7 La Auditoria Del Mantenimiento PDF

UNIDAD VII
LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO
1. INTRODUCCIN
En trminos generales AUDITORA es el

examen que se efecta para evaluar si las
actividades y resultados de una determinada
funcin de la empresa cumple con los planes
establecidos, y si stos en la prctica son
efectivos y adecuados para alcanzar los
objetivos de la empresa.
La AUDITORA no debe confundirse con las

actividades de supervisin o inspeccin.
Por ejemplo, estas ltimas actividades referidas
a la actividad de mantenimiento tienen como
nico objetivo el control de un proceso especfico de mantenimiento o la
aceptacin del servicio de mantenimiento efectuado.
El objetivo clave de una AUDITORA orientada a evaluar la calidad del

mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o
acciones correctivas de mantenimiento. Estas AUDITORAS son realizadas
tpicamente por personas que no tienen una responsabilidad directa en la
actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos de la planta; pero
de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la
cooperacin del personal involucrado en tales actividades.
2. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE MANTENIMIENTO
Situacin actual
Para averiguar la situacin actual del mantenimiento es necesario investigar:
a) La organizacin.
b) El sistema de rdenes de trabajo.
c) La planificacin ms el sistema de programacin.
d) El seguimiento del trabajo.
e) Los informes de control de gestin.
f) El mantenimiento preventivo/predictivo.
g) Evaluacin de la productividad.
Planificacin y Programacin del Mantenimiento 91

a) La organizacin
La organizacin del mantenimiento se evala revisando:
El organigrama del departamento de mantenimiento.

Los niveles administrativos.
La funcin de planificacin.
La funcin de mantenimiento preventivo.
El margen de control.
La posiciones de alivio.
El respaldo administrativo.
La dotacin de personal.
b) El sistema de rdenes de trabajo (OT)
La revisin del sistema de rdenes de trabajo abarca:
El formulario de OT.
La calidad de las solicitudes de trabajo.
El sistema de prioridades.
El flujo de las OT.
Los procedimientos de emergencia.
Quin se hace responsable por la calidad del trabajo?
La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra OT.
La presentacin de informes sobre retrasos contra OT.
c) Planificacin y programacin
La investigacin sobre planificacin y programacin abarca:
La planificacin de la mano de obra.

La planificacin del material.
Los procedimientos de planificacin.
El trabajo planificado.
El trabajo pendiente.
La planificacin del tiempo basado en:
La frecuencia del esfuerzo de programacin.
Estimaciones.
Experiencia anterior.
Estndares de tiempo calculados.
La programacin de la mano de obra.
La programacin del personal.
La programacin del equipo de apoyo.
Los procedimientos de programacin.
El personal involucrado en la programacin: diaria, semanal,
etctera.
Los programas de paralizacin.
92 Planificacin y Programacin del Mantenimiento

d) Seguimiento del trabajo
Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:
Proyectados
No proyectados
Emergencias de la dotacin de personal que determina:
Las asignaciones.
Las pautas.
La efectividad del supervisor, si:
Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del

trabajo.
No necesita revisar el trabajo.
Revisa algunos trabajos en curso.
Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
Revisa todos los trabajos en curso.
Se relaciona entre los especialistas.
e) El mantenimiento preventivo (MP)
Nos debemos preguntar:
Cuntos informes se emiten?

Qu tipos de informes se emiten?
Con qu frecuencia se emiten?
Estn los informes actualizados?
Son los informes vlidos?
Se distribuyen a tiempo?
Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?
La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos,

tales como:
Dotacin de personal por rea.

Horas extraordinarias.
Trabajo a terceros.
f) Los informes de control de gestin
Aqu se investiga:
La filosofa o compromiso para realizarlo.

La posicin a cargo del MP.
Los inspectores de MP.
Las especialidades involucradas.
El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo.

La condicin de las rutas de MP (desarrollo).
La ejecucin de las rutas de MP.
Las OT emitidas por MP (%).
El llenado de tarjetas de MP.
Los registros histricos almacenados.
g) Evaluacin de la productividad
Se debe revisar:
La utilizacin actual y potencial.

Los mtodos actuales y potenciales.
El rendimiento actual y potencial.
La productividad actual y potencial.
Todo lo mencionado hasta aqu debe resumirse en una hoja de clculo,

tal como la mostrada en la Figura N 1.
CDIGO: 986754 FECHA: Jun-94

NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.
TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONES
DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE
1 Limpieza diaria s n/d 70 Operario no Necesita mayor rutina
2 Limpieza semanal s n/d 60 Op/Mant. no Distribucin no clara
3 Lubricacin no n/d 75 Mant. no Necesita programa
4 MP diario s n/d 60 Mant. no Quieren hacerlo operadores
5 MP semanal o mayor s s 60 Mant. s
6 Inspeccin no n/d ? Mant. s Procedimiento/Programa
7 Mantenimiento Predictivo s s 50 Ing. s Quiere hacerlo Mantenimiento
8 Otros
a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

b % Estimado de tiempo en trabajo de MP 5% Muy Poco
c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado 15% Necesita ms
TOTAL 100%
Figura N 1: Evaluacin actual del mantenimiento.
3. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE

MANTENIMIENTO
El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechos

importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el
ao pasado debe hacerse mejor este ao. A pesar de los denodados
esfuerzos por reducir los costos generales, se requiere constantemente de
ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos establecidos. En esta
presentacin hemos vuelto a los conceptos bsicos de productividad para
establecer cules deben ser los gastos por mantenimiento y cmo pueden
reducirse los costos actuales adecuadamente.

3.1 Productividad y gestin administrativa
El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva

de los gastos por mantenimiento se basa en aumentar al mximo tres
factores de productividad:
UTILIZACIN: la cantidad de tiempo que los recursos se

ocupan productivamente.
MTODOS: la manera en que se usan los recursos.
RENDIMIENTO: el nivel de habilidad y esfuerzo durante la

ocupacin productiva.
Los niveles existentes de productividad pueden determinarse

mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres factores.
Por ejemplo: supongamos que en un grupo de mantenimiento dado,
el personal es utilizado productivamente durante un 75% de las horas
disponibles, que el nivel de mtodos empleado en el trabajo es del
75% y que los hombres tienen un nivel de rendimiento del 85%.
Luego, la productividad para el grupo es:
75% x 75% x 85% = 48% aprox.
Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento.

Con un nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podra ser
desarrollado, tericamente, por 24 hombres (48% de 50 hombres).
Esto podra lograrse si cada factor de productividad se elevase al

100%. Eso no es irreal, pero se puede alcanzar slo con planes de
pagos de incentivos en dinero. No obstante, es ms factible aumentar
el nivel de utilizacin desde el 75% al 85% y mejorar el nivel de
mtodos desde un 75 % al 90%.
Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de

productividad sera:
85% x 90% x 85% = 65%
Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se

puede lograr en la prctica pueden calcularse fcilmente los
beneficios potenciales derivados de las mejoras. En el ejemplo
anterior los ahorros seran:

0,65 - 0,48
x 100 = 25% aprox.
0,65
En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.
3.2 Potencial de mejoramiento
En la Figura N 3 se muestra un formulario de calificacin de la

productividad, el cual puede emplearse para estimar su
productividad. Los indicadores mostrados para cada factor
constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual apropiado.
Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su

departamento de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se
muestran en la Figura N 4.
Plan de mejoramiento
Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe

seguir el siguiente mtodo:
a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:
Organizacin.
Mantenimiento Preventivo/Predictivo.
Sistema de rdenes de trabajo.
Sistema de planificacin + programacin.
Seguimiento de trabajo.
Informes de gestin.
Monitoreo de la productividad.
b. Seguimiento del plan de mejoramiento:
Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

Seleccionar el personal requerido.
Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores,
trabajadores).
Desarrollar y/o validar:
La organizacin.
Las normas de trabajo.
El sistema de rdenes de trabajo.
El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo.
El sistema de planificacin y programacin.
El sistema de presentacin de informes.
Los procedimientos.
Implementacin (puesta en prctica).

3.3 Cronograma del programa de mejoramiento del mantenimiento
Un cronograma estndar que se puede seguir o que puede ser

tomado como referencia para lograr el mejoramiento del
mantenimiento actual se muestra a continuacin. Los tiempos estn
en semanas, pero lo que interesa principalmente es la secuencia
cronolgica de las actividades. (Figura N 2).
CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO
ACTIVIDAD PROGRAMADA TIEMPO EN SEMANAS
1. Seleccin del equipo.

2. Orientacin / planificacin del
programa.
3. Capacitacin de los planificadores.
4. Mejoramiento de los mtodos de
mantenimiento.
5. Desarrollo de datos.
6. Anlisis de la organizacin del
mantenimiento.
7. Desarrollo del sistema de OTs.
8. Desarrollo del sistema de
planificacin / programacin.
9. Desarrollo del sistema de MP.
10. Desarrollo de sistema de
presentacin de informes.
11. Instalacin piloto.
12. Instalacin en la totalidad de la
planta.
13. Seminarios de supervisin.
14. Reuniones de comit directivo.
15. Informe final.
Figura N 2
POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL
Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan mejor su
situacin actual.
Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayora de los

indicadores seleccionados caen dentro de una agrupacin, lea el valor
intermedio para los dos grupos ( 50, 70, 90%).

Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.
Estimacin de la productividad actual:

Utilizacin x Mtodos x Rendimiento = %
______ %_______ % x ______ % x ______ % =
( Ingrese sus valores )

Estimacin de la productividad esperada:
(Ejm.: 85% x 90% x 85% = 65% )
Potencial de ahorros
Porcentaje de ahorros potenciales:
% esperado - % real
------------------------------ x 100 =
% esperado
65% - (a) _________ %

------------------------------- x 100 = ________ %
65% (b)
Potencial de ahorros en mano de obra:
______ Hombres x (b)________ % = _______ Hombres/ao

(empleados actuales)
Potencial de ahorros en sueldos:
U$ ______________ x (b) _________ % = _________ U$/ao

(Costos anuales actuales)
Figura N 3: Formato para el clculo del potencial de ahorros.

MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE
PRODUCTIVIDAD
La productividad aumenta si se mejoran los tres factores:
UTILIZACIN, MTODOS Y RENDIMIENTO
Eliminar retrasos producidos por:
Definicin ambigua de los requerimientos de trabajo.

Problemas de planificacin, programacin y procedimientos
incluyendo la definicin y disponibilidad de:
Seleccin de especialidad, coordinacin y sincronizacin.

Controles y medicin de tiempo.
Materiales y repuestos.
Herramientas y equipo.
UTILIZACIN Planos.
Manejo y transporte de materiales.
Informacin de la carga de trabajo (trabajo pendiente),
nivel del trabajo de emergencia u otras causas de
interrupcin del trabajo.
Configuraciones de talleres y circulacin de trabajo.

Reelaboracin debido a requerimientos de calidad ambiguos.
Tcnicas de supervisin, procedimientos y capacitacin
informales.
Insuficiente informacin de gestin administrativa y
controles.
Problemas jurisdiccionales.
Trabajo de fabricacin.
Actitudes y motivacin administrativas (supervisin).
Figura N 4

Desarrollo de mejoras en:
Proceso y planificacin del trabajo (anlisis de los

requerimientos de trabajo).
Requerimientos de dotacin del personal en los puestos de
trabajo.
Juegos de herramientas estndar.
Mtodos de transporte de materiales.
MTODOS Seleccin de herramientas de produccin y equipos para los
talleres.
Requerimientos de calidad y seguridad.
Reglas generales y lugares de trabajo estndar.
Diseo y configuracin de talleres.
Directivas y polticas administrativas.
Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etctera.
Capacitacin de supervisores y empleados.
Prevencin del mantenimiento, tal como el Mantenimiento
Preventivo, evaluacin de diseos, y otros.
Mejorar la Motivacin mediante:
Remocin de los trabajos ajenos a la supervisin de los

supervisores.
Especificacin de los tiempos de trabajo (permitido).
RENDIMIENTO Suministro de claras instrucciones de trabajo.
Mejoramiento en los niveles de competencia.
Mejoramiento de la planificacin del trabajo y expedicin.
Procedimientos de registro de tiempo.
Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas.
Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible.
Informes de control.
4. LA CONDICIN ACTUAL DE LOS EQUIPOS
Para evaluar la condicin actual de los equipos se realiza un anlisis de

condicin que permite verificar:
La confiabilidad.
La capacidad.
La condicin general.
Aspecto y limpieza.
Facilidad de operacin.
Seguridad y medio ambiente.

La condicin actual del equipo se mide segn la siguiente escala de
clasificacin:
1: MALO (Por debajo de toda norma; no se debera utilizar).
2: REGULAR (Apenas aceptable, por debajo de toda norma).
3: PROMEDIO (Cumple con los requisitos, se puede mejorar).
4: BUENO (Podra mejorarse para un mejor funcionamiento).
5: EXCELENTE (Cumple o excede todas las expectativas).
Para realizar este anlisis se puede emplear el formato que se muestra en la

Fig. N 5 y la hoja adicional que muestra la escala de clasificacin (Formatos
recomendados por el Instituto TPM).
5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)
La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor aadido
a la produccin a travs del equipo1. La medicin de la OEE permite
esclarecer en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el
potencial para su solucin y los beneficios a ganar. Esto exige tcnicas de
medicin que puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada
departamento en cualquier momento. La efectividad se mide por dos
razones:
Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora.

Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente.
Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios,

aslan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.
1
Dicho simplemente, valor aadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de recursos
(material y mano de obra) empleados para fabricar el producto. El valor aadido a un producto por el
equipo se reduce considerablemente por las prdidas que tiene el equipo. Aumenta cuando sube la
disponibilidad y productividad y cuando bajan los defectos en el proceso y las repeticiones de
trabajos.

Equipo N Descripcin del equipo:
Fecha: Evaluado por:
Puntaje
Escala de 1. Malo 2. Regular 3. Promedio 4. Bueno 5. Excelente Global:
Calificacin:
1 2 3 4 5
1. Confiabilidad
Comentarios:
Puntaje:
2. Capacidad del Equipo
Qu piensa que podra hacer su equipo?
Comentarios:
Puntaje:
3. Condicin General del Equipo
Apariencia/ limpieza :
Facilidad de operacin:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:
Puntaje:
Figura N 5: Anlisis De La Condicin De Los Equipos

Escala de Calificacin Condicin Posibles Acciones
* Bajo toda norma. Requiere atencin inmediata.
* Muy difcil de operar. * Desechos.
* No confiable. * Reconstruir.
1 * Muy bajo OEE. * Comenzar con MP.
MALO * No se ajusta a las tolerancias. * Mejorar funcin y seguridad.
* No se hace mejoramiento. * No se hace mejoramiento.
* Inseguro para operar. * Limpieza.
* Muy alta tasa de desechos. * Repintar.
* No hay MP. * Esconder.
* Casi aceptable. Requiere accin temprana.

* Bajo las normas. * Reconstruir.
* No es fcil de operar. * Mejorar funcin y seguridad.
2 * Capacidad limitada. * Mejorar MP.
REGULAR * Sucio. * Limpiar.
* Bajo OEE. * Mejorar inspeccin.
* Alta tasa de desechos.
* Muy poco MP.
* Cumple con los requerimientos. Requiere accin.

* Relativamente confiable. * Mejorar funciones necesarias.
* Se realiza MP. * Mejorar inspecciones.
3 * No est en buenas condiciones. * Mejorar MP.
PROMEDIO * Capacidad algo limitada. * Limpiar.
* Apariencia decente. * No dejar que se deteriore.
* OEE promedio.
* Desechos promedio.
* Equipo confiable. Posibles acciones

* Buena apariencia. * Ajustar los MP.
4 * Muy poco desecho. * Seguir inspeccionando los equipos.
BUENO * Todos los MP se han realizado. * Seguir limpiando/lubricando.
* Se ha realizado algo de * Mejorar donde sea posible.
mejoramiento. * No dejar que se deteriore.
* Buen OEE.
* Cumple con todas las normas.
* Condicin perfecta. Utilice como ejemplo

5 * Se ve nuevo. * Muestre a los clientes.
EXCELENTE * No hay desechos. * No dejar que se deteriore.
* Se ha mejorado el equipo. * Mantener un registro de MP
* No hay desperfectos. perfecto.
* Se ha realizado MP. * Mantenerlo perfectamente
* Excelente OEE (>85%) limpio.

5.1 Medicin de la efectividad global del equipo
Se cuenta con dos mtodos para determinar la efectividad actual de

los equipos:
1. Por medio de observacin.

2. Por medio de los clculos sobre la produccin.
1. Por medio de observacin
El procedimiento es el siguiente:
Seleccione a los observadores, quienes pueden ser ingenieros,

operadores, jefes de cuadrillas de mantenimiento, u otros
especialistas.
Capacite a los observadores para:
Detectar prdidas.
Completar formularios.
Calcular la OEE.
Efecte observaciones, normalmente un mnimo de cuatro
horas por cada mquina en cada turno, empleando el formato
que se muestra en la Fig. 7.6.
Calcule las prdidas y la OEE total.
Ingrese los datos en su hoja de clculo resumen, tal como se
muestra en la Fig. 7.7.
Analice las prdidas y determine qu impacto tendran el MP y
el MPd en la reduccin o incluso en la eliminacin de esas
prdidas.
Este es uno de los mejores mtodos para determinar qu tipo y

cunto MP/MPd ser necesario para cada mquina.
2. Por medio de los clculos sobre la produccin
El procedimiento es el siguiente:
Calcule el output terico (u ptimo) por hora, por la cantidad de

horas que produce el equipo, empleando la velocidad del
equipo o la capacidad determinada por el fabricante o el tiempo
de ciclo u otras formas tericas o mximas. Por ejemplo:
Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno
de ocho horas producir 800 piezas/tonelada.
Determine de los informes de produccin el output real
alcanzado por la mquina en promedio. Por ejemplo:
Del reporte de produccin la mquina citada anteriormente ha
producido 400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8
horas.
Calcule ahora la OEE:

OUTPUT REAL 400
OEE = = = 50%
OUTPUT TEORICO 800
No obstante, tenga en cuenta que el clculo de la OEE NO le

proporcionar suficiente informacin sobre las prdidas de los
equipos y que, por lo tanto, no es de gran utilidad para determinar
las actividades requeridas de MP/MPd. Adicionalmente se deben
evaluar las prdidas que tienen los equipos para complementar la
informacin proporcionada por la OEE.
CDIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCIN: OBSERVADOR:
HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
DE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.
(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS
TOTAL:
Clculo de la OEE:
OEE = Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total = %
Figura N 6: Formulario de observacin y clculo de la OEE.
CDIGO DE DESCRIPCIN UBICACIN COSTOS COSTOS COSTOS ESTADO OEE ACCIONES DE ACCIONES DE
MAQUINA MANT./AO T. PERD./AO TOTALES/AO DEL EQUIPO (%) MP PROPUES. MPD PROPUE.
221401 Torno horizontal A -12 $6,700 $23,000 $29,700 2.7 48 MP 01 MPD 01

221402 Torno horizontal A - 13 $9,000 $24,000 $33,000 2.6 45 MP 01 MPD 01
221940 Laminadora Vertical B - 05 $2,400 $15,000 $17,400 3.5 51 MP 02 MPD 02
231150 Prensa de montaje C - 01 $10,800 $44,000 $54,800 3.8 60 MP 05 MPD 14
247790 Prensa de premontaje C - 08 $18,900 $66,000 $84,900 3.1 44 MP 21 MPD 15
953129 Camin de 10TN GARAJE $21,500 $1,000 $22,500 3.7 67 MP 55 ----
863218 Horno de Conductor F - 13 $4,500 $32,000 $36,500 2.9 41 MP 61 MPD 59
219410 Compresor B - 16 $2,200 $0 $2,200 4.2 80 MP 10 MPD 18
351500 Encajonadora D - 07 $14,500 $12,000 $26,500 3.9 51 MP 70 MPD 49
438756 Trefiladora B - 10 $24,500 $22,000 $46,500 2.6 61 MP 45 MPD 25
Figura N 7: Resumen de MP/ MPd de los equipos.

6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS
Otra etapa indispensable al realizar la auditora del mantenimiento es

determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. Para ello
es necesario que analice los siguientes datos:
El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especific al evaluar el

estado actual del mantenimiento en su empresa.
El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular.
La condicin actual de cada uno de los equipos, segn el formato de la
Fig. 7.5.
La efectividad del equipo (OEE); en especial las prdidas de los equipos
(fallas, paradas, prdidas de calidad y otras) segn sea el mtodo
empleado.
La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se
presentaron.
El costo de reparaciones por fallas y la prdida de produccin.
6.1 Equipos que deben formar parte del MP / MPd
Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones

debern incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de
MPd:
Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en

el plan de MPd:
Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo con las

normas establecidas por autoridades gubernamentales tales como
plantas de energa, equipos de transporte, gras, elevadores,
montacargas, dispositivos de seguridad y otros.
Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben
fallar).
Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparacin
superen la suma de U$ 100 000 por ao (o un valor especificado
por la gerencia).
Se debera efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos,

si:
Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversin) superior al

100% anual.
Puede eliminarse una falla repetitiva.
Los operadores estn dispuestos a participar en alguna actividad
de MP.
El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de
engranajes, motores y otros.

Se requiere lubricacin. Es decir la gran mayora de equipos de la
planta.
6.2 Clculo de los costos, beneficios y ROI de cada equipo
COSTOS ANUALES
Determinar el nmero de horas totales de las actividades y las

frecuencias de MP y MPd.
Determinar el nmero de horas totales de las actividades y las
frecuencias de MP y MPd.
Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando
lo que podra realizar el operador y lo que va a efectuar el personal
de mantenimiento.
Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd.
Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos,
software, servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar
las tareas planificadas y a todos los equipos que van a usar dichos
dispositivos. En este punto tenga cuidado de no cargar todo el
gasto en el primer ao. Recuerde que el equipo se deprecia y su
costo puede prorratearse en ese tiempo.
Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los
valores obtenidos en 3 y 4.
BENEFICIOS ANUALES
Calcular la reduccin de tiempo muerto o prdida de produccin.

Calcular la reduccin en costos de reparaciones de emergencia
(incluyendo horas extras).
Calcular la reduccin en el costo de las piezas de repuesto (vida
til ms prolongada del componente).
Calcular la reduccin en costos de inventario.
Calcular la reduccin de costos por rechazo o refabricacin de
productos defectuosos.
Calcular los beneficios totales anuales (reduccin de los costos de
mantenimiento).
ROI (RETORNO DE LA INVERSIN)
El ROI se determina mediante la relacin:
ROI = REDUCCIN DEL COSTO ANUAL * 100

COSTOS ANUALES DE MP / MPD

7 La Auditoria Del Mantenimiento PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

7 La Auditoria Del Mantenimiento PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIDAD VII

En trminos generales AUDITORA es el

La AUDITORA no debe confundirse con las

El objetivo clave de una AUDITORA orientada a evaluar la calidad del

2. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE MANTENIMIENTO

Para averiguar la situacin actual del mantenimiento es necesario investigar:

Planificacin y Programacin del Mantenimiento 91

La organizacin del mantenimiento se evala revisando:

El organigrama del departamento de mantenimiento.

b) El sistema de rdenes de trabajo (OT)

La revisin del sistema de rdenes de trabajo abarca:

La investigacin sobre planificacin y programacin abarca:

La planificacin de la mano de obra.

92 Planificacin y Programacin del Mantenimiento

Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:

La efectividad del supervisor, si:

Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del

e) El mantenimiento preventivo (MP)

Nos debemos preguntar:

Cuntos informes se emiten?

La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos,

Dotacin de personal por rea.

f) Los informes de control de gestin

La filosofa o compromiso para realizarlo.

Planificacin y Programacin del Mantenimiento 93

La utilizacin actual y potencial.

Todo lo mencionado hasta aqu debe resumirse en una hoja de clculo,

CDIGO: 986754 FECHA: Jun-94

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

Figura N 1: Evaluacin actual del mantenimiento.

3. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechos

94 Planificacin y Programacin del Mantenimiento

El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva

UTILIZACIN: la cantidad de tiempo que los recursos se

MTODOS: la manera en que se usan los recursos.

RENDIMIENTO: el nivel de habilidad y esfuerzo durante la

Los niveles existentes de productividad pueden determinarse

75% x 75% x 85% = 48% aprox.

Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento.

Esto podra lograrse si cada factor de productividad se elevase al

Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de

85% x 90% x 85% = 65%

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se

Planificacin y Programacin del Mantenimiento 95

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.

3.2 Potencial de mejoramiento

En la Figura N 3 se muestra un formulario de calificacin de la

Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su

Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe

a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:

b. Seguimiento del plan de mejoramiento:

Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

96 Planificacin y Programacin del Mantenimiento

Un cronograma estndar que se puede seguir o que puede ser

CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO

ACTIVIDAD PROGRAMADA TIEMPO EN SEMANAS

1. Seleccin del equipo.

POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayora de los

Planificacin y Programacin del Mantenimiento 97

Estimacin de la productividad actual:

( Ingrese sus valores )

Hombres x (b) % = _ Hombres/ao

U$ __________ x (b) _ % = _____ U$/ao