Wprowadzenie
Podejcie procesowe - (orientacja procesowa)
ZARZDZANIE
PROCESAMI
Prof. dr hab. Stanisaw Nowosielski
Definicja procesu
Proces to cig (sekwencja) logicznie
uporzdkowanych czynnoci, w wyniku ktrych
powstaje okrelony efekt (rezultat) dziaania
(produkt, usuga), z ktrego korzysta klient
(zewntrzny lub wewntrzny).
Efekt
Podejcie procesowe
Obiektem zainteresowania orientacji procesowej
s nie tylko komercyjne przedsibiorstwa
przemysowe, ale rwnie przedsibiorstwa
uytecznoci publicznej i rnego rodzaju
organizacje non profit oraz instytucje ( w tym
samorzdowe).
ukierunkowanie na procesy zachodzce
wewntrz organizacji.
Podejcie procesowe wychodzi z koncepcji
doskonalenia procesw (business process
reengineering) , ktra zdobya bardzo du
popularno w latach dziewidziesitych.
Podejcie procesowe
Kada organizacja (przedsibiorstwo,
instytucja) jest zbiorem procesw.
Procesy te wzajemnie si przeplataj.
Ich identyfikacja pozwala na lepsze
zrozumienie tworzenia wartoci.
Ich usprawnienie i stae doskonalenie
zwiksza efektywno funkcjonowania
organizacji i stopie zadowolenia klientw
wewntrznych i zewntrznych.
Podejcie procesowe
Dotyczy procesw materialnych
(wytwrczych), ale take procesw
niematerialnych (informacyjnych).
Szczeglne znaczenie ma umiejtne
zarzdzanie procesami logistycznymi w
przemyle, usugach, handlu ale rwnie w
administracji.
Pozwala na osignicie wielowymiarowych
efektw strategicznych , w tym wzrostu
sprawnoci dziaania i elastycznoci.

Podejcie procesowe
Podnosi warto organizacji.
Konieczne staje si zatem wdroenie caociowego
mylenia procesami, to znaczy mylenia i dziaania w
kategoriach powizanych ze sob czynnoci.
Zgodnie z zaoeniami podejcia procesowego, do
systemu zarzdzania w przedsibiorstwie naley
podchodzi globalnie, poczwszy od
zidentyfikowania wymaga i oczekiwa klienta,
poprzez ustalenie, wdroenie i zarzdzenie
procesami, zapewnienie niezbdnych do realizacji
procesw zasobw: pomiary i analizy wynikw
procesw, doskonalenie systemu a po zadowolenie
klienta.
Co czy te koncepcje?
Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegaj
fragmentaryzacj organizacji, wynikajc ze struktury
funkcjonalnej firmy (podzia firmy na piony, ktre
zajmuj si okrelonymi funkcjami).
Taki podzia firmy na kawaki:
komplikuje wykonywanie zada i ich caociow
optymalizacj,
wydua czas ich realizacji,
obnia elastyczno reagowania i podnosi koszty.
Rodzaje procesw
Ze wzgldu na rang stanowisk decyzyjnych w
organizacji wyrnia si:
Procesy zarzdcze (kierownicze), majce
charakter koncepcyjny, ktrych efektem jest
usuga o charakterze niematerialnym (np.
przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie
decyzji oraz kontrola ich realizacji),
Procesy wykonawcze, sprowadzajce si do
wykonywania polece (decyzji) (np. wykonanie
cigu operacji technologicznych, przygotowanie
planu, wystawienie faktury, przyjmowanie
zamwienia, ciganie nalenoci).
Podejcie procesowe we
wspczesnych koncepcjach
Podejcie procesowe jest mocno akcentowane take we
wspczesnych koncepcjach.
total quality management TQM (kompleksowe zarzdzanie jakoci)
business process reeingeenering - BPR
six sigma
activity based management (zarzdzanie oparte na procesach)
time based management (zarzdzanie oparte na czasie)
balanced scorecard (karta zrwnowaonych wynikw)
activity based costing ( rachunek kosztw oparty na procesach)
activity based budgeting (budetowanie oparte na procesach)
target costing (rachunek kosztw docelowych)
lean management (szczupe zarzdzanie) i jej japoski pierwowzr kaizen

Rodzaje procesw
Ze wzgldu na rang zada ( funkcji) wykonywanych w
organizacji wyrnia si:
Procesy podstawowe, ktrych efektem jest produkt
(usuga) na rynek zewntrzny: z niego firma yje
(uzyskuje przychody ze sprzeday) np. wytworzenie i
sprzeda wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie
ksigi rachunkowej w biurze rachunkowym,
Procesy pomocnicze (wspierajce, wspomagajce procesy
gwne), ktrych efektem jest produkt (usuga o
charakterze materialnym) na rynek wewntrzny (ale te i
na rynek zewntrzny): dziki nim procesy podstawowe
mog by sprawnie realizowane, a firma moe
funkcjonowa (np. remonty i konserwacja urzdze,
transport)
Procesy pomocnicze wg innej klasyfikacji dzieli si te na
wspomagajce i zarzdcze.
Rodzaje procesw
Ze wzgldu na znaczenie (wag decyzji) dla
organizacji wyrnia si:
procesy strategiczne (kluczowe) to procesy
podstawowe, pomocnicze i zarzdcze, ktre w
najwikszym stopniu wpywaj na strategiczny
sukces danej organizacji (gwarantuj przewag
strategiczn i zapewniaj najwiksz satysfakcj
klientw) (np. planowanie nowego produktu,
wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla
organizacji).
procesy operacyjne (niestrategiczne) to procesy,
ktre umoliwiaj organizacji biece
funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientw,
wytwarzanie produktw i wiadczenie usug).
 Rodzaje procesw
Rodzaje procesw
Ze wzgldu na przestrzenno-organizacyjn ich alokacj
Ze wzgldu na tworzenie wartoci dodanej (przebieg) wyrnia si:
dla klienta wyrnia si: wewntrzfunkcyjne procesy zawieraj si w ramach
procesy tworzce warto dodan jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komrki
(zaspokajajce potrzeby i oczekiwania organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)
klienta, za ktre jest on gotw zapaci) midzyfunkcyjne procesy przebiegaj przez rne
oraz komrki rnych funkcji przedsibiorstwa (przygotowanie
nowego produktu, wykonanie zamwienia klienta)
procesy nie tworzce takiej wartoci.
Interorganizacyjne procesy przebiegajce midzy
rnymi przedsibiorstwami

Rodzaje procesw
Ze wzgldu na miejsce w acuchu wartoci
Rodzaje procesw
wyrnia si: Procesy mona te dzieli ze wzgldu na ich podlego
na: megaprocesy, procesy gwne i podrzdne.
procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i
Megaproces to acuch czynnoci prowadzcych do
projektowanie produktu lub usugi) wytworzenia produktu bd wykonania usugi,
procesy operacyjne (wytwarzanie produktu i odpowiadajcej wymaganiom klienta.
dostarczanie go klientowi) Mona zatem mwi o hierarchii procesw, w ktrej
megaprocesy maj charakter nadrzdny wobec
procesy obsugi posprzedanej (obsuga klienta procesw gwnych i podrzdnych. Megaproces
po dostarczeniu mu produktu lub usugi). przechodzi przez wszystkie obszary organizacji.
Szacuje si, e w przedsibiorstwie wystpuje od 4 do 6
megaprocesw, natomiast procesw gwnych moe
wystpowa kilkanacie do kilkudziesiciu.

Opis procesu Waciciel procesu

Kady proces da si opisa za pomoc okrelonej liczby
cech charakteryzujcych jego waciwoci. osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logik
caego procesu,
czuwa nad realizacj procesu,
Waciciel procesu podejmuje dziaania usprawniajce, majce na celu
podniesienie skutecznoci i efektywnoci caego
Od
procesu,
Dos
tawca biorca obserwuje i kontroluje wyniki procesu i skada raporty
dotyczce speniania przez proces okrelonych celw.
Struktura procesu
ustanowienie waciciela nie oznacza, e pozostali
uczestnicy procesu s zwolnieni z odpowiedzialnoci za
Parametry, cele i mierniki procesu
efekt kocowy

rdo: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschftsprozessmanagement in der

Praxis. Hanser Wien 2003
 Waciciel procesu Cechy procesu
gospodarczego
Dostawca
Odbiorca
przedsibiorstwo
zewntrzny
Waciciel Waciciel Waciciel
podprocesu podprocesu podprocesu

Przykad: PROCES WYTWARZANIA WYROBU W

PRZEDSIBIORSTWIE
Waciciel procesu: Dyrektor firmy
Waciciele podprocesw:
Zaopatrzenia- Kierownik dziau zaopatrzenia
Produkcji - Kierownik (szef) produkcji
Dystrybucji - Kierownik dziau sprzeday Odbiorcy
Dostawcy
wewntrzni
wewntrzni

Parametry (atrybuty) procesu Parametry procesu

Do najwaniejszych parametrw (kryteriw oceny) Zadowolenie klientw: jak s zadowoleni klienci
procesu zalicza si: zewntrzni i wewntrzni z wynikw procesu?
zadowolenie klienta, Czas procesu/terminowo procesu: Jak szybko
czas procesu, realizuje si yczenia klientw i w jakim stopniu
terminowo realizacji, dotrzymuje si uzgodnione terminy?
jako procesu i Jako procesu: Jak efektywnie wypenia si
koszt procesu. oczekiwania i wymagania klientw?
Umoliwiaj one caociow ocen procesu.
Koszty procesu: Jakie koszty (nakady zasobw) s
potrzebne do wykonania swiadcze dla klienta?

Zadowolenie klientw Parametry procesu

Jest definiowane i mierzone sytuacyjnie, zalenie od
rodzaju procesu i klienta.
Zaley od dwch czynnikw:
prawidowego zdefiniowania wymaga klientw
prawidowego ich przeksztacenia w produkt.
Podlega ono staym zmianom i dlatego wymaga cigego
pomiaru (podejmowania dziaa usprawniajcych).
Mierzenie zadowolenia klientw poprzez:
Metody bezporedniego pomiaru
Metody poredniego pomiaru
Znaczenie parametrw procesu jest z reguy
niejednakowe i moe by rne w czasie.
Waga poszczeglnych parametrw zaley kadorazowo
od przyjtych celw w przedsibiorstwie, czynnikw
sukcesu , sytuacji konkurencyjnej i strategii
konkurowania.
Czsto czas ma dominujc rol i wwczas na
znaczeniu zyskuj wszystkie sposoby jego redukcji.
Krtszy czas to take mniejsze koszty (ale nie zawsze), i
poprawa terminowoci realizacji zadania (np. dostawy
towarw).
 Skutki skracania czasu procesu
Relacje midzy parametrami
Krtkie czasy
Midzy tymi wielkociami zachodz cise zwizki. procesu
Trudne jest pogodzenie wytwarzania produktw o Krtsze
wysokiej jakoci, w krtkim czasie i o niskich kosztach. Wysza zamroenie
W praktyce za dominujcy parametr efektywnoci do elastyczno zasobw
czsto uwaa si koszt procesu. Skuteczno Efektywno
Powody tego stanu le w: procesu procesu
regulacjach bilansowych i podatkowych, nadajcym Wiksze obroty, Nisze koszty
szczeglne znaczenie rachunkowoci, przekadajcych wysza cena procesu
si na zakresy czynnoci controllera,
przypisywaniu rentownoci i pynnoci rangi (jedynych) Lepszy wynik
podstawowych celw przedsibiorstwa.
rdo: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschftsprozessmanagement in
der Praxis. Hanser Wien 2003, s.162.

Podejcie kompleksowe Optymalizacja (usprawnianie)

Parametry procesu naley rozpatrywa we wzajemnym
zwizku.
Warunek: zintegrowany pomiar i wycena:
czas, jako i koszty naley mierzy na tym samym
obiekcie i w tym samym momencie.
Zabezpieczenie synchronizacji jest zadaniem controllingu
procesw.
Waciw metod: optymalizacja procesu wielokryterialna.
procesw
Optymalizacja procesu: czna zmiana istniejcego
procesu w zakresie wybranych parametrw (kosztw,
czasu, jakoci), ktra daje (podnosi) satysfakcj
klientowi procesu i jednoczenie przynosi korzyci
przedsibiorstwa.
Optymalizacja wymaga udziau pracownikw, ich wiedzy
o realnych warunkach i moliwociach.
Optymalizacja wie konieczn wiedz o procesach z
kreatywnoci nowych rozwiza.

Parametry Definicja miernika Formua miernika Warto

Optymalizacja (usprawnianie) procesu celu

procesw
Czas Wymiar czasu w CP= Termin 5 dni
procesu (CP) dniach dla zakoczenia procesu
wykonania obiektu termin rozpoczcia
Optymalizacja w wielu wypadkach realizowana jest w procesu (np. procesu
zespoach pracownikw z rnych wydziaw. zamwienia)
Zespoy opracowuj w ramach wielu spotka najpierw Terminowo Udzia obiektw (np. TR = (Liczba obiektw
stan docelowy dla optymalizowanego procesu, w oparciu realizacji zamwie) wykonanych w terminie 85%
o analiz stanu obecnego. (TR) wykonanych w dzielona przez ogln
terminie liczb obiektw) * 100
Zidentyfikowane sabe strony procesu s podstaw do
ustalania dziaa usprawniajcych. Pracochonn Nakad czasu w PP= Suma godzin pracy
o procesu godzinach na na wykonane obiekty 200
(PP) wykonanie obiektu podzielona przez liczb godzin
zakoczonych obiektw pracy

rdo: opracowanie wasne na pdst. Schmelzer H.J., Sesselman W.,

Geschftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003
Nazwa procesu Przygotowanie obiadu
Charakter procesu Podstawowy, wewntrzfunkcyjny
Cel procesu oglny Utrzymanie ma przy sobie
Cel procesu Sporzdzenie smacznego obiadu w cigu 1 godziny za niedue
szczegowy pienidze
Waciciel procesu Gospodyni domowa (ona) (wie najwicej o procesie)
Struktura procesu 1. Przyjcie zamwienia od ma
(podprocesy i 2. Analiza moliwoci wykonania zamwienia
czynnoci) 3. Przygotowanie skadnikw
4. Waciwe gotowanie
5. Podanie obiadu
Wejcie inf. procesu Zamwienie zoone przez ma (klienta)
Wyjcie inf. procesu Przekazanie informacji ( obiad gotowy )
Dostawcy procesu Domowy zaopatrzeniowiec
Odbiorcy procesu M i domownicy (klienci wewntrzni)
Monitorowane cechy Czas realizacji procesu, koszt procesu, jako produktu
(parametry procesu) (zadowolenie klienta)

Mierniki procesu Odstp czasu od wpynicia zamwienia do jego zaatwienia

Utrzymanie si w wyznaczonej kwocie, satysfakcja smakowa Proces (cieka) realizacji zamwienia klienta w przedsibiorstwie
ma rdo: na pdst. D.M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management,
s.519

Przykadowa charakterystyka (karta) procesu

Nazwa procesu Przyjcie zamwienia od klienta zewntrznego Rne podejcia do procesw
Charakter procesu Zarzdczy, midzyfunkcyjny

Cel procesu oglny Utrzymanie wszystkich dotychczasowych i pozyskanie

Cel procesu nowych
Z procesami mona postpowa rozmaicie:
szczegowy Przyjcie zamwienia w cigu 8 godzin 1. Procesy mona jednorazowo zidentyfikowa i
Waciciel procesu Kierownik dziau sprzeday
usprawni (takie jednorazowe projekty).
Struktura procesu 1. Przyjcie zamwienia i jego rejestracja
(podprocesy i czynnoci) 2. Analiza moliwoci i opacalnoci wykonania zamwienia
2. Procesy mona systematycznie, cigle usprawnia
3. Potwierdzenie przyjcia lub odrzucenie zamwienia (tym si zajmuje zarzdzanie procesami) i to jest
4. Przekazanie informacji do klienta lepsze podejcie.
Wejcie procesu Zapytanie klienta
Wyjcie procesu Odpowied udzielona klientowi
3. W ten sposb mona przesuwa si po kolejnych
Dostawcy Klient zewntrzny
szczeblach doskonaoci procesowej ( od poziomu 0 w
Odbiorcy Klient zewntrzny gr), zapisanych w tzw. modelu dojrzaoci,
Monitorowane cechy Czas realizacji procesu przyjcia zamwienia przyjtym w konkretnym przedsibiorstwie.
(parametry procesu) Zadowolenie klienta
Mierniki procesu Odstp czasu od wpynicia zamwienia do jego zaatwienia
Wskanik pozyskania/utrzymania klientw (liczba nowych
klientw w relacji do liczby staych klientw)

Model dojrzaoci procesowej Podejcie stopniowe

Poziom 6 Zarzdzanie procesami Organizacja traktujca priorytetowo procesy nie musi
jednorazowo wprowadza wszystkich elementw
Poziom 5 Systematyczne usprawnianie procesw szeroko rozumianego zarzdzania procesami.
Poziom 4 Planowanie i kontrolowanie procesw
Zalecane jest etapowanie i rozszerzanie prac: od
jednorazowych projektw usprawnie wybranych
Poziom 3 Pomiar i ewidencja wynikw (efektw) procesw (kluczowych) procesw do staego ich doskonalenia
(zarzdzania procesami).
Poziom 2 Identyfikowanie i dokumentowanie procesw
Mona rozpocz proces wdraania zarzdzania
Poziom 1 Uwiadomienie potrzeby podejcia procesami od stworzenia kilku projektw usprawniania
procesowego
Poziom 0
procesw. Jeli dowiadczenia zdobyte w trakcie
Brak wiadomoci procesowej
realizacji tych projektw s pozytywne, to naley
rozway sformalizowane zarzdzanie procesami,
przynajmniej dla kluczowych procesw.
 Zarzdzanie procesami Zarzdzanie procesami
Zarzdzanie procesami jest obszern koncepcj:
Zarzdzanie procesami jest wspierane przez:
ukierunkowujc procesy na strategie firmy
jasn organizacj procesow ( o tym pniej)
prowadzc procesy do wyszej skutecznoci i
efektywnoci spersyfikowan odpowiedzialno za proces
zabezpieczajc trway sukces poprzez system system motywacyjny.
planowania i sterowania.
Zarzdzanie procesami: dwa ujcia
rdo:Prozessmanagement umsetzen, Horvath & Partner szersze
(Hrsg.), Schaeffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005,s.4. wsze

Zarzdzanie procesami- ujcie szersze Zarzdzanie procesami- ujcie wsze

cige i usystematyzowane (uporzdkowane)
oddziaywanie na procesy zachodzce w
organizacji,
poprzez stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i
narzdzi usprawniania, projektowania nowych, lub
redukowania procesw,
tak aby w peni zrealizowa cele organizacji oraz
jak najlepiej zaspokoi potrzeby jej klientw
zewntrznych i wewntrznych.
Zarzdzanie procesami = kierowanie
procesami
podejmowanie decyzji przez odpowiednie
osoby (waciciela procesu, zespoy procesowe,
czy kadr kierownicz komrek funkcjonalnych),
ktre prowadz dziki wykorzystaniu
posiadanych zasobw do osignicia
zaoonych celw.
Tak rozumiane zarzdzanie procesami realizuje
si poprzez podstawowe funkcje zarzdzania.

Zarzdzanie procesami-
nieporozumienia
Zarzdzanie procesami zrwnuje si z BPR.
Zarzdzanie procesami zrwnuje si z modelowaniem
procesw.
Zarzdzanie procesami zrwnuje si wycznie z
obnik kosztw.
Odpowiedzialno za procesy deleguje si na dzia
organizacyjny lub dzia jakoci.

Struktura zarzdzania procesami

 Identyfikacja procesw Strategia (rozwoju) przedsibiorstwa

Pocztkowym etapem zarzdzania procesami jest Podejcie top down

identyfikacja procesw, ktra powinna odpowiedzie na (Od gry do dou)
pytanie Modele wzorcowe
(referencyjne)
jakie procesy ju s a jakie bd niezbdne w danej procesw

organizacji, aby klienci otrzymali oczekiwane

wiadczenia.
Proces gospodarczy
Aby odpowiedzie na takie pytanie moliwe jest
zastosowanie:
podejcia top-down (od gry do dou) lub Podejcie bottom up
bottom-up( od dou do gry). (od dou do gry)

rdo: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschftsprozessmanagement in

der Praxis. Hanser Wien 2003, s.74 Wykonywanie (realizacja) celw
przedsibiorstwa

Zalety Wady
Botom-up -bardzo szczegowa
znajomo czynnoci
-wiksze zaangaowanie
zasobw (wyszy koszt,
Identyfikacja procesw
od szczegu do ogu
w procesie, duszy czas analizy itd.)
-dokadna znajomo -mniejszy udzia kadry
kosztw wykonania menederskiej w W etapie identyfikacji procesw mona wykorzystywa
procesu ksztatowaniu procesw
modele procesw ( w tym modele referencyjne), lub
Top-down -peniejsze powizanie -nie pozwala na dokadne
od ogu do szczeglu analizy procesw ze oszacowanie kosztw dziaa w oparciu o dostpne analizy porwnawcze
strategi przedsibiorstwa czynnoci wykonania (benchmarking) z procesami w innych
-uwzgldnienie kryterium procesu na etapie analizy
satysfakcji klienta przedsibiorstwach.
w analizie procesw
-koncentracja
Ze wzgldu na zmiany zachodzce w przedsibiorstwie i
na procesach, jego otoczeniu zalecane jest okresowe powtarzanie
nie za na czynnociach w
procesie
czynnoci identyfikacyjnych (aktualizowanie procesw i
-mniejsze zaangaowanie celw im stawianych).
zasobw (niszy koszt,
krtszy czas analizy itd.)
-duy wspudzia kadry
menederskiej
w ksztatowaniu procesw

Identyfikacja procesw ktre procesy

usprawnia? Identyfikacja procesw
Waga (znaczenie) procesw dostarcza informacji dla
rnych decyzji: Ostatecznie w tym etapie okrela si:
Budowy/ rozbudowy kluczowych kompetencji rodzaj, liczb, tre i ogln struktur procesw,
Wyprowadzania/sprowadzania procesw z/ do istotnie wanych i niezbdnych dla realizacji celw
organizacji (instytucji) (outsourcing/insourcing) przedsibiorstwa i wymaga klientw.
Przydziau zasobw (finansowych, kadrowych) Ponadto dla prawidowego zarzdzania procesami
Usprawniania procesw na drodze Lean lub BPR. niezbdne jest rwnie ustalenie celw procesw
(czego od nich oczekujemy?), ktre powinny wynika z
Wag procesw mona ustali m.in.:
przyjtych celw organizacji i ustalonych wymaga
Z pomoc metody portfolio klientw.
Z wykorzystaniem analizy punktowej
Z pomoc metody ABC.
 PROCESY GOSPODARCZE
Czynniki sukcesu/ Waga A A- B B- C C
kryteria oceny Oce pkt Oce pkt Oce pkt
na na na
KOSZT 6 2 12 5 30 4 24
JAKO 10 3 30 1 10 4 40
Te procesy s ELASTYCZNO 8 2 16 3 24 5 40
bardzo wane dla firmy INNOWACYJNO 7 5 35 4 28 3 21
CZAS REALIZACJI 5 4 20 3 15 2 10
SERWIS 6 1 6 2 12 4 24
PRACOWNICY 7 3 21 5 35 2 14
Suma punktw 140 154 173

Najwaniejszy
proces

Modelowanie procesw
Modelowanie procesw jest sposobem okrelania architektury
poszczeglnych procesw, niezbdnych przedsibiorstwu dla
realizacji jego celw.
Dostarcza odpowiedzi na pytanie jak powinny wyglda procesy,
aby cele caej firmy i klientw, poprzez realizacj celw
procesu, mogy by jak najlepiej spenione.
Ze wzgldu na technik pracy mona wyrni dwa sposoby
modelowania procesw: rczny i komputerowy.
Ze wzgldu na sposb podejcia (punkt wyjcia) moliwe jest
zastosowanie w modelowaniu procesw podejcia:
diagnostycznego (wychodzi si tu od pytania: jak jest obecnie?)
i/lub
prognostycznego (tu z kolei punktem wyjcia jest pytanie: jak by
byo, gdyby?).

Zrdo: opracowanie wasne

Modelowanie procesu - oglne Modelowanie procesu - oglne

reguy postpowania reguy postpowania
Kady proces rozpoczyna si i koczy dla okrelonego Skadniki procesu nie tworzce wartoci dodanej s
klienta (odbiorcy), ktry formuuje wymagania i eliminowane (koncentracja na tworzeniu wartoci) .
korzysta z wynikw (efektw) tego procesu
Dla kadego procesu jest ustalona najkorzystniejsza (ze
(wydrbnienie procesu)
wzgldu na czas i inne zasoby) struktura jego przebiegu
Kady proces skada si z podprocesw, czynnoci i
(ksztatowanie przebiegu procesu).
innych elementarnych skadnikw (strukturalizacja
procesu). Dla kadego procesu jest konieczne zapewnienie ze
Kady proces ma odpowiedzialn osob za proces, strony dostawcw waciwego zabezpieczenia procesu
swojego waciciela (okrelenie odpowiedzialnoci za (ustalenie z dostawc wejcia do procesu).
proces).
W kadym procesie jest przetwarzany (wytwarzany)
jeden obiekt (ustalenie przedmiotu procesu).
Komputerowo wspomagane techniki
modelowania
programy do tworzenia diagramw, suce gwnie do wizualizacji i
mapowania procesw, za pomoc diagramw, a take ich
dokumentowania, np. MS Office Visio 2003, Flowcharter
(Micrografx), ktre s tanie i proste w obsudze,
narzdzia CASE (Computer Aided System Engineering), do
modelowania procesw szczeglnie wtedy, gdy maj by one
integrowane z rozwizaniami informatycznymi, np. Designer/2000
(Oracle), Select Enterprise (Select Software),
zaawansowane narzdzia projektowania i doskonalenia procesw,
pozwalajce na zaawansowane analizy i symulacje, takie jak: ARIS
Toolset (IDS Scheer), Adonis (BOC GmbH), Workflow Analyzer
(Meta Softwar), czy narzdzia modelowania procesw w ramach
systemw ERP ( wbudowane w te systemy), np. IFS Business
Modeler. S one relatywnie drogie, a ponadto nie s atwe w
obsudze.
Kierowanie procesami - funkcje
planowanie celw: tu ustala si cele czstkowe (cele
dla kadej czynnoci w ramach procesu), wychodzc z
celu gwnego procesu. Z tych celw powinny wynika
cele poszczeglnych funkcji przedsibiorstwa (np.
zaopatrzenia, sprzeday),
organizowanie zasobw: przydzielenie zasobw
(wyposaenie, pracownicy, rodki finansowe)
niezbdnych do realizacji poszczeglnych czynnoci w
procesie.
Kontrola procesw
Obok biecej kontroli procesw moe by
wykorzystana, uzupeniajca j, kontrola okresowa
procesw.
W kontroli okresowej sprawdza si wymogi i ramowe
warunki, od ktrych zaley skuteczno i efektywno
procesw. Celem jest zidentyfikowanie sabych stron w
obowizujcych rozwizaniach strukturalnych i
metodycznych i przeciwdziaanie im.
Kontrola okresowa procesw moe by prowadzona w
ramach oceniania systemw zarzdzania jakoci, co
przewiduje polska norma ISO 9000:2000.
Taka ocena moe rni si co do zakresu i obejmowa
szereg dziaa, takich jak: auditowanie, samoocena
oraz przegld systemu zarzdzania jakoci
Wprowadzanie procesw
W tym etapie naley w oparciu o wczeniej
przygotowan dokumentacj procesw:
zabezpieczy nie tylko zasoby rzeczowe, niezbdne do
wykonywania procesu (materiay, urzdzenia,
pomieszczenia itd), ale take
okreli i przygotowa waciciela procesu oraz zespoy
procesowe do nadzorowania i kierowania procesami.
Szczeglnie istotne jest zadbanie o kultur
organizacyjn, sprzyjajc zainteresowaniu si
procesami przez wszystkich pracownikw oraz cigemu
ich doskonaleniu.
Funkcje kierowania procesami
kontrola i sterowanie: zbieranie opinii klientw
dotyczcych wynikw procesu, porwnywanie wynikw
rzeczywistych z przyjtymi wartociami celw gwnych i
czstkowych, analizowanie odchyle, korekta wszelkich
bdw w procesie oraz ewentualna zmiana celw
procesu (dostosowanie do obecnych oczekiwa klientw
i celw firmy). Ponadto ma tu miejsce przekazywanie
informacji wszystkim zainteresowanym.
motywowanie: oddziaywanie na postawy i zachowania
osb zaangaowanych przy procesach, aby ich
poczynania byy zgodne z okrelonymi celami.
Auditowanie
Audit wedug normy ISO 9000:2000 to systematyczny,
niezaleny i udokumentowany proces uzyskiwania
dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu
okrelenia stopnia spenienia kryteriw auditu.
Przyjmujc za kryterium kontrolowany przedmiot
rozrnia si audit systemu jakoci, audit procesu i audit
produktu (wiadczenia).
W audicie procesu kontroluje si wypenienie wymaga
ustalonych dla procesw.
rdo:Systemy zarzdzania jakoci. Podstawy i terminologia. PN-
EN ISO 9000. PKN 2001, s. 45, Schmelzer H.J., Sesselman W.,
Geschftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003,
s.204.
 Samoocena
Samodzielne dokonanie przez organizacj oceny
skutecznoci i efektywnoci procesw gospodarczych
tam zachodzcych, ewentualnie zarzdzania nimi.
Ustala si w ten sposb sabe i mocne miejsca w
zakresie struktury procesw, organizacji , a take
poziom dojrzaoci procesowej organizacji, co tworzy
baz wyjciow do (dalszego) doskonalenia.
Samoocena jest polecana szczeglnie w pocztkowej
fazie wdraania zarzdzania procesami, zanim nie
zostanie wdroony controlling procesw, aby mierzy
postp w implementacji zarzdzania procesami.
Z rosncym poziomem dojrzaoci procesowej
organizacji samoocena traci na znaczeniu, na rzecz
kontroli (controllingu) biecej procesw.
Przegld systemu zarzdzania jakoci
Przeprowadzana regularnie systematyczna ocena
przydatnoci, adekwatnoci, skutecznoci i efektywnoci
systemu zarzdzania jakoci w zakresie polityki jakoci
i celw dotyczcych jakoci.
W odniesieniu do procesw oznacza on ocen systemu
zarzdzania procesami wzgldem potrzeb i oczekiwa
zainteresowanych, uwzgldniajc take rda informacji
pozyskane z auditu i samooceny, co w efekcie moe
oznacza konieczno wprowadzenia zmian w systemie
(np. restrukturyzacj procesw).
rdo: Systemy zarzdzania jakoci. Podstawy i terminologia.
PN-EN ISO 9000. PKN 2001, s.19.

Metody zarzdzania procesami Metody rewolucyjne a ewolucyjne

Podejcia Obiekty Metody podstawowe Metody wspomagajce

Rewolucyjne Procesy Business Process Benchmarking

(odnawia gospodarcze Reengineering Outsourcing BPR
nie, (BPR) Insourcing
restruktu
ryzacja,
procesw)
Ewolucyjne Procesy Total Cycle Time Benchmarking
(cige gospodarcze (TCT), Kaizen,
doskonale six sigma
nie Podprocesy, Kaizen Benchmarking
procesw, czynnoci KVP
optymaliz Six Sigma
acja
procesw)

Rnice midzy podejciami Relacje midzy podejciami

Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwch podej:
jeli cige doskonalenie istniejcego procesu (podejcie
ewolucyjne) nie jest wystarczajce do osignicia zakadanych
wartoci parametrw danego procesu, to naley zastosowa
podejcie rewolucyjne.
Istotne rnice midzy tymi dwoma sposobami:
W sposobie rewolucyjnym chodzi o nowy proces, gdy w
ewolucyjnym o istniejcy.
W podejciu rewolucyjnym zmiany maj charakter niecigy
(dyskretny), a w ewolucyjnym - cigy.
W sposobie rewolucyjnym wykorzystuje si zarzdzanie projektami,
w sposobie ewolucyjnym permanentne zadanie usprawniania.
Oba sposoby wzajemnie si uzupeniaj:
uzyskane w drodze radykalnej zmiany wysokie wartoci
parametrw procesw s nastpnie utrwalane i
rozbudowywane, poprzez cige doskonalenie procesw.
Zbyt czste zmiany radykalne w procesach mog wywoa
zakcenia w przedsibiorstwie, natomiast zbyt rzadkie
cofanie si w rozwoju.
Odstpy czasu midzy kolejnymi odnowami procesw
gospodarczych w przedsibiorstwie zale od czynnikw
zewntrznych (szybko i intensywno zmian w
otoczeniu, w wymaganiach klientw) i wewntrznych (np.
zmiana modelu biznesowego, kompetencji i moliwoci
kadrowych, ale te mao elastyczna struktura procesu).
 Business Process Reengineering
Reenginnering - jego twrcy - M. Hammer i J. Champy -
okrelaj jako rozpoczynanie od nowa.
Szersza definicja to:
fundamentalne przemylenie od nowa i
radykalne przeprojektowanie procesw w firmie,
prowadzce do dramatycznej (przeomowej), poprawy
wedug krytycznych, wspczesnych miar osigania
wynikw, (takich jak koszty, jako, serwis, szybko)
rdo:Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsibiorstwie,
Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s. 45-49.
BPR
Take wwczas, gdy obecna struktura procesu
blokuje lub znaczco utrudnia dalszy wzrost
wydajnoci procesu, ta metoda moe by
wykorzystana do wymiany tego procesu na nowy.
Zastosowanie metody jest ograniczone do
strategicznie wanych procesw gospodarczych i
rwnoczenie wykazujcych zmieniajce si w
czasie niedostatki w wydajnoci podstawowych
parametrw.
Jeli oba warunki nie s spenione, to zaleca si
zastosowanie metod zwizanych z cigym
doskonaleniem procesw.
Zarzdzanie procesami - zalecenia
Zawsze, dla prawidowego zarzdzania procesami,
niezbdne jest przede wszystkim ustalenie celw dla
wybranych procesw (czego od nich oczekujemy?),
ktre powinny wynika z celw organizacji i oczekiwa
klientw.
R. Manganelli i M. Klein proponuj ograniczy
zarzdzanie procesami do procesw strategicznych i
tworzcych warto dodan dla klienta.
Z ich dowiadcze wynika, e wiekszo
przedsibiorstw moe zosta opisana za pomoc 12-14
procesw, z ktrych tylko 6 spenia rwnoczenie oba
kryteria.
Zob. Reengieening. PWE Warszawa 1998
BPR
Najbardziej znan metod gruntownego odnawiania
procesw gospodarczych jest Business Process
Reengineering (BPR).
Metoda ta wymaga duego wysiku, wie znaczce
zasoby ludzkie, zakada intensywn koordynacj i
obarczona jest wysokim ryzykiem.
Dlatego te zastosowanie metody BPR do odnawiania
procesw jest wymagane wwczas, gdy w otoczeniu
przedsibiorstwa zachodz istotne zmiany (np. zmiany
rynkw, konkurencji, wymaga klientw, technologii) lub
zmiany takie maj miejsce w zaoeniach strategicznych
przedsibiorstwa (np. zmieniaj si: obszar dziaania
firmy, jej kompetencje kluczowe, czynniki sukcesu).
Podejcie ewolucyjne
Cige doskonalenie procesw, optymalizacja procesw
poprzez
Rozpoznawanie problemw utrudniajcych
funkcjonowanie i poszukiwanie sposobw ich
rozwizania,
Analizowanie problemw (przyczyn ich wystpowania),
Generowanie rozwiza (okrelanie alternatywnych
rozwiza, wybr najlepszych i ich wprowadzanie),
Kontrolowanie wprowadzanych rozwiza,
Standaryzowanie wynikw (upowszechnianie we
wszystkich jednostkach danej organizacji).
Zarzdzanie procesami
W organizacji, ktra przesza od projektw usprawniania
procesw do staego zarzdzania procesami, kady z
procesw powinien mie:
map procesw, zbir miar, opartych na oczekiwaniach
klientw, powizanych z celami organizacji i wpywajcymi
na miary stanowisk (dziaw), waciciela procesu oraz
stale dziaajcy zesp procesowy, roczny biznes plan, z
okreleniem dla kadego procesu: oczekiwanych wynikw,
celw, budetw oraz wymaga pozafinansowych, narzdzia
(np. wykres kontrolny procesu), suce biecemu
monitorowaniu wynikw procesu oraz procedury, z
opisaniem w nich metod oraz osb (zespou), rozwizujcych
problemy.
rdo: Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywnoci
organizacji. PWE W-wa 2000, s.214.
 Zleceniodawca
Dyrektor (WZ) Dzia sprzeday

Przygot.
Zaopa Sprzeda
Dokum. Produkcja
trzenie Kierownik
Kierownik Kierownik
Kierownik

Zamwienie
Negocja
Wymagania
cje
klienta
MP
A KLIENT
WYRB
PROCES REALIZACJI ZAMWIENIA A A

MP
B
rdo: opracowano na podstawie Schmelzer H.J., Sesselman W., KLIENT
Geschftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003, s. 100. WYRB B
PROCES REALIZACJI ZAMWIENIA B

Organizacja prac nad procesami

Organizacja prac nad procesami
Kady proces ma swojego klienta (K),ktry okrela wymagania KLIENT
wzgldem niego (czas, termin, jako , koszt, miejsce dostawy itd..).
Komunikuje (przedstawia) wymagania do procesu
Wewntrzny zleceniodawca (WZ) dysponuje rnymi zasobami dla
jego realizacji, ktre s rozmieszczone w rnych wydziaach Sprawdza wyniki
(komrkach funkcjonalnych). ZLECENIDAWCA (zesp sterujcy)
Kierownicy poszczeglnych komrek (wydziaw, dziaw)
udostpniaj zasoby, niezbdne do wykonania zamwienia Uruchamia prace nad procesem-nadaje kierunek pracom
(procesu). MP negocjuje z nimi warunki dostpu do tych zasobw. Definiuje klientw
Za organizacj, realizacj i stae usprawnianie procesu odpowiada Odpowiada za organizacj
meneder (waciciel) procesu (MP).
W swej pracy MP jest wspierany przez zesp procesowy (ZP).
Zabezpiecza zasoby i zatwierdza koszty
MP informuje o dziaaniach i kosztach zleceniodawc procesu (WZ) Potwierdza cele i nadzoruje ich realizacj
Konieczne jest sporzdzenie opisu rl K, WZ, MP i ZP. Sprawdza propozycje usprawnie
Nadzoruje postp w poprawie dziaa i kosztw
Troszczy si o oglne wsparcie.

Organizacja prac nad procesami Organizacja prac nad procesami

ZESP PROCESOWY I MENEDER PROCESU
Troszczy si o uzgodnienie celw i ich osignicie
Rozwija koncepcje i alternatywne rozwizania
Organizuje i steruje prace nad usprawnianiem procesw
Zabiega o zabezpieczenie si w informacje
Komponuje optymalnie parametry procesu
Przedstawia propozycje poprawy (usprawniania)
Troszczy si o znajdowanie rozwiza
Zabezpiecza komunikacj (raportowanie).
Implementacja moe nastpowa sukcesywnie
(rozwizanie procesowe pilotowe) lub szerokim frontem.
Oba s stosowane w praktyce.
Szerokie podejcie do procesw wymaga przekonania
kierownictwa do organizacji procesowej i
profesjonalnego zarzdzania projektami. Ryzyko jest
spore ale zmiany s szybkie.
Sukcesywne podejcie uatwia cige uczenie si krok
po kroku. Nie ma moliwoci popenienia duych
bdw, ale zmiany nastpuj wolniej.

Czynniki skutecznego wprowadzania
zarzdzania procesami
Kierownictwo firmy musi tego chcie.
Pracownicy powinni by aktywni wczeni
Zarzdzanie procesami skierowa na ca firm
Wane s treningi i dobra komunikacja
Pobudzi gotowo do zmian i uruchomi system
motywacyjny
Nie stawia nierealistycznych celw
Nie dy tym sposobem do szybkiej redukcji kosztw
Skupi si na procesach naprawd wanych
Uruchomi wystarczajcy budet
Wczy klientw (zewntrznych i wewntrznych)
Wprowadza z wykorzystaniem projektw.
Literatura
1. Coyle J.J., Bardi E.J.,Langley Jr.C.J.: Zarzdzanie logistyczne.PWE Warszawa 2002
2. Doliska M.: Benchmarking metod doskonalenia firmy. Ekonomika i organizacja
przedsibiorstwa nr 9/99
3. Hammer M., Champy J.:Reengineering w przedsibiorstwie. Neumann Management
Institute. W-wa 1996
4. Hammer M.: Reinynieria i jej nastpstwa.PWN.Warszawa 1999
5. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wynikw.PWN Warszawa 2001
6. Kuciska A., Knosala R.: Zarzdzanie procesami w warunkach produkcji seryjnej. W;
Komputerowo zintegrowane zarzdzanie.Tom 1.WNT Warszawa 2004
7. Krzos G.: Business Process Reengineering (BPR) jako metoda kreowania przewagi
konkurencyjnej przedsibiorstwa. Praca doktorska. AE Wrocaw
8. Manganelli R.L, Klein M.M.: Reengineering: metoda usprawniania organizacji. PWE
Warszawa 1998
9. Mller R., Rupper P.: Process Reengineering.Wyd. Astrum.Wrocaw 2000
10. Podstawy nauki o przedsibiorstwie. Pod red. J. Lichtarskiego. WAE Wroclaw 2005
11. Procesy i projekty logistyczne, red. S. Nowosielski, UE Wrocaw 2008
11.Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywnoci organizacji. PWE W-wa 2000
12. Schmelzer H.J., Sesselman W.: Controlling in Geschaeftsprozessen:
Erfahrungen und Empfehlungen aus der Praxis. Krp-Kostenrechnungspraxis nr.6/2001
13. Schmelzer H.J., Sesselman W.: Geschftsprozessmanagement in der Praxis.Hanser
Wien 2003
14. Tkaczyk J.: Podejcie procesowe i normy ISO 9000 i 2000 . ABC Jakoci nr 3/2002