DESARROLLO DEL TALENTO DEL PERSONAL

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INDICE

1. INTRODUCCIN..3
2. OBJETIVOS...5
3. MATERIAL Y METODOS.5
3.1 Materiales.
..5
3.2 Mtodos
..6
3.2.1 ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA DEL TALENTO HUMANO
- POR DESEMPEO..9
- POR COMPETENCIA.10
4. PROCEDIMIENTOS12
5. RESULTADOS.13
6. DISCUSIN..14
7. CONCLUSIN..15
8. RECOMENDACIONES...16
9. REFERENCIA..17

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1. INTRODUCCIN

El reconocimiento de la importancia de las personas dentro de las

organizaciones ha sido motivo de mucho inters, con frecuencia se exigen
resultados, eficiencia y eficacia sin considerar sus sentimientos,
pensamientos y aportes, es por ello que debido al avance de la tecnologa
sobre los procesos de recursos humanos, la globalizacin y nuevas formas
de gestionar las empresas, la gestin del talento humano se ha vuelto un
reto en las empresas de hoy. (Sanchez Salazar, 2016)

Esta investigacin tambin surge, al reconocer la inquietud demostrada por

algunas personas insertas en el mundo laboral, acerca de llevar a cabo
trabajos sin expectativas de desarrollo profesional y en los que la empresa
demostraba escasa preocupacin por estas materias o por ofrecer
incentivos para mejorar el desempeo de sus trabajadores, ms all
de lo econmico, lo que conduca a que stos demostrasen bajo inters por
conservar tal puesto de trabajo o por contribuir en el futuro con esa
organizacin.

Por otro lado, tambin fue un factor relevante la idea de investigar un tema
en donde se pudiera reconocer la importancia que ha cobrado el anlisis de
los recursos humanos en la actualidad y donde tambin se analizara la
conexin entre las decisiones de gestin de esta rea y el rendimiento
empresarial. En este sentido, los esfuerzos se concentrarn en hacer notar
que slo hace unos aos se ha definido la existencia de un vnculo entre la
estrategia empresarial y la gestin de los recursos humanos, por lo tanto es
relevante comprender que el desarrollo de una gestin eficaz de sta rea
permite que una empresa sea diferente, esto porque los empleados pueden
ser considerados como un recurso estratgico al constituir en algunas
situaciones un factor escaso, valioso o insustituible.

De este modo, se consider necesario dar respuesta a la situacin descrita

desde la perspectiva organizacional, donde nuestra contribucin resulta
ms apropiada. Es as como el estudio se enmarca dentro de la concepcin

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actual de la Gestin de los Recursos Humanos, en donde sta rea surge
como un socio estratgico en la meta de crear valor para la compaa, esto
porque es desde aqu donde se disean las polticas y prcticas de gestin
que pueden favorecen los intereses tanto de los trabajadores como de la
empresa.

En la actualidad lo que permite diferenciar una empresa de otra son las

personas que la componen convirtindose en una ventaja competitiva ya
que participan sus conocimientos, habilidades y competencias. La gestin
del talento humano ha evolucionado apareciendo nuevas tcnicas como es
el de Gestin por Competencias Laborales como un modelo integral de
gestin que proporciona respuestas a las necesidades de las empresas.

Las Competencias Laborales surgieron en los aos 70 como resultado de

las investigaciones de David McClelland, hoy las experiencias de aplicacin
del Modelo han servido para mejorar procesos productivos y administrativos
con la identificacin de funciones o puestos.

Palabras clave: talento humano, competencia, desarrollo econmico,

desempeo, formacin laboral.

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OBJETIVOS

Los objetivos varan dependiendo de cada organizacin.

Brindar a los funcionarios de la empresa bienestar: Adems de una

adecuada remuneracin de acuerdo a sus competencias.
Suministrar el talento humano necesario a cada proceso a fin de
soportar las diferentes funciones y actividades que desarrolla.
Apoyar las ambiciones y desarrollo personal y colectivo en la
organizacin.
Garantizar un adecuado ambiente de trabajo, que contribuya al
mejoramiento continuo de la empresa y satisfaccin laboral.
Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso
con la empresa y se impliquen en ella.
Cumplimiento de la normativa de la empresa y legislacin vigente.

2. MATERIAL Y MTODOS

Se consider el mtodo analtico descriptivo para ordenar, analizar y

describir apropiadamente las caractersticas del reclutamiento y seleccin
del personal de una organizacin segn el desarrollo del talento humano.

Por este motivo, en este trabajo analizamos la metodologa necesaria para

la construccin eficaz de desarrollos de indicadores. Asimismo,
el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los
miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. En otras palabras, la
informacin que el sistema se derive no puede presentar ninguna confusin
que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles
organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la
organizacin que da lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:

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Qu se hace?

Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades

principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla
con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecucin.

Qu se desea medir?

A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se

consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una
columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por
el personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del
esfuerzo de la plantilla.

Quin utilizara la informacin?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los

destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn
sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.

Cada cunto tiempo?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea

obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de
la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentacin.

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Con qu o quin se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o

resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la
misma y que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los
factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la
organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir
servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la
capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general,
en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica o privada:
perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-
financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin.
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos
con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o
de la gestin de los individuos "hacer lo correcto correctamente".
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las
caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado,
en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente
respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos,
aprovechando de manera ptima los recursos disponibles "ser eficientes".
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando
con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros

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recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es
eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se
asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:

Gestin estratgica o corporativa.

Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa.

PROCEDIMIENTOS

TCNICAS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Dentro de las tcnicas que suelen ser mayormente utilizadas para
determinar las competencias requeridas se encuentran:

Panel de expertos
El cual tiene como transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la
organizacin en formas de conductas requeridas para lograr un desempeo
exitoso en el individuo. En esta tcnica participan un grupo de individuos,
quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades
que en general deben acometerse en un determinado puesto. Estos individuos
tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cules son las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeo
superior.

Diagrama Causa-Efecto
Es una tcnica muy utilizada y muy efectiva pues se le hace a un grupo de
trabajadores con representacin de la administracin y trabajadores de
las diferentes reas donde mediante la opinin de todos queda conformado.

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La entrevista
Es una de las tcnicas ms usadas para obtener informacin, sta presenta
dos direcciones: una en que se informa, se explica, se interroga al usuario y
otra en la que se recibe la informacin correspondiente.
La entrevista es una de las tcnicas ms verstiles, puede ser utilizada en el
diagnstico de las necesidades de capacitacin en cualquier nivel de la
empresa; de ah que jefes y subordinados mediante estas, permitan conocer
las necesidades de capacitacin de un puesto determinado.

La encuesta
Para obtener informacin acerca de los motivos, intereses y preferencias de
las personas, que son la base de su conducta, de sus planes de vida, acerca
de la estructura de las relaciones en los colectivos, vida familiar; as como de
la actividad cotidiana, puede utilizarse la encuesta.
La encuesta se basa en un conjunto de preguntas que se le formulan al
que es encuestado cuyas respuestas constituyen la informacin necesaria
para el investigador.
En cualquiera de sus variantes, la encuesta es una de las formas ms
complejas de comunicacin socio sicolgica. El vnculo entre sus
principales participantes se garantiza mediante distintos eslabones
intermedios, los cuales influyen sobre la calidad de los datos obtenidos.
El objetivo del investigador es obtener una informacin autntica y que sea
capaz de mostrar una idea general sobre el fenmeno objeto de estudio,
como va de penetracin en las principales deficiencias.
Estas tcnicas estn orientada a obtener, formar, orientar, retribuir y
desarrollar el Talento Humano que la organizacin necesita para cumplir su
misin y alcanzar los nuevos proyectos es decir un personal competente.
Se desarrolla esta metodologa porque garantiza un eficiente y eficaz
desempeo de los trabajadores en su puesto de trabajo, adems da la
posibilidad de enfocarse hacia el cumplimiento de las misiones,
objetivos, metas y estrategias de los puestos y la organizacin.

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ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA DEL TALENTO HUMANO

Criterios e indicadores para la gestin del talento humano en las

organizaciones.

EL TALENTO HUMANO POR DESEMPEO

Si se analiza la experiencia de pases de Amrica Latina y pases miembros de

la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) que utilizan
indicadores en sus sectores pblicos o privadores, donde se puede encontrar
distintas denominaciones tales como indicadores de gestin, indicadores de
desempeo, indicadores claves de xito e indicadores de control.

En este documento se ha considerado que el desempeo tiene un mbito ms

amplio que el concepto de gestin y que la evaluacin presenta dimensiones
ms completas que el control, por lo que se considera ms apropiada la
expresin indicador de evaluacin del desempeo. En la administracin el
desempeo es un concepto relativamente nuevo. Segn la Real Academia
Espaola el desempeo se refiere a actuar, trabajar, dedicarse a una
actividad, lo cual nos da una idea bsica, pero que requiere una elaboracin
conceptual ms amplia. Tal desarrollo a menudo se ha asimilado al concepto
anglosajn de government performance, el cual se refiere a la productividad,

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calidad, oportunidad, responsabilidad eficiencia y eficacia. Dado que la gestin
pblica implica el actuar o dedicarse a las responsabilidades gerenciales,
entonces el desempeo involucra los aspectos organizacionales y su relacin
con el entorno como lo describe Hernndez (2002): desempeo implica la
consideracin de un proceso organizacional, dinmico en el tiempo y refleja
modificaciones del entorno organizativo, de las estructuras de poder y los
objetivos.

El concepto de desempeo en el mbito pblico y privado normalmente

comprende tanto la eficiencia como la eficacia de una actividad de carcter
recurrente o de un proyecto especfico. En este contexto la eficiencia se refiere
a la habilidad para desarrollar una actividad al mnimo costo posible, en tanto
que la eficacia mide si los objetivos predefinidos para la actividad se estn
cumpliendo.

EL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

En un entorno sociopoltico tan cambiante y globalizado como el que se vive

actualmente, las organizaciones buscan sustentar la estabilidad y crecimiento
de su productividad, una productividad que responda, por un lado, a las
oportunidades del mercado y, por otro, que permita desarrollar relaciones
interpersonales para formar redes de trabajo encaminadas a alcanzar metas
comunes.

El anlisis de las competencias cobra relevancia, al estar asociadas con las

capacidades, conductas, habilidades en innovacin, atributos y caractersticas
que posee el individuo para efectuar un trabajo de manera eficiente, se aplica
una herramienta como indicador indispensable en el desarrollo del individuo
dentro de la organizacin. Esta herramienta que indica las competencias
requeridas por el puesto y las propias de los individuos es til a las empresas
que aspiren a conocer de antemano la competitividad de sus candidatos,
independientemente del puesto o rea donde se desempee.

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Al trmino competencias se le ha agregado el adjetivo calificativo y
contextual de laborales en el mbito organizacional, al grado de usarse en
ocasiones como un trmino compuesto: competencias-laborales. A las
competencias laborales se les considera un elemento indispensable y de gran
valor en el proceso de certificacin e intercompetitividad empresarial. Hoy en
da, evaluar las competencias laborales es un instrumento indispensable para
promover tanto el nivel de productividad y el desarrollo del personal
empresarial, como para evaluar el nivel de competitividad de sus empleados
para tales fines.

En este orden de ideas, es necesario hacer una diferenciacin en trminos

prcticos entre la importancia de evaluar, contextualizar e impulsar en trminos
de competencias a un grupo de trabajo, y su efectividad en la aplicacin de
dichas capacidades, lo que se conoce como efectividad en la inteligencia
(Carrasco, 2008). Esta autora hace una revisin de dicho trmino y refiere que,
a pesar de que en el ejercicio de la inteligencia se suman una serie de
capacidades, habilidades y recursos cognitivos (capacidad para percibir,
valorar, expresar, experimentar, comprender, manejar emociones, etc.), su
efectividad se logra a travs de un trabajo productivo coordinado, por lo que el
grupo de trabajo se vuelve competitivo y, a la vez, hace que la empresa se
catalogue tambin dentro de esos mrgenes de competitividad. De ah que
muchas de sus definiciones se hagan en trminos individuales, personales y
particulares. Por ejemplo, Klemp (1980) propone que una competencia es una
caracterstica fundamental del individuo que est causalmente relacionada con
el efectivo criterio de referencia y/o con un desempeo superior en un trabajo o
situacin determinada (p. 284).

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1. RESULTADOS

Como resultado, en el desarrollo de talento humano obtendremos la

satisfaccin de objetivos organizacionales. Como la adquisicin de nuevas
competencias orientadas al desarrollo de conocimientos, que permiten a las
personas mejorar sus condiciones de empleabilidad en las fases de obtencin,
mantencin y progreso, generando el xito dentro de las organizaciones. Las
empresas obtendrn soporte a las diferentes funciones que realicen para ser
mucho ms efectivas; obteniendo sus empleados mayores beneficios como
mejores remuneraciones. Todo esto dentro de un clima laboral adecuado para
desarrollar su talento personal y fidelizarlo con la empresa.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio y busca de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a
nivel nacional e internacional.
Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educativa cuyo logro o finalidad es cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo".
Es as como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado
de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o
demandas de la organizacin misma y en mejorar las relaciones humanas, en
los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las
relaciones entre grupos, la importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional.

13
2. DISCUSIN

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3. CONCLUSIONES

Del anlisis planteado y, teniendo en cuenta los objetivos de este estudio se

concluye que:

A. El modelo presentado de gestin del talento humano por competencias va a

permitir a la empresa identificar sus competencias laborales, determinar
perfiles, asignar a las personas los cargos y elaborar planes de desarrollo para
su personal, con esta metodologa la empresa va a obtener mayor rendimiento
de sus trabajadores por lo tanto mayor utilidad.

B. Se acomoda ms a la humanidad de los procesos, el concepto de talento

que el de capital humano, pues en l se despliegan las oportunidades y
especificidades de la persona, como concrecin, en cada uno. Este
planteamiento no va en contra de la productividad y la competitividad
organizacional; por el contrario, se constituye en factor estratgico para su
desarrollo sostenible, sobre todo cuando se encuentra enlazado y alineado
adecuadamente con los procesos de formacin del talento humano y de la
innovacin.

C. Independientemente del trmino utilizado, capital o talento, es evidente la

instauracin de un paradigma tecnolgico de una naturaleza tal como no lo ha
habido antes y de su correlativo de base: el conocimiento. Al respecto se puede
plantear que el mundo de la produccin y el trabajo asociado a la educacin
siempre existi, y que se han presentado cambios en la divisin del trabajo, en
los aspectos tecnolgicos y en el desarrollo cientfico. De todas formas, cabe
afirmar que el talento humano es una de las herramientas de xito en las
cadenas productivas ms importantes que tienen las empresas dentro del
mundo econmicamente globalizado.

D. Son muchos los elementos que podran nombrarse como factores

esenciales para que una empresa alcance un nivel de desarrollo ptimo, pero

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el ms importante es la integracin holstica de los empleados con los recursos
o herramientas de trabajo que necesitan (tecnologas, sistemas de informacin,
etctera). La calidad del servicio de una empresa radica en la posibilidad se
sostener el talento humano en una lnea temporal prolongada. Para exponerlo
en otras palabras, el talento humano no puede desarrollarse de manera
espontnea, se necesita de un complejo estructural que permita potenciar al
trabajador respaldando su talento humano, independientemente del lugar que
ocupe dentro de la jerarqua laboral. De esta forma, el objetivo principal de una
organizacin empresarial debe ser el potenciar el desempeo del trabajador,
tratando de que su accin tenga efectos en toda la cadena productiva.

E. Se analiz que la motivacin no es un concepto simple, pero los distintos

enfoques y teoras existentes, ayudan a entender esta complejidad y la
singularidad que tienen los trabajadores en el comportamiento o desempeo
empresarial de acuerdo a su entorno laboral, que est compuesto por
estrategias, objetivos, rendimiento e incentivos.

F. La gestin del talento humano por competencias requeridas permite realizar

un catlogo funcional por reas por lo que sera recomendable aplicar en la
empresa, ya que servira de base para el desarrollo de las normativas de la
empresa.

4. RECOMENDACIONES
Importante es, que los sistemas de recursos humanos en nuestro contexto,
tengan en cuenta:

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A. Se debe considerar asimismo que si la empresa realiza el proceso de
detectar el personal con posible sucesores o aquellas personas que se
encuentras ms capacitadas puedan ocupar un nuevo puesto, el cual
generara un mecanismo til para identificar el tipo y calidad de personal con
el que cuenta, lo que le permite gestionar ms eficazmente frente a las
diferentes necesidades que la organizacin tenga en un momento
determinado.

B. Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras,

diseando un proceso de mantenimiento continuo que haga que su
proceso sea lder.

C. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro

de la organizacin y fuera de ella.

D. Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la

necesidad del cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo,

E. Desarrollar estrategias enfocadas en el rendimiento del trabajador

llevndolo a un pago de incentivos.

F. Reorientar polticas y estrategias con respecto al talento de la organizacin

de tal manera que se adecue hacia el bienestar del talento humano.

5. REFERENCIAS

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1. SCHULTZ, T., Investment in human capital The American economics
review, 1961, vol. 51, no. 1, pp. 7-14, ISSN 0002-8282.

2. Sanchez Salazar, H. (2016 de Diciembre de 2016). Desarrollo Humano en

Laive. (L. Marquez Huarcaya, Entrevistador)

3. DANIELS, A. C. (1993). Gerencia del desempeo. Bogot: McGraw-Hill.

4. LEVY LEBOYER, C. y PRIETO, J. M. (2001). Gestin de las competencias:

como analizarlas, como evaluarlas, como desarrollarlas. Espaa: Ediciones
Gestin.

5. PARRA URDANETA, M. (2005). La evaluacin Del desempeo y la gestin

de los recursos humanos.

6. WERTHER, W. y DAVIS, K. (2004) Administracin de personal y recurso

humano.McGraw-Hill: Mxico.

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