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Wal-Mart, gigante de la distribucin y la gran idea del to Sam

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A pesar de la frase con que se presentaba habitualmente en sociedad, Sam Walton


siempre intuy que su modesto Wal-Mart del estado de Kansas (EEUU) acabara siendo
lder de la distribucin minorista mundial. Y es que, a lo largo de su historia, la empresa
ha sido causa y efecto de casi todas las innovaciones que han derivado en el concepto
autoservicio actual. Todo ello producto de la mente de un artista de los negocios,
elevado por unos a la categora de gur y tachado por otros de oportunista, pero sin
duda un factor de crecimiento que no se poda predecir ni calcular: el genio de Walton.

Para ubicar a Wal-Mart en el olimpo de los lderes de la economa mundial, tan solo hay
que echar un vistazo a su balance de resultados en el ltimo ejercicio: ms de 350.000
millones de dlares en concepto de facturacin, unos beneficios netos de 11.300
millones, 3.800 establecimientos en Estados Unidos y ms de 2.400 repartidos por una
veintena de pases, en los que trabajan 1,9 millones de socios -concepto que acu el
fundador de la compaa para referirse a sus empleados-.

Aunque como pista es ms que suficiente, lo ms interesante de la multinacional no son


sus cifras, sino lo que representan: la precursora indiscutible del mercado de la
distribucin, responsable de todas las innovaciones que componen los super de hoy en
da y, ms all, un ejemplo para empresas de la talla de Starbucks y Toyota, por su
filosofa de gestin basada en reconvertir ineficiencia en ventaja competitiva.

Pero, Cmo se forja la historia de una empresa que hoy en da repercute sobre la
economa mundial? Cualquier podra pensar que se trata de un proyecto enraizado en el
siglo XIX, producto de las aspiraciones de una familia poderosa o resultado del azar
pero se sorprendera al saber que todo fue idea de un ordeador de vacas que abri el
primer Wal-Mart con 44 aos.

Los cimientos del gigante

Aunque la empresa naci a mediados de los 60, no est fuera de lugar pensar que
comenz a gestarse mucho antes en la mente de su fundador.

Sam Walton naci en una granja de Oklahoma en 1918 y le toc vivir su adolescencia
en los duros aos de la crisis del 30, cuando tuvo que trabajar de lechero y repartidor de
peridicos para colaborar en el presupuesto familiar.

Sin embargo, fruto de una persistencia asombrosa en un muchacho de su clase,


consigui ingresar en la universidad con el firme propsito de estudiar Economa. Una
poca difcil en la que subsisti trabajando como camarero a cambio de comida y
desempeando toda clase de empleos ocasionales.
Incluso, una vez graduado, se enrol en el ejrcito para combatir en la Segunda Guerra
Mundial.
De regreso del viejo continente, Walton se form una familia y comenz a disear un
proyecto empresarial que llevara a cabo con la ayuda de su suegro, quien le prest
20.000 dlares para alquilar una pequea tienda en Newport, Arkansas. En solo cinco
aos era el establecimiento ms rentable de todo el estado.

Sin embargo, el primer intento no sali bien y, a pesar de su xito, Walton perdi la
tienda por un error fruto de la inexperiencia: el arrendatario de su primera tienda
reclam el negocio para su hijo y, con el contrato en la mano, el fundador del lder
mundial de la distribucin tuvo que vender y empezar de cero.

Dado que una de sus mximas era convierte los problemas en desafos, no le cost
esfuerzo abrir una tienda en Bentonville que en poco tiempo triplic su volumen y
obtuvo ganancias comparables con las de Newport. Todo gracias a una nueva estrategia
hasta el momento desconocida: decidi ceder lo que haba ahorrado en compras a
proveedores al cliente y baj los precios, con la visin de ganar en volumen lo que
sacrificaba en margen.

Ya en 1960, Walton comenz a interesarse por dos nuevos conceptos que emergieron de
las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables: los autoservicios y descuentos,
negocios que fueron el caldo de cultivo de una iniciativa que dara sus frutos: Walton,
despus de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se subi a un autobs para recorrer
cientos de kilmetros y verificar l mismo el xito de esas tiendas.

El fundador de Wal-Mart observ que en los autoservicios el cliente gastaba ms porque


podan estudiar los productos en los estantes, comparar y detectar, a primera vista, lo
que necesitaban, mientras que, sobre el descuento, aprendi que una tienda puede operar
con un pequeo margen de ganancia pero hacer crecer el volumen de ventas. Walton
estaba a un solo paso de concebir la empresa que hoy da conocemos.

Nace Wal-Mart

En 1964, Walton decidi tomar parte de los beneficios que haba acumulado en casi 10
aos y reconvertir su negocio. Abri un nuevo establecimientos en Rogers, Arkansas,
como un autoservicio de grandes proporciones -tena 5.000 metros cuadrados- donde el
descuento estaba presente en casi todas las estanteras.

Despus del xito de la iniciativa, Walton comprendi que tena que dar un paso ms
all y apost con continuar agradando al cliente. As, dise un servicio diferente,
basado en la pasin de sus empleados. El personal de Wal-Mart tena que ser amigable,
entusiasta y provechoso, porque el xito de Wal-Mart dependa de el, una filosofa que
el fundador de la cadena supo inocular en su equipo.
En apenas un ao el crecimiento de la tienda era tal que Walton decidi expandir su
concepto. Aprendi que las tiendas grandes podran tener xito en ciudades con menos
de 5.000 habitantes si ofrecan algn incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10
y 20 kilmetros, una leccin que le anim a abrir establecimientos en pequeas
poblaciones donde no tena competencia. Una vez instalado, ningn otro vendedor de
descuento perduraba ms all de dos meses. Una circunstancia peculiar para un
establecimiento hasta el momento subestimado.
Como ancdota, en esos aos Walton invent el concepto de las cajas registradoras
ubicadas a la salida del supermercado para que los clientes pudieran pagar todas sus
compras en un solo lugar, un concepto que hoy en comn en el negocio del
supermercado contemporneo.

Poco despus, Walton abri una docena de tiendas, una tras otra, en los seis aos
previos al inicio de su cotizacin en Bolsa, en 1970. Entre 1976 y 1980 el fundador de
la cadena abri 151 nuevas tiendas en territorios que el propio Walton sobrevolaba
previamente, en una avioneta que pilotaba el mismo. El procedimiento era sencillo:
elega un sitio, aterrizaba y despus haca negocio.

A qu se debe el xito de Wal-Mart?

En primer lugar, destaca una exhaustiva poltica de gastos, hasta el punto de que la
compaa adquiri 15 aviones para ahorrar dinero en transporte, los ejecutivos dorman
de a dos por habitacin en sus viajes y manejaban los autos de alquiler ms baratos.

El mismo Sam viaj slo una vez en primera clase, pues, al igual que sus socios,
siempre se ajustaba a las normas de la empresa. Hasta comparta la habitacin en los
hoteles, como los dems.

Siguiente esta lnea, Wal-Mart no autoriz ninguna decoracin de oficinas ejecutivas,


pero se convirti en la compaa ms avanzada tecnolgicamente en ventas al por
menor. Y es que el fundador descubri que la clave para mantener bajos costes y altas
ganancias era el control de inventario. Un escaso inventario significaba prdida de
ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo. Un control justo de inventari
requera control de informacin.

Fue una de las primeras grandes cadenas que instal cdigos de barras en las cajas
registradoras conectadas a una computadora central, instalando adems un sistema de
comunicaciones por satlite que emita los datos desde las tiendas hacia la central, en
Bentonville. A principios de los 90 la empresa haba gastado ms de 500 millones en su
red de comunicaciones.

El mismo sistema permiti observar los hbitos de consumo del cliente, as que Walton
convirti el flujo de informacin que se desprendan de las ventas en indicativos sobre
los gustos del pblico. Su merchandising de precisin reemplaz el merchandising.
Sin duda alguna, la personalidad del fundador fue determinante, y todas las biografas
que se han escrito sobre Sam Walton coinciden en que era un luchador nato, un
experimentador constante, a quien adems gustaba conocer el terreno que pisaba.

El mismo lo expres as en la revista Wal-Mart World: "No empec como banquero o


inversor o algo que no fuese atender clientes. Muchas personas que dirigen grandes
compaas jams han estado detrs de una caja registradora ni han atendido a los
clientes, por eso siempre he valorado lo que significa ser vendedor de almacn y lo
mucho que puede influir en la clientela".

Las condiciones laborales de sus empleados fueron otras de las bazas que explot
Walton para hacer que el equipo de sus tiendas fuera el mejor, aunque a lo largo de su
carrera la figura del fundador ha sido en ocasiones criticada. Segn sus detractores,
pagaba salarios miserables, prohiba que sus empleados se afiliasen en sindicatos y
manifest claras tendencias monopolistas.

Otros dato apuntan que no fue as. Por ejemplo, consta que, cuando los trabajadores
permanecan al menos un ao en la empresa y trabajaban 20 horas a la semana, reciban
bonificaciones del 5 por ciento de promedio sobre los salarios anuales y, cuando se
retiraban, su participacin en beneficios era retribuida en acciones Wal-Mart de primera.

El genio de un artista de los negocios

Walton no era el tpico emprendedor que encuentra inspiracin en su despacho, rodeado


de informes, y, segn aseguran decenas de sus empleados, siempre estaba dispuesto a
aparecer all donde se le necesitaba. As, aunque se jubil en 1974, no fue capaz de
resistir el retiro y se reincorpor al trabajo dos aos ms tarde. En ese tiempo se dedic
a supervisar su obra y, si encontraba una tienda sucia o desordenada, no dudaba en
cerrarla para arreglarla, en beneficio de los consumidores.

Entre 1985 y 1988, Sam fue nombrado por Forbes como el hombre ms rico de Estados
Unidos, un status que perdi precisamente en los ltimos aos de su vida.

Sam Walton falleci en 1992 a los 76 aos de edad, dejando un legado de 1.900 super
tiendas con ms de 430.000 empleados. En ese ao, las ventas alcanzaron 55.000
millones de dlares, con unas ganancias cercanas a los 2.000 millones. As se form el
hipermercado ms grande del mundo.

Su fortuna se dividi entre sus hijos, que pasaron a controlar una cadena que en el 2004
empleaba a 1,5 millones. Actualmente, uno de ellos, Robson Walton, contina al frente
de una multinacional que el ao pasado obtuvo unos resultados de 312.4 billones de
dlares en ventas.
Con 1.6 millones de asociados alrededor del mundo, Wal-Mart cuenta con ms de 3.800
establecimientos en Estados Unidos y ms de 2.400 repartidos por Argentina, Brasil,
Canad, China, Costa Rica, El Salvador, Alemania, Guatemala, Honduras, Japn,
Mxico, Nicaragua, Puerto Rico, Corea del Sur e Inglaterra, contando con una afluencia
estimada en mas de 138 millones de consumidores por semana a nivel mundial.

Esta tendencia de crecimiento provoca reacciones enfrentadas en la economa mundial,


puesto que no hay quien ha dudado en tachar a la compaa como una amenaza que est
llevando a la quiebra a sus competidores de menor tamao. Segn los detractores de la
mega cadena, por cada Wal-Mart que abre hay dos supermercados medianos que
cierran sus puertas".

Del otro lado, Walton y su proyecto se han erigido como ejemplo para generaciones y
generaciones de emprendedores, como es el caso de empresas de la talla de Home
Depot, Toys R Us, McDonalds o Toyota. En la misma lnea, el propio Howard
Schultz, fundador de Starbucks -quien como Walton fue subestimado por demasiado
tiempo- aprendi mucho de su mentalidad empresarial, planeando el crecimiento a
travs de economa local, estudiando el efecto positivo que tena las opciones de
acciones para los empleados, para la marca y la bolsa y, sobre todo, tomar la habilidad
de averiguar quienes eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que queran, y
drselo.

En Espaa, Mercadona es el mejor ejemplo de las enseanzas que se han desprendido


de la andadura de Wal-Mart, puesto que la cadena lder de distribucin nacional fue la
primera en descubrir y aplicar los dictmenes del fundador de la americana, en su
poltica de precios baratos fijos, en el tratamiento a sus empleados y otras polticas que
le han granjeado muchos xitos.

Los consejos de Sam

El propio Walton, obsesionado por mantener su filosofa empresarial a toda costa,


defini sus ideales en un declogo que an hoy da se tiene en cuenta a la hora de
gestionar un negocio. Diez compromisos que, aunque quiz desfasados, podran resultar
francamente provechosos para el emprendedor del futuro porque son fcilmente
aplicables y, segn consideran los expertos, universales.

Las Diez Reglas de Sam Walton

1.- COMPROMTETE con tu negocio.

2.- COMPARTE tus beneficios con todos tus asociados (empleados).

3.- MOTIVA a tus empleados estimulando la competencia. Haz que intercambien los
trabajos para que se reten unos a otros. No te conviertas en predecible.
4.- COMUNICA todo lo que puedas a tus empleados. Cuanto ms sepan, ms
comprendern. Cuanto ms comprendan, ms se esmerarn.

5.- APRECIA todo lo que los empleados hagan por el negocio.

6.- CELEBRA los xitos y satiriza los fracasos. No te tomes demasiado en serio.
Divirtete y muestra entusiasmo siempre.

7.- ESCUCHA a todos en tu empresa e incentiva la comunicacin. Los empleados en la


lnea del frente, los que normalmente hablan con el consumidor, son los nicos que
saben lo que est pasando ah fuera.

8.- SUPERA las expectativas de tus consumidores. Dales lo que quieren y un poco ms.

9.- CONTROLA tus gastos mejor que tus competidores. Es ah donde siempre puedes
encontrar tu ventaja competitiva.

10.- EXPERIMENTA dejando a un lado la sensatez convencional porque, si el resto de


la competencia funciona de una determinaba manera, la situacin se torna en
oportunidad para que encuentres un nicho a base de ir exactamente en la direccin
contraria. Pero preprate porque habr mucha gente que te estar diciendo que has
tomado el camino equivocado.

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