2DO EXAMEN DE ADMINISTRACION

1. Sealar los principios de la direccin

- Coordinacin de intereses.
- Unidad de mando.
- El subordinado debe cumplir su funcin bajo la supervisin directa de un jefe inmediato.
- La comunicacin debe seguir los conductos regulares.
- Resolucin de conflictos, deben solucionarse de la mejor manera.
- Aprovechamiento del conflicto.

2. Describir los tipos de directores (indicando autores).

Director poltico
Este director establece relaciones dentro y fuera de la organizacin en busca de la negociacin. Sus
habilidades de persuasin son altas, al igual que las usa para exponer de manera atractiva sus
aspiraciones. Destaca por estar bien informado y por su cualidad de ser oportuno, ya que sabe qu
decir y a quines dirigirse.
Director empresario
La cualidad de este director es su habilidad por descubrir oportunidades y conducir por medio de
cambios oportunos, adems es creativo para ubicar mejor su organizacin. Desarrolla su perfil de
negociador ya que evala a manera de buscar complementar las estrategias. Se le considera
temerario pues asume los riesgos de implementar proyectos innovadores.
Director maestro
Este tipo de director es un experto en el rubro donde est instaurada su empresa, domina a la
perfeccin las tcnicas, sistemas, tecnologas, aspectos comerciales y sociolgicos. Aunque es el
dirigente especializado sobre estos temas, sabe en qu momento recurrir en busca de ayuda, lo que
sabe no es de ningn modo cientfico, pero bien sabra encaminar las investigaciones pertinentes.
Director jefe
La posicin que tiene en el organigrama debe basarse en la autoridad que posee en la empresa. Es
un conocedor de su rea, cuenta con las cualidades requeridas a nivel personal ya que logra que sus
colaboradores concluyan satisfactoriamente las tareas que l encomienda, entonces, es una persona
que es seguida e imitada.
Director juez
Tiene la obligacin de evaluar, ya que de no hacerlo perdera su autoridad. Necesita realizarlo en el
momento adecuado. Se requiere que varias de las tareas sean calificadas, que tengan puntos a favor
o no, al igual que se hace necesario no postergar la examinacin para que la empresa tenga un
impulso extra.
Director hombre
Director que es todo rigor, pero tambin demuestra que capacidades tiene el ser humano. Tiene ms
desarrollada su perspectiva afectiva sin dejar de lado el razonamiento. Esta personalidad es
dominante y aun as resulta atractivo trabajar bajo el mando de este director pues es confiable, asume
las responsabilidades de las tareas que delega, en caso de que sean favorables les otorga el crdito
a sus colaboradores.
Este es el perfil ms difcil de encontrar porque no muchos directivos estn dispuestos a entregarse
generosamente, no muchos encuentran satisfactoria la satisfaccin de los dems, sino en los logros
propios.
Director psiclogo
En este caso, el director debe ser un observador de las circunstancias humanas y los resultados de
las interacciones entre ellos, lo cual a veces deriva en conflictos. De mismo modo debe hacer frente
a complicaciones, preferencias, desigualdades competitivas, para esto ha de presentar cierta
sensibilidad emocional. Los problemas psicolgicos han de solucionarlos sin complicarlos al indagar
sobre las causas y posibles efectos. Una de sus habilidades es identificar los dems talentos
directivos, a pesar de que es muy complicado hallar las habilidades de los compaeros.
 Director organizador
El director tiene que conservar y generar el orden, poner a sus colaboradores en el mejor lugar para
ellos y para la empresa. Esto conlleva el diseo y la construccin orgnica que sea ms til para la
organizacin, pero que a la vez sea una herramienta que contribuya a mejorar el trabajo del personal.
Director controlador
Este tipo de direccin es poco atractivo ya que se especializa en destinar los recursos, personas y
tareas. El director invierte su potencial en la comparacin de lo que est sucediendo con lo que
debera pasar, de ah deduce cmo trazar sus movimientos y rectificar en lo venidero. Para esto
requiere de una personalidad impotente pues no debe perder el mando, adems de que debe cultivar
esta perspectiva en sus colaboradores. As, es anticipado y selectivo, sabe qu cuesta terminar las
tareas por eso las relega en quien confa, por esto valora a sus colaboradores, el tiempo y los
recursos.
Director omnipresente
La principal cualidad de este director es que siempre est donde se le requiere, es oportuno y se
presiente por encima de las circunstancias a las que acude para ayudar y apoyar dejando a sus
colaboradores actuar solos. Este director dedica ms tiempo a sus colaboradores que a sus jefes o
colegas.
Director ejecutivo
Esta es una persona prctica que consigue los resultados deseados, sus ideas son del tipo
operativas. Destaca por impulsar, pero no lleva a cuestas a los dems sino que los orienta para que
acten y consigan librar los frenos de la empresa.

Dentro de estas once clasificaciones de directores empresariales se encuentran primeramente las

aptitudes intelectuales, luego las de realizacin y autoridad, despus estn las de organizacin y por
ltimo estn las de operacin e impulso. En s, todos los perfiles se encuentran ligados y llegan a ser
complementarios, los directores han de tener un poco de todos y no abusar de algunas
caractersticas.

3. Indicar los deberes del director.

Fijar objetivos, metas y polticas.
Gestin de recursos (humanos, financieros, administrativos).
Supervisin.
Aplicar medidas correctivas e innovaciones.

4. Sealar las obligaciones del director.

Tomar decisiones.
Dar ordenes
Delegar funciones.
Motivar al personal.
Comunicacin.

5. Indicar cuales son las cualidades que debe tener el director.

Principios y valores.
Unas solida competencia profesional.
Una personalidad en cualquier circunstancia.
tica profesional.
6. Explicar las etapas de la direccin.
- Toma de decisiones: Las decisiones son el motor de los negocios y en efecto la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
- Integracin: El administrador elige los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
El hombre adecuado para el puesto adecuado.
De la provisin de elementos necesarios.
De la importancia de la introduccin adecuada.
- Motivacin: Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin.
Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja.
A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares esperados.
Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen:
El uso del dinero.
La estimulacin de la participacin.
La mejora de la calidad de vida en el trabajo.
Fuente interna de la energa que mueve y entusiasma a las personas, dirigiendo su conducta
hacia determinados objetivos y metas.
- Comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de la direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualq
uier informacin mal comunicada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento
del grupo y que van en contra del logro de los objetivos.
- Supervisin: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos
inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin.

7. Indicar las funciones bsicas de un lder.

El lder rinde un servicio.
El lder constituye las decisiones.
El lder induce a actuar.
El lder obtiene resultados.
Liderar quiere decir voluntad de ser diferente.

8. Explicar las diferencias entre un lder y un jefe.

Lder
La autoridad es un privilegio de servicio.
El dice aqu sirvo yo.
El lder va al frente, comprometido con sus acciones.
La autoridad del lder es dinmico y enamora.
El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a la gente, fortalece al grupo.
Corrige, castiga pero ensea; sabe esperar.
Jefe
La autoridad es un privilegio de mando.
El dice aqu mando Yo.
El jefe empuja al grupo.
La autoridad del jefe impone, impera.
El jefe inspira miedo, se le sonre de frente y se le critica de espaldas.
Busca al culpable cuando hay un error: sanciona, castiga, grita.
9. Indicar las caractersticas del nuevo lder.
Adaptabiliidad: Es necesario adaptarse a situaciones nuevas y desconocidas.
Agilidad: Dejar de controlar y obsesionarse de todo, elimina la burocracia.
Social y colaborativo: el lider ermitao paso a la historia.
Menos Jerarquico: se debe reconocer la organizacin lineal e implementaria.
Arriesgado: permitirse no tener miedo al fracaso.
Orientado a largo plazo: mantener una vision innovadora.
Facilitador: ayuda al resto de la empresa para que haga mejor su trabajo.
Integro y socialmente responsable
Mente abierta: debe reconocer las oportunidades donde nadie las ha visto.
Realista: reconocer realmente los recursos con los que cuenta y explotarlos.

Cercano: El jefe de despacho pas a la historia.

Realista: Conoce los recursos que tiene y hasta dnde puede llegar con ellos.
Socialmente hbil: Asertivo, emptico y claro.
Atrevido: Nada de miedo al fracaso.
Mente abierta: Reconoce las oportunidades donde las hay.
Orientado a largo plazo: Visin de progreso. Resultados a largo plazo pero muy significativos.
Cualitativo: Enfocado a la calidad y no la cantidad.
Menos jerrquico: Organizacin lineal y complementaria.
Innovador y creativo: Creatividad e innovacin son bien recibidas.
Bien comn: Lucha por el bien comn de la empresa.
Contacto con tacto: Persona a persona. Elimina toda clase de burocracia.
tico: Mente y espritu de lder.

10. Definir que es sinergismo.

Fenmeno por el cual actan en conjunto varios factores, o varias influencias, observndose as un efecto,
adems del que hubiera podido esperarse operando independientemente, dado por la con causalidad, a
los efectos en cada uno. En estas situaciones, se crea un efecto extra debido a la accin conjunta o
solapada, que ninguno de los sistemas hubiera podido generar en caso de accionar aisladamente.

11. Sealar las caractersticas de la administracin.

- Interdisciplinario: se relaciona con otras ciencias sociales: derecho, psicologa, antropologa.
- Instrumentos: matemtica, estadstica, contabilidad.
- Unidad temporal: planificacin, organizacin, ejecucin, control.
- Administracin universal: todos los campos de accin.
- Flexibilidad: instituciones, empresas
- Caractersticas especificas

12. Explicar el proceso de administracin por objetivos.

El proceso de fijacin de objetivos comienza en la alta direccin quien establece los objetivos
preliminares, luego los subordinados conjuntamente con la gerencia fijan los objetivos de cada
departamento. Estos objetivos pueden ser verificables y no verificables.
Objetivos no verificables serian:
Lograr utilidades razonables.
Mejorar la comunicacin.
Mejorar la productividad.
Implantar un sistema, etc.
Objetivos verificables: seran los mismos objetivos no verificables pero con metas; es decir,
medido en porcentaje o con nmero.
13. Explique el modelo de funcionamiento de la administracin por objetivos segn Koontz y
Odonnell.
Explicacin del modelo.
- Clasificacin y definicin de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.
- Fijacin de metas concretas y mensurables de la organizacin a diversos plazos.
- Etapa de definicin de metas del superior para toda seccin o rea a su cargo; una vez hecho
esto debe establecerlas con cada uno de sus subordinados, para que stos, a su vez hagan lo
mismo si tienen subordinados.
- Entrevista. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos: preparacin, con base en la
descripcin de puestos; rapport, etapa de romper el hielo; cima, el superior solicitar al
subordinado que presente su plan de trabajo, inicindolo por las funciones bsicas del puesto;
cierre, tiempo dedicado a la situacin personal y familiar del individuo.
- Accin del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente segn el caso.
- Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluacin y anlisis de causas
- Evaluacin de resultados mediante una entrevista de evaluacin.

14. Explicar el modelo de administracin por objetivos segn Humble.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de
la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente
de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes
aspectos:
- Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo
que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribucin a estos objetivos;
- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

15. Indicar los requisitos para delegar autoridad y compartir responsabilidad.

La autoridad se delega.
La responsabilidad no se delega, se asigna. Corresponde a una determinada funcin y es inseparable
de ella.

- El jefe debe permitir al subordinado que actu con libertad, autoridad y entera disposicin para
realizar las actividades delegadas
- Definir claramente la tarea a realizar: Brindar al subordinado la informacin necesaria a travs
de una comunicacin simtrica.
- Garantizar una motivacin y una comprensin adecuada por parte de los subordinados para
asumir la responsabilidad.
- Supervisin de la tarea delegada
16. Explicar el modelo de administracin por objetivos segn George Odiorne.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
- Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
- Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
- A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de
evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
- El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluacin de su propio trabajo.
- Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado,
frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
- Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus
puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
- Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

17. Explicar las caractersticas fundamentales para ejercer exitosamente la direccin.

Unidad de mando:
- Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior.
- La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea
de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte
un control amplio sobre las actividades de ste.
- Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
- El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda
en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y
trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir
rdenes contradictorias.

La delegacin:
- Es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la
empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
- El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la
delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento
de las obligaciones.
- La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es
esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga,
el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por
incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.
- Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la
delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera
a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas.
Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar
dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados.
Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse,
sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado.
Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de
confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los
subordinados
Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede
delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est
dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera
adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento.
 Amplitud de control:
- Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede
delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar
con eficiencia.
- La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede
tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de
amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado
de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.
- En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad del jefe: el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante
y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza;
su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor nmero de subordinados.
Nivel en que se ejerce la supervisin: la cantidad de subordinados directos es inversamente
proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel
jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms
compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: la calidad y el nivel de los subordinados determina
econmicamente la cantidad de elementos por supervisar.
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas
(rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un
supervisor puede atender.
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales
que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran
rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s,
mejor ser la supervisin.

18. Indicar el origen de las actitudes.

- Se originan pro imitacin y so frecuentemente copiadas.
- Las actitudes se aprenden no se heredan.
- El medio que le rodea es el principal origen de las actitudes.
- Las actitudes pueden estar basadas en una sola experiencia.

19. Indicar la clasificacin de los organigramas para su presentacin.

- Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a
partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms
generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo.

- Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha

y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente.

- Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones

verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
 - De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.

- Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad

organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie
de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un
nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el
menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual
jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones
jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

20. Mencionar las diferencias entre el poder, autoridad y liderazgo.

- El Liderazgo
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas,
haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
- El Poder
Es la Facultad, facilidad o potencia para hacer algo. Es decir el dominio imperio, facultad u
jurisdiccin que alguien tiene para ejecutar algo o mandar algo.
- La Autoridad
La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer en la toma de decisiones que afectan a
otras personas. En conclusin cada uno de estos conceptos estn ligados entre s.
Pea E. 2014

21. Explicar las 5 formas de lograr el cumplimiento de autoridad.

- Persuasin convencimiento.
- Sanciones castigo
- Correccin amenaza
- Restriccin limitar
- Fuerza fuerza legitimo

22. Explicar el contenido de un organigrama.

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus
principales contenidos:
- Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de
la compaa y la actividad que se defina.
- Nombre del funcionario que le formul.
- Fecha de formulacin.
- Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
- Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
23. Mencionar las diferencias de tipos de organizacin lineal, funcional y staff.
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en
la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales.
El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y
transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas
iniciales de las organizaciones.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban
el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de
los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo
lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo.
En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan
asesora y servicios especializados.

24. En el rea de administracin de personal que funciones cumple un organigrama como

instrumento.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de
cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo
para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas del uso de los organigramas:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos
fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al
pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.
Desventajas del uso de los organigramas:
Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas
relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad,
sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las
distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el
organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
 - Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en
realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin
es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

25. Sealar los objetivos de la organizacin.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

- Consolidacin del patrimonio.
-Mejoramiento de la tecnologa de punta.
- Crecimiento sostenido.
- Reduccin de la cartera en mora.
- Integracin con los socios y la sociedad
- Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.
- Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de
-Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la
organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se
fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son llamados los
objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera
alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos
dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.

26. Principios de la organizacin (explicar) divisin del trabajo, departamentalizacin y

jerarquizacin.
Divisin del trabajo
Consiste en separar y delimitar actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin,
eficiencia y el mnimo esfuerzo.
Dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
A) Jerarquizacin
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
B) Departamentalizacin
Divisin y agrupamiento de funciones en unidades especificas con base en su similitud.
Tipos:
- Funcional: Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para
lograr la especializacin y con ello una mayor eficiencia del personal.
- Por productos:Es caractersticas de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas
lneas de productos.
Esta departamentalizacin se hace a uno o ms productos relacionados entre s.
- Por territorios:Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la
empresa realiza actividades en sectores alejados fsicamente y cuando la proporcin de
actividades y personal es muy grande.
- Clientes
27. Sealar el proceso de organizacin.

28. Criticas al funcionamiento de la APO segn John Humble.

Este autor indica que la administracin puede fracasar por:
- Por no obtener participacin de la alta direccin.
- Decir que la administracin por objetivos resuelve todos los problemas.
- Adaptar la APO dentro de un programa acelerado.
- Fijar solamente objetivos cuantificables.
- Aplicar la APO en reas aisladas.
- Aplicar extremadamente detallada la APO.
- Delegar toda la responsabilidad al personal del nivel inferior.
- Concentrarse solamente en lo individual e ignorar problemas de grupo
- Comenzar con la APO y luego dejar.
- Concentrase en objetivos de la empresa ignorando las metas personales.

29. Ventajas y desventajas de la APO.

Ventajas
Mejora la administracin
Aclara la organizacin
Genera compromisos personales
Ayuda a desarrollar controles efectivos
Desventajas:
Deficiencia en la aplicacin de los conceptos del sistema
Dificultad para establecer metas.
Peligro de inflexibilidad.

30. Criterios para la seleccin de objetivos de la APO.

El objetivo debe ser cuantificable; es decir, debe indicar los resultados por alcanzar.
El objetivo debe estar centrado en el trabajo y no en la persona o trabajador.
Los objetivos deben ser especficos; es decir, que se va a hacer, como y cuando se va a hacer.