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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE: CIENCIAS


CONTABLES

CARRERAPROFESIONALDE: CONTABILIDAD

Asignatura: ANALISIS E INTERPRETACION DE EE. FF

Tema: TOMA DE DECISIONES TEORIA Y


PRCTICA

DOCENTETUTOR: SUPO MAMANI WILFREDO

PRESENTADO POR: PAREDES ARIZAPANA WALTER

CICLO: IX

SEMESTRE: 2017-1

JULIACA PUNO Per


LA TOMA DE DECISIONES

Se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir


que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En
ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo
hace y cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones
es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos
que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara
vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin
tiene que estar engranada con otros planes. Los gerentes, por definicin, son
tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una
serie de decisiones grandes y pequeas.

Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la


gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
LAS DECISIONES

Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en


numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia)

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de


recursos individuales son:

Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo


que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situacin actual y hay
posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes problemas deben ser sub-
divididos en componentes mas pequeos y fciles de manejar.

Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace


necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo
est causando. Para esto es necesario ser lo mas especfico posible.

Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas
que escoges estn influenciadas por los valores que tienes lo que es importante
para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que stos mueven te
ayudar a ver ms claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las
decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas en accin
pues aunque son las que convienen, no son las que se desean.

Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como sea posible.
En la mayora de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al
factor tiempo y costo. Sin embargo, busca ms alternativas o posibilidades que las
obvias o las habituales. Si la decisin es muy importante en trminos humanos o
financieros ser de mucho ms valor invertir ms tiempo y esfuerzo en buscar
una solucin o en hacer una escogencia.
Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo. Cunto
tiempo, dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo para llevar a
cabo la decisin? Alguna de las alternativas requiere de menos recursos? Debes
comparar tambin los beneficios esperados de tu seleccin. No siempre tiene
sentido escoger el producto ms barato o la actividad de ms bajo costo si los
resultados tambin van a ser de baja calidad.

Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada alternativa,


selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las
metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que tienes que
trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea
aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor
entonces quiz puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por
combinacin de algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar
la decisin de posponer la accin con la finalidad de buscar ms informacin, pero
no deseches una opcin porque sta no sea la respuesta perfecta.

Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la seleccin de la


mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin. Usualmente las personas
llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisin. Otras veces, sin
embargo, hay que generar la accin de un grupo. Si todos los involucrados en la
ejecucin estuvieron involucrados en la toma de la decisin, estarn ms
dispuestos a ayudar a su implementacin.

Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente un


problema sino que te ponen en la posicin de tener que tomar decisiones
adicionales que te acercan a tu meta. Una decisin central implica una serie de
decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que
comnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es
directamente dependiente de una escogencia anterior.

Acepta la responsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas aceptar la


responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a
vivir con ella o tomar otra decisin para cambiar la direccin tomada. La mayora
de las decisiones se toman sin tener toda la informacin que quisieras tener, o sin
los recursos que realmente necesesitas. No temas tomar decisiones por el solo
hecho de tener que revisarlas despus, pues la revisin es parte del proceso.
Todas las decisiones tienen que ser revisadas.

Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser evaluado


regularmente para determinar su efectividad.

EJEMPLO PROCESO TOMA DE DECISIONES EJEMPLO 1 Determinar


si se debe otorgar un descuento adicional a un nuevo cliente que hace
un gran pedido de mercanca y que amenaza con cancelar el pedido
sino se le otorga el mximo descuento posible 1. Identificacin del
Problema Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, an
cuando la poltica indica que debe tener un ao como cliente yhaber al
menos realizado 10 pedidos? 2. Generar alternativas de solucin a)
Otorgar descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo
con el director b) Seguir al pie de la letra lapoltica, no otorgar el
descuento y perder el pedido. c) Negociar con el director para que
autorice un descuento especial. d) Negociar con el cliente nuevo para
que acepte el descuento mximo permitidosegn la poltica. 3. Evaluar
las Alternativas (Ponderacin de 1-10) Alternativa Ventaja Desventaja
Ponderacin a Se le dara gusto al cliente, no se perdera el pedido. Se
estara infringiendo lapoltica de la empresa, mal ejemplo para los
subordinados. 3 b Se estara respetando la poltica de la empresa,
ejemplo para los subordinados. Se perdera el pedido, adems de
generar inconformidadal cliente y riesgo que busque a la competencia 5
c Se estara reteniendo al cliente y realizando la venta, adems de
generarle satisfaccin. Cabria la posibilidad que cada vez que el cliente
compreen grandes cantidades exija un descuento mayor al que se le
puede otorgar. 9 d Se le estara otorgando el descuento que establece
la poltica, aplicada tambin para los demas clientes. Insatisfacciny
molestia del cliente 9 4. Eleccin de la mejor alternativa Se ha escogido
la opcin C, otorgarle el descuento al cliente previa negociacin con el
director, de esta forma no se tiene que saltar lapoltica sin autorizacin,
ni tampoco se pierde un pedido importante 5,6. Aplicacin y Evaluacin
de resultados
PASO 1: Lea el caso Demasiadas Llamadas Personales.
PASO 2: Prepare el caso en grupo para discutirlo en clase.
PASO 3: Reflexione con su grupo sobre las siguientes preguntas:
1. Tiene la empresa derecho a preocuparse por las llamadas
personales de sus empleados?
2. Cul es el principal problema de comportamiento que Dixon detect
al principio del caso? Qu refuerzos son responsables de este
problema?
3. Discuta el papel que juegan en el caso el aprendizaje social y el
modelado.
4. En trminos de la teora del aprendizaje, describa con precisin el
sistema que el Sr. Dixon implement poniendo los telfonos en la sala
comn. Use los conceptos de refuerzo, castigo y/o extincin.
5. Comente la frase de la reunin: "esa responsabilidad de controlar las
llamadas personales no debera recaer sobre los supervisores que estn
tratando de motivar positivamente a su gente."
6. En lneas generales, el caso tiene que ver con reglas, regulaciones y
su implementacin. Piense sobre cmo la gente con diferentes
personalidades (centro de control, autoestima) reaccionan ante tales
materias.
7. Tienes algn consejo para John Dixon sobre su estilo de gestin?

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