ADMINISTRACIN DE LA

PRODUCCIN I
1.Pronsticos

Es una serie de datos que en base a una serie de

estudios determinan la demanda en un futuro de un
determinado producto.
1.1 Que es Pronosticar
1.- Qu significa pronosticar?
Es predecir el futuro a partir de algunos indicios
2.- Qu es un pronstico?
Es una inferencia a partir de ciertos datos
3.- Cmo se define el pronstico?
Es una tcnica que permite predecir lo que ocurrir en el futuro. El pronstico depender de los
cambios en las variables externas al sistema de produccin.
4.- Cules son los antecedentes de los pronsticos?
Tuvieron su origen en aspectos informales de la vida cotidiana. En otras pocas los Reyes, los
Polticos y personas adineradas acudan a los clarividentes para que les comentaran acerca de
sus vidas en el futuro. Al paso del tiempo estas ideas las adoptan los comerciantes y
empresarios y se fue formalizando poco a poco para el concepto de los pronsticos hasta
llegar a la que hoy se conoce como un importante tema.
5.- Dnde se utilizan las tcnicas de pronsticos en una empresa para determinar la
demanda?
Estas tcnicas se utilizan en empresas para determinar la demanda futura de sus productos, y
en base a esto planear y controlar la cantidad de productos que deber producir.
6.- Cundo una empresa est en condiciones de optimizar?
Cuando una empresa a la demanda futura de sus pronsticos, esta en condiciones de
optimizar el uso de todos sus recursos, lograr su objetivos y satisfacer la demanda de sus
clientes oportunamente.
7.- Quin utiliza las tcnicas de pronsticos?
Personal especializado y adscritos a las reas de produccin y mercadotecnia de las
productoras o bienes .
8.- Cul es la validez de un pronstico?
No es la verdad absoluta respecto a algn evento en el futuro, un pronstico solo es una
aproximacin a la realidad entre ms se acerque a ella mejor ser.
9.- En una Sistema de produccin se presentan 2 grupos de problemas
a)Probabilidad de diseo
b)Probabilidad de la planeacin
10.- Cmo se agrupan las tcnicas de pronsticos que utilizan en la actualidad?
Cualitativas
Cuantitativas
Combinacin de ambas
1.2 Horizontes de Tiempo

Un pronstico usualmente se clasifica por el horizonte del tiempo que abarca.

El HORIZONTE de tiempo se clasifica en tres categoras:

1. Pronostico a corto plazo: este pronostico tiene un periodo de un ao hasta pero casi siempre
es menor a 3 meses ,determinar niveles de mano de obra, asignar el trabajo y decidir los
niveles de produccin.

2. Pronostico a mediano plazo: Un pronstico a mediano plazo, o intermedio, en general se

extiende de 3 meses a 3 aos es til para planear las ventas, la produccin, el presupuesto y el
flujo de efectivo, as como para analizar los diversos planes de operaciones.

3. Pronstico a largo plazo- En general comprende 3 aos u ms; los pronsticos a largo plazo
se emplean para planear nuevos productos, gastos de capital, ubicacin o ampliacin de las
instalaciones y la mestizacin y el desarrollo.

DIAGRAMA DE GANTT
- Creador Henry L. Gantt

Es una grfica creada para poder organizar las actividades de un proyecto en un horizonte de
tiempo.
1.3 La influencia del ciclo de vida del producto

Se debe considerar cuando se desarrollan pronsticos de ventas, en especial los prolongados,

es el ciclo de vida del producto. Los productos, e incluso los servicios, no se venden a un nivel
constante a lo largo de su vida. Los productos pasan por cuatro fases etapas de vida las
cuales son:

Etapa de introduccin: Es el momento en el que el producto se introduce en el mercado. El

volumen de ventas es bajo, dado que an no es conocido en el mercado. Los costes son muy
altos y los beneficios inapreciables. En esta etapa es muy importante invertir en promocionar el
producto.

Etapa de crecimiento: En esta etapa aumentan las ventas, al aumentar el inters del cliente. Los
beneficios empiezan a crecer y el producto necesita mucho apoyo para mantenerse.

Etapa de madurez: El crecimiento de las ventas se ralentiza y estabiliza en el mercado. El

producto est asentado y consolidado en el mercado y los beneficios son altos.

Etapa de declive: Las ventas comienzan a decrecer significativamente y el producto se prepara

para salir del mercado normalmente ya saturado. La causa principal suele ser la obsolescencia.

Hay que dejar en claro que cada producto tiene su ciclo de vida
1.4 Tipos de Pronsticos

- El primer criterio es el tiempo, es decir, existen pronsticos a corto y a largo plazo. Estos
ltimos ayudan a establecer el curso general de la organizacin en un plazo largo de tiempo,
mientras que los primeros se utilizan para disear las estrategias que se utilizarn
inmediatamente y sern ejecutadas por niveles medios en la organizacin.

- El siguiente tipo de criterio se relaciona directamente con la posicin en cuanto al entorno

micro y macro, y cmo es que aqu se generan diferente tipos de detalles en una organizacin.
Estos tipos de detalles son el micro pronstico y el macro pronstico.

Un ejemplo de micro pronstico es que el gerente de produccin sepa cuanto se necesitar

para la produccin anual de un producto determinado, mientras que un macro detalle sera
conocer el incremento en la carga tributaria (impuestos) que el gobierno aplicar en el siguiente
ao fiscal.

- El tercer tipo de criterio clasifica los pronsticos en cualitativos y cuantitativos, el primero se

aplica cuando se emite el juicio de una persona, mientras que los cuantitativos se refieren a
procesos mecnicos que dan como resultado datos matemticos.

- TIPOS DE PRONSTICOS

Por su plazo: De corto plazo

De largo plazo
Segn el entorno a Micro
pronosticar Macro
Segn el procedimiento Cualitativo
empleado Cuantitativo
1.5 Panormica de los mtodos Cualitativos

Pronsticos cuantitativos
Los pronsticos cuantitativos se refieren sobre todo a los nmeros o cifras tales como los
pronsticos de ventas, pronsticos presupuestarios, pronsticos de cifras o econometra.
Generalmente est basado en la historia de las cifras de la empresa y tiene en cuenta la
historia de la industria tambin. En los pronsticos cuantitativos, las dos tcnicas ms bsicas
son la tcnica de series de tiempo en el que se mira hacia el futuro sobre la base de lo que
sucedi en el pasado y la tcnica relacional que opera en la idea de que el futuro depende de
una serie de factores que pueden afectarla en el presente.

Pronsticos cualitativos
Basados ms en la opinin de expertos y el juicio, los pronsticos cualitativos generalmente no
se basan en la historia. Se puedes utilizar para determinar las fortalezas de la empresa, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas, as como para predecir el rendimiento. Una
tcnica cualitativa comn es la tcnica Delphi, en el que las tendencias y los efectos de las
decisiones se predicen. Esta tcnica en particular no necesariamente requiere de muy alta
especializacin. En la tcnica Delphi, los resultados se obtienen principalmente a travs de
encuestas enviadas por correo, donde a los participantes se les paga por su participacin.
Estos resultados se analizaron sobre la base del promedio de la opinin del grupo.

Cuantitativos contra cualitativos

Mientras que los pronsticos cuantitativos buscan ms en las estadsticas y tendencias
pasadas para hacer predicciones, los pronsticos cualitativos se basan ms en la opinin de
directivos o de juicios. Los pronsticos cualitativos tambin se utilizan a menudo cuando los
datos cuantitativos estn ausentes.
1.7 Ocho pasos para un sistema de pronsticos

Los pronsticos siempre siguen los mismos ocho

pasos, independientemente del mtodo adoptado:

1.- Determinar la utilizacin del pronostico. Que objetivos

perseguimos?
2.- Seleccionar los artculos de los que se va a realizar el pronostico.
3.- Determinar el horizonte temporal del pronostico
4.- Seleccionar el mtodo del pronostico
5.- Recopilacin de los datos necesarios
6.- Validad el modelo del pronostico
7.- Realizar el pronostico
8.- Implementar los resultados.
1.8 Mtodos Cualitativo de Pronsticos

Se fundamentan en juicios gerenciales; no utilizan modelos especficos. De esta manera

distintos individuos pueden utilizar el mtodo cualitativo y llegar a conclusiones muy diferentes.
No obstante, los mtodos cualitativos son tiles cuando faltan datos o cuando los anteriores no
son buenos predictores del futuro. En este caso la persona que toma las decisiones puede
utilizar los mejores datos disponibles en un enfoque cualitativo para obtener un pronstico.

TCNICAS CUALITATIVAS DE PRONOSTICO

Investigacin de mercados Encuesta de mercados

Grupo de consenso Juicio informado
Analoga histrica Analoga de los ciclos de vida
Mtodo Delphi Mtodo Delfos
1.8 Tcnicas Cualitativas de Pronstico

Investigacin de mercados Encuesta de mercados

Se establece para recopilar datos de varias formas (encuestas, entrevistas, etc) con el fin de
comprobar hiptesis acerca del mercado. Por lo general se usa para pronosticar ventas a largo
plazo y de nuevos productos.

Ejemplo: Encuestas por llamada sobre preferencias de nuevos productos, su ingreso, sus
habitos, etc.

Se utiliza sobre todo para la investigacin de productos con el objetivo de buscar nuevas ideas,
conocer los gustos y disgustos relacionados con los productos existentes, los productos
competitivos preferidos en una clase en particular.

Grupo de consenso Juicio informado

Intercambio libre en las juntas. La idea es que la discusin en grupo produzca mejores
pronsticos que cualquier individuo. Los participantes puedes ser ejecutivos, vendedores o
clientes.

Ejemplo: La idea es que dos cabezas piensan mas que una.

El problema con este estilo abierto es que los niveles inferiores se sienten intimidados por los
niveles mas altos de gerencia.
1.8 Tcnicas Cualitativas de Pronstico

Analoga histrica Analoga de los ciclos de vida

Relaciona lo pronosticado con un articulo similar, es importante planear nuevos productos en
los que las proyecciones se pueden derivar mediante el uso del historial de un producto similar.

Ejemplo: Los tostadores y cafeteras, Una empresa que produce tostadores y quiere fabricar
cafeteras podra utilizar el historial de los tostadores como un modelo de crecimiento probable.

Lo ideal es pronosticar en un producto existente o genrico como modelo.

Mtodo Delphi Mtodo Delfos

Un grupo de expertos responde un cuestionario. Un moderador recopila los resultados y
formula un cuestionario nuevo que se presenta al grupo. Por lo tanto existe un proceso de
aprendizaje para el grupo mientras recibe informacin nueva y no existe ninguna influencia por
la presin del grupo o individuos dominantes.

Ejemplo: Se oculta la identidad de los individuos que participan en el estudio. Todos tienen el
mismo peso.

En cuanto al procedimiento, un moderador crea un cuestionario y lo distribuye entre los

participantes. Sus respuestas se suman y se entregan a todo el grupo con un nuevo grupo de
preguntas.

Nota: Es posible utilizar entre tres y seis rondas para obtener la convergencia del pronostico.
1.8.1 Pronsticos de Series de Tiempo

Sirven para anlisis detallados de los patrones de la demanda anterior en el transcurso

del tiempo y para proyectar tales patrones hacia el futuro.

Ejemplo: podemos usar las cifras de las ventas de las seis semanas pasadas para pronosticar
las ventas de la sptima semana.

TCNICAS CUANTITATIVAS DE PRONOSTICO

Anlisis de series de tiempo:

Modelos:
Promedio mvil simple
Promedio mvil ponderado
Mtodo exponencial aminorado
Anlisis de Regresin
Tcnica de la caja de Jenkins
Series de tiempo Shiskin

Causales
Modelos:
Anlisis de Regresin
Modelos Economtricos
Modelos de insumos/productos
Indicadores lideres
1.9 Promedios mviles

El mtodo de pronstico mvil simple se utiliza cuando se quiere dar ms importancia

a conjuntos de datos ms recientes para obtener la previsin. Cada punto de una media mvil
de una serie temporal es la media aritmtica de un nmero de puntos consecutivos de la serie,
donde el nmero de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o
irregulares sean eliminados.

Cundo utilizar un pronstico de promedio mvil?

El pronstico de promedio mvil es ptimo para patrones de demanda aleatorios o nivelados
donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares histricos mediante un
enfoque en perodos de demanda reciente.

Modelo de Promedio Mvil

Formula:
1.9 Promedios mviles ejemplo:
1.9 Promedios mviles solucin:
1.9 Promedios mviles solucin:
TAREA 1:

Calcular pronstico de periodos

RESULTADO TAREA 1:
1.10 Promedio mvil ponderado
Este mtodo de pronstico es una variacin del promedio mvil. Mientras, en el
promedio mvil simple se le asigna igual importancia a cada uno de los datos que componen
dicho promedio, en el promedio mvil ponderado podemos asignar cualquier importancia
(peso) a cualquier dato del promedio (siempre que la sumatoria de las ponderaciones sean
equivalentes al 100%). Es una prctica regular aplicar el factor de ponderacin (porcentaje)
mayor al dato ms reciente.

Cundo utilizar un pronstico de promedio mvil ponderado?

El pronstico de promedio mvil ponderado es ptimo para patrones de demanda aleatorios o
nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares histricos
mediante un enfoque en perodos de demanda reciente, dicho enfoque es superior al del
promedio mvil simple.

Modelo de Promedio Mvil Ponderado

Formula:
1.10 Promedios mviles ponderados ejemplo:
TAREA 2:

Calcular pronstico de periodos

NOTA: Cul periodo utilizaras para futuros pronsticos en este
ejemplo?
RESULTADO TAREA 2:

* Se elegira el pronostico de 2 ponderaciones.

1.20 Suavizacin exponencial simple
El mtodo de suavizacin o suavizamiento exponencial simple puede considerarse como una
evolucin del mtodo de promedio mvil ponderado, en ste caso se calcula el promedio de
una serie de tiempo con un mecanismo de autocorreccin que busca ajustar los pronsticos en
direccin opuesta a las desviaciones del pasado mediante una correccin que se ve afectada
por un coeficiente de suavizacin. As entonces, este modelo de pronstico precisa tan slo de
tres tipos de datos: el pronstico del ltimo perodo, la demanda del ltimo perodo y el
coeficiente de suavizacin

Cundo utilizar un pronstico de suavizacin exponencial

simple?
El pronstico de suavizacin exponencial simple es ptimo para patrones de demanda
aleatorios o nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares
histricos mediante un enfoque en perodos de demanda reciente, este posee una ventaja
sobre el modelo de promedio mvil ponderado ya que no requiere de una gran cantidad de
perodos y de ponderaciones para lograr ptimos resultados.

Modelo de Suavizacin Exponencial Simple

Formula:
1.20 Suavizacin exponencial simple
TAREA 3:

Calcular pronstico de periodos

NOTA: Cul seria el pronstico del periodo 12?
RESULTADO TAREA 3:
1.30 Suavizacin exponencial con tendencia
Cundo se abordan las series de tiempo en algunos casos es identificable que el
comportamiento de un grupo de datos puede arrojar una tendencia clara e informacin que
permita anticipar movimientos futuros. Estimar una tendencia nos proporciona las
actualizaciones de nivel que mitigan los cambios ocasionales de una serie de tiempo. Charles
Holt en 1957 desarroll un modelo de tendencias lineales que evolucionan en una serie de
tiempo y puede usarse para generar pronsticos, este modelo recibe el nombre de suavizacin
o suavizamiento exponencial doble o con tendencia.

Cundo utilizar un pronstico de suavizacin exponencial con

tendencia?
El pronstico de suavizacin exponencial simple es ptimo para patrones de demanda que
presentan una tendencia, al menos localmente, y un patrn estacional constante, en el que se
se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares histricos mediante un enfoque en
perodos de demanda reciente.

Modelo de Suavizacin Exponencial con tendencia

Formula:
1.30 Suavizacin exponencial con tendencia

Donde:
1.30 Suavizacin exponencial con tendencia
1.30 Suavizacin exponencial con tendencia
TAREA 4:

Calcular pronstico de periodos

NOTA: Cul seria el pronstico del periodo 12?
RESULTADO TAREA 4:
1.40 Mtodos de pronsticos causales o mnimos cuadrados
El modelo de pronstico de regresin lineal permite hallar el valor esperado de una variable
aleatoria a cuando b toma un valor especfico. La aplicacin de este mtodo implica un
supuesto de linealidad cuando la demanda presenta un comportamiento creciente o
decreciente, por tal razn, se hace indispensable que previo a la
seleccin de este mtodo exista un anlisis de regresin que determine la intensidad de las
relaciones entre las variables que componen el modelo.

Cundo utilizar un pronstico de regresin lineal?

El pronstico de regresin lineal simple es un modelo ptimo para patrones de demanda con
tendencia (creciente o decreciente), es decir, patrones que presenten una relacin de linealidad
entre la demanda y el tiempo.

Existen medidas de la intensidad de la relacin que presentan las variables que son
fundamentales para determinar en qu momento es conveniente utilizar regresin lineal.
1.40 Mtodos de pronsticos causales o mnimos cuadrados
Anlisis de regresin

El objetivo de un anlisis de regresin es determinar la relacin que existe entre una variable
dependiente y una o ms variables independientes. Para poder realizar esta relacin, se debe
postular una relacin funcional entre las variables. Cuando se trata de una variable
independiente, la forma funcional que ms se utiliza en la prctica es la relacin lineal. El
anlisis de regresin entonces determina la intensidad entre las variables a travs de
coeficientes de correlacin y determinacin.

Coeficiente de correlacin [r]

El coeficiente de correlacin, comnmente identificado como r o R , es una medida de
asociacin entre las variables aleatorias X y Y, cuyo valor vara entre -1 y +1.

El clculo del coeficiente de correlacin se efecta de la siguiente manera:

Dnde t hace referencia a la variable tiempo y x a la variable demanda.

1.40 Mtodos de pronsticos causales o mnimos cuadrados
Formula:
1.40 Mtodos de pronsticos causales o mnimos cuadrados
1.40 Mtodos de pronsticos causales o mnimos cuadrados
 TAREA 5:
Encuentra el pronstico del caso expuesto del periodo 6 y encuentra el coeficiente de correlacin
segn los datos obtenidos.

R= ?

Mes Ventas

1 5000

2 4000

3 6500

4 7000

5 8000

6 ?
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis A.B.C.
1.50 Anlisis a.b.c.
El mtodo o grfico ABC puede ser aplicado a:

Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectan las mismas (optimizacin de
pedidos).
El valor de los stocks y el nmero de tems de los almacenes.
Los costos y sus componentes.

Los beneficios de la empresa y los artculos que los producen (determinar aquellos productos
que, teniendo una alta penetracin en el mercado -facturacin-, disponen de baja rentabilidad;
detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetracin -
comercializacin-, disponen de alta rentabilidad).

Ejemplo de aplicacin A continuacin se desarrollar un ejemplo que permitir visualizar cmo

se determinan las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artculos:
1.50 Anlisis a.b.c.

Resolucin

1. Se debe determinar la participacin monetaria de cada artculo en el valor total del

inventario. Para ello se debe construir una tabla de acuerdo a lo siguiente:

- Columna n 1: Corresponde al n de artculo.

- Columna n 2: Los porcentajes de participacin de cada artculo en la cantidad total de
artculos. Para nuestro ejemplo, como tenemos un inventario constituido por 20 artculos, cada
artculo representa el 5% dentro del total (100%/ 20 art.= 5%)
- Columna n 3: Representa la valorizacin de cada artculo. Para obtenerla, multiplicamos su
precio unitario por su consumo. Al pie de la columna obtenemos el valor de nuestro inventario
de los 20 artculos.
- Columna n 4: Nos muestra el % que representa cada una de las valorizaciones en el valor
total del inventario.
1.50 Anlisis a.b.c.
2. Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de cada artculo
en sentido decreciente, lo que dar origen a la tabla n 3:

3. Trazado de la grfica y determinacin de zonas ABC:

1.50 Anlisis a.b.c.

A partir de los datos de la tabla 3 y la grfica se puede observar que unos pocos artculos son
los de mayor valorizacin. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se estara
controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario.

Asignamos la zona A para estos artculos. Controlando tambin los art. 3, 6 y 11, se estara
controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario. (Zona B) Se ve claramente
en la grfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras que el 30% del
mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica el 18% del valor.
Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos ltimos, se llega a la
conclusin que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca valorizacin, y
que debe mantenerse el mnimo stock posible de los mismos.

La asignacin de las zonas A, B y C en la grfica que estamos analizando se realiz en funcin

del alto % de valorizacin de los tres primeros artculos (25,47%, 18.55% y 16.08%,
respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma diferente, por ejemplo,
incluyendo en la zona A los seis primeros artculos, que representan alrededor del 80% del
valor del inventario, en la zona B los siguientes tres artculos, y los restantes en la zona C. De
esta forma, controlando el 30% del inventario (zona A) se estara controlando
aproximadamente el 80% del valor del mismo.

Observando las zonas A y B de la grfica que se da a continuacin, se puede ver que el

45% del inventario justifica alrededor del 90% de su valor y que el 55% del inventario
justifica, aproximadamente, el 10% del mismo valor.
1.50 Anlisis a.b.c.

Conclusiones

Si bien cada almacn tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que:

Para los artculos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los
niveles de existencias y una marcada atencin para la exactitud de los registros, al mismo
tiempo que se deben evitar sobre-stocks.

Para los artculos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio.

Para los artculos C , utilizar un control menos rgido y podra ser suficiente una menor
exactitud en los registros. Se podra utilizar un sistema de revisin peridica para tratar en
conjunto las rdenes surtidas por un mismo proveedor.
TAREA 6:
1.60 Conteo Cclico

Definicin de conteo cclico

El conteo cclico es un mtodo de conteo de inventario que realiza un inventario de un
porcentaje de materiales, partes y suministros diariamente. Durante el curso de un ao, el
inventario total es contado un mnimo de una vez. El conteo cclico tambin verifica la precisin
de las cantidades en una base de datos de un inventario durante el ao.

Usos
El conteo cclico de un inventario permite que la compaa corrija la base de datos del
inventario despus de descubrir imprecisiones en el conteo. Adems, el conteo cclico investiga
las causas de las discrepancias en un inventario. El anlisis de las causas permite que la
compaa cambie los procesos de transaccin para prevenir imprecisiones. Por ejemplo,
cuando un conteo cclico descubre una imprecisin en un registro de inventario debido a que
los trabajadores fallan en mantener un seguimiento del material de desecho o partes
defectuosas, la compaa puede poner en marcha un proceso para disponer y calcular
materiales de desecho o basura al final de cada turno de trabajo.

Beneficios
Varios departamentos dentro de la compaa, tales como de produccin, compras, planificacin
y contabilidad, se benefician de un programa de conteo cclico y registros precisos de
inventarios. Las compras descansan sobre registros de inventario actualizados y precisos para
mantener los niveles apropiados de materiales y suministros necesarios para producir. El
departamento de planificacin debe tener informacin precisa de inventario para agendar la
produccin y asegurar que las demandas de los consumidores estn cubiertas. El
departamento de produccin depende de la precisin de un inventario para asegurar que los
materiales estn en su lugar para construir el producto para los clientes. Las compaas
tambin utilizan los procesos de fabricacin ajustada con un sistema de conteo cclico. La
fabricacin ajustada requiere que la compaa ordene los materiales de acuerdo con la
demanda de los clientes. Las compaas que utilizan esta fabricacin dependen de registros de
inventario precisos cuando mantienen mnimas cantidades en mano. El conteo cclico descubre
las discrepancias en el inventario ms rpidamente, lo que permite detectar problemas en el
sistema de movimiento de material de forma gil.
1.60 Conteo Cclico
Clasificar los tems en tres categoras: A, B y C, donde los tems de categora A generan
aproximadamente el 80% del costo del inventario y los tems de las categoras B y C generan
el 20% restante. Se entiende por el valor del inventario a la suma de los valores del inventario
de cada tem.

Este costo del inventario lo calculamos as.

Costo de Inventario = cantidad de artculos * Costo unitario

En la siguiente tabla encontramos la clasificacin de los artculos

Luego le asignamos el ciclo del conteo por categora y as calculamos la cantidad de items a
contar por da.

Artculos por da = Artculos/(Ciclo en das)

Nivel A Realizar conteo semanal

Nivel B Realizar conteo cada 2 semanas
Nivel C Realizar conteo cada 3 semanas
1.60 Conteo Cclico

10 Reglas para llevar a cabo en la administracin de inventarios de manera

optima.

1. Toda entrada y salida de inventario debe estar debidamente documentada.

2. Todo tem debe estar debidamente codificado.

3. En cuanto sea posible, todos los tems deben estar guardados en el mismo lugar.

4. No recibir comisiones de un proveedor.

5. En cuanto sea posible, el lugar fsico donde se realiza la recepcin de materiales debe ser
diferente del lugar de las entregas.

6. Los tems deben ser almacenadas en orden con respecto a su peso: los ms livianos arriba
y los ms pesados, abajo.

7. Ningn miembro del almacn se puede ir hasta que no se haya hecho un conteo fsico de
los tems que tuvieron movimiento ese da.

8. Cuando se hace el inventario fsico debe ser contado por tres auditores diferentes y se
consignan los que tengan 2 lecturas iguales, de lo contrario un cuarto auditor vuelve a contar
delante de los otros tres.

9. En el punto ms lejano del almacn debe haber un extintor (20 metros).

10. Los reportes de inventario deben estar como mximo tres das despus del cierre del
periodo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es
compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
1.- Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de
las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras,
reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante
poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
2.- Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con
lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel
de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

- Hacerlo bien a la primera.
- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
- Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
- Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
- Reducir stocks al mximo.

3.- En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas
de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias
que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin
o minifactoras.

La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
4.- Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso
del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS

- Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. Sistema de fabricacin clsico en el

que se produce para vender.

- Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo continuo en el que se

produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la
materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden
realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia
prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste,
adems de abreviar el tiempo de reaccin.

- Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se
consumen.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
DIAGRAMA DE FLUJO
(Implementacin del Just in Time)
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
REALIZACIN

Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se pueden dividir en cinco
fases.

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.

Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa

ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en
cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por
dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce
nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la
mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote,
ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos.
Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y
aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco
fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que
si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que
esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin
ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo
puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as
considerablemente los plazos de fabricacin
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la

aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso
de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y
los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste,

entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
EJEMPLO DE APLICACIN

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que
sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles
y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
fabricacin es la nica que aade valor al producto.

La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra
un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin
consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de
produccin requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el nmero de unidades a una
por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las
diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las
unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las
ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos
que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya
era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o,
lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000
unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes
de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el
caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar
nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de
fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este
riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de
una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes
fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada
de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricacin, existe el riesgo de
que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de
fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
TCNICAS METODOLOGA JUST IN TIME

Existen herramientas que acompaan a la metodologa Just in Time, las cuales damos a conocer para
su comprensin:

1.- TPM (Total Productive Maintenance) Mantenimiento Productivo Total

2.- SMED (Single Minute Exchange of Die) Cambio de troquel o dado en un minuto
3.- 5S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE) CLASIFICAR, ORDENAR, LIMPIAR,
ESTANDARIZAR, DISCIPLINA)
4.- POKAYOKE (Sistema a Prueba de Errores)
5.- KANBAN (Etiqueta de Instruccin)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.- TPM (Total Productive Maintenance) Mantenimiento Productivo Total

Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa
originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros,
calidad y costes en los procesos de produccin industrial.

Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de
"producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la
plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen
a producir averas, accidentes o defectos.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
2.- SMED (Single Minute Exchange of Die) Cambio de troquel o dado en un minuto.

En gestin de la produccin, SMED (acrnimo de Single-Minute Exchange of Die) es un mtodo de

reduccin de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio
de herramienta de un solo dgito de minutos.

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de
proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de
herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la
obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y
ajustes fsicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de
las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la
mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).

El proceso SMED se divide en cuatro etapas:

Estudio de la operacin de cambio, ya que lo que no se conoce, no se puede mejorar.

Separar las tareas internas y externas. Entendindose como internas las operaciones que se
deben realizar con la mquina parada y externas las que se pueden realizar mientras la mquina
est operativa.
Convertir las tareas internas en externas. Siendo este punto el ms complejo del proceso y el que
requiere un anlisis profundo por parte del equipo de desarrollo.
Perfeccionar el proceso de tareas.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
3.- 5S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE) CLASIFICAR, ORDENAR, LIMPIAR,
ESTANDARIZAR, DISCIPLINA)

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una
de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples.

Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

La metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un
sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
4.- POKAYOKE (Sistema a Prueba de Errores)

Un poka-yoke (en japons, literalmente a prueba de errores) es una tcnica de calidad que se aplica
con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un
poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revs.

Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japons), el
cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final.
De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo.

Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de
telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta,
siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta
errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la
posibilidad que de exista un defecto.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se
suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
5.- KANBAN (Etiqueta de Instruccin)

El Kanban ( , significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo

armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de
los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como entre distintas empresas.

Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas

que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son
utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso
de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las
tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo.

Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa
tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores
plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el
movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica.
1.80 Kaizen
KAI significa cambio
ZEN significa bueno.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios

pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en
forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.

Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con
simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn
llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es
importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y
contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Origen

Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japn enfrenta
muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unin Japonesa de Cientificos e
Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual
logran crear nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este crculo de
Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y define el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para
mejorar.
1.80 Kaizen
El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores
requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos

La esencia del Kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento

de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre
otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra
numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una
mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a
ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

Orientacin al cliente Control Estadstico de Procesos

Control Total de Calidad Benchmarking
Robtica Herramientas de gestin de calidad
Crculos de Control de Calidad Anlisis e ingeniera de valor
Sistemas de sugerencias Coste objetivo
Automatizacin Costeo Basado en Actividades
Disciplina en el lugar de trabajo Seis Sigma
Inteligencia colectiva Sistema Matricial de Control Interno
Mantenimiento Productivo Total Cuadro de Mando Integral
Kanban Presupuesto Base Cero
Mejoramiento de la calidad Organizacin de Rpido Aprendizaje
Just in Time Curva de Experiencia
Cero Defectos Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
Funcin de Prdida de Taguchi Despliegue de la Funcin de Calidad
Actividades en grupos pequeos AMFE
Relaciones cooperativas trabajadores administracin Autonomatizacin (Jidohka)
Mejoramiento de la Productividad Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
Las 5 S
1.80 Kaizen
El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores
requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos

La esencia del Kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento

de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre
otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra
numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una
mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a
ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

Orientacin al cliente Control Estadstico de Procesos

Control Total de Calidad Benchmarking
Robtica Herramientas de gestin de calidad
Crculos de Control de Calidad Anlisis e ingeniera de valor
Sistemas de sugerencias Coste objetivo
Automatizacin Costeo Basado en Actividades
Disciplina en el lugar de trabajo Seis Sigma
Inteligencia colectiva Sistema Matricial de Control Interno
Mantenimiento Productivo Total Cuadro de Mando Integral
Kanban Presupuesto Base Cero
Mejoramiento de la calidad Organizacin de Rpido Aprendizaje
Just in Time Curva de Experiencia
Cero Defectos Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
Funcin de Prdida de Taguchi Despliegue de la Funcin de Calidad
Actividades en grupos pequeos AMFE
Relaciones cooperativas trabajadores administracin Autonomatizacin (Jidohka)
Mejoramiento de la Productividad Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
Las 5 S
1.90 Benchmarking
El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar como referencia los
mejores aspectos o prcticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro
sector (y, en algunos casos, de otras reas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa
agregndoles mejoras.

Tambin podemos definir al benchmarking como el proceso a travs del cual se hace seguimiento a
otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus
productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con los propios y con los de otras
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregndoles mejoras.

El benchmarking se basa en la idea de que hoy en da es difcil crear algo nuevo pues casi ya todo est
creado, y no hay razn para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo ms sensato es tomar como
referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados est dando.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se
trata de aprender de lo mejor que hacen los dems y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que
sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y caractersticas propias.

Bsicamente existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: aqul que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se toma como
referencia las prcticas utilizadas por una determinada rea de la empresa que, a diferencia de las
otras, est obteniendo muy buenos resultados.

Benchmarking competitivo: aqul que se aplica con empresas que son competidoras directas; por
ejemplo, cuando se toma como referencia las prcticas de la competencia en donde esta nos supera.

Benchmarking funcional o genrico: aqul que se aplica con empresas que podran ser o no
competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa
que es lder en un sector diferente al de la propia.

Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluacin de las empresas

competidoras, especialmente las lderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prcticas; sin
embargo, tambin es posible aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se
quiere mejorar.
2.0 MRP (Material Requirements Planning)
La planificacin de los materiales o MRP es un sistema de planificacin y administracin,
normalmente asociado con un software que planifica la produccin y un sistema de control de
inventarios.

Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir con
las demandas de los clientes. El MRP, en funcin de la produccin programada, sugiere una lista de
rdenes de compra a proveedores.

Ms en detalle, trata de cumplir simultneamente tres objetivos:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

La Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements Planning), es un

procedimiento sistemtico de planificacin de componentes de fabricacin, el cual traduce un Plan
Maestro de Produccin en necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona
como un sistema de informacin con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razn por la cual
debemos definir los diferentes tipos de demanda segn su criterio de dependencia:

Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado,
es sumamente difcil estimarla con exactitud, razn por la cual esta debe ser pronosticada.

Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada de una demanda

independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una demanda dependiente de la
demanda independiente de bicicletas.

Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas
dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta sean
comercializadas tambin de forma individual. En tal caso tendr una demanda independiente sujeta al
mercado, y una demanda dependiente del nmero de bicicletas que se vendan.
2.0 MRP (Material Requirements Planning)
INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP

El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:

MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas independientes

Maestro de artculos: Listado de todos los artculos de demanda independiente

Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtencin de los artculos
de demanda independiente

Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de un artculo, su
relacin padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
 TAREA 7:
El Plan Maestro de Produccin indica que se necesitan fabricar 300 Kit de Botellas de
plstico en la 3era semana, 700 Kits de Botellas de plstico en la 6ta semana y 500 Kits
de Botellas de Plstico en la 7ma semana cuya disponibilidad en stock inicial seria de 200
unidades y stock de seguridad de 40 unidades y un tiempo de entrega de 2 semanas.

Nivel 0
Kit Botella de Plstico
CDIGO (BP)

Nivel 1

Tapa Etiqueta Sello

CDIGO (T) CDIGO (E) CDIGO (S)

BP Cant: 1

T Cant: 1 E Cant: 2 S Cant: 1

Sabiendo que disponemos de una disponibilidad de 300 unidades del articulo T y stock de seguridad
de 50 unidades y tiempo de entrega de 2 semanas, 100 unidades del articulo E y stock de seguridad
de 40 y tiempo de entrega de 2 semanas, y 200 del articulo S y stock de seguridad de 20 unidades y
tiempo de entrega de 1 semana.
RESULTADO TAREA 7:
2.0 MRP Ejercicio 2
 2.0 MRP Ejercicio 2

La Emisin de Ordenes Planeadas (EOP), para la Tapa, Etiqueta y Sello se calcularon de manera que
Se requiere negociar con el cliente la entrega de Kit de Botellas de Plstico debido a que esta en riesgo no
Procesar a tiempo ese pedido pues la Emision de Ordenes para las etiquetas no llegaran a tiempo.

Para este Caso se tendran algunas alternativas a negociar por ejemplo:

- Se Podr negociar con el cliente liberando el stock de seguridad

- Se Podr negociar con el proveedor
- Se Podr pagar costo extra por envo inmediato de las etiquetas
2.1 TQM (Total Quality Management)
El Total Quality Management (TQM), o Gestin de la calidad total, consiste en aplicar el concepto de
Calidad Total a los sistemas de gestin de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar la calidad
en todos los procesos de la organizacin.

La implantacin de un sistema TQM sirve para ayudar a la organizacin a conseguir el mximo de

eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocndola hacia la obtencin de los objetivos a corto y
medio plazo.

Dentro de este concepto agrupamos trminos como satisfaccin al cliente, aplicndose tanto a la
organizacin como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos los
miembros dentro de la organizacin, por ello no se basa nicamente en la idea de vender un producto
sino en ampliar el abanico de accin, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo,
formacin del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados

Este modelo tambin se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofa PDCA (mejora
continua) consiguiendo optimizar todas las reas e introduciendo herramientas que mejoren la calidad
total de la empresa. Por ello es frecuente or hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros
se asocian a aquellos que forman parte de la organizacin o empresa, y los segundos son aquellos que
no tienen relacin interna con la organizacin pero que se abastecen de sus productos, por lo que se
busca una satisfaccin global.

La Gestin de la calidad total establece unos principios bsicos para poder implementarla en una
organizacin. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones
justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorizacin de actividades, control en origen de la
actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.

Para la implantacin de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas auxiliares, aunque esto
depender del tipo de organizacin y del momento en el que se encuentren o hacia donde se quieran
dirigir. Se podran diferenciar como herramientas bsicas para la implantacin del TQM las siguientes:

1. Diagrama de Causa y Efecto

2. Diagrama de Pareto
3. Hojas de chequeo
4. Histogramas
5. Diagramas de dispersin y correlacin
6. Grficos de control
 2.2 MEJORA CONTINUA (Confianza Empleados)

Maneras de mejorar la confianza entre los empleados

1-Mirar el lado positivo

Cuando hay problemas, los empleados suelen estar preocupados, sobre todo por
el futuro de su situacin laboral.

Por eso como jefe o manager te has de encargar de enfocar los problemas de
manera positiva, como si fuesen retos, as los empleados estarn ms tranquilos
y vern que tienes la situacin bajo control.
2-Transmitir confianza

Intenta ser un buen modelo a seguir, tus empleados ya te ven como su superior,
lo que has de hacer es que te vean como alguien en quien puedan confiar, y
vean que sus problemas estn solucionados.

Para hacer esto has de creer en ti mismo primero, mostrar a todo el mundo que
los objetivos que te marcas son posibles, y crees que puedes conseguirlos, y que
a pesar de los problemas, eres capaz de salir adelante de manera independiente,
estando la empresa en el estado que estuviese.
3-No cambiar de actitud

Como jefe de la empresa has de evitar los cambios de actitud constantes, ya que
estos causan una inestabilidad entre los empleados, que consecuentemente causa
que tengan poca confianza en las decisiones que tomaras en situaciones
complicadas.

Para evitarlo has de mantenerte firme con las decisiones que tomas, mostrar que
tienes control sobre la situacin.

Las decisiones que tomes tmalas con consistencia y comparte informacin en el

momento oportuno, sin dejar a un lado tu preocupacin sobre la gente.

Es importante que vean que te preocupas por ellos, de esa manera, ellos se
preocuparn por ti.
4-Tu imagen es la imagen de los empleados

Aunque no nos demos cuenta, la actitud que tenemos en la empresa es la actitud

que toman los trabajadores, y que consecuentemente afecta en las relaciones
entre ellos.

Si siempre te encuentras en un estado de seriedad y ests cerrado a los dems,

es muy probable que tus empleados hagan lo mismo en sus puestos de trabajo.

Manteniendo una actitud positiva, de preocupacin por la gente, pero al mismo

tiempo de trabajo, causar que los empleados empiecen a comportarse as
contigo, y finalmente entre ellos. Qu necesidad hay de trabajar siempre serios?
5-Recompensa correctamente

Recompensar a la persona que se lo merece obliga a los dems a querer lo mismo,

por lo tanto se esforzarn hasta lograrlo.

Ascendiendo al que lo ha hecho correctamente puede tener muchos resultados

positivos sobre la opinin que tienen tus empleados de ti.

Vern que te preocupas por ellos, y que sabes ver cuando hay alguien que ha
hecho un buen trabajo.

Procura no ir recompensando por cualquier cosa, de esa manera perder fuerza

esta tcnica, aunque un Buen Trabajo de vez en cuando siempre nos sube los
nimos.