Organizacin Industrial

3er. Parcial

1. Productividad del recurso humano.

a. Productividad del recurso humano.
La productividad laboral es una medida de eficiencia de una persona, mquina, factora,
sistema, etc. en la conversin de los insumos en productos tiles. El management debe
establecer procesos de control para mantener o mejorar la productividad laboral que es
aquella ligada al desempeo de las personas y a la relacin coste laboral vs. beneficio.

La productividad laboral en las empresas puede orientarse a la consecucin de una serie

de objetivos o un buen clima laboral mediante la toma de ciertas acciones y el uso de
factores como el tiempo y los recursos. Para conseguir una buena productividad
empresarial es necesario llevar a cabo una buena gestin del negocio combinada con las
tcnicas ms apropiadas para de esta forma, alcanzar la sostenibilidad y viabilidad del
futuro de la empresa.

En la economa actual estn presentes de forma constante trminos como productividad y

competitividad ya que uno depende del otro en trminos reales. Si bien se relacionan,
difieren productividad y competitividad; mientras que la productividad es un indicador que
ayuda a medir el uso ptimo de los recursos a la hora de producir bienes y servicios, la
competitividad se define como la capacidad que tiene la empresa, disponiendo de una serie
de recursos y factor de trabajo limitados, para obtener una mayor rentabilidad que las otras
empresas que compiten en el mismo sector.

Se puede afirmar que la competitividad es un indicador que nos permite estudiar la

productividad de una empresa y la productividad de esa empresa en relacin con otras
empresas.

Los factores de productividad laboral son una serie de acciones que afectan al rendimiento
de las empresas. Algunos de estos factores pueden identificarse como el ausentismo, los
ndices de rotacin del personal, el funcionamiento de maquinaria, y otros factores del
ambiente interno y externo de la empresa que condicionan los ndices de productividad.

Otros factores destacados que influyen a la productividad laboral una cultura

organizacional que no ofrece recompensas, beneficios e incentivos, los procesos de fusiones
y adquisiciones, despidos masivos o reestructuraciones.

Por otra parte, al hablar de productividad se dan dos conceptos que son bien diferentes:
productividad laboral y eficiencia, que implica alcanzar los objetivos de la empresa de

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determinada manera, utilizando de la mejor manera posible los recursos financieros,
humanos y de infraestructura a disposicin.

La calidad y la productividad en las empresas estn estrechamente relacionadas. Una

mejora en la calidad puede dar lugar a una mejora en la productividad, pudiendo
conseguirlo mediante una reduccin en costes o al aumentar las unidades producidas. Esto
permite el decrecimiento de los costes al haber menos reprocesos y una empresa mucho
ms competitiva.

b. El procedimiento para medirla

Diversas maneras de medir la productividad:

Como la medida del grado de eficiencia con la que se trabaja. (Cunto produce con
calidad por cada hora dedicada al trabajo).
Como la medida de aportacin hacia la organizacin en la que el empleado labora.
Como el resultado del conocimiento, capacidad, motivacin y ambiente laboral que
propicia el empleado.
Como los ingresos ganados por las entradas del empleado, (a travs de la meta de
generar ganancias a la compaa y a l mismo).
Como la salida obtenida por una cantidad fija de entradas.

Cmo medir la productividad del empleado?:

1. Desarrollar un criterio numrico para medir la productividad del empleado en cada
uno de los aspectos del negocio.
2. Buscar indicadores claros, concisos y relevantes.
3. Calcular cualitativa y cuantitativamente el trabajo del empleado.
4. Definir el clculo sobre una base mensual, anual o una valoracin diaria.
5. Antes de medir la productividad del empleado, es necesario determinar las salidas
que sern medidas.
6. Si un empleador espera demasiadas salidas de un empleado, estos encontrarn
atajos para lograr el lmite establecido deseado por ste, por lo tanto, la calidad
sufrir.
7. Inversamente, si menos productividad es esperada, el desempeo general de toda
la compaa declinar, debido a un ineficiente uso de los recursos disponibles.
8. Disear grficos para seguir y evaluar su rendimiento, usando el criterio que se ha
desarrollado para medir la productividad.
9. Asegurar que los empleados entiendan completamente cmo se medir su
efectividad y productividad.
10. Comunicar y acordar con el empleado la medicin y su claridad.

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Factores importantes que generan productividad y propician rendimientos productivos.
El estilo de gestin.
Los valores.
La sensacin de pertenencia a un equipo.
La transparencia de la empresa.
Lograr que los trabajadores se involucren y contribuyan en los resultados.

Existe una frmula sencilla para poder medir el rendimiento laboral de los empleados en
una empresa. Se desarrolla en base a tres variables: capacidad, foco y estrategia que
articulan la capacidad de produccin y el modo de optimizar los recursos disponibles. Si se
combinan bien estos elementos se puede conseguir que se obtengan ms y mejores
resultados.

Productividad= Capacidad * Foco * Estrategia

Teniendo en cuenta que el rendimiento laboral es un ratio que relaciona el coste de los
recursos y los resultados de produccin es fcil cometer el error de medir slo el resultado
final o lo que es lo mismo la produccin y no la productividad.

Acciones que aumentan la productividad de tus colaboradores

1. Evaluacin de desempeo: cada cuanto tiempo se realiza, cules son los impactos, qu
nivel de compromiso hay con el proceso, cules son las consecuencias por
incumplimiento.

2. Organizacin del tiempo: pregunta si existe un formato para el seguimiento diario,

semanal y mensual de actividades, si todas las reas y sus colaboradores lo implementan,
qu pasa si no se cumple lo propuesto.

3. Generacin de acuerdos: cmo se crean los acuerdos en la empresa, cmo quedan

registrados, cmo les hacen seguimiento, qu pasa con el incumplimiento.

4. Comunicacin efectiva: evala si hay registro de las situaciones que se han generado
por problemas de comunicacin, cules son los canales de comunicacin formal de la
empresa, la percepcin de funcionamiento de esos canales.

5. Competencias de liderazgo: Crea el conjunto de competencias de liderazgo ptimo

para la empresa, identifica en tus lderes la brecha de desempeo y define un plan para
cerrarla.

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6. Situaciones personales: Identifica el nivel de endeudamiento de tus colaboradores, su
estabilidad emocional, familiar y su propsito de vida. Disea planes de contencin para
atenderlos de forma general. Recuerda no involucrar directamente a la empresa en los
temas personales.

Ver el link. http://www.iebschool.com/blog/productividad-laboral-rrhh-2-0/

c. Evaluacin de la productividad del recurso humano.

Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas efectivos de
evaluacin del trabajo que realizan las personas para poder realizar los ajustes que les
permitan lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluacin o supervisin del
rendimiento laboral de los empleados.

La evaluacin del rendimiento laboral:

- Es un proceso sistemtico.

- Tiene carcter peridico.

- Sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las

personas en el desempeo de sus puestos de trabajo.

- Pone de manifiesto los puntos fuertes y dbiles de cada individuo, con el fin de ayudarle
a mejorar.

- Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer
planes de formacin, reforzar sus tcnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional
de sus trabajadores.

La evaluacin del rendimiento laboral puede entenderse en este mbito como el conjunto
de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeo de su cargo y
cumplimiento de sus funciones.

Esta evaluacin del rendimiento constituye una fuente imprescindible de informacin que
permite medir el xito de la organizacin empresarial.

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Crear buenos sistemas de evaluacin del rendimiento no es una tarea fcil. Existen dos
formas de medir el rendimiento laboral:
- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que alcanza o
produce el empleado con su labor. Aqu lo importante es la cantidad de objetivos
alcanzados.

- Evaluando el desempeo de los trabajadores: considerando la forma o modo de actuar

en el trabajo. Aqu la personalidad del empleado juega un papel muy importante que debe
tambin analizarse detenidamente y sin perder la objetividad.

Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos, consideran

que la situacin ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluacin mucho
ms completa.

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2. Evaluacin del desempeo del recurso humano

Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el

desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en
nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras
fuentes bibliogrficas.

Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos
Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima
el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos.

La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un

procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo
para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas.

Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a
los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la
organizacin

Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse,

independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la
ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la
actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.

3. Antecedentes de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados
Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones
entre grandes nmeros de oficiales.
El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin,
principalmente, para los siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrn asistira las escuelas militares.
Elegir, luego, a los oficiales entre losgraduados en esas escuelas.

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 Evaluar peridicamente a los oficiales paraconceder despus los ascensos o cambios
de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi
a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes
respectivos en este campo.

4. Importancia de la evaluacin de desempeo

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de
los trabajadores que permite:
Vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la

retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer
que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la
organizacin.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe
que se le vigila y califica su esfuerzo

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Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin
puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

5. Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la
organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin
a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

6. Beneficios de la evaluacin de desempeo

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo
genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los
cuales exponemos a continuacin:
Para el colaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza
en sus funcionarios
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,
segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y auto crtica para su autodesarrollo
y auto-control.

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 Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los
objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema
bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender
la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para
que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribucin de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:
o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
o Estimular la productividad y
o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

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7. Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los
cuales mencionaremos a continuacin:
a) Estndares o parmetros de desempeo

La evaluacin requiere de estndares de desempeo que permitan mediciones ms

objetivas. Estos parmetros pueden extraerse del anlisis de puestos.
Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista
puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados.
Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones con el supervisor inmediato.

b) Medicin del desempeo

La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor
los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc..
Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del
desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general,
las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que
pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan
exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.

8. Desafos de la evaluacin del desempeo

a) Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales
hemos dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del
evaluador.
b) En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al
funcionamiento de los mtodos de evaluacin.
a. Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo
b. Dificultad de analizar el desempeo del individuo
c) Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin,
presentamos algunos de ellas a continuacin:

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Elementos subjetivos

a) William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin

indicando que: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones
sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que
distorsionan todo el proceso posterior
b) En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real
o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
c) Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador
que posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l
y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse
como un empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea
presumir ante sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado
problemtico (prejuicio negativo).
d) En realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar.

Error por tendencia al promedio

a) Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en

su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo.
b) Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los
problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a
los trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente.

Permisividad e inflexibilidad
a) Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya
que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el
proceso objetivo de la evaluacin.

Elementos culturales y polticos

a) Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura
como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica como la ms
indicada..
b) Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas
provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos
que el evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios
influidos por sus pensamientos polticos o culturales.

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Acciones recientes

a) A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que: Las acciones ms
recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que
es probable que estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente
del evaluador.
b) Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta
tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos
precisamente antes de llevar a cabo la evaluacin formal.
c) El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que,
de lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.

Efecto del halo

a) El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un
determinado empleado. Esta aura puede influir en la evaluacin realizada por el
calificador.
b) En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a
un colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar,
de forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.

9. Mtodos de evaluacin

a) La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos

mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir
de los resultados logrados antes de la evaluacin.
b) La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques.
c) Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri.
Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario.

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Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la
utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir,
la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de
varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los
incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del
incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el
desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificacin con valores.

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Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.

B. Mtodo de seleccin forzada

El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia
ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de
grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los
especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano,
como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede
computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.

C. Mtodo de registro de acontecimientos notables

El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una
bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento
las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones
tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en
la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el
desempeo de su trabajo.

Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que
han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin.
Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales
aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los
empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del
desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir
entre un desempeo alto, moderado y bajo.

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D. Mtodo de verificacin campo
Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el
mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del
departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
empleado.
El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo
del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, prepara una evaluacin que se basa
en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los
formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos,
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan
en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de
trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.

Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:

Mtodo de establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados
en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero
dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l.
Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este
mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para

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reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de
administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados
en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados
podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas,
control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR
A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega
I. lvarez A. Quirs I. Cumbresa
H. Villar
A. Carrera

(c) Mtodo de comparaciones pareadas

En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con
todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo
general, el desempeo global.
El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para
que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el
mejor en el parmetro elegido.

E. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero
mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo.

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Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar
el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable
que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las
autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas
condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible
efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades
especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta
de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su
funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la
determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de
otras evaluaciones.

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F. Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin
La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la
percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden.
Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de
compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como
de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las
fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas
personas que interactan con el colaborador.
Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de
contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y
compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos
que ayuden a mejorar el rendimiento.
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes
procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones.
Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los
resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de
desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de
una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global
que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a
clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin
balanceada dada la variedad de fuentes.

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Cmo se utiliza el mtodo?
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor
parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y
prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del
cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier
desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente ha verificados las
diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan
encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica,
autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto
con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el
evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor
respuesta y estn divididas por reas, aunque no siempre se les puede formular el
enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en
su conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de
gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca
lo que su entorno percibe de su trabajo.
En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza
forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del
desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS,
Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est
evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al
desempeo del cajero.

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Ejemplo:
Podramos obtener los siguientes resultados en algunos mtodos:
Escala de Puntuacin: (Resultados)
rea Puntos Rango
Atencin al cliente 84 bueno
Desempeo global 88 bueno
Rapidez 79 Regular
Iniciativa 66 Apenas Regular
Solucin-Problemas 81 Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea # Veces
1. Casi siempre atiende bien a los clientes 22
2. Su desempeo es bueno 24
3. Siempre termina su asignacin a tiempo. 16
4. Toma la Iniciativa 09
5. Ofrece soluciones Propias. 20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR
A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega
I. lvarez A. Quirs I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera

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Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. I. lvarez 1 1 4 1 1 1 1 9 1

2. E. Castillo 3 4 2 2 2 2 9 2

3. A. Quirs 4 3 3 3 3 9 4

4. T. Rodrguez 4 4 4 4 9 4

5. E. Gonzlez 5 8 9 10

6. I. Cumbrera 6 8 9 10

7. E. Vega 8 9 10

8. A. Carrera 9 10

9. A. Garca 9

10. H. Villar 7

9. A. Garca 9 pares
4. T. Rodrguez 9 pares
1. I. lvarez 7 pares
2. E. Castillo 5 pares
3. A. Quirs 5 pares
10. H. Villar 4 pares
8. A. Carrera 3 pares
5. E. Gonzlez 1 par.
6. I. Cumbrera 1 par.
7. E. Vega 1 par.

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Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea Si-No Puntaje

Logro disminuir a menos de 5% reclamos si 100
Logro su meta de aumento en 20% en desempeo si 100
Logro aumentar el #Clientes-Da no 75
Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas no 70
Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas no 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Solucin
Atencin -
Evaluadore rea a Cliente Desempe Rapide Iniciativ Problem
s s s o Global z a a Promedios

Superiores
Jerrquicos 85 94 84 76 82 84

Compaeros 87 82 76 74 77 79

Subalternos
Directos 79 72 72 74 64 72

Proveedores - 76 71 60 71 69

Clientes 84 - 60 75 76 73

Autoevaluacin 92 89 75 80 74 82

////////////
Promedios 85 82 73 73 74 /

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Escala
91 100 Excelente
81 90 Bueno
71 80 Regular
61 70 Deficiente
60 o menos Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores,
los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de
superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la
podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre

qu reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

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