FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL

EFECTO DE UN PLAN ESTRATGICO EN EL NIVEL COMPETITIVO

DE LA EMPRESA DE CALZADO PAREDES S.A.C, 2017

TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR

Ayala Gamboa, Gisela Stefana

ASESOR

Dr. Ricardo Mendoza Rivera

Mg. Padilla Castro, Luca Rosario

LNEA DE INVESTIGACIN

Gestin Empresarial y Productiva

TRUJILLO-PER

2016

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GENERALIDADES

TITULO

EFECTO DE UN PLAN ESTRATGICO EN EL NIVEL COMPETITIVO DE LA

EMPRESA DE CALZADO PAREDES S.A.C, 2017

AUTOR

Gisela Stefana Ayala Gamboa

Escuela de ingeniera Industrial

Facultad de Ingeniera

ASESORES

Dr. Ricardo Mendoza Rivera

Mg. Padilla Castro, Luca Rosario

Universidad Cesar Vallejo

TIPO DE INVESTIGACION:

De acuerdo al fin que se persigue:

Investigacin aplicada, porque adapta las bases tericas del planeamiento
estratgico y la metodologa de la investigacin para dar solucin a la realidad
problemtica que presenta la empresa en estudio.
De acuerdo a la tcnica de contrastacin:
Investigacin descriptiva, porque describe, analiza e interpreta el
comportamiento de las variables del plan estratgico y el nivel competitivo, sin
manipulacin alguna, observando solo el comportamiento.
De acuerdo al rgimen de investigacin:
Libre, porque el tema de investigacin fue elegida por decisin del investigador.

LINEA DE INVESTIGACIN

Gestin Empresarial y Productiva

LOCALIDAD

AV. Jos f. Snchez Carrin n1430 El Porvenir

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La Libertad / Trujillo /El Porvenir

DURACION DE LA INVESTIGACIN

Fecha de inicio: setiembre 2016

Fecha de trmino: julio 2017

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I. INTRODUCCIN
1.1. REALIDAD PROBLEMTICA

Hoy en da, las empresas se gestionan en un mercado muy competitivo y

globalizado, donde todo el entorno que los rodea se encuentra en constante
cambio, las compaas buscan siempre innovar, tener una adecuada gestin
empresarial, buscan planes estratgicos que le conlleven al xito y sobre todo
ser uno de los primeros en liderar el mercado. Sin embargo, existen grandes
diferencias y desventajas que se puede rescatar con respecto a las empresas
grandes, medianas y pequeas. Las empresas grandes y medianas
generalmente se encuentran muy bien asesoradas y estructuradas a nivel
organizacional, a diferencia de las empresas pequeas (PYMES) que presentan
una cultura de improvisacin, donde carecen de una adecuada gestin,
planeacin, direccin, organizacin y control de toda la empresa, por lo cual les
hace ms vulnerables competitivamente y como consecuencia repercute en el
retiro de las PYMES del mercado. Segn investigaciones, el crear y sacar
adelante una empresa no es una tarea sencilla; se afirma que, en promedio, un
70% de estas fracasan antes de cumplir los 3 aos, y que solo un 10% supera
con xito los 5 aos. (RICHARD, 2012).

En el Per, Una de las industrias con mayor produccin y competencia a nivel

comercial, es la elaboracin y produccin de calzado, con la participacin de
variadas marcas, tanto nacionales como extranjeras. Por un lado se encuentra
la importacin del calzado chino que hoy en da se ha convertido en un
competidor feroz sobre el calzado artesanal elaborado en el pas, realizando una
fuerte competencia sobre el cuero nacional. Segn estudios realizados, sealan
que las ventas del sector del calzado cayeron hasta en un 50% al tener que
competir cada vez ms con la importacin de zapatos provenientes de China y
ofertados a un precio menor al de su produccin (LA REPUBLICA, 2013). Por
otro lado estn las microempresas peruanas dedicadas a la fabricacin del
calzado que representan el 96.7 % de empresas productoras de calzado, el 3.2
% son pequeas empresas y el 0.1 % son medianas y grandes (SOCIEDAD
NACIONAL DE INDUSTRIAS (SNI), 2011).

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El Distrito el Porvenir, es considerado a nivel nacional como el clster del calzado
ms importante del pas, por lo cual la mayora de familias de este distrito se
dedica a la elaboracin y comercializacin de calzado. Dicho distrito cuenta
con 3000 PYMES dedicadas a la produccin de calzado debidamente
formalizadas, otros 2000 zapateros trabajan de manera informal (EL
COMERCIO, 2014). Sin embargo la competencia por captar el mercado local es
un tema preocupante, porque adems de enfrentarse entre PYMES, tambin se
enfrentan con los calzados importados que tienen gran trascendencia en el
mercado Trujillano. Es por todo ello que hubo una baja de la produccin del
calzado en el Porvenir, ya que aquellos fabricantes y comerciantes aseguran que
no pueden competir con la gran oferta que existe en el mercado y con los
calzados chinos que llegan en gran masa a nuestro pas. (EL COMERCIO,
2014). Todo esto se debe a que la mayora de PYMES presentan grandes
problemas referente a una estructura financiera adecuada, no tienen bien
definido una estructura organizacional, carecen de direccin con visin a corto
plazo, no utilizan planes estratgicos, no gestionan ni organizan bien la parte
administrativa, no saben manejar la competencia que los rodea y sobre todo no
tienen una cultura organizacional bien definida donde sea el soporte y la ayuda
que se requiere para seguir compitiendo en el mercado.

Un estudio manifiesta que aproximadamente el 40% de ellas fracasan antes de

cumplir un ao en el mercado. Dos de los principales factores internos que
amenazan la sostenibilidad de cualquier emprendimiento es el desconocimiento
del pblico objetivo y la falta de planificacin de sus actividades empresariales a
corto, mediano y largo plazo (ALVARADO, 2016).

En los planes estratgicos para las empresas, existen varias herramientas de

planeacin donde contribuyen a la evaluacin, y el anlisis de la organizacin,
es por todo ello que se amerita profundizar ms del tema referente al proceso
del planeamiento estratgicos que servir para mejorar la competitividad de la
organizacin. La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva.
El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa
obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus
competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las

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fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la
manera ms eficiente (OHMAE, 2004).

Toda esta realidad afecta a la empresa Paredes S.A.C donde se observa que
existe un gran desconocimiento acerca de cmo lidiar y afrontar con sus
competencias a la que se enfrentan todos los das debido a la gran produccin
masiva de calzados que existe en la ciudad de Trujillo, adems de la
competencia externa nacional e internacional. Esta realidad se constata segn
los reportes que indica que el 70% de la poblacin de El Porvenir se dedica a la
fabricacin del calzado y procesamiento del cuero (GERENCIA DEL
DESARROLLO ECMICO, 2011), por otro lado tambin se observ que en dicha
empresa existen deficiencias en el control de calidad, tiene capacidad limitada
en cuanto a su produccin, el nivel de calificacin de la mano de obra es baja,
falta de capacitacin hacia sus trabajadores, no cuenta con asesoras financieras
que le orienten a una adecuada gestin empresarial, no tiene un adecuado
control de inventarios, el producto no est en el mercado en el momento y lugar
oportuno. Todo ello est repercutiendo en sus ingresos en los cuales se
disminuyeron un 20% en comparacin de otros aos.

Al haber un gran desconocimiento de todos los temas antes mencionados, no se

tendr una adecuada gestin ni organizacin empresarial y como consecuencia
de ello la inconformidad e insatisfaccin de los clientes, bajo nivel de ventas,
paradas de produccin, deficiente control de materia prima, poca participacin
en el mercado, baja produccin y rentabilidad, y sobre todo poca competitividad
por parte de la empresa, peligrando en un futuro su permanencia en el mercado
y el xito.

Es por todo ello que se pretende ayudar a la empresa Paredes S.A.C, a tener un
amplio conocimiento acerca de las diferentes estrategias que se puede emplear
dentro de la organizacin para mejorar su gestin empresarial, ya que la
elaboracin de un plan estratgico le permita implementar objetivos a corto,
mediano y largo plazo, permitir a la empresa a pensar de una manera
sistemtica en el futuro, permitir el aumento de la predisposicin y preparacin
de la empresa para los cambios, conduciendo de esta manera a mejorar su

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competitividad en el mercado y obtener un mayor posicionamiento de sus
productos y su marca.

1.2. TRABAJOS PREVIOS

En materia de este estudio se encontr los siguientes antecedentes que le hacen

referencia como:

La investigacin de Reyes y Celin, realizado en la ciudad de Santiago de Cali;

busc formular un plan estratgico en la empresa Globalnet con horizonte con
tiempo 2011 al 2015, para lo cual realiz anlisis Internos y externos de la
empresa empleando Matrices MEFI y MEFE, encontrndose 2.99 de puntuacin
en la Matriz de Evaluacin de Factores Internos y 3.08 de puntuacin en la Matriz
de Evaluacin de Factores Externos lo que signific que la empresa en estudio
debe mejorar las debilidades que presenta a nivel organizacional, aplicando para
solucionarlo herramientas de la Matriz FODA y Matriz de MCPE y estrategias a
largo plazo; logrando incrementar el nivel de servicios ofrecido en informtica y
telecomunicaciones en un 4% en el 2010, respecto a la gestin del 2009.
(REYES, y otros, 2011)

Por otro lado, la investigacin de Tobar, realizada en la ciudad de Quito, busc

elaborar un plan estratgico para mejorar la competitividad de la empresa
Rhenania S.A., por lo cual realiz un anlisis externo a nivel macro ambiente y
microambiente, realiz un anlisis interno teniendo en cuenta el componente
organizacional y comercial, componente financiero, de recursos humanos y de
produccin, aplic el direccionamiento estratgico considerando la misin,
visin, encontrndose que en el anlisis de la matriz de Competencia (MPC) el
factor crtico de mayor importancia fue el posicionamiento del mercado con 0.2
de puntuacin, en la adquisicin de tecnologa de punta 0.2 y en el Desarrollo de
competencias del personal a travs de capacitaciones 0.1 de puntuacin, para
solucionarlo se aplic estrategias, en Matriz de la gran estrategia la empresa se
encontr ubicada dentro del primer cuadrante por lo cual su perfil fue agresivo,
donde la posicin competitiva es fuerte, para solucionarlo se aplicaros diferentes
estrategias como: Desarrollo de mercado, penetracin de mercado, desarrollo
del producto, integracin hacia adelante, integracin hacia atrs, integracin

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horizontal, diversificacin concntrica. Logrando de esa manera minimizar al
mximo sus debilidades empresariales. (TOBAR ARIAS, 2007).

De la misma forma, la investigacin de Espinoza, Juregui y Levau, realizada en

Surco, Busco implementar un Plan Estratgico en el Sector de Lcteos de
Cajamarca, para lo cual realiz el implemento del proceso estratgico en tres
etapas: formulacin, direccionamiento y control, donde realiz anlisis externo e
interno del sector, aplicando herramientas como: Matriz de Evaluacin de
Factores Externos (MEFE); Matrices de Perfil Competitivo (MPC); Matriz de
Decisin; La Matriz Cuantitativa Del Planeamiento estratgico (MCPE); Matriz de
Rumelet (MR), Encontrndose que en la matriz PEYEA de la industria lctea se
ubica a la actividad con un perfil ligeramente competitivo, En la Matriz IE de la
industria lctea cajamarquina, la actividad se ubica en el cuadrante V, en la
Matriz GE de la industria lctea cajamarquina, esta se ubica en el cuadrante I,
es decir, en una posicin competitiva fuerte y en crecimiento rpido, en la matriz
BCG, se concluye que la industria lctea cajamarquina se encuentra en el
cuadrante del tipo interrogante, el cual cuenta con una posicin baja de
participacin en el mercado, pero en un entorno competitivo y en crecimiento,
aplicando para solucionarlo tipos de estrategias como: desarrollo de productos,
Penetracin en el mercado, Integracin horizontal, Integracin horizontal,
Difusin internacional de los productos, desarrollo de productos, Integracin
horizontal , alianzas estratgicas, desarrollo de productos, Integracin y
fortalecimiento, estrategias a largo plazo, logrando incrementar la produccin de
leche a razn de 11% anual, con la produccin duplicada de las ventas.
(ESPINOZA, y otros, 2012).

En cuanto a la investigacin de Maradiegue Tuesta, y otros (2005), realizada en

el distrito de surco, busc desarrollar el planeamiento estratgico del cultivo de
tilipias para lograr la competitividad del Per y tener una mayor participacin en
el mercado internacional, para lo cual realiz una evaluacin estratgica de todas
las actividades, se emple el criterio de las Cinco Fuerzas de Porter y la Matriz
de Perfil Competitivo, se emple el anlisis FODA y otras matrices inherentes a
la identificacin de estrategias, encontrndose que Per obtuvo un puntaje
menor del nivel competitivo de 2.45 a diferencia de Ecuador y Brasil (menos

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competitivo); aplicando la Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la
Accin; logrando la mejora de la productividad y controles en el proceso
productivo en la alimentacin. (MARADIEGUE, y otros, 2005).

Y por ltimo, la investigacin de Pajares, realizada en la ciudad de Trujillo, busc

disear un plan estratgico para el centro comercial APIAT que permita mejorar
el nivel competitivo, para lo cual realiz un diagnstico externo, elaborando una
matriz del perfil competitivo, encontrndose que el nivel fue de 2.39 de
puntuacin y su competencia de 2.63 y 2.71, para solucionarlo se realiz
estrategias competitivas, logrando una variacin positiva de 7.30% del nivel
competitivo al momento de comparar la competitividad antes y despus de la
implementacin de las estrategias. (PAJARE ALIAGA, 2012).

1.3. TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA

Se describir a continuacin los conceptos fundamentales del Planeamiento

Estratgico, as como las herramientas utilizadas para el anlisis, tanto externo
como interno, y las matrices empleadas para el proceso de seleccin de
estrategias.

El Plan Estratgico, Es el documento que recoge lo que el Planeamiento

Estratgico ha analizado y propuesto para la organizacin, y que debe servir de
gua obligada y permanente de las acciones de la organizacin. El documento
Plan no necesariamente recoge la riqueza del proceso de anlisis y reflexin que
condujo al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se consideran
de manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratgico
como uno de los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propsito, ms
que registrar el mismo, es servir como instrumento de comunicacin sobre las
conclusiones principales del proceso. (Mendoza, y otros, 2000). Por otro lado el
Planeamiento Estratgico, es un proceso ordenado que implica el arte de
extraer informacin, procesarla, generar ideas creativas, etc., adems de seguir
una metodologa clara y especfica. El resultado de esta unin (arte y ciencia) se
convierte en la generacin de la formulacin de la misin, la visin de la empresa
o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias que

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pueden ser implementadas mediante planes de accin y controladas utilizando
indicadores de gestin. (MARADIEGUE, y otros, 2005).

El planeamiento estratgico presenta las siguientes caractersticas: Por la

naturaleza del proceso deber ser Interactivo, por ser un proceso colegiado, el
cual debe involucrar a las personas clave de la organizacin; Iterativo, por ser un
proceso que se corrige conforme se desarrolla, de acuerdo con las diferencias
observadas (realimentado) por los sistemas de alerta temprana. Por los
cambios que pudiera presentar el entorno se debern hacer, cuando sean
pertinentes, anlisis de Sensibilidad, al evaluar el impacto que el cambio de las
ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organizacin y sus anlisis;
Contingencia, al considerar cambios en los factores o criterios con la probabilidad
de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio; Escenarios, observar
alteraciones en el contexto en el que se desenvuelve la organizacin y es
conveniente plantear diversos escenarios de acuerdo a la situacin. Por la
intensidad del proceso se encuentra Incremental, cuando el desarrollo es
paulatino y progresivo y Radical, cuando el desarrollo se produce de una sola
vez. (DALESSIO IPINZA, 2008).

Asimismo, el proceso estratgico cuenta con un desarrollo a travs de tres

etapas que se consideran en el proceso del plan estratgico. Estas etapas son:
la etapa de la formulacin, implementacin y evaluacin (Anexo. Figura 1: Etapas
del proceso estratgico). En la etapa de la formulacin (planeamiento
estratgico), Se inicia con el establecimiento de la Visin y Misin de la
organizacin, el enunciado de los intereses organizacionales, valores, el cdigo
de tica, la evaluacin de los factores externos e internos, el anlisis del sector
industrial y sus competidores, determinacin de los objetivos estratgicos de
largo plazo, identificacin y seleccin de las estrategias especficas. En la etapa
de implementacin (direccin estratgica), comprende seis pasos crticos que
se orientan a coordinar y organizar las estrategias externar e internas. Y por
ltimo la etapa de la evaluacin (control estratgico), se pretende cerrar
brechas encontradas entre lo planeado y lo ejecutado, en esta etapa se lleva a
cabo desde el inicio del proceso y est conformado por accin de supervisin y
por los ajustes al plan propuesto. (DALESSIO IPINZA, 2008).

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En la etapa del planeamiento estratgico, Fleitman, define a la visin como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad. (Fleitman, 2000). Mientras que Dalessio, la visin deseada de
una organizacin es la definicin deseada de su futuro responde a la pregunta
Qu queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una
precisa evaluacin de la situacin actual y futura de la industria, as como el
estado actual y futuro de la organizacin bajo anlisis. (DALESSIO IPINZA,
2008).

Adems, la Visin, debe cumplir con las siguientes siete caractersticas:

Simple, clara, y comprensible; Ambiciosa, convincente, y realista; Definida en un
horizonte de tiempo que permita los cambios; Proyectada a un alcance
geogrfico; Conocida por todos; Expresada de tal manera que permita crear un
sentido de urgencia; Una idea clara desarrollada de adonde desea ir la
organizacin. Y por ltimo la organizacin afianzar su visin si se cumplen
cuatro condiciones: Se genera su correcta comprensin y comunicacin; Se
promueve su rol de impulsor del proceso estratgico; Se cuenta con un lder
comprometido con personalidad, creencias, y valores, que promueva su
cumplimiento; Se cuenta con una cultura organizacional facilitadora.
(DALESSIO IPINZA, 2008).

En cuanto a la misin de una organizacin, es un propsito general. Responde

a la pregunta qu se supone que hace la organizacin?; podra considerarse
tambin que la misin enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface
y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica,
en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin. (Ferrel,
y otros, 2004). Por otro lado Kotler y Armstrong, la misin es considerado como
un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de esta
que se formulan objetivos detallados que son los que guiaran a la empresa u
organizacin. (KOTLER, y otros, 2013).

Adems, la misin tambin debe poseer las siguientes caractersticas

fundamentales: Definir lo que es la organizacin, Definir cmo aspira servir a la
comunidad vinculada, Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento

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creativo, Diferenciar a la organizacin de todas las dems, Servir de marco para
evaluar las actividades en curso, Ser expresada con claridad para ser entendida
por todos, Generar credibilidad de la organizacin en aquellos que la lean.
(DALESSIO IPINZA, 2008).

Por otro lado las organizaciones deben realizar evaluaciones tanto internas como
externas, de tal manera que la evaluacin externa, se define como el proceso
mediante el cual se llega a un conocimiento preciso del contexto institucional,
mediante la identificacin de los factores que pueden incluir en el desarrollo;
conocimiento indispensable para anticiparse a las amenazas y aprovechar las
oportunidades que brinda al ambiente externo y como podra llegar a
configurarse en el futuro, identificando sus implicaciones en el contorno
institucional.(Salazar, 2005). Mientras que Dalessio enfoca a la Evaluacin
Externa hacia la exploracin del entorno y el anlisis de la industria, tambin
este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que estn
ms all del control inmediato de la firma. (DALESSIO IPINZA, 2008).

En la evaluacin externa se consideran categoras de factores externos claves

con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organizacin que se
estudia y analiza la industria global a travs del anlisis del entorno: Fuerzas
polticas, gubernamentales, y legales (P); Fuerzas econmicas y financieras (E);
Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S); Fuerzas tecnolgicas y
cientficas (T); Fuerzas ecolgicas y ambientales (E); Fuerzas competitivas (C);
formndose de esa manera el conocido anlisis PESTEC = PESTE + C.
(DALESSIO IPINZA, 2008).

Posteriormente, se especifica las matrices de evaluacin, dentro de ellas

destaca:

La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), que se encarga

evaluar los factores externos de la empresa, permitiendo resumir y avaluar la
informacin econmica, social, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Esta informacin es la base
para el desarrollo de la matriz de evaluacin de factores externos, o Matriz
EFE, donde resumen las oportunidades y amenazas identificadas en la

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 evaluacin externa, a las que se asigna un peso por su relevancia de modo
que la suma de todos los pesos sume 1. Luego, se clasifica el nivel de
respuesta de las estrategias actuales ante estas situaciones, dando un valor
de 1 si la respuesta es pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma
ponderada de cada oportunidad y amenaza ser un indicativo de la capacidad
de las estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno
(Anexo. B.1: Formato de MEFE) (DALESSIO IPINZA, 2008).

Luego del procedimiento de la evaluacin externa, y el empleo de matrices, se

procede a la evaluacin interna, que se encuentra orientada a la definicin de
estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificacin de
las competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el anlisis interno de
Administracin y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de
Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y
Cultura, Informtica y Comunicaciones, y Tecnologa (AMOFHIT). (DALESSIO
IPINZA, 2008).

Posteriormente, se especifica las matrices de evaluacin, dentro de ellas

destaca:

La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI), permite, de un lado,

resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre esas reas. Para la aplicacin de la matriz EFI se
requiere un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal
de los factores incluidos es ms importante que los valores resultantes
(Anexo. B.3: Formato de MEFI). El procedimiento para la evaluacin de
factores internos es el siguiente: (a) elaboracin de una lista de los factores
de xito clave identificados en el proceso de evaluacin interna entre 10 y 20
factores internos, asignando un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante) a cada uno de los factores y por ultimo sumar todos los pesos =
1.0; (b) asignar un valor de 1-4 a cada factor: 4 Fortaleza mayor, 3 Fortaleza
menor 2 Debilidad menor 1 Debilidad mayor; (c) Multiplicar el peso de cada

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 factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado; (d) sumar los
pesos ponderados de cada factor; (e) determinar el puntaje ponderado total
para la organizacin. (DALESSIO IPINZA, 2008).

Asimismo, basados en la visin, se establecen los objetivos de largo plazo (OLP),

que representan los resultados que la organizacin espera alcanzar luego de
implementar las estrategias externas especficas escogidas, las cuales
conducen hacia la visin establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos
y sus estrategias debe ser coherente con la visin, y normalmente depender de
la industria, la organizacin, sus productos y sus respectivos ciclos de vida.
(DALESSIO IPINZA, 2008).

Adems de los anlisis que se realizan, otras matrices para la generacin y

eleccin de estrategias, dentro de ellas destaca:

La Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas (Matriz

FODA), representan los resultados que la organizacin espera alcanzar luego
de implementar las estrategias externas especficas escogidas, las cuales
conducen hacia la visin establecida. El horizonte de tiempo para estos
objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visin, y normalmente
depender de la industria, la organizacin, sus productos y sus respectivos
ciclos de vida. Para construir la matriz FODA, se copia directamente en esta
las oportunidades y amenazas registradas en la matriz EFE, as como las
fortalezas y debilidades registradas en la matriz EFI; con esto se crean las
cuatro entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y
se generan las estrategias externas principalmente, y eventualmente internas;
explotando, buscando, confrontando, y evitando la combinacin de los
factores crticos de xito, respectivamente (Anexo. B.7: Formato de la Matriz
FODA), muestra una forma de desarrollar el emparejamiento para el caso FO;
igualmente se desarrollan para FA, DO, y DA. (DALESSIO IPINZA, 2008).

La Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin

(PEYEA), cuenta con dos ejes que combinan factores relativos a la industria
(fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan
factores relativos a la organizacin (fortaleza financiera y ventaja competitiva)

14
 en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada
uno asociado con una postura estratgica bsica: agresiva, conservadora,
defensiva, o competitiva. El resultado del uso de esta matriz indica la postura
estratgica ms apropiada para la organizacin (Anexo. B.4: Formato de la
matriz PEYEA)). Para la elaboracin de la matriz PEYEA se siguen los
siguientes pasos: Seleccionar las variables correspondientes para definir cada
grupo de fortalezas, Se asigna valores numricos: Si son semiejes IS y FS,
los valores van de 1 (peor) a 6 (mejor); si son semiejes CA y ES la clasificacin
va de -1 (mejor) a -6 (peor), Se calcula los puntajes ponderados promedio de
casa semieje y grficos, Se realiza una suma algebraica de cada eje (X e Y)
y definir un nico punto en la matriz, Se dibuja un vector desde el origen hasta
el punto identificado en el punto anterior. (DALESSIO IPINZA, 2008).

Asimismo, despus de la elaboracin de la Matriz MEFE y MEFI se desprende

la Matriz Interna Externa (IE), que permite definir la posicin estratgica en
la cual se proyecta la industria. Esta se divide en tres niveles (a) crecer y
construir, (b) conservar y mantener y (c) cosechar o enajenar. La matriz se
basa en la combinacin de dos dimensiones claves, la Matriz de Evaluacin
de Factores Externos (matriz EFE) y la Matriz de Evaluacin de factores
Internos (Matriz EFI), lo que a su vez permitir contrastar los resultados de
ambas. La matriz IE, como se muestra, consta de dos ejes, con tres sectores
cada uno, que forman las nueve celdas. El eje x corresponde al rango total de
puntajes ponderados de la matriz EFI. El eje est dividido en tres sectores,
que reflejan la posicin estratgica interna de la divisin, dbil: de 1.0 a 1.9,
promedio: de 2.0 a 2.9, y fuerte: de 3.0 a 4.0. El eje y, que corresponde al
rango total de puntajes ponderados de la matriz EFE, tambin est dividido
en tres sectores, bajo: de 1.0 a 1.9, medio: de 2.0 a 2.9, y alto: de 3.0 a 4.0,
que reflejan la capacidad de la divisin para capitalizar oportunidades y evitar
amenazas (Anexo. B.5: Formato de la matriz IE). (DALESSIO IPINZA, 2008).

La Matriz de la Gran estrategia (Matriz GE), es otra herramienta til que

ayuda a evaluar y afinar la eleccin apropiada de estrategias para la
organizacin. El fundamento de la matriz est en la idea de que la situacin

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 de un negocio es definida en trminos de crecimiento del mercado, rpido o
lento, y la posicin competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o dbil.
Al evaluar estas dos variables, simultneamente, un negocio puede ser
categorizado en uno de cuatro cuadrantes: (a) cuadrante I, la empresa tiene
una posicin competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rpido; (b)
cuadrante II, posicin competitiva dbil en un mercado de crecimiento rpido;
(c) cuadrante III, posicin competitiva dbil en un mercado de crecimiento
lento; (d) cuadrante IV, posicin competitiva fuerte en un mercado de
crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden
de atractivo para la seleccin de la gran estrategia (Anexo. B.6: Formato de la
matriz GE). (DALESSIO IPINZA, 2008).

La Matriz de Decisin, por medio del uso de las cinco matrices FODA,
PEYEA, BCG, IE, y GE, son reunidas en una matriz, que permite apreciar las
repeticiones de cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y retener
las estrategias con mayor repeticin. Estas estrategias retenidas no deben ser
las genricas alternativas, sino deben ser explcitamente detalladas
(especficas), para luego usarlas en la matriz cuantitativa de planeamiento
estratgico, donde sern ponderadas las estrategias para calificar cun
atractivas son con relacin a los factores clave de xito. El criterio de retencin
vara, usualmente, las que se repiten 3 o ms veces se escogen dejando las
otras como estrategias de contingencia. Las estrategias 2, 3, y 5 se retienen
por aparecer 3 o ms veces. Las estrategias 1 y 4 se conservan como posibles
estrategias de contingencia. Finalmente, ser una decisin del estratega
seleccionar tambin aquellas que se repitan 1 2 veces, nicamente (Anexo
B.8: Formato de la matriz de decisin).

La Matriz Cuantitativa Del Planeamiento estratgico (MCPE), forma parte

de la etapa de decisin en la seleccin estratgica. Esta herramienta ayuda a
seleccionar mejor las estrategias. Para ellos se da un valor a todos los factores
claves identificados como oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
de modo que la suma total sea 1 y luego se evale como responde cada
estrategia a estos factores, asignando valores de 1 (el menor) a 4 (el mayor)

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 de acuerdo con el grado de atraccin con esta estrategia con respecto a cada
facto. Las estrategias que se seleccionan sern aquellas con un puntaje
ponderado ms alto, que implica una accin ms efectiva en respuesta a los
factores existentes (Anexo. B.9: Formato de la matriz MCPE). (DALESSIO
IPINZA, 2008).

Y por ltimo se encuentra la Matriz de Rumelt (MR),es filtro final para las
estrategias retenidas que permitir seleccionar aquellas que pasen todas las
pruebas, para lo cual se puede utilizar una matriz de prueba de estrategias
(Anexo. B.10: Formato de la matriz de Rumelt MR), que se denominar matriz
de Rumelt (MR). Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas. Si
se aprobara alguna estrategia que no pasa una de las pruebas se corre el
riesgo de afectar, durante la implementacin, el desempeo de una o varias
reas clave de la organizacin. Se podra aprobar una estrategia que s
cumple con los cuatro criterios de Rumelet que son: la consistencia donde la
estrategia no debe presentar objetivos y polticas mutuamente inconscientes;
Consonancia donde la estrategia debe representar una respuesta adaptiva al
entorno externo y a los cambios crticos que en este ocurran; la Ventaja donde
la estrategia debe proveer la creacin y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en rea selectas de actividad; y por ltimo la Factibilidad donde
las estrategias no deben originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni
crear subproblemas sin solucin. (DALESSIO IPINZA, 2008).

Posteriormente del uso y el empleo de distintas herramientas como las matrices,

se procede a la formulacin e implementacin de las Estrategias y Objetivos
de Largo Plazo, donde debe verificarse qu objetivos de largo plazo alcanzarn
las estrategias finalmente retenidas (Anexo. B.11: Formato de estrategias y
objetivos de lago plazo). Podra darse el caso de que alguna estrategia no
alcance ninguno de los objetivos trazados, lo cual es poco probable. En ese caso,
pasa a ser una estrategia de contingencia ms. Se deben tener en cuenta las
estrategias que no fueron retenidas en alguna de las matrices filtro para su
posible utilizacin, de ser necesario. La matriz de decisin retuvo aquellas que
hubieran aparecido en tres o ms de las matrices, las que no alcanzaron ese
valor constituyen el tercer grupo de contingencia. Las que no hubieran alcanzado

17
el valor mnimo de cinco en la MCPE constituyen el segundo grupo de
contingencia. Las que no pasaran alguna de las pruebas de Rumelt conforman
el primer grupo de contingencia. Si durante la implementacin alguna de las
estrategias que finalmente se retuvieron tuviera dificultades en ese proceso de
implementacin, se debe evaluar cules de las estrategias de contingencia,
comenzando con las del primer grupo podran adoptarse, de ser requeridas.
(DALESSIO IPINZA, 2008).

Luego de tener claro los conceptos, procedimiento y metodologa del plan

estratgico, se procede a la especificacin, conceptos y teoras fundamentales
de la competitividad, as como los factores e indicadores que influyen en la
variable. La competitividad es una medida de la capacidad inmediata y futura
del sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos atributos logren
formar un paquete ms atractivo que el de productos similares ofrecidos por los
competidores: el juez final es el mercado. (European Management Forum, 1980).
Para Prez, la competitividad empresarial es la capacidad de la empresa para
suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por
sus clientes al costo ms bajo posible.(PREZ, 1994). Mientras que para
Robbins y Coulter (2005), la competitividad de las empresas es un
concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes
y servicios en forma eficiente (con costos declinantes y calidad creciente),
haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del pas.
(Robbins, y otros, 2005). Por otro lado la Competitividad es la caracterstica de
una organizacin cualquiera de lograr su misin, en forma ms exitosa que otras
organizaciones competidoras. (ROBBINS, y otros, 2005).

Para Catao y Gutirrez, definen a la competitividad como la capacidad de una

empresa comercial para ingresar, posicionarse, sostenerse y conquistar nuevos
mercados de manera exitosa a travs del tiempo; sin embargo, no se puede
concebir la empresa como un ente aislado sino como parte de un sistema
dinmico que involucra elementos polticos, socioeconmicos y culturales. La
interaccin de estos aspectos asociados a una mejora continua renen las
condiciones necesarias para determinar qu tan competitiva es una empresa
frente a sus rivales. (GUTIERREZ, y otros, 2011).

18
Haciendo referencia a Michael Porter sobre la competitividad, hace referencia a
las Cinco Fuerzas Competitivas, el cual ayuda a plasmar las estrategias en el
mercado para competir de acuerdo a las circunstancias. Estas cinco fuerzas son:
Amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de posibles productos
sustitutos, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de
los clientes, y rivalidad entre competidores existentes. (PORTER, 2009).

Sin embargo, luego de mencionar conceptos y definiciones sobre la

competitividad es necesario saber cmo medir la competitividad y para ello se
toma en cuenta los factores que influyen directamente en la competitividad.

Para Fred, existen mltiples factores claves que determinan la competitividad,

pero dentro de los importantes destaca: la publicidad, la calidad de los productos,
la competitividad de precios, la direccin, posicin financiera, lealtad de los
clientes, expansin global, participacin en el mercado, amplitud de lneas de
productos, eficacia de distribucin de ventas, ventajas de marca, capacidad,
ubicacin de instalaciones, eficiencia de produccin, la experiencia, tecnologa.
Segn sea el rubro, tipo y tamao de empresa. Adems, menciona que se puede
medir dichos factores atreves de una matriz llamada (FRED, 2003):

- La Matriz del Perfil Competitivo (MPC), especifica la organizacin en

relacin con sus competidores, de la cual se desprenden las que se encarga
de identificar a los principales competidores de la organizacin, sus fortalezas
y debilidades con relacin a la posicin estratgica de una organizacin
modelo, y a una organizacin determinada como muestra. El propsito de esta
matriz es sealar cmo est una organizacin respecto del resto de
competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa informacin
la organizacin pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el
posicionamiento de los competidores en el sector industrial (Anexo. B.2:
Formato de la Matriz del Perfil Competitivo). Para su construccin de la matriz
MPC se consideran los siguientes pasos: (a) Identificacin de dos o tres
competidores significativos, (b) registrar 8 a 10 factores claves del xito (FCE),
(c) asignar un peso a FCE, de modo que la suma total sea 1 (d) para la
organizacin propia de competidores, asignar un valor de 1 a 4 dependiendo
de si el FCE respecto a una fortaleza o una debilidad; efectuar la suma

19
 ponderada de cada FCE y comprar el resultado de la organizacin con el de
los competidores. (FRED, 2003).

En cuanto al ndice de Gestin se encuentra el Balance SCORECARD que es

un sistema de gestin gerencial que direcciona puntos de atencin en la
organizacin. Su propsito es traducir la estrategia en medidas que nicamente
comuniquen su visin a la organizacin. Adems los beneficios obtenidos son
los siguientes: comunica la visin y la estrategia, enlaza a la estrategia con la
organizacin, integra el BSC a los programas de transformacin de las
organizaciones, administra la estrategia, plantea y presupuesta, articula
objetivos estratgicos con objetivos de desarrollo a corto plazo, fija metas
individuales y de equipo. (KAPLAN, y otros, 1996).

Por otro lado el Balance SCORECARD presenta cuatro perspectivas, dentro

de ellas estn: (KAPLAN, y otros, 1996)

- La Perspectiva financiera, son los ms utilizados, pues son el reflejo de lo

que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto,
culminan en la mejor actuacin financiera.
- Perspectiva del cliente, como parte de un modelo de negocios, se identifica
el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est
compitiendo, brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar
unos rendimientos financieros futuros de categora superior.
- Perspectiva procesos internos, para alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan
vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los
que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a
cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

20
- Perspectiva de formacin y crecimiento, es la perspectiva donde ms
tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para
crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas:
personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software
o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

1.4. FORMULACION DEL PROBLEMA:

Qu efecto producira la implementacin de un plan estratgico en el nivel

competitivo de la empresa de calzado paredes S.A.C, en el ao 2017?

1.5. JUSTIFICACION:

La presente investigacin se justifica tericamente pues permite poner a prueba

la eficacia de las teoras y procedimientos del proceso del planeamiento
estratgico en un contexto especifico como las PYMES de calzado, donde
confluyen diversas aspectos propios de este sector y que deben considerarse en
el desarrollo del mismo; tambin es pertinente de manera prctica pues al
implementar un plan estratgico le permitir a la empresa realizar una gestin
ms eficiente, mejorar la coordinacin de las actividades, permitir pensar en
futuro visualizando nuevas oportunidades y amenazas, asignando polticas
concretas y midiendo el impacto de las decisiones estratgicas que se toma hoy,
lo cual finalmente repercutir en el aumento del nivel competitivo. Por otro lado
Metodolgicamente tambin es pertinente pues se propone herramientas
necesarias para poder medir las variables en estudio que pueden servir de gua
a futuros investigadores, por ltimo se justifica Econmicamente ya que con
los resultados obtenidos de la investigacin se lograr aumentar el nivel
competitivo de la empresa por ende se lograr incrementar su rentabilidad.

1.6. HIPOTESIS:

La implementacin del plan estratgico propuesto mejorar el nivel competitivo

de la empresa de calzado Paredes S.A.C, en el ao 2017.

21
 1.7. OBJETIVOS:
1.7.1. OBJETIVO GENERAL:

Elaborar un plan estratgico para mejorar el nivel competitivo de la empresa

de calzado paredes S.A.C, en el ao 2017.

1.7.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Determinar el nivel competitivo de la empresa en estudio.
Establecer el direccionamiento estratgico: misin visin, valores y
objetivo organizacional.
Realizar un anlisis del ambiente externo e interno de la empresa
Paredes S.A.C.
Proponer estrategias con sus respectivos indicadores de gestin.
Estimar el efecto de las estrategias planteadas sobre el nivel
competitivo.

II. METODO
2.1. TIPO DE ESTUDIO

Es un estudio aplicado, porque se hace uso de conocimientos tericos del

planeamiento estratgico para dar solucin a la realidad problemtica de la
empresa en estudio. A su vez es un estudio descriptivo, porque pretende
describir y medir las variables de estudio; adems de tipo transversal porque la
informacin es captada en un solo tiempo.

2.2. DISEO DE INVESTIGACIN

22
 El tipo de diseo es descriptivo simple, debido a que solamente recoge
informacin de las variables en estudio en una determinada poblacin.

M O
M: Muestra (Paredes S.A.C.)

O: Variables (Plan estratgico, Competitividad)

2.3. VARIABLES
2.3.1. IDENTIFICACION DE VARIABLES

Plan estratgico (Independiente); Cualitativa: Recoge lo que el

Planeamiento Estratgico ha analizado y propuesto para la organizacin, y
que debe servir de gua obligada y permanente de las acciones de la
organizacin. Medido a travs de Misin y visin, Anlisis PESTEC, Matriz
MEFE, Matriz FODA, Matriz MEFI, Matriz PEYEA, Matriz BCG, Matriz
Interna-Externa (IE), Matriz de la Gran Estrategia, Matriz MCPE, Matriz de
Rumelet (MR).

Nivel Competitivo (Dependiente); Cuantitativa: Capacidad inmediata y

futura del sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos
atributos logren formar un paquete ms atractivo que el de productos
similares ofrecidos por los competidores. Medido atreves de la Matriz del
Perfil competitivo.

2.3.2. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

Tabla 1: Operacionalizacin de Variables

Definicin Definicin Escala de

Variables Indicadores
conceptual Operacional Medicin
Recoge lo que el Planeamiento Estratgico medido por los
Planeamiento siguientes indicadores:
Estratgico ha Direccionamien Visin
Plan Nominal
analizado y to Estratgico Misin
Estratgico
propuesto para la Poltica, gubernamental, y legal
Anlisis
organizacin, y (P). Nominal
PESTEC
que debe servir Econmica y financiera (E).

23
de gua obligada Social, cultura, y demogrfica
y permanente de (S).
las acciones de la Tecnologa (T)
organizacin. Ecolgica y ambiental (E).
Fuerzas Competitivas (C).
Matriz de
4. Responde muy bien
Evaluacin de
3. Responde bien Ordinal
Factores
2. Responde promedio
Externos
1. Responde mal
(MEFE)
Estrategias FO
Estrategias DO
Matriz FODA Nominal
Estrategias FA
Estrategias DA
Matriz de 4. Fortaleza mayor
Evaluacin de 3. Fortaleza menor
Ordinal
Factores 2. Debilidad menor
Internos (MEFI) 1. Debilidad mayor
Matriz de la
Posicin Agresivo
Estratgica y la Conservador
Nominal
Evaluacin de Defensivo
la Accin Competitivo
(PEYEA)
Cuadrante I, II, IV, posicin
competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rpido.
Matriz Interna-
Cuadrante III, V, VII, Retener y Nominal
Externa (IE)
Mantener.
Cuadrante VI, VII, IX, Cosechar
o enajenar.
Cuadrante I, posicin
competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rpido.
Cuadrante II, Posicin
competitiva dbil en un
Matriz de la
mercado de crecimiento rpido.
Gran Estrategia Ordinal
Cuadrante II, Posicin
(MGE)
competitiva dbil en un
mercado de crecimiento lento.
Cuadrante IV, Posicin
competitiva Fuerte en un
mercado competitivo lento.
Matriz de M. FODA
Nominal
Decisin M. PEYEA

24
 M. BCG
M. IE
M.GE
Matriz
4. Muy atractiva
cuantitativa del
3. Atractiva
Planeamiento Ordinal
2. Algo atractiva
Estratgico
1. Sin atractivo
(MCPE)
Consistencia
Matriz de Consonancia
Nominal
Rumelet (MR) Ventaja
Factibilidad

Capacidad Nivel competitivo medido por el siguiente indicador:

inmediata y futura
del sector
industrial para
disear, producir
y vender bienes 4. Fortaleza mayor
Nivel cuyos atributos Matriz del Perfil
Competitivo logren formar un 3. Fortaleza menos
Competitivo Ordinal
paquete ms (MPC) 2. Debilidad menos
atractivo que el
1. Debilidad mayor
de productos
similares
ofrecidos por los
competidores.
Elaboracin: Propia

2.4. POBLACION Y MUESTRA

La poblacin para el plan estratgico est conformada por 10 personas que

laboran en la empresa PAREDES S.A.C, de las cuales 8 pertenecen a
operaciones, 1 administrativo y 1 gerente, en el ao 2016. La muestra est
compuesta por un comit estratgico de 2 personas directas, de la cual lo
conforma el gerente y el administrador, el marco muestral es la planilla de
recursos humanos, siendo su unidad de anlisis cada integrante del comit de
la empresa en estudio. Se procede a excluir a todos los trabajadores que no
pertenecen al comit.

25
Por otro lado, para el anlisis de la competitividad, se consideran como
poblacin a 5 empresas de MYPES dedicadas a la elaboracin de calzados de
El Porvenir, de las cuales 4 empresas analizadas son de la competencia y 1 es
la empresa en estudio (empresa PAREDES S.A.C), en el ao 2016. La muestra
est compuesta por trabajadores que laboran en la alta gerencia donde ocupan
altos cargos, el marco muestral es la planilla de recursos humanos, siendo su
unidad de anlisis cada integrante de la alta gerencia de las empresas en
estudio. Se procede a excluir a todos los trabajadores que no ocupan altos
cargos.

Tabla 2: Poblacin y muestra

ESTRATO POBLACIN MUESTRA CRITERIO

PERSONAL 10 2 Conveniencia tcnica, comit
estratgico
EMPRESAS DE LA 4 Alta
COMETENCIA gerencia

Fuente: propia

2.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Para el logro de los objetivos especficos, se procedi a emplear las siguientes
tcnicas y herramientas:

- Para determinar el nivel competitivo de la empresa se recurre a la tcnica de

investigacin de campo, y a la encuesta (Anexo. C.1: Cuestionario de factores
claves para la matriz del perfil competitivo) en la cual se investigar a la
empresa y 4 empresas de la competencia respecto a los factores claves del
xito, las cuales son: la publicidad, la calidad de los productos, la
competitividad de precios, posicin financiera, lealtad de los clientes,
participacin en el mercado, amplitud de lneas de productos, eficacia de
distribucin de ventas, marca, ubicacin de instalaciones, eficiencia de
produccin, experiencia y tecnologa, registrando los datos en una Matriz del
Perfil Competitivo. (Anexo. B.2: Formato de la Matriz del Perfil Competitivo).

26
- Para elaborar la visin, misin y valores de la empresa Paredes S.A.C, se
procede a capacitar al comit estratgico en estos aspectos luego se le
aplicar la tcnica de la encuesta guiada acorde a las interrogante
previamente establecidas en el marco terico para estos fines y valorada por
un grupo de expertos (Anexo. C.2: cuestionario de planeamiento estratgico).

- Para realizar un anlisis del ambiente externo e interno de la empresa Paredes

S.A.C, se procede como en el caso anterior a capacitar al comit estratgico
en la elaboracin de las diversas matrices del planeamiento estratgico, luego
se le aplica la tcnica de la encuesta guiada acorde a las interrogantes
previamente establecidas en el marco terico para estos fines y valorada por
un grupo de expertos referidas a los siguientes anlisis y matrices: Anlisis
PESTEC, Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), Matriz de
Evaluacin de Factores Internos (MEFI), Matriz FODA, Matriz de la Posicin
Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA), Matriz Interna Externa
(IE), Matriz de la Gran estrategia (Matriz GE), Matriz de Decisin, Matriz
Cuantitativa Del Planeamiento estratgico (MCPE), Matriz de Rumelt (MR),
(Anexo. C.2: cuestionario de planeamiento estratgico) y luego el consenso
de ello o su promedio se registra en sus respectivos formatos analizndolas
cuantitativa y cualitativamente sus resultados (Anexo. B.1, B.3, B.4, B.5, B.6,
B.7, B.8, B.9 y B.10: Formato de Matrices).

- Para proponer estrategias con sus respectivos indicadores de gestin, se

procede analizar los resultados obtenidos de todas las matrices empleadas en
el planeamiento estratgico y de esa forma poder seleccionar la estrategia
necesaria y qu medidas tomar para reforzar las debilidades, y sus puntos
crticos.

2.6. METODO DE ANALISIS DE DATOS

Anlisis descriptivos
Los datos analizados fueron tabulados en tablas de resultados, grficos de
barras y en las matrices del planeamiento estratgico. Analizando sus medidas
de tendencia central segn su escala de datos.

27
 2.7. ASPECTOS TICOS
En la presente investigacin, se respet la propiedad intelectual, la veracidad de
los resultados, con la confiabilidad de los datos obtenidos por los encuestados,
as mismo no se revel la identidad de los individuos que participaron en el
estudio, as como a solo tomar los datos consentidos por los encuestados.

III. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

3.1. RECUSOS Y PRESUPUESTO
3.1.1. RECURSOS
Recursos humanos:
01 Asesor metodolgico
01 Asesor especialista
01 Investigador
Materiales y equipos:
- 01 Laptop Lenovo
- 2 resaltadores
- 6 meses de servicio de internet
- 4 meses de servicio de luz
- 4 juegos de impresiones (proyecto de tesis: 60 hojas)
- 5 lapiceros
- Papel boon A4: 400 hojas
- 01 Corrector

28
 3.1.2. PRESUPUESTO
Tabla 3: Presupuesto

CLASIFICADO DESCRIPCION CANTIDAD S/.COSTO S/. COSTO

R DE GASTOS UNITARIO TOTAL
2.3.15 Materiales y tiles
2. 3. 15. 11.2 Papelera en general, tiles y materiales de oficina
Corrector 1 unid 3.50 7.00
Resaltador 2 unid 2.00 4.00
Lapiceros 5 unid 1.00 5.00
Pasajes 40 viajes 2.00 80.00
2.3.21.21 Servicio de 6 meses 110.00 660.00
internet
2.3.21.22 Servicio de Luz 4 meses 50 200
2.3.22.2. Servicio de impresiones encuadernacin e impresin
2.3.22.44 Impresin 400 h. 0.05 20.00
TOTAL S/. 884.00
Elaboracin propia

3.2. FINANCIADO
Este proyecto ser autofinanciado por el investigador.

3.3. CRONOGRAMA DE EJECUCION

Tabla 4: Cronograma de ejecucin, agosto 2016 a julio 2017

ACTIVIDAD MESES
AGO SET- NOV ENE- MAR- MAY JUN JUL
OCT -DIC FEB ABR -JUN
Bsqueda de informacin
Redaccin de proyecto
Aprobacin proyecto
Recojo de informacin
Tratamiento y anlisis de
informacin
Redaccin de informe

Presentacin y
sustentacin informe

29
 Fuente: slabo proyecto investigacin y desarrollo de investigacin UCV

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

A) TEXTO
DALESSIO IPINZA, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de
gerencia). Ciudad de Mexico : Pearson Edcation de Mexico, 2008. ISBN 10:
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ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. 2005. Administracin. Ciudad de
Mexico : Pearson Education, 2005. Vol. VIII. ISBN_ 970-26-0555-5.
Robbins, Stephen y Mary, Coulter. 2005. ADMINISTRACIN. Juares :
Pearson, 2005. ISBN:9702605555.
FRED, David. 2003. Administracion Estrategica. Juares : Camara Nacional de
la Industria, 2003. ISBN: 970-26-0427-3.. 2003. Administracion Estratgica.
Ciudad de Mxico : Pearson Educacion, 2003. ISBN: 970-26-0427-3.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. 1996. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. New York : Harvard Business School Press,
1996. ISBN: 0-87584-651-3.

30
KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary. 2013. Fundamentos del marketing.
Ciudad de Mxico : Pearson Educacin, 2013. ISBN: 978-84-695-7093-7.
OHMAE, KENICHI. 2004. LA MENTE DEL ESTRATEGA. Mxico : S.A.
MCGRAW-HILL /INTERAMERICANA DE ESPAA, 2004. ISBN:
9788448142315.
B) INFORMES O TESIS
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produccion y comercializacion de Tilapias. Surco : Universidad Catlica del
Per, 2005.
REYES, Daianna y CELIN, Astrid. 2011. Formulacion de un plan estrategico
de la empresa global.net cali con horizonte de tiempo 2011 al 2015 para el logro
de mejoras en sus procesos competitivos. Santiago de Cali : Universidad
Santiago de Cali, 2011.
PAJARE ALIAGA, Franco Jhordan. 2012. PROPUESTA DE UN PLAN
ESTRATEGICO PARA Mejorar el nivel competitivo del centro comercial Apiat
de la ciudad de Trujillo. Trujillo : Universidad cesar Vallejo, 2012.

PREZ, Jos. 1994. Gestin de la calidad empresarial: calidad en los servicios

y atencin al Cliente. Madrid : Esic, 1994. pg. 269. 84-7356-102-3.

ESPINOZA, Diana, Marco, JUREGUI y LEVEAU, Carlos. 2012. Plan

Estratgico del Sector Lcteo de Cajamarca. Surco : Universidad Catlica del
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GUTIERREZ, Anglica y CASTAO, Leidy. 2011. Propuesta para determinar
la competitividad en las empresas del sector comercial del rea metropolitana
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LA REPUBLICA. 2013. Industria del calzado en crisis por zapatos chinos. LA

REPUBLICA. 29 de octubre, 2013.

SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS (SNI). 2011. El 96.7% de

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2011.

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2014.. 2014. Baja la produccin de calzado en El Porvenir. EL COMERCIO.
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ALVARADO, JOSE PAREDES. 2016. Trujillo: El 40% de empresas fracasan
antes de cumplir un ao: La Republica. La republica. [En lnea] Camara de
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31
de 2016.]
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Ayala Ruiz, Luis Eduardo y Ramiro, Arias Amaya. 2016. Gerencia de
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los cueros y zapatos en Trujillo. RPP Noticias. [En lnea] RPP Noticias, 2 de
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http://rpp.pe/peru/actualidad/el-porvenir-el-corazon-de-los-cueros-y-zapatos-
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RICHARD. 2012. Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): El crculo

de Deming de mejora continua [En lnea] 30 de Mayo de 2012. [Citado el: 28
de Setiembre de 2016.] http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/

ANEXOS
32
A. ANEXO DE FIGURAS

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

FORMULACIN IMPLEMENTACIN EVALUACIN

PLANEAMIENTO DIRECCIN CONTROL

ORGANIZACIN COORDINACIN

33
 Figura 1: Etapas del Proceso Estratgico.

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mexico : Pearson Edcation de Mexico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B. ANEXO DE FORMATOS

B.1: Formato de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
OPORTUNIDADES
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
AMENAZAS
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
6. .

Valor:
4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00
3. Responde bien 1. Responde mal

34
Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de
gerencia). Ciudad de Mxico : Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B.2: Formato de la Matriz de Evaluacin del Perfil competitivo (MPC)

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

LA ORGANIZACIN COMPETIDOR A
FACTORES CLAVES DE PESO VALOR PONDERACIN VALOR PONDERACIN
XITO
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
6. .
7. .
Total 1.00
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menos
2. Debilidad menos
1. Debilidad mayor

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B.3: Formato de la Matriz de Evaluacin de Factores Interno (MEFI).

FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
FORTALEZAS
1. .
2. .
3. .
DEBILIDADES
1. .
2. .
3. .

Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menos

1.00
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

35
B.4: Formato de la Matriz PEYEA.

Fortaleza
Financiera Alto
(FF)
Factores relativos 5
a la organizacin
4
CONSERVADOR 3 AGRESIVO

2
1
Bajo Alto
Ventaja -5 -4 -3 -2 --11 1 2 3 4 5 Fortaleza de
competitiva la Industria
-2
(VC) (FI)
DFENSIVO -3 COMPETITIVO
-4
Estabilidad -5
del entorno Factores relativos
(EE) Bajo a la industria

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mxico : Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B.5: Formato de la Matriz Interna Externa (IE)

Total Ponderado EFI

Fuerte Promedio Dbil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0

Alto
Total Ponderado EFE

3.0 a 4.0 I II III

3.0
Medio
2.0 a 2.99 IV V VI
2.0
Bajo
1.0 a 1.99

1.0

36
 VII VIII IX

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B.6: Formato de la Matriz de la Gran Estrategia (Matriz GE)

Rpido crecimiento de mercado

CUADRANTE II CUADRANTE I

Posicin Posicin
competitiva competitiva
dbil fuerte
CUADRANTE III CUADRANTE IX

Lento Crecimiento de mercado

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B.7: Formato de la Matriz FODA.

VISIN MISIN - VALORES

FORTALEZAS F DEBILIDADES D
Anlisis Interno Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. . 1. .
2. . 2. .
3. . 3. .
Anlisis Externo 4. 4.

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Liste las oportunidades Use las fortalezas para sacar Mejore las debilidades para sacar
1.. ventaja de las oportunidades ventaja de las oportunidades
2..
3.. Explote Busque
4.. Maxi - Maxi Mini - Maxi
5..
6..

37
 AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Liste las amenazas Use fortalezas para neutralizar las Mejore las debilidades y evite las
1.. amenazas amenazas
2..
3.. Confronte Evite
4.. Maxi - Mini Mini - Mini
5..
6..
Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de
gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B.8: Formato de la Matriz de Decisin

MATRIZ
FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

ESTRATEGIAS ESPECFICAS

1 X 1

2 X X X 3

3 X X X X 4

4 X X 2

5 X 1

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B.9: Formato de la Matriz Cuantitativa Del Planeamiento estratgico (MCPE)

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2
FACTORES CLAVES PESO VALOR PONDERACIN VALOR PONDERACIN
OPORTUNIDADES
1. .
2. .
3. .
4. .
AMENAZAS
1. .
2. .
3. .
FORTALEZAS
1. .

38
 2. .
3. .
4. .
DEBILIDADES
1. .
2. .
3. .
4. .
Puntaje de atractividad: 2.00
4. Muy atractiva
3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B.10: Formato de la Matriz de Rumelt (MR)

MATRIZ
CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE ACEPTA
1 SI SI SI NO NO
ESTRATEGIAS
ESPECFICAS

2 SI SI X SI SI
3 SI SI SI SI
4 SI NO X SI NO
5 SI SI X SI NO
6 SI SI NO NO NO

Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de

gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

B. 1: Formato de Estrategias y Objetivos de Lago Plazo

VISI
OBJETIVOS DENLARGO PLAZO
ESTRATEGIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

39
 Fuente: Dalessio Ipinza, Fernando. 2008. El Proceso Estratgico (Un enfoque de
gerencia). Ciudad de Mxico: Pearson Edcation de Mxico, 2008. ISBN 10:
97026161290X.

C. ANEXO DE INSTRUMENTOS
C1: CUESTIONARIO PARA DETERMINAR FACTORES CLAVES DEL XITO
PARA LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR FACTORES CLAVES

Estimado Sr. la presente encuesta tiene el objetivo de determinar el nivel

competitivo que presenta la empresa PAREDES S.A.C, con el fin de proporcionar
una informacin detallada de toda la empresa en estudio.

Datos Generales:

Edad: Sexo: Fecha: / /

40
Instrucciones: Por favor, lea cuidadosamente cada una de las preguntas, luego
proceda a contestarlas en la respectiva hoja de respuestas. Es importante que
la respuesta sea lo ms sincera posible y con letra muy clara.

1. FACTORES CLAVES DEL XITO PARA MPC

N PREGUNTAS
1 La empresa Paredes S.A.C tiene una gran participacin en la
industria del calzado?
2 La empresa Paredes S.A.C cuenta con una gran efectividad de sus
canales de distribucin?
3 Los precios ofrecidos del calzado son competitivos?
4 La instalacin de la empresa es fcil de ubicar?
5 El personal de la empresa Paredes S.A.C son productivos?
6 Los calzados de la empresa Paredes S.A.C es considerado como
calidad?
7 La empresa Paredes S.A.C cuenta con personal de calidad?
8 En la empresa se dispone de una amplia capacidad financiera de
inversin?
9 La calidad del servicio al cliente es ptimo?
10 Cuenta con la ltima tecnologa en elaboracin de calzados?
11 La empresa Paredes S.A.C cuenta con una diversidad de modelos
de calzados?

12 La empresa Paredes S.A.C cuenta con alianzas estratgicas con

otras empresas?
13 Se invierte en publicidad para los calzados?
14 Se cuenta con una cartera de clientes fieles a su marca?
15 La empresa Paredes S.A.C cuenta con personal capacitado y
especializado en la elaboracin de calzados?
16 La distribucin de los calzados es en el tiempo justo y adecuado?
17 Cules son los precios de los calzados que ofrece la empresa
Paredes S.A.C?
18 Qu calidad de materia prima usa en la elaboracin de los calzados?

Gracias por su tiempo!

41
 Validez de contenido
FORMATO DE VALIDACION DE CUESTIONARIO JUICIO DE
EXPERTOS

DATOS DEL EVALUADOR:

Apellidos y nombres :
Numero de colegiatura :
Profesin :

Escala
Preguntas Objetivos Especficos Observaciones
Evaluativa

42
 A B C
1, 2, 3, 4, 5,
Determinar factores
6, 7, 8, 9,
claves del xito para
10, 11, 12,
la matriz del perfil
13, 14, 15,
competitivo (MPC)
16, 17, 18

Escala Evaluativa:
A: Totalmente de acuerdo
B: De acuerdo
C: Desacuerdo

FIRMA

C2: CUESTIONARIO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

CUESTIONARIO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Estimado Sr. la presente encuesta tiene el objetivo de determinar los factores

claves de cada matriz empleada de la empresa PAREDES S.A.C, con el fin de
elaborar el plan estratgico a la empresa en estudio; por lo cual cordialmente le
invito a colaborar con su valioso tiempo, contestando fielmente al cuestionario
que a continuacin se presenta.

Datos Generales:

Edad:_ Sexo:_ Cargo que desempea: Fecha: / /

43
Instrucciones: Por favor, lea cuidadosamente cada una de las preguntas, luego
proceda a contestarlas en la respectiva hoja de respuestas. Es importante que
la respuesta sea lo ms sincera posible y con letra muy clara.

2. VISIN
N PREGUNTAS
Qu es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro de nuestros
3
productos?
Dnde estn nuestros dientes y cules son los principales intereses y
4
conductas respecto a nuestros productos?
Quines sern nuestros futuros competidores, proveedores, aliados,
6
complementadores, y clientes?
7 Cul debe ser nuestro alcance competitivo en la industria del calzado?
Cmo puede impactar la tecnologa en nuestra empresa Paredes
8
S.A.C?
10 Qu posibilidades tenemos de alcanzar la visin propuesta?
3. MISIN
Quines son los clientes y/o consumidores de la empresa Paredes
11
S.A.C?
12 Cules son los principales productos de la empresa Paredes S.A.C?
Dnde compite geogrficamente la empresa Paredes S.A.C? y Cules
13
son sus mercados?
Se encuentra la empresa Paredes S.A.C tecnolgicamente
14
actualizada?
Se encuentra la empresa Paredes S.A.C en una situacin de
15 supervivencia, crecimiento, o rentabilidad? O sea, cul es su solvencia
financiera?
Cules son las creencias, valores, aspiraciones bsicas, y prioridades
16
ticas de la empresa Paredes S.A.C?
Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja
17
competitiva de la organizacin?
La empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios, y
18
ambientales/ ecolgicos?
4. Factores claves de xito para MEFE
Segn su perspectiva que oportunidades le ofrece el panorama
19 econmico y social del ao 2017 que la empresa Paredes S.A.C debe
considerar para ser ms competitiva?
El ingreso de nuevos calzados al Per afecta desfavorablemente en
20 la rentabilidad, las ventas y la competitividad en la empresa Paredes
S.A.C?
Segn su perspectiva que amenazas le ofrece el panorama
21 econmico y social del ao 2017 que la empresa Paredes S.A.C debe
considerar para tomar acciones que no perjudiquen su competitividad?

44
 Considera que existe una facilidad de los prstamos bancarios hacia
22
las pymes?
5. Factores claves de xito para MEFI
Segn su perspectiva cules son las fortalezas que tiene la empresa
23 Paredes S.A.C, que ayudan a ser competitiva?
En la empresa Paredes S.A.C se desarrollan pronsticos de ventas,
24
produccin, financieros u otros?
Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda dentro de la
25
empresa Paredes S.A.C?
El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno en la
26
empresa?
Las comunicaciones son efectivas dentro de la empresa Paredes
27
S.A.C?
28 La administracin de sueldos y salarios es efectiva?
29 Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen?
Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad, y de
30
costos son eficientes?
La empresa Paredes S.A.C conoce claramente a los clientes y
31
consumidores?
32 La participacin de mercado se ha incrementado?
33 La organizacin desarrolla investigacin de mercados?
La calidad de los productos, bienes y servicios ofrecidos por la
34 empresa Paredes S.A.C, es reconocida por los clientes y
consumidores?
La calidad del producto que ofrece la organizacin es reconocida
35
como de calidad?
Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la
36
organizacin?
37 La marca de Paredes S.A.C est bien posicionada?
Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de
38
calidad?
La empresa Paredes S.A.C cuenta con tecnologa de punta en la
39
elaboracin de calzado?
La infraestructura de la empresa Paredes S.A.C es apropiada y bien
40
distribuida para la elaboracin del calzado?
Estn las instalaciones, equipos, mquinas, oficinas, almacenes y
41
otros en buen estado?
Se realizan programaciones de la produccin usando tcnicas
42
modernas de administracin? Cuales?
43 Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones?
44 La empresa cuenta con un adecuado capital de trabajo?

45
 La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la
45
experiencia necesaria?
Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? Se miden
46
usualmente?
Existe un alto nivel de rotacin y de ausentismo del personal en la
47
empresa Paredes S.A.C?
48 Se cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial?
49 Se cuenta con un sistema de informacin gerencial?
Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
50 productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de
informacin y comunicaciones?
En la empresa se asignan los recursos necesarios para desarrollar los
51
procesos de elaboracin de calzado?
Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo
52
tecnolgico?
53 Se maneja un presupuesto de tecnologa e investigacin y desarrollo?
54 La empresa Paredes S.A.C cuenta con personal capacitado para la
elaboracin del calzado?
Segn su perspectiva, cules son las debilidades que presenta la
55
empresa Paredes S.A.C, que no ayudan a ser competitiva?
Los productos que ofrece la empresa Paredes S.A.C, estn en
56
constante innovacin?
Existe facilidad de inversin en nuevos productos en lanzamiento
57
dentro de la empresa Paredes S.A.C
La empresa cuenta con una adecuada red de contactos (proveedores
58
y clientes)?
59 Existe un adecuado manejo de inventarios (entradas y salidas)?
La empresa Paredes S.A.C cuenta con una rentabilidad en
60
crecimiento en los ltimos aos?

Validez de contenido
FORMATO DE VALIDACION DE CUESTIONARIO JUICIO DE
EXPERTOS

DATOS DEL EVALUADOR:

Apellidos y nombres : Numero de colegiatura :
Profesin :

46
 Escala
Objetivos
Preguntas Evaluativa Observaciones
Especficos
A B C
Determinar la
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Visin
11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, Determinar la
18 Misin
Factores
19, 20, 21, 22 claves de xito
para MEFE
23, 24, 25, 26, 27, 28,
29, 30, 31, 32, 33, 34,
35, 36, 37, 38, 39, 40, Factores
41, 42, 43, 44, 45, 46, claves de xito
47, 48, 49, 50, 51, 52, para MEFI
53, 54, 55, 56, 57, 58,
59, 60

Escala Evaluativa:
A: Totalmente de acuerdo
B: De acuerdo
C: Desacuerdo

FIRMA

47