mi szans na sensowne dla mnie porozumienie
w tej trudnej sytuacji.

Wszelkie rozmowy i spotkania, ktrych wanym celem jest dalsza

wsppraca i zmniejszanie kosztw trudnej decyzji powinny koczy
si docenianiem pozytyww.

158
W R O Z D Z IA 9.

Refleksje o zwolnieniach
w polskiej rzeczywistoci
 apewne wielu z was po przeczytaniu dialogu z poprzedniego roz
Z dziau myli sobie: Ale wymylili odpowiedzialnego i chtnego
do wsppracy pracownika. W yciu tak si nie zdarza. To tylko fikcja
literacka i pobone yczenia dwch psychologw. Czowiek zwalniany
zachowuje si zupenie inaczej; robi afer, idzie do sdu pracy albo
ucieka na zwolnienie lekarskie.
Takie opinie zawsze irytoway nas i wywoyway uczucie bezradnoci.
Nie mielimy jednak zbyt wielu namacalnych dowodw na to, e zwal
niani podwadni nie s wariatami. Wierzylimy tylko, e bd zachowy
wa si racjonalnie, kiedy potraktuje si ich konsekwentnie i po ludzku,
z uwzgldnieniem naturalnych mechanizmw psychologicznych.

Dlatego zdecydowalimy si przygotowa szefw kilku firm do prze

prowadzenia duych zwolnie grupowych wedug naszego standardu.
W czasie tej pracy szefowie mwili nam o swoich lkach i czarnych
wizjach. Bali si ez, atakw histerii, wpdzania w poczucie winy, szalo
nych konfrontacji. Ale najbardziej obawiali si ze strony zwalnianych
pracownikw pytania: Dlaczego wanie mnie zwalniasz?.

Dua cz szkolenia, ktre dla nich prowadzilimy, powicona

bya przygotowaniom do poradzenia sobie z tymi najtrudniejszymi
reakcjami. Najwikszym szokiem dla szefw byo to, e w trakcie real
nych zwolnie adne z tych trudnych zachowa nie wystpio.

161
R E FL E K SJE O ZWOLNIENIACH W PO LSK IEJ RZECZYWISTOCI

A dlaczego miaoby wystpi? Przecie ludzie wiedzieli, e firma

jest w trudnej sytuacji i musi si ratowa. Widzieli, e szefowie zacho
wuj si fair i w imieniu organizacji wywizuj si ze zobowiza. Co
wicej, przeoeni prbowali wyj naprzeciw ich obawom i potrzebom.
Dlaczego wic podwadni mieliby si zachowywa jak banda psycho
patw lub roszczeniowych gwniarzy?

Czsto, kiedy syszymy o trudnych lub szalonych zachowaniach

zwalnianych pracownikw, zastanawiamy si, czy kto zbada, jak
zostali oni potraktowani przez szefa i firm. Czy po tej stronie nie ma
przynajmniej czci odpowiedzialnoci za rozkrcanie konfliktu w trud
nej sytuacji?

Ludzie zachowuj si jak wariaci, kiedy s traktowani jak

wariaci.

Firmy bardzo czsto buduj szalone procedury zwolnie na pod

stawie jednostkowych (nie najlepiej rozpoznanych) wydarze lub nie
udolnie powielaj schematy zaczerpnite z innych krajw i kultur.
Nasz najwiksz wcieko budz opowieci o ludziach zwalnia
nych w sposb uwaczajcy ich godnoci i bez liczenia si z ich intere
sami. Spotkalimy pracownikw zwolnionych mailem. Pokazywano nam
te szybk procedur: Masz pi minut na spakowanie swoich rzeczy.
Oddawaj klucze do biura i samochodu. Ju tu nie pracujesz i nie masz
prawa wstpu do firmy.
Znamy rwnie osoby, przeciwko ktrym pracodawca preparowa
faszywe zarzuty, aby oszczdzi firmowe pienidze w zwizku z nalen
form zwolnienia.

Moemy przytacza jeszcze inne przykady gupich i samobjczych

dziaa w wykonaniu wystraszonych i niedouczonych decydentw, kiedy
zwalniali podwadnych. To chyba nic dziwnego, e tak le potraktowani
pracownicy zachowuj si nieracjonalnie i wrogo. I w ten sposb spirala
zbroje nakrca si.

162
 R E FL E K SJE O ZWOLNIENIACH W P O LSK IEJ RZECZYWISTOCI

Nie moe by tak, eby na podstawie kilku wyjtkowych przypad

kw traktowa wszystkich zwalnianych pracownikw jak oszoomw,
dywersantw i nacigaczy. Naszym zdaniem, taki sposb zwalniania
w rzeczywistoci polskiej zwyczajnie si firmom nie opaca. Przecie
kodeks pracy jest u nas tak ustawiony, e tylko mocna czarna teczka
i zwolnienie dyscyplinarne daje Ci gwarancj wygranej maym kosztem
w sdzie pracy.
W kadym innym przypadku masz szans dogada si z podwad
nym i nie uraa jego godnoci. Nie mwic o tym, e nikt nie wypo
wiada tylu negatywnych i szkodliwych dla firmy opinii jak le zwolniony
pracownik. Wiemy co o tym, bo zatrudnilimy kilka takich osb.

Najbardziej poruszajc histori opowiedzia nam pracownik, ktry

zosta zwolniony przez swojego szefa obcokrajowca w ubikacji, pod
czas krtkiej przerwy w zebraniu dyrektorw. W tym ustronnym miej
scu usysza: Ty ju moesz nie wraca na spotkanie. Oddaj kluczyki
i zgo si po wypowiedzenie do dziau personalnego. Nie byo wicej
komentarzy.
Oczywicie, podwadny nigdy te nie dowiedzia si, o co naprawd
poszo, cho mona domyla si, e nie pasowa do koncepcji nowego
dyrektora handlowego. A by przecie w tej organizacji szefem regionu,
odnosi niewtpliwe sukcesy i zarzdza setk ludzi. Na pewno zasuy
sobie przynajmniej na szacunek i docenienie. Mwi nam, e poczu si
wtedy dosownie olany, co przy tym pisuarowym zwolnieniu nabrao
rwnie dosownego znaczenia.
Po co tak traktowa czowieka i pracownika? Co moe wynikn
z takiego sposobu zwolnienia, poza blem i nienawici? Po co robi
takie numery w Polsce, gdzie nigdy nie bdzie to opacalne dla firmy
i decydentw?
Jestemy przekonani, e bezkrytyczne przenoszenie z innych krajw
i kultur sposobw przekazywania trudnych decyzji, a zwaszcza zwol
nie, jest bardzo ryzykowne. S to tak delikatne i trudne rozmowy, e
musz uwzgldnia specyfik danej nacji.

163
R E FL E K SJE O ZWOLNIENIACH W PO LSK IEJ RZECZYWISTOCI

W Polsce szczeglnie wane jest, eby zwolnienie nie odbywao si

z zaskoczenia, ale byo poprzedzone jakim procesem naprawczym.
Najwaniejsza jest jednak ludzka twarz szefa podczas caej rozmowy
o zwolnieniu. Mona to osign przez respektowanie tylko trzech regu:

Nie naruszaj godnoci podwadnego.

Unikaj ocen i poucze.

Podawaj prawdziwe powody decyzji o zwolnieniu, ktre odnosz si

do interesw szefa. Nie uywaj sloganw: Nie pasuje pan do zespou.
Robimy to dla dobra firmy. Jeszcze bdzie mi pan wdziczny.

Dlatego zachcamy Ci do stworzenia i biegego opanowania standardu

przekazywania trudnej decyzji o zwolnieniu. W realnej sytuacji nie ma
ju miejsca i czasu na improwizacj. Pamitaj te, e nigdy nie bdzie
Ci atwo podczas takich rozmw, gdy zwolnienie z pracy jest jednym
z najbardziej stresogennych wydarze w yciu czowieka, porwnywalne
z utrat bliskiej osoby. Zagroone jest bowiem bezpieczestwo pracow
nika i jego poczucie wasnej wartoci.

164
M ROZDZIA 10.

Od proby do negocjacji

Jeli zobaczysz w swoim przeoonym

czowieka, to bdziesz mg si z nim
porozumie
 iedy prowadzimy warsztaty Psychologia szefa, wielu uczestnikw
K zaj domaga si od nas skutecznego sposobu przekonywania
ich przeoonych do susznych postulatw i propozycji. Kiedy jednocze
nie proponujemy im konkretny algorytm dziaania w tego typu sytu
acjach, napotykamy na opr i niezrozumienie istoty tej propozycji.
Przez duszy czas dziwilimy si temu zjawisku. Dlaczego inteli
gentni ludzie nie potrafi opanowa prostego narzdzia i standardu roz
mowy? Teraz rozumiemy, e problem ma charakter psychologiczny, a nie
intelektualny. W naszym przekonaniu wikszo szefw nie chce bra
wspodpowiedzialnoci za poszukiwanie rozwiza w sytuacjach, gdy
wystpuj w roli pracownika. Przeczuwaj, e bdzie to wymagao wysiku
i inwestycji, wic wol szuka winnych, przekonywa, wywiera presj.

Wyobra sobie nastpujc sytuacj:

Kierownik: Panie dyrektorze, ostatnio przybyo nam obowizkw i klien

tw, poszerzy si te teren naszego dziaania. Konkurencja naciska
nas coraz mocniej, a etatw ubywa...

Dyrektor (podejrzliwie): Prosz pana, ja to wszystko wiem. O co panu

chodzi? Po co pan do mnie przyszed?

167
OD PROBY DO NEGOCJACJI

K: No to ja ju powiem. Przydaby si chocia jeden samochd su

bowy do mojego dziau handlowego, bo ludzie nie maj jak dotrze
do wielu klientw. Poza tym jak oni wygldaj w oczach waniej
szych kontrahentw, kiedy podjedaj tramwajem pod ich firm...

D: Ten temat jest dla mnie w tej chwili bardzo niewygodny i bardzo
trudny. Niech mnie pan zrozumie.

K: Ale przecie szefie, jak my mamy wykona plan? Konkurencja ju

daje samochody swoim handlowcom i jako im si to opaca. Ja panu
gwarantuj, e zwikszymy zyski.

D: Czy pan sobie wyobraa, co ja tutaj bd mia, gdybym da panu teraz

ten samochd?

K: Szefie, rozumiem. Ale ten samochd jest absolutnie niezbdny. Musi

pan zrozumie, e jest to jedyny sposb, eby wyrobi si z planem.

D: Niech si pan jeszcze troch przemczy. Wrcimy do tematu w przy

szym kwartale. Moe wtedy sytuacja w firmie bdzie lepsza.

K: No dobrze. Ja mog powiedzie ludziom, e dopiero za dwa miesice

bd mieli samochd. Ale czy szef zdaje sobie spraw, e sytuacja na
rynku zmienia si z godziny na godzin? Ostatnie badania wskazuj,
e jest to by albo nie by naszej firmy.

Zatrzymujemy dialog w tym momencie, bo nie chcemy, eby dyrektor

wycign powane konsekwencje w stosunku do naszego namolnego
kierownika. W przedstawionej krtkiej scence proszcy podwadny
wywiera presj na przeoonego, poucza go (Musi pan zrozumie...)
oraz ignorowa wszelkie sygnay szefa o jego trudnociach i wtpliwo
ciach (No, ale przecie...).

Kiedy idziesz do swojego zwierzchnika z trudn prob, musisz mie

wiadomo, co chcesz osign w tej rozmowie i co zrobisz, kiedy Ci
odmwi. Jeeli zamierzasz za wszelk cen przeforsowa swoje wyjciowe
stanowisko (tutaj: interesuje mnie tylko samochd), to przygotuj sobie

168
 OD PROBY DO NEGOCJACJI

bateri argumentw, badania, wskaniki, a w ostatecznoci bd gotw

postawi ultimatum: albo samochd, albo rezygnuj ze stanowiska, bo
bez samochodu nie jestem w stanie zrealizowa planu. Moesz si rw
nie obrazi na swojego szefa i uzna, e z tym betonem nie da si
sensownie wsppracowa. Masz ju winnego rnych niepowodze
i na niego moesz zrzuci odpowiedzialno za ewentualne niewyko
nanie planu.

My widzimy jeszcze inn drog realizacji Twoich wanych intere

sw wciganie szefa do wsppracy i negocjacji z uwzgldnieniem jego
interesw.
Jeli zdecydujesz si pj t drog, to przed spotkaniem z szefem
musisz odpowiedzie sobie na pytania: Co zrobi, kiedy spotkam si
z odmow? Jaki interes mam do ochronienia?. Przypominamy Ci, e
samochd to stanowisko. A potrzeby ukryte za tym stanowiskiem mog
by nastpujce:

W moim interesie jest, eby moi podwadni czuli si bardziej zmo

tywowani do pracy i wiedzieli, e ja ich szef wspieram zesp
w trudnych momentach.

Zaley mi, eby moi podwadni byli na tyle mobilni, aby mogli
szybko reagowa na sygnay ze strony wanych klientw.

Dopiero z tak wyranie nazwanymi interesami warto pj do szefa.

Jednym z wielu sposobw ich realizacji jest samochd subowy. Praw
dopodobnie jest to rozwizanie najszybsze i najwygodniejsze dla pro
szcego, ale na pewno niejedyne.

Kiedy uwiadomisz sobie, jakie wane potrzeby chcesz zaspokoi,

moesz w trakcie spotkania z przeoonym zastosowa algorytm Od
proby do negocjacji. Ta technika wydaje nam si tak istotna dla budo
wania postawy odpowiedzialnoci, e rozpiszemy j w sposb bardziej
wyczerpujcy, dzielc komentarze na poszczeglne etapy.

169
OD PROBY DO NEGOCJACJI

Krok 1. Proba
Najczciej nieatwo prosi o wane sprawy. Obawiamy si odmowy
i potencjalnego konfliktu. Nie chcemy przeywa poczucia bezradnoci.
I dlatego wiele osb (tak jak nasz kierownik) dugo zbiera si do jasnego
powiedzenia, o co chodzi i po co przyszed. Zapominaj, e kiedy rozwi
jaj niejasne wtki, prbujc da co szefowi do zrozumienia, to uru
chamiaj w nim obawy i projekcje. A rozmowa z osob podejrzliw
i zaniepokojon jest o wiele trudniejsza. Dlatego, w naszym przekona
niu, warto jak najszybciej jasno sformuowa swoj prob: Panie dyrek
torze. Podejrzewam, e nie jest to atwa sprawa i nie wzbudzi pana entu
zjazmu, ale przyszedem prosi o zgod na zakup jednego samochodu
do mojego dziau.

Krok 2. Walka o jednoznaczn odpowied przeoonego

Wielu szefw ma kopot z wyranym odmawianiem, o czym pisalimy
ju wczeniej. Dlatego w takim wypadku powiniene delikatnie, ale kon
sekwentnie pomc szefowi okreli jego stanowisko, czyli masz usysze
w odpowiedzi na swoj prob Tak lub Nie:

Szefie, rozumiem, e s rne uwarunkowania, ale prosz, daj mi

jasn odpowied, czy zgadzasz si na moj prob?.

Krok 3. Odejcie od stanowisk do interesw po wyranej odmowie

zwierzchnika
Oczywicie warto przypomnie szefowi kilka wanych argumentw
na poparcie swojej proby. Jeli jednak nie spowoduj one zaakceptowa
nia Twojej propozycji, a chcesz mie w swoim przeoonym sojusznika,
to zapomnij o argumentach, przekonywaniu i wskanikach. Jeeli szef
odmawia, to znaczy, e ma wane powody (interesy). Twoim zadaniem
nie jest naciska na niego, tylko zrozumie motywy odmownej decyzji.
Jeszcze nigdy nie widzielimy, aby argumenty wygray z wanymi
interesami. Na kady argument mona znale kilka racjonalnie brzmi
cych kontrargumentw. I Twj szef na pewno to potrafi.

170
 OD PROBY DO NEGOCJACJI

W przytoczonej rozmowie dyrektor dawa wyrane sygnay o swoich

trudnociach: Ten temat jest dla mnie trudny i niewygodny. Czy pan
wyobraa sobie, co ja tu bd mia, jeli wyra zgod na zakup samo
chodu?.
Ale podwadny, zalepiony swoim celem, (interesuje mnie tylko
samochd), nie chcia zobaczy w swoim szefie zakopotanego czo
wieka i wyj mu naprzeciw, pytajc: Szefie, na czym polegaj pana
obiekcje? Na co nie chce si pan narazi? Dlaczego zgoda na zakup
samochodu to taka trudna dla pana sprawa?.

Zamiast tego wola przytacza kolejne argumenty, wywiera presj,

a nawet poucza przeoonego. To nie jest dobra baza do wsppracy.
Kiedy nie widzimy w swoim partnerze czowieka i nie liczymy si z jego
uwarunkowaniami, obawami i potrzebami to on rwnie nie bdzie
nas traktowa po ludzku.

Szefowie ucz si radzi sobie z presj podwadnych na dwa sposoby:

staj si nadmiernie ostrzy lub rozmywaj i zagaduj spraw. Obie te
postawy s najczciej reakcj obronn na ignorowanie i lekcewaenie
ich potrzeb. Oczywicie, po latach takiego treningu nieatwo skoni
szefa do prawdziwej odpowiedzi na trudne pytania i ujawnienia swoich
interesw.
Jeeli chcesz to osign i zdoby jego zaufanie, musisz jako pierwszy
wyranie nazwa swoje interesy oraz wyjawi intencje, ktre stoj za
Twoim trudnym pytaniem: Dlaczego nie?.

Podwadny: Szefie. Odwayem si prosi o samochd, poniewa

zaley mi na wikszej motywacji moich podwadnych. Zaley
mi te na tym, aby mogli oni szybciej reagowa na sygnay ze
strony klientw.

171
OD PROBY DO NEGOCJACJI

Skoro szef mi odmawia, to znaczy, e ma bardzo wane powody.

Zapewniam, e nie chc naruszy pana wanych interesw. I dla
tego chciabym zrozumie, dlaczego pan mi odmawia? Na co
mgby si pan narazi, speniajc moj prob?

Szef: Prosz pana. Gdybym da panu ten samochd, to jestem pewien,

e szefowie innych dziaw zgosz si do mnie w tej samej spra
wie, a ja nie chc by pod presj i nie chc konfliktw w zespole.
Poza tym czeka mnie powana inwestycja i wszelkie dodatkowe
wydatki mog j w tej chwili postawi pod znakiem zapytania.

Szef podj ryzyko i wprost nazwa swoje interesy (obawy i zagro

enia). Najgorsze, co mu si moe w tej chwili przydarzy, to gdyby
usysza od podwadnego: Szefie, nikomu nie powiem, e to pan wyrazi
zgod. Bd mwi, e to decyzja prezesa. A poza tym, gupie 40 000
zotych na samochd nie zagrozi chyba wielomilionowej inwestycji?.
Nie wiem, co na miejscu dyrektora poczuby po takiej kwestii i jak
zareagowaby. Nam przyszyby do gowy nastpujce myli: Ty dziadu!
To ja ci odsaniam moje wane obawy, a ty mi pokazujesz, e masz to
gdzie? Interesuje ci tylko twj samochd, a ja ci nie obchodz?!
Wszystkie twoje deklaracje, e chcesz tylko zrozumie moj sytuacj
i potrzeby, s nic niewarte. Drugi raz si przed tob nie odsoni.

Dlatego, kiedy szef powie Ci o swoim wanym interesie, nie rwij si

do dyskusji, nie wyszukuj wygodnych dla siebie rozwiza, tylko zrb
starann i uwan parafraz: Rozumiem szefie, e nie godzisz si na
ten samochd, bo nie chcesz narazi si na konflikty w zespole i chcesz
ochroni realizacj wanej dla ciebie inwestycji.

Ten krok umoliwi Ci za chwil zrobienie czego, co w negocjacjach

nastawionych na wspprac jest najwaniejsze. Bdziesz mg nazwa
problem negocjacyjny na poziomie interesw, a nie stanowisk.

172
 OD PROBY DO NEGOCJACJI

Krok 4. Sformuowanie wsplnego problemu negocjacyjnego

Ten etap wydaje nam si kluczowy w zastosowaniu algorytmu Od
proby do negocjacji. Dobrze nazwany problem do rozwizania powstrzy
muje walk i dyskusj, a skania do kooperacji. Problem negocjacyjny
formuuje si przez zestawienie najwaniejszych potrzeb obu stron
w jednym pytaniu. Takie pytanie powinno zaczyna si od frazy: Co
zrobi? Jak zrobi, aby pogodzi nasze interesy?.
W przedstawionej powyej rozmowie midzy dyrektorem a kierow
nikiem problem do wsplnego rozwizania brzmiaby tak: Co zrobi,
aby moi pracownicy byli bardziej zmotywowani i mogli szybciej reago
wa na sygnay klienta, a jednoczenie szef nie by naraony na konflikty
w zespole i nie ponosi ryzyka, e zawali si jego wana inwestycja?.

Przy okazji chcemy Ci przypomnie, e problem na poziomie stano

wisk: Jak dosta samochd od firmy, kiedy szef nie chce go kupi?
brzmi miesznie i jest praktycznie nierozwizywalny.

Krok 5. Zaproszenie szefa do wsppracy i wsplnego poszukiwania

rozwiza
Kiedy podwadny sformuuje problem na poziomie interesw, moe
przesta walczy i zaprosi szefa do wsppracy: Panie dyrektorze.
Rozumiem pana interesy i nie chc ju naciska na samochd. Prosz
tylko pana o pomoc w rozwizaniu nastpujcego problemu: co zrobi,
eby pogodzi nasze interesy...?.
Na tym etapie przechodzenia z pola proby do negocjacji obserwu
jemy zachowania, w ktre trudno nam uwierzy. Mimo sformuowanego
problemu, delikwent, ktry przyszed do szefa po probie, potrafi powie
dzie: Skoro tak dobrze rozumiemy nasze interesy, to czy mog w tej
sytuacji liczy na nowy samochd?.
Jeeli i Ty zrobisz taki numer, nie licz na dalsz wspprac szefa.
Przecie wczeniejsza rozmowa na temat potrzeb i wysiek woony
w sformuowanie problemu nie byy po to, eby manipulowa szefem
i podstpnie wydrze mu upragniony samochd. Celem rozmowy o inte
resach byo znalezienie rozwizania korzystnego dla obu stron, czyli
takiego, ktre chroni ich interesy.

173
OD PROBY DO NEGOCJACJI

Pamitaj, e poniewa to Ty przychodzisz po zgod przeoonego,

to rozwizanie problemu, ktry wsplnie z szefem sformuujecie, musi
przede wszystkim chroni jego interesy, a nie Twoje. Inaczej nie bdziesz
mia w nim prawdziwego sojusznika.
Czsto ludzie pytaj: A co bdzie, jeli nie znajdziemy adnego
sensownego rozwizania?. C, czasami bywa i tak. Ale w naszym prze
konaniu i tak jeste do przodu. Pokazujesz swojemu szefowi, e nie jeste
tpym roszczeniowcem. Demonstrujesz, e nie musi si Ciebie ba i e
warto wsplnie z Tob poszukiwa rozwiza innych trudnych spraw.
Uczysz take swojego szefa wsppracy i uwiadamiasz mu, e macie
wiele wsplnych interesw, w imi ktrych opaca si wam kooperowa.

Krok 6. Przypominanie wsplnych interesw

Bywa tak, e szef nie okazuje entuzjazmu do inwestowania ze swojej
strony czasu i wysiku w poszukiwanie rozwiza do nazwanego przez
Ciebie problemu. Mwi na przykad: Bardzo ciekawie sformuowa pan
ten problem. Kiedy znajdzie pan rozwizanie, to prosz przyj do mnie.
Powiem, co o tym sdz.
W takiej sytuacji moesz nadal wciga go do wsppracy, przypo
minajc bez nadmiernej nachalnoci o wsplnych interesach, o tym, co
was czy. Najlepiej zacz od nawizania do potrzeb szefa, na przykad:
Zapewniam pana, e nie jest rwnie w moim interesie, aby ta
inwestycja, o ktrej pan wspomina, bya w jakikolwiek sposb zagro
ona. Ja wiem, e jest to warunek rozwoju firmy i utrzymania miejsc
pracy, take mojego.
Moesz take sprawdza, czy Twoje interesy s zgodne z interesami
szefa:
Czy rwnie w pana interesie jest, aby moi i pana podwadni byli
zmotywowani do lepszej pracy, czujc, e wspieramy ich w trudnych
momentach?

Przywoujc te przykady, przypominamy, e w negocjacjach zdecy

dowana wikszo interesw jest wsplna. Rozbiene s tylko stanowiska:
Chc dosta samochd. Nie dam samochodu. I to jest najwaniejsze
w negocjacjach, ktre uwzgldniaj potrzeby, a nie stanowiska.

174
 OD PROBY DO NEGOCJACJI

Ludzie zazwyczaj odkrywaj, e mimo wyjciowego konfliktu

prawie wszystko ich czy.

Wsplnych interesw mona szuka take w innych obszarach. Kie

rownik mgby na przykad zapyta swojego przeoonego:
Panie dyrektorze. Czy ley w pana interesie, eby nasi klienci
byli przekonani, e maj do czynienia z coraz bardziej profesjonaln
firm i s waciwie obsugiwani przez naszych pracownikw?

Jeeli po tych pytaniach uda Ci si kilka razy uzyska potwierdzenie

szefa, to wanie przypomniae mu o wsplnych interesach, o tym, co
was na pewno czy. Dopiero wtedy moesz ponownie zaprosi zwierzch
nika do wsppracy:
Czy w zwizku z tymi wsplnymi interesami byby pan skonny
powici troch swojego cennego czasu i razem ze mn zastanowi si
nad problemem, ktry udao nam si sformuowa? Bardzo mi zaley,
abym mg liczy na pana pomoc w poszukiwaniu rozwiza i nie by
osamotnionym w tej wanej dla mnie sprawie.

Z naszych dowiadcze wynika, e etap przypominania wsplnych

interesw zazwyczaj nie jest konieczny. Jeli wykonasz wczeniejsze kroki
tej delikatnej rozmowy, uwzgldniajc potrzeby i obawy przeoonego,
to szefowie bd gotowi do pomocy i wsppracy, bo poczuj, e im si
to opaca.
Opisany przez nas algorytm Od proby do negocjacji chcemy teraz
zobrazowa na przykadzie bardzo trudnej dla wielu podwadnych roz
mowy, jak jest proba o podwyk.

Podwadny: Szefie, dzikuj za spotkanie. Chciabym z panem

porozmawia na trudny dla mnie temat. Przyszedem prosi
o podwyk.
(Ludzka twarz podwadnego, jasno nazwany cel spotkania i wyjciowe
stanowisko)

175
OD PROBY DO NEGOCJACJI

Szef: Panie Mietku. Rzeczywicie, porusza pan bardzo niewygodny

temat. Sam pan przecie wie, jak trudn sytuacj mamy obecnie
w firmie. Jest pan dobrym pracownikiem, ale co ja mog teraz
zrobi?

P: Panie dyrektorze, ja wiem, e sytuacja w firmie nie jest atwa.

Prosz jednak pana o jednoznaczn odpowied: tak lub nie,
bo wtedy bd wiedzia, na czym stoj i o czym mog z panem
rozmawia.
(Pracownik prbuje skoni szefa do wyraenia jasnego stanowiska)

S: No, dobrze. Powiem w takim razie wyranie. Nie sdz, aby byo
to moliwe w cigu najbliszego roku. Mwic krtko, nie dam
panu podwyki.

P: Szefie, to ja w takim razie powiem, dlaczego do pana przysze

dem w tej sprawie. Ostatnio dostaem sporo nowych obowiz
kw, z ktrych wywizuj si na tyle dobrze, e nie mia pan do
mnie adnych zastrzee. W moim interesie jest, ebym czu si
doceniony za ten dodatkowy wkad pracy i std moja proba
o podwyk.
Skoro mi pan odmawia, to stoj za tym na pewno wane interesy.
Zapewniam, e nie zamierzam naciska pana o podwyk.
Prosz tylko, aby odsoni mi pan powody swojej decyzji, ebym
mg zrozumie kontekst sytuacji. Dlaczego pan mi odmawia?
(Podwadny nazywa swoje interesy, odsania intencje i pyta szefa
o jego obawy)

S: Panie Mietku, sprbuj panu zaufa i powiem, o co konkretnie

chodzi. Mam kilka osb w zespole, ktre s w podobnej jak pan
sytuacji. Gdybym da teraz tylko panu podwyk, to inni mieliby
mi za ze, e kogo wyrniam.

176
 OD PROBY DO NEGOCJACJI

Narazioby to mnie na fal roszcze i konfliktw, z czym mu

siabym co zrobi. A gdybym da podwyki wszystkim, ktrym
si naley, to przekroczybym budet i zarzd urwaby mi gow.

P: Czy dobrze rozumiem, e obawia si pan fali uzasadnionych

roszcze pacowych i konfliktw w zespole oraz nie chce si pan
narazi na pretensje ze strony zarzdu?
(Pracownik robi parafraz potrzeb szefa)

S: No wanie, o to dokadnie mi chodzi.

P: Szefie, jak wspomniaem, nie chc w tej sytuacji naciska o pod

wyk. Chc tylko zapyta, czy byby pan skonny zastanowi
si razem ze mn nad takim problemem: co zrobi, abym ja czu
si doceniony za dodatkowy wkad pracy, ale pan w najmniejszym
stopniu nie by naraony na roszczenia i konflikty w zespole
oraz na pretensje ze strony zarzdu?
(Sformuowanie problemu negocjacyjnego i zaproszenie szefa do
wsppracy)

S: O tym mog z panem rozmawia i pomc w poszukiwaniu roz

wiza, bo rzeczywicie zasuguje pan na moje docenienie.

Przeczuwamy, e wielu naszych Czytelnikw myli sobie w tej

chwili: No tak, to jest atwa rozmowa dla pracownika, bo przeoony
zachowuje si dojrzale i odpowiedzialnie. W yciu wikszo szefw
tak nie gada.
My w tej sprawie mamy cakowicie odmienne zdanie. Z naszych
dowiadcze wynika, e to wikszo podwadnych nie potrafi w ten
sposb rozmawia. Przygotowywalimy wiele osb do trudnych rozmw
w duchu przedstawionego algorytmu. Donosiy nam one, e (ku ich
zdumieniu) szefowie reagowali yczliwie i byli gotowi do wsppracy.

177
OD PROBY DO NEGOCJACJI

Kopot w zastosowaniu algorytmu Od proby do negocjacji polega

rwnie w duej mierze na tym, e jest to niesychanie delikatna roz
mowa, podczas ktrej czyha na proszcego wiele puapek. Idc na spo
tkanie, podwadni maj wiele projekcji na temat przeoonego, a szefo
wie na tej samej zasadzie spodziewaj si presji i manipulacji. W zwizku
z takim nastawieniem nawet jedna niefortunna interwencja moe obu
dzi te lki i zniweczy szans na wspprac.
Niej opisujemy te niebezpieczne momenty.

Pouczanie szefa i dawanie mu dobrych rad.

Powinien pan wzi to pod uwag. Dziwi si, e nie rozumie

pan tego.

Podchwytliwe pytania.

Dlaczego do tej pory firma nie zrobia tak oczywistej sprawy? Czy nie
sdzi pan, e naleaoby co zmieni...?.

Interpretacja wypowiedzi szefa zamiast parafrazy.

Aha, to znaczy, e boi si pan pracownikw i zarzdu. Chyba jest pan

zbyt....

Wypominanie przeszoci i wpdzanie w poczucie winy.

Ju par razy obiecywa mi szef rne rzeczy i nigdy nic z tego nie
wyszo.

Niewiadome sygnay wiadczce o braku akceptacji i zniecierpli

wieniu jzy k ciaa (posapywanie, przewracanie oczami, przery
wanie, nadmierna gestykulacja).

Negocjacje nastawione na wspprac, ktre powinny nastpi

po probie skierowanej do zwierzchnika, nie s trudne, ale maj
jedn wad. Bardzo atwo je zepsu.

178
W R O Z D Z IA 11.

Refleksje o probie
i odpowiedzialnoci
 panowanie standardu przechodzenia od proby do negocjacji jest
O wane dla kadego szefa, nie tylko dlatego, e powinien umie
konstruktywnie rozmawia ze swoim przeoonym. Jeszcze waniej
szym powodem jest fakt, e standard ten staje si narzdziem edukacji
podwadnych.
Szefowie, zwaszcza modzi, bardzo czsto zapominaj, e nie s
w stanie speni wszystkich uzasadnionych prb swoich pracownikw.
Nie mog rwnie rozwizywa za nich problemw. My nazywamy to
plecakiem szefowskim. Czsto podczas szkole uywamy poniszej
metafory.
Wyobra sobie, e kiedy zostae szefem, zaoye na siebie wielki,
pusty plecak. Od tej chwili zadaniem i marzeniem Twoich podwadnych
jest nawrzuca do tego plecaka jak najwicej kamieni, cegie, elaznych
sztab i innego cikiego balastu. Twoim zadaniem natomiast jest nosi
w plecaku tyle, ile jeste w stanie udwign.

Typowa wrzutka do plecaka wyglda tak. Wchodzisz do firmy,

natykasz si na bagalne spojrzenie podwadnego i teksty w rodzaju:
Szefie, komputer si zawiesi. Trzeba co zrobi z tym trudnym klien
tem. Zobacz, ci z tamtego dziau przysali nam kompletnie niezrozu
mia dokumentacj.

181
R E FL E K SJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI

Moe to by te wersja roszczeniowa: Musisz co z tym zrobi. Bez

tego sprztu nie da si pracowa. No i jak my wygldamy w oczach
klientw bez przyzwoitego foldera?.
Wielu szefw bierze na siebie rozwizanie tych spraw w przekonaniu,
e zrobi to najszybciej i najlepiej, bd z poczucia obowizku likwi
dowania wszelkich kopotw w firmie. Ale przecie nie jeste w stanie
zrobi wszystkiego za innych. Masz ograniczon pojemno swojego
szefowskiego plecaka. A ponadto, jeeli wyrczasz podwadnego, to od
tej pory uwaa on, e jest to Twoja praca, a nie jego. I w jakim sensie
myli logicznie i racjonalnie. Jeeli godzisz si co robi, to znaczy, e
naley to do Twoich obowizkw.

Naszym zdaniem szef, wobec klasycznej wrzutki podwadnego,

powinien postpowa tak, jak nasza znajoma pani dyrektor oddziau
pewnego banku. Rzecz dziaa si 24 grudnia, w dniu bardzo szczegl
nym dla kadego Polaka. Siedzielimy u niej w gabinecie, kiedy nagle
zjawia si przeraona pani naczelnik i powiedziaa:
Pani dyrektor, niech pani ratuje. Staa si straszna rzecz. Pad cay
system komputerowy.
Szefowa nie stracia spokoju i nie rzucia si od razu na pomoc, tylko
zapytaa:
I co w zwizku z tym, pani Zosiu?
Pani dyrektor, moe pani wezwie szybko serwis i uspokoi tych
rozwcieczonych klientw.

(Tak wyglda genialny pomys podwadnej, ja k pozby si odpowiedzial

noci, dociy plecaczek szefowej i spokojnie czeka na rozwj wydarze)

Pani Zosiu, jak zapewne pani wie, serwisanci nie zjawi si szybciej
ni za godzin. Ja nie pjd za pani do klientw, bo kontakty z klien
tami na sali operacyjnej nale do pani obowizkw. A ja nie chc za
pani pracowa. Prosz mi jednak powiedzie, czego si pani najbardziej
obawia w zwizku z t sytuacj?

(Szefowa nie zwalnia pracownicy z odpowiedzialnoci, ale nie zostawia te

samej w obliczu kopotw. Prbuje zrozumiejej obawy i trudnoci)

182
 R E FL E K SJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI

Szefowo, boj si tych klientw, ktrzy maj pretensje do mnie

i do dziewczyn przy ladzie. I ja ich rozumiem, bo przecie bank nie
bdzie dziaa przez najblisze dni. Co ja mam zrobi?
Pani naczelnik, ja na pewno nie zejd do klientw. Ale chtnie
pomog teraz pani przygotowa si szybko do tego trudnego spotkania.
Moemy si wsplnie zastanowi, co pani moe zrobi, eby uspokoi
zaniepokojonych i zdenerwowanych klientw. Czy ma pani jakie pomy
sy i propozycje w tej kwestii?

(Zakrelenie podwadnemu pola jego odpowiedzialnoci i wpywu, oczywicie

z propozycj pomocy i wsppracy)

Po chwili rozmowy znalazy si realistyczne i konstruktywne rozwi

zania: kawa dla klientw, jasna informacja o zaistniaej sytuacji oraz
zapewnienie, e bank jest ubezpieczony i ewentualne straty klientw
zostan zrekompensowane. Ale to pani Zosia posza zrealizowa te pomy
sy na wasnym terenie, a nie jej szefowa.
Obserwujc t sytuacj, bylimy dumni i wdziczni pani dyrektor,
e uya w naszej obecnoci techniki, ktrej uczylimy j na warsztatach
Psychologia szefa.

Dotykamy tutaj bardzo wanych spraw w penieniu obowizkw

szefa: wyznaczania pola wpywu, uczenia odpowiedzialnoci, a take
rozumienia, czym jest pomaganie. Bardzo czsto jestemy mimowolnymi
wiadkami rozmw, ktre tocz pracownicy rnych firm. Potrafi oni
godzinami dyskutowa o tym, jakie gupstwa zrobili w organizacji inni
ludzie.
Z ich opowieci wynika, e zarzd nie rozumie najprostszych spraw
i podejmuje same bezsensowne decyzje, urzdnicy w centrali tworz
gupie i niepotrzebne procedury, a inne dziay prowadz wrcz dywersj.
Natomiast ci sami ludzie nie powicaj nawet piciu minut na zasta
nowienie si, co oni mogliby zrobi, aby poprawi swoj sytuacj w obliczu
tych zdarze.

183
R E FL E K SJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI

Ten mechanizm najbardziej dosadnie nazwa pewien zrozpaczony

szef Amerykanin pracujcy w Polsce. Zapyta nas:
Dlaczego w mojej firmie nawet sprztaczki bez przerwy spoty
kaj si i dyskutuj o tym, co powinienem zrobi ja i zarzd, aby yo
im si lepiej w firmie i miay lepsze warunki pracy? A dlaczego nie prze
prowadz w miesicu choby jednego zebrania, na ktrym uzgodni, co
one mog zrobi, eby w kiblach byo czyciej? A tam jest cigle brudno!
Odpowiedzielimy mu, e, naszym zdaniem, spotyka si z ucieczk
od odpowiedzialnoci. Gdyby podwadni zaczli rozmawia i szuka roz
wiza w obszarach, na ktry maj wpyw, musieliby dokona wysiku
i nie mogliby na nikogo zwala winy. Musieliby take zainwestowa swj
czas i ponie ryzyko ewentualnych niepowodze.
A przecie my, ludzie z byych demoludw, bardzo tego nie lubimy,
bo przez wiele lat bylimy oduczani odpowiedzialnoci. To zawsze jacy
oni byli winni naszym nieszczciom i niepowodzeniom. Wydaje
nam si, e w wikszoci z nas tkwi cigle element homo sovieticus.

Opisywany amerykaski szef by nietypowym przedstawicielem swojej

kultury. Interesowa si nasz rzeczywistoci i naprawd chcia zrozu
mie Polakw. Po kilku latach pobytu u nas przesta wierzy, e ludzie
na caym wiecie s tacy sami jak w Ameryce. Kiedy wic w jego firmie
wybuch kryzys, wygosi do swojej kadry kierowniczej wspania mow
na temat odpowiedzialnoci pracownikw. Chcemy j tutaj przytoczy:
Suchajcie. W naszej firmie jest kryzys. Spada sprzeda i podjlimy
decyzj o ograniczeniu waszych zarobkw. Sysz, e w zwizku
z tym macie wiele alu i pretensji do kierownictwa firmy oraz oso
bicie do mnie, jako waszego przeoonego. Wiem take, e swoim
narzekaniem zatruwacie i demobilizujecie innych pracownikw
i podwadnych.

Uwaam, e w tej sytuacji macie wybr, jak si zachowa. Moecie

przyj postaw odpowiedzialn lub nieodpowiedzialn. Ja widz trzy
moliwoci zachowa odpowiedzialnych i jedn nieodpowiedzialn.

184
 R E FL E K SJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI

Oto postawy odpowiedzialne.

Pierwsza z nich. Uznajecie, e w tej firmie nie da si ju sensownie

pracowa i nie godzicie si na warunki, ktre obecnie wam
proponuj.

I w zwizku z tym podejmujecie decyzj, e si zwalniacie. Bdzie

mi przykro, bo ceni wasze umiejtnoci i wkad pracy w nasz
firm, ale uznam to za odpowiedzialne posunicie. Przy okazji
bd dumny, e w tej firmie nauczylicie si tyle, e czujecie si
mocni na rynku pracy.

Druga moliwo. Uznajecie, e za kryzys jestem odpowiedzialny

ja, bo zrobiem, waszym zdaniem, szereg bdnych posuni i nie
nadaj si na to stanowisko. Naprawd uznam, e zachowujecie
si odpowiedzialnie, jeli zbuntujecie si i zadacie mojej dymisji.
Przy okazji zapewniam was, e w wyniku takiego kroku, moim
zdaniem, prac strac ja, a nie wy. Firm sta na wymian jed
nego dyrektora, a nie sta jej na pewno na utrat caej kadry
kierowniczej.

Trzecie wyjcie. Jeli nie decydujecie si na te dwa pierwsze posu

nicia, to oznacza dla mnie, e odpowiedzialnie podejmujecie
decyzj o pozostaniu w firmie na aktualnych warunkach. Oznacza
to te dla mnie, e za pensj, ktr pobieracie, kombinujecie
codziennie, jak wyprowadzi firm z kryzysu, wzmacniacie i mo
tywujecie swoich podwadnych oraz skadacie konkretne propo
zycje, co wy moecie zrobi, aby chocia troch poprawi trudn
sytuacj.

Natomiast za nieodpowiedzialn postaw uznaj wasze narzekanie,

krytykowanie decyzji zarzdu oraz obgadywanie firmy przed pra
cownikami i klientami, mimo e pobieracie wynagrodzenie i nie
zamierzacie odej.

185
R E FL E K SJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI

Naszym zdaniem kady szef powinien przypomina pracownikom,

jaki jest obszar ich realnego wpywu na zmiany w firmie i co mog kon
kretnie usprawni. Szef powinien rwnie przeciwstawia si niepotrzeb
nym dyskusjom o sprawach, na ktre nie maj wpywu ani on, ani pod
wadni. Trudno wzbudzi w sobie motywacj i entuzjazm do pracy po
kilku godzinach narzekania na zarzd, przepisy, klientw i konkurencj.

Wiele nieodpowiedzialnych postaw pracownikw kryje si pod pro

bami o pomoc. Podwadni mwi: Szefie, pom mi. Powiedz mi, co
ja mam zrobi? Prosz ci, zaatw t wan spraw w centrali. Szefie,
ty najlepiej sobie poradzisz z tym problemem.
Na takie zachowania podwadnego przeoeni reaguj na dwa sposoby.
Jedni rzucaj si od razu na pomoc, czym dociaj ponad miar swj
plecak szefowski i oduczaj podwadnych odpowiedzialnoci. Drudzy
odmawiaj jakiejkolwiek pomocy, zoszczc si na roszczeniow postaw
pracownika. Goni go jak smarkacza, mwic: Musisz sobie sam
poradzi. To jest twj problem i za to ci pac. W wyniku takiej postawy
szefa podwadny czuje si osamotniony i czsto bezradny wobec pro
blemw, ktre przed nim stoj, oraz nie moe skorzysta z wiedzy
i umiejtnoci swojego zwierzchnika.

Prawdziwa pomoc polega zawsze na tym, e zaangaowane s obie

strony. Podwadny podejmuje wysiek, eby uczyni cokolwiek w obsza
rze, na ktry ma wpyw. A przeoony wspiera go i edukuje.
To tak jak z rodzicami i dziemi. Jeeli Twoje dziecko poprosi Ci
0 pomoc w napisaniu wypracowania z polskiego, to moesz pomc mu
na rne sposoby.
Pierwsz pokus jest pozbycie si kopotu jak najszybciej. Siadasz,
piszesz za dzieciaka w p godziny wypracowanko na trzy z plusem...
1 masz z gowy. To nie jest pomaganie, lecz wyrczanie. Przypomnij
sobie, ile razy podje podobn akcj w domu lub w pracy, chcc mie
wreszcie wity spokj.

186
 R E FL E K SJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI

Druga pokusa to przyjcie roli surowego i wymagajcego rodzica.

Mwisz wtedy:

Mody czowieku, ja o na twoje utrzymanie i wyksztacenie. Kady

ma swoje obowizki i musi ponosi ich konsekwencje. Ty mnie
w mojej pracy nie wyrczasz, wic ja te tego za ciebie nie zrobi.
Oczekuj minimum czwrki z polskiego na semestr. Jeli si nie
wyrobisz, to wycign surowe konsekwencje.

Oczywicie, mona tak chrzani, ale to nie jest pomoc. To jest odpy
chanie problemu od siebie. Podwadni, potraktowani w podobny sposb,
te zapewne nie podzikuj Ci za tak pomoc.

Prawdziwe pomaganie to niesychanie mudna i cika praca.

W przypadku dziecka jest to wiele godzin cierpliwego uczenia, jak pisa
wypracowania, ale w konsekwencji tej inwestycji pisa bdzie dziecko,
a nie rodzic. Proces pomagania nie uda si, jeeli nie zaangaujemy
dziecka do pracy i nie damy mu wsparcia. Pomaganie wie si jednak
z pewnym kosztem. Wymaga duo czasu, wysiku i cierpliwoci. Ale tylko
dziki temu dziecko moe pozby si kopotw z jzykiem polskim.

W ten sam sposb Twj podwadny moe opanowa now i trudn

dla siebie umiejtno, a Ty naprawd pomoesz mu rozwiza jego ko
poty i problemy. Jednoczenie pomagasz pracownikowi budowa postaw
odpowiedzialnoci.

Problem pomagania w relacji szef podwadny jest bardzo wan

i rozleg kwesti. Dotyczy jednej z najwaniejszych postaw i umiejtno
ci szefowskich, jak jest edukowanie podwadnych, dbanie o ich rozwj
i trenowanie nowych umiejtnoci. W argonie biznesowym i szkolenio
wym nazywa si to coaching. Mamy nadziej, e uda nam si w najbli
szym czasie napisa na ten temat kolejn ksik.

187
M ROZDZIA 12.

Jak radzi sobie

z narzekaniem podwadnych?

Narzekanie jest w Polsce

przejawem zaangaowania,
ale nawet marud mona przerobi
w odpowiedzialnego pracownika
 iedy mwimy o marudzeniu i narzekaniu podwadnych, to mamy
K na myli co bardzo specyficznego dla naszej rzeczywistoci. Cho
brzmi to paradoksalnie, w Polsce narzekanie jest wyrazem zaangao
wania pracownikw. W ten sposb walcz oni o popraw warunkw
pracy, o zmian mao yciowych przepisw i swoj satysfakcj. Wierz,
e krytykujc, pouczajc i wskazujc zagroenia, wpyn na zmian
firmowej rzeczywistoci.
Pracownicy nie widz bd nie chc dostrzec, e bez ich wysiku,
realnego wkadu i cikiej pracy nic nie zmieni si samo. Narzekajcy
podwadni nie s wiadomi, e taka ich postawa odbierana jest przez
szefw jako roszczenia i sianie fermentu. I znw paradoks polega na tym,
e ci pracownicy najczciej uwaaj, i dziaaj na rzecz dobra firmy
oraz zaogi i powinni by wrcz doceniani za tak postaw.

Wielu zachodnim szefom nie mieci si w gowie, e podwadni

w Polsce, nawet ci wysokiego szczebla, potrafi godzinami narzeka
na firm, central, gupie przepisy i organizacj pracy. Nie powicaj
natomiast nawet chwili na zastanowienie si, co oni mogliby zrobi,
aby poprawi istniejc sytuacj.
My uwaamy, e taki stan rzeczy bdzie trwa jeszcze wiele lat. Nie
warto wic obraa si czy oburza na rzeczywisto i zachowania pod
wadnych, tylko systematycznie i cierpliwie budowa now postaw,
stosujc algorytm Od marudzenia do odpowiedzialnoci.

191
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

W praktyce dziaania szefa wobec narzekaczy to wielokrotne poka

zywanie podwadnym obszarw, na ktre realnie maj wpyw. Tych, kt
rzy chc wsppracowa i woy swj wysiek w rozwizywanie pro
blemw, szef powinien wspiera i nagradza. Natomiast tych, ktrzy
narzekaj i odmawiaj wsppracy, zrzucajc odpowiedzialno na innych,
szef powinien kara i ogranicza ich zgubny wpyw na reszt zespou.

Przypominamy jeszcze raz anegdot o Amerykaninie, ktry zosta

szefem w polskiej firmie. Dziwi si: Dlaczego w mojej firmie sprz
taczki bez przerwy narzekaj i organizuj mityngi na temat dziaalnoci
zarzdu, zgaszajc wiele pomysw, jak ja powinienem uatwi im prac?
A dlaczego nigdy nie spotkay si, eby ustali, co one powinny zrobi,
eby byo czyciej w kiblach i w caej firmie? A przecie ubikacje s
cigle brudne.

Ten obcokrajowiec w troch przerysowany sposb pokazywa jedn

z naszych najwikszych wad niech do brania odpowiedzialnoci
i dostrzeganie we wszystkim minusw. By on w stanie zrozumie w jaki
sposb tak postaw u sprztaczek. Nie potrafi jednak zaakceptowa
i zrozumie narzekajcych dyrektorw i kierownikw. Wyzna nam, e
przed jednym z nich chowa si w ubikacji, bo tak bardzo ba si jego
marudzenia.

Czsto przed szkoleniami dla szefw jestemy mimowolnymi wiad

kami ich kuluarowych rozmw. Prawie zawsze s one powieleniem tego
samego schematu: narzekanie, narzekanie, narzekanie. Paradoksem jest
to, e ju podczas pierwszych godzin zaj wielu tych kierownikw
donosi, e ich najwikszym problemem s narzekajcy podwadni. Nie
s jednoczenie wiadomi, e poprzedniego dnia robili dokadnie to
samo, co drani ich u podwadnych. Wierz, e ich narzekanie jest prze
jawem pozytywnego zaangaowania.

192
 JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

Nie potrafimy jednoznacznie stwierdzi, skd w nas, Polakach, taka

skonno do marudzenia. By moe jest to efekt tego, e przez ostatnie
kilkaset lat cigle kto za nas decydowa (zaborca, okupant, komuna)
i mona go byo atwo obarczy odpowiedzialnoci za wszelkie grzechy
i niepowodzenia.

Niezalenie jednak od powodw tego stanu rzeczy, podejcie szefa

do problemu narzekania wydaje nam si kluczow spraw w budowaniu
przez niego postawy odpowiedzialnoci u podwadnych.

Aby uczy podwadnych postawy odpowiedzialnoci, szef sam musi:

przesta narzeka i marudzi,

rozmawia w firmie (zwaszcza ze swoimi przeoonymi) o trudnych

sprawach w sposb odpowiedzialny zgodnie ze standardem Od
proby do negocjacji,

wprowadzi w expos szefowskim wyran regu:

Nie bd tolerowa zatruwania kolegw oraz narzekania i krytyko

wania bez pomysw rozwiza wskazywanych problemw,

uywa algorytmu radzenia sobie z narzekajcym pracownikiem

Od marudzenia do odpowiedzialnoci.

Chyba ju wspominalimy, e pracownicy w Polsce marudz i bd

marudzi jeszcze dosy dugo. Nie warto obraa si na nich, lepiej
przygotowa si na spotkanie z ludmi, ktrzy dostrzegaj gwnie
negatywy. Marudzenie podwadnych jest bardzo frustrujce, wic szef
powinien mie gotowy standard postpowania z narzekajcym i osa
bionym pracownikiem, ktry bdzie uwzgldnia rne rda takiej
postawy.
Standard prowadzenia rozmowy z narzekajcym podwadnym zbu
dowany jest wedug logiki, ktra uwzgldnia rne powody marudzenia.
Wedug nas pracownicy narzekaj z trzech powodw.

193
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

Mog narzeka, bo co ich zatruo, czyli osabio i odebrao zapa

do pracy oraz pozytywne nastawienie. By moe spotkali kilku trud
nych klientw, ktrzy krytykowali firm, produkt lub serwis. By
moe dotary do nich zagraajce informacje z wewntrz firmy,
na przykad plotki o redukcjach lub negatywna ocena ze strony
innego dziau. By moe mieli seri poraek zawodowych i uwie
rzyli, e nie da si nic zrobi w istniejcej sytuacji.
W zwizku z tym szef powinien umie wzmacnia podwadnego,
przypominajc mu istniejce atuty i pozytywy. Nazywamy to odtru
waniem.

Mog narzeka, bo stoj przed problemem, ktrego nie tylko nie

potrafi rozwiza, ale nawet nie s w stanie konstruktywnie go sfor
muowa. Marudzenie jest tu przejawem ich bezradnoci, bo chcieliby
co zmieni, ale nie wiedz do koca, kto i jak miaby to zrobi.
S gotowi do wsppracy, ale najchtniej zwaliliby ten kopot szefowi
na gow.
Zadaniem szefa w tej sytuacji jest pomoc w nazwaniu problemu na
poziomie zagroonych interesw i wspieranie podwadnego w jego
wysikach przy pokonywaniu trudnoci.

Kto moe narzeka, bo jest zdeklarowanym marud i trucicielem.

Taka osoba nie tylko wierzy, e mdzenie, zatruwanie innych i kry
tykowanie wszelkich decyzji jest przejawem jej zaangaowania i iden
tyfikacji z firm. Odmawia ona take jakiejkolwiek wsppracy przy
poszukiwaniu rozwiza, twierdzc, e nie naley to do jej obowiz
kw i nie bdzie pracowaa za innych.
Szef powinien umie zguszy tak osob. Pod tym pojciem rozu
miemy dawanie wyboru podwadnemu i wyciganie konsekwencji.
Jeli pracownik zawzicie narzeka i truje innych, nie zamierzajc
poczyni adnego wysiku, szef powinien mie odwag, aby konse
kwentnie i surowo kara go za to. To nazywamy zguszeniem narzekacza.

194
 JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

Uwzgldniajc te trzy powody narzekania, stworzylimy algorytm roz

mowy, ktrym szef moe posugiwa si, kiedy chce poprowadzi pra
cownika od bezproduktywnego krytykanctwa i marudzenia do konstruk
tywnej wsppracy i odpowiedzialnoci. Logika interwencji szefa w tym
standardzie uwzgldnia psychologiczne mechanizmy oraz moliwoci
podwadnego w zakresie przyjmowania coraz bardziej wymagajcych
posuni przeoonego.

195
 OD MARUDZENIA DO ODPOWIEDZIALNOCI.
I ALGORYTM ROZMOWY Z NARZEKACZEM

1. W ysucha.
2. Odtru osabionego pracownika.
3. Nazwa problem do rozwizania, przed ktrym stoi
podwadny.
4. Pom aga w poszukiwaniu i realizacji rozwiza
lub zguszy zawzitego narzekacza.

197
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

Wy s u c h a n i e o s a b io n e g o p r a c o w n ik a
I ODTRUWANIE GO

Kady pracownik ma prawo poczu si osabiony. Widzi wtedy

wszystko w czarnych kolorach, koncentruje si na brakach i negaty
wach, wydaje mu si, e pracuje w garaowej firmie, ktra chyli si ku
upadkowi. Podwadny, jeli nie boi si swojego przeoonego, przychodzi
zazwyczaj z tym wszystkim do niego. Zalewa go wtedy informacjami
o tym, co si nie udao, w czym konkurencja jest lepsza, gdzie inne
dziay day plam u klienta lub czego brakuje firmie do sprawnego funk
cjonowania.

Jeli szef nie dysponuje narzdziami do poradzenia sobie z fal takich

negatywnych informacji i uczu, to osadzaj si one w nim jak trucizna.
Z naszych obserwacji wynika, e czsto najbardziej zatruci s kierownicy
podstawowego szczebla, czyli brygadzici, naczelnicy i menederowie
redniego szczebla. Dzieje si tak dlatego, e ta grupa szefw podlega
zatruwaniu i presji z trzech stron. Jak ju wspomnielimy, dostaj oni
pul krytycznych informacji od czonkw swojego zespou, co oznacza
wielokrotn dawk trucizny. Jednoczenie s najbardziej naraeni na
trudne rozmowy z niezadowolonymi klientami, na przyjmowanie rekla
macji i na konieczno rozwizywania konfliktw z innymi dziaami
wewntrz firmy. Dodatkowo przeoeni wyszego szczebla zobowizuj
ich do przekazywania niepopularnych decyzji, na przykad nowych, wy
szych celw sprzeday, dodatkowych obowizkw, uciliwych papie
rw i procedur.

Paradoks polega na tym, e od najniszego szczebla zarzdzania

w najwikszym stopniu zaley poziom motywacji i entuzjazmu pracow
nikw. Jednoczenie pracownicy tego szczebla s czsto najbardziej
zatrutymi osobami w organizacji.

198
 ALGORYTM ROZMOWY Z NARZEKACZEM

Co szef powinien robi, suchajc narzekania osabionych pracow

nikw?
Zapewne zauwaye, e do tej pory podkrelalimy wag uwanego
suchania w relacji przeoony podwadny. W tym jednym przypadku
zachcamy Ci wyjtkowo nie suchaj. Nie wsuchuj si w to, co mwi
Twj pracownik, i nie prbuj zapamitywa konkretnych zarzutw.
Daj wypowiedzie si podwadnemu, bo ta go zadusi. Ale sam nie
daj si zatru.
Osabieni pracownicy wylewaj swoje gorzkie ale, mwic o wielu
sprawach rnej rangi i niepowizanych ze sob. A zwykle zaczynaj
narzeka tak:

Szefie, ju tak dalej nie da si pracowa. Znowu dowalili nam roboty,

a pensje stoj w miejscu ju od dwch lat. Konkurencja rozdaje
wzitki na lewo i prawo, a ja chodz do klientw z go ap. Nawet
porzdnych gadetw nie mam. Mj samochd subowy ma ju
ponad sto tysicy na liczniku i cigle si psuje. Nie ma te klimy,
a bez niej, w to gorce lato, wygldam u klienta jak ostatni ach.
Poza tym marketing zwariowa z jakimi gupimi promocjami i klienci
miej mi si w nos. Ceny naszych produktw s za wysokie, nie
mona wyrobi planw sprzedaowych, ktre centrala bierze z sufitu,
a na dodatek firma cofna dopaty do wczasw pod grusz. Nie
wspomn ju o tym, e czsto brakuje nawet papieru w kiblach i kawy
do niadania. A z rodzin to widuj si ju teraz tylko w niedziele
wieczorem. Poza tym....

Wielu przeoonych w naturalnym odruchu obronnym prbuje natych

miast przerwa potok narzekania, mwic: Nie chc tego sucha. Taka
rozmowa nie ma sensu. Czekam na konstruktywne propozycje. Inni
wdaj si szybko w dyskusje, podwaajc zasadno zarzutw pod
wadnego.

199
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

Proponujemy Ci co innego. Trenuj umiejtno suchania bez wsu

chiwania si. Pracownik musi mie moliwo wylania swoich alw
i frustracji, zanim bdzie w stanie konstruktywnie zaj si problemem.
Szef nie moe wsuchiwa si w te zatruwajce gadki, bo zwariuje i nie
bdzie w stanie udzieli pomocy.

Dla nas natchnieniem w doskonaleniu tej umiejtnoci s stare

kroniki filmowe, na ktrych wida waciw postaw towarzyszy pod
czas wielogodzinnych przemwie Fidela Castro lub Wadysawa
Gomuki. Przecie ci ludzie nie mogli wsuchiwa si w sowa przywd
cw lub prbowa cokolwiek z nich zrozumie, bo oszaleliby.

Nie mogli te zasn ani okazywa znudzenia czy zniecierpliwienia,

poniewa grozio to powanymi konsekwencjami. Do takiej wanie
postawy pozornego zaciekawienia zachcamy, kiedy suchasz narzeka
podwadnego.
Nie forsuj si w tym suchaniu nadmiernie. Uwaaj, eby Ci nie
zatruo. Kiedy poczujesz, e masz dosy, przejd do odtruwania swo
jego pracownika.

Odtruwanie to zabieg, ktrego zadaniem jest przypomnienie zatru

temu czowiekowi prawdziwych atutw firmy, produktw i zespou,
w ktrym pracuje, oraz korzyci, jakie wynikaj dla niego z faktu, e
jest czonkiem tej organizacji.
Jest to rwnie uwiadomienie podwadnemu, e skoro firma cigle
prosperuje na rynku, to musi mie jakie zalety i ma ich na pewno wicej
ni wad.
Celem odtruwania, tej pierwszej interwencji szefa wobec osabionego
i narzekajcego pracownika, jest przywrcenie mu stanu rwnowagi, aby
by zdolny do dziaania.

200
 ALGORYTM ROZMOWY Z NARZEKACZEM

Nasz sposb odtruwania wyglda nastpujco:

Szef (po wysuchaniu praco/wnika): Sysz, e nie jest ci atwo i prze

chodzisz trudne chwile. Chc ci co powiedzie, aby ci wesprze
w tej sytuacji. Prosz jednak, eby mi nie przerywa, bo ja nie
chc z tob dyskutowa ani przekonywa ci. Zgoda?
Chc ci przypomnie przynajmniej kilka pozytyww, o ktrych
zapomniae.
Przypominam ci, e pracujesz w stabilnej i znanej na rynku
firmie.
Przypominam ci, e nasz produkt ma wysok jako i cieszy si
uznaniem wielu klientw.

Przypominam ci, e pracujesz wrd fajnych, yczliwych kole

gw i moesz liczy na pomoc firmy w wielu sprawach.
Przypominam ci, e firma inwestuje w twj rozwj, szkolc ci
i otwierajc cieki kariery.
Przypominam ci, e w porwnaniu z nasz konkurencj dyspo
nujesz lepszym zapleczem socjalnym i sprztem zawodowym.
I tak dalej, i tak dalej...

Pamitaj, Szefie, e podczas odtruwania podwadnych musisz naprawd

wierzy w to, co mwisz. To nie mog by dte zdania z folderu rekla
mowego. Dlatego poszukuj stale tego, co Ci wzmacnia w rnych obsza
rach. Moe to by pozycja i moliwoci firmy, produkty, pracownicy,
przewagi nad konkurencj, moliwoci osobistego rozwoju.
Unikaj sytuacji narzekania w gronie kolegw, bo osabiony szef nie
jest w stanie wzmacnia i odtruwa podwadnych.

201
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

Po m o c w n a z w a n iu p r o b l e m u p r a c o w n ik o w i ,
KTRY NARZEKA I MARUDZI.
Za p r o s z e n ie do w sp pracy

Wielu szefw, kiedy przedstawiamy im technik odtruwania, scep

tycznie pyta: I co, przypomnienie tych kilku pozytyww ma wystar
czy, eby ludzie przestali narzeka? Przecie przez samo gadanie nie
znikn ich kopoty i przeszkody, z ktrymi si mocuj.
Oczywicie, samo odtruwanie nie wystarczy pracownikowi, ktry
marudzi, bo napotka realne trudnoci. Jest to tylko pierwszy krok na
drodze pomagania osabionemu podwadnemu.
Kto, kto widzi wszystko w czarnych barwach, nie jest w stanie
konstruktywnie i twrczo dziaa. A tego wanie oczekujemy od pod
wadnego podczas formuowania problemu i poszukiwania rozwiza.
Zadaniem szefa na tym etapie rozmowy jest przejcie od stanowisk
do potrzeb i zagroonych interesw podwadnego oraz wyodrbnienie
takiego obszaru dziaania, na ktry podwadny moe mie realny wpyw.
Zobrazujemy to na przykadzie.

Szef: Panie Mietku, powiedzia pan o wielu rzeczach, ktre panu

doskwieraj w naszej firmie. Wszystkim naraz nie jestem w stanie
si zaj. Prosz mi powiedzie, ktra z tych spraw jest dla pana
najwaniejsza i ktr w tej sytuacji chciaby si pan zaj w pierw
szej kolejnoci?

Podwadny: Szefie, najbardziej mnie mcz te cige wyjazdy

w delegacje subowe.

S: Na co to pana naraa?
(S z ef prbuje dobra si do interesw podwadnego)

202
 ALGORYTM ROZMOWY Z NARZEKACZEM

P: Jak to na co? Cigle jed od Rzeszowa do Szczecina. Czowiek

nie zna dnia ani godziny. Nie wiadomo, co si wydarzy.
(Podwadny nie potrafi mwi o interesach, wic szef musi wykaza
si cierpliwoci)

S: Tak, rzeczywicie sporo pan jedzi. Ale chciabym zrozumie,

co jest dla pana najwikszym kosztem tych czstych delegacji.

P: Panie kierowniku, w tej sytuacji nie mog niczego sensownie

zaplanowa w yciu osobistym i zaczynam ju mie powane
kopoty w domu.

S: Czyli rozumiem, e te wyjazdy subowe naraaj pana na ko

poty rodzinne i trudnoci w planowaniu ycia osobistego?
(Pierwsza parafraza potrzeb pracownika)

P: Tak, tak. Wanie o to chodzi.

S: Czego pan ode mnie oczekuje w tej sytuacji?

P: Szefie, chciabym, eby pan tak planowa te wyjazdy, abym mg

wraca na noc do domu i ebym wiedzia o nich przynajmniej
dwa tygodnie wczeniej.
(Prba wrzucenia problemu do plecaka szefa)

S: Panie Mietku, ja na pewno si do tego nie zobowi, ponie

wa dla mnie najwaniejsza jest dobra obsuga klientw. Pana
propozycja zmuszaaby ich do naginania si do ustale naszej
firmy. A pretensje klientw skupiyby si na mnie. Stoi pan wobec
problemu, co zrobi, aby zmniejszy ryzyko pana kosztw osobi
stych i rodzinnych w sytuacji, kiedy nage i dalekie wyjazdy nadal
bd si zdarzay. Jakie pan widzi rozwizania tego problemu?
(Sformuowanie problemu i okrelenie przez szefa obszaru, w ktrym
podwadny powinien poszukiwa rozwiza. S z ef zakreli wyranie
pole wpywu pracownika)

203
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

P: Mam wietny pomys. Samochd subowy bardzo pomgby mi

w tej sytuacji.

S: Prosz pana, samochd nie wchodzi w gr. Rozmawialimy ju

o tym i wie pan, e nie zgodz si na taki ruch, bo narazioby
mnie to na konsekwencje przekroczenia budetu oraz na rosz
czenia ze strony innych pracownikw. Chc te panu zapowie
dzie, e nie przyjm adnego rozwizania, w ktrym nie bdzie
pana wysiku i wkadu pracy. Jeeli ma pan taki pomys, to moe
pan liczy na moj pomoc.
(Wymuszanie na podwadnym postawy odpowiedzialnoci)

P: Szefie, a taki pomys? Ja przygotuj razem z kolegami grafik

wyjazdw, ktry gwarantowaby kademu pewny tydzie w mie
sicu bez delegacji, a wszyscy klienci byliby oczywicie obsta
wieni. Czy mog liczy na pana pomoc w takim wypadku?

S: Panie Mietku, bardzo doceniam ten pomys i jestem gotw pana

wesprze. Ale zrobi to tylko pod warunkiem, e osobicie bdzie
pan odpowiada za to, aby ten grafik nie doprowadzi do niesna
sek w zespole. Wane dla mnie jest rwnie to, eby klienci byli
obsugiwani na dotychczasowym poziomie.
(S z ef walczy o ochron swoich interesw i satysfakcj pracownika,
targujc si. D eklaruje te pomoc i wsparcie podwadnemu, ktry
zachowa si odpowiedzialnie, proponujc rozwizanie zawierajce
jego realny wkad i wysiek)

Przypominamy Ci, Szefie, e Twoim zadaniem nie jest rozwizywanie

problemw za podwadnych. Ty musisz pomaga zrozumie je. Musisz
take pokazywa pracownikom, na co rzeczywicie mog mie wpyw,
oraz powiniene wspiera ich w poszukiwaniu i realizacji pomysw.
Wspiera podwadnych oznacza, e oni wykonuj wysiek, a szef im
tylko pomaga. Na pewno nie moe by tak, e to Ty zwijasz si i pra
cujesz, a pracownicy oceniaj Ci i rozliczaj.

204
 ALGORYTM ROZMOWY Z NARZEKACZEM

Zg u s z a n ie z a w z i t e g o i n ie p o p r a w n e g o
NARZEKACZA, KTRY ZATRUWA ZESP

Zdarza si, e mimo propozycji wsppracy i pomocy ze strony szefa

podwadny nie chce wzi odpowiedzialnoci i podtrzymuje roszcze
niow postaw. Po pytaniu przeoonego: Jakie ma pan pomysy na
rozwizanie tego problemu? pracownik odpowiada: Ja tu nie jestem
od organizacji pracy, tylko obsuguj klientw. To przecie zadaniem
szefa jest tak poukada sprawy, eby mona byo normalnie pracowa
i y. Ja za to nie bior pienidzy. A firma powinna nas wyposaa
w podstawowe narzdzia pracy, na przykad takie jak samochd subowy.
Nie zamierzam zajmowa si adnymi teoretycznymi problemami.

Jeeli nie akceptujesz takiej nieodpowiedzialnej postawy, jeeli chcesz

ochroni innych pracownikw przed zgubnym wpywem zawzitego
marudy i nie chcesz pozwoli na zatruwanie siebie i zespou, ktrym
kierujesz, to stanowczo i wyranie przeciwstawiaj si takim trucicielom.
Moesz im wtedy powiedzie:
Panie Mietku. Kiedy jest panu z czym trudno, mog pana wysucha,
wesprze i pomc w radzeniu sobie z trudnociami. Oczekuj jednak, e
zaangauje si pan aktywnie w poszukiwanie rozwiza tych trudnoci,
ktre pana dotycz.

A le uprzedzam pana, e narzekania, m arudzenia i krytykowania bez

gotowoci do wsppracy tolerowa nie bd, tak jak zapowiedziaem to
w moim expos. Jeeli jeszcze raz spotkam si z tak pask postaw, to
wycign bardzo surowe konsekwencje. Wybr naley do pana.

205
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?

Kady szef musi pamita, e narzekajcy pracownik najbardziej

szkodzi swoim kolegom z zespou. Maruda wylewa na nich trucizn
cigle i przy kadej okazji, odbierajc im energi i zapa do pracy. Nie
potrafi si mu przeciwstawi, bo to ich kolega i nie maj na niego
adnego wpywu. To szef powinien w tej sytuacji chroni podwadnych
przed zgubnym wpywem trucicieli, bo ma narzdzia w postaci kar
i decyzji szefowskich.

Polskim paradoksem jest fakt, e czsto maruda jest efektywnym pra

cownikiem i dobrym fachowcem w swojej dziedzinie. Dlatego wielu sze
fw obawia si konfrontacji z nim, poniewa nie chc go straci. Kady
szef musi sam zdecydowa, co mu si bardziej opaca.
Wielokrotnie przekonalimy si, e spustoszenie, jakie czyni w zespole
maruda, jest tak wielkie, e nie jest on w stanie zrwnoway go nawet
najcisz prac. Dlatego zwalniamy niepoprawnego narzekacza, nawet
gdyby by supergwiazd i specjalist.
Dziaamy w brany szkoleniowej i handlowej, ale by moe s brane,
gdzie istnieje konieczno zatrudniania lub utrzymania marudy i docie
kliwego krytykanta. Sdzimy, e bywa nim czsto dobry kontroler jakoci
lub dociekliwy reporter. Decydujc si na takiego pracownika, szef nadal
musi chroni reszt zespou przed jego negatywnym wpywem. Moe
warto pomyle o samodzielnym, odizolowanym stanowisku pracy czy
ograniczeniu kontaktw z reszt zespou?

206
W R O Z D Z IA 13.

Refleksje o pomaganiu
i odpowiedzialnoci

Jak pomaga podwadnym,

budujc postaw odpowiedzialnoci?
 naszym algorytmie radzenia sobie z narzekajcym podwadnym
W najwaniejszy jest etap nazywania problemu do rozwizania
i wyznaczenia podwadnemu pola wpywu. Jeeli chcesz uczy odpo
wiedzialnoci swoich pracownikw, to musisz doskonali asertywno
szefowsk. Oznacza to, e w obliczu presji i narzekania swoich ludzi nie
staniesz si ani zbyt ulegy, ani agresywny. Odpowiedzialny i wspieraj
cy szef w takiej sytuacji pomaga swoim podwadnym, ale nie wyrcza
ich. Nie opdza si te od nich, mwic: To jest twj problem. Za to ci
firma paci, a ja ci rozlicz.

Dotykamy tutaj kluczowej sprawy, jak jest pomaganie ludziom

w ogle. Przez wiele lat pracowalimy jako psychoterapeuci i pomaganie
byo naszym zawodem. Te lata przekonay nas, e nie mona nikomu
naprawd pomc bez jego zaangaowania i udziau.

Tak samo jest w relacji szef podwadny. Musisz pomc pracowni

kowi w okreleniu granic obszaru, na ktry macie wpyw, i w nazwa
niu istotnych interesw, ktre chcecie ochroni podczas poszukiwania
rozwiza. Innymi sowy, pomagasz mu nazwa problem, przed ktrym
stoi. Dopiero wtedy moesz zaoferowa mu pomoc i wsparcie w jego
rozwizaniu, ale wikszo pracy musi wykona podwadny.

209
R E FL E K SJE O POMAGANIU I ODPOWIEDZIALNOCI

Problem pomagania chcemy zobrazowa wan dla nas metafor.

Kiedy zaczynalimy pracowa jako psychologowie pomagajcy ludziom,
wierzylimy, e wystarczy kilka cennych uwag, dobra rada czy zgrabna
przypowiastka i ycie naszych pacjentw ulegnie pozytywnej zmianie.
Wierzylimy, e moemy ich wyrczy i pomc im praktycznie bez ich
udziau. Obserwujcy te poczynania starszy kolega po fachu zaprosi
nas kiedy na spotkanie i powiedzia:
Chopaki, wy si tak zachowujecie, jakbycie zwariowali. Zadam
wam pytanie. Co zrobilibycie, gdyby przyszed do waszego gabinetu
ogrodnik, rozoy rce i, stkajc z wysiku, powiedzia: Zaraz urodz
jabko, ju mi wychodzi macintosch, o tutaj z koca palcw? Pewnie
bycie uznali, e ma schizofreni i wysalibycie go do szpitala. A wy
zachowujecie si dokadnie tak jak on.
Wasi pacjenci s jak jabonki, a wy jestecie tylko ogrodnikami. Niech
wam si to nigdy nie popieprzy. Nie urodzicie jabka za jabonk. Zada
niem ogrodnika jest pielgnowa drzewka, przycina je i nawozi. Ale
tylko jabonki mog urodzi jabka. Bez ich udziau nie bdzie adnych
zbiorw.
Czasem te, mimo najwikszych stara ogrodnika, jabo nie za
owocuje.

Zachcamy Ci bardzo do postawy ogrodnika w roli szefa. Jeeli

bowiem bdziesz wyrcza swoich pracownikw, to, wykonujc za nich
prac, przyzwyczaisz ich, e mog zwala na Ciebie swoje obowizki.
Przeciysz wtedy swj plecak szefowski i na swj sposb zwariujesz.
Bdziesz te sfrustrowany, e nie chc nauczy si niczego nowego i nie
bior za nic odpowiedzialnoci.

Jeeli przyjmiesz postaw surowego belfra, to bdziesz wzbudza lk

i stracisz kontakt z podwadnymi. Bd oni zachowywa si jak poga
niani niewolnicy, a to take nie uczy odpowiedzialnoci.
Musisz mie take odwag wycinania jabonek, ktre nie owocuj lub
zaraaj inne drzewka. Dla nas do wycicia w pierwszej kolejnoci kwa
lifikuj si niepoprawni narzekacze truciciele.

210
 R E F L E K SJE O POMAGANIU I ODPOWIEDZIALNOCI

Najwiksze kopoty z budowaniem waciwej, dojrzaej relacji z ze

spoem podwadnych maj modzi, wiekiem i staem, szefowie. Na sku
tek lku, ambicji i braku dowiadczenia yciowego nie potrafi oni spro
sta swojej nowej roli. Staj si zbyt ulegli lub agresywni.
Zdarzyo nam si spotyka dwudziestokilkuletnich szefw, ktrych
jaki szalony decydent postawi na czele kilkusetosobowych organizacji.
Nie mieli adnych szans, eby sobie dobrze z tym poradzi. Nie mona
sensownie zarzdza tak du grup ludzi bez wystarczajcego dowiad
czenia yciowego i zawodowego.
Cz z nich prbowaa sprosta wyzwaniom i uzasadni swoj pozy
cj, wyrczajc podwadnych. Prbowali w ten sposb pokaza, e potra
fi sobie poradzi z kadym problemem. W efekcie, na skutek przecienia
stresem, ldowali w szpitalu chorzy na ciele lub umyle. Wypalali si.
Inni modzi szefowie z lku zaczynali zachowywa si jak kapo
w obozie koncentracyjnym. Wydzierali si na podwadnych, robili im
tak zwane zjebki z byle powodu. Zamieniali prac w pieko.

Jeeli chcesz by sensownym szefem, zbudowa prawdziwy zesp

i nauczy ludzi odpowiedzialnoci, to musisz znale drog poredni.
Oznacza to, e bdziesz pomaga podwadnym, uczy ich, ale nie bdziesz
ich ani wyrcza, ani straszy.

211
W R O Z D Z IA 14.

Szef jako mediator

Nie daj si wrobi w rol sdziego,

bo obrci si to przeciwko Tobie
 takie sytuacje w yciu szefa, kiedy musi on sobie poradzi z kon
S fliktem midzy pracownikami. Podwadni spieraj si o podzia
dbr, zakres kompetencji, rozdzielenie pracy czy te o klientw. Przycho
dz do przeoonego i prosz: Szefie, rozstrzygnij, kto ma racj, bo my
nie potrafimy si dogada.
Jeeli moesz odwoa si do ustalonych i jasnych regu, to nie ma
problemu. Przypominasz tylko obowizujc zasad i wydajesz sze-
fowsk decyzj. We wszystkich innych sytuacjach, gdzie nie ma precy
zyjnej i rozstrzygajcej zasady, nie opaca Ci si wchodzi w rol sdziego,
ktry bierze na siebie ca odpowiedzialno za rozwizanie spornej
kwestii. Naraasz si wtedy na pretensje przynajmniej jednej ze stron
i oduczasz podwadnych brania odpowiedzialnoci za rozwizywanie bie
cych konfliktw. Zniechcasz ich te do wsppracy w przyszoci.

Dla nas waciw postaw mediatora najlepiej obrazuje zachowanie Tewje

Mleczarza ze Skrzypka na dachu. Zwanieni ydzi poprosili go o roz
strzygnicie konfliktu. Po wysuchaniu relacji jednego z nich Tewje
stwierdza: Masz racj. Oponent opowiada co zupenie innego. I na to
Tewje znw mwi: Masz racj. Kto z obserwatorw tego sporu wyraa
zdziwienie: Tewje, przecie nie moe by tak, eby oni obaj mieli naraz
racj. Po tej sugestii Tewje filozoficznie stwierdza: Ty te masz racj.

215
SZEF JAKO MEDIATOR

Mediator nie jest od rozstrzygania sporw. Jego zadanie polega

na nazwaniu problemu, przed ktrym stoj zwanione strony,
a nastpnie na skonieniu ich do wsppracy.

Tylko ludzie zaangaowani w spr mog znale rozwizanie,

za ktre wezm odpowiedzialno.

Wszystkie propozycje sugerowane z zewntrz s zazwyczaj odrzucane.

Nawet z prawdziwego sdu, ktry wydaje wyrok, nigdy nie wychodz
dwie zadowolone strony sporu. Przynajmniej jedna z nich odwouje si
do wyszej instancji, a zazwyczaj czyni to obie, bo kada czuje si
pokrzywdzona niesprawiedliwym wyrokiem sdziego.

Chcemy pokaza, jak szef moe konstruktywnie mediowa w spo

rze dwch handlowcw o klienta.

Podwadny 1.: Szefie, pom, bo ja ju nie mam siy. Zabra mi

mojego klienta. Centrala firmy Krzak jest na moim terenie.
U niego jest tylko filia. A on wykorzysta t sytuacj i zaatwi
sobie kontrakt moim kosztem.

Szef (do drugiego podwadnego): A ty, co masz do powiedzenia?

Podwadny 2.: Szefie, co on chrzani. Ja tyraem jak dziki osio,

eby zdoby tego klienta. To nie moja sprawa, gdzie jest jego cen
trala. A zreszt nikt w tej firmie nic nie sysza o moim szanow
nym koledze. A teraz nagle si obudzi i chce, ebym mu odda
gotowy kontrakt.
(Uwaga! N ie daj si wcign w t wojn. N ie pozwl podwadnym
przerywa sobie, oskara i obraa si nawzajem. Nie prbuj te usta
la szczegw tej sprawy, bo nie ma to adnego znaczenia dla Twoich
dalszych interwencji. Ja k najszybciej przejd od wyjciowych stano
wisk do rozpoznania najwaniejszych interesw obu panw)

216
 SZEF JAKO MEDIATOR

S: Panowie, w tej sytuacji nie ma jasnej reguy. Mog sprbowa

wam pomc, ale pod warunkiem, e nie bdziecie sobie przerywa
i nie bdziecie si obraa. Ja nie zamierzam tutaj niczego roz
strzyga i bawi si w sdziego. Bd wam tylko pomaga doga
da si. A teraz po kolei. Zdzichu, czego ty ode mnie chcesz?

P1: Szefie, to oczywiste. Chc dosta tego klienta, bo on jest z mojego

rejonu i mnie si to naley.

S: A ty, Mietek, czego oczekujesz?

P2: A ja szefie chc, eby przyzna mi ten ciko wywalczony

kontrakt.

S: Zdzisiek, dlaczego walczysz o tego klienta? Jaki jest twj najwa

niejszy powd?

P1: Boj si, e to si stanie regu. Bd si cigle obawia, e koledzy

zabior mi lepszych klientw z potencjaem, a ja nie bd mg
wyrobi swojego targetu.

S: A ty, Mietek, dlaczego walczysz o ten kontrakt?

P2: Szefie, ja si napracowaem i odniosem sukces. Nie chc mie

poczucia, e cay mj wysiek poszed na marne i oczywicie nie
chc te straci prowizji za mj kontrakt.

S: Rozumiem. Ty, Zdzichu, nie chcesz straci moliwoci wyro

bienia targetu i narazi si na ryzyko utraty wanych klientw.
A ty, Mietku, jak rozumiem, nie chcesz utraci prowizji za realny
wkad pracy oraz zaley ci, aby twj sukces i wysiki zostay
docenione. Czy dobrze rozumiem wasze potrzeby? Chciabym,
eby teraz kady z was powtrzy, jak zrozumia interesy kolegi.
Zdzichu, zacznij.

217
SZEF JAKO MEDIATOR

(Szef pozna interesy obu stron, zadajc pytanie: dlaczego ci na tym

zaley? Sprawdzi, czy dobrze rozumie potrzeby podwadnych, uy
wajc parafrazy, i nakania ich do powtrzenia, jak rozumiej naj
waniejszy interes kolegi)

P1: Pewnie, e rozumiem. Mietkowi zaley na tym, eby ukra

mi klienta i zgarn kas.
(S z ef w tym fragm encie rozmowy powinien wykaza si du cier
pliwoci, bo w konflikcie ludziom wygodniej przypisywa innym ze
intencje i znieksztaca motywy ich postpowania)

S: Zdzisawie, to nie s interesy Mietka. Przypomn ci jeszcze raz, e

jemu zaley na tym, aby jego realny wysiek woony w zdobycie
klienta zosta uwzgldniony i doceniony. Prosz ci, powtrz.
Tak samo ty, Mietku, za chwil powtrzysz interesy Zdzicha.
(Przeoony w roli mediatora musi doprowadzi do sytuacji, w ktrej
kada ze stron usyszy i sparafrazuje wane potrzeby partnera, bo ina
czej nie dojdzie do wsppracy)

S (kiedy zm usi ju wreszcie podwadnych do powtrzenia intere

sw kolegi): Suchajcie, stoicie przed nastpujcym problemem:
co zrobi, eby ty, Zdziku, nie straci moliwoci wyrobienia
targetu i nie obawia si utraty swoich wanych klientw, a jed
noczenie eby twj, Mietku, wysiek w zdobycie nowego klienta
opaci ci si i zosta doceniony?
(Szef formuuje problem negocjacyjny i musi sprawdzi, czy podwadni
zrozumieli go i zapamitali. Warto to nawet zapisa na kartce)

S (kontynuuje swoj wypowied): Daj wam trzy dni czasu na znale

zienie takiego rozwizania, ktre bdzie godzi wasze interesy
i zostanie zaakceptowane przez obie strony. Jeli si nie doga
dacie, to decyzj w tej sprawie podejm ja, bo jestem szefem i chc
zadba o to, aby klient by dobrze obsuony, a wasz konflikt
zakoczony.

218
 SZEF JAKO MEDIATOR

Uprzedzam was jednak, e decyzja ta bdzie wygodna dla mnie,

a dla was bardzo dolegliwa jako kara za brak gotowoci do koope
racji. Uprzedzaem w expos, e nie bd tolerowa odmowy
wsppracy i pomocy w sytuacjach konfliktowych w zespole.
Jednoczenie zapewniam, e jeeli dojdziecie do porozumienia,
na pewno was doceni, poniewa bardzo mi zaley na konstruk
tywnym i odpowiedzialnym zaatwianiu trudnych spraw.
Wybr naley do was. Dzikuj i do zobaczenia za trzy dni.
(Przeoony w roli mediatora komunikuje swoj decyzj. Zachca
kijem i marchewk zwanionych pracownikw do porozumienia)

P1 (zdziwiony i poirytowany): A dlaczego ja mam z nim gada?

P2: Widzi szef, z nim si nigdy nie mona porozumie.

S: Panowie, to ja wam przypomn, dlaczego wam si opaca doga

da. Po pierwsze, przypominam wam, e jak si nie dogadacie,
to, jak zapowiedziaem, poniesiecie dotkliwe konsekwencje.
Porozumienie natomiast doceni.
A ponadto odpowiedzcie mi na kilka oczywistych chyba pyta:
Czy ley w waszym interesie, aby nie dochodzio do zgrzytw
w zespole i nie byo zej atmosfery?
Czy zaley wam na tym, eby mona byo liczy na wzajemn
pomoc w trudnych sytuacjach?
Czy zaley wam na tym, eby byy doceniane sukcesy handlowe
oraz istniay jasne i bezpieczne reguy handlowej wsppracy?
Czy jest w waszym interesie, aby mi nie podpa? Wiecie, jak
bardzo nie lubi ktni i bicia piany.
A teraz zabierajcie si do roboty i zapraszam do siebie w ponie
dziaek, za trzy dni.
(Szef zorientowa si, e podwadni nie widz jeszcze sensu wsppracy
i nie s do niej gotowi. Przypomina im istotne wsplne interesy, aby
zmobilizowa ich do wysiku)

219
SZEF JAKO MEDIATOR

Na koniec pokaemy dwa warianty zakoczenia mediacji, w zale

noci od postawy podwadnych.

Wariant 1. Brak porozumienia

Podwadni (naburmuszeni): Nie dogadalimy si. Nie potrafimy znale

rozwizania.

Szef (spokojnie i stanowczo): Rozumiem i przyjmuj to do wiadomoci.

Zgodnie z tym, co zapowiadaem, decyzj w tej sytuacji podejm
ja. I jest ona nastpujca.

Zabieram wam obu tego wanego klienta i wszelkie moliwe prowizje

zwizane z tym kontraktem. W ten sposb zamykam spraw, bo nie
macie ju o co si kci. Jednoczenie jest to kara za wasz brak goto
woci do wsppracy. egnam panw.

Wariant 2. Porozumienie

Podwadni: Szefie, udao nam si dogada, chocia nie byo atwo.

Podwadny 1. (przedstawia uzgodnione rozwizanie): Mietek wemie pro

wizj od zamwienia, bo to on si napracowa i zdoby tego klienta.
Ale wynik pjdzie na konto mojego targetu, bo to chroni wan dla
mnie regu podziau terytorium i wykorzystania jego potencjau.

Szef: Bardzo wam dzikuj za takie zaatwienie sprawy. Doceniam to,

bo atwiej mi kierowa zespoem, w ktrym ludzie potrafi rozwi
zywa konflikty.

Zapowiadaem, e bd nagradza postaw wsppracy i odpowie

dzialnoci, wic si przygotowaem. Pamitam, e jestecie fanami
naszego klubu i zaleao wam, aby kibicowa naszej druynie w meczu
wyjazdowym. Dlatego w nagrod daj wam obu woln rod.

Jestem z was dumny i jeszcze raz serdecznie dzikuj.

220
 ALGORYTM MEDIACJI SZEFOWSKIEJ

1. Wysuchaj krtko, o co chodzi zwanionym podwadnym.

2. Ustal reguy spotkania i przedstaw swoj rol mediatora.

3. Poznaj wyjciowe stanowiska. Zmu obie strony, aby jasno

i zwile powiedziay, czego od Ciebie chc.

4. Rozpoznaj interesy obu stron, pytajc: Dlaczego ci na tym

zaley?. Dokonaj parafrazy potrzeb.

5. Wyegzekwuj od podwadnych parafrazy potrzeb antagonisty.

6. Sformuuj problem negocjacyjny, ktry maj do rozwizania

skceni podwadni. Zrb to rwnie na pimie, bo za chwil
zapomn, nad czym maj pracowa.

7. Zapowiedz im konsekwencje, jakie ponios, kiedy bd

walczy i kiedy bd wsppracowa, oraz wyznacz ostateczny
termin zaatwienia sprawy.

8. Przypomnij pracownikom ich wsplne interesy, jeli uznasz

to za potrzebne.

221
SZEF JAKO MEDIATOR

Jeszcze raz podkrelamy: jeeli chcesz by skutecznym mediatorem

i uczy pracownikw odpowiedzialnoci, nie moesz przychyla si do
racji adnej ze stron. W roli mediatora nie moesz by sdzi, ktry
feruje wyroki i ustala, kto ma racj, poniewa obrci si to przeciwko
Tobie.
Algorytm mediacji, jak aden inny, pokazuje suszno zasady, e szef
jest przede wszystkim od definiowania problemw podwadnych, a nie
od ich rozwizywania.

222
M ROZDZIA 15.

Refleksje na poegnanie
 zanowny Czytelniku. Na zakoczenie chcemy opisa kilka wanych
S spraw, ktrych nie potrafilimy wkomponowa w poprzednie roz
dziay. Wydaj si nam one na tyle wane w szefowaniu, e chcemy im
powici oddzielne miejsce. Pojawiaj si czsto jako problem w rozmo
wach z wieloma szefami.

225
 SAMOTNO SZEFA

Zdarza si na naszych warsztatach szkoleniowych, e jaki szef mwi:

Przyjechaem tutaj w nadziei, e znajd lekarstwo na moj samotno.
Ostatnio zadzwoni wieczorem do jednego z nas szef potnej firmy
i powiedzia: Musz z tob pogada, bo nie mam z kim. Jak nie z tob,
to chyba tylko z moim psem.
Takie sytuacje zdarzaj si coraz czciej. Z jednej strony, czujemy
satysfakcj, e ci szefowie ufaj nam, skoro prosz o pomoc. Z drugiej
jednak strony, jestemy bezradni, bo nie znamy adnego sposobu na
samotno szefa. Jest ona w tym zawodzie nieuchronna i tym wiksza,
im wyej jeste w hierarchii firmy. Dzieje si tak dlatego, e szef nie
moe rozmawia o pewnych sprawach z podwadnymi. Wyobra sobie,
co staoby si, gdyby prezes Twojej firmy zacz dzieli si z persone
lem swoimi rozterkami, lkami i podejrzeniami. Ilu ludzi osabiby,
jak lawin projekcji mgby uruchomi?
W roli szefa nauczylimy si milczenia i powcigliwoci, po tym,
jak zobaczylimy efekt naszych, wydawaoby si niewinnych, komen
tarzy na temat nieobecnych pracownikw. Kiedy ta ploteczka wracaa
do nas po przejciu guchego telefonu firmowego, bya ju takim
znieksztaconym koszmarem, e nie dawao si jej sprostowa.

227
R E FL E K SJE NA POEGNANIE

Akurat my jestemy w komfortowej sytuacji. Jestemy wsplnikami

i kiedy chcemy odreagowa stresy, wygada si, poali czy nawet poplot
kowa moemy zamkn si w gabinecie i skorzysta z pomocy
wsplnika. Ale wielu szefw na eksponowanych stanowiskach nie ma
takiej moliwoci i musz trwa w samotnoci.

Drugim powodem samotnoci szefa jest konieczno podejmowania

decyzji. Jakkolwiek przeoony moe naradza si ze swoimi podwad
nymi, to ostatecznie decyzj musi podj sam.
I sam ponosi odpowiedzialno za konsekwencje swojego wyboru.
A przecie decyzje szefowskie s czsto wyborem mniejszego za i szef
ma wiadomo, e kad z nich naruszy czyje interesy. Poza tym szef
nigdy nie moe by pewien, czy podejmuje naprawd suszn decyzj,
a podj j musi. wiadomo ryzyka i poczucie odpowiedzialnoci bdzie
pogbia jego poczucie samotnoci.
Potrafimy poda wiele przykadw naszych decyzji, ktre w momen
cie ich podejmowania wydaway nam si genialne, a teraz dalibymy
duo, by cofn czas i zmieni je. Podejmowalimy te decyzje pod siln
presj okolicznoci, mylc, e robimy le i gupio a teraz jestemy
szczliwi, e tak si zoyo, i nawet przechwalamy si, jacy bylimy
inteligentni i przewidujcy. Szef nigdy nie moe by pewien, czy podej
muje suszn decyzj. Dobry szef wie tylko, e musi podejmowa decyzje
i bra za nie pen odpowiedzialno. A to jest bardzo trudne i pogbia
samotno.

228
 MOTYWOWANIE PODWADNYCH

Szefowie, zwaszcza modzi, czsto prosz nas: Dajcie mi narzdzia

do motywowania moich ludzi. Wierz oni, e s jakie tajemnicze psy
chologiczne chwyty, ktre spowoduj, e pracownicy z entuzjazmem
i zaangaowaniem rzuc si do pracy. Ci szefowie maj nadziej, e,
niezalenie od codziennej, mudnej i trudnej rzeczywistoci firmowej,
mona prostymi zabiegami tak zahipnotyzowa lub zmanipulowa
podwadnych, e bd pracowa z penym zaangaowaniem, bez ad
nych wtpliwoci.

Trudno im pogodzi si z faktem, e motywowanie to proces cigy,

a nie jaka akcja. My wierzymy, e kady kontakt szefa z pracownikiem
moe wpyn na niego motywujco lub demobilizujco. W kadym spo
tkaniu z podwadnym mona t okazj wykorzysta lub j zmarnowa.

W zwizku z tym motywowanie nie moe sprowadza si tylko do

karania i nagradzania, ani tym bardziej do rocznych ocen pracowniczych.
Aby motywowa ludzi, trzeba rozumie motywy (potrzeby, interesy),
ktre nimi kieruj, i cigle odwoywa si do nich. Sposoby rozpozna
wania potrzeb podwadnych pokazujemy prawie we wszystkich techni
kach opisywanych w tej ksice.

229
R E FL E K SJE NA POEGNANIE

Trud bycia szefem polega te na tym, e aby wykorzysta te potrzeby

do motywowania, szef musi nie tylko je rozpozna, ale i umie je zaspo
kaja. A to wymaga elastycznoci, wiedzy i umiejtnoci.
Ludzie s rni, wic aby ich motywowa, szef musi by elastyczny
i odmiennie reagowa na ich zachowania i postawy. S pracownicy, kt
rym potrzebna jest stanowczo, dyrektywno i przywoywanie do po
rzdku. Innych motywuje wolno, samodzielno i moliwo wspde
cydowania. A jeszcze inni potrzebuj wsparcia, opieki czy dobrego sowa.

Zawsze mieszy nas, kiedy jestemy przekonywani, e na przykad

demokratyczny styl zarzdzania jest lepszy od autorytarnego lub libe
ralnego. My si z tym nie zgadzamy, bo szef powinien by elastyczny
i umie zastosowa kady z tych modeli. Wszystko zaley od rodzaju
sytuacji, etapu rozwoju grupy, ktr przeoony zarzdza, i kultury firmy.

W Polsce wielu szefw wierzy, e ludmi naley kierowa za pomoc

bata, e jak si ich nie wemie za mord, to nie bd pracowa. Rze
czywicie, stosujc takie metody, osigaj czsto wietne wyniki. Tacy
kierownicy czsto s houbieni i doceniani przez swoje firmy. Ale tylko
do czasu. Dzieje si to tak dugo, jak dugo ronie krzywa wynikw.
A kiedy przychodzi stagnacja bd kryzys, ci autorytarni szefowie zwal
niani s w pierwszej kolejnoci. Paradoks polega na tym, e nie znamy
przypadku uratowania plajtujcej firmy przez kogo, kto nie stosowaby
dyktatorskich metod.

Znowu wychodzi na to, e w sprawie zarzdzania i motywowania nie

ma prostych regu. Liczy si elastyczno oraz dopasowanie do moliwo
ci i potrzeb podwadnych.

Przeciwiestwem elastycznoci jest sztywno, stereotyp, czyli w ar

gonie psychologicznym nerwica. Kiedy do jednego z nas przyszed
kilkuletni synek i zapyta: Tata, ty jeste psychologiem. Powiedz mi,
co to jest nerwica?. Zakopotany ojciec odpowiedzia: Nie zadawaj gu
pich pyta, tylko id i posprztaj swj pokj.

230
 MOTYWOWANIE PODWADNYCH

Problem rodzica polega na tym, e nie potrafi w prosty sposb

odpowiedzie maemu dziecku na jego pytanie. Oznaczao to, e nie do
koca rozumie zagadnienie. Po kilku dniach przemyle mia ju gotow
odpowied, ale malec straci zainteresowanie tematem. Ojciec chcia
mu powiedzie:

Synku, nerwica to taki stan, kiedy czujesz, e nie masz wyboru

i musisz zachowa si tylko w jaki jeden sposb. Dam ci przykad.
Masz dwch kolegw. Wojtu, ile razy kto go zaczepi, zawsze
ucieka i chowa si. Staszek, jeli kto mu podskoczy zawsze bije
si z nim. Obaj maj nerwic, bo nie potrafi zachowa si inaczej.
Dopiero kiedy Wojtek pierwszy raz komu odda, a Stasio nie da si
sprowokowa do bjki bd mieli wybr i zaczn pozbywa si
swojej nerwicy. Ale sytuacja, kiedy umiesz tylko bi si lub ucie
ka, te nie jest penym wyborem. Przecie jest jeszcze kilka innych
sposobw radzenia sobie z konfliktami: mona na przykad roz
mieszy przeciwnika, mona z nim si dogada, mona go nastra
szy. Im wicej bdziesz mia takich moliwoci, tym mniejsza bdzie
twoja nerwica w tej sprawie.

Pamitaj, Szefie, e kiedy masz w jakiej sprawie nerwic, to bardzo

atwo Ci kontrolowa. Podwadni wiedz, jak si zachowasz w danej
sytuacji. Jeli to Ty chcesz ich kontrolowa i motywowa, to musisz
by bardziej elastyczny ni Twoi pracownicy i walczy ze swoimi sche
matami. Dla nas sposobem walki z nerwic szefowsk jest tworzenie,
trenowanie i stosowanie nowych standardw. To najprostszy i najbar
dziej bezpieczny sposb przekroczenia swojego stereotypu.

Uwaamy, e rozwj dorosego czowieka nie polega na tym, i nagle

zmienia si i staje kim innym, tylko na doczaniu nowych umiejtnoci
do posiadanego ju repertuaru. Taki kolorowy, twrczy, elastyczny i nie
konwencjonalny szef jest marzeniem prawie wszystkich podwadnych.
I to wanie on potrafi najlepiej ich zmotywowa i porwa do nowych
zada. Czasami spotykamy pracownika, ktry mwi:

To byo trudne, ale zrobiem to dla mojego szefa.

231
 WIEDZA I UMIEJTNOCI SZEFA

Jak ju wielokrotnie mwilimy, uwaamy, e szefowanie to najtrud

niejszy zawd. Dobry meneder powinien dysponowa konkretn wie
dz i umiejtnociami. W zwizku z tym musi:

posiada konkretn wiedz z zakresu zarzdzania,

dysponowa standardami na trudne sytuacje, tak jak dobry rze

mielnik,

rozumie psychologiczne mechanizmy grupowe, poniewa zarzdza

zespoem,

umie rekrutowa odpowiednich ludzi na odpowiednie stanowiska,

uwzgldnia wiedz o rolach grupowych, przy tworzeniu zespou

i teamw zadaniowych,

prowadzi rozmowy oceniajce,

organizowa efektywnie czas sobie i pracownikom,

uczy podwadnych i trenowa z nimi nowe umiejtnoci.

233
R E FL E K SJE NA POEGNANIE

Dla nas wskanikiem ogromu wiedzy, ktrej potrzebuje szef, jest fakt,
e tylko w obszarze psychologicznych umiejtnoci menedera stworzy
limy ju siedem rnych warsztatw szkoleniowych, a koca tego pro
cesu nie wida.

Wielkim problemem dla polskich szefw jest te to, e maj bardzo

mao wzorcw, z ktrych mog korzysta. Zdalimy sobie z tego spraw,
kiedy dostalimy zadanie, aby rozwiza powany konflikt w firmie,
ktr kierowa dowiadczony i mdry niemiecki meneder. Przy naszej
pomocy prbowa on zrozumie rda konfliktu w jednym z regionw
swojej firmy. Kiedy przedstawilimy mu raport dotyczcy tego problemu,
zaprosi zwanione strony na spotkanie i prowadzi rozmow wedug
schematu zblionego do algorytmu mediacji. Zapytalimy go, gdzie si
tego nauczy. W pierwszym odruchu by zaskoczony i odpowiedzia:
No, a jak mona inaczej rozwizywa konflikty?
Potem zamyli si i stwierdzi:
Ju wiem. Tak rozwizywa podobne sprawy mj szef. Od niego
si tego nauczyem.

To zdarzenie uwiadomio nam, e menederowie na caym wiecie

maj okazj korzysta z wiedzy swoich starszych kolegw, tak jak
w dobrym rzemiole istotna cz dowiadczenia przekazywana jest
z pokolenia na pokolenie. Jest to najczciej proces niezamierzony,
oparty na obserwacji mentora wewntrz firmy.
yjemy w czasie przemiany ustrojowej i nie mamy takich wzorcw.
Jestemy tym pokoleniem, ktre musi zacz tworzy nowe standardy
dziaania w zawodzie szefa, z ktrych bd korzysta nasi nastpcy.
Jednoczenie jestemy wiadomi, e tylko cz wzorcw mona bez
piecznie przenosi z innych krajw do Polski. Musimy by bardzo
ostroni, kiedy prbujemy powiela standardy dziaa szefw z innych
kultur. Czsto s one cakowicie sprzeczne z nasz mentalnoci, a przy
najmniej wymagaj adaptacji do polskiej rzeczywistoci.

234
 WIEDZA I UMIEJTNOCI SZEFA

My nie wybieramy si z naszymi szkoleniami do Stanw Zjedno

czonych, Japonii czy Niemiec, bo jestemy przekonani, e ponielibymy
porak, nie rozumiejc kultury tych krajw i mentalnoci pracownikw
tamtejszych firm.
Nie ma wyjcia. Wikszo standardw polscy szefowie bd musieli
stworzy sami, uwzgldniajc specyfik polskich organizacji i podwad
nych. Mamy nadziej, e ta ksika bdzie naszym wkadem do tego
procesu.

235
M ROZDZIA 16.

Nie mamy czego si wstydzi

0 potencjale polskich szefw

1 ich midzynarodowych sukcesach
 zanowny Szefie!
S Do tej pory zwracalimy Ci uwag na niedocignicia w pracy
szefa i obszary, ktre naley usprawni. Bardzo nam jednak zaley,
eby lektura tej ksiki nie wykreowaa obrazu nieudolnego polskiego
menedera. Uwaamy, e Polacy s narodem wyjtkowo predestynowa
nym do zada kierowniczych, szczeglnie na wysokich szczeblach zarz
dzania. Od kilku lat obserwujemy oszaamiajce, midzynarodowe kariery
polskich szefw i jestemy przekonani, e to zjawisko bdzie si nasila.
Dzieje si tak z kilku wanych powodw. Chcemy wspomnie o trzech:

umiejtno formuowania problemw w kategoriach interesw

(potrzeb), a nie stanowisk,
kreatywno w radzeniu sobie z dramatycznie trudnymi warun
kami prowadzenia biznesu, ktre funduje nam pastwo polskie,
specyficzny typ osobowoci polskich szefw J a i Cele.

Pogld, e polscy szefowie potrafi myle w kategoriach interesw, moe

wydawa Ci si dziwny w kontekcie tego, na co kadlimy nacisk w tej
ksice. W prawie kadym rozdziale przedstawialimy przykady trud
noci przechodzenia od stanowisk do potrzeb. Prawd jest, e to niea
twa sprawa i czy si z duymi oporami. Ale polscy szefowie mog si
tego nauczy, a po przekroczeniu pewnego progu nabieraj biegoci
w formuowaniu problemw na poziomie interesw.

239
NIE MAMY CZEGO SI WSTYDZI

Ta sztuka nigdy nie udaa nam si z obcokrajowcami, a zwaszcza

z menederami wielkich korporacji. Oni zawsze myl w kategoriach
stanowisk, poprawnoci politycznej i dobra firmy. To jest ich sabo
i dlatego coraz czciej s mniej skuteczni ni Polacy. Jeeli patrzysz na
problemy przez pryzmat potrzeb, to znajdujesz o wiele ciekawsze rozwi
zania. Mamy nadziej, e lektura tej ksiki przekonaa Ci o tym.

Dobrze znasz trudnoci, jakie stwarza nam szefom inteli

gentny sejm, yczliwi i kompetentni urzdnicy, probiznesowy fiskus
i konsekwentny w swoich dziaaniach rzd. Z jednej strony jest to
frustrujce, ale z drugiej strony uczy polskich menederw zaradnoci,
odpornoci na stres oraz zmusza do kreatywnoci i elastycznoci. Cho
mamy dla nich duo szacunku, to czasami miesz nas szefowie z Anglii,
Niemiec czy Skandynawii, ktrzy bezwzgldnie trzymaj si procedur,
niezalenie od ich sensownoci. A w obliczu zaskakujcych i niestereo-
typowych sytuacji staj si bezradni.

Bardzo czsto jestemy pytani przez zachodnie firmy, dlaczego Polacy

tak opornie przyjmuj sprawdzone standardy i miej si z gotowych
procedur przywiezionych z Zachodu. Powodem jest pewien typ osobo
woci, ktry wystpuje u wikszoci polskich menederw. Nazywamy
go typem nastawionym na Ja . Taki czowiek nie znosi, kiedy nie daje mu
si moliwoci wyboru, narzuca si gotowe rozwizania i nie liczy si
z jego zdaniem. Reaguje wrogo na wszelkie sprawdzone schematy, ale
dziki temu rozpatruje wiele moliwoci i poszukuje twrczych rozwiza.
Szef o takim typie osobowoci ma naturaln skonno do bycia lide
rem, nie boi si ryzyka podejmowania decyzji i odpowiedzialnoci. Pomaga
mu w tym dodatkowo program na Cele. Wzmacnia on w ludziach opty
mizm, wiar w sukces i odporno na negatywne informacje.

240
 NIE MAMY CZEGO SI WSTYDZI

Kiedy obserwujemy takich polskich szefw, odczuwamy du satys

fakcj. Mamy nadziej, e nasza ksika uatwi im ycie i wesprze w wyko
nywaniu tego niesychanie trudnego zawodu.

Serdecznie Ci pozdrawiamy i yczymy sukcesw w zawodzie szefa.

Jurek Gut i Wojtek Haman

Kawkowo, sierpie 2001 ask, czerwiec 2003

241
W S U P L E M E N T 200 8

Nowe sposoby
motywowania podwadnych
i wizania najlepszych
pracownikw z firm
 iedy zaproponowano nam kolejne wydanie tej ksiki, zastana
K wialimy si, o co warto j uzupeni, aby uwzgldni wane
zmiany w relacji szef pracownik. Uwaamy, e najwiksz rnic
w tym obszarze, pomidzy rokiem 2004 (pierwsze wydanie Psychologii
szefa) a rokiem 2008, jest zupenie inna sytuacja na rynku pracy.
Kilka lat temu bezrobocie wynosio okoo 20%, a perspektywa zwol
nienia z pracy bya rdem wielkiego stresu dla wikszoci ludzi. Dzisiaj
sytuacja w wielu firmach jest diametralnie inna. W pewnych branach
pozyskanie dobrego pracownika graniczy z cudem, a wielu szefw na
naszych szkoleniach mwi, e bardzo obawia si utraty kompetentnych
podwadnych. W zwizku z tym czsto zadaj sobie pytanie: Co robi,
aby mocniej zwiza z firm dobrych i potrzebnych ludzi oraz znie
chci ich do szukania nowych pracodawcw?.
Wydaje nam si, e czas prostych rozwiza ju si skoczy. Nie
wystarczy ju typowy socjal: fura, komora, atrakcyjne wyjazdy i ubez
pieczenie. Te sposoby s atwe do podrobienia i przebicia przez konku
rencj. Powoli przewag zdobywa bd te firmy, ktre naprawd zaczn
szanowa swoich dobrych pracownikw, troszczc si nie tylko o ich
socjalne potrzeby. Tak, naszym zdaniem, bd wyglda nowe sposoby
motywowania podwadnych oraz nowe rda budowania satysfakcji
i autorytetu szefw.

245
NOWE SPOSOBY MOTYWOWANIA PODWADNYCH

Zdajemy sobie spraw z wielu barier i koniecznych kosztw. Zaley

nam, aby kady szef mia moliwo wikszego wyboru w sferze moty
wowania, wic dlatego chcemy podzieli si naszymi dowiadczeniami
i pomysami z tego obszaru. Napiszemy zatem o:

doskonaleniu relacji szef - podwadny,

budowaniu awansu poziomego,

dbaniu o rozwj osobisty podwadnych.

Proponujemy rwnie dwa standardy rozmowy z odchodzcym dobrym

pracownikiem, bo wiemy, e nawet najlepszy szef nie zawsze zdoa
zatrzyma kadego podwadnego, na ktrym mu zaley.

246
W R O Z D Z IA 17.

Jak zwiza dobrego

pracownika z firm,
kiedy awans pionowy
nie jest moliwy?
 potykamy wielu sfrustrowanych pracownikw, ktrzy, mimo swych
S sukcesw i kompetencji, skar si: Trac zapa i motywacj, bo
robi cigle to samo i nie mam szansy na rozwj!.
Kiedy prbujemy zrozumie rda ich frustracji i wizj osigania
satysfakcji, prawie zawsze mwi o awansie lub nowym zakresie obo
wizkw, ktry byby zwizany z istotn podwyk. Ta perspektywa jest
wielkim problemem i puapk zarwno dla pracownika, jak i dla jego
szefa oraz decydentw organizacji biznesowej.
W latach 90. ubiegego wieku sytuacja w wielu firmach w Polsce
bya niezwyka. Znalimy setki szefw, ktrzy w tym okresie awansowali
w byskawicznym tempie, co byo i jest niemoliwe w krajach o ustabi
lizowanej gospodarce rynkowej. W owym czasie w Polsce awans w cigu
2 - 4 lat z szeregowego pracownika na pozycj dyrektora lub czonka
zarzdu nie by niczym niezwykym. Jeszcze szybszy awans moliwy
by na rednich szczeblach zarzdzania. Pracownicy przywykli do tych
niezwykych moliwoci i uwierzyli, e taki rodzaj rozwoju i pionowej
kariery bdzie zawsze moliwy.
W tym samym czasie pracodawcy rnymi sposobami skaniali pod
wadnych do bardzo cikiej pracy, a wan form zachty i mobilizacji
do wzmoonych wysikw byy przykady spektakularnych karier. Co
wicej, pracownicy, ktrzy nie chcieli awansowa, byli oceniani jako mao
ambitni i niezaangaowani. Spychano ich w firmie na boczny tor, nie
okazywano im szacunku i nie doceniano ich pracy.

249
JAK WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

Polacy zatrudnieni w rynkowych firmach kadego dnia ciko i dugo

pracuj, wic chc mie co w zamian. Utrwalany stereotyp kariery spo
wodowa, e awans i rosnce wynagrodzenie stay si jedynymi wyznacz
nikami sensu ich wysikw i gwnym miernikiem sukcesu zawodo
wego. Obecnie puapka polega na tym, e skoczya si moliwo
dawania podwadnym satysfakcji w ten sposb, cho nadzieje, stereo
typy i oczekiwania w tej sferze nie ulegy zmianie.
Kompetentni, zaangaowani i lojalni pracownicy po kilku latach
pracy bez realnych perspektyw na awans pionowy i finansowy s sfru
strowani i maj poczucie poraki. Bdc w takim stanie, skazani s na
szukanie swojej szansy i satysfakcji zawodowej w innej organizacji. Poma
gaj im w tym czste telefony od headhunterw, ktrzy maj teraz bardzo
duo zlece.
Co robi, aby zmniejszy zagroenie odchodzenia dobrych pra
cownikw?
Decydenci widz problem i prbuj na rne sposoby zwiza
dobrych pracownikw z firm. Kopot polega jednak na tym, e dziaajc
rutynowo, osigaj saby efekt. Typowymi sposobami zjednywania pra
cownika i budowania jego lojalnoci s najczciej szkolenia, atrakcyjne
imprezy integracyjne czy konkursy z nagrodami.
Prowadzi to do paradoksalnych nieraz reakcji. Pewnego razu prowa
dzilimy szkolenie dla powanej firmy, w ramach motywacyjnego wyjazdu
zagranicznego. Trudno byo nam sucha, jak cenny dla firmy pracow
nik ali si:
Ja ju nie mam si do tych wycieczek. Cigle nie ma mnie w domu.
Dzieci pacz, a ona chyba mnie zabije!
Podobne opinie syszymy przy nadmiarze szkole lub innych
atrakcji firmowych.
Sabo tego sposobu motywowania polega na tym, e trudno znale
istotny zwizek midzy lojalnoci pracownika a kolejnymi, w jakim
sensie rutynowymi, szkoleniami lub tak zwanymi wyjazdami motywa
cyjnymi. Poza tym prawie kady nowy pracodawca liczcy si w danej
brany atwo moe dostarczy jeszcze wicej tego typu atrakcji.

250
 JA K WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

Jeli chcesz zwiza podwadnego z firm, musisz da mu co,

co je st dla niego naprawd wane i czego nie znajdzie w innej
organizacji.
Od wielu lat zajmujemy si dziedzin nazywan psychologi biznesu.
Dlatego propozycje niestandardowych sposobw motywowania, ktre
chcemy przedstawi, bd dotyczy tej sfery, na ktrej si znamy. Moemy
te korzysta z praktycznych dowiadcze. Sdzimy jednak, e pomysw
moe by znacznie wicej.
Wiemy, e inicjujemy pewien nowy sposb mylenia o motywowaniu
pracownikw, budowaniu ich lojalnoci i trwaych zwizkw z firm.
Zdajemy sobie spraw z rnych dodatkowych kosztw, ktre bd
konieczne przy realizacji nowych form inwestowania w dobrych pod
wadnych.
Jestemy pewni, e natkniemy si na opr i bariery, z ktrymi
bdziemy musieli sobie poradzi. Stoimy w Polsce na pocztku tej drogi.
Szanse na powane zwizanie z firm ludzi potrzebnych i kompe
tentnych widzimy w trzech obszarach. Oto one:

doskonalenie relacji szef podwadni,

budowanie awansu poziomego,

dbanie o rozwj osobisty pracownikw.

251
 DOSKONALENIE RELACJI
I SZEF PODWADNI

Dla coraz wikszej liczby firm staje si jasne, e jako tej relacji ma
istotny wpyw na stabilizacj zatrudnienia. Z wielu bada i relacji
samych zainteresowanych wynika, e pracownicy myl o firmie tak jak
0 swoim szefie. Trudno odej od mdrego szefa mentora do nieznanego
zespou i nieprzewidywalnego zwierzchnika. Tak bardzo wierzymy
w znaczenie relacji szef podwadny, e by to jeden z waniejszych
powodw napisania ksiki Psychologia szefa. S zef to zawd.
Firmy coraz czciej mwi o ludzkiej twarzy szefa, dostrzegaj
potrzeb doskonalenia form komunikacji i budowania odpowiedzial
nych postaw, ale niewiele z tego wynika. Nadal liczy si gwnie wynik,
1 to najczciej w krtkiej perspektywie.
W osiganiu takiego krtkoterminowego celu najskuteczniejsi s
szefowie autorytarni i technokratyczni. W naszym przekonaniu taki
rodzaj relacji z podwadnymi nie opaca si firmie w perspektywie
dugofalowej.

253
JAK WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

W zespoach zarzdzanych autokratycznie obserwujemy najwiksz

fluktuacj kadr i najpowaniejsze przejawy braku lojalnoci wrd pra
cownikw. Obawiajcy si swojego szefa podwadni, tak jak wystraszone
dzieci w szkole, gorzej si ucz, boj si ryzyka, odpowiedzialnoci
i samodzielnoci. Marz o ucieczce z takiego zespou, bo nie chc straci
wiary w swoje kompetencje i moliwoci. Szukaj miejsca, gdzie bd
szanowani i doceniani.
Jeeli jaka organizacja uzna, e dugofalowo opaca jej si wzmac
nia pozytywne i dojrzae relacje midzy szefem a podwadnymi, musi
zacz promowa oraz realnie docenia rne podane i niestereotypowe
postawy szefw. Zamiast po raz kolejny dawa premie i bonusy tylko za
realizacj planu, moe lepiej nagrodzi i nagoni dokonania szefw,
ktrzy wykazali si w innych, nietypowych dotychczas kategoriach:

najwyszy poziom satysfakcji podwadnych,

najmniejsza rotacja w zespole,

najskuteczniejsze wdroenie nowych pracownikw,

najlepsza pomoc w osobistych, kryzysowych sytuacjach podwadnych,

wspieranie rozwoju dowiadczonych lub wypalonych pracownikw,

prowadzenie coachingu lub mediacji zgodnie z wartociami i kultur

firmy,

najbardziej oryginalne (dopasowane do czowieka) sposoby docenia

nia podwadnych.

Szefie! Jeste w podobnej sytuacji, w jakiej jest Twoja firma. Jeeli chcesz
bardziej zwiza ludzi ze sob (przynajmniej tych wybranych, najlep
szych) i da im poczucie, e s potrzebni sprbuj na pocztek jeszcze
raz nazwa podane przez Ciebie postawy, ktre nie s bezporednio
zwizane z wynikami. I zacznij te postawy realnie docenia.

254
 DOSKONALENIE RELACJI SZEF PODWADNI

Jeeli szkodzi Ci narzekanie niektrych podwadnych, to, poza zasto

sowaniem wobec nich algorytmu radzenia sobie z marud, doce wyra
nie tych, ktrzy prezentuj korzystne dla Ciebie i dla zespou nastawie
nie, s optymistami zaangaowanymi w prac i wykazuj inicjatyw
w szukaniu rozwiza problemw.
Podobnie, czsto i odwanie wspieraj oraz doceniaj u swoich pra
cownikw inne cenne postawy: koleestwo, budowanie dobrej atmos
fery i wsppracy w grupie, pomoc kolegom w zespole, gotowo do
rozwoju i uczenia si, dzielenie si now wiedz i umiejtnociami,
podejmowanie trudnych wyzwa.
Jeeli Twj wany pracownik poczuje si naprawd potrzebny
i zauwaony w jakiej sferze, trudniej bdzie mu odej do miejsca,
gdzie jego pozycja moe by zagroona.
Staraj si take docenia tych podwadnych, ktrzy nie chc awan
sowa, bo s zadowoleni z tego, co maj. To nie musi by wyraz braku
ambicji lub zaangaowania.
Wielu dojrzaych ludzi nie chce wicej pracowa kosztem rodziny,
zdrowia lub swoich pasji. By moe wykazuj si te mdroci, kiedy
nie decyduj si na objcie wyszego stanowiska, na ktrym czuliby si
zestresowani lub niekompetentni. Przypominamy Ci synn zasad
Petera: Kady dy do osignicia swojego szczebla niekompetencji.
I, niestety, wielu ludziom to si udaje.
Mamy nadziej, e przy budowaniu gbszej, bardziej dojrzaej
i partnerskiej relacji z pracownikami wesprze Ci mog narzdzia
i algorytmy szefowskie zawarte w tej ksice. Pamitaj, e s to koa
ratunkowe, ktre pozwalaj zachowa profesjonalizm w trudnych sytu
acjach oraz bezpiecznie chroni Twoje wane interesy i wartoci, gdy
zbyt silne emocje popychaj do walki z podwadnym lub do ulegoci
wobec niego.
Szefie, pamitaj, e kady Twj podwadny ma jakie specyficzne
zalety. Jeeli bdziesz je dostrzega i docenia, stworzysz warunki do
bardziej odpowiedzialnych postaw, twrczego dziaania i wikszej
lojalnoci.

255
 BUDOWANIE AWANSU POZIOMEGO

Chyba kady czowiek potrzebuje potwierdzenia, e jego wysiki

przynosz dobre rezultaty, a nabyte z latami dowiadczenia i umiejt
noci s zauwaane i doceniane przez otoczenie. Jeeli szef nie moe
awansowa podwadnego lub sam pracownik tego nie chce, istniej
inne moliwoci dawania satysfakcji zawodowej ludziom zasuonym
i wartociowym. Mona to osign, tworzc dla wybranego pracownika
specjaln pozycj w firmie lub w zespole. Objcie tej specjalnej pozycji
nazywamy awansem poziomym.
Kiedy firmy pytaj nas o konkretne propozycje w tej sprawie, odpo
wiadamy, e mamy na razie tylko trzy, ale na pewno moe by ich wicej.
Zapraszamy szefw do dzielenia si z nami wasnymi, oryginalnymi
pomysami.
Proponujemy trzy formy awansu poziomego:

pozycja coacha,

u pozycja trenera,

pozycja specjalisty.

257
JAK WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

Po z y c ja coacha

Bardzo czsto na naszych szkoleniach szefowie skar si, e pra

cownicy niechtnie dziel si z kolegami swoj wiedz, umiejtnociami
i dobrymi praktykami. Apele w tej sprawie, odwoujce si do dobra
firmy i wsplnego sukcesu, nie przynosz wikszego efektu. I naszym
zdaniem nie przynios, bo ludzie dziaaj racjonalnie. Dlaczego
dobry pracownik miaby dzieli si swoim dorobkiem, nie dostajc nic
w zamian? Przecie wymaga to czasu i wysiku, a grozi wzmocnieniem
wewntrznej konkurencji.
Jeeli naprawd chcesz stworzy mechanizm wzajemnej edukacji
i wykorzystania dorobku dowiadczonych podwadnych, przygotuj
i powoaj do roli coacha swoich najlepszych pracownikw, a dasz im
poczucie szczeglnej pozycji i satysfakcji. A przy okazji silniej zwi
esz ich z firm.
W kilku zespoach udao nam si wypracowa wsplnie z szefami
taki model wsppracy i rozlicze, w ktrym istotn czci obowiz
kw najlepszych handlowcw s wsplne wizyty u klientw z mod
szymi kolegami. Bylimy niezwykle zbudowani, widzc, jak wiele zapau
i wysiku wkadali dotychczasowi rutyniarze w przygotowania do swojej
nowej roli.
Wyrnieni pozycj coacha pracownicy odczuwaj ludzk i zawo
dow satysfakcj. Firma naprawd wykorzystuje ich talenty i dowiad
czenie, a przy okazji odpuszcza im nieco presj bycia trybikiem w bez
dusznej machinie efektywnoci i targetw.
Taka inwestycja opaca si na pewno szefowi zespou. Dziki stwo
rzeniu pozycji wewntrznego coacha firma rwnie osiga wymierne
korzyci:
przyspiesza proces edukacji nowych pracownikw,
doglda wanych standardw,
daje najlepszym pracownikom moliwo odejcia od rutyny codzien
nych obowizkw,

258
 BUDOWANIE AWANSU POZIOMEGO

daje poczucie satysfakcji i docenienia tym wanym pracownikom,

ktrych chce zwiza z firm,
stwarza najlepszym moliwo zdobycia nowego zawodu.

Aby powoanie coachw w zespole zadziaao motywacyjnie, trzeba spe

ni kilka warunkw. Coaching powinien by wpisany w nowy zakres
obowizkw pracownika i musi by rozliczany przez szefa, tak jak kade
inne wane zadanie. Oczywicie coach powinien mie te satysfakcj
finansow. Nie moe w tej nowej, prestiowej roli zarabia gorzej ni
poprzednio, tracc na przykad prowizj.
Przy tworzeniu pozycji coacha trzeba zadba o odpowiedni opraw.
Wane jest, aby szef czsto podkrela znaczenie tego projektu. Wybrani
kandydaci powinni przej gruntowne szkolenie z zakresu nowych
umiejtnoci.
Warto take zatroszczy si o zewntrzne atrybuty nowej, prestio
wej roli: certyfikat coacha wewntrznego (poprzedzony egzaminem),
odpowiednie wizytwki, przywilej korzystania z superwizji prowadzonej
przez coacha z prestiowej firmy zewntrznej.

Po z y c ja tren era

Wiele firm na wiecie rnymi sposobami stara si zwiza ze sob

najbardziej dowiadczonych pracownikw, wiedzc, e s najlepszym
rdem praktycznej wiedzy o produktach, klientach i rynku. Czstym
kopotem w tej sytuacji jest jednak ich wypalenie zawodowe. Ludzie
zmczeni rutyn zaczynaj myle o zmianie. Nie mogc znale nowych
zada we wasnej firmie, szukaj odmiany na zewntrz.
Uwaamy, e pracodawcy opaca si rzucenie im nowego wyzwania.
Moe nim by pozycja trenera wewntrznego, ktra daje szans na
wyjcie z rutyny.

259
JAK WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

Otwierajc niektrym pracownikom moliwo zostania trenerem,

firma moe osign rne korzyci. Nie wiemy, czy warto o tym pisa
(w kocu yjemy ze szkole), ale dobry trener wewntrzny to wietna
inwestycja. Przez cay rok mona mie do dyspozycji szkoleniowca za
sta pensj, duo nisz ni stawki firmy zewntrznej. Wyszkolenie
trenera w prestiowej i wiarygodnej szkole trenerw biznesu kosztuje
kilkanacie tysicy zotych, a w zamian pracownikw i kooperantw szkoli
czowiek, ktry doskonale rozumie realia rynku, brany oraz firmy.
Coraz czciej decydenci zwracaj si do nas z prob o przygoto
wanie wybranej grupy podwadnych do prowadzenia szkole dla klien
tw ich firmy, ktrymi s na przykad pracownicy sklepw, aptek lub
zakadw gastronomicznych.
Ten rodzaj dziaalnoci moe by wietnym sposobem zjednania
sobie klienta, a jednoczenie jest wyrazem docenienia zasuonych pra
cownikw oraz stwarza im moliwoci wykazania si i osigania satys
fakcji w nowym obszarze zawodowym.
Organizacje, ktre nie maj moliwoci powoania trenerw we
wntrznych, a rozumiej potrzeb rozwoju najbardziej dowiadczonych
pracownikw, godz si, aby dziaali oni w roli trenera na zewntrz
wasnej firmy.
Z Grup Szkoleniow Kontrakt/OSH wsppracuje od pewnego czasu
kilkanacie osb, nazywanych przez nas partnerami. S oni na stae
zatrudnieni w firmach handlowych (czsto na wysokich i dobrze opa
canych stanowiskach), a za wiedz i zgod swoich przeoonych kilkana
cie razy w roku prowadz szkolenia zewntrzne wsplnie z naszymi
trenerami. Dziki temu mog, rzecz jasna, zarabia dodatkowe pienidze,
ale przede wszystkim podnosz swoje trenerskie kwalifikacje i maj
okazj dzieli si bogatym dowiadczeniem zawodowym.
Fakt, e pracodawcy i szefowie wychodz naprzeciw ich aspiracjom
i potrzebom, dajc bez problemw urlopy na szkolenia w podanym
terminie, bardzo ich ujmuje i skutecznie wie z firm. Wiedz, e takich
warunkw nie znajd w zbyt wielu miejscach. I znw mamy kolejne dobre,
uczciwe wizanie z firm, z ktrego obie strony mog by zadowolone.

260
 BUDOWANIE AWANSU POZIOMEGO

Dodatkow korzyci dla firm jest to, e mog wykorzysta coraz

lepsze umiejtnoci trenerskie naszych partnerw do rnych wasnych
projektw szkoleniowych.

Po z y c ja s p e c ja l is t y

Nie kady dobry pracownik sprawdzi si w roli coacha lub trenera.

Nie wszystkie firmy maj moliwo stworzenia takich funkcji.
Uwaamy jednak, e kady zaangaowany pracownik chce mie
poczucie, i nie stoi w miejscu, moe si rozwija i budowa swoj karier.
Szefowie powinni wic rozpoznawa takie potrzeby i pomaga w ich
realizacji, jeeli zaley im na utrzymaniu cennych pracownikw. Oczy
wicie, nie mamy na myli przypadkowych, krtkotrwaych szkole ani
tym bardziej nadawania pustych tytuw bez pokrycia (starszy kon
sultant, senior manager itp.).
Chodzi o stworzenie przez dzia HR, w konsultacji z szefami i pra
cownikami, systemu analogicznego do studiw podyplomowych. Zada
niem tego rodzaju edukacji jest dostarczenie, w systematyczny sposb,
wiedzy i umiejtnoci przydatnych w realnej pracy. Kolejne etapy takich
Firmowych Studiw powinny koczy si prawdziwym egzaminem, po
zdaniu ktrego pracownik otrzymuje prestiowy wewntrzny certyfikat.
Uzyskanie certyfikatu warto poczy z wyranymi przywilejami
(gwnie pozafinansowymi), ktre buduj pozycj pracownika, zwik
szaj jego niezaleno i decyzyjno lub daj mu poczucie wyjtko
wego traktowania.
Firmy patrzce w przyszo posuwaj si w tej sprawie jeszcze dalej.
W ostatnim czasie rozmawiamy z kilkoma wanymi decydentami
0 powoaniu Studiw Branowych. Zamiast finansowa niesprawdzone
1 bardzo teoretyczne studia podyplomowe, niektre firmy z brany far
maceutycznej i finansowej chc powoa wasne studia prowadzone przez
wybitnych specjalistw i praktykw.

261
JAK WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

Maj one da moliwo zdobycia certyfikatu branowego, ktry bdzie

gwarancj specyficznych kompetencji zawodowych.
Dla wikszoci pracownikw moliwo takiej edukacji jest o wiele
bardziej atrakcyjna ni kolejny wyjazd na Majork, a dla firmy koszty
tych inwestycji s porwnywalne.
Jestemy bardzo zainteresowani promocj tego typu przedsiwzi
i serdecznie zapraszamy do wsppracy wszystkich decydentw firm oraz
szefw HR.

262
 DBANIE O ROZWJ OSOBISTY PRACOWNIKA

Mamy wiadomo, e sprawa, ktr chcemy teraz poruszy, moe

by bardzo trudna dla pracodawcw i szefw. Obawiamy si te, e
moemy narazi si na lekcewacy umiech wielu decydentw: Znowu
psychologowie prbuj co kombinowa, eby rozpuszcza i niaczy
pracownikw. A przecie biznes to twarda gra i liczy si tylko wynik.
Przypominamy jednak, e tematem tego rozdziau jest poszukiwanie
skutecznych metod wizania dobrych pracownikw z firm. W naszym
przekonaniu czowiek, ktry ma sensown yciow alternatyw dla
kariery zawodowej (nawet bardzo udanej), odczuwa mniejsz presj na
awans pionowy i duo trudniej mu odej do nowej pracy, ktra mogaby
zburzy jego wane osobiste sprawy.
Uczestniczc w yciu rnych firm, widzimy, e dla wielu pracow
nikw tym sensownym uzupenieniem kariery zawodowej jest przy
najmniej kilka sfer: udane ycie rodzinne, hobby i pasje, rne formy
rozwoju duchowego i psychologicznego, dziaalno spoeczna, wolonta
riat, dziaalno edukacyjna, aktywnoci artystyczne.

263
JAK WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

Jestemy gboko przekonani, e szefowie zespow i decydenci firm

powinni dobrze zna pozazawodowe potrzeby, talenty i predyspozycje
swoich pracownikw, a take ich, czsto zaniedbane, pasje, zaintereso
wania i nawet marzenia.
Aby nie przegapi i nie zapomnie tych wanych informacji o pod
wadnych, warto je zapisywa w formie, ktr nazywamy biaymi
teczkami. Korzystamy z biaych teczek, aby wiedzie, czym naprawd,
uczciwie i mdrze mona wiza z firm ludzi dowiadczonych oraz
zasuy sobie na ich lojalno. Szefowie, gdy o tym wiedz, mog wspie
ra swoich podwadnych na rne sposoby, stopniujc koszty i zaan
gaowanie wedug skali: akceptacja inwestycja inspiracja.

Ak c e p t u j i n ie p r z e s z k a d z a j

Jestemy przekonani, e powysza sentencja okrela sensowne mini

mum wspierania przez szefw rozwoju osobistego swoich podwadnych.
To minimum jest chyba opacalne, bo wystarczy stosowa star, spraw
dzon zasad medyczn i yciow: Primum non nocere.
Znamy wielu dobrych i cenionych pracownikw, ktrzy boj si
powiedzie swojemu zwierzchnikowi, e chcieliby wczeniej wyj
z pracy i pj na koncert ukochanej kapeli, na mecz swojej druyny
lub wan uroczysto rodzinn. Trudno im prosi o dodatkowe dni
urlopu na wymarzon wypraw, na przykad do Mongolii. Wstydz si
przyzna, e chc spdzi tydzie w orodku medytacji lub na treningu
psychologicznym.
Powodem tych obaw s projekcje, e szef pomyli o nich, i lekce
wa prac, nie s ambitni, a moe maj kopoty psychiczne. Dlatego
wanie nie wystarcza sam fakt wyraenia zgody przez zwierzchnika na
te rzadkie lub nietypowe proby podwadnych. Naszym zdaniem nie
zbdne jest, aby szef z wasnej inicjatywy dawa czciej wyrane sygnay,
e rozumie i akceptuje takie potrzeby.

264
 DBANIE O ROZWJ OSOBISTY PRACOWNIKA

Jeeli m o e s z , z a in w e s t u j

Wielokrotnie w kuluarach podczas naszych szkole syszelimy, jak

wielk wdziczno czuj pracownicy do firmy, ktra docenia wag
ich nietypowych potrzeb i zechciaa wyj im naprzeciw.
Dowiadywalimy si o decydentach maych i potnych firm, ktrzy
sponsorowali swoim wybranym pracownikom szalone marzenia podr
nicze: wypraw na Spitsbergen, wspinaczki w Himalajach lub egzotyczny
rejs eglarski. Jeszcze inni szefowie wspierali finansowo i czasowo
(dodatkowy urlop) wyjazdy podwadnych na zajcia rozwojowe: kursy
jogi, treningi antystresowe, warsztaty artystyczne.
Tego rodzaju inwestycje nie zawsze musz by zwizane z pienidzmi.
Jedna z pracownic opowiadaa nam o swojej ogromnej lojalnoci i przy
wizaniu do pracodawcy, ktry, w obliczu choroby jej dziecka, rozlunia
formalne rygory pracy i pozwala matce pracowa gwnie w domu.
Znamy pracownika, ktry gra regularnie w amatorskiej lidze koszy
kwki, a jego szef zawsze i obligatoryjnie daje mu tydzie wolnego
na finaowy turniej, i to niezalenie od spitrzenia prac w firmie. Dodat
kowym wyrnieniem dla podwadnego jest to, e sam prezes firmy
kibicuje jego druynie podczas finau, a dla najlepszego zawodnika fun
duje specjaln nagrod.
Te przykadowe inwestycje w rozwj osobistych potrzeb mog by
inspiracj dla Ciebie podczas opracowywania kreatywnych sposobw
wizania dobrych pracownikw z firm.

J EELI WIERZYSZ INSPIRUJ

Jeeli, tak jak my, wierzysz, e opaca si wspiera podwadnych

w odnajdywaniu pozazawodowych rde satysfakcji i motywacji, to
musisz wiedzie, i nie wystarczy inwestowa w to, co ju maj, ale
warto pokazywa im nowe drogi.

265
JAK WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

Wielu wartociowych i zaangaowanych pracownikw nie wie, gdzie

szuka satysfakcjonujcej alternatywy dla pionowej kariery zawodowej,
aby inaczej realizowa swoje ambicje.
Chcemy Tobie i decydentom Twojej firmy podpowiedzie kilka
moliwoci inspirowania podwadnych do wykorzystania ich natural
nych talentw i predyspozycji. Pomysy te zaczerpnlimy z dowiad
cze naszych klientw, z ktrymi w ostatnich latach mielimy okazj
pracowa w roli coacha, trenera lub konsultanta.

Wykadowca-praktyk

Wiele uczelni i szk rednich marzy, eby chocia cz zaj popro

wadzili praktycy, ktrzy zamiast nudnego mdrzenia si w tema
cie zawikanych teorii bd uczy modych ludzi uytecznych
konkretw, odwoujc si do realnych przykadw i dowiadcze
zawodowych z polskiej rzeczywistoci.

Firmy bez trudu mog porozumie si w tej sprawie ze szkoami.

Powinny tylko pamita o rzetelnym przygotowaniu przyszych
wykadowcw, aby zwikszy gwarancje na ich sukces i satysfakcj
z nowej roli.

Wolontariat

Dla wielu zaganianych pracoholikw pomaganie innym moe by

rdem wytchnienia, refleksji i osobistej satysfakcji. Dziay HR, le
dzc rynek i potrzeby spoeczne, mog koordynowa i wspiera takie
dziaania.

Oczywicie, warto zawsze uwzgldnia indywidualne predyspozycje

i dowiadczenia podwadnych, zachcajc ich do rnych form dzia
a non profit na zewntrz firmy lub dla wsppracownikw.

Naturalnymi obszarami pracy dla wolontariuszy mog by domy

dziecka, orodki opiekucze, hostele, fundacje, modzieowe druyny
sportowe, orodki dla bezrobotnych, grupy artystyczne, obozy tury
styczne, tematyczne grupy wsparcia i wiele innych.

266
 DBANIE O ROZWJ OSOBISTY PRACOWNIKA

Zapomniane lub zaniedbane pasje

Chyba kady z nas nosi w sobie tsknot za niezrealizowanym marze

niem lub zarzucon pasj z modoci. Kiedy podczas warsztatw
szefowskich pewien wany dyrektor wyzna z alem i gorycz: Poza
prac na nic sobie nie pozwalaem. Ponad dwadziecia lat nie graem
na saksofonie, a tak to kochaem. Kiedy to mino?.

Odkrywaj podobne tsknoty u swoich dobrych podwadnych i poma

gaj im w powrocie do tych zaniedbanych pasji. Dziki temu zyskasz
wdziczno pracownika i silniej zwiesz go z firm.

Nowe hobby

Wielu ludzi nie wie, co mogoby si sta ich hobby: malowanie obraz
kw, lepienie garnkw, piewanie w chrze, majsterkowanie, tury
styka, a moe muzykowanie... Nie odkryli tego, bo nigdy nie odwa
yli si sprbowa. Nie dali sobie szansy i czasu lub wstydzili si
zaczyna co nowego na stare lata.

W innych krajach naturalne jest, e nawet emeryci ucz si nowych

umiejtnoci, robi doktoraty z etnografii, prowadz dziaalno arty
styczn. A nas, Polakw, trzeba do tego omiela i popycha. I to
jest wanie zadanie dla twrczego i mylcego perspektywicznie szefa
dowolnego szczebla.

Rozwj psychologiczny i duchowy

Jestemy przekonani, e w Polsce nadchodzi czas poszukiwania

rwnowagi pomidzy yciem zawodowym a osobistym. Jestemy te
przekonani, o czym pisalimy ju wielokrotnie, e firmom opaca
si wspiera te potrzeby i denia, aby utrzyma najlepszych pra
cownikw.

267
JAK WIZA DOBREGO PRACOWNIKA Z FIRM ?

Warto wic pokazywa podwadnym moliwoci i wspiera ich poszuki

wania rozwoju w nastpujcych obszarach:

psychologiczne treningi: wraliwoci, asertywnoci, antystresowe, inter

personalne, terapeutyczne,

coaching nastawiony na rozwj osobisty, a nie tylko na doskonalenie

umiejtnoci zawodowych,

kursy i warsztaty umiejtnoci spoecznych: mediacji rodzinnych i ro

dowiskowych, bycia lepszym rodzicem i maonkiem, negocjacji
i rozwizywania konfliktw.

Oddzielnym i delikatnym tematem jest wspieranie rozwoju duchowego

swoich pracownikw. Nie mona nikogo popycha w tym kierunku,
bo jest to indywidualna i bardzo subtelna droga kadego z nas.
Wiemy, e wielu podwadnym trudno przyznawa si do tego typu
potrzeb lub praktyk. Wiemy te, e ludzie maj kopot ze znalezieniem
wiarygodnych i odpowiedzialnych przewodnikw duchowych. Boj si
trafi na sekt, wira lub hochsztaplera, a na pewnym etapie swojego
ycia bardzo potrzebuj refleksji, wyciszenia czy medytacji.
W miar naszych moliwoci staramy si zainteresowanym osobom
dostarcza rzetelne informacje i umoliwia wiarygodny wybr miejsc
odosobnienia duchowego, ale warto, eby akceptacj i wsparcie w tej
sprawie potrzebujcy pracownicy mogli uzyska w swojej firmie.
Wiemy, e w tym rozdziale zaledwie dotykamy bardzo wanego pro
blemu wizania najlepszych pracownikw z firm poprzez stosowanie
nowych i niekonwencjonalnych sposobw motywacji. Nasz intencj jest
zachcenie do refleksji i dziaania.
Czy opaca Ci si, nawet kosztem dodatkowych wyrzecze i nakadw,
zainwestowa w partnersk i dugofalow relacj z najlepszymi pod
wadnymi, aby zwiza ich z firm lub chocia ze swoim zespoem?
Czy opaca Ci si ryzykowa krtkoterminow obnik twardych
wynikw, aby rozpocz tworzenie warunkw do awansu poziomego
i rozwoju osobistego Twoich wartociowych pracownikw?
Jeeli uznasz, e taka inwestycja warta jest Twoich wysikw, by
moe skorzystasz z jakiego pomysu, ktry zawarlimy w tej ksice.

268
M ROZDZIA 18.

Jak rozmawia i negocjowa

z odchodzcym
pracownikiem, aby chroni
interesy szefa i firmy?
 zefie! Niezalenie od Twoich wysikw, na pewno zdarzy Ci si,
S e kluczowy i wany pracownik postanowi odej z zespou. Zapewne
bdzie to trudna i stresujca sytuacja. Moesz mie obawy, czy sobie
bez niego poradzisz. Moesz mie al, e tyle go nauczye, a on zostawia
Ci w trudnym momencie. Martwisz si, jak odbije si to na zespole.
W naszym przekonaniu na odejcie dobrego podwadnego warto
patrze z dwch perspektyw:

J a k p rbow a go zatrzyma?

J a k si sensownie rozsta?

Warto wic przygotowa si do dwch rnych rozmw, ktre bd

wymagay signicia do rnych umiejtnoci oraz zaakcentowania
odmiennych, specyficznych priorytetw i postaw.

271
 PRBA ZATRZYMANIA
I DOBREGO PRACOWNIKA

My, polscy szefowie, jestemy czsto przekonani, e najlepszym pra

cownikom wystarczajco okazujemy, jak bardzo s dla nas wani i jak
bardzo nam na nich zaley. W rzeczywistoci mamy ogromny kopot
z okazywaniem wdzicznoci, z wyraaniem docenienia, a nawet ze
zwykymi komplementami czy skromnymi pochwaami.
Zdarzyo nam si, e w przerwie szkolenia poprosi o rozmow dyrek
tor maego oddziau znanego banku. Krtko przedstawi swoj spraw:
Mam wielki problem. Moe mi co poradzicie? Z pracy chce odej
jedna z naczelniczek, mj kluczowy pracownik. Ja sobie bez niej nie
poradz. Co mam robi?
Wydawao nam si, e w tym momencie, kiedy mielimy mao czasu,
warto zwrci jego uwag tylko na jedn wan rzecz. Zadalimy wic,
z pozoru banalne, pytanie:
Czy powiedziae jej kiedykolwiek, jak bardzo jest dla Ciebie
wana i jak trudne byoby dla Ciebie jej ewentualne odejcie?
Nasz dyrektor zamyli si, odszed na bok i gdzie zadzwoni. Po
kilku minutach wrci umiechnity i ze zdziwieniem relacjonowa:

273
JAK ROZMAWIA Z ODCHODZCYM PRACOWNIKIEM?

Suchajcie, zadzwoniem do niej. Kiedy usyszaa, e nie wyobra

am sobie ycia bez niej, powiedziaa: Panie dyrektorze, nie wiedzia
am, e jestem dla pana taka wana. W tej sytuacji to ja zostan.
Wystarczyo kilka ludzkich, szczerych sw ze strony szefa, aby zmie
ni decyzj podwadnej. Najczciej jednak takie zapomniane wyznanie
nie wystarcza, cho te jest potrzebne pracownikowi. Trzeba odsoni si
jeszcze bardziej i zdoby na wysiek rozpoznania subtelnych motyww
swojego pracownika. Dopiero podjcie specyficznego ryzyka i zdobycie
wiedzy o potrzebach podwadnego daje wiksze szanse negocjowania
zmiany jego decyzji.
Warto by lepiej przygotowanym na rozmow z kompetentnym
i cenionym podwadnym, ktry zaskakuje nas stwierdzeniem: Dosta
em ciekaw propozycj innej pracy. Daj mi lepsze warunki. Powanie
zastanawiam si nad odejciem, a waciwie to ju si prawie zdecydo
waem. Co szef na to?.
Widzc coraz wiksz powtarzalno i dolegliwo tego typu sytu
acji, proponujemy Ci bezpieczny standard zatrzymywania dobrego
pracownika.

Logika i etapy standardu

1. Nazwij najwaniejsze zalety pracownika i powiedz,
na co narazi Ci jego odejcie.
2. Odso si i wyznaj, jak bardzo zaley Ci
na podwadnym, oraz zapowiedz, e jeste gotowy
negocjowa zmian jego decyzji.
3. Prbuj pozna i zrozumie kluczowe motywy,
ktre popychaj pracownika do odejcia.
4. Podejmij negocjacje w oparciu o rozpoznane interesy.

274
 PRBA ZATRZYMANIA DOBREGO PRACOWNIKA

Nazwij najwaniejsze zalety pracownika i powiedz, na co narazi

Ci jego odejcie.

Dla wielu szefw informacja o chci odejcia z zespou dobrego pra

cownika to przykre zaskoczenie i duy kopot. Towarzysz temu nega
tywne emocje i projekcje. W tej sytuacji szczeglnie trudno si odsa
nia i nazywa swoje wane obawy. A trzeba to zrobi.
Szefowie wyobraaj sobie, e znajd si w poniajcej pozycji pro
szcego petenta. Obawiaj si, e okazywanie, jak bardzo zaley im na
podwadnym, bdzie wyrazem saboci, czym nara si na nadmierne
roszczenia. Niektrzy boj si te, e zostan posdzeni o doran mani
pulacj, dajc pracownikowi poywk do negatywnych interpretacji:
Kiedy mu si pali grunt pod nogami, to zaczyna gada jak czowiek.
Rozumiemy te wszystkie obawy, ale gboko wierzymy, e jak
w adnej innej sytuacji bez inwestycji w odsonicie swoich uczu
i potrzeb szef niczego wanego nie zaatwi. W tym standardzie bez
wzgldnie obowizuje stara zasada: eby wyj trzeba woy.
Dlatego szykujc si do rozmowy z odchodzcym pracownikiem,
zrb uczciwy rachunek sumienia i nawet przewicz nowe lub trudne
dla Ciebie teksty, eby w trakcie negocjacji nie musia improwizowa.
Podczas coachingu, przygotowujc szefw do tego typu sytuacji,
jestemy wiadkami ich rzetelnych wysikw i rnych form przygoto
wanych odsoni:

Zdzichu, jeste dla mnie kluczowym pracownikiem, szczeglnie w kon

takcie z najwaniejszymi klientami. Nie wyobraam sobie, ja k uda mi si
zrobi target bez ciebie.

Pani Zosiu, jest pani osob, ktrej ufam najbardziej. To dziki pani
w najtrudniejszych okresach panuje tutaj ad i porzdek w dokumentacji.
Boj si, e jeli pani odejdzie, nikt si ju w niczym nie poapie.

275
JAK ROZMAWIA Z ODCHODZCYM PRACOWNIKIEM?

Panie Janku, bardzo sobie ceni pana zdolnoci organizacyjne i niezwyke

zaangaowanie. Jeli pan si zwolni, strac nie tylko najbardziej solidnego
pracownika, ale rwnie nie bd mia dobrej kontroli nad dostawami dla
klientw i kontrahentw.

Odso si i wyznaj, jak bardzo zaley Ci na podwadnym, oraz

zapowiedz, e jeste gotowy negocjowa zmian jego decyzji.

Jak donosi wielu szefw, tego rodzaju wyznanie jest dla nich naj
trudniejsze, bo kojarzy im si ze saboci i bezradnoci. Jest jednak
niezbdne, bo przeciwdziaa projekcjom i modeluje dalsz rozmow
w obszarze delikatnych interesw pracownika.
Dlatego, podejmujc walk o pozostanie w zespole potrzebnego
i dobrego pracownika, szef musi powiedzie kilka zda w ryzykownej
formie wyznania, jakiego jeszcze do tej pory nie czyni:

Jest pan dla mnie tak wany i w wielu sprawach niezastpiony, e bd

walczy o pana pozostanie.

Bardzo pana ceni i potrzebuj paskiej wsppracy, wic zapraszam do

negocjacji w tej sprawie.

Nie wyobraam sobie bez pani mojego zespou; bez pani wielkiej yczli
woci, pomocy i dowiadczenia.

Jest mi gupio i przykro, e do tej pory nie pokazaem wyranie, ja k bar

dzo pani ceni i podziwiam.

Bardzo prosz, aby rozwaya pani moliwo pozostania.

Bardzo mi na tobie zaley i nie chc ci straci. Dzikuj ci za zaangao

wanie i lojalno. Chc rozmawia o twoim pozostaniu i o twoich wa
nych potrzebach.

276
 PRBA ZATRZYMANIA DOBREGO PRACOWNIKA

Prbuj pozna i zrozumie kluczowe motywy, ktre popychaj

pracownika do odejcia.

Naszym zdaniem dopiero teraz, po wygoszeniu trudnych wyzna,

warto zada kluczowe dla tego standardu pytanie, poprzedzajc je
intencj:

Prosz pana, nie chc pana naciska ani wpdza w poczucie winy. Chc
tylko zrozumie wane dla pana powody, ktre skaniaj pana do odejcia.

Moe uda nam si znale jakie inne sensowne rozwizanie. Bardzo mi

na tym zaley i dlatego pytam, dlaczego chce pan odej.

Ten fragment rozmowy wymaga od szefa dociekliwoci i szczeglnie

uwanego suchania. Chodzi o to, aby nie zadowoli si banalnymi, cho
typowymi wyjanieniami: Proponuj mi wiksze pienidze. Mam mo
liwo awansu. Zaley mi na rozwoju.
Szefie, zanim cokolwiek zaproponujesz, sprbuj zagbi si w wiat
potrzeb swojego podwadnego, pytajc:

Dlaczego wiksze pienidze s dla pana tak istotne?

Co to dla pana znaczy awans, kariera, rozwj i dlaczego pan o to walczy?

Im gbsze i subtelniejsze interesy rozpoznasz, tym atwiej bdzie Wam

wsplnie znale alternatywne rozwizania. Jeeli pracownik mwi
o pienidzach, najczciej nie jeste w stanie przebi konkurencji, bo
inaczej nie byoby tej rozmowy. Jeeli i Ty skupisz si na pienidzach,
nie ma czego negocjowa.
Jeeli jednak dowiesz si, e pienidze s dla Twojego podwadnego
wyrazem docenienia, sposobem uzyskania bezpieczestwa w jakim
obszarze lub zaimponowania komu zwikszasz szanse na sensowne
negocjacje.

277
JAK ROZMAWIA Z ODCHODZCYM PRACOWNIKIEM?

Podejmij negocjacje w oparciu o rozpoznane interesy.

Wielu szefom tak bardzo zaley na zatrzymaniu dobrego pracownika,

e w kocwce negocjacji trac czujno i bior na siebie ciar wymy
lania rozwiza. Uwaamy, e jest to niekorzystne, bo podwadny atwo
moe zanegowa propozycje przeoonego, a duo trudniej bdzie mu
uzna wasne pomysy za niewystarczajce. Ponadto on jest najlepszym
ekspertem od swoich potrzeb i najlepiej rozumie swoj sytuacj.
Dlatego zanim pochopnie i pospiesznie zaczniesz skada swoje pro
pozycje, zapytaj:

Panie Mietku, pan najlepiej rozumie swoj sytuacj. Prosz mi powie

dzie, co mgbym zrobi, eby pan w naszej firmie czu si doceniony
i mia szans zaimponowa swojej rodzinie, ale z uwzgldnieniem firmo
wych realiw finansowych?

Daj podwadnemu czas na zastanowienie. Dokadaj swoje pomysy do

wsplnej puli potencjalnych rozwiza. Razem dokonajcie wyboru,
a przy praktycznym wdroeniu nie zapomnij o dawaniu maksymalnej
satysfakcji.
Moe dodatkow korzyci tej sytuacji bdzie wykorzystanie nieujaw
nionych wczeniej talentw i predyspozycji Twojego pracownika?

278
 JAK ROZSTA SI
I Z DOBRYM PRACOWNIKIEM,
CHRONIC INTERESY SZEFA I FIRMY?

Rozmowa przedstawiona w poprzednim rozdziale (prba zatrzymania

dobrego pracownika), mimo stara szefa, moe nie przynie pozytyw
nego efektu. Pracownik podj ostateczn decyzj o odejciu i nie chce
jej zmieni. W takiej sytuacji szef nie powinien walczy do upadego
(wpdzanie w poczucie winy, straszenie) lub unosi si tak zwanym
honorem: No trudno. Nie to nie!.
Podczas rozstania z dobrym pracownikiem gwnym zadaniem szefa
jest zminimalizowanie kosztw odejcia podwadnego oraz ochrona
interesw wasnych, zespou i firmy.
Warto, eby pamita, e odchodzcy pracownik take przeywa
niepokj i ma rne wtpliwoci. Jak kady czowiek, obawia si duej
zmiany yciowej. Zdaje sobie spraw, e stawia Ci w trudnej sytuacji
i nie jest pewny Twojej reakcji. Moe mie poczucie winy, e zachowuje
si egoistycznie wobec tych, ktrym co zawdzicza, i nie chce wysu
chiwa podobnych zarzutw. Czsto zaley mu bardzo na czym kon
kretnym i wymiernym (krtszy okres wypowiedzenia, wiadectwo pracy,
materiay zawodowe), co ley w Twojej gestii.

279
JAK ROZMAWIA Z ODCHODZCYM PRACOWNIKIEM?

Dobrym pracownikom zaley te zazwyczaj na dobrej opinii i dlatego

skonni s do rnych kompromisw podczas odejcia, bo obawiaj si
negatywnych ocen, ktre mog pj za nimi w rynek i rodowisko
zawodowe.
Te interesy podwadnego s dla Ciebie szans w negocjacyjnej roz
mowie o tym, ja k si rozsta.

Algorytm rozstania z dobrym pracownikiem

1. Przygotuj list interesw , ktre chcesz ochroni.
2. Przypomnij pracownikowi jego wane interesy.
3. Targuj si podczas n ego cjacji.
4. Zawrzyj umow i sformalizuj j na pim ie.

Jak we wszystkich trudnych negocjacjach, warto zapisa list najwa

niejszych interesw do ochronienia. To o te wanie sprawy bdziesz
walczy podczas twardej kocwki (targowanie) w rozmowie z odcho
dzcym pracownikiem.
Pami jest zawodna, stres dziaa, wic przygotuj si na rozmow
w rnych obszarach, takich jak:
wyszkolenie nastpcy i wdroenie go do nowych obowizkw,
przygotowanie klientw i bazy danych do przekazania,
dokoczenie wanych projektw,
zobowizanie do nieprzejmowania klientw i niewyjmowania pra
cownikw,
ochrona dobrej atmosfery w zespole dawnych kolegw.

Warto take mie przygotowan wczeniej list potencjalnych interesw

odchodzcego pracownika (co moe straci lub czym nie chce ryzyko
wa), aby w trakcie rozmowy przypomnie mu o nich, gdyby sugerowa,
e rozstanie to tylko Twj kopot. Oczywicie trzeba te pyta o te jego
potrzeby, ktrych nie bye w stanie si domyli.

280
 JAK ROZSTA SI Z DOBRYM PRACOWNIKIEM?

Nie bdziemy po raz kolejny przypomina modelu negocjacji wsp

pracy. Chcemy jednak mocno podkreli, e specyfik tej rozmowy
i szans dla przeoonego jest pooenie akcentu na twarde szefowskie
targowanie si, ktre wyczerpujco opisalimy w rozdziale Trudne
decyzje odpowiedzialnego szefa.
Z naszych dowiadcze wynika, e skonno pracownika do ustpstw
gwatownie maleje w czasie. Dlatego zasadnicze warunki odejcia musz
by ustalone podczas pierwszej rozmowy z podwadnym, ktry podj
ostateczn decyzj o odejciu. Jeeli chcesz zwikszy szanse na dotrzy
manie tej umowy spisz j w krtkiej notatce, ktr podpisz obie
strony. Jest to wykorzystanie zasady legalizmu.

Na zakoczenie chcemy zobrazowa (w formie dialogu z komenta

rzami) standard rozmowy z odchodzcym dobrym pracownikiem.

Pracownik: Panie dyrektorze, dzikuj za mie sowa na mj temat

i paskie starania, ale po gbszym namyle postanowiem, e
jednak odejd.

Szef: Panie Mietku, czy na pewno jest to pana ostateczna decyzja?

P: Tak, ostateczna.

S: Przyjmuj to do wiadomoci, cho nie jest mi atwo, bo pana

odejcie, bez duszego przygotowania, naraa mnie na szereg
powanych komplikacji. W tej sytuacji chc z panem porozma
wia o sposobie naszego rozstania.
(Szef zdecydowa, e nie walczy ju o zmian decyzji, lecz rozpoczyna
negocjacje i walk o swoje interesy)

P: Oczywicie. Co pan proponuje?

281
JAK ROZMAWIA Z ODCHODZCYM PRACOWNIKIEM?

S: Prosz pana, bardzo mi zaley, eby pana odejcie odbyo si jak

najmniejszym kosztem moim, zespou i firmy. Zaley mi rwnie,
aby nasze rozstanie odbyo si w dobrej atmosferze i byo sen
sowne dla obu stron, a do tego potrzebne jest zaangaowanie.

Czy panu te na tym zaley? Czy jest pan gotowy koopero

wa w tych sprawach?
(Przypomnienie pracownikowi moliwych wsplnych interesw, uwia
domienie wanych potrzeb szefa oraz wydobycie deklaracji wsppracy)

P: Panie dyrektorze, mnie te bardzo zaley na takiej formie rozsta

nia. Na pewno si dogadamy. Przecie zna mnie pan od tylu lat.
(Jeeli podwadny nie odchodzi z zespou w poczuciu osobistej
krzywdy i w gniewie nie znamy przypadku, eby nie chcia wsp
pracowa)

S: Mio mi to sysze. Pana postawa utwierdza mnie w przekona

niu, e jest pan odpowiedzialnym czowiekiem i lojalnym,
rzetelnym pracownikiem.
(Ingracjacja pochway i komplementy, ktre buduj w podwia
domoci Mietka zobowizanie do podanych przez szefa postaw
i reakcji)
W tej sytuacji oczekuj, e w cigu miesica wdroy pan do swo
ich dotychczasowych obowizkw koleg Zdzicha, dokoczy
pan projekt X , a na najbliszym zebraniu przedstawi pan, po
uzgodnieniu ze mn, powody swojego odejcia w taki sposb,
ktry nie zaburzy pracy i nie zdemotywuje zespou.
(Szef zastosowa dwie wane zasady targowania: dopieci praco/w
nika i twardo postawi warunki)

282
 JAK ROZSTA SI Z DOBRYM PRACOWNIKIEM?

P: Szefie, ze Zdzichem nie bdzie wielkiego problemu, a to, co

powiem na zebraniu, oczywicie skonsultuj z panem. Ale ten
projekt?! Na pewno nie dam rady, bo to za duo czasu i roboty.
(Odchodzcy pracownik podczas pierwszej rozmowy z szefem godzi
si szybko na atwiejsze warunki, bo chce mie t trudn sytuacj za
sob, ale bdzie te walczy)

S: Panie Mietku, ja na pewno nie odpuszcz tego projektu. Jeeli

chce pan rozsta si ze mn w zgodzie, jeeli zaley panu na
mojej dobrej opinii, jeeli zaley panu, abym nie trzyma si
sztywno formalnych przepisw to oczekuj, e zaangauje
si pan maksymalnie w ten projekt.
Ale niezalenie od tego, chciabym zrozumie, na czym polega
pana kopot w tej sprawie?
(Szef przypomina pracownikowi jego wane interesy, w imi ktrych
stawia twarde warunki, ale aktywnie rozpoznaje te inne potrzeby,
aby odnie si do nich w fazie poszukiwania rozwiza i podczas
targowania).

P: Panie dyrektorze, zaley mi, eby do tej nowej pracy pj naj

dalej za miesic, a nie po ustawowych trzech miesicach wypo
wiedzenia.

S: Ooo? To dla mnie nowa i zaskakujca informacja. Wie pan, e tak

szybkie paskie odejcie moe mi zupenie zdezorganizowa prac
i rozwali projekt X.
To bdzie bardzo trudne! Oczekuje pan rzeczy bardzo ryzykow
nych dla mnie.
Jednak, wyjtkowo dla pana, mog powalczy o szeciotygodniowy
okres rozwizania umowy, co daje mi minimum bezpieczestwa
przy projekcie, chyba e skoczy pan go wczeniej.

283
JAK ROZMAWIA Z ODCHODZCYM PRACOWNIKIEM?

Robi to specjalnie dla pana i jest to wyrazem mojego szacunku

i uznania dla paskiego dorobku.
Oczywicie, mog si zgodzi na tak krtki termin, ale tylko pod
warunkiem, e wszystkie moje minimalne oczekiwania zostan
przez pana spenione, a sprawy zwizane z przejciem do innego
pracodawcy bdzie zaatwia pan poza godzinami pracy. Chc
pana mie do dyspozycji w 100% w tym krtkim okresie wypo
wiedzenia.
(Szef stosuje najwaniejsze zasady targowania: docenia pracownika,
twardo chroni swoje interesy, ustpuje z wysikiem i w zamian stawia
warunki)

P: No trudno, zgadzam si. Widz, e to odejcie bdzie mnie troch

kosztowao.

S: Panie Mietku, to jeszcze nie wszystko. Poniewa pami ludzka

jest zawodna, take moja, mam propozycj. Aby unikn w przy
szoci nieporozumie, sporzdmy teraz krtk notatk z podj
tych ustale i podpiszmy j obaj. Chyba nie ma pan nic przeciwko
takiej formie naszej umowy, ktra dopenia formalne porozumie
nie stron?
(Szef wykorzystuje zasad legalizmu)

284
W Z A K O C Z E N IE
 iszc ten suplement, zdalimy sobie spraw, jak szybko zmienia
P si rzeczywisto, w ktrej dziaaj polscy szefowie. Kilka lat temu
nie przyszoby nam do gowy, e tak wiele uwagi bdziemy powica
problemowi specjalnego motywowania podwadnych oraz budowania ich
postawy lojalnoci i przywizania do firmy.
W owym czasie bardziej koncentrowalimy si na zachcaniu szefw
do traktowania podwadnych z szacunkiem jak osoby dorose, a nie
jak gupie, rozbisurmanione dzieciaki. Duo szkole dotyczyo standar
dw zwalniania i egzekwowania obowizkw.
Ciekawe, czym bdziemy musieli zainteresowa si za kolejne cztery
lata, wspierajc, tak przez nas lubianych, polskich szefw?

Jurek Gut
Wojtek Haman

Maj lipiec 2008

Kuklwka Wlka Kozodawska

287
W S U P L E M E N T 20 14

Jak budowa
wspprac i zaufanie
w zespole oraz w firmie?
 d napisania poprzedniego suplementu mino 7 lat. Powsta on
O w okresie bardzo dobrej koniunktury gospodarczej. Dotyczy
wic problemw typowych dla takich czasw: zatrzymywania dobrych
pracownikw, budowania ich lojalnoci w stosunku do firmy, podtrzy
mywania motywacji do dobrej pracy. W 2008 r. wybuch kryzys, ktry
na szczcie z Polsk obszed si do agodnie. Miejmy nadziej, e
wanie si koczy.
Ten suplement chcielimy wic powici odpowiedzi na pytanie:
co z tego kryzysu wynika i jak go wykorzysta do dalszego rozwoju
firm oraz zespow? Przez te 7 lat z podziwem patrzylimy na firmy,
ktre, mimo kopotw, nie decydoway si na zwalnianie dobrych pra
cownikw. Rozumiay, e ich wiedza i umiejtnoci s dla firmy nie
zbdne, a odbudowanie tych zasobw moe by zbyt kosztowne. Teraz
z alem obserwujemy, e dowiadczenie kluczowych pracownikw nie
do koca jest wykorzystywane.
Po wszystkich tych latach przygldania si polskim firmom jestemy
przekonani, e najwikszym ograniczeniem w dalszym ich rozwoju jest
brak umiejtnoci wsppracy oraz niski poziom wzajemnego zaufania,
z czego wynika brak synergii w dziaaniach. Tak jak ju wspomnieli
my w tej ksice, bardzo lubimy i cenimy polskich szefw. W duej
mierze to dziki ich zaradnoci, odpornoci na stres i kreatywnoci
Polska przesza such nog przez kryzys. Z wielu bada wynika jednak,
e naszym szczeglnym ograniczeniem jest nieumiejtno wsppracy.

291
WSPPRACA I ZAUFANIE W ZESPOLE ORAZ W FIRM IE?

Jeeli tego nie zmienimy, bdzie nam bardzo trudno tworzy globalne
przedsibiorstwa i innowacyjn gospodark, bo jej podstaw jest umie
jtno kooperacji.
Dlaczego my, Polacy, mamy taki problem z wspprac? Sdzimy,
e istnieje oczywicie wiele powodw. Podstawowym s nieuniknione
w kadej organizacji konflikty. Nie chodzi o spory personalne, ktnie
albo wzajemne niechci, ale sprzecznoci i rozbieno interesw. Dzia
produkcji bdzie zawsze walczy o przewidywalno i dugie serie wytwa
rzanych produktw, a dzia sprzeday o du elastyczno, ktra umo
liwia dostosowanie si do potrzeb klienta. Dodatkowo sporom sprzyjaj
rnice osobowoci midzy pracownikami rnych dziaw. Do mar
ketingu trafiaj zupenie inne osoby ni do dziau IT. Kiedy pomagamy
im si porozumie, nie mog uwierzy, e mona tak rnie postrzega
rzeczywisto.
Tego rodzaju konflikty s w firmach na caym wiecie. Co wicej, s
one czsto baz do znajdowania nowych rozwiza. Dlaczego my, Polacy,
tego nie potrafimy? Dlaczego brniemy w konflikty coraz dalej? Dlaczego
firma jest zbiorem oddzielnych silosw, gdzie interes dziau jest duo
waniejszy ni interes caej organizacji? Sdzimy, e stoi za tym znany
z psychologii podwiadomoci program nastawiony na TA. W naszym
spoeczestwie jest on absolutnie dominujcy. Cignie si za nami
historycznie od Polski szlacheckiej i liberum veto. Podpowiada on nam:
Ja decyduj, ja wybieram, ja mam racj. Nikt nie bdzie mi mwi, jak
mam to zrobi.
Polski program na JA jest rdem wielu naszych sukcesw. Jest
podstaw naszej samodzielnoci, radzenia sobie w sytuacjach trudnych,
kiedy nie ma procedur. Szefowie kilku globalnych koncernw powie
dzieli nam, e na strategicznych spotkaniach to Polacy wymylaj wik
szo nowych rozwiza. S niebywale pomysowi. Niestety, nie wdraaj
tych pomysw w ycie, bo zawsze zdoaj si pokci, kto ma racj
i czyj pomys jest lepszy. A z ich pomysw korzystaj inne nacje.

292
 WSPPRACA I ZAUFANIE W ZESPOLE ORAZ W FIRM IE?

Program na JA bywa te niesychanie zabawny. Szefowie serwisw

rnych firm jednoznacznie twierdz, e Polacy najrzadziej ze wszystkich
nacji czytaj instrukcje obsugi. Bior si za ni w ostatecznoci. Naj
pierw prbuj do wszystkiego doj sami. Jestemy jednym z najwik
szych rynkw lekw bez recepty, bo leczymy si sami. Lekarze, z kt
rymi rozmawiamy, oceniaj, e okoo 70% pacjentw nie stosuje si do
ich zalece. Leki stosuj wedug wasnego uznania, bo najlepiej wiedz,
jak sobie pomc.
Polscy pracownicy nienawidz procedur i zawsze prbuj zrobi co
po swojemu. Program na JA ma te skutki tragiczne. W 2011 roku do
jednego z miast w Hiszpanii leciay trzy awionetki. W dwch pilotami
byli Polacy, a w trzeciej Niemiec. Hiszpanie poinformowali pilotw
o fatalnych warunkach pogodowych. Pilot niemiecki zawrci i szcz
liwie wyldowa na zapasowym lotnisku. Polacy, mimo ostrzee, pole
cieli dalej i oba samoloty si rozbiy.
Program na JA powoduje, e jestemy prawie cakowicie odporni na
argumenty. W wielu krajach, kiedy pojawia si problem, ludzie spoty
kaj si i, formuujc racjonalne argumenty, prbuj znale rozwi
zanie. Z naszego wieloletniego dowiadczenia wynika, e w Polsce jest
to niemoliwe. Argumenty nas gwnie drani, skaniaj do destrukcyj
nych zachowa oraz budz negatywne projekcje. O ludziach, ktrzy nie
chc sucha naszych racji, mylimy atwo, e s gupi, zoliwi i uparci.
Taki stan rzeczy powoduje, e my, Polacy, chcc wsppracowa,
jestemy skazani na inny model negocjacji nie oparty na argumen
tach. Opaca nam si negocjowa, nazywajc i uwzgldniajc interesy
wszystkich stron. Takie rozwizywanie konfliktw nazywamy negocja
cjami nastawionymi na wspprac.
S one duo trudniejsze ni te oparte na argumentach, ale jedno
czenie daj szans na znajdowanie optymalnych rozwiza problemw.
Kilka razy w roku jestemy proszeni o pomoc w zaegnaniu kryzysu
midzy dziaami lub wewntrz zespow. Bywa, e konflikty narosy ju
do tego stopnia, e dziay przestaj ze sob rozmawia, a pracownicy
buntuj si przeciwko swoim przeoonym, dajc ich zwolnienia.

293
WSPPRACA I ZAUFANIE W ZESPOLE ORAZ W FIRM IE?

Staramy si wtedy, wykorzystujc model negocjacji nastawionych na

wspprac, pomc zwanionym stronom zamkn niedobr przeszo
i wypracowa rozwizania na przyszo.
Niezalenie od efektw naszej pracy, zawsze mamy wraenie, e zja
wilimy si za pno. Po co czeka, a konflikt przyjmie gron dla orga
nizacji i pen zych emocji posta?
O problemach warto rozmawia duo wczeniej, stosujc prewencyj
nie pewne dobre nawyki negocjacji nastawionych na wspprac i kon
struktywnej komunikacji: przeciwdziaanie projekcjom, nazywanie inte
resw, formuowanie problemw, poszukiwanie i wdraanie rozwiza.
Kiedy rozmawiamy z szefami wysokiego szczebla, czsto pytamy
ich: gdzie widzicie szans na dalszy rozwj organizacji? Jak zamierzacie
osiga wyrubowane cele? W odpowiedzi zawsze syszymy haso:
wsppraca. Decydent zwykle mwi: Nie zrealizuj swoich zada bez
autentycznej kooperacji midzy dziaami, bez yczliwoci i wzajemnej
pomocy. Szlag mnie trafia, jak kady cignie w swoj stron! Oni musz
wreszcie wyj z tych swoich silosw i zacz ze sob wsppracowa.
Szefie! Jeeli Ty te tak widzisz swj zesp lub firm, to na pewno
niczego nie zmienisz przez apele i pomienne przemwienia. Zapewne
czytasz badania i artykuy wielu uznanych socjologw, psychologw
i ekonomistw, ktrzy twierdz, e brak umiejtnoci wsppracy jest
najpowaniejsz barier rozwojow polskiej gospodarki i polskiego ycia
spoecznego. Wiemy, e od samego gadania i susznych postulatw nic
si nie zmienia. Dlatego chcemy Ci zaproponowa konkretn proce
dur, ktra uczy wsppracy i wymusza wspprac. Zdajemy sobie
spraw, e nie jest ona atwa w praktycznym zastosowaniu, ale uywamy
jej ju ponad dwadziecia lat, wic wierzymy w jej si i skuteczno.
Udao nam si j wdroy tylko w nielicznych firmach, a nasz ambicj
i marzeniem jest, aby staa si ona powszechnie uywanym narzdziem.
Jestemy tak zdeterminowani, e chtnie bdziemy jej uczy we wszyst
kich rodowiskach, nie tylko biznesowych. Jestemy gotowi wczy
si we wszystkie dziaania spoeczne, ktre bd promowa ide Nego
cjacji nastawionych na wspprac oraz pomog wdroy t procedur
w rnych organizacjach i zespoach.

294
N E G O C JA C JE
N A S T A W IO N E
N A W SP PRAC

PROCEDURA
 zefie! Jeeli chcesz rozpocz praktyczn nauk wsppracy w ze
S spole, musisz znale na to przynajmniej kilka godzin czasu i stwo
rzy moliwie komfortowe warunki. Oznacza to, e podwadni nie bd
musieli odbiera telefonw i maili, obsugiwa klientw lub wykonywa
innych zleconych zada. Przebieg takiego roboczego spotkania bdzie
wyglda nastpujco:

1. Zapowied celu spotkania negocjacyjnego.

2. Podzia na grupy interesw.
3. Przygotowanie listy interesw w podgrupach.
4. Wprowadzenie regu negocjacji nastawionych
na wspprac.
5. Przedstawienie listy interesw przez kad z grup.
6. Wsplne formuowanie problemw.
7. Poszukiwanie rozwiza wybranych problemw
w grupach roboczych.
8. Podzia zada wdroeniowych.

297
NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPPRAC

1. Za p o w ie d c e l u s p o t k a n i a n e g o c j a c y j n e g o

Aby unikn destrukcyjnych projekcji, musisz wytumaczy swoim

podwadnym cel spotkania. Moesz to powiedzie na przykad tak:

Zorganizowaem to spotkanie, bo chc, ebymy porozmawiali w inny ni

dotychczas sposb o problemach firmy i zespou oraz wsplnie poszukali
rozwiza. J a wiem, e nikt tak ja k wy nie rozumie tych problemw
i bez waszego wsparcia, pomocy i wsppracy niewiele moe si zmieni.
Zaley mi, ebymy na tym spotkaniu sprbowali zrozumie nasze potrzeby
i interesy, a nie przekonywali si, kto ma racj. Zamierzam takie spotka
nia przeprowadza przynajmniej raz w roku. Podzielimy si dzisiaj na
grupy interesw, nazwiemy swoje potrzeby i problemy, ktre z nich wynikaj,
a na zakoczenie poszukamy realnych rozwiza.

2. Po d z i a n a g r u p y i n t e r e s w

To trudny i wany moment, bo chodzi o to, aby podzia dobrze

odzwierciedla rnice interesw wewntrz organizacji, a take uwzgld
nia napicia i tarcia, do ktrych dochodzi w Twoim zespole. Najbar
dziej prosty i naturalny bdzie podzia na dziay (na przykad: marketing,
sprzeda, produkcja, finanse, zarzd). Kiedy spotkanie dotyczy jednego
zespou, podzia moe przebiega po linii szef pracownicy, dowiad
czeni pocztkujcy, zaplecze pierwsza linia frontu. Ty najlepiej
wiesz, gdzie najczciej dochodzi do tar lub konfliktw. Ale pamitaj,
e maj to by negocjacje nastawione na wspprac. Nie rb tego
podziau dyrektywnie, tylko podejmij ostateczn decyzj wsplnie z pod
wadnymi, aby poczuli, e traktujesz ich podmiotowo.

298
 NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPPRAC

Moesz ten podzia przeprowadzi nastpujco:

Ustalajc grupy interesw i podzia na podzespoy, potrzebuj waszego

wsparcia. J a jako szef bd mwi o swoich specyficznych interesach,
wic jestem odrbn si. Powiedzcie, ja k wy chcielibycie si podzieli,
aby ja k najlepiej mc wyrazi swoje potrzeby w odniesieniu do innych grup.
J a widz tarcia na linii biuro ludzie z pola i starzy modzi. Co o tym
sdzicie? Ja k ie inne rnice warto jeszcze uwzgldni?

3. Pr z y g o t o w a n i e l i s t y i n t e r e s w w p o d g r u p a c h

Szefie! Bardzo precyzyjnie wytumacz swoim ludziom, na czym ma

polega ich praca w podgrupach. Zwr szczegln uwag na koniecz
no nazywania i zapisywania potrzeb (interesw), a nie koncentrowania
si na racjach, argumentach i przykadach. Moesz to sformuowa na
przykad tak:

Za chwil rozejdziecie si do oddzielnych pomieszcze. Chc, eby kada

grupa przygotowaa listy swoich interesw oczekiwa wobec pozosta
ych grup. Nazwijcie, nawet egoistycznie, co chcielibycie, aby inna grupa
robia lub nie robia w relacji z wami. To bdzie pocztek pracy. Uczulam
was jednak na trzy sprawy.

Pierwsza niech to bd konkrety, a nie oceniajce przymiotniki i oglniki.

Nie zapisujcie zdania: Chcemy, ebys'cie powanie i konstruktywnie
traktowali nasze proby, bo rozpta si walka w obronie godnoci i honoru.
Zamiecie to na konkrety, ktre nie wartociuj innych ludzi i nie suge
ruj im zych intencji, na przykad: Zaley nam, eby'cie dostarczali
zamwienie w cigu 48 godzin i w tym czasie informowali nas o trud
nociach.

299
NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPPRAC

Druga wana sprawa zaczynajcie kad prob i oczekiwanie od sw:

Zaley nam ..., Chcielibymy..., Prosimy w as.... Unikajcie sfor
muowa: Musicie... , P ow in n icie., Radzimy wam... , bo nie
chc, ebymy si pokcili.

I trzecia sprawa najwaniejsza! Kiedy sformuujecie swoj prob,

koniecznie musicie napisa, dlaczego wam na tym zaley. Musicie nazwa
swoje interesy, czyli wytumaczy innej grupie, co chcecie dziki temu
osign. Przed czym chcecie si zabezpieczy?

Jeli poprosicie: Chcemy spotyka si z wami w kady poniedziaek na

p godziny, eby omwi biece sprawy, to musicie poda powody na
poziomie potrzeb, na przykad: W naszym interesie jest, ebymy nie czuli
si zaskoczeni pytaniami klienta, na ktre nie znamy odpowiedzi, bo
odbiera nam to pewno siebie i osabia nasz autorytet w jego oczach.

Po skoczonej pracy w podgrupach spotkamy si w caym zespole i wybrani

przez was przedstawiciele przedstawi proby i interesy.

Rozpoczynamy prac. Rozejdcie si do wybranych sal. Spotykamy si

0 godzinie 12.

4. W p r o w a d z e n i e r e g u n e g o c j a c y j n y c h

Reguy te przedstawiasz caemu zespoowi po powrocie do wspl

nej sali:

Prosz, eby przedstawiciel kadej grupy usiad razem ze mn do stou

negocjacyjnego. Kady ma przedstawi list swoich prb i interesw
1 nic wicej. Przedstawiciel grupy, do ktrej jest kierowany ten przekaz,
ma zapisa interesy drugiej strony. Nie dopuszcz do adnej polemiki.
Moliwe jest tylko upewnianie si, czy dobrze rozumiecie si wzajemnie.

Bd interweniowa, jeli kto bdzie prbowa: ocenia, poucza, dawa

dobre rady.

300
 NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPPRAC

Nie zgadzam si rwnie na podawanie przykadw z przeszoci. Takie

zachowania bd blokowa, bo nie chc, ebymy si przy tym stole pokcili.

Formuujcie interesy w czasie przyszym, bo zmierzamy w negocjacjach

do szukania rozwiza, a nie rozliczamy trudn przeszo.

A teraz ustalmy, w jakiej kolejnoci kada grupa przedstawi swoje interesy.

5. Przedstawienie interesw kadej z grup

Szefie, Ty jeste odpowiedzialny za ten fragment negocjacji nasta

wionych na wspprac. Naprawd musisz czuwa nad przebiegiem tej
rozmowy. Jest ona pena emocji, wic nawet jedno uoglnienie, niefor
tunna ocena, pouczenie, podchwytliwe pytanie, tendencyjny przykad
z przeszoci moe zniszczy dorobek tej rozmowy. Blokuj wszystkie
takie zachowania, mwic: stop. Przypominamy Ci, e zadaniem tej roz
mowy jest wzajemne zrozumienie, a nie udowadnianie, kto ma racj.
My kierujemy si tak zasad:

Racj maj wszyscy, a sprawiedliwo nie istnieje.

6. F ormuowanie problemw

Problemy negocjacyjne formuuje si na dwa sposoby.

Pierwszy dotyczy spraw wsplnych dla wszystkich. Na pewno w trak
cie przedstawiania interesw usyszysz, e wszystkim zaley na lepszym
przepywie informacji, na lepszej wsppracy, na szybszych procesach
decyzyjnych, na docenieniu wysikw i wkadu pracy, na rzetelnej infor
macji zwrotnej, na pomocy i wsparciu. Pamitaj, e skoro wszystkim na
czym zaley, a tak si nie dzieje to istniej na pewno wane powody
takiego stanu rzeczy.

301
NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPPRAC

Dlatego, zamiast dyskutowa o tym, kto jest za to odpowiedzialny i kto

powinien to zmieni, warto sformuowa problem do wsplnego roz
wizania. Moe on brzmie nastpujco: Co zrobi, eby poprawi
przepyw informacji, mimo e istniej bariery (na przykad: przecie
nie prac, brak jasnych regu)?. Dopiero tak sformuowanym proble
mem warto si zajmowa.
Problem dotyczcy potrzeby pomocy mona tak sformuowa: Co
zrobi, ebymy sobie pomagali i dawali wsparcie, mimo e pracujemy
pod ogromn presj i kady dzia jest oddzielnie rozliczany z wynikw?.
Drugi sposb formuowania problemw polega na zestawieniu
sprzecznych interesw rnych grup. Jeeli dzia finansowy nalega, aby
faktury byy dostarczane na bieco i systematycznie, a sprzeda broni
si przed tym, to warto sformuowa problem w oparciu o potrzeby, a nie
suszne racje. Taki problem mgby brzmie: Co zrobi, eby dzia
finansowy nie ryzykowa wikszej liczby bdw i nie przeywa stresu
zwizanego ze spitrzeniem prac, a jednoczenie dzia sprzeday nie by
naraony na niepotrzebne wizyty w biurze i nie podpada klientom?.
Sia i pikno negocjacji nastawionych na wspprac polegaj na tym,
e ludzie czsto maja sprzeczne stanowiska, ale odkrywaj, e interesy
ich nie dziel i nie musza by sprzeczne. Przecie sprzeday nie zaley
na fundowaniu stresu finansom, a dzia finansowy te nie chce mie
wkurzonych klientw.
Szefie, to jest Twoje najwaniejsze zadanie. Nie jeste od rozwizy
wania problemw, lecz od ich formuowania. Dlatego pomagaj swoim
ludziom w taki sposb:

Dziki za wasz wysiek. Nazwalicie swoje proby oraz stojce za nimi

interesy i potrzeby. Zapraszam was do wsplnego formuowania proble
mw w tych obszarach, ktre s dla was najwaniejsze. Wszyscy mwi
licie, e chcecie, aby wane decyzje zapaday szybciej. D ziki temu
bdziecie mogli skuteczniej przeciwstawi si konkurencji. Mnie te na tym
zaley. Nazwijmy wic istniejce bariery, eby mc sformuowa pro
blem do wsplnego rozwizania: Co zrobi, e b y .., mimo e . . ? .

302
 NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPPRAC

I kolejna sprawa. Pracownicy pola w naszym zespole chc mie byska

wiczny dostp do informacji z biura, aby nie wieci oczami przed klientami
i budowa swj autorytet. Pracownicy biura broni si przed spitrzeniem
prac i nadmiarem dokumentacji, bo obawiaj si ryzyka popenienia b
dw i poczucia marnowania ich wysikw. Zastanwmy si wic razem
nad rozwizaniami problemu w formule: Co zrobi, eby chroni inte
resy pracownikw pola, a jednoczenie nie naraa na ryzyko pracowni
kw biura?.

W ten sam sposb bdziemy formuowa kolejne problemy, zestawiajc

rne potrzeby dwch stron.

7. G r u p y r o b o c z e i p o d z ia z a d a w d r o e n io w y c h

Do generowania pomysw rozwiza wystarczy kilkuosobowa grupa.

Najwaniejsz zasad jest zapisywanie wszystkich propozycji bez ocen
i krytycznych komentarzy. Kady pomys jest zalkiem nowej perspek
tywy, ktr bdzie mona wykorzysta na etapie analizy i weryfikacji.
Kade nowe rozwizanie, ktre chocia troch popycha spraw do przodu,
jest uyteczne, a jednoczenie wzmacnia wspprac i wspodpowie
dzialno. Barier bywa zazwyczaj wdroenie, wic szef powinien wspo
maga ten proces swoimi decyzjami i docenieniem:

Dzikuj za wasz wysiek i zaangaowanie podczas wsplnego poszukiwa

nia rozwiza naszych wanych problemw. Doceniam to, e kada grupa
robocza wygenerowaa pomysy do realnego wdroenia, bez zrzucania
odpowiedzialnoci. Teraz oczekuj od was konkretnych ustale i zobo
wiza, kto, jak i do kiedy to zrealizuje. Bd monitorowa etapy wdro
enia w zespoach i doceni kadego za wymierne efekty i wspprac.

303
NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPPRAC

Zdajemy sobie spraw, e procedura negocjacji nastawionych na

wspprac moe budzi wiele obaw. Dotyczy bowiem czsto trudnych
i delikatnych spraw, ktre byway wczeniej zarzewiem konfliktw
i destrukcyjnych emocji. Odsanianie swoich prawdziwych potrzeb nie
jest rzecz atw we wspczesnym wiecie. Wielu ludziom kojarzy si
zupenie niesusznie z nadmiern mikkoci, ulegoci, a nawet
dostarczaniem wrogowi amunicji.
Naszym zdaniem nic bardziej mylnego. Dobry i skuteczny zesp
mona pozna po tym, e jego czonkowie potrafi rozmawia o trudnych
i wanych sprawach, nazywajc swoje potrzeby i aktywnie dowiadujc
si o potrzeby innych ludzi. Troch grnolotnie mona powiedzie, e
prawdziwe bezpieczestwo i moliwo wsppracy w grupie po
wstaje dziki trudnym pytaniom i trudnym wyznaniom.
Dlatego zachcamy Ci, Szefie, eby prbowa uy procedury nego
cjacji nastawionych na wspprac, mimo rnych obaw i wtpliwoci.
Pamitaj te, e jestemy do Twojej dyspozycji i na pewno wesprzemy
Ci w tym procesie, jeeli skontaktujesz si z nami.

Kontakt poprzez nasze biuro i wydawnictwo:

www.kontraktosh.pl
biuro @kontraktosh.pl
Te. 22 843 90 70

Wojtek Haman i Jurek Gut

Lipiec - sierpie 2014

304
 INFORMACJE
O SZKOLENIACH

Kontrakt-OSH J. Gut, W. Haman, R. Zych Sp. j.

02-737 Warszawa
ul. Niedwiedzia 12b
telefon: (22) 843 09 36, 853 74 51 do 52
faks: (22) 853 74 50

e-mail: kontraktosh@kontraktosh.ph
biuro@kontraktosh.pl
www.kontraktosh.pl

Nasza firma powstaa w wyniku poczenia Orodka N egocjacji

Kontrakt (utworzonego w 1991 roku) i Orodka Szkolenia Han
dlowcw (utworzonego w 1997 roku).
Specjalizujemy si w szkoleniu kadry kierowniczej na wszystkich
szczeblach organizacji oraz w doskonaleniu umiejtnoci handlo
wych dziaw sprzeday i obsugi klienta. Specyfik dziaania
naszej firmy jest wdraanie mechanizmw coachingu szefowskiego
i handlowego dla wszystkich grup zawodowych, co pozwala na
szym Klientom uzyskiwa dugofalowe i trwae efekty z poczy
nionych inwestycji.
Oferujemy rwnie wsparcie w realnych konfliktowych lub kry
zysowych sytuacjach wanych dla organizacji K lienta, wdraajc
midzy innym i model negocjacji nastawionych na wspprac.
 Dostarczamy te konkretnych narzdzi, ktre usprawniaj
dziaania pracownikw, wykorzystujc autorsk metod coachingu
narzdziowego.
Specjalne zadania konsultacyjne, mediacyjne, negocjacyjne
i coachingowe dla wyszej kadry kierowniczej podejmuj wsplnicy:
W ojciech Haman i Jerzy Gut, w ramach dziaa Orodka Nego
cjacji Kontrakt.
Podczas szkole przede wszystkim trenujemy konkretne umie
jtnoci uyteczne w typowych i trudnych sytuacjach handlowych,
szefowskich i negocjacyjnych. Jeeli jeste zainteresowany dosko
naleniem si w tym zakresie, zapraszamy na szkolenia otwarte
i zamknite dla zespow firm. Moemy przeprowadzi dla pra
cownikw Twojej firmy nastpujce warsztaty szkoleniowe:

Psychologia szefa. Szef to zawd

J a k motywowa podwadnych, uczy ich odpowiedzialnoci
i oszczdza czas szefa?

Szef w roli coacha

J a k w d raa standardy handlowe i szefow skie w zespole oraz szkoli
podw adnych metodami aktywizujcymi?

Szef wobec caego zespou

J a k rozum ie i wykorzystywa mechanizmy procesu grupowego
w kierowaniu zespoem?

Handlowanie to gra
J a k budow a relacje z klientem, opierajc si na jego potrzebach
i zachow ujc dystans do jeg o trudnych zagrywek?
Trudne sytuacje w obsudze klienta
J a k przyjmowa reklamacje handlowe? J a k radzi sobie w sytuacji,
gdy klient krytykuje firm i produkt?
J a k zapewni wysoki poziom obsugi klienta?

Negocjacje nastawione na wspprac

J a k rozwizywa konflikty?

Prowadzenie rozmw oceniajcych

Szkolenia dla trenerw i coachw

Decision Making For Leaders

Program D M F L pomaga budowa skuteczno szefa ja k o lidera
poprzez efektywne angaowanie pracownikw .

System Sprzeday AIDDA

Program szkoleniowy z aktywnej sprzeday .

Usugi:

Budowanie i wdraanie standardw handlowych i szefowskich.

Procedury rekrutacyjne.
Indywidualny coaching szefowski.
Wdraanie mechanizmw coachingowych w firmie.
Wdraanie procedury negocjacji nastawionych na wspprac.