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Material da 1 Avaliao
18 / 09 /17
1
Avaliao
Sendo:
Prova 1 e Prova 2: as 2 maiores notas de 3 avaliaes aplicadas
Trabalhos: Nota mdia do trabalho processual
FUNDAMENTOS
2
Fundamentos da Administrao
3
1. Por que a administrao necessria
4
1. Por que a administrao necessria
EFICCIA EFICINCIA
Preocupao com Preocupao com
os fins os meios
5
2. O que a administrao
Provem do latim:
2. O que a administrao
6
2. O que a administrao
Conceitos de Administrao:
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcanar determinados objetivos (Chiavenato, 2000)
Planejamento Organizao
Direo Controle
Definio de Disposio dos
Realizao dos Verificao
objetivos e recursos em
planos dos resultados
recursos uma estrutura
O QUE ADMINISTRAO
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; Administrao pode ser definida como trabalho com recursos humanos,
PIETRI JUNIOR, Paul H. Administrao: financeiros e materiais, para atingir objetivos organizacionais atravs de
conceitos e aplicaes. 4. ed., So Paulo: desempenho das funes de planejar, organizar, dirigir e controlar p. 13.
Harbra, 1998.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
Edwards. Administrao. 5. ed., Rio de trabalho dos membros da organizao para alcanar objetivos estabelecidos p. 4.
Janeiro: LTC, 1999.
DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed., Rio Administrao a realizao dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz e
de Janeiro: LTC, 1999. eficiente, atravs do planejamento, organizao, liderana e controle dos
recursos organizacionais, p. 5.
MAXIMIANO, Antnio C. Amaru. Teoria Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre
geral da administrao: da escola cientfica objetivos e utilizao de recursos, p. 24.
competitividade na economia globalizada. 2.
ed., So Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso
nos novos tempos. 2. ed., Rio de Janeiro: dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira
Campus, 1999. eficiente e eficaz, p. 6.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Administrao a interpretao dos objetivos propostos pela empresa e sua
de empresas: uma abordagem contingencial. transformao em ao empresarial atravs de planejamento, de organizao, de
3. ed., So Paulo: Makron Books, 1994. direo e de controle de todos os esforos realizados em todos os nveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos, p. 13.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao definida como um conjunto de princpios e normas que tem por
Administrao: princpios e tendncias. So objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos de um
Paulo: Saraiva, 2003. grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado comum, p. 48.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. o processo de se trabalhar com pessoas e recursos para se alcanar objetivos
Administrao: construindo vantagem organizacionais. p. 525.
competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
7
2. O que a administrao
2. O que a administrao
Exemplo:
As pessoas tendem a apoiar as decises que ajudam a tomar
Isso geralmente verdade, mas nem sempre.
8
2. O que a administrao
Nveis de Administrao:
Nvel administrativo: se preocupa primeiro com o
estabelecimento de objetivos e depois com o planejamento, a
organizao e o controle coordenado para atingir objetivos;
Nvel operacional: se preocupa mais com a liderana,
incluindo superviso, motivao e comunicao com
empregados para leva-los a atingir resultados eficazes;
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3. Nveis e tipos de administrao
ALTA
ADMINISTRAO Estabelecimento de objetivos, polticas e estratgias
(DIRETORIA) organizacionais.
ADMINISTRAO
Direo e superviso do trabalho do
OPERACIONAL (SUPERVISO
OU CHEFIA) pessoal operacional nos processos de
produo.
10
3. Nveis e tipos de administrao
Tipos de administradores:
Planejamento
Organizao
Liderana
Controle
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4. Funes desempenhadas pelos
administradores
Planejar:
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4. Funes desempenhadas pelos
administradores
Dirigir ou Liderar:
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5. Atividades desempenhadas pelos
administradores
H quatro grupo de atividades exercida pelos administradores:
14
6. Habilidades dos administradores
1. Habilidades Conceituais:
So as habilidades mentais necessrias para se obter, analisar e interpretar
informaes de vrias fontes e a partir da tomar decises complexas.
Habilidade de compreenso da relao das partes com o todo e, o todo
separando-o em partes.
So mais usadas na alta administrao.
2. Habilidades Tcnicas:
Incluem o uso de conhecimento, instrumentos e tcnicas de campo especfico.
Cada empresa e tarefa tm suas exigncias especiais de habilidades tcnicas.
Habilidade tcnica apenas parte do necessrio para tornar-se administrador.
3.Habilidades Administrativas:
Capacidades associadas a funes de planejamento, organizao, contratao
de pessoas e controle.
As habilidades administrativas so uma extenso das habilidades conceituais.
4. Habilidades em Relaes Humanas:
Capacidade para compreender os outros e com eles interagir eficazmente.
So necessrias habilidades interpessoais para liderar, motivar e comunicar-se
com os colegas, com os chefes e com pessoas de fora da organizao.
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6. Habilidades dos administradores
Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos
Alta Direo abstratos)
Nvel
Institucional
Habilidades Humanas
Gerncia (Relacionamento
Nvel
interpessoal)
Intermedirio
Competncias
do Administrador
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7. Competncias dos administradores
Habilidades
Conceituais
Conhecimento
(Saber)
Sucesso
Habilidades + Perspectiva Atitude = Profissional
Humanas
(Saber Fazer) (Saber Fazer Acontecer)
Habilidades
Tcnicas
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TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
Esquema comparativo
das Teorias Administrativas
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PLANEJAMENTO
Se no planejarmos nosso
futuro, outros o faro para
ns, por ns ou contra ns...
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Planejamento
Introduo:
Planejamento
Definio de planejamento:
Inclui:
Definio da misso organizacional
Dos objetivos organizacionais
Seleo de polticas
Escolha dos procedimentos e mtodos desenhados para o
alcance dos objetivos
20
Planejamento
Planejamento
Importncia do planejamento:
21
Planejamento
Importncia do planejamento:
Planejamento
1. Planejamento conservador:
o planejamento voltado para a estabilidade e a manuteno
da situao existente.
As decises so tomadas a fim de obter bons resultados, mas
no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o
planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao.
Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O
planejamento conservador est mais preocupado em identificar
e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar
oportunidades ambientais futuras.
Sua base predominantemente retrospectiva, no sentido de
aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.
22
Planejamento
2. Planejamento otimizante:
o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao
dentro da organizao;
Decises so tomadas para se obter o melhor resultado possvel
para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um
determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar recursos disponveis;
Geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as
prticas atualmente vigentes na organizao;
Sua base predominantemente incremental, no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada
dia.
Planejamento
3. Planejamento adaptativo:
o planejamento voltado para as contingncias e o futuro da
organizao;
As decises so tomadas a fim de harmonizar os diferentes
interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar
a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-
las s contingncias que surjam no meio do caminho.
Procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a
eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao.
Sua base predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se
s demandas ambientais e preparar-se para as futuras
contingncias.
23
Planejamento
Etapas do planejamento:
Etapas bsicas:
1. Estabelecer um objetivo ou meta;
2. Identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetam
esse objetivo;
3. Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse
objetivo
Planejamento
Etapas do planejamento:
24
Planejamento
Etapas do planejamento
Planejamento
Etapas do planejamento
25
Planejamento
Etapas do planejamento
Planejamento
26
Planejamento
Planejamento Estratgico
Planos de curto, mdio e longo prazo
27
Planejamento
Planejamento
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PLANEJAMENTO
Os Objetivos
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Planejamento
Definio de Objetivos:
30
Planejamento
Objetivos e metas:
Planejamento
31
Planejamento
Planejamento
32
Planejamento
Ou seja...
Planejamento
33
Planejamento
PLANEJAMENTO
Consideraes Finais
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Planejamento
Vantagens do planejamento
Ajuda a administrao a se adaptar e ajustar-se condies
mutveis do ambiente;
Ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais;
Os administradores tem possibilidade de ver o quadro
operacional com maior clareza;
Ajuda a definir a responsabilidade com mais preciso;
D mais ordem s operaes;
Ajuda na coordenao das diversas partes da organizao;
Tende a tornar os objetivos mais especficos e conhecidos;
Diminui conjecturas;
Economiza tempo, esforo e dinheiro;
Ajuda a diminuir erros na tomada de deciso.
PROF. MIGUEL COSTA
Planejamento
Desvantagens do planejamento
O trabalho necessrio para o planejamento pode ser maior que
o valor de sua contribuio;
O planejamento tem a tendncia de atrasar a execuo;
O planejamento pode impedir a iniciativa e a inovao da
administrao;
s vezes, os melhores resultados so obtidos quando um
indivduo avalia a situao e enfrente cada problema medida
que surge;
De qualquer forma, poucos planos so seguidos com
coerncia.
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Planejamento
Enfim....
As empresas que fazem planejamento, mesmo mal, conseguem
resultados melhores do que as que no planejam;
Portanto , o planejamento deve ser feito para as empresas terem
sucesso.
Organizao
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Organizao
As organizaes
So grupos de indivduos com um objetivo comum, ligados por um
conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade, que so
necessrios sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para
atingir um objetivo comum. Razes que explicam sua existncia:
Razes Sociais:
As pessoas necessitam se relacionar. por meio das organizaes
que os indivduos satisfazem-se socialmente.
Razes Materiais:
As pessoas se organizam para aumentar suas habilidades,
comprimir o tempo requerido para atingir um objetivo e
adquirir conhecimento atravs do compartilhamento de informaes.
Razes Sinergsticas:
Duas ou mais pessoas conseguem produzir mais atuando
conjuntamente do que individualmente.
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A Sociedade das Organizaes
Empresas
Instituies rgos
de Ensino Pblicos
Igrejas Condomnios
Fundaes
Organizao
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Organizao
Organizao
Nveis
Hierrquicos
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Organizao
Via de comando;
Unidade de comando;
Nveis da administrao; e
Burocracia.
Organizao
Estrutura formal da organizao
Diviso do trabalho ou especializao
O objetivo de uma organizao algo que os indivduos no
conseguem atingir sozinhos;
Sinergia: Grupos de duas ou mais pessoas trabalham juntas, de
forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que
qualquer uma delas o faria isoladamente;
Diviso do trabalho: princpio que estabelece que dividir o trabalho
em seus componentes e design-los aos membros de um grupo
permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar
sozinho o trabalho do todo;
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Organizao
Estrutura formal da organizao
Diviso do trabalho ou especializao
Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a especializao, pela
qual empregados e administradores executam as atividades em que
so mais qualificados e competente;
Vivemos em uma poca de especializao, em que empregados,
profissionais e administradores devem cooperar e coordenar sua
atividades;
Na diviso do trabalho, ao desempenhar apenas uma pequena parte
do trabalho, os empregados no precisam ter muitas qualificaes
diferentes, diminuindo o custo e tornando o treinamento mais fcil;
Entretanto, h vrias consequncias comportamentais resultantes da
diviso do trabalho, quando esta exagerada: fadiga, monotonia,
tdio, perda da motivao, resultando em ineficincia.
Organizao
Estrutura formal da organizao
Cadeia de comando
A cadeia de comando retrata a relao autoridade-responsabilidade
que une superiores e subordinados em toda a organizao;
Flui do executivo no topo da organizao at o empregado do nvel
mais baixo.
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PROF. MIGUEL COSTA
Organizao
Estrutura formal da organizao
Unidade de comando
O princpio pelo qual cada empregado em uma organizao se
reporta e recebe ordens s de um superior imediato;
Isso significa que a cadeia de comando deve ser bem clara para
que um subordinado s tenha um chefe que lhe delegue
autoridade e designe tarefas, e ele seja responsvel somente a
um superior;
A unidade de comando importante porque simplifica a
comunicao e a definio de responsabilidade
Contudo, nas organizaes complexas de hoje, muitos
empregados recebem instrues de mais de um administrador
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PROF. MIGUEL COSTA
43
PROF. MIGUEL COSTA
Organizao
Estrutura formal da organizao
Nveis de administrao
Os nveis de administrao que existem em uma estrutura, assim
como a cadeia de comando e seus relacionamentos, so
comumente mostrados no organograma;
Note que as linhas verticais de um nvel para outro refletem graus
diferentes de autoridade e responsabilidade
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PROF. MIGUEL COSTA
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Organizao
Estrutura formal da organizao
Burocracia
Conceito que hoje tem uma conotao extremamente negativa;
O conceito foi apresentado pelo escritor alemo Max Weber e
nesse conceito a estrutura organizacional tem as seguintes
caractersticas:
As tarefas so dividas em partes especializadas;
Deve haver um rigoroso conjunto de regras para assegurar a
previsibilidade e eliminar incerteza no desempenho das tarefas;
So mantidas relaes claras de autoridade e responsabilidade;
Os superiores tratam os subordinados de forma bem impessoal;
A contratao e a promoo so baseadas no mrito;
aceito o fato de o emprego se vitalcio.
Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha
Organizao de linha so os departamentos de uma organizao
que desempenham atividades mais intimamente relacionadas
sua misso e propsito
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Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha
Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha-assessoria
Organizao de linha-assessoria so onde se acrescentaram
posies de assessoria para servir aos departamentos de linha
bsicos e ajud-los a atingir os objetivos da organizao de forma
mais eficaz.
O assessor auxilia, apoia, aconselha o chefe ou outro funcionrio
da empresa, recebendo solicitaes formais de estudos e trabalhos
apenas por seu intermdio e a ele encaminhando os resultados
desses estudos com suas recomendaes e concluses.
Quando usar assessoria:
Quando a chefia est sobrecarregada (h limitao de tempo).
Quando a chefia tem que decidir sobre assuntos especializados
(h limitao de conhecimento tcnico especfico).
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Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha-assessoria
Assessoria Assessoria de
Jurdica Com Soc
Organizao
Tipos de Organizao
Organizao de Linha, Linha-assessoria
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Organizao
Departamentalizao
Tipos de Departamentalizao
Critrio Tradicional:
1. Por funes (ou funcional);
2. Por produtos ou servios;
3. Por localizao geogrfica;
4. Por clientes;
5. Por projetos;
6. Matricial.
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Departamentalizao por Funes
Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com as funes principais da empresa.
Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma nica chefia.
Garante plena utilizao das habilidades tcnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas e produo.
Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade.
Indicada para condies de estabilidade.
Reflete auto-orientao e introverso administrativa.
Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis.
Dificulta adaptao e flexibilidade a mudanas externas.
Faz com que pessoas focalizem objetivos de suas especialidades.
Agncia de Viagens
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servio.
Facilita a coordenao interdepartamental.
Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
Contra-indicada para circunstncias externas estveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
Firma de
Contabilidade
Preparao de Contabilidade
Consultoria Auditoria
Impostos
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Departamentalizao Geogrfica
Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com o territrio, regio ou rea geogrfica.
Vantagens:
Assegura o sucesso da organizao pelo ajustamento s condies locais.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou regio.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no territrio.
Indicada para empresas de varejo..
Indicada para condies de estabilidade.
Permite acompanhar variaes locais e regionais.
Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental.
Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo.
Inadequada para a rea financeira.
Direo Geral
Regio Sul Regio Sudeste Regio Centro Oeste Regio Norte Nordeste
Vantagens:
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao.
Quando o negcio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
As demais atividades da organizao produo, finanas tornam-se
secundrias ou acessrias face preocupao exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organizao como lucratividade, produtividade,
eficincia podem ser sacrificados em funo da satisfao do cliente.
Direo Geral
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Departamentalizao por Processo
Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
Muito utilizada no nvel operacional de reas de produo ou de operaes.
Garante plena utilizao e vantagens econmicos do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis.
Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a ateno no processo produtivo.
Presidncia
Vantagens:
Agrupa equipes multifuncionais em projetos especficos de grande porte.
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentrao de recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construo civil ou industrial, hidroeltricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execuo de produtos de grande porte.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades e grupos so destacados e concentrados durante longo tempo.
uma departamentalizao temporria por produto.
Desvantagens:
O projeto tem vida planejada. descontnuo.
Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angstia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do
Projeto
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Exemplo de
Departamentalizao Combinada
Presidncia
Setor de Departamentalizao
Setor de
Planejamento Funcional
Controle
Estrutura Matricial
e a Gesto de Projetos
O modelo matricial foi desenvolvido como tentativa para contornar
os problemas apresentados pela estrutura funcional, e ganhou
importncia com a tendncia de focar a estratgia da empresa em
projetos.
A estrutura matricial tambm dividida em departamentos, como
a funcional, mas essa diviso no to rgida: na matricial,
encontramos representantes de alguns departamentos alocados
em outros.
Como neste exemplo, a matricial possibilita qualquer cruzamento
possvel entre funcionrios de seus departamentos, com bons
resultados. Considera-se que atualmente na maior parte das
vezes voc estar gerenciando projetos em empresas matriciais.
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Matriz Fraca
Matriz Balanceada
54
Matriz Forte
Vantagens da
Estrutura Matricial
Esta estrutura diminui as barreiras entre os departamentos,
permitindo mais cooperao e troca de conhecimentos interna;
uma organizao hbil tanto no empreendimento de operaes
quanto projetos, e considerado o modelo que prov o melhor
aproveitamento possvel dos seus recursos internos.
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Desvantagens da
Estrutura Matricial
Os problemas que esta estrutura tipicamente carrega refletem sua
desvantagem primria: por possuir maior complexidade, uma
estrutura cara e que demanda esforo para ser mantida
comum ocorrer conflitos de autoridade e mesmo de conduta dos
funcionrios, que na prtica possuem mais de um chefe e por
vezes tem dificuldades em determinar onde sua lealdade deve ser
direcionada e qual seu plano de carreira.
Suas linhas de comunicao e hierarquia no so claras e esta
tende a ser uma organizao conflituosa.
Gerenciamento de Projetos em
Estrutura Matricial
Esta estrutura mais amigvel para a realizao de projetos do que
a funcional. No entanto, ainda h cuidados a serem tomados:
56
Estrutura Projetizada
Gerenciamento de Projetos em
Estrutura Matricial
Na estrutura por projetos no existem departamentos: a empresa
totalmente dividida pelos projetos que esto ocorrendo;
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Comparativo Entre Estruturas
Para Gesto de Projetos
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