Resmenes Certamen 1

Psicologa de las Organizaciones y el trabajo II

1. Martn-Quirs, M. A. & Zarco, V. (2009). Psicologa del trabajo, de las organizaciones y de los
recursos humanos. Un rea abierta a la reflexin. Madrid: Pirmide. - Cap. 5: Modelos en
direccin de recursos humanos. - Cap. 6: Tendencias actuales en direccin de recursos
humanos.

Captulo 5: Modelos en direccin de recursos humanos

1. Introduccin

- Vertiente tecnolgica. Una serie de textos definen las prcticas de recursos humanos como:
reclutamiento, seleccin, desarrollo, direccin y colocacin en las organizaciones.

- Perspectiva estratgica: las estrategias de direccin de RRHH tienen que reflejar claramente la
estrategia de la organizacin en relacin con su gente, los beneficios y la eficacia. RRHH debe contribuir
a que la organizacin alcance sus objetivos.

- RRHH: conjunto de actividades -planificacin, anlisis del trabajo, reclutamiento, seleccin, formacin,
desarrollo, evaluacin del desempeo, compensacin, administracin de personal, relaciones
laborales, etc.- que implican el conocimiento de la naturaleza y estructura de las organizaciones, de las
bases del comportamiento humano dentro de las mismas y del sistema jurdico que regula sus
relaciones.

2. Breve evolucin de la direccin de recursos humanos

- Contexto: Industrializacin a finales del siglo XIX. Surge la necesidad de establecer sistemas de trabajo
mnimamente estables y previsibles, y con ella, las primeras teoras.

- En los inicios poco se saba de las necesidades humanas y de sus dinmicas en el trabajo. Gracias a la
presin de los trabajadores se provoca un desplazamiento de la atencin a las necesidades de los
mismos y hacia la regulacin de sus relaciones con los empleadores. (Relaciones industriales. Dcada
de los 50)

- La investigacin se empieza a centrar en los grupos, pero con nfasis en cmo mejorar la
productividad. Ej: Elton Mayo en Hawthorne.

- Direccin de recursos humanos. Dcada de los 70: Concepcin de las personas como un recurso, esto
implica que pueden desarrollarse, adaptarse y evolucionar.

- Gestin estratgica. 80: Las personas representan el nico activo de una organizacin capaz de
generar y mantener ventajas competitivas.
3. Modelos de direccin de recursos humanos

3.1 Origen y denominaciones de los modelos de direccin de recursos humanos

- La mayor parte de los modelos proviene en primer lugar de Norteamrica y en segundo de Europa.

- Carcter interdisciplinar. La direccin de RRHH recoge aportes de la psicologa de las organizaciones,

de la administracin de empresas y ciencias empresariales, sociologa y ciencias polticas.

- Direccin de personal: a) ms vinculado a aspectos operativos, b) orientados a atraer, retener y

motivar a los trabajadores, c) postura entre ver a la persona como un recurso y un coste, d) reactividad.

- Direccin de recursos humanos: a) nivel estratgico de planificacin, b) mejora de la competividad,

supervivencia, generacin de ventajas competitivas, rentabilidad y objetivos, c) persona concebida
como recurso, d) proactividad.

- El rol de los profesionales de recursos humanos adquiere un tinte ms consultivo, concibiendo a los
directivos de lnea como clientes que hay que satisfacer. (lnea y staff).

3.2 Marcos tericos para la direccin de recursos humanos

a) Teora general de sistemas: la organizacin se concibe como un conjunto de subsistemas que actan
de forma interdependiente y dinmica. Interacta con el entorno.

b) Perspectiva del comportamiento de rol: importancia de los roles interpersonales que se espera de
los miembros en la organizacin y se respectiva evaluacin.

c) Teora institucional: las conductas de la organizacin se mantienen gracias a las normas, valores y
creencias que se institucionalizan en ella.

d) Teora de los costes de transaccin: La organizacin debe tender a las estructuras que minimicen los
costes de transaccin derivados del establecimiento, control, evaluacin y seguimiento de los
intercambios.

e) Teora de la agencia: centra la atencin en los contratos que se materializan entre las partes
interactuantes en la organizacin.

f) Teora del ciclo de vida: etapas de la vida de una organizacin: inicio, desarrollo, madurez, declive y
revitalizacin.

g) Teora del cambio organizacional: diseo y planificacin del cambio.

h) Teora del aprendizaje organizacional: crear un contexto receptivo a la incorporacin de nuevos
conocimientos por parte de los trabajadores, a la par que adquieren herramientas que faciliten el
conocimiento de las repercusiones de sus acciones y los cambios.

i) Procesamiento de la informacin: organizacin como medio a travs del cual se canalizan los flujos
de informacin que la organizacin necesita para la toma de decisiones.

3.3. Principales condicionamientos en direccin de recursos humanos

- Condicionamiento: variables que afectan y mediatizan a la direccin de recursos humanos. Internos

(tecnologa, estructura, tamao, ciclo de vida, cultura organizacional), externos (entorno legal, social y
poltico, condiciones de mercado, sindicatos).

3.4. Objetivos de la direccin de recursos humanos

- Objetivos ms frecuentes: eficiencia, eficacia, competitividad, calidad, funcionamiento integrado y

coherencia con la estrategia de la organizacin.

- Objetivos de segundo nivel: atraer, retener y motivar. Empleo de las destrezas de los trabajadores de
forma eficiente.

- Objetivos vinculados con las necesidades de las personas: habilidades, motivacin, compromiso,
participacin, satisfaccin con el puesto, autoactualizacin, desarrollo y calidad de vida laboral.

- Contrato psicosocial: introducir polticas ticas, comportamientos socialmente responsables y una

gestin de cambio que beneficie a los individuos y la empresa.

- Objetivos explcitos (atraer, retener, motivar y apoyar al desarrollo del trabajador), implcitos
(productividad de la organizacin, calidad de vida en el trabajo y cumplimiento de la normativa) y a
largo plazo (propsitos de la organizacin).

3.5. Funciones propias de la direccin de recursos humanos

- Funcin analtica: anlisis y valoracin de puestos de trabajo, planificacin de RRHH, evaluacin del
desempeo y utilizacin de sistemas de informacin en RRHH.

- Funcin del empleo: actividades de adquisicin y separacin del personal de la organizacin.

- Funcin de desarrollo: orientacin, formacin, desarrollo, evaluacin del desempeo y planes de

carrera.

- Funcin de compensacin: diseo de sistemas salariales, incentivos y beneficios econmicos o

sociales.
- Funcin de relaciones laborales: relaciones con sindicatos y empleados. Normas y relaciones laborales.
Comunicacin.

- Prevencin de riesgos laborales (tanto fsicos como psicosociales).

- Mejora, gestin del cambio o globalizacin: mejorar la productividad y calidad de vida en el trabajo.
Sensibilizar y promover adquisicin de conocimientos y destrezas que faciliten los procesos de cambio.

*Muchas tablas que quizs no sean relevantes. Revisar texto

Captulo 6: Tendencias actuales en direccin de recursos humanos

1. Introduccin

- Cambios sociales y de las organizaciones.

- Globalizacin. Internacionalizacin y gestin de la diversidad.

- Inters por mejorar productos y superar a los competidores, adems del refinamiento de los
consumidores, llevaron a replantear de forma estratgica los objetivos de las organizaciones.

2. Direccin internacional de recursos humanos

- Aspectos y problemas de direccin de recursos humanos, estrategias y polticas, que surgen como
consecuencia de la internacionalizacin de los negocios.

- La globalizacin de la economa implica que los capitales circulan entre pases, los clientes proceden
de distintas regiones del mundo y las organizaciones se establecen en lugares distantes entre s. El
mundo se hace ms competitivo, ms dinmico y la incertidumbre crece.

- Otras razones de la tendencia expansiva: costes humanos y econmicos derivados de una gestin
deficiente, escasez de directivos competentes en gestin transnacional, internacionalizacin de las
pymes, problemas de gestin de compaas que infravaloran los RRHH, descentralizacin en las
empresas, dificultad de implantar estrategias de RRHH.

- Aspectos que debe trabajar RRHH internacional: a) desarrollo de un paradigma integrador de los
procesos de direccin, b) centrarse en las personas como unidad de anlisis y en los problemas a los
que se enfrentan, c) adoptar una perspectiva global, sistemtica y estratgica, d) evaluar el valor
aadido de RRHH a la competitividad y, e) prestar atencin a las repercusiones de las tecnologas de la
informacin.

- Actividades que direccin de RRHH deben desarrollar en organizaciones internacionales: a) implicarse

en el diseo de la estrategia, b) fomentar la colaboracin, c) comunicar el propsito estratgico, d)
controlar las funciones de RRHH, e) desarrollar competencias, f) establecer planes de carrera, g)
estimular aprendizaje, h) recompensar el aprendizaje y, i) conducir RRHH del socio.

3. Perspectiva poltica en la direccin de recursos humanos

- Lentes clsicos de las organizaciones: a) Diseo estratgico (optimizacin de las tareas de la

organizacin), b) visin poltica (poder, influencia, toma de decisiones) y c) lente de la cultura (historia
y significados de la organizacin).

- Los procesos de influencia constituyen parte importante de la direccin de RRHH, estando presentes
en la seleccin, evaluacin, promocin, recompensas y planificacin de carrera.

- Cuanto ms frecuentes sean las acciones influyentes, ms probable ser que el departamento de
RRHH adquiera un mayor nmero de recursos organizacionales que le permitan desarrollar ms
actividades y programas.

4. Gestin de la calidad total y recursos humanos

- La gestin de calidad implica centrarse en el cliente, hacer hincapi en la solucin de problemas,

delegar responsabilidades en los empleados y orientarse hacia el trabajo en equipo. Pretende satisfacer
tanto a los clientes internos como externos. La delegacin de responsabilidades significa dotar a los
empleados de herramientas y de autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente tomaba la
gerencia.

- Modelo optimista: asume que la gestin de la calidad implicar un incremento en las habilidades y
capacidad de control de los trabajadores.

- Modelos de explotacin: incremento de la subordinacin de los empleados.

- Modelos contingentes: reconoce que la gestin puede aportar provocar tanto beneficios como fallas.

- Modelo de reorganizacin del control: la direccin parece ganarse el compromiso de los trabajadores
a la vez que el control de stos en el trabajo.

5. Otros sistemas de gestin y direccin de recursos humanos

- Gestin medioambiental: se preocupa de a) la relacin del ser humano con el medio natural y con el
medio construido, y b) la calidad de vida ambiental y urbana.
- Seguridad y salud en el contexto laboral: enfocado en labores preventivas.

6. La tica en las organizaciones y la direccin de recursos humanos

- Se presentan varias perspectivas de distintos autores.

- Destaca la perspectiva deontolgica, la cual seala que: se debe tratar a las personas con respeto y
como finalidad en sus derechos, no slo como medios para otros fines. Una norma moral debe ser
universalizadora, respetar la dignidad de las personas y ser aceptable para todos los seres humanos
racionales.

7. Elementos de reflexin final

Problemas y desafos a futuro:

- Resolver la contraposicin entre RRHH y sindicatos.

- Gestin medioambiental.

- Gestin de la diversidad.

- Calidad de los beneficios.

- Diferencias de gnero.

- Conciliacin entre vida personal y laboral.

- Desarrollo personal.

2. Dolan, S. L., Valle, R., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (2007). La gestin de los recursos
humanos (3 ed.). Madrid: McGraw-Hill Interamericana. - Cap. 2: La gestin estratgica de
los recursos humanos.

2.1 Concepto y definiciones:

La gestin estratgica de los RR.HH se define como todas aquellas actividades que afectan al
comportamiento de las personas al formular e implantar las estrategias de la empresa o las
decisiones respecto a la orientacin de los procesos de gestin de los RR.HH y que afectan al
comportamiento de los individuos a mediano y largo plazo, tomando como referencia a los factores
internos como del contexto de la organizacin

Para llevarla a la prctica, la gestin estratgica debe cumplir condiciones:

La empresa debe tener una estrategia general y dimensiones de RR.HH relevantes.

Al elaborarla se deben considerar las dimensiones de los RR.HH
 Deben existir vnculos entre las distintas reas y la direccin de RR.HH, para garantizar los intereses
de los RR.HH en la toma de decisiones.
La organizacin debe establecer responsabilidades de gestin de los RR.HH a todos los niveles.
Las iniciativas deben ser pertinentes para las necesidades de la empresa.
Deben analizarse los entornos social, tecnolgico y econmico de la empresa.

Evolucin e importancia:

Estrategia se vincula a diversos orgenes, por ej: en China 300 a.c significa obtener victorias frente al
enemigo, calculando maniobras antes el enfrentamiento.

Hoy existen 3 lneas actuales de anlisis de la estrategia de RR.HH:

1) Distintas prcticas de gestin de los RR.HH y su relacin con la estrategia de la empresa.

2) Identificacin de los modelos de prcticas de gestin de RR.HH y su relacin con la estrategia

empresa.

3) Estudio de las estrategias desde la mirada de la teora de recursos y capacidades.

Se distingue la definicin de estrategia como: Medio a travs del cual la empresa disea y utiliza
su estructura, recursos y aptitudes en pos de aprovechar las oportunidades del entorno y reducir
las amenazas.
Tipos de ajuste en relacin con los RR.HH: 1) ajuste entre la gestin de los RR.HH y el entorno de
la empresa, y 2) ajuste de la gestin de RR.HH con las diversas estructuras, procesos y aptitudes
requeridas.

Desde el punto de vista histrico, existen 4 etapas en las relaciones entre los responsables de la
estrategia y la direccin de RR.HH. (la administrativa, de adaptacin, interactiva y de integracin)

1) Administrativa, ambos responsables caminan de forma independiente, desarrollando el rea de

R.HH un rol tradicional de carcter administrativo.
2) Adaptacin: se inicia una comunicacin unidireccional, donde los estrategas son los que definen
como deben llevarse los procesos la direccin de RR.HH (este ltimo solo acata)
3) Interactiva: Las ineficiencias del proceso, fruto de posturas reactivas, conducen a un cambio en las
relaciones entre ambos responsables, cuando RR.HH se involucra hay un grado de proactividad se
produce la interaccin.
4) Integracin, Cuando el responsable de RR.HH se integra al proceso de decisin y formulacin de la
estrategia, formando parte de la direccin de la empresa. Ahora se puede hablar de una gestin
estratgica de los RR.HH y de esta como factor de competitividad.
Entre los elementos multifacticos que incluyen los modelos actuales de gestin estratgica de los RR.
HH tenemos los sgtes:

La determinacin de competencias necesarias para competir (conocimientos, capacidades)

La determinacin de la orientacin ms adecuada de los procesos de gestin de los RR.HH
La descripcin de las ventajas competitivas a travs de prcticas de RR.HH seleccionadas.
La descripcin, en cada una de las fases de los aspectos relacionados con los RR.HH
La adaptacin de las prcticas de RR.HH a estrategias, segn las carc. de los empleados.

2.2 Elementos de la gestin estratgica de los RR.HH

Se distinguen 2 etapas, la 1) formulacin de la estrategia y la que 2) incorpora su implantacin.

La 1 define la misin de la organizacin y papel que quiere jugar. Esta se realiza concretando objetivos
estratgicos, por medio del diagnstico externo, que identifica amenazas y oportunidades, y un anlisis
interno, que identifica fuerzas y debilidades de los RR.HH. Slo despus de este diagnstico la
organizacin podr establecer los objetivos a alcanzar.

Tras la formulacin de los objetivos, 2 la organizacin selecciona la estrategia que seguir en el mbito
social, elaborando planes de accin. As se inicia el enfoque operacional de la gestin. El proceso
termina controlando que los resultados de las actividades, nos hayan conducido a los objetivos sociales
previamente establecidos.

Exploracin y anlisis del entorno: diagnstico externo

Las dimensiones ambientales ms relevantes de c/u de los niveles ambientales sern:

Relativos al macroambiente: 1. Entorno econmico y mercado de trabajo. 2. Entorno poltico

(legislacin laboral nacional e internacional). 3. Entorno ecolgico. 4. Entorno tecnolgico. 5.
Cultural y sindical.
Relativos al microambiente: 1. Clientes (necesidades). 2. Proveedores. 3. Distribuidores. 4.
Competencia (inciden el comportamiento organizacional)

OJO: Decisiones empresariales como externalizar las act., deslocalizar o las alianzas estratgicas pueden
ser analizadas desde de la gestin de RR.HH, tomando como referencia las dimensiones del macro y
micro entorno.

Exploracin y anlisis interno

Al realizar el diagnstico interno, RR.HH deber manejar las variables organizativas Se distinguen 2
grupos:

1.-Contexto interno a la gestin de los RR.HH: Estn: la situacin financiera de la empresa, la capacidad
de innovacin, los recursos tecnolgicos disponibles, las carac. de los productos que se ofertan y la
poltica interna. El conocimiento de estos aspectos permiten fijar los objetivos alcanzar y formular
estrategias sociales.
2.- Anlisis de todas las prcticas que utiliza la organizacin para gestionar a los individuos, cmo:
reclutamiento, seleccin, formacin. Este anlisis nos permite conocer los perfiles de personas
contratadas, las fuentes de reclutamiento, la formacin/conocimiento disponible y cmo es la
retribucin.

Herramientas para el diagnstico

El rea de RR.HH posee herramientas de anlisis de diagnstico interno. De ellas, las ms sencillas son:

I. La matriz crecimiento/capacidades: Utiliza 2 dimensiones en el anlisis, una externa que hace

referencia a las expectativas al crecimiento del sector; y la interna se centra en la capacidad de la
organizacin, segn su tecnologa y conocimientos para competir. La combinacin de ambas nos hace
identificar 4 posibles situaciones:

a. Desarrollo. Frente al crecimiento del sector, la empresa con un nivel de preparacin no tan alto y
con pocas posibilidades de aprovechar dicha situacin, debe decidir por a) comprar capacidades; b)
fabricar capacidades. En esta ltima, 2 variables intervienen: tiempo y probabilidad de modificacin.

b. Expansin. Empresas con alta preparacin y capacidades aprovechan las expectativas de

crecimiento. La preocupacin surge cuando no sabe en qu invertir los beneficios. Ah la organizacin
se puede plantear la entrada a nuevos mercados antes del retraimiento del sector.

c. Productividad. La alta preparacin de la organizacin, le permitir hacer frente a la recesin de los

mercados. Incluso la empresa puede crecer, ya que, podra hacerse de cuotas de mercado que los
competidores no aprovechan, por ende, la gestin de los RR.HH, se centrar en la mejora de la actividad
productiva.

d. En la situacin de la redireccin, la empresa debe plantearse su desaparicin o cambio de actividad.

II. La matriz rendimiento/potencial

Dos son las dimensiones que se utilizan para hacer un diagnstico interno: rendimiento y potencial de
las personas. Tambin aqu son 4 grupos de individuos que nos podemos encontrar en una
organizacin:

a. Empleados estrella, aquellos que presentan altos niveles de rendimiento y tienen alto potencial de
crecimiento y desarrollo. Son clave para el desarrollo actual y futuro de la organizacin.

b. Esforzados, empleados con un rendimiento satisfactorios pero que estn al lmite de sus capacidades
podra llevarlos al descenso en su rendimiento. Necesitan un sistema de incentivos.

c. Empleados-problema, son objetos de atencin, porque son personas que presentan bajos niveles de
rendimiento pero que poseen un alto potencial. La identificacin y la correccin de las causas, permitira
pasar este grupo de personas a empleados estrella.

d. Empleados bajo perfil, aquellos que se han incorporado a la organizacin como consecuencia, de
errores de seleccin. Poco puede hacer la organizacin.
III. El ciclo de vida

Representar el ciclo de vida de las personas en la organizacin, muestra la situacin de sta en trminos
de los niveles de preparacin de las personas y las posibilidades de acometer nuevos proyectos con
garantas. Tipos de personas que nos podemos encontrar:

a. Personas en la etapa de despegue estn en proceso de formacin y de aprendizaje. No deben asumir

responsabilidades y sobre ellos hay que realizar un esfuerzo de inversin.

b. Personas en la fase de crecimiento, realizan contribuciones a la empresa, con altos niveles de

creatividad e iniciativas. Se les debe disear una estrategia de gestin que mantenga el
comportamiento innovador, en caso contrario se producir el abandono. Son personas claves para el
desarrollo de la organizacin.

c. Personas en etapa de la madurez, estn dando a la organizacin todo su esfuerzo pero llegando al
mximo en sus contribuciones. Para ellos se debe disear acciones de mantenimiento. Son el soporte
de la organizacin.

d. Fase final de su vida laboral, se espera que en breve abandonen la organizacin.

Una vez realizado el diagnstico externo e interno es cuando cada organizacin puede establecer los
objetivos a establecer y podr disear las estrategias de gestin de los recursos humanos adecuadas:

Objetivos estratgicos: Flexibilidad: salarial, movilidad, de contratacin. Participacin e integracin:

mejora del nivel de compromiso de las personas. Innovacin: potenciando el desarrollo de nuevos
productos y procesos.

Opciones estratgicas: a. Respecto a la incorporacin: contratacin fija vs. de duracin determinada;

perfil especfico vs. perfil polivalente. b. Respecto a la formacin: formacin especfica vs. polivalente;
trabajo individual vs. grupo. c. Respecto a la retribucin: mecanicista vs. orgnica; liderazgo vs. mnimo.
d. Respecto a la evaluacin: comportamiento vs. resultados.

2.3 Modelos y enfoques sobre la gestin estratgica de los recursos humanos

Se distinguirn entre los que siguen un enfoque universalista v/s un enfoque contingente. El primero
mantiene la existencia de prcticas de gestin de los RR.HH como las mejores. La segunda postula que
la orientacin de las prcticas depender de variables organizativas y del entorno.

Aproximacin universalista

El modelo ms conocido es el Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento (High Performance Work

System). Este presenta las prcticas que generan valor para la empresa. (Pfeffer, es uno de sus autores).
Ejs: Seguridad en el empleo. Cuidadosas tcnicas de reclutamiento y seleccin. Equipos de trabajo
autogestionados.

Tambin est el Sistema de compromiso (High Commitment Management), en el se potencia la

participacin del trabajador. Hay un nfasis en el auto-control de los comportamientos dando a las
personas mayor autonoma. Ej el enriquecimiento del trabajo, buscando eliminar las actividades
rutinarias y montonas

Aproximacin contingente

Este caso se entiende que la orientacin que adopte una determinada prctica de gestin de los
recursos humanos o el conjunto de ellas, depender de la estrategia elegida para competir. Entre los
modelos estratgicos de gestin de los recursos humanos ms utilizados en la literatura estn:

Modelo de Miles y Snow: Plantean que para cada tipo de estrategia genrica que identifican en las
empresas, sealan cules son las caractersticas que debe tener la gestin de los RR.HH para que aqulla
pueda realizarse. Se distinguen 3 estrategias:

Estrategia defensiva, La gestin de RR.HH debe desarrollar una orientacin interna, centrada en los
RR.HH que dispone, incentivar la consecucin de objetivos a corto plazo, buscar la eficiencia con un
personal experto y el punto de atencin en la gestin es la tarea que realizan las personas.
Estrategias exploradoras, La gestin adopta una perspectiva del medio y largo plazo y se preocupa
por la capacidad del desarrollo del individuo, ya que la creatividad es un factor relevante. Esta toma
como referencia el mercado externo de trabajo.
Estrategia analizadora requerira una combinacin de ambas prcticas.

Modelo de Schuler y Jackson. Se identifica un conjunto de comportamientos alternativos posibles a

estimular y ante los cuales las organizaciones tienen que elegir, ya que, no es indiferente la opcin que
adopten. Al igual que en el caso anterior, asignan a distintas opciones estratgicas innovadora, de
calidad y de costes aquellos comportamientos que ms se ajustan a ellas. (Revisar texto para ms
info ;)

Modelo de Arthur: Identific 2 sistemas de prcticas de gestin, en que la empresa desarrollara una
estrategia de reduccin de costes frente a una estrategia de diferenciacin, la que se orienta a la
maximizacin de compromiso.

El enfoque desde la teora de los recursos y capacidades

Esta teora resalta el papel de los RR. internos e intangibles. Establece los requisitos para que un
recurso sea considerado como ventaja competitiva. Los RR.HH adquieren esta condicin, cuando
cumplen con los requerimientos establecidos

1. Aadir valor a la empresa. La diversidad en el mercado del trabajo, hace que encontremos personas
que difieren en habilidades y contribucin a la organizacin. Esta no puede ser indiferente a las
personas que incorpora.

2. Ser raro/escaso. La rareza del recurso deriva, de la dificultad de encontrar personas que garanticen
destrezas difciles de encontrar.
3. Ser inimitable. Para que se imite un recurso se debe: a) conocer la ventaja competitiva o personas
que poseen estas competencias y b) que los competidores puedan copiarlos.

4. No ser sustituible. Se debe entender, que no todo el mundo tiene la misma capacidad de adaptarse
a los distintos entornos y que aquellos que aportan valor en un contexto no lo son en otros.

En la medida en la que los RR.HH cumplen estos requisitos se genera ventaja competitiva o ventaja en
Capital Humano. En la gestin de RR.HH debe generar prcticas que sean valiosas, especficas e
inimitables, esto se denomina Ventajas en los procesos de Gestin de los RR.HH.

Relacin de la gestin de RRHH con la ventaja Competitiva,

A travs de la combinacin entre el capital humano y los procesos de gestin de RR.HH. Se establecen
tres elementos claves. 1. el Capital Humano o elenco de RRHH. 2. el comportamiento de los individuos,
3. el sistema de prcticas de Gestin para aprovechar el potencial de sus trabajadores.

La lgica que vincula a estos elementos es: la gestin adecuada de los RR.HH incide en el
comportamiento de los individuos, orientndolos hacia el logro de los objetivos estratgicos, creando
as una ventaja sobre los rivales. Es cierto que las polticas de gestin pueden ser copiadas, pero la
empresa que las desarrolla primero tendra la ventaja y el xito.

Arquitectura de Capital Humano

Modelo que vincula las prcticas de RR.HH y los individuos. Se destacan 2 caractersticas de un
trabajador: el valor y su especificidad, proponiendo 4 modelos de empleo acordes con los tipos de
conocimiento:

Empleados con conocimientos de alto valor y alta especificidad, se propone vincular al trabajador
con la empresa a travs de polticas que permitan sacar su potencial con un sistemas de incentivos.
Estos trabajadores se colocaran en el ncleo central de la organizacin (core employees).

El valor y la especificidad de los conocimientos de los empleados es muy bajo, este tipo de
empleados, (commodities), realiza tareas auxiliares de la actividad central. El modelo
propone una desinversin en prcticas de gestin, centrndose en establecer los estndares mnimos
y recompensar o sancionar

En la empresa de alto valor pero baja especificidad, se propone seleccionar a las personas que
puedan rendir en base al corto plazo y equidad interna y externa en la retribucin. As se garantizara
un rendimiento eficiente.

Finalmente, aquellos empleados con conocimientos y destrezas de alta especificidad, aunque

generan escaso valor directo al cliente. Con estas prcticas se consigue diseminar estos expertos en la
empresa, de tal que los equipos internos fuesen capaces de absorber dichas rutinas en un futuro.

2.4 Polticas y prcticas estratgicas en las actividades de RR.HH

Planificacin estratgica de los RR.HH.

Es ideal que al planificar, se adopte una actitud estratgica que reconozca la planificacin adecuada a
largo plazo.

La evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin plena, presidida por relaciones recprocas
en la gestin estratgica de RR.HH, constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta funcin.

Dotacin estratgica de personal

Las decisiones sobre contratacin tienen consecuencias al implantar una estrategia. As, se influye en
las carreras profesionales lo que, tendr incidencia sobre las recompensas, la formacin y en la calidad
de vida en el trabajo.

En algunas empresas, las decisiones se toman de un da para otros. Las empresas han de darse cuenta,
que las condiciones del mercado seguirn imprevisibles, por ello, se precisa de una estrategia a largo
plazo.

Una decisin estratgica es la del tipo de vinculacin de las personas que se incorporan a la
organizacin. El carcter fijo o temporal. Resolver estabilidad, para generar compromiso y disponer
de flexibilidad, es relevante para los responsables de RR.HH

Elementos estratgicos en la evaluacin del rendimiento

La evaluacin del rendimiento es clave a la hora de mantener la estrategia empresarial, ya que

determina la orientacin de los comportamientos y resultados. A pesar de su importancia, la evaluacin
no ha recibido la atencin adecuada. Esto, se debe al hecho de que tanto los gerentes como los
empleados estn descontentos con los sistemas de evaluacin. Por tanto, es importante sintonizar y
adaptar el sistema de evaluacin del rendimiento para valorar los comportamientos necesarios con
el fin de lograr los objetivos estratgicos.

Sistemas estratgicos de retribucin

A la hora de idear un plan estratgico de retribuciones, es preciso abordar 3 cuestiones:

1. En qu se basar la retribucin (puesto de trabajo frente a habilidades; rendimiento frente a

antigedad, etc.)?

2. Cules son los factores que hay que tener en cuenta en el diseo (nivel salarial frente a mercado,
sueldo fijo frente a incentivos, frecuencia de aumentos o bonificaciones y recompensas etc.)?

3. Cul va a ser el marco administrativo (participacin frente a no participacin, etc.)?

Para que una poltica de retribuciones sea eficaz, debe satisfacer, al menos, 4 condiciones:
 Debe existir una relacin entre rendimiento obtenido y retribucin concedida.

Debe ser identificable y medible el rendimiento del individuo.

La cantidad asignada debe ser valorada para que le conduzca a desplegar el esfuerzo necesario.

Debe aceptarse que el dinero no es el nico factor motivante del individuo, ya que ste puede buscar
recompensas de carcter intrnseco.

Formacin y perfeccionamiento estratgico de los recursos humanos

Pueden adoptarse dos estrategias: 1) buscar fuera de la organizacin a las personas con las
cualificaciones y 2) mejorar las habilidades del personal mediante la formacin.

Las empresas que invierten en perfeccionamiento estn convencidas de que afecta a los resultados a
Largo Plazo, a pesar de que a corto plazo no sea evidente. Una de las ventajas es la reduccin de costes.
Otra ventaja es que los empleados son conscientes de su futuro en la empresa. Por ltimo, tenemos la
necesidad de innovacin. Para esto es preciso reestructurar las relaciones entre trabajadores y
direccin en cuatro reas clave:

La aportacin o voz de los trabajadores: si no tiene voz, puede producir, problemas en el

trabajo.

Flexibilidad: Esta es un requerimiento de los nuevos procesos tecnolgicos aplicados a la produccin.

Participacin: Deben existir garantas de que esto se har en forma equitativa.

Seguridad en el empleo: Se necesitan polticas que aumenten dicha seguridad.

2.5 Tendencias en la gestin estratgica de los RR.HH

Evaluacin de las estrategias de gestin de los RR.HH

Esto significa dos cosas: 1) evaluar la congruencia de las polticas de RR.HH con la estrategia de la
empresa, y 2) determinar cmo esta congruencia contribuye a los resultados finales de la empresa. Es
necesario identificar cul es la estrategia general seguida por la empresa.

Estrategias corporativas

Se distinguen tres opciones 1. Las estrategias de estabilidad que suponen mantener la situacin tal
como est, ven el entorno que ofrece pocas oportunidades. 2. Las estrategias de crecimiento supone
explotar nuevos mercados y oportunidades a la gente para que crezca dentro de la empresa, 3. Las
estrategias de reduccin Un mayor control de los costes, deshacerse de parte de sus activos y disminuir
su tamao.

Estrategias de unidades de negocios

Son estrategias especficas para cada una de las unidades de negocio de la empresa. Se distinguen 2
tipologas.
MILES & SNOW distingue entre 3 estrategias. Las organizaciones con una estrategia prospectiva, que
estn probando continuamente oportunidades de mercados y tienen una estructura internas flexible a
la innovacin. Por el contrario, la defensiva es estable; la organizacin se concentra en la mejora de los
mtodos que ya cuenta y la analizadora representa el trmino medio.

PORTER. Este autor distingue entre 3 estrategias. La estrategia de diferenciacin, intenta distinguir los
servicios de la empresa, mediante la publicidad, las caractersticas del producto o la tecnologa. La de
liderazgo en costes, busca ser eficiente en su produccin para obtener ventajas competitivas. La
estrategia de enfoque hace hincapi en un mercado de clientes concretos.

Por ltimo, tenemos a Wright et al quien seala, cmo las prcticas de gestin de los RR.HH pueden
incidir en tres campos de la competitividad: actuando como mecanismo de cambio, como flujo y como
stock.

3. Peir, J. M. (2013). Introduccin a la Psicologa del Trabajo. Madrid: CEF. - Unidad

Didctica 3: Tareas, roles, puestos y ocupaciones.

2. Delimitacin conceptual: Tarea es la unidad mnima de anlisis en la que se basan los dems al ser
estos una agrupacin de las mismas. El puesto es la agrupacin de las tareas establecida previamente
por la organizacin y desarrollada por el ocupante del puesto para conseguir el funcionamiento de la
misma. El rol tiene un significado ms amplio que el puesto al incorporar tanto tareas esperadas como
no esperadas (tareas emergentes) pero positivas para la organizacin. La ocupacin va mas all de lo
organizacional y contribuye a estructura el trabajo entre las organizaciones tanto a nivel nacional como
internacional y facilitar el intercambio de informacin.

2.1 Tarea. Elemento fundamental en el anlisis, descripcin y organizacin del trabajo, y cuya
agrupacin para alcanzar una meta configura un puesto. Principales caractersticas de la tarea son: Dan
como resultado un producto determinado, incluyen decisiones, percepciones, actividad motora, etc.,
implican un esfuerzo humano (fsico o mental) con propsito, tiene un objetivo concreto, tiene un
comienzo y final determinado, ocurre en un corto periodo de tiempo constituyen la unidad de accin
de un individuo.

Estructura de la tarea: Se diferencian dos componentes: la estructura interna que hace referencia de
las funciones de planificacin-ejecucin-control implicado en la tarea, y la estructura conductual o
procesos que la persona realiza para atender las demandas de la tarea; la estructura conductual hace
referencia a un input de informacin, la retencin de esta a corto y largo plazo, el procesamiento y
toma de decisiones y el output o respuestas motoras.

Se debe mencionar las tareas prescritas o establecidas, que hacen referencia a las actividades
oficialmente definidas, permaneciendo inalteradas en el tiempo y son impersonales, pues son definidas
independiente de la persona que las ejecute. Las tareas emergentes son subjetivas, dinmicas,
personales y son definidas por su ejecutor y las personas relacionadas a el/ella.
2.2 Puesto. Es la entidad ms bsica de gestin de una organizacin y existe independiente de la
persona que lo ocupe. El puesto se define como un conjunto de tareas que puede ser realizado por
trabajadores individuales. Un puesto se descompone en sus elementos ms simples: las tareas.
Mencionar que los puestos son unidades de gestin y puede haber una o ms personas en el mismo
puesto. Las principales caractersticas de los puestos son: Objetivos (las tareas estn formalmente
descritas y establecidas por escrito), burocrtico (existen independiente del ocupante) y cuasi-esttico
(no es inmutable un puesto, pero son relativamente estables en el tiempo). Un puesto posee posicin
y cometido: la posicin es el conjunto de actividades y tareas desempeadas por una persona que, de
alguna forma, son tareas transversales a todas las personas que ocupan un puesto; el cometido es el
conjunto de tareas dirigidas a alcanzar las metas de la posicin o puesto. Se le ha denominado como
misin, funciones, deberes, obligaciones o responsabilidades.

2.3 Rol. Un rol laboral se define como el conjunto de conductas esperadas (expectativas) asociadas a la
posicin de una persona ocupa en un puesto de trabajo dentro de una organizacin. Las conductas de
un rol se asocian al puesto, es decir, son un conjunto de derechos obligaciones y normas de conducta
aprobadas para los individuos que estn en ese puesto. Las conductas del rol se describen en base a la
relacin e interaccin con otros puestos de trabajo. Al grupo de roles relacionados o marco social en el
que se integra el rol laboral de la persona focal, se le denomina conjunto de rol. El rol se forma por tanto
a travs de la interaccin del conjunto de rol, y ayuda a predecir la conducta de otros, facilitando la
interaccin. El rol igualmente incluye tareas emergentes.

La relacin entre el puesto y el rol es de carcter dinmica, pues el puesto se define con base a tareas
establecidas, a media que las tareas emergentes van surgiendo estas con el paso del tiempo se van
naturalizando con el tiempo hasta pasar a ser tareas establecidas, dejando de ser as tareas emergentes.
En base a lo anterior se dice que hay tres tipos de combinaciones de puesto-rol: prototipo burocrtico
clsico (dominancia de tareas establecidas y pocas emergentes) perdida de canon (nmero de tareas
emergentes es superior a las establecidas) y el prototipo de similaridad (misma cantidad de tareas
establecidas y emergentes).

2.3.1 Conductas extra-rol: Conductas discrecionales que van ms all de las expectativas existentes del
rol para beneficiar o intentar beneficiar a otros. Se relaciona con las tareas emergentes. Estas conductas
se caracterizan por ser voluntarias, positivas y realizadas de forma desinteresada, pero de manera
intencional. Hay dos tipos de conductas extra-rol: de afiliacin y apoyo (conductas prosociales) y de
desafo y prohibicin (conductas que revelan prcticas ilegales, inmorales o ilegitimas de empleados de
bajo control de sus supervisores)

2.3.2 Innovacin de rol: Se define como la introduccin y aplicacin intencional de nuevas ideas,
procesos, productos y procedimientos en el rol, que son tiles o beneficiosos para el individuo o grupo,
la organizacin y permiten el desarrollo y la conversin de los roles.

2.4 Ocupacin. Agrupacin de puestos con caractersticas similares, de diversas empresas, instituciones
y organizaciones. La ocupacin se agrupa en categoras ocupacionales, haciendo referencia a que estn
ordenadas jerrquicamente segn el nivel de responsabilidad. Dos trminos que aparecen en el texto
es la profesin y el oficio. El oficio suele asociarse a trabajos manuales o donde se ocupa la fuerza fsica
o manual, mientras que la profesin se asocia al trabajo intelectual.

4. Diseo de puestos.

4.1. El contenido de puestos de trabajo. Permite a la organizacin conocer los resultados necesarios
que se deben alcanzar y atraer a mejores trabajadores. Se puede entender como un medio de desarrollo
de los miembros de la organizacin, dado que con base a este contenido se puede planificar y establecer
movimientos ms apropiados para promocionar a los trabajadores. El anlisis se ha desarrollado
siguiendo tres diferentes perspectivas: perspectiva del estudio del factor humano (centrado en el
inters de realizar un diseo de las tareas que compone cada puesto de trabajo adecuado para el
funcionamiento de la organizacin), perspectiva motivacional (inters recae en la capacidad del
ocupante del puesto para cumplir con una realizacin eficaz de las tareas, considerando las necesidades
del puesto van a satisfacer al trabajador) y la perspectiva de anlisis de puestos (realizacin de una
clasificacin de puestos existentes, definiendo las tareas que lo componen y su relacin con la org). Al
disear un puesto se debe el alcance de las tareas que lo componen y la profundidad o autonoma de la
persona al desarrollar las funciones de planificacin, ejecucin y control de cada tarea.

4.2 Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Herramienta bsica y primordial de gestin y direccin
de recursos humanos y tambin de direccin empresarial. El ADP ayuda a determinar los elementos de
un puesto especifico, estableciendo las tareas y funciones, responsabilidad que conlleva, as como los
requisitos fsicos y mentales, los riegos y condiciones de trabajo. Consta de dos fases primordiales: el
anlisis de puestos de trabajo (APT) entendido como el proceso en el cual un puesto de trabajo se divide
en unidades menores e identificables, y la descripcin de puestos de trabajo (DPT) siendo esto la
exposicin detallada, estructurada, ordenada y sistemtica, segn un protocolo determinado de APT.

Los principales mtodos utilizados para el ADPT son: observacin directa (se observa al trabajador que
ocupa un puesto de trabajo de manera directa), cuestionario (tipo de registro que pretende recoger
informacin de todos los aspectos relacionados con el puesto), entrevistas, tcnica de bitcora o diario
de actividades (analista solicita el trabajador que lleve un diario y apunte las actividades realizadas de
manera cotidiana), mtodo de incidencias criticas (recopila accidentes, incidencias en relacin al
puesto concreto) y mtodo mixto (combinar mtodos o tcnicas para obtener informacin sobre un
puesto de trabajo determinado) .

5. Como se transmite un rol

5.1 Modelos de adopcin de un rol

a) Modelo de roles fijos: La definicin del rol es exhaustiva y se lleva a cabo previo a que el puesto en
si sea ocupado. Este modelo no es considerado un modelo adaptativo a un ambiente dinmico, y puede
incluso llegar a tener consecuencias negativas para la persona que desarrolla el rol dada la falta de
flexibilidad.
b) Modelo de episodio del rol: Plantea un proceso en etapas de interaccin social por el cual la persona
focal se acomoda a un rol que es definido por personas relacionadas con esta o conjunto de rol. As, las
conductas de rol de la persona focal van formando mediante la interaccin con las personas que forman
parte de su conjunto de rol. Este modelo cuenta con cuatro fases: emisin de rol, recepcin y respuesta
de la persona focal, y los efectos de esta sobre el conjunto focal influido por factores personales,
interpersonales y organizacionales.

5.2 Modelos de elaboracin de rol. Conceden una actividad mayor a la persona focal en el proceso de
definicin del rol.

a) Modelo de elaboracin de Graen: La persona focal tiene margen de libertad para modificar el patrn
de conductas establecidas previamente, pudiendo dar al rol su matriz personal e influir sobre el mismo.
Estas modificaciones son fruto de un proceso de negociacin entre la persona focal y su conjunto de
rol

b) Modelo de organizacin didica: Permite representar la evolucin que una persona presenta cuando
se incorpora en una organizacin. Buscar explicar cmo se produce la coordinacin entre los miembros
de un equipo fundamentalmente para el desarrollo de las tareas emergentes.

6. Factores que afectan al proceso de adopcin de roles.

Dentro de estas categoras se mencionan: factores organizacionales (objetivos y fines de la

organizacin), factores personales (actan como variable mediadora entre el rol y el ocupante) y los
factores interpersonales (influencia sobre las expectativas del conjunto de rol)

7. Problemas en el desempeo de un rol.

a) Ambigedad de rol y conflicto de rol: Es el grado de incertidumbre sobre las expectativas que
componen el rol de la persona focal. Se produce por una falta de informacin o por una comunicacin
de esta informacin de manera inadecuada. De este punto se desprenden tipos de conflicto, a
mencionarse el conflicto de rol (ocurrencia simultanea de demandas y expectativas contradictorias
entre si), conflicto intra-rol (cuando se crea una situacin de discrepancia entre expectativas sobre un
mismo rol) y conflicto inter-roles (la persona focal debe desempear varios roles que resultan
incompatibles entre si)

b) Sobrecarga y empobrecimiento de rol: Se produce cuando la persona focal debe desempear varios
roles compatibles pero imposible de realizar en el tiempo y forma establecido. Se mencionan dos tipos
de sobrecarga: cuantitativa (excesos de actividades en un determinado tiempo) y cualitativa (excesivas
demandas en relacin a las competencias, conocimientos y habilidades del trabajador)

4. Fernndez Ros, M. (1995). Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Teora, mtodos y

ejercicios. Madrid: Daz de Santos. - Cap. 7: Mtodos de recogida de informacin.

5. Pereda, S., Berrocal, F., & Alonso, M. (2014). Bases de Psicologa del Trabajo para gestin
 de recursos humanos. Madrid: Sntesis. - Cap. 2: El anlisis y descripcin de puestos de
trabajo.

1. Introduccin:

El puesto de trabajo es el nexo de unin entre la organizacin y el empleado. El puesto de trabajo

determina:

a) Las actividades que el ocupante del puesto llevar a cabo y que contribuyen a que la
organizacin alcance sus objetivos.
b) Las competencias que deber poseer el ocupante del puesto para la correcta realizacin de las
actividades incluidas en el mismo.
c) La retribucin que percibir el ocupante del puesto.
d) El contexto fsico.
e) El contexto social, pues puesto de trabajo es un subsistema dentro de un sistema mayor que es
la organizacin y para poder alcanzar sus objetivos deber mantener relaciones con otros
subsistemas.
f) El contexto organizativo, pues cada organizacin es nica en cuanto a sus valores, cultura y
filosofa.

El anlisis de puestos de trabajo (APT), no es un fin en s mismo, sino un medio para obtener informacin
y poder, posteriormente actuar con el fin de mejorar el rendimiento, satisfaccin y seguridad de los
trabajadores.

2. Concepto y Objetivo del APT:

Existe dificultad para definir conceptos dentro del APT, pero entenderemos Puesto de trabajo o
trabajo al referirnos a los objetivos, actividades y reas de responsabilidad que debe asumir la
persona que lo ocupe, para contribuir a la consecucin de los objetivos de la organizacin en los plazos
fijados.

El conocimiento del contenido y contexto de los puestos de trabajo es clave para RRHH, de ah que es
importante conocer las tcnicas de APT, cuyo objetivo es obtener todas las informaciones relevantes
que permitan conocer el contenido, reas de responsabilidad y contexto de un puesto de trabajo en
una organizacin. Las tcnicas de APT permitirn conocer:

Qu se hace en el puesto de trabajo

Por qu se hace
Cmo se hace
Con qu se hace
Dnde se hace
En qu condiciones se hace
Qu responsabilidades implica
Podemos definir APT como el proceso de obtencin de informacin que permite identificar,
comprender, definir y describir el contenido de un trabajo determinada, su indecencia en una
organizacin y el entorno en qu se desarrolla. Por lo mismo, el APT debe ser un proceso estructurado
y previamente planificado de obtencin de informacin y que si est bien hecho, al finalizar la recogida
de informacin se comprende el puesto y se es capaz de realizar una descripcin.

Generalmente el APT queda reflejado en la descripcin de puestos, que se puede definir como la
expresin documental estructurada y sistemtica donde se reflejan las informaciones obtenidas del
proceso de APT.

3. Aplicaciones del APT en Psicologa del Trabajo

1. Planificacin de RRHH: Se puede decir que el APT es el punto de partido en la planificacin de

los RRHH, cuyo objetivo es que la organizacin disponga de las personas con las caractersticas
adecuadas en todo momento y lugar.
2. Reclutamiento y Seleccin de Personal: Permite que la planificacin de los procesos de seleccin
y reclutamiento sean ms eficaces.
3. Formacin y Desarrollo del Personal: Se podrn realizar acciones formativas de manera
coherente con los requerimientos del puesto.
4. Diseo y Desarrollo de panes de carrera: Un plan de carrera debe estar basado en el
conocimiento de las exigencias que plantean a sus ocupantes los distintos puestos de trabajo
en una organizacin.
5. Evaluacin de Rendimiento: Para que sea efectiva deber basarse en criterios vlidos y fiables
determinados por los objetivos y contenido del puesto.
6. Evaluacin del Potencial: El conocimiento de las exigencias de los distintos puestos permite
conocer las caractersticas exigidas por los mismos a sus ocupantes, por lo que se podrn
desarrollar programas de evaluacin de potencial con criterios vlidos y fiables.
7. Valoracin de puestos: El valor que cada puesto tiene para la organizacin esta asado en los
aspectos diferenciales, tanto cuantitativa como cualitativamente, existentes entre los distintos
trabajos, y estos solo se pueden conocer a travs de la descripcin de los mismos.
8. Diseo y rediseo de puestos: El conocimiento de los puestos es la base para el diseo y rediseo
de los mismos.
9. Planes de prevencin y seguridad: Las actividades labores pueden implicar ciertos riesgos, la
descripcin de los puestos ayuda a la planificacin de planes de seguridad y prevencin.
10. Diseo y rediseo organizacional: El conocimiento de los puestos de trabajo permite comprobar
la estructura real de funcionamiento de la organizacin, as como clarificar responsabilidades
y objetivos de distintos puestos.

4. Criterios del anlisis de los puestos de trabajo.

Antes de realizar el APT se debe tener en cuenta que se cumplan con ciertos criterios:
 Los puestos estn integrados en una organizacin concreta.
El anlisis y descripcin de los puestos se hacen en un momento determinado, por lo que ser
necesario hacer una actualizacin cuando se produzcan cambios significativos dentro de los
puestos.
Se analiza el puesto de trabajo, no a su ocupante.
Se analiza el puesto, bajo la hiptesis de un normal desempeo.
Se analiza el puesto de trabajo, no un puesto tipo o estndar. Un puesto-tipo est formado por
el conjunto de puestos de trabajo que son suficientemente similares entre s como para justificar
incluirlos en una misma descripcin. Los puestos tipo deben establecerse a posteriori, luego de
analizar las descripciones.

5. El proceso de anlisis de puestos de trabajo.

La implementacin de un APT es irreversible, es decir, en mayor o menor medida va a afectar el

puesto de trabajo analizado o la organizacin como tal. Por ello, es necesario seguir una serie de fases:

a) Definir las aplicaciones del APT: No es lo mismo que un APT se realice con fines de seleccin
que con fines de prevencin y seguridad, por lo cual el definir las aplicaciones determinara a su
vez:
I. Determinacin de los puestos de trabajo: Puede ser para un puesto nico, un rea o la
organizacin por completo.
II. Determinar el tipo de informacin: El tipo y exhaustividad de la informacin depender
de la aplicacin de la misma. Tradicionalmente se utiliza el siguiente formato:
Datos de identificacin del puesto
Organigrama
Objetivo principal del puesto
Objetivos operativos (metas parciales que deber alcanzar el ocupante del
puesto)
Criterios de evaluacin de rendimiento
Funciones, tareas o actividades incluidas en el puesto
Medios materiales y herramientas
Formacin exigida por el puesto: Formacin acadmica, conocimientos
especficos y formacin permanente
Experiencia previa
Tiempo de adaptacin
Responsabilidad: Sobre personas, econmica, sobre materiales, herramientas,
equipos e instalaciones, sobre la seguridad de otros, consecuencias de las
actuaciones defectuosas.
Autonoma
Control recibido
 Decisiones
Solucin de problemas
Relaciones
Condiciones de trabajo: Lugar de trabajo, condiciones ambientales, esfuerzos
fsicos, riesgos, horario y jornada laboral, dedicacin, desplazamientos y
retribucin.

III. Definir el formato de las informaciones del APT: Cualitativa (descripciones narrativas de
ciertos aspectos del trabajo), Cuantitativa (informacin expresada en trminos
numricos) o mixta, pues la diferenciacin es ms bien terica.

IV. Determinar las fuentes de informacin: Pueden ser directas (ocupantes del puesto o
superiores inmediatos) o indirectas (manuales de procedimientos, instrucciones, etc.),
siendo las ms comunes las fuentes directas. La consulta a expertos (consultores,
diseadores, formadores, etc.) queda relegada a cuando el puesto a analizar es una
nueva creacin. Si el puesto es desempeado por ms de una persona es conveniente
se recoja de ms de una persona.

V. Elegir el mtodo de recogida de informacin: Es conveniente sopesar las ventajas y

desventajas del mtodo, a continuacin los mtodos ms utilizados:

Observacin: El mtodo ms antiguo y consiste en observar las actividades que realiza el

ocupante del puesto en el mismo lugar y momento que se desarrollan. Pueden utilizarse
distintas variantes: En funcin de la implicacin del analista puede ser observacin participante
o no participante y en funcin del tipo de observacin puede estructurada o no estructurada.
Para que la observacin sea vlida y fiable es importante que: Las informaciones se recojan y
registren en el mismo orden en que se producen, tengan una duracin suficiente y sea aceptada
por el trabajador.
Respecto a las ventajas de este mtodo, destacan que permite recoger un amplio abanico de
datos, datos directos y reales, y adems presenta gran validez aparente.
Dentro de las desventajas se encuentra que presenta un gran costo econmico en
horas/hombre, posibles errores de los observadores y resistencias en los empleados a ser
observados.
La observacin es un mtodo importante, particularmente para el diseo y rediseo de los
puestos y para planes de seguridad y salud, pero no debe ser aplicado como nico mtodo por
las desventajas mencionadas.
Entrevista Individual: Conversacin cara con el propsito de recoger informacin sobre el
contenido de un puesto de trabajo. Existen diversos tipos de entrevista, pero las ms utilizadas
son la entrevista individual y la semiestructurada, y las fuentes ms utilizadas son el ocupante
del puesto y su superior directo.
 Las ventajas de este mtodo son que permite recoger un amplio abanico de informacin que
puede re re-utilizado, obtiene la informacin directamente de las personas que mejor lo
conocen, el entrevistador puede solicitar aclaraciones y que permite adaptar las preguntas a las
caractersticas del entrevistado.
Sus desventajas son que la informacin dada puede estar sesgada, posibles errores de juicio del
entrevistar y el costo econmico de horas/hombre.
Reunin de Grupo: Se renen dos o ms empleados que realizan el mismo trabajo para ser
entrevistados simultneamente. Generalmente la informacin que se proporciona es menos
amplia y precisa que los mtodos anteriores.
Reunin de Expertos: Igual que la reunin de grupo, pero con expertos en el trabajo a analizar
(superiores, trabajadores con amplia experiencia, ingenieros en diseo, formadores, etc.). Entre
sus desventajas estn el alto costo econmico horas/hombre y que no siempre hay expertos en
una organizacin.
Cuestionarios, Inventarios y Listas de Chequeo: Los encargados de completar los cuestionarios
son los encargados del puesto, superiores directos o expertos en el trabajo. Existen distintos
tipos de cuestionarios en funcin al grado de estructuracin de los tem:
-Estructurado: tems cerrados y referidos a informaciones del puesto. Permiten una tabulacin
e interpretacin rpida, sin embargo pueden llegar a ser restrictivos pues solo permiten que el
empleado conteste en funcin de las opciones que se le presentan, por lo que debe tener mucho
cuidado en la redaccin de los tems.
Existen cuestionarios estandarizados que presentan ventajas tales como su rpida utilizacin y
disponibilidad, muchos estn informatizados, altos ndices de fiabilidad y validez, no requiere
personal experto en la aplicacin. Sin embargo lo anterior, puede que no convenga su aplicacin
cuando muchos de los tems no apliquen al puesto que se analiza.
-Abierto: Se pide a la persona que conteste con sus propias palabras las preguntas que se
plantean. No facilitan tabulacin y exigen mayor capacidad de comprensin, sntesis y
redaccin, por lo que casi no se utiliza.
-Semiestructurada: Se presentan tanto tems abiertos como cerrados, por lo que presentan
ventajas y desventajas de ambas modalidades.
Incidentes Crticos: Consiste en llevar a cabo un registro de todas aquellas conductas del
trabajador que estn directamente relacionadas con la ejecucin laboral excepcionalmente
buena o mala (incidentes). Se utiliza ms como un mtodo de evaluacin de rendimiento que
en APT. Su principal ventaja es que permite conocer comportamientos crticos en el puesto de
trabajo, pero cuenta con una serie de inconvenientes como que los informantes adems de
conocer el puesto, deben ser formados en el mtodo, los incidentes estn basados en hechos
pasados, alto coste econmico horas/hombres y que los informantes podran excluir
comportamientos importantes.
Diarios Laborales: Se solicita a los ocupantes del puesto que registren sus actividades por un
perodo de tiempo. Se deben registran inmediatamente con el tiempo utilizados, de esta forma
se conocern las actividades laborales del puesto y es adems, muy fcil de disear, sin embargo
 tiene un nivel de rechazo por parte de los empleados, ya que se percibe como una forma de
control en el trabajo y una distraccin.
Anlisis del contenido de la documentacin existente sobre el trabajo: Mtodo indirecto que
consiste en el anlisis sistemtico de la documentacin existente en la organizacin respecto al
puesto de trabajo (ej. Manuales de procedimientos y normas). Esto suele utilizarse de forma
previa al APT propiamente tal, para familiarizarse con el puesto, pero puede tener un alto coste
econmico por la cantidad de horas dedicadas.
Mtodos Mixtos: Combinacin de distintos mtodos. Los ms utilizados son la entrevista
individual con los cuestionarios.

A la hora de elegir un mtodo se debe tener en cuenta: (1) Si es viable y permite alcanzar los objetivos
del APT; (2) La validez aparenta para los involucrados; (3) La formacin para su aplicacin; (4) El tiempo
y costes; (5) Niveles de fiabilidad y validez de los informantes.

VI) Elegir los medios de recogida de informacin: En general los encargados de recoger la
informacin son los analistas, con la ayuda de algn instrumento como cmara fotogrfica u
otros.

b) Preparar los materiales necesarios para el APT: Es necesario definir:

i. El formato del cuestionario, entrevista, etc.
ii. Las instrucciones que se adjuntaran al instrumento.
iii. El formato de la descripcin de puestos, que deber ser coherente con el anlisis.

c) Formacin de los analistas: Debe cubrir lo siguiente:

I. Formacin sobre la organizacin en la que se va a realizar en anlisis.
II. Formacin tcnica: Que a su vez se dividir en la formacin en APT, en el mtodo de
recogida de datos y en la redaccin de la descripcin de puestos.
d) Informar sobre el Programa: Antes de iniciar la recogida de datos es preciso informar a todas las
personas implicadas, directa o indirectamente, en el proceso, para contar con su apoyo.
e) Recogida y Anlisis de Datos: Se realizan las actividades propiamente tales del APT.
f) Elaborar las Descripciones de los Puestos de Trabajo: Debe ser clara y precisa, y se debe tener
en cuenta las siguientes recomendaciones:
-Debe reflejar solo lo que se hace ene le puesto, no lo que debera o no hacer.
-Se deben incluir solo hechos objetivos, no opiniones ni intereses.
-Lenguaje simple, claro y preciso.
-Evitar adjetivos, gerundios y participios.
-Se deben explicar los trminos tcnicos utilizados.
-Cada actividad debe estar descripta de forma completa.
-Cuando se haga referencia a otro puesto se utilizar su ttulo formal.
Elaborada la descripcin, deber ser probada o rectificada, para lo cual se le presentar al ocupante del
puesto y su superior inmediato. Aqu se proceder a redactar el informe final del proyecto, que incluir
procedimientos de trabajo y resultados obtenidos. Si se realiza a toda una organizacin, lo ms probable
es que se quiera obtener sea el manual de funciones, que es el conjunto de descripciones puesto-tipo.

g) Control del proceso y los resultados: La realizacin de un proceso de APT debe garantizar un
doble control:
1. Durante su realizacin: Que se realiza tal y como se haba planeado.
2. A su finalizacin: Control sobre los resultados obtenidos, es decir, comprobar que la
informacin recogida cumpla con objetivos previamente definidos.

6. Procedimientos de APT:

A. Procedimientos Convencionales: Histricamente los primeros utilizados, principalmente la

entrevista y observacin. Proporcionan informacin til a la hora de conocer las actividades
incluidas en el trabajo (por qu se hace, dnde, etc.), por lo que son imprescindibles cuando
se busca realizar un manual de funciones, elaborar perfiles de competencias, definir
necesidades de formacin, etc.
B. Procedimientos Estructurados: Su principal objetivo es obtener informacin cuantitativa
sobre distintos trabajos, para poder compararlos en semejanzas y diferencias e interaccin
entre distintos componentes, surgen entre 1950 y 1960 en EEUU. Generalmente son
cuestionarios con una escala de importancia. Existen dos tipos:
Procedimientos orientados al trabajador: Los tems describen conductas y
requerimientos exigidos para desarrollar las actividades laborales.
Procedimientos orientados a la actividad: Tambin llamados inventarios de tareas,
son breves descripciones de tareas que reflejan objetivos, productos o resultados
finales de alguna actividad laboral. Otro ejemplo es el anlisis funcional del trabajo,
que trata de entender el trabajo desde un punto de vista global.

6. ***MAXITO*** Pereda, S., Berrocal, F., & Alonso, M. (2014). Bases de Psicologa del Trabajo para
gestin de recursos humanos. Madrid: Sntesis. - Cap. 3: La valoracin de puestos de trabajo.
La finalidad de las tcnicas de valoracin del trabajo es distinguir cualitativa y cuantitativamente
entre los puestos que conforman la organizacin, con el objetivo de determinar el valor relativo
que cada uno de ellos tiene para la misma (su valor relativo).

Concepto y aplicaciones de la valoracin de puestos de trabajo:

-Definicin: Proceso sistemtico, a travs del cual se definen y se aplican una serie de procedimientos
de anlisis y de sntesis, que permiten determinar el valor relativo de cada puesto para la organizacin.

Aplicaciones de la VP:
 1- Diseo de sistemas de retribucin equitativos. (que respete tanto la equidad interna de la
organizacin como la equidad externa = sectorial o nacional)

La VP por s misma no es suficiente para disear una poltica salarial, es necesario incluir otras
actuaciones complementarias como la evaluacin del rendimiento, desempeo, etc. Pero la VP es el
pilar, permite asignar un salario base y diferenciar objetiva y significativamente entre los salarios.

2- Negociacin colectiva: Facilita que se alcancen acuerdos entre la direccin y la representacin

legal de los trabajadores (RLT).
3- Mejora el clima laboral: Facilitando los salarios de una manera que se considera objetiva
mejora las relaciones entre empleados y la organizacin disminuyendo niveles de conflictividad
y mejorando la satisfaccin de los empleados.
4- Diseo o rediseo de puestos: Permite poner en manifiesto las incongruencias de los puestos (si
estn mal valorados), y si bien no las resuelve, si indica sobre qu hay que actuar.

El proceso de valoracin de los puestos de trabajo:

1- Anlisis y estudio de la necesidad y viabilidad del programa de valoracin: Llevar a cabo el

proceso necesita un alto compromiso y deseo por parte de la direccin, como tambin la
comprensin y aceptacin de los trabajadores. Por ellos es necesario determinar si realmente
es necesario desarrollar y aplicar VP y si es el momento ms adecuado para llevarla a cabo.
2- Fijar los objetivos del programa de valoracin: Definir las aplicaciones, ya que segn ests es
ms conveniente el empleo de un mtodo u otro, adems hay que tener en cuenta las
caractersticas de la organizacin.

Luego de definir las aplicaciones se debe decidir si se aplicar la VP a toda la organizacin o para un
rea concreta o solo para una categora profesional. Se recomienda aplicar a toda la aplicacin, ya
que su objetivo principal es un sistema objetivo de salarios. Pero si se considera que van a haber
reticencias por parte de los trabajadores es mejor partir por una parte e ir extendiendo el proceso.

3- Formar u comit de valoracin: Su funcin es velar por la claridad y objetividad de todo el

proceso, dar el visto bueno de las decisiones que se vayan tomando y elaborar el manual de
valoracin. En s es un mecanismo de control de la objetividad del proceso de VP. Deben estar
representados tanto la direccin como los representantes legales de los trabajadores e incluir
responsables tcnicos (funcin de asesores, participan en las discusiones pero no tienen voto),
siendo la nica condicin para ser miembro el conocer perfectamente la organizacin y los
puestos de trabajo que la forman.

Existen dos tipos de miembros: Miembros permanentes (participan a lo largo del proceso) y miembros
itinerantes (rotan en funcin de los puestos que sean objetivo de valoracin, tendrn voz pero no voto).

Cabe destacar que no es imprescindible para la VP formar un comit de valoracin, pero para lograr la
aceptacin de la direccin y los trabajadores luego del proceso este comit es muy til, ya que facilita
el consenso final. (El comit debe formarse previo a la VP)
 4- Eleccin del mtodo de valoracin: En funcin de las aplicaciones concretas que se pretenda dar
a los resultados de la VP y de las caractersticas de la organizacin se eligen distintos mtodos.
2 grandes grupos de mtodos:

-Mtodos globales o cualitativos: Tienen por finalidad clasificar jerrquicamente los distintos puestos
de la organizacin en funcin de su importancia para la misma. La ordenacin se realiza comparando
de forma completa o global todas las caractersticas. Estos mtodos proporcionan un orden de
importancia, pero no permiten cuantificar los diferentes aspectos valorados, por lo que no expresan
cuantitativamente las diferencias de valor entre ellos.

-Mtodos analticos o cuantitativos: Obtiene el valor de cada puesto a travs del anlisis y valoracin
de los elementos (factores) que lo constituyen, permitiendo cuantificar las diferencias. Por tanto
permiten ordenar segn su importancia los distintos puestos de la organizacin y conocer las
diferencias existentes entre el valor de los mismos.

La eleccin de los mtodos est guiado por las caractersticas y los objetivos de la organizacin. Una
vez seleccionado el mtodo se debe decidir si se va a utilizar un sistema universal (general adaptado a
otras organizaciones donde ha sido probada su utilidad) o un sistema hecho a la medida (adaptado a
las caractersticas y necesidades especficas).

5. Informar al personal: Es fundamental para evitar malentendidos con respecto al sentido, significado
y objetivos del proceso y lograr la aceptacin, comprensin y participacin de los empleados. La
experiencia ha dicho que si se hace un proceso unilateralmente desde la direccin el fracaso est casi
asegurado. (nfasis en que lo que se valora es el puesto y no a las personas).

6- Preparar/ actualizar las descripciones de los puestos de trabajo: Si no se dispone de un manual de

funciones habr que llevar a cabo el anlisis y descripcin de puestos, si se dispone de uno habr que
realizar una revisin minuciosa para confirmar y asegurar que estn actualizadas, si no estn
actualizadas habr que actualizarlas.

7- Realizar la valoracin: aplicar el mtodo elegido.

8- Elaborar el manual de valoracin: Se recogen todas las acciones y decisiones que se hayan llevado a
cabo, incluye los resultados, la forma de valorar los puestos de nueva creacin y de los ya existentes
que sufran modificaciones, o sea debe permitir la actualizacin de la VP sin la necesidad de que exista
otro proceso.

Mtodos de valoracin de puestos de trabajo: Segn el mtodo que se utilice, el resultado de la

valoracin ser una ordenacin de los puestos de trabajo o un valor numrico para cada puesto que
identifique su orden y las diferencias en valor relativo.

1. Mtodos Cualitativos: Otorgan una ordenacin de los puestos del ms importantes al menos
importante, pero no aporta un valor numrico, por lo cual no se conocen las diferencias de valor.
A) Mtodo de Jerarquizacin: Se basa en la utilizacin de un criterio o de varios que se tienen en
cuenta de forma global, con el fin de ordenar y clasificar los puestos segn su importancia para
 la organizacin, tras compararlos entre s, mediante el anlisis y consideracin global de los
mismos. Su validez y fiabilidad depende fundamentalmente de la competencia de los jueces
encargados de la realizacin.

Ventajas: Es sencillo, fcil y rpido de aplicar, adems de relativamente econmico.

Inconvenientes: Pueden haber intervenciones por sesgos de los jueces, es aplicable solamente a
empresas con pocos puestos, sus resultados son cualitativos, es difcil aplicarlo si hay puestos muy
similares y es poco flexible, ya que cuando se crea algn puesto o se modifica uno existente es necesario
revisar y repetir todo el proceso de valoracin.

B) Mtodo de graduacin: Consiste en incluir los puestos en funcin de su importancia,

considerando globalmente cada uno de ellos, en una serie de grados o niveles, previamente
definidos y clasificados en una hipottica escala de importancia.

Este mtodo fue inicialmente desarrollado para organizaciones burocrticas incluidas en el sector
pblico y an es muy usada por estos.

Ventajas: Es sencillo, fcil de disear y rpido de aplicar.

Desventajas: Cada grado puede incluir puestos muy diferentes (dificultades en el salario), puede haber
un grado donde solapan los puestos, por lo cual hay posibilidad de posibles adscripciones de un puesto
a ms de un grado, adems de que entrega resultados cualitativos.

Por estas razones este mtodo se considera adecuado para estructuras poco complejas y puestos de
trabajo homogneos.

2. Mtodos Cuantitativos: Permiten obtener un valor numrico para cada puesto, lo que facilita
conocer tanto su ordenacin como las diferencias de entre los mismos. Por l general se apoyan
en la utilizacin de factores. Un factor es una caracterstica o componente del trabajo comn a
diferentes puestos de trabajo y que tienen una importancia distinta en cada uno de ellos (son
criterios para comparar los puestos entre s).

Los factores deben tener 4 caractersticas: Comunalidad (presentes en todos o la mayor parte de los
puestos a valorar), Variabilidad (deben permitir discriminar los puestos), Relevancia (deben ser
importantes para la organizacin) y Gradualidad (deben ser susceptibles a dividirse en distintos grados
o niveles). Deben definirse de forma simple, clara y concisa.

A) Mtodo de la Puntuacin: Es el ms utilizado por organizaciones, tanto pblicas como privadas.

Proceso:
1. Aspectos previos: Determinar los puestos que van a ser objeto de valoracin, la importancia de
esto recae en que de la eleccin de los puestos va a influir en el tipo de factores, su ponderacin,
definicin, etc. Adems se necesitan descripciones amplias, detalladas y actualizadas de los
puestos que se vayan a valorar.
2. Seleccionar y definir los factores para la valoracin de los puestos:
Para llevar a cabo este paso se deben determinar el n idneo de factores, hoy este nmero oscila entre
8-15, agrupndose en 3 o 4 reas o factores genricos. Una vez elegido los factores hay que definirlos
de forma clara y precisa, empleando un vocabulario de fcil comprensin. Luego se debe decidir si se
van a utilizar los mismos en todos los puestos o si se emplearn distintos en funcin del rea o categora
laboral (se recomienda el uso de los mismos criterios, para clasificar a todos en una misma escala).

3. Determinar y definir los grados de cada factor: Es establecer la escala de grados o niveles en los
cuales se pueden dividir, de forma que los puestos puedan ser correctamente valorados. El n
suele oscilar entre los 3 y los 8 gados por factor, aunque no es necesario que todos los factores
tengan el mismo nmero de grados. Estos grados deben permitir discriminar cuantitativamente
y cualitativamente a los puestos que se valoran entre s.
4. Ponderar los factores: Se refiere a dar una ponderacin o peso especfico distinto segn las
caractersticas concretas de la organizacin. Esta es la fase ms comprometida y difcil, ya que
se apoya en criterios no objetivos. La ponderacin otorgada se establece por consenso en el
comit de valoracin. A lo largo de los aos se han desarrollado mltiples sistemas estadsticos
para asignar pesos a los factores (a partir de esta parte se pone un como complejo y con
matemticas :c, as que si no les queda clara la idea les recomiendo ver el cap, salen ejemplos)
5. Establecer el tipo de progresin de los grados de los factores: Los valores asignados a cada factor
se distribuyen de tal manera que adoptan diferentes distribuciones. Las distribuciones bsicas
son :

Progresin aritmtica: La diferencia entre un grado y el siguiente es un factor fijo, y se obtiene

dividiendo el valor total del factor en el n de niveles del mismo.

Progresin geomtrica: La diferencia entre el valor de un grado y el valor del superior consecutivo se
obtiene multiplicando el valor inferior por la razn de progresin.

Diferencias distintas entre los niveles: A veces la diferencia entre grados consecutivos va aumentando
o disminuyendo.

La decisin sobre el tipo de progresin la debe tomar el comit, pudindose adoptar progresiones
distintas para los diferentes factores.

6. Puntuar los puestos en cada factor: Teniendo descripciones detalladas de los puestos, estas se
deben utilizar para que los miembros del comit puedan asignar un nivel dentro de cada factor
a cada puesto.
7. Obtener la valoracin final de cada puesto: Los niveles asignados a cada puesto en los factores
de valoracin se transforman en los puntos correspondientes, siendo la valoracin final de cada
puesto la suma de los puntos obtenidos en los distintos factores.

*Explicando los ltimos pasos con mis palabras, una vez le dimos el puntaje a los factores y
determinamos cmo estos progresan, el comit punta niveles para cada factor a cada puesto,
como dice el paso 6, as luego de esto, cada puesto tendr puntuado cada factor que lo compone,
y como a cada factor anteriormente se le haba asignado un peso y una progresin por nivel,
 tendremos que sumar los puntajes de los factores que estos hayan arrojado segn su nivel, y as
obtendremos la valoracin final del puesto, en base a este puntaje. No s si as se entendern ms
fcil los ltimos pasos, es difcil entenderlos sin ver el captulo porque ah van explicando con
ejemplos grficos cada paso, si no entienden insisto en que vean el cap, sobre todo con los mtodos
cualitativos, que son bien enredados.

B. Mtodo de Comparacin de Factores: Es el mtodo que menos difusin ha tenido

fundamentalmente debido a su complejidad y el tiempo que exige de preparacin, aunque su
aplicacin es relativamente sencilla. El sistema ordena los puestos segn escalas de distintos
factores considerados, mediante la comparacin de unos con otros. Es caracterstico de este
modelo que las escalas utilizadas estn expresadas en valores monetarios, y por tanto, el resultado
final de su aplicacin son los salarios. Proceso:

1. Seleccionar y definir los factores que se van a emplear en la valoracin: En este modelo el n de
factores suele oscilar entre 3 y 6. Estos factores se corresponden ms con el concepto de rea que
con el de factor utilizados en el mtodo de puntuacin.

2. Elegir los puestos clave: Depende del tamao de la organizacin, normalmente se seleccionan entre
15 y 25. (Aqu se tabulan los puestos clave con sus respectivos salarios mensuales en orden de mayor a
menor).

Estos puestos son elegidos por el comit de valoracin, pero para considerarse clave deben cumplir
una serie de condiciones:

-Toda la organizacin acepta que en el momento de llevar a cabo la valoracin tienen un salario
justo.

-Comprenden todo el abanico salarial de la organizacin.

-Deben ser representativos del conjunto de puestos que se van a valorar.

-No deben estar sometidos a fluctuaciones importantes a causa de la oferta y demanda del
mercado.

Adems se necesitas descripciones completas y exactas de los puestos.

3. Ordenar los puestos clave en los factores de valoracin: Se compara los puestos unos con otros,
factor por factor, y se ordenan en funcin de la importancia relativa. (De aqu en adelante
recomiendo que vean mejor el captulo :c, es difcil entender sin los ejemplos)

4. Distribuir el salario de cada puesto clave entre los factores: Consiste en desglosar el salario de
cada puesto entre los factores, en funcin de la importancia que cada uno de ellos tiene en el
trabajo. (esta es una fase independiente a la anterior)
 5. Ordenar los puestos clave en los actores en funcin del salario: De acuerdo a los resultados
obtenidos en el paso anterior se da un orden a los distintos puestos en cada factor, de forma
que se otorga un uno al salario ms alto, un dos al segundo y as sucesivamente.
6. Comparar las dos ordenaciones de los puestos clave: Ahora se disponen de dos ordenaciones
(tablas), una es la del punto 3, en donde estn ordenadas los puestos y sus factores en funcin
de la importancia que el factor tiene en el puesto, y en la segunda ordenacin, la del punto 4 y
5 estn ordenados en funcin del valor monetario. Entonces en este paso se debe comparar las
ordenaciones y ver si es que coinciden, si coinciden se puede pasar al siguiente paso. Si, por el
contrario, aparecen rdenes distintos en algn puesto, se habla de que existen inconsistencias.
En este caso, habr que volver atrs y revisar todo el proceso, porque es posible que los puestos
clave hayan sido mal elegidos. Mientras no se eliminen las inconsistencias no se debe seguir
adelante.
Cuando se consigue un conjunto de puestos clave sin inconsistencias el comit de valoracin
dispone de una tabla en la que los rdenes de los factores (importancia) se corresponden con
valores monetarios. (Una nueva tabla)
Entonces a partir de esta nueva tabla se asigna a cada uno de los puestos restantes de la
organizacin el valor que le corresponda, en cuanto a la importancia de cada factor en el mismo,
y automticamente quedan valorados en funcin del salario. El salario final de cada puesto se
obtendr sumando los valores monetarios correspondientes a cada factor.

Ventajas: Cada proceso de valoracin se hace especficamente para cada organizacin, por lo que
asegura que el plan este adaptado a ella. Permite establecer salarios de forma acertada y respetando
la equidad interna de la organizacin. La estructura escalar se proporciona en unidades monetarias y,
por tanto, no requiere que se haga ninguna conversin posterior para determinar los salarios. Por
ltimo, una vez diseado el sistema, es sencillo de aplicar.

Inconvenientes: El hecho de utilizar puestos clave y sus salarios para ponderar los factores puede llevar
a validar y perpetuar injusticias salariales existentes en la organizacin. Las rpidas variaciones que hoy
se producen en los salarios y en el mercado hacen que en muchos casos la valoracin pueda quedar
obsoleta, casi antes de implantarla. Y por ltimo, aunque la aplicacin es sencilla, la fase de preparacin
es demasiado compleja y laboriosa.

7. De Ansorena, A. (1997). 15 pasos para la seleccin de personal con xito: mtodos e

instrumentos. Barcelona: P. - Apartado: Proceso de seleccin.
Caractersticas de un buen sistema de seleccin profesional:

- Incluye los menos elementos posibles: Debe poseer herramientas y momentos significativos para
que sea un resultado de calidad, pero deben evitarse las redundancias, que pueden solamente
prolongar el proceso.
- Usa todas las fuentes relevantes de datos: identificar informacin til al proceso y posibles
fuentes de informacin.
 - Usa informacin aportada y extrada: No restringirse a la informacin que el candidato aporta
al proceso de forma espontnea, sino que el seleccionador utilice herramientas y cree
situaciones que favorezcan que el sujeto ponga en juego sus recursos y repertorio conductual.
- Tiene puntos de decisin claramente especificados: Deben especificarse desde el principio los
distintos momentos de toma de decisiones, el tipo y el alcance de la informacin sobre la que
se decidir quin ser el responsable de las decisiones as como los mecanismos de supervisin
y contraste de calidad de las decisiones que se ejercen en el proceso.
- Usa la organizacin completa hasta el final: Todos los recursos disponibles en la organizacin
para la que se selecciona pueden resultar tiles y utilizables.
- Los usuarios son formados en sus funciones dentro del proceso: Los clientes (persona que
contrata al psiclogo para realizar el proceso de seleccin), han de participar en los procesos de
seleccin en un momento u otro en la toma de decisiones inevitablemente.

Proceso de seleccin profesional: (no pude copiar el cuadrito y me dio paja buscarlo)
1) Descripcin y anlisis del puesto de trabajo. Definicin de requerimientos: Es el primer paso
para que comience el proceso de seleccin, la operativizacin en una serie de cualidades
personales imprescindibles y/o deseables para la correcta resolucin de la tarea profesional
para la que se selecciona. En algunos casos las organizaciones tendrn descripciones

extremadamente depuradas y detallistas y en otras habr que comenzar de lo elemental. Hay

que tener en cuenta que segn las tcnicas que se ocupen para efectuar la descripcin y anlisis
determinar de forma inamovible los resultados de los requerimientos para tal posicin y por
lo tanto es imprescindible para que la seleccin sea idnea.

-Objetivos:-Definir necesidades reales -Conocer al equipo humano de integracin

-Definir perfiles -Generar la confianza bsica

-Identificar requerimientos clave -Disear la forma convocatoria

-Evaluar la cultura interna

-Tcnicas: Entrevistas con el cliente (externo/interno) y Fichas de anlisis y descripcin del puesto
de trabajo.

2) Preseleccin de currcula: Atraccin de candidatos potenciales para alimentar el proceso. En

simples palabras es una preseleccin si es que llegan muchos candidatos.

-Objetivos:- Descartar falsos positivos (candidatos que parecen ser adecuados para el
puesto, pero no lo son)

-Identificar candidatos tiles -Optimizar coste y tiempo

 -Tcnicas: - Establecimiento de requerimientos objetivos

- Lectura de currculum vitae

- Clasificaciones

3) Entrevista focalizada: Conviene comenzar el contacto real con los candidatos lo antes posible,
ya que cuanto antes veamos en una entrevista estructurada a los candidatos y tengamos el primer
encuentro exploratorio, antes podremos descartar a aquellos que por diversos motivos no encajen
en el perfil aunque su currculum aparentemente as lo indique. El encuentro est dirigido a la
identificacin de las habilidades clave y funciona como filtro, esto reduce el n de candidatos y el
tiempo del proceso.

-Objetivos: -Conocer al candidato personalmente -Eliminar simuladores

-Contrastar el currculum -Motivar

-Identificar habilidades conductuales

-Tcnicas: -Descripcin de la historia profesional, descripcin del puesto y hoja de evaluacin de la

entrevista.

4) Evaluacin: Se procede a la aplicacin de pruebas de todo tipo, esta fase es un nuevo filtro. Se pone
especial nfasis en las pruebas situacionales y de conocimientos.

-Objetivos: -Evaluacin de conocimientos -Evaluacin de habilidades

-Evaluacin de aptitudes -Evaluacin de elementos de personalidad

-Diagnstico del potencial de desarrollo

-Tcnicas: -Pruebas psicomtricas -Pruebas proyectivas -Pruebas situacionales

5) Entrevista en profundidad: Conseguir un conocimiento ms global y profundo de la realidad del

candidato que abarque aspectos de su historia de experiencias, aprendizajes familiares, acadmicos,
sociales y profesionales, vida ntima, creencias, valores, actitudes y expectativas.

-Objetivos: -Anlisis motivacional -Contraste de hiptesis

-Presentacin pormenorizada del puesto Explicacin de la organizacin

-Preparacin de la presentacin final

-Tcnicas: Anlisis de anclajes de carrera

6) Formacin de candidaturas: Determinar a los candidatos ms idneos para el puesto, ojal evitar
que se escojan a candidatos demasiado iguales y que aporten poco valor aadido diferencial al
cliente.
-Objetivos: -Identificar a los ms idneos -Ajustar las alternativas - Crear opciones
-Tcnicas: -Anlisis del ajuste persona-puesto - Votaciones en abanico

-Tcnica de Delphi

7) Presentacin al cliente: No siempre las caractersticas de los candidatos finales son idnticas a las
expectativas del cliente o no siempre el candidato ms idneo es como crea el cliente al inicio del
proceso. Por ello esto puede servir para equilibrar sus expectativas con respecto a qu va a encontrar
cuando conozca por primera vez al candidato y puede evitar una decepcin. Si se quiere evitar que el
proceso global entre en riesgo, es preciso hacer una buena introduccin de los candidatos con realismo
y sensibilidad hacia sus relaciones.

En ocasiones esta presentacin no ha de dejarse para el final del proceso, sino que conviene hacer un
avance de candidatura.

-Objetivos: -Venta activa de candidatos -Preparar el encuentro -Inmunizar

-Generar expectativas racionales

Tcnicas: Informe escrito

8) Seguimiento de resultados: Garantiza la satisfaccin tanto del cliente como del propio candidato en
su nueva situacin y sirve para que se corrijan cuantos errores de comunicacin puedan haber cometido
por parte de cualquier de los intervinientes en el proceso (cliente, seleccionador y candidato). Si se
mantiene una relacin a largo plazo con el cliente no debe olvidarse de corregir o introducir todos los
pasos del proceso global y as acercarse cada vez ms al resultado que va con las expectativas del cliente
y las necesidades de la organizacin.

-Objetivos: -Evaluar ajuste -Corregir desviaciones en la comunicacin

-Cerciorarse de la satisfaccin del cliente

-Tcnicas: -Garanta de reposicin -Entrevistas de seguimiento -Evaluacin del desempeo

8. Pereda, S., Berrocal, F., & Alonso, M. (2014). Bases de Psicologa del Trabajo para gestin
de recursos humanos. Madrid: Sntesis. - Cap. 7: Reclutamiento y seleccin del personal.
I. Conceptos de reclutamiento y seleccin de personal

El objetivo principal de la gestin de RRHH es facilitar que la organizacin disponga, en todo momento
y lugar, de las competencias que necesita para alcanzar sus objetivos, en los plazos fijados. Para esto,
es importante disponer del nmero de personas necesarias, con competencias suficientes para realizar
su trabajo.

Es aqu donde surge la necesidad de adquirir competencias necesarias para alcanzar objetivos. stas
se pueden encontrar en distintas situaciones:
a) Reclutamiento y seleccin externos

b) Reclutamiento y seleccin internos

En ambos casos se lleva el mismo proceso pero con caractersticas diferentes.

Reclutamiento: Proceso por medio del cual los responsables de la seleccin de personal buscan
y consiguen candidatos suficientes que, en principio, parecen reunir las caractersticas exigidas
por el puesto que se desea cubrir en la organizacin.
Es difcil precisar un nmero de candidatos suficientes, puesto que esto depender de muchos
factores (como por ejemplo el tipo de puesto). En relacin a lo mismo, es importante sealar
que una fuente de reclutamiento no es mejor o peor que otra por la cantidad de candidatos que
proporciona, sino por un aspecto cualitativo: que la cantidad de candidatos reclutados renan
las competencias exigidas por el puesto.

Seleccin: Proceso sistemtico de evaluacin a travs del cual se elige, de entre todos los
candidatos reclutados, el ms adecuado para ocupar el puesto vacante. En esta definicin se
encuentran las principales caractersticas:
a) Proceso sistemtico: Para que la seleccin sea eficaz, debe entenderse como un proceso de
evaluacin y decisin que consta de un conjunto de fases en las que no se deja nada a la
improvisacin. Cada fase est respaldada por anlisis previos de resultados de las tcnicas de
evaluacin adecuadas.
b) De evaluacin: Las pruebas aplicadas deben ser las ms adecuadas en funcin de las variables
que se desean evaluar, de las caractersticas de los candidatos, recursos tcnicos, temporales y
econmicos. Deben utilizarse tcnicas cuantitativas y cualitativas atingentes a cada caso.
c) Persona ms adecuada: La persona ms adecuada no ser necesariamente quien presente
mayores puntuaciones, sino la ms adecuada para la organizacin teniendo en cuenta las
necesidades y caractersticas tanto del trabajador como de la organizacin.
No se debe seleccionar personas que presenten un perfil de competencias superiores ni
inferiores al exigido, porque puede provocar frustracin, incompetencia, aburrimiento, etc.

II. El contexto de la seleccin de personal

Existen dos contextos en los que acta la funcin de seleccin de personal en la actualidad:
1. El enfoque de Recursos Humanos: Se pretende incorporar a una persona que tenga el
conjunto de conocimientos y competencias tcnicas que exija el puesto, adems de que logre
integrarse en los valores y la cultura organizacional. Debe evaluarse tambin el potencial de la
persona, por si existe posible polivalencia y desarrollo de su carrera profesional en la
organizacin. Todo lo anterior promover la motivacin y satisfaccin del trabajador, y por
tanto, su retencin.
 La seleccin de personal deber apoyarse en:
a) Los puestos de trabajo: Debe conocerse el contenido de los puestos actuales, y sus
correspondientes perfiles de exigencia. Adems, de ser necesario, prever los cambios a corto,
mediano y largo plazo que se realizarn en los puestos de trabajo de la organizacin.

b) Las personas que conforman la organizacin: Se debern disear sistemas de evaluacin para
actualizar los perfiles de competencias de los empleados, as como conocer sus intereses en la
aplicacin de planes de carrera.

Apoyndose en ambos pilares, la funcin de seleccin debe adoptar un planteamiento

estratgico, definiendo objetivos a corto, medio y largo plazo, a partir de las estrategias de la
organizacin y la de RRHH.

2. La distribucin del trabajo y la plantilla de trabajadores de las organizaciones: Se ha de tener

en cuenta la estructura ms habitual de la distribucin del trabajo en las empresas, y en
consecuencia, la composicin de la plantilla de la misma. Lo ms habitual es encontrar:

a) Un ncleo reducido de trabajadores fijos: Se encargan de llevar a cabo las actividades

fundamentales de la organizacin. Al hacer la seleccin para estos puestos habr que evaluar la
disposicin y el potencial de los candidatos para la polivalencia, adems de los aspectos
tcnicos, actitudinales y motivacionales.

b) Segundo ncleo de trabajadores temporales: Son utilizados para atender la flexibilidad

numrica que presenta la empresa en picos de produccin que se producen en determinadas
pocas del ao. Muchas veces, estos trabajadores son una fuente de reclutamiento para pasar
a ser trabajadores fijos, un aspecto que es importante tomar en cuenta en el proceso de
seleccin.

c) Tercer ncleo de subcontrataciones, u otra forma de externalizacin del trabajo

(outsourcing): Son aquellos servicios externos que se solicitan temporalmente para afrontar
cierta necesidad. La mayora de las actividades de seleccin de personal son parte de este
ncleo, derivando de empresas de trabajo temporal, consultoras, profesionales independientes,
etc.

III. Modelo general de seleccin de personal

Es importante, antes de todo recordar que el concepto de candidato ms adecuado es diferente:

1. En la tradicin jurdica tratan exactamente igual a todos los candidatos para garantizar unas
condiciones de igualdad. Sin embargo, el tratar por igual a todos no garantiza necesariamente
la igualdad, dado que todas las personas son diferentes.
Por otra parte, bajo esta tradicin la decisin de seleccin se basa en el mejor candidato, es
decir, quien tiene mxima puntuacin. El problema de esto es que cada trabajo presenta
exigencias, conocimientos, aptitudes (etc) particulares, por lo que no es preciso buscar al
mejor, sino al ms idneo.
Otro punto a destacar es que las pruebas son elaboradas y valoradas por una comisin creada
ad hoc, y que no tiene que demostrar el valor predictivo de las pruebas utilizadas. Por lo mismo,
una vez finalizado el proceso de seleccin, lo ms habitual es que la comisin se disuelva y no
lleve a cabo el seguimiento posterior.

2. En la Tradicin Cientfica, que trata de conseguir que los empleados seleccionados sean
trabajadores eficaces, eficientes, satisfechos y seguros. En este caso se debe elaborar un perfil
de exigencias del puesto de trabajo en funcin del contenido del mismo. Este perfil indicar
caractersticas que deber tener el ocupante del puesto.
Es por esto, que las decisiones se toman en funcin de los resultados obtenidos con las pruebas
de evaluacin aplicadas (predictores) y su relacin con el rendimiento, seguridad y satisfaccin
de los trabajadores (criterios).
Bajo esta tradicin se realiza el proceso de seguimiento de los resultados, para optimizar la
metodologa del procedimiento de seleccin. En la evaluacin de seleccin se abordarn
temas tcnicos (ej. Validez predictiva), y de gestin (costes, rentabilidad, etc) del proceso.
En este planteamiento la idoneidad del candidato estar definida por sus competencias con
respecto a las exigidas por el puesto, as como por sus valores, intereses y expectativas que le
permitirn integrarse en la cultura de la organizacin.

Teniendo en mente estas dos tradiciones, emergen un sinfn de modelos bsicos. Ahora
explicaremos solo uno, el modelo general que incluye:

a) La organizacin: Es el marco dentro del cual se llevar a cabo la seleccin de personal, con
una cultura, poltica de RRHH y una estrategia que marcarn nuestras decisiones.
Los aspectos referidos a organizacin son muy importantes, y debern ser los primeros en
tomar en cuenta a la hora de decidir qu variables evaluar, qu pruebas de evaluacin
utilizar, y quin es el candidato ms adecuado.

b) Los puestos de trabajo de la organizacin: Ser preciso conocer el contenido de los puestos
que existen en la organizacin, y dentro de lo posible, prever los cambios que tendrn estos
mismos. A partir de esto se pueden elaborar los perfiles de exigencias actuales y futuros de
los puestos.
 c) Las personas: El nmero y las caractersticas de los candidatos que se van a evaluar. Si el
nmero de candidatos es alto ser conveniente utilizar pruebas colectivas; si los candidatos
son pocos, el proceso de seleccin puede ser global, es decir, aceptar o rechazar al sujeto
luego de haber terminado todo el proceso de evaluacin.

El modelo general no indica cmo hacer seleccin de personal en cada caso, pero entrega un marco de
referencia que facilita al profesional de la seleccin los puntos en que se debe apoyar para tomar las
decisiones que le lleven a ser lo ms eficaz y eficiente posible en su trabajo.

IV. El proceso de reclutamiento y seleccin de personal

Un buen proceso de reclutamiento no es un garanta del xito del de seleccin, ya que es un condicin
necesaria pero no suficiente; sin embargo, un mal proceso de reclutamiento s que es, prcticamente,
la causa cierta de un resultado deficiente en el de seleccin.

1. Aspectos previos: la descripcin del puesto y la elaboracin del perfil de exigencias del puesto.

Antes de iniciar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal es preciso tener en cuenta la

planificacin estratgica de la organizacin y la de RRHH. A partir de sta se conocer el futuro de los
puestos de trabajo en la organizacin, de su contenido y de sus exigencias. EN el marco definido por la
estrategia de la organizacin y de RRHH, las tcnicas de anlisis de puestos permiten conocer el
contenido de los miembros; eso es, sus objetivos, actividades incluidas en ellos, las responsabilidades
que debern asumir sus ocupantes, as como los contextos fsicos, sociales y organizativos en que se
lleva a cabo el trabajo.

A partir del contenido de la descripcin del puesto se pueden definir las exigencias de formacin y
conocimientos, aptitudes, personalidad, competencias, etc. Se elabora el perfil de exigencias del puesto
en funcin de si se ha decidido seguir el enfoque psicomtrico o el de competencias.

El objetivo de todo proceso de seleccin es predecir el futuro desempeo de una determinada persona
en un puesto de trabajo y una organizacin concreta, por lo que la determinacin del perfil de
exigencias es un aspecto clave. Esto ltimo dado que los factores contemplados en l actuarn como
criterios al momento de pronosticar la adaptacin del trabajador al puesto y viceversa.

A continuacin se explican las variables principales del proceso general de seleccin de personal:

a) Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo: Dependiendo del perfil de exigencias ser
ms adecuado acudir a unas fuentes de reclutamiento u otras, y utilizar para la evaluacin unas
pruebas u otras.
b) El convenio colectivo de la organizacin: Que puede obligar a realizar el reclutamiento y la
seleccin de una forma determinada. (Ej. Priorizar por reclutamiento interno antes que
externo).
c) El presupuesto y los recursos disponibles: Variables como los recursos humanos, econmicos y
temporales marcarn el proceso de seleccin (pruebas, plazos, fases, etc).
 d) El coste que suponga para la organizacin un error en el proceso de seleccin: Es importante
conocer el coste de un mal desempeo del puesto, de la renuncia del ocupante antes de tiempo,
coste de integracin en el equipo de trabajo, etc.

2. El proceso de reclutamiento

Ya sea reclutamiento interno o externo, es preciso buscar y captar posibles candidatos para ocupar
el puesto; esto es, se debe llevar a cabo un proceso de reclutamiento. El xito del proceso de
reclutamiento se obtiene cuando se consiguen candidatos con las competencias exigidas, y que
muestran inters por los puestos ofertados y la organizacin.

Existen dos variables importantes que juegan un papel importante al momento de atraer
candidatos:

a) La imagen de marca (employer branding): Es una etiqueta que otorgan los empleados
(actuales o antiguos) a una organizacin, como resultado de cmo la perciben y valoran. Una
buena gestin de marca es importante en el reclutamiento dado que fideliza a los propios
empleados, y crea una imagen lo bastante positiva par que aquellas personas que no trabajan
en la organizacin deseen hacerlo.
b) Las condiciones laborales deben ser lo suficientemente atractivas para que susciten el inters
de los candidatos hacia los puestos ofertados.

Dependiendo de si la bsqueda de candidatos se realiza dentro o fuera de la organizacin, se distinguen

dos tipos de reclutamiento:

1. Reclutamiento Externo: Se refiere a la bsqueda, fuera de la empresa, de candidatos para

ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas que estn interesadas en
incorporarse a la organizacin, y renan las competencias necesarias para ello.

A continuacin se explican las principales fuentes de reclutamiento externo. Es importante

mencionar que no hay mejores ni peores, sino que cada una depender de variables como tipo de
puesto, tiempo, presupuesto, localidad, etc.

a) Oficinas de empleo de las comunidades autnomas: Se utiliza frecuentemente para

reclutamiento de personal de baja cualificacin, o candidatos desempleados. tiles para
cualquier tipo de puesto y sector.
b) Facultades y escuelas universitarias: Especialmente indicada para graduados universitarios sin
experiencia. Generalmente se hacen convenios entre organizaciones y universidades para
prcticas profesionales. Esto puede facilitar la posterior eleccin del candidato para un puesto.
c) Centros de formacin profesional: tiles para reclutar candidatos para puestos administrativos,
especialistas y tcnicos jvenes sin experiencia.
d) El archivo de solicitudes: Una de las fuentes ms tiles y econmicas, si se dispone de un buen
sistema de archivo que permita en un breve periodo de tiempo acceder a la informacin. Si est
 bien estructurada deber ser una de las primeras a las que acudir, y el candidato ahorrar
tiempo, esfuerzo y dinero. Adems influye positivamente en la imagen de la empresa.
e) Las empresas de trabajo temporal: Puede proporcionar a los trabajadores que precisen las
empresas habitualmente durante un periodo corto de tiempo. til para puestos operativos,
administrativos, tcnicos y especialistas. Permite disminuir costos asociados al reclutamiento y
seleccin, y por otro lado comprobar sin ningn compromiso cmo trabaja un empleado antes
de hacerle un contrato temporal o indefinido.
f) Los trabajadores de la empresa pueden proporcionar familiares, amigos y conocidos como
candidatos adecuados para el puesto. Para hacer uso de esto, es preciso que se conozcan las
reglas, y que las recomendaciones no influyan en la decisin de contratar o no al candidato.
g) Agencias u oficinas de colocacin: Son aquellas entidades pblicas o privadas, con o sin nimo
de lucro, que, en coordinacin y, en su caso, colaboracin con el servicio pblico del empleo
correspondiente, realicen actividades de intermediacin laboral que tengan como finalidad
proporcionar a las personas trabajadoras un empleo adecuado a sus caractersticas y facilitar a
los empleadores las personas trabajadoras ms apropiadas a sus requerimientos y necesidades.
h) Bolsas de empleo: Sirven mucho para puestos con perfiles muy especficos.
i) Empresas de seleccin de personal: Son especialmente tiles cuando se busca personal con alto
grado de cualificacin o cuando sta es muy especfica. Dentro de este tipo de empresas se
incluyen las de bsqueda directa (head hunting), que reclutan candidatos para puestos
concretos, de difcil acceso por otros medios (generalmente puestos directivos). Conllevan un
alto coste.
j) Anuncios en medios de comunicacin: El anuncio de prensa ha sido uno de los medios
tradicionalmente ms utilizados, aunque en los ltimos aos ha tomado protagonismo el
Internet. Los anuncios en medios de comunicacin permiten obtener en un breve plazo de
tiempo un alto nmero de candidaturas.

Los anuncios de reclutamiento en prensa pueden clasificarse en:

a) Anuncios por palabras: Suelen ser utilizados para puestos de trabajo de baja cualificacin (ej.
Peones, repartidores, personal de limpieza, etc). Son bastante econmicos y tienen un texto
muy reducido. Se editan en publicaciones especficas.
b) Anuncios habituales de las secciones de empleo: Suelen destinarse a puestos de elevada
cualificacin o con escasez de candidatos en el mercado laboral. Para que el anuncio en prensa
tenga xito: Elegir cuidadosamente el medio, el da o das, formato, tamao, decidir si ser un
anuncio ciego o no (decir la empresa o no), cuidar el contenido del mensaje.
k) Internet: El uso de este medio ha supuesto un salto evolutivo muy importante porque: 1.
Trasciende lmites de tiempo y espacio, estando disponible 24 horas al da, los 365 das del ao.
Esto puede llamar a un potencial nmero de candidatos. 2. La tecnologa permite automatizar
muchas actividades de preseleccin.
El internet ha supuesto la apertura de nuevos canales dedicados a la captacin de candidatos,
como webs corporativas, la intranet de las empresas, portales de proveedores dedicados a
 ofrecer servicio, etc. Entre las ventajas: rapidez, presencia continua del anuncio en la web,
cobertura potencial del anuncio (nacional e internacional), flexibilidad para modificar
contenidos, acceso a profesionales de alta cualificacin, eficiencia en costes. Como
inconvenientes: dudosa utilidad para la captacin de perfiles muy especficos, alta competencia
con otras organizaciones, nuevos costes derivados al desarrollo de la pag web, etc.
La presencia de empleadores en redes sociales (como LinkedIn, Facebook) permite: Identificar
y contactar con candidatos pasivos (quienes no buscan empleo activamente), acceder a perfiles
de alta cualificacin y de difcil acceso por otros medios, disponer de una gran cantidad de
informacin sobre los candidatos, ahorrar costes por disminucin del nmero de candidaturas.
Como inconvenientes: tiempo que ocupa la creacin de un buen perfil de empresa, y una buena
marca como empleador, y el proceso de bsqueda de candidatos es ms lento.

En conclusin, el responsable de reclutamiento deber estudiar y conocer todas estas fuentes para
poder acudir rpida y eficazmente a cual acudir.

2. Reclutamiento Interno: Los candidatos pueden buscarse dentro de la misma empresa. El

cambio que realizar este trabajador puede ser a una jerarqua superior u horizontal.

Las ventajas de este tipo de reclutamiento son: -Aumenta la satisfaccin y motivacin del personal dado
que puede desarrollar su carrera profesional dentro de la organizacin. -Disminuye los costes y el
tiempo del reclutamiento y del proceso de seleccin. - Disminuye el tiempo de adaptacin al nuevo
puesto ya que la persona conoce la organizacin, su cultura y valores. - Facilita la aceptacin del
candidato por ser conocido por el resto de trabajadores.

Es imprescindible que el proceso contemple: -Se informe, por canales adecuados, la poltica de
promociones de las vacantes que se produzcan -Se tome un estudio en funcin de estudio del perfil de
los posibles candidatos. -Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formacin

Si no se lleva a cabo de manera correcta puede provocar: -Frustracin a quienes postularon y no

superaron el proceso de seleccin. Aumento de la competitividad entre compaeros de trabajo.
Conflicto de intereses entre jefes y colaboradores. Promocin de personas que no renen el perfil
exigido por el puesto. Sensacin de indefensin en las personas promocionadas al no sentirse
apoyadas en su nuevo puesto.

Es importante buscar concordancia entre los planes de carrera de los individuos que componen la
organizacin, y las necesidades de la misma, mejorando de esta forma la motivacin y satisfaccin de
las personas.

Al planificar las acciones de reclutamiento y seleccin, el proceso es el siguiente:

a) Comprobar si las necesidades se pueden satisfacer a travs del reclutamiento interno

b) Si no es posible, acudir al reclutamiento externo.
 3. El proceso de seleccin del
personal

Las fases a seguir son:

A) La preseleccin de candidatos: Esta fase es considerada como un puente entre el proceso de

reclutamiento y de seleccin. Algunos autores la incluyen en uno proceso, y otros en el otro.
Habitualmente la clasificacin de las candidaturas se hace en tres grupos:
1. Aptos: Incluye candidatos que parecen reunir todos los requisitos solicitados.
2. Dudosos: Pueden existir dos razones para estar en este grupo: 1. No se dispone de
informacin suficiente para poder tomar una decisin. 2. No cumple con alguno de los
requisitos marcados en el perfil, aunque se considera que podra adquirirlo o suplirlo por
otro. Queda en una especie de lista de espera.
3. Rechazados: Candidatos que no cumplen con los requisitos esenciales marcados ene l perfil
de exigencias. Este grupo se puede subdividir en dos: 1.Vlidos para otro puesto de trabajo,
por lo que sern informados de ello e incluidos en la base de datos si lo desean 2. No vlidos
para la organizacin.

Conviene rechazar slo a quienes claramente no parecen reunir con el nivel de cualificacin exigido por
el puesto. Por otra parte es importante mencionar que TODOS deben ser informados en cuanto a la
respuesta obtenida, ya sea si han sido seleccionados o no.

Para facilitar esta primera clasificacin, es conveniente disponer de hojas de solicitud de empleo para
que sean cumplimentadas por los candidatos ya que permite estandarizar y sintetizar la informacin
 curricular de cada candidato. Esta hoja de solicitud de

ingreso se suele dividir en cuatro partes: Datos

personales, Formacin acadmica, experiencia
profesional y otros.
 B) Entrevista preliminar: En esta entrevista se incluyen a los aptos y dudosos. En el caso de
candidatos externos, sta sera3.el primer contacto con la organizacin, por lo que adems de
recoger informacin necesaria para comprobar nivel de competencias exigidas, se le facilitan
datos sobre la organizacin y el trabajo que ofrece.

Si los candidatos son internos, ya no es preciso informar sobre la empresa, pero s sobre las nuevas
condiciones e implicaciones de su cambio de empleo.

Lo ms habitual es realizar esta entrevista por telfono. SU duracin es corta, entre cinco- veinte
minutos, su objetivo es comprobar: a) el candidato cumple con las exigencias bsicas del puesto. b)
Muestra inters hacia el puesto y la organizacin. C) Tiene disponibilidad para incorporarse a la
organizacin en el caso de ser seleccionado.

El esquema general de desarrollo de una entrevista:

1. Preparar la entrevista: Sobre la base de las informaciones incluidas en el perfil de exigencias del
puesto y las informaciones previas disponibles sobre los candidatos.
2. Contactar con el candidato: La informacin que debe proporcionar el entrevistador son: a)
Identificarse personalmente y el puesto que se ocupa en la empresa. B) Identificar la empresa
para el candidato. C) Explicar el propsito de la entrevista d) Si la entrevista se hace por telfono,
se debe preguntar si es un buen momento para realizarla.
3. Comprobacin de la informacin bsica: a) Datos personales (revisarlos, actualizarlos). B)
Disponibilidad para la incorporacin al puesto c) Determinar si posee las competencias bsicas
exigidas por el puesto.
4. Explorar los intereses y objetivos laborales: Es importante determinar si los intereses del
candidato son congruentes con los de la organizacin. Suelen incluirse preguntas relacionadas
con las motivaciones que le llevaron a presentar su candidatura

Finalizada esta etapa, se debe decidir si l candidato podra ser adecuado para el puesto o no:

- Si parece no adecuado: El entrevistador puede explicar las razones, o no decir nada y

posteriormente comunicarle la desestimacin de su candidatura explicando el porqu de la
decisin y agradeciendo su tiempo e inters.
- Si el candidato parece adecuado: El entrevistador deber explicar los siguientes pasos del
proceso de seleccin.
 C) Las pruebas: La decisin sobre las pruebas ms adecuadas depender del enfoque seguido al
hacer el perfil del puesto, por las exigencias particulares del puesto que se ha de cubrir y de la
organizacin. El objetivo de utilizar pruebas es recoger datos objetivos sobre las caractersticas
de los candidatos con relacin a las exigencias del trabajo y de la organizacin, en situaciones
controladas.

Las principales pruebas de evaluacin son:

1. Pruebas Psicolgicas: Sirven para evaluar caractersticas o rasgos psicolgicos de los individuos.
Permiten evaluar inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones. Han
dejado de utilizarse por la adopcin al enfoque de competencias. Sin embargo, las pruebas
psicolgicas permiten medir algunos aspectos subyacentes de las competencias difcilmente
evaluables por otros medios.
2. Pruebas Profesionales: Su objetivo es determinar si el candidato posee los conocimientos,
habilidades, destrezas o competencias tcnicas necesarias para poder desempear las tareas
del puesto de trabajo. En estas pruebas, el candidato tiene que realizar una tarea laboral
concreta, de principio a fin.
3. Discusiones de grupo: Consiste en la discusin libre y abierta de un tema o problema ms o
menos definido. Permite observar cmo interactan distintos candidatos en una situacin
competitiva o de colaboracin, adems de abaratar costes (ej. Tiempo).
4. Situacionales: Permiten determinar si el candidato posee las competencias genricas y tcnicas
exigidas por el puesto y determinar el nivel en que las posee. Fueron explicadas en el cap
anterior.
5. Conocimientos: Son muy poco habituales en la actualidad. SU objetivo es conocer el nivel de
conocimientos de los candidatos sobre un tema o un rea especfica, por lo que estn dirigidas
a evaluar el componente saber de las competencias.

D) Entrevista en profundidad: Esta entrevista tratar de recoger informacin sobre aquellos

aspectos que no hayan quedado suficientemente claros anteriormente, como por ejemplo las
motivaciones del candidato. Cada tema deber ser tratado con detenimiento y profundidad
suficiente como para que el entrevistador no tenga ninguna duda, al terminar, sobre la
adecuacin del candidato al puesto.

En la actualidad, hay organizaciones que basan los procesos de seleccin nicamente en la entrevista,
realizando entre dos a tres entrevistas con distintos entrevistadores.

Posterior a la entrevista en profundidad, los responsables del proceso tomarn la decisin sobre qu
candidatos se presentarn al superior inmediato o director de la persona que se contrate.

E) Entrevista con el superior inmediato: Habitualmente se presenta una terna de candidatos, para
que los entreviste, conozca personalmente y pueda llegar, en conjunto con los responsables de
 seleccin, a una decisin final. Uno de los objetivos de esta entrevista es asegurarse de que el
futuro trabajador podr adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores especficos de la
organizacin y departamento donde trabaje.

Tambin es fundamental que la persona que realice esta entrevista est formada en cmo llevarla a
cabo, y logre evitar sesgos.

F) El informe de seleccin: En esta etapa se toma la decisin sobre quin ejercer en el nuevo
puesto. Para ello, el seleccionador elaborar un informe justificando su decisin y sealando
posibles recomendaciones. El objetivo de este documento es facilitar la toma de decisiones por
parte de quien solicit la cobertura del puesto de trabajo, y deber incluir:
1. Datos de identificacin del candidato
2. Formacin acadmica y profesional relevante para el puesto
3. Historial profesional relacionado con el puesto
4. Resultados obtenidos en las distintas pruebas de evaluacin
5. Disponibilidad, intereses y motivaciones hacia el puesto ofertado
6. Factores crticos para el desempeo ptimo del puesto
7. Valoracin general del candidato como potencialmente vlido o no
8. Incluir como anexo final el currculum del candidato (ocurre en ocasiones)
9. Propuesta jerarquizada de candidatos, en funcin del frado de adecuacin del candidato a las
exigencias del puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

Muchas veces suele ser necesario incluir una memoria del proceso cuyo objetivo es informar de todas
las actividades realizadas, y el rigor con el que se desarrollaron. Los posibles apartados que puede incluir
son: a) resumen del proceso b) evaluacin (se exponen variables evaluadas en el perfil y las pruebas
utilizadas) c) Informes individuales de los candidatos (descripcin breve de los resultados, fortalezas y
debilidades) d) criterios de decisin (criterios esenciales en los que se basan las recomendaciones).

G) Toma de decisiones: Este es el momento en que, reunidos, el responsable del proceso de

seleccin y el superior inmediato o director correspondiente compararn sus datos y opiniones
para decidir conjuntamente cul es el candidato que parece reunir la caractersticas ms
adecuadas para ocupar el puesto de trabajo. La interpretacin de los datos debe englobar
aspectos relacionados con la persona, el puesto y la organizacin.

En este proceso, el responsable de seleccin analizar el grado de convergencia de los tres actores, para
conseguir la mayor satisfaccin por ambas partes (org-individuo).

Antes de tomar cualquier decisin, deben considerarse los riesgos de cometer un error. Para tratar de
reducir al mnimo el riesgo es muy til preguntarse:

- El candidato puede desempear el puesto? Determinar si posee las competencias

- El candidato querr hacer su trabajo? Nivel de motivacin, anlisis de necesidades e intereses
del trabajador.
- El candidato se adaptar a la organizacin?
 - El candidato se adaptar al equipo de trabajo existente?

En general se debe predecir el futuro rendimiento de na persona en un puesto. A la hora de recomendar

un candidato se deben tener en cuenta estos principios:

- No proponer a quien est por encima de las exigencias del puesto

- No proponer a quien est por debajo de las exigencias del puesto
- Si no hay candidato que se considere adecuado para el puesto, es mejor no proponer cubrir
la plaza y dejar el puesto vacante, antes de pagar los costes del error (que sern mucho mayores
que iniciar un nuevo proceso de reclutamiento).

H) Contratacin: Antes de llegar fase existe una etapa en donde se produce la negociacin tanto
de condiciones de trabajo (horario, vacaciones, etc) como salarial. El representante de la
organizacin es quien ha solicitado el servicio, por lo cual, es quien debe llevar a cabo esta
reunin. El encargado de seleccin puede ayudarlo sealando las motivaciones del candidato
seleccionado, con el fin de que se llegue a buenos acuerdos entre empleado-empleador.

Se solicita al futuro trabajador que aporte documentacin necesaria como ttulos, carn de conducir,
certificados de profesionalidad, etc

Cuando ambas partes estn de acuerdo se pasa a la contratacin.

La formalizacin de la relacin laboral est sometida a la legislacin laboral.

I) Acogida, integracin y seguimiento: La recepcin o acogida se refiere al conjunto de

actividades programadas que tienen como finalidad facilitarle al trabajador todas las
informaciones necesarias para conocer mejor la organizacin a la cual acaba de ingresar, y el
contexto en que se desempear.

Este conjunto de actividades deben ser planeadas con anticipacin.

Normalmente un profesional del rea de RRHH es quien recibe al trabajador el primer da, lo acompaa
para presentarle su jefe directo, le entrega un manual de acogida a la empresa, le informa las normas
de seguridad y acompaa a mostrarle las instalaciones. Luego, el superior inmediato les presentar a
los miembros del equipo. La duracin de este proceso de acogida depende de muchos factores y puede
durar desde das a meses.

Los objetivos de este proceso son: a) Transmitir el mensaje de que la organizacin est interesada por
la persona y por su bienestar. B) Informar sobre diversos aspectos de la empresa, como estructuras,
culturas, etc c) Disminuir el tiempo de adaptacin al puesto y la organizacin.

Luego de que est incorporado, se realizar un seguimiento para asegurarse que se est produciendo
la mxima adaptacin, y de lo contrario actuar lo ms rpidamente para solucionar el problema. Existe
un periodo de prueba, entendido como la dase de orientacin, formacin y adaptacin mutua entre el
nuevo empleado y la organizacin, que sirve para comenzar a controlar y evaluar los resultados del
proceso de seleccin. De acuerdo algunos autores, el seguimiento debera extenderse hasta los seis
meses o incluso un ao.

J) Evaluacin del proceso de reclutamiento y seleccin del personal: Este proceso implica tiempo
y esfuerzo, pero permite asegurar la validez y fiabilidad del proceso realizado, ayudando a
mejorar futuros procesos. En este contexto se entiende como el proceso sistemtico que
permite determinar el valor que tienen para la organizacin las acciones de reclutamiento y
seleccin planificadas y llevadas a cabo

La evaluacin de seleccin de personal debe entenderse desde dos puntos de vista:

-Evaluacin de la Eficacia: Permitir conocer el grado en que se han conseguido los objetivos que se
haban fijado a la funcin de seleccin (que la org. Disponga con las competencias necesarias).Para
llevarla a cabo se debe comprobar si la persona incorporada alcanza un rendimiento ptimo en el
puesto de trabajo en tiempo previsto, comprobar el ajuste entre el perfil de exigencias y el de
competencias del candidato, comprobar su grado de adaptacin al equipo y si pasado un tiempo la
persona continua trabajando en ese puesto.

Uno de los ndices ms crticos de la eficacia de un proceso de seleccin es la calidad de las

contrataciones. Los tres indicadores para evaluar esto son:

- Los resultados obtenidos

- La carrera profesional
- El tiempo de permanencia

Para analizar esto se puede utilizar una frmula matemtica:

RER + PCA +PCI
= x 100

RER= Resultados medios de la evaluacin el rendimiento de los nuevos contratados. (ej. 80 puntos en
una escala de 100 puntos)

PCA= % de contratados promocionados en un ao (ej. 45%)

PCI= % de contratados que permanecen en la organizacin despus de 1 ao (ej. 90%)

n= Nmero de indicadores utilizados (en este caso son 3)

Cada organizacin deber determinar qu indicadores o parmetros son los ms relevantes para ella.

Tambin es importante conocer la calidad percibida por el solicitante de la contratacin y la persona

contratada. En cuanto al primero se debe recoger informacin til respecto a: a) Grado de ajuste de la
persona con el puesto de trabajo. B) Grado de adaptacin c) reas de mejora detectadas d) grado de
satisfaccin e) sugerencias de mejor de cara a futuros procesos.
En cuanto a la persona incorporada, es habitual que durante los tres primeros meses de estancia en la
org. Se le solicite informacin sobre cmo considera que ha sido su proceso de acogida, las dificultades
que ha tenido, si le ha servido la informacin proporcionada, etc.

-Evaluacin de la Eficiencia: Permitir saber hasta qu punto los procesos que se han desarrollado han
permitido alcanzar los objetivos previstos con los menores costes y uso de recursos posible. En este
caso los responsables del proceso debern fijarse en:

a) Diseo de los distintos procesos de seleccin, para comprobar que han sido los ms adecuados en
cada caso. Se puede realizar de forma previa a la seleccin, que permitir detectar putos fuertes y
aspectos de mejora; o ya desarrollado el proceso de seleccin, que permitir comparar el proceso que
fue diseado.

b) Eleccin de las fuentes de reclutamiento, si stas proporcionaron el nmero adecuado de candidato

potencialmente vlidos y a un coste ptimo. EN este apartado se debe llevar a cabo un anlisis de la
tasa de respuestas vlidas obtenidas con las distintas fuentes de reclutamiento utilizadas y de los coses
de cada una de ellas, diferenciando entre fuentes internas y externas.

c) Adecuacin de los seleccionadores, que permitir conocer el grado de adecuacin de los tcnicos de
seleccin que hayan participado en el proceso. Ser preciso determinar las variables que diferencian a
un seleccionador eficaz de uno mediocre.

d) Aspectos logsticos, las instalaciones, medios y equipos empleados para desarrollar los procesos de
seleccin, para comprobar que, en efecto, han sido los ms adecuados y su coste ha sido ajustado.

e) Los plazos de realizacin, de cada una de las fases del proceso, analizando desviaciones con respecto
a la planificacin inicial.

f) Los costes de los procesos de reclutamiento y seleccin. Permite identificar y valorar los distintos
costes parciales que interfieran el coste total de cada proceso. Para avaluar este aspecto surgen una
serie de criterios:

- Coste por proceso: Permite conocer el coste total de un proceso concreto de seleccin.

-Coste por contratado: Permite conocer el coste que ha supuesto cada persona incorporada.

- Coste de las fuentes de reclutamiento: Permite conocer el coste de reclutamiento de cada persona
seleccionada.

Adems, se pueden analizar otros criterios con el objetivo de disponer de una serie de variables que le
permitan, posteriormente, llevar a cabo una verdadera evaluacin:

- Tipo de puesto: Son los costes de los procesos de reclutamiento y seleccin dirigidos a la
bsqueda e incorporacin de candidatos en funcin del puesto que se desea cubrir.
 - Programas externos: Son los costes de los procesos que han sido externalizados para que sean
desarrolladas todas o partes de las fases por organizaciones o consultoras externas a la
organizacin.
- Programas internos: Es l coste de los procesos de seleccin realizados internamente en la
organizacin.

g) La evaluacin de los sistemas de control, disponer de unos buenos sistemas de control u unas
adecuadas bases de dato facilita a la funcin de seleccin mantener actualizadas las informaciones que
posteriormente permitirn trabajar en la mejora de la eficacia y de la eficiencia de todo el proceso de
seleccin.

En funcin de los resultados de este anlisis, se podrn detectar aquellas situaciones que puedan ser
modificadas para mejorar la eficiencia de todo el proceso de seleccin, as como proponer u sistema de
trabajo que permita mantener constantemente actualizados los datos sobre dicha eficiencia, para
buscar la mejora continua de la misma.

9. Salgado, J. F. & Moscoso, S. (2008). Seleccin de personal en la empresa y las AAPP: de la

visin tradicional a la visin estratgica. Papeles del Psiclogo, 29, 1, 16-24.

La seleccin de personal es un proceso de toma de decisin sobre el ajuste de los candidatos a los
puestos ofertados. Esta definicin de seleccin de personal implica tres aspectos: (1) que es preciso
emplear instrumentos evaluativos y que si no se utilizan, estaremos ante otro proceso de incorporacin,
pero no ante seleccin de personal; (2) que tales instrumentos tienen como objetivo permitir una toma
de decisin sobre la adecuacin de los candidatos al puesto, y (3) que se requiere un profesional
capacitado en la utilizacin de tales instrumentos.

Para que este proceso pueda llevarse a cabo adecuadamente es preciso conocer cules son las
caractersticas del puesto y comprobar si los aspirantes renen las capacidades cognitivas,
conocimientos, aptitudes, destrezas, habilidades, dimensiones de personalidad, experiencia o cualquier
otro tipo de caractersticas necesarias para un buen desempeo del puesto de trabajo. A las
caractersticas anteriores se les llama competencias, siendo la seleccin basada en ellas llamada
seleccin por competencias. A la par que el concepto de seleccin por competencias, tambin se ha
desarrollado el modelo de seleccin estratgica de personal que aade a la concepcin tradicional de
los procesos de seleccin la idea de que estos tienen que estar alineados con los objetivos de la
organizacin y el hecho de que no se puede concebir la gestin de los procesos de seleccin de modo
independiente de la gestin de otros procesos tales como la formacin, el desarrollo de carreras, la
evaluacin del desempeo o la compensacin.

La seleccin de personal es un procesos crticos de la gestin integrada de los recursos humanos en las
organizaciones, pues condiciona la eficacia de los procesos de gestin que se producen despus de
efectuada la seleccin. Si la seleccin est bien realizada permitir la incorporacin de efectivos de alto
rendimiento, los cuales mostrarn un buen aprovechamiento de la formacin, unas excelentes
posibilidades de promocin, una tasa de rotacin aceptable y, un adecuado nivel en todos los procesos
finales que tienen que ver con xito el de la organizacin. Por todo ello, las tareas que habitualmente
se incluyen en el proceso denominado seleccin de personal merecen una reconsideracin.

SELECCIN DE PERSONAL TRADICIONAL Y SELECCIN DE PERSONAL ESTRATGICA

Existen mltiples instrumentos que se pueden utilizar en seleccin. Que se ocupen unos u otros
depende fundamentalmente del enfoque o modelo de seleccin que se est usando en cada
organizacin concreta

A.- El modelo de seleccin tradicional se basa en una concepcin del mercado econmico y del mercado
laboral caracterizado por una gran estabilidad productiva. Este modelo tradicional asume que un
empleado hace y har las mismas tareas un ao y otro y as durante un nmero elevado de aos. Las
organizaciones que utilizan el modelo tradicional realizan la seleccin de personal con mtodos ms o
menos adecuados para los entornos econmicos en los que desarrollan su actividad. Los cuales son: el
currculum vitae, la entrevista y las referencias. Con algunas variantes, como pueden ser la utilizacin
de tests y exmenes profesionales, puede considerarse que ste es el proceso de seleccin clsico para
la gran mayora de las empresas y organizaciones La toma de decisiones de contratacin reside en
decidir si la persona posee buenos conocimientos y elevada experiencia en el puesto que va a
desarrollar seguidamente

B.- El modelo de seleccin de personal estratgica, parte de la premisa de que la economa se mueve
en un escenario caracterizado por su volatilidad, por desarrollarse en entornos econmicos cambiantes
y que en el futuro la volatilidad de los escenarios se acentuar. Cada vez ms el mercado econmico y
el mercado laboral se caracterizan por su globalidad y por la reduccin de las fronteras. De ahora en
adelante la caracterstica esencial de nuestros empleos ser su volatilidad y un cambio frecuente de
tareas (no de funciones), el que una persona sepa hacer muy bien un trabajo y tenga los conocimientos
necesarios para desarrollarlo hoy, no nos proporciona ninguna garanta de que sea una persona eficaz
y altamente productiva en el futuro. . Por tanto, las caractersticas que se requerirn para desempear
los empleos sern la capacidad de aprendizaje, la innovacin y la creatividad, la capacidad de trabajar
en equipo, su capacidad de adaptacin y flexibilidad, etc. Es asi, que los test requeridos desde esta
perspectiva son: : tests de habilidad mental general, inventarios de personalidad basados en los Big
Five, pruebas de personalidad centradas en los criterios, entrevistas conductuales estructuradas, tests
de juicio situacional, simulaciones, referencias estructuradas y sistemas de evaluacin va Internet.
Adems, tales instrumentos se utilizan combinadamente elaborndose una ecuacin predictiva
especfica para cada criterio que se pretenda predecir

EL INSTRUMENTAL UTILIZADO EN SELECCIN DE PERSONAL

Independiente del modelo que se utilice el grado de acierto de la decisin de contratacin depende de
la validez del instrumenta, por lo cual es conveniente revisar los datos actuales sobre la validez de las
herramientas que utilizamos
Actualmente, el mtodo ms empleado para llegar a una conclusin sobre la validez de un instrumento
es el meta-anlisis. En seleccin de personal casi todos los instrumentos tienen sus meta- anlisis. Los
test ms utilizados en Espaa son: Tests de habilidades cognitivas, entrevistas, tests y cuestionarios de
personalidad, referencias, tests de conocimientos del puesto y los assessment center. (Antes de
comenzar a examinar la validez de los instrumentos, hay que tener en cuenta que dichos
procedimientos se diferencian entre s, segn sean una variable o un mtodo. La diferencia reside en
que las variables no estn compuestas a su vez por otros variables o constructos, mientras que los
mtodos consisten en agrupamientos de diversas variables, aunque no siempre estn identificadas

formalmente.)

1.-Tests de Habilidad Mental General y Habilidades Cognitivas: La habilidad mental general (HMG) se
puede definir como la capacidad de un individuo para aprender de forma precisa y rpida una tarea,
una materia o una destreza, bajo condiciones de instruccin ptima. Por habilidades cognitivas se
entienden aptitudes, destrezas o capacidades tales como razonamiento inductivo, fluidez verbal,
capacidad numrica, atencin, percepcin o memoria. Las pruebas de habilidad mental general y de
habilidades especficas han sido utilizadas desde principios del siglo XX en decisiones de seleccin de
personal. Actualmente existen dos lneas principales de trabajo en seleccin de personal con respecto
a la estructura cognitiva. Una de ellas sugiere que las habilidades especficas no aaden validez ms all
del factor g. La segunda lnea propone la existencia de mltiples habilidades que proporcionan validez
por encima del factor g. Los resultados de las investigaciones indican que la primera lnea de trabajo es
la correcta, es decir, que las habilidades especficas no sirven para aumentar la prediccin de las
valoraciones del rendimiento en el puesto o el xito en el entrenamiento

Las investigaciones realizadas desde hace treinta aos hasta la actualidad muestran que los mejores
instrumentos para tomar decisiones de empleo en aquellos puestos de nivel inicial o primeras
contrataciones en una empresa son los tests de habilidades cognitivas, por encima de cualquier otro
tipo de instrumental. Aun cuando estos test muestran gran valor predictivo no los libra de ser objeto
de tratamiento inadecuado que, en ltima instancia, conduce a deficiencias en la prctica profesional
(test sin validez ni confiabilidad).conduciendo a un desprestigio del test y del profesional que lo usa,
con consecuencias negativas para toda la comunidad profesional y para la organizacin que lo est
usando.

2.- Entrevistas: es el instrumento ms utilizado para la seleccin de personal, por lo que debe tener una
consideracin especial entre el instrumental de seleccin de personal. Se han realizado 7 grandes
revisiones de la literatura y todas ellas concluan unnimemente afirmando que la entrevista se
caracterizaba por tener una baja fiabilidad y su validez era escasa o inclusive nula, no aportando nada
a la prediccin del rendimiento. Cmo explicar, pues, la utilizacin masiva de la entrevista? Algunas
respuestas al respecto son: (1) La entrevista es un instrumento fcil de usar. Prcticamente cualquiera
puede, utilizarlo s (2) Es un instrumento muy verstil, ya que sirve para cualquier puesto, organizacin
o situacin; (3) Es el mejor medio para conocer personal y fsicamente a los candidatos; (4) Permite a
los candidatos que expliquen personalmente sus mritos para el puesto; (5) Permite dar informacin
personalizada sobre la organizacin al solicitante; (6) Es relativamente ms barato que otros
instrumentos de seleccin; y (7) Los directivos y solicitantes la aceptan mejor que otros instrumentos
en los procesos de seleccin.

Sin embargo esto no permitira defender el uso de la misma como herramienta de apoyo para la toma
de decisiones de contratacin. Las recientes investigaciones indican que, con determinadas
caractersticas y en ciertas condiciones, la entrevista de seleccin posee fiabilidad, validez, incrementa
la validez de las bateras de instrumentos de seleccin y presenta una apreciable utilidad econmica

En el formato de la entrevista parece residir uno de los aspectos que provocan su falta de validez. Se
han propuesto varias alternativas que se podran englobar en una categora general a la que se puede
denominar entrevista conductual estructurada, sus caractersticas son: (1) las preguntas se
desarrollan a partir de un anlisis de puestos, empleando la tcnica de los Incidentes Crticos; (2) se
desarrollan cuestiones cuyo contenido se refiere exclusivamente a conductas en el puesto; (3) se
formulan a cada candidato todas las cuestiones desarrolladas; (4) se repite todo el proceso de
entrevista con todos los entrevistados; (5) las respuestas de los sujetos se evalan mediante escalas
de observacin conductual o usando escalas de valoracin con anclajes conductuales, tambin
desarrolladas a travs de anlisis de puestos (EVAS). La entrevista conductual estructurada posee una
validez similar a la de los mejores instrumentos empleados en seleccin de personal.

Por otra parte, estudios comprueban que las entrevistas convencionales o de baja estructura parecen
estar midiendo bsicamente habilidad mental general y caractersticas de personalidad (factores
intrnsecos del candidato). Las entrevistas de alta estructura o conductuales estructuradas miden
principalmente conocimientos del puesto y experiencia laboral. As estas entrevistas se centraran en
saber si el candidato sabe desempear el puesto.

3.-Medidas de Personalidad: hace poco ms de una dcada, estas medidas de personalidad consistan
en la utilizacin de cuestionarios y tests diseados para la evaluacin de posibles patologas o trastornos
como es, por ejemplo, MMPI. En los ltimos quince aos se ha consolidado un modelo estructural de
personalidad cuyo supuesto bsico es que cinco grandes factores de personalidad son suficientes para
explicar las relaciones entre las caractersticas personales: (I) Estabilidad Emocional (frente a
Neuroticismo), (II) Extroversin (frente a Introversin), (III) Apertura a la experiencia (frente a Cierre a
la Experiencia), (IV) Amigabilidad (frente a Antagonismo) y (V) Conciencia (frente a falta de
Escrupulosidad). Varias meta-anlisiss han puesto de manifiesto la capacidad de los Big Five para
predecir criterios organizacionales como el desempeo en el trabajo, el xito en la formacin, la
rotacin en el empleo, la satisfaccin laboral, las conductas contraproductivas o el potencial de carrera.
Concretamente, se encontr que el factor de conciencia (dimensin 1) sirve para predecir diferentes
criterios ocupacionales y que su validez es semejante para todos los puestos y organizaciones. Una
segunda dimensin de personalidad que predice el rendimiento ocupacional en prcticamente todos
los puestos es la estabilidad emocional

Se han realizado varios estudios meta-analticos sobre la validez predictiva de los denominados tests
de integridad. Estos instrumentos, miden conciencia, amigabilidad y estabilidad emocional, y la
investigacin ha mostrado que son vlidos predictores del desempe o en el puesto y de conductas
contraproductivas tales como robos, problemas de disciplina y absentismo

4.- Referencias: Son un procedimiento evaluativo de muy frecuente utilizacin en la seleccin de

personal y habitualmente suponen el cierre del proceso de recogida de informacin sobre un candidato.
Las referencias se utilizan tanto para los puestos altos de la organizacin como para los puestos de base.
Adems, no hay diferencias significativas en el uso de referencias teniendo en cuenta tanto el tamao
de las empresas como el volumen de contrataciones. En la prctica habitual, tanto el contenido como
la estructura de las referencias recogidas presentan una gran diversidad. (Apenas existen formatos
estndares de recogida de referencias). Las investigaciones recientes indican que las referencias son un
instrumento con una buena fiabilidad. Por lo que respecta a su validez para predecir los criterios y
comportamientos organizacionales se sugiere que la validez puede ser ms alta si se utilizan con un
formato estructurado

5.- Test del conocimiento del puesto: tres tipos de medidas: tests de conocimientos del puesto, tests
de conocimiento tcito y tests de juicio situacional. El uso de este tipo de pruebas est limitado a si los
candidatos han sido entrenados previamente para el puesto. Los estudios realizados sobre la validez
predictiva de los tests de conocimientos del puesto muestran que los coeficientes de validez estn
moderados por la similaridad del test con el puesto y la complejidad del mismo. Cuanto mayor sea la
similitud con el puesto y mayor sea su complejidad, la validez es mayor. Con respecto a los tests de
conocimiento tcito, se trata de un tipo de medida basado en el trabajo de Sternberg sobre la
inteligencia. Este autor encontr que la correlacin entre conocimiento tcito y desempeo en el
puesto oscila entre .20 y .40. Por ltimo, en una investigacin meta-analtica se encontr que los tests
de juicio situacional muestran una validez de criterio de .34

6.- Assessment centres: estn compuestos de diferentes ejercicios destinados a evaluar la conducta
directiva. Adems de la utilizacin de tests tradicionales y entrevistas, se realizan ejercicios
situacionales: role-playing, ejercicios de discusin grupal o el test inbaske (consiste en presentar a los
candidatos un conjunto de memoranduns, cartas, mensajes telefnicos, etc., similares a los que
tendran en el puesto real y se les pide que organicen toda esa informacin del mismo modo que lo
haran en la situacin real). La validez predictiva de los assessment centers es ms baja que la de otros
instrumentos (p.e. entrevista, tests) mucho mas baratos, flexibles y que consumen menos tiempo

Resumen. Dos conclusiones: (a) que las medidas de capacidad son los mejores predictores singulares
del desempeo en el trabajo y (b) que algunos mtodos (procedimientos compuestos de variables) son
buenos predictores del desempeo laboral, aunque al estar compuestos por variables bsicas, su
capacidad predictiva depende de la de dichas variables y, en consecuencia, la prediccin mltiple se ver
muy afectada por dicha relacin

PREDICCIN MLTIPLE DEL DESEMPEO OCUPACIONAL A PARTIR DE LOS MEJORES INSTRUMENTOS Y

VARIABLES

La combinacin ptima se obtiene a partir de una ecuacin de prediccin desarrollada despus de un

anlisis de regresin mltiple, que nos permitir establecer dos aspectos diferentes: (a) cunta varianza
de desempeo ocupacional explicamos a travs de los instrumentos selectivos, es decir, cunto somos
capaces de predecir y (b) cul es el peso diferencial de cada uno de los instrumentos en la calificacin
final de cada aspirante.

La mejor combinacin de dos predictores del desempeo se logra utilizando una medida de capacidad
cognitiva general suplementada con una entrevista conductual estructurada. La segunda mejor opcin
es combinar la medida de capacidad cognitiva general con el factor de personalidad denominado
conciencia y la tercera mejor combinacin se logra con una medida de experiencia laboral

Cuando la prediccin de desempeo se hace mediante tres variables La mejor combinacin (el mejor
sistema de seleccin) es el que incluyese una medida de capacidad cognitiva general junto con una
entrevista conductual estructurada y una medida del factor de personalidad conciencia. Una segunda
alternativa que producira tambin excelentes resultados sera sustituir la medida de conciencia por
una valoracin de mritos y una tercera sera la sustitucin de la medida de conciencia o la valoracin
de mritos por una examen (test) de conocimientos. la decisin sobre si utilizar una u otra tendra que
basarse en criterios de carcter no psicomtrico (nmero de aspirantes, el tiempo disponible, la
existencia o no de medidas de conciencia o el examen de conocimientos o acuerdos con los
representantes sindicales para tener en cuenta la valoracin de mritos)

NUEVOS RETOS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL EN ESPAA.

1.- Discriminacin indirecta: determinar cules son las herramientas a utilizar en cada caso para evitar
sesgos de discriminacin para los grupos poblacionales. (Sobre todo hacia las mujeres)

2.- Utilidad econmica: cul es el efecto econmico que tienen sus prcticas profesionales de seleccin
(aumento de beneficios, incremento de ahorro) para sus respectivas organizaciones, ya sean privadas
o pblicas

3.- La seleccin en la administracin pblica: reglas para seleccin de personal que ingresa al sistema
pblico, lo cual incluye: : (1) la necesidad de identificar las competencias, capacidades, conocimientos,
caractersticas personales y otras variables que se demandan para una realizacin efectiva del trabajo,
(2) garantizar la adecuacin de la persona al puesto de trabajo mediante mtodos que demuestre
fiabilidad, validez y ausencia de impacto adverso; (3) la obligacin de demostrar los niveles de
desempeo laboral individual y colectivo y cmo dichos niveles mejoran con la aplicacin de los
mtodos y procedimientos selectivos utilizados y (4) el requisito de que sean profesionales de la
seleccin los que lleven a la prctica los procesos, impidiendo que puedan ser llevados a cabo por
comisiones de cargos polticos, sindicales o electivos, como vena siendo hasta ahora, y haciendo que
los miembros de los tribunales acten en su propio nombre y no en representacin de otros.

10. Arnold, J., Randall, R. et al. (2012). Psicologa del Trabajo: Comportamiento humano en el
mbito laboral (5 ed.). Mxico: Pearson. - Cap. 5: Evaluacin del desempeo en el trabajo.
La evaluacin del desempeo es un complejo fenmeno interpersonal, se caracteriza por ser
un mecanismo para evaluar el rendimiento de los empleados, dando una retroalimentacin para
los trabajadores en relacin a los colegas y la expectativa de los gerentes, permitiendo guiar las
decisiones estratgicas respecto al desempeo. VALIDEZ

Es trabajo del psiclogo disponer de un sistema de evaluacin y de administracin del

desempeo (Objetivo, Confiable y til).
Para la correcta medicin del desempeo es necesario determinar de manera correcta de las
necesidades.

3 factores importantes para cada trabajo:

1. Habilidad para la tarea fundamental
2. Demostrar esfuerzo
3. Mantener disciplina

Factores del desempeo en el trabajo

Campbell Bartram
Habilidad para la tarea especfica del puesto Emprendedor y desempeo
Habilidad para la tarea no especfica del puesto Interaccin y Presentacin
Comunicacin oral y escrita Analizar y Reportar
Demonstrar esfuerzo Crear y Conceptualizar
Mantener disciplina Adaptacin y Enfrentar
Facilitar el desempeo de pares/Equipo Apoyar y Cooperar
Supervisin/Liderazgo Liderazgo y Decisin
Decisiones/Administracin Organizar y Ejecutar

Bartram reconoce: Creatividad (Innovacin) y Conceptualizacin y Anlisis (Capacidad

cognitiva)

Comportamiento de ciudadana organizacional (CCO): Comportamiento individual que es

voluntario, no reconocido directa o explcitamente por el sistema formal de recompensas y
promueve el funcionamiento eficiente de la organizacin
CCO crea atmosferas laborales positivas y mejora el desempeo laboral, siendo algo que es una
caracterstica adicional del trabajo
Desempeo de la tarea: Conjunto de objetivos tcnicos o especficos para la funcin

Desempeo contextual: Mejora indirectamente en el clima organizacional y mejora la

satisfaccin laboral

CMO SE MIDE Y EVALUA EL DESEMPEO Evaluacin del desempeo del trabajo

Atributivo fundamental: El desempeo a las cualidades del individuo, sin la influencia del
ambiente
Modelo de atraccin-seleccin- desgaste (ASD): Sistemas que sirven para atraer, seleccionar y
promover a aquellos con personalidad y valores semejantes a los de los gerentes
Costos de este proceso: Precisin y Equidad

Teoras del poder como control. Por qu se estereotipan a quienes no tienen menos poder?
1. Mayor influencia y recursos, menos necesidad de gastar el esfuerzo cognitivo para
superar los estereotipos y singularizar.
2. Es complicado el poder manejar a muchos individuos y dotarlos de una identidad.
3. Menos interesados o motivados en singularizar al resto.
Sistemas de puntuacin de distribucin forzada (SPDF): Calificacin individual del desempeo
del trabajador individual para compararlo directamente con el resto de los empleados

Escalas de puntuacin ancladas al comportamiento (EPAC): Comportamiento especifico que es

crtico para determinar un nivel de desempeo en el trabajo especfico.
El monitoreo del desempeo ha avanzado bastante en los ltimos aos
 Administracin de los recursos humanos (ARH) Funcin estratgicas de las organizaciones.
Brinda apoyo y servicios.
Rendimiento sobre la inversin (RI): Alinear la estrategia de RH con la estrategia de negocios.

Evaluacin de desempeo:
1. Retroalimentacin acerca de su desempeo
2. Si el trabajador tiene las necesidades de desarrollo
3. reas para mejorar
4. Establecer las metas u objetivos
5. Recompensar el buen desempeo
6. Identificar a los individuos con potencial
7. Determinar razones de mal desempeo
8. Comparar el desempeo

La evaluacin de desempeo puede desmotivar la fuerza laboral, daando los subalternos

Retroalimentacin de diversas fuentes (RDF): Una retroalimentacin de 360 grados, incluyendo
al gerente, colegas de trabajo, individuos a quienes supervisan (reportes directos) y clientes
potenciales califican annimamente de personas.
T. de recompensas: Contexto social, Relacionadas al trabajo y Personal

11. Pereda, S., Berrocal, F., & Alonso, M. (2014). Bases de Psicologa del Trabajo para gestin
de recursos humanos. Madrid: Sntesis. - Cap. 8: Psicologa del Trabajo y formacin del
personal.

12. Pereda, S., Berrocal, F., & Alonso, M. (2011). Tcnicas de gestin de recursos humanos
por competencias (3 ed.). Madrid: Ramn Areces. - Cap. 7: El mentoring, el coaching y el
outdoor training.