Gestionsanitaria Módulo 2

Curso de
Gestin Sanitaria
Autor: Jos M Martnez Garca
Mdulo II
Organizacin
y Recursos Humanos
2.1. Generalidades
2.2. Gestin del Conocimiento
y Capital Intelectual
2.3. Organigramas
2.4. Descripcin y Evaluacin
de Puestos de Trabajo
2.5. Gestin centrada en la gente
y el xito organizacional
2.6. Decisiones estratgicas
de recursos humanos
2.7. Funcin y responsabilidades del gerente
2.8. Principio de la eficiencia
2.9. Coaching sanitario
2.10. Liderazgo y motivacin
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2.1. Generalidades
Es esta parte del curso, quizs, la ms impor- En cuatro lneas hemos dicho todo lo que
tante. versar ahora, en las siguientes pginas, sobre
las posibilidades existentes para lograr esta
Las personas que componen el equipo de frmula mgica.
trabajadores de una Clnica es el principal
tesoro de sta y si, adems, estn bien motiva- Siguiendo el nivel de introduccin de este
dos y organizados perfectamente, el xito breve apartado de generalidades, me gusta- ra
estar prcticamente garantizado. indicar el siguiente cuadro:
Estrategia
Establecimiento Objetivos Polticas
corporativa
de objetivos a largo plazo funcionales
y objetivos
Estrategia Estrategia
Establecimiento Estrategia
en el mbito en el mbito
de estrategias a nivel corporativo
de negocio funcional
Diseo del Diseo del sistema

Implantacin sistema de control de control de la Diseo del sistema
de estrategias de la estructura estructura de las de control de la
corporativa unidades de negocio estructura funcional
En l se observan los distintos niveles de la estrategia en ste rea de Organizacin, que influirn,
notablemente, en la poltica de Recursos Humanos.
Mdulo II - Organizacin y Recursos Humanos 2

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Vamos a hablar mucho de Organizacin en las 4.- Lo importante est bajo la superficie
prximas pginas y, lo mejor para introducir el La dicotoma tangible-intangible en las
tema, es hacerlo con un estilo humorstico; Organizaciones se parece mucho a un
vamos a explicar una serie de reglas bsicas de iceberg. Lo visible es ms reducido. Lo
Organizacin empresarial extrapolndolas y intangible (el clima laboral, la cultura de
relacionndolas con el famoso naufragio del la empresa, las competencias de los
trasatlntico Titanic y todo lo que aconteci empleados, la capacidad de organiza-
cuando la catstrofe se desencaden: cin), no se ve, pero es mucho ms
poderoso y puede ser muy daino. De
hecho, un clima inadecuado, una cultura
Reglas de organizacin dbil o no adaptable, un personal poco
competente en la aptitud y en la actitud
Los errores que siembran la tragedia de son los ms claros indicadores del
cualquier accidente martimo son extrapola- fracaso.
bles a la vida de la empresa:
5.- No haba botes salvavidas para todos
1.- La arrogancia tiene un precio Hay Organizaciones que, si bien cum-
Las empresas de xito viven, en ocasio- plen con la legislacin laboral, no se
nes, una gran arrogancia. Se consideran percatan de que la relacin empleado-
invencibles y desprecian a competido- Organizacin est cambiando de la
res, proveedores y pacientes de manera, estabilidad a la empleabilidad. Las
ms o menos, inconsciente. Sin embar- compaas deben ir ms all de los
go, ninguna empresa est a ms de dos programas de formacin convenciona-
aos del desastre (Bill Gates). La auto- les y fomentar la capacidad de los
complacencia es el principio de la integrantes de la empresa de estar en el
decadencia. mercado, y ofrecer las herramientas
necesarias para encontrar empleo si las
2.- No hay que bajar la guardia necesidades lo exigen. Las Organizacio-
Es imprescindible estar atento a los nes de xito no slo se encargan de que
movimientos del mercado, a las innova- la travesa de unos profesionales funcio-
ciones de los competidores, a las necesi- ne, sino que, adems, les hacen ms
dades del paciente. No hay Organizacin empleables si en un momento determi-
insumergible si se descuida. nado deben bajarse del barco.
3.- Un gran barco con un pequeo timn 6.- Y los botes no se llenaron
Las grandes Organizaciones, de culturas Muchas Organizaciones no aprovechan
fuertes, pueden correr el riesgo de ser el potencial de las personas que forman
poco flexibles. El timn puede no estar a parte de ellas. No disponen de un
la altura de las dimensiones de la empre- inventario actualizado de conocimientos
sa. Se necesita, cada vez ms, la cintura y cualidades de sus profesionales, no
suficiente para variar el rumbo cuando detectan el potencial de los integrantes
las circunstancias lo exigen. No se debe de la compaa, no sistematizan la
permitir que el crecimiento de la bsqueda de talento. No llenan los
Organizacin o la necesidad de cohesio- botes a plena capacidad y desaprove-
nar al personal o darle uniformidad dae chan oportunidades.
la capacidad de dar una respuesta
flexible a las necesidades del entorno.

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7.- Los prejuicios del clasismo 10.- Contar con una buena tripulacin
En muchas empresas se da un tipo de Cuando las cosas van mal, es fcil cargar
clasismo de las ideas. la responsabilidad al personal: No se
En la cumbre de la pirmide organizativa, motivan, estn acomodados, etc.... Si
unos pocos piensan. En la base, la bien hay casos aislados, la mayora de las
mayora obedece. El resultado es no personas desean hacer bien su trabajo,
slo reprobable, sino poco innovador. sentirse orgullosos del resultado y
Los empleados en contacto con el merecer lo que reciben. Con frecuencia,
cliente suelen tener buenas ideas con las es la falta de anticipacin, la inercia y la
que mejorar el servicio. arrogancia lo que empuja a las empresas
a la cada.
8.- Las comunicaciones no deben cortarse
Las comunicaciones son enormemente Sobre ambos conceptos, Organizacin y las
importantes. Sin embargo, las empre- personas que la forman, vamos a hablar a
sas, con frecuencia, se comportan como continuacin de forma extensa.
si no fuera as. Es prioritario transmitir la
visin y los valores de la Organizacin,
difundir las mejores prcticas y explicar
las novedades. Los rumores surgen a
falta de una informacin real y siempre
son peor opcin.
9.- Labor de orquesta

En momentos decisivos es cuando se
demuestra la profesionalidad de los
equipos. Hay que comportarse con
entereza ante las adversidades, sirviendo
siempre al cliente. Hay que mantenerse
como un autntico equipo.

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2.2. Gestin del Conocimiento

y del capital intelectual
Es de todos conocido que en la historia de la de la informacin, tales como los telfonos
Humanidad ha habido pocas ms tranquilas mviles, Internet, el comercio electrnico, la
en las que la sociedad simplemente ha evolu- banca telefnica, la televisin digital, la televi-
cionado, y otras pocas, de grandes cambios, sin por cable, etc. Sin embargo, las tecnolo-
en las que la sociedad ha experimentado una gas de la informacin no son ms que un
autntica revolucin. Entre stas ltimas, medio para transmitir y gestionar contenidos y
merece especial mencin la Revolucin para manejar eficazmente datos, informacin y
Industrial de los siglos XVIII y XIX. conocimiento. Asimismo, el conocimiento se
convierte en el factor fundamental de creacin
Actualmente, nos encontramos ante una de riqueza en la sociedad de nuestro tiempo.
nueva poca revolucionaria, producida por la En este sentido, y tal como seal Savage, los
explosin de las tecnologas de la informacin cuatro factores de creacin de riqueza en una
y de las telecomunicaciones, que tienen, cada economa han sido siempre la tierra, el trabajo,
vez ms, una importancia capital en la configu- el capital y el conocimiento, pero la importan-
racin de la sociedad de nuestro tiempo, hasta cia relativa de cada uno de ellos ha ido varian-
tal punto que algunos la llaman la sociedad de do con el tiempo.
la informacin.
Se indica, en esta figura, que el conocimiento
No hace falta ser ningn lince para darse se convierte, en las economas de finales del
cuenta de los signos externos de esta sociedad siglo XX y de principios del siglo XXI, en la
Capital Agricultura
Industria
Conocimiento
Trabajo Conocimiento
Tierra

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fuente principal de creacin de riqueza, y cada actual tambin recibe el nombre de sociedad
vez ms se va abriendo paso la afirmacin de del Conocimiento.
Laurence Prusak de que la fuente principal de
creacin de ventajas competitivas de una Finalmente, y para concluir este apartado,
empresa reside, fundamentalmente, en sus podemos describir sucintamente, de la mano
conocimientos o, ms concretamente, en lo de John Naisbitt y de Ian Morrison, las caracte-
que sabe, en cmo usa lo que sabe y en su rsticas fundamentales de esta sociedad de la
capacidad de aprender cosas nuevas. De este informacin y del Conocimiento. Para ello se
modo, y en conexin con esta especial introducen dos tablas a continuacin:
relevancia del Conocimiento, la sociedad
CARACTERSTICAS DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO

De A
Sociedad industrial Sociedad de la informacin

Tecnologa cerrada Tecnologa interactiva
Economa nacional Economa mundial
Corto plazo Largo plazo
Centralizacin Descentralizacin
Ayuda institucional Autoayuda
Democracia representativa Democracia participativa
Jerarquas Redes
Norte Sur
Pocas opciones Mltiples opciones
Estados, nacin Redes
Exportacin Consumo
Influencia occidental Influencia asitica
Control de los gobiernos Direccin del mercado
Pueblos Grandes ciudades
Trabajo Alta tecnologa
Dominio masculino Ascenso de la mujer
Oeste Este
Esta tabla muestra las grandes tendencias en la evolucin de la sociedad, desde situaciones actuales o
precedentes, a situaciones futuras.
La excelencia empresarial en la sociedad del Conocimiento:
La empresa competitiva, o excelente, en el contexto de los mercados globales, es aqulla que siguien-
do los paradigmas de la teora moderna de la Gestin consigue ventajas competitivas sostenibles. Los
paradigmas ms significativos son los que se citan en la tabla siguiente:

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PARADIGMAS SIGNIFICATIVOS
Peter Drucker (1998) Rusell L. Ackoft (1994)
Charles Handy (1989) Tom Peters
Peter Senge (1990) Ikujiro Nonaka
Peter Keen (1991) & Hirotoka Takeuchi (1995)
D.Quinn Mills (1991) Aries de Geus (1997)
James Brian Quinn (1992) Bruce Patemack
M. Hammer & J. Champy (1994) & Albert J. Viscio (1998)
De entre estos paradigmas ms significativos Principio nmero 3

destaca con luz propia el de la Empresa Para mantener una posicin triunfadora a lo largo
Inteligente formulado por James Brian Quinn. del tiempo, es necesario profundizar en los
Los principios en que se fundamenta el conocimientos, servicios y actividades bsicas, y
paradigma de Empresa Inteligente son los dominarlas cada vez ms. Se trata de concentrar
siguientes: todas las energas de la empresa en ser los
primeros a nivel mundial en este core business,
de tal forma que nadie sea capaz de asaltar esta
Principio nmero 1 fortaleza (barreras de entrada), donde se encuen-
Para conseguir las mximas ventajas competi- tra nuestra fuente de ventajas competitivas.
tivas, sostenibles a largo plazo, la Empresa
Inteligente concentra sus esfuerzos y recur-
sos internos en unas pocas fuentes de conoci- Principio nmero 4
mientos, servicios o actividades (core busi- La empresa debe planificar, controlar y vigilar
ness), que crean en la mentalidad de los todas las actividades subcontratadas, con la
pacientes una imagen de diferenciacin y finalidad de evitar que puedan producirse
competencia singular. situaciones de dependencia o dominio por
parte de las empresas en las que ha efectuado
la subcontratacin.
Principio nmero 2
Una vez convencida la Empresa Inteligente Sin embargo, dentro de este cuerpo terico
de cules son estos conocimientos, servicios o que acabamos de mencionar, se pueden
actividades esenciales (core business), y una establecer jerarquas en cuanto a importancia
vez delimitados ntidamente de los dems, se relativa de las teoras existentes.
trata de considerar estos ltimos como
susceptibles de ser realizados, o bien interna- As pues, y siguiendo a Peter Drucker, las
mente, o externamente. Si se pueden realizar teoras de la estrategia ocupan, con respecto a
externamente, de un modo satisfactorio, se las dems, un carcter relevante. En este
subcontratan (outsourcing). sentido este autor escriba en 1954 lo siguiente:

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Las decisiones importantes, las que realmen- preciso recurrir al anlisis de los recursos y
te importan, son estratgicas. Suponen, bien capacidades disponibles para poder poner
averiguar cul es la situacin y cambiarla, o en marcha una estrategia. En general,
bien averiguar cules son los recursos o cules puede afirmarse, siguiendo a Grant, que
deberan ser. Cualquier Gerente debe tomar cuanto ms dinmico sea el entorno de la
decisiones estratgicas y cuanto ms alta sea empresa, ms sentido tiene basar su
su posicin en la jerarqua directiva ms estrategia en los recursos y capacidades
decisiones debe tomar. internos frente a hacerlo sobre considera-
ciones de tipo externo.
Entre ellas estn las decisiones sobre objetivos
de negocio y lo que significa conseguirlos. El La estrategia tiene que ver con el ajuste de los
trabajo ms importante y difcil no es encon- recursos y capacidades de una empresa a las
trar la respuesta adecuada sino averiguar el oportunidades que surgen en su entorno. El
verdadero problema. punto de partida para la formulacin de la
estrategia debe ser una declaracin de la
Es decir, las modernas teoras de la estrategia identidad y propsito de la empresa-misin.
contribuyen a la consecucin del xito empre-
sarial ms decisivamente que las modernas As, pues, lo esencial es que la empresa debera
teoras de la Gestin. As mismo, y dentro de conocerse a s misma, en el sentido de una
las modernas teoras de la estrategia, ha completa y profunda comprensin de sus
adquirido un carcter especialmente significa- propios recursos y capacidades. Por lo tanto,
tivo la Teora de los Recursos y de las Capaci- el planteamiento de la estrategia basada en los
dades. Es por ello que venimos en los ltimos recursos comprende tres elementos clave:
prrafos explicando teora referente a estrate-
gia exitosa en empresas, segn los mejores
expertos de la Gestin, para desembocar en 1.- Seleccionar una estrategia que explote
esta ltima afirmacin, referente a la importan- los principales recursos y capacidades de
cia fundamental de los Recursos y las Capaci- la empresa.
dades, ratificando todo lo expuesto desde el
principio de este captulo. 2.- Asegurar que los recursos de la empresa
se emplean completamente, y que su
Se puede resumir la teora de los Recursos y beneficio potencial es explotado al
de las Capacidades de la siguiente manera: lmite.
Los recursos y las capacidades de una 3.- Construir la base de recursos de la

Clnica juegan un papel cada vez ms empresa (el anlisis basado en los
relevante en la definicin de su identidad. recursos no es slo el despliegue de los
En efecto, ante entornos turbulentos, con activos actuales; se refiere tambin a
incertidumbre, complejidad, competencia cubrir las carencias de los recursos y
global, acortamiento del ciclo de vida de construir la futura base de recursos de la
los servicios, etc., la empresa tiene dificul- empresa).
tades para plantearse qu necesidades
quiere satisfacer, por lo que debe pregun- El punto de partida para la formulacin de
tarse, alternativamente, acerca de cules estrategias es identificar y valorar los recursos
puede. En este ltimo caso, la orientacin y capacidades disponibles en la empresa.
externa no puede ser el nico fundamento
de la estrategia empresarial, sino que es

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Para conocer los principales recursos, Grant

los clasifica en: tangibles (estados contables),
intangibles (tecnologa, cultura) y en Capital
Humano (conocimientos, destrezas y capaci-
dades), como se muestra en la figura a conti-
nuacin:
TEORA DE LA ESTRATEGIA
Estrategia
Ventaja Factores clave

competitiva de xito
del Sector
Capacidades
organizativas
Recursos
Tangibles Intangibles Humanos
Conocimientos Capacidad de
Fsicos Financieros Tecnologa Reputacin Cultura y destrezas comunicacin Motivacin
especializados y relacin

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Sin embargo, una clasificacin ms adecuada, y

que enlaza con los planteamientos posteriores
de este texto, es la que se adjunta en la figura
siguiente:
TEORA DE LA ESTRATEGIA
Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva
Ventaja Factores clave

Estrategia de xito
competitiva
del Sector
Capacidades
organizativas
Tangibles Recursos Intangibles
Fsicos Financieros Capital Capital Capital

Humano Estructural Relacional
Capital intelectual
Los recursos, normalmente, no son producti- 1.- Una clasificacin funcional, que identifica
vos por s mismos. Las tareas productivas las capacidades organizativas en relacin
requieren la cooperacin de grupos de con cada una de las principales reas
recursos. El trmino capacidades organizativas funcionales de la empresa.
se refiere a la capacidad de la empresa para
acometer una actividad concreta. El inters 2.- La cadena de valor, que desagrega a la
reside aqu en cuanto a las capacidades en empresa en una cadena de actividades
relacin con otras empresas, es decir: Qu secuenciales.
puede hacer la empresa mejor que sus
competidores? Pero la objetividad es un problema en la
valoracin de la capacidad. En la valoracin de
Para examinar las capacidades que posee la las propias competencias, la Organizacin cae
empresa, es necesario hacer alguna clasifica- frecuentemente vctima de glorias pasadas,
cin de sus actividades. Generalmente se esperanzas de futuro e ilusiones; del mismo
utilizan dos enfoques: modo, las empresas pueden ignorar las

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aptitudes que poseen. Para identificar y valorar considerar, desde una perspectiva econmi-
las capacidades de una empresa, sus directivos cofinanciera, como activos intangibles, activos
deben analizarla con amplitud y profundidad y intelectuales o capital intelectual.
desde perspectivas diferentes. Para ser
objetivo, es necesario establecer medidas El capital intelectual: su tipologa y la importan-
cuantificables de los resultados, que permitan cia de su gestin profesionalizada:
la comparacin de la empresa con otras. El
Benchmarking ha surgido como una herra- Nos referimos aqu, de forma ms pormenori-
mienta importante para valorar y desarrollar zada, a la diferente tipologa del Capital
las capacidades organizativas, a travs de una Intelectual y, al mismo tiempo, a los esfuerzos
detallada comparacin con otras empresas y realizados en la bsqueda de metodologas y
Organizaciones y, muy en especial, con los modelos que contribuyan a gestionar eficaz-
mejores competidores. La hemos analizado ya mente dicho capital intelectual. Dicho de otra
en profundidad anteriormente, en el captulo manera, vamos a exponer brevemente cual es
de Marketing y Comunicacin de este curso. el estado del arte en la actualidad, en los
modelos de Gestin de las core competen-
cies, o del capital intelectual.
Los conocimientos esenciales,
las competencias nucleares y el capital En el mundo supercompetitivo actual en que
intelectual vivimos, caracterizado por un progreso
vertiginoso de las nuevas tecnologas de la
Ya hemos indicado antes que los conocimien- informacin y las telecomunicaciones, los
tos en la empresa son, hoy en da, la principal activos ms valiosos de las Clnicas ya no son
fuente de ventajas competitivas sostenibles. Es los activos tangibles tales como los equipa-
evidente, sin embargo, que no todos los mientos, los edificios, las instalaciones y los
conocimientos que la empresa tiene sern depsitos en los bancos, sino los activos
fuentes de ventajas competitivas sostenibles, intangibles, que tienen su origen en los conoci-
sino solamente aquellos que contribuyan mientos, habilidades, valores y actitudes de las
decisivamente a la generacin de valor personas que forman parte del ncleo es-
econmico. A stos ltimos se les denomina table de la Clnica. A estos activos intangibles
conocimientos esenciales. se les denomina Capital Intelectual, y com-
prenden todos aquellos conocimientos,
Si la palabra Conocimiento se toma en un tcitos o explcitos, que generan valor econ-
sentido amplio, y abarca, por lo tanto, aparte mico para la empresa.
de los conocimientos propiamente dichos,
habilidades, experiencia, informacin contex- Los activos intangibles, aunque no se pueden
tualizada, valores, actitudes, know-how, etc., tocar, si se pueden identificar y clasificar
nos encontramos con que la frase conoci- adecuadamente. Una de las clasificaciones,
mientos esenciales o capacidades esenciales clara y sencilla, es la que se muestra en la figura
es equivalente a competencias nucleares o, en siguiente:
ingls, core competencies.
Al mismo tiempo, como los conocimientos

esenciales, o competencias nucleares, generan
valor econmico para la Clnica, se pueden

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MONITOR DE ACTIVOS INTANGIBLES
RECURSOS RECURSOS INTANGIBLES

TANGIBLES
ESTRUCTURA ESTRUCTURA COMPETENCIA
(Valor en libros) EXTERNA INTERNA INDIVIDUAL
(Marcas, relaciones (La organizacin: (Educacin,

con pacientes Gestin, estructura experiencia)
y proveedores) legal, mtodos
de trabajo,
actitudes,
I+D, software)
Centrmonos ahora en explicar cules son pueden protegerse legalmente (patentes,

esos recursos intangibles: propiedad intelectual, etc.).
Activos de estructura externa

Activos de competencia individual
Se refieren a la cartera de pacientes, que
Se refieren a la educacin, experiencia, know recibe el nombre de fondo de comercio, a las
how, conocimientos, habilidades, valores y relaciones con los proveedores, Bancos y
actitudes de las personas que trabajan en la accionistas, a los acuerdos de alianzas y
empresa. No son propiedad de la empresa. La cooperacin estratgicas y a la imagen de la
empresa contrata el uso de estos activos con empresa. Estos activos son propiedad de la
sus trabajadores. Los trabajadores, al marchar- empresa y algunos de ellos pueden protegerse
se a casa, se llevan consigo estos activos. A este legalmente (marcas comerciales, etc.).
conjunto de activos se les denomina tambin
Capital Humano. Siendo el capital intelectual la principal fuente
de riqueza de nuestras Clnicas, es totalmente
lgico que la Direccin de las mismas preste
Activos de estructura interna una atencin especial a la gestin eficaz de
dicho capital intelectual.
Se refieren a la estructura organizativa, formal
e informal, a los mtodos y procedimientos de As pues, la capacidad de identificar, auditar,
trabajo, al software, a las bases de datos, a la medir, renovar, incrementar y, en definitiva,
I+D, a los sistemas de Direccin y Gestin, y a gestionar estos activos intelectuales es un
la cultura de la empresa. Estos activos son factor determinante en el xito de las empre-
propiedad de la empresa, y algunos de ellos sas de nuestro tiempo.

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La Gestin del Capital Intelectual dejado de ser los elementos clave para el
y la Gestin del Conocimiento futuro de la empresa, dando paso a los activos
intangibles, que se han convertido en su
Creo que, despus de todo lo expuesto, estoy autntica fuente de ventaja competitiva: las
en condiciones de acabar de precisar las empresas deben ser conscientes de que los
funciones de la Gestin del Capital Intelectual sistemas de gestin tradicionales estn
y de la Gestin del Conocimiento. Aunque diseados para gestionar activos tangibles,
ambos conceptos a veces se confunden, y sus resultando inapropiados para tratar con
contenidos, en parte, se superponen, existen, activos intangibles. Por ello, deben abandonar
sin embargo, diferencias esenciales de enfoque sistemas de Gestin obsoletos y desarrollar
entre ambos tipos de Gestin. sistemas ad hoc para gestionar, de forma
eficaz y eficiente, los activos intangibles. Sin
La Gestin del Capital Intelectual se concen- embargo, a pesar de que muchas empresas
tra, bsicamente, en crear, conseguir y gestio- reconocen la importancia del conocimiento
nar eficazmente todos aquellos activos posedo por sus empleados y cmo ste se
intelectuales necesarios para conseguir los convierte en su principal activo, todava son
objetivos de la empresa y llevar a trmino, con pocas las empresas que han comenzado a
xito, sus estrategias. Es, por lo tanto, una gestionar de forma activa el conocimiento
Gestin de los activos intelectuales, desde un organizativo.
punto de vista gerencial o estratgico.
La creciente discrepancia entre el valor del
La Gestin del Conocimiento, por otro lado, mercado y el valor en libros de una empresa se
se refiere ms bien a los aspectos tcticos y atribuye en gran medida al capital intelectual.
operacionales. Es, tambin, ms detallada, y se El Balance contable tradicional, que estudia-
centra en facilitar y gestionar las actividades mos dentro de este libro, en el captulo
relacionadas con el conocimiento, tales como relativo a aspectos financieros, no recoge
su creacin, captura, transformacin y uso. Su algunos activos intangibles que determinan el
funcin consiste en planificar, poner en valor de la empresa, ni sus perspectivas de
marcha, operar y controlar todas las activida- crecimiento futuro. Estos activos no registra-
des y programas relacionados con el conoci- dos en el Balance suponen, en promedio,
miento, lo que requiere una gestin eficaz del varias veces el valor de los activos tangibles,
Capital intelectual. como es el caso de empresas de desarrollo de
software, telecomunicaciones, alta tecnologa
Tanto la Gestin del Capital Intelectual como y, sobre todo, servicios.
la Gestin del Conocimiento son, de hecho, la
piedra angular del paradigma de empresa Tradicionalmente, la gestin empresarial
excelente o empresa triunfadora del siglo XXI, sugiere que la medicin de resultados se
al que tanto nos referimos continuamente y realice mediante ratios que valoren la relacin
que es, ms que en otros Sectores, aplicable a entre outputs e inputs, indicando la
nuestras Clnicas Podolgicas. productividad de la empresa, y sirviendo como
base para su toma de decisiones. En la siguien-
te tabla se recogen los principales ratios y
Economa del Conocimiento medidas tradicionales empleados para medir
el valor organizativo.
10En la Economa del Conocimiento, los
activos tangibles (edificios, mquinas, etc.), han

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CAMBIO EN EL PARADIGMA DE VALOR
1920's 1970's 1980's 1990's
Modelo Dupont EPS Ratio de valor de EVA

ROI (Ganancias mercado/en libros (Valor econmico
(Rendimiento por accin) aadido)
sobre la inversin) ROE
Mltiplos (Rendimiento EBITDA MVA
Precio/capital sobre el (Valor de mercado
propio patrimonio neto) aadido)
Cuadro de Mando
RONA integral
(Rendimiento
sobre activos TSR (Patrimonio
netos) neto total de
los accionistas)
Cash Flow
CFROI (Flujos de
rendimiento sobre
la inversin)
Estas medidas tradicionales de los resultados Contabilidad. Los frutos del rbol son los
organizativos, basadas en informacin histri- servicios adquiridos por los pacientes, y los
ca, no reflejan completamente la identidad de beneficios obtenidos por los inversores. Las
la empresa. En cambio, las medidas no finan- races son el valor oculto de la empresa. sta
cieras, como no satisfacer el nivel de exigencia debe cuidar la salud de sus races si quiere que
del cliente, funcionan muchas veces como la empresa obtenga resultados, de modo
avisos futuros de problemas financieros y que...si la parte visible del rbol es sana, y el
como indicadores de oportunidades de ambiente no cambia, se puede dar por
desarrollo para la empresa. sentado, con bastante seguridad, que las
partes que no se ven, las races, estn sanas.
Leif Edwinsson y Michael Malone, en su libro Solo ocasionalmente nos llevamos una
Intellectual Capital: Realizing your companys sorpresa con un rbol aparentemente sano,
true value by finding its hidden brainpower, pero que est podrido en su interior. Pero
proponen la siguiente metfora para estable- cuando el ciclo est cambiando cuando por
cer la importancia estratgica de determina- todas partes hay parsitos, entender lo que
dos activos intangibles en el logro y sosteni- ocurre bajo la superficie resulta ms importan-
miento de la ventaja competitiva de la empre- te que ver lo que se localiza sobre la misma.
sa. Consideran que la empresa es similar a un Unas races fuertes son lo nico que permite
rbol. De l, su tronco, ramas y hojas constitu- que el rbol sobreviva a una sequa o congela-
yen la parte visible, es decir, la Clnica que cin inesperadas.
conoce el mercado, y se refleja mediante la

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A modo un poco de resumen, quiero ahora El creciente inters por medir los activos
decir que el valor de una empresa est consti- intangibles de la empresa, ha generado
tuido por su patrimonio, tangible e intangible; numerosas crticas respecto a los tradicionales
ste ltimo incluye tres tipos de activos mtodos contables seguidos en las empresas:
intangibles: la estructura interna, la estructura miran hacia el pasado y solamente recogen
externa y las capacidades. La estructura activos tangibles, y determinados intangibles.
interna est formada por patentes, conceptos, Los informes financieros actuales son apropia-
modelos y sistemas informticos y administra- dos para las necesidades de informacin
tivos. La estructura externa integra las relacio- propias de economas intensivas en bienes de
nes con los pacientes y proveedores, marcas, capital. Sin embargo, por su excesivo nfasis en
reputacin e imagen organizativa. Finalmente, sucesos histricos, enfoque de costes, e
el ltimo grupo de elementos intangibles, las incapacidad para capturar todos los activos
capacidades, recoge la habilidad de las perso- intangibles estratgicos de la empresa, estos
nas para actuar en diversos contextos, e informes no son adecuados para las necesida-
incluye la educacin, experiencia y habilidades des de la empresa actual.
sociales.
EL BALANCE INVISIBLE
ACTIVOS RECURSOS
TANGIBLES FINANCIEROS VISIBLES
Tesorera Visible
Cuentas deudoras Deuda a corto plazo
Equipamiento Prstamos a corto plazo
Oficinas Patrimonio visible de accionistas
Estructura externa Invisible bajo la superficie

Estructura interna Patrimonio invisible de los accionistas
Capacidad del personal Obligaciones
ACTIVOS RECURSOS
INVISIBLES FINANCIEROS INVISIBLES

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Empresas del conocimiento extenderlo hacia otros en la Organizacin.

Este concepto incluye dos dimensiones: la
Actualmente, dentro de la literatura de medicin del capital intelectual, donde los
Gestin del Conocimiento se habla de las europeos han sido lderes internacionales, y la
denominadas empresas del conocimiento. propia gestin del conocimiento, donde los
Estas empresas pertenecen a dos sectores norteamericanos han sido lderes.
principalmente:
En resumen, la gestin del conocimiento
A.- El sector servicios, que abarca tanto organizativo es la capacidad de la Clnica para
empresas donde el conocimiento es el crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la
servicio (por ejemplo, formacin o Organizacin e incorporarlo en servicios o
consultora de gestin), como empre- rutinas organizativas.
sas donde el servicio est basado en la
aplicacin del conocimiento (por Muchas empresas se preguntan cmo pueden
ejemplo, Podologa). El conocimiento gestionar su conocimiento organizativo, si ste
del llamado sector de servicios es tan tcito y efmero. Hay un proceso por el
empresariales incluye segmentos cual el conocimiento, su creacin, almacena-
intensivos en conocimiento (publici- miento y comparticin puede ser gestionado.
dad, contabilidad, software, etc.), y est
creciendo a una tasa muy rpida. Lief Edvinsson, una de las figuras ms destaca-
das en el rea de la medicin del Capital
B.- El sector de fabricacin que incluye Intelectual, afirma que el Capital Intelectual
tanto a las industrias que fabrican representa la diferencia entre el valor de
productos de alta intensidad en mercado y el valor en libros; no constituye una
conocimiento (por ejemplo, software partida del activo sino que es una partida del
de presentacin) como las industrias pasivo, pues se toma prestada de los interesa-
que fabrican productos basados en la dos, es decir, los proveedores, los pacientes,
aplicacin de tal conocimiento (la etc.. De acuerdo con esta afirmacin, cons-
industria farmacutica, por ejemplo). truye un modelo de balance que s incluye el
capital intelectual. La particularidad de este
La revista Business Week define la gestin del modelo es considerar el Capital Intelectual,
conocimiento como la forma de capturar el pues, como un elemento del pasivo de la
conocimiento adquirido por los individuos y Clnica:
EL CAPITAL INTELECTUAL COMO PASIVO
CAPITAL CAPITAL
Activos Deuda
FINANCIERO FINANCIERO
Fondo de comercio
CAPITAL NO Capital Intelectual VALORES
Tecnologa
FINANCIERO OCULTOS
Competencia

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El concepto de capital intelectual est integra- Clnica empiece su actividad: su personal y

do por dos elementos fundamentales: capital su Organizacin.
humano y capital estructural. El capital huma-
no es el conjunto de recursos intangibles que El enfoque de todo lo descrito es de
poseen los miembros de la Organizacin, y sus origen, fundamentalmente, norteamerica-
principales competencias, actitud y agilidad no, donde estn los mayores y ms
mental. Est constituido por los conocimien- actuales estudiosos de esta materia.
tos posedos por las personas y grupos
integrados en la Organizacin, que suponen Sobre todo, hemos profundizado, y
valor para la Clnica, as como por su capacidad repetido continuamente, sobre las
para aprender y regenerar conocimiento. Por definiciones que encarnan ambos temas
otro lado, el capital estructural es todo lo que (personal y Organizacin), y los conceptos
permanece en la empresa a partir de la hora que integran, fundamentalmente, el
de cierre (Leif Edvinsson, 1997) y, por tanto, conocimiento actual y la formacin.
es propiedad de la empresa. Son recursos
intangibles que, muchas veces, tienen un Ahora llega el momento de que pasemos a la
mercado muy similar al de los recursos ms prctica y, para ello, vamos a introducirla a
tradicionales y, entonces, es posible el inter- modo de ejemplo con la presentacin de un
cambio de estos recursos. procedimiento integral de Recursos Humanos
que se implant de forma pionera hace aos
El Capital estructural es conocimiento que la en un Hospital y que, evidentemente, no se
empresa aloja en su personal y sistemas. circunscribe slo a Podologa, sino a todo el
Podemos decir que es el conocimiento que la Centro, pero que afecta, positivamente a
organizacin consigue explicitar, sistematizar e nuestra especialidad.
internalizar y que en un principio puede estar
latente en las personas y equipos de la empre- Este proceso pretende integrar todas las
sa. Este concepto incluye los sistemas de acciones, desde el momento en que entra el
gestin, los procesos de trabajo, los sistemas profesional sanitario (mdico, Podlogo,
de informacin y comunicacin, las patentes, DUE, auxiliar de Clnica, etc.), al Hospital, hasta
etc. su total adaptacin en el puesto de trabajo: la
seleccin, acogida, orientacin, integracin,
El capital estructural se divide en: capital valoracin y formacin posterior acorde con
relacional (conexiones con pacientes, asegura- su mentalidad, y que lleve a unos circuitos de
doras, proveedores, comunidades locales, actuacin vlidos y nicos para todo el colecti-
accionistas de la empresa, Gobierno, etc.), vo y, a la vez, adaptados a las caractersticas de
capital organizativo (estructura, rutinas, cada puesto de trabajo y de cada rea.
procesos y cultura) e Investigacin y Desarro-
llo (I+D, ingeniera de procesos). Adems, trata de integrar, dentro de este
sistema, a las empresas externas, como parte
Bien, hasta aqu hemos desarrollado algunas de la Organizacin, tal y como ya hemos visto
pginas tericas, muy importantes, por varias en la parte terica, que debe hacerse, sin duda.
razones:
Nos aportan una base cientfica sobre lo

que consideramos bsico para que una

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Las reas objeto del cambio propuesto Procedimientos de Orientacin e Integracin

fueron las relativas a
El mismo Departamento de Recursos Huma-
Procedimientos de incorporacin de nuevos nos que ha llevado el proceso de seleccin del
profesionales profesional que se incorpora, ser tambin el
que realice la orientacin inicial (a travs del
Descripcin de puestos de trabajo. Este curso mencionado), as como facilitando y
proyecto estuvo liderado desde el rea de comentando documentacin de ayuda: se
Recursos Humanos y se plante buscando la entrega un Manual de Bienvenida, un Dossier
participacin de todas las reas del Hospital y Formativo, un Dossier con los valores y la
de los representantes de cada uno de los misin del Hospital, el plan de formacin anual,
puestos de trabajo inventariados. En el la descripcin del puesto de trabajo...
proyecto tambin se involucr al Comit de
Empresa y se cre una Comisin de Segui- La integracin la realiza el Departamento que
miento, que repasaba y validaba cada una de acoge al profesional nuevo, a travs de una
las descripciones de puestos que se haban tutora durante los primeros meses de activi-
elaborado. dad, facilitando documentacin y formacin
especfica del puesto de trabajo a ocupar y del
Departamento al que pertenecer.
Procedimientos de seleccin de personal
Los procesos de reclutamiento, entrevistas y Procedimientos de seguimiento y mejora de

pruebas psicotcnicas, forman parte del los profesionales
proceso de seleccin de cualquier profesional
que pretende trabajar en el Hospital. Para Uno de los procedimientos que ha costado
poder unificarse este procedimiento, se ha ms implantar es la evaluacin de todos los
tenido que hacer un importante cambio de profesionales. Aparecen muchas dificultades al
actitud en toda la Organizacin. intentar acostumbrar a la Organizacin a
evaluar a sus propios Recursos Humanos.
Formacin para el personal de nueva Los procesos de evaluacin se realizan en la

integracin incorporacin de nuevos profesionales y,
anualmente, para todo el personal.
Se puso en marcha un curso mensual dirigido a
todos los profesionales que se incorporaron al Formacin para todo el personal. El Plan de
Hospital en el ltimo mes, con independencia Formacin Anual es consecuencia del estudio
de su relacin contractual, e integrando realizado por las valoraciones del personal,
tambin al personal de todas las empresas tanto de rendimiento (actitudinales), como de
externas que trabajan en nuestra Organiza- competencias (tcnicas) y, previamente,
cin. Se comentan caractersticas de la Organi- contrastado con reuniones entre el Departa-
zacin (misin, valores, objetivos) y se les mento de Formacin y los distintos lderes del
introduce, dentro de la formacin, en temas Hospital. Adems, se decide la formacin para
de seguridad (prevencin de incendios, todo el personal en temas de prevencin,
infecciones...) seguridad y calidad. Esto ha hecho que aumen-
te considerablemente el nmero de horas de
formacin impartidas, as como el nmero de

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profesionales que han asistido. Por otra parte, Mucha comunicacin, en cascada, y a todo
se consegue la participacin de todos los el personal (se realizaron numerosas
profesionales, lo que supone una mejora para reuniones informativas, explicativas,
l mismo y para la Organizacin. formativas...). Se consigui sensibilizar a un
nmero importante de profesionales
seduciendo, entonces, con la idea del
Estrategia para la implantacin integral de prestigio de la acreditacin y de los
Recursos Humanos procesos de calidad.
Objetivos Se busc el inters comn, plantendose

como un logro del Hospital y solicitando
Que sea nica y vlida para todos los una actitud muy participativa.
profesionales del Hospital.
Se explicaron las mejoras derivadas del
Que integre a los profesionales de empre- cambio propuesto, tanto para los profe-
sas externas dentro del concepto de una sionales como para la propia Organizacin
misma Organizacin. y para los pacientes.
Que el circuito dure en el tiempo; es decir, Se solicit un esfuerzo inversor, no solo

que no sea un efecto del proceso para econmico (por parte del Hospital), sino
obtener la acreditacin de calidad, en su tambin de dedicacin de los profesiona-
momento. les.
Se concienci al personal de las dificulta-

Mtodo des, y tambin de la importancia de los
avances en s, independientemente de que
Los pasos que conducan a la implantacin del no se consiguiera el objetivo final.
proceso integral tenan en cuenta, por encima
de todo, que fueran entendidos y aceptados Estilo para conseguir los resultados
por los profesionales, especialmente por los derivados del cambio.
lderes de la Organizacin y que se aceptara,
como parte de la cultura del Hospital, la Todas las acciones de mejora deban caracteri-
participacin igualitaria de las empresas zarse por ser tiles, que despertaran inters en
externas. Finalmente se determina la necesi- los lderes, que fueran prcticas, de corta
dad de no imponer procesos, sino dejar un duracin (ya que el tiempo de disponibilidad
tiempo prudencial en que la Organizacin de los profesionales se convirti en una de las
pueda ir asimilando los cambios y eviden- principales dificultades), que los beneficios a
ciando las mejoras. los que se apuntaba fuesen visibles y estuvie-
ran relacionados con la mejora de los profesio-
nales y, por encima de todo, en beneficio y
Dificultades encontradas y puntos fuertes del seguridad de los pacientes.
mtodo:
Implantacin de la Direccin del Hospital, Avances conseguidos

actuando como facilitadores, ayudando a
la movilizacin de los lderes. Entender y participar de las caractersticas y

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peculiaridades del Hospital como Organiza- nuestro sector sanitario hablaba especfica-
cin, y clarificar y objetivar los procesos de mente de la Calidad y, con el objetivo de
integracin en el Hospital y en el seguimiento conseguir la acreditacin global por parte de
de los profesionales. Joint Commission, organismo norteamericano
de gran rigor, no solo para temas de personal.
Estoy seguro que, con este ejemplo, los Y lo consiguieron, siendo adems un Hospital
seguidores de este curso ya han descubierto pblico. Mi homenaje hacia ellos, aunque
los pasos a dar, los documentos a desarrollar y hablaremos de todo ello, en profundidad,
los logros importantes que conseguirn con cuando tratemos con amplitud el tema de
ello, pues en cada rengln descrito han Calidad .
aparecido.
A continuacin dar ejemplos, de todos los
Es digno destacar que este proceso de documentos a utilizar en el proceso y, por
Recursos Humanos fue realizado, de forma consiguiente, en las Organizaciones donde he,
pionera, en Espaa, cuando casi nadie en y estoy, realizando mi actividad gerencial.

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2.3. Organigramas
Lo primero que debemos abordar es el tema pues yo creo que es imposible ajustarlos
de cmo estructurar las Clnicas Podolgicas a exactamente a ninguna Organizacin, pero si
crear, o ya en desarrollo. Sorprendera a para que surjan ideas que el lector interesado
muchos lectores saber cmo se encuentran podr discutir, compartir y, a lo mejor, hasta
todava muchas Clnicas, sin definicin de simplemente adaptar (quizs hasta mezclando
responsabilidades, dependencias o caminos lo mejor de cada uno de ellos).
de informacin.
Y siempre con la idea clara de que hacer
Estoy convencido que esta elaboracin de organigramas eficaces es un arte, que es una
buenos organigramas y su respeto funcional, parte importante en el trabajo de un Gerente,
junto a la perfecta puesta en escena de que tambin va muy relacionado con los
presupuestos de empresa con definiciones recursos humanos de que se disponga (aun-
exactas, ser la nica forma, a corto plazo, de que, en muchos casos, y dada su no abundan-
supervivencia para muchas Clnicas... cia, se pueden doblar o triplicar funciones por
parte de una misma persona y que todos valen
Las que no sigan esta prctica, desaparecern si hacen funcionar a la Organizacin de forma
o sern absorbidas. equilibrada).
Pondr ahora cinco ejemplos ficticios de

organigramas, no para que nadie los copie,

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DIRECTOR GERENTE
Secretaria Internacional
Director Mdico Dir. Serv.

Contab. Pacientes
Adj. RRHH Adj. Hotel Adj. Servicio Clnico Informtica
Compras
Legal/Fiscal
Equipo 1 Equipo II Equipo III Equipo 1V Administ. Internos Serv.
Externos Clin. Mantenimiento
Sr. Sr. Sr. Sr.
Jr. Jr. Jr. Jr.
Aux. Aux. Aux. Aux.
Comentarios
Sistema muy imperfecto, deja muchas El concepto Hotel que aparece, va

lagunas organizativas. unido a una estructura copiada de Estados
Unidos, donde existen hoteles para los
El Director Gerente ostenta el mximo pacientes y sus familiares. En Espaa, con
poder. No debe ser as, a no ser que sea el clima y su atractivo, esto podra llegar, en
tambin mdico, pues, de lo contrario, forma de coordinacin ciruga-estancia de
impondra normas sobre temas descono- fin de semana cerca del mar. Es el mal
cidos para l. llamado turismo sanitario. Yo prefiero la
de turismo mdico.
Aparece un esquema, donde pone
Internacional para coordinar relaciones No aparece la figura que coordine el
institucionales o de asesora fornea quirfano, como tal. Se asume que cada
(quizs segundas opiniones o telemedici- Unidad se lo gestionar, pero...quin
na). coordina a todas?.
Del Director Mdico dependen distintos Las funciones de Marketing y Comunica-

equipos especializados en ramas de la cin ni aparecen. Posiblemente estn
Podologa, con sus respectivos DUE's, englobadas en Administracin.
auxiliares, etc. Facilita mucho la prctica
especializada, pero encorseta totalmente
a las personas que los forman.

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CONSEJO DE ADMINISTRACIN
DIRECTOR MDICO DIRECTOR GERENTE
Secretaria Adj. Dtor. Gerente

Adj. Dtor. Mdico
Comisin Calidad
Comisin Calidad Mdica Interfuncional Comisin de Calidad de Gerencia
Subesp. 6 Subesp. 6 Subesp. 6 Subesp. 6 Subesp. 6 Subesp. 6 Subesp. 6
Admn. Atencin al Comunicacin

Logstica Enfermera
Finanzas paciente y Marketing
Mantenimiento Contabilidad Archivo Recepcin Comunicacin
Compras Facturacin de Historias Telfonos Marketing
Audiovisuales RRHH y Preoperatorios Quejas y
Farmacia Formacin Aux. Clnica Reclamaciones
Informtica Coordinacin
Subvenciones Cirugas
Caja y Citacin Presupuestos
Tesorera Tesorera
Comentarios
Es mucho ms funcional este esquema que Enfermera coordina las Cirugas. Puede
el anterior. funcionar en sistemas donde, de nuevo,
existe poca rotacin.
Incorpora dualidad lgica entre el Director
Mdico y el Director Gerente. Ambos Importancia destacada a Audiovisuales y
pertenecern al Consejo de Administra- material grfico. Logstica tiene demasia-
cin, que coordinar sus polticas. das tareas, diseminadas. Ser difcil encon-
trar personal eficiente para ello.
Incluye un concepto tan importante como
las Comisiones de Calidad.
Se contempla la segmentacin entre las

diversas subespecialidades que interese
ofrecer.

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DIRECCIN GENERAL
Secretaria
Asesor Internacional
DIR. MDICO CALIDAD DIR. ADMINISTRATIVA
EQ. 1 EQ. 2 EQ. 3 EQ. 4 GERENC. AREA MARK. Y ATT. ADM. RRHH
ADMISIN QUIR. COMUN. CLIENTE
Podlogo Podlogo Podlogo Podlogo

Contabilidad
EXTERNOS SERV. SERV.
CLIENTE CLIENTE
Compras INTERNO EXTERNO
Tcnicos
auxiliares
Informtica
Legal
Mantenimiento
Comentarios
Es, sin duda, el ms anticuado, a mi modo Incorpora positivamente, con mayor

de ver, de los vistos hasta ahora y, como protagonismo, la Informtica.
consecuencia, menos operativo.
El rea quirrgica slo aparece reflejada en
No aparecen algunas funciones bsicas de la parte mdica del Organigrama.
una Gerencia y, sobre todo, de una Clnica
moderna: Calidad, I+D, subvenciones.
Incluso la palabra Atencin al Paciente
aqu se cambia por Admisin o Atencin
al Cliente.

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CONSEJO DE ADMINISTRACIN
DIRECCIN MDICA DIRECCIN GERENCIA
Consultores
Secretaria Docencia mdica
externos
Podologa
deportiva
Comisin de Calidad CEIC
Anestesiologa Comisin de Calidad Mdica Empresarial Interdisciplinar
I+D+I+d
Urgencias Dep. Podol. 1 Dep. Podol. 2 Dep. Podol. 3 Dep. Podol. 4 Dep. Podol. 5 Dep. Podol. 6 Dep. Podol. 7
DUE DUE DUE DUE DUE DUE DUE
Dpto. de Dpto. Adm. Quirfano Dpto. Att. Dpto. Enfermera Dpto. Dpto. Servicio
logstica Financiero supervisor al Paciente (Supervisora) Com. y Marketing Profesional
Mantenimiento Contabilidad Anestesistas Recepcin Auxiliar Comunicacin
Enfermera
Farmacia Facturacin Coordinador Centralita Marketing
de Quirfano
Compras RRHH y
Formac. Preoperatorio y A. Clnicos
Informtica Observacin y Transp. Enfermos
Subvencin
Presupuestos
Comentarios
Personalmente, este es mi organigrama ms Desarrollo ms Innovacin ms

favorito, moderno y dando introduccin a Docencia).
conceptos actuales, tales como la inclusin
de consultores externos, no formalmente Administracin, bien entendida, aparece
integrados en el equipo, pero dispuestos a en su justo e importante lugar, a la altura,
intervenir inmediatamente que se les por ej. de Marketing y Comunicacin,
requiera, o la inclusin, con personalidad aunque absorbe la responsabilidad de
propia, de las Urgencias podolgicas, al Informtica, que bien poda ser separada.
menos localizadas, pero bien diferenciadas.
Aparecen los Presupuestos, tambin
Incluye, muy positivamente, formacin en diferenciados y, suponemos, bien articula-
ambas reas de responsabilidad: mdica y dos (confidencialidad, rigor, etc.).
gerencial.
Aparecen podlogos generales en labores
Separa, desde arriba, lo patrimonial y lo de apoyo
profesional, eliminando, prcticamente
eso que son los caprichos del dueo. Para m, quizs, lo ms importante, la
Existe un Consejo de Administracin Supervisin de Quirfano aparece bien
profesional, con mdicos y no mdicos, diferenciada, dependiendo de la Direccin
diferente del Consejo de Accionistas. Gerencia. Quizs debera figurar una
doble dependencia incluyendo a la
Incorpora conceptos valiosos como el de Direccin Mdica, pues lo ideal, aqu ms
CEIC (Comit tico de Investigaciones que nunca, es la coordinacin entre ambas
Clnicas) y el de I+D+I+d (Investigacin figuras directivas.

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CORPORACIN CONSEJO DE ADMINISTRACIN
DIRECCIN GENERAL DIRECCIN GENERAL DIRECCIN DIRECCIN GENERAL

CENTRAL INVERSIONES CLNICAS MDICA CLNICAS FUNDACIN
CONSEJO DE CONSEJO DE
DIRECCIN GENERAL DIRECCIN MDICA
Adminis. Coord. Organizacin Relaciones Resp.

Inmuebles Sociedades Direccin RRHH Logstica y calidad Marketing externas I+D mdicos
Clnicas
Financiera clnicas
Controller Clnica 1 Seleccin

personal
Adjunto Organizacin Comunicacin
Contabilidad Clnica 2
Adm.
personal Publicidad
Tesorera Clnica 3
Mant. Calidad
Formacin Estudio de mercado
Asesora fiscal Clnica 4 personal
Actos, Congresos, etc.
Clnica 5
Asesora
laboral
Clnica 6
Clnica 7
Clnica 8
Comentarios
Pongo este ejemplo slo a modo de Muy positivo, diferenciar a un responsable

introducir un organigrama, muy complejo, de eventos a celebrar, como Congresos,
de dudosa eficacia, si no existe un fuerte Reuniones, etc.
componente de personalismo en la
propiedad y los mximos responsables de Existen varias Clnicas dependientes, pero
la marcha de la empresa, y ello va total- geogrficamente distantes, Un nico
mente en contra de los conceptos puros coordinador de los diferentes responsa-
de gestin empresariales. bles de cada una de ellas, es necesario, y
est bien expresado en el organigrama.
Es un modelo de empresa diversificada en Puede ser o no un sistema de franquicias.
otras actividades inversoras, generalmente
lejos de las estrictamente mdicas. Hay una mezcla de intereses demasiado
variados, con Sectores muy diferentes al
Incluye, positivamente, pues existen, se mdico, a lo mejor, ms rentables, pero
quiera o no, interconexiones, el concepto alejndose de la esencia y, por tanto, con
de Fundacin, del que hablaremos en una toma de decisiones condicionada y,
profundidad ms adelante. desde luego, muchas veces, no mdica.

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2.4. Descripcin y evaluacin

de puestos de trabajo
Tras elaborar un dinmico, completo y eficaz y humanos a las previsiones de actividad,
organigrama, el siguiente paso que un rea de en todo momento.
Recursos Humanos y Organizacin debe
abordar es una descripcin de los puestos de Regularizar las relaciones laborales de
trabajo cuyas actividades se desarrollan en la acuerdo a la normativa laboral.
Clnica, confeccionarlos, discutirlos con las
personas implicadas y, por supuesto, hacerlos Investigar diferentes alternativas de
definitivos (con flexibilidad futura) y entregar- inversin y su modo de financiacin.
los a cada una de ellas. Veamos algunos:
Supervisar la administracin econmica y
personal de la empresa, estableciendo los
GERENTE procesos ms eficaces posibles.
Informar directamente al Consejo de Establecer las medidas necesarias para

Direccin. mejorar la rentabilidad y competitividad.
Responsable de la Coordinacin Mdico- Responsable de los Recursos Humanos de

Administrativa, Marketing y Comunica- la empresa.
cin, y de la Direccin Econmico-
Financiera. Creacin, gestin y promocin del
Marketing.
Optimizar y dirigir la poltica financiera de
la empresa. Representar a la empresa en cuantos
eventos profesionales y sociales sea
Disear y supervisar el sistema de control necesario.
de gestin, sus polticas y procedimientos
y su aplicacin a los diferentes departa- Mantener relaciones con empresas del
mentos y a la totalidad de la empresa. Sector y otras Clnicas.
Llevar a cabo un control de gastos eficaz.

DIRECTOR MDICO
Coordinar y controlar la elaboracin del
presupuesto. Representa a la Clnica en reuniones de
carcter mdico o a requerimientos de
Supervisar el cumplimiento de las polticas instituciones pblicas o privadas en
generales de la empresa. temtica de tipo mdico.
Dirigir y controlar el sistema de gestin, Miembro del Consejo de Direccin de la

con el fin de adaptar los recursos tcnicos Clnica.

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Gestin Sanitaria
Responsable de la Organizacin de la Preparar informes mdicos de sus pacien-

Direccin Mdica de la Clnica. tes.
Dirige las Sesiones Clnicas. Preparar trabajos cientficos para publica-

cin.
Miembro activo del Comit tico de
Investigacin Clnica (CEIC) para la Asistir a congresos y cursos de actualiza-
evaluacin de protocolos de ensayo cin para formacin continuada en las
clnico, si existe. reas de su competencia.
Responsable de gestin de actividades Desempear cualquier otra funcin que

mdicas y relaciones con organismos sealen los Reglamentos o delegaciones
oficiales. expresas de la Direccin.
Responsable del contenido mdico del

programa de calidad y de exigir el cumpli- ANESTESISTA
miento de las guas de actuacin.
Informan directamente al Director
Podlogo cirujano general. Mdico.
Atiende primeras visitas de pacientes con Definir los requisitos para las analticas y
problemas de Podologa general. ECG, valoracin preanestsica el paciente
incluyendo la exploracin fsica completa
Colaborador en proyectos de investiga- previa en caso de anestesias generales.
cin promovidos en la Clnica.
Vigilar la recuperacin postanestsica y
dar el alta al paciente.
PODLOGO
Disponibilidad para cualquier tipo de
Cirujano de urgencias. urgencia en la que sea requerido.
Realizar la ciruga establecida de su Responsables de las Guas de Actuacin

especialidad. del Anestesista y el cumplimiento de las
mismas.
Responsable de las necesidades de su
Departamento o especialidad. Responsable y desarrollo de las tareas
propias del rea de anestesia.
Atender primeras visitas de pacientes para
dar un diagnstico clnico as como Coordinacin con el supervisor de
revisiones de sus pacientes operados. quirfano.
Dar altas a sus pacientes operados. Deber seguir los procedimientos inter-
nos establecidos por el Centro.
Asistir a las Sesiones Clnicas para discu-
sin de casos clnicos.

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Gestin Sanitaria
COORDINADOR DE QUIRFANO DUE DE QUIRFANO/INSTRUMENTISTA
Informar directamente al Director Gerente. Responsable de preparar lo necesario

junto con el instrumentista para realizar la
Coordinar el rendimiento del rea quirr- ciruga. Ayudar al instrumentista a
gica. preparar la mesa quirrgica con todo el
material necesario.
Coordinar las labores mdicas, tcnicas y
administrativas. Responsable de informar al coordinador
de quirfano de las alteraciones o cambios
Programar quirfanos de ciruga general y que observe en el material y/o aparatos a
especfica por subespecialidades. utilizar.
Elaborar parte de quirfano. Preparar medicacin de anestesia ayudan-

do al anestesista.
Proponer inversin en recursos para rea
quirrgica. Coger y quitar las vas.
Control de precios y calidad de equipos y Control constantes vitales: pulso y tensin

material de consumo del rea quirrgica. arterial durante todo el tiempo que est el
paciente en el quirfano.
Dotacin y equipamiento del rea quirr-
gica que asegure su perfecto funciona- Preparar paciente para ciruga.
miento.
Ayudar al anestesilogo y coordinador
Imponer la correcta aplicacin de normas de quirfano cuando lo necesiten.
de trabajo y proponer a la Direccin las
modificaciones tanto de personal como Informar al celador de que se va a
de equipamiento necesarios. terminar la intervencin.
Distribuir las actividades dentro del rea Colaborar en colocar al paciente en la

de quirfano al personal a su cargo: DUEs, silla tras ser operado.
auxiliares de enfermera, celadores.
Postoperatorio inmediato: Limpiar al
Responsable del traslado de pacientes a paciente e instilar la medicacin postqui-
otra clnica caso de ser necesario. rrgica inmediata.
Dar instrucciones a los pacientes una vez

TCNICO DE LABORATORIO operados
Realizar extraccin de sangre y electro Responsable de la correcta limpieza del

para pacientes que van a ser intervenidos material utilizado as como de la correcta
de ciruga general. organizacin de las cajas utilizadas.
Control de medios de cultivo refrigerados Ayudar a controlar la esterilidad del

para recoger muestras microbiolgicas instrumental.
que van a enviarse a anlisis.

Curso de
Gestin Sanitaria
Entregar el material utilizado a esteriliza- Mantener una cartera de proveedores

cin. alternativos con las mismas caractersticas
que los habituales para garantizar el
Instrumentar ocasionalmente, si es adecuado suministro.
necesario.
Control peridico de los stocks tanto fijos
como intermedios para asegurar un buen
CELADOR DE QUIRFANO suministro en cada momento.
Responsable de que todo el mobiliario y Elaborar pedidos de compras ajustndose

equipo de quirfano est preparado para a las demandas internas.
la intervencin.
Recepcin de mercancas y verificacin
Mantendr en orden funcional el mobilia- contra pedido.
rio, iluminacin correcta de acuerdo a
necesidades del cirujano y temperatura Control de calidad de mercancas.
ptima para el paciente y personal del
quirfano. Responsable del rea de mantenimiento.
Traslado de pacientes hacia el rea del Supervisin de facturas.

anestesista y de vuelta al recovery una
vez terminada la intervencin dentro del Responsable de seguridad de la Clnica.
quirfano.
Responsable de la gestin de los residuos
Ordenar la medicacin del quirfano. txicos o peligrosos.
Avisar de los desperfectos que pueda

encontrar en el quirfano. ENCARGADO DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento de aparatos.
RESPONSABLE DE LOGSTICA Y
ADQUISICIONES Mantenimiento del edificio en general.
Informar directamente al Director Repartos (internos/externos).

Gerente.
Transporte de pacientes, si es necesario.
Establecer los procedimientos y procesos
de la empresa en cuanto a adquisiciones Ayuda a la logstica.
de materiales y productos.
Encargado de prevencin de riesgos
Negociar con los proveedores los niveles laborales.
de calidad exigidos, condiciones y plazos
de entrega, el precio, la forma de pago, etc. Seguridad del edificio.
Mantener actualizada la base de datos de

los productos/proveedores.

Curso de
Gestin Sanitaria
LIMPIADOR ADMINISTRATIVOS CONTABLES
Realizar la limpieza de las oficinas, aseos, Control cuentas proveedores.

quirfanos y otras zonas comunes del
Centro, segn las normas de limpieza y
esterilizacin de Clnicas. Gestin de pagos a proveedores (recibos
transferencias, cheques...).
COORDINADOR ECONMICO- Conciliaciones bancarias mensuales,

FINANCIERO contabilidad pagos pacientes mediante
cheque o tarjeta de crdito. Relaciones
Responsable del Departamento de con los bancos.
Administracin.
Registro informtico cajas diarias.
Organizar, coordinar, ordenar y
supervisar el trabajo de los empleados a Entradas y salidas de caja contable.
su cargo.
Justificacin de gastos de subvenciones.
Organizacin de la gestin financiera del
Centro. Preparacin de la documentacin requeri-
da para subvenciones (CIF, facturas,
Coordinacin de las relaciones administra- escrituras, extractos bancarios).
tivas entre los distintos servicios del
Centro. Registro del movimiento de las escrituras
de constitucin, apoderamientos, etc., y
Contabilidad. otros documentos oficiales.
Gestin de Tesorera. Contabilidad de la Clnica.
Control de Caja: Cobros y pagos. Previsin tesorera.
Facturacin - Anlisis de Balances. Cierres mensuales. Actualizacin y

elaboracin de informes presupuestarios y
Control Presupuestario. de facturacin.
Control de Costes. Declaracin trimestral de IVA y contabili-

zacin.
Control Fiscal.
Cierres anuales.
Informtica.
Gestin administrativa de la Clnica.
Gestiones administrativas de la Fundacin,

si existe.
Gestiones administrativas con las Mutuas y

Entidades Colaboradoras.

Curso de
Gestin Sanitaria
Gestiones administrativas con organismos Recepcin y tramitacin de llamadas y

oficiales nacionales. mensajes internos y externos relacionados
con la ciruga.
Gestiones administrativas con organismos
oficiales locales. Recibir y tramitar llamadas y mensajes de
Mutuas y Aseguradoras relacionados con
las cirugas.
CAJA
Cobro a pacientes de consultas y cirugas. RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO

DE COMUNICACIN
Cobros a morosos.
Publicacin de la revista del Centro, si
Control inicial de facturas. existe.
Clasificacin de presupuestos. Difusin amplia de acontecimientos que

afectan a la Clnica.
Facturar el cobro de consultas y cirugas.
Diseo de folletos promocionales para
Cuadre de caja diario. cursos y otras actividades.
Atencin llamadas de pacientes referentes Informar a las revistas profesionales de las

a pagos pendientes. reuniones cientficas del Centro.
Archivo de facturas. Mantener la pgina Web y optimizarla.

Responder a las demandas de informacin
que llegan a travs de ella, en colaboracin
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO con los podlogos.
DE PRESUPUESTOS
Mediar en las relaciones del personal de la
Dar los presupuestos a los pacientes. Clnica con los medios informativos.
Asignar fecha de ciruga. Elaborar el dossier de prensa con el

objetivo de mantener informada a la
Dar fecha para preoperatorio (analticas, Direccin de la Clnica sobre todo lo
electro). relacionado con Podologa, Sanidad y
empresa.
Explicar tratamiento preoperatorio.
Estudio y valoracin de los pacientes para
Llevar control de los cambios (anulaciones orientar la promocin del Centro en
o nuevas incorporaciones) en todas las funcin de las ramas del Marketing ms
cirugas planeadas por los podlogos. eficaces segn momento, lugar y pblico
objetivo.
Preparar partes de quirfano.
Colaboracin con el desarrollo de campa-
Preparar parte econmico. as de promocin.

Curso de
Gestin Sanitaria
RESPONSABLE DE ATENCIN AL TELEFONISTA

PACIENTE Y SUPERVISIN DE
ENFERMERA Control de la central telefnica: Recepcin
y emisin de llamadas, estableciendo las
Informar directamente al Gerente. comunicaciones con el interior y exterior.
Responsable de las reas de telefonistas, Localizar y poner en comunicacin a las

recepcin, archivo de historias clnicas y diferentes personas del Centro a travs de
enfermera. los buscapersonas o los telfonos mviles.
Organizacin de estas cuatro reas. Hacer justificantes de consulta.
Supervisar el trato al paciente en todas las Actualizar las bases de datos de pacientes.
reas.
Confirmar consultas de mdicos a los
Organizar horarios consultas mdicas. pacientes.
Recepcin y atencin de pacientes por Control de llamadas diarias.

quejas y reclamaciones.
Telegramas.
Realizacin de encuestas peridicas a
pacientes.
RECEPCIONISTA
Responsable de mantener actualizada en
todo momento la base de datos de Recepcin de los pacientes a su llegada a la
pacientes. Clnica.
Cumplimentacin de la documentacin
AUXILIAR DE ENFERMERIA bsica y su traspaso al sistema informtico,
informando al paciente y familia de las
Preparar consultas. normas de funcionamiento del Centro.
Llevar agenda de citaciones mdicas. Recoger y clasificar la correspondencia

dentro de la Clnica.
Control de las hojas quirrgicas.
Dar la informacin sobre los servicios del
Recepcionar los pacientes y/o pasar los Centro al paciente y acompaantes.
pacientes a consulta segn los turnos
asignados.
RESPONSABLE DE ARCHIVO DE
Cumplir cuantas otras funciones de su HISTORIAS CLINICAS
competencia se determinen o se le
indiquen en las instrucciones pertinentes. Archivo diario de historias clnicas.
Preparar historias clnicas para la consulta

diaria.

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Gestin Sanitaria
Preparar historias por urgencias o consul- Representar a la unidad de I+D en actos

tas extras. cientficos.
Sacar listados de historias para trabajos o Miembro del Comit tico de Investiga-
revisiones. cin Clnica, si existe.
Revisar el archivo peridicamente. Consulta de pacientes de Ensayos clnicos.
Responsable del correcto desarrollo y

COORDINADOR DE CALIDAD difusin de resultados de Ensayos.
Disear, implantar, vigilar y actualizar el Miembro del Comit de I+D.

sistema de Calidad del Centro.
Gestin de los documentos cientficos de la
Colaborar en la elaboracin de normas, Clnica (vdeos, CD's, DVD's, biblioteca,
protocolos y procedimientos normaliza- etc.).
dos de trabajo.
Elaboracin y seguimiento de una bolsa de
Representar a la Clnica en cuestiones de becarios para trabajar en la Clnica.
gestin de Calidad y mejora del Centro
ante terceros.
SECRETARIA DE GERENCIA
Iniciar acciones para promocin y mejora
de la Calidad. Realizar y filtrar llamadas de telfono,
nacionales e internacionales, del Gerente.
Colaborar en el tratamiento de problemas
generales de Calidad. Archivo de entrada y salida de documen-
tos del Departamento de Gerencia.
Preparar informes de Calidad (estadsticas,
indicadores, costes, calendario, buzn de Redaccin de correspondencia.
sugerencias, revisin de historias clnicas)
para que la Direccin lleve a cabo la Transcripcin de actas, comunicados y
revisin del Sistema de Calidad. otros documentos.
Mailings diversos.
DIRECTOR DE I+D
Reserva de viajes e inscripcin a cursos y
Coordinacin cientfica de proyectos de congresos, nacionales e internacionales.
investigacin que genere la Clnica.
Control de la agenda.
Optimizacin de recursos econmicos
provenientes de cualquier organismo Recepcin de visitas.
externo dedicados a la investigacin.
Circulacin de convocatorias de reunio-
Responsable de la realizacin administrati- nes, actas, etc.
va de presentaciones a organismos
externos.

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Envo y recepcin de correo, fax, e-mail Atender y realizar llamadas telefnicas al

del Departamento. extranjero.
Manejo de Internet. Supervisin lingstica de trabajos en ingls

y traduccin de informes mdicos.
Traduccin de documentos.
Coordinacin de viajes y congresos
Mantenimiento y control de bases de nacionales e internacionales.
datos.
Archivo de entrada y salida de documen-
tos.
SECRETARIA DE DIRECCIN MDICA
Temas administrativos del Departamento
Agenda del Director Mdico. de Direccin Mdica.
Traduccin de documentos. Correspondencia de pacientes sobre

casos clnicos.
Correspondencia en ingls: recibir, enviar,
redactar. Correspondencia de mdicos (publicacio-
nes, congresos, temas mdicos, etc.).
Envos, recepcin de correo, fax, e-mail
del Director Mdico.

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Gestin Sanitaria
Evaluacin del personal
Ahora vamos a sugerir un sistema para evaluar

el rendimiento del personal, ms orientado a
tener un motivo para reunirse con cada uno
de los empleados, al menos una vez al ao y
conocer sus inquietudes, ambiciones, etc.
Un formato vlido puede ser el que sugerimos

seguidamente:
CORPORACIN CONSEJO DE ADMINISTRACIN

NOMBRE DEL EMPLEADO: DEPARTAMENTO:
PUESTO DE TRABAJO: PERODO EVALUADO:
ANTIGEDAD EN PUESTO (MESES):
SECCIN 1: DESCRIPCIN PUESTO DE TRABAJO (CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS)

Evaluar cada uno de los objetivos (de 1 a 10)
COMENTARIOS DEL SUPERVISOR:
COMENTARIOS DEL EMPLEADO:
PUNTUACIN MEDIA DEL EMPLEADO: _________ SUPERVISOR: _________

(puntuar de 1 a 10, siendo el 10 la mxima puntuacin)
SECCIN 2: HABILIDADES
(Puntuar de 1 a 10, siendo el 10 la mxima puntuacin)
1. RELACIONES INTERPERSONALES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. CAPACIDAD DE COMUNICACIN: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. TOMA DE DECISIONES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. CAPACIDAD DE ADAPTACIN A LOS CAMBIOS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. RELACIN CON EL PACIENTE: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. GESTIN DEL PERSONAL A SU CARGO (si aplica) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. LIDERAZGO (si aplica) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. FORMACIN PARA TRATO AL PACIENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
POR GRUPOS DE EDAD (si aplica)
PUNTUACIN MEDIA DEL EMPLEADO: _________ SUPERVISOR: _________

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SECCIN 3: DESARROLLO PERSONAL

(Puntuar de 1 a 10, siendo el 10 la mxima puntuacin)
1. DESCRIBIR LOS PUNTOS FUERTES
2. DESCRIBIR LAS REAS QUE NECESITAN SER MEJORADAS
3. FORMACIN ESPECFICA QUE NECESITA QUE LE AYUDE
A CONSEGUIR EL CUMPLIMIENTO DE SUS OBJETIVOS
SECCIN 4: PUNTUACIN TOTAL

(SEGN PUNTUACIN DE HABILIDADES Y CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS)
PUNTUACIN TOTAL MEDIA DEL EMPLEADO: (DE 1 A 10)
PUNTUACIN TOTAL MEDIA DEL SUPERVISOR: (DE 1 A 10)
SECCIN 5: APROBACIONES
SUPERVISOR DIRECTO: FECHA:
EMPLEADO: FECHA:
DIRECCIN GERENCIA: FECHA:
Una vez realizada esta labor, ya hemos evalua- Satisfaccin de los trabajadores
do el desarrollo del trabajo de cada empleado
pero, sobre todo, hemos empezado a percibir El objeto del presente apartado es, como
cules son sus inquietudes y su grado de hemos dicho, describir la herramienta de
satisfaccin trabajando en nuestra Clnica. medicin de la satisfaccin de las personas, as
como aquellas recomendaciones que pueden
Sobre este punto, empezaremos ahora a resultar de utilidad para su aplicacin y el
realizar algunos comentarios importantes. posterior anlisis de los resultados obtenidos.
Previamente a la descripcin de la misma se

incluyen una serie de referencias acerca del
marco terico en que deben encuadrarse los
conceptos considerados.

Curso de
Gestin Sanitaria
Marco terico La percepcin de la realidad, por parte de una

persona, se congura en base a:
La primera exigencia terica que cabe plan-
tearse al abordar una cuestin como esta, es la La realidad propiamente dicha, en su
definicin del concepto de satisfaccin. dimensin ms objetiva.
A los efectos del presente procedimiento, se La visin de la realidad por el individuo,

asume como definicin la siguiente: entendida como la medida en que este
Es el estado emocional de agrado, derivado accede a todos o a parte de los elementos
de la percepcin de una realidad como valiosa, y aspectos que la configuran.
al menos en la medida de lo que se esperaba.
La valoracin de la realidad, vinculada con
Es decir, la satisfaccin es el resultado emocio- la utilizacin de unos u otros criterios para
nal de una ecuacin en la que se relacionan determinar el valor de un hecho.
dos elementos fundamentales:
Si consideramos cada uno de estos seis
La realidad, tal y como la percibe el elementos, cualquier Organizacin tiene
individuo. capacidad de actuar (de gestionar) sobre la
mayora de ellos.
Sus expectativas en relacin a la misma.
De hecho, nicamente el primero (las necesi-
Se hace preciso, por ello, profundizar en estos dades del individuo) se escapan de su marco
dos aspectos al objeto de abordar, con de actuacin directa, al poder estar definidas
garantas de xito, actuaciones encaminadas a por elementos ajenos a su dimensin profe-
mejorar la satisfaccin de las personas en la sional.
Organizacin.
Por tanto, de cara a gestionar la satisfaccin de
los trabajadores, la Organizacin deber:
Las expectativas de un individuo se constitu-
yen a partir de 1. Identificar y evaluar los mbitos en los
que se puede producir una satisfaccin
Sus necesidades, es decir, aquello que o insatisfaccin por parte de sus
precisa para dar cobertura a sus exigencias miembros.
personales.
2. Identificar las causas que explican el
Su auto-evaluacin: La valoracin de su resultado de dicha evaluacin; causas
propia capacidad de logro, que se deter- que deberan encuadrarse en alguno de
mina desde una evaluacin, normalmente los seis elementos citados.
subjetiva.
3. Determinar acciones para superar las
La informacin recibida en cuanto a las causas que dan lugar a las insatisfaccio-
posibilidades reales de desarrollo que nes. Una segunda consideracin
existen en la propia Organizacin. previa, a tener en cuenta, se refiere a las
condiciones en que es recomendable
asumir una actuacin como la aqu
propuesta.

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Adems de las lgicas en cualquier proceso de quemos y el resultado que se obtenga,

medicin, de cara a garantizar la fiabilidad de la para que los individuos las identifiquen
informacin recogida (por ej. que no exista como respuestas a las cuestiones
ningn elemento coyuntural que pueda planteadas.
condicionar los resultados), es imprescindible
destacar, en este caso, las referidas a las Finalmente, se hace necesaria una referencia a
repercusiones de iniciar una actuacin de este la interpretacin de los resultados que se
tipo. obtengan tras la aplicacin del procedimiento.
No se trata de cuestionarse la realizacin del Dos son las consideraciones que deben
anlisis en base al sentido de los posibles apuntarse sobre el particular:
resultados. Nos referimos a la capacidad de
actuar de la Organizacin en base a los 1. La sistemtica que aqu se propone
mismos. pretende medir la satisfaccin de los
trabajadores, no la calidad de la gestin.
En este sentido cabe considerar tres principios
bsicos: An cuando, globalmente, es deseable
que dichos aspectos sean coincidentes,
1. Una evaluacin que no genera actua- no debe olvidarse que la calidad de la
cin, genera frustracin. Una vez gestin debe ser evaluada en relacin a
hemos consultados a los individuos los objetivos planteados, y estos
sobre su nivel de satisfaccin en pueden ser adecuados para la
relacin a la Organizacin, estos estarn Organizacin, pero no satisfactorios
esperando una actuacin al respecto. para los individuos en las condiciones
actuales.
Ello no significa que deba actuarse
inmediatamente sobre todas las 2. No debe confundirse satisfaccin con
cuestiones planteadas; pero s que es motivacin; son conceptos relaciona-
necesario que el colectivo perciba dos por cuanto comparten elementos
alguna reaccin ante los resultados. comunes (por ej. el cumplimiento de las
expectativas). Pero no deben enten-
2. Una actuacin que no genera resulta- derse como sinnimos, ni debe pensar-
dos, desmotiva; debemos ser realistas a se que el primero dar lugar, por s solo,
la hora de afrontar los retos derivados al segundo.
de una medicin de este tipo. Conviene
abordar inicialmente aquellas disfuncio- Expuestas estas consideraciones
nes en las que es objetivamente tericas bsicas relativas a la implanta-
previsible obtener un resultado. cin de un sistema de evaluacin de la
satisfaccin de las personas, procede-
3. Una actuacin que no se conoce, mos a presentar las herramientas de
genera un resultado que no se valora; es medicin elaboradas. Y nada mejor que
necesario explicitar la relacin causa- a travs del siguiente cuadro, donde
efecto entre las acciones que planifi- podemos encontrar todas.

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Referencias Referencias Conceptos incluidos

DIMENSIN contenidas en el contenidas en los en la herramienta
criterio de resultados agentes de medicin
en laspersonas facilitadores
Entorno de trabajo. Sensibilizar en temas de Condiciones fsicas y

Instalaciones y servicios. salud laboral. Ofrecer ambientales.
Condiciones de higiene y instalaciones y servicios. Condiciones de seguridad
CONDICIONES seguridad. Mejorar las condiciones e higiene.
DE TRABAJO
Seguridad del puesto de de trabajo. Condiciones de horario y
trabajo. calendario de trabajo.
Condiciones de empleo.
Formacin y desarrollo. Adecuar las capacidades a Satisfaccin con la

Oportunidades para las necesidades de la formacin para el puesto.
aprender y lograr Organizacin mediante Formacin para el
FORMACIN
objetivos. formacin. Desarrollar las desarrollo profesional.
capacidades de las Respuesta a solicitudes de
personas. formacin.
Desarrollo de carreras Garanta de imparcialidad Igualdad de oportunidades

profesionales Igualdad de en lo relativo al empleo. de promocin.
oportunidades. Ayuda para mejorar el Satisfaccin con la tarea.
PROMOCIN rendimiento. Aprovechamiento de la
Y DESARROLLO capacidad profesional.
PROFESIONAL
Satisfaccin expectativas
promocin y desarrollo
profesional en el Centro.
Reconocimiento Actuacin de los lderes Conocimiento de criterios

Establecimiento de en relacin a la valoracin del trabajo.
objetivos y evaluacin del motivacin, apoyo y Reconocimiento al trabajo
RECONOCIMIENTO desempeo. reconocimiento a sus bien hecho en la Unidad.
colaboradores. Reconocimiento al
Dar reconocimiento. cumplimiento de
responsabilidades en el
Centro.
Salario y beneficios Remuneracin. Retribucin total.

RETRIBUCIN sociales. Beneficios sociales. Comparacin con otras
categoras.
Comparacin con otros
sectores.
Liderazgo. Actuacin de los lderes Capacitacin del mando

como modelo de una Instrucciones y apoyo del
RELACIN cultura de excelencia mando.
MANDO - Implicacin de los lderes Trato personal del mando.
COLABORADOR en la mejora continua. Relacin profesional con
el mando.

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Referencias Referencias Conceptos incluidos

DIMENSIN contenidas en el contenidas en los en la herramienta
criterio de resultados agentes de medicin
en laspersonas facilitadores
Accin de la Organizacin Modelos organizativos Conocimiento de la

Gestin del cambio. innovadores. estructura.
Despliegue de objetivos. Organizacin del trabajo
ORGANIZACIN Y Estmulos de la creatividad en la unidad.
GESTIN
para mejorar los procesos. Coordinacin entre
DEL CAMBIO
Unidades.
Esfuerzos del centro para
la mejora.
Relaciones con personas Adecuar las capacidades a Clima de trabajo en la

del mismo nivel. las necesidades de la Unidad.
CLIMA DE Comunicacin horizontal. Organizacin mediante Nivel de colaboracin
TRABAJO formacin. entre unidades.
Desarrollar las
capacidades de las
personas.
Comunicacin Comunicacin vertical Informacin para la

ascendente. ejecucin del trabajo.
Comunicacin vertical Informacin sobre las
descendente. decisiones del Centro que
COMUNICACIN
Compartir conocimiento. afectan.
Acceso a la informacin Escucha y considera-
necesaria para el cin de sugerencias de
desempeo del puesto. mejora.
Valores, misin, poltica y Comunicacin de la Conocimiento de

estrategia de la poltica y estrategia. objetivos y resultados de
organizacin. la Unidad.
CONOCIMIENTO
Adecuacin de los
E IDENTIFICACIN
CON OBJETIVOS objetivos de la unidad.
Conocimiento de
objetivos y resultados del
Centro.
Liderazgo Remuneracin. Percepcin de las

PERCEPCIN DE Beneficios sociales. decisiones de la
LA DIRECCIN Direccin.
Receptividad Direccin
del Centro.
Liderazgo Actuacin de los lderes Capacitacin del mando

como modelo de una Instrucciones y apoyo del
RELACIN
cultura de excelencia. mando.
MANDO -
COLABORADOR Implicacin de los lderes Trato personal del mando.
en la mejora continua. Relacin profesional con
el mando.

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Gestin Sanitaria
Un ejercicio, tambin muy atractivo, desde el Seguro que, si lo hacemos en ambiente

punto de vista empresarial, que yo he aplicado relajado, de sus conclusiones ambos mximos
en Clnicas podolgicas privadas de Espaa, es responsables pueden obtener resultados muy
una prueba de madurez autntica; se trata de interesantes y diferentes a la opinin que,
someterse a evaluacin crtica los altos previamente, podan tener. No es lo mismo
responsables de dicha Clnica, fundamental- cmo creemos que nos percibe la gente a
mente el Director Mdico y el Director cmo realmente lo hace.
Gerente, por parte de todos los trabajadores,
independientemente de su rango y condicin. A continuacin y, una vez percibida la satisfac-
cin y las necesidades latentes de los emplea-
Esto se har de forma confidencial y, yo dos de la Clnica, es el momento de afrontar,
aconsejo, se establezcan una serie de parme- con toda seriedad, cual debe ser nuestra
tros iguales para todas las respuestas, tales gestin alrededor de ellos.
como, por ejemplo, actitud hacia la Clnica o
los trabajadores, su aptitud, su capacidad de
liderazgo, etc. Podemos, incluso, incluir
aspectos sobre vestuario o apariencia perso-
nal, o de carcter...

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Gestin Sanitaria
2.5. Gestin centrada en la gente

y el xito organizacional
Entre los propietarios de Clnicas y algunos la Organizacin, de la forma en que es tratada,
responsables de su Gestin, el lugar y la de sus habilidades y competencias y de sus
estrategia son las respuestas ms comunes a esfuerzos en beneficio de dicha Organizacin.
una pregunta clave: la razn del xito de las
Clnicas triunfadoras. Presumen que estar en el
lugar correcto, un mercado con barreras de a) Una cuestin de perspectiva
entrada, competencia limitada y poder hacer
frente a consumidores y proveedores, es una Los lderes consideran que las condiciones
condicin. Segn la creencia generalizada, competitivas y las oportunidades de negocio
elegir el nicho competitivo adecuado se condicionan el estilo de direccin de los
convierte en la tarea ms crtica del gestor, Recursos Humanos y, en consecuencia, los
como factor de diferencia al abrir una Clnica. resultados econmicos. Pero no es se el
Se supone que las estrategias brillantes hacen orden, ya que una estrategia centrada en la
el resto. Pero, en realidad, el xito depende gente puede ser una fuente de xito, siempre
del valor que se entregue a los pacientes, y de y cuando los gestores resistan la tentacin de
la habilidad para entregar valor, de una con- ver a la gente exclusivamente como un coste, a
cepcin slida de lo que el cliente quiere y la tecnologa como la salvacin y al servicio de
valora, y de la forma en que se organiza y atencin al paciente, como una carga. Este tipo
maneja a la gente que produce ese valor. de estrategia le permitir a la Clnica competir
sobre la base del conocimiento, las relaciones
Robert Waterman aporta una visin intere- y el servicio.
sante de la conexin entre estrategia y direc-
cin efectiva de los Recursos Humanos. Por la misma razn, la falta de atencin y
Reconoce que la Organizacin, gente, cultura, compromiso respecto de los Recursos
capacidad, es una fuente clave de ventajas Humanos contribuye a la declinacin organiza-
competitivas, hasta tal punto que la gente es la cional. Tanto en el caso negativo, como en el
estrategia. Segn l, organizar para anticiparse positivo, el conocimiento genera, por un lado,
y responder a las necesidades de los pacientes un crculo virtuoso, que aumenta el compro-
es el corazn de lo que debiramos entender miso y el rendimiento, promueve altos niveles
por estrategia. Y es una caracterstica de las de motivacin y lealtad, y buenos resultados,
Clnicas que buscan una ventaja competitiva o, por el otro, una espiral descendente,
sustentable persistir donde otras abandonan. potenciada por las respuestas insatisfactorias a
Por eso, logran realizar lo ms difcil, la imple- los problemas, que mina la motivacin hasta
mentacin, es decir, hacer que, lo que general- destruirla y contribuye, no slo a los malos
mente es una idea simple, se haga, y se haga resultados, sino tambin a la prdida de
bien. Esa capacidad de implementacin talentos, con la consiguiente acentuacin del
deriva, en gran medida, de la gente que integra ciclo negativo.

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Gestin Sanitaria
b) El negocio de hacerlo bien lgica demuestran que no es as: es escasa la

evidencia en tal sentido y, por tanto, el argu-
Los gestores, cuando no saben hacerlo, o lo mento de la correspondencia estratgica
hacen mal, suelen excusarse exigiendo constituye una mera tctica de distraccin
evidencias del efecto de dar ventajas a la gente. cuando los gestores son conscientes de que la
Afortunadamente, la investigacin demuestra direccin de los Recursos Humanos es una
la fuerte relacin existente entre ambos. debilidad que deben corregir.
Aunque es importante reconocer, desde el
principio, que manejar adecuadamente a la
gente no es la nica base del xito competiti- Siete prcticas para lograr Clnicas con ms
vo. Segn la mayora de los estudios analiza- xito
dos, se pueden obtener ganancias de hasta el
40 por 100 si se implementan prcticas de alto Los distintos estudios y la literatura (sobre
rendimiento en la administracin de los todo norteamericanos), relativos a este tema,
Recursos Humanos. Esos resultados se y la simple observacin de la realidad en
obtienen porque esas prcticas garantizan un nuestro pas, permiten identificar un conjunto
rendimiento organizacional mejorado: de siete dimensiones que parecen compartir
las Clnicas exitosas, o llamadas a serlo prxi-
La gente trabaja ms debido al mayor mamente:
involucramiento y al compromiso deriva-
do de tener control y derecho a la opinin
sobre su propio trabajo. a) Seguridad en el empleo.
La gente trabaja mejor porque estas La mayor parte de las investigaciones sobre los
prcticas alientan el desarrollo de habilida- efectos de los sistemas de alto rendimiento
des y competencias, y canalizan los incluye la seguridad en el empleo como una
esfuerzos de la gente en mejorar los dimensin importante, porque se afirma que
resultados aplicando su experiencia y los empleados temen que, al aumentar la
energa. productividad, terminen siendo los responsa-
bles de su propio despido por innecesarios.
Los costes del control y los costes indirec- Saber que tienen el puesto asegurado les
tos, derivados de la mala relacin con el liberara de ese temor. Pero hay otros benefi-
personal, se reducen porque la responsa- cios. El que haya un compromiso ms directo
bilidad baja en la pirmide. en la retencin de los empleados, evita que las
Clnicas se vean tentadas a despedir demasia-
do rpido y fcilmente, ante el primer indicio
La cuestin de la contingencia: de problemas econmicos.
El saber convencional indica que la poltica de La seguridad en el empleo tambin contribuye

Recursos Humanos depende necesariamente a fomentar una contratacin ms estricta, ya
de la estrategia de la Clnica en particular. En que la Gerencia sabe que no puede despedir a
sntesis: una Clnica con una estrategia basada la gente por haber sobreestimado la demanda
en el servicio, la calidad y la diferenciacin, de trabajo. Y ayuda a pensar en el largo plazo,
debe seguir una filosofa de alto compromiso e tanto al empresario como a los empleados.
involucramiento; las que trabajen por la
minimizacin de los costes debern orientar Eso no significa que la Clnica se vea obligada a
su poltica hacia el control. Pero la realidad y la conservar a los ineficientes: los resultados

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Gestin Sanitaria
deben considerarse. Se trata de una poltica de c) Equipos autogestionados y descentraliza-

empleo general que no pretende proteger a cin.
los empleados de las consecuencias de su
desempeo individual. Aunque parezca Los equipos presentan diversas ventajas. En
anacrnica, es un pilar fundamental para el primer lugar, reemplazan el control jerrquico
desarrollo de otras prcticas de alto rendi- por el control de los iguales, en principio ms
miento, como la contratacin selectiva, la efectivo. Luego, promueven el intercambio de
delegacin o la capacitacin extensiva. ideas y, por lo tanto, multiplican las posibilida-
des de encontrar soluciones ms creativas. El
tercer efecto, y tal vez el ms importante, es la
b) Contratacin selectiva. eliminacin de demasiados jefes en la
pirmide, con la consiguiente reduccin de
Las Organizaciones que creen en la relacin costes.
entre la gente y los resultados, se ocuparn de
arbitrar los medios para, en primer trmino, Aunque los equipos formales no sean posibles
reclutar a la gente indicada. Para eso hace falta o viables, puede recurrirse a la descentraliza-
una buena base de datos. En segundo lugar, la cin de la toma de decisiones, elemento ste
empresa (Clnica), debe determinar las tremendamente importante.
habilidades y atributos crticos que debe reunir
esa base. Las frases ambiguas o generales son
intiles. Obviamente, esas cualidades y d) Altas compensaciones contingentes o
capacidades deben guardar estrecha relacin variables.
con los requerimientos del puesto y el enfo-
que con que la empresa aborda el mercado. Aunque los mercados laborales distan de ser
Contratar a los mejores y ms brillantes no perfectamente eficientes, existe una relacin
siempre tiene sentido. entre lo que una empresa paga y la calidad de
los empleados que convoca. A menudo, se
Por otra parte, en cualquiera de los casos, no afirma que las altas compensaciones son el
se suele prestar demasiada atencin a un resultado del xito de la Organizacin, y no su
factor generador de problemas: los atributos causa, y que son posibles slo en determina-
difciles de cambiar con la capacitacin. Es ms dos lugares con poca competencia, o con
efectivo, en trminos de costes, seleccionar en personal altamente especializado. Personal-
funcin de los atributos difciles o imposibles mente pienso que no es as, al menos, siempre.
de modificar y entrenar en las conductas y
habilidades que se adquieren ms fcilmente. La compensacin contingente, o variable,
puede arbitrarse por distintos medios: partici-
Por su parte, las empresas serias someten a los pacin en la rentabilidad o los beneficios,
candidatos a una serie de entrevistas en un acciones u otras modalidades de incentivos
proceso de seleccin riguroso. Los beneficios individuales y colectivos. Este tema lo hemos
son varios. Asegura que los supervivientes abordado ya con frecuencia en este captulo, al
hayan sido bien evaluados, y genera cierto ser actual y, sobre todo, enfocando formas
grado de compromiso del candidato hacia la que todava en Espaa, prcticamente, no
empresa, lo que aumenta el nivel de motiva- existen, pero que llegarn con toda seguridad
cin al ingreso. a nuestras Clnicas.

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Gestin Sanitaria
Algunas empresas prefieren las acciones. Se de equidad y transparencia. Si una Organiza-

sostiene que, cuando los empleados son cin obtiene mejores recompensas al devol-
propietarios, piensan y actan como propieta- ver poder a su gente, es justo que alguna
rios. Aunque se han puesto de moda, en parte, proporcin de esas ganancias corresponda a
porque son fciles de implementar, no hay quienes fueron los principales responsables de
demasiados datos acerca del efecto de la lograrlas. Luego contribuye a motivar un
propiedad sobre el rendimiento de la mayor esfuerzo ya que saben que se comparti-
Organizacin. Funciona mejor como parte de rn los resultados. Adems, los distintos
una filosofa, o cultura, ms amplia, que incluya sistemas de incentivos de este tipo contrarres-
otras prcticas. En segundo lugar, hay que tan un eventual efecto negativo de la seguridad
tener en cuenta que las opciones y las accio- en el empleo: que la gente se limite a cumplir el
nes, aunque muchas veces se utilicen como horario.
equivalentes, tienen un impacto psicolgico
muy diferente. La opcin implica una probabi-
lidad de adquirir acciones en un determinado e) Capacitacin.
momento, a un precio dado: si el precio es ms
bajo se cae. La sensacin de reconocimiento Virtualmente, todas las prcticas que aspiran al
no es la misma. alto rendimiento enfatizan el papel de la
capacitacin, sobre todo, cuando se basa en el
Otras empresas emplean la participacin en compromiso, y no en un esquema de control.
los beneficios (esto si se da ya en varias Clnicas Su importancia radica en la dependencia de la
espaolas), con buenos resultados, en espe- Organizacin de las habilidades e iniciativa de
cial, cuando alcanza a toda la Organizacin y los empleados de primera lnea para identificar
yo recomiendo que los pagos se hagan y resolver problemas, iniciar cambios y asumir
trimestrales; se celebrarn con anticipacin y su responsabilidad con la calidad. No obstante,
entusiasmo. Este sistema hace a la compensa- todava con demasiada frecuencia, y nuestras
cin ms variable permitiendo ajustes en los Clnicas lo muestran claramente, las empresas
costes laborales sin despidos. La participacin consideran a la capacitacin y a la formacin
en la mayor productividad, en cambio, se como un objeto costoso, que debe ser
calcula sobre la base de las mejoras crecientes recortado, rpidamente, en tiempos difciles, y
en una Unidad especfica; as si una Unidad ello, en mayor medida, si estamos hablando de
resulta ms eficiente en el uso de las horas de la formacin del personal no mdico.
trabajo y de las atenciones propias, la gente
compartir los beneficios econmicos obteni- Pero es un gran error, la capacitacin, como ya
dos en consecuencia, aun cuando las ganancias vimos en otros captulos anteriores, puede ser
de la Clnica, en general, sean bajas. No hay una fuente de ventajas competitivas y, por lo
razn para que los empleados que aumenta- tanto, debe ser calificada como inversin antes
ron su eficiencia sean castigados por los que como gasto. Aunque sera interesante
problemas de la Economa que afectaron a la calcular, de alguna manera, el retorno de esa
facturacin, o por el rendimiento de otras inversin, la mayora de las empresas no lo
Unidades de la empresa, sobre las cuales no hace, y acude a la capacitacin por razones
tienen control. intuitivas o por la simple conviccin de que
existe una relacin entre la gente y las ganan-
Cualquiera que sea el caso, la compensacin, cias.
contingente o variable, tiene implicaciones
importantes. En primer lugar, es una cuestin

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Gestin Sanitaria
f) Reduccin de las diferencias. informacin sigue siendo poder; por lo tanto,

compartirla debilita. En segundo lugar, algunos
Ni los trabajadores ni los equipos se sienten temen que la informacin se pierda, salga de la
estimulados para contribuir con sus ideas o Organizacin, y genere alguna desventaja.
energa fsica a la Organizacin, si detectan en Pero el sentido comn dicta que, aun en el
sta seales de que no son valorados. Hay secreto ms absoluto, la informacin se filtra, y
formas de demostrar que el esfuerzo y el la competencia ya conoce lo que la empresa
compromiso se reconocen y aprecian. Simb- cree que es confidencial.
licamente, a travs del uso del lenguaje y las
etiquetas o la disposicin del espacio fsico; La implementacin aislada de cualquiera de
o, sustancialmente, con la poltica tendente a la estas prcticas puede tener un impacto
reduccin de las desigualdades salriales. relativo y, en algunos casos, ser contraprodu-
cente. Por ejemplo, aumentar el compromiso
Todos saben que, los Gerentes, o los propie- de la Organizacin hacia la capacitacin, no
tarios de las Clnicas, normalmente tienen unas reportar demasiados beneficios si no se le
condiciones econmicas desahogadas, pero permite a la gente aplicar sus nuevos conoci-
se puede ver bien, en algunas ocasiones mientos. Si, adems, los salarios son bajos, y no
desfavorables, que ellos tambin se aprietan hay un programa de incentivos, la mejor gente,
el cinturn en sus ingresos y que stos se ahora entrenada, terminar por irse a la
mueven con los vaivenes de los resultados, competencia.
igual que los de los empleados. Sin duda esto
tiene un impacto importante sobre toda la
Organizacin. Cmo alinear estrategia y puestos de trabajo
La combinacin de esta poltica, con esquemas El diseo de un esquema de trabajo basado en

de remuneracin variable, es productiva, el alto rendimiento debe ir ms all de la
siempre y cuando se aplique un criterio filosofa, la arquitectura y la forma de pensar,
generalizado para evitar que alcance a solo aunque sean factores crticos, y considerar
unos pocos privilegiados con incentivos otras cuestiones ms relacionadas con lo que
individualizados y se aumente la nociva se debe hacer y cmo hacerlo, es decir, la
dispersin de los salarios. implementacin.
El primer paso, en tal sentido, es el diagnstico.

g) Compartir la informacin. La premisa de este proceso de diagnstico es
que las Organizaciones utilizan determinadas
Compartir informacin sobre los resultados herramientas para manejar las relaciones
financieros, los planes estratgicos y las laborales y que esas herramientas deben ser,
medidas operativas con la gente es un signo de primero, internamente consistentes, es decir,
confianza. Una buena razn para compartir deben estar alineadas y, segundo, externa-
dicha informacin es que la gente no puede mente consistentes, en cuanto la Organiza-
contribuir a mejorar los resultados si no cuenta cin, a travs de ellas, debe producir los
con la informacin necesaria y la capacitacin comportamientos y competencias necesarias
para interpretarla y usarla. Vale la pena pre- para competir, exitosamente, en funcin del
guntarse por qu algunos equivocados mercado y la estrategia de diferenciacin
Gerentes son reticentes a hacerlo. Una de las elegida. Tal alineacin es de fcil enunciacin,
razones es que, todava, en las empresas la pero difcil concrecin, porque son pocas las

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empresas que han desarrollado un conjunto existen en el plano consciente. Adems, es

de descripciones de puestos de trabajo importante, porque ayuda a tener presente
consistente. qu esperan los pacientes, qu quiere la
empresa y qu puede entregar de manera
Por eso, muchas Organizaciones no actan en eficiente en trminos de coste. Y, en mayor
lnea con los valores que consagran. Por medida, ayuda a encontrar una forma de
ejemplo, no todas sostienen una cultura de entregar valor que no sea fcilmente duplicada
compromiso, abierta, despus de que, como por la competencia, generando una ventaja
resultado de ella, algunos empleados causan sostenible.
con su participacin una prdida de valor de
mercado. Muchos Gerentes creen que la
delegacin y la preeminencia de la gente son b) Definir las habilidades y conductas
excelentes polticas, salvo en los tiempos de necesarias.
crisis, cuando se desesperan por retomar las
riendas y el control. Estas actitudes no son Una estrategia basada en un ciclo rpido que
poco frecuentes, de ah que sea altamente depende de salir primero al mercado, exige
recomendable hacer ese diagnstico previo y, empleados con sentido de la urgencia y
obviamente, en la implementacin, aplicar sus capacidad de innovar. Lo ideal es enumerar
conclusiones. todas las capacidades y conductas especficas
requeridas y concentrarse en las seis o siete
crticas que, para empezar la construccin del
El diagnstico esquema, debern consignarse como encabe-
zamiento de las columnas de una futura matriz.
Cuando se desea realizar un diagnstico sobre Asignarles prioridad es til.
el estado de una Organizacin, el proceso se
inicia con el anlisis de la estrategia y de las
competencias diferenciadoras que se procu- c) Enumerar las prcticas vigentes.
ran desarrollar. La mayora de las Organizacio-
nes tiene un conocimiento adecuado de su Es necesario consignar cules son las polticas
entorno y de lo que hace falta para tener xito actuales de la Organizacin en la materia.
en l. Habr que especificar entonces las
capacidades y comportamientos clave para la Eso implica verificar:
implementacin de la estrategia con xito.
Luego, analizar las prcticas vigentes y, el Cmo recluta candidatos, incluyendo las
ltimo paso lgico es establecer el grado en fuentes y las promesas previas.
que dichas prcticas se relacionan entre s y
con los objetivos de la empresa. Los pasos a Cmo selecciona, consignando test y
dar sern: entrevistas, los cuestionarios que emplea y
el proceso para la toma de decisiones.
a) Determinar el propsito estratgico. Cul es el esquema de remuneraciones, el

nivel de sueldos y los programas de
Se debe tomar, como punto de partida, el incentivos o bonus.
anlisis de la estrategia ya que, muchas veces,
por las ms variadas razones, no todos en la Qu actividades de capacitacin, directa o
Organizacin tienen clara la visin y objetivos indirectamente, patrocina.
estratgicos y, en algunos casos, ni siquiera

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La carrera profesional prevista: qu excepcional el caso en que un cambio organi-

actividades de desarrollo se realizan y zacional fuerte en respuesta adaptativa al
cmo se identifica y capacita para asumir mercado, no produzca fricciones o demoras,
mayores responsabilidades. ms all del grado de alineacin interna de la
Clnica. Por otra parte, la premisa subyacente
El grado de especializacin y divisin del en la pregunta confunde cambio con caos. La
trabajo. desorganizacin, la inconsistencia y los mensa-
jes encontrados sobre los valores de la
La estructura organizacional bsica, niveles Organizacin no hace el cambio ms fcil, sino
y naturaleza de las unidades organizativas. que complica todo, tanto en la actividad
normal como en la transformacin.
El lugar fsico y otras comodidades provis-
tas.
La gente primero
Qu se valora en la evaluacin del desem-
peo y cul es el proceso de dicha evalua- Son varias las razones por las que es til medir
cin, con qu frecuencia y quin lo hace. el alineamiento organizacional y el grado en
que la empresa promueve a la gente. Permite
Qu se mide y de qu se habla general- apreciar cmo marcha la Organizacin en
mente en la Organizacin. general, y si avanza hacia una mayor congruen-
cia entre sus prcticas y las habilidades y
actitudes que necesita para tener xito. Como
d) Establecer la congruencia externa y la ejercicio adicional, puede resultar interesante
consistencia interna. hacer una encuesta general entre los emplea-
dos para verificar en qu medida perciben que
La etapa final del diagnstico consiste en esas prcticas caracterizan a la Organizacin. Si
preguntarse, frente a esa matriz, cul es el la seguridad en el empleo es importante, por
aporte de cada una de esas prcticas a las ejemplo, se les podra preguntar si creen que la
distintas competencias y conductas definidas Organizacin est comprometida en brindar
antes como crticas. La escala a utilizar es libre. oportunidades de trabajo a largo plazo.
En una segunda fase, aqu para determinar la
consistencia interna, deben cruzarse los Si el proceso de diagnstico y mediciones
trabajos entre s. Es decir, hasta qu punto, por adicionales de este tipo se llevan a cabo con
ejemplo, la evaluacin de desempeo, su estilo regularidad, se obtiene un beneficio adicional:
y frecuencia, son consistentes con los progra- se puede chequear el progreso o la mejora de
mas de capacitacin y el desarrollo de carrera. la gestin de los Recursos Humanos, a partir
No se trata de calificar a cada trabajo en s, sino del anlisis de la consistencia recproca y la
de evaluar cmo se articulan para garantizar congruencia con las habilidades y conductas
resultados reales y duraderos. Esa es la ventaja requeridas. Adems, estos sistemas, por su
de este proceso. lgica interna, van separando a la Organizacin
de las acciones o decisiones heroicas de los
Algunos gestores suelen preguntarse si tanta gerentes visionarios o eliminando, virtualmen-
consistencia interna no hace ms difcil cam- te, los problemas de sucesin.
biar, cuando as lo exige la situacin de merca-
do. No es un problema nuevo, ya que es

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Los elementos del alto rendimiento mente, porque, en cierta medida, ayudan a
descongelar el esquema anterior.
Comprendida la utilidad del diagnstico
regular, falta por identificar los tres principios De todo lo que venimos hablando hasta aqu,
que constituyen el corazn de la implementa- se deriva que una Clnica que quiera progresar
cin: debe, sobre todo, mantener a su personal,
retenerlo, inspirando capacidad de compromi-
Generar confianza. so y confianza. Ahora bien, el compromiso es
reciproco. De ah el riesgo que se corre al
Alentar el cambio. tomar decisiones respecto de la poltica de
Recursos Humanos sin visin estratgica o sin
Medir y alinear los sistemas de incentivos consciencia de las eventuales consecuencias.
con las nuevas prcticas. No hay objecin que se pueda plantear a una
Clnica que comunique a sus empleados que la
Ahora dir, llegados a este punto, uno de mis Organizacin no asume compromisos u
mayores convencimientos empresariales, obligaciones a largo plazo con ellos, siempre y
fruto tambin de mi experiencia: la esencia de cuando est dispuesta a aceptar la simtrica
una Clnica que funciona alrededor de la falta de inters y compromiso por parte de sus
excelencia es la confianza en todos los miem- empleados.
bros de la Organizacin, la conviccin de que
las ideas, la inteligencia y el compromiso de
cada uno, son piezas fundamentales para el Sin salida
xito de la empresa. Por lo tanto, ms all de
cualquier moda o, de la conveniencia coyuntu- Aunque algunos aceptan religiosamente estas
ral, la primera pregunta que hay que for- observaciones, siempre aparece la crisis como
mularse, a la hora de incorporar o eliminar una situacin extraordinaria que permite polticas
prctica en el rea de Recursos Humanos. es si excepcionales; incluso contradecir las prcti-
la novedad contribuye a construir o mante- cas de Recursos Humanos vigentes. El reme-
ner las relaciones de confianza existentes o, dio ms doloroso, y que con ms facilidad se
cuando no las hay, a generarlas. Si la respuesta encara, es el llamado downsizing. Los
es negativa, entonces, la prctica en cuestin, Gerentes se preguntan entonces qu hacer
no importa cun innovadora sea, debe ser cuando se llega a ese punto y no hay otro
descartada. Si el cambio es difcil, en esta remedio que reducir la plantilla permanente.
materia lo es ms. Algunas prcticas para tratar de evitarlo, o
mitigar su impacto, en empresas respetuosas
No obstante, el cambio se hace imprescindi- con su gente consisten en:
ble. En un mundo globalizado y competitivo, la
empresa sin disposicin al cambio muere. Reducir proporcionalmente las horas de
As, alentarlo se ha convertido en una condi- trabajo en toda la Organizacin.
cin de supervivencia. La mejor forma de
garantizar esa vocacin, con carcter perma- Reducir los sueldos de todos los emplea-
nente, es incorporndola como una fuerza dos en funcin de la cantidad.
interna, que d forma e impulso a toda la
Organizacin. No siempre es sencillo, dada la Reincorporar a la Organizacin tareas
propensin de las culturas, muy establecidas externalizadas.
hacia la inercia. Es menos complejo cuando se
producen otras transformaciones simultnea- Congelar las contrataciones de personal.

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Rotar actividades internamente. largo plazo. El downsizing puede reducir

costes a corto plazo, pero afectar negativa-
No contratar ms empleados para los mente a la satisfaccin de empleados y
picos de demanda. pacientes. La evaluacin cuidadosa de cada
decisin es vital. No hay evidencia emprica de
Estimular el desarrollo de nuevos servicios que reducir la plantilla mejore la rentabilidad o
o mercados. productividad.
Parecen medidas sencillas, pero no todas las

Clnicas las toman. As como tampoco toman Dime cmo pagas
en cuenta la necesidad de seguir tratando a las
personas que se quedan, y a las que se van, con Al estructurar el esquema de remuneraciones:
el mximo cuidado. Las empresas que as lo primero, se debe definir el nfasis que se dar a
hacen siguen algunos principios que evitan la remuneracin en el sistema de gestin;
destruir la cultura, cuando est orientada hacia luego, la cantidad de las remuneraciones, o sea
la gente, o minar el compromiso y la motiva- el nivel de compensaciones que se implemen-
cin de los supervivientes: tar, y en tercer lugar, si se administrarn sobre
una base individual, grupal u otra ms amplia.
Reducir los niveles de los llamados man-
dos intermedios, rpido, una vez tomada Lamentablemente, numerosas estrategias
la decisin. empresariales se concentran en la reduccin
de costes porque, en el corto plazo, los costes
Reducir los dems niveles de empleados laborales son los ms controlables. Los sueldos
de una sola vez y no en etapas. y la cantidad de empleados pueden retocarse
con ms facilidad que los equipos o la infraes-
Compartir la informacin que explica las tructura fsica. Para muchos se convierte en
razones del downsizing. una obsesin.
Comunicar la decisin.
Motivacin
Involucrar a la gente en las decisiones
relacionadas con la cantidad e identidad Partiendo de la premisa de que la empresa (la
de las personas que se van. propiedad) no tiene ninguna obligacin, ni
legal ni moral, de aumentar el salario del
Pagar las indemnizaciones y beneficios que empleado, por el simple hecho de que ste
correspondan. lleve varios aos
Dejar que la gente se vaya con dignidad. en la empresa ejerciendo el trabajo para el cual
se le contrat, la empresa que comprenda la
Proveer asistencia en la transicin, como disociacin de objetivos existente entre la
servicios de outplacement u orientacin propiedad y sus empleados (en todos sus
vocacional. grados de responsabilidad: trabajadores,
mandos intermedios y directivos), puede
En cualquier caso, para tomar decisiones considerar la oportunidad de introducir una
inteligentes, en cuanto a la forma de contrata- motivacin suplementaria, por medio de un
cin o desvinculacin del personal, es funda- sistema de incentivos. Ahora bien, incentivos
mental que los gerentes adopten una visin a no siempre significan ms dinero.

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Una de las referencias obligadas sobre motiva- siempre una ruptura del equilibrio existente,
cin en el mbito empresarial son los estudios que obliga al empleado a enfrentarse a un
realizados por Maslow: nuevo escenario, incierto, que no conoce y
que no sabe si podr controlar. Cuando el
Maslow dijo que la motivacin del asalariado cambio de trabajo implica el traslado de su
en una empresa pasa por una serie de etapas, familia, la venta de su vivienda, o la renuncia del
cada una con diferentes necesidades (y por lo cnyuge a su propio trabajo, la decisin de un
tanto, con diferentes factores de motivacin), cambio de empleo se hace an ms difcil.
de tal forma que el empleado no es sensible al
factor motivador de una determinada etapa No obstante, es un hecho que existe movili-
hasta que considere cumplidas sus aspiracio- dad laboral, cada vez mayor, y sta se produce
nes del factor situado en la etapa anterior. cuando el diferencial de los factores salariales y
de estabilidad, entre la nueva empresa y la
Los distintos factores de motivacin del actual, compensan los factores de resistencia
empleado son, segn Maslow: mencionados antes.
Necesidades fisiolgicas: el primer aspecto En la toma de esta decisin el empleado acta

de motivacin es el salario. Todo asalaria- como un verdadero empresario, pero no de
do valora internamente cunto vale su cualquier Empresa S.A, sino de su propia
trabajo y evala continuamente si su valor empresa (Unidad familiar S.L.).
est siendo compensado suficientemente
por la empresa. Por otro lado, el salario se Necesidades y factores de motivacin
destina a cubrir las necesidades propias y sociales: una vez el empleado entiende
de su familia. Si el salario que recibe el que recibe un sueldo adecuado al trabajo
empleado no consigue este fin bsico, que realiza, en unas condiciones de trabajo
ninguna otra oferta de la empresa lo podr estables, y en el marco de una empresa
suplir. con expectativas de estabilidad y creci-
miento razonables, sus aspiraciones se
Necesidades de seguridad: una vez que el dirigen al reconocimiento de su trabajo
salario cubre las necesidades materiales por la sociedad. Desde la empresa, la
del empleado y su familia, entra en escena asignacin de secretaria /o, la cesin de un
el concepto de seguridad. coche de empresa, o el tamao y las
caractersticas del despacho, entre otros,
Ante dos salarios similares, el empleado dar sern smbolos del reconocimiento social
preferencia a aquella empresa que le ofrezca de su puesto de trabajo. En otros colecti-
las mejores condiciones laborales, valorando vos, la empresa puede cubrir estas necesi-
mucho la situacin de estabilidad y crecimien- dades sociales mediante la organizacin
to de la propia empresa. Para satisfacer estas de actividades culturales, deportivas,
necesidades, la empresa puede ofrecer: crculos de calidad, con el objeto de que
condiciones laborables estables, seguro los trabajadores tengan la oportunidad de
mdico familiar, seguridad econmica, pen- ejercitar su actividad social. Si la empresa
sin de jubilacin, etc. no toma esta iniciativa, el trabajador
buscar cubrir esta necesidad, en otros
En este punto, es necesario subrayar que los mbitos (centros sociales, agrupaciones
asalariados / empleados / trabajadores, por deportivas o artsticas, organizaciones
cuenta ajena, no cambian de empresa por profesionales o sindicales, polticas, etc.).
deporte. Un cambio de empresa representa

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Autoestima: estamos aqu ante la evalua- Incentivo

cin personal del trabajo que le gusta, que
le permite el desarrollo de iniciativas, que La empresa que comprende y que asume los
recibe el apoyo y el nimo de la empresa. factores de motivacin de los diferentes
Las necesidades de autoestima (necesida- colectivos que la componen, est en situacin
des del ego), quedan pocas veces de actuar sobre ellos (es una regla de calidad
satisfechas, ya que el ser humano aspira que, antes de actuar, hay que medir). La
siempre a un mayor reconocimiento y empresa preocupada por la motivacin de sus
mayores logros. Los empleados, cuyos empleados (directivos, mandos intermedios y
factores de motivacin estn situados en trabajadores), buscar, para cada uno de ellos,
esta etapa, son sensibles a las demostra- el factor de motivacin que se adapte a sus
ciones de carcter no monetario, as como aspiraciones, y que haga coincidir el objetivo
a los premios materiales que reflejen un de la empresa con el de sus empleados.
mayor reconocimiento de la empresa.
En los ltimos aos estas medidas de motiva-
Autorrealizacin: la autorrealizacin es el cin de los empleados han girado en torno a la
ideal al que todos aspiramos llegar. Se remuneracin variable, o por objetivos. Este
satisface mediante oportunidades para sistema de remuneracin permite transmitir la
desarrollar el talento, expresar ideas y idea de que propiedad y empleados estamos
conocimientos, verterse al exterior y en el mismo barco, y recibiremos un beneficio
obtener logros personales. En el campo o prdida relativa, que ser proporcional a los
empresarial, estas aspiraciones, a menudo, resultados de la empresa en el mercado.
se ven frustradas por la produccin en
serie y la fragmentacin del trabajo. Las Existen multitud de frmulas, pero todas ellas
necesidades de autorrealizacin, as como se pueden dividir en dos grandes grupos: los
las del ego, pocas veces quedan satisfe- planes de retribucin a corto plazo y los planes
chas dentro del mbito de la empresa. a largo.
Maslow present, grficamente, la jerarqua de Entre los primeros destacan:

necesidades en forma de pirmide.
Planes discrecionales o bonus
Hay ocasiones en que la satisfaccin de las
necesidades se mezcla y confunde, y esto da Estos planes suelen recompensar un desem-
lugar a que se pueda argumentar que un peo extraordinario, o innovaciones aporta-
podlogo, por ejemplo, en una empresa das en un momento dado, que incrementan el
realiza una valoracin de su trabajo mediante beneficio, la productividad, la reduccin de
una combinacin de estos factores y no por costes, etc. No tienen una frmula previa, y su
etapas. Como defiende Maslow. En todo caso, importe es determinado en funcin del valor
es claro que el empleado que tiene dificultades que la empresa da a la aportacin del emplea-
para llegar a fin de mes, no le dar una gran do. Este sistema tiene dos claras desventajas:
importancia al hecho de que realiza un trabajo por un lado su carcter discrecional puede
creativo. hacer que un bonus mal empleado, sea
interpretado como una arbitrariedad. Esto se
da actualmente en diversas Clnicas espaolas.
Por otro lado no orienta al desempeo, al ser

posterior a l.

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Frmula de incentivos logros, existe la posibilidad de financiar el

sobrecoste que representa la retribucin. Por
Es un sistema que asigna a cada participante un otro lado, puede ser difcil determinar la
importe, o un porcentaje variable, por haber contribucin de cada empleado en el logro o
logrado un cierto nmero de objetivos, consecucin de los objetivos.
definidos de forma individual, como hemos
visto ya anteriormente cuando hemos hablado
de sistemas de valoracin, adelantndonos a Retribucin por objetivos de grupo
esta explicacin, y referidos a un ejercicio o (goalsharing)
periodo de tiempo dado, que estn en sincro-
na con la estrategia de la empresa. Las frmu- La retribucin est aqu ligada a la consecucin
las pueden ser de todo tipo, aunque las ms de determinados objetivos de grupo. La
frecuentes son las que establecen umbrales de diferencia con el profit sharing estriba en que
desempeo para los objetivos que influyen en aqu el objetivo no es slo el beneficio, sino
la retribucin, que limitan el monto variable de tambin la calidad y la productividad: Ejemplos
esta, y permiten controlar mejor la previsin de objetivos, en este caso, son: el absentismo,
presupuestaria de la empresa. Este sistema no la consecucin de hitos en proyectos, la
es fijado discrecionalmente, ya que sigue una capacidad de produccin, la reduccin de
frmula prefijada, y est orientado al desem- costes, el aumento de facturacin....
peo, en la medida que se define y transmite a
los empleados cuales son los objetivos estrat-
gicos de la empresa. Polinomio retributivo
Bajo este sistema se disea una frmula en la

Participacin en beneficios que se incluyen los factores que van a condi-
(profit sharing) cionar la retribucin de una persona: por
ejemplo:
Bajo esta modalidad se recompensa a los
empleados de una empresa por el logro de un RETRIBUCIN VARIABLE =
determinado nivel de beneficios, en un ( A*0,3 ) + ( B*0,5 ) + ( C*0,2 )
periodo de tiempo concreto. Los sistemas de
participacin en beneficios pueden dividirse, Donde A, B y C son los distintos objetivos que
segn el momento de la bonificacin, en cash el empresario quiere retribuir, como reduc-
plans, cuando la percepcin es peridica, o en cin de coste del producto, aumento de la
deferred plans, cuando la percepcin se produccin, reduccin de rechazos del
recibe al final de la vida laboral, logrndose as paciente, etc. Los planes de retribucin a largo
la fidelizacin de los empleados. plazo estn relacionados con los objetivos
globales de la empresa, por lo que su aplica-
cin es muy eficaz en los niveles directivos
Mejoras en productividad pero, a medida que se desciende en el nivel
(gainsharing) organizativo, su utilidad disminuye, ya que es
progresivamente ms difcil correlacionar los
Bajo esta modalidad se comparten con los objetivos individuales con los estratgicos.
empleados los ahorros en costes, o mejoras
en la productividad o en la calidad. Al condicio- Los planes de retribucin a largo plazo ms
nar la retribucin a la consecucin de estos utilizados son las frmulas de fidelizacin

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basadas en el capital, as como los planes de Como se ve, ste, como cualquier otro
entrega de acciones y la concesin de opcio- sistema de incentivo individual, presenta
nes sobre acciones. aspectos, y efectos, colaterales complejos de
resolver, por lo cual la tendencia a abandonar-
los es creciente. Asociados a la ideologa
Resumen de remuneraciones individualista norteamericana, responden a la
creencia de que los incentivos financieros
Para pagar a los empleados, por tanto, y como contribuyen al xito corporativo, lo que ha
resumen, aunque suponga repetir algn demostrado ser un mito. La experiencia revela
concepto (pero este tema es extraordinaria- no slo que no guardan relacin con el
mente importante y debemos preocuparnos rendimiento o la lealtad de la gente sino que,
por l en gran medida), un esquema en boga, de hecho, minan la motivacin. Si alguien
como hemos visto, es la implementacin de trabaja por una recompensa considerable,
remuneraciones variables, por lo general, cuando es convocado a recibirla toma con-
basadas en el rendimiento individual, con la ciencia de que lo hizo por dinero. De no haber
conviccin de que as se contribuye a mejorar existido ese incentivo, hubiera trabajado por
los resultados de la Organizacin. Aunque se inters en el trabajo en s, o porque la Organi-
les aplique en forma creciente, traen ms zacin lo motivaba a hacerlo. Esto no significa
problemas que otros esquemas colectivos, afirmar que a la gente no le interesa el dinero.
tales como la participacin en las ganancias o
en la rentabilidad, que son, por tanto, preferi- Si los individuos son tratados injustamente, la
bles. remuneracin se convierte en un smbolo de
la injusticia y el descontento. Si el puesto, la
Una de las principales desventajas es una empresa o ambos son desagradables, aburri-
potencial subjetividad que pareciera premiar dos o montonos, el salario pasa a ser la nica
habilidades polticas o personales antes que fuente de satisfaccin o motivacin. El caso
rendimiento efectivo. Por otra parte, es inverso es igualmente cierto. En un ambiente
posible que el xito individual se haya conse- en el que se asumen responsabilidades, y los
guido a expensas de iguales, con el consiguien- individuos tienen la libertad de aportar sus
te impacto negativo sobre la valoracin del conocimientos y experiencias al trabajo, el
trabajo en equipo. Tampoco alienta el trabajo lazo, esa sensacin de pertenencia a la Organi-
a largo plazo, al divorciar los objetivos perso- zacin, quedar unido por algo ms fuerte que
nales de los de la Organizacin. Todo esto sin el sueldo.
contar que, por lo general, los parmetros para
evaluar el mrito son objetivos lo suficiente- Tal vez la forma ms provechosa de analizar la
mente generales y ambiguos como para cuestin de la remuneracin es prestando
permitir una evaluacin consistente. Se podr atencin al hecho de que los sistemas de
verificar si metas tales como desarrollar la incentivos son un componente determinante
capacidad de liderazgo de los subordinados, de la cultura de la Organizacin. Los esquemas
reducir los ciclos de desarrollo de servicios o de remuneracin e incentivos pueden utilizar-
ayudar a lograr la orientacin hacia el pacien- se para contribuir a modelar en el individuo su
te o el servicio, ms o menos se cumplieron, forma de pensar, y afrontar el trabajo y la vida
pero la calificacin sin duda ser imprecisa. en la Organizacin. Asimismo, es importante
Adems, si a la hora de evaluar el mrito, se tener en cuenta que una poltica adecuada de
toma en cuenta que el rendimiento es siempre remuneraciones es slo un elemento de un
multidimensional, invariablemente se suma conjunto de prcticas que, si bien puede
otro componente subjetivo. afectar a la cultura corporativa, no puede,

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aislada, determinar esa cultura o la naturaleza confort estableciendo algunas zonas ldicas
de la relacin de trabajo. La motivacin para el relax y el disfrute de sus trabajadores.
individual y la relacin de la gente entre s, y
con la Organizacin, depende exclusivamente Pero el signo ms importante de una poltica
de lo que hace sta, incluso al pagar. orientada a la gente es el compromiso de sus
responsables con esos valores y con un estilo
de Gestin que los refleje. Porque construir
De la gente, las ganancias y la perspectiva una Organizacin basada en el alto rendimien-
to, exige una estrategia orientada hacia la
La clave para manejar los Recursos Humanos gente con vida propia, que sobreviva al cambio
de tal forma que aumenten las ganancias, la de dirigentes, a los vaivenes econmicos y
productividad, la innovacin y el verdadero polticos, a los descubrimientos y desarrollos
aprendizaje organizacional es una cuestin de tecnolgicos, a las culturas, a la competencia.
perspectiva. Qu significa privilegiar a la La experiencia demuestra que no son la
gente? Pblica y repetidamente, es afirmar su mayora pero sus ventajas en las empresas que
importancia para el xito de la Organizacin. la han adoptado son claras. Es sabido que
hacer las cosas de manera diferente, y desafiar
Los lderes y Organizaciones que priorizan a la el saber convencional, es difcil. Entonces
gente, lo demuestran de distintas formas, por habr que aceptar que poner a la gente
ejemplo, garantizando acceso directo a la primero, y trabajar con ella para generar
Gerencia, o reuniendo informacin consisten- ganancias, exige una dosis de organizacin en
te y constante sobre el progreso de la Clnica funcin de la etapa de su ciclo de vida en la que
en sus distintas reas, y actuando en conse- se encuentre la Clnica. Veamos ahora las
cuencia e, incluso, estudiando fsicamente su diferentes acciones que se pueden realizar:
Nuevos empleados Reclutamiento,

contratacin y motivacin
de empleados
EXPANSIN con diferentes estilos
y valores intelectuales
Evitar choques culturales
Combinar diferentes
culturas organizacionales
Reduccin
CONTRACCIN
Reorganizacin
Jubilaciones anticipadas
Reestructuracin Despidos
Ayuda a formacin gestin
de Calidad total
Carrera estacionada
ESTABILIZACIN Entrenamiento y desarrollo

Gestin de calidad total
Motivacin frente a
Gestin del estado estacionario organizaciones estancadas

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2.6. Decisiones estratgicas

de Recursos Humanos
Las ms importantes son: 4. Ofrecer una igualdad de tratamiento de
los empleados con algn empleo
garantizado.
Estrategia de Reduccin de Costes
5. Aumentar los entrenamientos continuos
1. Realizar descripciones de trabajo estable y el desarrollo.
que no permitan ni un pequeo espacio
de confusin. Estrategia de Innovacin o Desarrollo
2. Disear trabajos especficos y gradua- 1. Crear grupos de trabajo que requieran

cin especfica para fomentar especiali- interaccin y coordinacin entre indivi-
zacin y eficacia duos.
3. Medir resultados a corto plazo. 2. Hacer valoraciones que reflejen logros

obtenidos con grupos a largo plazo.
4. Acercarse a niveles de pago reales en el
mercado, en compensaciones. 3. Promover trabajos que permitan a los
empleados el desarrollo de habilidades
5. Lograr niveles mnimos de entrenamien- que puedan ser tiles a la Organizacin.
to y desarrollo a empleados.
4. Establecer una compensacin que
ponga de manifiesto la equidad interna
Estrategia de realzar la Calidad frente a mercados externos.
1. Fijar y explicitar descripciones de trabajo. 5. Hacer pagos que tiendan a ser menores,
pero que permitan compensaciones
2. Conseguir un alto nivel de participacin flexibles a los empleados.
de los empleados en materias relaciona-
das con el trabajo. 6. Proporcionar el acceso a cursos que
animen al empleado al desarrollo de
3. Mezclar valoraciones individuales, y de gran diversidad de tcnicas.
grupo, que den resultados a corto plazo.

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Problemas comunes de motivacin de empleados y sus posibles soluciones
PROBLEMAS SOLUCIONES
Definicin de funciones inadecuada. Descripciones de trabajo bien definidas.

Ausencia de objetivos. Modos de operacin bien definidos.
Descripcin de trabajo inadecuada. Fijacin de objetivos.
Inadecuados estndares. Seguimiento de actuacin.
Inadecuada valoracin de funciones, Promover la seleccin de personal.
impedimentos en la realizacin por
burocracia u obstculos ambientales. Rediseo de trabajo o enriquecimiento.
Inadecuado soporte o recursos, mal ajuste Realzar factores de higiene (por ejemplo:
empleado/trabajo, informacin inadecuada seguridad y limpieza ambiental, salario y
beneficios, seguridad en el trabajo, tiempo
Inadecuada conexin entre trabajo y libre, equipos).
recompensa, pobres intervalos de
recompensas, baja probabilidad de recibir Modificacin de conocimientos o refuerzo
recompensas, inadecuacin en la positivo (individual o de grupo)
distribucin de recompensas
Pago por realizacin.
Promover logros o factores de crecimiento
(por ej. participacin de los empleados,
rediseo de trabajo, planificaciones,
oportunidades de desarrollo profesional).
Promover la estimacin de factores de
poder (por ej. autonoma o control
personal, equipos autnomos de trabajo,
auto gestin, programas de trabajo
modificados, reconocimiento o
recompensa, oportunidad de mostrar
habilidades, talento, entrenamiento a otros,
promociones en rango o posicin,
informacin de cuestiones internas del
departamento, actividades o proyectos).
Promover afiliaciones o factores
relacionados (por ej. trabajos en grupo,
reuniones de trabajo, actividades sociales,
profesionales y participaciones en grupo,
comunicacin personal o estilo de
jefatura).

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Decisiones estratgicas de Recursos Baste por ahora recordar algunas acciones a

Humanos y el ciclo de vida de las Clnicas realizar con respecto a los Recursos Humanos
y que, en alguna medida, ya hemos adelantado
En el captulo de Marketing y Comunicacin recientemente.
hemos visto con detalle qu se entiende por
ciclo de vida de una actividad en una Clnica, o
del conjunto de todas ellas.
INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ MADUREZ
Reclutamiento de los Reclutar la Estimular la suficiente Planificar e implantar

mejores talentos combinacin rotacin para que se reducciones de la
tcnico / adecuada de minimicen los fuerza laboral y las
profesionales. trabajadores despidos y se recolocaciones.
Estilo empresarial. cualificados. promocionen nuevas Transferencias a
Seleccin,
promocin Planificacin de la vacantes. distintos negocios.
y colocacin sucesin de Estimular la movilidad Jubilacin anticipada.
directivos. a medida que las
Gestionar los rpidos organizaciones
movimientos del cambian los puestos
mercado laboral de trabajo
interno.
Evaluar logros Criterios vinculados al Evaluar el Evaluar los ahorros

vinculados a los crecimiento, por rendimiento en de costes.
Evaluacin planes de negocio, ejemplo, cuota de trminos de eficiencia
flexibilidad. mercado, reduccin y de margen de
de costes unitarios. beneficio.
Salario ms amplio, Salario ms bonos Plan de incentivos Plan de incentivos

participacin en el para los objetivos de vinculado a la vinculado a los
Incentivos capital. crecimiento, ms eficiencia y a altos ahorros de costes.
acciones para el mrgenes de
personal clave. beneficio.
Mnimo hasta que Buenos programas de nfasis en el Planificacin de

haya una masa crtica orientacin para la entrenamiento del carreras, servicios de
de personal en el puesta en marcha puesto de trabajo. apoyo para transferir
Desarrollo negocio, luego rpida. Buenos programas de personal.
directivo relacionado con el Habilidades de desarrollo de
puesto de trabajo. trabajo. supervisores y
Desarrollo del mando directivos.
intermedio.
Fijar la filosofa bsica Mantener la paz Control de los costes Mejora de la

de la relacin con los laboral, la motiva- laborales y productividad.
trabajadores y la cin y la moral de los mantenimiento de la Conseguir flexibilidad
Relaciones organizacin. empleados. paz laboral. con las normas
con los Mejora de la laborales.
trabajadores productividad. Negociar la seguridad
en el trabajo y las
polticas de ajuste del
empleo.

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A continuacin, relacionaremos las polticas de Recursos Humanos y su planificacin, dependiendo

del nivel cultural del Gerente.
GERENTES GERENTES GERENTES

DE NIVEL BSICO DE NIVEL MEDIO DE NIVEL ALTO
De implementadores De controladores De asignadores de

Funciones operacionales a administrativos a recursos a lderes
cambiantes empresarios asesores de apoyo. institucionales.
agresivos.
Manejo de Provisin del apoyo y Creacin e

desempeo del la coordinacin para introduccin de un
negocio con enfoque generar una gran sentido de direccin,
Valor
primario en la productividad, la ventaja de la compromiso y reto
innovacin y el compaa en las reas en todas las personas
crecimiento en las de atencin a clientes. a todo lo largo de la
reas de base. organizacin.
Creacin y bsqueda Desarrollo de Cambiar las

de nuevas personas y apoyo a suposiciones
oportunidades de sus actividades. arraigadas a la vez
crecimiento para el Relacin de que se establece un
negocio Atraccin y conocimientos y horizonte flexible de
desarrollo de habilidades dispersos oportunidades y
recursos y y mejores prcticas a estndares de
capacidades travs de las reas desempeo
Actividades Administracin de Administracin de la Institucionalizacin de
clave una mejora continua tensin entre el un conjunto de
de desempeo desempeo de corto normas y valores para
dentro del rea. plazo y la ambicin apoyar la
de largo plazo. cooperacin y
confianza Creacin
de un propsito y
una ambicin
corporativos
generalizados.
Y los respectivos entornos, que tambin condicionan las circunstancias de los Gerentes:
AMBIENTE TRADICIONAL AMBIENTE DEL EQUIPO
Los Gerentes determinan y planean el trabajo Los Gerentes y los miembros de los equipos determinan y
Los trabajos se definen estrechamente. planean el trabajo en conjunto.
Se considera la ineficiente capacitacin cruzada. Los trabajos requieren habilidades y conocimientos amplios.
La mayor parte de la informacin es propiedad de la direccin. La capacitacin cruzada es la norma.
La capacitacin para no Gerentes se enfoca en las habilidades La mayor parte de la informacin se comparte libremente en
tcnicas. todos los niveles.
Se desalienta y castiga la toma de riesgos. El aprendizaje continuo requiere capacitacin interpersonal,
La gente trabaja sola. administrativa y tcnica para todos.
Las recompensas se basan en el desempeo individual. Se fomenta y se apoya la toma de riesgos calculados.
Los Gerentes determinan los mejores mtodos. La gente trabaja en conjunto.
Las recompensas se basan en el desempeo y contribuciones
individuales al desempeo del equipo.
Todos trabajan para mejorar constantemente los mtodos y
procedimientos.

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2.7. Funcin y responsabilidades del Gerente

Igual que se define una misin de toda la Analizar, estudiar y decidir las diferentes
Organizacin o Clnica, para el Director estrategias y polticas a seguir, al menos,
Gerente, como persona relevante, y verdade- para cada una de las cuatro reas funciona-
ro motor de la actividad general, debemos les clsicas de la gestin empresarial,
establecer cul es su misin dentro de ella. coordinndolas y supervisndolas de
acuerdo con las polticas globales del
Bsicamente, ser la de dirigir, y planificar, las Centro podolgico
operaciones del Centro Podolgico, con auto-
noma de actuacin en las diferentes reas Conducir las diferentes reas de actuacin
funcionales, implantando las estrategias y marcando los objetivos a seguir.
objetivos globales de la empresa, y asumiendo
la responsabilidad de los resultados. Representar al Centro en su mbito de
actuacin, ante Organismos pblicos,
clientes, proveedores, etc.
En cuanto a su responsabilidad, podemos
decir que ser Controlar el cumplimiento de los objeti-
vos de la Empresa, tomando las medidas
Participar en la elaboracin y aprobacin precisas para corregir las desviaciones.
del plan de promocin y comunicacin del
Centro Podolgico, con vistas a mantener
y mejorar los resultados comerciales Obtener medidas sistemticas de rentabi-
actuales. lidad y competitividad de la Empresa
respecto a la competencia.
Participar en la elaboracin y aprobacin
del presupuesto y en el plan operativo
anual de la Empresa.

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2.8. Principio de la Eciencia

Cada vez ms, en una organizacin moderna Para una mejor gestin del gasto tambin es
de Clnicas se est hablando del trmino preciso avanzar en su medicin. Las Clnicas
eficiencia de la Organizacin, pero En qu deben contar con informaciones precisas
consiste esto? sobre sus costes, como ya estudiamos, en
profundidad, en este curso, siendo el objetivo
Es sencilla la respuesta: consiste en saber fundamental alcanzar el coste por paciente e,
ajustar los recursos a las necesidades. Pero incluso, obtener el coste por patologas,
vamos a ampliar este concepto tan de rabiosa aunque esto si puede ser algo sofisticado en
actualidad. estos momentos.
La eficiencia entendida como ese ajuste entre La relacin con los proveedores es tambin
recursos y necesidades es, justamente, lo que esencial para el control del gasto. Hay que
hace que surjan tendencias que pasan por una tratarlos con una estrategia ganador-
mejora de la satisfaccin de los pacientes y de ganador. Es decir, de igual a igual, para que se
la medicin de los costes, as como la elimina- puedan satisfacer las necesidades de ambos.
cin de tareas sin valor aadido para la Clnica Ello significa que no se les puede involucrar en
y la integracin de los proveedores en la el proceso de calidad del Centro, como es
cadena de valor. Ello contribuye a reducir el deseable, cuando se mantienen dficit altos y
gasto. se les hace soportar grandes costes financie-
ros.
Algunas organizaciones actuales de xito
pecan de egocentrismo, pues saben que Hay tecnologas que permiten agilizar esta
tienen clientes seguros. Para evitarlo, hay que relacin, como el sistema EDI, los cdigos de
incluir en los objetivos de la Organizacin las barras o Internet, con las que se puede
necesidades de stos. Mejorar su satisfaccin mantener una comunicacin ms gil entre
pasa, por tanto, por preguntar constantemen- todos los agentes del sector. Los mtodos de
te su opinin y hacer que los servicios de negociacin con los proveedores son ahora
Atencin al Paciente no sean un medio para distintos.
acallar o paralizar las quejas.
Adems de la contratacin externa, el ben-
La medida de la calidad es la opinin del chmarking, que ya hemos citado en otras
paciente. Ms adelante dentro de este curso oportunidades, es una estrategia que se debe
veremos varios modos de medir esta calidad, adoptar en las Clnicas para ahorrar costes. Es
incluyendo modelos de encuestas que espero imprescindible compararse con otras Clnicas
sean tiles como ejemplo al lector. y con la competencia.

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El resumen de estas ltimas reflexiones en C. Proveedores

Organizacin, pero que, como siempre, estn
relacionadas con todas las actividades de la Integrarlos en la cadena de valor de la
gestin, podramos plasmarlo en : Clnica
Microtendencias que contribuyen a ahorrar Utilizar con ellos una estrategia de igual a
costes en las Clnicas: igual.
A. Satisfaccin Tratar de buscar la satisfaccin propia pero

tambin la de los proveedores.
Considerar al paciente como el nico
cliente. Intentar acortar los tiempos de pago para
que se impliquen en la poltica del Centro.
Preguntar sus opiniones regularmente.
Gestionar las quejas no significa slo D. Medicin

paralizarlas.
Realizar un control exhaustivo de medi-
cin de costes.
B. Funciones:
Llegar al concepto de coste por paciente.
Reorganizar la actividad para dedicarse a lo
que se hace bien. Contar con un sistema de informacin
precisa de los costes.
Reducir o eliminar actividades que no
cuentan con valor aadido para la Clnica.
Contratar actividades que son ineficientes

para el Centro.
Adquirir tecnologas para mejorar la

realizacin de funciones
No dejar de contratar estas actividades

aunque sean prctica habitual.

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Finalmente, y como gran resumen de todo lo

visto hasta ahora, pongamos el siguiente
cuadro: Visin global del proceso de planifica-
cin de RRHH.
VISIN GLOBAL DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE RRHH
PLANIFICACIN PROGRAMACIN EVALUACIN
Planicacin estratgica
de la Organizacin
Registro Planificacin Actividades Resultados

ambiental de Recursos de Recursos
Humanos Humanos
Mercados de Pronsticos de Reclutamiento de Productividad.

trabajo. demanda. empleados.
Calidad.
Tecnologa. Oferta interna de Seleccin de
mano de obra. empleados. Innovacin.
Legislacin.
Oferta externa de Ubicacin Satisfaccin.
Competencia. mano de obra. adecuada.
Rotacin.
Economa. Anlisis de puesto. Capacitacin y
desarrollo. Relaciones
laborales.
Evaluacin del
desempeo.
Casi sobran los comentarios pero estn, de

una manera u otra las diferentes etapas del
importante proceso de gestin de Recursos
Humanos a seguir en una Clnica, como
metodologa a seguir desde el momento de su
creacin.
De toda la problemtica que se genera

durante dicho proceso, ya hemos hablado lo
suficiente como para que, segn mi criterio,
podamos realizar una buena gestin en este
vital tema.

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2.9. Coaching sanitario

El coaching es un sistema que facilita que el Para desarrollar el tema de este apartado,
cliente o paciente pase de una situacin actual tambin trataremos de responder a algunas
a una deseada de una manera ms eficiente. Se preguntas. Para ello, usaremos las mismas que
basa en establecer una relacin de confianza se plantean los periodistas cuando quieren
que permita al cliente el cambio. Para conse- contar una noticia: qu?, quin?, cmo?,
guirlo, es indispensable que el coach, profesio- dnde?, cundo?, y el por qu?, lo cambiare-
nal que aplica el coaching, domine las habilida- mos por el para qu?, ya que es ms til en el
des de comunicacin y conozca los pasos de la coaching, cmo veremos ms adelante.
conversacin posibilitadora del cambio. Con
el coaching salud se mejora la relacin mdico-
paciente, se consiguen cambios ms efectivos Qu es el coaching?
en la aplicacin de hbitos saludables, un
mayor control de los factores de riesgo y en la Es un proceso de cambio para conseguir
adherencia a los tratamientos en las enferme- objetivos de una manera ms eficiente que si
dades crnicas, y por ltimo, como conse- no se aplicara dicha metodologa. Las personas
cuencia de todo ello, se ahorrarn recursos todas deseamos mejorar y tenemos recursos
econmicos en el sector sanitario. para conseguirlo, si sabemos cmo hacerlo; en
el coaching es esencial creer que las personas
tienen capacidades. El coach lo nico que hace
Introduccin es ayudarle a descubrirlas y le facilita el camino
para que sea ms eficaz en su propsito. Para
Para conseguir que el cliente o paciente iniciar un proceso de coaching, es indispensa-
cambie, adems de dominar otras habilidades ble que el cliente tome conciencia de su
de comunicacin, el coach usa como herra- situacin, se responsabilice de lo que le est
mienta principal las preguntas: preguntas que pasando y realice las acciones que le ayuden a
ayuden al cliente a reflexionar, a tomar cambiar. El cliente o paciente debe elegir
conciencia y hacerse responsable de sus libremente si desea cambiar y qu acciones va
propios cambios, preguntas que se centren en a realizar, y siempre debemos respetar sus
buscar soluciones y no slo se fijen en los decisiones porque en el coaching es bsico el
problemas, preguntas que lleven a la accin principio de autonoma.
para mejorar El coach tiene que tener
siempre presente que debe plantearle pregun-
tas al cliente en todo el proceso de cambio y Qu es el coaching aplicado a la salud?
no decirle lo que tiene que hacer, ni darle
consejos, para poderle ayudar de una manera El coaching para la salud tiene las mismas
ms eficaz a que descubra sus propias respues- caractersticas que el coaching personal, pero
tas. los objetivos son de salud. Este tipo de coa-

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ching sirve para mejorar diferentes aspectos Quin es el coach?

vitales relacionados directamente con la salud:
instaurar hbitos saludables (dieta, ejercicio, El coach es el profesional que aplica el coa-
eliminar el tabaco), mejorar la adherencia a ching. La palabra procede del ingls y significa
los tratamientos y controles en las enfermeda- entrenador, pero es un tipo especial de
des crnicas. Todos conocemos a pacientes entrenador que no le dice al cliente lo que
que con una misma patologa y mismo grado tiene que hacer, sino que le hace preguntas,
de afectacin se sienten sanos y llevan una vida como ya hemos visto, para que sea el mismo
normal, y otros a cambio, estn centrados slo quin descubra sus propios recursos y realice
en su enfermedad y se sienten mucho ms los cambios de una manera ms efectiva. En el
incapacitados. Porque hay que tener en cuenta rea de la salud, el coach puede ser interno,
que en la enfermedad intervienen otros ejercido por el mismo profesional (mdico-
factores, a parte de los biolgicos, cmo son coach, enfermera-coach) que trata al
los psicolgicos y sociales: modelo biopsicoso- paciente, si est formado para ello, o externo,
cial de la enfermedad de Engel. En el coaching ejercido por un coach que facilita el proceso
para la salud se pretende que el paciente, de cambio en aspectos de salud.
adems de realizar acciones de mejora para
conseguir sus objetivos, tambin descubra qu
es lo que le est limitando el cambio y modifi- Cmo se realiza el coaching?
que sus creencias, pensamientos y actitudes
para que se sienta ms responsable y ms El coaching es una metodologa que se basa en
activo respecto a su propia salud. En definitiva, dos pilares:
es importante ayudar al paciente a que se
sienta ms capaz y menos enfermo. 1. Habilidades de comunicacin del coach
Las habilidades de comunicacin son las que
facilitan una relacin de confianza entre el
En qu se diferencia el coaching de la mdico y el paciente, requisito indispensable
psicoterapia? para facilitar el cambio. Las herramientas que
se usan son las mismas que en otras disciplinas
El coaching se aplica a personas que estn aunque no se llame coaching.
sanas a nivel mental y que desean mejorar,
segn definicin de ICF (International
Coaching Federation), o adaptarse de la mejor 2. Pasos de la conversacin posibilitadora
manera posible a su enfermedad, en el caso de del cambio
un paciente. La psicoterapia va dirigida a los Los pasos de la conversacin del coaching, son
que presentan algn trastorno psicolgico que los que nos permiten conseguir los objetivos
requiere de una terapia para volver a la de una manera ms efectiva. Estos pasos hay
normalidad o a un nivel ms funcional. Los dos que tenerlos siempre presentes aunque a
se basan en conseguir el cambio de la persona veces no sigamos el mismo orden. Al igual que
y a menudo usan herramientas comunes, cuando hacemos una historia clnica, debemos
como son las habilidades de comunicacin. ser flexibles y adaptarnos al paciente, a la
enfermedad y al proceso evolutivo que
presente cada uno en particular.

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Dnde se realiza el coaching? sanitaria estndar. En algunas mutuas de

EEUU, han instaurado el coach-gestor del
En la misma consulta del mdico o enfermera, paciente como figura intermediaria entre el
en una consulta privada o en otro espacio mdico y paciente para mejorar la efectividad
externo. Tambin existen otras modalidades de las visitas: se aplican ms las medidas
de coaching, cmo el telefnico, va mail preventivas y se controlan mejor las enferme-
que son muy efectivos para el seguimiento de dades crnicas. A nivel econmico, dichas
un proceso de coaching, despus de la entre- mutuas ya han cuantificado el valor de su
vista inicial. La duracin de las sesiones de inversin: por cada dlar que gastan en el
coaching pueden variar de 10 a 60 min. segn salario de un coach, ahorran cuatro en benefi-
el contexto. cios, debido a la disminucin de reingresos en
urgencias.
Cundo se realiza?
Cmo est la situacin del coaching salud en
Si bien es una realidad que el mdico cuenta nuestro pas?
con poco tiempo en la consulta y que el
coaching requiere, en un principio, ms A pesar de que el coaching ha llegado ms
dedicacin para aplicarlo en una consulta tarde a Espaa, ya ha experimentado una gran
normal, el tiempo invertido inicial se recupera- expansin, sobre todo en el sector empresa-
r despus, si el paciente se hace ms respon- rial (el coaching personal es ms reciente en
sable de sus propia enfermedad y de instaurar nuestro pas). A nivel sanitario, el coaching se
las acciones para mejorar. Adems, tanto el conoce principalmente en el mbito de la
mdico como el paciente se sentirn mucho direccin aplicado a los equipos y colaborado-
ms satisfechos con los resultados, y tambin res, pero todava es bastante desconocido
habr un ahorro econmico en recursos aplicado directamente a los pacientes, sobre
sanitarios, como se justifica en algunos estu- todo a nivel de centros de salud y hospitales
dios. pblicos. Aunque no hay estudios randomiza-
dos de coaching salud en nuestro pas que
demuestren su eficacia, ya existen casos
Qu experiencias reales hay publicados de pacientes con patologas
de coaching aplicado a la salud? crnicas que han recibido coaching interno en
consultas externas de un hospital y cabe
A pesar de que hay escasa bibliografa de tambin mencionar algunas experiencias de
coaching aplicado a la salud, ya existen algunos coaching externo en pacientes oncolgicos en
estudios que demuestran su eficacia. Cabe centros privados. Es interesante citar que
destacar uno de los ms significativos que se actualmente en las facultades de Medicina ya
realiz en Australia en el ao 2003 por el se imparten asignaturas curriculares de
grupo COACH por ser randomizado y comunicacin con el paciente y en algunos
multicntrico. Un grupo de enfermeras y msters universitarios de coaching se incluye
dietistas aplicaron coaching telefnico a un mdulo de salud. En algunos hospitales y
pacientes que haban sufrido un infarto y centros sanitarios, tambin se est haciendo
demostraron que haban mejorado las cifras formacin en comunicacin con el paciente y
de colesterol, adems de otros factores de coaching, aunque este ltimo sea todava
riesgo, comparando con un grupo control en excepcional. A pesar del desconocimiento del
el que slo se les haba dado educacin coaching por parte de los propios interesados,

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los pacientes, algunas asociaciones de enfer- de responder a esta misma pregunta para
mos (diabticos, con Parkinson, cardipa- destacar lo expuesto hasta aqu. En el coaching
tas) ya empiezan a conocer la figura del para la salud, el para qu sera que el paciente
coach y solicitan charlas y artculos para sus se sienta ms capaz y se responsabilice de sus
revistas. propios cambios, y por otro lado, el mdico
tenga ms herramientas de comunicacin para
establecer una relacin ms eficiente y ambos
Para qu coaching y salud? se sientan ms satisfechos.
Cmo decamos al principio, el para qu es Como conclusiones, podemos decir que el

una pregunta que se usa a menudo en el coaching no es una alternativa a los tratamien-
coaching porque es ms til que el por qu, ya tos habituales, sino una metodologa comple-
que nos enfoca ms en las posibilidades y en el mentaria para mejorar la comunicacin entre
futuro. Cuando preguntamos por qu a un mdicos y pacientes con el objetivo de
paciente, ste acostumbra a explicar los promover medidas preventivas y controlar
motivos por los cules no puede cambiar o las mejor las enfermedades crnicas, y a la vez,
dificultades que tiene para hacerlo, en cambio tambin se consiga ahorrar recursos econmi-
con el para qu es ms fcil que vea los benefi- cos del sistema sanitario.
cios y ventajas de conseguirlo. Vamos a tratar

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2.10. Liderazgo y motivacin

Los directores de las empresas tienen una gran para el empleado?. Hay un lmite al
responsabilidad a la hora de determinar el desempeo satisfactorio que puede
clima psicolgico y social que debe imperar en esperarse de personas ocupadas en ta-
el lugar de trabajo. Las actividades y el com- reas muy rutinarias. Es muy comn que
portamiento de la direccin tienen un efecto nos encontremos frente a personas
determinante sobre los niveles de motivacin apticas y aburridas de su trabajo, al
de los empleados en todos los niveles de la ejecutar constantemente la misma y
organizacin, por lo que cualquier intento para simple operacin sin cesar.
mejorar su trabajo debe empezar con un
estudio de la naturaleza de la organizacin y de Relacionar las recompensas con el rendi-
quines crean y ejercen el principal control miento en el trabajo: Hay muchas razones
sobre ella. Los factores de esta relacin, que por las cuales los directores no establecen
tienen una influencia directa sobre la motiva- esta vinculacin rendimiento - recompen-
cin de los empleados, son la eficiencia y sa. Primero y principal, es mucho ms fcil
eficacia operacional, la delegacin de autori- acordar a todos un mismo aumento de
dad y la forma en que se controlan las activida- sueldo. Este enfoque suele implicar menos
des de los empleados. tensiones y adems requiere poca justifi-
cacin. La segunda razn podra estar
Hemos de ver al empleado como el ser que ligada a los convenios sindicales, los cuales
busca el reconocimiento dentro de la organi- suelen estipular que a igual trabajo debe
zacin y la satisfaccin de sus necesidades: al pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros
satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se casos que la poltica de la empresa deter-
convertir en el impulso para asumir responsa- mina que los aumentos de salarios respon-
bilidades y encaminar su conducta laboral a den a ciertos criterios, no vinculables con
lograr metas que permitirn a la empresa el rendimiento. Sin embargo, an en estos
lograr su razn de ser, con altos niveles de casos, suele haber recompensas aparte del
eficacia. sueldo que pueden ser vinculadas con el
rendimiento (por ejemplo, la asignacin
Los aspectos bsicos que debe cumplir de tareas preferidas o algn tipo de
cualquier plan de motivacin son los siguien- reconocimiento formal).
tes:
Proporcionar recompensas que sean
Hacer interesante el trabajo: El director valoradas: Muy pocos directores se
debe hacer un anlisis minucioso de todos detienen alguna vez a pensar qu tipo de
y cada uno de los perfiles profesionales retribuciones son ms apreciadas por el
bajo su control. El director debe tener personal. Habitualmente los gerentes-
siempre una pregunta en mente: Es administradores piensan que el pago es la
posible hacer este puesto ms interesante nica recompensa con la que disponen

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para gratificar el personal. Sin embargo, La autoestima es el sentimiento valorativo de

hay muchos otros tipos de recompensa nuestra manera de ser, de quines somos, del
que podran ser realmente apreciadas por conjunto de rasgos corporales, mentales y
el personal. Vale destacar a modo de espirituales que configuran nuestra personali-
ejemplo el empleado a quien se le asigna dad. Es adems el aprender a querernos y
para trabajar en un determinado proyecto respetarnos, bajo los condicionantes del
o se le confa una nueva herramienta de ambiente familiar, social, educativo y profesio-
trabajo (mquina, programa informtico, nal en el que estamos y los estmulos que stos
etc.,); seguramente ste valorar mucho entornos nos brindan.
este tipo de recompensa. Como sntesis
podra decirse que lo ms importante para Necesidades individuales y motivacin: estas
el director es que sepa contemplar las necesidades son inherentes a los miembros
recompensas de las que dispone y saber individuales de cada grupo, pueden ser fsicas,
adems qu cosas valora el subordinado. sociales, intelectuales y espirituales, las cuales
pueden ser o no satisfechas con las actividades
Tratar a los empleados como personas: Es del grupo.
de suma importancia que los trabajadores
sean tratados como seres humanos, ya Las necesidades interactan: las tres reas de
que en el mundo de hoy, tan impersonal, necesidades actan entre s para bien o para
hay una creciente tendencia a tratar a los mal causando la desintegracin o la unin del
empleados como si fueran slo nmeros. grupo. La interrelacin entre los factores
equipo-tarea-individuo explican cmo cada
Alentar la participacin y la colaboracin: rea de necesidad ejerce influencia sobre las
Los beneficios en la motivacin derivados otras dos.
de la sincera participacin del empleado
son sin duda muy altos. Pero pese a todos Hoy en da es difcil pensar en un lder que no
los beneficios potenciales, creemos que tenga la capacidad de motivar a sus subordina-
sigue habiendo directores que hacen poco dos, es el llamado lder funcional. Se podra
para alentar la participacin de los trabaja- definir al lder como una persona con ciertas
dores. cualidades de personalidad y carcter apropia-
das para una gestin general, apoyado por un
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) cierto grado de conocimiento y experiencia,
precisa y oportuna: A nadie le gusta capaz de guiar un grupo hacia la realizacin de
permanecer a oscuras con respecto al su propsito, fortalecindolo como equipo. Es
desempeo de sus funciones. De hecho comn que suela depositarse sobre la motiva-
un juicio de rendimiento negativo puede cin empresarial la responsabilidad de la
ser preferible a ninguno. El planteamiento necesidad de encontrar formas de aumentar el
de una aproximacin director- empleado rendimiento de los trabajadores. Sin embargo,
un par de veces al ao para la puesta en el problema radica en la aplicacin de polticas
comn de la visin de ambos en el desem- inadecuadas en el contexto empresarial, sin la
peo de las funciones del empleado sera motivacin adecuada a sus trabajadores y la
altamente beneficiosa. Su ausencia suele falta de profesionales capacitados para
producir en el empleado una frustracin afrontar tales retos en el ambiente laboral.
que a menudo tiene un efecto negativo en
su rendimiento. Funciones del liderazgo: estas funciones estn

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condicionadas por el contexto de una deter- que tiene el conocimiento en el liderazgo;

minada situacin pero se considera que las sin embargo, algunas personas, an
siguientes son esenciales: planificacin, teniendo los conocimientos, nunca sern
iniciativa, control, apoyo, informacin y consideradas como lderes.
evaluacin.
Necesidades individuales: se conocen
Compartir las decisiones: es importante definir mediante el modelo de la pirmide de las
hasta qu punto el jefe debe compartir con los necesidades humanas y su inversa (Mas-
dems la toma de decisiones, teniendo en low). Estas necesidades son: de auto-
cuenta el principio bsico de motivacin: superacin, de reconocimiento, necesida-
mientras ms participen los empleados en las des sociales, de seguridad y fisiolgicas.
decisiones que les afectan ms motivados
estarn para ponerlas en prctica. El liderazgo Las funciones de liderazgo que son considera-
bien entendido no debe confundirse con la das como fundamentales son:
dominacin y el ejercicio del poder; los
verdaderos lderes respetan la integridad de Conocimiento perfecto de los empleados.
los dems, un verdadero lder debe saber
despertar el entusiasmo de sus colaboradores. Eliminacin del incompetente.
Uno de los modelos de liderazgo ms recono- Conocimiento de los convenios del sector.
cidos es el llamado Liderazgo Centrado en la
Accin, que identifica las tres fuerzas principa- Dar buen ejemplo.
les, tarea-equipo-individuo, que actan sobre
los grupos de trabajo. Las personas que Dirigir auditoras internas peridicas en la
conforman un grupo de trabajo deben empresa.
identificarse con un ideal comn para poder
sentirse a gusto y lograr los objetivos proyecta- Reunir a sus principales asistentes para
dos, adems debe haber una perfecta interac- lograr una concentracin de esfuerzos.
cin entre los factores equipo-tarea-individuo,
para poder atender las necesidades corres- La motivacin de los recursos humanos en las
pondientes a cada problema. empresas es un asunto fundamental para el
desarrollo de las mismas, ya que esta motivacin
Algunos enfoques de este modelo son: se traduce en desarrollo tanto individual como
colectivo, dando como resultado el cumpli-
Enfoque centrado en las cualidades miento de los objetivos trazados, lo cual a su vez
requeridas para el liderazgo: su principio se convertir en motivacin para los integrantes
es que las cualidades de un lder deben ser de los grupos de trabajo. Los actuales planes de
las admiradas o esperadas en su grupo de motivacin se consideran estratgicamente
trabajo. importantes para las empresas, ya que estos
planes contribuyen al mejoramiento de las
Enfoque situacional o teora de las contin- condiciones de vida de los trabajadores, tanto a
gencias: las situaciones son en parte nivel laboral como a nivel personal, haciendo
constantes y en parte variables, los lderes que las relaciones interpersonales con compa-
personifican o ejemplifican las cualidades eros de trabajo mejoren o fijando metas
esperadas en un grupo de trabajo. Este alcanzables que saquen lo mejor de cada uno en
enfoque situacional destaca la importancia bsqueda de una mayor productividad que

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beneficie a toda la organizacin. Lo que se debe individuales como grupales, desde las ms
buscar es que los empleados se encuentren a bsicas hasta las ms desarrolladas.
gusto y satisfagan sus necesidades, tanto
TABLA N 1: HABILIDADES DE COMUNICACIN DEL COACH
Empata, ponerse en el lugar del paciente, aunque no es necesario estar de

acuerdo.
Escucha profunda o activa, escuchar a la persona en su totalidad,

emociones, sentimientos Adems de las palabras, debemos estar
pendientes de su tono de voz y de su lenguaje no verbal.
Hacer preguntas poderosas que faciliten el cambio, en lugar de aconsejar
Dar feed-back de lo que observamos, sin juzgar, y sobre todo celebrar y

felicitar al paciente por las acciones y cambios, aunque estos sean
pequeos.
TABLA N 2: PASOS DE LA CONVERSACIN POSIBILITADORA DEL CAMBIO
Priorizar un objetivo, cuando hay varios, de uno en uno tiene ms

posibilidades de conseguirlo que todos a la vez.
Objetivo, definirlo y saber de dnde partimos y a dnde se quiere llegar y

despus trocear el camino.
Opciones, qu posibilidades tenemos y cmo lo haremos.
Obstculos, preveer los que hay y la manera de resolverlos.
Compromiso para la accin; al comprometernos con otra persona, es ms

probable que se cumplan las acciones.
Seguimiento, dar feed-back y plantear otro objetivo, si es necesario.

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Charles Handy (1989) Tom Peters

Peter Senge (1990) Ikujiro Nonaka

Peter Keen (1991) & Hirotoka Takeuchi (1995)

D.Quinn Mills (1991) Aries de Geus (1997)

James Brian Quinn (1992) Bruce Patemack

M. Hammer & J. Champy (1994) & Albert J. Viscio (1998)

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