Cul es la estrategia?

por Michael E. Porter

Harvard Business Review

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Harvard Business Review
NOVIEMBRE-DICIEMBRE de 1996

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Michael Porter Cul es la estrategia? 96608

STEPHEN S. ROACH EL anillo hueco DE LA PRODUCTIVIDAD REVIVAL 96609

NIRMALYA KUMAR THE POWER de confianza en 96606

RELACIONES FABRICANTE O VENDEDOR

JAMES WALDROOP y TIMOTHY BUTLER EL EJECUTIVO como entrenador 96611

AMAR BHIDE LAS PREGUNTAS Cada empresario debe responder 96603

ROB GOFFEE y GARETH JONES Lo que depara el empresa moderna juntos? 96605

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La estrategia que no viajara 96602

THOMAS TEAL PENSANDO EN

El lado humano de GESTIN 96610

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PERSPECTIVAS

El futuro de marketing interactivo 96607

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Y BARRY J. NALEBUFF DENTRO DE INTEL 96604
 HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE de 1996

I. Eficacia operacional no es la estrategia

Durante casi dos dcadas, los gerentes han estado aprendiendo EGY. La bsqueda de la productividad, la calidad y la velocidad ha dado
a jugar por un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser lugar a un notable nmero de herramientas y tcnicas de gestin: gestin
flexibles para responder rpidamente a los cambios competitivos y de calidad total, la evaluacin comparativa, la competencia basada en el
de mercado. Deben referencia continua para lograr las mejores tiempo, outsourc-
prcticas. Ellos deben externalizar de forma agresiva para ganar ING, la asociacin, la
eficiencia. Y deben Nur reingeniera de ing, la
gestin del cambio.

Qu es la estrategia? Aunque las mejoras

tura unos competencias bsicas en la carrera para mantenerse por Michael E. Porter
por delante de sus rivales.
Posicionamiento-una vez que el corazn de estrategia- es rechazado por
ser demasiado esttica para los mercados dinmicos de hoy y las tecnologas
cambiantes. De acuerdo con el nuevo dogma, los rivales pueden copiar
rpidamente cualquier posicin en el mercado, y la ventaja competitiva es,
como mucho, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a
medias, y que estn llevando cada vez ms empresas por el camino de la
competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la
competencia estn cayendo como la regulacin de los mercados y facilita
convertirse en global. Es cierto que las empresas han invertido
apropiadamente la energa en convertirse en ms delgado y ms gil. En
muchas industrias, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es
una herida auto-infligida, no es el resultado inevitable de un cambio de
paradigma de la competencia.
operacionales
resultantes tienen a
menudo
sido dramtica, muchas empresas se han visto
frustrados por su incapacidad para
traducir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi
imperceptiblemente, las herramientas de gestin han tomado el lugar de la
estrategia. Como administradores de empuje para mejorar en todos los
frentes, se mueven ms lejos de las posiciones competitivas viables.
Eficacia operativa: necesarias
pero no suficientes
la eficacia operativa y la estrategia son esenciales para un
rendimiento superior, el cual, despus de todo, es el objetivo principal de
cualquier empresa. Pero funcionan de maneras muy diferentes.

Michael E. Porter es el Profesor C. Roland Christensen de Administracin

La raz del problema es la incapacidad de distinguir entre la de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston,
eficacia operativa y estra- Massachusetts.

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 Copyright 1996 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.
 Una empresa puede superar a sus rivales slo si se puede establecer
una diferencia que puede preservar. Debe ofrecer un mayor valor a los
clientes o crear valor comparable a un menor costo, o ambas cosas. La
aritmtica de una rentabilidad superior luego sigue: la entrega de un
mayor valor permite a una empresa para cargar precios unitarios
promedio ms altos; mayores resultados de eficiencia en menores costos
unitarios promedio.
En ltima instancia, todas las diferencias entre las empresas de coste o
precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear,
producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como llamar a
los clientes, el montaje de los productos finales, y la formacin de los
empleados. El costo se genera por la realizacin de actividades, y surge
ventaja de coste de la realizacin de actividades particulares de manera
ms eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciacin
surge tanto de la eleccin de las actividades y la forma en que se llevan a
cabo. Actividades, entonces, son las unidades bsicas de la ventaja
competitiva. En general ventaja o desventaja resultados de todas las
actividades de una empresa, no slo unos pocos. 1
La efectividad operacional (OE) significa realizar actividades similares mejor efectividad cional son una fuente importante de diferencias de
que sus rivales les realice. La efectividad operacional incluye pero no se
limita a la eficiencia. Se refiere a cualquier nmero de prcticas que
permiten a una empresa para utilizar mejor sus entradas, por ejemplo, la
reduccin de defectos en los productos o el desarrollo de mejores
productos ms rpido. Por el contrario, el posicionamiento estratgico
significa realizar diferente actividades de sus rivales o la realizacin de
actividades similares en diferentes caminos.
Las diferencias en la eficacia de las operaciones entre empresas son
omnipresentes. Algunas empresas son capaces
Una empresa puede superar a sus rivales slo
si se puede establecer una diferencia que
puede preservar.
a sacar ms provecho de sus entradas que otros porque elimina
esfuerzos intiles, emplear la tecnologa ms avanzada, motivar mejor
a los empleados, o tienen un mayor conocimiento de la gestin de
actividades o grupos de actividades particulares. Tales diferencias en
opera-
En este artculo se ha beneficiado enormemente de la ayuda de muchas
personas y empresas. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, el
coautor de un artculo relacionado. contribuciones de la investigacin se
han hecho considerables de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, y Lucia
Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan han
proporcionado especialmente extensos comentarios.
62
Eficacia operativa Versus
posicionamiento estratgico
alta
La productividad de la Frontera
(Estado de las mejores prcticas)
valor distinto de los precios comprador entrega
bajo
alta bajo
posicin coste relativo
rentabilidad entre competidores, ya que afectan directamente a las
posiciones relativas de costes y niveles de diferenciacin. Las
diferencias en la eficacia operacional estaban en el corazn del
desafo japons a empresas occidentales en la dcada de 1980. Los
japoneses estaban muy por delante de sus rivales en la eficacia
operativa que podan ofrecer un menor coste y calidad superior, al
mismo tiempo. Vale la pena detenerse en este punto, ya que gran
parte del debate reciente sobre la competencia depende de ello.
Imaginemos por un momento una productividad
frontera que constituye la suma de todas las mejores
prcticas existentes en un momento dado. Piense en
ello como el valor mximo que una compaa de
entrega de un producto o servicio en particular puede
crear a un precio determinado, utilizando las mejores
tecnologas disponibles, habilidades, tcnicas de
gestin, y la compra de insumos. La frontera de la
productividad puede
aplicar a las actividades individuales, a grupos de actividades
relacionadas tales como el procesamiento de pedidos y fabricacin, y
a las actividades de toda una empresa. Cuando una empresa mejora
su eficacia operativa, se mueve hacia la frontera. Si lo hace, puede
requerir la inversin de capital, personal diferente, o simplemente
nuevas formas de gestin.
La frontera de la productividad cambia constantemente hacia
afuera, como las nuevas tecnologas y mtodos de gestin se
desarrollan y como nuevas entradas estn disponibles.
computadoras porttiles, las comunicaciones mviles, Internet y
software como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la
productividad
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
 Cul es la estrategia?
frontera para las operaciones de la fuerza de ventas y ricas
posibilidades creadas para vincular las ventas con actividades
tales como el procesamiento de pedidos y soporte post-venta. Del
mismo modo, la produccin magra, que consiste en una familia de
actividades, ha permitido mejoras sustanciales en la productividad
de la fabricacin y utilizacin de activos. Por lo menos durante la
ltima dcada, los gerentes se han preocupado por mejorar la
eficacia operativa. A travs de programas como TQM, la
competencia basada en el tiempo, y la evaluacin comparativa,
han cambiado la forma en que realizan actividades con el fin de
eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfaccin del cliente, y
lograr las mejores prcticas. Con la esperanza de mantenerse al
da con los cambios en la frontera de la productividad, los gerentes
han abrazado la mejora continua, la capacitacin, gestin del
cambio, y la llamada organizacin de aprendizaje.
Dado que las empresas se mueven a la frontera, que a menudo
pueden mejorar en mltiples dimensiones del rendimiento al mismo
tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que han adoptado la prctica
japonesa de los cambios rpidos en la dcada de 1980 fueron capaces
de reducir los costos y mejorar la diferenciacin simultneamente. Lo que
antes se crea que las compensaciones reales - entre los defectos y
costos, por ejemplo - resultaron ser ilusiones creadas por la falta de
eficacia operativa. Los gerentes han aprendido a rechazar dichas
compensaciones falsas.
Las empresas japonesas rara vez tienen Estrategias
Los japoneses provoc una revolucin global en la eficacia operativa
en los aos 1970 y 1980, pionero en prcticas tales como la gestin de
la calidad total y la mejora continua. Como resultado, los fabricantes
japoneses disfrutaron de ventajas sustanciales de costo y calidad
durante muchos aos.
Sin embargo, las empresas japonesas rara vez se desarrollan distintas
posiciones estratgicas de la clase descrita en este artculo. Los que lo hicieron -
Sony, Canon, y Sega, por ejemplo - fueron la excepcin y no la regla. La mayora
de las empresas japonesas imitan y emulan entre s. Todos los rivales mayora si
no todas las variedades de productos, caractersticas y servicios ofrecen; que
emplean todos los canales y combinar configuraciones de la planta unos con los
otros.
Los peligros de la competencia de estilo japons se estn convirtiendo ms
fcil de reconocer. En la dcada de 1980, con los rivales que operan cerca de
la frontera de la productividad, pareca posible ganar tanto sobre el costo y la
calidad de forma indefinida. Las empresas japonesas fueron capaces de
crecer en una economa nacional en expansin y penetrando mundial
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
La mejora constante de la eficacia operativa es necesaria para lograr una
rentabilidad superior. Sin embargo, no suele ser suficiente. Pocas empresas han
competido con xito sobre la base de la eficacia operativa durante un perodo
prolongado, y mantenerse por delante de rivales se hace ms difcil cada da. La razn
ms obvia de esto es la rpida difusin de las mejores prcticas. Los competidores
pueden imitar rpidamente las tcnicas de gestin, nuevas tecnologas, mejoras de
entrada, y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. Las
soluciones ms genricas - aquellos que se pueden utilizar en mltiples configuraciones
- el ms rpido difusa. Testigo de la proliferacin de las tcnicas de OE acelerados por
el apoyo de consultores. la competencia OE desplaza la frontera de la productividad
hacia el exterior, aumentando efectivamente la barra para todos. Pero a pesar de esta
competencia produce una mejora absoluta en la eficacia operativa, que conduce a una
mejora relativa para nadie. Considere los $ 5 mil millones de ms US-industria de la
impresin comercial. Los principales actores - RR Donnelley & Sons Company,
Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado estn compitiendo cabeza a
cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de
tecnologas de impresin (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo
equipo nuevo, la gestin de sus prensas ms rpido y reducir el tamao de la
tripulacin. Pero los grandes aumentos de productividad resultantes estn siendo
capturados por los clientes y proveedores de equipos, no retenidos en una rentabilidad
superior. incluso industria- Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, y
la flor grande y prensado estn compitiendo cabeza a cabeza, sirviendo a todos los
tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de tecnologas de impresin (huecograbado
y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestin de sus prensas
ms rpido y reducir el tamao de la tripulacin. Pero los grandes aumentos de
productividad resultantes estn siendo capturados por los clientes y proveedores de
equipos, no retenidos en una rentabilidad superior. incluso industria- Donnelley & Sons
Company, Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado estn compitiendo
cabeza a cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de
tecnologas de impresin (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestin
mercados. Aparecieron imparable. Pero a medida que la brecha en la
eficacia operativa se estrecha, las empresas japonesas estn cada vez ms
atrapadas en una trampa de su propia creacin. Si se van a escapar de las
batallas mutuamente destructivas ahora asola su desempeo, las empresas
japonesas tendrn que aprender la estrategia. Para ello, puede que tengan
que superar fuertes barreras culturales. Japn es notoriamente orientada
consenso, y las empresas tienen una fuerte tendencia a mediar en las
diferencias entre los individuos en lugar de acentuar ellos. Estrategia, por el
contrario, requiere decisiones difciles. Los japoneses tambin tienen una
tradicin profundamente arraigada servicio que les predispone a hacer un
gran esfuerzo para adaptarse a cualquier necesidad de un cliente expresa.
Las empresas que compiten de esa manera terminan desdibujando su
posicionamiento distinto, he hecho todo a todos los clientes.
Esta discusin de Japn se extrae de la investigacin del autor con
Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.
63

margen de beneficio lder de Donnelley, consistentemente superior a 7%
en la dcada de 1980, se redujo a menos del 4,6% en 1995. Este patrn
se reproduce a s misma en una industria tras otra. Incluso los japoneses,
pioneros de la nueva competencia, sufren de ganancias persistentemente
bajos. (Consulte el folleto Las empresas japonesas rara vez tienen
estrategias.)
La segunda razn por la que la mejora de la eficacia operativa es
insuficiente - la convergencia competitiva - es ms sutil e insidioso.
Las empresas ms evaluacin comparativa hacen, ms se parecen. considerables en la eficacia operativa, muchas empresas se
Cuanto ms que los rivales externalizar actividades a terceros
eficientes, a menudo los mismos, ms genricas aquellas actividades
convertirse. Como rivales imitan unas mejoras en la calidad de los
otros, los tiempos de ciclo, o asociaciones con proveedores, las
estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de
carreras por caminos idnticos que nadie puede ganar. La
competencia basada en la eficacia operativa por s sola es mutu-
II. Estrategia se basa en actividades nicas
La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una
mezcla nica de valor.
Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece a corto plazo, de
bajo costo, servicio de punto a punto entre ciudades medianas y
aeropuertos secundarios en las grandes ciudades. Suroeste evita los
grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Sus clientes
incluyen a los viajeros de negocios, familias y estudiantes. salidas
frecuentes de Southwest y bajas tarifas atraer a los clientes
pricesensitive que de otro modo podran viajar en autobs o en coche, y
los viajeros orientada conveniencia-que elegiran una aerolnea de
servicio completo en otras rutas. La mayora de los gerentes describen
posicionamiento estratgico en trminos de sus clientes: Southwest
Airlines sirve los viajeros de precios y de conveniencia sensible,
La esencia de la estrategia es la eleccin
para realizar las actividades de manera
diferente que sus rivales lo hacen.
por ejemplo. Pero la esencia de la estrategia es en las actividades -
eligiendo realizar actividades de manera diferente o para llevar a cabo
diferentes actividades que sus rivales. De lo contrario, una estrategia no
es ms que un eslogan de marketing que no va a soportar la
competencia.
64
Cul es la estrategia?
aliado destructiva, lo que lleva a las guerras de desgaste que
puede ser detenido nicamente por la limitacin de la
competencia. La reciente ola de consolidacin de la industria a
travs de fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia
OE. Impulsado por las presiones de rendimiento, pero que carece
de visin estratgica, una compaa tras otra no ha tenido mejor
idea que comprar hasta sus rivales. Los competidores que quedan
en pie son a menudo los que super a otros, no a las compaas
con ventaja real. Despus de una dcada de mejoras
enfrentan a los rendimientos decrecientes. La mejora continua ha
sido grabado en los cerebros de los gerentes. Sin embargo, sus
herramientas, sin saberlo, dibujan las empresas hacia la imitacin
y la homogeneidad. Poco a poco, los gerentes han dejado que la
estrategia operacional suplantar eficacia. El resultado es la
competencia de suma cero, esttica o cada de los precios,
Una lnea area de servicio completo est configurado para llevar a los
pasajeros desde casi cualquier punto A al punto B. Para cualquier llegar a
un gran nmero de destinos y servir a los pasajeros con vuelos de conexin,
las lneas areas de servicio completo emplean un sistema hub-and-spoke
centrado en los aeropuertos . Para atraer a los pasajeros que desean ms
comodidad, ofrecen de primera clase o servicio BusinessClass. Para dar
cabida a los pasajeros que deben cambiar de avin, que coordinan los
horarios y se controlan y transferencia de equipaje. Debido a que algunos
pasajeros van a viajar durante muchas horas, las lneas areas de servicio
completo sirven comidas.
Suroeste, por el contrario, sastres todas sus actividades para
ofrecer a bajo costo, servicio conveniente de su tipo particular de ruta.
A travs de rpidas rotaciones en la puerta de tan slo 15 minutos,
Southwest es capaz
para mantener aviones volando ms horas que los
rivales y proporcionar salidas frecuentes con menos
aviones. Southwest no ofrecen comidas, asientos
asignados, interlineal pasillo de las salidas, o las
clases de primera calidad de servicio. venta de
entradas en la puerta automatizada anima a los
clientes a pasar por alto los agentes de viajes, lo que
permite suroeste de evitar
sus comisiones. Una flota estandarizada de 737 aviones aumenta la
eficiencia del mantenimiento. Southwest ha replanteado una posicin
estratgica nica y valiosa sobre la base de un conjunto de
actividades a medida. En las rutas servidas por Southwest, un
completo
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
aerolnea servicio nunca podra ser tan conveniente o tan bajo costo.
IKEA, la compaa de muebles global con sede en Suecia, tambin
tiene un posicionamiento estratgico claro. Ikea se dirige a los
compradores de muebles jvenes que quieren estilo a bajo costo. Lo que
convierte a este concepto de marketing en un posicionamiento estratgico
es el conjunto de actividades a medida que lo hacen funcionar. Como
Southwest, Ikea ha elegido para llevar a cabo las actividades de manera
diferente a sus rivales. Considere la tpica tienda de muebles. Salas de
exhibicin exhiben muestras de la mercanca. Un rea podra contener 25
sofs; otra mostrar cinco mesas de comedor. Pero esos elementos
representan slo una fraccin de las opciones disponibles para los
clientes. Docenas de libros que muestra muestras de tejido o muestras de
madera o estilos alternativos ofrecen a los clientes miles de variedades de
productos para elegir. Los vendedores a menudo acompaan a los clientes
a travs de la tienda, responder preguntas y ayudar a navegar por este
laberinto de opciones. Una vez que un cliente realiza una seleccin, el
orden es transmitida a un fabricante de terceros. Con suerte, los muebles
ser entregado en el domicilio del cliente dentro de seis a ocho semanas.
Esta es una cadena de valor que maximiza la personalizacin y el servicio,
pero lo hace a un alto costo.
Por el contrario, Ikea presta servicios a clientes que estn dispuestos a
negociar el servicio por costo. En lugar de tener un asociado de ventas a los
clientes de senderos alrededor de la tienda,
Encontrar nuevas Posiciones: La ventaja empresarial
competencia estratgica se puede considerar como el proceso de percibir
nuevas posiciones que Woo clientes de las posiciones establecidas o atraen a
nuevos clientes en el mercado. Por ejemplo, las grandes superficies
ofreciendo profundidad de mercanca en una sola categora de producto cuota
de mercado de la toma de los grandes almacenes de lnea ancha que ofrece
una seleccin ms limitada en muchas categoras. catlogos de venta por
correo escoger de clientes que gustan de la comodidad. En principio, los
titulares y los empresarios se enfrentan a los mismos retos en la bsqueda de
nuevas posiciones estratgicas. En la prctica, los nuevos operadores a
menudo tienen el borde.
posicionamientos estratgicos a menudo no son evidentes, y la bsqueda de
ellos requiere creatividad y perspicacia. Los nuevos operadores a menudo
descubren posiciones nicas que han estado disponibles, sino que simplemente
se pasa por alto por los competidores establecidos. Ikea, por ejemplo, reconoci a
un grupo de clientes que haban sido ignorados o mal servido. entrada Circuit City
Stores' en coches de segunda mano, CarMax, se basa en una nueva forma de
llevar a cabo actividades - extensa renovacin de coches, garantas de productos,
sin regatear los precios,
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en pantallas dentro
de la tienda, claro. En lugar de confiar nicamente en los
fabricantes de terceros, Ikea disea su propia bajo costo,
modulares, muebles listos para ensamblar para adaptarse a su
posicionamiento. En grandes almacenes, Ikea muestra todos los
productos que vende en ajustes de la habitacin-como, por lo que
los clientes no necesitan un decorador para ayudar a imaginar
cmo poner las piezas juntas. Junto a las salas de exhibicin
amueblado es una seccin del almacn con los productos en cajas
en pals. Se espera que los clientes para hacer su propia recogida
y entrega, e Ikea incluso vender un portaequipajes de su coche
que puede volver para un reembolso en su prxima visita. Aunque
gran parte de su posicin bajo costo viene de tener clientes
hacerlo por s mismos, Ikea ofrece una serie de servicios
adicionales que sus competidores no lo hacen. Dentro de la tienda
de cuidado infantil es uno. horarios extendidos son otra.
Los orgenes de posiciones estratgicas
posiciones estratgicas surgen de tres fuentes distintas, que no son
excluyentes entre s y con frecuencia se superponen. En primer lugar, el
posicionamiento puede basarse en
uso sofisticado de la financiacin a clientes en el local - que ha sido durante
mucho tiempo abierto a los titulares. Los nuevos participantes pueden prosperar
ocupando una posicin que un competidor, una vez celebrado, pero ha cedido a
travs de aos de imitacin y horcajadas. Y los participantes procedentes de
otras industrias pueden crear nuevas posiciones a causa de las actividades
distintivas extradas de sus otros negocios. CarMax inspira en gran medida de la
experiencia de la ciudad del circuito de gestin de inventario, crdito y otras
actividades en el comercio minorista de electrnica de consumo. Ms
comnmente, sin embargo, las nuevas posiciones se abren a causa del cambio.
Nuevos grupos de clientes o las ocasiones de compra surgen; surgen nuevas
necesidades como las sociedades evolucionan; nuevos canales de distribucin
aparecen; se desarrollan nuevas tecnologas; nuevos sistemas de maquinaria o
de informacin estn disponibles. Cuando estos cambios ocurren, los nuevos
entrantes, sin el estorbo de una larga historia en la industria, a menudo puede
percibir ms fcilmente la posibilidad de una nueva forma de competir. A
diferencia de los titulares, los recin llegados pueden ser ms flexibles, ya que no
se enfrentan a soluciones de compromiso con sus actividades existentes.
sesenta y cinco

la produccin de un subconjunto de productos o servicios de una industria.
Yo llamo a esto posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la
eleccin de las variedades de productos o servicios en lugar de segmentos
de clientes. posicionamiento basado en la variedad tiene sentido econmico
cuando una compaa puede producir mejores productos o servicios
particulares que utilizan conjuntos distintivos de actividades. Jiffy Lube
International, por ejemplo, se especializa en lubricantes de automocin y no
ofrece otra
posiciones estratgicas pueden basarse en las
necesidades de los clientes, los clientes
accesibilidad, o la variedad de productos o
servicios de una compaa.
servicios de reparacin de automviles o de mantenimiento. Su cadena de valor
produce un servicio ms rpido a un costo ms bajo que los talleres de reparacin de
lnea ms amplios, una combinacin tan atractivo que muchos clientes se subdividen
sus compras, la compra de los cambios de aceite de la competencia concentrado,
Jiffy Lube, y yendo a sus rivales para otros servicios.
El Grupo Vanguard, un lder en la industria de fondos mutuos, es otro
ejemplo de posicionamiento basado en la variedad. Vanguard ofrece una
gran variedad de fondos de acciones, bonos y del mercado monetario
comunes que ofrecen un rendimiento predecible y gastos bajsimos.
enfoque de inversin de la compaa sacrifica deliberadamente la
posibilidad de un rendimiento extraordinario en un ao para un buen
rendimiento relativo de cada ao. Vanguard se conoce, por ejemplo, por
sus fondos de ndice. Evita hacer apuestas sobre las tasas de inters y se
mantiene alejada de grupos de poblaciones estrechas. Los gestores de
fondos mantienen niveles bajos comerciales, que mantiene los gastos
bajos; Adems, la compaa desalienta a los clientes de una rpida
compra y venta ya que al hacerlo aumenta los costos y pueden obligar a
un gestor de fondos de comercio con el fin de implementar la nueva capital
y recaudar dinero en efectivo para los reembolsos. Vanguard tambin
toma un enfoque coherente de bajo costo para la gestin de la
distribucin, servicio al cliente y marketing. Muchos inversores incluyen
uno o ms fondos de Vanguard en su cartera, mientras que la compra de
fondos gestionados de forma agresiva o especializadas de los
competidores. Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube estn
respondiendo a una cadena de valor superior para un determinado tipo de
servicio. Un posicionamiento basado en la variedad puede servir a una
amplia gama de clientes, pero para la mayora se reunir slo un
subconjunto de sus necesidades.
Una segunda base de posicionamiento es la de servir la mayora o todas las
necesidades de un grupo particular de cliente central
66
Cul es la estrategia?
tomers. Yo llamo a esto posicionamiento basado en las necesidades, que
viene ms cerca de pensamiento tradicional sobre la orientacin de un
segmento de clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con
necesidades diferentes, y cuando un conjunto de actividades a la medida
puede servir esas necesidades. Algunos grupos de clientes son ms
sensibles a los precios que otros, demandan diferentes caractersticas del
producto, y necesitan diferentes cantidades de informacin, soporte y
servicios. Los clientes de Ikea son un buen
ejemplo de tal grupo. Ikea busca satisfacer todas las
necesidades de equipamiento casero de sus clientes
objetivo, no slo un subconjunto de ellos. Una
variante de posicionamiento basado en las
necesidades surge cuando el mismo cliente tiene
diferentes necesidades en diferentes ocasiones o
para diferentes tipos de transacciones. La misma
persona, por ejemplo, puede tener diferentes
necesidades de viaje de negocios que cuando viaje-
ing para el placer con la familia. Los compradores de latas - empresas de
bebidas, por ejemplo -Will probablemente tienen diferentes necesidades
de su proveedor primario que de su fuente secundaria. Es intuitivo para la
mayora de los gerentes a conciben su negocio en trminos de
necesidades de los clientes que estn cumpliendo. Sin embargo, un
elemento crtico de posicionamiento needsbased no es del todo intuitiva y
con frecuencia se pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se
traducirn en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de
actividades para satisfacerlas adems difiere. Si ese no fuera el caso,
cada competidor podra satisfacer esas mismas necesidades, y no habra
nada nico o valioso sobre el posicionamiento. En la banca privada, por
ejemplo, Bessemer Trust Company se dirige a las familias con un mnimo
de $ 5 millones en activos invertibles que quieren conservar el capital
combinado con la acumulacin de riqueza. Asignando una sofisticada
oficial de cuenta por cada 14 familias, Bessemer ha configurado sus
actividades de servicio personalizado. Reuniones, por ejemplo, es ms
probable que se llevar a cabo en el rancho o un yate de un cliente que
en la oficina. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios
personalizados, incluyendo la gestin de la inversin y la administracin
de bienes, la supervisin de las inversiones en petrleo y gas, y que
renan los caballos de carreras y aviones. Prstamos, un elemento bsico
de la mayora de los bancos privados, rara vez se necesitan los clientes
de Bessemer y forman una pequea fraccin de sus saldos de clientes e
ingresos. A pesar de los ms generosos de compensacin de los oficiales
de la cuenta y el costo ms alto de personal como porcentaje de los
gastos de explotacin, la diferenciacin de Bessemer con sus familias
meta produce un retorno sobre el capital estimado para ser el ms alto de
cualquier competidor banca privada.
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
 banco privado de Citibank, por el contrario, sirve a clientes con un
patrimonio mnimo de alrededor de $ 250.000 que, a diferencia de los
clientes de Bessemer, quieren un cmodo acceso a los prstamos de
hipotecas jumbo-para hacer frente a la financiacin. gestores de cuentas
de Citibank son los principales prestamistas. Cuando los clientes necesitan
otros servicios, su gerente de cuenta de ellas se refiere a otros
especialistas Citibank, cada uno de los cuales maneja productos
preenvasados. sistema de Citibank es menos personalizado de Bessemer
y permite que tenga una relacin ms baja-manager-a-cliente de 1: 125.
reuniones de la oficina bianuales se ofrecen solamente para los clientes
ms grandes. Tanto Bessemer y Citibank han adaptado sus actividades
para satisfacer las necesidades de un grupo diferente de los clientes de
banca privada. La misma cadena de valor no puede satisfacer de manera
rentable las necesidades de ambos grupos. La tercera base para el
posicionamiento es el de segmentar los clientes que son accesibles en
diferentes maneras. A pesar de que sus necesidades son similares a las de
otros clientes, la mejor configuracin de actividades para llegar a ellos es
diferente. Yo llamo a esto posicionamiento accessbased. El acceso puede
ser una funcin de la geografa cliente o escala al cliente - o de cualquier
cosa que requiere un conjunto diferente de actividades para llegar a los
clientes de la mejor manera.
La segmentacin por el acceso es menos comn y menos bien entendido
que las otras dos bases. Cines Carmike, por ejemplo, opera salas de cine
exclusivamente en ciudades y pueblos con poblaciones menores de
200.000. Cmo Carmike ganar dinero en los mercados que no slo son
pequeas, pero tampoco apoyar precio de las entradas de las grandes
ciudades? Lo hace a travs de un conjunto de actividades que dan lugar a
una estructura de costos magra. clientes de pequeas ciudades de Carmike
pueden ser servidos a travs de teatro, complejos de bajo costo
estandarizados que requieren un menor nmero de pantallas y pro menos
sofisticados
La conexin con las estrategias genricas
En Estrategia competitiva ( The Free Press, 1985), que introdujo el
concepto de estrategias genricas - liderazgo en costes, diferenciacin, y se
centran - para representar las posiciones estratgicas alternativas en una
industria. Las estrategias genricas siguen siendo tiles para caracterizar las
posiciones estratgicas en el nivel ms simple y ms amplio. Vanguard, por
ejemplo, es un ejemplo de una estrategia de liderazgo en costos, mientras
que Ikea, con su grupo de clientes estrecho, es un ejemplo de enfoque
basado en los costos. Neutrogena es un diferenciador enfocada. Las bases
para el posicionamiento - variedades, necesidades, y acceso - llevar a la
comprensin de las estrategias genricas a una
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
La tecnologa Jection de teatros de las grandes ciudades. propietaria
proceso del sistema y gestin de la informacin de la compaa a eliminar la
necesidad de personal administrativo local ms all de un solo gestor de
teatro. Carmike tambin recoge ventajas de compras centralizadas, inferior
alquiler y los costos de nmina (debido a su ubicaciones), y los gastos
generales corporativa roca de fondo de 2% (el promedio de la industria es
del 5%). Operando en pequeas comunidades tambin permite Carmike
para practicar una forma muy personal de comercializacin en la que el
gerente del teatro sabe clientes y promueve la asistencia a travs de
contactos personales. Al ser la dominante, si no el nico teatro en sus
mercados de la competencia principal es a menudo el ftbol de alta escuela
en equipo Carmike tambin es capaz de obtener su seleccin de pelculas y
negociar mejores condiciones con los distribuidores. Rurales frente a los
clientes de base urbana son un ejemplo de las diferencias de conduccin de
actividades. Sirviendo pequea en lugar de grandes clientes o denso en vez
de los clientes situados escasamente son otros ejemplos en los que la
mejor manera de configurar la comercializacin, procesamiento de pedidos,
logstica y post-venta de las actividades de servicios para satisfacer las
necesidades de los distintos grupos similares a menudo difieren. El
posicionamiento es no slo acerca de la talla de un nicho. Una posicin que
emerge de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Una
competencia concentrado, como Ikea, se dirige a las necesidades
especiales de un subconjunto de clientes y disea sus actividades en
consecuencia. competidores enfocados prosperan en grupos de clientes
que estn atendida en exceso (y por lo tanto caro) por los competidores en
trminos ms generales dirigidas, o desatendidos (y por lo tanto
underpriced). A competitor- ampliamente dirigida por ejemplo, Vanguard o
Delta Air Lines - sirve una amplia variedad de clientes, la realizacin de un
conjunto de actividades diseadas para satisfacer sus necesidades
comunes. Eso
mayor nivel de especificidad. Ikea y suroeste son ambos focusers basadas en
los costos, por ejemplo, pero el enfoque de Ikea
se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y el suroeste de
se basa en ofrecer una variedad de servicios en particular.
El marco de las estrategias genricas introdujo la
necesidad de elegir con el fin de evitar quedar atrapado entre
lo que describi como las contradicciones inherentes de las
diferentes estrategias. El equilibrio entre las actividades de las
posiciones incompatibles explican estas contradicciones.
Testigo Continental Lite, que intent y no pudo competir en
dos formas a la vez.
67

ignora o se rene slo parcialmente las necesidades ms idiosincrsicos de
grupos de clientes particulares. Cualquiera que sea la base - la variedad, las
necesidades, el acceso, o alguna combinacin de los tres - posicionamiento
requiere un conjunto de actividades a la medida porque siempre est en
funcin de las diferencias en cuanto a la oferta; es decir, las diferencias en
las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no es siempre una funcin
de las diferencias en la demanda, o cliente, lado. Variedad y
posicionamientos de acceso, en particular, no depender de alguna las
diferencias de los clientes. En la prctica, sin embargo, la variedad o de
acceso diferencias a menudo acompaan a las diferencias de las
necesidades. Los gustos - es decir, las necesidades de los clientes - la
pequea ciudad de Carmike, por ejemplo, corren ms hacia comedias,
westerns, pelculas de accin, y la familia
III. Una posicin estratgica sostenible requiere compensaciones
La eleccin de una posicin nica, sin embargo, no es suficiente para
garantizar una ventaja sostenible. Una posicin valiosa atraer la imitacin
por los operadores histricos, que son propensos a copiarlo en una de dos
maneras. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para que
coincida con el ejecutante superior. JC Penney, por ejemplo, ha sido
reposicionarse partir de un clon de Sears a un minorista de ms calidad,
orientado a la moda, suave-mercancas. Un segundo y mucho ms comn
tipo de imitacin est a horcajadas. El straddler pretende que los beneficios
de una posicin de xito, manteniendo su posicin existente. Se injerta
nuevas caractersticas, servicios o tecnologas en las actividades que ya
realiza. Para aquellos que argumentan que los competidores puedan copiar
cualquier posicin en el mercado, la industria de la aviacin es un caso de
prueba perfecta. Parecera que casi cualquier competidor podra imitar las
actividades de cualquier otra lnea area. Cualquier lnea area puede
comprar los mismos planos, arrendar las puertas, y coinciden con los mens
y servicios de venta de entradas y manejo de equipaje ofrecidos por otras
compaas areas. Continental Airlines vio lo bien que estaba haciendo y
suroeste decidi a horcajadas. Mientras que mantiene su posicin como una
aerolnea de servicio completo, Continental tambin se establece para que
coincida con el suroeste en una serie de rutas de punto a punto. La
aerolnea apodado el nuevo servicio de Continental Lite. Se elimin comidas
y servicio de primera clase, aumento de la frecuencia de salida, tarifas
rebajadas, y el tiempo de respuesta ms corta en la puerta. Debido a que
Continental se mantuvo una aerolnea de servicio completo en otras rutas,
se sigui utilizando agentes de viaje y su flota mixta de aviones y para
proporcionar pasillo de las salidas y asiento asignaciones. Sin embargo, una
posicin estratgica no es sostenible a menos que existan compensaciones
con otras posiciones. Las compensaciones
68
Cul es la estrategia?
entretenimiento. Carmike no se ejecuta ningn pelculas aptas para menores de 17 aos.
Tener posicionamiento definido, ahora podemos empezar a responder a
la pregunta: Cul es la estrategia? La estrategia es la creacin de una
posicin nica y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
Si slo hubiera una situacin ideal, no habra necesidad de estrategia. Las
empresas se enfrentaran a un simple imperativo de ganar la carrera para
descubrir y anticiparse a ella. La esencia del posicionamiento estratgico
es elegir actividades que son diferentes de los rivales. Si el mismo conjunto
de actividades eran mejores para producir todas las variedades, satisfacer
todas las necesidades, y tener acceso a todos los clientes, las empresas
podran cambiar fcilmente entre ellos y la eficacia operativa determinaran
el rendimiento.
ocurrir cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, una
solucin de compromiso significa que ms de una cosa requiere menos de
otro. Una compaa area puede elegir servir comidas - la suma del coste y
ralentizar el tiempo de respuesta en la puerta, o puede optar por no, pero
no puede hacer ambas cosas sin tener que soportar grandes ineficiencias.
Las compensaciones crean la necesidad de eleccin y la protegen contra
repositioners y carretillas prtico. Considere jabn Neutrogena.
varietybased posicionamiento de Neutrogena Corporation est construido
sobre una agradable para la piel, jabn libre de residuos formulado para
mantener el equilibrio del pH. Con una gran fuerza de detalle pidiendo a los
dermatlogos, la estrategia de marketing de Neutrogena se parece ms a
una compaa farmacutica de que un fabricante de jabn. Se anuncia en
revistas mdicas, enva el correo directo a los mdicos, asiste a
conferencias mdicas, y lleva a cabo la investigacin en su propio instituto
de cuidado de la piel. Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena centr
inicialmente su distribucin en farmacias y promociones de precios evitado.
Neutrogena utiliza un proceso de fabricacin lento, ms caro para moldear
su jabn frgil. En la eleccin de esta posicin, Neutrogena dijo no a los
desodorantes y suavizantes para la piel que muchos clientes desean en su
jabn. Se entreg el potencial largevolume de vender a travs de
supermercados y el uso de las promociones de precios. Se sacrifica la
eficiencia de fabricacin para conseguir los atributos deseados del jabn.
En su posicionamiento original, Neutrogena hizo toda una serie de ventajas
y desventajas como las que, compensaciones que protegen la compaa de
los imitadores. surgen las compensaciones por tres razones. La primera es
inconsistencias en la imagen o la reputacin. Una empresa conocida por
ofrecer un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los
clientes - o incluso sub
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
mina de su reputacin - si entrega otro tipo de valor o intenta entregar
dos cosas contradictorias al mismo tiempo. Por ejemplo, jabn Ivory,
con su posicin como un jabn todos los das bsico, de bajo costo
tendra dificultades para la remodelacin de su imagen para que
coincida con la prima de Neutrogena mdica reputacin. Los
esfuerzos para crear una nueva imagen suelen costar decenas o
incluso cientos de millones de dlares en una importante industria un
poderoso obstculo para la imitacin. En segundo lugar, y ms
importante, surgen ventajas y desventajas de las actividades propias.
Diferentes posiciones (con sus actividades adaptadas) requieren
diferentes configuraciones de productos, equipo diferente, diferente
comportamiento de los empleados, diferentes habilidades y diferentes
sistemas de gestin. Muchas ventajas y desventajas reflejan
inflexibilidades en maquinaria, personas o sistemas. Cuanto ms Ikea
ha configurado su actividad a menores costos por tener sus clientes
hagan su propia asamblea y entrega, menos capaz es satisfacer a los
clientes que requieren niveles ms altos de servicio. Sin embargo, las
compensaciones pueden ser an ms bsico. En general, el valor se
destruye si una actividad se overdesigned o capacidad insuficiente
para su uso. Por ejemplo, incluso si un vendedor dado fuera capaz de
proporcionar un alto nivel de asistencia a un cliente y no a otro, el
talento del vendedor (y algunos de su coste) se desperdician en el
segundo cliente. Adems, la productividad se puede mejorar cuando la
variacin de una actividad es limitada. Al proporcionar un alto nivel de
asistencia todo el tiempo, el vendedor y toda la actividad de ventas a
menudo pueden alcanzar eficiencias de aprendizaje y la escala.
Finalmente, compensaciones surgen de lmites en la coordinacin y el
control interno. Al elegir claramente para competir de una manera y no
de otra, la alta direccin hace que las prioridades de organizacin
clara. Las empresas que tratan de ser todo para todos los clientes, por
el contrario, la confusin del riesgo en las trincheras como empleados
intentan tomar decisiones operativas del da a da sin un marco claro.
Posicionamiento compensaciones son omnipresentes en la
competencia y esencial para la estrategia. Crean la necesidad de
eleccin y con un objetivo limitar lo que una empresa ofrece.
Disuaden a caballo o reposicionamiento, porque los competidores
que se dedican a esos planteamientos merman sus estrategias y
degradan el valor de sus actividades existentes.
Las compensaciones en ltima instancia a tierra Continental Lite. La aerolnea
perdi cientos de millones de dlares, y el director general perdi su trabajo. Sus
aviones se retrasaron dejando cntricas ciudades congestionadas o se
desaceler en la puerta por las transferencias de equipaje. vuelos atrasados y
cancelaciones
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
generada mil quejas al da. Continental Lite no poda permitirse el lujo de
competir en precio y todava pagar comisiones viajes-agente estndar,
pero tampoco poda prescindir de agentes para su negocio fullservice. La
aerolnea comprometida por el corte comisiones para todos los vuelos de
Continental a travs del tablero. Del mismo modo, no poda permitirse el
lujo de ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente para los viajeros
que pagan los precios de los billetes mucho ms bajos para el servicio
Lite. Se ve comprometida de nuevo mediante la reduccin de los
beneficios de todo el programa de viajero frecuente de Continental. Los
resultados: agencias de viajes de ira y clientes de servicio completo.
Continental trat de competir en dos formas a la vez. Al tratar de ser de
bajo costo en algunas rutas y el servicio a los dems, Continental pag
una enorme pena de cabalgamiento. Si no hubiera un equilibrio entre las
dos posiciones, Continental podra haber tenido xito. Pero la ausencia de
compensaciones es una media verdad peligrosa que los administradores
deben olvidar. La calidad no siempre es libre. conveniencia del sudoeste,
un tipo de alta calidad, pasa a ser consistente con los bajos costos debido
a sus salidas frecuentes son facilitadas por una serie de prcticas de bajo
coste - plazos de entrega de puerta rpido y automatizado de venta de
entradas, por ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de la
lnea area - un asiento asignado, una comida, o la transferencia de
equipaje - requieren costos de proporcionar.
En general, las falsas soluciones de compromiso entre coste y calidad
se producen principalmente cuando hay un esfuerzo redundante o
perdido, mal control o precisin, o la coordinacin dbil. mejora
simultnea de los costes y la diferenciacin slo es posible cuando una
empresa comienza muy por detrs de la frontera de la productividad o
cuando la frontera se desplaza hacia fuera. En la frontera, donde
Las compensaciones son esenciales
para la estrategia. Crean la necesidad de
elegir y con un objetivo limitar lo que una
empresa ofrece.
empresas han logrado mejores prcticas actuales, el equilibrio
entre el costo y la diferenciacin es muy real.
Despus de una dcada de disfrutar de las ventajas de
productividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation
chocaron recientemente en contra de la frontera. En 1995, ante la
creciente resistencia de los clientes a los precios ms altos de
automviles, Honda encontr que la nica manera de producir un coche
menos costosa era escatimar en caractersticas. En los Estados Unidos,
69

que sustituy a los frenos de disco traseros en el Civic con frenos de tambor
de bajo costo y se utiliza la tela ms barato para el asiento trasero, con la
esperanza de los clientes no se dara cuenta. Toyota intent vender una
versin de su xito de ventas en Japn Corolla con parachoques sin pintar y
asientos ms baratos. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron, y la
compaa cayeron rpidamente el nuevo modelo. Durante la ltima dcada, compensaciones, no habra ninguna necesidad de elegir y por lo tanto no
como gestores han mejorado en gran medida la eficacia operativa, que han
interiorizado la idea de que la eliminacin de las compensaciones es una
buena cosa. Pero si no hay empresas de comercio-offs
IV. Ambas unidades caben ventaja competitiva y la sostenibilidad
opciones de posicionamiento determinan no slo las actividades de
una empresa llevar a cabo y cmo se va a configurar las actividades
individuales, sino tambin cmo las actividades se relacionan entre s.
Mientras que la eficacia operativa es en alcanzar la excelencia en las
actividades individuales, o funciones, la estrategia est a punto
combinatorio ocupaciones.
rpida rotacin puerta de Southwest, que permite salidas frecuentes y
un mayor uso de los aviones, es esencial para su alta comodidad, bajo
costo de posicionamiento. Pero, cmo lograr suroeste ella? Parte de la
respuesta est en los equipos de la puerta y de tierra bien pagados de la
compaa, cuya productividad en tiempos de respuesta se ve reforzada
por reglas de la unin flexibles. Pero la parte ms grande de la respuesta
est en la forma de Southwest realiza otras actividades. Sin comidas, sin
asignacin de asiento, y no hay transferencias entre lneas de equipaje,
Southwest evita tener que realizar actividades que ralentizan otras
compaas areas. Se selecciona a los aeropuertos y las rutas para evitar
la congestin que presenta retrasos. lmites estrictos del sudoeste en el
tipo y la longitud de las rutas de los aviones hacen posible estandarizada:
todos los aviones de Southwest se convierte es un Boeing 737.
cerraduras apta de imitadores
mediante la creacin de una cadena
que es tan fuerte como su eslabn ms fuerte.
Cul es la competencia central de Southwest? Sus factores clave
del xito? La respuesta correcta es que todo lo que importa. La
estrategia del suroeste implica todo un sistema de actividades, no una
coleccin de piezas. Su ventaja competitiva proviene de la forma en que
sus actividades se ajustan y se refuerzan mutuamente.
70
Cul es la estrategia?
Nunca lograr una ventaja sostenible. Tendrn que correr ms rpido y ms
rpido slo para permanecer en el lugar. Al regresar a la pregunta: Cul
es la estrategia? vemos que las compensaciones aaden una nueva
dimensin a la respuesta. Estrategia es hacer compensaciones en
competir. La esencia de la estrategia es elegir qu no que hacer. Sin
hay necesidad de estrategia. Cualquier buena idea podra y sera imitado
rpidamente. Una vez ms, el rendimiento sera una vez ms depender
por completo de la eficacia operativa.
cerraduras apta de imitadores mediante la creacin de una cadena que es
tan fuerte como su ms fuerte enlazar. Al igual que en la mayora de las
compaas con buenas estrategias, las actividades de Southwest se
complementan entre s de maneras que crean valor econmico real. coste
Uno de actividad, por ejemplo, se reduce debido a la forma se llevan a cabo
otras actividades. Del mismo modo, el valor de una actividad a los clientes
puede ser mejorada por otras actividades de una empresa. Esa es la forma
en forma estratgica crea una ventaja competitiva y la rentabilidad superior.
Tipos de Fit
La importancia del ajuste entre las polticas funcionales es una de las
ideas ms antiguas de la estrategia. Poco a poco, sin embargo, se ha
suplantado en la agenda de gestin. En lugar de ver la empresa en su
conjunto, los gerentes han recurrido a las competencias bsicas, los
recursos crticos, y los factores clave de xito. De hecho, el ajuste es
un componente mucho ms central de la ventaja competitiva que la
mayora realiza. El ajuste es importante porque las actividades discretas
menudo se afectan mutuamente. Una fuerza de ventas sofisticados, por
ejemplo, confiere una mayor ventaja cuando el
producto de la compaa incorpora la tecnologa
de alta calidad y su enfoque de marketing hace
hincapi en la asistencia al cliente y soporte. Una
lnea de produccin con altos niveles de variedad
modelo es ms valiosa cuando se combina con
un sistema de procesamiento de inventario y
para que
minimiza la necesidad para el almacenamiento de productos terminados, un
proceso de venta equipado para explicar y fomentar la personalizacin, y un tema
de publicidad que hace hincapi en los beneficios de las variaciones de productos
que satisfagan las necesidades especiales de los clientes. Tales
complementariedades son omnipresentes en la estrategia. A pesar de que
algunos
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
ajuste entre las actividades es genrica y se aplica a muchas
empresas, el ajuste es ms valiosa estrategia especfica, ya que mejora
la singularidad de una posicin y amplifica las compensaciones. 2
Hay tres tipos de ajuste, aunque no son mutuamente excluyentes.
De primer orden en forma es consistencia sencilla entre cada actividad
(funcin) y la estrategia general. Vanguard, por ejemplo, se alinea
todas las actividades con su estrategia de bajo costo. Minimiza
rotacin de la cartera y no necesita administradores de dinero
altamente remunerados. La compaa distribuye sus fondos
directamente, evitando comisiones para los corredores. Tambin
limita la publicidad, sino que confa en las relaciones pblicas y las
recomendaciones boca-a-boca. Vanguard vincula los bonos de sus
empleados a un ahorro de costes.
La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las
actividades se acumulan y no se erosionan o se anulan a s
mismos. Esto hace que la estrategia ms fcil comunicarse con
los clientes, empleados y accionistas, y mejora la aplicacin a
travs de un solo espritu en la corporacin.
Segundo Orden ajuste se produce cuando actividades se refuerzan. Neutrogena,
por ejemplo, comercializa a hoteles de lujo deseosos de ofrecer a sus
huspedes un jabn recomendado por los dermatlogos. Hoteles otorgan
Neutrogena el privilegio de usar su embalaje habitual mientras que requiere
otros jabones que cuentan con el nombre del hotel. Una vez que los
clientes han intentado Neutrogena en un hotel de lujo, que son ms
propensos a comprarlo en la farmacia o preguntar a su mdico acerca de
ello. Por lo tanto las actividades de marketing mdicos y de hoteles de
Neutrogena se refuerzan entre s, reduciendo los costes totales de
marketing.
En otro ejemplo, Bic Corporation vende una lnea estrecha de plumas
estndar, de bajo precio a prcticamente todos los mercados principales de
clientes (particulares, comerciales, promocionales, y al sorteo) a travs de los
canales de prcticamente todos los disponibles. Al igual que con cualquier
posicionamiento basado en la variedad que sirve un amplio grupo de clientes,
Bic hace hincapi en la necesidad comn (precio bajo para un bolgrafo
aceptable) y utiliza enfoques de marketing con un alcance amplio (una gran
fuerza de ventas y la publicidad televisiva pesada). Bic ganancias los
beneficios de consis-

Sistemas de mapeo de la actividad

mapas-sistema de actividad, como ste para Ikea, muestran cmo la posicin estratgica de posicin estratgica, un nmero de temas estratgicos de orden superior (en prpura oscura)
una empresa est contenida en un conjunto de actividades adaptadas diseadas para puede ser identificado y aplicado a travs de grupos de actividades estrechamente vinculados
entregarlo. En las empresas con una clara (en prpura luz).

Auto-transporte por distribucin de la

los clientes tienda-alto trfico
catlogos zonas Ms la

explicativos, suburbanas con compra por

pantallas un amplio impulso

informativas y aparcamiento
etiquetas

atencin al
cliente Autoseleccin por
limitada los clientes

Facilidad de ventas limitadas La mayora

transporte y dotacin de personal de los
montaje artculos en inventario
Amplio
Autoensamblaje por
inventario en
los clientes
el sitio

Aumento de la

envase probabilidad de media durante todo

Knock-down kit compra el ao
futura
diseo de bajo la
muebles fabricacin
modulares costo
Dentro de la casa de
100% de
Amplia variedad diseo enfocado
abastecimiento de
con facilidad de en el precio de la
proveedores a largo
fabricacin fabricacin
plazo

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 71

 Sistema de Actividad de Vanguard

mapas-sistema de actividad puede ser til para examinar y fortalecer en forma estratgica. cada actividad para identificar qu otras actividades dentro de la empresa a mejorar o
Un conjunto de preguntas bsicas deben guiar el proceso. En primer lugar, es cada afectar a su rendimiento. En segundo lugar, hay maneras de fortalecer cmo las actividades
actividad consistente con el posicionamiento global - las variedades producidas, las y grupos de actividades se refuerzan mutuamente? Por ltimo, podran los cambios en una
necesidades satisfechas, y el tipo de clientes acceder? Pedir a los responsables de actividad de eliminar la necesidad de realizar otros?

fondos
Una amplia variedad de El uso de la
Cuidado con los internacionales
fondos de inversin con redencin
pequeos de crecimiento limitadas debido a la
exclusin de algunas honorarios para
fondos volatilidad y los altos
categoras de fondos desalentar el
costos
comercio

Los gastos muy enfoque de gestin de la

bajos pasan a inversin eficiente que ofrece una nfasis en bonos
bonificaciones de En la casa de buena y consistente y fondos de
los empleados cliente gestin para el actuacin ndices de renta
ligados al ahorro No hay cargas
estndar variable
de costes fondos

Muy baja tasa de

negociacin

No hay estricto control de

La inversin
relaciones corredores sin comercializacin costes
a largo plazo
de bolsa cambios
anim riesgo

que advierte sobre el

No viajes en primera

No hay clase para los de los accionistas

comisiones a los La distribucin ejecutivos comunicacin con el Informacin

educacin acceso
intermediarios o directa cliente directo en lnea
distribuidores y educacin la
presupuesto de
publicidad
Solo tres Vanguard se
limitada La confianza
puntos de propaga
en el boca a
venta activamente su
boca
filosofa

tencia a travs de casi todas las actividades, incluyendo el diseo de
productos que hace hincapi en la facilidad de fabricacin, plantas
configurados para el bajo costo, la compra agresiva para reducir al mnimo
los costes de material, y la produccin de partes de la casa cada vez que la
economa dictan. Sin embargo, Bic va ms all de simples consistencia
debido a que sus actividades se refuerzan. Por ejemplo, la empresa utiliza
pantallas de punto de venta y Pack- frecuente
la actividad, la publicidad televisiva pesada, y cambios de embalaje rinde
mucho ms la compra por impulso que cualquier actividad en el aislamiento
poda. De tercer orden ajuste va ms all de la actividad de refuerzo a lo que
llamo optimizacin de esfuerzos. The Gap, un minorista de ropa casual,
considera la disponibilidad de productos en sus tiendas un elemento
fundamental de su estrategia. La brecha podra mantener los productos, ya
sea mediante la celebracin

inventario de la tienda, o mediante la repoblacin de los

almacenes. La brecha se ha optimizado su esfuerzo a

El valor competitivo de las actividades travs de estas actividades mediante la repoblacin de

su seleccin de ropa bsica casi todos los das de cada

individuales no puede ser separado del tres almacenes, lo que minimiza la necesidad de realizar
grandes inventarios en las tiendas. El nfasis est en la

conjunto. reposicin de existencias debido a la comercializacin

de la brecha

envejecimiento de cambios para estimular la compra por impulso. Para manejar las
tareas de punto de venta, una empresa necesita una gran fuerza de ventas. Bic es de
los ms grandes en la industria, y que se encarga de las actividades de punto de
venta mejor que sus rivales lo hacen. Por otra parte, la combinacin de
punto-de-venta
estrategia se pega a los elementos bsicos en relativamente pocos colores.
Mientras que los minoristas comparables a alcanzar vueltas de tres a
cuatro veces al ao, la brecha se vuelve su inventario veces siete y medio
por ao. repoblacin rpida, por otra parte, reduce el costo de la
implementacin

72 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996

 Cul es la estrategia?

ciclo del modelo corto de la brecha, que es de seis a ocho semanas de duracin. 3
coordinacin e intercambio de informacin a travs de las actividades
para eliminar la redundancia y minimizar el desperdicio de esfuerzo son
los tipos ms bsicos de la optimizacin del esfuerzo. Pero hay niveles
ms altos tambin. Productos opciones de diseo, por ejemplo, pueden
eliminar la necesidad de servicio post-venta o hacer posible que los
clientes realicen actividades de servicios propios. Del mismo modo, la
coordinacin con los proveedores o los canales de distribucin puede
eliminar la necesidad de algunas de las actividades de la casa, tales
como la formacin del usuario final. En los tres tipos de ajuste, el todo es
ms importante que cualquier parte individual. ventaja competitiva surge
de la sistema entero de actividades. El ajuste entre las actividades
reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciacin. Ms all
de eso, el valor competitivo de las actividades o las habilidades
individuales asociadas, competencias o recursos - no puede ser
desacoplado del sistema o la estrategia. As, en empresas de la
competencia que puede ser engaoso para explicar el xito mediante la
especificacin de las fuerzas individuales,
competencias bsicas, o recursos crticos. La lista de los puntos
fuertes corta a travs de muchas funciones, y una fuerza funde con
otros. Es ms til pensar en trminos de temas que impregnan
muchas actividades, tales como bajo costo, una nocin particular de
servicio al cliente, o una concepcin particular del valor entregado.
Estos temas estn incorporados en los nidos de las actividades
estrechamente vinculados.
En forma y Sostenibilidad
ajuste estratgico entre muchas actividades es fundamental no slo para la
ventaja competitiva, sino tambin a la sostenibilidad de esa ventaja. Es ms
difcil para un rival para que coincida con una serie de actividades
entrelazadas que no es ms que imitar a un enfoque particular, la fuerza de
ventas, que coincida con una tecnologa de proceso, o replicar un conjunto de
caractersticas del producto. Posiciones construidas sobre sistemas de
actividades son mucho ms sostenible que los construidos sobre las
actividades individuales. Considere este sencillo ejercicio. La probabilidad de
que los competidores pueden igualar cualquier actividad es a menudo

Sistema de Actividad de Southwest Airlines

Sin comidas
sin bagaje
transferencias
servicio de
pasajeros
limitada
No hay
No hay conexiones con
asignacin de asientos otras aerolneas

El uso limitado de
agentes de
fiables, 15 minutos viajes flota estandarizada A corto plazo, rutas
salidas plazos de de 737 punto a punto entre
frecuentes entrega de puerta aeronave ciudades medianas y
secundaria

aeropuertos
mquinas
automticas de

Magras, altamente venta de entradas

precios muy
productivos y bajos entradas
personal de tierra de
la puerta

de los empleados

alta remuneracin

unin flexibles de
alta
contratos de Southwest, la
Alto nivel de utilizacin de
aerolnea de bajo
empleado aviones
coste
propiedad
de acciones

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 73


menos que uno. Las probabilidades entonces el compuesto rpidamente para
hacer juego el sistema completo muy poco probable (0,9 3. 9 = 0,81; 0.9 3. 9 3. 9 3. 9
= 0,66, y as sucesivamente). Las empresas existentes que tratan de cambiar la
posicin o horcajadas se vern obligados a volver a configurar muchas
actividades.
posiciones estratgicas deben tener un
horizonte de una dcada o ms, no de un solo
ciclo de planificacin.
E incluso los nuevos participantes, a pesar de que no se enfrentan a las ventajas y
desventajas que enfrentan los rivales establecidos, todava se enfrentan a enormes
obstculos para la imitacin.
El posicionamiento de la empresa ms de una se basa en sistemas
de actividad con-segundo y tercer orden en forma, el ms sostenible
su ventaja ser. Tales sistemas, por su propia naturaleza, son
generalmente difciles de desenredar desde fuera de la empresa y por
lo tanto difcil de imitar. Y aunque los rivales pueden identificar las
interconexiones pertinentes, tendrn dificultades para replicarlos. El
logro de ajuste es difcil porque requiere la integracin de las
decisiones y acciones a travs de muchas subunidades
independientes.
Un competidor que buscan para que coincida con un sistema de
actividad aumentos pequeos imitando slo algunas de las actividades
y que no coincida con el todo. El rendimiento no mejora; puede
disminuir. Recordemos desastroso intento de Continental Lite imitar
suroeste. Por ltimo, el ajuste entre las actividades de una empresa
crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operativa, lo que
hace la imitacin an ms difcil. Esto implica que, bajo rendimiento en
una actividad degradar el rendimiento de otros, por lo que los puntos
dbiles estn expuestos y son ms propensas a tener en-
Vistas alternativas de Estrategia
El modelo de estrategia implcita de la ltima dcada
Una posicin competitiva ideal en el comparativos del sector de todas
las actividades y el logro de mejores prcticas
externalizacin agresiva y cooperando para ganar eficiencia
Ventajas de descanso de algunos factores clave de xito, recursos
crticos, competencias bsicas
Flexibilidad y rpidas respuestas a todos los cambios competitivos y de
mercado
74
Cul es la estrategia?
tention. Por el contrario, las mejoras en una actividad pagarn
dividendos en los dems. Empresas con ajuste fuerte entre sus
actividades rara vez se invitan objetivos. Su superioridad en la
estrategia y en la ejecucin slo agrava sus ventajas y subidas
el obstculo para los imitadores. Cuando las
actividades se complementan entre s, los rivales
tendrn pocos beneficios de la imitacin a menos
que coincidan con xito todo el sistema. Tales
situaciones tienden a promover winnertake-toda la
competencia. La empresa que construye la mejor
actividad sistema- Toys R Us, por ejemplo-
victorias, mientras
rivales con estrategias similares -Nio mundo y Lionel ocio - atrasan. Por lo
tanto la bsqueda de una nueva posicin estratgica es a menudo
preferible a ser el segundo o tercer imitador de una posicin ocupada. Las
posiciones ms viables son aquellos cuyos sistemas de actividad son
incompatibles debido a las compensaciones. posicionamiento estratgico
establece las normas comerciales-off que definen cmo las actividades
individuales se configura y se integra. Al ver la estrategia en trminos de
sistemas de actividad slo lo hace ms claro por qu la estructura
organizativa, los sistemas y los procesos tienen que ser-estrategia
especfica. La adaptacin de la organizacin a la estrategia, a su vez,
hace ms factible la complementariedad y contribuye a la sostenibilidad.
Una de las consecuencias es que las posiciones estratgicas deben tener
un horizonte de una dcada o ms, no de un solo ciclo de planificacin.
Continuidad fomenta mejoras en las actividades individuales y el ajuste a
travs de actividades, lo que permite una organizacin para construir
capacidades y habilidades nicas adaptadas a su estrategia. La
continuidad tambin refuerza la identidad de una empresa. A la inversa,
los cambios frecuentes en posicionamiento son costosos. No slo debe
volver a configurar una empresa de actividades individuales, sino que
tambin debe realinear toda sis-
Ventaja competitiva sostenible
posicin competitiva nica para la empresa actividades adaptadas a
estrategia clara compensaciones y elecciones vis--vis los competidores
La ventaja competitiva surge de ajuste a travs de actividades
Sostenibilidad viene del sistema de actividad, no las partes
La efectividad operacional un hecho
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
TEMS. Algunas actividades no pueden ponerse al da con la estrategia
vacilante. El resultado inevitable de los frecuentes cambios en la
estrategia, o de que no se elija una posicin distinta en el primer lugar, es
yo tambin o configuraciones de actividad cubiertas, las inconsistencias
en todas las funciones y la disonancia de la organizacin. Cul es la
estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta.
Estrategia es la creacin de ajuste entre las
Estrategia Redescubriendo V.
El fracaso elegir
Por qu tantas empresas dejar de tener una estrategia? Por qu
los gerentes evitan tomar decisiones estratgicas? O, habindolos
hecho en el pasado, por qu los gerentes tan a menudo permiten
estrategias de decadencia y falta de definicin? Comnmente, las
amenazas a la estrategia se ven emanar desde fuera una empresa
debido a los cambios en la tecnologa o el comportamiento de los
competidores. A pesar de los cambios externos pueden ser el
problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo viene de
dentro. Una buena estrategia es socavada por una visin equivocada
de la competencia, por fallos de organizacin, y, sobre todo, por el
deseo de crecer. Los gestores se han confundido acerca de la
necesidad de tomar decisiones. Cuando muchas empresas operan lejos
de la frontera de la productividad, las compensaciones parecen
innecesarias. Puede parecer que una empresa bien administrada debe
ser capaz de vencer a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones
simultneamente. Impartido por pensadores de gestin populares que
no tienen que hacer concesiones, los gerentes han adquirido un sentido
de macho que para ello es un signo de debilidad. Enervado por las
previsiones de la hipercompetencia, gerentes a aumentar su
probabilidad imitando todo sobre sus competidores. Exhort a pensar
en trminos de revolucin, los gerentes persiguen cada nueva
tecnologa por s misma.
La bsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es
concreta y procesable. Durante la ltima dcada, los gerentes han
estado bajo una creciente presin para entregar, mejoras de
rendimiento medibles tangibles. Los programas en la eficacia
operativa producen avances tranquilizador, aunque una rentabilidad
superior puede siendo difcil de alcanzar. publicaciones de negocios
y consultores inundan el mercado con informacin sobre lo que
estn haciendo otras empresas, lo que refuerza la mentalidad de las
mejores prcticas. Atrapados en la carrera por la eficacia operativa,
muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener
una estrategia.
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
actividades de una empresa. El xito de una estrategia depende
de hacer muchas cosas bien, no slo algunos- y la integracin
entre ellos. Si no hay un ajuste entre las actividades, no existe una
estrategia distintiva y poco sostenibilidad. Gestin vuelve a la tarea
ms sencilla de supervisar las funciones independientes, y la
eficacia operativa determina el rendimiento relativo de una
organizacin.
Las empresas a evitar o desdibujan opciones estratgicas para
otras razones tambin. La sabidura convencional dentro de una
industria es a menudo fuerte, homogeneizando la competencia.
Algunos gestores de error orientacin al cliente en el sentido de
que deben servir a todas las necesidades de los clientes o para
responder a todas las peticiones de los canales de distribucin.
Otros citan el deseo de preservar la flexibilidad. realidades
organizacionales tambin trabajan contra la estrategia. Las
compensaciones son alarmantes, y haciendo otra opcin es a veces
preferido para arriesgar culpa de una mala eleccin. Empresas
imitan unos a otros en un tipo de comportamiento de rebao, cada
uno asumiendo rivales saben algo que no lo hacen. los empleados
recin capacitados, que son empujados a buscar todas las fuentes
posibles de mejora, a menudo carecen de una visin de conjunto y
la perspectiva de reconocer las compensaciones.
La trampa del crecimiento
Entre todas las dems influencias, el deseo de crecer tiene quizs el
efecto ms perverso sobre la estrategia. Las compensaciones y los lmites
parecen limitar el crecimiento. Sirviendo a un grupo de clientes y la exclusin
de otros, por ejemplo, pone un lmite real o imaginario en el crecimiento de
los ingresos. En trminos generales dirigidas las estrategias que enfatizan
resultado precios ms bajos en prdidas de ventas con los clientes sensibles
a funciones o servicios. Diferenciadores pierden ventas a los clientes
sensibles al precio. Los gerentes estn constantemente tentados a tomar
medidas adicionales que superan estos lmites, pero difuminar la posicin
estratgica de una empresa. Finalmente, las presiones para crecer o
aparente saturacin de los directores de la emisin mercado objetivo para
ampliar la posicin mediante la extensin de las lneas de productos,
aadiendo nuevas caractersticas, imitando populares servicios de la
competencia, los procesos de juego, e incluso hacer adquisiciones. Durante
aos, El xito de Maytag Corporation se basa en su enfoque en arandelas
fiable, duradero y secador, posteriormente se ampli para incluir lavavajillas.
Sin embargo, wis- convencional
75
 Volver a conectar con la Estrategia
La mayora de las empresas deben su xito inicial a una posicin
estratgica nica que implica claras ventajas y desventajas. Actividades una
vez fueron alineadas con esa posicin. El paso del tiempo y las presiones
del crecimiento, sin embargo, dieron lugar a compromisos que eran, en un
principio, casi imperceptible. A travs de una sucesin de cambios
incrementales que cada uno parece sensato en ese momento, muchas
empresas establecidas han comprometido su manera de homogeneidad
con sus rivales.
El tema aqu no es con las empresas cuya posicin histrica ya no es
viable; su reto es empezar de nuevo, al igual que un nuevo competidor. En
cuestin es un fenmeno mucho ms comn: la empresa establecida lograr
rendimientos mediocres y carentes de una estrategia clara. A travs de
adiciones incrementales de variedades de productos, esfuerzos adicionales
para servir a nuevos grupos de clientes, y la emulacin de las actividades
de sus rivales, la empresa ya existente pierde su posicin competitiva clara.
Por lo general, la compaa ha adaptado muchas de las ofertas y las
prcticas de sus competidores y los intentos de vender a la mayora de los
grupos de clientes.
Una serie de enfoques puede ayudar a una empresa vuelva a conectar
con la estrategia. La primera es una mirada cuidadosa a lo que ya hace. En
la mayora de las compaas bien establecidas es un ncleo de singularidad.
Se identifica al responder a preguntas como las siguientes:
METRO Cul de nuestras variedades de productos o servicios son los ms
caractersticos?
dom emergente dentro de la industria apoya la idea de vender una
lnea completa de productos. Preocupado por el crecimiento lento de
la industria y la competencia de lnea amplia fabricantes de
electrodomsticos, Maytag fue presionado por los concesionarios y
anim a los clientes extender su lnea. Maytag se expandi en los
refrigeradores y productos de cocina bajo la marca Maytag y adquiri
otras marcas - Jenn-Air, Estufa Hardwick, Hoover, Admiral y Magic
Chef - con posiciones dispares. Maytag ha crecido sustancialmente
desde $ 684 millones en 1985 hasta un pico de $ 3.4 mil millones en
1994, pero rendimiento de las ventas se ha reducido del 8% al 12% en
los aos 1970 y 1980 a un promedio de menos de 1% entre 1989 y
1995. La reduccin de costes mejorar este desempeo, pero de
lavandera y lavavajillas productos todava anclar la rentabilidad de
Maytag. Neutrogena puede haber cado en la misma trampa. A
principios de 1990, su distribucin en Estados Unidos se ampli para
incluir tiendas de venta masiva, tales como Wal-Mart. Bajo el nombre
de Neutrogena, la compaa se expandi a una amplia variedad de
productos - ojo-
76
METRO Cul de nuestras variedades de productos o servicios son los ms
rentables?
METRO Cul de nuestros clientes son los ms satisfechos?
METRO Qu clientes, canales, u ocasiones de compra son los ms
rentables?
METRO Cul de las actividades en la cadena de valor son los ms
diferentes y eficaces?
Alrededor de este ncleo de singularidad son incrustaciones aadidos
gradualmente con el tiempo. Al igual que los percebes, deben ser retirados para
revelar el posicionamiento estratgico subyacente. Un pequeo porcentaje de
variedades o bien a los clientes puede dar cuenta de la mayor parte de las ventas
de una empresa y en especial sus beneficios. El desafo, entonces, es volver a
centrarse en el ncleo nico y realinear las actividades de la compaa con l.
Clientes y variedades de productos en la periferia se pueden vender o permitidos a
travs de falta de atencin o de los aumentos de precios a desvanecerse.
la historia de una empresa tambin puede ser instructiva. Cul era la
visin del fundador? Cules fueron los productos y los clientes que
hicieron de la empresa? Mirando hacia atrs, uno puede reexaminar la
estrategia original para ver si todava es vlida. Puede el posicionamiento
histrico implementarse de una manera moderna, uno consistente con las
tecnologas y prcticas de hoy en da? Este tipo de pensamiento puede
conducir a un compromiso para renovar la estrategia y puede desafiar a la
organizacin recuperar su carcter distintivo. Este desafo puede ser
galvanizado y puede infundir la confianza para hacer las compensaciones
necesarias.
removedor de maquillaje y champ, por ejemplo - en la que no era
nico, y que diluyen su imagen, y comenzaron a dirigirse con
promociones de precios. Compromisos e inconsistencias en la
bsqueda del crecimiento erosionar la ventaja competitiva de una
empresa tena con sus variedades originales o clientes objetivo. Los
intentos de competir en varias formas a la vez crean confusin y
socavan la motivacin organizacional y el enfoque. Las ganancias
caen, pero ms ingresos es visto como la respuesta. Los gerentes
son incapaces de tomar decisiones, por lo que el grupo se embarca
en una nueva ronda de ampliacin y compromisos. A menudo, los
rivales siguen coincidir entre s hasta la desesperacin rompe el
ciclo, lo que resulta en una fusin o reduccin a la posicin inicial.
Crecimiento rentable
Muchas empresas, tras una dcada de reestructuracin y reduccin de costos,
estn centrando su atencin en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos
para hacer crecer el desenfoque de singularidad,
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
 Cul es la estrategia?
crear compromisos, reducir en forma, y en ltima instancia socavar la
ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es peligroso
para la estrategia.
Lo que se aproxima al crecimiento preservar y reforzar la estrategia? En trminos
generales, la receta es concentrarse en la profundizacin de una posicin estratgica
en lugar de ampliar y poner en peligro la misma. Un mtodo consiste en buscar por
extensiones de la estrategia que aprovechan el sistema de actividad existente,
ofreciendo funciones o servicios que los rivales encontraran imposible o costoso para
que coincida de forma independiente. En otras palabras, los administradores pueden
preguntarse qu actividades, caractersticas o formas de competencia son factibles o
menos costoso para ellos debido a las actividades complementarias que su empresa
realiza. La profundizacin de una posicin implica la realizacin de actividades de la
empresa ms distintivo, el fortalecimiento de ajuste, y comunicar la estrategia mejor a
aquellos clientes que deben valorarlo. Sin embargo, muchas empresas sucumben a la
tentacin de perseguir el crecimiento fcil mediante la adicin de caractersticas
calientes, productos o servicios sin proyectarlas o adaptndolos a su estrategia. O se
dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compaa tiene poco especial que
ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer ms rpido - y mucho ms rentable - por
satisfacer mejor las necesidades de penetracin y variedades en las que es distintivo
que por slugging a cabo en potencialmente ms altos estadios de crecimiento en el que
la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de cines ms grande de
Estados Unidos, debe su rpido crecimiento a su concentracin disciplinada en los
pequeos mercados. La compaa vende rpidamente cualquier teatros de las grandes
ciudades que vienen a ella como parte de una adquisicin. La globalizacin a menudo
permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la apertura de los mercados
ms grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliacin a nivel
nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compaa tiene poco
especial que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer ms rpido - y mucho ms
rentable - por satisfacer mejor las necesidades de penetracin y variedades en las que
es distintivo que por slugging a cabo en potencialmente ms altos estadios de
crecimiento en el que la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de
cines ms grande de Estados Unidos, debe su rpido crecimiento a su concentracin
disciplinada en los pequeos mercados. La compaa vende rpidamente cualquier
teatros de las grandes ciudades que vienen a ella como parte de una adquisicin. La
globalizacin a menudo permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la
apertura de los mercados ms grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliacin a nivel nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compaa tiene poco especial qu
En el ncleo de la estrategia general de
gestin es: definir la posicin de una empresa,
por lo que las compensaciones, y el
establecimiento de ajuste entre las actividades.
la expansin a nivel mundial es probable que aprovechar y reforzar la
posicin y la identidad nica de una empresa. Las empresas que buscan el
crecimiento a travs de la ampliacin dentro de su industria pueden contener
mejor los riesgos a la estrategia mediante la creacin de unidades
independientes, cada uno con su propia marca y actividades adaptadas.
Maytag ha luchado con claridad esta cuestin. Por un lado, se ha organizado
sus marcas de primera calidad y de valor en
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unidades separadas con diferentes posiciones estratgicas. Por otro
lado, se ha creado una empresa de electrodomsticos paraguas
para todas sus marcas para ganar masa crtica. Con un diseo
compartido, fabricacin, distribucin y servicio al cliente, ser difcil
evitar la homogeneizacin. Si una unidad de negocio dada intenta
competir con diferentes posiciones para diferentes productos o
clientes, evitando el compromiso es casi imposible.
El papel del liderazgo
El reto de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo
es sobre todo un punto de vista organizativo y depende del liderazgo.
Con tantas fuerzas en contra de la toma de decisiones y soluciones
de compromiso en las organizaciones, un marco intelectual clara para
guiar la estrategia es un contrapeso necesario. Por otra parte, los
lderes fuertes dispuestos a tomar decisiones son esenciales.
En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en la
orquestacin de mejoras operativas y de llegar a acuerdos. Pero el
papel del lder es ms amplio y mucho ms importante. direccin
general es ms que la administracin de las funciones individuales.
Su ncleo es la estrategia: definir y comunicar la posicin nica de la
empresa, por lo que las compensaciones, y el establecimiento de
ajuste entre las actividades. El lder debe proporcionar la disciplina
para decidir qu cambios de la industria y las necesidades de los
clientes de la compaa responder a, evitando distracciones
organizacionales y mantener el carcter distintivo de la empresa.
Los gerentes de niveles inferiores carecen de la perspectiva y la
confianza para mantener una estrategia. Habr presiones
constantes para comprometer, relajarse compensaciones, y emular
rivales. Uno de los lderes de
puestos de trabajo es ensear a otros en la
organizacin acerca de la estrategia y decir que no.
Estrategia hace decisiones acerca de qu no hacer
tan importante como opciones sobre qu hacer. De
hecho, el establecimiento de lmites es otra funcin
de la direccin. Decidir qu grupo objetivo de
clientes, variedades, y necesita la empresa debe
servir es fundamental para el desarrollo de una
estrategia. Pero tambin lo es la decisin de no
servir
otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertas caractersticas o
servicios. As, la estrategia requiere disciplina constante y una
comunicacin clara. De hecho, una de las funciones ms importantes
de una estrategia explcita, comunicada es guiar a los empleados en
la toma de decisiones que surgen debido a las compensaciones en
sus actividades individuales y en las decisiones del da a da.
77
 Industrias y Tecnologas Emergentes
El desarrollo de una estrategia en una industria emergente o en un negocio de
someterse a cambios tecnolgicos revolucionarios es una proposicin de enormes
proporciones. En tales casos, los gerentes se enfrentan a un alto nivel de
incertidumbre acerca de las necesidades de los clientes, los productos y servicios
que han demostrado ser los ms deseados, y la mejor configuracin de las
actividades y tecnologas para transportarlas. Debido a toda esta incertidumbre, la
imitacin y la cobertura estn fuera de control: no se puede correr el riesgo de ser
mal o dejado atrs, las empresas se ajustan a todas las caractersticas, ofrecen
todos los servicios nuevos, y explorar todas las tecnologas.
Durante estos perodos en el desarrollo de una industria, se est
estableciendo o restableci su frontera bsica productividad. El crecimiento
explosivo puede hacer que esos momentos rentable para muchas
empresas, pero los beneficios ser temporal, porque la imitacin y la
convergencia estratgica en ltima instancia, destruir la rentabilidad del
sector. Las empresas que son duraderamente xito sern aquellas que
comience tan pronto como sea posible para definir y EM-
La mejora de la eficacia operativa es una parte necesaria de la
gestin, pero es no estrategia. En confundir los dos, los
administradores han respaldado involuntariamente en una forma de
pensar acerca de la competencia que est llevando a muchas
industrias hacia la convergencia competitiva, que es en el mejor
inters de nadie y no es inevitable.
Los administradores deben distinguir claramente la eficacia operativa
de la estrategia. Ambos son esenciales, pero las dos agendas son
diferentes.
El programa operativo suponga la mejora continua en todas partes
no hay compensaciones. De no hacerlo, crea vulnerabilidad incluso
para las empresas con una buena estrategia. El programa operativo es
el lugar adecuado para el cambio constante, flexibilidad, y los
esfuerzos incesantes para lograr las mejores prcticas. Por el
contrario, la agenda estratgica es el lugar adecuado para definir una
posicin nica, haciendo claras ventajas y desventajas, y el
endurecimiento de ajuste. Se trata de la continua bsqueda de formas
de reforzar y ampliar la posicin de la empresa. La agenda estratgica
exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la distraccin y el
compromiso.
la continuidad estratgica no implica una visin esttica de la
competencia. Una empresa debe mejorar continuamente su eficacia
operativa y tratar activamente de cambiar la frontera de la productividad;
al mismo tiempo, es necesario que haya esfuerzo continuo para extender
su singularidad, mientras que el fortalecimiento del ajuste entre las
78
cuerpo en sus actividades una posicin competitiva nica. Un perodo de imitacin
puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero ese perodo refleja el nivel
de incertidumbre en lugar de un estado de cosas deseado. En las industrias de
alta tecnologa, esta fase de imitacin a menudo contina mucho ms tiempo de lo
que debera. Enraptured por s mismo el cambio tecnolgico, las empresas
incorporan ms caractersticas - la mayora de los cuales nunca se utilizan - en sus
productos, mientras que reducir los precios en todos los mbitos. Rara vez son
compensaciones siquiera considerado. La bsqueda de un crecimiento para
satisfacer las presiones del mercado lleva a las empresas en todas las reas de
productos. Aunque algunas compaas con ventajas fundamentales prosperan, la
mayora estn condenados a una carrera de ratas nadie puede ganar.
Irnicamente, la popular prensa de negocios, se centr en las industrias
emergentes, calientes, es propensa a presentar estos casos especiales como
prueba de que hemos entrado en una nueva era de competencia en el que ninguna
de las viejas reglas son vlidas. De hecho, lo opuesto es verdad.
sus actividades. la continuidad estratgica, de hecho, debe
realizar una mejora continua de una organizacin ms eficaz.
Una compaa puede tener que cambiar su estrategia si hay cambios
estructurales importantes en su sector. De hecho, las nuevas posiciones
estratgicas a menudo surgen debido a cambios en la industria, y los nuevos
operadores no comprometidos por la historia a menudo pueden explotar ms
fcilmente. Sin embargo, la eleccin de una nueva posicin de una empresa
debe ser impulsado por la capacidad de encontrar nuevas soluciones de
compromiso y aprovechar un nuevo sistema de actividades complementarias en
una ventaja sostenible.
1. Me describi por primera vez el concepto de actividades y su uso en la comprensin ventaja
competitiva en Ventaja competitiva ( Nueva York: The Free Press, 1985). Las ideas en este artculo se
basan en que el pensamiento y se extienden.
2. Paul Milgrom y John Roberts han comenzado a explorar los aspectos econmicos de los
sistemas de funciones complementarias, actividades y funciones. Su cus cen- est en la aparicin
de fabricacin moderna como un nuevo conjunto de actividades complementarias com-, en la
tendencia de las empresas a reaccionar a los cambios externos con los paquetes coherentes de
respuestas internas, y sobre la necesidad de coordinacin a una estrategia central -para alinear
gerentes funcionales. En el caso ter Lat, modelan lo que ha sido durante mucho tiempo un
principio fundamental de la estrategia. Ver Paul Milgrom y John Roberts, La economa de la
moderna cantes fabri-: Tecnologa, Estrategia y Organizacin American Economic Review 80
(1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, y John Roberts, Complementariedad, Momentum, y
Evolucin de Modern Manufacturing ing American Economic Review 81 (1991) 84-88; y Paul
Milgrom y John Roberts, Complementariedad y Fit: Estrategia, estructura y cambios orga-
nizational en la fabricacin, Revista de Contabilidad y Economics, vol. 19 (marzo-mayo de 1995):
179-208.
3. El material sobre estrategias de venta al por menor se dibuja en la parte de Jan Rivkin, El ascenso de
Categora Retail Killers, documento de trabajo indito, de enero de 1995. Nicolaj Siggelkow prepar el estudio
de caso sobre la brecha.
reimprimir 96608 Para hacer un pedido, llame al 1-800-545-7685.
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