Los Equipos de Trabajo y La Gestión Del Conflicto

3/12/2017 eXe
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Los equipos de trabajo y la gestin del conflicto.
Caso prctico
Roco lleva aos prestando servicios como
voluntaria en Proteccin Civil en una
poblacin cercana a la suya. En el pueblo
donde vive, Hornachos- Badajoz, adems de
ella hay varias personas interesadas en
colaborar de forma voluntaria y altruista con
la Proteccin Civil.
Por tal motivo el Alcalde del pueblo, ha

decido constituir una Agrupacin de
Voluntarios de Proteccin Civil Municipal con
el objetivo de crear una organizacin que en
la parte que corresponda al Ayuntamiento,
pueda hacer frente a las situaciones de
grave riesgo, catstrofe calamidad pblica.
Esta decisin ha sido plasmada en el

Reglamento de la Agrupacin Local de
voluntarios de Proteccin Civil de Hornachos. La agrupacin depende directamente del Alcalde del
pueblo, quien ha nombrado una jefa con el fin de dirigirla: Merche Galn.
Merche, como Jefa de la Agrupacin ser la encargada de organizarla, ponerla en funcionamiento

y dirigirla, por lo que le espera una ardua tarea.
Roco llama a Alejandra, de la que se ha hecho muy amiga desde que han empezado el Ciclo:
- Roco: Hola Alejandra, qu tal cmo lo llevas? Ya has empezado ha echarle un ojo a FOL?
- Alejandra: Si, ahora ando con la Unidad de Trabajo 2, la de los equipos de trabajo, est bien, ya
sabes estas cosas de trabajar en equipo estn ahora de moda, aunque a mi me gusta ms
trabajar individualmente. Y t?
- Roco: Yo an no la he empezado, estoy muy liada, pues resulta que en mi pueblo hemos
constituido una Agrupacin de Proteccin Civil y andamos todos un poco de cabeza, espero
buscar un huequecillo para ponerme, entre eso y las clases de msica...
- Alejandra: Crear una agrupacin de proteccin civil? Que interesante! A m me encantara

colaborar en ese tipo de proyectos, pero casi no tengo tiempo. Y qu tal es la gente que se "ha
apuntado"?
- Roco: Pues no te puedo decir, somos un total de 20 personas, a algunas las conozco del pueblo
y son majas, pero no s... no tengo claro que vaya a funcionar bien, veo demasiada diversidad y
algunas personas no tienen muy claro lo que implica la proteccin civil... Se ha nombrado una jefa
de la Agrupacin que parece muy maja y tiene un montn de experiencia en este mbito, ya
veremos cmo lo organiza todo, porque de ello depender que funcionemos bien.
- Alejandra: Que curioso! De todo eso trata la unidad 2, de creacin de equipos de trabajo,
comunicacin en los equipos, resolucin de conflictos,...Ya sabes, esas "chorradas" que no son
nada importantes.
https://aulavirtual.castillalamancha.es/Curso_1718/blocks/recopila/view.php?id=167315 1/33
3/12/2017 eXe
- Roco: Qu no son importantes? En el sector de las emergencias de chorradas nada, muy al

contrario, es vital, ten en cuenta que cuando nos encontremos ante una emergencia o una
catstrofe, la situacin suele ser muy tensa y en ocasiones con un alto impacto emocional, no
saber trabajar en equipo, no tener claros los cometidos o una mala coordinacin entre los
diferentes servicios, puede tener consecuencias nefastas, no olvidemos que trabajamos con vidas
humanas.
- Alejandra: La verdad es que no me haba parado a pensarlo, pero visto as s que es importante.
Tratar de estudiarla con mucha atencin.
Crees que realmente trabajar en equipo tiene la importancia que dice Roco? Vemoslo.
1.- La Utilidad del Trabajo en Equipo.
El trabajo del Tcnico en Emergencias Sanitarias se desarrolla en un entorno que requiere trabajar con
precisin y rapidez a todos los equipos de emergencia, siendo imprescindible una buena coordinacin y
como no saber trabajar en equipo.
En esta Unidad vamos a tratar de que tomes conciencia de su importancia, as como que adquieras las
habilidades necesarias para ello. Los contenidos que estudiars aqu los vers bajo otro prisma en algn
otro mdulo. Nosotros nos centraremos en la perspectiva laboral. Ests preparado? Vamos all...
Todos nosotros somos el producto final de interacciones sociales y vivencias de grupo. Para poder nacer
dependemos de la relacin de dos personas y una vez que estamos fuera del vientre materno
necesitamos los procesos de socializacin para llegar a desarrollarnos. Estamos tan inmersos en esta
realidad grupal que no le damos importancia. Si nos parramos a pensar las actividades que hacemos
todos los das, nos daramos cuenta que la gran mayora, si no la totalidad de nuestras tareas, son
interacciones en grupo y lo que es ms grave, causar serios perjuicios a las personas que estamos
socorriendo.
Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos ms dos no son
necesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de todos los miembros
el resultado final ser muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas pueden volverse contra
todos y anular el proyecto del grupo. De ah que trabajar en equipo no sea slo un estar juntos y que cada
uno haga lo suyo.
Trabajar en equipo consiste en asumir un conjunto de valores, fomentar un espritu entre las
personas que lo constituyen, afianzar la confianza, la comunicacin, la sinceridad, planificar y
realizar conjuntamente las tareas y por ltimo solucionar los conflictos como una oportunidad de
enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente.
Para saber ms
Las situaciones de emergencia y el trato directo con personas exigen que el Tcnico en
Emergencias Sanitarias posea un alto nivel de control emocional, paciencia y tranquilidad. Debe
ser una persona con rapidez a la hora de tomar decisiones, as como emptica, gil, con
capacidad de trabajo en equipo, que se sepa adaptar al cambio. Sus valores son el respeto, la
coordinacin, la colaboracin la implicacin el compromiso con la sociedad. Te parece difcil
encontrar personas as? Pues despus de ver este vdeo del Servicio 061 de Cantabria, pensars
lo bonita que puede llegar a ser tu profesin.
3/12/2017 eXe
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Resumen textual alternativo
Autoevaluacin
Segn el vdeoanterior, "Ambulancias y servicio de urgencias: Valores", el Tcnico en Emergencias deber ser
una persona:
Con valores, que sepa trabajar en equipo, con agilidad.
Respetuosa, comprometida con la sociedad, dispuesta a adaptarse al cambio.
Implicada, participativa, colaboradora, en continua formacin.
Todas las respuestas anteriores son ciertas.
Debes conocer
La esencia del trabajo en equipo se encuentra en la naturaleza misma. Un ejemplo de ello son los
gansos Los gansos, al volar perfectamente coordinados en forma de V, ahorran hasta un 71% de
la energa que consumiran si batieran sus alas de forma aislada y desorganizada. Cuando el
pjaro de adelante se cansa, pasa al fondo de la formacin, y eso le posibilita ir recomponiendo
fuerzas. Eso es sinergia. Eso es trabajo en equipo. Nuestra condicin de seres humanos
interdependientes, nos obliga a desarrollar esta capacidad, que es el cimiento sobre el cual se
construyen proyectos colectivos, tan necesarios por estos das.

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1.1.- Trabajo en Grupo y trabajo en Equipo.
La distincin entre grupo y equipo no es fcil de precisar, se puede decir que todo equipo es un grupo,
pero no todo grupo es un equipo.
Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de sujetos que mantienen un contacto permanente y
realizan una accin coordinada. Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que todos los
miembros trabajen en la consecucin de un objetivo comn, es decir, siempre que los integrantes
3/12/2017 eXe
del grupo anen sus esfuerzos y habilidades hacia la consecucin de unos objetivos compartidos
y no acten como individuos aislados.
El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos
individuales dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma total de las contribuciones
individuales. En las siguientes figuras se presentan las diferencias entre los grupos y los equipos de
trabajo (Robbins, 1996, 348). Para obtener la meta, los grupos tan slo comparten informacin mientras
que los equipos la procesan conjuntamente; la sinergia en los equipos es positiva mientras que en los
grupos es, en el mejor de los casos, neutra; la responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo
tiempo individual y colectiva mientras que en los grupos es tan slo individual; finalmente, las habilidades
de los miembros del equipo son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias.
Resumen textual alternativo Resumen textual alternativo

En resumen, el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecucin de un proyecto que va ms all de la suma de aportaciones individuales. El funcionamiento de
un equipo de trabajo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos
estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal, no
buscando destacar entre sus compaeros y confa en que estos harn lo mismo; sabe que
ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su
empeo en sacar el trabajo adelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere
ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que
estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Para saber ms
A continuacin te mostramos un claro ejemplo de trabajo en equipo. En l podrs apreciar las
denominadas "5c" en el sector de las emergencias sanitarias.

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1.2.- Ventajas e Inconvenientes del Trabajo en Equipo.
En los ltimos aos las empresas demandan un perfil de profesional con

capacidad de trabajo en equipo y de aprender, pero ello no quiere decir que todas
las actividades se deban realizar en equipo, pues no todas las actividades
justifican la formacin de un equipo de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al

trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que
no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un equipo
de especialistas.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige
mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique, y tal razn es
que la actividad a realizar a de revestir cierta complejidad. No vale recurrir al equipo de trabajo
simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se
ha trabajado de esa manera, porque histricamente ha predominado el trabajo individual y la organizacin
ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo. En el
fondo, se trata de utilizar la forma de accin que nos permita conseguir objetivos con la mxima "eficacia"
y "eficiencia".
Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Ventajas
Inconvenientes
Ms productividad: El resultado es mejor al haber ms

Puede reducir el esfuerzo individual
variedad de competencias e informacin.
El trabajo es ms lento ya que supone ponerse de
Se aprende ms rpidamente
acuerdo varias personas
El equipo ofrece una visin ms hetereognea y amplia.
Efecto presin a la conformidad: se evita decir lo que
Atmsfera ms estimulante y creativa
se piensa por miedo a ser rechazado por el grupo
Se desarrollan habilidades como negociar, tomar
Aparecen conflictos como consecuencia de las
decisiones conjuntamente, resolver conflictos...
distintas personalidades y la carga de trabajo (unos
Mayor compromiso: Los individuos se sienten ms
hacen ms que otros)
implicados con los objetivos cuando ellos han participado
Si la comunicacin no es buena pueden surgir
en su establecimiento.
rumores, malentendidos...
El equipo acta como fuente de motivacin interpersonal
No se cumplirn los objetivos si hay una mala
y satisfaccin
coordinacin y no se han establecido normas de
Los miembros que han participado en el proceso aceptan
funcionamiento.
y apoyan las soluciones.
Comunicacin ms eficaz.
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Autoevaluacin
Cul de las siguientes afirmaciones no es una ventaja del trabajo en equipo?
Los miembros estn ms motivados.

Se trabaja ms rpidamente.
Mayor productividad.
Se aprende en interaccin.
2.- Formacin de los equipos de trabajo.
Caso prctico
Merche, la jefa de la Agrupacin, tiene 35
aos y gran experiencia en la coordinacin
de situaciones de emergencias.
Desde los 17 aos comenz a colaborar

como voluntaria en proteccin civil,
desarrollando una gran vocacin de servicio
hacia los dems, lo que le llev a estudiar
Medicina. Ha prestado sus servicios como
cooperante internacional en Myanmar,
Bosnia, en la catstrofe del sutnami en
Asia...
Los dos ltimos aos ha trabajado como

mdica de una UVI mvil, as que conoce
muy bien lo importante que es una buena
coordinacin as como cul debe ser el
procedimiento de actuacin ante una
emergencia o catstrofe.
As pues, Merche, considera que adems de saber actuar adecuadamente en una primera
intervencin, es necesario de cara a mejorar las competencias de los equipos en situaciones de
emergencia que todos los integrantes de la agrupacin y en especial los mandos de coordinacin,
desarrollen conocimientos y habilidades en comunicacin, en gestin de conflictos, en toma de
decisiones y solucin de problemas...
Por ello, est analizando diversas cuestiones: la primera de ellas es: cmo crear los equipos de
trabajo teniendo en cuenta que se tratan de personas con distintas edades, con formacin
diferente y en muchos de los casos sin experiencia previa en el mbito sanitario?
Cmo debe hacerlo? Qu pasos debe seguir? Hace la presentacin sobre la organizacin de
los equipos y el procedimiento de actuacin ella sola o es mejor que lo haga con el Alcalde y el
Concejal de proteccin Civil para revestirla de autoridad formal? Por otro lado tambin ha buscado
informacin sobre las etapas por las que pasan los equipos de trabajo. Quiere estar preparada
para ello y de esta forma saber dirigirlos en la direccin adecuada.
Despus de darle muchas vueltas a la cabeza, ste es el documento que ha creado para tal fin.
2.1.- Proceso de creacin de un equipo de trabajo.
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La creacin de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por

diferentes fases:
1. En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia

debe estar justificada. Slo se deben formar equipos cuando haya
razones de peso, si no ser una prdida de tiempo y de esfuerzo.
2. En segundo lugar, y una vez que se constatado la necesidad de su
existencia ser necesario definir con claridad cuales van a ser sus
cometidos y cuales los objetivos que deber alcanzar.
3. Posteriormente habr que determinar su posicin dentro de la
organizacin: de quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas.
4. A continuacin se seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar a
personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas
del trabajo encomendado, as como determinar el nmero de miembros para que su funcionamiento
sea eficaz.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas.
Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo:
unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y
otros ms detallistas, etc.
Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es
cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades
diferentes).
Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor
experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir
grupos, etc.
5. Tras ello, es necesario que la direccin convoque una reunin con todos los miembros del equipo.
Con esta reunin se pretender presentar a cada uno de los miembros as como a la persona que
se ha decidido que ostente la jefatura. Se explicar cual ha sido el motivo/justificacin que ha
generado la creacin del equipo y por ltimo se comunicar con claridad el proyecto asignado, el
plazo previsto de ejecucin si lo hubiera, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como
puede afectar a la remuneracin de sus miembros.
6. Una vez que la direccin ha realizado la presentacin formal y tras marcharse los miembros de la
directiva, la reunin continuar de la mano del jefe del equipo. Este, les informar de cmo se van a
organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de
autonoma van a funcionar, etc. Se fomentar, que antes de empezar a trabajar sus miembros se
vayan conociendo y que comience a establecerse una relacin personal entre ellos.
No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan, que
tengan confianza, que exista una relacin cordial. Es conveniente fomentar el espritu de
equipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se debe fomentar un sentimiento de
divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organizacin), pero
s un sentimiento de unidad, de cohesin.
El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa.
Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy
interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio
(excursiones, equipos deportivos, etc.).
Autoevaluacin
En relacin con la creacin de los equipos de trabajo:
Surgen sin planificacin alguna, se crean con los amigos y no es necesario que nadie los dirija.
Es necesario planificarlos y establecer unos objetivos acordes con los de la empresa/ organizacin.
Es importante que su creacin cuente con el apoyo de la direccin, los miembros deben tener capacidad de trabajar
individualmente.
Ninguna de las anteriores es cierta.
2.2.- Etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo.
3/12/2017 eXe
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:
Inicio / Orientacin: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto
que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su
parte para evitar conflictos.
Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que
origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman.
Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si
quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos
personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va
avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
Madurez / Trabajo: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a
trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El
equipo entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros
del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible
que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el
equipo. Quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

Conociendo este desarrollo, Merche ha pensado que al principio es conveniente no presionar al equipo
en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms
probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es
muy posible que entre en una espiral negativa. Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta
una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a los miembros cursos de formacin sobre el trabajo en equipo.
Autoevaluacin
3/12/2017 eXe
En qu fase se encuentra un equipo en el que predomina el optimismo y ningn miembro se atreve a decir lo
que realmente piensa para no crear tensiones ni conflictos?
Estructura.
Trabajo.
Orientacin.
Conflicto.
3.- La Eficacia en los Equipos de Trabajo.
Caso prctico
Merche se ha reunido con el Alcalde del
pueblo y con el Concejal de Proteccin Civil
(en el caso que nos ocupa al no ser una
empresa sino un municipio sern ellos
quienes ostenten la condicin de "Direccin
o Directores") y les ha explicado cul es su
idea de organizacin para conseguir buenos
resultados y un buen ambiente de trabajo.
Por otro lado, tambin ha definido los
objetivos y las relaciones que mantendr con
las Concejalas del Ayuntamiento.
Ser ella quien como Jefa de la Agrupacin

la dirigir. No obstante y siguiendo el
planning que ha realizado sobre la
Formacin de Equipos de trabajo, an tiene
algunos aspectos que analizar antes de
convocar la reunin en la que el Alcalde explicar al equipo el funcionamiento.
La Agrupacin consta de un total de 20 miembros y cada uno con distinta edad, formacin...
Cmo organizar el trabajo con el objetivo de conseguir equipos eficaces? 20 personas no son
demasiadas? Merche no para de darle vueltas a este asunto...
Veamos algunas cuestiones para que el funcionamiento del equipo de trabajo que quiere crear sea
eficaz y ayudarla a decidir...
3.1.- Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficaces.
Merche, la nueva jefa, pretende que los equipos sean eficaces, es decir, pretende que alcancen los
objetivos propuestos y para ello debe analizar una serie de aspectos que van a influir en que finalmente el
equipo alcance la ansiada eficacia. Estos aspectos son:
La personalidad de los individuos.

Tamao y estructura.
Direccin y toma de decisiones.
Cultura de la empresa.
Objetivos de la organizacin.
Otros factores que influyen en la eficacia de un equipo de emergencias sanitarias.
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3.1.1.- La Personalidad de los Individuos.
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir
cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo,
saber adaptarse a los cambios.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener confianza en las habilidades propias y de
los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
7. Saber comunicarse y tener empata.
Adems de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber

valorar los puntos fuertes y dbiles (algo que ya viste e hiciste en la primera
Unidad sobre Autoorientacin) y usar este conocimiento en beneficio propio,
pero sobre todo es necesario ser consciente de la dinmica del grupo y de
las emociones, sentimientos y habilidades de los dems miembros del
equipo para que el proceso de colaboracin d los frutos esperados.
Asimismo, no se deben olvidar las capacidades ms "nuevas", relacionadas
con la necesaria habilidad en el uso de las TIC.
Para saber ms
En el rea de material Complementario puedes encontar el documento "Habilidades Necesarias
para Trabajar en Equipo" y que estn relacionadas con el rea de Ser, Saber, Hacer, Convivir y
TICS.
Habilidades necesarias para trabajar en equipo (37,0 KB)
Debes conocer
Sabes trabajar en Equipo? Para determinar si ests capacitado para trabajar en equipo, te
proponemos realizar alguno de los siguientes test:
Test 1: Sabes trabajar en equipo?
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Test 2: Trabajo bien en equipo?
3.1.2.- Tamao y Estructura.
El tamao del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeo no ser muy enriquecedor,
pero un equipo de grandes dimensiones resultar difcil de manejar, de coordinar y de llegar a acuerdos.
No existe un nmero ptimo, pues todo depender de la tarea a ejecutar. Por tanto Merche a la hora de
determinar el nmero de miembros de cada equipo tendr que tener esto en cuenta.
La mayora de los especialistas sitan entre cinco y nueve el nmero ideal de miembros para las
tareas de resolucin de problemas en equipo.
Este tamao es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de
propuestas pero, al mismo tiempo, lo suficientemente reducido como para
evitar las desventajas de la limitacin de la participacin, la holgazanera
social, la dominacin del subgrupo y otras similares. Otra cuestin es si
debe haber un nmero par o impar de miembros. Se recomienda un nmero
impar que permita una mayora suficiente cuando se ha de votar y evite la
posibilidad de empates en la toma de decisiones.
En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la hetereogeneidad y

polivalencia. En muchos casos se necesita distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A
menudo esto lleva asociadas otras necesidades, como es controlar que cada miembro del grupo tiene la
capacidad conveniente para realizar su funcin o bien el potencial adecuado.
La heterogeneidad de los miembros del equipo en trminos de habilidades y experiencias tambin se ha

encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeo. Esto es especialmente destacable cuando
las tareas asignadas al equipo son variadas, porque se necesita un amplio elenco de competencias. La
heterogeneidad tambin puede contribuir a aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprender
los unos de los otros.
En relacin con la homogeneidad est claro que se obtienen mejores resultados desde el punto de vista
de la satisfaccin, el conflicto y la comunicacin
Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la hora de
poder realizar diferentes tareas .Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas de los dems, la
eficacia aumenta porque ellos pueden intercambiarse segn surja la necesidad.
En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificacin, espritu y
condiciones de trabajo. Si existe retribucin, debe ser equitativa. En este campo, generalmente conviene
que no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las compensaciones sean proporcionales al
esfuerzo y responsabilidad de cada puesto.
Autoevaluacin
Teniendo en cuenta que en la Agrupacin se compone de 20 miembros, cul ser el tamao y organizacin ms
adecuada?
Un solo equipo de trabajo de 20 miembros.

Cuatro equipos de trabajo de 5 miembros cada uno.
Cuatro equipos de trabajo: tres de los cuales tendrn 6 miembros y el otro de dos.
Dos equipos de trabajo de 10 miembros cada uno.
3.1.3.- Direccin y Toma de Decisiones.
3/12/2017 eXe
En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algn tipo de direccin, si bien con
caractersticas diferentes en unos casos u otros. Ordinariamente, los
equipos requieren un tipo de direccin que se ejerza de manera
democrtica y participativa.
Lo ms idoneo suele ser ese tipo de direccin excelente que se llama

liderazgo y que genera en los componentes del grupo un comportamiento
eficaz de forma voluntaria y gustosa.
Para saber ms
Si quieres saber la diferencia entre direccin y liderazgo puedes consultar el siguiente enlace
Sistemas de direccin y liderazgo
En cuanto a la toma de decisiones, lo que ms interesa en este caso es analizar las diversas formas en
que se toman las decisiones. Schein ha trabajado con grupos para analizar y mejorar sus procesos de
toma de decisiones. l seala que los equipos pueden tomar decisiones a travs seis mtodos:
Mtodos para tomar decisiones MtodoCaractersticas

1. Decisin
por
Se escoge algn tipo de accin por defecto o ausencia de inters. Se va sugiriendo una propuesta tras otra sin
ausencia
que tenga lugar ningn tipo de discusin hasta que el equipo, finalmente, acepta una idea.
de
respuesta
Una persona domina y determina el curso de la accin, es decir, el presidente, directivo o cualquier otra figura
2. Decisin
investida de autoridad toma la decisin por el grupo. Esto puede hacerse con o sin discusin y ahorra mucho
autrquica
tiempo
Un pequeo subgrupo domina y decide las acciones a poner en prctica. Dos o tres personas dominan y
3. Decisin "encarrilan" al grupo en un sentido determinado. Esto, con frecuencia, se hace proponiendo una resolucin para
oligrquica luego forzar un asentimiento rpido retando al grupo con frases como: "alguien tiene algo que objetar? ...pues
continuemos".
Se escoge la votacin como forma de determinar las resoluciones. La decisin por mayora es una de las formas
ms frecuentes de tomar decisiones, sobre todo cuando hay signos de disconformidad o disparidad de pareceres.
4. Decisin Este mtodo se utiliza muchas veces sin considerar sus potenciales problemas. El proceso de votacin puede
mayoritaria crear coaliciones; algunos sern "ganadores" y otros sern "perdedores" al final de la votacin. Estos ltimos se
pueden sentir menos comprometidos con la solucin adoptada por la mayora y pueden acabar generando
antagonismos que pueden llegar a impedir la eficacia del equipo en el futuro
5. Decisin
No todos quieren lo mismo, no obstante, cada miembro acuerda ceder lo conveniente. El consenso, no obstante,
por
no requiere unanimidad.
consenso
6. Decisin Supone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una decisin por unanimidad puede ser la forma ideal
por de resolver los asuntos. ste es un mtodo de decisin grupal "lgicamente perfecto", que es muy difcil de
unanimidad conseguir en la prctica.
Como ves, cualquier mtodo de decisin grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los mejores grupos
y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo mtodo siempre, sino que recurren a diversos
mtodos pero siempre asegurndose de que el que estn utilizando es el que mejor se adecua al
problema o tarea que tienen entre manos.
Para saber ms
Si visualizas la secuencia de la pelcula 12 hombres sin Piedad que encontrars en el siguiente
enlace, podrs ver un claro ejemplo del mtodo de toma de decisin por unanimidad.
3/12/2017 eXe

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3.1.4.- Cultura de la Empresa.
El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espritu" o cultura adecuados

para conseguir la concertacin de esfuerzos individuales. Para ello, el "espritu" o
conciencia que decimos, debe ser colectiva, pero adems debe conseguir que
esas actitudes se vivan de manera individual.
La cultura de los grupos se plasma en normas implcitas y normas explcitas. Una

norma de grupo es una idea o creencia acerca de la conducta que los miembros
del equipo esperan.
Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hbitos, conocimientos y
prcticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son asumidas
y compartidas por sus miembros.
Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer previsible la de
los dems. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la organizacin. Cuando alguien
viola una norma del equipo, los otros miembros responden con crticas, amonestaciones, expulsiones,
ostracismo social.
Para saber ms
Si quieres saber ms sobre que es la Cultura de Empresa te recomendamos leer el siguiente
documento:
Cultura de Empresa (95,1 KB)

Te apetece ver cmo es la cultura de empresa de Google? Entonces visualiza lo siguiente

Player

Otros ejemplos de cultura de empresa son:
Cambio de cultura empresarial
3/12/2017 eXe
Autoevaluacin
En muchas de las empresas los trabajadores llevan uniforme ( por ejemplo en Iberia, El Corte Ingls...) crees
que la forma de vestir forma parte de la cultura de empresa?
Si.
No.
3.1.5.- Objetivos de la Organizacin.
El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca,

sino que para su establecimiento deber tener en cuenta el contexto interno
de la empresa u organizacin as como el contexto externo.
As pues dentro del contexto interno deber analizarse la estrategia general

de la organizacin y del departamento del que depende el equipo de
trabajo.
Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamentales que orientarn
el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia
muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de
estrategias, de corto, mediano y largo plazos segn el horizonte temporal.
Por otro lado deber tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicacin de la empresa, el
contexto socioeconmico y cultural...
El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin y qu objetivos se le demandan. Los
objetivos deben ser:
Motivadores, que impliquen un desafo. Sus miembros tan slo darn lo mejor de si mismo si el
trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de
trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.
Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se
esforzar, perder motivacin), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciar desde
un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundir la frustracin).
El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos) para desarrollar
eficazmente la tarea encomendada. Si el equipo detecta que necesita algn apoyo adicional debera
ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organizacin con vista a cubrir esta carencia lo antes
posible y que su desempeo no se vea afectado.
Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero no obstante en situaciones
con plazos imposibles es conveniente explicar y hacer ver la imposibilidad de realizar el trabajo a
tiempo, excepto que se realice una chapuza.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el
equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Con ello se evita
por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se confe ("como tenemos tanto
tiempo...."). Adems el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar
la motivacin al ver como avanza en la direccin correcta.
Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar
para evaluar su desempeo. Con ello se busca que el equipo sepa cuales son los aspectos crticos
del proyecto. Qu es lo principal? cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la
calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto
determinado (por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo,
no desviarse del presupuesto o hacer un trabajo de calidad).
3/12/2017 eXe
Peridicamente la organizacin debe realizar una valoracin del desempeo del equipo con vista a
detectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes posible.
3.1.6.- Otros factores que influyen en la eficacia de un equipo de

emergencias sanitarias.
Adems de los factores estudiados, en el mbito de las emergencias sanitarias tambin debemos de
tener en cuenta los siguientes:
Factores que influyen en el buen trabajo de un equipo de Emergencias Sanitarias" Factor Caractersticas
Amplio espacio de actuacin.
Posibilidad de desplegar el material adecuado de forma
Estructura Fsica del lugar de los hechos. cmoda.
Cercana de la UVI mvil o helicptero al lugar de los hechos.
Nmero de personas heridas.

Actuacin protocolarizada o no.
Demanda Asistencial y Tipo de Aviso. Valoracin previa ajustada a las necesidades.
Informacin anterior a la llegada y composicin del lugar.
Nmero de componentes del equipo.

Presencia o no de cuerpos de seguridad.
Personal asistencial. Presencia o no de alumnos.
Presencia o no de voluntariado sanitario.
Existencia o no de otro equipo de similares caractersticas.
Conocimiento de las pautas de actuacin.

Conocimiento del material y la medicacin.
Aptitud y preparacin de cada uno de los Conocimiento de la distribucin y colocacin del material.
componentes. Predisposicin del material.
Experiencia profesional.
Autoevaluacin
Una situacin consistente en una gran explosin con cientos de personas heridas e incluso con muertes,
puede afectar a la eficacia de los equipos de trabajo de emergencias sanitarias, as como a los servicios de
teleemergencias?
El hecho de que haya muchas personas heridas no afecta a la eficacia porque los equipos estn preparados para ello.
S afecta, por tal motivo se realizan simulacros, para estar preparados e intentar paliar en la medida de lo posible la
ineficacia de los equipos por una mala coordinacin entre los distintos servicios actuantes.
S afecta, porque los equipos de emergencias sanitarias slo estn preparados para atender a situaciones de no ms
de 25 personas heridas.
Ninguna de las respuestas anteriores es cierta.
3/12/2017 eXe
3.2.- Comunicacin Eficaz.
Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz adems de tomar

decisiones en relacin con los aspectos que hemos visto anteriormente,
debe propiciar una comunicacin en dicho sentido.
Pero qu se entiende por comunicacin eficaz? Antes de abordar dicho

concepto, hablaremos brevemente de la comunicacin.
La comunicacin se refiere a un proceso por el que se transmite informacin que puede ser
entendida por dos o ms personas.
Se enfatiza la palabra 'entendida' porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es la esencia
de una buena comunicacin.
A la hora de comunicarnos debemos tener en cuenta que segn la British Audio Visual Society se
recuerda aproximadamente un...
Si en cualquier sector de actividad as como en la vida cotidiana es importante que la comunicacin sea
eficaz en el mbito de las emergencias sanitarias tiene una mayor relevancia, una mala emisin o
recepcin del mensaje puede implicar un caos o una mala coordinacin y lo que es peor no atender la
urgencia con la rapidez debida, con las implicaciones que ello conlleva.
El sistema de comunicacin en los servicios de emergencias es fundamental e imprescindible para una

correcta y segura intervencin de todos los recursos participantes (bomberos, polica, ambulancias...).
Los teleoperadores realizan bsicamente la comunicacin va telefnica, mientras que el personal de

equipos de asistencia sanitaria y los dedicados al transporte de pacientes emplean equipos radiofnicos.
Los radiotelfonos o radiotransmisores son unos aparatos que se emplean para transmitir mensajes a
travs del espacio por medio de ondas electromagnticas, los estudiars en profundidad en el mdulo de
teleemergencias as como en el de logstica en emergencias sanitarias.
No vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicacin, pues todos los conocemos, nos
centraremos en los principios bsicos de la comunicacin eficaz integrada por: la comunicacin oral,
escrita y gestual as como las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicacin en los
equipos de trabajo: la escucha activa, el feedback (retroalimentacin) y la Asertividad. Una vez ms
queremos incidir que estos contenidos volvers a estudiarlos desde otras perspectivas en otros mdulos
como el de Teleemergencias o el de Apoyo psicolgico en situaciones de emergencias.
3.2.1.- Principios bsicos para una buena comunicacin oral.
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La comunicacin oral es la ms habitual. Como Tcnico en Emergencias Sanitarias, sta adquirir ciertas
peculiaridades dependiendo de las funciones que desempees: traslado de pacientes, prestacin de
atencin bsica sanitaria y psicolgica en el entorno pre-hospitalario, operador de teleasistencia,
operador de logstica sanitaria u operador de planes de emergencia y dispositivos de riesgos.
Debes conocer
Las principales caractersticas de la comunicacin oral segn el puesto de trabajo del sector de las
Emergencias sanitarias son las siguientes:
Para personal Tcnico en transporte sanitario (Traslado de pacientes) y personal

Tcnico en emergencias sanitarias (Atencin bsica sanitaria y psicolgica en el
entorno prehospitalario):
Comunicaciones con los servicios de emergencia:
Gran parte de la comunicacin se realiza por radiotelfono o radiotransmisor, por ello

para realizar una comunicacin eficaz te remitimos al mdulo de teleemergencias: No
obstante, puedes encontrar algunas recomendaciones en el siguiente enlace:
Manual de procedimientos del SAMUR (5 MB)

Comunicaciones con los pacientes y familiares:
Debers seguir las pautas que a tal efecto se indican en el mdulo de "Apoyo
psicolgico en situaciones de emergencias", a modo de resumen recuerda:
Brindar el mejor trato y la mxima proteccin a la vctima, tanto fsica como moral.
Tu tono de voz debe de transmitir tranquilidad y confianza, aunque sea una
situacin complicada.
En la medida de lo posible explicar las maniobras a realizar.
Tratar de buscar un acercamiento hacia la vctima y la familia dando informacin

sobre el lugar de traslado, situacin clnica...
No utilizar un tono agresivo ni entablar discusiones durante un acto de servicio.
Operador u operadora de teleasistencia.
Debers aplicar lo que has estudiado o vas a estudiar al respecto en los mdulos de
teleemergencias y en el de apoyo psicolgico en situaciones de emergencias.
Operador u operadora en centros de coordinacin de urgencias y emergencias.
3/12/2017 eXe
En este caso, la preparacin de planes de emergencia u organizacin logstica, se suele

desarrollar en una oficina o mbito similar, por lo que la comunicacin oral que vamos a
aplicar no tiene especiales peculiaridades. Es posible que en dicha labor tengas que
presentar proyectos en pblico y explicarlos. Por tal motivo y para saber desenvolverte vista
el siguiente enlace:

Player
Adems en el rea de material Complementario puedes encontar el documento:
Como hablar en pblico: Algunas recomendaciones (37,5 KB)
Recomendacin
Pdele a algn amigo, amiga o familiar que te ayude a realizar la siguiente actividad:
Simula una situacin en la que tu amigo o amiga llama a un centro de Emergencias. Imagina que
trabajas all como teleoperador o teleoperadora. Sigue las pautas sobre atencin telefnica que
has estudiado. Grbate con una grabadora de voz (hoy en da los mviles disponen de estos
dispositivos). Una vez que hayas terminado analiza la grabacin: el volumen de tu voz, la
velocidad a la que hablas, el tono (si es agresivo, pasivo, montono), si has preguntado todas las
cuestiones que son imprescindibles para atenderle...
Qu impresin te ha producido al escucharlo?
3.2.2.- Principios bsicos para una buena comunicacin gestual.
El lenguaje corporal, es todo lo que t trasmites por medio de movimientos o gestos, delata
completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que est interactuando.
Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envas miles de
seales y mensajes a travs de tu comportamiento. As que presta atencin
y scale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu vida laboral
como en la personal, te sern de gran provecho.
Se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicacin entre

seres humanos se realiza por canales no verbales y que las personas se
fan ms en estos tipos de mensajes que el oral.
Debes conocer
Qu impresin das de t cuando hablas? Qu transmites? Fjate ante un espejo, cmo mueves
tus manos, tu mirada y tras ello lee el siguiente documento.
"Tu cuerpo habla por ti" (54,4 KB)
3/12/2017 eXe
Tambin te recomendamos ver los siguientes videos:
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Recomendacin
Constantemente con nuestro cuerpo, nuestras manos, nuestros gestos, nuestras
miradas...transmitimos informacin, pero para entender dicho lenguaje se requiere tiempo,
entrenamiento y mucha observacin. Para ello tras la lectura del documento "Tu cuerpo habla por
ti" te proponemos que practique de la siguiente manera: cuando vayas en el metro, autobs, tren o
en cualquier otro sitio fjate en la gente que te rodea y observa, trata de tratar de traducir si la
persona a la que observas est enojada, con sueo, contenta....otra actividad que puedes realizar
es ver pelculas de cine mudo o grabar una pelcula quitarle la voz y tratar de entender la trama,
posteriormente vuelve a visualizarla con el volumen coincide con lo qu tu habas intuido?
Reflexiona
Al conjunto de gestos que componen nuestro lenguaje corporal se le llama Kinesia. La kinesia est
enfocada hacia el cuerpo; a los ojos, cejas, frente, boca, pies, temblores, etctera, y todas las
significaciones que nuestras acciones fsicas pueden dar.
Por otro lado, el trmino proxemia estudia la valoracin de la cercana o lejana en una interaccin
cara a cara entre dos o ms personas, asi como, la postura, el ngulo del cuerpo o la cara, y
muchas otras facetas espaciales.
3.2.3.- Principios bsicos para una buena comunicacin escrita.
Hay muchas formas de comunicacin escrita, tal como notas, informes

detallados o manuales de instrucciones, partes de incidencias e
initervenciones... Este medio es muy til para recordar y presentar detalles
tcnicos. Los empleados reciben la informacin escrita para tener una
mayor comprensin del material que cuando lo hacen oralmente.
Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han
surgido los medios electrnicos que han mejorado significativamente la
eficiencia de la comunicacin escrita.
Dentro de la comunicacin escrita conviene resaltar el uso de las nuevas tecnologas y en concreto del
correo electrnico (e-mail): es una tecnologa potente que transforma rpidamente la informacin escrita a
todos los niveles de la organizacin. Los usuarios pueden enviar mensajes rpidamente, aadir
informacin y transmitirla a mucha gente con un simple toque de ratn.
La eficiencia del e-mail tambin crea problemas. El nmero de mensajes por correo electrnico tiende a
crecer drsticamente porque los empleados se familiarizan con la tecnologa e innecesariamente
transmiten sus mensajes a muchos receptores. Un segundo problema es que los empleados tienen
dificultad al codificar y descodificar el tono emocional de los mensajes
Por ltimo, en el mbito de nuevas tecnologas y comunicacin escrita no podemos olvidarnos del
telfono mvil.Cada vez es ms habitual el uso de SMS en el mbito de las emergencias, este medio no
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slo facilita el aviso de emergencias a la poblacin en general, sino que supone un gran avance para que
las personas con discapacidad auditiva puedan comunicar las situaciones de gravedad.
En todo caso, si se pretende que la comunicacin escrita sea eficaz se recomienda:
Utilizacin de un lenguaje claro, concreto y preciso.

Las frases han de ser cortas para facilitar la comprensin del mensaje.
Se han de utilizar adecuadamente los signos de puntuacin, as como los signos de
interrogacin, admiracin...
Se han de evitar las abreviaciones.
Para saber ms
Si quieres mejorar tu comunicacin escrita no dejes de visitar el enlace:
Elementos Bsicos para una comunicacin escrita Eficaz (169,4 KB)

En algunas provincias de Espaa se estn utilizando los SMS de los mviles y las videollamadas
como medio de canalizacin de las emergencias:
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Resumen textual alternativo Resumen textual alternativo Resumen textual alternativo
3.2.4.- Estrategias para mejorar la Comunicacin: La escucha

activa y el feedback.
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso

comunicativo es el saber escuchar.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el

punto de vista del que habla.
Cul es la diferencia entre or y escuchar? Existen grandes diferencias. Or

es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar
sentido a lo que se oye.
La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se
refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin
los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a
alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
El Feedback o retroalimentacin es el elemento comunicativo por el que informamos a la otra persona

de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Es imprescindible para evitar
las barreras de comunicacin.
Ejemplos de expresiones de feedback o retroalimentacin seran:
"Si no te he entendido mal..."

"O sea, que lo que me ests diciendo es..."
"A ver si te he entendido bien...."
3/12/2017 eXe
Debes conocer
Para tener una comunicacin eficaz es imprescindible evitar las barreras de comunicacin, para
saber cules son y qu tipos existen, visita la siguiente pgina:
Barreras de comunicacin
Para saber ms
Quieres conocer cules son las habilidades que debes desarrollar para aplicar la escucha activa
y la asertividad? Entonces no dejes de consultar en material complementario el documento...
"Mejorar la Comunicacin" (79,3 KB)
Autoevaluacin
Un/a compaero/a de trabajo te cuenta que est preocupado/a porque uno de los nios de su aula lleva varios
das diciendo que se encuentra mal, que le duele la tripa y la cabeza, aunque que no tiene fiebre. Ante esto t le
contestas "bah, cosas de cros" y le cambias el tema a otra cosa. Crees que ha existido escucha activa?
S porque le he escuchado e incluso, he pensado en l: cuanto ms importancia le d ms se va a "comer el coco".

No porque debera haber mostrado mayor empata y feedback. En esta comunicacin no se ha producido una escucha
activa.
La contestacin que se ha hecho ante el problema es un claro ejemplo de elementos a evitar en la escucha activa.
Las opciones segunda y tercera son correctas.
3.2.5.- Estrategias para mejorar la Comunicacin: La Asertividad.
La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable,
franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los dems.
Negociando con ellos su cumplimiento".
Existen tres estilos bsicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo. El agresivo utiliza la
amenaza y la pelea, sin tener en cuenta los sentimientos de los dems. El pasivo es aquella persona que
no defiende sus intereses, que permite que los dems le pisen, se da cuando evitamos decir o pedir lo
que queremos o nos gusta.
Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir
lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La
asertividad consiste tambin en hacer y recibir cumplidos y en hacer y aceptar quejas. El elemento bsico
de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el
punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.
3/12/2017 eXe
Debes conocer
Para comprender mejor los estilos de comunicacin as como las tcnicas asertivas que podemos
utilizar visita el siguiente enlace o visualiza el vdeo:
Entrenamiento asertivo

Player
Te has parado a pensar cul es tu grado de comunicacin? Te consideras asertivo? No te

quedes con la duda, para saberlo te proponemos que realices los siguientes tes:
Te comunicas bien?
Test de Asertividad de Rathus
Autoevaluacin
Visualiza el cortometraje Diez Minutos:

Player

y teniendo en cuenta las tcnicas de Asertividad expuestas en el enlace sobre Entrenamiento Asertivo, indica cul de las
siguientes aparece en el vdeo:
Disco Roto (Rayado).

Banco de piedra.
Tcnica para procesar el cambio.
Quebrantamiento asertivo.
3.3.- Caractersticas de un equipo Eficaz.
3/12/2017 eXe
Tras lo expuesto en el apartado anterior, y teniendo en cuenta los aspectos que acabamos de estudiar, no
cabe duda que a lo que Merche llama "equipo eficaz" es a aquel que tiene las siguientes caractersticas:
Integrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.

Tamao adecuado
Formado por personas heterogneas y polivalentes.
Establecimiento de normas y toma de decisiones consensuadas.
Fijacin de estrategia para lograr los objetivos.
Distribucin del trabajo: Los miembros comprenden y aceptan la tarea encomendada. Objetivos
discutidos y definidos.
No hay tensiones, se escucha, no se juzga.
Libre participacin.
Los conflictos no se evitan, se solucionan.
Autocontrol. La direccin y la distribucin de tareas cambian segn circunstancias.
La crtica es frecuente y franca, tiene carcter constructivo y no son ataques personales.
Utilizacin de mtodos de trabajo grupales (dinmicas de grupos).
4.- La Participacin de los Miembros en los Equipos de Trabajo.
Caso prctico
A la vista de lo anterior, Merche ha decidido que la Agrupacin se estructure orgnica y
funcionalmente del siguiente modo:
a. 4 equipos de intervencin: uno de forestales, otro sanitario, otro de logstica y un ltimo

operativo. Cada equipo estar compuesto por 5 miembros uno de los cuales ser el jefe del
mismo.
b. 2 Equipos de intervencin operativa, integrados cada uno por 2 equipos de intervencin.
c. La seccin que estar integrada por los dos grupos de intervencin.
d. La unidad de operaciones compuesta por todos los miembros de la Agrupacin a cuyo frente
est Merche.
Siguiendo los pasos que estableci para la creacin de equipos, ahora debe decidir que personas
integrarn cada equipo, as como quienes sern los jefes de quipo de grupo y de seccin.
Para ello ha realizado una serie de entrevistas individuales con cada miembro para conocer como
le gusta trabajar, su situacin personal, sus motivaciones, su formacin...tambin ha realizado
algunas dinmicas grupales con la finalidad de ver sus actitudes y personalidad dentro del grupo.
Con dicha informacin deber determinar el rol de cada uno, para en la medida de lo posible crear
equipos que adems de eficaces sean participativos, equilibrados y as evitar los conflictos. Por
otro lado deber fomentarse que las decisiones se tomen por consenso.
Hoy le ha tocado la entrevista a Roco (nuestra estudiante del Ciclo Formativo de Emergencias
3/12/2017 eXe
en la modalidad a Distancia) y a otros tres compaeros. Veamos las anotaciones que ha realizado
sobre ellos...
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4.1.- El Jefe de Equipo.
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al
frente del mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador
o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente
eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder. Hay jefes que no son
lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes. La diferencia bsica
entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa

lo ha colocado al frente del equipo, mientras que el lder recibe su autoridad
del propio equipo por diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energa, etc.), que le permiten
ganarse el apoyo de sus colaboradores. Lo ideal es que se combinen ambas cosas, es decir que la
persona impuesta por la empresa el que ostenta la autoridad formal sea al mismo tiempo un lder para los
compaeros, es decir una persona con carisma al que los trabajadores sigan voluntariamente.
Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con xito las funciones que le van a
ser encomendadas. Cules son estas cualidades y funciones?
Cualidades y funciones del Jefe de Equipo Cualidades Funciones

Debe ser una persona justa.
Muy trabajadora.
Planificacin: definir objetivos, determinar recursos.
Exigente pero humana.
Organizacin: preparar y desarrollar los planes de accin.
Respetuosa.
Ejecucin: Llevar a cabo los programas.
Defensor de su equipo.
Coordinacin y liderazgo: crear un equipo cohesionado, establecer normas,
Que se preocupe por el
motivar, tomar decisiones, resolver conflictos.
bienestar de su gente.
Control y valoracin: Vigilar el cumplimiento de los objetivos y el funcionamiento
Un organizador nato.
del equipo.
Persona decidida, que sepa
tomar decisiones.
Reflexiona
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Cumple Roco los requisitos para ser nombrada jefe de equipo? Si as fuera De dnde recibira
su autoridad?
Roco posee tanto atributos personales como capacidades para poder desarrollar con xito el
puesto de jefe de equipo: es trabajadora por lo que dar ejemplo a los dems, persigue la
excelencia y exige, pero tambin sabe recompesar los esfuerzos y tratar a todos por igual.
Sabe planificar y organizar dos cualidades muy importantes al ser algunas de las funciones que
deber desempear. Por ltimo al ser respetada por los compaeros y tener carisma ostentar
tanto el poder formal como el no formal, es decir, ostenta los papeles de lder natural y de jefa
formal, algo vital si se pretende que los compaeros la sigan de forma voluntaria y con
entusiasmo. Por lo tanto su autoridad la recibir tanto de los propios compaeros como de la
Direccin de la empresa.
4.1.1.- El estilo de direccin y liderazgo que el jefe puede aplicar.
En cuanto al tipo estilo de direccin y liderazgo que puede aplicar hay que resear que es difcil distinguir
estilos claros de direccin o de liderazgo, pues no existen estilos de mando puros.
Se han realizado algunos intentos por encontrar estilos de liderazgo, as Kurt Lewin crey encontrar tres
estilos de direccin esenciales, en funcin del clima social:
Estilos de Liderazgo segn Kurt Lewin ESTILO CARACTERSTICAS

El lder fija los objetivos del grupo, impone la forma de conseguirlos y supervisa la actividad de los miembros del
Autocrtico grupo. Impone disciplina y una direccin firme. Se expresa "Ustedes harn esto o aquello, deberis realizar; he
conseguido; lograr...".
El lder fija los objetivos y mtodo en dilogo con los miembros del grupo. Trabaja en equipo, por objetivos y
Democrtico
busca desarrollar el potencial individual de los colaboradores. Suele decir : "Nosotros podemos ...
Laissez El lder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar, esencialmente con informacin. No
Faire o responsabiliza a nadie de las acciones. Es pacificador que no eficaz. Su frase ms tpica es: " ... ya veremos qu
Dejar hacer hacemos ".
Para saber ms
En 1939 Lewin y sus colegas realiz un experimento nico para determinar como el estilo de
liderazgo influa en la forma en que las personas se comportaban en los grupos Quieres saber
qu conclusiones obtuvo? Si es as, visualiza el siguiente vdeo.

Player
3/12/2017 eXe
Adems te mostramos tambin otros posibles estilos de liderazgo.
Teoras del liderazgo

Es posible que en estos momentos ests al frente de un equipo de trabajo o quien sabe quizs
algn da desempees las funciones propias de un director o un coordinador en centro Infantil,
debiendo en tal caso saber motivar a los trabajadores, en tal caso no estara de ms que leyeras
el siguiente documento en el que te mostramos algunas tcnicas de motivacin de coste cero as
como qu hacen las empresas para motivar a los trabajadores.
Saber motivar - Saber ganar (238,6 KB)
Autoevaluacin
Segn los estilos de liderazgo expuestos por Lewin, qu estilo de direccin ejerce Merche?
Autoritario.
Democrtico.
Laissez Faire.
Ninguno de los anteriores.
4.2.- Anlisis de los posibles roles de sus integrantes.
Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, conocimientos, habilidades y actitudes diferentes. Es
de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan desacuerdos; pero esos
desacuerdos pueden ser incluso positivos. Son la expresin de pticas diferentes, que dan valor al
equipo.
Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una determinada conducta o comportamiento,
es lo que se denomina ROL.
En los equipos de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos, algunos positivos para el
desempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos dificultando el funcionamiento
del equipo. Entre ellos se encuentran:
Roles grupales ROLES POSITIVOS/PRODUCTIVOS ROLES NEGATIVOS/IMPRODUCTIVOS Rol

CaractersticaRolCaracterstica
Fuerte personalidad, carisma, buena capacidad de Ataca al equipo, influye a
Lder expresin, conviccin. Influye sobre el equipo y se Dominador travs del miedo, el chantaje.
implica en los conflictos que surgen Intransigente
Defender y pelear las batallas del equipo con las

Se aprovecha del trabajo del
Defensor personas externas tambin brinda un fuerte apoyo a Pcaro / Vago
resto de los compaeros.
los miembros internos.
Tiende a favorecer la obtencin de ms informacin Orienta al equipo hacia sus

Investigador Manipulador
antes de tomar decisiones. propios objetivos personales,
Domina un rea de conocimiento. Aporta ideas Se somete al grupo por temor

Experto Sumiso
cuando se trata de dicho tema. o vergenza (defecto fsico...)
Adopta la postura "de qu se

Empuja hacia delante y se involucra en el proyecto;
habla que me opongo",
contagia su entusiasmo al resto de los compaeros.
Animador Opositor siempre en desacuerdo,
Ofrece satisfacciones personales al resto de
aunque no tenga razones
miembros
objetivas para ello.
Gira siempre en torno al jefe,

Establece estndares altos de rendimiento.
buscando su aprobacin y
Trabajador Frecuentemente, son personas que trabajan duro y no El pelota
conformidad, informando de
ocultan su esfuerzo.
todo lo que sucede.
Observador Tiene capacidad de escucha y no tiende a imponer su Sentimental Expone sus problemas y
3/12/2017 eXe
punto de vista sobre los dems. sentimientos para conseguir el
apoyo y el afecto del grupo
Interrumpe continuamente el
Tiene el poder oficial en el equipo. Influye sobre los trabajo del grupo con bromas o
Jefe Formal Gracioso
dems por su "status" formal. imitaciones, desvindolo de
sus objetivos
No est de acuerdo con nada,

Se encarga de distribuir el material, registrar los
siempre defiende otra tesis
Secretario/portavoz distintos aspectos que se van tratando...Suele ser Discutidor
aunque sin nimo destructivo,
disciplinado y eficiente
a diferencia del opositor.
Es inoportuno, siempre con un

Es creativo, innovador, poco comunicativo y prefiere
comentario desafortunado en
Cerebro trabajar a su propio ritmo. Resuelve problemas Incordio
el momento menos adecuado,
difciles. Busca nuevas alternativas.
molestando a los compaeros.
Serio, perspicaz, estratega con poca iniciativa. Percibe Emplea la ms mnima

Evaluador todas las opciones. Se preocupa por verificar que se Charlatn oportunidad para comenzar a
cumplan las reglas hablar reteniendo la palabra.
l lo sabe todo y de hecho

suele tener un nivel de
Listillo
preparacin por encima de la
Es bueno para adoptar ideas de los creadores, media. Resultan insufribles
Promotor innovadores y encontrar los recursos para Tiene unos esquemas
promoverlas y que se hagan realidad. mentales muy consolidados de
Cuadriculado los que resulta muy difcil
moverle o que considere otras
opciones
Autoevaluacin
Qu rol dentro de un equipo asumiran Roco, Vctor, Javier y Fernando, algunos de los miembros entrevistados
por Merche?
Roco y Fernando asumen roles positivos. Javier y Vctor asumen roles negativos.
Roco: jefa formal. Vctor: listillo. Javier: experto. Fernando: opositor.
Roco: lder. Vctor: listillo. Javier: experto. Fernando: discutidor.
Roco: promotora. Vctor: charlatn. Javier: observador. Fernando: cuadriculado.
5.- El Trabajo en Equipo en el sector de las Emergencias

Sanitarias.
Caso prctico
Llega el gran da, el Alcalde y el Concejal de proteccin Civil han convocado una reunin con toda
la Agrupacin. Merche est nerviosa, espera que todo salga bien y que todos reaccionen
positivamente. El Alcalde explica lo que en su momento les avanz Merche "empieza una nueva
etapa....al frente de este Agrupacin estar Merche...confiamos plenamente en ella...." bla,bla bla,
el Alcalde expone la estructura y funcionamiento de trabajo, los objetivos, los recursos de que
disponen....
El Alcalde ya ha realizado la presentacin y ahora Merche revestida del poder formal, prosigue
ella sola la reunin. Poco a poco les va explicando las decisiones que nosotros ya sabemos "nos
dividiremos en cuatro equipos de trabajo de 5 miembros cada uno, uno se dedicar a....los
miembros de cada equipo de intervencin sern... en cuanto a los jefes de cada uno de ellos he
decido que para el equipo de intervencin sanitaria, ser Roco, para el equipo de forestales.... Yo
3/12/2017 eXe
dirigir la Agrupacin manteniendo reuniones

semanales...".
Roco est pletrica, tras la reunin se ha

quedado a solas con Merche y sta le ha
explicado lo que espera de ella, la ha
motivado e impulsado para que afronte con
ganas esta nueva etapa sabiendo que estar
a la altura y que har un gran trabajo.
Asimismo ha tratado de hacerle ver lo

importante que es ser jefe de equipo, la
responsabilidad que tiene y algunas
nociones sobre los equipos de trabajo:
- Merche: Has de saber que trabajar en

equipo no es tan sencillo como parece y
mucho menos dirigir un equipo.
- Roco: S lo s, precisamente estoy estudiando el Ciclo Formativo de Emergencias Sanitarias y

en el mdulo de FOL, tenemos una Unidad dedicada a ello. Curiosamente es la Unidad con la que
estoy en estos momentos.
- Merche: As que te ests sacando el Ttulo de Tcnico en Emergencias Sanitarias genial!, lo

conozco y me parece muy bueno, ya era hora de que sacaran ese Ttulo, menuda falta hacia...y
que ests estudiando sobre los equipos de trabajo?
- Roco: Un poco de todo: como se crean, las etapas por las que atraviesan, los factores que
influyen en que sean eficaces, el liderazgo...ahora estoy con los tipos de equipos de trabajo.
- Merche: Tipos de quipos de trabajo? Mira me interesa, cuntame...
5.1.- Tipos de Equipos de trabajo en el sector de Emergencias

Sanitarias.
No existe una tipologa ni estructura cerrada sobre los equipos de trabajo existentes en el sector de
emergencias sanitarias. Las entidades organizan su plantilla de forma libre atendiendo a criterios
racionales que dependern de la tipologa de la empresa u organizacin y del servicio que presten.
En general, en el sector de las emergencias sanitarias nos podemos encontrar los siguientes tipos de
Equipos de Trabajo:
Clasificacin de los equipos de trabajo. DuracinTiposCaractersticasPermanentes: Son equipos

estables. Establecidos en la estructura de la organizacin. Se ocupan de las actividades propias de la
empresa u organizacin. Temporales: Responden a necesidades circunstanciales de cambio, desarrollo,
innovacin o catstrofe.
Elaboran planes, toman decisiones y ordenan al resto de equipos. (Segn la estructura que ha ideado
Directivos
Merche seran equipos Directivos la Unidad)
Ejecutivos Concretan los objetivos y directrices generales de los directivos. (En nuestro caso, sera la Seccin)
De desarrollo
Desarrollan los procesos tcnicos. (Intervencin operativa)
profesional
Laborales Efectan las tareas concretas. (Cada uno de los equipos de intervencin)
Abordan una situacin nueva e imprevista. Suponen una tarea aadida. (el que se crea ante una
Ad hoc
determinada catstrofe)
De proyecto Para el diseo de nuevos servicios o procesos tecnolgicos.
3/12/2017 eXe
De negociacin Para resolver conflictos o concertar intereses.
Autoevaluacin
El Gobierno de Extremadura est estudiando la creacin de un servicio para atender las emergencias de las
personas con dificultades en el habla, va internet y mvil. Para ello se ha creado un equipo de trabajo, cuyo tipo
es:
Permanente - Directivo.
Permanente - Laboral.
Temporal - Ad hoc.
Temporal - De proyecto.
6.- El Conflicto y sus medios de resolucin.
Caso prctico
Ha pasado el tiempo....la Agrupacin lleva ya
tres meses funcionando y el equipo de
intervencin sanitaria que lidera Roco
empieza a tener los primeros xitos pero
tambin los primeros conflictos. Hasta ahora
predominaba el optimismo y todos ponan de
su parte para evitarlos.
Javier y Mara son miembros del equipo

que coordina Roco. Javier es muy caluroso,
siempre est abriendo todas las ventanas,
bajando la calefaccin en invierno y subiendo
el aire acondicionado en verano. Mara sin
embargo es todo lo contrario, muy friolera, en
cuanto Javier se gira ella sube la
calefaccin, apaga el aire acondicionado o
cierra las ventanas...han tenido ya algn que
otro choque por este motivo, pero nada importante.
En Septiembre son las fiestas de Hornachos y todos los aos realizan unos pequeos encierros.
En el equipo de intervencin sanitaria todos estn muy tensos ante el temor de que se produzca
algn accidente importante durante las fiestas. Tras un duro da en el que ha habido una cornada
grave, Mara y Javier, se dirigen al centro de operaciones para rellenar los partes de actuacin.
Javier llega el primero y pone la temperatura de la oficina de trabajo a 18. Posteriormente ha
llegado Mara y se ha puesto a refunfuar y a decir "este to siempre igual, poniendo la
temperatura bajsima, menudo fro..." acto seguido se ha ido al termostato y ha puesto 24.
Mientras Mara charlaba fuera con una amiga que le informaba que el chico de la cornada estaba
gravsimo, Javier ha vuelto a poner la temperatura a 18.
Mara al entrar nuevamente en la oficina y percibir fro, no ha aguantado ms y se ha puesto a

insultar a Javier, a decirle que pasa de todo, que es un egosta y que le tiene harta. Javier ha
mantenido el tipo, le ha pedido disculpas, pero Mara ha seguido insultndole entrando en
cuestiones personales, momento en que Javier ha entrado al trapo y ambos han acabado casi
pegndose.
Menos mal que Roco (que ya sabe algunas cosillas porque ha estudiado la unidad de FOL sobre
equipos de trabajo y gestin de conflicto) ha intervenido, ha llevado a Mara y a Javier a otra
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estancia y les ha dejado que se desahoguen y que cada uno diga lo que siente pero sin insultar ni
faltar al respeto al otro, es consciente de que exista un conflicto latente y la acumulacin de estrs
por la situacin que hoy han vivido unido al estrs de los ltimos das ha generado que acaben
explotando. Tras escucharles, les anima a alcanzar un acuerdo. Javier est abierto a negociar se
le ocurre la idea de rotar (si el resto del equipo est de acuerdo), es decir un da la temperatura a
18, otro a 24 y as sucesivamente. De este modo los dos conseguiran su objetivo. Mara no
cede, mantiene todo el tiempo su misma postura, mantener la oficina a 24 todos los das y que l
est en manga corta o como quiera
Finalmente ante el estancamiento de la negociacin, Roco decide imponer una solucin: la

temperatura se pondr a 22. A Mara le pide que si tiene fro se abrigue ms y a Javier le
comenta que no le importa que trabaje en manga corta.
6.1.- Definicin del Conflicto: Caractersticas, Fuentes y Etapas.
El conflicto es la situacin de confrontacin entre ideas o posiciones opuestas en las que se ven
inmersas varias personas o grupos de personas.
Las causas por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas. Algunas de ellas
son:
Fuentes o causas por las que surge el conflicto Fuentes o Causas

Reparto poco ntido del trabajo que tiene que hacer cada persona: Cuanto ms definidas estn las funciones de cada puesto
ms difcil ser que surjan problemas de atribuciones entre los trabajadores
Por diferencia de objetivos o posiciones: por ejemplo puede existir un conflicto entre dos educadores de una escuela, en
relacin con las medidas ha adoptar para castigar a un nio/a
Cambios en la estructura organizativa
Falta de coordinacin entre las personas del equipo
Valores e intereses personales diferentes, respecto al trabajo. Cada uno pretende que le trabajo se desarrolle segn lo ms le
interese personalmente
Aspiraciones de los trabajadores para mejorar sus condiciones laborales
Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad: Personas que no conectan entre s, no hay Feeling.
Problemas de comunicacin
Desconfianza entre la gente: Un ejemplo de ellos se da cuando en un equipo uno de los trabajadores quiere ascender y
demostrar lo vlido que es y para ello oculta informacin a los compaeros de tal modo que se lleve nicamente l las
alabanzas., o bien utiliza la idea de otro compaero apropindosela y mostrndola como suya.
Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasar por unas u otras fases. En general
se puede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:
Fases del conflicto Fase Caracterstica

1.- Fase inicial Existe una situacin conflictiva latente que produce incomodidad, afectando a una parte de forma negativa
El ambiente y contexto se vuelve agresivo y se generan situaciones como:
hostilidades mutuas
ataques, agresividad, descalificacin, discriminacin...
toma de posiciones a favor de cada una de las partes enfrentadas.
2.- Fase de
surgen los roles tpicos en el conflicto: agresor y vctima.
aceptacin
deterioro de la comunicacin.
distorsin por cada uno de los enfrentados de los hechos.
En esta fase es necesario que las personas implicadas en el mismo, muestren verdaderos deseos de
desarrollar una actitud favorable de superacin del conflicto
3.- Fase del Es el momento de actuar, el jefe del equipo deber saber dominar la situacin aplicando las tcticas
tratamiento del adecuadas. Si las tcticas son idneas la resolucin ser positiva, si no el conflicto se mantendr
conflicto generando efectos negativos
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4.- Fase de Se estudia si la relacin entre las partes se ha modificado de forma productiva.
anlisis y
evaluacin
Autoevaluacin
Cul ha sido la fuente del conflicto?
Problemas de comunicacin.
Problemas e en las relaciones interpersonales y choques de personalidad.
Valores e intereses personales diferentes en relacin al trabajo.
Por diferencias de objetivos y posiciones.
6.2.- Tratamiento del Conflicto: Mtodos para la resolucin o

supresin entre las partes afectadas.
En el epgrafe anterior hemos visto qu es un conflicto por qu puede

surgir y sus causas, pero bien qu podemos hacer para resolverlo?
Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar. Inicialmente dar un

margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos
resuelvan sus diferencias, hablando con las personas implicadas y
exigindoles que pongan fin a sus rencillas, advirtindoles que no va a
tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto (a los
colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos). El tiempo
normalmente juega en contra y lo que inicialmente puede ser una Resumen textual alternativo
pequea diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total si no se acta. Adems, si el jefe no
interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorar, reduciendo su autoridad para gestionar
ese grupo humano.
Cuando las dos partes SIN INTERVENCIN DE UN TERCERO intentan resolver un conflicto pueden
emplear los siguientes modelos/tcticas de afrontamiento del conflicto, teniendo en cuenta el grado de
asertividad (tendencia a satisfacer las necesidades propias) y de Cooperacin (tendencia a facilitar la
satisfaccin de las necesidades de los dems) (estilos de Afrontamiento del Conflicto segn Thomas y
Kilmann).
Tcticas de afrontamiento del conflicto por las partes afectadas Tctica Caractersticas
Cuando se utiliza este estilo, se tratarn de satisfacer las propias necesidades a costa de los intereses de la
Competitivo otra parte. La utilizan personas que no estn dispuestas a ceder " yo gano tu pierdes"
Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no persigue ni la satisfaccin de sus

intereses ni los de los dems. Puede tomar la forma de evitar diplomticamente un tema, postergndolo hasta
Evitacin
una mejor ocasin o, simplemente, retirarse de una situacin amenazadora. Sin embargo, hay ocasiones en
las que es til emplear la Evitacin: ante un tema trivial, de importancia pasajera. " No pasa nada"
Cuando se utiliza este estilo, el objetivo es encontrar algn alguna solucin mutuamente aceptable, que
Compromiso
satisfaga parcialmente las aspiraciones e intereses de todas las partes. "perdemos todos"
El individuo complaciente tender a olvidar sus propios intereses para poder satisfacer los de los dems. En
Complaciente
este estilo, existe un cierto aire de "autosacrificio"
La Colaboracin implica un intento de trabajar conjuntamente con la otra persona para encontrar alguna
Colaborador
solucin que satisfaga completamente los deseos de los dos "ganamos los dos"
Roco ha intentado que sean Mara y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han conseguido
ha sido ella quien ha impuesto la solucin. Es lo que se denomina solucin de un conflicto con
intervencin de un tercero. Veamos en el siguiente epgrafe en que consiste...
3/12/2017 eXe
Autoevaluacin
Segn los modelos de afrontamiento del Conflicto de Thomas y Kilmann Qu tctica de afrontamiento del
conflicto han utilizado Mara y Javier?
Mara competitiva y Javier colaborador.

Mara colaborador y Javier evitacin.
Mara competitivo y Javier compromiso.
Mara colaborador y Javier compromiso.
6.3.- Tratamiento del Conflicto: Mtodos para la resolucin con

Intervencin de un tercero.
As pues, el conflicto ha persistido y Roco ha tomado cartas en el asunto. Para ello previamente se ha
informado con detalle de lo sucedido, adoptando a continuacin la tctica que ha estimado oportuna.
Las tcticas que puede emplear un jefe ante un conflicto son (figuran ordenadas de menos a ms activas.
La eleccin de una u otra depende, en cierto modo, de las circunstancias)
Tcticas de solucin de conflictos que puede emplear un Jefe Tctica Caractersticas

Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando en la idea de que "el tiempo lo cura todo". Solo es aplicable
Evitacin
a conflictos muy simples.
Se invoca la lealtad, el espritu de equipo, la colaboracin y la necesidad de "limar asperezas"; pero

Suavizacin
simplemente eso, de manera que el conflicto contina actuando subyacentemente.
Se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren. No se resuelve el conflicto si no que se
Supresin
prohbe que se mantenga la conducta hostil en el trabajo.
Deber tratar que las partes lleguen a un acuerdo, para ello cada parte se priva de algo por igual en beneficio
Compromiso
de la unidad. Generalmente no queda ninguna de las partes plenamente satisfecha. Ninguno gana.
El conflicto se aborda directamente; se explora el proceso que ha tenido lugar, a fin de localizar las causas y
Confrontacin aclarar malentendidos; se generan soluciones viables, y se elige una, mutuamente aceptada.
En ocasiones, las partes pueden decidir que intervenga un tercero neutral y ajeno en la resolucin del
conflicto (que no trabaje en la empresa para evitar que est contaminado). En tal caso, las partes se
sometern de forma voluntaria.
Las formas de resolucin con intervencin de un tercero neutral son tres: conciliacin, mediacin y
arbitraje. La diferencia entre ellas radica en el grado de intervencin.
Mtodos de resolucin de conflictos con intervencin de un tercero neutral y ajeno a la empresa Mtodo
Caractersticas
Intervencin mnima. Se limita a exhortar a las partes a resolver el conflicto. Su funcin es reunirlas e instarlas a
Conciliacin
un acercamiento. No realiza propuestas de resolucin.
Intervencin media. Rene a las parte y adems propone posibles soluciones, si bien estas no son vinculantes.
Mediacin
Son las partes las que deciden si aprueban o no sus sugerencias.
Intervencin mxima. Las partes voluntariamente se someten a un tercero neutral pero con la obligacin de
aceptar lo que ste decida. La decisin del tercero es vinculante para las partes y se formaliza en un laudo. El
Arbitraje
compromiso en el arbitraje es un acuerdo, pero el sometimiento posterior al laudo dictado por el rbitro (o
rbitros) es obligado para las partes.
3/12/2017 eXe
Autoevaluacin
La tctica que ha empleado Roco en la resolucin del conflicto ha sido:
Suavizacin.
Supresin.
Compromiso.
Confrontacin.
Anexo.- Licencias de recursos.
Licencias de recursos utilizados en la Unidad de Trabajo. Recursos (1) Datos del recurso (1) Recurso (2)
Datos del recurso (2)
Autora: Ministerio de Educacin.
Licencia: Uso educativo no
Licencia: Uso educativo no comercial.
comercial.
Procedencia: Elaboracin propia sobre fotos
Procedencia: Elaboracin propia
de fotolia.
sobre imagen de fotolia.
Autora: kristian sekulic

Autora: Alexey Afanasyev
Licencia: Uso Educativo no
Licencia: Uso educativo no comercial
comercial.
Procedencia: http://es.fotolia.com/

Licencia: Uso Educativo no comercial.
comercial.

Licencia: Uso Educativo no comercial.
comercial.
Autora: Ministerio de Educacin Autora: diego cervo

Licencia: Uso educativo no comercial. Licencia: uso educativo no
Procedencia: Elaboracin propia a partir de comercial
foto de fotolia. Procedencia: http://es.fotolia.com/
Autora: Patrizier-Design
Autora: diego cervo
Licencia: Uso educativo no
Licencia: Uso educativo no comercial.
comercial.

Autora: Ministerio de Educacin. Licencia: Uso educativo no
Licencia: Uso educativo no comercial. comercial.
Procedencia: Elaboracin propia, sobre fotos Procedencia: Elaboracin propia
de kristian sekulic- http://es.fotolia.com/ sobre imagen de diego cervo en
http://es.fotolia.com/

Los Equipos de Trabajo y La Gestión Del Conflicto

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Los Equipos de Trabajo y La Gestión Del Conflicto

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3/12/2017 eXe

Los equipos de trabajo y la gestin del conflicto.

Por tal motivo el Alcalde del pueblo, ha

Esta decisin ha sido plasmada en el

Merche, como Jefa de la Agrupacin ser la encargada de organizarla, ponerla en funcionamiento

- Alejandra: Crear una agrupacin de proteccin civil? Que interesante! A m me encantara

- Roco: Qu no son importantes? En el sector de las emergencias de chorradas nada, muy al

1.- La Utilidad del Trabajo en Equipo.

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1.1.- Trabajo en Grupo y trabajo en Equipo.

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1.2.- Ventajas e Inconvenientes del Trabajo en Equipo.

En los ltimos aos las empresas demandan un perfil de profesional con

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al

Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Ms productividad: El resultado es mejor al haber ms

Los miembros estn ms motivados.

2.- Formacin de los equipos de trabajo.

Desde los 17 aos comenz a colaborar

Los dos ltimos aos ha trabajado como

2.1.- Proceso de creacin de un equipo de trabajo.

La creacin de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por

1. En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia

2.2.- Etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo.

Resumen textual alternativo Resumen textual alternativo

3.- La Eficacia en los Equipos de Trabajo.

Ser ella quien como Jefa de la Agrupacin

3.1.- Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficaces.

La personalidad de los individuos.

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3.1.1.- La Personalidad de los Individuos.

Adems de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber

Habilidades necesarias para trabajar en equipo (37,0 KB)

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Test 1: Sabes trabajar en equipo?

Test 2: Trabajo bien en equipo?

3.1.2.- Tamao y Estructura.

En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la hetereogeneidad y

La heterogeneidad de los miembros del equipo en trminos de habilidades y experiencias tambin se ha

Un solo equipo de trabajo de 20 miembros.

3.1.3.- Direccin y Toma de Decisiones.

Lo ms idoneo suele ser ese tipo de direccin excelente que se llama

Sistemas de direccin y liderazgo

Mtodos para tomar decisiones MtodoCaractersticas

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3.1.4.- Cultura de la Empresa.

El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espritu" o cultura adecuados

La cultura de los grupos se plasma en normas implcitas y normas explcitas. Una

Cultura de Empresa (95,1 KB)

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Cambio de cultura empresarial

3.1.5.- Objetivos de la Organizacin.

El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca,

As pues dentro del contexto interno deber analizarse la estrategia general

3.1.6.- Otros factores que influyen en la eficacia de un equipo de

Nmero de personas heridas.

Nmero de componentes del equipo.