SISTEMA DE PRODUCCIN

JOB SHOP

El Job Shop es un tipo de proceso de fabricacin que se caracteriza bsicamente

en que sus tareas NO necesariamente pasan a travs de todos sus procesos en
el mismo orden, es decir que sus productos tienen una relacin de procesos y
secuencias particulares. El Job Shop conocido tambin en el mbito de
produccin como enfoque estratgico orientado al proceso se aplica de manera
conveniente en organizaciones
que manejan bajos volmenes de produccin y ofrecen una gran variedad de
referencias o productos.
LAYOUT

Muchos textos, y especialistas han propuesto como caracterstica del Job Shop
un layout orientado al proceso (base de la produccin en masa del siglo XX) es
decir, agrupar los procesos de fabricacin en funcin de la tecnologa. Esta
propuesta de configuracin se sustenta en el hecho de que no existe un flujo
nico de elaboracin en todos los productos del Job Shop. Sin embargo, el
enfoque de la manufactura esbelta es tambin aplicable al Job Shop, este
consiste en que las mquinas e instalaciones deben disponerse en funcin al
flujo de producto, independiente de que exista ms de una secuencia de
produccin, tal como observaremos a continuacin.
Puede observarse como independiente de que exista ms de una configuracin
de procesos y secuencias (Job Shop), puede establecerse una distribucin
orientada al producto que nos proporcione un flujo de materiales conocido y
continuo.
Enrutamiento (Orden de produccin)
Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del
cliente, por ende el volumen de operacin es muy variable y bajo. Los lotes de
produccin se mueven a travs del sistema productivo sobre la base de
procesamiento, lo cual indica que un lote de produccin puede atravesar muchos
talleres o especializaciones de manufactura antes de ser completado, incluso
puede volver a procesos en una estacin en la que ya ha estado, esto en gran
medida se debe a que la mayora de las operaciones relacionadas con la
produccin suelen ser de fabricacin ms que de ensamble, lo cual distingue
particularmente su enfoque de uno repetitivo (flow shop).
En el Job Shop la maquinaria existente suele ser de uso general, y los
trabajadores deben ser altamente calificados en los procesos de elaboracin, es
tpico que dominen ms de un proceso del sistema.

Usualmente estos trabajadores reciben su remuneracin dependiendo de sus

niveles de habilidad y especializacin en el proceso.
Programacin
La programacin de un sistema Job Shop es sumamente compleja, esto derivado
de la alta variabilidad de la secuencia de procesos, tiempos de procesamiento,
tamao de lote, reutilizacin de estaciones de trabajo, entre otras. Es por ello,
que la optimizacin matemtica no es muy utilizada, ya que un sistema Job Shop
se constituye en un problema de ruteo NP-Hard donde las alternativas crecen de
forma factorial, haciendo que el tiempo de modelamiento sea muy alto. Para
programar un sistema Job Shop se recomienda utilizar las reglas de asignacin,
y establecer y hacer seguimiento a los indicadores de produccin ms relevantes
para la compaa, y evaluarlos con las alternativas de prioridad.
Qu empresas utilizan Job Shop?
Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinteras,
talleres artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecnico, un taller
de pintura, una imprenta comercial, y otras industrias que fabrican productos
personalizados en lotes pequeos. Estas empresas se enfocan en la
personalizacin y las corridas de produccin pequeas, no en el volumen y la
estandarizacin.

Ventajas y Desventajas del Job Shop

Ventajas

La principal ventaja del Job Shop consiste en la flexibilidad de su produccin, es

decir, su alto nmero de salidas de producto en trminos de referencias. Otra
ventaja consiste cuando al compararse con un Flow Shop se abordan las
corridas de produccin inusuales, en este caso existe una mayor flexibilidad en
la programacin por parte del Job Shop, dado que este puede organizarse y
operar como un Batch flow con mayor flexibilidad de asignacin.

Desde el punto de vista del costo, su principal ventaja consiste en la baja

inversin en equipos, al ser de propsito y uso general.

Desventajas

Altos tiempos de alistamiento, debido a la preparacin necesaria en cada

cambio de referencia.
Se requiere de inventarios de producto en proceso si se quiere sostener
un flujo, debido a los cambios de referencia. Usualmente este inventario
no se tiene y se incurre en bajos ndices de utilizacin de centros de
trabajo.

La alta variabilidad de la secuencia de los procesos afecta la confiabilidad en

las estimaciones de los tiempos de proceso y dificulta la programacin de los
trabajos.
SISTEMA DE PRODUCCIN
FLOW SHOP

El Flow Shop es un tipo de proceso de fabricacin que se caracteriza

bsicamente en que sus tareas (series de trabajo) para llevarse a cabo
necesariamente pasan a travs de todos sus procesos (mquinas) en el mismo
orden, es decir que sus productos tienen una relacin de procesos y secuencias
idnticas.
El Flow Shop, conocido tambin en el mbito de produccin como enfoque
estratgico repetitivo, se aplica de manera conveniente en organizaciones que
manejan una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volmenes de
fabricacin, pero que a su vez se basa en el ensamble de mdulos (elementos a
ensamblar que son factor comn en diversas referencias) los cuales fluyen en el
sistema basados en un proceso continuo.

Cules son las caractersticas de un

Flow Shop?
LAYOUT

Si para sistemas Job Shop, en los que las secuencias de produccin son
particulares y no repetitivas los enfoques vanguardistas de distribucin sugieren
un enfoque de manufactura esbelta, para el Flow Shop es sin duda la
configuracin perfecta, esta consiste en que las mquinas e instalaciones deben
disponerse en funcin al flujo de producto, lo cual mejorar el tiempo takt,
independiente de que exista ms de una secuencia de produccin, tal como
observaremos a continuacin.
Observamos as entonces un proceso simple, lineal, completamente visible,
enfocado al flujo de producto y que adems permite un mejor mantenimiento.
Enrutamiento (Orden de produccin)
Es comn que se efecte una produccin orientada al pedido en la que si se
llegaran a presentar vacos de programacin, estos se compensan con rdenes
de procesos continuos orientados a los mdulos con mayor rotacin (para lo que
se requiere un anlisis previo), aumentando la utilizacin de la capacidad
instalada (por ende disminuyendo los costos totales unitarios, aunque estos es
relativo con base en la meta de la empresa) y alimentando un stock de
subensambles o producto en proceso, que reducir el ciclo logstico de las
rdenes futuras.

Vale la pena considerar que en el caso en el que se presenten vacos de

programacin, no necesariamente la mejor alternativa sea compensar los
puestos de trabajo con rdenes de previsin; para ello es preciso tener un
anlisis detallado de la rotacin de las unidades, y en caso de que dicho ndice
no sea representativo, NO se aconseja utilizar a tope la capacidad instalada solo
por el hecho de mejorar los rendimientos locales. Tenga en cuenta que un
sistema con mltiples ptimos locales no necesariamente es un sistema ptimo
en su conjunto; es decir, que en produccin es vital equilibrar la demanda con el
flujo, y no con la capacidad, ya que operando al mximo de la capacidad y sin
rdenes de pedido (no de previsin) en pie, se incurre en sobreproduccin con
sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso,
excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro
cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se est facturando a la misma
tasa.
En los casos en los que no se trabajo sobre pedido, el proceso puede
desarrollarse de manera continua (programacin con poco estrs) para todas las
operaciones relacionadas con la fabricacin de mdulos y estableciendo corridas
lote por lote para los procesos de ensamble y personalizacin, las cuales deben
ser lo ms cercano al cliente posible, eso s, esta es una alternativa que depende
de la rotacin de inventario.
Programacin
La programacin de un sistema Flow Shop es compleja, si bien es cierto que es
mucho ms simple que la programacin de un sistema Job Shop, esto derivado
de la alta cantidad de posibles alternativas de secuencia de entrada, tiempos de
procesamiento, tamao de lote, reutilizacin de estaciones de trabajo, entre
otras. Para programar un sistema Flow Shop se recomienda utilizar las reglas de
asignacin, establecer y hacer seguimiento a los indicadores de produccin ms
relevantes para la compaa, y evaluarlos con las alternativas de prioridad.

Qu empresas utilizan Flow Shop?

Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratgicos repetitivos o
Flow Shop son los lugares dedicados a la preparacin de comidas
rpidas, ensambladoras u organizaciones que se enfocan en la produccin de
un solo producto.

Ventajas y Desventajas del Flow Shop

Ventajas

La principal ventaja del Flow Shop es que se basa en las ventajas de sus
enfoques extremos, es decir en los beneficios respecto a la personalizacin de
productos de un enfoque al proceso y en las ventajas econmicas de la
produccin a media/alta escala que se perciben al llevar un proceso continuo de
programacin y fabricacin de mdulos cuya probabilidad de rotacin hacia el
ensamblado final es mayor que en un enfoque en el proceso.

Las ventajas ms significativas respecto al Job Shop son sin duda alguna las
ofrecidas en el proceso de programacin, dado que existe la posibilidad de
realizarse sobre los mdulos que presentan una cantidad lgicamente inferior a
la cantidad de referencias.
Otra de las ventajas que presenta el Flow Shop es su alta capacidad de
optimizarse con el balanceo de lneas.

Desventajas

Las desventajas son muy pocas, y consiste bsicamente en que no todos los
productos son susceptibles de una produccin modular.
INDICADORES DE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIN

La existencia de indicadores de gestin en un sistema de produccin es de vital

importancia para la implementacin de procesos productivos, dado que permiten
la ejecucin de ciclos de mejora continua, adems de funcionar como parmetros
de viabilidad de procesos.
La productividad se define como la eficiencia de un sistema de produccin, es
decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes
satisfechos - Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definicin
aritmtica, dado que en la prctica se utiliza el trmino productividad, como una
variable que define que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de
un sistema.

Dentro de un sistema productivo existen tantos ndices de productividad como

existan recursos, pues que todos ellos son susceptibles de funcionar como un
indicador de gestin tradicional.

NDICE DE PRODUCTIVIDAD
El ndice de productividad es un recurso comn de control para los gerentes de
lnea, jefes de produccin, en general para los ingenieros industriales, los cuales
tienen la consigna en aras de aumentar la productividad de:

"Hacer ms con menos o por lo menos con lo mismo"

Con el siguiente formato podrs calcular diversos indicadores de productividad
en un nmero corto de perodos, tan solo con ingresar una serie de datos muy
sencillos.
LEAD TIMES
Acercando el rea de produccin a la visin general de la organizacin y los
desafos que estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como
indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logstica): comprende el intervalo de

tiempo que tarda la organizacin desde que se abastece de materias primas,
materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

Lead Time de fabricacin (Tiempo de entrega de fabricacin): comprende el

intervalo de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades.

Lead Time GAP (Tiempo de previsin de las necesidades del cliente): En

este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a
los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente
proporcional con los errores en las previsiones.

Los lead times pueden dar una visin parcial respecto a la viabilidad de
implementar un sistema de produccin de justo a tiempo, dado que para
implementar un sistema como tal como mnimo la organizacin debe contar con
un tiempo de fabricacin y distribucin menor al ciclo de pedido del
cliente (tiempo que el cliente est dispuesto a esperar por el producto una vez
ordenado el mismo), ya que de esta manera la organizacin puede trabajar por
pedidos sin necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una
produccin que basa su demanda en pronsticos.

Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la nica que se puede ver
beneficiada por un buen control de indicadores de lead times, sino cualquier
sistema de produccin en general pues optimizar la modalidad de producir y
posiblemente indicar la viabilidad de responder a los pedidos del cliente con un
producto elaborado (inventario), a partir del ensamble o terminacin de un
semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide fabricar desde el inicio
(para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido del cliente
debe ser inferior al lead time referencia para el JIT).
www.ingenieriaindustrialonline.com

Se puede pensar que el ndice de rotacin de inventarios es un indicador

exclusivo de la administracin de stocks, sin embargo este es un indicador de
eficiencia de los sistemas de produccin que debe de acompaarse por ndices
de niveles de servicio. Este ndice es un indicador de flujo productivo y su
optimizacin es vital para las cadenas de abastecimiento reactivas y giles
propias de productos tecnolgicos o de moda, es decir productos de veloz
depreciacin.

ROTACIN DEL INVENTARIO

A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos
del ciclo logstico, menor se har la necesidad de conservacin del inventario, lo
cual mitiga el efecto causado por uno de los mayores despilfarros de las
organizaciones.

Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser
trabajado con base en los costos y no en los precios de venta.

COSTOS DE PRODUCCIN
Los costos de produccin, la productividad y el precio del producto son los tres
factores ms importantes en la determinacin de la cantidad de productos o
servicios que una organizacin est dispuesta a ofrecer en un mercado. Los
costos se definen como el valor sacrificado para que una organizacin mantenga
y consiga los recursos necesarios para la produccin de bienes y servicios que
necesariamente generan un
beneficio futuro, as como los ingresos que debe proporcionar, a los proveedores
de recursos, por el uso de los factores de produccin.

TIPOS DE RECURSOS
Definimos el costo como el valor sacrificado para el sostenimiento o la
consecucin de un recurso, recursos que en una compaa pueden clasificarse
en:

Recursos fijos: Conjunto de recursos cuya cantidad no puede ser modificada por
la organizacin en un corto plazo, y que pueden soportar volmenes diferentes
de produccin. Ej. Las edificaciones e instalaciones, el personal administrativo,
la maquinaria y el equipo, es decir toda la denominada capacidad instalada. Se
sintetiza que los costos asociados a los recursos fijos son: fijos en cantidad y
variables por unidad.
Recursos variables: Conjunto de requerimientos necesarios para la produccin
que vara directamente en funcin de su volumen. Como son los insumos y
materias primas, trabajadores, energa. Se sintetiza que los costos asociados a
los recursos variables son: variables en cantidad y fijos por unidad.

COSTOS EXPLCITOS Y COSTOS

IMPLCITOS
En economa para la obtencin del beneficio econmico se hace una distincin
entre dos tipos de costos, estos son los costos explcitos y los implcitos. Los
pagos monetarios que una empresa hace a quienes no son propietarios de la
empresa por los recursos que suministra como sueldos, combustibles, materias
primas etc. y que son costos por los cuales existe una factura, se denominan
costos explcitos.

Mientras tanto, los costos implcitos son aquellos costos de los insumos de
propiedad de la empresa que son empleados en su proceso de produccin por
los cuales no se realiza un pago en efectivo; muchas veces pasan
desapercibidos en el proceso de la toma de decisiones. Omitir los costos
implcitos es un frecuente y gran error que se percibe usualmente en las
pequeas y medianas empresas y que sin duda pueden afectar la sostenibilidad
del negocio. Esos costos se deben estimar a partir de lo que esos recursos
podran generar en su mejor empleo alternativo, puesto que tales recursos no
son gratuitos, tienen un costo de oportunidad. De ah que el concepto de costo
implcito est relacionado con costo de oportunidad.

Ejemplo:

Una pyme paga $3'500.000 en sueldos al mes, y $500.000 en arrendamientos.

El propietario de la pyme trabaja en la empresa y no tiene un salario incluido en
la nmina de la empresa, sin embargo si l se empleara en otra compaa
recibira mximo $1'500.000 de sueldo. Adems, si el propietario de la compaa
decidiera trabajar en otro lugar, la compaa precisara de la contratacin de un
recurso que cumpliera con las funciones que desempeaba ste, hecho que
afectara el costo.

Costos explcitos
Sueldos = $3'500.000
Arrendamientos = $500.000

Costos implcitos
Sueldos = $1'500.000

Si asumimos que los ingresos totales por la venta de lo producido son de

$6'000.000, la utilidad pura sera de $500.000. Una persona que no tenga
competencias en el tema dira que sus utilidades son de $2'000.000. Estos
costos deben tenerse en cuenta para la toma de decisiones sobre las diferentes
alternativas que debe considerar una persona, como por ejemplo continuar con
el negocio, emplearse, etc.
BENEFICIO ECONMICO Y BENEFICIO
CONTABLE

Aunque los economistas y los contadores divergen del uso del

trmino beneficio, el ingeniero industrial en la consideracin de los factores que
afectan la produccin debe tener total claridad acerca de a que se refiere cada
uno de ellos. El beneficio contable es el ingreso total menos los costos contables
o explcitos mientras para los economistas el beneficio es el ingreso total menos
los costos explcitos e implcitos, incluido en stos ltimos el beneficio normal del
empresario. El beneficio que se obtiene despus de cubrir ambos costos se
denomina beneficio puro o beneficio econmico.

COSTOS TOTALES, VARIABLES,

FIJOS Y DE OPORTUNIDAD
Los costos totales incluyen la suma de todos los costos que estn asociados al
proceso de produccin de un bien, o a la prestacin de un servicio, por lo tanto
entre mas se produce mayor ser el costo en el que se incurre. Los costos totales
se dividen en dos componentes: costos fijos y costos variables.

Costos Totales (CT) = Costos Fijos (CF) + Costos Variables (CV)

COSTOS VARIABLES
Los costos variables son la parte de los costos totales que varan en el corto
plazo segn cambia la produccin. Provienen de todos los pagos aplicados a los
recursos que varan directamente en funcin del volumen de produccin; es
decir, el valor de las materias primas que se utilicen en funcin del nmero de
productos, la energa consumida, los salarios pagados al personal de produccin
y en general cualquier tipo de gasto que igualmente puede variar en funcin de
lo producido.

COSTOS FIJOS
Los costos fijos son parte de los costos totales que no varan en el corto plazo
con la cantidad producida. Incluyen todas las formas de remuneracin u
obligaciones resultantes del mantenimiento de los recursos fijos de la produccin
que se emplean en una cantidad fija en el proceso productivo. Los costos fijos
deben pagarse aunque la empresa no produzca y no varan aunque vare la
produccin, permaneciendo constantes para un volumen establecido de
productos o servicios, como el alquiler o la renta que se paga por las
instalaciones, los sueldos del personal administrativo, las primas del seguro
contra incendio, terremoto, etc. Los gastos que no varan con el nivel de
produccin, se denominan costos fijos totales (CFT).

COSTO DE OPORTUNIDAD
La capacidad de elegir entre dos o ms alternativas es lo que da origen al costo
de oportunidad, ste se define como el valor de un recurso en su mejor uso
alterno. Cuando se refiere a la eleccin que debe hacer el consumidor entre
diversas alternativas para la satisfaccin de sus necesidades se entiende como
costo de oportunidad, al valor de la alternativa perdida que no se eligi.

Por ejemplo, el costo de oportunidad de tener una cantidad de tems en

inventario en el almacn de repuestos en lugar de tener ste dinero en el banco,
es el inters mensual que puede generar dicho monto.

COSTEO POR ABSORCIN

Uno de los mtodos para el clculo de la utilidad operacional que evidencian el
comportamiento de los costos en detalle es el denominado costeo por absorcin,
el cual se calcula como en el siguiente ejemplo:
Inventario Inicial de Materia Prima $ 25'000.000

(+) Compra de Materia Prima $ 45'000.000

(=) Disponible de Materia Prima $ 70'000.000

(-) Inventario Final de Materia Prima $ 15'000.000

(=) Consumo de Materia Prima $ 55'000.000

(+) Mano de Obra Directa $ 15'000.000

(+) Costos Indirectos de Fabricacin $ 7'000.000

(=) Costo de Produccin $ 77'000.000

(+) Inventario Inicial de Producto en Proceso $ 30'000.000

(=) Produccin Disponible $ 107'000.000

(-) Inventario Final de Producto en Proceso $ 20'000.000

(=) Costo de Artculos Terminados $ 87'000.000

(+) Inventario Inicial de Producto Terminado $ 45'000.000

(=) Disponible de Artculos Terminados $ 132'000.000

(-) Inventario Final de Producto Terminado $ 22'000.000

(=) Costo de Ventas de Artculos Vendidos $ 110'000.000

Luego,
Ingresos por Ventas $220'000.000

(-) Costo de Ventas de Artculos

$110'000.000
Vendidos

(=) Utilidad Bruta $110'000.000

(-) Gastos de Administracin y

$ 25'000.000
Ventas

(=) Utilidad Operacional $ 85'000.000

ANLISIS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

Cuntas unidades debo producir para obtener determinada utilidad?, A partir

de cuntas ventas mi empresa es rentable?, Estoy en capacidad de producir
una cantidad de unidades que me genere ganancias y no prdidas?... preguntas
como estas son sumamente frecuentes en el entorno productivo y financiero en
general. Lo ms probable que le ocurra a un nuevo empresario al tratar de vender
su idea de negocio es que le formulen el siguiente interrogante:
Cul es su Punto de Equilibrio?
La importancia de conocer su punto de equilibrio es que le permitir con gran
facilidad responder las preguntas planteadas anteriormente, es decir, me
permitir conocer cuntas unidades debo producir para generar una
utilidad deseada, a partir de cuntas ventas mi organizacin es rentable y
muchas otras incgnitas de gran valor en el entorno econmico.

QU ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?

El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales

son exactamente equivalentes a los costos totales asociados con la venta o
creacin de un producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no
existe utilidad, ni prdida.
VARIABLES ASOCIADAS AL PUNTO
DE EQUILIBRIO
Segn su definicin el anlisis del punto de equilibrio estudia la relacin
existente entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de
ventas (de produccin) y utilidades operacionales. Por ende es imperativo
conocer de manera precisa la naturaleza y el comportamiento de los costos
asociados al proceso productivo y/o financiero, segn sea el caso.

Para el anlisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar los costos y

gastos en dos grupos: fijos y variables; an cuando un costo fijo y un gasto fijo
no equivalen a lo mismo, y an cuando un costo variable y un gasto variable no
son iguales.
Costos y gastos fijos

Se entienden por costos de naturaleza fija aquellos que no varan con el

volumen de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. Por
ejemplo el costo de arrendamiento de un local; cuyo valor es de US$ 1500
mensuales no variar segn sea el volumen de produccin de dicho local.
Perodo Costo de Arrendamiento Nivel de Produccin Costo por unidad

1 US$ 1500 mensuales 4800 unds mensuales US$ 0.3125

2 US$ 1500 mensuales 4200 unds mensuales US$ 0.3571

Es decir, los costos de naturaleza fija son fijos por cantidad y variables por
unidad. Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se
requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del
consumidor final y que tienen una relacin indirecta con la produccin del bien o
servicio que se ofrece, estos tienen igual comportamiento que los costos fijos,
solo que afectan una operacin distinta, es decir un proceso de ventas en lugar
de un proceso productivo.

Costos y gastos variables

Se entienden por costos de naturaleza variable aquellos que al igual que los
costos fijos se encuentran incorporados en el producto final, pero que a
diferencia de los fijos la magnitud de los costos variables si depende
directamente del volumen de produccin. Por ejemplo las materias primas, la
mano de obra y los costos indirectos de fabricacin.
Perodo Costo de Materias Primas Nivel de Produccin Costo por unidad

1 US$ 120000 mensuales 4800 unds mensuales US$ 25

2 US$ 105000 mensuales 4200 unds mensuales US$ 25

Es decir, los costos de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos
por unidad. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas
dependen exclusivamente de la comercializacin y venta. Si hay ventas se
pagarn comisiones, de lo contrario no existir esta partida en la estructura de
gastos.

CMO SE DETERMINA EL PUNTO DE

EQUILIBRIO?
La determinacin del Punto de Equilibrio requiere de la aplicacin de una serie
de frmulas relativamente simples, que varan segn la necesidad, dado que
este (punto de equilibrio) puede determinarse tanto para unidades como para
valores monetarios.

Las frmulas empleadas en la determinacin del punto de equilibrio en

unidades son las siguientes:

El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables

totales entre el nmero de unidades producidas; sin embargo es muy comn que
se determine con mayor facilidad el costo variable unitario antes que los costos
variables totales (por cuestin de descomposicin de la unidad en costos).

La frmula empleada en la determinacin del punto de equilibrio en valores

monetarios es la siguiente:

Una de las herramientas ms interesantes que presenta el punto de equilibrio es

sin duda su anlisis grfico, dado que a partir de este puede facilitarse la
aprehensin de diversos conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso
productivo.

La grfica asociada con el anlisis del punto de equilibrio es la siguiente:

EJEMPLO DE COMO HALLAR Y

ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

La Sra Katy desea empezar su negocio de comercializacin fajas reductoras,

para ello presupuesta sus costos de operacin de la siguiente manera, el
arriendo del local $1'200.000 mes, contratar a una persona que le ayude en las
funciones secretariales y de ventas $1'150.000 mes, el pago de servicios ser
de $150.000 mes. Convino con un productor y fabricante de fajas reductoras y el
costo ser de $90.000 por cada faja. Katy piensa vender cada faja a $100.000.

De acuerdo al mercado que Katy conoce, las posibles ventas al ao sern de

100 fajas reductoras mensuales.

a) Calcular el P.E.Q mensual en unidades y en valores monetarios

b) Cunto ganara Katy si vende 100 unidades mensuales?
PASO 1: CLASIFICAR COSTOS
Este paso consiste en clasificar los costos y gastos en dos grupos: costos
variables y costos fijos.

Costos Fijos:
Concepto Valor
 Arrendamiento $1'200.000

Salarios $1'150.000

Servicios $150.000

Costos fijos Totales $2'500.000

Costos Variables:

Costo Variable Unitario (Mano de Obra + Materia Prima): $100.000

En este paso se debe en caso de contar con costos variables totales, hallar los
costos variables unitarios, sin embargo en el actual ejemplo contamos con el
costo variable unitario como dato de entrada.
PASO 2: APLICAR FRMULA DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
Aplicando las frmulas del punto de equilibrio para unidades:

Aplicando la frmula del punto de equilibrio para valores monetarios:

PASO 3: COMPROBAR EL EJERCICIO

MEDIANTE EL ESTADO DE RESULTADOS
En este paso se desarrolla la operacin contable de calcular la utilidad
operacional segn la cantidad indicada en el punto de equilibrio, si esta utilidad
corresponde a cero (0), esto quiere decir que el ejercicio es satisfactorio. Adems
el estado de resultado nos permite determinar la utilidad que se obtendra con
cualquier cantidad de unidades vendidas.

Para comprobar el P.E.Q:

 Concepto Valor

Ventas (P.V * P.E.Q) $25'000.000

- Costo Variable Total (C.V.U * P.E.Q) $22'500.000

= Margen de Contribucin Total (M.C.T) $2'500.000

- Costos fijos Totales $2'500.000

= Utilidad Operacional (M.C.T - C.F) $0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita

vender 250 fajas reductoras mensuales para que los ingresos sean iguales a los
costos; por lo tanto, a partir de la venta de 251 fajas reductoras, recin se estara
empezando a generar utilidades, mientras que la venta de 249 fajas reductoras
o de un nmero menor significara prdidas.
Para comprobar la utilidad al vender 400 unidades mensuales (por exigencia de
nuestro ejemplo):
Concepto Valor

Ventas (P.V * Q) $40'000.000

- Costo Variable Total (C.V.U * Q) $36'000.000

= Margen de Contribucin Total (M.C.T) $4'000.000

- Costos fijos Totales $2'500.000

= Utilidad Operacional (M.C.T - C.F) $1'500.000

PASO 4: GRAFICAR
La grfica resultante del ejemplo es la siguiente:

En ella podemos apreciar el poco margen de utilidad que presenta este proceso
comercial en las condiciones actuales; como plan de accin se podra replantear
el valor del precio de venta o hallar alternativas distintas de produccin que
permitan reducir el costo variable unitario que presenta el producto.
Puedes descargar un formato para calcular el punto de equilibrio en Descargas
y Multimedia.

Tambin podrs efectuar el clculo de tu punto de equilibrio en el siguiente

formato (llena slo las celdas azules):

Nota: El punto de equilibrio en unidades y el Nivel de produccin para alcanzar

la utilidad no se da en nmeros enteros pues depende de las unidades de
medida, en caso de ser unidades enteras deber aproximarse por exceso.

PUNTO DE EQUILIBRIO
MULTIPRODUCTO

Una de las restricciones ms frecuentes que nos encontramos al efectuar

un Anlisis de Punto de Equilibrio tradicional, consiste en que su principal
supuesto de clculo considera la existencia de un solo producto. En la prctica
es muy inusual encontrar casos en los que se produzca, venda o comercialice
una sola referencia, por tal razn se hace necesario efectuar un clculo distinto,
que contemple la mezcla de productos, y que claro est, considere otros
supuestos derivados de la dificultad de relacionar una cantidad variable de
costos fijos con los diferentes productos.
El anlisis de Punto de Equilibrio de una mezcla de productos, debe considerar
que cada referencia tiene, en teora, un volumen de participacin independiente,
tanto de los niveles de produccin y venta, como de relacin de costos fijos.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, en la prctica se utilizan por
excelencia dos mtodos que facilitan el anlisis multiproducto, estos son:

Mtodo de margen de contribucin ponderado.

Mtodo de asignacin de costos fijos.
MTODO DEL MARGEN DE
CONTRIBUCIN PONDERADO

Este mtodo de clculo tiene como objetivo obtener un punto de equilibrio

general, a partir de un margen de contribucin ponderado, que se halla
considerando la participacin de cada lnea de producto (nivel de ventas) en su
respectivo margen de contribucin individual.
EJEMPLO
Utilizando la siguiente informacin de cuatro lneas de productos, explicaremos
el mtodo de margen de contribucin ponderado:

A partir de la informacin anterior, el primer paso consiste en calcular los

porcentajes de participacin de cada lnea de producto, para ello utilizamos las
ventas presupuestadas. Por ejemplo, para la referencia A el clculo sera el
siguiente:
Ventas totales = (Ventas A) + (Ventas B) + (Ventas C) + (Ventas D)
Tasa de Participacin de A = (Ventas A) / (Ventas totales)

Ventas totales = 7620 + 10160 + 5080 + 2540 = 25400

Tasa de Participacin de A = (7620) / (25400) = 0,3 (30%)

Efectuando el clculo para las referencias restantes tenemos las siguientes tasas
de participacin:

El siguiente paso consiste en calcular el margen de contribucin ponderado, para

ello aplicaremos la tasa de participacin sobre el margen de contribucin unitario
que tiene cada referencia. Por ejemplo, para la referencia A, el calculo sera el
siguiente:
Sea Margen de Contribucin Unitario (MCU).

Margen de Contribucin Ponderado de A = (MCU de A) * (Tasa de Participacin

de A)

Margen de Contribucin Ponderado de A = (2,0) * (0,3) = 0,6

Efectuando el clculo para las referencias restantes tenemos los siguientes

margenes de contribucin ponderado:

El siguiente paso, consiste en hallar el Margen de Contribucin Ponderado Total,

este se halla fcilmente mediante la suma de los margenes ponderados unitarios:

MCPT: Margen de Contribucin Ponderado Total

MCPT = (MCP de A) + (MCP de B) + (MCP de C) + (MCP de D)

MCPT = (0,6) + (0,4) + (0,3) + (0,1) = 1,4
Una vez obtenido el Margen de Contribucin Ponderado Total ya podemos hallar
nuestro Punto de Equilibrio General, mediante la siguiente frmula:

Punto de Equilibrio = (Costos Fijos Totales) / (Margen de Contribucin

Ponderado Total)
Punto de Equilibrio = (14000) / (1,4) = 10000 Unidades
El Punto de Equilibrio General se distribuye entre las referencias del clculo, esta
distribucin se efecta teniendo en cuenta los porcentajes de participacin:

Punto de Equilibrio de A = 10000 * 0,3 = 3000 Unidades

Punto de Equilibrio de B = 10000 * 0,4 = 4000 Unidades
Punto de Equilibrio de C = 10000 * 0,2 = 2000 Unidades
Punto de Equilibrio de D = 10000 * 0,1 = 1000 Unidades
Para hallar el Punto de Equilibrio en unidades monetarias se puede multiplicar
el Punto de Equilibrio en unidades por el precio de venta de cada referencia.
Debe considerarse con atencin que cualquier modificacin en el mix de ventas
de cualquiera de las referencias implica un cambio en el Punto de Equilibrio
General, y por lo tanto en el Punto de Equilibrio de cada una de las lneas.
BALANCEO DE LNEA

El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes

para el control de la produccin, dado que de una lnea de fabricacin equilibrada
depende la optimizacin de ciertas variables que afectan la productividad de un
proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los
tiempos de fabricacin y las entregas parciales de produccin.
El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los
tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.

Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa

consecucin de datos, aplicacin terica, movimiento de recursos e incluso
inversiones econmicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones

que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado que no todo proceso justifica
la aplicacin de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales
condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para cubrir

la preparacin de una lnea. Es decir, que debe considerarse el costo de
preparacin de la lnea y el ahorro que ella tendra aplicado al volumen
proyectado de la produccin (teniendo en cuenta la duracin que tendr el
proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. As
como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los
equipos involucrados en el proceso.

LNEA DE FABRICACIN Y LNEA DE

ENSAMBLE
Dentro de las lneas de produccin susceptibles de un balanceo se encuentran
las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble. La lnea de fabricacin se
encuentra desarrollada para la construccin de componentes, mientras la lnea
de ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una
unidad mayor.
Las lneas de fabricacin deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia
de salida de una mquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentacin
de la mquina que realiza la operacin siguiente. De igual forma debe de
realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una lnea de
ensamble.

En la prctica es mucho ms sencillo balancear una lnea de ensamble

compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo
realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello
tambin hace falta que dentro de la organizacin se ejecute un programa de
diversificacin de habilidades, para que en un momento dado un operario pueda
desempear cualquier funcin dentro del proceso.

Por otro lado, el ritmo de las lneas de fabricacin suele ser determinado por los
tiempos de la mquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios
mecnicos para facilitar un balanceo.
MTODO DE BALANCEO DE LNEA
En el mtodo que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes
variables y su formulacin:

El mtodo consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la

necesidad de produccin, mediante la aplicacin de diversas iteraciones. El
tabulado inicial debe ser como el siguiente:
En este tabulado se debe consignar la informacin inicial del proceso, en cuanto
a descripcin de las operaciones, su tiempo de ejecucin y la cantidad de
operarios que las realizan.
Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere de cuatro
operaciones; una de corte (2 minutos por operario), una de pegado (1 minuto por
operario), una de secado (3 minutos por operario), y una de empaque (0.5
minutos por operario). El proceso inicialmente se lleva a cabo con 4 operarios,
cada operario realiza una operacin diferente. La jornada laboral es de 8 horas
por turno, y el salario diario corresponde a $20.000.

Nuestro tabulado inicial sera el siguiente:

El anterior tabulado corresponde a nuestra primera iteracin, en ella podemos
apreciar que el ciclo de control equivale a la operacin de secado (3 minutos),
este ciclo de control corresponde a la operacin cuyo tiempo debemos reducir, y
el plan de accin corresponde a aumentar su nmero de operarios en una
unidad, es decir un nuevo operario, ahora aplicaremos este cambio sustancial a
nuestra nueva iteracin:
En esta segunda iteracin podemos observar, como nuestro tiempo de secado
disminuye a la mitad, motivado por un aumento en el nmero de operarios que
realiza esta operacin. Si decidieramos optar por esta configuracin de trabajo
tendramos un Balance del 65% del proceso. Ahora nuestro ciclo de control vara,
dado que el proceso que presenta el mayor tiempo de ejecucin es el de corte
(2 minutos), nuestro plan de accin ser aumentar su fuerza laboral con un
operario sobre la operacin, de esta manera nuestro tabulado sera (iteracin 3):
En esta iteracin podemos apreciar los mismos cambios que apreciamos en el
tabulado 2. Nuestro balanceo equivale al 72.22%, y cuando detenerse en las
iteraciones depende de nuestra necesidad vital, la cual puede ser:

Unidades por turno, dependiendo si tenemos una demanda establecida en un

plazo determinado.
Costo por unidad, dependiendo si el volumen es lo suficientemente grande en
un tiempo considerable.

De esta manera tendramos un juicio mucho ms amplio para determinar que

configuracin de lnea optimizara nuestro proceso.

Las iteraciones siguientes podrn apreciarse en el siguiente grfico (click para

ampliar):
En l podremos observar como la octava iteracin presenta el mayor porcentaje
de balance y por ende el menor costo por unidad. En el siguiente grfico
observaremos el comportamiento de los costos a medida que aumente el nmero
de operarios... "No siempre el mayor nmero de operarios representa el menor
costo unitario".
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN - MPS

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Produccin como la

desagregacin del Plan Agregado de Produccin, y aunque esta no es una
relacin abstracta, tan slo es una alternativa propia de la planificacin
jerrquica, y vale la pena aclarar, no existe mayor unanimidad en esta
asociacin. Recordemos que en Planeacin Agregada los objetivos son
sustentar decisiones de
nivel tctico, mientras el Plan Maestro de Produccin establece decisiones
operativas que tienen como horizonte el siguiente perodo de planificacin, y a lo
sumo considera un par de perodos ms tan slo para asegurar una
disponibilidad estimada de recursos.

Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si

existen

relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificacin adoptado, por
ejemplo, si adoptamos planificacin jerrquica, la relacin ser directa, puesto
que los requerimientos brutos del MPS sern la desagregacin del Plan
Agregado. Por otro lado, si elegimos una planeacin independiente, la relacin
ser implcita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel tctico establece los
recursos, niveles de actividad y polticas de inventario que limitarn las
decisiones operativas del MPS. Sea cual sea la relacin entre los planes, si no
se logra alcanzar un nivel de ocupacin planificada y/o no se logra satisfacer la
demanda real, entonces deber revaluarse el Plan Agregado, dado que puede
no ser viable.
Qu define entonces el Plan Maestro de
Produccin - MPS?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisin de tipo operativa, respecto
a los artculos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente perodo de
planificacin. Sus caractersticas son:

Determina qu debe hacerse y cundo

Se establece en trminos de productos especficos y no en familias
Es una decisin de lo que se va a producir, no un pronstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evale en su viabilidad cada vez

que corresponda a un perodo de planificacin.
El MPS es una declaracin susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente
establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

Horizonte fijo: Perodo durante el cual no se harn ajustes al MPS

Horizonte medio - fijo: Perodo en el que se pueden hacer cambios a ciertos
productos.
Horizonte flexible: Perodo ms alejado, en el que es posible hacer cualquier
modificacin al MPS.

Cmo elaborar un Plan Maestro de

Produccin - MPS?
Inputs - Informacin requerida
Para el caso de planificacin jerrquica:

El Plan Agregado en unidades de producto

Para el caso de planificacin independiente:

Pronsticos de ventas a corto plazo en unidades de producto

Adems,

Pedidos reales comprometidos con los clientes

Capacidad disponible de la instalacin
Fuentes de demanda adicional
 Existencias en inventario en unidades de producto

Mtodos de elaboracin de MPS

De igual manera que en la Planeacin Agregada existen tanto mtodos
heursticos como algoritmos de resolucin ptima. Los heursticos pueden variar
dependiendo del peso que se le asigne a la relacin pronstico y rdenes reales,
as como a la determinacin de los tamaos del lote del MPS.

Ejemplo de elaboracin de un MPS

Tenemos la siguiente informacin de entrada, que nos relaciona el inventario
inicial, las rdenes reales (pedidos comprometidos) y el pronstico corto en
unidades de producto:

Adems, ingeniera tiene establecido un tamao de lote fijo de: 1800 unidades
para este producto, por cuestiones de operacin.

La plantilla que precisamos ser la siguiente:

El primer paso consiste en llenar la plantilla con la informacin disponible, es

decir, nuestros pronsticos, nuestros pedidos reales y el inventario inicial del
perodo 1.
El primer paso que debe efectuarse en cada perodo corresponde a validar si
nuestro inventario inicial puede suplir las necesidades del mismo. Sin embargo,
surge un interrogante, Cul es el requerimiento del perodo, el pronstico o el
pedido? Tendremos en cuenta el mximo valor entre los dos. En caso del que
nuestro inventario no tenga la capacidad de suplir nuestros requerimientos, se
dice que requerir de MPS.
S...

...Entonces

El valor de MPS puede variar segn el sistema de loteo que se tenga

establecido.
Lo siguiente corresponde a calcular el Inventario final de cada perodo, para lo
cual recurrimos al balance de inventarios con una pequea modificacin, en este
caso se reducir el mximo valor entre pronstico y pedidos de dicho perodo.

El inventario inicial de cada perodo, corresponde al inventario final del perodo

inmediatamente anterior.
Aclarado esto, procedemos con el clculo del primer perodo:
Dado que nuestro inventario (1200) NO es menor que el valor mximo entre
pronstico y pedidos (en este caso pedidos = 1200), decimos que el MPS ser
igual a 0.

Nuestro inventario final ser entonces:

Procedemos con el perodo 2:

Dado que nuestro inventario inicial en el perodo 2 (0) SI es menor que el valor
mximo entre pronstico y pedidos (en este caso pronstico = 700), decimos que
el MPS ser > a 0. Para nuestro ejercicio tenemos un tamao de lote fijo de 1800
unidades, por lo tanto ese ser el valor del MPS del perodo 2.

Nuestro inventario final en el perodo 2 ser entonces:

Proseguimos con los clculos y obtendremos el siguiente MPS:

Si bien la dinmica no tiene que cambiar, observamos que las oportunidades de

mejora del mtodo pasan por el tamao del lote, razn por la cual es importante
considerar los sistemas de loteo.

Cantidad Disponible Para Promesa -

DPP o ATP

Parte de la informacin clave que el departamento de produccin debe

suministrar al departamento de ventas corresponde a la cantidad de unidades
que estn disponibles para negociar o vender. Dado que el MPS contempla
pronsticos y pedidos hay que tener claridad sobre cmo estos factores afectan
las cantidades de las que ventas puede disponer, dichas cantidades reciben el
nombre de cantidad disponible para promesa, DPP o ATP por sus siglas en
ingls (Available To Promise).

El principal concepto que debemos aclarar es que no siempre el inventario final

nos determina las cantidades disponibles para promesa, dado que en muchas
ocasiones es ese inventario final quien se estima cubra los pedidos reales de
perodos posteriores, o en ocasiones el inventario final se encuentra afectado
por el pronstico, que no son pedidos firmes y que por lo tanto no nos puede
limitar nuestra capacidad de oferta.

En primer lugar el clculo del DPP se debe restringir slo para el perodo 1, y los
perodos en los que su MPS sea mayor que 0. Este debe contemplar como
disponible las cantidades del MPS, ms el inventario inicial y debe deducir las
rdenes en firme (pedidos reales) de ese perodo y de todos los perodos que lo
subsiguen hasta que haya un nuevo MPS.

Para explicar mejor este concepto, acudamos a nuestro MPS ya calculado:

Para efectuar el DPP del perodo 1, debemos recurrir al siguiente clculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el perodo 2, por

ende slo debemos contemplar los pedidos reales del perodo 1:

Para determinar el DPP del perodo 2, debemos recurrir al siguiente clculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el perodo 4, por
ende se deben contemplar los pedidos reales del perodo 2 y 3:

Continuamos con los clculos y tendremos el siguiente tabulado con los DPP:
PLANEACIN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES - MRP
(MATERIAL REQUIREMENTS
PLANNING)

La Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements

Planning), es un procedimiento sistemtico de planificacin de componentes de
fabricacin, el cual traduce unPlan Maestro de Produccin en necesidades
reales de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema
de
informacin con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda
dependiente, razn por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda
segn su criterio de dependencia:

Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las

condiciones del mercado, es sumamente difcil estimarla con exactitud, razn
por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada de
una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones
es una demanda dependiente de la demanda independiente de bicicletas.
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a
demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las
llantas de una bicicleta sean comercializadas tambin de forma individual. En tal
caso tendr una demanda independiente sujeta al mercado, y una demanda
dependiente del nmero de bicicletas que se vendan.
INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN
MRP
El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para
poder llevarse a cabo:

MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas

independientes
Maestro de artculos: Listado de todos los artculos de demanda
independiente
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la
obtencin de los artculos de demanda independiente
Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los
componentes de un artculo, su relacin padre - hijo y las cantidades de uso
estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.

Explosin de materiales - BOM (Bill Of Materials)

La explosin de materiales me indica la relacin entre el artculo final y cada uno
de sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cmo funciona la
explosin de materiales se acude a un rbol de estructura del producto como el
siguiente:
Segn la ilustracin, observamos que el artculo principal (producto
independiente) es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este
ltimo que a su vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende,
la explosin de materiales debe suministrarnos la informacin referente a por
ejemplo cuantas unidades de cada parte se requieren para producir 200
unidades de A. En tal caso seran:
Cdigo de parte Cantidad

A 200

B 200

C 200

Cdigo de Materia Prima Cantidad

D 400
 E 200

PROGRAMACIN DE
REQUERIMIENTOS BRUTOS

La programacin de requerimientos brutos slo tiene lugar en el caso de que

nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones
programadas, lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe
considerarse como una forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales,
en tal caso podemos obtener informacin referente a las actividades crticas
promedio y a las actividades con holgura, informacin sumamente relevante en
materia de negociaciones y programacin de la produccin. Para ello debemos
considerar entonces el lead time de cada componente, definamos lead time
como el ciclo en trminos de tiempo que se requiere para que el producto se
encuentre disponible una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso
de que los componentes sean materias primas, el lead time ser el tiempo que
tarda en estar la materia en las instalaciones de la compaa a partir de que se
emite la orden de compra al proveedor.
Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosin de materiales
los lead times se relacionan as:
Cdigo Lead Time

A 1 Semana

B 1 Semana

C 2 Semanas

D 1 Semana

E 3 Semanas

Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el rbol de la estructura

del producto:
As podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtencin del
producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de
la semana objetivo por ejemplo. As que el tiempo mnimo de obtencin de A es
de 6 semanas, suponiendo la consecucin de todos sus componentes. Esta
relacin de tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la
explosin de materiales, y nos quedar un Plan de Requerimientos Brutos como
el siguiente:
PROGRAMACIN DE
REQUERIMIENTOS NETOS

La programacin de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP,

es decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las
rdenes proyectadas, tanto rdenes de compra, como rdenes de fabricacin.
Su diferencia respecto a la programacin de requerimientos brutos es la inclusin
de inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustndose al
devenir de la produccin real. As mismo, en dicha programacin se aplica el
tamao de lote determinado para cada componente.
Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este mdulo agregamos
algunas recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para
todos los componentes, de esta forma podemos efectuar una programacin de
requerimientos netos. La formulacin que utilizamos es simple:

Inventario Disponible (perodo i) = Inventario Proyectado (perodo i -1)

Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i)
Recepcin Planeada (i) = S los requerimientos netos son mayores a 0, debe
efectuarse una recepcin planeada por el tamao del lote, en el caso de ser LXL
(lote por lote) corresponde al requerimiento neto.
Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepcin planeada (i) +
Recepcin Programada (i) - Requerimientos Brutos (i)
Liberacin Planeada = Segn la el perodo en que se plane una recepcin esta
deber liberarse tantos perodos antes como sea el tamao del lead time.

La Programacin de Requerimientos Netos ser entonces as:

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-de-requerimientos-de-materiales-
mrp/