Plan Minerva II Completo

Plan Estratgico de Desarrollo Institucional Minerva II
Plan Estratgico de
Desarrollo Institucional
MINERVA II
(2010-2015)
DIRECCIN GENERAL
POLICA DE INVESTIGACIONES DE CHILE
NDICE DE CONTENIDOS
PRESENTACIN . 4
Captulo Primero
Antecedentes .. 7
1.- LA MODERNIZACIN DE LA POLICA. 8
1.1.- Principios orientadores de la modernizacin. . 9
1.2.- Directrices de la poltica de desarrollo policial. .. 11
1.3.- Doctrina Institucional y valores que sustentan el cambio. . 11
2.- ROL DE LA PDI EN EL SISTEMA DE SEGURIDAD Y JUSTICIA. .. 12
2.1.- Misin. . 13
2.2.- reas de servicio 14
2.3.- Recursos, demanda y valoracin de la eficacia policial. 16
3.- ESTADO DE DESARROLLO DE LA PDI. 18
3.1.- Hitos de la modernizacin. .. 18
3.2.- Metas de la segunda etapa de la modernizacin. .. 20
3.3.- Diagnstico de la modernizacin. .. 20
3.4.- Resultados del diagnstico. . 21
3.5.- Debilidades y nudos crticos en la gestin. 23
Captulo Segundo
Plan Estratgico de Desarrollo Institucional Minerva II .. 27
1.- MISIN INSTITUCIONAL. .. 29
2.- HORIZONTE Y LNEAS GENERALES DEL DESARROLLO POLICIAL. .. 29
3.- VISIN. . 30
4.- OBJETIVOS ESTRATGICOS. 31
5.- LINEAMIENTOS ESTRATGICOS. . 32
6.- MARCO CONCEPTUAL ESTRATGICO. . 33

7.- ESTRATEGIAS DE LA PDI. . 35
7.1.- Estrategias deliberadas. . 35
A) Estrategia competitiva genrica. .. 35
B) Estrategia de crecimiento. .. 37
7.2.- Estrategias emergentes. 38
7.3.- Estrategia de desarrollo. .. 39
8.- MAPA ESTRATGICO. . 40
9.- PILARES DE LA ESTRATEGIA. . 41
10.- ATRIBUTOS DE UNA POLICA DE ALTO RENDIMIENTO. . 43
11.- FASES Y LNEAS DE ACTUACIN. 45

12.- PROGRAMAS Y PROYECTOS DEL PLAN ESTRATGICO MINERVA II. .. 46
2
13.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 48

14.- MONITOREO Y FLUJOS DE INFORMACIN. . 54
14.1. Estructura de conduccin Plan Minerva II. 54
14.2.- Sistema de seguimiento y evaluacin del Plan Minerva II. 56
14.3.- Recoleccin de datos y flujos de informacin. . 57
Captulo Tercero
Anexos. 59
Anexo N 1:
Atributos (estado deseado) a desarrollar segn Pilares Estratgicos 2010-2015. .. 60
Anexo N 2:
Cronograma de atributos a alcanzar, segn pilares estratgicos y Fases: Plan Minerva II. 68
Anexo N 3:
Indicadores del Cuadro de Mando Integral de la PDI presentes en distintos Pilares Estratgicos. . 69
Anexo N4 :
Mapa Estratgico de la PDI, Planificacin Estratgica (2010-2015). ..... 71
Anexo N 5:
Cuadro de Mando Integral de la PDI, Planificacin Estratgica (2010 -2015). ..... 72
ndice Tablas y dibujos
Tabla N 1: Matriz de servicios y usuarios de la PDI. . 16

Tabla N 2: Demanda sistema procesal penal 2004-2009. . 17
Tabla N 3: Control del narcotrfico. . 17
Tabla N 4: Percepcin sobre la PDI La Polica de Investigaciones actualmente es... que
hace doce meses atrs. .. 23
Tabla N 5: Principales debilidades asociadas a cada pilar estratgico. 24
Tabla N 6: Atributos deseados / Caractersticas de la PDI 2010 2015. . 43
Tabla N 7: Resumen de proyectos y programas fase I MINERVA II. .. 48
Tabla N 8: Indicadores del cuadro de mando integral de la PDI (2010-2015). 49
Dibujo N 1: Debilidades transversales de la organizacin. .. 24

Dibujo N 2.1: Marco conceptual estratgico. . 34
Dibujo N 3: Vinculacin presupuesto- estrategia. . 36
Dibujo N 4: Perspectivas y mapa estratgico de la PDI 2010-2015. .. 40
Dibujo N 5: Relacin entre las 4 perspectivas de la estrategia y los 9 pilares
estratgicos con sus caractersticas. .. 41
Dibujo N 6: Fases de modernizacin. 46
Dibujo N 7: Equipo conduccin Plan Minerva II. . 54
Dibujo N 8: Flujos de trabajo seguimiento y evaluacin Plan Minerva II. . 58
3
PRESENTACIN
La Polica de Investigaciones de Chile (PDI) tiene el compromiso Constitucional de contribuir al

mejoramiento de las condiciones de seguridad y justicia en nuestro pas. Al mismo tiempo,
como institucin de servicio pblico debe posicionarse como una entidad integrada a la
comunidad, corresponsable en el desarrollo nacional y poseedora de la legitimidad
organizacional necesaria para la gobernanza. Estos son los principales desafos de la dcada
que comenzamos.
Como toda institucin del Estado chileno, la polica con su profesionalismo debe entregar un
servicio de excelencia y ser rentable -en toda la extensin del trmino- y dar fe de ello, pero
tambin precisa de capital social y tcnico para garantizar y mejorar los servicios que le
caracterizan. La modernizacin de la polica sigue el mismo cauce del aparato pblico. Somos
una institucin inserta en el devenir del Estado y la sociedad chilena, ms an cuando el pas
demanda un esfuerzo de reconstruccin para superar los efectos del terremoto de febrero
pasado.
La Polica de Investigaciones de Chile es una organizacin en transformacin. En los ltimos

aos ha experimentado una serie de cambios que le han permitido optimizar sus servicios,
ocupndose por la calidad y la atencin a los usuarios, perfeccionando sus procesos internos y,
en suma, generando un valor agregado a su labor, adems de contribuir a la coproduccin de
seguridad pblica y ciudadana.
Dado el horizonte temporal del Plan Minerva I (2004-2010), ya a partir de diciembre del ao
2008, nos abocamos en un nuevo proceso de planificacin estratgica a fin de reconocer la
situacin actual, anticipar escenarios y trazar la ruta para avanzar hacia un estado deseado.
Hoy poseemos una visin renovada, una nueva agenda de desarrollo institucional y objetivos
que procuraremos alcanzar durante los prximos seis aos (2010-2015) para la satisfaccin de
las necesidades en materia de seguridad pblica y ciudadana que requieren la comunidad y el
sistema de administracin de justicia.
El nuevo Plan Estratgico de Desarrollo Institucional de la Polica de Investigaciones de Chile

(Minerva II) es el resultado de un proceso colectivo donde se plasman los imperativos
estratgicos que orientarn las acciones que desarrollar la Institucin en un perodo
homologado con la gestin del Director General de sta Polica y con las polticas de seguridad
y justicia y el diagnstico de las necesidades y retos que debe asumir.
En trminos generales, tres son los elementos que articulan el proceso de cambio en la PDI:
El reconocimiento oportuno de un conjunto de seales para el cambio; la identificacin de
objetivos estratgicos que guen nuestro desarrollo y la planificacin de un proceso gradual
de transformacin sobre la base del diseo e identificacin de objetivos, medios, etapas y
fases.
No hay duda que las actividades operacionales que desarrolla la Institucin en funcin de la
seguridad y la justicia responden a necesidades y exigencias de un entorno social complejo, en
el que convergen e interactan diferentes manifestaciones criminales asociadas, por ejemplo,
al narcotrfico, terrorismo, delincuencia comn y organizada, en los mbitos urbanos, rurales y
trasnacionales.
4
Es por ello que, fruto de las valoraciones y evaluaciones desarrolladas sobre la dinmica
policial, se han identificado factores que interfieren con la efectividad de los procedimientos
operacionales de la PDI. El nuevo Plan Estratgico de Desarrollo Institucional se hace cargo de
aquello, pues es una respuesta planificada para superar, mejorar y elevar la calidad de los
procesos que acompaan el servicio policial. La experiencia internacional demuestra que las
policas no slo deben hacer bien lo que tienen que hacer, sino tambin prepararse para hacer
ms y mejor.
El desarrollo policial es una actividad fundamental y es una tarea que complementa y

enriquece el cumplimiento de las misiones y funciones de nuestra Institucin. De esta manera,
el Plan Estratgico de Desarrollo Institucional 2010-2015 Minerva II asegurar el cumplimiento
de esas misiones y tareas -presentes en la Constitucin, su Ley Orgnica y dems leyes- y
contribuir al logro progresivo de los objetivos y metas derivados de las polticas de Estado y
gubernamentales de la dcada que se inicia.
La finalidad del Plan Minerva II no es slo determinar los lineamientos generales de la poltica
institucional, sino que continuar con el fortalecimiento de las metas y objetivos ya trazados,
bajo una nueva dinmica supeditada a las actuales circunstancias del pas y es el escenario a
mediano plazo, las exigencias de la sociedad y los resultados de las polticas de seguridad, de
justicia y de modernizacin del Estado chileno que han marcado el devenir de nuestra
organizacin, con una perspectiva de corresponsabilidad y en un marco armnico de
cooperacin y complementariedad de las autoridades de la Nacin.
En efecto, el servicio policial es una variable dependiente de una serie de factores que deben
conjugarse oportuna y apropiadamente para que ste rinda el fruto esperado. El significativo
crecimiento de la Polica de Investigaciones de Chile en los ltimos aos obedece a la
diversidad de funciones y tareas en el territorio nacional e internacional, establecidas para
garantizar los preceptos constitucionales vinculados a los derechos de las personas en materia
de dignidad, libertad, seguridad y justicia, as como a consolidar los ejes rectores de la poltica
de seguridad y justicia en todo el territorio nacional. Es decir, nuestra Institucin plantea su
futuro como una organizacin orientada a la prestacin de servicios policiales integrales o de
ciclo completo, que respondan a la amplia gama de requerimientos de parte de la sociedad y
sus autoridades.
Es por ello que en esta Polica el esfuerzo modernizador y su estrategia deben continuar. Sin
embargo, son necesarios ciertos ajustes en funcin del entorno y de los desafos de mediano y
largo plazo. Nuestra nueva estrategia de desarrollo recoge lo mejor del pasado inmediato y fija
un nuevo horizonte estratgico de gestin, conjugando la consolidacin de nuestras fortalezas
y la innovacin en la bsqueda de mejores servicios para la comunidad.
Ciertamente, cualquier cambio sustantivo demanda tambin la colaboracin del personal

institucional. El Plan Estratgico de Desarrollo Institucional MINERVA II- es fruto de una
visin sobre el desarrollo de nuestra organizacin y, como tal, es un anhelo que representa a
cada uno de sus integrantes, constituyendo una hoja de ruta hacia el devenir inmediato y
futuro de la organizacin. En consecuencia, el empoderamiento y la apropiacin del personal
frente a esta estrategia de desarrollo son fundamentales.
Servir ms y mejor, maximizando el capital humano, tecnolgico y material supone una

energa transformadora amparada en una moderna visin del servicio policial. Eso es lo que
esta polica ofrece hoy a la sociedad chilena, al celebrar el Bicentenario de la Repblica.
5
La Polica de Investigaciones de Chile debe mantener sus esfuerzos de modernizacin

orientados a mejorar su gestin y efectividad. Estamos conscientes de que debemos
profundizar la relacin polica - comunidad - autoridades, con un enfoque de
corresponsabilidad y participacin conjunta en la prevencin estratgica y focalizada, el
control de la criminalidad y la investigacin de los delitos, el control migratorio, as como en la
generacin de seguridad y disminucin de temor, entre otras tareas.
Marcos Vsquez Meza

Director General
Polica de Investigaciones de Chile
6
Captulo Primero
Antecedentes
7
1.- LA MODERNIZACIN DE LA POLICA.
En la ltima dcada la Polica de Investigaciones de Chile (PDI), ha demostrado poseer una

importante capacidad para emprender reformas a su funcionamiento, lo que se traduce en un
cmulo de experiencias en materia de gestin de cambio y mejora continua en el campo
policial.
Se pueden esgrimir diversas razones y argumentos doctrinarios, sociopolticos, estratgicos y

tcnicos para justificar la necesidad de perseverar en la senda del desarrollo policial. Un hecho
indiscutible es que el desarrollo social, econmico y poltico en diversos pases, sumado a la
naturaleza y evolucin de la inseguridad y de las demandas en materia de justicia en las
sociedades en desarrollo, han dado pie a una serie de procesos de reforma de las instituciones
pblicas con el propsito de acercar el Estado a la ciudadana y, al mismo tiempo, mejorar la
oferta pblica y los servicios que ste debe prestar a las personas a travs de sus organismos
especializados. De esta forma, el cambio y desarrollo policial no es un ejercicio voluntario, sino
un imperativo de la modernizacin del aparato pblico que busca desarrollar ms y mejores
servicios en seguridad y justicia.
Desde un punto de vista socio-poltico, en toda sociedad moderna la funcin policial es llevada
a cabo a travs de organizaciones que actan en base a un mandato y un marco de referencia,
que conforman la Constitucin, las leyes y las polticas gubernamentales. Eso entrega a las
policas una doble obligacin: Responsabilizacin y eficacia en el cumplimiento de sus misiones
y tareas. Estos postulados constituyen, en consecuencia, un desafo categrico, cual es,
atender las demandas de la sociedad en materia de seguridad y justicia, contribuyendo
efectivamente en el logro de los fines esenciales del Estado.
Las policas no estn al margen de los procesos que involucran mejoras en los servicios que
entregan a los ciudadanos. Como recomienda Naciones Unidas y la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE)1 - al cual Chile se integr recientemente
obligndose a cumplir los estndares de gestin en seguridad y justicia de los pases
miembros- las polticas de control, prevencin y reduccin del crimen demandan ajustar
permanentemente la oferta pblica y los servicios del Estado a la evolucin de la naturaleza
del problema, la demanda ciudadana y las exigencias del sistema procesal penal.
En cuanto a las polticas pblicas y las polticas criminales, los gobiernos no pueden emprender
estrategias de reduccin del crimen si no cuentan con policas eficientes, eficaces y que
presten los servicios demandados de manera oportuna y con la calidad esperada.
Como servicio pblico, las policas en los pases desarrollados se insertan en macro procesos
socioeconmicos en los cuales la rentabilizacin del recurso pblico implica que ellas acten
bajo principios de costo-eficiencia y costo-eficacia, y que lo demuestren a travs de procesos
de accountability y control externo. La modernizacin del aparato pblico apunta a asegurar
estas mximas de las polticas de administracin de los recursos pblicos.
1
OECD (2007) Enhancing the Delivery of Justice and Security Governance, Peace and Security, 49 pp.
8
Respecto a la evolucin de la funcin policial en las sociedades desarrolladas, la tendencia es la

mayor preocupacin por la prestacin de servicios policiales integrales o de ciclo completo.
En efecto, las policas valoradas como eficientes y eficaces son aquellas que han sido capaces
de invertir en el diseo de estrategias y cambios organizacionales que impactan directamente
en la reduccin de las causas situacionales del crimen, la victimizacin, el temor de la
ciudadana y en los desrdenes o conflictos sociales, contribuyendo a la prevencin, el control
y la investigacin, en consecuencia coadyuvando a toda la administracin de justicia.
En los mbitos de la justicia y de la seguridad pblica y ciudadana las policas han debido
emprender importantes procesos de transformacin y reforma. No hay polica alguna, de
cualquier pas en vas de desarrollo, que haya quedado al margen de este proceso. Una mirada
a los desafos que enfrentan las prcticas de liderazgo, la gestin y el esfuerzo de las policas en
las sociedades democrticas - revela que las responsabilidades policiales y el desempeo de las
instituciones deben atender siempre ms all de la evolucin del crimen y de la criminalidad-
al contexto del desarrollo social, poltico y las circunstancias econmicas.
Las transformaciones en estas reas implican cambios en las policas. Las organizaciones y el
servicio policial necesitan asegurar la capacidad de actuar adecuada y oportunamente frente a
los desafos que impone el entorno.
El desarrollo de la polica no es slo una aspiracin y una necesidad organizacional, es tambin

un imperativo para el logro del bien comn en nuestro pas y la contribucin con estndares de
excelencia a la coproduccin de seguridad y la justicia2 en el Chile del siglo XXI.
1.1.- Principios orientadores de la modernizacin.
La nueva estrategia de modernizacin de la polica para el perodo 2010-2015 recoge los

postulados de su doctrina de cambio establecida en la ltima dcada. Esta doctrina se
mantiene y sustenta en la arquitectura conceptual de la modernizacin que establece:
1. Una polica ms moderna no es slo ms eficaz y eficiente. Tambin deber ser ms

transparente y estar en sintona con la sociedad. La comunicacin permanente desde
la ciudadana a la polica y desde sta hacia la sociedad son dimensiones inherentes al
proceso de modernizacin.
2. La modernizacin policial contribuye a disminuir la inseguridad y la injusticia y facilita

el ejercicio del derecho y el acceso a los bienes pblicos, porque el servicio policial es
una herramienta para el desarrollo de las personas y la Nacin.
3. Modernizar la polica significa dotarla de la capacidad de servir en forma ms

adecuada, conciliando los roles, funciones y objetivos del Estado y de las polticas
pblicas con los conceptos, mtodos y estilos de gestin de la gerencia pblica.
2
La coproduccin de seguridad se refiere a la contribucin que realiza cada integrante del sistema de
seguridad y justicia, para la reduccin de la inseguridad, ello en un trabajo conjunto y articulado que
fomenta la sinergia. Entre los componentes que se pueden mencionar, se encuentran los gobiernos
regionales, locales, tribunales de justicia, policas, Ministerio Pblico, entre otros.
9
4. Una gestin policial moderna tiene que ver con personas, con liderazgos capaces de
innovar y de adaptar nuevas tecnologas organizacionales y de gestin. De igual
modo, se relaciona con recursos humanos motivados y capacitados, con climas
laborales que promuevan el desarrollo de los funcionarios, as como el logro de los
objetivos y metas gubernamentales e institucionales. Es decir, la modernizacin
promueve un cambio cultural en las organizaciones policiales.
A lo anterior se agrega que, del anlisis de diversos casos y procesos de similar naturaleza en
policas extranjeras, deriva otro conjunto de postulados y directrices del desarrollo policial
(Houh 20043, Jaschke et. al 20074; Home Office 20065):
Los planes y estrategias de desarrollo policial pueden diferir entre una institucin y
otra, pero todos tienen en comn que buscan promover la eficacia y la calidad de los
servicios, como lo demuestran los programas de desarrollo y cambio organizacional en
policas de pases desarrollados, como por ejemplo, Reino Unido, Australia, Alemania,
Nueva Zelanda y Estados Unidos.
La modernizacin de la polica, el cambio organizacional y la intervencin en los

procesos crticos de actuacin, es trabajar en la mejora de las dinmicas internas que
inciden en las actuaciones y la prestacin de los servicios solicitados a los organismos
policiales por parte de la ciudadana y del sistema de seguridad y justicia.
El desarrollo policial se concibe como un proceso emergente a travs del cual se

reducen brechas de diversa naturaleza, por ejemplo, en torno al tipo, oportunidad y
calidad de los servicios policiales, en relacin a las expectativas de la sociedad y las
autoridades del Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
El cambio organizacional en la polica involucra innovaciones en su modelo y

estndares de gestin. Estas, a su vez, inciden positivamente en las estrategias
operativas de policiamiento, es decir, de cumplimiento de su mandato y deber ser,
definido en la Constitucin, su ley orgnica y dems cuerpos legales.
En otras palabras, la modernizacin de la PDI constituye un trnsito gradual y sostenido

orientado a generar capacidades para prestar un mejor servicio en todo el pas y seguir
perfeccionndose.
De esta manera, la estrategia deber identificar y valorar nuevas metodologas de trabajo y

prcticas orientadas a cumplir de manera ms eficiente las misiones y tareas que le son
propias.
3
Hough, M (2004). Modernization, scientific rationalism and the Crime Reduction Program. En: Criminal
Justice. Vol.4, pp. 239-253.
4
, Jaschke et al (2007). Perspectives of police science in Europe. Final Report, European Police College
(CEPOL), pp. 223.
5
Home Office (2006). Police Workforce Modernisation: Impact assessment of changes to workforce mix.
Pp, 201.
10
1.2.- Directrices de la poltica de desarrollo policial.
La modernizacin de la polica se basa en un enfoque que combina los lineamientos de

transformacin del aparato pblico con el potencial de cambio que posee la propia
organizacin, resultado de su cultura organizacional y de una poltica de desarrollo policial
construida a la luz de la experiencia de la ltima dcada.
En este sentido, si bien el cambio obedece a un conjunto de necesidades externas e internas

identificadas en el diagnstico institucional 2009, la agenda de trabajo debe atender a una
poltica de desarrollo policial que involucre elementos e imperativos funcionales al propsito
de mejorar la oferta de servicios y calidad de las actuaciones policiales.
De esta forma, en la Polica de Investigaciones de Chile la poltica de desarrollo direcciona y

valora los esfuerzos y actuaciones para:
Asegurar la necesaria correlacin o alineamiento de las polticas institucionales, con los

proyectos de gobierno y polticas estatales en los campos de la seguridad y la justicia.
Superar las disfuncionalidades y asegurar el mximo rendimiento, efectividad y

desempeo para optimizar los servicios policiales.
Enfocarse en la gerencia de los procesos que impactan directamente en la labor

preventiva, disuasiva, de control, inteligencia e investigacin criminal que le
corresponde.
Poner en marcha procesos de transformacin organizacional que permitan a la

institucin adaptarse rpidamente en las distintas dimensiones de su quehacer- al
entorno, bajo condiciones de competitividad a travs del logro de altos niveles de
productividad, rendimiento, eficacia y mejoramiento continuo del clima laboral.
De esta forma, la modernizacin de la Polica de Investigaciones de Chile representa una

renovacin institucional y persigue una aspiracin superior, cual es, convertirse en una
institucin de alto rendimiento y rentable en todo sentido para la sociedad chilena,
aumentando y perfeccionando su capital humano, asegurando el perfil cientfico-tcnico,
garantizando la naturaleza y cobertura de sus servicios policiales en todo el territorio nacional.
El Plan Estratgico de Desarrollo Institucional 2010-2015 - MINERVA II es el instrumento que -

fruto de una construccin colectiva al interior de la organizacin - define y establece los
principales parmetros de la manera cmo la PDI pretende materializar esta aspiracin.
1.3.- Doctrina Institucional y valores que sustentan el cambio.
El proceso de modernizacin de la PDI se nutre de los principios, ideales, creencias, criterios y

valores que se expresan en la doctrina policial de la Institucin los que, a su vez, manifiestan el
profundo compromiso con el desarrollo de nuestro pas. Estos valores fueron explicitados por
primera vez en el ao 1995 con la promulgacin del Cdigo de tica aprobado por Orden
11
General N 1.355, cuyos principios guiaron la conducta del personal institucional, ms all de
una dimensin normativa.
Asimismo, producto de la madurez y la reflexin institucional, en el ao 2008 mediante la

Orden General N 2.186, se actualiza el Cdigo de tica, profundizando los principios originales
y actualizando sus contenidos para dar respuestas a desafos emergentes en un escenario de
cambios constantes y de una sociedad compleja y diversa, para ello se establece como fin
ltimo la construccin de una cultura de la responsabilidad.
De igual modo, la doctrina institucional, sus valores y principios se ven complementados en la

Carta de Derechos Ciudadanos, aprobada segn la Orden General N 2191, del 31 de mayo de
2008, donde se ratifica la vocacin de servicio pblico y la orientacin hacia la ciudadana de la
PDI. En este sentido, los valores y creencias que distinguen y orientan a nuestra organizacin y
cada hombre y mujer que la compone son:
Un profundo compromiso con la misin institucional.
Honor y responsabilidad profesional que incentiva a cumplir los deberes con

excelencia y plenitud.
Respeto de la dignidad y los Derechos Humanos de todas las personas, sin

discriminacin ni distincin de ningn tipo y basado en respeto a las diferencias.
Proteccin de la vida como valor central en el desempeo policial.
Principio de imparcialidad en el desempeo de las funciones policiales, garantizando la

no discriminacin y desechando todo tipo de privilegios o arbitrariedades.
Principio de proporcionalidad remitiendo el uso de la fuerza slo como ltima

alternativa en la resolucin de conflictos y siempre de modo proporcional.
Principio de honestidad que promueve la transparencia, la probidad y la rectitud en el

actuar, en todo el personal que conforma la PDI, anteponiendo el bien comn por
sobre los intereses particulares.
Servir con excelencia, que dispone a todo el personal institucional a desempear sus
labores bajo los ms altos estndares de calidad y eficacia.
Finalmente, todos los valores y principios antes mencionados, se contemplan con el fin ltimo
de contribuir al bien comn y al desarrollo humano de cada una de las personas que
componen nuestro pas, contribuyendo a la cohesin social, a la defensa de los principios
democrticos y a la dignificacin del servicio pblico del Estado.
2.- ROL DE LA PDI EN EL SISTEMA DE SEGURIDAD Y JUSTICIA.
El principal marco de referencia de la actuacin policial est dado por las misiones y servicios
policiales que la Constitucin y las leyes le asignan, as como aquellas que establecen las
polticas sectoriales en materia de desempeo, metas y resultados. A lo sealado se agregan
12
los factores cambiantes del entorno y tambin los escenarios del futuro, aspectos que fueron
analizados a travs de un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
en el marco del proceso de actualizacin del diagnstico organizacional de la Institucin
llevado a cabo durante el ao 2009.
2.1.- Misin.
En el ao 2010 la PDI cumpli 77 aos. Esta Institucin es heredera y espejo de la historia

republicana de nuestro pas. Desde sus orgenes surge en respuesta a las demandas de justicia
y seguridad. Ese propsito ha permanecido invariable.
La Constitucin Poltica de la Repblica de Chile, dispone en su artculo 101 que Las Fuerzas
de Orden y Seguridad Pblica estn integradas slo por Carabineros e Investigaciones.
Constituyen la fuerza pblica y existen para dar eficacia al derecho, garantizar el orden pblico
y la seguridad pblica interior, en la forma que lo determinen sus respectivas leyes orgnicas.
Dependen del Ministerio encargado de la Seguridad Pblica.
Segn el artculo 4 de la Ley Orgnica de la Polica de Investigaciones de Chile (Decreto Ley N

2.460 del 09 de Enero de 1979 y sus modificaciones), su misin fundamental es investigar los
delitos de conformidad a las instrucciones que al efecto dicte el Ministerio Pblico, sin
perjuicio de las actuaciones que en virtud de la Ley le corresponde realizar sin mediar
instrucciones particulares de los fiscales.
El artculo 5 de dicha Ley agrega que corresponde en especial a la Polica de Investigaciones

de Chile:
Contribuir al mantenimiento de la tranquilidad pblica.

Prevenir la perpetracin de hechos delictuosos y de actos atentatorios contra la
estabilidad de los organismos fundamentales del Estado.
Dar cumplimiento a las rdenes emanadas del Ministerio Pblico para los efectos de la
investigacin, as como a las rdenes emanadas de las autoridades judiciales, y de las
autoridades administrativas en los actos en que intervengan como tribunales
especiales.
Prestar su cooperacin a los tribunales con competencia en lo criminal.
Controlar el ingreso y salida de personas del territorio nacional.
Fiscalizar la permanencia de extranjeros en el pas.
Representar a Chile como miembro de la Organizacin Internacional de Polica
Criminal (INTERPOL).
Dar cumplimiento a otras funciones que le encomienden las leyes.
A partir de lo sealado, no hay duda que el fiel cumplimento de sus misiones y funciones que
le asigna la Ley depender de la gestin que realice para generar condiciones apropiadas para
la cobertura de servicios de manera oportuna y con altos estndares de calidad, as como de la
naturaleza de sus planes policiales operativos.
Ambos imperativos constituyen entonces el marco de referencia que define y establece las
prioridades para la focalizacin de los esfuerzos y recursos transformadores que guiarn las
tareas de la PDI en cada una de sus cuatro reas de servicio.
13
2.2.- reas de Servicio.
Las cuatro reas de servicio reflejan el mandato legal de la Institucin y describen las
actuaciones y servicios policiales que debe ofrecer con excelencia a sus usuarios. Estas son las
reas que el Plan Estratgico de Desarrollo Institucional debe atender en tanto instrumento
diseado para generar condiciones y capacidades que aseguren una respuesta policial
oportuna y eficaz en los diferentes campos de actividad que la Constitucin, la Ley Orgnica y
diversos cuerpos legales nos asignan en todo el territorio nacional.
De esta forma, una directriz fundamental de la estrategia de desarrollo policial es promover

todo esfuerzo de cambio destinado al mejoramiento de los servicios y la calidad de las
actuaciones teniendo como referente la satisfaccin de los distintos usuarios y beneficiarios en
relacin a: Investigacin Criminal, Seguridad Pblica y Ciudadana, Prevencin Estratgica, y
Control Migratorio y Seguridad Internacional.
Investigacin Criminal: Esta rea compete a la investigacin de los delitos y a todas

aquellas prestaciones especializadas que permiten la criminalstica y la criminologa y que
privilegia la actuacin de detectives y peritos en las labores operativas. Esto supone ser un
valor permanente en el sistema procesal penal, contribuyendo a la justicia y los derechos
de las personas6.
Atendido el escenario actual y futuro, en esta rea el objetivo es fortalecerse como polica
investigativa de alto desempeo cientfico-tcnico.
Seguridad Pblica y Ciudadana: Esta rea se hace cargo de los servicios policiales dirigidos
a satisfacer las demandas derivadas de la inseguridad objetiva y subjetiva. En este caso, la
Institucin responde a la obligacin de contribuir al mantenimiento de la tranquilidad
pblica e involucra todas aquellas actuaciones que buscan entregar una atencin oportuna
y de calidad al ciudadano. De este modo, desarrollar un fluido contacto con la comunidad
y sus autoridades, prestar apoyo a las vctimas, mejorar la atencin a los denunciantes,
fiscales, testigos, extranjeros, entre otros; y llevar a cabo acciones de acercamiento y
solucin de problemas para prevencin secundaria u orientada a grupos vulnerables.
En esta rea, en funcin de las tendencias de la inseguridad ciudadana y las prioridades de la

poltica gubernamental, el objetivo es posicionarse como organizacin policial que contribuye
a reducir la inseguridad objetiva y subjetiva.
6
En este orden de ideas, la PDI cre en el ao 1987 el Centro de Atencin a Vctimas de Atentados
Sexuales (CAVAS) con el propsito de atender de forma especializada a presuntas vctimas de delitos
sexuales, principalmente, nios y adolescentes. Durante el ao 1991 se crea el Instituto de Criminologa
(INSCRIM), para apoyar tcnicamente las pericias efectuadas por CAVAS, debido a la alta demanda
proveniente de Tribunales de Justicia y para supervisar administrativamente el centro. En el ao 1996,
mediante un auto acordado resuelto por la Corte Suprema, todos los informes realizados en el INSCRIM
(y por ende, los del CAVAS) tienen el carcter de peritajes, siendo la segunda institucin reconocida
judicialmente para dichos efectos, despus del Servicio Mdico Legal. En la actualidad, tanto el CAVAS
(de la Regin Metropolitana y V Regin de Valparaso) como el INSCRIM dependen de la Jefatura
Nacional de Delitos Contra la Familia (JENAFAM) y continan realizando pericias, no slo a delitos
sexuales, sino tambin, acogiendo por orden del Ministerio Pblico aquellos casos que requieran un
peritaje de credibilidad de testimonio y que surjan de delitos violentos.
14
Prevencin Estratgica: Esta rea de servicio involucra las actuaciones y servicios policiales
dirigidos a prevenir la perpetracin de hechos delictuosos y de actos atentatorios contra la
estabilidad de los organismos fundamentales del Estado, promoviendo la contencin de la
delincuencia organizada y compleja por la va de la focalizacin en territorios y grupos ms
vulnerables y de mayor prevalencia delictual. Involucra servicios que relevan el perfil de
una polica con capacidad de anticipacin sobre la base de desarrollar la inteligencia y el
anlisis criminal (Intelligence Led Policing7), orientada a controlar ilcitos que afectan
actividades sensibles para el desarrollo de nuestro pas y el disfrute del derecho a
seguridad de las personas, como son el narcotrfico, delitos medioambientales, delitos
econmicos y otros derivados del crimen organizado.
En esta rea, dada la evolucin de la criminalidad organizada nacional y transnacional, el

objetivo es posicionarse como una organizacin policial capaz de prevenir el crimen
organizado y delitos complejos.
Control Migratorio y Seguridad Internacional: Esta rea involucra servicios policiales para
controlar el ingreso y salida de personas del territorio nacional, fiscalizar la permanencia
de extranjeros en el pas y las actuaciones dirigidas a anticipar posibles acciones criminales
que eleven el nivel de riesgo de nuestro pas, como el bioterrorismo de las exportaciones,
cybercrimen y otros, derivados de organizaciones criminales que pretendan actuar por va
del trnsito de individuos o la instalacin y operacin desde nuestro territorio, vinculando
a la Polica de Investigaciones con otras fuerzas policiales del mundo en funciones de
coordinacin y cooperacin internacional.
En esta rea, en atencin a la globalizacin econmica, poltica y social y la integracin de

nuestro pas a los circuitos internacionales, el objetivo permanente es consolidarse como
referente regional e internacional para la lucha contra el delito trasnacional y
transfronterizo.
El fiel cumplimiento de los deberes y misiones asignadas a la PDI exigen una polica
concentrada en lo investigativo, pero tambin preocupada de prevenir la ocurrencia de delitos
graves y complejos, vinculados a organizaciones criminales locales y transfronterizas, as como
a la prestacin de servicios policiales integrales, como se desprende de las cuatro reas de
servicio en las que se desempea la organizacin. Para lograrlo, la PDI debe contar con la
capacidad humana, infraestructura y tecnologa necesaria para responder a la demanda de la
sociedad, tribunales y fiscalas.
De acuerdo al mandato legal y las polticas pblicas del sector, la Polica de Investigaciones de
Chile entiende que la matriz bsica de actuaciones, servicios y usuarios es la siguiente:
7
El Intelligence Led Policing (ILP) o policiamiento guiado por inteligencia, tiene sus orgenes en Gran
Bretaa y consiste en un modelo de policiamiento que combina la inteligencia criminal y el anlisis
criminal en la desarticulacin de organizaciones criminales, as como de criminales prolficos.
15
Tabla N 1: Matriz de Servicios y usuarios de la PDI

Control Migratorio y Seguridad Pblica y
Investigacin Criminal Prevencin Estratgica
Seguridad Internacional Ciudadana
- Esclarecimiento de delitos - Gestin de la Informacin - Migraciones - Acercamiento a la comunidad

- Calidad de la investigacin - Inteligencia Policial - Extranjera - Focalizacin y sistematizacin
rea de de la labor de prevencin
- Peritajes y criminalstica - Anlisis Criminal - Terrorismo internacional secundaria
actuacin
- Desarrollo de la - Trfico ilcito - Calidad de servicios a usuarios
criminologa
- Delincuencia organizada y beneficiarios
transnacional
- Ministerio Pblico - Ministerio del Interior - Ministerio del Interior - Ministerio del Interior
Usuarios - Tribunales de Justicia - Ministerio de la Defensa - INTERPOL - Gobiernos Locales
Nacional
principales - Ministerio de RR..EE. - Comunidad
- Agencia Nacional de
Inteligencia
Fortalecerse como la Posicionarse como Consolidarse como referente Posicionarse como
polica investigativa de alto organizacin policial capaz de regional e internacional para organizacin policial que
Objetivo desempeo cientfico- prevenir el crimen organizado la lucha contra el delito contribuye a reducir la
tcnico y delitos complejos trasnacional y inseguridad objetiva y
transfronterizo subjetiva
Fuente: Cuenta Pblica PDI, 2010
De este modo, se entiende que en paralelo a la satisfaccin de los requerimientos de la

seguridad y la justicia, la preocupacin durante los prximos aos ser la generacin de
condiciones que permitan profundizar y consolidar un cambio necesario y orientado a
transformarse en una institucin pblica en sintona con el mandato jurdico, la sociedad y sus
autoridades civiles.
El cumplimiento de las misiones y funciones de la PDI plantean un imperativo para la

Institucin, por un lado, y al pas, por el otro. Por una parte, desarrollar procedimientos y
operaciones policiales con el fin de prevenir, disuadir, controlar e investigar la materializacin
de hechos delictivos, actuando en el marco de un sistema integrado y coordinado de
respuestas operativas, consolidando productos y servicios que los usuarios externos requieran.
Por el otro, implica para la sociedad y sus autoridades respaldar dicho fin.
2.3.- Recursos, demanda y valoracin de la eficacia policial.
En cuanto a la dotacin de oficiales policiales, entre los aos 2004 y 2009 se ha

experimentado un importante aumento en la dotacin de policas. De esta forma, la dotacin
anual promedio aument un 32,85 %, desde 3.514 oficiales policiales a 5.233 a fines del ao
2009.
Respecto a la relacin de nmeros de habitantes por detective en el ao 2004 haba una

relacin de un detective por cada 4.580 personas, la cifra anterior se traduce en una alta tasa
de habitantes por oficial policial, que llega a 3.235 personas cada 1 detective al ao 2009. Esta
reduccin del 41,5% del dficit, acerca a la PDI a la relacin ideal o tasa promedio anual ideal
de 1.800 habitantes por cada oficial policial investigador.
16
En relacin al presupuesto institucional, los recursos asignados por la ley de presupuestos han
tenido un considerable aumento entre los aos 2004 a 2009, crecimiento estimado de un
50,8%, alcanzando una cifra histrica para el ao 2010, con un monto asignado de M $
159.616.987. Estos recursos financieros fueron ejecutados de manera eficiente y eficaz.
Chile presenta una alta demanda por justicia y seguridad y seguramente lo seguir haciendo
por varios aos. Conforme a los datos informados en el Boletn Estadstico ao 2009 del
Ministerio Pblico la cantidad de delitos ingresados a nivel nacional entre los aos 2007 y 2009
ha aumentado un 18,20%8.
Efectivamente, diversos parmetros reflejan que en los ltimos aos la demanda de servicios
policiales requeridos por el sistema de enjuiciamiento criminal ha aumentado de manera
importante para la PDI. Entre los aos 2006 al 2009 en que ya se encontraba vigente en todo el
territorio nacional la Reforma Procesal Penal la medicin de las principales actuaciones, sin
considerar los requerimientos de informacin, aumenta un 18,2%, porcentaje similar al
aumento de casos ingresados que informa el Ministerio Pblico en igual perodo (18,2%).
Tabla N 2: Demanda Sistema Procesal Penal 2004-2009

VAR 2006-
REQUERIMIENTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2009
DELITOS DENUNCIADOS 33.924 35.081 38.269 42.741 53.093 63.174 65,1%

RDENES DE INVESTIGAR ESCRITAS (RECIBIDAS) 222.350 182.148 141.893 113.798 110.727 122.154 -13,9%
INSTRUCCIONES VERBALES (RECIBIDAS) 17.751 17.421 25.070 24.062 37.929 30.841 23,0%
RDENES DE APREHENSIN 65.344 65.036 65.933 74.302 83.977 93.354 41,6%
RDENES DE ARRESTO 68.242 64.701 48.692 47.003 54.725 58.405 19,9%
MEDIDAS CAUTELARES 6.498 7.342 21.968 27.121 24.766 43.023 95,8%
CANTIDAD DE PERITAJES INFORMADOS A TRIBUNALES 25.839 28.335 33.226 34.803 39.811 30.715 -7,6%
CANTIDAD DE CONCURRENCIAS A SITIOS DEL SUCESO 18.345 16.191 18.294 18.785 20.394 20.011 9,4%
PARTICIPACIN EN JUICIOS ORALES 859 1.824 1.985 2.917 3.303 5.449 174,5%
TOTAL DE REQUERIMIENTOS 459.152 418.079 395.330 385.532 428.725 467.126 18,2%
Fuente: Departamento de Estadsticas Policiales de PDI.
En cuanto al control migratorio la PDI realiza el control del 98% de los ingresos y salidas de
personas nacionales y extranjeras por nuestras fronteras. Desde el ao 2004 al 2009 el nmero
de personas controladas ha aumentado un 64,9% llegando a un total de 14.927.795 personas
el 2009.
Tabla N 3: Control del Narcotrfico
VAR 2006-
REQUERIMIENTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2009
PROCEDIMIENTOS POLICIALES POR LA LEY DE DROGAS 2.101 4.156 3.420 3.774 4.552 6.528 210,7%
INCAUTACIN CLORHIDRATO DE COCANA (GRAMOS) 3.137.196 1.738.058 1.599.940 1.912.716 2.009.633 1.714.263 -45,4%
INCAUTACIN PASTA BASE DE COCANA (GRAMOS) 763.764 1.993.188 2.374.613 2.364.028 3.258.627 3.000.868 292,9%
INCAUTACIN MARIHUANA PROCESADA (GRAMOS) 3.887.876 5.055.016 3.651.549 5.543.248 6.640.261 11.505.573 195,9%
INCAUTACIN PLANTAS DE MARIHUANA (UNIDADES) 101.973 49.229 114.651 112.650 124.516 74.434 -27,0%
INCAUTACIN FRMACOS (UNIDADES) 5.490 16.875 109.031 51.447 11.439 51.556 839,1%
Fuente: Departamento de Estadsticas Policiales de PDI y JENANT.
La Polica de Investigaciones de Chile acta y seguir actuando con la conviccin de que una
polica cientfica y capacitada para responder con eficacia frente a los desafos de la
criminalidad, de la violencia y de la inseguridad, debe asegurar un estndar de funcionamiento
8
Ministerio Pblico (2009). Boletn Estadstico 2009, Chile, pp. 62.
17
y desempeo que permita, de manera oportuna, anticipar escenarios y enfrentar del mejor
modo posible eventuales riesgos para Chile y sus habitantes.
La PDI ha demostrado un significativo mejoramiento de la productividad general y de

resultados policiales relevantes, diversos factores explican por qu la PDI logra en los ltimos
aos estos avances: mayor presupuesto y recursos para la gestin operativa, mayor dotacin,
creciente infraestructura, profesionalizacin de reas de gestin, entre otros.
El comportamiento del ndice de eficacia confirma esta apreciacin. Especficamente, si se

considera la eficacia en la cancelacin de rdenes de investigar, los detenidos por delitos
flagrantes en servicios de control de identidad y los detenidos por decreto, el ndice de
eficacia medido de 0 a 1 - creci de 0,3 puntos en el ao 2007 a 0,44 puntos en el ao 2009.
Por su parte, la correlacin entre presupuesto e ndice de eficacia es de 0,93 lo que significa
que ambas variables se relacionan directamente con un alto grado de dependencia. Al calcular
el coeficiente de determinacin, se obtiene que el 93% del aumento en la eficacia se explica
por el incremento en el presupuesto recibido durante estos aos.
Las variables fundamentales para mejorar la productividad policial han sido la estrategia de
modernizacin y la estrategia de prestacin de servicios, sumado a una conduccin adecuada
de las Jefaturas Regionales y Nacionales9. Decisivo ha sido el giro iniciado el ao 2004 hacia
una gestin por resultados, la instalacin de compromisos por jefatura, por reparticin, las
metas adicionales, la instalacin de un sistema de seguimiento y la elaboracin de indicadores
de gestin, explican en gran medida los logros obtenidos en las cuatro reas de servicio.
3.- ESTADO DE DESARROLLO DE LA PDI.
3.1.- Hitos de la modernizacin.
En la primera etapa del proceso de modernizacin (1997-2003, Plan Fnix I y II) la PDI
estableci como prioridad revertir un dficit histrico en materia de recursos y abordar la
recuperacin de medios para la investigacin criminal. Cumplido parcialmente ese propsito,
en el ao 2003 renueva la manera de entender su desarrollo y formula una visin acerca de los
atributos que busca alcanzar en un lapso de tiempo determinado.
De esta forma, la segunda etapa (2004-2009, Plan Minerva I) se orient a impulsar un

profundo cambio en la organizacin, destinado a desarrollar capacidades para consolidar la
entrega de servicios policiales con altos estndares de eficiencia, eficacia, calidad y
transparencia.
9
La introduccin de nuevas racionalidades, prcticas y propsitos, tales como la gestin por resultados,
una labor ms eficiente, la mejor administracin de recursos, la ptima conduccin de la coordinacin
entre las fuerzas policiales, el reconocimiento de la interdependencia de nuestras actuaciones con otros
servicios del Estado, junto a la calidad de los servicios a nuestros usuarios, han significado una mejora
tanto cualitativa como cuantitativa en los resultados policiales.
18
La tercera etapa (2010-2015, Plan Minerva II), se encargar de abordar aquellas reas que
requieren profundizar lneas de desarrollo iniciadas en las etapas anteriores, as como a validar
y consolidar los aprendizajes adquiridos durante los ltimos aos.
Entre los aos 2004 y 2009 la PDI trabaj su modernizacin en tres fases:
En una Primera Fase (2004 - 2005) se sentaron las bases de la transformacin y

modernizacin de la polica, se generaron capacidades, definieron lineamientos
estratgicos y la doctrina del cambio, lo que se tradujo en una Agenda de Desarrollo a
largo plazo que dio lugar al Plan Estratgico de Desarrollo Institucional Plan Minerva
I.
En la Segunda Fase (2006 - 2008) de este proceso la PDI puso en marcha 25 proyectos
que respondan a las demandas internas y externas de la organizacin, sobre la base
de un anlisis de los 4 procesos crticos sustantivo para los servicios de la polica y 9
pilares que sustentaban la estrategia de desarrollo.
En la Tercera Fase (2009 - 2010) se consolidan los principales proyectos

modernizadores, se realizan evaluaciones de impacto y se reformula el Plan
Estratgico para el perodo 2010 - 2015, a partir de la actualizacin del diagnstico
organizacional y la definicin de una nueva Agenda de Desarrollo.
Algunos de los principales aspectos en esta etapa son:
En enero del ao 2004, la PDI fij por primera vez 7 metas de gestin. Con ello
incorpor un importante criterio de actuacin: La orientacin a resultados en el
trabajo operativo, anticipndose entonces tanto en el pas como en la regin en la
introduccin de buenas prcticas de gestin policial.
A fines del ao 2005, se reformul y actualiz el Plan Estratgico de Desarrollo

Institucional (2004-2010) conocido como Plan Minerva I, con el objetivo de centrar el
desafo en el mejoramiento de los productos y servicios que la Polica de
Investigaciones de Chile ofrece a sus usuarios (Comunidad, Ministerio Pblico,
Tribunales, Estado, entre otros).
En abril del ao 2006, se present pblicamente la estrategia de desarrollo o Plan

Estratgico de Desarrollo Institucional 2004 - 2010, Plan Minerva I, que describa la
forma en que la PDI trabajara la creacin de valor para el Estado, los usuarios en los
productos y servicios que entrega, preservando el perfil cientfico tcnico de la
organizacin. Asimismo, fij las directrices y proyectos que dotaran a la organizacin
de las capacidades y atributos necesarios para el cambio organizacional,
transformndose en la principal agenda y herramienta de planificacin y gestin de la
PDI.
Este Plan contempl 12 Programas y 25 Proyectos conducentes al fortalecimiento

institucional. De esta forma, la PDI se ocup de la calidad de la gestin, abordando las
reas claves y los procesos crticos de la organizacin. Sin duda, la principal
consecuencia de este Plan fue la inclusin de un nuevo referente de actuacin en el
trabajo cotidiano de cada funcionario. Para ese efecto se agreg el monitoreo
trimestral de los proyectos y programas. Desde ese momento la PDI tuvo dos
19
ocupaciones principales: hacer bien lo que tiene que hacer y, al mismo tiempo,
modernizarse.
3.2.- Metas de la segunda etapa de la modernizacin.
De este modo, los cambios que se buscaron durante la etapa que antecede al nuevo Plan de
Desarrollo Institucional MINERVA II10, se pueden agrupar de la siguiente forma:
1) Reparaciones presupuestarias y dignificaciones estructurales.

2) Aumento de recursos logsticos.
3) Mejoramiento importante del trabajo policial, en trminos de eficiencia y eficacia.
4) Transformacin de la PDI en una organizacin capaz de:
a) Modernizar sus procedimientos y mayor eficiencia en su accionar.

b) Establecer relaciones de cooperacin internacional.
c) Realizar cambios que apunten a mejorar los estndares de calidad, eficiencia y
eficacia de los servicios policiales.
d) Priorizar la satisfaccin de los usuarios (orientacin a usuarios).
e) Impulsar un proceso de transformacin de la cultura organizacional que le impona
el entorno sociopoltico, econmico y criminal de comienzos de la dcada.
3.3.- Diagnstico de la modernizacin.
Desde fines del ao 2008 la PDI ha implementado un proceso de diagnstico, evaluacin y

rediseo de su estrategia de modernizacin, atendida la conclusin de los proyectos
ejecutados entre los aos 2006 y 2009.
El mapa estratgico -elaborado en el ao 2005 - consider la actuacin en nueve pilares. Estos

sustentaron, a su vez, la ejecucin de 25 proyectos y un conjunto de medidas que se fueron
agregando con el paso del tiempo y que apuntaron a instalar la calidad de los servicios,
orientacin a resultados, la responsabilizacin (accountability policial) y el control de la
gestin, trminos concebidos como prioridades para asegurar un mejor rendimiento policial y
demostrar la rentabilidad de la organizacin.
Los 9 Pilares Estratgicos definidos en el Plan Minerva I fueron:
1) Desarrollo Organizacional La mejor gestin del cambio organizacional

2) Gestin Estratgica de Recursos La mejor gestin financiera
3) Gestin de Recursos Los mejores recursos humanos
4) La mejor gestin administrativa
5) Gestin de la Informacin La mejor informacin, anlisis y tecnologa
6) Reingeniera y procesos de trabajo El mejor desempeo operativo
7) Mejor socio estratgico
8) La mejor gestin del conocimiento
9) El mejor servicio pblico del sector seguridad y justicia
10
Las modificaciones que se abordaron estn descritas en la Orden General N 2088, del 20.ENE.006 de
la PDI.
20
Por su parte, los cuatro Procesos Estratgicos Crticos o procesos internos claves para mejorar
la productividad operativa y administrativa fueron:
La Gestin de Operaciones, orientada a generar y entregar productos a los usuarios.

La Innovacin, fundada en el desarrollo de nuevos procesos, servicios y relaciones.
Los Procesos Sociales Reguladores, dirigidos a cumplir con las normas y expectativas
sociales; y,
La Gestin de usuarios, enfocada a establecer y potenciar las relaciones con los
usuarios.
De esta forma, el diagnstico del proceso de modernizacin se estableci como una forma de
identificar los avances generados por el Plan Estratgico de Desarrollo Institucional (Minerva I)
correspondiente a la Segunda Etapa de la modernizacin en la PDI y, de este modo, contar con
un panorama global de la organizacin en cuanto a brechas entre lo propuesto y los resultados
reales obtenidos (evaluacin de resultado).
3.4.- Resultados del diagnstico.
Entre diciembre del ao 2008 y octubre del ao 2009 se trabaj en el diagnstico

organizacional, cuya metodologa e instrumentos utilizados fueron los siguientes:
Encuesta Nacional de Modernizacin de la PDI (2009).

Grupos focales en regiones (enero y febrero de 2009).
Anlisis FODA de la organizacin.
Jornadas de Planificacin Estratgica en regiones (septiembre y octubre de 2009).
Discusiones tcnicas realizadas por el equipo responsable del diagnstico.
Asimismo, se examinaron y compararon tres fuentes de informacin. En primer lugar, lo que

informaba la Secretara Ejecutiva del Plan Minerva I y el Comit de Gestin del Plan Minerva
I11; en segundo lugar, la apreciacin sobre el nivel de avance o cambios observados entre los
aos 2004 y 2009 a la luz de la revisin e ilustracin que realizaron los equipos tcnicos
involucrados en la planificacin estratgica.
Los resultados del diagnstico y conclusiones se consolidaron en el documento: Diagnstico de

la Modernizacin 2009. Anlisis del estado de desarrollo de la organizacin y sus desafos.
DAPLAD CIDEPOL/ PDI (16/11/2009). Las principales conclusiones de ese diagnstico son:
1. Beneficios de la existencia de una poltica de cambio y desarrollo. El que la PDI haya

contado con un documento estratgico que haya delineado las acciones prioridades y
procesos del perodo que concluye es, sin lugar a dudas, uno de los principales logros.
2. Solvencia tcnica se traduce en credibilidad. La elaboracin de un plan de desarrollo

con un perfil tcnico, coherente con las reformas del Estado chileno, concebido como
una herramienta de trabajo y fundado en el reconocimiento de pilares estratgicos y
procesos claves, permiti a la PDI dialogar con referentes poltico - tcnicos que
11
Tanto la Secretara Ejecutiva, como el Comit de Gestin del Plan Minerva I, fueron instancias creadas
para apoyar, supervisar y monitorear el desarrollo del Plan Estratgico de Desarrollo Institucional de la
PDI.
21
acercaron expectativas y reconstruyeron significativamente la credibilidad y la

rentabilidad poltica y social de la polica.
3. La PDI es percibida como una organizacin que est cambiando en la direccin

correcta. Diversos estudios muestran que la imagen de la organizacin se ha
fortalecido y que la PDI se desenvuelve en un escenario que le favorece, asocindose a
mayor confianza ciudadana, mayor eficacia, mayor visibilidad y mayor
responsabilizacin. En la actualidad, la PDI es valorada como un buen socio
estratgico y como un servicio pblico que contribuye decisivamente y
verdaderamente a la coproduccin de la seguridad y la justicia en nuestro pas.
4. Asociacin entre presupuesto y gestin policial. El plan de modernizacin permiti

contar con una estrategia de negocio. Esto se tradujo en el cubrimiento parcial de
dficit estructurales relevantes, en beneficio de la organizacin y su personal, tales
como: mayor dotacin, aumento presupuestario, aprobacin del nuevo Reglamento
de Sobresueldos, sistema de calificaciones, mayor participacin en los Fondos de
Desarrollo Regional, mayor infraestructura, mayor tecnologa y equipos para la
actuacin policial diaria.
5. Instalacin de conceptos guas. Se estructuraron procesos fundamentales de gerencia

pblica y control de gestin, que han sido decisivos, tales como: Introduccin de
metas, monitoreo, evaluacin sobre la base de ndices de gestin en distintos campos.
Por cierto, se trata de procesos no acabados y perfectibles, que han avanzado en la
medida que se produce la maduracin consolidacin gradual de los sistemas y la
gestin por resultados.
6. Alto nivel de aceptacin y valoracin (externa/interna) del cambio en la

organizacin. De acuerdo a la Encuesta de Modernizacin de la PDI (2009), hay un
importante grado de acuerdo, a nivel interno, en que la modernizacin de la PDI
implica ocuparse de la calidad de servicio que se entrega a los usuarios (88,0%),
mientras que un 91,8% coincide en sealar que se trata de un cambio organizacional
orientado hacia mejorar los estndares de calidad de los servicios policiales que nos
demandan y un 92,1% seala que la visin contenida en el Plan Estratgico es aspirar a
que la PDI se transforme en una organizacin de alto rendimiento.
Adems, un 75,9% del personal opina que, considerando el escenario actual, la PDI
debe cambiar, mientras que un 90,5% cree que el motivo ms importante de este
cambio es la necesidad de adecuarse al contexto actual, y las demandas y exigencias
de la sociedad. Asimismo, un 55,4% aprueba en trminos de excelente el proceso de
modernizacin en la PDI. Las apreciaciones del personal de la PDI son coincidentes con
la percepcin generalizada en la sociedad respecto de la direccin y velocidad de
cambio en la organizacin. La ciudadana estima que la PDI es ms profesional, presta
un mejor servicio, es ms confiable, es ms cercana a la comunidad y es ms eficiente.
22
Tabla N 4: Percepcin sobre la PDI La Polica de Investigaciones actualmente es ... que hace
doce meses atrs.
VAR 2004-2006
PERCEPCIN 2004 2005 2006 2007 2008 2009
p. porcentuales
MS EFICIENTE 50,2 48,0 51,0 52,8 59,2 60,9 10,7
MS CONFIABLE 51,3 49,7 51,7 52,2 59,8 58,5 7,2
MS PROFESIONAL 56,7 54,6 56,7 55,9 63,6 64,6 7,9
MS CERCANA 41,2 39,1 40,3 42,2 48,5 51,2 10,0
MEJOR SERVICIO 48,9 46,7 46,7 48,6 55,9 58,1 9,2
FPC 2004-2009
En definitiva, la Polica de Investigaciones de Chile ha ido desarrollando cambios graduales en

su cultura organizacional. Esta constituye hoy una fuerza que estimula y presiona por
importantes transformaciones en la organizacin. Se observa un sentido de urgencia y visin
de cambio instalado en la organizacin que acta como recurso potencial y capital necesario
para alcanzar los objetivos de la transformacin.
3.5.- Debilidades y nudos crticos en la gestin.
A pesar de los cambios y avances observados, se detecta una brecha y un foco de tensin
entre las prioridades y consecuencias de lo que el Plan Estratgico de Desarrollo y las polticas
actuales de modernizacin del Estado contemplan y representan en un servicio pblico. En
rigor, coexiste un conjunto de situaciones problemticas identificadas a partir de las
discusiones y reflexiones conjuntas en distintas instancias, que se vinculan con un proceso de
cambio percibido como inconcluso y que requiere profundizarse.
En el diagnstico se examinaron e identificaron las situaciones y problemticas transversales

en la organizacin y se diferenciaron de aquellas situaciones propias o frecuentes asociadas a
cada pilar estratgico. Se estima que ambas representan obstculos para una gestin ms
eficaz e impiden que la PDI sea una organizacin verdaderamente moderna.
En el primer caso, las debilidades transversales en la organizacin, es posible identificar un

conjunto de campos que trascienden lneas particulares de actuacin (pilares o mbitos) y
que se describen en trminos generales a continuacin:
23
Dibujo N 1: Debilidades transversales de la organizacin
Fuente: Equipo Tcnico de Planificacin Estratgica
En el segundo caso, presentamos las debilidades asociadas a cada pilar estratgico12, se

detectan 35 dificultades especficas insertas en componentes claves de estrategia de
desarrollo pasada y futura. Estas son:
Tabla N 5: Principales Debilidades asociadas a Pilar Estratgico.
PILAR
DEBILIDAD IDENTIFICADA
ESTRATGICO
1. Demanda de polticas renovadas y objetivos formales en materias transversales y reas
de inters (Ej.: clima laboral, liderazgo, equidad de gnero).
RECURSOS
2. Debilidad en la respuesta a demandas de capacitacin y destinacin.
HUMANOS
3. Ausencia de una estructura especfica para cubrir las necesidades en el rea de los
recursos humanos.
4. Escasas capacidades de planificacin, ejecucin y gestin en el rea de gestin de
GESTIN
recursos financieros.
FINANCIERA
5. Debilidad en la distribucin de los recursos.
6. Escasa participacin de las Regiones Policiales en decisiones estratgicas y operativas que
inciden particularmente en su gestin.
7. Excesiva concentracin en la toma de decisiones
GESTIN 8. Falta de capacitacin y formacin en planificacin y gestin.
ADMINISTRATIVA 9. Dbil coordinacin entre los mbitos operativo y administrativo y dentro de la propia
rea administrativa.
10. Procedimientos burocrticos que restan versatilidad a la organizacin.
11. Escasa orientacin al usuario interno de la PDI.
12
Avances y brechas del cambio de la organizacin (2004-2009), segn Pilares Estratgicos. En: Diagnstico de la
Modernizacin 2009. Anlisis del estado de desarrollo de la organizacin y sus desafos. DAPLAD
CIDEPOL/ PDI (16/11/2009).
24
PILAR
DEBILIDAD IDENTIFICADA
ESTRATGICO
12. Visin parcial de la funcin policial en relacin con las cuatro reas de servicio, anclado
principalmente en la investigacin criminal.
MEJOR SERVICIO
13. Poca relevancia de la coproduccin de seguridad, lo que se traduce en una dbil relacin
PBLICO DEL
con otros servicios y organizaciones para prestar un mejor servicio.
REA DE
14. El accountability policial se asume desde una visin reducida que no contempla
SEGURIDAD Y
totalmente la relevancia de los controles externos. En lo interno se requiere vincular la
JUSTICIA
rendicin de cuentas con mayores grados de responsabilizacin de las jefaturas y
reparticiones.
15. Carencias en la comunicacin de la visin y sentido del cambio desde las jefaturas
superiores a los subalternos.
16. Falta de socializacin y apropiacin de las directrices de la modernizacin en jefaturas
CAMBIO
intermedias.
ORGANIZACIONAL
17. Resistencia al cambio en algunos miembros de la organizacin.
18. Insuficiente alineamiento de las estructuras que ejecutan y otorgan continuidad a la
implementacin de programas e iniciativas orientadas a promover la modernizacin.
19. Si bien existe mayor acervo de informacin, hay poco anlisis de los datos e
informaciones que se disponen.
20. Falta de conocimiento sobre el funcionamiento y beneficios de los sistemas de
GESTIN DE LA informacin.
INFORMACIN 21. Falta de integracin de sistemas informticos.
22. Persistencia de errores y falencia en los procesos de captura, registro y almacenamiento
de datos.
23. Carencia de una oferta adecuada de capacitacin en sistemas de informacin.
24. Debilidad en la capacidad de conocer y medir procesos de trabajo.

25. Bajo incentivo para la innovacin y la bsqueda de mtodos ms eficientes de trabajo.
26. Cultura laboral enmarcada en un contexto altamente normativo y asociado a la sancin.
REINGENIERA DE
27. Escasa orientacin al trabajo en equipo.
PROCESOS
28. Debilidad en la capacidad de transferencia de aquellos modos de trabajo innovadores
(gestin de conocimiento).
29. Falta de induccin entre pares y personas que asumen un nuevo cargo.
30. Escasa socializacin y transferencia de experiencias y prcticas exitosas en la propia

organizacin.
GESTIN DEL
31. Ausencia de mecanismos y herramientas propicias para el registro, sistematizacin y
CONOCIMIENTO
transferencia del expertise profesional.
32. El anlisis criminal no est integrado al modelo de gestin de la polica.
33. No existe una apropiada coordinacin, integracin ni cooperacin con el resto de los
organismos del sistema de seguridad y justicia.
MEJOR SOCIO
34. Insuficiente apropiacin de las directrices institucionales orientadas a establecer
ESTRATGICO
relaciones con estamentos externos a la PDI.
35. No se aprecia una visin de entorno en el trabajo de la polica.
En sntesis, se identifican reas y campos de gestin que precisan un esfuerzo adicional y que
demandan acciones especficas ya sea para impulsar, profundizar o consolidar avances y paliar
dficits y brechas que persisten dentro de la organizacin.
Se trata de debilidades, de nudos crticos que pueden representar focos de tensin que
alimentan brechas que se pueden traducir en resistencia e inaccin. En esencia, estas reas
tienden a destacar debilidades en la gestin de recursos humanos y son:
25
a) La calidad de los distintos entornos en los cuales deben trabajar los funcionarios.
b) Ambiente laboral y calidad de vida.
c) La capacitacin y desempeo laboral.
d) Dinmicas internas asociadas a los modelos tradicionales de trabajo.
En esta lnea de conclusiones, tambin cabe sealar que los cambios y logros ponen en el
tapete la necesidad de un cambio guiado por una visin integral de los servicios que presta al
sistema de seguridad interior y justicia en el pas y no en desarrollos parciales. As, el
desarrollo del capital humano, la necesidad de mejoras tanto en las condiciones de
desempeo laboral y la calidad de vida de los funcionarios se transforman en objetivos
complementarios e insoslayables.
De la misma forma, se hace evidente la necesidad de sinergia, adecuado ejercicio del liderazgo
en la polica, coordinacin, competencias tcnicas permanentes en materia de diseo,
ejecucin y evaluacin de proyectos, trabajo en equipo y apoyo de cuadros tcnicos en reas y
competencias profesionales que antes no existan o bien eran escasas.
En esta misma lnea, la capacidad de adecuarse a las nuevas necesidades y desafos en

seguridad internacional, el nfasis en la prevencin estratgica y combate del delito complejo
y el crimen organizado, se vinculan tanto con la necesidad de transparencia y accountability
frente a la sociedad civil - principal beneficiario de los servicios y tareas de la PDI - como con la
mejora en la calidad en los procedimientos tcnicos y administrativos de investigacin
criminal.
26
Captulo Segundo
Plan Estratgico de
Desarrollo Institucional
Minerva II
27
El Plan Estratgico de Desarrollo Institucional 2010 - 2015 - Minerva II - es el resultado de un

proceso de construccin y formulacin participativa bajo el liderazgo de la Direccin General y
de su cuadro directivo, en el cual se plasman las ideas y valores institucionales, la misin,
prioridades y proyecciones de la Polica de Investigaciones de Chile, para dar respuesta tanto a
los requerimientos de la organizacin como los del gobierno, la comunidad y el sistema de
justicia criminal durante el prximo sexenio.
La estrategia de cambio de la Polica de Investigaciones, como se ha podido apreciar, recoge

elementos de las teoras contemporneas del desarrollo organizacional aplicadas a la polica y
el desarrollo de las polticas de seguridad y de justicia en los pases en desarrollo, como
tambin la experiencia de instituciones policiales que - como nosotros - han iniciado procesos
de profunda transformacin (Hart 199613; King 200914).
Consecuente con lo anterior la Polica de Investigaciones de Chile adopta los siguientes

imperativos y variables del escenario de corto y mediano plazo en el cual se circunscribe su
actuar:
1) Responder a la mayor expectativa sobre la eficacia y calidad de la respuesta policial, que

debe demostrarse ante quienes direccionan el mandato constitucional y legal relativo a
las misiones y funciones de la polica y, tambin, ante quienes aportan o pueden incidir
en los recursos para la polica.
2) Alineacin de la poltica y de la estrategia de desarrollo institucional con las polticas de

seguridad y justicia en el pas, con el fin de satisfacer oportuna, eficiente y eficazmente
los servicios policiales demandados.
3) La contribucin a la consolidacin de procesos de mejora de la gestin y coproduccin de

la seguridad en el nivel central, regional, provincial y local.
4) Ocuparse de las necesidades asociadas a la oferta de servicios policiales y factores que

inciden sobre su cobertura y despliegue operativo (infraestructura, dotacin,
competencias tcnicas, entre otras).
5) Implementacin de una poltica y directrices sobre su estrategia de crecimiento y

productividad, que materialice la relacin: + presupuesto + resultados + crecimiento.
6) La necesidad de actuar con la conviccin de que la evaluacin de los procesos y de

resultados de la gestin pblica involucra otros principios complementarios al resultado
policial, tales como relacin costo - eficiencia y relacin costo - eficacia, ms an en un
contexto de dficit y de escases de recursos y medios.
7) La transformacin en una organizacin policial que mejora sus procesos administrativos,

tcnicos y operativos, y que da a da trabaja para potenciar la calidad de sus servicios
13
Hart, J. (1996). The management of changes in police organizations: Policing in Central and Eastern
Europe: Comparing Firtshand Knowledge with Experience from the West. En College of Police and
Security Studies, Slovenia, 201 pp.
14
King, W. (2009). Toward a Life-Course Perspective of Police Organizations. En: Journal of Research in
Crime and Delinquency. Vol. 46, 213-244 pp.
28
que ofrece a la sociedad y a las instituciones del sistema de seguridad y justicia de

nuestro pas.
8) Ocuparse del desarrollo integral del recurso humano potenciando tanto la calidad de vida
como la profesionalizacin de su personal de manera de generar las condiciones ptimas
para alcanzar una polica de alto desempeo.
1.- MISIN INSTITUCIONAL.
En el marco del Plan Minerva II la misin de la polica -definida en el D.L. 2460 de 1979- no se
altera. Por el contrario, ella se renueva en funcin de valores y los escenarios de la
coproduccin de la seguridad y las polticas pblicas del sector, atendiendo los desafos que se
proyectan en los prximos aos:
Dar eficacia al derecho, garantizar el orden pblico y la seguridad pblica interior, a

travs de la investigacin profesional y especializada de los delitos, de la inteligencia
criminal, del control migratorio y de la cooperacin internacional, apoyando la
generacin de condiciones bsicas para la tranquilidad ciudadana que permitan el
desarrollo econmico, poltico, cultural y social de Chile.
Esta es la declaracin de lo que la organizacin quiere y es su principal razn de actuar en

funcin de su servicio a la sociedad.
De esta forma, fiel a su vocacin pblica, la organizacin actuar conforme a los valores y
principios del Estado de Derecho, con el propsito de servir a la sociedad chilena. En este
contexto, destacan los verdaderos valores activos de la Institucin, que se anclan en las ideas
de polica cientfica, el profesionalismo para buscar la verdad criminalstica, el respeto de la
tica y los Derechos Humanos, el servicio pblico, el rol central como coadyuvante en la
administracin de justicia, as como la cohesin y solidaridad interna. Adicionalmente, destaca
tambin el eficaz aporte al desarrollo de las diligencias del Ministerio Pblico.
En resumen, en el marco de un proceso de transformacin y modernizacin, en el 2010 la PDI

renueva su misin, manteniendo sus cuatro reas de servicio, y profundiza su compromiso con
la excelencia y con los altos estndares exigibles a todos los servicios pblicos y profesionales
acorde con las necesidades del Chile del siglo XXI.
2.- HORIZONTE Y LNEAS GENERALES DEL DESARROLLO POLICIAL.
La Polica de Investigaciones de Chile se encuentra hoy frente al reto de continuar afianzando

la imagen de una organizacin profesional, de naturaleza civil, al servicio de la comunidad y
respetuosa de los derechos fundamentales.
En este sentido, sin lugar a dudas, la conduccin y actuacin con base en una doctrina
modernizadora, asociada a una visin nica y una estrategia particular de transformacin
cobran vigencia.
29
De esta forma, los lineamientos generales de la Poltica Estratgica Institucional en esta

Tercera Etapa de la modernizacin son:
a) Direccionamiento policial basado en una gestin eficiente.

b) Gestin del servicio sobre resultados efectivos.
c) Rediseo y fortalecimiento de la estructura administrativa.
d) Potenciacin del conocimiento y formacin policial.
e) Desarrollo cientfico y tecnolgico policial.
f) Liderazgo institucional.
g) Control institucional y responsabilizacin para el mejoramiento del servicio.
En este contexto, la Polica de Investigaciones de Chile se proyecta como una entidad cuya
gestin estar basada, por un lado, en un profundo sentido de inversin en el capital humano
y en los activos intangibles y tangibles, que involucre integralmente las diversas competencias
de sus integrantes.
Asimismo, actuar guiada por el fortalecimiento de la capacidad organizacional, mediante la

adopcin de modernos criterios gerenciales y el soporte de avanzadas tecnologas que le
permitan mejorar la efectividad en sus resultados, adems de adaptarse con facilidad a la
dinmica del entorno, dentro de un mundo contemporneo cada vez ms globalizado que
exige de las instituciones un cambio permanente.
3.- VISIN.
El sueo o anhelo a alcanzar, que motivar y orientar las acciones en el corto y mediano
plazo, consiste en lograr ser reconocida como una institucin que cumple a cabalidad sus
misiones y funciones, contribuyendo a la tranquilidad ciudadana y al desarrollo humano.
En funcin de esto, la Polica de Investigaciones asume que debe contar con una declaracin
explcita de las necesidades especficas que satisfacen los servicios o productos de la
organizacin, los grupos objetivos a los que se dirigen los servicios y un sealamiento de las
capacidades que generar y fortalecer, as como las prioridades y funciones en el campo de la
seguridad y la justicia de nuestro pas.
En este perodo, la visin es:
Ser una organizacin policial de alto rendimiento, socialmente rentable, que entrega a
todos sus usuarios servicios de alta calidad y especializados en todo el territorio
nacional a travs de sus reas de servicios y estrategias policiales eficaces, compuesta
por personas reconocidas por su desempeo profesional y cientfico-tcnico, as como
por su contribucin integral a la seguridad y la justicia en la nacin.
Esta visin rene 10 trminos claves que sustentan la arquitectura conceptual y estratgica de
la Polica de Investigaciones en la Tercera Etapa de su proceso de modernizacin:
1. Alto rendimiento.
2. Rentabilidad social.
3. Servicios de alta calidad y especializados.
30
4. Territorio nacional.
5. reas de servicios.
6. Estrategias policiales eficaces.
7. Personas reconocidas.
8. Desempeo profesional.
9. Rol cientfico-tcnico.
10. Contribucin integral a la seguridad y la justicia.
Esta nueva visin reemplaza la que exista en la Segunda Etapa de la modernizacin

institucional. Si bien se mantienen atributos que aseguran la continuidad y consolidacin, al
mismo tiempo, se promueve la innovacin a fin de focalizarse en capacidades y procesos
(atributos) ms acordes con las expectativas de la dcada que se inicia.
En definitiva, transmite un propsito y una identidad de la organizacin que motivan al

personal a actuar de la mejor manera posible. En otros trminos, delimita el terreno real
donde se encuentra el inters de la organizacin. Por esta razn, la visin es la hoja de ruta
que define la actuacin del servicio, pero tambin la doctrina y esencia del deber ser del
personal que integra la PDI y el capital humano que representa.
Especficamente, la visin se traduce en un conjunto de atributos que la PDI debe desarrollar y

alcanzar en un lapso de tiempo razonable, y que aseguren a la vez una gestin eficiente, eficaz,
de calidad y sujeta a procesos de accountability o control externo.
La visin involucra un imperativo de crecimiento para la organizacin. Este imperativo traduce

el crecimiento de la infraestructura fsica, tecnolgica y el aumento de dotacin como una
prioridad para multiplicar la capacidad de respuesta frente a los mayores requerimientos y
demandas de servicios policiales en el presente y futuro cercano (entre otras variables
fundamentales que determinan la eficiencia, la eficacia, la calidad y oportunidad de los
servicios que presta).
En definitiva, el desarrollo institucional contempla la modernizacin y adquisicin de vehculos,

armamento, comunicaciones y elementos propios de servicio para responder a las exigencias
del entorno.
4.- OBJETIVOS ESTRATGICOS.
En este contexto, el cambio organizacional y la modernizacin son imperativos que

acompaan, complementan y enriquecen las misiones de la PDI. En rigor, el xito del Plan
Estratgico de Desarrollo Institucional - Minerva II - se subordina a la capacidad de materializar
los objetivos y tareas que generan condiciones apropiadas para el pleno cumplimiento de las
misiones institucionales y sus funciones en tanto polica y servicio pblico, mientras que
nuestra estrategia de desarrollo aspira a cambios que mejoran el rendimiento, con criterios de
costo-eficiencia, costo-eficacia y calidad.
Estas son las bases que sustentan los lineamientos generales del direccionamiento
institucional. Es por esta razn que la Polica de Investigaciones establece tres objetivos de
desarrollo para la tercera etapa de su modernizacin (2010 - 2015):
31
1. Generar y maximizar los medios y capacidades involucradas en la gestin policial,

necesarias para prestar servicios especializados en sus cuatro reas estratgicas de
servicio en todo el territorio nacional.
2. Crear y agregar valor a los servicios policiales a travs del desarrollo y explotacin de
sus recursos y activos tangibles (infraestructura, dotacin, presupuesto, entre otros) e
intangibles (capital humano, capital de informacin, cultura organizacional, expertise y
buenas prcticas, estilos de liderazgo y clima laboral, entre otros) que aseguren calidad
y eficacia a sus usuarios.
3. Asegurar mayor legitimidad social y capital estratgico necesario para crecer como
organizacin policial, a travs de la mejora continua de sus procesos administrativos y
operativos que determinan su contribucin a la sociedad y al Estado chileno.
Estos objetivos enfocan la atencin y la energa en lo que se quiere lograr y hacen posible la
misin y la visin. En otras palabras estos objetivos guan el esfuerzo de los lderes de la
organizacin y sus jefaturas en la tercera etapa.
En consecuencia, la estrategia modernizadora es el resultado de la planificacin de un cambio

que persigue ms productividad y crecimiento y, a su vez, permite materializar los objetivos
especficos de la gestin policial.
5.- LINEAMIENTOS ESTRATGICOS.
El Plan Minerva II se sustenta en un conjunto de definiciones y directrices estratgicas, que

representan las convicciones y la propuesta de valor con las cuales la PDI asume la tercera
etapa de su modernizacin institucional:
1. La PDI cuenta con herramientas conceptuales y prcticas de planificacin, gestin de

cambio y evaluacin, por lo que no comienza de cero, sino que profundiza un proceso
gradual.
2. La estrategia de la PDI responde a la necesidad de generar condiciones que faciliten el

crecimiento y la productividad de la organizacin. Ambos elementos representan un
complemento inseparable.
3. La estrategia de la PDI se orienta a construir y fortalecer la posicin competitiva de la

organizacin a mediano plazo en el sector seguridad y justicia en nuestro pas.
4. La estrategia asume componentes de cambio que articulan los objetivos estratgicos y

las prioridades con los recursos disponibles y las capacidades de su capital humano,
revisando y mejorando sus proyectos y actuaciones, sobre la base de pilares, procesos
crticos y atributos deseados; orientndose a prestar servicios policiales con mayor
calidad, eficacia y eficiencia, junto con involucrar a actores poltico-sociales, en el
marco de una alianza que genere cooperacin, legitimidad y capital social para la
organizacin.
32
5. La estrategia reconoce que las reas de servicio, correspondientes a las funciones

contempladas en los Art. 4 y 5 del DL 2.460 de 1979, tienen a la sociedad como su
beneficiario ltimo, mientras que los usuarios son las personas e instituciones que se
benefician de estas labores directamente y que con frecuencia actan como
intermediarios (Poder Judicial, Ministerio Pblico, entre otros).
6.- MARCO CONCEPTUAL ESTRATGICO.
Para el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos la PDI incorpora diversos

modelos de planeamiento estratgico no excluyentes entre s - que permiten comprender
como se intenta implementar las estrategias de la organizacin en el corto, mediano y largo
plazo. Los lineamientos estratgicos construidos suponen responder interrogantes bsicas de
planificacin como la eleccin de los mercados/servicios donde la Institucin espera
desarrollarse y crecer en el futuro, tambin sealan cmo se busca competir en la generacin
de estos servicios dentro del sector seguridad y justicia.
En el Marco Conceptual Estratgico de la PDI es posible visualizar las teoras

contemporneas ms recientes de planificacin consideradas para disear los caminos o
estrategias que la PDI ha establecido para producir y agregar valor en la prestacin de servicios
policiales que atienden a las demandas de sus usuarios finales.
Como se puede apreciar estas teoras resuelven la forma en que la PDI articula y
complementan las cinco estrategias definidas para la coproduccin de seguridad pblica y
ciudadana, estas son:
1. Estrategia Competitiva Genrica (Michael Porter)15: seala la forma en que la PDI ha

elegido competir en cada unidad estratgica de negocios, al definir una propuesta de valor
especfica en cada una de sus reas de servicio para mantener una ventaja competitiva
sostenible.
En el siguiente cuadro se presenta un esquema que permite visualizar el marco conceptual

estratgico y que posibilita entender de que forma estas estrategias se interrelacionan entre
si para dirigir a la Institucin hacia el logro de sus objetivos, como se puede observar en el
dibujo:
15
Porter, M. (1991). Estrategia Competitiva. Tcnicas Para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia. Ed. Cecsa, Mxico, 407 pp.
33
Dibujo N 2: Marco Conceptual Estratgico
Fuente: Equipo tcnico de planificacin estratgica.
34
2. Estrategia de Crecimiento (Matriz de Ansoff)16: establece la combinacin de

servicios/mercados donde la PDI proyecta crecer en su prestacin de servicios actuales y
futuros.
3. Estrategia Deliberada (Simons17; Mintzberg y Jogersen18): son las estrategias que la

Direccin General de la PDI formalmente intenta implementar; en este caso corresponden a
las estrategias de crecimiento y las estrategias competitivas genricas elegidas para desarrollar
en cada una de las reas estratgicas de servicio. Son una instancia de formalizacin que
permite normar y estructurar el cumplimiento de metas y objetivos.
4. Estrategia Emergente (Simons19): Se refiere a las estrategias divergentes que surgen desde
las bases del mundo operativo como una solucin ante las dificultades que el entorno presenta
al intentar implementar la estrategia deliberada. Son un espacio de creatividad e innovacin
que permiten tener flexibilidad y adaptacin.
5. Estrategia de Desarrollo: considera una cartera de proyectos que se abocan a producir un

desarrollo organizacional que permite cerrar las brechas identificadas entre el estado actual y
el estado deseado de los atributos/objetivos del mapa estratgico de la PDI. Son el sustento
organizacional de creacin de valor para alcanzar un crecimiento del capital social que se
intenta lograr con las estrategias de crecimiento.
7.- ESTRATEGIAS DE LA PDI.
7.1.- Estrategias Deliberadas.
A) Estrategia Competitiva Genrica.
En trminos muy generales podemos sealar que las estrategias para crear valor en el
mercado son:
Liderazgo en costos (lder en precios).
Diferenciacin (lder en calidad).
Enfoque o alta segmentacin.
La Polica de Investigaciones de Chile por su perfil cientfico tcnico, posee ventajas

competitivas para crear valor a travs de la entrega de servicios de mayor calidad, debido a la
especializacin que puede lograr al enfocarse en ciertos delitos, los de mayor connotacin
16
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado, se utiliza para identificar
oportunidades de crecimiento en las - unidades de negocio - de una organizacin. En otras trminos,
expresa las combinaciones posibles de producto o servicio con mercado o unidades de negocio en que
la empresa puede basar su desarrollo futuro.
17
Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal. Boston: Harvard Business School Press.
18
Mintzberg, H. y Jorgensen, J. (1995). Una estrategia emergente para la poltica pblica. En Gestin y
Poltica Pblica, Vol. IV, N1, Mxico, 25- 46 pp.
19
Idem, com. 17.
35
social y delitos de mayor complejidad, a diferencia de la competencia que se concentra en

mercados ms generales.
De esta forma la Institucin se enfoca en un segmento de la lnea de productos en cada rea

de servicio con el objetivo de lograr, a travs de la especializacin, una mayor calidad para
satisfacer a los usuarios finales, menores costos para la sociedad en su conjunto o una
combinacin de ambos.
La estrategia genrica es de Enfoque o Alta segmentacin, con una orientacin que combina
Diferenciacin (calidad) y Liderazgos en Costos (bajo costo), busca producir valor a travs de
una mayor calidad del servicio otorgado y/o con menores costos de produccin en las
siguientes reas de servicios:
a) Fortalecimiento de la Investigacin Criminal, cobertura nacional con enfoque en los delitos

de mayor connotacin social y delitos de alta complejidad.
b) Prevencin Estratgica, cobertura nacional con enfoque en reas sensibles para el

desarrollo del pas.
c) Seguridad Pblica y Ciudadana, cobertura nacional con enfoque en sectores con mayores
ndices de victimizacin.
Respecto del rea de Control Migratorio y Seguridad Internacional, la estrategia es la

Diferenciacin, tiene cobertura nacional, abarca todos los servicios requeridos y se traduce
en calidad.
Vinculacin del presupuesto con la Estrategia: La Cadena de Valor Estratgica de la Polica de

Investigaciones de Chile se compone de actividades o funciones primarias y de apoyo:
Dibujo N 3: Vinculacin presupuesto- estrategia
Alta Segmentacin O Enfoque Diferenciacin
Enfoque
reas Estratgicas
o Actividades Fortalecer Prevencin Estratgica Seguridad Pblica Y Control Migratorio Y
Primarias (1) Investigacin Criminal Ciudadana Seguridad
Internacional
Desarrollo Organizacional (cambio Organizacional)
Gestin Financiera
Gestin de Recursos Humanos
Pilares Estratgicos o
Gestin Administrativa MG
Actividades de Apoyo Gestin de la Informacin
(2)
Desempeo Operativo (Reingeniera y Procesos de Trabajo)
Socio Estratgico
Gestin del Conocimiento
Servicio Pblico del Sector Seguridad y Justicia
Las actividades primarias corresponden a las reas Estratgicas, que son las implicadas en la
prestacin del servicio; mientras que las actividades de apoyo lo constituyen los Pilares
Estratgicos, que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s.
36
Tanto las reas Estratgicas como los Pilares Estratgicos son fuente de creacin de valor por
Diferenciacin (calidad) o por costos.
B) Estrategia de Crecimiento.
1) Penetracin de Mercado: El rea de investigacin criminal consiste en incrementar la

participacin en la demanda del sistema procesal penal al aumentar la cantidad de causas
recepcionadas - producto de una mayor frecuencia en la derivacin de decretos provenientes
de Fiscalas que son usuarios de la PDI, que se explica, entre otras razones, por un incremento
de denuncias captadas por la institucin - o, como consecuencia de un aumento en la cantidad
de fiscales que se vuelven usuarios de la PDI.
El rea de prevencin estratgica se traduce en un incremento de la oferta servicios policiales

en la actual cobertura geogrfica.
El rea de seguridad pblica y ciudadana la estrategia debe incorporar una mayor oferta
programtica de relacionamiento con la comunidad actual.
2) Desarrollo de Mercado: En el rea de investigacin criminal se refiere a un aumento de la

demanda del sistema procesal penal al otorgar servicios a fiscales de zonas geogrficas donde
no hay presencia de la PDI (segmentos de mercado de otras reas geogrficas).
En el rea de prevencin estratgica lo central es el desarrollo de servicios preventivos en

zonas territoriales donde la PDI no tiene actualmente una oferta de este tipo de servicios
policiales, de igual forma considera la prevencin en nuevos campos de actividad que son
sensibles para el desarrollo del pas.
Asimismo, en el rea de seguridad pblica y ciudadana, desarrollar el mercado tambin

considerar hacer extensiva la relacin con la comunidad a otros sectores de la misma que
tienen altos ndices de victimizacin y que no cuentan con presencia de la PDI.
Tanto para el rea de Investigacin criminal como las reas de prevencin estratgica y
seguridad pblica y ciudadana esta estrategia de crecimiento considera necesariamente un
aumento de la cobertura geogrfica hacia otras comunas donde no hay presencia directa de la
PDI y, por lo tanto, requieren de inversin en infraestructura para la construccin de nuevos
cuarteles.
3) Desarrollo de Producto: En el rea de investigacin criminal el desarrollo de producto o

servicio se refiere a una oferta de servicios investigativos nuevos, especializados y actualizados
para controlar el delito en sus nuevas formas, variantes y metodologas.
En el rea de prevencin estratgica el foco est puesto en una oferta de nuevos procesos y
tecnologas para efectuar diversos tipos de servicios preventivos que se adapten con
innovacin a las necesidades de seguridad que demandan futuros escenarios de actividad
delictual.
Por otro lado, en el rea de seguridad pblica y ciudadana se busca desarrollar nuevos
servicios de relacionamiento con la comunidad significa establecer nuevas formulas de
vinculamiento con la misma para lograr mayores grados de interaccin, retroalimentacin,
37
accountability y coproduccin de seguridad. La PDI aspira a desarrollar las tres estrategias de

crecimiento mencionadas anteriormente, pues son confluyentes si se las desea abordar en
conjunto.
7.2.- Estrategias Emergentes.
Considerando las experiencias y aprendizajes alcanzados en un proceso sostenido de

modernizacin institucional, as como las particularidades de las labores y funciones policiales,
se complementa la estrategia deliberada que propone el Plan Minerva II, con la inclusin de
mecanismos que aprovechen el surgimiento de estrategias emergentes que actualicen,
adapten e incorporen los conocimientos e innovaciones que se producen en el actuar diario de
los detectives en su desempeo operativo.
Si bien las estrategias emergentes surgen en la cotidianeidad de la labor policial y, por tanto,
no son susceptibles de pesquisar de forma permanente, algunos mecanismos por los cuales
pudieran sistematizarse son por ejemplo, a travs de informes de reuniones de trabajo, del
Departamento para el Fortalecimiento de la Calidad y las Buenas Prcticas en Seguridad de la
PDI dependiente de la Jefatura de Educacin Policial20, o de instrumentos como la Encuesta de
Percepcin sobre desarrollo Institucional, entre otros. De esta manera, la estrategia
deliberada se retroalimenta y actualiza permanentemente por medio de las estrategias
emergentes que generan los policas como ejecutores, implementadores y protagonistas del
Plan de Desarrollo Institucional.
El Plan Minerva II considera en su diseo la configuracin de espacios que fortalezcan la

creatividad de las unidades y las personas que ejecutan el Plan desde las bases operativas de la
organizacin, as como de mecanismos que retroalimenten la estrategia intencionada con
aquellas posibles emergentes.
Accountability: Mediante la realizacin de talleres de cuenta pblica (que se realizan desde el

ao 2008), donde los equipos involucrados pueden retroalimentar a quienes entregan
directrices (Jefatura Nacional de Asuntos Pblicos, etc., Centro de Investigacin y Desarrollo
Policial, Departamento de Anlisis, Planificacin y Desarrollo Institucional, etc.), con la
experiencia emprica de parte de las jefaturas que rinden cuenta en la organizacin. Asimismo,
esta iniciativa se dispone a sistematizar constantemente los aprendizajes que se generen en el
proceso de rendicin de cuentas con el fin de recopilar iniciativas novedosas que surjan en la
organizacin respecto a estas materias.
Calidad de Servicio a Usuarios de Unidades Operativas de la PDI RM: En este caso se

contempla la realizacin de acciones destinadas a sistematizar la informacin de parte de los
ejecutores del proyecto, con el objetivo de incorporar posibles modificaciones y perfecciones
que puedan manifestarse mientras se implementan las lneas de trabajo. Asimismo, este
proyecto se ver fortalecido por la reciente creacin del Departamento para el Fortalecimiento
de la Calidad y las Buenas Prcticas en Seguridad de la PDI.
Fortalecimiento de Capacidades y Competencias en Anlisis e Inteligencia Criminal: Este

proyecto est fundamentado en la larga trayectoria investigativa que posee la PDI. De esta
manera, mediante el conocimiento y los aprendizajes propios, potenciados con los modelos de
policiamiento que segn la experiencia internacional han dado buenos resultados
20
Creado mediante Orden General N 2274 del 15 de abril de 2010.
38
(policiamiento orientado a solucin de problemas, policiamiento guiado por inteligencia, etc.),

se intenta recopilar las prcticas novedosas que puedan surgir a partir de la simbiosis entre la
experiencia prctica que posee la organizacin, con modelos y metodologas que han dado
buenos resultados en policas extranjeras.
Innovacin y Buenas Prcticas: Dentro de sus lneas de trabajo, esta es una de las iniciativas
que con mayor fuerza se ha destinado ha capitalizar los aprendizajes, la creatividad y
proactividad de los oficiales policiales en la gestin y desempeo policial. De igual modo,
considera la sistematizacin de 74 experiencias presentadas en las dos versiones del concurso
de Buenas Prcticas las cuales no han sido accesibles al personal que se desempea en las
unidades operativas. Tal como ocurre con el proyecto de calidad de servicio, este proyecto se
ver favorecido tambin por la creacin del ya mencionado Departamento para el
Fortalecimiento de la Calidad y las Buenas Prcticas en Seguridad de la PDI.
Capacitacin Continua: En esta iniciativa se propone crear un Fondo Concursable Anual de

Financiamiento de capacitacin continua, que consistir en la asignacin de recursos a que
puedan acceder las unidades del pas, conforme a los trminos de referencia y a los proyectos
de postulacin que se definan (insertos dentro de las cuatro reas de servicio de la PDI). De
este modo, se promueve la apropiacin de la estrategia y la propuesta de acciones
innovadoras y creativas que se desprendan desde los propios oficiales policiales, al presentar
propuestas de capacitacin representativas del trabajo policial emprico y que respondan a las
necesidades locales.
Como se puede advertir, el Plan Estratgico de Desarrollo Institucional Minerva II considera en

el ncleo de su estrategia modernizadora el giro de negocios de la PDI representado por el
mundo operativo, incorporando cuotas de flexibilidad que promuevan la apropiacin por
parte de las bases operativas, incentivando el emprendimiento, la innovacin y la creatividad
de cada uno de los miembros de la PDI.
7.3.- Estrategia de Desarrollo.
La estrategia de desarrollo de la PDI contempla cinco tipos de iniciativas:
I. En primer lugar, emprender esfuerzos para lograr la especializacin y diversificacin de

servicios policiales en tres reas de servicio, de acuerdo a un enfoque de alta
segmentacin.
II. En segundo lugar, iniciar acciones orientadas a elevar el rendimiento combinado en los
campos de actuaciones policiales en las que se focaliza la PDI, complementando el
punto anterior.
III. En tercer lugar, capturar las sinergias - coordinacin y eficiencia - entre unidades,
actuaciones y servicios relacionados y transformar estas mejores formas de trabajo -
modelos de gestin - en una ventaja competitiva ante otros organismos.
IV. En cuarto lugar, establecer prioridades de inversin y dirigir los recursos tangibles e
intangibles presentes y futuros hacia las unidades y actuaciones policiales ms
atractivas y coherentes con su visin y sus cuatro reas de servicio.
39
V. En quinto lugar, y no por ello menos importante, disear y ejecutar los proyectos y
programas emblemticos a desarrollar en la primera fase de la Tercera Etapa de la
modernizacin de los que se dar cuenta detallada ms adelante.
8.- MAPA ESTRATGICO.
El Mapa Estratgico del Plan Estratgico de Desarrollo Institucional es una traduccin de la

cadena lgica de acciones y procesos necesarios para provocar, producir y conducir la
transformacin. En trminos prcticos, es la representacin visual de la estrategia que
proporciona una visin macro de ella y que sirve para ilustrar de qu forma la estrategia vincula
los activos intangibles con los procesos de creacin de valor para generan los resultados
tangibles deseados por los usuarios finales de la PDI.
Dibujo N 4: Perspectivas y Mapa Estratgico de la PDI 2010-2015.
El Mapa Estratgico aborda cuatro campos o perspectivas complementarias: Perspectiva de

aprendizaje; perspectiva de procesos; perspectiva financiera y perspectiva de usuarios. Cada
una de stas responde a cuatro interrogantes relativas a cmo trabajaremos para cumplir as
nuestra misin y alcanzar nuestra visin:
I. Qu debemos aprender para crecer? - perspectiva de aprendizaje

II. Qu procesos debemos mejorar? - perspectiva de procesos
III. Cmo queremos que nos apoyen? - perspectiva financiera
IV. Cmo queremos que nos perciban nuestros usuarios? - perspectiva de usuarios
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculadas entre s por relaciones causa-efecto.
Comenzando por arriba se encuentra la hiptesis que los resultados de la perspectiva
financiera slo de pueden conseguir si los usuarios -que son el objetivo final- estn satisfechos.
La proposicin de valor para el cliente describe como generar servicios y fidelidad de los
usuarios finales. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el usuario,
40
mientras que los activos intangibles que respaldan a los procesos internos proporcionan los
fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de
la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente
(Kaplan y Norton, 200421).
Las respuestas se formulan con base en un conjunto de razonamientos fundados tanto en el

diagnstico como en la visin estratgica configurada para la tercera etapa de la
Modernizacin.
9.- PILARES DE LA ESTRATEGIA.
Las cuatro perspectivas descritas en el mapa estratgico se anclan o soportan en una

estructura de trabajo que identifica los 9 pilares estratgicos de la Segunda Etapa (2004 -
2009). Estos demostraron ser exitosos como instrumento de orientacin - en tanto modelo de
identificacin de componentes de proyectos e iniciativas - , y se describen en el siguiente
dibujo:
Dibujo N 5: Relacin entre las 4 Perspectivas de la Estrategia y los 9 pilares estratgicos con
sus caractersticas.
21
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible
outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 480 pp.
41
De esta forma, la lectura del Mapa Estratgico indica que la ruta de actuacin para el
mejoramiento progresivo supone trabajar en cada uno de los nueve pilares de la estrategia,
asumiendo que:
i. Una adecuada Gestin de Informacin se vincula con la Gestin de Conocimiento y la

Gestin del Recurso Humano.
ii. La Gestin de Conocimiento se vincula con la Reingeniera de Procesos y sta se

relaciona con la Perspectiva de Usuario, es decir, con el pilar Mejor Servicio Pblico
del sector seguridad y justicia y con el pilar Mejor Socio Estratgico.
iii. La Gestin del Recurso Humano se relaciona con el pilar Gestin Administrativa y as
con la Gestin Financiera y, a su vez, con los dos pilares de la Perspectiva de Usuario.
iv. El pilar Cambio Organizacional se relaciona estrechamente con la gestin de

Reingeniera de Procesos y el pilar Mejor Servicio Pblico del sector seguridad y
justicia.
A partir de la intervencin en estos pilares se espera, entonces, lograr un efecto combinado que
permitira mejorar el desempeo en cada campo, que a su vez, contribuye al proceso de mejora
continua en la organizacin para generar ms crecimiento y calidad en la productividad de la
PDI.
42
10.- ATRIBUTOS DE UNA POLICA DE ALTO RENDIMIENTO.
El Plan Estratgico de Desarrollo Institucional obedece a una poltica institucional, fija una
serie de directrices, se hace cargo del escenario en el cual acta la PDI y persigue un conjunto
de objetivos de desarrollo.
Este conjunto de apreciaciones, supuestos y definiciones constituyen el marco de referencia

de las actuaciones (programas, proyectos, iniciativas) dirigidas a promover y privilegiar la
materializacin de los atributos o rasgos a alcanzar en un plazo o perodo definido, segn la
visin que se ha configurado.
La PDI se ha propuesto dotarse de un conjunto de atributos que la describen como una

organizacin moderna y una institucin de alto rendimiento, es decir, eficiente y eficaz, y
tambin valorada por la calidad de los servicios que presta a sus distintos usuarios y
beneficiarios.
En esencia, se trata de caractersticas que la Polica de Investigaciones de Chile pretende

alcanzar para ser reconocida como una organizacin moderna. Se trata entonces de las
caractersticas de la polica que queremos y cmo queremos ser reconocidos por la
ciudadana y por las autoridades nacionales.
Estas caractersticas no surgen del azar y menos son antojadizas. En efecto, en el diagnstico
efectuado durante el ao 2009 se identific y defini un conjunto de 65 atributos22 a alcanzar
entre los aos 2010 y 2015. Estos fueron sometidos a la validacin a travs de diversas
Jornadas de Trabajo con el personal en regiones y Santiago, los equipos tcnicos de apoyo de
la Direccin General (DAPLAD y CIDEPOL) y, finalmente, el propio Alto Mando en la Jornada de
Modernizacin Institucional del 6 y 7 de Enero del ao 2010. A continuacin se presentan los
atributos definidos:
Tabla N 6: Atributos deseados / Caractersticas de la PDI 2010 2015.
PERSPECTIVA PILAR ESTRATGICO ATRIBUTOS QUE LA PDI DEBE POSEER O ALCANZAR
1. Imagen Corporativa
2. Seguridad Pblica y Ciudadana
3. Polticas Comunicacionales
MEJOR SERVICIO 4. Accountability Policial
PBLICO DEL SECTOR 5. Legitimidad Social
SEGURIDAD Y JUSTICIA 6. reas de Servicio
Perspectiva
USUARIOS 7. Calidad de Servicio
8. Certificacin de Calidad de Servicio
9. Servicio Pblico
10. Coordinacin Externa
MEJOR SOCIO
11. Red de Cooperantes (convenios y alianzas)
ESTRATGICO
12. Rol Estratgico
Perspectiva GESTIN 13. Toma de Decisiones

PROCESOS ADMINISTRATIVA 14. Administracin de Recursos
22
El detalle de cada uno de stos se describe en el Anexo N 1.
43
15. Estructura Orgnica

16. Planificacin
17. Coordinacin Administrativa
18. Valoracin de Gestin Administrativa
19. Procesos Administrativos
20. Desarrollo de Competencias Administrativas
21. Gestin de Medios
22. Innovacin y Buenas Prcticas
REINGENIERA DE 23. Modelos de Trabajo
PROCESOS 24. Orientacin a Resultados
25. Calidad de los Procesos
PERSPECTIVA PILAR ESTRATGICO ATRIBUTOS QUE LA PDI DEBE POSEER O ALCANZAR
26. Ejecucin Presupuestaria

27. Plan de Inversiones
28. Credibilidad de la Gestin Financiera
Perspectiva 29. Unidades de Gestin Administrativa Financiera
GESTIN FINANCIERA
FINANCIERA 30. Formulacin de Proyectos
31. Ampliacin de las Fuentes de Financiamiento
32. Poltica de Distribucin de Medios
33. Valorizacin de la Labor Policial
34. Poltica de Recursos Humanos

35. Perfil de Cargo
36. Incentivos y Desempeo Individual
37. Reclutamiento e Ingreso
38. Desarrollo del Recurso Humano
39. Capacitacin Permanente
40. Dficit de Dotacin
41. Informacin para la Gestin de Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS
42. Destinacin
Perspectiva
APRENDIZAJE 43. Salud Mental
Y 44. Clima Laboral
CRECIMIENTO 45. Probidad Funcionaria
46. Planificacin de la Jornada Laboral
47. Bienestar
48. Liderazgo
49. Igualdad de Oportunidades entre Hombres y Mujeres
50. Visin Estratgica Conocida y Compartida
CAMBIO 51. Alineamiento de la Organizacin
ORGANIZACIONAL 52. Gestin de Cambio
53. Comunicacin para el Desarrollo Organizacional
44
54. Apropiacin de Directrices de Modernizacin del

Estado
55. Herramientas para capitalizar el conocimiento
GESTIN DEL 56. Referente Internacional
CONOCIMIENTO 57. Anlisis Criminal
58. Unidades de Gestin de Informacin
59. Uso de Sistema de Informacin
60. Oportunidad y Calidad de la Informacin
61. Sistemas Informticos de Apoyo a la Gestin
GESTIN DE LA
62. Monitoreo de la Gestin
INFORMACIN
63. Sistemas de Apoyo para el Anlisis Criminal
64. Seguridad Informtica
65. Desarrollo Informtico
Fuente: Equipo Tcnico de planificacin estratgica
Como se puede constatar, en su mayora estas caractersticas se traducen y expresan en rasgos

observables o capacidades y procesos que pueden evidenciarse y medirse. Cada uno de ellos
manifiesta las propiedades que la PDI debe poseer. El logro de stos permitir generar las
condiciones y capacidades necesarias para convertir a la PDI en un servicio pblico de alto
rendimiento, especializado, y que entrega servicios policiales de calidad en todo el territorio
(cobertura nacional).
Al mismo tiempo, coincidente con la visin que se persigue, estos atributos ponen atencin y
se focalizan especficamente en las caracterstica de gestin (procesos) requeridas para que
dichos rasgos y estndares se mantenga en el tiempo.
De esta forma, cada uno de las cuatro perspectivas USUARIOS, FINANCIERA, PROCESOS y
APRENDIZAJE / CRECIMIENTO- se apoya en pilares estratgicos (9), que encausan y organizan la
materializacin o logro de cada uno de los 65 atributos en un orden o secuencia que
caracterizarn las tres fases de la Tercera Etapa de la modernizacin institucional (2010 - 2015).
11.- FASES Y LNEAS DE ACTUACIN.
En el sexenio 2010-2015 la PDI se dispone a realizar una serie de proyectos para dotarse de
atributos que consolidan su perfil de organizacin de alto rendimiento. Esto ser posible en la
medida que se cumplan una serie de fases vinculados a la gestin de proyectos, tales como
diseo, evaluacin y ajuste, segn estados de avance.
La experiencia alcanzada en la Segunda Etapa demuestra que proyectos plurianuales tienen ms
riesgo de no concluir bien. Asimismo, en la Etapa anterior se observ una significativa movilidad
de los integrantes de equipos y un dficit de personal a cargo de los proyectos y programas
insertos en el Plan de Modernizacin MINERVA I, a lo que se sum la falta de empoderamiento
y apropiacin por parte de las jefaturas y del Comit de Gestin, generando desgaste en los
equipos y prdida de fuerza en algunos procesos vinculados a la ejecucin e implementacin de
proyectos, lo que se tradujo en retrasos e incumplimiento de actividades23.
23
Comit de Gestin, Polica de Investigaciones de Chile (Marzo 2010), Informe de Cierre del Proceso
Plan Estratgico de Desarrollo Institucional (Plan Minerva) Abril 2006-Diciembre 2009, 74 pp.
45
Es por ello que en esta Tercera Etapa se identifican con claridad los tres procesos generales y
fundamentales: instalacin o generacin de capacidades y activos intangibles24, profundizacin
u obtencin de activos tangibles25 y consolidacin.
Dibujo N 6: Fases de Modernizacin.

Siguiendo el mapa estratgico, el ordenamiento de los 65 atributos a alcanzar que se
desprenden del proceso de actualizacin del diagnstico organizacional, en un esquema de
causa-consecuencia, que permite identificar y relacionar los atributos en funcin de cada una de
las tres fases consideradas en la estrategia de desarrollo y que se describen en el Anexo n 2.
La eleccin de cada atributo-proyecto se basa en el porcentaje de relevancia y prioridad

asignada en las distintas etapas del diagnstico y su impacto estimado.
Cabe destacar que, dado que algunos atributos se relacionan con otros, desde la perspectiva del
diseo y ejecucin de proyectos y programas, no debe entenderse que siempre o
necesariamente detrs de cada proyecto o programa se considera un nico atributo. Sin
embargo, se privilegia que as sea.
12.- PROGRAMAS Y PROYECTOS DEL PLAN ESTRATGICO MINERVA II.
Como se ha mencionado anteriormente, la eleccin de los atributos y proyectos de cada fase

se basa en las definiciones realizadas durante el diagnstico organizacional, teniendo a la vista
la misin, la visin y los objetivos estratgicos aprobados por el Alto Mando y la conviccin de
que si se trabaja en dichos campos, pilares y reas, la PDI tiene entonces la posibilidad real de
24
Se consideran activos intangibles aquellos bienes de naturaleza inmaterial tales como: El
conocimiento del saber hacer (know how); nuestras relaciones con los usuarios, nuestros procesos
operativos; tecnologa de la informacin y bases de datos; capacidades, habilidades y motivaciones de
los funcionarios.
25
Se consideran activos tangibles todos los bienes de naturaleza material que juegan un rol
fundamental en la cobertura y eficacia de los servicios policiales que entrega a PDI en sus cuatro reas
de servicio (recursos humanos, infraestructura, logstica, financiacin y adquisicin de tecnologa ente
otros).
46
crear capacidades y condiciones requeridas para crecer, desarrollarse y mejorar su

contribucin a la sociedad.
El Plan Minerva II surge a partir de un proceso de planificacin estratgica en el que se integr

a todo el personal institucional a travs de diversas instancias de difusin y de participacin a
nivel nacional que dieron lugar a la actualizacin del diagnstico organizacional de la PDI. Ello
constituye un hecho significativo en cuanto a la participacin y al compromiso con el Plan,
puesto que las actuales lneas de trabajo surgen en funcin de las prioridades organizacionales
establecidas por el propio personal institucional involucrndoles directamente, promoviendo
la reflexin de modo transversal en la organizacin, con el fin de aprovechar, de la mejor
manera, los aprendizajes y experiencias de los ltimos aos.
En este sentido, se solicit a las jefaturas que conformaran equipos de trabajo para elaborar
los proyectos del Plan Minerva II con el apoyo y la asesora de una empresa externa con
expertise en formulacin de programas y proyectos. Con esto se busc evitar dificultades en
cuanto al diseo y su posterior ejecucin, garantizando la entrega de herramientas
metodolgicas y tcnicas, asesoramiento y acompaamiento para los equipos institucionales a
cargo de la elaboracin de las iniciativas del nuevo Plan.
De esta forma, se conformaron equipos de trabajo encargados de la implementacin de los

futuros programas y proyectos, los que fueron capacitados en Formulacin de proyectos
Matriz Marco Lgico, actividad realizada por la Direccin de Estudios Sociolgicos de la
Pontificia Universidad Catlica de Chile (DESUC), consultora que se adjudic, mediante proceso
de licitacin pblica, el servicio de apoyo a los equipos de trabajo institucionales.
Dentro de los servicios entregados por la Direccin de Estudios Sociolgicos de la Universidad

Catlica, caben destacar la asesora y acompaamiento en el proceso de generacin de
proyectos y levantamiento de la lnea base y, a su vez, la instalacin de capacidades necesarias
en los equipos tcnicos para la ejecucin, monitoreo y evaluacin de los mismos.
La elaboracin de los programas y proyectos se bas en la Metodologa de Marco Lgico

(MML) con la finalidad que los proyectos y programas del Plan Minerva II cumplieran con los
parmetros exigidos por la Direccin de Presupuesto del Ministerio de Hacienda. De esta
forma, se anticip la solicitud de recursos externos para aquellas iniciativas que as lo
requieran. A su vez, facilita el seguimiento de los objetivos y la evaluacin de los resultados
alcanzados en cada iniciativa, estandarizando lenguajes y marcos conceptuales relacionados a
formulacin de programas y proyectos en toda la organizacin. En esta lnea, cada programa y
proyecto ser evaluado en funcin de sus propios indicadores, con el fin de que la medicin
sea acorde a la naturaleza de cada rea especfica de trabajo. Complementando el sistema de
indicadores de acuerdo a programas y proyectos, el Plan Estratgico de Modernizacin
Institucional Minerva II, contar con un cuadro de mando integral (que se describe con detalle
en el siguiente apartado) orientado a monitorear y supervisar los avances ms all de la
injerencia particular de cada programa y proyecto, sino a nivel organizacional.
A continuacin, se presentan en la siguiente tabla, los programas y proyectos que se han

formulado en la Primera Fase (2010-2011), con la descripcin de los propsitos que han
elaborado como horizonte de referencia en sus respectivas reas de trabajo:
47
Tabla N 7: Resumen de Proyectos y Programas Fase I MINERVA II
PROYECTO - PROGRAMA PROPSITO
La PDI posee sistemas unificados que aportan datos validados y

Integracin de Sistemas
confiables sobre todos los campos del desempeo operativo y
informticos
administrativo policial.
Fortalecimiento de capacidades Se ha fortalecido la capacidad de los analistas en mtodos que
y competencias en Anlisis e optimicen y fomenten la utilizacin de anlisis e inteligencia
Inteligencia Criminal criminal en la PDI.
Que los funcionarios de la organizacin adquieren los
conocimientos y aprendizajes derivados de experiencias
Innovacin y Buenas Prcticas
innovadoras por medio de un Observatorio de Buenas Prcticas
Policiales.
La comunidad valora la contribucin de la PDI a la seguridad pblica
Accountability
ciudadana
Comunicacin para el desarrollo Que la PDI cuente con un sistema de informacin eficaz que facilite
organizacional Institucional las comunicaciones internas.
La PDI posee directrices en Gestin de Recursos Humanos con
Poltica de Recursos Humanos
nfasis en la calidad de vida definida.
La PDI posee directrices en gestin de recursos humanos con nfasis
Desarrollo del Recurso Humano
en la calidad de vida definida.
Se dispone para la gestin de RRHH, con informacin sobre
Perfil de Cargo funciones, cargos y competencias del personal institucional, a nivel
de jefes de la PDI.
Promocin y prcticas de Promocin y Desarrollo de prcticas en liderazgo incorporado en la
liderazgo PDI.
Brechas disminuidas de conocimiento, habilidades y actitudes del
Capacitacin Continua
personal de la PDI.
Calidad de Servicio a Usuarios
Los usuarios de la PDI de la RM reciben una atencin adecuada y sin
de Unidades Operativas de la
ningn tipo de discriminacin.
PDI RM
Capacitacin en Planificacin La PDI cuenta con una gestin planificada a nivel central y regional.
Mejoramiento de la Las unidades institucionales cuentan con sistemas integrados que

Administracin de Recursos aseguren una administracin adecuada de los recursos
Financieros, Bienes y Servicios financieros, bienes y servicios para el cumplimiento eficaz de la
de la PDI labor policial.
13.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El cuadro de mando integral de la PDI proporciona un amplio marco que traduce la visin y la
estrategia de la Institucin en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Como se
seal anteriormente, complementa la informacin que entregar el sistema de indicadores
de programas y proyectos Minerva II y, en cierto sentido, lo trasciende. Ello debido a que el
48
cuadro de mando integral entrega informacin de los avances del Plan Estratgico de
Desarrollo Institucional en el plano organizacional, mientras el sistema de indicadores se
circunscribe al levantamiento de informacin sobre los avances especficos de programas y
proyectos.
La construccin de los ndices del cuadro de mando integral se hace con un doble propsito.
Por un lado, busca reducir las brechas identificadas en el diagnstico de la modernizacin
2009, con el objeto de mejorar la creacin de valor para los usuarios finales.
Por otro lado, la creacin de indicadores busca establecer una secuencia de relaciones causa-
efecto que permita articular y comprender como se implementa la estrategia de la PDI, de
forma tal, que los activos intangibles del mapa estratgico - capital humano, capital
organizativo y capital de informacin - se transformen en servicios policiales de calidad que
sean valorados por los usuarios y la comunidad en general.
Los indicadores del cuadro de mando integral generan mtricas que entregan informacin de
la actividad bajo medicin, esto posibilita inducir y alinear conducta en torno a la estrategia de
la PDI para el logro de sus objetivos estratgicos, misin y visin institucionales.
En cifras, el cuadro de mando integral de la PDI considera un diseo de 167 indicadores para
un total de 65 atributos definidos, esto representan un promedio de 2,5 indicadores por
objetivo contenidos en el mapa estratgico. Estos son:
Tabla N 8: Indicadores del Cuadro de Mando Integral de la PDI (2010-2015)
PILAR
ATRIBUTO INDICADOR
ESTRATGICO
Diseo de poltica de RRHH
Poltica de recursos humanos
Encuesta de opinin poltica de RRHH
Perfil de cargo Indicador de estructuracin de cargos
Cantidad de consultas a sistemas de informacin
Informacin para la gestin RRHH ndice de data Mining
Cantidad de indicadores
Dficit de dotacin ndice de cobertura de dotacin
Reclutamiento e ingreso ndice de calidad de proceso de reclutamiento
Liderazgo Indicador de liderazgo
Cantidad de alternativas de compensacin
Recursos individual y colectivo
Incentivos y desempeo individual Prevalencia de funcionarios compensados por
Humanos
buena calificaciones
Valoracin de sistema de compensaciones
Asignacin de RRHH
ndice de permanencia en cargo
Destinaciones
ndice de traslado de personal
Valoracin destinaciones
Capacidad de Ejecucin
Capacitacin permanente ndice de descentralizacin
ndice de calidad de contenido
Promocin de clima laboral
Desarrollo humano Indicador de outplacement
Programas de esparcimiento
49
PILAR
ATRIBUTO INDICADOR
ESTRATGICO
ndice de clima laboral
Clima laboral
ndice de rotacin de personal
Extensin jornada laboral OP
Jornadas laborales
Eficacia porcentual en la cancelacin de O/I
ndice de consulta psiquitrica o psicolgicas
Capacidad instalada servicio de salud mental
Salud mental
Prevencin en salud mental
ndice de ausentismo laboral
Cantidad de beneficios disponibles
Cantidad de convenios
Bienestar
Tasa de captacin de beneficiarios
Evaluacin bienestar
Igualdad de oportunidades entre Composicin de gnero de Jefaturas
hombres y mujeres Percepcin de discriminacin
ndice de probidad
ndice de confianza en la PDI
Probidad funcionaria
Porcentaje de Victimizacin por Soborno (Encuesta
Fundacin Paz Ciudadana)
Eficacia de ejecucin en capacitacin
Formulacin de proyectos Capacidad de formulacin de proyectos efectiva
Eficacia en formulacin de proyectos
Diagnsticos
Objetivos administrativos
Plan de inversiones
Programacin financiera
Eficacia implementacin de inversiones
Eficacia centros de gastos
Ejecucin presupuestaria
Eficacia ejecucin presupuesto asignado
Ejecucin de poltica de medios
Gestin Poltica de distribucin de medios Diagnsticos
Financiera Asignacin de Recursos
Informes trimestrales de ejecucin presupuestaria
Credibilidad financiera
Eficacia centros de gastos
ndice de productividad labor PDI
Valoracin labor policial ndice de productividad OI canceladas
ndice de retorno en eficacia
Indicador de implementacin de unidades
Unidades de gestin de financieras
administrativa financiera Anlisis y gestin financiera
Ampliacin de las fuentes Cantidad de convenios, alianzas y protocolos de
financiamiento acuerdo que permiten obtener financiamiento
Diagnsticos
Planificacin
Programacin administrativa
Indicadores de gestin administrativa
Equilibrio diferenciacin- integracin de estructura
Gestin orgnica
Estructura orgnica
Administrativa Coherencia estratgica
Eficiencia en gestin de recursos
Administracin de recursos
Eficiencia centros de gastos
Diagnsticos
Gestin de medios
Asignacin de Recursos
50
PILAR
ATRIBUTO INDICADOR
ESTRATGICO
Toma de decisiones Indicador de descentralizacin
Mecanismos de coordinacin que implementa la
Subdireccin Administrativa
Coordinacin administrativa Satisfaccin de usuarios de Subdireccin
Administrativa
Desarrollo de competencias Plan de desarrollo de competencias administrativas
administrativas Eficacia de ejecucin en capacitacin
Indicador de estructuracin de procesos
Procesos administrativos
Porcentaje de procesos optimizados
Valoracin de gestin
Valoracin Subdireccin Administrativa
administrativa
Certificacin de calidad
Certificacin de calidad Cantidad de buenas prcticas identificadas
Capacidad de instalacin de buenas prcticas
ndice de calidad de los procesos
ndice de capacidad potencial
Calidad de servicio
Percepcin de calidad de servicio
Valoracin de la personalizacin de servicios
Directrices de conductas indebidas
ndice de Porcentaje de Victimizacin por Soborno
Legitimidad social (ENUSC)
ndice de Confianza en la PDI (FPC)
ndice de probidad
Porcentaje de cumplimientos PDI segn informe de
reas de servicio metas
Mejor Servicio
Indicador de cuentas pblicas
Pblico del Accountability
Indicador de transparencia
rea de
Servicio pblico Indicador de Metas institucionales
Seguridad y
ndice de FPC sobre evaluacin de las autoridades
Justicia
Seguridad pblica y ciudadana respecto a la delincuencia
Confianza en la PDI medida por ENUSC
Ejecucin de poltica comunicacional
Valoracin de medios externos respecto de poltica
comunicacional PDI
Polticas comunicacionales Barmetro de acceso de la informacin pblica
elaborado por la asociacin de prensa
ndice de asignacin de responsabilidad por la
seguridad atribuido por la comunidad
Posicionamiento PDI
Imagen de la PDI
Imagen corporativa ndice de asignacin de responsabilidad por la
seguridad atribuido por la comunidad
ndice de retencin de fiscales que son usuarios
Actividades de induccin y accountbility de la
visin estratgica de la PDI y su plan de
Visin estratgica compartida modernizacin
Adhesin visin estratgica
Cambio
Programas comunicacionales internos
Organizacional Comunicacin para el desarrollo
organizacional Instalacin visin estratgica
Apropiacin de directrices de
modernizacin del estado
51
PILAR
ATRIBUTO INDICADOR
ESTRATGICO
Actividades de promocin del cambio
Gestin del cambio
Inductores de cambio
Alineamiento en torno a la fase 3 del proceso de
Alineamiento de la organizacin modernizacin
Rol Modeling
ndice de ejecucin de adquisiciones
Desarrollo informtico Ts. De mantencin/actualizacin
ndice de Capacitacin
ndice de ingreso de datos
Oportunidad y calidad de la
Cantidad de auditoras
informacin
Ts. de error de registro
Cantidad de indicadores:
Monitoreo de la gestin
Sistemas informticos
Cantidad de herramientas informticas para el
Sistemas de apoyo para el anlisis anlisis criminal
Gestin de la criminal Cantidad de Sistemas SIG
Informacin ndice de capacitacin
Sistemas informticos de apoyo a
ndice datawarehouse
la gestin
Cantidad de consultas a sistemas de informacin
ndice de frecuencia de consultas a sistemas
Uso de sistema de informacin
Ts. de explotacin
ndice de data Mining
ndice de protocolo de seguridad
Ts. de respaldo
Seguridad informtica
Control de accesos
ndice de trfico
Cantidad de indicadores
ndice de cumplimiento de Investigacin Criminal
ndice de cumplimiento de Prevencin Estratgica
ndice de cumplimiento de Seguridad Pblica y
Orientacin a resultados ciudadana
ndice de cumplimiento de Seguridad Internacional
y Control Migratorio
Porcentaje de cumplimiento PDI segn informe de
metas
Cantidad de buenas prcticas identificadas
Reingeniera Capacidad de instalacin de buenas prcticas
de Procesos Penetracin interna de buenas prcticas
Innovacin y buenas prcticas Incidencia buenas prcticas en polticas
institucionales
Buenas prcticas implementadas en el
mejoramiento de servicios
Procesos identificados
Modelos de trabajo Indicador de estructuracin de procesos
Medicin de procesos
Calidad de los procesos ndice de capacidad potencial
Porcentaje de procesos optimizados
Cantidad de Sistemas SIG
Gestin del
Anlisis criminal ndice de eficacia SIG
Conocimiento Indicador delincuentes prolficos
52
PILAR
ATRIBUTO INDICADOR
ESTRATGICO
Unidades de gestin de Cantidad de Sistemas SIG
informacin, anlisis y
conocimiento Oficinas de anlisis
Cantidad de buenas prcticas identificadas
Herramientas para la
Buenas prcticas sistematizadas
capitalizacin del conocimiento
Capacidad de instalacin de buenas prcticas
Indicador de posicionamiento internacional
Referente internacional Ts. de transferencia de buenas prcticas a policas
extranjeras
Indicador de posicionamiento internacional
Red de cooperantes (convenios y
Becas
alianzas)
Asistentes por seminarios y congresos
Coordinacin externa
Coordinacin externa Valoracin de relacionamiento PDI con
Mejor Socio
instituciones del sector seguridad y justicia
Estratgico Participacin en circuitos regionales y locales con
Rol estratgico instituciones de seguridad y justicia
Posicionamiento PDI externo
Mejor Socio Estratgico Posicionamiento PDI interno
ndice de crecimiento de fiscales que son usuarios
Estos ndices incorporan siete indicadores de metas institucionales de gestin policial,

especficos y generales, relativos a las cuatro reas estratgicas de servicio y al grado de
cumplimiento de stas a nivel pas.
De esta forma, se logra producir un alineamiento que trasunta de los aspectos administrativos
a los aspectos netamente policiales generando una cadena lgica y concomitante de procesos
y actividades que logran agregar valor de manera transversal.
En el mapa estratgico de la PDI es posible identificar objetivos o atributos que actan como
enlace entre los diferentes pilares de la estrategia contenidos a lo largo de las perspectivas del
cuadro de mando integral.
Estas relaciones de causalidad se pueden observar en atributos con indicadores diferentes,

pero que tienen elementos vinculantes entre s, y tambin se pueden observar en atributos
distintos que comparten iguales indicadores para generar alineamiento, lo que demuestra un
mayor grado de encadenamiento26.
En sntesis, sin contar los indicadores que se repiten, hay 139 indicadores nuevos para
implementar y controlar la ejecucin de la estrategia. En los anexos N4 y N5 se puede
observar, en el mapa estratgico y en el cuadro de mando integral, como se vinculan atributos,
26
En anexo N3 se presentan un resumen que contiene 18 casos en donde pilares estratgicos
diferentes utilizan indicadores en comn.
53
pilares estratgicos y perspectivas en relaciones de causalidad que explican la integracin de

activos intangibles para la creacin de valor, los procesos de creacin de valor y la propuesta
de valor para usuarios finales de la PDI.
14.- MONITOREO Y FLUJOS DE INFORMACIN.
14.1. Estructura de Conduccin Plan Minerva II.
Al igual que el proceso anterior, la conduccin del Plan Minerva II conserva la misma
estructura en relacin a los entes que lo conforman, (Consejo Consultivo, Comit de Gestin y
Secretara Ejecutiva), cuyo objetivo es alinear los esfuerzos humanos tras una visin comn y
conducir el proceso de modernizacin procurando establecer las condiciones necesarias para
su adecuado desenvolvimiento. Sin embargo, el nuevo plan propone un flujo de trabajo
distinto que modifica algunos roles y funciones, contribuyendo a una mayor coordinacin y
articulacin del trabajo, a fin de generar las condiciones necesarias para dirigir desde la alta
direccin, a las jefaturas y equipos directamente involucrados en el desarrollo de proyectos.
Esta redefinicin de la estructura de conduccin fue aprobada por el Director General y el Alto
Mando Institucional en la Jornada de Modernizacin efectuada los das 6 y 7 de enero del
presente ao.
La estructura del equipo de gestin se funda en tres estamentos:
Dibujo N 7: Equipo Conduccin Plan Minerva II
EQUIPO CONDUCTOR DEL PLAN MINERVA II
Conduccin Consejo consultivo

Estratgica
Conduccin Comit de Gestin

Directiva
Conduccin Secretara Ejecutiva

Operacional
54
I. Nivel Estratgico; Consejo Consultivo:
Este nivel estratgico est constituido por instancias intra y extra institucionales, que se
renen para analizar, decidir y programar acciones vinculadas con el Plan Estratgico de
Desarrollo Institucional en base a la informacin obtenida de la propia organizacin as como
del entorno y su evolucin previsible.
Dentro de sus funciones se encuentra:

-Validar permanentemente el Plan Estratgico de Desarrollo Institucional.
-Entregar orientaciones, lineamientos y directrices que aporten a la consolidacin del proceso
de modernizacin.
-Facilitar las condiciones externas de las cuales depende la implementacin del Plan
Estratgico Minerva II.
El Consejo consultivo es presidido por el Director General de la PDI y lo integran los tres
Prefectos Generales de la Institucin, un representante del Ministerio del Interior,
Subsecretario de Investigaciones, Presidente de la Comisin para la Probidad y Transparencia
Ministerio Secretara General de Presidencia, representantes de organismos tcnicos
vinculados a la produccin, investigacin y evaluacin en materias de seguridad pblica y
ciudadana, y el Presidente del Colegio de Periodistas. Este ltimo miembro es de carcter
rotativo y dura un ao en sus funciones, siendo convocado por acuerdo del Consejo en virtud
de su aporte en el mbito comunicacional.
El Consejo Consultivo deber reunirse en sesiones de trabajos semestrales, citados por el

Gabinete del Director General, a fin de conocer los avances del periodo y los desafos para los
prximos meses.
Este nivel decisional estratgico, requiere tener una visin global de la organizacin como un todo
y una perspectiva temporal y espacial del entorno. Por este motivo es que se implica a organismos
extra institucionales, a fin de potenciar la calidad del anlisis efectuado y otorgar elementos claves
para la toma de decisiones acertadas y eficientes.
2. Nivel Directivo; Comit de Gestin:
El Comit de Gestin ser dirigido por el Jefe de Gabinete del Director General quien para sus
funciones no tendr sujecin al canal regular para agilizar dicho trabajo, ya que estar
integrado por los Jefes de Jefaturas indicadas en el ordinal 3, que se encuentran comprometidas
en la ejecucin y desarrollo de proyectos del Plan Minerva II.
Esta instancia tiene por funcin:

-Conducir el Plan Estratgico a travs del seguimiento de las acciones asignadas a las Jefaturas
responsables de proyectos.
-Controlar los procesos internos emanados del Plan Estratgico.
-Propender a la convergencia de visiones y horizontes estratgicos.
El Comit de Gestin deber sesionar mensualmente cuya convocatoria ser efectuada desde
la Direccin General en representacin del Director General.
55
Este nivel directivo, requiere conocer en profundidad la organizacin y el desarrollo de cada

proceso relativo al Plan Estratgico de Desarrollo, por tanto, deber ser informado por la
Secretara Ejecutiva de todo el trabajo que se genere a partir de la puesta en marcha de los
proyectos, por lo que deber mantener una comunicacin fluida con la citada secretara, instancia
que proveer la informacin necesaria.
3. Nivel Operacional; Secretara Ejecutiva:
El nivel operacional ser dirigida por el Jefe del Departamento de Anlisis, Planificacin y
Desarrollo Institucional (DAPLAD) y contar con la participacin de representantes de la
Jefatura Nacional de Asuntos Pblicos (JENAPU), Inspectora General (INSGRAL),
Departamento de Planificacin y Estudios y la Plana Mayor de Anlisis Criminal, adems,
participar personal del Departamento de Anlisis, Planificacin y Desarrollo Institucional y del
Centro de Investigacin y Desarrollo Policial (CIDEPOL) a cargo del seguimiento de cada
proyecto del Plan Minerva II.
Dentro de sus funciones se encuentra:
- Efectuar el seguimiento y evaluacin de los proyectos de la primera fase del Plan Minerva II.
- Emitir cuatrimestralmente al Comit de Gestin, un informe que contenga el desempeo de las
jefaturas a cargo de proyectos expresadas en los indicadores de gestin respectivos.
- Aportar sugerencias y redefiniciones en el proceso de implementacin del Plan.
- Proponer soluciones en materias vinculadas a los nudos crticos de la Institucin.
Los miembros designados para conformar la Secretara Ejecutiva debern tener el carcter de
permanentes, por tal motivo los Jefes de dichos funcionarios arbitraran todas las medidas
tendientes a cumplir con la permanencia en el cargo, mientras dure la 1ra. Fase del Plan
Minerva II.
Esta instancia se deber reunir antes de cada sesin de trabajo del Comit de Gestin y deber
elaborar la pauta de trabajo respecto de los temas a tratar en dicha instancia.
La citacin de los funcionarios designados ser efectuada por el Jefe del Departamento de
Anlisis, Planificacin y Desarrollo Institucional, sin sujecin al canal regular para agilizar dicho
trabajo.
14.2.- Sistema de Seguimiento y Evaluacin del Plan Minerva II.
El sistema se basa fundamentalmente en el uso de indicadores de desempeo definidos en las

Matrices de Marco Lgico de cada uno de los Proyectos del Plan Minerva II, los cuales han sido
construidos en base a datos numricos objetivos, y son indicativos de la gestin y resultados
de la implementacin y/o operacin de los proyectos, que en forma agregada permitirn
evaluar la gestin global de la PDI.
Por otra parte, el sistema se fundamenta en la existencia de unidades organizacionales

responsables de la ejecucin de los proyectos denominados Equipos Tcnicos, que debern
asumir los objetivos estratgicos del respectivo proyecto, y debern hacerse cargo del manejo
de la informacin necesaria.
56
Por su parte, existir una unidad denominada Equipo Auditor estar conformada por la
Inspectora General. Esta instancia ser la encargada de supervisar en terreno el trabajo de los
equipos tcnicos de cada proyecto en lo relativo al desarrollo de actividades y a la veracidad de
los datos ingresados al sistema informtico. Esta instancia deber informar directamente a la
Secretara Ejecutiva.
De esta manera, el sistema se basa en un proceso de recoleccin y flujo de informacin;

acompaado de un soporte organizacional, los cuales son descritos en detalle a continuacin.
14.3.- Recoleccin de Datos y Flujos de Informacin.
El modelo de seguimiento propuesto cuenta con una fase de recoleccin de datos, a cargo de
distintos responsables, lo que se constituye en los flujos de informacin del modelo, el que
finaliza cuando se entrega la informacin final y los datos para efectuar el anlisis pertinente y
relevante en el proceso de toma de decisiones al interior de la PDI.
La responsabilidad general de la coordinacin de los flujos de informacin del sistema

corresponder a la Secretara Ejecutiva.
Las fases de recoleccin de datos son las siguientes:
a. Recoleccin de datos: El sistema de seguimiento y evaluacin se basa en el uso de la

informacin recopilada a travs de indicadores de gestin para los diversos elementos
definidos en los proyectos del Plan Minerva II (Propsito, Componentes y Actividades). De
esta manera, el Sistema de Informacin de la Gestin SIG (SIG PEGASO), desarrollado para
la Subdireccin Administrativa, permite planificar y controlar la gestin en base al modelo
de gestin por resultados vigente en la administracin pblica y metodologa BSC y,
adems, facilita la recopilacin y el manejo de la informacin de manera fluida, prctica y
sistemtica.
b. Recoleccin de informacin e ingreso de datos al sistema: Los Equipos Tcnicos

debern levantar la informacin de las variables que conforman cada uno de los indicadores
definidos en los proyectos, la que deber ser ingresada al sistema en la fecha que hayan
establecido para el cumplimiento de cada actividad o meta, respetando los plazos mensuales
de ingreso de informacin al SIG Pegaso, para ser reportada por la Secretara Ejecutiva,
quien ser la unidad que sistematizara la informacin de todos los proyectos y efectuar
el seguimiento y evaluacin.
c. Revisin de los datos ingresados al sistema: Esta tarea posee tres niveles diferentes, por
una parte el Jefe de la Unidad en conjunto con el Jefe de Proyecto, tienen la
responsabilidad de verificar la validacin de los datos que ingresan al sistema. En un
segundo nivel, La Inspectora General como unidad de control e integrante de la
Secretaria Ejecutiva, ser la encargada de revisar la validez del dato ingresado por los
Equipos Tcnicos al sistema informtico y en un tercer nivel la Secretara Ejecutiva,
tendr una responsabilidad administrativa, ya que deber procurar que la informacin se
suba al sistema en el plazo fijado, debiendo revisar los datos mensualmente.
d. Clculo de indicadores y emisin de informes: Los datos entregados por los Equipos
Tcnicos, sern posteriormente procesados y calculados por la Secretara Ejecutiva,
57
estableciendo niveles de cumplimiento que permitirn evaluar la gestin de cada

proyecto, lo que se materializara en dos informes; uno bimensual que ser de carcter
interno y cuya gestin no ser evaluable, puesto que busca retroalimentar a las jefaturas
respecto de sus avances. El segundo informe ser cuatrimestral y evaluar la gestin de
cada proyecto durante ese perodo el que ser difundido a todas las unidades. Tanto el
informe como las propuestas para la correccin de indicadores negativamente
estimados, sern enviados al Comit de Gestin.
e. Toma de Decisiones: El Comit de Gestin deber validar o rechazar las propuestas de

mejora sugeridas por la Secretara Ejecutiva que afecten la gestin de los diferentes
estamentos y unidades estratgicas. Por su parte, podr ordenar directamente a las
jefaturas interpeladas en la ejecucin de proyectos, la implementacin de las decisiones
que se tomen en cada sesin de trabajo. Asimismo, deber retroalimentar al Consejo
Consultivo sobre las medidas a adoptadas en todo lo relativo al Plan Minerva II.
f. Propuestas y Recomendaciones: Dentro del Flujo de Informacin, el Consejo Consultivo

deber proponer y sugerir medidas que contribuyan al desarrollo efectivo del Plan
Estratgico.
De esta manera, el flujo de informacin quedara definido de la siguiente manera:
Dibujo N 8: Flujos de Trabajo

Seguimiento y Evaluacin Plan Minerva II
FLUJO DE TRABAJO PARA EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
Consejo Consultivo
Retroalimentacin
y Propuestas
Validacin Evaluacin
Comit de Gestin Secretara Ejecutiva
Equipo Auditor
Retroalimentacin
Recoleccin de Informacin
Equipos Tcnicos
Proyectos
Retroalimentacin
58
Captulo Tercero
Anexos
59
Anexo N 1: Atributos (estado deseado) a desarrollar segn Pilares Estratgicos 2010-2015-
MEJOR SERVICIO PBLICO DEL SECTOR SEGURIDAD Y JUSTICIA

La imagen corporativa de la PDI reproduce la identidad renovada ante la ciudadana, es fruto de un mayor conocimiento de la
1 IMAGEN CORPORATIVA labor policial, facilitando una mayor visibilidad social y una valoracin ms positiva.
La PDI ha establecido una relacin estrecha con la comunidad en base a la participacin de la sociedad en la coproduccin de
SEGURIDAD PBLICA Y seguridad, constituyendo un referente en el mbito de la seguridad pblica y ciudadana, as como en materias de prevencin
2 secundaria y victimizacin. La PDI es la institucin del sector de seguridad y justicia mejor valorada por la ciudadana, lo que
CIUDADANA
se traduce en altos niveles de confianza y legitimidad.
POLTICAS La PDI cuenta con polticas de comunicacin claras, reconocidas y valoradas por el personal, y stas operan eficazmente en la
3 prctica ante los medios de comunicacin y la comunidad.
COMUNICACIONALES
ACCOUNTABILITY La PDI se desenvuelve en una poltica permanente de accountability y rendicin de cuentas, promoviendo el control externo y
4 el control interno, consecuente con las directrices gubernamentales y expectativas ciudadanas.
POLICIAL
La PDI cuenta con directrices conocidas sobre conductas indebidas entregando informacin a la opinin pblica sobre el
fortalecimiento del control interno y la prevencin de hechos relacionados a la probidad funcionaria. Adems, se ubica como
5 LEGITIMIDAD SOCIAL
la organizacin mejor valorada en temas de probidad y transparencia en las diversas encuestas, ganando en credibilidad y fe
pblica.
6 REAS DE SERVICIO La PDI brinda servicios policiales integrales, abarcando la seguridad en sus diversas dimensiones.
La satisfaccin de los usuarios es el principal referente del desempeo policial, asegurando altos estndares de calidad de sus
7 CALIDAD DE SERVICIO servicios. Existe una alta segmentacin de usuarios (jvenes, mujeres, fiscales, tribunales, gobiernos locales) y se desarrollan
estrategias focalizadas para evaluar y mejorar los servicios en forma permanente.
La PDI es validada para certificar a las policas de la regin a travs del mtodo Q.O.S.I. (Calidad en Organismos de Seguridad
CERTIFICACIN DE Integral). A su vez, implementa el Centro para el Fortalecimiento de la Calidad y las Buenas Prcticas en Seguridad,
8
CALIDAD DE SERVICIO dependiente de la Jefatura de Educacin Policial.
El personal policial tiene una clara orientacin al ciudadano y los distintos usuarios de los servicios policiales. Desempea un
9 SERVICIO PBLICO rol orientador hacia las personas con que entra en contacto en los procesos penales (denunciantes, vctimas, imputados,
testigos), entregando un servicio de calidad, asesora e informacin.
60
MEJOR SOCIO ESTRATGICO

La PDI cuenta con instancias de comunicacin y coordinacin, formales y estables, con las distintas instituciones del sistema
10 COORDINACIN EXTERNA de administracin de justicia penal, lo que permite un monitoreo constante y apreciar la eficiencia y la calidad de los servicios.
RED DE COOPERANTES La PDI posee una red de instituciones policiales y civiles nacionales e internacionales que colaboran y comparten su visin
11
(CONVENIOS Y ALIANZAS) estratgica de desarrollo. Posee convenios y alianzas y sus productos y resultados son conocidos.
La PDI participa y contribuye en los circuitos regionales y locales de las instituciones de seguridad y justicia, gracias a un
12 ROL ESTRATGICO trabajo coordinado (sinergia), siendo un referente relevante con sus cuatro reas estratgicas de servicio, y colaborando con
otras instituciones en las polticas de seguridad en la administracin del Estado.
GESTIN FINANCIERA
La PDI gestiona de manera eficiente y oportuna sus recursos econmicos disponibles y posee la capacidad de anticiparse a
EJECUCIN escenarios inciertos, desarrollando estrategias adecuadas que permiten asegurar los resultados proyectados y es capaz de
13
PRESUPUESTARIA demostrar una ptima ejecucin presupuestaria.
La PDI posee un Plan y Programas de Inversin Plurianual -se planifica, implementa y evala tcnicamente-, que responde a
14 PLAN DE INVERSIONES las exigencias del desarrollo de la cobertura y calidad de los servicios en las Regiones Policiales y Prefecturas; y ste es
congruente con la visin del desarrollo de la organizacin en una perspectiva de largo plazo 2020.
La transparencia se considera un valor inherente a la gestin financiera y sta contribuye a la generacin de confianza. Esta se
CREDIBILIDAD EN LA
15 basa en la correcta y eficiente administracin de los recursos, en plena sintona con reglamentos, normas y directrices del
GESTIN FINANCIERA
Estado.
UNIDADES DE GESTIN La PDI posee unidades de gestin administrativa y financieras en las reparticiones. stas cuentan con equipos
16 ADMINISTRATIVA multidisciplinarios y profesionales. A su vez, las unidades trabajan en conjunto permitiendo la eficiencia y eficacia en las
FINANCIERA labores y decisiones de la organizacin en materia de gestin financiera.
La PDI cuenta con equipos multidisciplinarios con competencias y conocimientos tcnicos para la formulacin, ejecucin y
FORMULACIN DE evaluacin de los proyectos de inversin. Lo anterior permite acceder a financiamiento y asegurar la obtencin los recursos
17
PROYECTOS necesarios para su desarrollo.
61
GESTIN FINANCIERA
AMPLIACIN DE LAS La organizacin genera convenios, alianzas y protocolos de acuerdo para garantizar la obtencin de recursos regionales y
18 FUENTES DE sectoriales que apoyan la gestin e infraestructura policial. La formulacin de proyectos es una prctica instalada que permite
FINANCIAMIENTO acceder a diversas fuentes de financiamiento.
POLTICA DE La PDI cuenta con una poltica de distribucin de recursos basada en procesos permanentes de diagnstico, identificacin y
19 DISTRIBUCIN DE evaluacin de necesidades, orientada a satisfacer los requerimientos de las unidades operativas y las cuatro reas de servicio,
MEDIOS cubriendo el dficit y promoviendo adecuadas condiciones de desempeo.
La organizacin conoce y evala sus actividades de manera constante, aprovechando las herramientas informticas para
VALORIZACIN DE LA establecer parmetros histricos que permiten comparar el desempeo en el tiempo, vinculando recursos y resultados. Este
20
LABOR POLICIAL ejercicio permite demostrar el resultado de las inversiones en la organizacin, proyectar y justificar slidamente demandas de
recursos financieros.
GESTIN ADMINISTRATIVA
La organizacin cuenta con altos niveles de proactividad y desconcentracin en la toma de decisiones relativas a la gestin
21 TOMA DE DECISIONES administrativa y operativa.
Las jefaturas y unidades poseen las capacidades requeridas para gestionar y administrar en forma eficiente diversos recursos,
ADMINISTRACIN DE sobre la base de proyecciones y apreciaciones fundadas respecto de las necesidades internas y demandas externas y stas
22
RECURSOS son congruentes con el perfil de desarrollo deseado
La PDI cuenta con una estructura orgnica adecuada que la dota de mayor capacidad para una gestin ms eficiente para la
23 ESTRUCTURA ORGNICA administracin de sus recursos, respondiendo de forma ms oportuna a las demandas de las unidades y reparticiones como
aquellas que surgen de su entorno.
La PDI posee la capacidad permanente para programar las actuaciones y determinar las necesidades y recursos en funcin de
24 PLANIFICACIN la satisfaccin de las demandas internas. Existen indicadores que permiten medir la eficacia en la prestacin de servicios y
estos se emplean para planificar.
La Subdireccin Administrativa ejerce un rol coordinador, y se orienta a resolver las necesidades de los usuarios internos
COORDINACIN contribuyendo a optimizar los servicios policiales. La comunicacin entre las diversas jefaturas es fluida, orientndose a un
25
ADMINISTRATIVA trabajo articulado entre lo administrativo y lo operativo.
62
GESTIN ADMINISTRATIVA
VALORACIN DE GESTIN La labor administrativa en la PDI es reconocida internamente y facilita el trabajo operativo y la prestacin de servicios.
26
ADMINISTRATIVA
La PDI cuenta con procesos administrativos ptimos que brindan un servicio ms eficiente y de mejor calidad a los usuarios
PROCESOS internos. Se eliminan los procedimientos burocrticos que afectan la eficiencia los y los tiempos de respuesta a los usuarios
27
ADMINISTRATIVOS internos se optimizan.
DESARROLLO DE La PDI posee el plan de perfeccionamiento de competencias tcnicas y profesionales en el personal del rea administrativa,
28 COMPETENCIAS promoviendo la responsabilizacin, el buen desempeo y la mejora continua.
ADMINISTRATIVAS
La PDI cuenta con un rea administrativa que planifica, coordina y distribuye recursos de manera eficiente y oportuna, con
29 GESTIN DE MEDIOS criterios de focalizacin y especializacin en funcin de las demandas de servicios a nivel nacional, regional y Prefecturas.
REINGENIERA DE PROCESOS
Mediante el Observatorio de Buenas Prcticas Policiales se cuenta con un espacio permanente de monitoreo, evaluacin y
INNOVACIN Y BUENAS transferencia de las mejores prcticas que genera la organizacin, abarcando las cuatro reas de servicio de la PDI. La
30
PRCTICAS innovacin en las formas de trabajo se enmarca en una poltica que las promueve y valida en toda la Institucin.
La PDI cuenta con procesos internos estructurados (modelos de trabajo) que estandarizan y mejoran los tiempos de respuesta
31 MODELOS DE TRABAJO y la calidad de los servicios policiales en relacin con las demandas del sistema de seguridad y justicia en el pas
La polica cuenta con una gestin orientada a resultados valorada y comprendida por el personal institucional. Sus
ORIENTACIN A herramientas de monitoreo y el control de gestin le permiten evaluar sus formas de trabajo, mediante la revisin de
33 procesos y los resultados asociados, en sintona con los objetivos y lineamientos del desarrollo organizacional, sus misiones y
RESULTADOS
metas, lo que le permite asegurar y demostrar su contribucin a la seguridad y la justicia.
CALIDAD DE LOS La PDI cuenta con procesos de trabajo optimizados, que aseguran la eficiencia, el trabajo en equipo, la proactividad y la
33 coordinacin fluida en y entre las unidades.
PROCESOS
63
RECURSOS HUMANOS
La PDI cuenta con una poltica renovada, directrices conocidas y principios de ejecucin modernos que guan un sistema
34 POLTICA DE RRHH eficiente de gestin del Recurso Humano, con procedimientos estandarizados y directrices que operan efectivamente. La
gestin del RRHH se orienta efectivamente al desarrollo del capital humano y su calidad de vida.
La PDI posee perfiles de cargo por competencias en todos sus plantes y escalafones, en virtud de los cuales se destina al
35 PERFIL DE CARGO personal. La gestin del RRHH es valorada positivamente por el personal institucional.
INCENTIVOS Y Existen mecanismos de compensacin del desempeo individual y colectivo, coherentes con un nuevo sistema de
36 calificaciones, los que son conocidos y validados por la organizacin.
DESEMPEO INDIVIDUAL
RECLUTAMIENTO E Existen directrices claras para el reclutamiento y seleccin, con procedimientos trasparentes y mecanismos para la induccin
37 del personal.
INGRESO
La PDI cuenta con un Departamento de Desarrollo del Recurso Humano, dependiente de la Jefatura de Personal, que se
encarga de la desvinculacin (bolsas de empleo, ayuda sicolgica, capacitacin continua), la medicin, evaluacin e
DESARROLLO DEL
38 implementacin de medidas de promocin del clima laboral en las unidades, etc. Existen programas y acciones dirigidos al
RECURSO HUMANO
esparcimiento (cultural, deportiva, entretencin familiar, entre otros) del personal en el marco de una poltica que promueve
un buen clima laboral en las unidades.
La PDI cuenta con una oferta de capacitacin continua y descentralizada, que responde a las necesidades de la organizacin,
CAPACITACIN con mecanismos equitativos de acceso y que asegura la actualizacin de conocimientos y el desarrollo de competencias en el
39 personal de las distintas plantas y escalafones. Esta oferta es pertinente y oportuna con las necesidades presentes y futuras
PERMANENTE
de los distintos escalafones de la PDI.
La PDI cuenta con una estrategia y un Plan de Crecimiento sostenible de crecimiento de dotacin, que responde a las
40 DFICIT DE DOTACIN necesidades de la organizacin y su relacin presente y futura con el entorno, y que es congruente con el diagnstico y las
directrices de una nueva Ley de Planta.
La PDI cuenta con sistemas de informacin, diagnsticos actualizados y proyecciones de necesidades futuras que le permiten
INFORMACIN PARA LA
41 ejecutar las directrices de la poltica de recursos humanos y las reparticiones actan coordinadamente en funcin de esos
GESTIN DEL RRHH
lineamientos.
64
RECURSOS HUMANOS
Se cuenta con un plan de destinaciones eficaz que responde a las necesidades de la organizacin segn competencias y
Regiones Policiales, entregando al personal informacin oportuna referente a su traslado y tiempo estimado de permanencia
42 DESTINACIN
en la unidad, articulado con mecanismos de apoyo para promover el bienestar del funcionario, su familia y para el desarrollo
de su propia carrera funcionaria.
Existe un plan integral de abordaje de salud mental en la PDI con cobertura nacional, desde un enfoque preventivo y reactivo.
43 SALUD MENTAL Las reparticiones trabajan coordinadamente para responder a los objetivos planteados, con diagnstico, intervenciones y
monitoreo desde una perspectiva individual y organizacional.
La PDI cuenta con un plan integral y transversal para abordar el clima laboral existente en todas las unidades del pas. Este
plan permite mantener aquellos climas laborales que se perciben adecuados o satisfactorios y revertir aquellos que se
44 CLIMA LABORAL
distinguen como inadecuados. Este plan se articula y coordina, principalmente, con las lneas de trabajo sobre salud mental y
bienestar desde una perspectiva organizacional.
La PDI cuenta con capacidades desarrolladas para anticipar y prevenir conductas indebidas en las unidades. Adicionalmente,
45 PROBIDAD FUNCIONARIA
se logran reforzar materias de control y resguardo de la probidad en funcin de asegurar la legitimidad y la fe pblica.
PLANIFICACIN DE LA La PDI cuenta con directrices renovadas sobre la planificacin horaria que permiten compatibilizar y equilibrar la
46
JORNADA LABORAL productividad laboral con una vida personal y familiar.
La PDI cuenta con un servicio de bienestar de cobertura nacional para los funcionarios, fruto de un esfuerzo transversal y
47 BIENESTAR
articulado en distintas reparticiones, con universalizacin de beneficios para todo el personal institucional adscrito al sistema.
Ejercicio de liderazgos fundados en directrices definidas claramente por la organizacin, con competencias y perfiles
48 LIDERAZGO
asociados a las necesidades del cargo.
IGUALDAD DE La PDI implementa el enfoque de gnero en la gestin de recursos humanos, como contribucin al desarrollo integral de las
49 OPORTUNIDADES ENTRE personas dentro de la PDI, reducindose la discriminacin contra el personal femenino en todos los mbitos del quehacer
HOMBRES Y MUJERES policial.
65
CAMBIO ORGANIZACIONAL
VISIN ESTRATGICA La PDI cuenta con una estrategia y plan de modernizacin conocidos por los principales referentes externos del Poder
50
CONOCIDA Y COMPARTIDA Ejecutivo, Legislativo y Judicial y estos contribuyen a materializar su visin
ALINEAMIENTO DE LA El personal de la PDI conoce y comparte la agenda de desarrollo de la Tercera Etapa de la Modernizacin (2010-2015), Plan
51
ORGANIZACIN Estratgico de Desarrollo Institucional, Plan Minerva II.
Existe una estructura permanente de instancias tcnicas de apoyo a la conduccin, ejecucin, monitoreo y evaluacin del
52 GESTIN DE CAMBIO
proceso por medio de equipos multidisciplinarios de gestin.
COMUNICACIN PARA EL
La PDI posee programas comunicacionales eficaces y canales internos formales de comunicacin que reducen el
53 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
desconocimiento y el rumor, y facilitan el alineamiento en torno a los objetivos de desarrollo institucional.
APROPIACIN DE
La PDI muestra un alto grado de internalizacin de valores vinculados a la responsabilizacin y el accountability policial, que
DIRECTRICES DE
54 diferencian a la PDI de otras organizaciones, en sintona con los requerimientos de los Poderes Ejecutivo y Legislativo y de la
MODERNIZACION DEL
ESTADO sociedad chilena.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO

HERRAMIENTAS PARA LA La PDI cuenta con un programa de gestin del conocimiento (capitalizacin de experiencias) que le permite mejorar el ciclo
55 CAPITALIZACION DEL laboral. Este proceso se basa en la identificacin, sistematizacin y transferencia de buenas prcticas, que poseen un carcter
CONOCIMIENTO permanente y son difundidos internamente, que hacen ms eficiente y eficaz la labor policial operativa y administrativa.
La PDI es un referente internacional en materias de gestin y desarrollo policial ya que est incorporada a los circuitos y redes
internacionales de las instituciones de seguridad y justicia, mediante alianzas y convenios con organismos internacionales
56 REFERENTE INTERNACIONAL
siendo sede de reuniones, seminarios y congresos sirviendo como centro de transferencias y cooperacin policial
internacional.
La PDI posee un programa de fortalecimiento de las capacidades de anlisis en regiones, que se apoya en la implementacin
57 ANLISIS CRIMINAL del sistema SIG en todas las prefecturas, y facilita la adopcin del modelo de policiamiento guiado por la inteligencia policial
(Intelligence-Led Policing) en las reas prevencin estratgica e investigacin criminal.
UNIDADES DE GESTIN DE
La PDI cuenta con unidades orientadas a gestionar los procesos de mejora del anlisis de asuntos estratgicos vinculados a la
58 INFORMACIN, ANLISIS Y
CONOCIMIENTO
gestin de la organizacin.
66
GESTIN DE LA INFORMACIN
El personal emplea los sistemas de registro e informacin de forma ptima y funcin de mejorar el anlisis de los datos y es
USO DE SISTEMA DE
59 consciente de la utilidad de los sistemas informticos. Se cuenta con estndares conocidos de aseguramiento del acceso, la
INFORMACIN
oportunidad y la calidad de los datos.
OPORTUNIDAD Y
La PDI asegura la disponibilidad en tiempo real y el acceso regulado a datos e informaciones que precisa el personal en
60 CALIDAD DE LA
distintos niveles, tanto para la oportuna toma de decisiones como la planificacin y ejecucin de acciones.
INFORMACIN
SISTEMAS
La PDI posee sistemas unificados que aportan datos validados y confiables sobre todos los campos del desempeo operativo
61 INFORMTICOS DE
y administrativo policial.
APOYO A LA GESTIN
MONITOREO DE LA La PDI cuenta con herramientas informticas actualizadas que apoyan el sistema de monitoreo y de la gestin, que permiten
62
GESTIN conocer y valorar la labor de las reparticiones y unidades.
SISTEMAS DE APOYO
La PDI incorpora herramientas, que facilitan el anlisis criminal en el personal, sobre la base de la explotacin de los actuales
63 PARA EL ANLISIS
sistemas de registro de datos, mejorando la eficacia y la calidad de las actuaciones policiales.
CRIMINAL
SEGURIDAD
64 La PDI posee sistemas eficaces de resguardo y proteccin de los datos e informaciones que genera.
INFORMTICA
La PDI posee un Plan de Adquisiciones de Herramientas y Tecnologas de Informacin, as como procesos de capacitacin
DESARROLLO
65 eficientes y oportunos en el uso de las mismas, que responde a las expectativas de las reparticiones y unidades en las
INFORMTICO
regiones y prefecturas.
67
Anexo N 2: Cronograma de atributos a alcanzar, segn pilares estratgicos y Fases: Plan Minerva II
Pilar
Atributos Fase I (2010-2011) Atributos Fase II (2012-2013) Atributos Fase III (2014-2015)
estratgico
Unidades de gestin de informacin, anlisis y
Anlisis Criminal (A.N57)
Gestin del conocimiento (A.N 58)
conocimiento Herramientas para la capitalizacin del conocimiento
Referente internacional (A.N 56)
(A.N55)
Oportunidad y calidad de la informacin (A.N60) Desarrollo Informtico (A.N 65) Uso de sistemas de informacin (A.N 59)
Gestin de Sistemas informticos de apoyo a la gestin (A.N61) Monitoreo de la Gestin (A.N 62) Seguridad informtica (A.N 64)
Informacin
Sistema de apoyo para el anlisis criminal (A.N 63)
Poltica de RRHH (A.N 34) Perfil de cargo (A.N 35) Reclutamiento e ingreso (A.N 37)
Desarrollo de RRHH (A.N38) Informacin para la gestin de RRHH (A.N 41) Destinacin (A.N 42)
Capacitacin continua/ permanente (A.N39) Dficit de dotacin (A.N 40) Planificacin Jornada laboral (A.N 46)
Recursos
Liderazgo (A.N 48) Incentivos y desempeo individual (A.N 36) Bienestar (A.N 47)
Humanos
Igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres
Clima laboral (A.N 44)
(A.N 49)
Salud mental (A.N 43)
Probidad Funcionaria (A.N 45)
Comunicacin para el desarrollo organizacional (A.N
Gestin de Gestin del cambio (A.N 52) Alineamiento de la organizacin (A.N 51)
53)
cambio
Apropiacin de directrices de modernizacin del estado
organizacional Visin estratgica compartida (A.N 50)
(A.N 54)
Reingeniera de Innovacin y buenas prcticas (A.N30) Orientacin a resultados (A.N 33)
procesos Calidad de los procesos (A.N33) Modelos de trabajo (A.N 31)
Planificacin (A.N 24) Desarrollo competencias administrativas (A.N 28) Toma de decisiones (A.N 21)
Gestin
Administracin de recursos (A.N 22) Gestin de medios (A.N 29) Coordinacin Administrativa (A.N 25)
administrativa
Estructura orgnica (A.N 23) Procesos Administrativos (A.N 27)
Valoracin gestin administrativa( A.N 26)
68
Anexo N 3: Indicadores del Cuadro de Mando Integral de la PDI presentes en distintos Pilares Estratgicos.
INDICADOR ATRIBUTO PILAR ESTRATGICO

Gestin de medios Gestin Administrativa
Asignacin de Recursos
Poltica de distribucin de medios Gestin Financiera
Herramientas para la capitalizacin del conocimiento Gestin del Conocimiento
Cantidad de buenas prcticas
Innovacin buenas prcticas Reingeniera de Procesos
identificadas
Certificacin de calidad Mejor Servicio Pblico del rea de Seguridad y Justicia
Cantidad de consultas a sistemas Uso de sistema de informacin Gestin de la Informacin
de informacin Informacin para la gestin RRHH Recursos Humanos
Monitoreo de la gestin Gestin de la Informacin
Cantidad de indicadores Informacin para la gestin RRHH Recursos Humanos
Orientacin a resultados Reingeniera de Procesos
Sistemas de apoyo para el anlisis criminal Gestin de la Informacin
Cantidad de Sistemas SIG
Anlisis criminal/Unidades de gestin de informacin, anlisis y conocimiento Gestin del Conocimiento
Herramientas para la capitalizacin del conocimiento Gestin del Conocimiento
Capacidad de instalacin de
Innovacin buenas prcticas Reingeniera de Procesos
buenas prcticas
Certificacin de calidad Mejor Servicio Pblico del rea de Seguridad y Justicia
Planificacin/Gestin de medios Gestin Administrativa
Diagnsticos
Plan de inversiones/Poltica de distribucin de medios Gestin Financiera
Desarrollo de competencias administrativas Gestin Administrativa
Eficacia ejecucin capacitacin
Formulacin de proyectos Gestin Financiera
Indicador de estructuracin de Modelos de trabajo Reingeniera de Procesos
procesos Procesos administrativos Gestin Administrativa
Indicador de posicionamiento Referente internacional Gestin del Conocimiento
internacional Red de cooperantes (convenios y alianzas) Mejor Socio Estratgico
Apropiacin de directrices de modernizacin del estado Cambio Organizacional
Accountability Mejor Servicio Pblico del Sector Seguridad y Justicia
Uso de sistema de informacin Gestin de la Informacin
ndice de data Mining
Informacin para la gestin RRHH Recursos Humanos
69
Calidad de los procesos Reingeniera de Procesos

Calidad de servicio Mejor Servicio Pblico del rea de Seguridad y Justicia
Calidad de los procesos Reingeniera de Procesos
ndice de capacidad potencial
Calidad de servicio Mejor Servicio Pblico del rea de Seguridad y Justicia
Probidad funcionaria Recursos Humanos
ndice de probidad
Legitimidad social Mejor Servicio Pblico del rea de Seguridad y Justicia
Planificacin Gestin Administrativa
Plan de inversiones Gestin Financiera
Porcentaje de procesos Calidad de los procesos Reingeniera de procesos
optimizados Procesos administrativos Gestin Administrativa
Porcentaje de cumplimiento PDI Orientacin a resultados Reingeniera de procesos
segn informe de metas reas de servicio Mejor servicio pblico del sector
Fuente: Equipo Tcnico de planificacin estratgica
70
Anexo N 4 Mapa Estratgico de la PDI, Planificacin Estratgica (2010-2015)
71
Anexo N 5: Cuadro de Mando Integral de la PDI, Planificacin Estratgica (2010 -2015)
Gestin de la Informacin ndice de protocolo de seguridad: cantidad de

elementos de seguridad con cumplimiento de
Cantidad de consultas a sistemas de informacin: protocolo (hardware de respaldo en buenas
nmero de consultas de sistemas de informacin. condiciones, cortafuegos activos y actualizados, y
antivirus activos y actualizados)/total de elementos de
ndice de frecuencia de consultas a sistemas: das con seguridad definidos en el protocolo.
consultas de informacin/das hbiles mes
Ts. de respaldo: datos con respaldo/total datos.
Ts. de explotacin: nmero de consultas/das hbiles
mes. Control de accesos: cantidad de auditoras de accesos
autorizados (intranet) y accesos externos (internet).
ndice de data Mining: consultas con cruces de
informacin mediante clster y cubos de informacin. ndice de trfico: cantidad de trfico (se compara con
estndar del proceso).
Uso de sistema de informacin ndice datawarehouse: cantidad de datos de
todos los sistemas informticos de la PDI
almacenados en datawarehouse/total de Seguridad informtica
datos de los todos los sistemas informticos
de la PDI.
Sistemas informticos de
apoyo a la gestin
Cantidad de herramientas informticas
para el anlisis criminal: nmero de
herramientas informticas para explotacin
y cruce de datos.
Cantidad de indicadores: nmero de Cantidad de Sistemas SIG: nmero de

indicadores de gestin. sistemas SIG implementados.
Sistemas informticos: nmero de ndice de Capacitacin: capacitaciones uso

herramientas de control de gestin de sistemas ejecutadas/capacitaciones uso
informatizadas. de sistemas planificadas
Monitoreo de la gestin Sistemas de apoyo para el anlisis criminal
ndice de ejecucin de adquisiciones: TI

adquiridas e implementadas/TI planificadas
ndice de ingreso de datos: das de ingreso de datos/ das hbiles (segn expectativas de usuarios)
mes.
Ts. de mantencin/actualizacin:
Cantidad de auditoras: nmero de auditoras al ingreso de datos actividades de mantencin (actualizacin)
por ao. ejecutadas/ actividades de mantencin
(actualizacin) planificadas.
Ts. de error de registro: nmero de descriptores con errores de
registro detectados por auditora ingreso de datos/nmero de ndice de Capacitacin: capacitaciones uso
descriptores total existentes en el sistema al momento de la de sistemas ejecutadas/capacitaciones uso
auditora de ingreso de datos. de sistemas planificadas.
Oportunidad y calidad de la informacin Desarrollo informtico
72
Gestin del conocimiento

Indicador de posicionamiento internacional:
nmero de alianzas y convenios
internacionales, seminarios y congresos con
sede en la PDI.
Ts. de transferencia de buenas prcticas a

policas extranjeras: buenas prcticas
transferidas a policas extranjeras/buenas
prcticas identificadas.
Referente internacional
Cantidad de buenas prcticas identificadas:

nmero de buenas prcticas identificadas.
Buenas prcticas sistematizadas: cantidad de

buenas prcticas identificadas que son
Oficinas de anlisis: nmero de funcionarios con sistematizadas/ nmero de buenas prcticas
capacitacin certificada para efectuar identificadas.
anlisis/cantidad de oficinas de anlisis.
Capacidad instalacin buenas prcticas: Procesos
Cantidad de Sistemas SIG: nmero de sistemas de buenas prcticas transferidas/ total de
SIG implementados/nmero total de prefecturas. unidades objetivo de transferencia de buenas
prcticas.
Unidades de gestin de informacin, anlisis
y conocimiento Herramientas para la capitalizacin del
conocimiento
Cantidad de Sistemas SIG: nmero de sistemas

SIG implementados/nmero total de
prefecturas.
ndice de eficacia SIG: Cantidad de detenidos

en procedimientos policiales realizados en base
a informacin SIG/procedimientos policiales en
base a SIG.
Indicador delincuentes prolficos: Detenidos

con ms de 5 OAP / cantidad de delincuentes
prolficos detenidos (lista ASETEC)
Anlisis criminal
73
Cantidad de beneficios disponibles: nmero de

Recursos Humanos Asignacin de RRHH: nmero de personas destinadas conforme Extensin jornada laboral op:
beneficios existentes.
a competencias requeridas/nmero de personas solicitadas cantidad de hora laboral Tasa de captacin de beneficiarios: beneficiarios
segn competencias requeridas. op/cantidad de OP. adscritos/ (beneficiarios actuales + beneficiarios
potenciales).
ndice de permanencia en cargo: cantidad de meses en cargo Eficacia porcentual en la
OP/ cantidad de OP. cancelacin de O/I: (O/I C/D)/ Cantidad de convenios: nmero de convenios
O/I recibidas. existentes.
ndice de traslado de personal: N de funcionarios que se han Evaluacin bienestar: valoracin de convenios de
trasladado en el ao t/ Dotacin efectiva ao t * 100
Jornadas laborales bienestar por parte de adscritos (encuesta interna).
Valoracin destinaciones: calificacin del proceso de

Bienestar
ndice de calidad de proceso de reclutamiento
: Cantidad de parmetros de proceso de destinaciones otorgada por el personal (encuesta interna).
reclutamiento ejecutados (muestra)/ cantidad ndice de clima laboral:
estndar de parmetros definidos para el Destinaciones valoracin clima laboral (encuesta ndice de consulta psiquitrica o
proceso de reclutamiento. interna). psicolgicas: nmero de consultas
Reclutamiento e ingreso Cantidad de alternativas de compensacin o de urgencias psiquitricas o
ndice de rotacin de personal: psicolgicas . Composicin de gnero de
individual y colectivo: nmero de alternativas de
N de funcionarios que han Jefaturas: nmero de Jefaturas
compensacin individual y colectivo
cesado en sus funciones o se han Capacidad instalada servicio salud a cargo de una mujer/total de
implementadas/ nmero de alternativas de
retirado de la institucin por mental: nmero de consultas Jefaturas.
compensacin individual y colectivo diseadas.
cualquier causal en el ao t/ ejecutadas mes / nmero de
Dotacin efectiva ao t * 100 consultas solicitadas mes. Percepcin de discriminacin:
Prevalencia de funcionarios compensados por
buena calificaciones: funcionarios compensados Prevencin en salud mental: nivel de discriminacin
Clima laboral Cantidad actividades de prevencin
por buenas calificaciones/ dotacin total. percibida por mujeres de la PDI
en salud mental ejecutadas/ (encuesta interna)
ndice de cobertura de dotacin: Valoracin de sistema de compensaciones: actividades de prevencin en salud
Capacidad de Ejecucin: capacitaciones mental planificadas. Igualdad de oportunidades
dotacin real/dotacin ideal. atributos del sistema de compensaciones
ejecutadas/capacitaciones planificadas. entre hombres y mujeres
presentes segn encuesta a funcionarios/
atributos deseados del sistema de ndice de ausentismo laboral: N
ndice de descentralizacin: capacitaciones de das de licencias mdicas y
compensaciones (compensacin deseada,
Dficit de dotacin ejecutadas fuera de la RM/capacitaciones totales permisos (por stress) sin sueldo
expectativa de ser alcanzada la compensacin
ejecutadas. ao t /12 / Dotacin efectiva ao t
por buena calificacin y nivel de dificultad ) .
. ndice de probidad:
ndice de calidad de contenido: valoracin de
Incentivos y desempeo individual cantidad de sumarios
conocimiento y competencias adquiridas por Salud mental vigentes por faltas a la
capacitados (encuesta interna). probidad.
Indicador de liderazgo: parmetros de
Capacitacin permanente Promocin de clima laboral: unidades con
liderazgo presentes en evaluado/parmetros ndice de confianza en la
de liderazgo definidos para el cargo segn actividades implementadas para disminuir el
PDI (encuesta FPC)
directrices y competencias del cargo. conflicto organizacional/unidades con
conflicto organizacional.
Liderazgo Cantidad de consultas a sistemas de informacin: Porcentaje de Victimizacin
nmero de consultas de sistemas de informacin . por Soborno (Encuesta
Indicador de outplacement: personas
Fundacin Paz Ciudadana)
recolocadas/personas desvinculadas.
ndice de data Mining: consultas con cruces de
informacin mediante clster y cubos de informacin. Probidad funcionaria
Indicador de estructuracin de cargos: Programas de esparcimiento: actividades de
nmero de cargos con perfil esparcimiento ejecutadas/actividades de
definido/nmero total de cargos. Cantidad de indicadores: nmero de indicadores de
esparcimiento planificadas.
gestin.
Perfil de cargo
Desarrollo humano
Informacin para la gestin RRHH
Informacin para la gestin RRHH
Informacin para la gestin RRHH Diseo de poltica de RRHH: cantidad de directrices
estandarizadas definidas.
Encuesta de opinin poltica RRHH: cantidad de

polticas definidas que se percibe funcionan
efectivamente.
Poltica de recursos humanos
74
Indicador de transparencia: percepcin de las autoridades y de la

comunidad (think tank) respecto al grado de transparencia y
responsabilizacin que la PDI muestra (encuesta externa).
Apropiacin de directrices de modernizacin de

estado
Cambio organizacional
Alineamiento en torno a la fase 3 del proceso de modernizacin: % de funcionarios
que conocen, entienden y cooperan con la agenda de desarrollo de la tercera etapa
de la modernizacin del Plan Estratgico de Modernizacin 2010-2015, del Plan
Minerva II (encuesta interna).
Rol Modeling: evaluacin de subordinados respecto a lderes (nota obtenida) para

fomentar el cambio en aspectos como: crear ambiente inclusivo, fomentar discusin
y debate abierto, administrar cambios, fomentar desarrollo de individuos, mantener
la orientacin al desempeo y alinear en torno a objetivos (encuesta interna).
Alineamiento de la
organizacin
Actividades de promocin del cambio: nmero de actividades que se orientan a

Programas comunicacionales internos: nmero de
dinamizar y flexibilizar a la institucin (introduccin de innovaciones tecnolgicas,
actividades de comunicacin ejecutadas/nmero de
innovacin de procesos, flexibilidad ante disfuncionalidades diversidad-,
actividades de comunicacin eficaz planificadas.
combinacin de la organizacin informal con sistemas de gestin, generacin de
nuevas oportunidades y gestin de riesgos de cambios y amenazas ).
Instalacin visin estratgica: % de funcionarios que
conocen , entienden y comparten la estrategia y el plan de
Inductores de cambio: nmero de indicadores de proyectos para la modernizacin.
modernizacin (encuesta interna).
Comunicacin para el desarrollo Gestin del cambio
organizacional
Actividades de induccin y accountbility de la visin

estratgica de la PDI y su plan de modernizacin: nmero
de actividades de induccin y difusin de la estrategia y
plan de modernizacin ejecutadas (externas e
internas)/nmero de actividades de induccin y difusin de
la estrategia y plan de modernizacin planificadas
(externas e internas).
Adhesin visin estratgica: % de fiscales, alcaldes

gobernadores, intendentes, senadores y autoridades a
nivel central del ejecutivo que conocen , entienden y
comparten la estrategia y el plan de modernizacin de la
PDI (encuesta externa).
Visin estratgica compartida
75
Reingeniera de procesos ndice de calidad de los procesos: nmero de

procesos con mediciones fuera de control
/total de procesos estructurados.
ndice de capacidad potencial: Cp = LSE LIE

6
Porcentaje de procesos optimizados: nmero

de procesos optimizados/nmero de procesos
estructurados.
Calidad de los procesos
Procesos identificados: cantidad de procesos identificados y definidos

formalmente.
Indicador de estructuracin de procesos: procesos estructurados/procesos

identificados y definidos formalmente.
Medicin de procesos: procesos estructurados que son medidos/procesos

estructurados totales.
Modelos de trabajo
Cantidad de buenas prcticas identificadas: nmero de buenas prcticas Cantidad de indicadores: nmero de indicadores de gestin.
identificadas.
ndice de cumplimiento de Investigacin Criminal: % de cumplimiento en rea de
Capacidad instalacin buenas prcticas: Procesos de buenas prcticas investigacin criminal.
transferidas/ total de unidades objetivo de transferencia de buenas prcticas.
ndice de cumplimiento de Prevencin Estratgica: % de cumplimiento en rea de prevencin
Penetracin interna de buenas prcticas: Cantidad funcionarios que usan BP para estratgica.
mejorar los servicios/dotacin total
ndice de cumplimiento de Seguridad Pblica y ciudadana: % de cumplimiento en rea de
Incidencia buenas prcticas en polticas institucionales: Buenas prcticas (BP) que seguridad pblica y ciudadana.
inciden en polticas institucionales/total de buenas prcticas identificadas y
sistematizadas. ndice de cumplimiento de Seguridad Internacional y Control Migratorio: % de cumplimiento
en rea de seguridad internacional y control migratorio.
Buenas prcticas implementadas en el mejoramiento de servicios:
Buenas prcticas que son usadas para mejorar los servicios/ total de buenas Porcentaje de cumplimiento PDI segn informe de metas: % de cumplimiento en informe de
prcticas identificadas y sistematizadas. metas a nivel SUBDIROP (pas).
Innovacin y buenas
prcticas Orientacina resultados
76
Valoracin SUBDIRAM: evaluacin
Gestin administrativa de la SUBDIRAM (Encuesta a nivel

general en la PDI).
Valoracin de gestin
administrativa
Mecanismos de coordinacin que implementa
laSUBDIRAM:
Nmero de mtodos que utiliza la SUBDIRAM
para lograr una mejor coordinacin con sus
usuarios (uso dereglas y procedimientos, precios Indicador de estructuracin de
de transferencia, estandarizacin de metas, procesos: procesos
habilidades y valores, supervisin directa: uso de estructurados/procesos identificados
lacadena de mando y diseo de incentivos). ydefinidos formalmente.
Indicador de descentralizacin:
valoracin promedio respecto del Satisfaccin de usuarios de SUBDIRAM: Porcentaje de procesos optimizados:
grado de autonoma para la TDC evaluacin de mecanismos de coordinacin de la nmero de procesos
en unidades de la PDI (encuesta SUBDIRAM por parte de usuarios internos optimizados/nmero de procesos
aplicada a jefaturas de uudd). (encuesta interna). estructurados.
Toma de decisiones
Coordinacin administrativa
Procesos administrativos
Equilibrio diferenciacin- integracin de

Diagnsticos: nmero de actividades ejecutadas
estructura orgnica: nivel de especializacin Eficiencia en gestin de recursos:
en proceso de diagnstico/ nmero de
(valoracin escala de likert 1-7 en encuesta gastos incurridos/gastos
actividades planificadas en proceso de
aplicada a jefaturas)/ departamentalizacin proyectados.
diagnstico dirigido a determinar las
(valoracin escala de likert 1-7 en encuesta
necesidades presentes y futuras del rea.
aplicada a jefaturas). Eficiencia centros de gastos: nmero
de centros degastos que incurren en
Asignacin de Recursos: nmero de unidades
Coherencia estratgica: valoracin promedio gasto proyectado, pero que superan
que reciben recursos en la cantidad requerida
respecto de la estructura orgnica como suoutput proyectado.
de acuerdo a sus necesidades y demandas/ 15
medio para implementar la estrategia
(nmero de repoles)
(encuesta interna a Jefaturas de la PDI).
Administracin de recursos
Estructura orgnica Gestin de medios
Diagnsticos: nmero de actividades ejecutadas en proceso de diagnstico/ nmero de

Plan de desarrollo de competencias
actividades planificadas en proceso de diagnstico dirigido a determinar las necesidades
administrativas: nmero de actividades de
presentes y futuras del rea.
formacin de competencias administrativas
planificadas (que promueven la
Objetivos administrativos: nmero de objetivos definidos para el rea.
responsabilizacin, el buen desempeo y la
mejora continua).
Programacin administrativa: Nmero de programas definidos como parte de un plan de
gestin administrativa.
Eficacia de ejecucin en capacitacin:
personal del rea administrativa
Indicadores de gestin administrativa: nmero de indicadores definidos para medir la
capacitado/nmero de personal del rea
prestacin de servicios en el rea administrativa.
administrativa que se plane capacitar.
Planificacin Desarrollode competencias administrativas
77
Gestin financiera
Cantidad de convenios, alianzas y protocolos de acuerdo
que permiten obtener financiamiento: nmero de
alianzas y convenios que se traducen en fuentes de
financiamiento DIPRES y extra DIPRES (pblico yprivado).
Ampliacin de las fuentes financiamiento
ndice de productividad labor PDI: [(carga laboral /nmero

de OP)/(Costo promedio OP/HH promedio OP)]. Indicador de implementacin de unidades financieras:
Eficacia centros de gastos: nmero de centros de gastos que nmero de unidades financieras implementadas en
incurren en gastoproyectado/ total centros de gastos. ndice de productividad OI canceladas: OI canceladas/ REPOLES/ 15
/(Costopromedio OP/HH promedio OP)
Informes trimestrales de ejecucin presupuestaria: nmero Anlisis y gestin financiera: nmero de funcionarios
de informes de ejecucin presupuestaria publicados en Chile ndice de retorno en eficacia: % de eficacia cancelacin con capacitacin certificada para efectuar gestin
transparente/4. OI/(Costo promedio OP/HH promedio OP) financiera/unidades financieras implementadas.
Unidades de gestin de administrativa financiera

Credibilidad financiera Valoracin labor policial
Diagnsticos: nmero de actividades ejecutadas en proceso de Ejecucin de poltica de medios: cantidad de

diagnstico/ nmero de actividades planificadas en proceso de directrices y polticas que operan efectivamente/
diagnstico dirigido a determinar las necesidades presentes y cantidad de directrices y polticas estandarizadas
Eficacia centros de gastos: nmero de centros de futuras del rea. definidas.
gastos que incurren en gasto proyectado/ total
centros de gastos. Objetivos administrativos: nmero de objetivos definidos para el Diagnsticos: nmero de actividades ejecutadas en
rea. proceso de diagnstico/ nmero de actividades
Eficacia ejecucin presupuesto asignado: planificadas en proceso de diagnstico dirigido a
presupuesto ejecutado/presupuesto percibido. Programacin financiera: Nmero de programas definidos como determinar las necesidades presentes y futuras del
partede un plan de inversiones. rea.
Ejecucin presupuestaria Eficacia implementacin de inversiones: presupuesto ejecutado Asignacin de Recursos: nmero de unidades que
para inversiones/ presupuesto obtenido para inversiones . recibenrecursos enla cantidadrequerida de acuerdo a
susnecesidades ydemandas/ 15 (nmero de repoles)
Plan de inversiones
Poltica de distribucin de medios

Eficacia de ejecucin en capacitacin: personal del rea administrativa
capacitado/nmero de personal del rea administrativa que se planea
capacitar.
Capacidad de formulacin de proyectos efectiva: nmero de
proyectos aprobados/cantidad de funcionarios capacitados.
Eficacia en formulacin de proyectos: presupuesto obtenido para

proyectos/ presupuesto solicitado para proyectos.
Formulacin de proyectos
78
Mejor servicio pblico Posicionamiento PDI: porcentaje de personas que considera a la PDI como el mejor servicio pblico del sector (encuesta
externa).
del sector Seguridad y Justicia
Imagen de la PDI: porcentaje de personas que considera que la PDI es una institucin moderna que incorpora valores como
orientacin por resultados, calidad en la prestacin de servicios, eficacia, eficiencia, alto rendimiento, accountability,
Indicador de cuentas pblicas: nmero de jefaturas que responsabilizacin personal ycon una solida tica profesional (encuesta externa).
rinde cuenta pblica regionales.
ndice de asignacin de responsabilidad por la seguridad atribuido por la comunidad: puntaje obtenido como principal
Indicador de transparencia: percepcin de las autoridades y responsable por la seguridad (ENUSC).
de la comunidad (think tank) respecto al grado de
transparencia y responsabilizacin que la PDI muestra ndicederetencin de fiscales que son usuarios: porcentaje de fiscales que vuelven a demandar los servicios de la PDI.
(encuesta externa).
Imagen corporativa
Accountability
Porcentaje de cumplimiento PDI segn informe de metas: %

de cumplimiento en informe de metas a nivel SUBDIROP Ejecucin de poltica comunicacional: cantidad
(pas). de directrices y polticas comunicacionales que
operan efectivamente/ cantidad de directrices y
polticas comunicacionales estandarizadas
reas de servicio definidas.
ndice de FPC sobre evaluacin de las autoridades Valoracin de medios externos respecto de
respecto a la delincuencia: posicin de la PDI en poltica comunicacional PDI: evaluacin de los
Directrices de conductas indebidas: nmero de directrices este ranking de notas. medios respecto a la poltica comunicacional
estandarizadas de control y prevencin de conductas indebidas. PDI(encuesta externa).
Confianza en la PDI medida por ENUSC: nota
ndicedePorcentaje deVictimizacin por Soborno(ENUSC) obtenida. Barmetro de acceso de la informacin pblica
elaborado por la asociacin de prensa:
ndicedeConfianza enla PDI (FPC) Seguridad pblica y ciudadana calificacin obtenida por la PDI.
ndice de probidad: cantidad de sumarios vigentes por faltas a la ndice de asignacin de responsabilidad por la
probidad. seguridad atribuido por la comunidad: puntaje
Legitimidad social obtenido por la PDI como principal responsable
por la seguridad (ENUSC)
Polticas comunicacionales
ndice de calidad de los procesos: nmero de procesos con

Certificacin de calidad: nmero de
mediciones fuera de control /total de procesos estructurados.
instituciones policiales de la regin que han
recibido certificacin de calidad bajo mtodo
ndice de capacidad potencial: Cp = LSE LIE Indicadorde Metas institucionales:
Q.O.S.I. por parte de la PDI/nmero total de
6 Encuesta de opinin nacional dirigida a la
instituciones policiales de la regin.
comunidad, de la Fundacin PazCiudadana
Percepcin de calidad de servicio: evaluacin de la calidad de Medicin promedio de los ltimos 2 aos,
servicio medida por encuesta aplicada a usuarios de la PDI Cantidad de buenas prcticas identificadas:
nmero de buenas prcticas identificadas. incluyendo:
(encuesta externa). -50%Mejor servicio.
Capacidad instalacin buenas prcticas: -50%Polica ms cercana.
Valoracin de la personalizacin de servicios: evaluacin de la
Procesos de buenas prcticas
capacidad de la PDI de adaptar su servicio a la necesidad especfica
replicados/capacidad total de replicacin de Servicio pblico
de los fiscales medida por encuesta aplicada a estos usuarios
buenas prcticas identificadas.
(encuesta externa).
Calidadde servicio
Certificacin de calidad
79
Mejor socio estratgico

Posicionamiento PDI externo: porcentaje de
instituciones policiales y civiles internacionales que
considera a la PDI como el mejor socio estratgico
regional (encuesta externa).
Posicionamiento PDI interno: porcentaje de instituciones

del sistema de administracin de justicia penal que
considera a la PDI como el mejor socio estratgico
(encuesta interna).
ndice de crecimiento de fiscales que son usuarios:

porcentaje de fiscales que se transforman en nuevos
usuarios de laPDI.
Mejor Socio Estratgico
Indicador de posicionamiento internacional:

nmero de alianzas y convenios
internacionales, seminarios y congresos con
sede en la PDI. Coordinacin externa: nmero de canales, medios y
metodologas de comunicacin y coordinacin formales
Becas: Cantidad de becas disponibles para con instituciones del sistema de administracin de justicia
seminarios y congresos. penal.
Asistentes por seminarios y congresos: Valoracin de relacionamiento PDI con instituciones del Participacin en circuitos regionales y locales con
asistentes internacionales/numero de eventos sector seguridad y justicia: nota que le asignan las instituciones de seguridad y justicia: nmero de
organizacionales organizados por la PDI instituciones del sector seguridad y justicia a la PDI por su reuniones realizadas por los comits comunales,
capacidad de comunicarse y actuar coordinadamente con provinciales y regionales de seguridad ciudadana en que
stas(encuesta externa). particip la PDI.
Red de cooperantes (convenios y

Rol estratgico
alianzas) Coordinacin externa
80

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Plan Estratgico de Desarrollo Institucional Minerva II

6.- MARCO CONCEPTUAL ESTRATGICO. . 33

11.- FASES Y LNEAS DE ACTUACIN. 45

13.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 48

ndice Tablas y dibujos

Tabla N 1: Matriz de servicios y usuarios de la PDI. . 16

Dibujo N 1: Debilidades transversales de la organizacin. .. 24

La Polica de Investigaciones de Chile (PDI) tiene el compromiso Constitucional de contribuir al

La Polica de Investigaciones de Chile es una organizacin en transformacin. En los ltimos

El nuevo Plan Estratgico de Desarrollo Institucional de la Polica de Investigaciones de Chile

El desarrollo policial es una actividad fundamental y es una tarea que complementa y

Ciertamente, cualquier cambio sustantivo demanda tambin la colaboracin del personal

Servir ms y mejor, maximizando el capital humano, tecnolgico y material supone una

La Polica de Investigaciones de Chile debe mantener sus esfuerzos de modernizacin

Marcos Vsquez Meza

1.- LA MODERNIZACIN DE LA POLICA.

En la ltima dcada la Polica de Investigaciones de Chile (PDI), ha demostrado poseer una

Se pueden esgrimir diversas razones y argumentos doctrinarios, sociopolticos, estratgicos y

Respecto a la evolucin de la funcin policial en las sociedades desarrolladas, la tendencia es la

El desarrollo de la polica no es slo una aspiracin y una necesidad organizacional, es tambin

1.1.- Principios orientadores de la modernizacin.

La nueva estrategia de modernizacin de la polica para el perodo 2010-2015 recoge los

1. Una polica ms moderna no es slo ms eficaz y eficiente. Tambin deber ser ms

2. La modernizacin policial contribuye a disminuir la inseguridad y la injusticia y facilita

3. Modernizar la polica significa dotarla de la capacidad de servir en forma ms

La modernizacin de la polica, el cambio organizacional y la intervencin en los

El desarrollo policial se concibe como un proceso emergente a travs del cual se

El cambio organizacional en la polica involucra innovaciones en su modelo y

En otras palabras, la modernizacin de la PDI constituye un trnsito gradual y sostenido

De esta manera, la estrategia deber identificar y valorar nuevas metodologas de trabajo y

1.2.- Directrices de la poltica de desarrollo policial.

La modernizacin de la polica se basa en un enfoque que combina los lineamientos de

En este sentido, si bien el cambio obedece a un conjunto de necesidades externas e internas

De esta forma, en la Polica de Investigaciones de Chile la poltica de desarrollo direcciona y

Asegurar la necesaria correlacin o alineamiento de las polticas institucionales, con los

Superar las disfuncionalidades y asegurar el mximo rendimiento, efectividad y

Enfocarse en la gerencia de los procesos que impactan directamente en la labor

Poner en marcha procesos de transformacin organizacional que permitan a la

De esta forma, la modernizacin de la Polica de Investigaciones de Chile representa una

El Plan Estratgico de Desarrollo Institucional 2010-2015 - MINERVA II es el instrumento que -

1.3.- Doctrina Institucional y valores que sustentan el cambio.

El proceso de modernizacin de la PDI se nutre de los principios, ideales, creencias, criterios y

Asimismo, producto de la madurez y la reflexin institucional, en el ao 2008 mediante la

De igual modo, la doctrina institucional, sus valores y principios se ven complementados en la

Un profundo compromiso con la misin institucional.

Honor y responsabilidad profesional que incentiva a cumplir los deberes con

Respeto de la dignidad y los Derechos Humanos de todas las personas, sin

Proteccin de la vida como valor central en el desempeo policial.

Principio de imparcialidad en el desempeo de las funciones policiales, garantizando la

Principio de proporcionalidad remitiendo el uso de la fuerza slo como ltima

Principio de honestidad que promueve la transparencia, la probidad y la rectitud en el

2.- ROL DE LA PDI EN EL SISTEMA DE SEGURIDAD Y JUSTICIA.

En el ao 2010 la PDI cumpli 77 aos. Esta Institucin es heredera y espejo de la historia

Segn el artculo 4 de la Ley Orgnica de la Polica de Investigaciones de Chile (Decreto Ley N

El artculo 5 de dicha Ley agrega que corresponde en especial a la Polica de Investigaciones

Contribuir al mantenimiento de la tranquilidad pblica.

2.2.- reas de Servicio.

De esta forma, una directriz fundamental de la estrategia de desarrollo policial es promover

Investigacin Criminal: Esta rea compete a la investigacin de los delitos y a todas

En esta rea, en funcin de las tendencias de la inseguridad ciudadana y las prioridades de la

En esta rea, dada la evolucin de la criminalidad organizada nacional y transnacional, el

En esta rea, en atencin a la globalizacin econmica, poltica y social y la integracin de

Tabla N 1: Matriz de Servicios y usuarios de la PDI

- Esclarecimiento de delitos - Gestin de la Informacin - Migraciones - Acercamiento a la comunidad