Empresas Familiares Monografia.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN SUPERIOR
EMPRESAS FAMILIARES
DOCENTE : Mg. Luis Alberto Fuentes Mantilla
INTEGRANTES : Palma Pereda Edinson
Quispuscoa Gonzalez Jhor
Reyes Cueva Jhoanna
Rodrguez Garca Pierina
Santos Alfaro Jouberth
CICLO : IX
SECCIN : B
TRUJILLO PER
2017
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
PRESENTACIN
En el siguiente trabajo desarrollaremos el tema EMPRESAS FAMILIARES

mediante el cual pretendemos brindar un panorama general de esta organizacin
empresarial y sea de enorme provecho para todos aquellos lectores quienes
estn inmersos en globalizado mundo de la gestin de empresas y quines no.
Cabe destacar que este tema es de suma importancia para nosotros futuros
licenciados en Administracin de Empresas.
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AGRADECIMIENTO
Queremos agradecer a nuestros profesores
y compaeros de clase por compartir
sus conocimientos y experiencias que hacen ms
enriquecedor nuestro aprendizaje.
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INTRODUCCIN
Las empresas familiares son el motor econmico del mundo, ms de un 80% de

las unidades de negocio en el mundo corresponden a este tipo de modelo
empresarial.
No obstante, y aun cuando solo un 12% sobreviven a una tercera generacin de

sus fundadores, las estadsticas nos dicen que las empresas familiares estn
durando ms que las no familiares, es decir, estn teniendo ms xito.
Claro est que el xito solo lo logran aquellas familias que ponen en marcha un
proceso de rejuvenecimiento del modelo de negocio, en el que impera la
comunicacin y la transparencia.
En el presente trabajo abordaremos los conceptos de empresa familiar en

apartados como su definicin, evolucin, factores de xito y fracaso, rganos de
gobierno y finalmente, las historias de empresas familiares ms exitosas en el
Per. Es un trabajo que vale la pena leerlo de principio a fin para comprender los
fundamentos de la empresa familiar a travs de un panorama general de estudio.
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INDICE
PRESENTACIN ......................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN........................................................................................................................... 4
CAPITULO I .................................................................................................................................. 6
DEFINICION DE EMPRESA FAMILIAR Y SU EVOLUCION ...................................................... 6
1.1. Definicin de empresa familiar ............................................................................................ 6
1.2. Origen de la empresa familiar ............................................................................................. 7
1.3. Situacin de empresa familiar en el resto del mundo ......................................................... 7
1.4. Principales caractersticas de la empresa familiar .............................................................. 8
1.5. Ventajas y desventajas de la empresa familiar .................................................................. 9
1.6. Tipos.................................................................................................................................. 12
1.7. Etapas evolutivas .............................................................................................................. 13
CAPITULO II ............................................................................................................................... 16
FACTORES CRITICOS DE XITO Y FRACASO EN LA EMPRESA FAMILIAR ..................... 16
2.1. Factores criticos de xito en la empresa familiar .............................................................. 16
2.2. Factores criticos de fracaso en la empresa familiar ......................................................... 17
CAPITULO III .............................................................................................................................. 22
GOBIERNO EN LA EMPRESAS FAMILIARES ......................................................................... 22
3.1. Organos de gobierno en la empresa familiar .................................................................... 22
3.1.1. Organos de gobierno relacionado a la familia ........................................................... 23
3.1.2. Organos de gobierno relacionados con la empresa ................................................. 30
3.2. Ejecutivos de la familia vs ejecutivos de la no familia ...................................................... 33
CAPITULO IV .............................................................................................................................. 37
HISTORIAS DE EMPRESAS FAMILIARES EXITOSAS EN EL PER .................................... 37
4.1. Familia Aaos ................................................................................................................. 37
4.2. Familia Romero ................................................................................................................. 39
4.3. Familia Rodriguez ............................................................................................................. 42
4.4. Familia Flores .................................................................................................................... 45
4.5. Familia Belmont ................................................................................................................ 48
CAPITULO V ............................................................................................................................... 51
CONCLUSIONES........................................................................................................................ 51
CAPITULO VI .............................................................................................................................. 53
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................................... 53
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CAPITULO I
DEFINICION DE EMPRESA FAMILIAR Y SU EVOLUCIN
1.1. Definicin de empresa familiar
Muchos estudios se centran en las empresas familiares debido al impacto

econmico que generan en la sociedad y su complejidad que las hace
completamente diferentes del concepto de empresa que se tiene comnmente.
Dentro de sus principales caractersticas la mayora de autores est de acuerdo

en que una empresa familiar debe poseer propiedad y control de la empresa,
ejercer poder en la propiedad y la gestin, y sobre la intencin de transferirla a las
futuras generaciones.
Una empresa familiar cuenta con ventajas sobre las empresas comunes debido a
que la familia trabaja por el bien comn y por la confianza que existe entre los
socios y el apoyo de la familia en los momentos claves. Sin embargo, las
empresas familiares tienen que enfrentar problemas propios de su naturaleza,
como el atraer directivos profesionales, adems de la sucesin generacional y los
problemas familiares que son trasladados a la empresa (Matute, Fabin, Pacheco,
Ommero, & Ureta, 2010)
Una empresa familiar es una mezcla nica y especial de emociones humanas que
involucra lo que significa ser familia y la dinmica lgica de un negocio. Es una
empresa en la que la propiedad y el control de los activos deben ser retenidos por
el fundador y sus herederos, en otras palabras, por el grupo familiar que intenta
mantener y gerenciar el negocio usando a los miembros ms capaces de la
familia; y en la que el horizonte empresarial es mayor que aquellos de las
empresas no familiares (Cromie, 1995)
Se puede encontrar varias definiciones y conceptualizaciones de empresa

familiar. Neubauer y Lank (1999) establecieron que para que una empresa sea
considerada familiar, debe haber sido fundada por miembros de una familia y su
administracin debe haber sido transferida a la siguiente generacin de miembros
de la familia. Otros autores afirman que las empresas familiares son aquellos
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negocios en los que ms de 20% de las acciones con derecho a voto se

encuentran en manos de la misma familia, relacionada por consanguinidad o por
matrimonio; en los que la empresa es percibida como familiar por el Gerente
General; y en los cuales al menos un miembro de la familia est trabajando en el
equipo gerencial de la empresa. (Salomn Salomn, 2010)
1.2. Origen de la empresa familiar
En la poca del neoltico las familias utilizaban la agricultura como medio de

subsistencia, nicamente para su propio autoconsumo. Posteriormente, el
desarrollo de las tcnicas de cultivo y el uso de ganado en el campo aument los
frutos de las familias. Esto es lo que las llev a poder almacenar sus excedentes y
a destinar parte de sus ganancias al intercambio.
Precisamente el aumento de las cosechas fue lo que hizo innecesario que

todos los miembros de la familia tuvieran que dedicarse al cultivo de la tierra. Por
ello, parte de la familia pas a dedicarse a nuevas ocupaciones como la artesana
o el incipiente comercio, basado en el intercambio. Ms adelante se separ
definitivamente la funcin de productor y vendedor.
No obstante, el nacimiento del comercio como lo conocemos hoy en da no

sucedi hasta el ao 600 a.C. en Grecia, con la introduccin de la moneda.
Posteriormente se pas de los mercados informales al establecimiento de los
mercados como lugares consolidados para la actividad comercial. Y desde
entonces, muchas familias empresarias han encontrado en el comercio su lugar.
Vincular el nacimiento de la empresa familiar con el comercio es solo una de las

muchas interpretaciones posibles de la historia. Otros podran pensar, tambin
muy acertadamente, que la empresa familiar naci en la agricultura y la ganadera
o incluso en otros mbitos. Lo cierto es que el origen de la empresa familiar, como
casi todo, es algo que est sujeto a interpretacin. (Agustin, 2017)
1.3. Situacin de la empresa familiar en el resto del mundo
Las empresas familiares representan dos tercios del total mundial (Harvard
Business School, 2001).
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Constituyen el 90% del entramado empresarial chileno y el 80% del

mejicano.
Constituyen entre el 80% y el 90% del tejido empresarial norteamericano,

representando en torno al 50% del PBI y el 60% del empleo. El 37% de los
integrantes de la lista Fortune son empresas familiares.
En todos los pases en los que se han realizado sobre la Empresa Familiar
es percibida como productora de bienes y servicios de mayor calidad.
Segn un estudio de la revista Journal of Finance, el 33% de las empresas

del ndice Standard & Poors son familiares, con una media del 18% de la
propiedad perteneciente a la familia fundadora y 78 aos de vida.
1.4. Principales caractersticas de la empresa familiar
Para Snchez-Crespo, una empresa debe ser considerada familiar cuando la

familia posee una participacin considerable del capital social (normalmente la
mayora de las acciones), la familia ejerce el control poltico y econmico de la
empresa, participa en la gestin de la empresa de manera activa mediante el
trabajo de algunos de sus miembros (generalmente en el cuerpo directivo o el
consejo de administracin), desea que la empresa contine en sus manos, tanto
la propiedad como la gestin, e incorpora las siguientes generaciones familiares
(Snchez-Crespo, 2005)
Por otro lado, Niethardt (2008), miembro del Instituto de la Empresa Familiar de
Buenos Aires, indica que las principales caractersticas de la empresa familiar
son: a) en el largo plazo tienden a ser ms rentables porque se encuentran
abocadas al ahorro y la acumulacin de utilidades; b) tienen una cultura mejor
definida, pues esa cultura la comparte la familia con la empresa; c) al ser
empresas menos burocrticas y disponer de ms canales de comunicacin, la
toma de decisiones se realiza en forma ms rpida; d) la direccin, al tener la
propiedad, tiende a estar mejor motivada, aunque no siempre mejor formada; e) la
superposicin familia/empresa mejora las labores de supervisin y control,
aunque no existen dos empresas familiares iguales; y, por ltimo, f) cada familia
tiene sus propios valores, estilos, experiencias, historia que la caracterizan y
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distinguen de las dems, lo que influye de manera especfica y particular en la

empresa. (Niethardt, 2008)
Gabriela Ribes (2006) propone que la importancia de estas empresas no estriba

en que sean o no familiares, sino en el grado y la forma en que la familia influye y
est comprometida con la empresa. Una empresa es considerada ms familiar
cuando por lo menos un miembro de la familia forma parte del equipo directivo y
trabajan en ella varias generaciones de la familia. Existe, por tanto, una estrecha
relacin entre la propiedad y la gestin; es decir, entre la vida de la familia y la
vida de la empresa. Sin embargo, distingue tres caractersticas bsicas o rasgos
diferenciadores de las empresas familiares: la propiedad y el control de la
empresa se hallan concentrados en un grupo familiar, dividindose en ramas o
grupos de parentesco a medida que se produce un mayor trnsito generacional
de la propiedad; la familia ejerce poder dentro de la empresa, pues participa en el
gobierno y la gestin de esta; y existe una vocacin de continuidad de transmisin
de valores empresariales propios de la familia a las generaciones venideras en su
incorporacin a la empresa.
1.5. Ventajas y desventajas de la empresa familiar
En este apartado se revisan las principales ventajas y desventajas que

caracterizan a la empresa familiar para realizar un anlisis posterior de estas.
1.5.1. Ventajas
Las ventajas de las empresas familiares son evidentes ya que en ellas se trabaja
por un bien comn, por lo que existe confianza entre los socios y el apoyo entre
ellos en los momentos claves. Dentro de las principales ventajas se puede
mencionar:
Las relaciones de afecto: cuando el crculo familiar es slido y tiene

flexibilidad para adaptarse a cambios en el mercado.
El conocimiento: existe una herencia de conocimiento entre los miembros
de la familia ya que las estrategias creadas por el fundador son
transmitidas a las siguientes generaciones.
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La comprensin: la convivencia familiar concede ventajas en cuanto al

conocimiento del comportamiento y la forma de pensar de los familiares.
La inversin en personas o su formacin: la lealtad de largo plazo
generada en este tipo de empresas hace que la inversin en el capital
humano sea ms eficiente.
La aceptacin de la autoridad: al existir dentro de la familia una autoridad
implcita, esta autoridad se extiende explcitamente a la empresa familiar, la
cual es aceptada y se convierte en un cimiento de la estructura
organizacional.
El compromiso: en la mayora de los casos los miembros de las empresas
familiares manifiestan una dedicacin superior a la empresa, por lo que su
responsabilidad y dedicacin al trabajo es mayor.
El orgullo de la firma: este tipo de empresas normalmente se convierte en
el orgullo familiar, por lo que al momento de tratar con los clientes poseen
un ambiente de confianza.
La flexibilidad: principalmente en tres aspectos que son trabajo, tiempo y
dinero, lo que ocurre como consecuencia de la no existencia de reglas
burocrticas dentro del negocio familiar.
Libertad de decisin y accin gerencial: las empresas familiares suelen
actuar basadas en la intuicin ante eventualidades, lo que permite cierto
grado de libertad en la accin de los gerentes.
Carcter confidencial: denominado como secreto familiar, ya que en la
mayora de los casos las empresas familiares mantienen algunos detalles
ocultos.
1.5.2. Desventajas
Por otro lado, las empresas familiares tienen que enfrentar da a da problemas
que por su naturaleza son comunes; por ejemplo, un acceso complicado a los
mercados de capital o una mayor dificultad para atraer directivos profesionales.
Sin embargo, los principales problemas y desventajas de las empresas familiares
ocurren en la sucesin generacional, ya que en muchos casos los problemas
familiares son trasladados a sus operaciones.
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Como desventajas de las empresas familiares se puede citar las que se presentan
a continuacin; aunque es preciso sealar que este tipo de problemas tambin
podran existir en empresas que no fuesen familiares.
El diseo del plan de negocios: resistencia por parte de los propietarios a

planificar de una manera acadmica ya que confan mucho en su intuicin,
lo que ocasiona una prdida de equilibrio en la toma de decisiones.
La toma de decisiones compartidas, solucin de problemas y manejo de
conflictos: cuando la toma de decisiones se concentra en la figura de un
gerente se pueden generar limitaciones para un fluido desarrollo
organizacional.
La organizacin y la capacitacin gerencial: al igual que en el diseo del
plan de negocios, la resistencia existente a disear un organigrama de los
cargos y las funciones de la compaa provoca que la informalidad dentro
del entorno familiar se traslade a la empresa.
Comunicaciones afectivas: si bien es cierto que la comunicacin afectiva
puede generar confianza en el desarrollo de este tipo de empresas, existe
tambin una carencia de habilidades verbales, escritas e informticas que
obstaculizan el trabajo en equipo.
La delegacin del poder: el avance natural de la empresa hace ms
complicado el cambio generacional y la delegacin de poder y liderazgo.
La redaccin y el cumplimiento del plan de sucesin: al no tener un plan de
negocios y padecer una falta evidente de organizacin, el plan de sucesin
no existe. Esta es una de las razones por las cuales se generan los
problemas de delegacin de poder que, en muchos casos, pueden impedir
la continuidad de estas empresas.
Los criterios de seleccin y la remuneracin de familiares y no familiares: al
carecer de una poltica clara de contratacin de personal, los gerentes en
muchos casos se encuentran en el dilema de contratar a un profesional
capacitado que podra generar mejores resultados o emplear a un pariente.
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1.6. Tipos
No existe una tipologa de empresa definida. Existen empresas de primera,

segunda o de ms generaciones. Segn las investigaciones realizadas por
Lansberg (2000), existen tres formas bsicas de empresas familiares:
a) La compaa con un dueo director.

b) La sociedad de hermanos (un hermano con mayores capacidades de lder)
o liderazgo compartido (trabajo en equipo, no son solo iguales en las
acciones, tambin son iguales en la autoridad).
c) Consorcio de primos
La empresa con un dueo - director se caracteriza por el absoluto centralismo

del dueo. No existe un acuerdo y concertacin acerca de los objetivos de la
empresa, el dueo es el que decide qu se hace y qu no en la organizacin. Por
ello, es muy difcil que los subordinados participen en la gestin de la empresa.
Adems, si existe algn directorio formal, se acomodan a las decisiones que
desea el dueo. Por lo general, esta estructura resulta llevadera en los primeros
aos de formacin de la empresa, el crecimiento de la empresa impondr cambiar
de estructura, en la cual el personal no solamente realiza tareas operativas, sino
tambin de gestin. (Lansberg, 2000)
La sociedad de hermanos presenta una estructura compartida, la mayora de

veces equitativa, entre todos los hermanos. La dificultad consiste en llegar a un
acuerdo acerca de la toma de decisiones. Por lo general, existen hermanos
accionistas activos, los cuales tienen un mayor conocimiento del negocio; y
aquellos accionistas pasivos, los cuales no participan activamente en la empresa.
La parte ardua consiste en llegar a tomar decisiones compartidas y destinar la
influencia de una forma justa acerca de las decisiones de la empresa.
La sociedad de hermanos segn Lansberg (2000) presenta dos formatos primero

entre iguales y el liderazgo compartido. El primer formato se caracteriza por la
formacin de un nico hermano lder, el cual debe demostrar ciertas habilidades y
capacidades sobresalientes, por las cuales los dems hermanos se sientan
seguros en brindarle su respaldo en la direccin de la empresa; y, por ende, en la
administracin de la parte econmica de esta. El liderazgo compartido consiste en
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una organizacin, en la cual todos los hermanos trabajan en equipo. Es decir, los
hermanos, adems de tener acciones compartidas equitativamente en la
empresa, tambin deben compartir la gestin de la empresa. En el liderazgo
compartido, todos los miembros de la familia deben tomar decisiones concertadas
de aquellas actividades de gran importancia para la empresa. La autoridad es
igual para todos, y tanto las responsabilidades de logros y fracasos son asumidas
por todas las partes. El inconveniente se da en el logro del entendimiento del
modelo tanto al interior y al exterior de la empresa, acerca de la estructura de
organizacin.
El liderazgo compartido en una empresa familiar ha sido recientemente

investigado, generalmente se prefiere el liderazgo autnomo y que slo un
miembro de la familia tenga la responsabilidad de tomar las decisiones y la
responsabilidad de propiedad de la empresa. Aparentemente, en la actualidad las
empresas familiares buscan adoptar este liderazgo compartido en la sucesin,
pero no existe una investigacin que compruebe esta hiptesis (Lansberg, 2000).
Para finalizar las tipologas bsicas, el consorcio de primos se presenta

despus de varias generaciones, en las cuales la familia creci
exponencialmente, mientras la empresa solo pudo crecer linealmente. Por la
cantidad de accionistas, la representacin de la familia en la empresa se da por
cada ramificacin de primos extendida en el rbol genealgico. Generalmente, la
administracin de las diferentes unidades del negocio se gerencian en una
combinacin de primos y profesionales ajenos a la familia. La reparticin de
utilidades resulta desmotivante por las cantidades de ramificaciones extendidas.
La mayora de primos no participantes en la empresa deciden vender sus
acciones y buscar otras fuentes de recursos econmicos.
1.7. Etapas evolutivas
Las investigaciones realizadas por Lansberg (2000) identificaron cuatro etapas en

la evolucin de la empresa familiar:
a) La familia empresaria de jvenes,

b) De mediana edad y manejo del ingreso de la compaa,
c) Trabajando juntos
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d) Alejamiento de los mayores y asuncin de los jvenes.
En estas etapas, se manifiestan diversos cambios, nuevos retos, acuerdos y

discrepancias, los cuales afectan tanto a los padres e hijos de la familia.
La primera etapa, la familia empresaria de jvenes, se caracteriza por la creacin

de la empresa. El jefe de familia muchas veces cuenta con el apoyo de su pareja
y ambos trabajan intensamente para consolidar la empresa. Los propietarios
tienen entre 35 y 40 aos y sus hijos tienen alrededor de 18 aos o menos. La
dificultad de esta etapa se presenta en que los empresarios jvenes deben
aprender a sobrellevar los desafos del negocio, las relaciones conyugales, y la
educacin de los hijos. En esta etapa, se debe inculcar a los hijos las
competencias del trabajo en una empresa familiar. Los padres buscan un
reconocimiento de la comunidad por su labor empresarial y trabajan arduamente
por consolidar el negocio familiar.
En la segunda etapa, mediana edad y manejo de los ingresos, los hijos se

encuentran al trmino de su carrera profesional o a pocos aos de acabarla. Los
padres tienen entre 40 aos y poco ms de 50, la empresa presenta un relativo
liderazgo y se encuentra consolidada. Los fundadores de la empresa familiar
presentan dudas emocionales debido a su envejecimiento y a la mortalidad, existe
una profunda reflexin y se preguntan si el esfuerzo realizado por tantos aos
vali la pena. En esta etapa, no se da la debida importancia a la evaluacin de los
descendientes y a los que ingresarn a la empresa.
En la tercera etapa, trabajando juntos, los fundadores tienen que haber logrado
superar los conflictos emocionales; de lo contrario podra quebrantar la
consolidacin de la empresa. Los fundadores tienen entre 50 y 70 aos y los hijos
tienen entre 25 y 35 aos. Los fundadores en esta etapa inculcan a los hijos los
valores, actitudes y habilidades necesarias, las cuales permitirn dirigir la
empresa. Los jvenes deben demostrar su inters y capacidades necesarias, las
cuales logren confirmar su compromiso de realizacin profesional dentro de la
empresa familiar.
En la cuarta y ltima etapa, alejamiento de los mayores y asuncin de los

jvenes, se establece el retiro del fundador, lo cual da paso al sucesor que, por lo
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general, tiene una edad alrededor de 40 aos. En esta etapa, se presentan dos
escenarios opuestos: por una parte, las ansias de los sucesores de asumir el
poder y la direccin de la empresa; y, por otro lado, el desagrado de los
fundadores al dejar la empresa y el terror por su pronta jubilacin. La importancia
de reconocer el esfuerzo logrado por los fundadores en la consolidacin de la
empresa y la humildad de los sucesores en esta importante responsabilidad son
factores que aliviarn diversos posibles conflictos.
Cada una de estas etapas de la evolucin de la empresa familiar se adapta con

mayor precisin a la empresa familiar que recin se encuentra en formacin, la
cual se denomina dueo director. En algunos casos, la exactitud vara segn el
hecho de que los empresarios tuvieran hijos a temprana edad o, al contrario, a
una edad ms madura; tambin influye si los hijos pertenecen a diferentes
compromisos; en este caso podra existir una notoria diferencia de edad entre los
hijos y los padres. (Lansberg, 2000)
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CAPITULO II
FACTORES CRITICOS DE XITO Y FRACASO EN LA EMPRESA

FAMILIAR
2.1. Factores crticos de xito en la empresa familiar
El objetivo de toda empresa es el de ser rentable. Las empresas familiares tienen

unas particularidades que deben superar para poder tener una buena visin, un
buen equipo y un buen plan estratgico, pues sin esto pueden llegar a sufrir un
gran riesgo de fracaso. Es por ello que me destacamos algunas particularidades
clave para no correr este gran riesgo: (Salvador Alvarado, 2013)
Unidad familiar:
Es clave que se sepan separar los intereses de la Familia y los intereses de la

Empresa. Aunque es difcil se ha de hacer todo lo posible. Tambin es clave
intentar crear unin familiar, difcilmente la empresa podr ir bien o tendr
grandes posibilidades de continuidad si los miembros de la familia no estn
unidos.
Comunicacin:
Es sumamente importante que los miembros de la familia, mantengan una muy

buena comunicacin, puedan exponer sus opiniones libremente, haya un buen
dialogo, buen cambio de impresiones, buen debate. De esta manera lo mismo se
podr hacer con toda la organizacin. Si entre los miembros de la familia no se
entienden, difcilmente podr haber una buena comunicacin en la organizacin.
Los miembros de la Familia son el ejemplo de los trabajadores.
Finanzas:
Es muy importante saber diferenciar en la empresa la Caja de la Empresa y la

Caja Personal.
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Se comete a veces un gran error, al utilizar la caja de la empresa para fines

personales. Cuando ocurre esto lo nico que se consigue es mejorar el ritmo de
vida personal. Pero se est descapitalizando a la compaa, con el riesgo de
frenar su crecimiento y lo que es peor condicionar su continuidad.
Responsabilidades:
Es muy importante que en las empresas familiares cada miembro de la familia

escoja un rol. Cada uno debe afrontar una responsabilidad. Cuando diferentes
miembros comparten responsabilidades es muy fcil que existan complicaciones.
Profesionalizar:
Las empresas familiares si quieren crecer se deben profesionalizar y deben crecer

en equipo humano. Es muy frecuente que poca gente asuma muchos roles
existiendo la figura del directivo bombero. Lo nico que se consigue es poca
eficiencia, poca productividad y que el Bombero se acabe quemando, ya que en la
mayora de ocasiones no se llega. Bajo la mentalidad del Propietario Familiar, lo
que se cree es que est ahorrando costes a la compaa, pero realmente lo que
est consiguiendo a largo plazo es frenarla, hacerla menos productiva y ms
costosa.
Sucesin:
El relevo generacional es clave para garantizar el futuro de la empresa. La

preparacin de los sucesores ha de ser muy buena. Deben sentir los colores de la
empresa, deben estar apasionados para trabajar en ella. La figura del antecesor
es clave para garantizar el xito de la sucesin. Si le cuesta dejar las riendas lo
nico que fomentar es la frustracin de los miembros de la familia y frenar la
evolucin de la compaa.
2.2. Factores de fracaso de las empresas familiares
El fracaso es algo que siempre est presente, en muchas ocasiones para

triunfar hay que fracasar, ya sea una o ms veces. Somos seres humanos, por
lo tanto, cometemos errores, pero, hay que saber aprender de ellos para no
volver a fracasar. El miedo que nunca debemos perder es el miedo a fracasar
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Las empresas familiares muchas veces fracasan por problemas internos, por
problemas de ambicin, por peleas entre hermanos, primos, etc. (Rojas, 2014)
De las empresas familiares slo el 35-40% sobreviven a la segunda

generacin, y escasamente entre un 10- 15% sobreviven a la tercera
generacin, es decir, de cada 20 empresas slo 3 sobreviven a los nietos.
De acuerdo a estudios realizados en Estados Unidos, se observ que en las

empresas familiares el 10% de estos fracasos se debe a la falta de capacidad
del sucesor, el 20% a razones de negocio, el 10% a falta de capital, el 60% de
los casos de fracaso se deben a temas puramente familiares.
Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece en

su totalidad o en su mayora- a miembros de una sola familia.
La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y

tienen lazos fuertes. Este tipo de negocios, suele endeudarse menos que los
que no son familiares; generalmente cuentan con gran liquidez. Es menos
burocrtica a la hora de tomar decisiones, ms flexible, adaptndose de forma
ms rpida a los cambios del entorno. Los miembros de una empresa familiar
suelen resolver sus problemas internamente y slo en contadas ocasiones
recurren a la asesora externa formal.
La lealtad, el compromiso y la dedicacin al negocio son mucho ms profundos

y estn ms arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional.
Esta realidad, debera darle a este tipo de negocios un xito.
Daremos a conocer factores por los cuales las empresas familiares podran
fracasar:
Falta de planeacin. La falta de una planeacin formal de largo plazo,

con estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos,
cantidades y personas responsables.
Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las crticas

y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han
funcionado por dcadas, minimizando e incluso, anulando las
aportaciones sobre innovacin que stos deseen activar. Por su parte, los
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hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su

creatividad, pues esto tiene un costo para el negocio y no hay certeza o
garanta alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le debe
agregar la molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar
nuevas frmulas o metodologas de trabajo, lo cual hace que su
frustracin sea mayor por no contar con la confianza y el poder suficientes
para tomar decisiones y asumir responsabilidades.
La delegacin de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los

recursos, suele centralizarse en una persona hasta el ltimo minuto, en
vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegacin
y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez ms
trascendentes para el negocio.
Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles

familiares al mbito profesional, cerrando as la posibilidad de conocer a
los miembros de la familia desde otro ngulo o perspectiva: el primognito
de la familia sigue sindolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el
liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos
secundarios aun y cuando estn preparadas para asumir nuevos retos,
responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior
provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difciles de enmendar
ms adelante.
Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la

empresa, no se invita a socios externos. Todos los puestos de
trascendencia son ocupados por miembros de la familia, aun y cuando
stos no estn del todo capacitados para ejercerlos.
Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una

figura legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se
tomen decisiones grupales. Las decisiones generalmente son
emocionales ms que racionales, tienen poco sustento financiero,
contable y carecen de conocimiento del mercado.
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Carencias administrativas. En las micro y pequeas empresas, la falta

de sistemas administrativos estandarizados, de personal capacitado y una
asignacin ineficaz de los recursos, coadyuvan a su fracaso.
Falta de motivacin. La falta de motivacin en las empresas podra

llevar al fracaso a la empresa, debido a que si no hay motivacin ser
casi imposible lograr las metas y objetivos de la empresa.
Falta de trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fundamental, debido

a que las metas y objetivos se cumplen fcilmente si entre todos se
apoyan y se ayudan
Para lograr permanencia de la Empresa Familiar se sugiere lo siguiente:
Conocer y familiarizarte con los factores que ocasionan el cierre de las

empresas familiares.
Identificar y reconocer cules de esos factores afectan o podran afectar

a tu empresa.
Tener una absoluta disposicin para elaborar en familia- las estrategias

de sucesin que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas
a cabo. En este punto, se debe incluir que es muy importante discutir
abiertamente el tema de la sucesin, cmo se llevar a cabo?,
cundo?
Contar con foros formales para la toma de decisiones: el consejo de

administracin y el consejo familiar son dos rganos que nos ayudan a
profesionalizar el negocio, proporcionando un canal de comunicacin
objetivo y empresarial.
Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de

nuestra empresa familiar, no podemos tomar decisiones basadas en
cmo nos sentimos con un miembro de la familia.
Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de

acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada persona y no con su
jerarqua familiar. De preferencia, te recomendamos utilizar tabuladores
de sueldos para hacerlos ms justos.
20
Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de

relevancia, se debe tener la apertura suficiente para contratar a un
empleado externo, quien seguramente resultar muy til para la
empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando adems,
a dar objetividad a los problemas y una nueva visin para encontrar
soluciones.
21
CAPITULO III
GOBIERNO EN LA EMPRESAS FAMILIARES
3.1. rganos de gobierno de la empresa familiar

El gobierno corporativo es aquel sistema mediante el cual todos los negocios de
las empresas son dirigidos o controlados y donde se establecen derechos y
obligaciones entre las diferentes personas involucradas en la empresa:
propietarios, consejeros, administradores, accionistas o trabajadores, as como
tambin las reglas y los procedimientos para la toma de decisiones sobre estos
negocios (Informe Cadbury, 1991).
22
3.1.1. rganos de gobierno relacionado de la familia

Los rganos de gobierno relacionados con la familia se crean con el objetivo de
lograr una relacin consistente en el tiempo entre empresa y la familia. El aspecto
familiar es lo que diferencia a las empresas familiares de sus contrapartes, en
consecuencia, la familia juega un papel crucial en el gobierno de su empresa.
Cuando la familia an est en la etapa inicial de su fundador(es), muy pocos
temas de gobierno podrn ser aparentes, ya que la mayora de las decisiones son
tomadas por el fundador(es) y la voz de la familia se mantiene unificada. Con el
tiempo, a medida que la familia atraviesa las siguientes etapas de su ciclo de vida,
generaciones ms nuevas y ms miembros se unen a la empresa familiar.
Esto implica distintas ideas y opiniones acerca de cmo debera conducirse la

empresa y cmo debera fijarse su estrategia. Entonces se vuelve obligatorio
establecer una clara estructura de gobierno familiar que aporte disciplina entre los
miembros de la familia, impida conflictos potenciales y asegure la continuidad de
la empresa. Una estructura de gobierno familiar que funciona bien apuntar
principalmente a:
Comunicar los valores, la misin y la visin de largo plazo de la familia a
todos los miembros de la familia.
Mantener a los miembros de la familia (especialmente a aquellos que no
estn involucrados en la empresa) informados acerca de los principales
logros, desafos y direcciones estratgicas de la empresa.
Comunicar las reglas y decisiones que pudieran afectar el empleo, los
dividendos y otros beneficios que los miembros de la familia suelen obtener
de la empresa.
Establecer canales de comunicacin formales que permitan a los miembros
de la familia compartir sus ideas, aspiraciones y problemas.
Permitir a la familia reunirse para tomar todas las decisiones necesarias.
23
Los principales componentes de una estructura de gobierno familiar son:

a. Una Constitucin Familiar
Tambin llamada como Protocolo Familiar que establezca claramente la
visin, la misin, los valores y las polticas de la familia que regulan la
relacin de los miembros de la familia con la empresa.
b. Instituciones Familiares:
Constituyen foros de comunicacin entre los accionistas familiares, tanto
directivos como miembros del Consejo o inactivos, que buscan
salvaguardar la armona y apoyar el cambio generacional.
Tenemos asamblea familiar, consejo familiar y otros comits familiares; en
las empresas con un nmero de accionistas reducido el Consejo de
Familia funciona tambin como Asamblea Familiar. A medida que el
nmero de accionistas crece, es aconsejable diferenciar ambos foros de
forma que el Consejo de Familia quede integrado por un nmero reducido
de miembros, mientras que la Asamblea Familiar estar formada por
todos aquellos que deseen participar en ella.
El protocolo familiar
Protocolo Familiar se conoce tambin como Credo Familiar, La constitucin
Familiar, Declaracin de Principios Familiares, Reglas y Valores Familiares,
Reglas y Regulaciones Familiares y Plan Estratgico Familiar. La constitucin
familiar es una declaracin de los principios que describen el compromiso familiar
con los valores fundamentales, la visin y la misin de la empresa.
La constitucin familiar es un documento vivo que evoluciona a medida que la
familia y su empresa siguen evolucionando. En consecuencia, es necesario
actualizar la constitucin peridicamente para reflejar cualquier cambio en la
familia y/o la empresa. (Manual de Gobierno de Empresas Familiares,
Corporacin Financiera Internacional)
La legislacin espaola, por ejemplo, la define el protocolo familiar mediante el

Real Decreto 171/2007, que prescribe en ti artculo 2: ()se entiende protocolo
familiar aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre s o con terceros
con los que guardan vnculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en
24
la que tengan un inters comn en orden a lograr un modelo de comunicacin y

consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia,
propiedad y empresa que afectan a la entidad.
En el caso peruano, el maestro Oswaldo Hundskopf define al protocolo familiar
como Un acuerdo marco suscrito por los familiares socios de una empresa
familiar, que tiene por objeto principal, regular las relaciones entre la familia, la
propiedad y la empresa, a fin de dotar a esta ltima de continuidad, y permitir que
se mantenga en manos de la familia empresaria
Es un documento en el que la familia fija por escrito todos aquellos temas sobre
los que desea tener una reglamentacin consensuada y suficientemente debatida.
Se podra definir como un acuerdo de voluntades consensuado que hace posible
la aparicin de un cdigo de conducta que regula las relaciones profesionales y
econmicas entre los miembros de la familia que ostentan la condicin de socios
y la empresa, teniendo como objetivo primordial asegurar la continuidad de la
compaa.
La experiencia demuestra que el protocolo familiar resulta un instrumento eficaz

para la prevencin de conflictos, por eso es muy conveniente redactarlo
anticipndose a los posibles problemas que pudieran surgir, y aunque su
existencia no evita los conflictos reduce su aparicin en un alto porcentaje.
No se debe confundir el protocolo familiar con los estatutos sociales de la
empresa, el protocolo es un cdigo de actuacin de la familia en relacin a la
empresa basado en el consenso de sus miembros.
Dado que no existen familias ni empresas iguales, tampoco hay protocolos
iguales. Tampoco se trata de un documento que permanece inalterable. Por el
contrario, con el fin de adaptarlo a los cambios tanto familiares como
empresariales que se vayan produciendo a lo largo de los aos, es conveniente
revisarlo peridicamente para mantener su vigencia.
La asamblea de familia
Tambin llamada foro familiar, la asamblea familiar es un foro formal de
discusin para todos los miembros de la familia acerca de temas de la empresa y
25
de la familia. (Manual de Gobierno de Empresas Familiares, Corporacin

Financiera Internacional).
Tiene como misin fomentar la unin, el compromiso y la concordia entre los
miembros de la familia mediante un encuentro formal, que, como mnimo, tendr
carcter anual, y que ha de servir como foro de comunicacin entre la familia y la
empresa. (Gua de un Buen Gobierno de Empresas Familiares, Instituto de
empresas Familiares).
La asamblea permite a todos los miembros de la familia mantenerse informados
sobre temas de la empresa y les da la oportunidad de hacer or sus opiniones
sobre el desarrollo de la empresa y otros temas de la familia. Las asambleas
familiares ayudan a evitar conflictos potenciales que podran surgir entre
miembros de la familia debido a un acceso desigual a la informacin y a otros
recursos. Las asambleas familiares suelen realizarse una o dos veces al ao a fin
de discutir y manejar temas de inters para la familia.
Funciones de la Asamblea Familiar:
Comunica y promueve la visin familiar y empresarial.
Aprobacin de todo cambio en los valores y la visin de la familia.
Educacin de los miembros de la familia acerca de sus derechos y
responsabilidades.
Informa de la marcha de la empresa.
Eleccin de los miembros del consejo familiar (si existe el consejo).
Debate y ratifica las propuestas sobre patrimonio familiar, protocolo,
cambio generacional, planes de liquidez y resolucin de conflictos.
Eleccin de los miembros de los otros comits familiares.
Propone temas de discusin y de proyectos familiares de inters general a
ser desarrollados por el Consejo de Familia.
El consejo de familia
El Consejo de Familia es la estructura de gobierno que sirve de nexo entre la
familia y la empresa, que se constituye como vehculo de encuentro para
comunicar los planes de la empresa a la familia, y los de la familia a la empresa.
Es el rgano que regula el funcionamiento de la familia empresarial, y, en
26
especial, de las relaciones de la familia con sus actividades empresariales y extra-

empresariales ligadas a la empresa y/o al patrimonio familiar (Amat, 2001).
Sus miembros sern elegidos por la Asamblea Familiar buscando el mximo
consenso posible y la representacin de los diferentes grupos de accionistas.
Como tal, el Consejo de Familia es una delegacin de personas de la Asamblea
Familiar que pasan a trabajar en tareas especficas.
La composicin y el tamao del Consejo de Familia dependern entre otras
dimensiones, del tamao de la familia y de la etapa del ciclo de vida de la
empresa.
Como principal rgano de la familia empresaria, est integrado por representantes
de todas las ramas y generaciones de la familia, con independencia de que
trabajen o no en la empresa. Debe funcionar como vehculo de comunicacin
entre los miembros de la familia, que garantice el mantenimiento de la cultura y de
los valores familiares en la empresa y en la gestin del patrimonio familiar,
adems de ser el responsable de implantar y adaptar el protocolo familiar,
tratando de buscar consenso entre sus miembros sobre lo que debe estar
regulado. Se trata del rgano idneo para discutir los planes de los miembros de
la familia y para dilucidar sobre las situaciones especiales o extraordinarias en la
vida de los distintos familiares, dando solucin a sus problemas al margen de la
empresa.
A travs del consejo se organizan adems las reuniones familiares, en las que se
ensea y trasmite a los miembros ms jvenes del clan y a los parientes polticos
los valores, tradiciones e historia de la familia. Sus reuniones deben ser
peridicas y es deseable que exista un calendario de las mismas previamente
fijado en el protocolo familiar, siendo presidido por un miembro de la familia
respetado por todos o por uno de los fundadores de la empresa.
Funciones del Consejo de Familia:

Sirve de vnculo entre la familia, el Consejo de Administracin y la
Direccin de la empresa.
Establece y actualiza los valores y la visin de la familia sobre el futuro de
la empresa a largo plazo y lo traslada al Consejo de Administracin.
27
Mantiene la disciplina familiar en cuanto a la empresa y la protege de las

interferencias familiares.
Establece y supervisa el proceso de planificacin de las fundaciones
familiares y de la familia para que evolucione de forma coordinada y
paralela al de la empresa.
Prepara la sucesin familiar al nivel de la familia y al nivel de la gestin de
la empresa desarrollando planes para la transicin generacional.
Asesora a la Junta de Accionistas sobre candidatos al Consejo de
Administracin y discute la validez y conveniencia de los mismos.
Desarrolla planes para el patrimonio familiar y para la gestin de ste.
Dirige los trabajos de elaboracin y actualizacin del Protocolo
Familiar en contacto permanente con el Consejo de Administracin, la
Direccin de la empresa y la Asamblea Familiar.
Constituye el foro adecuado para la discusin y gestin de problemas y
conflictos familiares. Acta como mediador de conflictos entre miembros
familiares o entre familia y empresa.
Organiza actividades y celebraciones de la familia, entre ellas, la Asamblea
Familiar.
Informa y da cuenta a la Asamblea Familiar de los trabajos realizados en el
ejercicio, as como de los trabajos en curso.
Traslada al Consejo de Administracin la posicin de la familia respecto a
posibles socios externos y la realizacin de grandes inversiones.
Representa a la empresa en mbitos sociales, polticos y econmicos.
Establece el cdigo de conducta que debe gobernar al propio Consejo de
Familia.
Otros rganos de carcter familiar

Son rganos que surgen a partir del consejo de familia y que se constituyen en los
casos de familias muy amplias. Entre otros se destacan los siguientes:
a. Comit de seguimiento del protocolo familiar: Formado por un nmero
reducido de miembros del consejo de familia, que se crea con el objetivo
28
de solventar problemas de interpretacin del contenido del protocolo

familiar o cuando se observa la necesidad de actualizar el mismo.
b. Comit de remuneraciones: Formado con el objetivo de regular la poltica
de dividendos, de retribuciones y las compensaciones econmicas, tanto a
los miembros de la familia que forman parte de la gestin, como de los
ajenos a la misma e incluso para los familiares no accionistas.
c. El mentor: Se crea con la finalidad de planificar el cambio generacional y
buscar nuevos lderes dentro de la familia. Dada la disparidad de edades y
la falta de trato en muchos casos en la etapa de consorcio de primos, a
travs del mentor se trata de buscar un acercamiento en las relaciones de
los miembros ms jvenes de la familia que favorezca el buen ambiente y
la calidad de las relaciones humanas, as como su aproximacin a los
valores de la familia en el negocio.
De la misma manera el Manual de Gobierno de Empresas Familiares,
Corporacin Financiera Internacional, menciona otros rganos de carcter
familiar:
a. Comit de Planeacin de Carrera: Sirve para establecer y supervisar las
polticas de ingreso para miembros de la familia interesados en
incorporarse a la empresa familiar. Este comit tambin ayuda a
monitorear las carreras de los miembros de la familia, ofrece asesora y
acompaamiento de carrera y mantiene a los accionistas y al consejo
familiar informados sobre sus desarrollos.
El comit de planeacin de carrera tambin puede ser til para asesorar a
miembros de la familia que escogen no trabajar en la empresa familiar.
b. Comit de Educacin: Este comit es responsable de nutrir el capital
humano de la familia y su capacidad de colaborar efectivamente en las
tareas de gobierno. El comit de educacin prev las necesidades de
desarrollo de los miembros de la familia y organiza eventos y actividades
educativos para ellos. Por ejemplo, este comit podra organizar un
seminario de contabilidad para miembros de la familia para ayudarlos a leer
y entender los estados financieros de su empresa.
c. Comit de Redencin de Acciones: Este comit es supervisado por el
consejo familiar, y administra un fondo creado para accionistas que desean
29
cobrar sus acciones a un precio justo a fin de usar este dinero para otras
actividades.
3.1.2. rganos de gobierno relacionados con la empresa

Junta de accionistas
La junta de accionistas es el rgano vinculado a la propiedad y se encuentra
integrado por todos los propietarios de acciones o participaciones. Dentro de sus
competencias se puede citar la censura a la gestin, el nombramiento y la
separacin de los administradores, la modificacin de los estatutos sociales,
determinar cambios estructurales (transformaciones, fusiones o escisiones) y
decidir sobre la disolucin de la sociedad (Prez et l., 2007: 113). No obstante,
las implicancias legales, la junta de accionistas en la empresa familiar se
encuentra ligada a la fragmentacin de la propiedad de esta.
Gersick y Davis (1997) consideran que las juntas de accionistas son una
estructura eficaz para el desarrollo de la familia; es decir, para el manejo
responsable de la propiedad con el fin de acompaar el crecimiento biolgico
familiar o la incorporacin de capitales de terceros a la familia. El principal
problema de la junta de accionistas se relaciona con la existencia de una
duplicidad de roles que afecta a la empresa familiar y entorpece el normal
desarrollo de este rgano de gobierno, puesto que las personas que tienen la
propiedad a menudo participan en otras instituciones de gobierno, por lo que es
necesario definir y delimitar las funciones de cada rgano de gobierno (propiedad,
administracin y direccin) para evitar conflictos de intereses.
En el Per tambin se seala que la junta general de accionistas es el rgano
supremo de la sociedad y establece responsabilidades mnimas que estos deben
cumplir, entre los que se encuentran la obligatoriedad de una reunin anual que
se lleva a cabo en un lapso mximo de tres meses despus de haber terminado el
ejercicio econmico. En esta reunin se tratan temas, designacin y auditora del
directorio, y pronunciamiento sobre los resultados econmicos obtenidos; as
como, tambin, la aplicacin de las utilidades que se hubieran obtenido. (Ley
General de Sociedades, 1997).
30
Consejo de administracin
El consejo de administracin es un rgano derivado de la Junta general de
accionista, quien la delegacin de responsabilidades en el consejo de
administracin por parte de los propietarios para que ellos se encarguen de la
supervisin de la actuacin de los grupos directivos de la empresa y gobierne
sobre ella. El consejo funciona como nexo entre los propietarios y la empresa. Y
los propietarios ejercen influencia sobre la organizacin, al afectar las decisiones
y acciones que se realizan como lo hacen otros grupos de inters mediante las
acciones que realizan sobre el dicho consejo (Garca, 2003).
Adems, el consejo de administracin tambin debe conducir y marcar el rumbo
estratgico de largo plazo de la empresa, identificar los aspectos (tanto familiares
como empresariales) que intervienen, supervisar y controlar la labor de los
responsables de la direccin y el accionar diario de la empresa y dar cuenta ante
los propietarios sobre la marcha de la empresa.
Sin embargo, la existencia de un consejo de administracin no equivale a garanta
de buen funcionamiento en su labor de supervisor de la gestin del negocio y del
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la compaa. As, Neubauer y Lank
(1999) identifican cuatro tipos de consejos de administracin: en un extremo se
encuentran los creados a ttulo nominal pero que carecen de atribuciones, y por lo
tanto, no ejercen ningn tipo de influencia en el negocio; mientras que en el
extremo opuesto se encuentran aquellos que participan activamente en la gestin
del negocio, excedindose de la funcin tericamente encomendada, al funcionar
ms como un comit de direccin. Entre estos extremos, se encuentran dos tipos
de consejos: por una parte, aquellos orientados a proteger a la familia y
propietarios del negocio, con una orientacin clara a ejercitar una labor de control
y supervisin de la empresa en defensa de los accionistas; por la otra, el consejo
que adems de supervisar la labor de la direccin y de participar en su
nombramiento y cese, interviene en fijar y supervisar el cumplimiento de la
estrategia adoptada por la compaa. Para articular un consejo de este tipo, se
hace necesaria la presencia en el mismo de miembros independientes. Por lo
tanto, el consejo de administracin debe de estar formado por propietarios y por
consejeros externos e independientes que acten a partir de reglas de
31
funcionamiento precisas y formalizadas, que garanticen su funcionamiento como

autntico rgano de gobierno de la empresa familiar.
El consejo debe ser un instrumento de control y supervisin que alinea los
intereses de quienes gestionan la empresa y quienes aportan los recursos y
sostienen el riesgo empresarial. Las principales responsabilidades de ste son las
de orientar la poltica de la compaa, controlar las instancias de gestin y servir
de enlace con los accionistas. Para el cumplimiento de lo anterior, debe asumir
las responsabilidades de: (a) aprobacin de las estrategias generales de la
sociedad, (b) nombramiento y retribucin de la alta direccin de la sociedad, (c)
control de la gestin y evaluacin de los directivos y (d) identificacin de los
principales riesgos de la sociedad e implantacin de los sistemas de control y de
informacin adecuados, (e) determinar las polticas de informacin y, por ltimo,
(f) servir de enlace con los accionistas (Olivencia, 1998). Con estas
responsabilidades, asegura la viabilidad de la empresa y la maximizacin del valor
de ella a favor de los propietarios (Ricart, lvarez, & Gifra, 2005). Los objetivos
del comit tambin son mejorar los estndares del gobierno corporativo y el nivel
de confianza en el reporte financiero y de auditora, proponiendo claramente lo
que pueden ver como sus respectivas responsabilidades y aquello que esperan
acerca de ellas (Cadbury, 1992; OCDE, 1999).
El comit de direccin
Se encuentra ms ligado a la direccin y la gestin de la empresa. Es la
institucin ms operativa de los rganos de gobierno para tomar y adoptar
decisiones relacionadas con la estructura organizativa y la implantacin
estratgica en general. Se encarga de la puesta en marcha de la estrategia que
ha sido estudiada y definida por los rganos de gobierno de la propiedad y la
administracin. Su importancia radica en la necesidad de coordinacin de los
diferentes sectores de la empresa para poner en marcha la estrategia y guiar a la
organizacin en una misma direccin. Comparte iguales caractersticas con los
otros rganos de gobierno, es decir, se mezclan personas con diferentes
caractersticas segn la naturaleza de sus relaciones con roles superpuestos y
una peculiar combinacin de poder y autoridad. Sin embargo, se deben respetar
32
los mbitos creados para debatir y tomar decisiones sobre los temas que son
competencia de cada parte.
El comit de direccin no puede plantearse temas relacionados con la propiedad
ni imponer una estrategia diferente de la desarrollada por el consejo de
administracin. Los representantes de la familia miembros del comit de direccin
y que participan en los rganos anteriores deben acatar las directrices aun
cuando no estn de acuerdo con ellas. La profesionalidad de los miembros
familiares quedar patente en el liderazgo en la toma de decisiones y la definicin
de la asignacin de recursos para la implantacin de la estrategia y el logro de
objetivos.
La alta gerencia en una empresa familiar

La alta gerencia es una parte esencial de la estructura de gobierno corporativo de
la empresa familiar y su calidad afecta directamente el desempeo de la
compaa y la riqueza familiar. Los miembros de la alta gerencia (ejecutivos)
estn a cargo de implementar la direccin estratgica fijada por la junta directiva y
de manejar las operaciones rutinarias de la compaa. Tener los ejecutivos
adecuados al frente de la compaa es un elemento clave del xito de la empresa
familiar.
3.2. Ejecutivos de la familia vs. Ejecutivos no de la familia

Durante los primeros aos de su existencia, las empresas familiares suelen estar
dirigidas y gerencia las por el fundador(es). Su estructura gerencial puede
permanecer bastante informal y el poder de toma de decisiones est concentrado
en las manos del fundador(es) y unos pocos familiares cercanos. Esta estructura
gerencial generalmente funciona bien durante la etapa temprana de desarrollo de
la compaa. Un fundador o fundadores motivados y laboriosos suelen ser la
principal razn del xito de una empresa familiar en esta etapa. A medida que la
compaa crece en tamao y sus operaciones comerciales se vuelven ms
complejas, se vuelve necesaria una estructura gerencial ms formal, un proceso
de toma de decisiones descentralizado y un rgano gerencial calificado para
abordar la complejidad de la empresa y las operaciones rutinarias ms
desafiantes. Lamentablemente, muchas empresas familiares no toman en cuenta
33
la necesidad de profesionalizar sus empresas y guardan las posiciones de alta

gerencia exclusivamente para miembros de la familia. Si bien muchos de estos
miembros de la familia son ejecutivos hbiles que agregan valor a su empresa, a
menudo no estn calificados para realizar dichas tareas. Aun en los casos en que
todos los miembros de la familia son buenos ejecutivos, podran no tener las
habilidades y la pericia que requiere una compaa ms grande y compleja. Las
familias exitosas en los negocios entienden que, en el largo plazo, algunos
miembros de la familia deberan dar un paso al costado y ser reemplazados por
personas externas ms profesionales y hbiles.
La tabla siguiente resume cmo las empresas familiares priorizan la familia o la
empresa:
COMPAAS QUE PONEN COMPAAS QUE PONEN

TEMA
A LA A LA
FAMILIA PRIMERO EMPRESA PRIMERO
Poltica de Poltica de puertas abiertas Slo los miembros de la

Empleo para todos los miembros de familia calificados se
la familia. La compaa incorporan a la compaa.
familiar a menudo se vuelve Las condiciones para el
una red de seguridad para empleo familiar estn fijadas
quienes no pueden tener claramente y contienen
xito fuera de la empresa. requisitos con relacin a la
educacin y la experiencia
laboral previa fuera de la
empresa familiar
Compensacin El mismo pago para todos. La compensacin est
A todos se les paga lo basada en el desempeo y la
mismo, independientemente responsabilidad.
de su experiencia y La compensacin est
contribucin basada en medidas del
a la empresa. Se espera mercado y la industria,
que los miembros de la no en necesidades de la
34
familia competentes se familia.

ocupen (mediante Las rendiciones de cuenta y
compensaciones, las relaciones de reporte se
beneficios, etc.) de sus comunican y entienden
hermanos y primos que no claramente. Los que se
alcanzan el nivel de desempean bien reciben un
competencia. buen pago. Se puede
despedir a miembros de la
familia en
Liderazgo El liderazgo est basado en Asegurarse de que el
la antigedad antes que en liderazgo sea algo que se
las competencias y xitos gana. El mantra de la familia
demostrados. La longevidad es tener a los mejores y ms
en la empresa familiar brillantes dirigiendo la
puede ser ms valorada empresa, sean de la familia o
que trabajar y tener xito no.
fuera de la empresa. Pueden reclutarse ejecutivos
no de la familia dentro de la
industria, si bien algunas
compaas
desarrollanexitosamente sus
propios
altos ejecutivos.
Asignacin de Los recursos de la empresa Los recursos de la empresa
Recursos de la son usados para las son usados
Empresa necesidades personales de estratgicamente. Hay una
los miembros de la familia clara separacin entre los
(vivienda, coches, compras bienes de la empresa y de la
personales, etc.). familia.
El presupuesto y la
planeacin son importantes;
las ganancias se usan para
iniciativas de crecimiento o
35
son pagadas como

dividendos.
Capacitacin No hay programas de Se reconoce a tiempo la
capacitacin formal. Se necesidad de capacitacin
espera que los miembros de formal.
la familia aprendan las Las capacitaciones son
prcticas de la empresa programadas y realizadas
intuitivamente. para ensear a los miembros
de la familia las prcticas
necesarias de la empresa.
36
CAPITULO IV
HISTORIAS DE EMPRESAS FAMILIARES EXITOSAS EN EL PERU
4.1. Familia Aaos
Todo comenz en el ao 1988 en plena crisis, durante el primer gobierno de Alan

Garca, poca que se caracteriz por una inflacin generalizada y la violencia
extrema por parte de Sendero Luminoso y el MRTA.
Eran tiempos difciles para la familia Aaos Jeri, el terror que se viva en aquel
momento no les permita vivir de su trabajo normal que era la agricultura. Eso
motiv al patriarca, Eduardo Aaos Prez, a desplazarse de su natal San Miguel
hacia Huamanga (ambas en Ayacucho). La mirada aguda de este seor permiti
observar que Ayacucho, por los saqueos constantes a los camiones repartidores
quedaba aislado comercialmente y ah que surge la idea de crear su propia
gaseosa.
Estaban convencidos de que la nica manera de ganarse un espacio dentro del

mercado de gaseosas, era con un buen producto ofrecido a bajo precio
Fue en ese contexto que l y su esposa

Mirtha Jeri, junto con sus hijos Jorge,
ngel, lvaro, Vicky, Arturo y Carlos
decidieron reunir sus ahorros para
lograr un crdito de 30.000 dlares.
Este dinero sirvi para comprar
maquinaria e insumos con lo cual
fabricaran su producto emblemtico:
Kola Real.
La primera mquina que adquirieron fue llamada El Atahualpa, que se encuentra

en una de sus numerosas plantas en Per. Cabe sealar, no obstante, que hubo
ciertos factores que permitieron el despegue de este grupo familiar, entre las que
me permito destacar el aislamiento comercial que tuvo el sur del Per, los cupos
37
que imponan los terroristas a todo aquel que deseaba movilizarse por esas
tierras y la formacin profesional de los hermanos Aaos (en su mayora
ingenieros).
Las primeras gaseosas tenan un sabor bastante agradable (la de naranja) y

fueron comercializadas en envases de cerveza. Si no mal recuerdo, estos
envases estuvieron vigentes hasta el ao 1995 a ms.
Acuerdos Familiares
Debido a las disputas que pasaban otras empresas familiares, de separarse y

terminar vendiendo sus empresas, la familia Aaos tom los siguientes acuerdos
para que todos se beneficien. El mayor de los hermanos, Jorge Aaos, se queda
con la marca Kola Real. Y se le concede la exclusividad de las ventas de los
productos de AJEPER en el Per. Y por si esto fuera poco, ningn producto de
AJEGROUP podr entrar al mercado brasileo sin el consentimiento de Jorge.
Arturo y Carlos Aaos se quedan con Ajegroup en Centro Amrica y Mxico,

respectivamente. El jugoso mercado mexicano (el que ms gaseosas consume en
el mundo) quedar al mando, como ya mencionamos, de Carlos Aaos.
ngel Aaos se quedara a cargo del gigante mercado asitico (esto incluye a
Tailandia y, prximamente, China). Mientras que lvaro se quedara con
Venezuela y Ecuador. Vicky, por su lado, queda al mando de la fundacin
Eduardo y Mirtha Aaos.
Este acuerdo, lejos de ser malo, establecer un protocolo familiar que permitira al
grupo en si tomar decisiones sin malos entendidos, ya que cada zona tendr una
cabeza que decidir, al fin y al cabo, que es lo mejor para su territorio, si cabe el
trmino.
Productos y marcas de ajegroup
Actualmente AJEGROUP posee marcas

como Big Cola, Kola Real y Oro (en
gaseosas); Free y Cielo (en aguas);
Sporade y volt (en bebidas energizantes);
38
Franca y Caral (en cervezas); Pulp y Cifrut (en nctares).
Una empresa mundial
AJE es una de las empresas multinacionales ms grandes de bebidas, con

presencia en 23 pases de Latinoamrica, Asia y frica.
Ajegroup tiene participacin en los siguientes pases: Per, Mxico, Costa Rica,
Tailandia, El Salvador, Espaa, Ecuador, Venezuela, Colombia, Guatemala,
Panam, la India, Vietnam, Indonesia, Brasil, Egipto y Nigeria.
(https://www.ajegroup.com/es/, s.f.)
4.2. Familia romero
Primera generacin
La historia de la familia Romero comienza con Don Calixto Romero Hernndez,

hijo mayor de una familia de campesinos, en Espaa. En el ao 1874 Calixto de
16 aos, deja su pas para dedicarse al comercio en Amrica Central y El Caribe.
Ya para el ao 1888 decidi instalarse en el Per, invirtiendo todos sus ahorros en
negocios vinculados a la tierra.
Su primera empresa se dedic a la

venta de sombreros de paja toquilla, y
despus se iniciaron en el negocio del
algodn. Despus, Calixto Romero
comenz un proceso de expansin a
nivel nacional, comprando tierras, y
ms tierras, pero su movimiento ms
notable fue comprar acciones, en 1902.
Segunda generacin
Don Calixto Romero Hernndez se retira de los negocios y regresa a Espaa.

Feliciano del Campo Romero, Dionisio Romero Iturrospe y Mara Francisca
Romero de Onrubia asumen la responsabilidad de los negocios .Constituye la
sociedad Romero y Cia.
39
La familia Romero quien compr el Banco Italiano, cambindole el nombre por el

de Banco de Crdito del Per (1 de febrero de 1942).
Tercera generacin
En 1965 Dionisio Romero Seminario, Jos Antonio Onrubia Romero, Calixto

Romero Seminario y Manuel Romero Seminario asumen la direccin del Grupo
Romero
En el ao 1970 Grupo Romero sufre expropiaciones de tierras. Con un entorno

totalmente adverso para la actividad empresarial, decidi potenciar sus negocios
en el comercio, la fabricacin de aceites e incursionar en nuevas actividades
utilizando los bonos de la reforma agraria para crear Industria Textil Piura.
Cuarta generacin
Dionisio Romero Paoletti asume la direccin del Grupo Romero
Romero Trading se asocia con ENAP de Chile y compra las estaciones de Shell
Per. La empresa cambia de nombre a Distribuidora Petrox. Desde 2005, se
llama Primax S.A.Constituye AFP Prima S.A. y se adquiere Sitel S.A., empresa de
telecomunicaciones.
En el 2006 adquiere el 30 % de las acciones de Ambev Per. Se consolidan los

proyectos de biogs y biodiesel. Se constituye Agrcola del Chira S.A
Para sacarse el sombrero
Romero Paoletti destaca por sus aparic

iones en CAD E Ejecutivos, menos
protagnico que su padre, pero ms
profundo en sus propuestas, convocando a
los grandes empresarios a asumir un rol ms comprometido con el Per, as como
por sus artculos en El Comercio, donde expresa con solvencia su visin sobre el
pas pero sin entrometerse en temas de polticas pblicas.
40
Incursiono en sectores nuevos para el grupo como pesca y minera, es la forma

en la que contempla los orgenes de su familia como plataforma para mirar el
futuro. Calixto Romero, ante todo, fue un emprendedor de 30 aos .Esta fue una
historia Para Quitarse el Sombrero, por lo que se est impulsando este programa
a personas que tengan una historia similar,
Para quitarse el sombrero 2014, premia por tercer ao consecutivo a jvenes con
ideas innovadoras que, como su tatarabuelo, su padre y l, buscan inscribir sus
apellidos en la historia.
Principales empresas del grupo Romero
ALICORP: Empresa dedicada a la

comercializacin y produccin n de alimentos de
consumo masivo y de artculos de limpieza, tiene
participacin en Colombia, Argentina y Ecuador,
adems de exportar sus productos a 15 pases.
Cada negocio ha sido creado con el propsito de
servir mejor al mercado y obtener mayores
eficiencias, contando para ello con el sostn de las
reas de Ventas; Marketing; Recursos Humanos &
Relaciones Institucionales; Planeamiento &
Logstica; y Administracin, Finanzas & Sistema
PRIMAX, empresa que naci de la fusin de la Divisin de Combustibles de

Romero Trading y la Empresa Nacional del Petrleo de Chile (ENAP), tienen
el 51% y 49% de las acciones, respectivamente; es decir, el grupo Romero es el
mayoritario.
La empresa se conform para comprar a Shell Per, y en unos aos la misma

sociedad compr las acciones de Shell Ecuador (267 estaciones). Lo ltimo que
adquirieron, fue la cadena de grifos REPSOL YPF de Ecuador, con lo que
sumados, la empresa PRIMAX posee 390 estaciones de servicio. Se coment que
compraran a REPSOL CHILE, pero la colombiana TERPEL se adelant, incluso
dej atrs a Petrobras.
41
RANSA: Es un operador logstico que tiene participacin en Per, Bolivia,

Ecuador, Guatemala y El Salvador. Esta empresa registr ventas por 101 millones
de dlares, ms que nada por el gran crecimiento del retail, ventas al exterior y el
desarrollo de proyectos mineros.
CREDICORP: Es el holding financiero ms grande del Per. Sus creadores, el

grupo Romero, son dueos del Banco de Crdito del Per, Banco de Crdito de
Bolivia (tercero en ese pas), Pacifico Peruano Suiza Cia. De Seguros, Pacifico
Vida, Prima AFP y la financiera EDYFICAR.
(http://www.fundacionromero.org.pe/quienes-somos/historia, s.f.)
4.3. Familia rodrguez
La historia se remonta a la ciudad de

Arequipa. Aurora Rodrguez Prado, madre de
Jorge y Vito, trabajaba abasteciendo de leche
fresca a Gloria, mientras su esposo, Jos
Rodrguez Banda, se dedicaba al transporte
urbano. Ante las necesidades del hogar, los
dos hijos de la familia tambin laboraban con
su padre durante sus horas libres del colegio
La Salle. Luego de varios aos, viajaron a
Lima para seguir sus estudios universitarios.
Vito se dedicaba ms a los negocios y a
ampliar la lnea del transporte a una interprovincial y de carga pesada. Jorge, por
su parte, se gradu como ingeniero industrial de la Universidad Nacional de
Ingeniera, hizo sus prcticas en Gloria y trabaj en fbricas internacionales
ligadas al sector, como Heinz, en Irlanda del Norte, y Alfa Laval, una empresa
especializada en ordenadoras. La experiencia preparaba el camino.
En 1967, Vito Rodrguez Rodrguez ingresa al negocio del transporte de carga

pesada y de combustible para atender al sector minero y forma la base para que
en 1972 se cree la empresa Jos Rodrguez Banda S.A. (Jorbsa). Mi padre tena
42
una empresa de transporte urbano. Era un trabajo muy esforzado, sin ningn da
de descanso. Yo regres de estudiar y tena que volver a trabajar a Europa, pero
decid quedarme y empezamos a trabajar con Southern, y de all con las
constructoras y empresas de materiales.
Unos aos despus, los hermanos se asociaron para impulsar una flota de
transportes especializada para las mineras, pues cada vez haba ms
competencia en el transporte de carga en general en el sur del pas. Adems,
para diferenciarse del resto, al servicio de carga le aadieron el de proveedor de
insumos, aliviando as los procesos logsticos de sus clientes.
Los hermanos Rodrguez, decidieron ofrecer sus servicios a Gloria, la nica
compaa en Arequipa que poda asegurarles carga de manera sostenida hacia la
capital. Ya como proveedores del servicio de transporte, le hablaron a los
funcionarios de Gloria: Si alguna vez un inversionista quiere vender, le gustara
comprar, para tener un director en la compana y as asegurar su negocio de
transporte. Un da los Berckemeyer decidieron vender.
Aunque muchos les dijeron que era un error adquirir la empresa porque ese no
era su negocio y porque no tena sentido hacerse de una compaa que iba a ser
expropiada, ellos hicieron caso omiso de las recomendaciones.
La historia del Grupo Gloria empieza con

un tarro de leche. El primero se produjo en
1942, junto a una remesa de casi 3.000
kilos de leche fresca acopiados en la
campia arequipea por 320 productores
agropecuarios que reunieron 2,25 millones
de kilos de leche durante ese ao.
Cuarenta y cuatro aos despus, sus
dueos, Jorge y Vito Rodrguez
Rodrguez, se cruzaron en el camino con
ese tarro de leche.
43
Pese a los problemas en los que se vean envueltos, a los comentarios en su

contra e, incluso, a las trabas del gobierno, los hermanos siguieron su camino,
pero con el horizonte ms amplio que solo el de los lcteos.
En abril de 1997, Gloria vendi DOnofrio a Nestl, con lo que se retir de los
mercados en los que participaba esa empresa (helados, caramelos, chocolates,
galletas y panteones). La compra se dio tras siete aos al mando de esta firma
que adquirieron de la familia de descendientes italianos cuyo apellido dio nombre
a la marca.
Los Rodrguez han hecho una serie de compras que han permitido su
consolidacin en los diversos rubros que ahora posee el conocido Grupo Gloria.
Todas en medio de un proceso de diversificacin y expansin que empez , como
era de esperarse, por su producto estrella: la leche. El clsico tarro de leche
evaporada pas a tener diversas presentaciones, segn la necesidad del cliente.
Sin embargo, existen derivados lcteos, como los quesos, las mantequillas, los
yogures y otros productos en los que los hermanos tambin han decidido invertir.
El Grupo Gloria no qued satisfecho con el mercado peruano, y ya desde
mediados de los noventa empez a mirar a los pases vecinos.
En 1996, gan la licitacin de Pil Andina, empresa boliviana de lcteos que tena
60% del mercado y las operaciones en Cochabamba y La Paz. Luego
Luego de Bolivia vendra su incursin en Puerto Rico, donde el grupo adquiri la

empresa lder de lcteos Suiza Dairy Co., que envasa leche fresca y con el tiempo
ha incursionado en el segmento de yogures, quesos y jugos. Tras esta compra y
la de Bolivia, se enfoc en su modernizacin y expansin, por lo que la
internacionalizacin se detuvo hasta hacerse de ms fondos. Ni Vito ni Jorge ha
querido, durante su gestin frente a Gloria, abrir la empresa para ampliar su
capital. Su estrategia de crecimiento siempre ha estado ligada a la generacin de
caja propia y crditos bancarios.
Recin en el 2005, Gloria retom su internacionalizacin con la constitucin de

Compana Regional de Lcteos Argentina, en sociedad en partes iguales con la
familia Gonela, de ese pas. Construyeron una planta de leche en polvo que
empez a operar en el 2006, y en el 2010 Gloria se hizo del 100% de la propiedad
44
al comprar la participacin de la familia Gonela por US$19 millones. El mundo de

adquisiciones, integraciones y conquistas del mercado lcteo en diferentes pases
haba sido retomado.
En el 2005, Gloria tambin adquiri el 75% de las acciones de Leche Andina, que
operaba solo en Quito, y aument significativamente su presencia en ese pas. Al
mismo tiempo, compr la colombiana Algara, que opera en Bogot Su compra
ms reciente fue en mayo del 2012, cuando se hizo del control del 55% del
accionariado de la uruguaya Ecolat por US$20 millones, lo que le otorg la
licencia para el uso de la marca Parmalat, la segunda empresa lctea ms
importante de Uruguay, desde donde exporta a 25 pases.
(https://poder.pe/2015/04/30/00122-grupo-gloria-los-arequipenos-que-forjaron-un-
exitoso-conglomerado-empresrial/, s.f.)
4.4. Familia flores
La historia de los hermanos Flores

comienza con la temprana prdida de su
padre. En medio del dolor y la necesidad
de resolver el sustento de la familia ante
las escasas oportunidades de su medio,
deciden emigrar a otras ciudades. Manuel
Flores viaja a Lima con el firme propsito
de destacar como mecnico industrial. Por
su parte, Aquilino Flores de 12 aos viaja a Pisco. En la capital del Per, empez
a ganarse la vida lavando autos en los alrededores del Mercado Central. Era un
muchacho simptico y trabajador y, un da, el dueo de uno de los carros que
lavaba, le propuso que le vendiera algunos de los polos que fabricaba en su taller
informal. Le dio veinte y le dijo que se tomara todo el tiempo que le hiciera falta.
Pero Aquilino vendi las v einte camisetas en un solo da. De este modo, antes de
haber alcanzado la adolescencia, paso de lavador de autos a vendedor ambulante
de ropa en el centro de la Lima Colonial. Un da le pregunto a su proveedor de
polos si los poda confeccionar con figuritas de colores, que eran los preferidos de
45
sus clientes. y como aquel no fabricaba ropas estampadas, Aquilino subcontrato a

un tintorero informal para que aadiera adornos e imgenes a las camisetas que
venda.
La expansin
El xito le sonre de tal modo que al poco tiempo compra una mquina de coser.
Comienza a elaborar sus propias prendas, despus decide ampliar a media
docena de estas mquinas. Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de
Huancavelica a sus hermanos Manuel, Carlos, Marcos y Armando y los puso a
trabajar con l. De vendedores ambulantes pasaron luego a ser comerciantes
estables en el Mercado Central.
El gran salto del negocio artesanal de Aquilino Flores comenz el da en que un

comerciante de desaguadero, la ciudad fronteriza entre Per y Bolivia y paraso
del contrabando y la economa informal, le hizo un pedido de diez mil dlares de
camisetas con dibujitos de colores
En 1966, los hermanos Flores organizan su primer taller de confecciones de

tejidos de punto, comenzado a teir su tela porque sus proveedores no le ofrecan
la variedad de colores que ellos requeran .Es ah que invitan a sus hermanos a
iniciarse en las actividades de la industria textil. Con los aos expanden su
actividad comercial y se implementan nuevos talleres de confeccin. Comienza el
abastecimiento de tiendas a terceros.
A inicios de los aos 80 el crecimiento contina en medio de los conflictos

sociales de la poca. Se incorpora el proceso de tejido y estampado como
actividades de la empresa
En 1983 nace la empresa Topy Top S.A. Expansin de actividades comerciales

tanto en Lima como en las principales capitales de las provincias del Per.
Inauguran la primera tienda Topy Top en Lima. Luego le siguen las tiendas en
Trujillo, Arequipa, Piura, entre otras; reemplazando la venta va concesionarios.
Se implementa la planta modelo para exportaciones en Zrate hacia Argentina,

Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y Colombia. Se inician las operaciones de
46
tintorera de hilos y telas en nuestros procesos. Y en el ao 2000 se crea la

empresa Inka Knit S.A. para la manufactura del mercado local y se funda la
empresa Express Jeans C&O S.A. para el mercado exportacin
Se da Nacimiento del brazo Retail: La empresa comercializadora Trading Fashion

Line para el mercado nacional y venezolano. Avance de la divisin Retail con la
apertura de tiendas a nivel Local y en el exterior.
En el 2003 Topitop recibe el nombramiento de Gran Comendador de la Orden de

Trabajo, otorgado por el Ministerio de Trabajo y Promocin del empleo. Se
obtiene la Certificacin de calidad ISO 9001 2000 para nuestras plantas y
procesos industriales y un ao despus se convierten en el primer exportador de
productos textiles y confecciones del Per. En el 2007 alcanz la valorizacin de
65 millones de dlares y logro el cambio de identidad corporativa y marca
comercial: Topy Top a Topitop
En el 2008 se hizo acreedor de la certificacin BASC y de la Asociacin de

Buenos Empleadores (ABE). Apertura de planta textil en Lurn e inicio de
operaciones de hilatura a partir de fibras de algodn
Marcas de Topitop
Topitop cuenta con marcas definidas, para cada estilo de vida Topitop presenta
colecciones de vanguardia, con diseos y estructuras que siguen lo ltimo en
tendencias de cada temporada
Mercado Segmentados
Actualmente Topitop tiene abarcado los distintos mercados como Per,

Venezuela, Bolivia, Estados Unidos, Ecuador, Colombia, Mxico, Argentina,
Paraguay, Brasil, Chile y Espaa
Hoy, Topitop, luego de casi tres dcadas de aprendizaje competitivo y mejora

continua, es una empresa con gran experiencia de innovacin en confecciones,
47
que se refleja en una marcada preferencia del consumidor final del Per y del
exterior.
Cuenta con un moderno complejo industrial, con cinco plantas textiles equipadas
con maquinaria de ltima generacin y con personal altamente capacitado que
nos permite asegurar la entrega oportuna de nuestros productos a precios
competitivos y con calidad. (http://mundonegocio.pe/, s.f.)
4.5. Familia belmot
Est historia comenz a principios del siglo XX, en el aristocrtico Jirn de la

Unin. Desde la perfumera de enfrente, Alejandro Belmont Marquesado
observaba el xito de la Botica Francesa, aquella droguera que haba fundado un
francs de apellido Dupeyrn, all por 1824. La Botica Francesa se hizo famosa
por recetar una frmula para la gastritis del general Simn Bolvar. En el ao
1928 Belmont Marquesado compr la farmacia. Poco despus le incorpor una
fuente de soda, una heladera italiana y una chocolatera con sabores franceses.
A fines de los aos cuarenta, la Botica Francesa era representante en el Per de
la marca Helena Rubinstein . Una joven Chabuca Granda lleg a trabajar en el
local del Jirn de la Unin como demostradora de los perfumes. Dicen incluso que
La flor de la canela naci en esa misma botica. A fines de los anos cincuenta, la
tercera generacin ya participaba en el negocio familiar. Para entonces la relacin
con Helena Rubinstein, cuya sede estaba en Nueva
York, pareca cargada de tensiones. Un ejecutivo de la
Botica Francesa viaj a Estados Unidos en busca de
otra marca que distribuir. El encargado de esta
operacin sera el mayor de los nietos de Belmont
Marquesado, que no era ningn advenedizo en el
mundo de los cosmticos. Graduado en la Universidad
de Chapel Hill (Carolina del Norte), Fernando Belmont
Anderson trabaj desde los 19 aos en Helena
Rubinstein, por lo que conoca el negocio desde dentro.
48
En Estados Unidos, Fernando se reuni con ejecutivos de la firma Avon, empresa

fundada en 1886 en Nueva York por David McCornell, el primer vendedor puerta a
puerta. A la fecha Avon posee alrededor de 5 millones de vendedoras en todo el
mundo. Segn una fuente de la misma empresa, Fernando les solicit ser su
representante en el Per, pero los ejecutivos de Avon le contestaron que no
estaban interesados, porque si ingresaban al mercado peruano sera a travs de
una oficina propia, como hacan en otros pases.
De regreso al Per, Fernando decide fundar Yanbal Internacional, cuya columna

vertebral sera una fuerza de ventas altamente motivada. En 1968 se le sum
Eduardo Belmont Anderson, su hermano, que acababa de terminar la carrera
de administracin de empresas en la misma universidad estadounidense.
En una economa cerrada, Yanbal prosper, posicionndose como la marca de la

clase media. La situacin que atravesaban otros pases en la regin, similar a la
del Per, le permitira expandirse en otros mercados. Para 1977 se inaugur
Yanbal Ecuador.
En 1978 se fund Yanbal Bolivia. Un ao

ms tarde se lanz Yanbal Colombia. Para
los aos ochenta, en los que la crisis
econmica se desat en el pas, se cre la
marca Unique. Con un nombre ms
internacional, esta les permitira sofisticar
ms sus productos, as como elevar sus
precios. Sin embargo, pese al xito, las
pugnas entre los hermanos por determinar el rumbo de la empresa marcaran el
principio de una prolongada ruptura. En 1985, Eduardo lanz en Colombia la
marca Ebel, que sera el germen de su propio emprendimiento. Para 1988
decidi acabar la hermandad empresarial. Fernando se qued con Unique-
Yambal. Eduardo fund Belcorp. A los pocos anos de su fundacin, la empresa
duplic su tamao y algunos competidores trataron de denunciarme con cualquier
pretexto para sacarme del mercado.
49
Nueva generacin
Janine Belmont Dauelsberg, vicepresidenta de Yanbal Internacional desde 2003,

ms que heredera es la responsable del crecimiento que experiment la empresa
en Amrica Latina y Espaa. Graduada en economa en la Universidad de
Georgetown, ha logrado resultados ms que auspiciosos para la compaa.
En el caso de Belcorp, estn las hermanas Belmont Graa. Claudia, graduada en

la Universidad de Wharton, se desempea como presidenta de la Fundacin
Belcorp. Daniela, graduada de la Universidad de Amherst, con posgrado en la
escuela de negocios de Kellogg, trabaja como directora corporativa de ventas.
Estas empresas, que nacieron juntas, seguirn enfrentndose no solo en el Per,

sino en el resto del mundo. Un destino digno para dos empresarios que
aprendieron juntos a competir con el mundo.
(http://archivo.elcomercio.pe/economia/negocios/quien-eduardo-belmont-
multimillonario-numero-uno-peru-noticia-1545496, s.f.)
50
CAPITULO V
CONCLUSIONES
1. Las empresas familiares generan impacto econmico en la sociedad y su

complejidad las hace completamente diferentes del concepto de empresa
que se tiene comnmente.
La mayora de autores est de acuerdo en que una empresa familiar debe
poseer propiedad y control de la empresa, ejercer poder en la propiedad y
la gestin, y sobre la intencin de transferirla a las futuras generaciones.
2. Nuestra investigacin ha comprobado que la empresa familiar pasa por las

tres etapas de evolucin de la propiedad propuestas son: propietario
controlador, sociedad de hermanos y consorcio de primos. Las empresas
familiares son el resultado de un acto de emprendimiento por parte,
generalmente, del jefe de familia que en un momento determinado decide
abandonar su trabajo como dependiente ya que detecta una oportunidad
de negocio en el mercado. Este acto de emprendimiento trae como
resultado la creacin de una nueva empresa que es dirigida esencialmente
por el fundador quien, en un principio, se encarga de tomar todas las
decisiones y realizar todas las labores relacionadas con la organizacin.
Esta es la etapa de propietario controlador. Conforme la empresa va
creciendo, el fundador comprueba que ya no puede cumplir con todas las
necesidades de la organizacin, as, la situacin se le comienza a ir de las
manos. En este momento empieza la incertidumbre por el futuro de la
empresa y, por lo general, el fundador decide llamar a sus hijos para que
participen del negocio familiar con la intencin de que aprendan sobre la
empresa que va a quedar en sus manos algn da. Cuando el fundador
decide retirarse y deja la empresa a sus hijos se entra a la etapa de
sociedad de hermanos.
Por ltimo, luego de hacerse cargo de la empresa, los hijos del fundador
ven que los aos pasan y no van a poder hacerse cargo eternamente. Es
en este momento que se toman decisiones respecto de los planes de
sucesin para delimitar cul va a ser la participacin de los primos en el
51
negocio. En el momento en que los hermanos dejan la empresa y esta

queda en poder de los primos se llega a la etapa de consorcio de primos.
3. El objetivo de toda empresa es el de ser rentable. Las empresas familiares

tienen unas particularidades que se convierten en los factores de xito o de
fracaso y que estas deben superar para poder perdurar en el tiempo.
4. Existen organismos de gobierno corporativo formalmente establecidos

como son el directorio y el consejo de administracin. Sus funciones
muchas veces se encuentran superpuestas debido a que las personas
encargadas de esos roles cumplen otros simultneamente. La informalidad
en el tratamiento de dichos organismos muestra que en la mayora de
casos estn constituidos slo para el cumplimiento de un requisito legal y
no sirve como herramienta de gestin. La prctica encontrada en las
empresas estudiadas muestra que esta forma de accin no resulta una
amenaza dado el libre acceso a la informacin. El tipo de directorio que se
maneja es proactivo y de bsqueda de valor, debido a la concepcin de la
empresa como una propiedad de la familia, cuya permanencia se debe
asegurar en el tiempo y no se imponen restricciones entre los familiares de
ningn tipo. Los organismos referidos seran de mayor utilidad en empresa,
en las cuales la propiedad no se encuentra concentrada.
52
CAPITULO VI
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Rojas, D. (2014). El Fracaso en Empresas Familiares. Obtenido de

http://www.grandespymes.com.ar/2012/08/29/el-fracaso-en-empresas-familiares/
Salomn Salomn, J. O. (enero de 2010). www.tesis.pucp.edu.pe. Obtenido de

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/1605
Salvador Alvarado, S. M. (2013). Factores de innovacin, xito y fracaso en las empresas

familiares. Revista Iberoamericana para la Investigacin y el Desarrollo Educativo .
53
Snchez-Crespo, A. (2005). Empresa familiar: manual para empresarios, claves legales para su
correcta organizacin y su continuidad. Barcelona: Deusto.
54

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

DOCENTE : Mg. Luis Alberto Fuentes Mantilla

INTEGRANTES : Palma Pereda Edinson

Quispuscoa Gonzalez Jhor

Reyes Cueva Jhoanna

Rodrguez Garca Pierina

Santos Alfaro Jouberth

En el siguiente trabajo desarrollaremos el tema EMPRESAS FAMILIARES

Queremos agradecer a nuestros profesores

y compaeros de clase por compartir

sus conocimientos y experiencias que hacen ms

enriquecedor nuestro aprendizaje.

Las empresas familiares son el motor econmico del mundo, ms de un 80% de

No obstante, y aun cuando solo un 12% sobreviven a una tercera generacin de

En el presente trabajo abordaremos los conceptos de empresa familiar en

DEFINICION DE EMPRESA FAMILIAR Y SU EVOLUCIN

1.1. Definicin de empresa familiar

Muchos estudios se centran en las empresas familiares debido al impacto

Dentro de sus principales caractersticas la mayora de autores est de acuerdo

Se puede encontrar varias definiciones y conceptualizaciones de empresa

negocios en los que ms de 20% de las acciones con derecho a voto se

1.2. Origen de la empresa familiar

En la poca del neoltico las familias utilizaban la agricultura como medio de

Precisamente el aumento de las cosechas fue lo que hizo innecesario que

No obstante, el nacimiento del comercio como lo conocemos hoy en da no

Vincular el nacimiento de la empresa familiar con el comercio es solo una de las

1.3. Situacin de la empresa familiar en el resto del mundo

Constituyen el 90% del entramado empresarial chileno y el 80% del

Constituyen entre el 80% y el 90% del tejido empresarial norteamericano,

Segn un estudio de la revista Journal of Finance, el 33% de las empresas

1.4. Principales caractersticas de la empresa familiar

Para Snchez-Crespo, una empresa debe ser considerada familiar cuando la

distinguen de las dems, lo que influye de manera especfica y particular en la

Gabriela Ribes (2006) propone que la importancia de estas empresas no estriba

1.5. Ventajas y desventajas de la empresa familiar

En este apartado se revisan las principales ventajas y desventajas que

Las relaciones de afecto: cuando el crculo familiar es slido y tiene

La comprensin: la convivencia familiar concede ventajas en cuanto al

El diseo del plan de negocios: resistencia por parte de los propietarios a

No existe una tipologa de empresa definida. Existen empresas de primera,

a) La compaa con un dueo director.

La empresa con un dueo - director se caracteriza por el absoluto centralismo

La sociedad de hermanos presenta una estructura compartida, la mayora de

La sociedad de hermanos segn Lansberg (2000) presenta dos formatos primero

El liderazgo compartido en una empresa familiar ha sido recientemente

Para finalizar las tipologas bsicas, el consorcio de primos se presenta

1.7. Etapas evolutivas

Las investigaciones realizadas por Lansberg (2000) identificaron cuatro etapas en

a) La familia empresaria de jvenes,

d) Alejamiento de los mayores y asuncin de los jvenes.

En estas etapas, se manifiestan diversos cambios, nuevos retos, acuerdos y

La primera etapa, la familia empresaria de jvenes, se caracteriza por la creacin

En la segunda etapa, mediana edad y manejo de los ingresos, los hijos se

En la cuarta y ltima etapa, alejamiento de los mayores y asuncin de los

Cada una de estas etapas de la evolucin de la empresa familiar se adapta con

FACTORES CRITICOS DE XITO Y FRACASO EN LA EMPRESA

2.1. Factores crticos de xito en la empresa familiar

El objetivo de toda empresa es el de ser rentable. Las empresas familiares tienen

Es clave que se sepan separar los intereses de la Familia y los intereses de la

Es sumamente importante que los miembros de la familia, mantengan una muy

Es muy importante saber diferenciar en la empresa la Caja de la Empresa y la

Se comete a veces un gran error, al utilizar la caja de la empresa para fines

Es muy importante que en las empresas familiares cada miembro de la familia