Etica Ings 1a3 P VER

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escrita de los titulares del Copyright. La infraccin de los derechos m encionados pueden ser constitu
tiva de delito contra la propiedad intelectual (A rtculos 270 y ss. del C digo Penal).
Prim era edicin: E n ero 2000

Segunda edicin: A gosto 2002
2002. R afael E sco la y Jo s Ignacio M urillo

E diciones U n iv ersid ad de N avarra, S.A. (EU N SA )
Plaza de los Sauces, 1 y 2. 31010 B arain (N avarra) - E spaa
Telfono: + 3 4 948 25 68 50 - Fax: +34 948 25 68 54
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ISBN : 84-313-2014-1
D epsito legal: N A 2.359-2002
Im prim e: G rficas A lzate, S.L. Pol. Ipertegui II. O rcoyen (N avarra)
P rinted in S pain - Im preso en E spaa

RAFAEL ESCOL
JOS IGNACIO MURILLO
ETICA
PARA INGENIEROS
S egunda edicin corregida
6UNSA
EDICIONES UNIVERSIDAD DE NAVARRA, S.A.
PAMPLONA
Indice
Prefacio ..................................................................................................................... 15
P r im e r a parte
TICA PROFESIONAL. PRINCIPIOS Y PRESUPUESTOS
C aptulo 1 N aturaleza de la tica. A lgunas n o cio n es prelim inares . 21

1.1. Tcnica, trabajo e interdependencia en la especie humana ........... 21
1.2. Libertad y responsabilidad .............................................................. 23
1.3. La cooperacin, las normas y la libertad. La dificultad de la tica ... 24
1.4. La naturaleza de la felicidad ........................................................... 29
1.5. El tener y la virtud .......................................................................... 30
1.6. La aportacin cristiana y la regla de o ro ......................................... 31
C aptulo 2 P rincipios de anlisis tico de la actividad h u m a n a 35

2.1. La tica como ciencia prctica........................................................ 35
2.2. Las fuentes de la moralidad de los actos humanos........................ 36
Las contradicciones del relativismo .............................................. 36
La intencin o fin del sujeto........................................................... 39
El objeto moral o fin de la accin ................................................. 40
Las circunstancias de la accin ................................................... 42
2.3. Obligaciones y recomendaciones.................................................... 42
Qu convierte un comportamiento en recomendable? ............... 43
La tica como invencin del bien .................................................. 45
C aptulo 3 La resp o n sab ilid ad tica del in g e n ie r o ................................ 47

3.1. La responsabilidad .......................................................................... 4K
Obligacin de asumir consecuencias............................................. 4H
La responsabilidad como cualidad previsora............................... 50
3.2. Tipos de irresponsabilidad profesional .......................................... 51
Por no comprobar o no preparar .................................................. ">I
Por desentenderse .......................................................................... 52
8 tica para ingenieros
Por no exigir ................................................................................... 52

Por actuar ignorando la trascendencia de lo que se hace ........... 53
Por salirse de su lugar................................................................... 53
Por estorbar .................................................................................... 53
Por no medir las circunstancias de otros ...................................... 54
3.3. Responsabilidad en las funciones del ingeniero ............................ 55
En diseo de proyectos .................................................................. 55
En direccin de trabajos ................................................................ 55
En el conjunto del proyecto ........................................................... 56
En junciones remuneradas............................................................. 56
Responsabilidad por firma de documentos.................................... 57
La firma de los titulados ................................................................ 57
Aceptacin de encargos profesionales sin libertad creativa ........ 58
3.4. Clases de perjuicio .......................................................................... 59
Perjuicios fsicos ............................................................................. 60
Perjuicios econmicos ................................................................... 62
Perjuicios morales ......................................................................... 63
Un caso particular: los perjuicios ecolgicos ............................... 65
3.5. Responsabilidad ante los efectos involuntarios de las propias
acciones ........................................................................................... 66
C aptulo 4 Relacin con los a c to s de o tro s ............................................ 69

4.1. Trabajo conjunto con otros ............................................................. 69
Relaciones de autora de actos ...................................................... 69
Relacin de autora de documentos............................................... 70
Relacin de responsabilidad compartida ...................................... 70
Relacin jerrquica y funcional..................................................... 70
Comportamiento humano............................................................... 73
4.2. Relacin con otros cuyos actos son reprobables ........................... 74
Sin cooperacin ............................................................................... 74
Con cooperacin ............................................................................. 75
Las faltas de veracidad y la condicin a ) ...................................... 77
4.3. Situaciones defensivas .................................................................... 79
Legtima defensa ............................................................................. 79
Actitudes defensivas a priori .......................................................... 80
Defensa ante situaciones injustas .................................................. 81
S e g u n d a p a rte
A SPEC TO S DEL TRABAJO DEL INGENIERO
Captulos 5 El ingeniero en p ro y e c to s ......................................................... 87

5.1. El ingeniero en sus clculos............................................................ 88
Formas de calcular ........................................................................ 88
Riesgo admisible ............................................................................ 91
Las normas ...................................................................................... 93
Coeficientes de normas y sus combinaciones ................................ 94
ndice 9
5.2. Copia de otros proyectos................................................................. 96

5.3. La responsabilidad en el desarrollo de proyectos ........................... 98
Hacia el exterior ............................................................................ 98
Hacia su empresa ........................................................................... 99
5.4. Colegios y tarifas ............................................................................. 100
Los colegios profesionales ............................................................. 100
Captulo 6 El ingeniero en s u s in f o rm e s .................................................. 105

6.1. Clases de informes y dictmenes .................................................... 106
Para defender intereses determinados........................................... 106
Dictmenes sobre magnitudes admisibles ..................................... 106
Informes que dirimen culpabilidades............................................. 107
6.2. El ingeniero ayudando a conseguir adjudicaciones ........................ 108
Lucha para triunfar entre los competidores .................................. 108
Ataques al prestigio........................................................................ 109
Adjudicaciones deseadas por persona de la parte compradora ... 110
C aptulo 7 El ingeniero dirigiendo tr a b a jo s ............................................. 113

7.1. Los riesgos de accidente ................................................................. 114
Por desconocimiento de conceptos ................................................ 114
Eliminacin o reduccin de riesgos............................................... 115
Prudencia en las condiciones de trabajo....................................... 115
7.2. Las condiciones de trabajo............................................................... 117
Nocividad ........................................................................................ 118
Posibles molestias .......................................................................... 119
Riesgos ............................................................................................ 119
Deshumanizacin de ambientes ..................................................... 121
Deshumanizacin de horarios ............ 123
7.3. La produccin y el mantenimiento ................................................. 124
Produccin ...................................................................................... 124
El mantenimiento ........................................................................... 127
La promocin laboral de las personas .......................................... 128
T e r c e r a p a rte
DIVERSAS FORMAS DE TRABAJO DEL INGENIERO
C aptulo 8 El ingeniero trabajando s lo com o tcnico ...................... 135

8.1. En el libre ejercicio de la profesin ................................................ 135
Formas de ejercer .......................................................................... 135
Relaciones con clientes y colegas .................................................. 137
Los errores y la culpabilidad ......................................................... 138
8.2. El ingeniero trabajando en una firma de ingeniera....................... 139
Responsabilidades de la empresa y del ingeniero .................. 141
Libertad de actuacin del ingeniero ........................................ 143
Captulo 9 El ingeniero trabajando en e m p re sa s .................................. 147

9.1. Derechos y obligaciones del ingeniero respecto a su empresa 148
9.2. Consecuencias para el ingeniero, de los derechos y obligaciones
de la empresa respecto de sus clientes ........................................... 151
9.3. Lo que pertenece a la empresa y al ingeniero................................. 153
B ie n e s y p r o p ie d a d e s d e la e m p r e s a .............................................. 157
Captulo 10 El ingeniero com o a d m in is tra d o r .......................................... 159

10.1. Adquisicin de bienes y servicios................................................... 160
C o n c u r s o s y s u b a s ta s ..................................................................... 160
C o n v o c a to r ia s f a l t a s d e v e r a c id a d ................................................ 163
A b u s o d e l m e r c a d o d e o fe r ta n te s ................................................... 164
10.2. Comisiones en las compraventas .................................................... 165
C o m is io n e s s in p r o b le m a s d e lic itu d ............................................. 165
C o m is io n e s c o n p r o b le m a s d e lic itu d ............................................ 165
O fe r ta y a d m is i n d e c o m is io n e s ................................................... 166
10.3. Sobornos para obtener adjudicaciones ............................................ 167
O fe r ta s d e la p a r te v e n d e d o r a ....................................................... 167
L a s d d iv a s p a r a c o n s e g u ir d e c is io n e s a f a v o r ............................. 169
L a s p e tic io n e s d e q u ie n p u e d e d e cid ir, fa v o r e c e r , e tc ..................... 170
10.4. Otras situaciones como administrador ............................................ 172
C u a rta p a rte
CUALIDADES NECESARIAS O CONVENIENTES
C aptulo 11 Los req u isito s para ac tu a r bien .............................................. 177

11.1. Las cualidades ticas o virtudes ...................................................... 177
11.2. Las virtudes fundamentales y la inspiracin................................... 179
L a p r u d e n c ia o s a b id u r a p r c tic a ................................................ 179
L a j u s t i c i a ........................................................................................ 180
L a fo r t a l e z a ..................................................................................... 181
L a te m p la n z a ................................................................................... 181
L a s c u a lid a d e s y la in s p ir a c i n ..................................................... 182
11.3. La jerarqua de valores personal como base para la adquisicin de
las virtudes ...................................................................................... 183
11.4. El progreso en las cualidades.......................................................... 185
E l tr a b a jo b ie n h e c h o ..................................................................... 186
L a a c titu d d e s e r v i c i o ..................................................................... 187
E l d o m in io d e la s m a te r ia s ............................................................ 187
L a v o lu n ta d d e r e c t i f i c a r ................................................................ 188
11.5. Algunas cualidades para la vida profesional .................................. 189
C aptulo 12 C u alidades para la com petencia p r o fe s io n a l..................... 191

12.1. Aficin a los temas objeto del trabajo ............................................ 191
12.2. Flexibilidad....................................................................................... 193
12.3. Realismo........................................................................................... 198
ndice 11
Captulo 13 C ualidades para trabajar m ucho y b i e n ............................... 201

13.1. Puntualidad....................................................................................... 201
13.2. Orden productivo ............................................................................ 203
13.3. Constancia-tenacidad ...................................................................... 206
13.4. Espritu prctico .............................................................................. 207
Captulo 14 C ualidades para el trabajo en e q u ip o ................................... 211

14.1. Honradez conceptual ....................................................................... 211
14.2. Confianza ......................................................................................... 214
Confianza en uno mismo ................................................................ 215
Confianza en los dems ................................................................. 215
Confianza dentro del orden jerrquico.......................................... 216
Confianza entre los del mismo nivel .............................................. 217
14.3. Buen hum or...................................................................................... 218
Captulo 15 C ualidades para o cu p a r p u e s to s de m a n d o ....................... 221

Respaldo de los subordinados por parte de los que mandan ....... 221
Trato a los subordinados................................................................ 222
Decisiones ...................................................................................... 224
Actitudes .......................................................................................... 224
Problemas de mando/obediencia ................................................... 225
15.1. Nobleza-lealtad................................................................................. 225
15.2. Correccin en las formas ................................................................ 227
15.3. Claridad-concrecin-concisin........................................................ 224
Q u in t a p a r t e
CASOS PARA ANALIZAR
Justificacin de estos captulos y forma de utilizarlos ................. 235
A. El trabajo en libre ejercicio ..................................................... 236

A.l. El secreto profesional...................................................................... 236
A.2. Dictamen exoneratorio ..................................................................... 237
A.3. Bsqueda de un encargo de ms importancia................................. 237
B. Trabajo en una e m p r e s a ........................................................... 238

B.l. Proyectos innecesarios .................................................................... 2.38
B.2. Fidelidad a la propia empresa .....................................i.................. 2.34
B.3. Dictamen sobre cargas admisibles .................................................. 240
B.4. Cambio de em presa......................................................................... 241
C. El ingeniero adm inistrando p ro y ec to s y c o n t r a to s 24.

C.l. Aceptacin de un regalo.................................................................. 242
C.2. Anulacin de una peticin de ofertas.............................................. 242

C.3. Filtracin de datos de ofertas en un concurso................................. 243
D. C a so s de injusticia eco n m ica .............................................. 244

D.l. Apropiacin de las ideas de un concursante ................................... 244
D.2. Contrato de seguro de errores ......................................................... 245
D.3. Programa comprado con llave ......................................................... 246
D.4. Compensacin oculta ....................................................................... 246
E. E xigencias de veracidad ........................................................... 247

E. 1. Clculo con cifras no veraces ......................................................... 247
E.2. Concurso con derecho de tanteo no declarado ............................... 248
F. E xigencias de in d e p e n d e n c ia ................................................. 249

F.l. Independencia de una firma consultora .......................................... 249
F.2. Acuerdo injusto para un favor mutuo ............................................. 250
G. C ooperacin a un m a l................................................................ 251

G. 1. No querer saber lo que sucede ........................................................ 251
G.2. Consecucin de un contrato estatal................................................. 252
G.3. Aceptacin de un encargo de valoracin ........................................ 253
C o n sid eracio n es a los c a s o s an terio res ........................................................ 255

Consideraciones A-1 ................................................................................... 255
E l s e c r e to p r o f e s i o n a l ..................................................................... 255
Consideraciones A -2 ................................................................................... 257
D ic ta m e n e x o n e r a t o r i o ................................................................... 257
Consideraciones A -3 ................................................................................... 258
B s q u e d a d e u n e n c a r g o d e m s im p o r ta n c ia ............................... 258
Consideraciones B-l ................................................................................... 259
P r o y e c to s in n e c e s a r i o s .................................................................... 259
Consideraciones B -2 .................................................................................. 260
F i d e lid a d a la p r o p ia E m p r e s a ...................................................... 260
Consideraciones B -3 ................................................................................... 261
D ic ta m e n s o b r e c a r g a s a d m is ib le s ................................................ 261
Consideraciones B -4 ................................................................................... 262
C a m b io d e e m p r e s a ......................................................................... 262
Consideraciones C-l ................................................................................... 263
A c e p ta c i n d e u n r e g a lo ................................................................ 263
Consideraciones C -2 ................................................................................... 263
P e tic i n d e o fe r ta s a n u la d a ........................................................... 263
Consideraciones C -3 ...........,...................................................................... 264
F iltr a c i n d e d a to s d e o fe r ta s e n u n c o n c u r s o .............................. 264
Consideraciones D-l .................................................................................. 265
A p r o p ia c i n d e la s id e a s d e u n c o n c u r s a n te ................................. 265
ndice 13
Consideraciones D-2 ................................................................................. 266

C o n tr a to d e s e g u r o d e e rr o re s ....................................................... 266
P r o g r a m a c o m p r a d o c o n lla v e ...................................................... 266
C o m p e n s a c i n o c u lta ..................................................................... 267
Consideraciones E-l .................................................................................. 268
C lc u lo s c o n c ifr a s n o v e r a c e s ...................................................... 268
Consideraciones E-2 .................................................................................. 268
C o n c u r s o c o n d e r e c h o d e ta n te o n o d e c la r a d o ............................. 268
Consideraciones F-l .................................................................................. 269
In d e p e n d e n c ia d e u n a f i r m a c o n s u lto r a ........................................ 269
Consideraciones F-2 .................................................................................. 270
A c u e r d o in ju s to p a r a u n f a v o r m u tu o ............................................ 270
Consideraciones G-l ................................................................................. 270
N o q u e r e r s a b e r lo q u e s u c e d e ....................................................... 270
Consideraciones G-2 ................................................................................. 271
C o n s e c u c i n d e u n c o n tr a to e s t a t a l ............................................... 271
Consideraciones G-3 ................................................................................. 272
A c e p ta c i n d e u n e n c a r g o d e v a l o r a c i n ....................................... 272
ANEXOS
Anexo I ......................................................................................................... 275

La bsqueda de la felicidad yla regla de oro ............................................... 275
Anexo I I ............................................................. 285

Utilitarismo y consecuencialismo. Crtica de una concepcin de la tica
en trminos tcnicos. Diferencia entre la correccin tica y la correccin
tcnica............................................................................................................ 285
Anexo III....................................................................................................... 291

Los cdigos de tica ..................................................................................... 291
Anexo IV ...................................................................................................... 299

La independencia respecto de losvendedores y suministradores .............. 299
Prefacio
En los ltimos decenios, se ha ido despertando la preocupa) nin pni I

pectos ticos, y humanos en general, de las profesiones tcnica'. N<> ...... iM'IIM
dores han dedicado un inters especial a las implicaciones do la i fu l.i en
nuestras vidas, al tiempo que los mismos profesionales han >o h ia d o iIti I M
cia mayor de su influjo y responsabilidad en la sociedad I sla m I i i. u m u , aun. |Mr tH
gran parte responde a la presencia de factores negativos, rcpirsonla en i un m i t t t t
progreso respecto de la situacin anterior y una oportunidad que <mu n u< n
char para superar algunas deficiencias de la tradicin ciilluial na n-nti
Los ltimos siglos han asistido a la separacin progresiva do las i ioim ! < lt*=
la naturaleza, que se han convertido en las ciencias por autnoma ata, y las >PII* |H=
humanas, con lo que esto comporta de descomposicin en nueslia ....... i Ihum
bre. Y aun dentro de cada una de las ciencias, la especiali/.acion lia ido pon n HMIh
en muchos casos un aislamiento de cada uno de los campos del i orna ...... ii y ite
la actividad del hombre. Esto ha tenido un claro reflejo en la l'o rm a i io n p m i. *mimI
que se imparte en muchas Facultades y Escuelas, y una de sus c o m a s i ...... |<|* Im
sido incapacitar a los diversos especialistas para dialogar entre si
La filosofa y la tica no han sido ajenas a este proceso Min lio . >
han ido desarrollando al margen de la actividad de profesionales que lian n mIiIm IIm
gran influjo en la conformacin de nuestra sociedad, pero t|iie, a pi .u d> II t l I IM
han aportado a dichas ciencias sus propios puntos de vista. A esla ...... ... rt mm
tribuido el hecho de que muchos pensadores se limitaran, sobre todo en >i p M l l . l n
a alabar acrticamente la contribucin al progreso de la tecnologa, m u | um I *M||
veniente revisar (y animar a revisar) los principios que la informaban v el m nin pm
que stos se aplicaban. Esta situacin ha permitido que se lleguen a i lu I l l f t l M
naturales y necesarios modos de actuar que estn basados en planteaini..... 1 ilu
cutibles. Otras veces, los tcnicos y cientficos no se han visto coin| lid
quienes, como ha ocurrido frecuentemente en los ltimos aos, inliaba........
lo o criticaban abiertamente sus ocupaciones, pero desde fuera.
Slo cuando las consecuencias de este modo de proceder han llegado a ser
especialmente graves, la sociedad ha comenzado a pedir una mayor responsabili
dad a los tcnicos y cientficos. La aparicin de formas de organizacin que trata
ban al hombre como una mquina, el desarrollo y uso de armas de inmenso poder
destructivo, las consecuencias a veces irreversibles sobre el medio ambiente, etc.,
han llevado a que los mismos tcnicos caigan en la cuenta de la importancia de sus
decisiones.
Pero la responsabilidad de quienes crean y aplican la tecnologa no est con
finada a estos problemas, que a veces revisten magnitudes dramticas. Cada vez se
hace ms patente que el tcnico y el cientfico no son servidores incondicionales
de unas disciplinas que progresan y descienden a la aplicacin prctica como si
fueran seres autnomos, sino agentes libres que eligen en todas sus acciones en
la investigacin, en la respuesta a las demandas ms concretas de la sociedad, en
las relaciones con sus colegas de acuerdo con su propia concepcin del hombre
y de la realidad, y no slo siguiendo criterios tcnicos o cientficos.
No es extrao que el inters por estos temas se despierte de un modo espe
cialmente acusado en los ingenieros, puesto que su actividad est especialmente
orientada a la accin. Ellos responden a las concretas demandas de las personas y
estn en condiciones de comprobar los efectos de sus decisiones. Es de esperar que
este inters creciente por la dimensin humana de la tecnologa vaya encontrando
reflejo en la formacin que se les imparte en los centros superiores. Contribuir a
ello es uno de los objetivos de este libro.
Desde hace algunos aos me he ocupado de impartir los cursos de la asig
natura de Etica en la Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Nava-
ira, en cuyos planes de estudio es una materia obligatoria para todas las titulacio
nes. Para mis lecciones supuso una valiosa ayuda un libro del anterior profesor de
la asignatura, Rafael Escol, que fue editado con el ttulo de Deontologa para in
genieros.
Rafael Escol, que falleci poco antes de mi llegada a esta Escuela, fue un
prestigioso ingeniero, fundador de la empresa IDOM, que unido a un gran amor
por su profesin, siempre abrig un profundo inters por los aspectos ticos que
comporta. En los ltimos aos de su vida ense la asignatura de Deontologa en
esta misma Escuela, y en ese marco elabor su libro como manual de la asigna
tura.
Al agotarse la primera reimpresin, me plante hacer una nueva. La edito
rial me proporcion para ello el texto que el autor haba preparado pensando en la
siguiente edicin, en el que cuatro de los anexos haban pasado a formar parte del
texto y se haban introducido algunos, en los que se trataban muy sintticamente
temas de tica general, y se aadan nuevos ejemplos.
A la hora de reeditarlo, juzgu conveniente revisar el texto, haciendo algu
nas modificaciones de estilo, y aumentar generosamente las reflexiones dedicadas
a la tica. En realidad, como filsofo, me pareci que sta era la aportacin que po
Prefacio 17
da ofrecer al esplndido y original compendio de sabidura prctica y experiencia

profesional de don Rafael. Al final, el libro ha experimentado suficientes cambios,
y sobre todo, aadidos como para poderse considerar una obra distinta, de la que
ambos somos coautores.
Las partes en las que ms he intervenido son la primera y la cuarta, pero, de
un modo u otro, lo he hecho en toda la obra. Tambin me corresponden los anexos
I y II. De todos modos, a lo largo de todo el libro, y tambin en las mencionadas
partes, he procurado recoger la prctica totalidad de los ejemplos de don Rafael,
adems de conservar casi todo el texto primitivo, con algunos aadidos que inten
tan darle ms precisin tcnica en los conceptos de la tica y ampliar las reflexio
nes del autor a la luz de mis aportaciones. Por todo esto, resulta difcil discernir
claramente entre lo que nos corresponde a uno y a otro, tambin porque muchas de
mis aportaciones se apoyan en las de don Rafael. En cualquier caso, he procurado
respetar lo ms posible la voz original del autor, especialmente en las considera
ciones fundadas en su dilatada experiencia profesional.
El lector juzgar si la obra ha alcanzado suficiente coherencia, y, de no en
contrarla, deber atribuir su falta a mi responsabilidad. Por mi parte, espero no ha
ber traicionado las intenciones del autor originario, sino haberlas continuado. En
realidad, ste es uno de sus mritos: haber legado una obra de tal originalidad y vi
gor que no slo se prestaba a ser usada, sino que inspiraba a quienes quisieran pro
seguirla. He de expresarle mi agradecimiento por haberme dado la oportunidad de
hacerlo y por todo lo que de l he aprendido. Slo lamento, tras conocer su obra y
lo que he llegado a saber por quienes convivieron con l, no haberle podido cono
cer personalmente.
Tambin he de expresar mi agradecimiento a la Universidad de Navarra, que
era la propietaria de los derechos de autor y ha confiado en m dejndome usar la
obra precedente; a la Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de Navarra
(TECNUN), con sede en San Sebastin, por haberme facilitado los medios para
poder llevar a cabo este trabajo; a la editorial Eunsa, que me proporcion el nue
vo texto preparado por el autor; al Dr. Fernando Santos, por sus valiosos consejos
y correcciones; al Dr. Luis Echarri, por su asesoramiento en las cuestiones medio
ambientales; y a todos aqullos de los que he recibido apoyo y sugerencias para re
alizar este libro.
J o s I g n a c io M u r il l o

'
P r im e r a p a r te
TICA PROFESIONAL
PRINCIPIOS Y PRESUPUESTOS

' . . -
'
C a p tu lo
Naturaleza de la tica.
Algunas nociones preliminares
1 .1 . T c n ic a , t r a b a j o e in t e r d e p e n d e n c ia e n l a e s p e c ie h u m a n a
No se puede dudar de que la tcnica es muy importante en la vida de los se

res humanos. Desde luego, sin ella nuestra vida sera muy distinta de la que cono
cemos, e incluso cabe preguntarse si sera posible. Algunos antroplogos han defi
nido al hombre como un animal de carencias. Por una parte, no disponemos apenas
de instintos que gobiernen nuestra conducta con la facilidad y aparente infalibilidad
con que lo hacen en otros animales. Y, por otra, no tenemos el cuerpo especializado
para ninguna actividad: carecemos de instrumentos naturales y de defensas.
Sin embargo, el hombre tiene manos. sta es una antigua observacin de
Aristteles, en el siglo IV antes de Cristo, que se ha hecho clsica. En efecto, las
manos, afirma, son un instrumento de instrumentos, y, aunque de suyo no estn es
pecializadas en ninguna actividad, como puede ser rasgar, escarbar o agarrarse a
las ramas de los rboles, son el miembro adecuado para un ser tan inteligente como
el hombre. Si lo pensamos bien, a un ser capaz de tantas iniciativas distintas y de
tan variadas actividades y modos de vida, se le quedara bastante pequeo un cuer
po adaptado sin fisuras a alguna de ellas. Qu sera de nosotros si nuestro cuerpo
fuera como el de los perros o el de los topos?
Por tanto, se puede concluir que el carcter inacabado e inespecializado de
nuestro cuerpo se corresponde con la apertura de nuestra inteligencia a toda la re
alidad y con la libertad que de ella deriva. Pero esta indigencia exige, por eso mis
mo, ser completada, y uno de los elementos ms importantes de esa continuacin
es la tcnica.
En primer lugar, el hombre debe subvenir a sus necesidades bsicas. Es prr
ciso alimentarse, vestirse, habitar... Y para solucionar todas estas necesidades con
22 tica profesional. Principios y presupuestos
eficiencia, se precisa la tcnica. sta sirve incluso como criterio para distinguir a
nuestros antecesores en la evolucin que lleva hasta nuestra especie, y marca la di
ferencia entre el gnero homo y los dems. El hombre no se adapta al medio, como
los otros animales, sino que adapta el medio a s mismo mediante la tcnica. Ade
ms, su inteligencia le permite descubrir constantemente nuevas oportunidades y
posibilidades que realizar, y de ah nace una actividad mucho ms amplia, cons
tante y fecunda que la de cualquier otro animal. El hombre es el animal que traba
ja, y su trabajo es, en gran medida, humanizar el mundo, es decir, transformarlo po
nindolo a disposicin de sus propios fines.
El trabajo es necesario para la supervivencia de nuestra especie. Pero con
viene notar que no slo trabajamos .para satisfacer nuestras necesidades, sino que,
de algn modo, se puede decir que las inventamos. No nos satisfacemos con cu
brirlas, sino que intentamos mejorar la calidad de nuestra vida. Las necesidades se
multiplican. Adems, y conviene notarlo con claridad, nuestras necesidades no se
agotan en el mantenimiento de la vida corprea, puesto que el hombre abriga mu
chos ms intereses que los animales. Como muestra de stos, podemos citar de
nuevo a Aristteles, que afirma que todos los hombres tenemos por naturaleza el
deseo de saber. Y esto no slo es cierto en el sentido de que necesitemos el saber
como medio para algo distinto, puesto que en muchas ocasiones lo buscamos como
fin en s mismo. De lo contrario, no se explicara ni siquiera la existencia de mu
chas ciencias, que, aunque tal vez se hayan revelado tiles, a menudo han nacido
simplemente del deseo de conocer. Y aun esta afirmacin se queda en realidad cor
ta, pues la historia de la ciencia muestra que todas las ciencias, tal como las cono
cemos hoy en da, son como ramas que se han ido desgajando de la filosofa, y sta,
desde el principio, ha sido entendida como la bsqueda desinteresada de la verdad.
El saber es un buen ejemplo de una tendencia humana que nunca se sacia del
todo. Siempre podemos desear ms. Pero el saber es una apertura a todo lo real, y
esto origina que el objeto de los deseos humanos sea infinito. stos no se pueden
satisfacer del todo con ninguno de los objetos limitados que se les puedan ofrecer.
Pero esto, desde el punto de vista de la actividad del hombre, es un acicate para no
conformarse y seguir trabajando, y, por otro lado, para cooperar con los dems en
el logro de nuestros intereses.
Por otra parte, tambin hay que notar que el trabajo humano no es una acti
vidad solitaria, sino que reclama la cooperacin. No se puede concebir una vida
humana absolutamente solitaria. Necesitamos de los dems. Sobre todo durante la
infancia, que es bastante prolongada, ya que, en nuestra especie, la llegada a la ma
durez, y, con ella, al logro de cierta autosuficiencia, es muy lenta. Tardamos mu
cho en ser capaces de valemos por nosotros mismos, y, para llegar a conseguirlo,
necesitamos aprender de los dems. Por eso, entre otras razones, la institucin de
la familia es fundamental en la vida humana. Sin una exigente dedicacin por par
te de otras personas, no seramos viables. Adems es en ese temprano contacto con
los otros donde aprendemos una conducta tan tpicamente humana como es el ha
blar, y vamos poco a poco aprendiendo a tratar a los dems como personas y a res
petar las reglas que hacen posible la convivencia.
Naturaleza de la tica 23
La infinitud de nuestros deseos, la aceptacin de nuestra dependencia res

pecto de los otros y la aptitud para cooperar son algunas de las claves de la socie
dad y de la cultura. Sin la ayuda de los dems no sobreviviramos, pero, si sta se
redujera al mnimo, seramos incapaces de conseguir gran parte de las cosas de que
gozamos. Si pensamos en nuestras actividades cotidianas, es sorprendente constatar
hasta qu punto nuestras expectativas y proyectos cuentan con la actividad de otras
personas. En muchas ocasiones, la damos por supuesta, y apenas la notamos. Sin
embargo, sta se hace especialmente patente cuando falta. Una gran ciudad, por
ejemplo, es un complejo conjunto de medios que exigen el trabajo de una gran can
tidad de personas. Y esa actividad supone un conocimiento que, en muchas ocasio
nes, es altamente especializado. Medios que facilitan la vida y mejoran su calidad,
como el tendido elctrico o el agua corriente precisan de profesionales que los cons
truyan y los mantengan; otro tanto se puede decir de los medios de comunicacin y
de transporte, del suministro de alimentos y de otros productos, de los lugares de
ocio, etc.; el aprendizaje de los saberes que se requieren en la sociedad supone la
existencia de instituciones educativas. Todo esto exige la coordinacin de mltiples
actividades, y, para garantizarla, deben existir autoridades a diversos niveles.
Lo que ocurre en una gran ciudad se puede encontrar en todos los lugares en
que viven los hombres. Una de las caractersticas de la evolucin social conten
pornea es que la dependencia que implica la vida de la ciudad se extiende inclu
so a aquellos mbitos que no estn fsicamente dentro de ella. Es ms, se puede de
cir que ese aumento de complejidad, que deriva de la bsqueda de una mejor
calidad de vida y se orienta a posibilitar objetivos superiores, es una de las cous
tantes de lo que se ha entendido por progreso en todas las pocas de la historia. Y
de aqu se desprende que el progreso va unido a la mayor dependencia recproca
entre los hombres.
Esto se puede comprobar pensando en lo que sera la vida reducida al mu
yor grado posible de independencia o autonoma. Como ejemplo literario puede
servir la vida de Robinson Crusoe, relatada por Daniel Defoe en su novela. El nu
frago tiene que hacerlo todo, de modo que su actividad corre el riesgo de quedai
hipotecada por la bsqueda de la supervivencia. Esto es lo que ha ocurrido al pa
recer durante mucho tiempo a las pequeas comunidades que se dedicaban a la
caza y a la recoleccin, y de las cuales nos han llegado pocos testimonios. Pero la
vida del nufrago no puede ser el paradigma de la vida humana. El mismo Robn
son depende en lo que sabe y en los ideales que le animan de lo que ha aprendido
de otros. Adems, una vida absolutamente autnoma, por mucho que dure, tcrini
na con el individuo. Sin embargo, la continuacin de la humanidad en el tiempo
exige la reproduccin, y para ella se precisa al menos la cooperacin del hombre y
la mujer, que unida a la diferencia de caracteres, implica ya la mutua depcndem ni
1 .2 . L ib e r t a d y r e s p o n s a b il id a d
La inextricable unin que parece existir entre el aumento de las posibilldii

des vitales del hombre y el incremento de la dependencia est en direclit rrlm ion
con la tica. sta entra en escena al constatar que la iniciativa de cooperar sobre la
que se apoya todo el sistema social no es automtica, sino que depende de la li
bertad de cada uno. No han faltado pensadores que han intentado reducir todos los
abusos de los individuos a la falta de educacin de los ciudadanos o a una inco
rrecta organizacin social, y que han pensado que si todos estuviramos adecuada
mente programados para cumplir nuestra misin estos problemas no se daran. Sin
embargo, esta opinin reduce al hombre a la condicin de pieza de un sistema, y,
por lo tanto, subordinada a l. Y ante esto la dignidad humana se rebela. El hom
bre no suele estar dispuesto a ser tratado como un mero medio. Pero adems un
planteamiento de este tipo niega algo que forma parte de lo ms ntimo del hom
bre: su libertad.
La libertad es lo contrario de estar programado. Pero no porque la libertad
se identifique con una conducta catica y totalmente imprevisible, sino porque ser
libre es autoprogramarse. Ser libre es ser autor de la propia conducta. Por eso slo
alabamos y reprochamos con propiedad a los seres libres, porque slo ellos son res
ponsables. Y para ser libre, aquello de lo que no se puede prescindir en modo al
guno es del conocimiento. Slo quien conoce intelectualmente la realidad y sus
propios deseos puede proponerse libremente fines, y dar razn de los motivos por
los que acta. Slo si es posible no estar determinado al bien, sino encaminarse ha
cia l por propia iniciativa tiene sentido hablar de libertad.
La existencia de la libertad hace que la sociedad humana sea ms interesan
te que la vida de las termitas que tambin son seres sociales , pero introduce
como contrapartida la posibilidad de que el individuo no quiera cooperar, sino ms
bien aprovecharse de los dems. Tal vez alguien pueda llegar a pensar que sera
preferible que no existiera esa posibilidad y que todos hiciramos necesariamente
el bien; pero hay que tener en cuenta el coste que esto supondra: en ese caso, las
relaciones humanas dejaran de ser relaciones entre personas, es decir, entre seres
que aportan al mundo una novedad, de la que, en gran medida, son dueos, y que,
por tanto, pueden libremente comunicar. Y as desaparecera la mejor parte de lo
que encontramos en el trato con otras personas.
1 .3 . La c o o p e r a c i n , l a s n o r m a s y l a l ib e r t a d .
La d if ic u l t a d d e l a t ic a
La importancia de la cooperacin hace que existan unas reglas que marcan

cul debe ser el comportamiento de los hombres entre s para que la sociedad, es
decir, el conjunto de relaciones entre los hombres, funcione adecuadamente y sir
va a los verdaderos intereses del hombre. Esas reglas pueden ser escritas, y enton
ces nos encontramos ante el derecho o legislacin, pero la existencia de esas reglas
no debe esperar a que una autoridad humana las promulgue. De hecho, en todos los
tiempos los hombres han esperado un determinado tipo de conducta, que han con
siderado adecuada, incluso de quienes no estaban sujetos al mismo orden jurdico.
Del extranjero se esperaba el respeto y la gratitud, la lealtad en los pactos, etc. La
falta de estos comportamientos provoca fcilmente la indignacin, que es un fen

meno tpicamente moral, y que no se encuentra entre los animales.
Reconocer la existencia de estas reglas no ofrece ninguna dificultad, pues es
un fenmeno patente que existen dondequiera que haya hombres que actan con li
bertad. Tampoco es difcil reconocer cules son sus lneas generales. Pero s resul
ta ms difcil entender cul es su naturaleza y tambin, en ocasiones, determinar
algunas de sus aplicaciones. Estas dos se cuentan entre las tareas principales de la
tica.
De todos modos, seguramente el mayor problema de las normas ticas no se
encuentra en el terreno de la teora. Uno de los grandes problemas que estas nor
mas plantean es que, siendo bastante claro que su sentido es hacer posible la vida
humana y optimizarla hasta donde quepa, sin embargo, en muchas ocasiones, se
guirlas en toda ocasin representa a veces para el hombre singular una desventaja
real o, al menos, as lo parece desde punto de vista subjetivo. Parece, por ejemplo,
que quien rechaza siempre los sobornos se coloca en una posicin de inferioridad
respecto de quienes no son tan honestos, o que quien renuncia a mentir en toda oca
sin tiene menos recursos para triunfar o incluso deber arriesgarse a perder aque
llo que merece. En otras palabras, parece que, en ocasiones, ser tico no resulta be
neficioso.
Aunque es una conviccin bastante generalizada que comportarse de acuer
do con la tica es bello y atractivo, no todos consideran que sea beneficioso. sta
es uno de las dificultades que se le plantean a la persona que desea comportarse co
rrectamente. Y procurar resolverla no se puede considerar un detalle poco impor
tante, algo que slo corresponda a los filsofos o los especialistas en tica, puesto
que de la solucin que le demos depende en gran medida el tipo de conducta que
se decida emprender.
Y es que resulta que, a la hora de actuar, el hombre persigue el bien, mien
tras que la tica parece prescribir un comportamiento altruista, es decir, orientado
hacia el bien de los dems. Por ejemplo, la justicia exige que se d a cada uno lo
que le corresponde. Pero al hacerlo, muchas veces pierdo lo que doy sin ninguna
contrapartida. Cul puede ser, desde el punto de vista del sujeto, la justificacin
de comportarse de este modo?
Como hemos visto, la cooperacin es necesaria para los seres humanos, pero
no se da necesariamente. Por otra parte, cada persona busca el bien. Esta bsqueda
del bien debe ser bien entendida. No basta comprenderla slo como la bsqueda de
realidades que ya existen; es preciso darse cuenta de que buscar el bien implica no
slo encontrar el modo de poseerlo y disfrutarlo, sino tambin la voluntad de hacer
lo real, de producirlo. De todos modos hay concepciones diversas del bien humano,
que se traducen en diversas concepciones de cul es el objeto de nuestra actividad.
Para algunos, el bien que buscamos, al menos cuando actuamos racional
mente, es en el fondo, un bien puramente individual. Esta concepcin puede dar lu
gar a varias actitudes ticas. Por una parte, puede conducir a la bsqueda desen
frenada de la satisfaccin de mis deseos, y, por lo tanto, al desprecio de cualquier

norma moral. Encontramos claramente definida esta postura en algunos personajes
dibujados por Platn en sus Dilogos. As, por ejemplo, el Calicles del Gorgias,
que expone as a Scrates sus ideas acerca de la moral: Lo bello y lo justo por na
turaleza es lo que yo voy a decirte con sinceridad, a saber: el que quiera vivir rec
tamente debe dejar que sus deseos se hagan tan grandes como sea posible, y no
reprimirlos, sino que, siendo los mayores que sea posible, debe ser capaz de satis
facerlos con decisin e inteligencia y saciarlos con lo que en cada ocasin sea ob
jeto de deseo. Pero creo yo que esto no es posible para la multitud; de ah que por
vergenza, censuren a tales hombres, ocultando de este modo su propia impoten
cia; afirman que la intemperancia es deshonrosa, como yo dije antes, y esclavizan
a los hombres ms capaces por naturaleza y, como ellos mismos no pueden procu
rarse la plena satisfaccin de sus deseos, alaban la moderacin y la justicia a cau
sa de su propia debilidad'.
Pero la realidad no es tan sencilla como a veces puede parecer, ya que, con
este modo de pensar, parece preciso renunciar a la sociedad con todas sus ventajas,
pues sta slo es posible si existen unas normas que orienten el despliegue de la li
bertad de cada uno. O, en todo caso, es preciso defender que el modelo de vida que
se presenta como ms conveniente slo lo pueden realizar unos pocos a expensas
de los dems.
Hobbes es uno de los pensadores que acepta la idea de que toda bsqueda
del bien es egosta. Pero, a pesar de todo, pretende aceptar y fundamentar la exis
tencia de normas sociales. Para Hobbes, en el estado de naturaleza, es decir, antes
de cualquier convencin, los hombres buscan tan slo satisfacer sus deseos egos
tas. Para l, desde luego, esa bsqueda no tiene nada que ver con la tica. Es algo
as como un hecho natural, regido por una ley semejante a la que rige los movi
mientos de los astros. Pero, como el deseo de bienes de un ser inteligente no se
aplaca nunca, todo hombre puede desear aparte de lo suyo los del vecino, o en
contrar que ste es un obstculo para conseguir lo que se propone. Se cuenta que
Carlos V deca de su primo Francisco I: mi primo y yo estamos de acuerdo; los
dos queremos lo mismo: los dos queremos Miln. Una coincidencia que provoc
una guerra. Y se es, precisamente, segn Hobbes, el estado natural o presocial del
hombre, es decir, de ste abandonado a las tendencias de su naturaleza: el de gue
rra de todos contra todos.
Cmo podra surgir de ah la sociedad con sus normas? Hobbes piensa que
el motor que acciona el nacimiento de las normas sociales es una de las pasiones
humanas: el miedo. Para disfrutar del bien se necesita seguridad. En primer lugar,
una cierta seguridad de que no se est en cada momento al borde de una muerte
violenta. Segn Hobbes, ese miedo es ms fuerte que el deseo de gozar de todo lo
que alcance nuestro poder, y permite que nos pongamos de acuerdo. El acuerdo
consiste en un pacto de mutuo desarme, en el que cada cual abandona todo su po-
1. P la t n , G orgias, en D ilogos, vol. II, G redos, M adrid 1992, pp. 92-93.

der en manos de una nica persona. sta, una vez conseguido todo el poder, ins
taurar el orden por la cuenta que le trae, y yo, aunque tenga que renunciar a mu
chas cosas, podr al menos gozar con tranquilidad de la parcela que me sea con
cedida.
Hobbes es un terico del absolutismo monrquico. Pero, despus de l, van
a aparecer otras formas de pensamiento que, conservando su espritu, estn de
acuerdo con l en considerar que aceptamos las normas sociales como medio para
poner lmites a la libertad de los dems. Esto ocurre con algunos tericos de la de
mocracia, que ya no defienden que el poder tenga que estar en manos de una sola
persona, sino, por el contrario, que tiene que ser expresin de la voluntad de los
ciudadanos, para lo cual se arbitran unos mecanismos de control (elecciones de
mocrticas, separacin de poderes, etc.) que intentan tambin defender al ciudada
no del poder del Estado.
Pero sta no es la nica manera de entender las normas sociales. Cabe, por
el contrario, pensar que la sociedad como conjunto de relaciones entre las perso
nas no puede entenderse como algo aadido al hombre, sino como una de sus di
mensiones constitutivas. Por otra parte, esto no es descabellado; como hemos vis
to, sin los otros, la vida que consideramos humana es imposible. De ah que se
pueda afirmar que, puesto que el hombre no es un ser solitario, tampoco lo es el
bien que busca.
Este planteamiento, que ha sido defendido en la Antigedad por Scrates,
Platn y Aristteles, permite que cada sujeto tenga una visin ms positiva de las
normas sociales. De acuerdo con este modo de pensar, el cumplimiento de las nor
mas que permiten y favorecen la convivencia forma parte del bien de cada perso
na. No son meras constricciones que debo tolerar, sino que indican el camino para
llegar a la verdadera realizacin del hombre.
Esta conclusin sirve para comenzar a responder la pregunta que nos plan
tebamos, que aletea en el fondo de cualquier discusin acerca de la moral: es be
neficiosa la tica para quien la practica, tambin cuando resulta dificultosa? En pri
mer lugar, hay que evitar extrapolar los innegables conflictos entre lo que parece
el bien de la persona y el cumplimiento de la tica. Es cierto que en ocasiones s
tos llegan a extremos tan dramticos como tener que optar entre lo ticamente bue
no y la muerte. Pero esto no ocurre todos los das. Es mucho ms patente que, a pe
sar del esfuerzo que puede suponer hacer el bien, reporta una felicidad mucho ms
amplia y duradera que omitirlo. Desde luego, es lgico que comporte sufrimiento
padecer un mal aunque sea para conseguir un bien superior. Pero no es racional re
nunciar por esta razn al bien o sucumbir al mal. Si esto ocurre no se debe a que
en algunos casos cumplir la ley moral sea algo malo para nosotros, sino ms bien
a la debilidad del sujeto, que, en un momento determinado, puede ser incapaz, por
error o por desorden de su carcter, de percibir el bien que le reporta como ser hu
mano hacer el bien a pesar de los males parciales que comporte.
Este modo de entender la ley moral no es algo que corresponda en exclusi
va a los autores griegos. Se trata, ms bien, de una conviccin que podemos en
28 tica proteslonnL Principios y prnsupuontoa
contrar de un modo u otro en casi todas las grandes tradiciones de las diversas cul
tu ras2. Es cierto que tambin se pueden encontrar actitudes semejantes a la que
considera que el nico bien humano es el del individuo en personas o grupos de
todo el mundo. Nos podemos preguntar por qu habitualmente la primera es ms
acorde con las grandes culturas que la segunda, que ms bien suele corresponder a
grupos minoritarios dentro de ellas. La respuesta, a mi modo de ver, es sencilla.
Slo puede dar origen a una tradicin cultural estable y duradera una cultura que
proponga a los individuos como un bien la vida en comn. Por el contrario, resul
ta difcil sostener un grupo social en el que cada uno considere que las normas que
permiten la convivencia son lmites a sus propios deseos de felicidad.
Desde luego, la situacin en la actualidad ha cambiado un poco, pues, a pe
sar de que la concepcin de que el comportamiento moral es un bien para el indivi
duo sigue operante, encuentra actualmente dificultades para aplicarse en sociedades
que, como la de muchos pases occidentales, intentan respetar exquisitamente la li
bertad individual. Respetar el pluralismo parece que implica reconocer que cada
cual puede poner el bien que persigue donde quiera, sin que la sociedad tenga nada
que decirle al respecto. Quienes defienden este modo de ver las cosas, suelen juz
gar que la tica debe reducirse a indicar los mnimos para que sea posible la convi
vencia, reduciendo la bsqueda de la felicidad a una tcnica psicolgica que depen
de de las particularidades de Cada individuo.
Varias crticas se pueden hacer a esta postura. La primera de ellas consiste
en sealar que, con el pretexto de no imponer una visin compartida del bien, im
pone una. El reconocimiento de que debe haber normas sociales supone reconocer
que la convivencia es algo bueno. Por otra parte, decir que la felicidad individual
debe buscarse al margen de la sociedad excluye a quienes tienen una concepcin
no individualista del bien, de modo que no se puede decir que sea una posicin del
todo neutra, pues impone un modelo de sociedad en el que tal vez muchos no se
sientan a gusto. Adems, si lo que motiva la renuncia a pensar la sociedad en tr
minos de bien comn es el miedo a la imposicin tirnica de un modo de entender
la vida, conviene advertir que tambin cabe entender la defensa de la libertad de
los individuos como un bien que hay que promover y conservar; es ms, como uno
de los ms importantes bienes comunes que tenemos, pues, como hemos dicho, la
libertad, la condicin de ser autores de nuestra vida, es una de las caractersticas
ms bsicas del hombre, que exige que se nos d un amplio marco de autonoma.
El hecho de que haya habido en el pasado sociedades, como, por ejemplo, los to
talitarismos fascista o comunista, que han pretendido buscar el bien social sin re
conocerla, no significa que no quepa un modo de entender la vida social que deje
el ms amplio margen que sea compatible con el logro de otros fines tambin im
portantes (como la seguridades fsicas o morales que toda sociedad debe garanti
zar a sus componentes) sin que para ello tenga que renunciar a reconocer que lo
que nos une en el fondo no es simplemente la huida de la miseria, sino la bsque
da de un bien de la mejor calidad posible.
2. Cfr. L ew is , C .S., La abolicin d el hom bre, Encuentro, M adrid 1990.

N aturaleza d o Iti tica
1 .4 . L A NATURALEZA DE LA FELICIDAD
Si clamos por buena la tesis, que podemos llamar clsica, de que el cumpli
miento de las normas ticas forma parte del bien del hombre, resulta razonable in
tegrar la tica en la bsqueda de la felicidad. As, por ejemplo, Aristteles comien
za su tica a Nicmaco hablando sobre la felicidad. La nocin de felicidad depende
de la nocin de bien, y sta a su vez, de la de fin. Que toda actividad busca un fin
significa que toda actividad busca un bien. Lo que cabe preguntarse es si para el
hombre existen slo bienes parciales, segn las actividades que desempea en cada
momento, o, por el contrario, existe un bien que corresponde al hombre como tal.
Para quien tiene hambre comer es un bien; para quien desea viajar, tener tiempo y
dinero; para quien quiere a una persona, ser correspondido. Por otra parte, el hom
bre puede ser bueno en muchos sentidos parciales. Puede, por ejemplo, ser un buen
pintor si es capaz de pintar obras de calidad; puede ser tambin un buen deportista
o un buen comunicador. Pero si ser una persona humana determinada significa algo,
tambin cabe preguntarse si sta puede ser buena o mala en cuanto tal.
Parece que la respuesta a esta pregunta debe ser positiva. De lo contrario, la
unidad de la persona no significara nada. Si algo es bueno para m en algn sen
tido, es preciso que exista un criterio para distinguirlo de lo que es malo. De otro
modo, sera imposible establecer una jerarqua entre los distintos bienes que pue
do perseguir o entre los distintos tipos de bondades que puedo poseer. En conse
cuencia, nuestra conducta estara totalmente desorientada; sera imposible organi
zara de un modo racional. As, por ejemplo, no tendra sentido sostener que es ms
importante ser un buen profesional que un buen jugador de mus, o que, para una
persona que es al mismo tiempo padre y coleccionista de sellos, resulta ms im
portante que ejerza bien la primera ocupacin que la segunda. Tampoco tendra
sentido decir que es ms importante tener amigos que tener dinero si no lo pusi
ramos en relacin con lo que es bueno para la persona.
Como vemos, al hablar del bien de la persona aparecen dos cuestiones que
conviene distinguir. De una parte, de modo semejante a lo que ocurre en el primer
tipo de ejemplos, lo bueno para ella es lo que necesita o lo que colma sus deseos.
De otra, de manera anloga al ejemplo del pintor, ser bueno como persona sera ac
tuar correcta y eficientemente como persona humana.
Es preciso tener cuidado con esta distincin porque puede dar lugar a una
confusin, que tiene consecuencias funestas a la hora de entender lu felicidad hu
mana. El primer modo de entender el bien orienta nuestra atencin hacia los deseos
humanos. El deseo es una clave importante para entender la actividad del hombre.
En muchas ocasiones actuamos para buscar lo que no tenemos, Pero considerar al
hombre como puro deseo puede llevar a entender la felicidad solamente como el lo
gro de una satisfaccin. Llevando esto a su extremo, algunos sistemas ticos han en
tendido la conducta humana como el fruto de un desequilibrio, (le una em enda, que
pretende colmarse. Con este supuesto, para algunos lo que colmarla al hombie se
ra el placer, que sera el signo de que el desequilibrio ha desaparecido, y p o i lo tan
to, de que ya no hace falta actuar. Otros, como algunas filosofas orientales, piensan
que, puesto que jams es posible colmar los deseos humanos, pues son infinitos, el
fin de nuestra conducta debera ser la autoanulacin como individuos.
Esto choca con la experiencia de que la felicidad es inseparable de la activi
dad. Bien consciente de esto, Aristteles defina la felicidad como la actividad se
gn la virtud perfecta. Es ms, este filsofo se dio cuenta de que ni siquiera el pla
cer, que es uno de los mviles de la conducta humana, se poda entender como
pasividad, y lo defina como la actividad natural sin trabas. Efectivamente, la
sensacin de placer fsico no es otra cosa que la experiencia de la posesin del fin
de un rgano. Pero esa posesin es activa. Se puede objetar que la actividad resul
ta en muchas ocasiones fatigosa. Pero actuar no es de suyo fatigoso. Lo que cues
ta trabajo es vencer los obstculos que se oponen al ejercicio de nuestras activida
des propias. Jugando con la expresin, el mismo trabajo, en cuanto ejercicio de
nuestras capacidades, es a menudo fuente de agrado. Otra cosa es que las activida
des orgnicas no se pueden prolongar indefinidamente por su carcter material, que
las sujeta a determinados ciclos y al desgaste. Por eso las actividades que menos
dependen de lo orgnico son las que se pueden mantener por ms tiempo y las que
proporcionan satisfacciones ms puras o, como decan los antiguos hedonistas, sin
mezcla de dolor.
Por eso, no basta concebir el bien humano como el logro de algo que ya exis
te, como si esa realidad por s misma bastara para colmamos. La felicidad exige la
actividad. De nada sirve desear un automvil si luego no se conduce, o una obra
de arte si no se puede contemplar. Lo que deseamos lo deseamos para hacer algo
con ello, sea como un medio para algo distinto, sea como objeto de un determina
do tipo de actividad mediante la cual lo poseemos.
1 .5 . E l t e n e r y l a v ir t u d
Segn Polo, la tica aristotlica est centrada en tomo al tener3. Aristteles

piensa que hay modos de tener ms altos que otros y que, por lo tanto, los inferio
res estn orientados a los superiores y deben ser ordenados por ellos.
Por una parte existe el tener segn el cuerpo. El cuerpo permite muchas ac
tividades posesivas. A diferencia de otros animales, el hombre es capaz de tener
con gran extensin e intensidad: puede vestirse, habitar organizando segn sus in
tereses el medio, usar instrumentos que remiten unos a otros (puede pensarse, por
ejemplo, en lo medios de transporte o de comunicacin), etc.
La diferencia entre el tener del cuerpo humano y el del animal estriba en otro
modo de tener superior, que es el conocimiento intelectual. Conocer intelectual
mente es conocer la naturaleza y los fines de las cosas y es por eso un modo ms
originario de tener. Qu significa tener materialmente si no se entiende lo que se
3. Cfr. P o lo , L., tica. H acia una versin m oderna de los tem as clsicos, U nin Editoria
M adrid 1997 (2.* edicin).
tiene y no se le puede sacar partido? La actividad de conocer es adems una acti

vidad especialmente elevada. La tica aristotlica, que piensa que sta es la activi
dad superior del hombre, la que ms le asemeja a la divinidad, tiende a organizar
la vida desde la inteligencia y para permitir su actividad ms perfecta: el conoc
miento de la verdad.
Pero es preciso admitir otro modo superior de tener vinculado a ste. Pose
er el bien es imposible sin poseerse a s mismo. Es una experiencia comn que
quien acta bien se dispone para alcanzar bienes superiores, mientras que, por rl
contrario, el que no es capaz de controlarse a s mismo sucumbe a la bsqueda de
sorientada del placer inmediato y es esclavizado por l; el que no puede soportal
el sufrimiento que a veces conlleva hacer el bien es incapaz de poseer los bienes
mejores; el que no es justo no puede establecer verdaderas relaciones con los di-
ms; quien no es prudente es incapaz de sacar partido positivo a las situaciones en
que se encuentra. Esta posesin de s mismo son los hbitos o virtudes. Los ejriti
pos corresponden a las que los griegos consideraban fundamentales: la templan
za, la fortaleza, la justicia y la prudencia.
1 .6 . L a a p o r t a c i n c r is t ia n a y la r e g l a d e o r o
A las aportaciones de la Grecia clsica ha sucedido en Occidente una poca

marcada por el Cristianismo. Este ha dejado tambin su impronta en la tica, Asi
ocurre a menudo en las relaciones de la religin con la filosofa, de la que la tica
constituye la parte prctica. La filosofa busca comprender racional y cientl'ii a
mente la realidad. Pero la filosofa, como parte que es de la actividad humana, pin
te de la experiencia que el hombre tiene de la realidad; y, dentro de esta expericu
cia, tiene un papel privilegiado la religin. As, no es extrao que las tradiciones
religiosas influyan en nuestra comprensin racional de la realidad.
El cristianismo no ha negado los descubrimientos de la tica griega, sino qui
los ha aceptado por juzgarlos, en general, compatibles con su visin del hombir
Sin embargo, no se ha quedado en ellos, sino que ha hecho una aportacin decist
va para comprender la vida moral. El cristianismo piensa tambin que la felicidad
es inseparable de la actividad y que la excelencia humana no es un apaciguumicn
to, sino una actividad plena que integra todas las dimensiones humanas y les sai a
todo el partido posible. Sin embargo, no opina como el pensamiento griego que la
actividad ms alta de que es capaz el hombre sea el conocimiento intelectual, s in o
otra que, por otra parte, es de algn modo inseparable de aqulla.
Coherente con su postura, Aristteles defina la divinidad como pcnsamlcu
to puro. En cambio, el cristianismo, sin negar que Dios sea un acto de cnuoi i
miento intelectual, pues sta es una actividad perfecta, sostiene que, ante todo,
Dios es Amor. La concepcin cristiana del amor es distinta de la de los griego
Para stos el amor era ante todo deseo, y ste presupone imperfeccin, pin slo
se puede desear lo que no se tiene. Para el cristianismo el amor no es siinpleiiiPii
te deseo, sino, ante todo, efusin, donacin generosa. Esto es coherente con la afir
macin de que Dios no es un ser solitario, sino tres personas.
De acuerdo con esto, la actividad ms divina no es ya el conocimiento inte
lectual, sino el amor, lo cual, sin oponerse a los logros de la tica de Aristteles,
los completa desde la raz. Por eso, la actividad ms alta y radical del hombre no
es tener, sino dar. Y se puede decir que el tener mismo est subordinado al dar4.
Si algo es claro es que el dar no puede ser solitario. Dar, en su sentido ms
alto, exige la aceptacin por parte de otro, que es otro modo de dar. Por eso el ca
rcter interpersonal del hombre queda mucho mejor explicado desde esta convic
cin. Para llegar a ser lo que soy de modo pleno necesito de otras personas, por
que, de lo contrario, lo ms nuclear de m quedara indito. As pues, la peor
frustracin es, o bien no amar, algo que es posible porque el amor es necesaria
mente libre, o bien no ser aceptado. A este respecto, el cristianismo sostiene que la
persona que ama no puede frustrarse porque Dios siempre acepta el amor verda
dero, a la par que ensea que, si nosotros somos capaces de amar es porque Dios
nos ha amado primero.
La aportacin cristiana ha influido mucho en la concepcin de la moral, al
menos en las culturas en que el cristianismo ha ejercido un papel relevante. Mu
chas personas admiten que lo que da sentido a la vida es amar, aportando a los de
ms creativamente lo que somos y tenemos, y reconocen la importancia que tiene
para el hombre ser amado. Tambin es muy comn tener la conviccin de que el
amor verdadero siempre produce fmto. Todo esto es acorde con la experiencia de
los hombres de todos los tiempos, que experimentan la necesidad de aportar algo,
y se sienten frustrados cuando no pueden hacerlo. Lo ms frustrante es darse cuen
ta de que la propia existencia ha sido balda.
Lo que hemos llamado aportacin cristiana, que se engloba en una propues
ta religiosa que le da un sentido y alcance precisos, tiene tambin para la tica im
portantes consecuencias. En este caso, una de las aportaciones del cristianismo a la
tica consiste en orientar la atencin hacia la persona. La nocin de persona ha sur
gido en el mbito del cristianismo y ha venido a significar paulatinamente la di
mensin de apertura y donacin de los seres racionales y libres. Dirigiendo la aten
cin hacia este aspecto del ser humano, la tica puede percibir algunas cosas que
antes quedaban en la penumbra. El pensamiento clsico descubra la dignidad del
hombre en su capacidad de poseer y autoposeerse, y, aunque con frecuencia se daba
cuenta de la importancia de las relaciones dnales entre los hombres, tiende con fre
cuencia a entender las relaciones humanas como uto de la indigencia y a poner en
la autosuficiencia el ideal nunca del todo alcanzable de vida por excelencia.
Pero si lo ms alto no es el tener, aunque sea tan profundo que en su pice se iden
tifique con el ser, sino el dar, entonces se cae en la cuenta de que la persona sola es
la desgracia pura, pues su efsividad estara condenada a carecer de rplica.
4. Cfr. P o l o , L., Tener y dar, en Sobre la existencia cristiana, EU N SA , Pam plona 1996, pp
103-136.
Esta consideracin lleva al cristianismo a centrar la vida moral en las rela

ciones personales, y, ante todo, en la relacin con el ser personal por excelencia,
que es Dios. En esa relacin aparecen una serie de virtudes que lo tienen como ob
jeto y que no aparecen en la tica clsica.
De entrada hay que sealar que la persona se escapa al control, precisamen
te porque es una intimidad libre. Por eso, para conocerla en lo que tiene de ms
profundo, su modo de ver las cosas, sus intenciones, etc., no basta la inquisicin
racional a partir de lo externo, sino que se precisa el dilogo. Y el dilogo entre in
timidades libres exige confiar en quien me habla, pues slo as puedo aceptar lo
que me dice. En la relacin con Dios, el punto de partida del dilogo para el cris
tianismo es la Revelacin por la que Dios muestra su intimidad y su voluntad, que
no son accesibles a nadie sino a El. Por eso la respuesta humana que es requisito
bsico para que ese dilogo sea posible es la virtud de la fe.
Con la fe est conectada la esperanza, que es, no slo la confianza en que
quien se comunica con nosotros no nos engaa, sino tambin en su benevolencia y
ayuda hacia nosotros. Y, por ltimo, est la entrega al otro de uno mismo, que es
el amor, que el cristianismo llama caridad.
En la relacin con Dios, los dos requisitos del amor son verdaderas virtudes,
que fundan la vida cristiana y cuyo contrario es siempre irracional (pues Dios nun
ca falla). Pero, bien mirado, estas actitudes son el presupuesto de cualquier relacin
interpersonal entre los hombres. Si la confianza no fuera posible, la vida humana, y
en especial las relaciones entre los hombres que la hacen posible e interesante, tam
poco lo seran.
Pero, como hemos dicho, cuando confo salvo en el caso de la confianza
en Dios, que siempre toma la iniciativa y nunca defrauda , el fundamento de mi
confianza no est garantizado. Sin embargo, si se quiere seguir adelante, es preci
so presuponerlo y exigirlo. Esta es la base de la obligacin moral de lo que se lla
ma en tica la regla de oro, que se puede formular de muchas maneras, una de las
cuales es la siguiente: trata a los dems como querras que los dems te trataran
a ti, es decir, busca el bien de los dems como buscas el bien propio, y que, a la
hora de interrogarse por la conveniencia de una determinada accin, puede tradu
cirse como sigue: este comportamiento, me convierte en una persona digna de
confianza?5.
Las consideraciones que hemos hecho hasta ahora sirven tan slo para es
bozar una breve introduccin a los problemas de la tica, y los temas que han ido
apareciendo podran ser tratados con mucho ms detalle, pero son de tal importan
cia que todo lo que sigue debe ser ledo a su luz.
5. La reg la de oro se encuentra prcticam ente en todas las culturas y es uno d r los p rincipios
fundam entales del sentido m oral. Cfr. L ew is , C .S., op. cit. Lo que aade el cristia n ism o es ponri el
am or de D ios a los hom bres com o m odelo del am or entre los hom bres, lin el anexo I sr p u n ir rn
co ntrar una exposicin m s d etallada de esta im portante norm a tica.
P***4W
Captulo
Principios de anlisis tico

de la actividad humana
2 .1 . L a t i c a c o m o c i e n c i a p r c t i c a
La tica es una ciencia prctica. Las ciencias prcticas son aqullas que es
tudian la correccin de las acciones, es decir, cmo se debe actuar jtara conseguii
determinados fines. Tambin son ciencias prcticas las tcnicas. Estas nos dicen
cmo se debe actuar para conseguir eficazmente determinados resultados. As, p o i
ejemplo, quien posee la tcnica de construir aviones sabe qu debe hacer para con
seguir un avin que funcione. Muchas veces las tcnicas incluyen algunas desle
zas manuales; as ocurre, por ejemplo, con la tcnic de tocar un instrumento, o la
de jugar al tenis. Como se ve, la palabra tcnica tiene un sentido muy amplio
Lo peculiar de la tica dentro de las disciplinas prcticas es que no busi a
conseguir un fin determinado, sino el fin del hombre en cuanto tal; y, puesto que
buscar un fin es perseguir un bien, se puede decir que su objetivo es mostrar cmo
se alcanza el bien del hombre en cuanto tal, es decir, lo que le hace bueno en cuan
to hombre. Ese bien es el que proporciona la felicidad. Aristteles sostiene que
todo lo que hacemos est orientado a conseguir la felicidad, es decir, todo lo que
remos slo en la medida en que consideramos que nos permite alcanzarla.
La tica es necesaria porque cabe el error. El error se funda en que podemos
ver como bueno algo que en realidad se opone al logro de la felicidad. Asi, poi
ejemplo, si lo que hace feliz al hombre es amar, cualquier bsqueda del bien qui
nos encierre en el egosmo es de raz incapaz de conseguimos la felicidad. Aunque
todos siempre busquemos nuestro bien, no est asegurado que sepamos en que
consiste ste y cmo obrar en consecuencia.
Por tanto, la conexin entre la tica y las tcnicas es muy estrecha I u li
nes que se proponen stas ltimas son siempre bienes parciales que deben e Ini
orientados al bien del hombre. Pero las tcnicas de suyo no garantizan esa ordena
cin. Es posible emplear los conocimientos tcnicos de un modo contrario al bien
humano. Bien mirado, resulta absurdo y fruto de una funesta falta de perspectiva
pretender un bien a costa del logro de mi bien integral, que es precisamente aque
llo por lo que lo buscamos. Por eso la tica debe guiar el ejercicio de la tcnica y
el uso de sus resultados.
La tica profesional intenta orientar el ejercicio de la profesin desde el pun
to de vista del logro del bien integral del hombre, que, recordemos, nunca es un
bien meramente solitario. Por eso la tica profesional no se puede desgajar de la
tica en general. Es imposible comportarse ticamente en el trabajo si no se inten
ta hacerlo en todas las actividades de la vida. Lo ms opuesto a la consideracin
tica de la vida es tratar al hombre como un ser descoyuntado y dividido, que pue
de hacer muy bien determinadas cosas (puede ser buen msico, buen ingeniero,
buen amigo) sin que pueda ordenarlas unitariamente. Hay una expresin de Pn-
daro que refleja bien esto: S el que eres. La tica existe porque, por paradjico
que resulte, no est garantizado que estemos a la altura de nosotros mismos. El
hombre no es como un aparato que, si est bien construido, funciona ya como debe,
sino que debe empuar las riendas de la vida cada vez que acta, evitando que, por
su precipitacin o por su mala voluntad, sean las circunstancias las que controlen
su existencia y lo pongan al servicio de fines que le son extraos.
Como el hombre consigue el bien que le es propio con sus acciones libres,
stas son el objeto prioritario de la tica. Las acciones ticas son aqullas de que
somos responsables. La responsabilidad no es, como a veces se piensa, una conse
cuencia nefasta y onerosa de la libertad, sino que en realidad se identifica con ella.
Son las dos caras de la misma moneda porque ser libre es ser autor de la propia
vida, y es autor quien responde de lo que hace. Es cierto que la responsabilidad
puede algunas veces ser onerosa, como tambin, sin duda, puede serlo la libertad,
pero seguramente estara dispuesto a renunciar a ellas, del mismo modo que nadie
estara dispuesto a renunciar a ser l mismo, es decir, el autor de su vida.
2 .2 . L a s f u e n t e s d e l a m o r a l id a d d e l o s a c t o s h u m a n o s
A la hora de analizar las acciones desde un punto de vista tico hay que con
tar con algunos de sus aspectos, que comnmente se suelen llamar las fuentes de
la moralidad de los actos humanos. Como veremos, su estudio remite a algunas
cuestiones importantes.
Las contradicciones del relativism o
Lo primero que hay que tener en cuenta es que la moral es algo eminente
mente subjetivo. Esta afirmacin puede llamar la atencin y se presta a ser malen
tendida si se entiende en sentido relativista. El relativismo hace depender la mora
P r in c ip io s de anlisis tico de la actividad humana 37
lidad de las acciones solamente del punto de vista del sujeto. Spaem ann' seala dos
formas principales de relativismo tico, que, traducidas en trminos prcticos, es
decir, como principios de orientacin de la accin, podran expresarse del siguien
te modo:
a) Todo hombre debe seguir la moral dominante en la sociedad en que vive.
b) Cada uno debe seguir su capricho y actuar como le venga en gana.
La p r i m e r a m x i m a indica que lo que sea bueno o malo depende de la so
ciedad o cultura en que se vive. Precisamente la reflexin tica filosfica comen
z como bsqueda de una respuesta al problema que plantea la diversidad de opi
niones ante lo bueno. En efecto, en ocasiones, lo que en una cultura parece bueno
es malo para otras. Mientras que unos pueblos admiten la poligamia, otros la con
sideran inaceptable. A veces, algunos pases han mostrado ciertas reticencias ante
los Derechos Humanos diciendo que son slo la expresin de unos valores occi
dentales que no seran vlidos para otras culturas.
El autor mencionado seala que esta mxima incurre en tres contradicciones
que exponemos a continuacin siguiendo sus indicaciones:
1. Quien plantea esta mxima pretende fijar al menos una norma de valor
universal. Pero esto parece contradecir el contenido mismo de la norma,
que implica que no se pueden expresar normas ticas universales. Si se
objeta que esta norma no indica ninguna accin concreta y que, por lo
tanto, es distinta de las dems, tampoco se escapa a esta contradiccin.
En efecto, puede resultar que los valores dominantes de una determinada
cultura incluyan el desprecio a las otras o la creencia de que la propia cul
tura es la nica vlida o incluso el impulso a expandir los propios princi
pios. El relativista carece de argumentos racionales para impugnar estas
actitudes.
2. En segundo lugar, no est nada claro que exista en toda sociedad una mo
ral dominante. A veces las opiniones acerca de lo bueno difieren segn
los grupos. Esto resulta ms claro an dentro de una sociedad pluralista
como la de los pases occidentales. Para algunos, por ejemplo, el aborto
es admisible, y para otros no. Cmo escoger el relativista una de estas
opciones?
3. En algunas sociedades ha sido determinante de sus valores morales el
proceder de alguna persona que ha sostenido puntos de vista revolueio
narios. Si ha conseguido cambiar la visin moral de muchas personas,
esto no ha sido porque stos juzgaran oportuno acomodarse a loque pen
sa la mayora, sino porque han reconocido como ms verdadera su pro
puesta. Cmo poner en prctica la mxima relativista en tal situacin?
1. Spaem ann, R., tica: cuestiones fu n d a m e n ta le s, E U N SA , Pumplonn ,MH)I (f> inlk lan I
A qu seguim os, aunque con cierta libertad, su exposicin y crtica del relativism o llu n
La s e g u n d a m x i m a es todava ms radical. Rechaza cualquier norma moral

universal como una imposicin. Lo cierto es que puede ser la expresin de diver
sas actitudes vitales.
Una de ellas sera la de quien, como Calicles, el citado personaje del Gor-
gias de Platn, piensa que la moral es un invento de los dbiles para sojuzgar a los
fuertes y que la ley natural consiste en que quien puede haga su voluntad, sea cual
sea. Pero tambin cabe sostener la mencionada postura relativista porque se pre
tende defender la libertad de cada hombre, es decir, como un principio que exige
respetar las opciones morales de todos cualesquiera que stas sean.
Lo cierto es que afirmar que uno tiene que hacer lo que le venga en gana no
aporta ninguna solucin al problema que da origen a la reflexin moral, a saber,
qu es lo que realmente deseo y cmo puedo conseguirlo? Y es que, mientras que
a los animales no les sobrevienen conflictos entre sus diversos deseos, al hombre
s, pues en muchas ocasiones no le resulta claro qu es lo que verdaderamente pre
fiere. Si tuviramos que determinar qu debemos hacer mirando a la vehemencia
del impulso, sabemos que muchas veces haramos cosas de las que no tardaramos
en arrepentirmos. Por eso necesitamos unas reglas de comportamiento que sirvan
para regular los impulsos y armonizarlos, para establecer una jerarqua de prefe
rencias. Decir que esa regla depende del capricho del momento es decir que no
existe, y no es suficiente para sacamos de la perplejidad.
La segunda actitud del relativista tiene adems en cuenta los gustos de los
otros. Adems no se suele mostrar reacio a que uno se imponga a s mismo deter
minadas normas. Por eso, ms que afirmar que cada cual tiene que hacer lo que le
venga en gana, suele proponer que cada cual debe tener su propia escala de valo
res, lo que equivale a decir que cada cual tiene que tener la escala de valores que
le guste. Pero lo que el relativista no ofrece es una razn por la que haya que res
petarlos. La moral se convierte de este modo en algo arbitrario. Pero adems hay
una contradiccin en el planteamiento, porque si se defiende el relativismo porque
se piensa que es el nico modo de defender la libertad, se incurre en la contradic
cin de exigir que todos los valores se consideren relativos para defender un valor
absoluto. Y, aparte de que las dos cosas son incompatibles en el mismo sujeto, la
posicin que adopta el relativista le impide defender sus valores con argumentos
racionales. De este modo la tolerancia se convierte en un simple t a b , una norma
irracional. Si la defensa de la libertad es un bien, cmo alcanzarlo?, es ste el
nico bien?, cmo compaginarlo con los dems?: son preguntas que el relativis
ta no puede responder.
Teniendo en cuenta estas observaciones, es posible explicar mejor qu sig
nifica que la moral sea eminentemente subjetiva. Puede servir una comparacin
con la tcnica. M ientras que podemos decir que un automvil es bueno sin tener
en cuenta para nada al sujeto que lo ha ejecutado, esto es imposible cuando ju z
gamos ticamente los comportamientos. La accin slo puede ser entendida
como moral si nos remitimos al punto de vista del sujeto libre y responsable que
la ejerce.
I principios de anlisis tico de la actividad humana 39
iS
La intencin o fin del sujeto
Brai
De este modo entramos a considerar la primera de las fuentes de la morali
dad de los actos humanos, que es llamada intencin. Si las acciones del hombre no
estuvieran animadas por una intencin, nada tendran que ver con la moral. Su pre
sencia o ausencia es la que distingue los actos humanos de los que, para distin
guirlos, se llaman actos del hombre (como hacer la digestin, los actos reflejos,
etc.). La intencin expresa precisamente el modo en que el sujeto respalda la ac
cin. Tambin se puede llamar fin del agente o fin subjetivo, porque es el fin que
alguien se propone con sus actos.
r; Las intenciones que yo me propongo con mis actos pueden ser muchas y
muy distintas, pero el criterio que ms interesa a la moral es el que las distribuye
n buenas y malas intenciones. La intencin buena es aquella que se propone rea
lizar un bien moral, y la mala la que, aunque, como en toda accin, se proponga
algo que el sujeto juzga bueno para s, tiene un contenido moralmente malo.
Qu determina que una intencin sea moralmente buena o mala? Hay que
precisar que nos referimos a la moralidad de la intencin, ya que se puede hablar
de intenciones en otros sentidos. Tener intenciones es proponerse fines, y stos se
pueden considerar tambin desde el punto de vista tcnico. Se puede tener la in
tencin de ganar una partida de ajedrez, que lleva a emprender determinadas ac
ciones segn los conocimientos de cada cual. Pero, para juzgar moralmente tanto
el fin como los medios que se emplean para lograrlo, la descripcin de la accin
que hemos dado es insuficiente.
Lo que aade el punto de vista moral es algo de lo que slo son capaces los
seres racionales y libres. No se trata solamente de tener fines. Tambin los tienen
los otros seres vivos. Cada ser vivo pugna por conseguir sus propios fines de aeucr
do con su naturaleza. Pero lo propio de las personas es que son dueas de propo
nerse fines, y, al mismo tiempo, saben que no slo existen sus intereses y se ven
en la necesidad de justificarlos. Y no basta para justificar sus acciones que satisfn
cen sus deseos o responden a sus intereses, sino que stas tienen que buscar el bien.
Antes dijimos que la regla de oro de la tica consiste en tratar a los dems
como a uno mismo. Pero resulta claro que el requisito para poder cumplirla es qui
nos podamos poner en el lugar de los dems. Y, si considero el bien de los dems
como un bien propio, es preciso que relativice mis deseos. Kant hablaba a este res
pecto de la exigencia de universalizar nuestro punto de vista. La observacin es vil
lida si entendemos por universalizar tener la disposicin de tratar cada realidad se
gn su propia naturaleza, es decir, segn sus propias exigencias. Quien se propone
intenciones con este trasfondo el de realizar un bien que no es slo parcial, sino
que cuenta con el resto de la realidad (especialmente con las otras personas) , se
propone buenas intenciones. Las intenciones malas, en cambio, son aquellas que
se propone un ser libre cuando cierra los ojos a esta exigencia. Esta perspectiva
vale para todas las intenciones que se propone un sujeto libre, y, desde ella, si e
que todas se dirigen, implcita o explcitamente, a valores que son morales, y qui
por tanto, son moralmente calificables.
El objeto moral o fin de la accin
Pero la moral no slo habla de las intenciones, sino tambin de los compor
tamientos concretos a que stas dan lugar. No basta tener una buena intencin para
justificar una accin. Esto es lo que significa el principio que afirma que el fin no
justifica los medios. Por otra parte, mientras que la intencin es interna y slo pue
de ser directamente conocida por quien la tiene, las acciones resultan ms fciles
de abordar. Por qu es preciso que el anlisis tico se extienda a las acciones con
cretas? La razn es bien sencilla. Las intenciones deben por su propia naturaleza
traducirse en acciones, y, si consideramos las cosas desde la necesidad de poder
confiar en los dems, no nos basta saber que stos se saben obligados a tener bue
nas intenciones, sino que es preciso poder esperar un determinado tipo de com
portamientos. As, por ejemplo, si las buenas intenciones pudieran justificar la
mentira, el dilogo humano sera imposible, pues nunca podra saber si me puedo
fiar de lo que se me dice.
Esto quiere decir que las acciones que yo puedo realizar tienen un signifi
cado moral que no pongo yo ni viene determinado solamente por la intencin. Ese
significado moral es el que se expresa cuando nos referimos a su objeto. El objeto
es, junto con la intencin, otra de las fuentes de la moralidad de nuestros actos.
Tambin ste tiene que ver con el fin, pero es independiente del agente, y por eso
a veces se llama fin de la accin. Quien realiza una accin que de suyo es mala,
aunque tenga una buena intencin, acta moralmente mal. Para que una accin sea
moralmente buena es preciso que tanto la intencin como la accin que se realiza
sean buenas. A este requisito se le llama principio de integridad de la accin.
La determinacin de un acto segn su objeto moral es uno de los temas ms
delicados de la tica. Y tambin la determinacin de qu tipos de acciones son
siempre reprobables. Es claro que muchas descripciones de acciones son moral
mente neutras. Por ejemplo, leer, trabajar, cantar, etc., son, efectivamente, accio
nes humanas, pero para determinar si estn bien o mal en un determinado caso es
preciso atender a ms elementos. Es el conjunto de factores que determinan lo que
estoy haciendo en un determinado momento lo que puede convertirlo en bueno o
malo. Es ms, podemos decir que lo que el objeto moral determina es, no lo que
quiero hacer, sino lo que realmente estoy haciendo. As, por ejemplo, una persona
no puede excusarse diciendo que slo est cantando, cuando le llaman la atencin
por hacerlo en voz alta durante una clase. En ese momento, el verdadero signifi
cado de su accin no es cantar sino interrumpir o entorpecer la clase, lo que, si se
hace deliberadamente, es una falta de respeto.
A veces, la ceguera moral no afecta a la intencin sino a la capacidad de dar
nos cuenta del verdadero relieve de lo que hacemos. La persona que quiere conse
guir dinero para su partido puede hacerlo con la buena intencin de que ste pue
da triunfar y as mejorar la justicia en la sociedad; sin embargo, si para ello recurre
al robo o a la extorsin, est haciendo algo malo, por buena que sea su intencin.
Puede ocurrir o bien que no se quiere dar cuenta de que sus acciones contradicen
su intencin o bien que en realidad su intencin no es tan limpia como cree.
W principios de anlisis tico de la actividad humana 41
Igtjgi
MV! Lo que determina el valor moral de las acciones son diversos factores. El
ecrns bsico de todos es la naturaleza. La naturaleza tiene unas inclinaciones que
tienen un significado moral. Una buena intencin slo puede manifestarse inten-
tando promoverlas. Por eso matar a una persona contradice en principio la bene
volencia que debemos a los dems. En efecto, ste no parece un modo apropiado
i de manifestar el amor y el respeto. Sin embargo, son ms coherentes con las bue-
as intenciones las acciones que tienden a mejorar la vida de los dems (teniendo
en cuenta que sta no tiene slo exigencias biolgicas).
Pero recordemos que el punto de vista moral exige universalizar, considerar
el bien que buscamos a la luz de su lugar en la jerarqua de los bienes. A veces re
sulta que stos son incompatibles. Por eso, no basta que algo tienda a beneficiar a
alguien en algn sentido para que sea bueno. As, una amputacin causa un per
juicio tan slo relativo, o quien golpea a alguien para evitar que agreda injusta-
mente a otro puede hacer algo bueno.
De todos modos, es posible sealar acciones que nunca son aceptables por
que incluyen una tergiversacin del orden moral. Hemos puesto antes el ejemplo
de la mentira. Tambin se puede aadir el robo, que priva a alguien injustamente
de algo; o el asesinato, pues el respeto de la vida es una condicin bsica del res
peto a la persona.
'i ^
Si consideramos las cosas a la luz de la regla de oro, como condicin de po
sibilidad de las relaciones interpersonales, y, por tanto, del bien de la persona en
cuanto tal, es posible entender un poco mejor por qu no basta con la intencin
para justificar las acciones. Podemos hacer una comparacin entre la conducta mo
ral y el lenguaje. Al hablar lo importante es tener algo que decir. Pero esto no bas
ta para comunicarlo. Es preciso que, para hacerlo, recurra a un sistema de signos
cuyas reglas son ajenas a mi voluntad. La razn de que esto sea as es que ste es
el nico modo de que los dems me puedan entender. Si yo digo las cosas sin te
ner en cuenta esas reglas, o intentando poner las que a m me interesan, o bien no
me entendern, o bien, incluso, puede ocurrir que diga realmente lo contrario de lo
que quiero decir. Bien mirado, que existan reglas que independientes de m es un
bien, pues slo as es posible la comunicacin.
En el caso del lenguaje, las reglas son convencionales. En el caso de la ti

ca, muchas de ellas estn fundadas en la naturaleza. Gracias a ello puedo usar los
recursos que me ofrece la naturaleza humana para expresar mi benevolencia hacia
los dems. Sin ello, mis buenas intenciones no podran ser comprendidas por na
die, y, por lo tanto, tampoco podran ser aceptadas. Estara condenado a la sole
dad2.
2. Para am pliar este tem a conviene tener en cuenta las dificultades de los planteam ientos que
tienden a negar la significacin m oral de las acciones concretas, com o ocurre con el utilitarism o y el
consecuencialism o. Este tem a resulta especialm ente interesante para distinguir la racionalidad tica
de la tcnica. Cfr. A nexo II.
De lo dicho se desprende que la existencia de una moralidad de las acciones

independiente de la propia voluntad est vinculada a la existencia de normas mo
rales objetivas. Estas normas, con una expresin de Juan Pablo II, pueden ser de
nominadas la gramtica de la libertad3.
Las circunstancias de la accin
Junto con la intencin y el objeto, se puede atender en el acto moral a otros

factores que pueden aumentar o disminuir la bondad o malicia moral de lo que se
hace. Se trata de las circunstancias. Clsicamente se suelen sealar como circuns
tancias las siguientes:
1. Quin. Se refiere a la condicin de quien acta. No es lo mismo que haga

algo un nio que un adulto, o que mienta un particular o un notario.
2. Qu. Se refiere a la cualidad del objeto. No es lo mismo insultar a un

compaero que a un jefe, o robar un cuadro muy valioso si es o no es un
recuerdo de familia.
3. Dnde. No es lo mismo difamar a alguien en un bar que en un programa

de televisin con mucha audiencia.
4. Con qu medios. No es lo mismo un robo simple que un robo a mano ar

mada.
5. Por qu. Se trata de motivos aadidos a la intencin principal. Se puede

querer hacer el bien por una buena intencin, pero adems pretender
quedar bien ante un colega por vanidad.
6. Cmo. No es lo mismo insultar como consecuencia de un ataque de ira o

hacerlo con perfecto dominio de s.
7. Cundo. Se refiere al momento en que se hace o a la duracin de la ac

cin. No es lo mismo torturar durante un minuto o durante una hora.
Hay que tener en cuenta que, en ocasiones, algunas de las que hemos defi
nido como circunstancias forman parte de la descripcin del objeto moral, y en
tonces ya no lo son. Por ejemplo, difamar (atacar la buena reputacin de alguien
contando sobre l algo negativo) usando como medio la mentira (con qu medios)
pasa a ser una calumnia.
3. Cfr. J u a n P a b lo II, D iscurso a la A sa m b lea G eneral de las N aciones Unidas (5.X. 1995).
pprincipios de anlisis tico de la actividad humana i
p /
2 .3 . O b l ig a c io n e s y r e c o m e n d a c io n e s
H p ;
Uno de los cometidos de la tica es el de definir cules son las nhligai i
que corresponden a una persona en una situacin precisa. Las obliga* uuh * mh
vinculadas a los derechos de otras personas. Alguien est obligado a nl> .
otro tiene el derecho a esperar un determinado comportamiento. A la l .
determinacin de las obligaciones de un profesional se le suele dai el umnlio .iP
deontologa.
La primera obligacin tica del ingeniero en cuanto tal es tnibiilm birit 1 h
realidad, sta, correctamente entendida, incluye todas las dems obliga* ion* pin %
un trabajo que descuida el verdadero servicio a los dems, en el que * <u> nuil*#
ante cualquier presin del ambiente, se miente o se degradan de ciin111ui i ......
modo las relaciones humanas, aunque puede ser llamado bueno en algn *i>.p< t i
(in buen clculo, un diseo genial, etc.) no lo es en su integridad I ,as lalla >1 *
ca son, en realidad, autnticas chapuzas profesionales, por mucho piesiigln o di
ero que puedan reportar.
i*.
Qu convierte un com portam iento en recomendable?
Pero aunque estamos hablando de obligaciones, hay que scrtulni i la

actividades profesionales, a menudo se dan situaciones en las que no .< pnili la idii
mar estrictamente que existe una obligacin, y, sin embargo, hay u n potla
miento ms correcto, que es, por tanto, no exigible, sino recometulubU
lp ie '':
Ejemplo
Un jefe de compras, recibi la oferta de un 10% (para su lad nlloi dai

importe de cierto pedido. Actuara bien al no admitirlo, pero a u n i a uu i
si dice que este 1 0 % debe rebajarse del precio, ya que estn d is p u e s to * a m i
brar de menos esta cantidad, y l no debe recibirla. Al no m iblih pl#
ya con su obligacin, pero la otra actuacin es mejor.
Aunque concretar los mnimos morales exigiles en justicia insidia a i i i m i i i

do imprescindible, la tica (al igual que la deontologa, que, en undulad, im m di
ferencia de ella) no se preocupa slo de lo que un profesional esld obligado * ha
cer, sino que intenta orientar la bsqueda de la excelencia tica en el aj o h lo da
la profesin, es decir, intenta sealar cmo hay que comportarse pina ijiu m ttttfi
actividad origine el mayor bien posible.
Esto implica, por una parte, elevar las miras del profesional, Imi IhmIm
que no se trata slo de huir de las malas acciones o de los conflicto, d itM
ponerse metas ms altas.
Ejemplo
Un ingeniero que, adems de ejercer bien sus funciones en una in

dustria, se ocupa de instruir a los de niveles inferiores para que asciendan de
categora, hace un mayor servicio a la sociedad.
Por otra parte, la tica tambin impulsa a tener en cuenta, a la hora de ac

tuar, todos los factores relevantes que concurren en una determinada situacin. En
muchas ocasiones su descuido lleva al incumplimiento, consciente o inconsciente,
de las propias obligaciones. En otros, tan slo rebaja el valor de nuestras acciones.
Algunos motivos frecuentes para hacer recomendable un modo de comportarse
pueden ser:
1. La elegancia profesional (podra llamarse el buen hacer de aquella pro
fesin).
2. El compaerismo con los colegas profesionales.
3. Algn peligro de malas interpretaciones (hay que ser bueno y parecerlo).
4. El respeto a personas e instituciones.
5. El cumplimiento de valores generalmente aceptados.
6. La conveniencia de evitar situaciones desagradables para otros.
7. El respeto a las buenas costumbres profesionales.
8. La intuicin de un peligro dadas las circunstancias.
En el anlisis de cada caso habr que tener en cuenta si la accin u omisin
que se considera presenta algunos de estos aspectos que la hacen recomendable o
desaconsejable. Pero an es mejor definir lo que hubiera sido ms recomendable
en aquel caso.
Se describen estas ocho nociones con ejemplos para ingenieros:
Elegancia profesional: Un ingeniero consultor, que ha trabajado mucho
tiempo para una empresa, est en su derecho de trabajar para la competencia. Pero
es poco elegante profesionalmente hacerlo sin comentarlo siquiera con aquel clien
te que tanto tiempo le encarg trabajos.
Compaerismo: Un ingeniero al que le proponen revisar los clculos del
proyecto de otro colega puede aceptar este encargo, pero no ser buen compaero
si, al encontrar errores, los describe en forma que destaquen ms de lo indispensa
ble para el objeto del informe, dejando as desprestigiado a su colega, sin haber
sido esto necesario para el fin que persegua aquella revisin.
Si tiene aprecio a su colega, puede no aceptar el encargo, renunciando as a
los beneficios que le poda reportar: es un acto de compaerismo. Tambin lo ser
si acepta por temor a que caiga en manos de otro que, muy probablemente, va a
destacar aquellos errores.
principios de anlisis tico de la actividad humana 45
Riesgo de malas interpretaciones: En general se pueden admitir los regalos

de Navidad. Pero si alguien ocupa una posicin de vigilancia o arbitrio (ingeniero
que tiene que aprobar certificaciones, etc.) y recibe grandes cestas (con valor muy
apreciable) de quienes deben ser vigilados o arbitrados por l, ser mejor que no
las admita, pues, de lo contrario, quienes los hacen informarn a otros de que esa
persona admite regalos. Mejor ser devolverlos con una explicacin amable y, me
jor an, lograr la fama de que no se admiten.
Respeto a personas e instituciones: Un tcnico puede tener un desacuerdo
con otros tcnicos, pero siempre ser ms prudente no divulgarlo dentro del mbi
to en el que se mueven stos otros, aunque crea que el tema no afecta a su presti
gio. Podr hacer constar que aquella persona (o aquella institucin) sustenta opi
niones que para l no son admisibles. Pero si hay riesgo de que alguien entienda
algo ms que esto, el respeto a las personas e instituciones le ha de llevar a citar
los temas con una explicacin que salve el prestigio en todo caso.
Valores generalmente aceptados: Muchas normas no son de obligatorio
cumplimiento en el mbito legal, y an menos en el moral. Sin embargo, si gene
ralmente son aceptadas, es recomendable cumplirlas: es de profesional disciplina
do.
Conveniencia de evitar a otros situaciones desagradables: Un ejemplo po
dra ser el siguiente: El creador de una idea de la que podr probar su originalidad
observa que otro la ha copiado y la presenta como suya en un congreso. El autor
est en su derecho de denunciarlo en el momento de su explicacin, pero provo
cara una situacin tan desagradable para el otro y hasta para todo el congreso que
prefiere dejarlo para una entrevista a solas con la persona.
Respeto a las buenas costumbres profesionales: Se debera contribuir a que
se conserven costumbres que son tiles y buenas. Una de ellas es la de abstenerse
de enfrentar como competidores en el mismo tema a varios ingenieros consultores.
Esto no es ilcito, pero ser preferible evitarlo para que se conserve esta costumbre
que es buena para todos los colegas.
Intuicin de algn peligro: En un proyecto se puede suponer que los mate
riales cumplirn las especificaciones de norma, y sobre esta base desarrollar los
clculos. Sin embargo, si se intuye que, en la ejecucin, la poca pericia de los que
van a intervenir impedir que se alcancen aquellas calidades, ser mejor hacer los
clculos contando con unas calidades menores que las especificadas por la norma.
Podra exigirse la norma y luego sancionar por no cumplirla (rechazar trabajos,
obras etc.), pero la consecuencia, al final, ser que se retrasarn los plazos y se
arruinar el ejecutor: ms vale evitar que todo esto suceda.
Se deja al lector que intente concretar la mejor forma de actuar que en cada
uno de estos casos crea que corresponde, suponiendo unas circunstancias y sita
ciones determinadas.
La tic a c o m o in v e n c i n d el b ien
La distincin que acabamos de hacer entre obligaciones y recomendaciones

deja claro que la tica no tiene como objetivo prescribir unas determinadas accio
nes y prohibir sus contrarias. O, dicho de otro modo, aunque las normas forman
parte de la tica, sta no se puede reducir a aqullas.
Existen varias razones que impiden reducir la tica a reglas, pero segura
mente la ms importante es que el propsito de la tica es buscar el bien, y lo que
es mejor en cada caso en muchas ocasiones no est determinado, sino que hace fal
ta encontrarlo o, incluso, inventarlo.
Ejemplo
Un ingeniero puede proyectar una estructura con coeficientes de se

guridad ms o menos grandes Cuanto ms pequeos, mayor ser el riesgo
de fallo de aquella estructura; cuanto mayores, mayor ser su costo innece
sario. No hay aqu una dualidad entre slo dos posibilidades, una buena y
otra mala: hay toda una gama de magnitudes que se alejan cuantitativamen
te de la mejor, que es el coeficiente de seguridad suficiente sin ser excesivo.
El coeficiente de seguridad por defecto constituye una imprudencia, porque
expone a riesgos, y el excesivo, con frecuencia, un perjuicio econmico in
justo, porque supone gastos innecesarios que alguien tendr que pagar.
sta es la razn de que la mayor parte de las grandes normas morales sean
siempre negativas. De este modo, sealan los lmites dentro de los cuales debe mo
verse un comportamiento correcto, dando una mnima orientacin. As ocurre con
los Diez Mandamientos, entre los cuales los que se refieren a acciones concretas
son negativos (no robars, no mentirs, etc.), mientras que los positivos (amar a
Dios, honrar a los padres) ms bien se limitan a exigir la benevolencia (el amor or
denado) sin describir acciones especficas. Y es que la determinacin de qu es
bueno en cada momento depende de las circunstancias y de la cualidad tica del in
dividuo. Por otra parte, lo propio de la tica no es poner restricciones a la libertad,
sino impulsar su despliegue, y el hecho de que las normas positivas sean indeter
minadas respeta mejor la libertad que la imposicin de acciones concretas.
Captulo
La responsabilidad tica del ingeniero

W ''
Las formas ms comunes de acciones y omisiones en el trabajo profesional

se refieren a los bienes fsicos, econmicos o morales de las personas. Respecto de
ellos la bondad o maldad de las acciones tiene una componente cuantitativa. Es
evidente que se puede causar un perjuicio econmico cuantitativamente mayor, me
nor, y aun insignificante; se puede poner a otros en un riesgo de dao fsico ms o
menos grave con una probabilidad muy grande o muy pequea; y tambin que cabe
perjudicar la fama o el prestigio profesional de otros o faltar a la verdad en grados
muy diversos.
Tanto los perjuicios fsicos como los econmicos y los morales son, en lti
mo termino, faltas de justicia, y, a su vez, como ocurre en todas las acciones mo
ralmente reprobables, de prudencia. Estas dos virtudes cardinales bsicas resultan
muy adecuadas para estructurar el esquema de posibles actos profesionales y su
anlisis moral.
Ejemplos
1. Ntese, por ejemplo, que ligada a la justicia se encuentra la veraci

dad, que aparece con claridad en muchos de los problemas que surgen en el
ejercicio de la profesin.
2. Otro ejemplo lo constituye el conjunto de las diversas cualidades
que se exigen a un buen administrador, que tienen que ver con la virtud de
la justicia, sobre todo en lo que respecta a sus intenciones, y con la prudcn
cia en lo que respecta a la forma de actuar.
El valor tico de la actividad profesional est vinculado a las personas (l s

cas o morales) con las que surgen relaciones en el ejercicio profesional. Eslns ir
laciones son muy abundantes y variadas y dan lugar a la mayor parte de los Irmas
de estudio de la tica profesional. Toda relacin entre personas, y tambin entre

cada una de ellas y el bien comn, implica obligaciones de justicia y prudencia. Por
eso habr que considerar para la vida profesional los aspectos de estas virtudes car
dinales, que especialmente han de regir las relaciones que se produzcan entre cada
persona y las del entorno y hacia el bien comn.
Una primera exigencia de la justicia es la de no perjudicar a personas fsicas
ni morales. Los perjuicios consecuencia de la actuacin profesional son de tipo
muy diverso: pueden ser directos o indirectos; adems, los hay inmediatos o ms
o menos aplazados; tambin cabe clasificarlos en ciertos o ms o menos probables.
Se comprende que el estudio de un recto actuar profesional ser complejo en esta
parte de la justicia. Exceptuados los casos de intencionalidad de perjudicar (que
suelen darse slo cuando surgen sentimientos de venganza o ira), cabe perjudicar
sin quererlo directamente por irresponsabilidad, imprevisin, impericia, descuido
y, en general, por imprudencia ms o menos culpable. Se ve as que la virtud de la
prudencia cubre otro campo, a veces an ms extenso que el de los perjuicios cier
tos: el de los probables. En el caso del ingeniero este campo tiene especial impor
tancia.
La recta ordenacin del trabajo profesional no slo incluye evitar daos,
sino tambin aportar servicios a la sociedad. Para ello tambin estas dos virtudes
cardinales son necesarias, y entre ambas configuran el concepto de responsabili
dad.
3 .1 . LA RESPONSABILIDAD
En castellano, el trmino responsabilidad se puede entender en dos sentidos:

1. Obligacin de asumir las consecuencias de los propios actos. Por ejemplo,
cuando se dice: el director del proyecto ser responsable, si hay errores en l.
2. Cualidad de ver a priori aquellas consecuencias. Por ejemplo, se dice: no
es responsable: no toma medidas para evitar accidentes.
O b lig aci n d e a s u m ir c o n s e c u e n c ia s
La responsabilidad como obligacin de asumir consecuencias cabe encon

trarla en el campo de los deberes permanentes (obligaciones del propio estado) y
en el campo de los deberes adquiridos (por convenio, contrato, etc.).
La responsabilidad se refiere tambin al cumplimiento las obligaciones que
se adquieren en virtud de la posicin que se ocupa. Su descuido constituye una
omisin en uno u otro de sus posibles aspectos: en el aspecto de responsabilidad
activa se est obligado a actuar cuando se debe, a vigilar, a establecer reglas, y, en
su caso, a sancionar (por no cumplirlas), a regir o administrar lo que le correspon-
ionsabiHdad tica del ingeniero 49
ior su puesto u oficio, etc. En el aspecto de responsabilidad pasiva, se est obli-

eado a cargar sobre s las consecuencias de lo que haya sucedido sin desmarcarse
ni desaparecer de la escena y, an menos, sin procurar que recaiga la responsabi
lidad sobre otro, que no era realmente a quien corresponda.
Ejemplo___________________________________________________________
| B bcd "
Un proyectista de estructuras en hormign armado tuvo un error en
las hiptesis de clculo y fall la estructura. Antes de indagar sobre sus cl
culos, se puso a analizar el cemento, encontr un porcentaje de inertes ms
alto que el normal y organiz una acusacin contra la fbrica de cemento.
f^
No hay forma ms eficaz de librarse de una responsabilidad que la de lograr
que caiga sobre otro. Pero este modo de actuar destruye moralmente a la persona.
Con el que se comporta de este modo es imposible establecer relaciones verdade
ramente personales.
? En el terreno de las obligaciones personales no cabe transferir responsabili
dades a otras personas. En cambio, en el terreno de las obligaciones que derivan de
la posicin que se ocupa, s cabe cierta transferencia si las personas a que se trans
fiere son idneas y la aceptan o si ocupan un puesto jerrquico en el que cae for
zosamente la transmisin en determinadas circunstancias. Esta transmisin puede
producirse en sentido descendente o ascendente en el organigrama jerrquico.
I
La ms tpica de las transmisiones de responsabilidad ascendentes se produ
ce en el ejercicio del mando jerrquico, al ordenar una actuacin a la persona su
bordinada, cuando sta ya haba dado su opinin en sentido contrario. No estar de
acuerdo con lo que se manda no autoriza a actuar e a la direccin que uno conside
ra acertada si es distinta de la que se manda. Pero en tales casos el subordinado
traslada automticamente la responsabilidad a su superior jerrquico. En resumen,
l subordinado, en principio, no puede descargarse de su obligacin de obedecer, y
debe actuar en la direccin que le manden; pero s puede descargar en su jefe la
responsabilidad de las consecuencias, porque antes haba manifestado su convic
cin de que aquello era desacertado, siempre, claro est, que las acciones que ten
ga que realizar no sean de suyo inmorales (ver casos B -l y B-2).
La persona responsable no slo no descarga su responsabilidad, sino que
est dispuesto a buscar y a reconocer las consecuencias de sus acciones y omisio
nes, aun en casos en los que otras personas fcilmente encontraran una excusa.
Ejemplo
Un director de proyecto se daba cuenta de que sera muy grave que

uno de sus ingenieros cometiera determinados errores y lo inspeccionaba
diariamente. Cuando, a pesar de todo, se le desliz un error, l se hizo res
ponsable sin cargarlo al ingeniero.
La re s p o n s a b ilid a d c o m o c u a lid a d p re v iso ra
La responsabilidad como cualidad del sujeto (en este caso la del ingeniero
en su profesin) es la sagacidad de ver a priori las posibles consecuencias, y ac
tuar de acuerdo con la prudencia para conseguir los bienes y evitar los males.
Es cualidad que escasea: el mundo profesional est lleno de buenas perso
nas, pero con poca perspicacia (no la tienen o no la cultivan) para prever las con
secuencias de sus acciones u omisiones.
Corresponde a la justicia el deseo de no perjudicar; pero tambin a la pru
dencia, en el sentido de que hay que saber poner medios adecuados para disminuir
los riesgos. El buen profesional est atento (actitud inquisitiva hacia uno mismo)
para advertir todos los posibles riesgos que, sin querer, puede originar directa o in
directamente con su conducta.
Ejemplo
Un ingeniero puede producir riesgos por falta de ciencia y de expe

riencia. La responsabilidad le exige tener siempre presente lo que le falta de
ambas para que, en cada uno de los temas objeto de su trabajo, busque con
sultores o, por lo menos, advierta hasta donde llega su saber confiable.
Abundan personas que no ven la necesidad de cargar con la obligacin de

hacer algo en vista de lo que ha sucedido: ocupan posiciones y asumen atribucio
nes (mando, funcin, cargo, etc.) sin querer saber que aquella posicin les obliga a
intervenir. Quedar pasivos no queriendo saber las consecuencias de lo que se hace
es una irresponsabilidad.
Ejemplo
Un ingeniero a quien hayan dado atribuciones para dirigir el montaje

de unas piezas pesadas no debe limitarse a decir al capataz que se las arre
gle con sus hombres para situar las piezas en su lugar: debe saber cmo se
har.
Para quienes trabajan formando parte de una organizacin (dentro de un or

ganigrama), la responsabilidad es una cualidad primordial: los grandes fracasos en
el curriculum de muchas personas, por lo dems valiosas, se deben a que abundan
poco en esa cualidad. Quiz tengan facilidad natural para ser muy responsables en
algunos aspectos, pero no en otros, y viven contentos y engaados, dando por su
puesto que ellos son personas muy responsables. Puede que sea cierto en los as
pectos que se les dan bien, mientras que en los otros ni siquiera se plantean la pre
gunta de si son o no responsables. No han cado en la cuenta de que tambin all
gravitan sobre ellos obligaciones que derivan de sus atribuciones.
Entre ingenieros no es raro encontrar, por ejemplo, personas muy responsa
bles en sus diseos, pero muy poco previsoras de las consecuencias de la falta de
W :responsabihdad tica del ingeniero 51
liplpecificaciones y, en general, del contenido de los pliegos de condiciones (posi-

; bles omisiones).
Un ingeniero que desempeaba funciones de direccin facultativa en

obras civiles era extremadamente responsable en la parte econmica (pre
supuesto, certificaciones, liquidaciones, etc.). Vigilaba a los ayudantes para
que las mediciones fueran sin error y los precios unitarios correspondieran
exactamente a los del pliego. Alardeaba de que en sus obras nunca un con
tratista haba cobrado ni un metro cbico de ms y que ningn precio se
haba movido de los contratados. Sin embargo, este hombre era poco afi-
| L, cionado a la ciencia de los materiales: en sus proyectos no concretaba es-
pecificaciones ni ensayos de recepcin. Los contratistas hacan lo que que
ran en este aspecto. Quiz ahorr lo que hubieran cobrado de ms algunos
contratistas en unidades de obra, pero dej unas obras con muchas faltas de
calidad.
3 .2 . T ip o s de ir r e s p o n s a b il id a d p r o f e s io n a l
K -
La exposicin resulta ms clara si la responsabilidad se describe en sus as
pectos negativos, o sea, en las formas de ser irresponsable. Para indicar los diver
sos tipos, se ponen ejemplos, no slo para el ingeniero, sino en forma general.
H B fg:
P or no c o m p ro b a r o no p re p a ra r
il f | p - ?
Ejemplos
Muchos accidentes de carretera no se hubieran producido de haber

comprobado los frenos y la presin de las ruedas. El irresponsable corre su
poniendo que todo aquello est bien, pero sin comprobarlo.
Muchos clculos en computadoras han dado lugar a resultados dispa
ratados porque no se han comprobado los datos introducidos y/o su forma de
entrada. A veces se manejan programas sin entenderlos bien.
Un ingeniero no debe poner en servicio una instalacin elctrica in
dustrial, sin comprobar las conductancias a tierra de armarios y carcasas. As
no se electrocuta nadie.
Muchas personas pierden mucho tiempo en reuniones, conversacio
nes telefnicas, etc., porque quien las conduce no haba preparado el guin
y est improvisando. Si el tema puede tener consecuencias serias, no prepa
rar lo que se va a decir es una irresponsabilidad por imprudencia.
tica profesional. Principios y presupuestos
P o r d e s e n te n d e r s e
'I
A quien corresponden funciones de vigilancia, le afecta la responsabilidad
de mantenerla (sin interrupciones) o de avisar antes de marcharse. A quien le co
rresponde proteger un asunto, le afecta la obligacin de afrontar los problemas
cuando surjan, y no ms tarde, pues habrn crecido y ser ms difcil seguir lo
grando la proteccin.
Tambin es irresponsable quien pone en peligro a las personas y los bienes
econmicos por desentenderse de algo que depende de l, aunque en aquel mo
mento no lo tenga presente.
Ejemplos
Quien tiene un perro no puede desentenderse de que ensucie las calles

o que muerda a alguien.
Quien instala un reloj pblico (aunque sea para publicidad) no puede
desentenderse de l. Si se para o se retrasa, puede causar engao a los que
confan en l. Si no mantiene la hora, mejor sera no haberlo puesto.
Hay quien deja suelto su ganado cerca de la carretera. Si un da, un
motorista muere al estrellarse contra la vaca que entr en la calzada, no de-
ber extraarse de que le demanden judicialmente, aunque, segn su pare
cer, l no haya hecho nada.
Cuando se delegan funciones, deben traspasarse tambin las responsabilida

des (si es que realmente son traspasables).
Si alguien elige una persona con una capacidad desproporcionada para asu
mir la responsabilidad que la funcin llevaba aneja, hace un traspaso irresponsa
ble.
Quien acepta el encargo de una funcin, no debe esperar que le recuerden a
menudo que tiene aquel encargo para seguir cumpliendo con lo que aquella fun
cin comporta.
P o r n o ex igir
Cuando se ha aceptado una funcin, que implica gobernar algo (personas o

actividades), no se puede dejar de exigir lo que sea necesario.
1
Ejemplo
Una actividad industrial cuyo producto tenga altas exigencias de cali

dad hace ineludible que se organicen las adecuadas formas de trabajar y de
controlar el riesgo de insuficiencia de aquella calidad. Hay que organizar to
das las actividades para proteger la calidad y mantenerla.
Responsabilidad tica del ingeniero 53
Si se trata de personas, al no exigir se es irresponsable ante el buen funcio

namiento del conjunto y, adems, se hace un dao a cada una de las personas, por-
se les facilita el incumplimiento de su deber. Si no se les exige por evitarles un
rato, la compasin, aunque buena en s misma, resulta mala porque est fuera
p
ugar.
Si alguien deja de exigir por indecisin o por miedo y esto se repite, debe
arse si no es ya irresponsable por seguir gobernando con esa indecisin o ese
miedo admitido.
2 {f *<
Por a c tu a r ig n o ra n d o la tr a s c e n d e n c ia d e lo q u e s e h a c e
;
As como no deben tirarse piedras cuando no se alcanza a ver dnde caern,
tampoco deben transmitirse noticias que puedan daar a personas o instituciones si
: lio se sabe o no se puede medir lo que alguien podr hacer con tales noticias. En la
misma lnea, no debe hacerse pblico un dato que se conservaba dentro de un m
bito, sin permiso de quien pueda sufrir las consecuencias posibles de sacarlo de
el mbito. Entre compaeros de trabajo, sta es la causa de muchas rupturas de
as relaciones. Hay diversos niveles de mbitos: de pocas personas, de depar
tamento de empresa, de grupo de empresas, de publicacin en prensa, etc. Algunos
temas que se manejan con naturalidad en uno de estos niveles no deben pasar a ni
veles superiores sin el consentimiento de las partes afectadas.
Por sa lirs e d e s u lu g a r
Una de las formas de ser irresponsable es no darse cuenta (o no querer darse)

del lugar que a uno le corresponde por las circunstancias o porque se lo han asigna
do; asimismo, no darse cuenta del nivel de atribuciones que realmente se tiene; etc.
Ejemplo
Hay quien maneja datos tcnicos desproporcionados a su nivel de co

nocimientos. Hay quien acta como si tuviese un mando que no tiene (pues
no se lo ha dado nadie). Hay quien viaja a cuenta de la empresa con unos ni
veles de lujo desproporcionados a su categora. Hay quien toma decisiones
econmicas sin el permiso de quien debe pagarlas.
P or e s to rb a r
Ejemplos
Hay quien mantiene un cigarrillo a barlovento de la cara de otra per

sona, y, cuando sta, con sus ojos llenos de lgrimas, le pide que lo nparte
un poco, el fumador incluso se extraa de que haya personas tan poco resis-1
tentes al humo.
Cuando un local con mucho pblico se desaloja lentamente, se debe:
con frecuencia a que se forma un tapn junto a las puertas porque las perso-;
as se detienen hablando en grupo nada ms pasarlas. A veces, al avisarles-
se extraan y afirman que ellos ya han salido.
En el trfico urbano, muchos atascos son consecuencia de detenerse
tranquilamente, sin pensar que otros vienen en cola por detrs.
En la carrera profesional de una persona dentro de su empresa, otras:
personas pueden hacerle tambin de tapn. Unas veces esto ser intenciona- j
do, pero otras veces slo se debe a que no quieren darse cuenta de que se han
parado delante de l.
I
P o r n o m ed ir la s c ir c u n s ta n c ia s d e o tr o s
Cuando se acta contando slo con el estado de nimo propio (sin tener en
cuenta el de los dems) pueden suceder cosas como las siguientes:
Ejemplo
Cuando alguien se dirige a un pblico que, por su estado de nimo,

est esperando or determinadas ideas, a poco ambiguo que est quien habla,
el pblico suele asegurar haber odo lo que esperaba or. Por eso el orador
debe contar con los prejuicios, clima de exigencia, etc., y expresarse en for
mas inequvocas (no interpretables). Y no basta que, con cinta magnetofni
ca, pueda demostrar que lo que dijo no poda entenderse como lo entendie
ron. El es responsable de lo que el pblico ha entendido, no de lo que quiso
decir.
I
Cuando el tema cae dentro de un campo en el que el oyente est muy sensi
bilizado, quien habla puede provocar la indignacin e incluso la explosin, aunque
lo que haya dicho sea admisible en circunstancias normales. Si se produce un con
flicto, el que habl puede ser la causa responsable.
En algunos temas, la falta de delicadeza es ya irresponsabilidad.
Ejemplos
Esto sucede cuando, para la persona,- se trata de cuestiones de princi

pio (religiosas, morales, etc.), pero puede darse tambin en temas regiona
les, familiares, econmicos, si hay clima de enfrentamiento o de disgusto: no
puede nombrarse la soga en casa del ahorcado.
Los que dirigen una operacin difcil o rpida, estn siempre sensibi
lizados hacia todo lo que pueda representar una demora por sorpresa. Ser,
1H m Lsp o n sa b ilid a d tica del ingeniero fifi
fe as, irresponsable quien les d con retraso una noticia inesperada que pudo
dar antes. Aun as, es frecuente que quien da la noticia se extrae de la In i
1 la b i l i d a d de aquellos dirigentes.
m 3 3 r e s p o n s a b il id a d en l a s f u n c io n e s d e l in g e n ie r o
En muchas actividades el ingeniero realiza su trabajo en equipo con olio

de su nivel, o con personas subordinadas.
ico s
En el primer caso, se plantea, a veces, la atribucin de responsabilidad' i

| n el segundo caso, la transmisin de ellas dentro del organigrama.
=n diseo de proyectos
k ;;
Un buen proyecto siempre debe tener una unidad (de acuerdo r on u fin) y
H tom alm ente se designa un director del proyecto. En tal caso l aprueba n modlll
ca las soluciones y decisiones de cada rama. Si no desciende a todos los u in |t <lo
detalle, puede delegar en otros esta funcin. Recae sobre l, entoiu r-.. la o .pnu-m
bilidad de un posible fallo en cualquier nivel, salvo que se especifique lo i nniin
rio. En algn aspecto, la salvedad ser lgica en la medida cu la que a lp in a ........
sea muy independiente del conjunto. En ese caso, el director ser ic.pon mlili -
f jmente de la adecuacin al conjunto de aquella parte del proyecto, pe o no di ti
buen diseo especfico.
En direccin de trabajos
*
;V' Anlogamente se podra decir de los equipos de direccin de ti uliiijo......
trol de calidades, etc. Cuando en un equipo de trabajo hay ordenamiento |entii|ui
co, las responsabilidades corresponden siempre a los vrtices del uigaiugiiiiiin >n
lo que suponga relaciones del grupo hacia otros, pero dentro del guipo pin .f lia
ber personas concretas responsables.
Ejemplo
En el caso de un plano con un error, se podr discutit si aqin l H|m u?

error deba ser detectado por el jefe de proyectistas, por el Ingrnl .
cialista de aquella rama o por el inspector de la ejecucin. Iero, Inn in la mtt
presa cliente, es el director del proyecto el responsable de aquel enm .1
intenta disculparse, diciendo que el autor de la equivocacin liir 1 t
proyectistas, cometera una falta de responsabilidad profesional, apaili- 1
que demostrara poca elegancia como jefe de un equipo.
En el c o n ju n to del p ro y e c to
Los males que surgen en la ejecucin de los proyectos deben ser objeto de
anlisis para determinar si han sido consecuencia del diseo, las especificaciones,
etc., o si se han producido por falta de calidad en los materiales, en las operacio
nes, etc. Es frecuente que se superpongan ambas causas. Ningn buen profesional
debe rehuir la carga de la parte que le toque por su contribucin al proyecto. La ti
ca profesional exige que quien figura como director o autor de un trabajo o quien
ejerce la funcin jerrquica de un equipo de trabajo acepte la responsabilidad que
le corresponde. Es frecuente ver casos en que alguien intenta desviar a otros la res
ponsabilidad que l deba asumir.

Ejemplos
Un gerente de empresa excusa un error, explicando al cliente que se1

ha equivocado el ingeniero y lo va a cambiar o sancionar.
Un ingeniero explica que el error lo cometi el delineante (ahora se
llega a intentar atribuir la culpabilidad incluso a la computadora).
Un arquitecto que cobra por direccin de obra seala que la mala ca
lidad de ejecucin o de materiales es culpa del contratista.
En fu n c io n e s re m u n e ra d a s
Otro principio de tica es que hay que asumir la responsabilidad de los te

mas por los que se percibe remuneracin en lo que concierne a quien remunera, a
sus intereses, etc.
Ejemplo
Toda vigilancia, auditora, intervencin, asesora, etc., que est retri

buida en forma peridica hace responsable a quien cobra de lo que perjudi- I
que y hubiera podido preverse.
El ingeniero que cobra por inspeccin de trabajos es siempre respon-
sable de su calidad, plazo y costo.
Cuando son remunerados los cargos de consejeros de las sociedades
mercantiles, estas personas son responsables de los resultados y de su ges
tin.
Tambin los cargos cuyo nombramiento es poltico, y ms si tienen
sueldo, confieren responsabilidad (tcnica, econmica, humana, etc.) a los
que los ocupan.
Responsabilidad tica del Ingeniero 57
s p o n s a b ilid a d p o r firm a d e d o c u m e n to s
T ?'-
v $ Salvo los casos en los que con la firma se quiere dar constancia de quin es
erdadero autor del trabajo, en el mbito de la Administracin, normalmente, fir-
r n documento significa simplemente asumirlo como propio, sin que se quiera
miar que se es realmente el autor.
En tales casos, cae sobre la persona firmante la responsabilidad incluso des
os puntos de vista legal, jurdico, fiscal y judicial, econmico, etc. A veces, quien
a cobra unos honorarios, definidos o no por algunas tarifas, o por los propios
aftismos de la Administracin. Este cobro le aade la responsabilidad econmi-
profesional, aunque l opine que las tarifas son bajas.
wf&P
firm a d e lo s titu la d o s
fJO
En Espaa no es raro que la persona que oficialmente firma no sea el autn
tico autor del documento.
p fn V
fey l!. Ejemplo
WfU. -------------------------------------------------------------------------------------------------
Unas veces esto sucede porque quien realmente es el autor est impe
dido por algn ordenamiento de incompatibilidades y pide a otra persona
que ponga su nombre, cobre, y le entregue todo o parte de lo cobrado. Otras
j . veces se trata de que el autor del documento es el interesado en su tramita-
!,*. cin, y no tiene el ttulo requerido, de modo que busca al titulado capaz y le
. paga por poner su firma.
^ , En principio no es equitativo recibir una retribucin sin haber trabajado

como contrapartida. En los casos en los que el firmante ni siquiera revise el docu
mento (firma en blanco) incurrir tambin en imprudencia en la medida en que le
falte capacidad profesional o econmica para asumirlo como suyo.
P* Por lo menos, no es elegante profesionalmente utilizar para estos fines un t
tulo acadmico recibido. Cuando se firma por otro sin cobrar, puede no faltarse a
la elegancia si se trata de un convenio entre amigos y la incompatibilidad se deba
solo a un reglamento intrascendente; pero en muchos casos aquel reglamento tie
ne su razn de existir.
''
Ejemplo
Es tpico el caso de un funcionario que trabaja en el departamento que

administra una determinada concesin de permisos, lo cual es incompatible
con ser el autor de los proyectos que all se presentan, pero admite oculta
mente encargos de proyectos (los interesados los encargan sabiendo que all
mismo se aprobarn), que firma un amigo suyo.
Algunos quieren justificar la firma de quien no es el autor, por la existencia

de monopolios que reservan la competencia a determinados titulados y la retiran a
otras personas que realmente tienen ciencia para estos campos del saber (quiz tan
ta o ms que alguno de aquellos titulados), y, por lo tanto, el propio ordenamiento
monopolista es el que lleva a la necesidad de buscar lo que comnmente se llama
un firmn, que cobrar slo por estampar su firma y correr los riegos civiles pena
les y fiscales que asume con ello.
Aqu los interesados pueden considerar que sufren una ley civil que tiene,
sin duda, deficiencias. Esto sucede con gran frecuencia, pero no les permite resol
ver su problema en cualquier forma. La ley rige y no es claramente contraria al
bien comn. No habr otro camino que buscar el titulado de quien se necesita la
firma, preguntarle si admitira unas directrices determinadas para el proyecto (que
son aqullas con las que ya se ha desarrollado) y lograr que lo haga suyo por lo
menos hasta el punto de poder llamarse autor en un sentido amplio. Esto se ve en
el momento en que empieza a introducir ideas propias y no se limita a copiar lo que
le han trado ya hecho, y tambin si est dispuesto a seguir clculos, defenderlo
ante posibles objeciones, aclarar dudas, responder a preguntas, etc.
Otra cosa ser que se le pida la devolucin de una parte de lo que cobrar
como honorarios por el valor de aquellas directrices (que son ideas) y de la ayuda
que ha recibido este nuevo autor del proyecto. Esa particin de los honorarios pue
de ser justa.
Ejemplo
Esto sucede a veces con los promotores de implantaciones (civiles, ur

banas e industriales) que saben perfectamente lo que quieren, tienen ciencia
suficiente para proyectar, pero no poseen el ttulo adecuado al caso.
La necesidad de que un determinado documento (proyecto, dictamen, etc.)
sea firmado por un titulado puede darse dentro de una empresa, porque entre sus
ingenieros haya alguno con aquella precisa titulacin. Si l fue realmente el autor
de aquel documento, es lgico que lo firme tambin a estos efectos. Pero cuando
fue otro el verdadero autor, la empresa no puede pedirle que ponga su firma sin
ms. En tales casos, slo cabe pedirle que asuma la funcin de inspector-colabora
dor, aportando ideas, corrigiendo, etc., hasta poder decir (con criterio amplio) que
es el autor, en el mismo sentido en el que algunos organismos pblicos atribuyen
la autora al jefe del servicio, que, en la prctica, slo inspecciona.
En todos los casos la empresa debe resarcirle de las consecuencias econ
micas y cubrir los riegos que asume al firmar.
A c e p ta c i n d e e n c a r g o s p ro f e s io n a le s sin lib erta d c re a tiv a
En los casos antes citados, el profesional acepta desarrollar un proyecto o un

estudio atenindose a una definicin completa de soluciones, formas, dimensiones,
t r e s p o n s a b ilid a d tica del ingeniero 59
Materiales, etc., y se plantea a veces si es esto tico por rebasar los lmites de la
nrofesionalidad. En la prctica no hay una clara dualidad entre desarrollar proyec
tos con libertad o sin ella. Todos los casos son intermedios entre dos extremos: la
libertad absoluta (la que tiene un artista cuando elige hasta el tema de su obra) y la
de proyectar dentro de un molde definido exactamente (soluciones impuestas). Es
tos intermedios los determinan los llamados programas que se dan al proyectista y
definen las necesidades o condiciones que se buscan en aquel caso.
Cada profesional libre, segn la mayor o menor categora que crea haber al
canzado como tcnico creativo, puede aceptar o rechazar el encargo que le ofrez
can en la medida en la que considere que el grado de previa definicin rebase los
lmites de su dignidad profesional. Pero si por cualquier razn acepta, por mucha
altura que crea tener, se debe al cliente que le paga y ha de atenerse a lo que l quie
ra, porque esto est implcito en la aceptacin del encargo. El cliente no se lo en
cargara en caso contrario.
m 'f
3 .4 . C l a s e s d e p e r j u ic io
H .
Hay tres posibles destinatarios de las acciones que perjudican: personas in

dividuales; grupos o personas jurdicas; y el llamado bien comn.
Como hemos sealado, en el campo de las actividades profesionales se pue
den causar, sobre todo, perjuicios fsicos, econmicos y morales. Son frecuentes
los fsicos por faltas de medidas de seguridad (el perjuicio fsico puede ser tambin
econmico); los econmicos por daos a la propiedad o derechos de las personas
q;sociedades; y los morales por quitar fama, prestigio, etc.
Cada uno de los tres destinatarios que hemos mencionado puede ser perju
dicado segn estas tres clases de perjuicio. En el diagrama que sigue, el nmero se
refiere al ejemplo correspondiente a cada una de las posibles combinaciones.
Clases de dao o riesgos de dao:
Campo perjudicado Fsico Econmico Moral
Personas naturales 1 2 3
Personas jurdicas 4 5 6
Bien comn 7 8 9
Ejemplos
1. Un ingeniero director de trabajos ordena un ensayo de carga, ad

mitiendo que los operarios tienen una probabilidad de daarse en el caso de
algn fallo. (Hace gravitar un riesgo de dao fsico sobre personas natura1
les).
2. Un jefe de mantenimiento no autoriza a abonar (como horas extra- ;
ordinarias) algunos tiempos en que se trabaj para resolver un imprevisto. I
(Perjuicio econmico a las personas).
3. Un director en su oficina reprende a un empleado delante de los su
bordinados de ste ltimo. (Perjuicio moral a la persona).
4. Un director de obras asigna a una gra que pertenece a una em
presa contratista un trabajo que puede desbordar su capacidad portante y
volcar. (Riesgo de dao a una mquina patrimonio de la empresa contratis
ta, que es una persona jurdica).
5. El responsable econmico de un proyecto, para dar sensacin de au
toridad, amenaza a la empresa constructora con no incluir en certificacin de
terminadas partidas. (Riesgo de perjuicio econmico a una persona jurdica).
6. Un director comercial, para ganar un concurso, hace llegar a las
personas que tienen que decidir unas noticias sobre fallos o incompetencia
de la otra empresa concursante. (Perjuicio moral a una persona jurdica).
7. Un jefe de transportes no impide que circule por carretera un ca
min de doce toneladas por eje. (Daar el pavimento, que es bien comn).
8. Dos directores de empresas competidoras acuerdan subir los pre-
cios del producto, porque no hay un tercero, que lo ofrezca en el mercado.
(Dao econmico al bien comn que representa la competitividad sin enga
os como mecanismo para mantener precios justos).
9. El director de contratacin de personal saca a concurso un puesto
de trabajo, excluyendo a los candidatos que tengan hijos. (Dao moral al bien
comn por perjudicar a la institucin familiar que es parte del bien comn).
P e rju ic io s fs ic o s
A las personas (individuales o grupos) se les puede causar perjuicio por dao
fsico, por riesgo de dao o por molestia. Los dos primeros pueden tratarse juntos,
pues el ingeniero, en sus proyectos o actividades de direccin de trabajos, casi
nunca procura directamente el dao; slo hace gravitar un riesgo, con ms o m e
nos probabilidad de que se traduzca en algn dao fsico a personas o a bienes eco
nmicos.
Ejemplo
Un caso tpico es el del ingeniero que dirige unos trabajos de repara

cin de carreteras y ordena colocar seales de precaucin, desvo, etc., ms
o menos repetidas, distantes del lugar de peligro, visibles de noche, etc. En
la medida en que se produzcan accidentes, se puede atribuir a aquel inge-
responsabilidad tica del ingeniero (II
niero imprudencia mayor o menor, por omisin o insuficiencia (que es mui

omisin parcial) de estas medidas de seguridad.
h | Muchos avisos de peligro, mecnicos, elctricos, de rganos mviles, ele .

que se usan en las industrias caen dentro de este concepto.
En los proyectos y en la organizacin de las plantas industriales muchas ve
ces hay que concretar las medidas de seguridad, sin dejarlas al criterio de la dirrc
cin de obras o del personal de produccin: ser, as, el ingeniero del proyecto o el
de organizacin el responsable de las posibles omisiones totales o parciales.
jj.\! En los diseos cabe tambin que se originen riesgos de fallo estructural, me
c n ic o , etc., por defectos de clculo. El proyectista causa, entonces, un riesgo a las
nersonas o bienes econmicos.
Hh h p *
!: El perjuicio por molestias no tiene tanta gravedad como el de dao, pero ai
,. ttialmente se contempla cada vez con mayor sensibilidad. La responsabilidad del
? ingeniero del proyecto o de la direccin de trabajos casi siempre se resuelve en la
obligacin de informar a priori y con el tiempo suficiente para recabar la apiohu
cin de los afectados. Se considera que se es causa de perjuicios cuanto un grupo
de personas afectadas tendr que renunciar a una comodidad (o ausencia de meo
' modidad) de la que antes disfrutaba.
Ejemplo
, - . ... ---
Muchos casos tpicos son los de industrias y aeropuertos, pasos ele

vados de trnsito, calles, etc., cuando introducen un ruido nuevo i en a de
fiS viviendas, escuelas, hospitales, etc. Asimismo, vibraciones, malos olon-s,
I humos, gases, polvos, etc., o acumulacin de combustibles, explosivos, ele ,
que crean un peligro que antes no exista.
f; En todo ello la omisin puede cometerla el autor del proyecto por no d el......
a priori la intensidad de estas emisiones nocivas, molestas o peligrosas, pero tam
bin puede haber culpa en los organismos municipales (sus ingenieros), ......... .
glamentar a tiempo las tolerancias dentro de las cuales se desarrollan las uilmul/u
ciones antes y despus de las concesiones de permiso a las industrias, vas de
trnsito, etc.
La tica del ingeniero incide entonces en el campo de la vena ltltul de las de
finiciones (proyecto) o en las concesiones (organismo com prim ir) En estas hay
que notar que cabe ser injusto por aceptar (conceder) lo que molesta a unos hab
tantes, que tienen el derecho a n o ser molestados. Pero tambin cabe ,n injusto poi
no conceder el permiso a unas obras, industrias, instalaciones, ele . que piden a l g o
dentro de las tolerancias establecidas o razonables.
Para poder proyectar, los unos, y conceder, los otros, con Justicia, i pu >i
so que dispongan de los conocimientos tcnicos adecuados al caso, ( )lua pa i mi
injustamente un tcnico que deniegue slo por pensar que podran exlslli emisin
nes nocivas, molestas o peligrosas, sin saber juzgar sobre su intensidad ( 'natulu im
62 lica profesional. Principios y presupuestos
hay reglamentos concretos o formas fsicas de medir, pueden darse graves injusti
cias si se deniega por si acaso. Se cede al miedo, a la ignorancia o al rechazo de la
responsabilidad de haber dicho que s.
El buen criterio exige ponderar la gravedad de la molestia o dao y la pro
babilidad de que se produzca y, en tal caso, su duracin, y todo ello compararlo con
el bien comn que se produce con el funcionamiento de la industria (puestos de tra
bajo, etc.), del aeropuerto, o ferrocarril, o paso elevado (comunicaciones, etc.); o
bien declarar que no se es competente para ello; y, siempre, admitir recursos de los
peticionarios.
Tanto en los casos en los que se contemple el concepto de indemnizacin
como en los que ste no entre en juego, la competencia tcnica de quien puede de
cidir es necesaria para no causar injusticias. Si se contempla el concepto de indem
nizacin, se requiere tambin la capacidad de valorar una molestia, una limitacin,
una servidumbre, etc., en la medida en que se puede valorar su compensacin en di
nero.
En todo caso la tica obliga al proyectista a exponer a priori lo que puede
daar o molestar.
P e rju ic io s e c o n m ic o s
Los principales tipos de perjuicio econmico a las personas o empresas se

manifiestan acarrendoles gastos o producindoles prdidas de bienes econmicos
(el dinero es un caso), o bien privndoles de posibles beneficios, o de sus expecta
tivas: en general, infringiendo los derechos que tenan a conservar o acrecentar la
posesin de bienes econmicos:
Ejemplo
Se causa un perjuicio copiando documentos de ingeniera cuyos auto

res los dejaron bajo la condicin de que no fueran difundidos, porque tal li
mitacin era lo que haca posible un beneficio econmico al vender aquel sa
ber tcnico a otros, y difundiendo las copias se puede perder esta posibilidad.
Los perjuicios econmicos al bien comn se producen, en general, por des

truccin de algn valor; pero cabe tambin que un tcnico que ejerza autoridad
obligue a cumplir condiciones exageradas (innecesarias en su totalidad), lo que no
slo perjudica a empresas concretas, sino que fuerza a todo el pas o regin a un
nivel de gastos que le quitan competitividad respecto a otros.
Ejemplo
As, muchas reglamentaciones exageradas de proteccin a la natura

leza son beneficiosas para el bien comn en un aspecto (limpieza), pero da-
responsabilidad tica del ingeniero 63
ninas en este otro (ruina y cierre de empresas). Habr que ponderar en cada
caso.
Siempre son perjuicios econmicos los de la mala administracin. En cap
tulos posteriores se detallan especialmente los que conducen a no elegir a quien en
justicia se debera elegir en concursos de suministro de bienes y servicios, las cer
tificaciones, liquidaciones mal hechas, etc.
V En el desarrollo de trabajos para un cliente, se produce perjuicio econmico
si se proyectan conceptos innecesarios para aquel caso (materiales, secciones, ta
maos, nmero de elementos, etc.), pero tambin si se incluyen en un proyecto
(para aumentar el total de honorarios) elementos que se pueden obtener por vas
ms lgicas, como sucede cuando en el mercado se venden algunos equipos ya
construidos totalmente o, al menos, parcialmente, y an as se hacen objeto de pro
yecto, disendolos para ser construidos en taller.
:j)' Ejemplo
No sera tico desarrollar un proyecto para una mquina que ya exis

te en el mercado, se fabrica en serie y se vende por catlogo. Se proyecta
porque el cliente lo ignora (ver anexo IV).
|8 !lifo "
P erjuicios m o ra le s
En el campo profesional, tanto referido a personas individuales como a em

presas, uno de los principales bienes morales que puede lesionarse es el prestigio.
En primer lugar, por el valor que en s mismo tiene para quien lo posee (en medi
da mayor o menor, ganado quiz con aos de trabajo). Esta consideracin afecta a
toda clase de profesionales y grupos, pero, para los que no viven de sueldo sino de
encargos, el prestigio es, adems, un patrimonio necesario para atraer estos encar
gos, que son el medio de vida de este tipo de profesionales.
En algunos cdigos deontolgicos de las asociaciones de ingenieros consul
tores se llega a declarar inadmisible la aceptacin de encargos cuyo fin sea revisar
el trabajo de otro miembro de aquella asociacin. Tal aceptacin, en realidad, no
es ticamente ilcita, pero se comprende que se haya llegado a estas prohibiciones,
porque con gran facilidad se puede opinar que hay errores (o algo que podra estar
mejor, cosa siempre posible), y sta es una de las formas ms concretas de quitar
prestigio a otro ingeniero. Esto sucede al emprender la correccin de planos, cl
culos o escritos que una persona o empresa haba desarrollado. Slo con decir que
hay algn error se daa gravemente al profesional. Los cdigos previenen este ries
go prohibiendo admitir tales encargos de revisiones y correcciones.
Sin embargo, parece que todo cliente est en su derecho de comprobar estu
dios, proyectos y clculos, y buscar opiniones de otros sobre aquellos temas. No pue
de limitarse este derecho natural para defender a los miembros de una asociacin.
Lo que pueden prohibir los cdigos de las asociaciones es que se acepten pe

ticiones de oferta de trabajos de ingeniera, mientras el cliente no haya liquidado
honorarios con el profesional anterior. Tambin puede admitirse que el cdigo de-
fienda a cada uno de los profesionales asociados de posibles clientes que quisieran
un documento-crtica con el que rebajar los honorarios, pero el encargo de revisio
nes de trabajos ha de quedar abierto. Sin embargo, el buen hacer de cada profe
sional le llevar a no escribir informes, dictmenes, correcciones, etc., salvo en la
medida necesaria para evitar males y no para desprestigiar a los autores de los do
cumentos revisados.
Una buena forma de actuar es buscar al autor (persona o empresa) y ense
arle lo escrito antes de drselo al cliente; pero mejor an ser no admitir el en
cargo sin haber puesto la condicin de que esto se har as y de que se dar dere
cho de rplica al corregido.
La elegancia profesional se manifiesta entonces en la forma de redactar los
documentos corrigiendo sin desprestigiar. Muchas veces es fcil exponer las cau- j
sas del enfoque que dio el autor y los motivos de los errores que se consiguen, de
jndolos como muy comprensibles y hasta razonables con los datos que el autor
manejaba. Tambin se puede fundar la correccin en un nuevo punto de vista que
antes no se conoca, etc. La forma y la comprensin deben compaginarse con lo
que haya que exponer. (Ver caso A-2).
Por supuesto son inadmisibles las lesiones al prestigio de otros para despla
zarlos ante una confrontacin, sea de concurso, posible encargo, etc. En tales ca
sos al perjuicio moral se suma otro econmico. En principio son sospechosas las :
revisiones de trabajos que van seguidas de abandono del profesional (o firma) re
visado y adjudicacin al que revis.
Otro tipo de perjuicios morales son los que tienen que ver con la discrimi
nacin injusta, que en muchas ocasiones acaba ocasionando tambin perjuicios
econmicos y aun fsicos. La discriminacin se puede deber a antipatas persona
les, pero otras veces se dirige consciente o inconscientemente hacia alguien por
pertenecer a un determinado grupo, por ejemplo, religioso, racial, sexual, etc. Tra
tar a los dems como a uno mismo exige respetar sus diferencias y sus opciones li
bres siempre que no atenten contra los dems o el bien comn.
En concreto la discriminacin sexual es un tema delicado. La incorporacin
de la mujer a muchos mbitos laborales es reciente y, en muchas ocasiones, stos
se han configurado pensando exclusivamente en los varones. Hay que advertir que
tan absurdo es tratar a la mujer, por ejemplo, como un profesional de segunda
como no atender al sexo de la persona con que se trata, lo que muchas veces equi
vale en la prctica a tratarla como un varn.
Ejemplo
Un caso de discriminacin en el trabajo consiste en ignorar o dificul

tar con una determinada organizacin del trabajo las exigencias que com
porta la maternidad.
Responsabilidad tica del ingeniero 65
-' . En las relaciones profesionales tambin se pueden dar otros tipos de perjui-
P * morales fundados en el sexo tanto hacia varones como hacia mujeres , que
M g jeben a las molestias, escndalos e injusticias que pueden comportar determi-
idas conductas desordenadas en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre
Segas o entre jefes y subordinados (acoso sexual, frivolidad, etc.).
HPC ;'
Un c a s o p artic u la r: lo s p e rju ic io s e c o l g ic o s
... Existe un caso particular de perjuicios que son los que recaen sobre la natu-
raleza o el medio ambiente. En el pasado, la sensibilidad hacia estos temas era es
casa, sobre todo, porque la accin humana difcilmente llegaba a tener consecuen-
H cas apreciables para la naturaleza. Sin embargo, a medida que la tecnologa ha ido
evolucionando, cada vez se ha hecho ms patente que la intervencin humana en
: ja naturaleza puede tener efectos devastadores, y, en algunas ocasiones, incluso
. irreversibles.
La relevancia tica de este problema estriba en las siguientes razones:
1) Como hemos visto, la actividad moral tiende a respetar y promover la na
turaleza de las cosas. Por eso parecen desviarse de la tica los comportamientos
irracionalmente destructivos: la naturaleza es un don del que somos responsables,
y es impropio de un buen dueo comportarse de modo desptico respecto a lo que
: le est sometido. Esto no quiere decir que los seres no personales no puedan ser
utilizados en beneficio humano; pero su uso debe responder a una verdadera nece
sidad o conveniencia. Por otra parte, lo ms coherente con la naturaleza del hom
bre es que promueva y complete el orden y perfeccin del universo. Por eso no de
ben ser ajenas al ingeniero as preocupaciones estticas y medioambientales.
2) Sobre todo, el cuidado de la naturaleza adquiere relieve propiamente mo
ral cuando nos damos cuenta de que no pertenece en exclusiva a ninguna persona
ni a ningn grupo particular, pues es un patrimonio comn de toda la humanidad
actual y futura. Existe, por tanto, una responsabilidad propiamente personal en el
uso de la naturaleza.
A la hora de valorar la responsabilidad del ingeniero en este campo, es pre
ciso atender a estos aspectos. La solucin tecnolgica de las necesidades humanas
nunca puede hacerse destruyendo irracionalmente lo que es de todos y que adems
tenemos que legar a las generaciones futuras.
En los perjuicios ecolgicos pueden darse aspectos de los otros tres tipos de
perjuicio que hemos mencionado. Se puede provocar perjuicios fsicos, por ejem
plo, ocasionando riesgos para la salud de las personas; econmicos, por ejemplo,
potencialmente, por eliminar recursos que podran ser utilizados en el futuro; y mo
rales, como ocurre al destruir realidades naturales que enriquecen la vida de las
personas (aniquilacin de especies, ecosistemas, entornos naturales, etc.).
La creacin y aplicacin de la tecnologa debe contar con este aspecto y va
lorar las posibles consecuencias. La conciencia ecolgica exige pensar en las con
66 tica profesional. Principios y presupuesto
secuencias de las propias intervenciones para el entorno y en considerar si las so

luciones tcnicas que se ofrecen no ocasionan a corto o largo plazo efectos perni-!
ciosos en la naturaleza que afecten a la vida del hombre.
Pero es preciso tener en cuenta que el medio ambiente no es un bien abso
luto. Como su conservacin est ante todo ordenada al hombre, es evidente que el
hombre est por encima de l. Esto se debe tener en cuenta a la hora de valorar si
cabe aceptar determinados daos al medio ambiente.
Ejemplo
Parece muy probable que el empleo de combustibles fsiles (como el

carbn o los derivados del petrleo) est provocando un recalentamient
global del planeta que provocara un cambio climtico de graves conse
cuencias ambientales, sociales, econmicas, etc. Sin embargo, esto no pare
ce justificar su abandono inmediato, que tendra consecuencias funestas para
el hombre. Ms bien debe conducir a moderar su us y a la bsqueda de
otras fuentes de energa alternativas.
3 .5 . R e s p o n s a b il id a d a n t e l o s e f e c t o s in v o l u n t a r io s
DE LAS PROPIAS ACCIONES
La tica no exige para valorar una a.ccin que se tengan en cuenta todas sus
consecuencias posibles. Esto sera imposible, y nadie est obligado a lo imposible.
Puede ocurrir que una planta industrial cambie imprevistamente de manos en el fu
turo y se destine a la produccin de material armamentstico para usos injustos, y
no sera lgico reprochar por ello al ingeniero que la construy. Pero s estamos
obligados a contar con las consecuencias previsibles de nuestras acciones.
Sin embargo, a veces, previsibles acciones que de suyo son buenas pueden
dar lugar a consecuencias perniciosas. As ocurre, por ejemplo, con los riesgos de
accidentes que se asumen al emprender una obra de envergadura, o con el diseo,
construccin o venta de algo que puede ser usado para fines malos, etc. A estas ac
ciones la tica las denomina acciones de doble efecto, y se refiere con el nombre de
voluntario indirecto a los efectos negativos no intentados directamente que de ellas
pueden derivar. Entonces se plantea la cuestin de determinar hasta qu punto di
chas acciones son admisibles. Tiene sentido hacerlo, pues, si no se hiciese nunca
nada de lo que se prevea alguna posible consecuencia negativa, dejara de hacerse
una buena parte del bien de que se es capaz, y esto sera una clara consecuencia ne
gativa de ese bienintencionado comportamiento.
Para garantizar la rectitud de la propia conducta en estos casos es preciso
que se cumplan las siguientes condiciones:
a) Que el mal que se sigue de la accin emprendida no sea querido en s
mismo, sino slo aceptado o tolerado como un efecto secundario no de-
iresponsabilidad tica del ingeniero 67
seado. Para que esto sea as es preciso que: 1) el mal que se deriva no for
me parte ni de la intencin ni del objeto moral de la accin que se reali
za; 2) que el bien que se busca no derive del efecto malo, pues entonces
ste ya no es tolerado, sino querido.
b) Que haya razones morales proporcionadas para llevar a cabo esa accin,
a pesar del efecto malo. No existe proporcin si existe una alternativa l
cita que sea mejor que la que se pretende justificar, y realizable. La im
portancia del bien que se busca (o el mal que se quiere evitar, pues sta es
otra forma de buscar el bien) debe ser mayor cuanto ms grave sea el efcc
to malo y mayor sea la proximidad causal entre la accin y ese efecto.
Ejemplo
La construccin de una determinada planta industrial puede ocasional

molestias y perjuicios a las personas que viven en los alrededores, por la con
taminacin, los ruidos, la degradacin del paisaje, etc. Sin embargo, si en rila
se produce algo que tiene verdadero valor, la existencia de esos efectos no
convierte necesariamente a la accin en algo malo. En principio, la creacin
de la planta busca de suyo resolver una necesidad, al tiempo que de ella se
derivan muchos efectos buenos (creacin de puestos de trabajo, de riqueza rn
el entorno, etc.). No obstante, los efectos malos no deben ser queridos. I liiln
tualmente esto se manifiesta en que se procura minimizarlos (instalacin de
filtros y depuradoras, reciclaje de residuos, bsqueda de un lugar alejado drl
entorno urbano, etc.). En la medida en que los efectos negativos sean mayo
res, la necesidad que se intenta cubrir y los efectos buenos que se consiguen
deben ser mayores (proporcionalidad). Por supuesto, no estara justificado
poner en funcionamiento esa planta si lo que se pretende con ella pudn-ia -i
resuelto mejor sin provocar esos efectos negativos
'

Capitule ,4
elacin con los actos de otros
4 .1 . T r a b a jo c o n ju n t o co n o t r o s
e la c io n e s d e a u to ra d e a c to s
v
;. Pocas veces la actividad profesional se desenvuelve sin que el ingenie........
labore en sus actos con los de otras personas. En la parte III se dedica una I..........
al ingeniero trabajando individualmente, pero an en estos casos, se da m u . lio la
colaboracin con consultores, con los propios clientes, con personas subordinad.i
etc., que caen dentro de los anlisis que se hacen a continuacin
En muchas actividades del ingeniero, surgen relaciones con los a. lo-, di
otras personas, especialmente en tres campos:
g
1. Con los que son coautores de sus proyectos, documentos, cu
2. Con los que son corresponsables en los trabajos y mis i o n e i. i....
3. Con los que tienen vecindad en las lneas de mando (.u>.un )-1.uii.i p n\i
quico).
4. Con los que tienen vecindad fsica (grupos de trnha|o)
En todos estos casos, cabe contemplar la justicia de e u.i. a .. mu i|im
tas, y la posible cooperacin si los otros no actan bien I .. 1 . 1 pued. . i pa .o iimt
mitiendo el no hacer nada) o bien activa (actuando de forma qm la a. a la
accin de los otros) porque se busca algn bien mayor.
Cuando los otros actan contra uno, la relacin con ellos es d. upo d, ir mu
vo, y, cuando slo hay probabilidad de que lo intenten, sera siinpleuiniir pn . u
tiva.
R elaci n d e a u to ra d e d o c u m e n to s
Cuando en los proyectos, estudios, etc., hay colaboracin del autor con otras
personas, la mencin del nombre del autor reporta ventajas econmicas o de pres
tigio. Quien realmente sea el creador de los conceptos o el que ha elegido los ca
minos y tomado las principales decisiones merece el reconocimiento de la autora,
pero la justicia exige a menudo citar otros nombres como coautores, porque su in
tervencin, quiz no tan importante, ha sido necesaria.
En libros, artculos tcnicos, proyectos, etc., es frecuente esta situacin. La pro
piedad intelectual se debe a quien public un concepto por primera vez, y es de justi
cia nombrar a aquel autor cuando se cita el concepto. No es fcil determinar obliga
ciones de este tipo cuando, al desarrollar proyectos, se copian conceptos expuestos en
proyectos de otros autores. Algunas veces estos conceptos pueden considerarse como
conocimientos pblicos, pero, si el autor est al alcance, es de buen profesional pe
dirle autorizacin, o, en su caso, citarlo en la memoria tcnica, en los clculos, etc.
R elaci n d e re s p o n s a b ilid a d c o m p a rtid a
Cuando intervienen varias personas en un trabajo profesional, la responsa

bilidad, puede quedar compartida entre unas y otras. Los buenos profesionales de
terminan los aspectos de este reparto, antes de iniciar los trabajos. De esta forma
quedan claras las consecuencias para unos y otros. De no hacerlo, surgen discu-
siones o los participantes eluden la parte de responsabilidad que en justicia les de
bera alcanzar. Este es un campo en el que el buen hacer profesional se manifiesta
con mucha profundidad.
Ejemplo
El director de proyectos de un complejo industrial necesit un dep

sito elevado de agua con una capacidad de 1.500 m3. Su experiencia en esta
clase de proyectos de hormign armado no era proporcionada entonces a un
tamao tan grande. Pregunt a un consultor muy experto en estos temas si
poda darle las directrices para desarrollar este proyecto, y el consultor le
propuso que le encarga el proyecto completo.
Entonces el director del complejo industrial le advirti que, de recibir
slo las directrices, si luego cayera el depsito, estaba dispuesto a ir a la cr
cel, pero de encargar el proyecto completo le traspasaba esta molestia. El
consultor entendi y acept este traspaso.
R elaci n je r rq u ic a y fu n c io n a l
Cuando en el desarrollo de un trabajo intervienen personas que forman una

organizacin jerrquica o funcional no caben consideraciones profesionales que
elacin con los actos de otros 71
fquen las obligaciones derivadas de la posicin de cada persona en el orga-

grama. Un buen profesional es, ante todo, un buen cumplidor de stas.
Si alguien tiene personas jerrquicamente subordinadas, la tica le exigir el
' v/ Cumplimiento de todas las cualidades necesarias para ocupar puestos de mando y
t a m b i n no hacer dejacin de la autoridad que le corresponde, aunque resulte ms
cmodo no ejercerla; no utilizarla en campos ajenos al del trabajo; no amonestar
en presencia de subordinados; rectificar cuando haya nuevos datos o nuevos pun
tos de conocimiento si objetivamente resulta de justicia hacerlo.
S . ,
4- Ejemplo
El director de una fbrica de tornillos de alta resistencia haba organi

zado la produccin y el control de calidad con atribuciones plenas e inde
pendientes. Deca que as se equilibraban dos fuerzas: una que tenda a pro
ducir mucho y la otra que le frenaba exactamente lo justo para que no bajara
la calidad. Un da ambas fuerzas llegaron a tal grado de desacuerdo que se
presentaron a aquel director para que dirimiera su desavenencia. El les dijo
que cada uno hiciera lo que quisiera (aunque fuera no hablarse entre s), pero
que al uno le pedira siempre su produccin mayor que las anteriores, y al
otro un control de calidad ms estricto. Entonces ambos apelaron al consejo
de accionistas, denunciando al director por omisin en sus obligaciones de
ejercer el gobierno que tena por funcin. El se defenda diciendo que una
forma de dirigir es mantener estructuras que se equilibren por su misma na
turaleza, y aqu ambas disponan de libertad de actuacin: uno poda produ
cir ms y el otro echar a la chatarra parte de la produccin imperfecta, res
tando as parte a aquel producir ms. Los denunciantes objetaban que no se
les puede tratar como fuerzas opuestas como si fueran piezas de una mqui
na cuando son personas, con sus puntos de vista complejos, sus enfados, etc.
El consejo de accionistas dio la razn a los denunciantes y advirti al
director que estaba all para gobernar y no para mirar cmo se equilibraban
las estructuras que l haba organizado.
Si el ingeniero es el subordinado, la tica profesional le exige aceptar las di

rectrices que le comuniquen, no slo no oponindose a ellas, sino hacindolas su
yas en la intencin. Si con objetividad las ve desacertadas, debe comunicarlo a
quien se las hizo llegar. Pero, a continuacin, la tica profesional no le autoriza a
seguir el trabajo guardando su posicin en contra de aquellas directrices, actuando
de un modo que facilite su fracaso.
Ejemplo
Un grupo de ingenieros que trabajaban en un taller de estructuras me

tlicas, a menudo criticaban lo que les llegaba de la oficina tcnica (le pro
yectos, porque, segn ellos, no saban lo costosas que resultaban alguna*!
secciones y formas que con frecuencia pedan los planos. El jefe de tlleo s
72 tica profesional. Principios y presupuest.
I
no les quera dar la razn y les orden que hicieran exactamente lo que di
jeran los planos.
Un da encontraron un error en el nmero de una cota, en el que cla
ramente se vea que faltaba un cero y se pusieron de acuerdo para ejecuta!
aquella parte de una estructura con el disparate que conduca a una pieza coi!
una dimensin diez veces menor. Un mes ms tarde, al recibir la protesta de
los montadores, el jefe de talleres los llam, y al decirles ellos que los pla
nos estaban muy claros, adivin su actitud y les suspendi a todos un mes
de empleo y sueldo.
ii
-I
-I
Compromisos entre Ia responsabilidad y la obediencia jerrquica
La obligacin de obedecer que todo ordenamiento jerrquico implica, pue-;

de cesar en algunos casos. Lgicamente cesa si se manda algo que sea malo en s
mismo o que ilcitamente coopera a un mal. No obstante, en algunos casos de co
operacin al mal, el subordinado puede obedecer para evitar un mal mayor.
Fuera de estos casos, prevalece siempre la obediencia, aunque pueden plan
tearse compromisos entre ella y la responsabilidad.
Un caso tpico es el de un subordinado que tiene unos datos o unos conoci
mientos que faltan a quien manda. Si ve que no los quiere o no los puede entender,
la responsabilidad le pide que se salga de la posicin de subordinado, pero slo ;
para este concepto, y cuando el mal que quiere evitar es mayor que el de desobe-
decer.
Un ingeniero puede llegar, por razones tcnicas, a la certeza de que se pro-
ducir un mal importante si no se interviene haciendo alguna cosa, o interrum-
piendo algo que se estaba haciendo. Si no convence a quienes le mandan, es lgi-
co que acte l en la medida que pueda, pero, si para ello ha de prescindir del
ordenamiento jerrquico al que pertenece, ser prudente que, antes, pida la opinin
a personas que pueden entender aquellas razones tcnicas y no pertenezcan a su
mismo ordenamiento jerrquico (asesor imparcial).
Si con lo que haga, adems de desobedecer, falta a la fidelidad a su empre
sa y le causa un dao, contrae un nuevo tipo de responsabilidad. Si a posteriori se
viera que estaba tcnicamente equivocado, no tendr contrapartida al dao causa
do y, por lo tanto, recaer sobre l la nueva responsabilidad que haba tomado. La
empresa puede sancionarle por la injusticia o infidelidad que suponga su proceder,
y, en algn caso, incluso despedirle. El caso B-2 sirve para analizar estas situacio
nes.
Si se admitiera que cualquier persona subordinada, al llegar a una convic
cin pudiera exigir actuaciones a quienes le mandan, se abrira una puerta al des
moronamiento de todas las estructuras jerrquicas.
mportamiento humano
'
En los grupos de trabajo, resulta imposible separar las relaciones derivadas
os temas que se transmiten unos a otros y las relaciones de vecindad de las per-
as.
,i'J: En estas relaciones, la tica profesional exige el cumplimiento de todas las
Vtudes de convivencia: comprensin y paciencia ante los fallos o defectos de
fin o s ; respeto a sus opiniones en lo que es opinable; dedicacin de tiempo a otros
ando el bien del conjunto lo antepone a la total dedicacin al propio trabajo, tras-
ase de experiencia y de conocimientos; claridad al reconocer la autora de traba-
3?; la originalidad de conceptos, los mritos, etc.
A ninguna persona del organigrama se le puede excusar por tomar posicio-
es contra alguien. En las acciones encaminadas a obtener un logro, ascenso, nom-
rmiento, etc. si slo quitan opcin a otros, hasta un cierto grado slo sera cues-
n de elegancia en la vida profesional. Pero desde el momento en que producen
hcretos perjuicios o claras molestias, stas actuaciones son ilcitas. No se puede
vanzar empujando con los codos a los vecinos. Aparte de lo que esto tiene de malo
qmo perjuicio injusto, provoca la prdida de confianza en las personas prximas,
A.fque es un bien comn en los ambientes de trabajo.
Transmisin de atribuciones, obligaciones y funciones

i i ' 11
Dentro de las obligaciones establecidas, y a lo largo del tiempo, cabe la
B misin de unas a otras personas, (a corto o largo plazo), de una parte de las
liciones y obligaciones, lo cual comporta una transmisin de la responsabili-
Razonablemente, puede delegarse responsabilidad slo en quienes tengan ca-
; paridad proporcionada por sus conocimientos, experiencia, condiciones, etc. De no
tenerlas en grado suficiente, sobre quien deleg pesar una responsabilidad subsi
diaria por imprudencia.
Caben situaciones de transmisin a prueba con vigilancia adecuada al ries
go que se asuma, viendo si falta la necesaria capacidad. En estos casos, la respon
sabilidad subsidiaria sigue recayendo en la persona que delega, hasta que se llegue
a una delegacin sin vigilancia. Estas transmisiones a prueba no slo no son ilci
tas, sino que muchas veces son buenas, porque sirven para dar ocasin de mani
festar capacidades en alguna persona. Nunca se hubiera intentado la delegacin en
firme porque se corre el riesgo de lo irreversible. ste es un camino para promo
ver ascensos.
Entre las obligaciones de los directores, no es la menor la de velar por el por
venir de sus subordinados.
Transmisin de datos, estudios, etc.
En los trabajos en equipo son continuas las transmisiones de conceptos den

tro del campo tcnico: estudios (parciales o totales), criterios, datos, resultados, etc.
No siempre los escritos son suficientes para estas transmisiones, y hay que acom
paarlos de explicaciones (a veces hasta cursillos). Cuando lo que uno ha recibido
va a transmitirlo luego a otros, pueden darse, a veces, peligros si el que hace la
transmisin no ha comprendido o digerido bien los conceptos o su aplicacin al
caso. Grandes errores e incongruencias de proyectos proceden de estas faltas de
comprensin. En la medida en que el ingeniero tenga ideas menos claras sobre algo
que le ha llegado en el trabajo, en esta medida ser ms imprudente el traspaso a
otro. Y no se diga si hace uso en el propio trabajo de algo que no se ha entendido.
Un ejemplo tpico de ello es la utilizacin de programas de ordenador ignorando
su estructura conceptual.
Entre tcnicos la transmisin de conceptos entra en el ms profundo de sus
aspectos cuando se considera el traspaso a otro del patrimonio tcnico de uno. En
principio el ensear a otros es una cuestin de ayuda generosa, y as puede plante
arse en cada momento cuando aquel traspaso no es necesario para el trabajo con
junto. Los menos generosos argumentan, a veces, que defienden su patrimonio y
alegan que esos conocimientos son suyos porque les ha costado adquirirlos, o bien
que son el soporte de su puesto de trabajo, puesto que lo conservarn mientras
otros no lleguen a disponer de ellos.
Sin embargo, la transmisin de conocimientos puede llegar a ser exigible
por justicia, en la medida en la que el compaero de trabajo aporte su ayuda al
equipo en formas cada vez ms profundas y pida que le informen. Cuando la em
presa organiza el trasvase del saber tcnico, cuenta con ello y paga para ello, tam
bin pasa a constituir una obligacin.
4 .2 . R e l a c i n c o n o t r o s c u y o s a c t o s s o n r e p r o b a b l e s
El ingeniero, como cualquier otro profesional, en su trabajo se relaciona con

otras personas, y, a veces, algunas de ellas ejercen actuaciones inmorales.
S in c o o p e ra c i n
La proximidad del ingeniero a las actuaciones de estas otras personas pue

de ser de simple vecindad, sin que su actuacin influya en los efectos malos que
deriven de ellas. En tales casos cabe preguntarse si puede permanecer pasivo o
debe intentar que se evite un mal que an no se ha producido o bien que cese un
mal que se est produciendo (repetitivamente o que se est dando en situacin
permanente).
flelacin con los actos de otros 75
fi i Por supuesto tiene obligacin de impedir que prosigan aquellas actuaciones

cuando quienes acten mal sean subordinados suyos. De no impedrselo pasara a
tjg r cmplice.
S C ;' Cuando sea simple espectador, la obligacin de actuar depende de:
i. El grado de proximidad
' 2. La proporcin entre el mal que se puede evitar y lo dificultoso que para
l represente el intento.
HSg
Esta dificultad debe analizarse teniendo en cuenta a) lo trabajosa, ardua y
compleja que resulte para l la intervencin, b) las posibilidades de logro del ob
jetivo previsto (o sea, acabar con el mal) y c) el riesgo de salir perjudicado.
;N' Ejemplo
-y: '
El ingeniero de una fbrica se da cuenta de que el director comercial so
boma a los jefes de compras de determinadas empresas, para que le pasen sus
i pedidos. En ese caso, deber denunciarlo a su director general, salvo si ve que
ste tambin es partidario de actuar as y no le va a hacer caso o si calcula que
el director comercial le puede acusar de denunciador calumnioso sin pruebas
Si anteriormente hubo un desacuerdo de este ingeniero con el director comer
cial, cabra que alguien interpretara la denuncia como una venganza personal
Estos riesgos y la poca probabilidad de xito le exculpan de no denunciar.
, Todas estas circunstancias pueden justificar la pasividad de quien presencia
ctos de otros que sean ilcitos o causantes de algn mal.
v; En principio, nadie est obligado a actuar como polica, ni a averiguar datos
o mejorar las situaciones de asuntos que no dependen de l.
En cambio, la pasividad no sera excusable si puede producir mal ejemplo
In te quienes puedan ver aquella actitud como aquiescencia. Si no se acta para ata
jar el mal, habr que aclarar las posibles malas interpretaciones. No hacerlo serta
una forma de dar mal ejemplo, lo cual es, a su vez, una de las formas de inducir a
obrar mal, y esto es siempre malo en s mismo.
|i?v
Con c o o p e ra c i n
En principio nunca es lcito cooperar con quienes actan mal. Si aquel ai

tuar completara la accin mala del otro u otros, se tratara de una complicidad en
el mal. Sin embargo, la interdependencia de los hombres, fruto de su condicin su
cial, hace que no siempre sea posible evitar que nuestras acciones, a la hora de luis
car el bien, cooperen a veces en algn sentido con acciones moralmente reproba
bles de otros. Nos encontramos aqu en un caso particular de acciones con doble
efecto; por eso, las reglas que sirven para juzgar la cooperacin al mal son en gran
medida una aplicacin de los principios que sirven para juzgar las acciones con co
ble efecto (3.5).
Para aplicarlas en este caso conviene tener en cuenta las siguientes nociones
que sirven para calificar la cooperacin:
a) En primer lugar, hay que distinguir entre la cooperacin form al y la co
operacin material. Para evitar las confusiones a que puede dar lugar el
uso del trmino form al en el lenguaje corriente, donde a veces se deno
m inaform alidad a algo que no afecta al fondo de lo que se hace ni resulta
estrictamente necesario, hay que tener en cuenta que se trata de trminos
tcnicos. Por el contrario, en tica, se entiende por cooperacin form al
aqulla en que se quiere o consiente la accin inmoral de otro; mientras
que la cooperacin material es aqulla en que la accin a la que se coo
pera no es querida ni consentida1.
b) Tambin se distingue entre la cooperacin inmediata o directa y la media
ta o indirecta. Coopera inmediatamente quien ayuda a la accin misma de
otro, como, por ejemplo, coopera en un robo quien ayuda al ladrn a lle
varse el objeto robado. En cambio, coopera mediatamente quien propor
ciona un medio para realizar la accin. Por ejemplo, quien vende unas ar
mas que van a ser usadas por un delincuente coopera en sus acciones
criminales; o, tambin, coopera en un robo quien desentraa la clave de ac
ceso de un ordenador del que alguien va a extraer informacin reservada.
c) Tambin se puede distinguir entre prxima y remota, segn la accin est
ms o menos alejada de aquella a que se coopera. Lgicamente, toda co
operacin inmediata es prxima. Sin embargo, no toda cooperacin me
diata es remota. Quien deposita su dinero en un banco que invierte en una
clnica abortista coopera mediata (proporciona medios) y remotamente,
mientras que quien concede a dicha clnica un crdito por cuenta del ban
co coopera mediata y prximamente.
d) Asimismo cabe que la cooperacin sea necesaria, cuando sin ella no se
ra posible la accin del otro, o no necesaria, en el caso contrario.
Ante todo hay que tener en cuenta que nunca es lcito cooperar cuando, al
hacerlo, se influye directamente en la voluntad de otro para que acte m al2. Por eso,
por ejemplo, nunca es admisible ofrecer un sobre a alguien por propia iniciativa,
pues de este modo se le incita a cometer una injusticia.
Por otra parte, no es nunca admisible la cooperacin formal, pues con ella
uno se hace partcipe del mal que el otro realiza.
Obviamente, la cooperacin material, en principio, tambin hay que evitar
la. Sin embargo, sta puede estar justificada en algunas circunstancias, cuando el
bien que se busca no puede ser conseguido de otra manera.
1. Estos trm inos se inspiran en la filosofa aristotlica, en la que se llama fo r m a al principio

p o r el que algo es lo que es y m ateria al principio de que constan las cosas.
2. E sto en tica se denom ina escndalo.
ftgindn con los actos de otros 77
Pero no basta que la cooperacin sea el nico medio para conseguir un bien
f Para admitir este tipo de acciones es preciso que se cumplan las siguientes condi
-y cines:
i ;
a) Que no se realicen actos que, atendidas las circunstancias, sean mal
' s mismos.
Jffjl * Ejemplo
' Y-, Si a un ingeniero, su empresa le pide que ponga en un plano unas eo

fifi" tas fa*seac^as no hacerlo, aunque le aseguren que es para conseguir un
cobro justo y que no obtenerlo sera una injusticia. La falsedad es una accin
*^ mala en s misma.
m b) Que exista una necesidad proporcionada a la gravedad de la accin con

Itrque se coopera. sta debe ser mayor cuanto ms grave sea la accin a la que se eo
opera y cuanto ms prxima y ms necesaria resultar la cooperacin.
Esta indicacin se puede entender mejor leyendo el caso G-l.
%<
Hj Ejemplo
Siguiendo el caso G -l se ve que hay que suponer que la empresa ven

dedora tiene gran necesidad de vender aquella grava, y no encuentra olios
que se la compren. Si no fuera as y hubiera compradores (aun a precio ms
bajo), no habra que entrar siquiera a estudiar la licitud del caso.
.
En el caso de que, tras ponderar con prudencia el caso, se juzgue que la co

iperacin es aceptable, hay que procurar minimizar los efectos negativos deriva
ds de la cooperacin. En concreto habr que:
f gy 1) Evitar el escndalo que se puede provocar en personas que desconozcan

las circunstancias. Habr que dejar claro el rechazo de la accin ilcita a
la que se coopera y las graves razones que han impulsado a cooperar mu
terialmente con ella.
2) Procurar que la cooperacin no se prolongue poi despieocupncin mas
tiempo del imprescindible. Para eso conviene revisar penodu umnite i
se siguen dando las circunstancias que permiten la cooprrui iii
3
g f e ir ...
L as fa lta s d e v e ra c id a d y la c o n d ic i n a)
En principio, toda falta de veracidad es una accin mala en a misma, y pui

lo tanto, incumple la condicin a), siempre que no se trate de una loimu l>>n
que normalmente admite la costumbre, o una expresin no ineieita qin . i Intel
pretable en formas diversas.
'9
Ejemplos
a) Expresin no incierta: calificar un error conceptual como confusin. El i

significado del trmino confusin es interpretable, porque cabe que se
confundan los propios conceptos. De este modo puede quiz salvarse el
prestigio en un caso de apuro.
b) Expresin incierta: ante unos determinados ensayos que no haban dado
resultados suficientemente buenos, decir que son aceptables. Esta pa
labra en ninguna de sus interpretaciones corresponde a suficientes.
Nunca caben expresiones interpretables cuando se trata de magnitudes:
Ejemplo
Si el director de una empresa manda a un ingeniero que en una liqui

dacin ponga un nmero de horas superior al real porque quiere as com
pensar otra partida que no logra que le paguen, el ingeniero no debe obede
cer, porque aquella magnitud sera falsa y escribirla sera una accin mala en
s misma.
Muchas son las ocasiones que al ingeniero le pueden inclinar a forzar los
conceptos y las magnitudes que los miden, para lograr algo razonable que se pre
senta como justo y bueno, y hasta muy conveniente.
En todo caso, la veracidad consiste en no afirmar ni negar conceptos, con
cretar cantidades, asignar causas, etc., que no coincidan con lo que l realmente
cree que corresponde a aquel caso. Se ve as que, previa a la veracidad, debe exi
girse una sincera claridad ante uno mismo.
En el campo de las valoraciones, un ingeniero no puede forzar hacia arriba
o hacia abajo las cifras que, a su leal entender, crea que corresponden a la realidad,
con el fin de favorecer a quien le paga (sueldo u honorarios). El mal estriba en que,
si aquel documento dirime las cantidades del caso, alguien cobrar de menos o pa
gar de ms. Caben excepciones por las circunstancias y matices diversos que con
frecuencia se dan en algunos casos de compensacin oculta (abuso de impuestos,
perjuicio anterior procedente de la otra parte, etc.). Ntese que incluirse en este de
recho es constituirse en juez siendo parte. Por tanto, ser prudente or la opinin de
un tercero imparcial (ver caso D-4).
Ejemplo
En la facturacin de trabajos por administracin, es frecuente cargar

los costes de lo que se ha comprado, sin las disminuciones que se hayan lo
grado por descuentos. Un ingeniero que no haca esto, sino que facturaba los
precios disminuidos, se encontr con que el cliente no le admita una parti
da de intereses por pagos demorados. A partir de entonces, no citaba los des
cuentos y la diferencia la destinaba a compensar aquel gasto.
H Relacin con los actos de otros 79
, Podra hacerlo si era interpretable que los cargos se hacan en sus costes bru
os o netos, pero si en el contrato constara que deban figurar los costes que real
*tm ente se haban desembolsado, aunque fuera justa aquella compensacin, no le se
^ ra lcito hacerla, porque con su firma avalara una falta de veracidad (acto malo en
% s mismo, que, en consecuencia, no cumple la condicin a).
Si se plantea como accin de defensa porque el perjuicio econmico es gm
1 ve, la negacin del cobro es injusta, y no hay posibilidad de apelacin, ni de de
i fenderse de otra forma, se estara ante una situacin de compensacin, que tratare
B mos ms adelante.
4 .3 . S it u a c io n e s d e f e n s iv a s
.
Legtima defensa
w En el campo profesional es raro que se d alguna necesidad de defenderse en

el aspecto fsico. Sin embargo, algunas veces se puede dar en el campo del prestigio
y de la economa, la necesidad de oponerse de alguna forma a la agresin de otro.
En toda situacin de defensa, cabe que uno intente rechazar el mal que le
amenaza a l, o que intente salvar a otros. En el primer caso se constituye en juez
y parte cuando considera la proporcionalidad entre lo que hace y lo que evita. Esto
inclina a aconsejar que busque la opinin de alguien imparcial si no hay premura
_ en la necesidad de defenderse. Ntese que puede haber premura en precaverse, sin
qu falte tiempo para asesorarse sobre la proporcionalidad de la accin defensiva.
Hl ; Los tratados de tica definen claramente las condiciones de licitud de las ae
tetones defensivas cuando alguien ha iniciado ya una accin que puede provocai
g daos, prdidas de bienes posedos, etc. Se les denomina legtima defensa y en

ellas la primera condicin de licitud es que la accin defensiva no anteceda la ac
cin perjudicial.
Defensa de prestigio
Algunas veces, se sufren ataques al prestigio. Por ejemplo, acusaciones de

incompetencia, falta de saber tcnico, etc., contra las que no cabe defenderse ms
que destacando la carencia o escasez de conocimientos del atacante para desvirtuni
en su base la acusacin.
Ejemplo
Un ingeniero al que' se le cay un puente y era criticado por otro co

lega, hizo pblico que l haba proyectado 254 puentes y el acusador ningu
no: hasta aqu un contraataque proporcionado.
80 tica profesional. Principios y p re su p u e sto s^
En situaciones defensivas debe cumplirse que la accin que se opone s e a *

proporcionada a la del atacante (y que sea lcita teniendo en cuenta las circunstan-fl
cias de la defensa que se necesita). Es muy peligroso admitir que son lcitas las res-!
puestas de ataque como medio de defensa, porque con facilidad se daa ms de lo
que se calculaba y se vea proporcionado. I
Ejemplo
Siguiendo el ejemplo anterior, se defendera de forma ms fuerte el

decir que el criticador no ha proyectado ningn puente, aadiendo la pala-1
bra afortunadamente lo cual, ataca mucho ms porque implica una acusa
cin de incompetencia.
Defensa de bienes econmicos
En la vida profesional se plantea algunas veces la posibilidad de intentar de-

fenderse de algn perjuicio econmico que se juzga injusto. Si se dispone de vas
judiciales, se pueden emprender, pero si no se tienen, cabe la actuacin defensiva.
Un caso tpico es el de la compensacin con otros bienes sobre los que la
parte contraria no puede actuar o no conoce. En este ltimo caso se trata de una \
compensacin oculta.
Slo ser lcita la compensacin oculta si el perjuicio se debe a una deuda i
exigible en justicia estricta y no se puede recuperar por otras vas sin gran inco-
modidad. Es siempre aconsejable que un tercero imparcial juzgue si todo esto se
da (ver caso D-4). Adems conviene que quien ha compensado haga ver que la
deuda ya no existe, por ejemplo, perdonndola, para que no cargue sobre el otro la
obligacin de restituir. Quien se ha tomado por s mismo la compensacin ya no J
tiene derecho a esa restitucin, y aceptarla como tal sera injusto.
A c titu d e s d e fe n s iv a s a priori
Hay situaciones defensivas que organizan algo contra posibles acciones per
judiciales. Son las precauciones: por su misma naturaleza son siempre anteceden
tes a la accin perjudicial si sta alguna vez se produjera.
Algunas de ellas son simples barreras para impedir la accin perjudicial, o
para dificultar su xito, como, por ejemplo, una valla o una cerradura. Estas lgi
camente son siempre lcitas. Otras veces, en cambio, organizan otra accin que se
volver contra quien intentara la accin perjudicial, como ocurre, por ejemplo, al
poner un perro guardin. Propiamente no se est efectuando una accin como en la
legtima defensa, y no deben estudiarse estas precauciones como variantes de ella.
En este caso, la accin de respuesta debe ser proporcionada a la importancia del
perjuicio que se quiere evitar; y, con aviso previo, puede crecer la importancia ad-
'acin con los actos de otros 81
isible de la accin de respuesta. Por ejemplo, cabe intentar disuadir a quien qui-
flfe j'a entrar a una finca, poniendo un perro fiero y suelto con un letrero que lo ad-
j||ie r ia Nunca, sin embargo debe haber franca desproporcin: aunque lo avisara un
*?le'trero no sera lcito poner un campo de minas como se hace en la guerra. Mien
tras sea pequeo el perjuicio que causara la accin de respuesta, pueden ser lci-
muchas clases de trampas. En ellas puede haber engaos y faltas de veracidad,
tjes quien intentara la accin perjudicial no tendra derecho a esa veracidad.
I&y/'i
S e 7;Ejemplo
Poner letreros que encaminen a un presunto ladrn a lugares donde no

estn los valores o dineros; o bien amenazar con acciones de respuesta que
affi no estn realmente preparadas, como, por ejemplo: si aparca aqu, la gra
Sbss retirar su vehculo.
11' .
En esta lnea estn las medidas que algunas plantas industriales toman para
defenderse del posible espionaje de datos de proceso.
Ejemplo
Cuando se cambian las escalas de los aparatos de medida y los nom

bres de los productos. El perjuicio que causaran al espa (que est intentan
do un robo) sera slo una prdida del tiempo que emplear haciendo ensa
yos con aquellos datos falsos. Esto no es desproporcionado en ms (sino ms
bien en menos), comparado con el perjuicio que causara un robo de los da
tos del proceso.
ir e n s a a n te s itu a c io n e s in ju s ta s
Algunas veces los ordenamientos administrativos dejan sin posibilidad de

defensa ni de apelacin a quienes sufren un perjuicio econmico injusto. Muchos
contratistas de obras se encuentran a veces en estas situaciones. El citado ejemplo
D-4 sirve tambin para mostrar este concepto. Otras veces se trata de situaciones
en las cuales no hay abuso de autoridad por parte de quien la tiene, pero s el abu
so de una situacin o de unas circunstancias.
Ejemplo
Sucede esto, muchas veces, cuando se convocan subastas a la baja, en

momentos de crisis por escasez de obras de algn tipo. A los contratistas se
les induce a una reduccin de las ofertas que al final resulta ruinosa para el
que consigue la adjudicacin. En tales casos la defensa se organiza reunin
dose los presuntos ofertantes y pactando entre ellos unus bajas slo simb
licas para que uno de ellos oferte con cifra algo menor, que compensa a los
dems por renunciar al derecho que tenan de presentarse libremente a la su
basta. Este pacto defensivo ser admisible en la medida en la que realmente

les estuvieran arruinando las bajas que se producen en aquellas subastas,
como consecuencia de que todos estn con necesidad apremiante de buscar
ms contratos. El pactar en s mismo siempre ser una libertad natural, con
tal de que no dae a otros ni al bien comn. En este caso parece que no lo
daa, puesto que las ofertas han de ser siempre por debajo del tipo y ste lo
admite quien convoc la subasta. Por el contrario, si el concurso no tuviera
determinada esta cifra base, cabra que el pacto condujera a que todos se mo
vieran en cifras mucho ms altas de lo que valen de verdad las obras, lle
vndose uno de ellos un gran negocio y compensando a los dems por no en
trar en l. En tales casos, adems de perjudicar a quienes convocan las
subastas est claro que se daara el bien comn.
La ilicitud de estos acuerdos para subir es, en esencia, la misma que tienen
los llamados cartel cuando dominan toda una lnea de ofertas a un mercado. Es t
pico este caso cuando todos ellos acuerdan subir los precios. En algunos pases esto
se considera delito, pero lo prohba o no la ley civil, siempre ser ticamente ina
ceptable.
S eg u n d a parte
ASPECTOS DEL TRABAJO
DEL INGENIERO
El ingeniero puede ejercer actividades en muchos campos del saber tcnico.
Entre las diversas ramas y subramas de la ingeniera hay mayores diferencias que
la que alguna de ellas tiene respecto de la arquitectura. Esta ltima podra consi
derarse como una ms (en su aspecto tcnico), pero su relacin con las bellas artes
le confiere un perfil peculiar (en unos pases ms que en otros). Por otra parte, hay
que tener en cuenta que tambin se emplea la palabra arquitectura no slo en edi
ficacin sino en construccin naval, industrial y hasta se habla de la arquitectura
de los componentes de los ordenadores.
Hace aos se llamaba ingeniero a un profesional que se dedicaba a las apli
caciones utilitarias de las ciencias naturales, pero el nombre se ha ido extendiendo
a profesionales muy diferentes. Quiz se deba a una tendencia a hablar de tcnicas
y ver a los profesionales como tcnicos, incluso en reas del saber humano en las
que nunca se usaba esta denominacin. As se habla de ingeniero comercial, inge
niero de organizacin, etc.
Por otra parte, una denominacin que antes era aplicada a titulados superio
res se ha hecho extensiva a titulados medios (incluso a titulados por correspon
dencia) y a autodidactas.
Los inconvenientes que puedan seguirse de este proliferar de una determi
nada denominacin a efectos de falta de claridad no influyen mucho en el objeto
de estas lecciones. As, lo que se diga en ellas no cambia, en general, aunque se
ample mucho el campo de esta denominacin: puede incluso alcanzar a otras pro
fesiones como arquitectos, fsicos y qumicos, investigadores de viabilidades tc
nicas, econmicas, etc. Para todos ellos, a continuacin se contemplan sus posibles
actividades de proyecto (diseo, clculos, etc.), redaccin de documentos (infor
mes, dictmenes, etc.) y direccin de trabajos (obras, montajes, organizaciones,
etc.).
Antes de analizar como campos de posibles aspectos morales las diversas
clases de trabajo a las que se dedica el ingeniero, resultar esclareeedor indaga! las
clases de faltas que un ingeniero con facilidad puede cometer.
86 Aspectos del trabajo del ingenie,
Al dedicarse a proyectos caben faltas en la adopcin de coeficientes de se

guridad, en la aplicacin de normas, en la profundidad de los estudios, desarrolli
de clculos, planteamiento de hiptesis y admisin de riesgos. Esto se estudia er
el captulo 5.
Al redactar dictmenes e informes, caben faltas en la lesin del prestigio
otras personas o empresas, eludiendo responsabilidades, o faltando a la verdad!
Esto se estudia en el captulo 6.
Al dedicarse a direccin de trabajos se puede incurrir en faltas por omisi
nes en la organizacin, tanto en implantacin (obras, montajes, etc.) como en ope
racin (produccin y mantenimiento en plantas industriales), o por no utilizar los
recursos adecuados al caso. Esto se estudia en el captulo 7.
^B K -
Captulo
m .
-a * H
l ingeniero en proyectos
Una de las ms clsicas manifestaciones del trabajo del ingeniero es l.i di

proyectar. En ella desarrolla funciones creativas y debe asumir las consecuente
responsabilidades ya que las ideas adoptadas comportan riesgos fsicos y ecouo
micos.
En el mbito de los proyectos, conviene atender algunos aspectos que tienen
abundantes consecuencias necesitadas de anlisis tico:
t 1. Lm. ejecucin de los proyectos. A este respecto estudiaremos los clculo
del ingeniero y la posible utilizacin de proyectos ajenos como documentos titile
para el que se desarrolla.
2. La responsabilidad. La responsabilidad tiene una vertiente hacia el exie
rior (pblico en general, el entorno, el bien comn, etc.) y otra vertiente luu t.i lo
que pagan su trabajo (la propia empresa, el cliente, etc.). La responsabilidad del m
geniero est ligada al tipo de autora que le corresponda, que puede set individual
o colectiva, de la que derivan consecuencias de propiedad intelectual y respon i
bilidad civil.
3. Colegios y tarifas. Por otra parte, existen ordenaciones administrativa',
para certificar que el autor tiene la titulacin adecuada. De ello se ocupan los i o
legios. Estos velan tambin por la justa retribucin de sus titulados y componen la
tarifas.
Estudiaremos estos temas en cuatro apartados:
5.1. Los clculos
5.2. Copia de proyectos
5.3. Responsabilidad
5.4. Colegios y tarifas
88 Aspectos del trabajo del ingeniero
5.1. EL INGENIERO EN SUS CLCULOS
F o rm a s d e c a lc u la r
Una de las actividades ms genuinas del ingeniero es la de proyectar, y, den

tro de ella, la funcin de calcular magnitudes. Durante el avance del proyecto, la
creatividad ensaya soluciones y el clculo las aprueba o rechaza.
En principio, es obligacin del proyectista poner todos los medios para evi
tar posibles errores en los clculos. Los errores pueden residir en la confusin de
magnitudes o en las operaciones, en las hiptesis mal llevadas o en una mala in
terpretacin de resultados. En la medida en la que no ponga todos los medios o en
la que le falte la ciencia suficiente, incurrir en negligencia (menor o mayor), y
har que resulte ms o menos imprudente la realizacin de aquel proyecto.
Los clculos pueden adolecer de defectos si el ingeniero no se esfuerza.
Ejemplos
Cuando cubre con magnitudes excesivas cualquier posible accin sin ;

estudiarla; cuando se consideran varias hiptesis gratuitamente supuestas o
no adecuadas al caso; cuando no considera los posibles campos de variacin
de algunas magnitudes, o no estudia la posible simultaneidad de valores ms
desfavorables; cuando acepta niveles de riesgo mayores de los razonables,
etc. I
Por otra parte, el ingeniero puede incurrir en omisiones de tipo variado: unas j
veces no considera algn concepto que hay que tener en cuenta; otras veces no toma !
los datos con el rigor proporcionado a su influencia en el clculo; tambin puede su
ceder que no se informe previamente de los conocimientos existentes sobre aquella s
materia; lo mismo se puede decir de las normas y recomendaciones, etc.
Siendo tan variadas las razones de defecto en el clculo, ser difcil reunir- 1
los en alguna forma sistemtica. En cambio se comprenden fcilmente con ejem- '
pos. A continuacin se describen varios de ellos, que reflejan las clases de defec
to u omisin antes citadas.
Se deja al lector el juicio sobre lo que se hizo en cada caso.
Hiptesis gratuitas o no consideradas
Es muy frecuente dar un paso en el avance de un proyecto sin plantear hi- !

ptesis alguna (decisin sin justificar), o bien conocer una hiptesis adecuada al
caso, pero no ser consecuente con ella.
Ejemplo
Un silo muy alto (de crudos de cemento) se calcul con un factor de

mayoracin de acciones igual a 2, queriendo comprender en l, el conjunto p j
@ ingeniero en proyectos 89
de incrementos de cargas estticas o dinmicas (impacto) y el normal mar

gen de seguridad, igual a 1,6. Construido ya el silo, los proyectistas obtuvie
ron datos de ensayos de impactos para materiales apelmazables (que se de
rrumban despus de haber formado cpulas al vaciar). Haba medidas de
esfuerzo, equivalentes a 2,1 veces la carga esttica. El factor de mayoracin
deba haber sido 1,6 x 2,1 = 3,36 en lugar de 2 .
Al repasar los clculos se vio lo siguiente:

1. Se haba supuesto una densidad 10% mayor en el crudo (mayoracin en
exceso: 1,10).
2. Se haban redondeado las distancias entre armaduras, que deban ser 16,5
cm y se dibujaron a una distancia de 15 cm (mayoracin en exceso: 1,07).
3. Se haba supuesto un lmite elstico escaso (de 400 en lugar de 420 MPa;
minoracin por defecto: 1,05).
4. Se haba despreciado la contribucin del hormign en los esfuerzos de
traccin (minoracin por defecto: 1,05).
Multiplicados entre s 1,10 x 1,07 x 1,05 x 1,05 = 1,3. La mayoracin
de acciones de clculo multiplicada por este 1,3 representa la que realmen
te se tom (en lugar de 2, se haba tomado 2,6).
Por otra parte se consider que el coeficiente 1,6 (clsico) slo sera
r
lgico si hubiera alguna posibilidad de que las cargas fueran mayores que las
til.
previstas; pero un silo, por su misma naturaleza, no puede tener ms carga
que la mxima prevista (por posibles cambios de densidad quiz un 20%).
La mayoracin de acciones debi as haber sido 2,1 x 1,2 = 2,52; este
valor es menor que el 2,6 que haba adoptado en los clculos.
Una vez comprobado esto, el director del proyecto dio por buenos los
iii .. planos y cambi las cifras en la memoria de clculos. Se plantea aqu la li
:Oi citud de esta compensacin de un cambio a nuevas hiptesis, con una insu
ficiencia en el clculo.
fc:
Hiptesis poco rigurosas

~sl',
No siempre es fcil establecer hiptesis que coincidan con la realidad de las
magnitudes que se producirn una vez realizado el objeto del proyecto.
Ejemplo
El proyecto de una gran planta exiga un relleno importante para crear

una plataforma a unas cotas ms altas que las posibles crecidas del ro. Cada
centmetro de mayor cota supona medio milln de pesetas (50 millones poi
cada metro).
90 Aspectos del trabajo del Ingenier"
Se tantearon clculos de niveles del ro en funcin de intensidades de'

lluvias en las cuencas de todos sus afluentes, con diversas hiptesis de simul
taneidad; pero se vio que todo ello era muy aleatorio. Segn los atoramientos
que se quisieran suponer en tramos de cauce estrechos, las cotas calculadas se1
elevaban de tal forma que hubiera sido prohibitivo un relleno que las salvara.
i
El iniciar las obras apremiaba. Se abandon toda esta lnea de clcu-
los y se hizo una simple extrapolacin de los niveles alcanzados en aos an-
teriores. Ya terminada la construccin de aquella planta, una crecida extra-
ordinaria rebas en metro y medio el nivel de la extrapolacin citada; pero
el valor de los daos (75 millones) fue menor que lo que hubiera supuesto
elevar la plataforma hasta aquella cota. Cabe decir que hubo ligereza en las
hiptesis pero acierto econmico en el fondo.
Carencia de conocimientos tcnicos
Una de las bases de la honradez profesional es la de no intervenir en los

campos en los que realmente no se es experto. No deben admitirse encargos de es
tudios, proyectos, etc., si no se tienen los conocimientos adecuados al tema y un
mnimo de experiencia en ellos o en campos afines. Cabe renunciar a tales posibles
encargos, o bien buscar la colaboracin de quienes puedan asesorar o hacer de con
sultores. Si el tema de consulta es muy independiente del campo bsico del pro
yecto, no es preciso informar a priori que se va a buscar esta consulta. Pero, en la !
medida en que la ayuda se tenga que pedir para el propio campo de conocimientos
principales necesarios, es de justicia que lo sepa quien lo va a pagar. En la prcti- |
ca resulta, adems, bueno para todos.
Ejemplo
El director de una fbrica de electrodomsticos llam a una ingenie

ra para encargarle el proyecto de un almacn de piezas pequeas que tenan
que moverse recorriendo las tres dimensiones del espacio. Le explicaba esto
con mucho detalle al jefe de proyectos mecnicos de la firma de ingeniera,
cuando ste le interrumpi dicindole que se estaba dando cuenta de que l j
(o sea el cliente) saba ms de aquel tema que su empresa de ingeniera.
Tuvo el premio a su claridad. En efecto, saban bastante del tema porque lle
vaban seis meses estudindolo, pero, a partir de ah, encargaban a la inge
niera que recogiera todo este saber en reuniones con ellos, y siguiera pro
gresando ms all hasta desarrollar el proyecto.
Cobertura cmoda y no optimizacin
Con magnitudes abundantes, se cubren todos los riesgos. Se describen a con

tinuacin dos tipos de cobertura cmoda'.
0 ingeniero en proyectos 91
a) En un proyecto se puede ahorrar mucho tiempo y esfuerzo, si no se de-

erminan con detalle las acciones, y se dimensiona claramente por exceso para huir
fele todo riesgo.
Ejemplo
Un arquitecto deca que l nunca haba tenido ningn disgusto, por-

que todos los clculos que le traan los suministradores, los duplicaba: doble
hierro, doble espesor, etc. Justificaba esta cobertura amplia diciendo que ha
ba visto que en la realidad las acciones muchas veces son mayores que las
que han supuesto los tcnicos, y un buen proyecto tiene que ser robusto y no
Sf, tacao.
Si le hubieran presentado todos los sobrecostos innecesarios que otros
n p i' tuvieron que pagar por su actitud, se hubiera asustado.
8 $ b) En los clculos suelen manejarse muchas variables. No es fcil optimi
zarlas todas partiendo de cero. Hay una gran tendencia a fijar unas para, con ellas,
calcular las dems. Se encuentran con facilidad motivos para asignar magnitudes a
algunas de las variables y as simplificar un problema general (espesor no menor
i tanto, proporcin entre dos magnitudes no ms exagerada que cuanto, materia-
les y formas iguales en todo el conjunto, etc.)
Con causa razonable, no se est obligado a optimizar todas las magnitudes
cuando se pueden fijar algunas de ellas. Pero hay que tener en cuenta que se pue-
:de acarrear un perjuicio econmico bastante importante (haciendo gastar cantida-
es innecesarias) si no se optimizan todas las variables. Hoy con los ordenadores
(resulta posible, con poco trabajo, lo que antes hubiera sido prohibitivo.
R iesgo a d m isib le
?i
Las acciones previsibles se llevan a los clculos con un incremento que se
supone cubrir tres cosas: las otras acciones (no previstas), las desviaciones entre
hiptesis de clculo y la realidad, y los posibles errores. Estos incrementos se sue
len manejar en forma de factores de mayoracin con cifras mayores que la unidad
Por la magnitud del riesgo
Muchas normas europeas prescriben coeficientes de mayoracin de 1,3

cuando no hay peligro para personas (slo para bienes econmicos), 1,6 cuando
hay personas y 1,7 cuando el riesgo afecta a muchas personas, como sucede en lo
cales de espectculos, etc. (El 1,6 en las normas americanas, se desglosa en 1,4
para cargas fijas y 1,7 para sobrecargas). En otros casos se toma 1,33 y hasta 1,23
para algunas clases de acciones.
92 Aspectos del trabajo del Ingenien
Para explicar el significado tico de estos factores se describe un caso:
Ejemplo
En 1958 se rompi la presa de Vega de Tera (provincia de Zamora), y

murieron ms de 60 vecinos de Ribadelago. En una reunin de tcnicos se
cuestion el riesgo que corra otra presa del mismo tipo, que haba en la pro
vincia de Segovia. Durante aquel debate alguien opin que el coeficiente de
seguridad podra ser menor ya que, en un caso, aguas abajo de la presa, ha-
ba un pueblo, mientras que, en el otro, solamente una casa de guardas fo
restales. Un segundo interlocutor opin que ste no era un razonamiento ti
co, ya que nadie querra que la familia de guardas forestales oyera que se
tomaba un coeficiente de seguridad ms bajo por afectarles slo a ellos.
El primer interlocutor argument que, despus de haber establecido'
un coeficiente de seguridad tan alto como se quiera para cubrir el riesgo de
una persona, ms tarde se puede preguntar si no es lgico elevarlo para cu
brir la vida de 100 personas en lugar de una. De hecho, las normas antes ci
tadas distinguen entre 1,6 y 1,7 segn si son pocas o muchas las personas
afectadas, y exigen, por tanto, un coeficiente menor cuando se trata de po
cas personas.
Segn la incertidumbre de las hiptesis
Para explicar los posibles aspectos ticos que se encuentran en el desarrollo

de los proyectos se describe el siguiente caso:
Ejemplo
Cuando a principios de siglo en los pases alpinos se empezaron a

construir telefricos para personas, la novedad del riesgo (barquillas colga
das de cables) influy en los reglamentos de diversos pases. Austria, Italia,
Alemania, Suiza y Francia prescribieron coeficientes de seguridad entre 6 y
10, en lugar del clsico de 3 con el que entonces se cubra la mayoracin de
acciones y la posible menor resistencia de los materiales.
Muchos aos ms tarde, cuando ya estaban en servicio muchos tele
fricos, un ingeniero suizo, se entretuvo en recalcular las tensiones de ca
bles, aadiendo a las de la catenaria (nicas que se haban considerado en
los proyectos) las de las fibras extendidas por la curvatura del cable en el
punto de tangencia con la rueda. Result que los coeficientes de seguridad
haban sido en realidad la mitad de lo que se crea al redactar la norma. Por
tanto, haba sido prudente la estimacin 6 a 10 para el coeficiente de segu
ridad. Aquellos organismos pblicos acertaron (elevando mucho el 3), no
por la incertidumbre de las hiptesis que iban a manejar sino por la novedad
f ingeniero en proyectos 93
'
- de la clase de proyectos. Esto sucede en todo nuevo campo de ingeniera sin
el contraste del tiempo. No ser prudente aplicar a campos nuevos los mis-
y mos coeficientes de seguridad que se utilizan en las hiptesis clsicas.
Tff-j
Las n o rm as
i1
En cada pas se emiten normas de mbito nacional; a veces se intemaciona-
.n algunas, porque las suscriben varios pases que las hacen nacionales para
a uno de ellos. Tambin hay normas que se adoptan por difusin (de hecho ms
de derecho), en grandes conjuntos de pases (DIN, ASTM, AASHO, etc.)
! En unos y otros casos ser diversa la obligatoriedad legal (y an ms la mo-
, de cumplir o adaptarse a las Normas, instrucciones, etc.
Las Normas siempres especifican algo, pero pueden hacerlo con fines muy
fdiversos. Se describen cuatro esencialmente diferentes.
1) Las que determinan lo que debe cumplirse

En este caso estn todas las que protegen lo que puede ser nocivo, molesto,
ligroso, etc., para el trabajo y para el pblico: normas sobre las condiciones la-
rales, ambientales, de cobertura de riesgos, etc.
Tambin son de este campo, las que limitan magnitudes fsicas (temperatu-
presiones, deformaciones, etc.), para lo cual, en los clculos de proyectos ha-
que haber previsto estos lmites tolerables que hay que conseguir luego.
2) Las que definen calidades

Determinan niveles de calidad y formas de medirlos. Son muy tiles para es-
car lo que se exige en las compras, contratos, etc., y para la recepcin posterior.
Muchas de ellas tuvieron su origen en iniciativas privadas; luego se han ido
do en campos de mbito mundial (normas ASA, etc.),
jjjp f ;
3) Las que unifican formas, dimensiones, materiales, etc. (Normalizacin
propiamente dicha).
Air,;.
Se empez por los tomillos y hoy afectan a miles de objetos diversos. Son
tiles para disminuir el nmero de variantes en lo que se produce en serie, y para
unlversalizar
n n iv p r c a l 7 r los
ln c rrecambios de pelementos
p r a m h i n c Hp lp m p n tr c f(las DIN,
in e D I N por ejemplo,
nnr p i p m n l n se
ep siguen
c io n p n en gran
llj f c parte del mundo).
ti Una variante de ellas son las que aconsejan soluciones y dimensiones deter
minadas, como una buena solucin (en Espaa las NTE para la edificacin).
4) Las que especifican form as de calcular y de ejecutar

Estas son las ms tpicas de cada mbito nacional. A veces se las llama or
mas y otras veces instrucciones; a veces concretan hiptesis de clculo y casi siem
pre coeficientes, aunque siempre admitan excepciones si se justifican para el caso.
94 Aspectos del trabajo del ingenie/
Cuando la 1 y 4 son de organismos de gobierno (ministerios, etc.), no siem ]

pre se encuentra una especificacin de obligatoriedad legal, pero si se producen
consecuencias perjudiciales para alguien, en la accin judicial constituir siempre]
una agravante el no haber cumplido aquellas normas sin haberlo justificado en los
clculos, memorias, etc. La falta de tica, se da respecto a las 1 y 4 si al incumplir !
alguna norma el proyecto o su realizacin quedan en un nivel de riesgos o nocivi-
dades mayores que los que aquella norma razonablemente buscaba conseguir, por-]
que aquellos niveles son la medida general de prudencia.
Las de tipo 2) plantean obligaciones de justicia en los contratos y en las*
comprobaciones de recepcin.
Las de tipo 3) solamente plantean la conveniencia de no producir gastos in l
necesarios, por salirse de lo normalizado.
C o e fic ie n te s d e n o rm a s y s u s c o m b in a c io n e s
Muchas veces hay que considerar los conjuntos de los coeficientes de or-
mas para juzgar sobre la responsabilidad del tcnico al calcular sus proyectos. /
Ejemplo
Un edificio de hormign se desplom y murieron 16 obreros, porque

en sus diez plantas se rellen con mortero toda el rea de cuartos de aseo
y cocinas hasta alcanzar la cota del entarimado en el resto de cada planta 9
(16 cm x 2,3 = 0, 37 t/m2). Estas 0,37 t/m2 totalizaron, en una vertical,
20 m2 x 10 pl x 0,37 = 74 t de incremento (rea = 20 m2 x 10 pl).
El hormign de pilares tena granulometra deficiente y alcanzaba
slo el 70% de la resistencia prevista. Al retocar el hormign, los estribos se 1
haban distanciado hasta el doble de su separacin correcta. El acero y el :
hormign tenan cada uno capacidades mecnicas aproximadamente del
50%. (La contribucin del acero baja un 50%). El pilar en conjunto resista
0,5 x (0,7 + 0,5) = 60% de lo que deba resistir.
El coeficiente adoptado para la mayoracin de cargas haba sido =
1,6. Los de minoracin = 2/3 para el hormign y 0,9 para el acero, equiva
lentes a seguridades 1,5 y 1,11.
El factor de seguridad = 1,6 x (1,5 + 1,11 )/2 = 2,21.
La carga prevista en aquellas columnas era de 110 t. Las reales fueron ]
110 + 74 t. Disminucin del factor de seguridad sobre los valores previstos: 1
el producto de (110 + 74)/110/[(0,7 + 0,5)/2] = 2,78 (mayor que 2,09 lo cual :
explica el fallo de estas columnas).
El primer error fue de proyecto-direccin de obra; el segundo fue de
control de calidad en la ejecucin y el tercero de mala ejecucin del opera-
:/ ingeniero en proyectos 96
j fP'. rio retacador. Ninguno de los tres aislados hubiera provocado el fallo. I.os
^ son resPonsa^*es c' e* siniestr0 pero ninguno de ellos fue causante total
A s ig n a c i n de res p o n s a b le s :
Aunque el director de ejecucin que orden igualar los niveles rellenados un

'hubiera sido la misma persona autora del proyecto, ya la responsabilidad caa cu i'l
k oor no mirar el proyecto en este tema. Al ser la misma persona, todava con uns
i r motivo cae sobre l toda la responsabilidad. Como director de obra fue tamlm'u
ijfesponsable de que la granulometra del proyecto fuera inadecuada si esto suceda
P f e ]os hormigones en general. Por el contrario, si el hormign fue de mala calidad
feen una masada que afect a aquella columna, hay que responsabilizar al consiiin
1 :or porque la direccin de obra no implica vigilancia continua. Si el corrimiento di
| estribos fue muy excepcional (slo en este lugar), puede incluso exonerarse al i u
fecargado de las obras, quedando como suceso fortuito (no hay persona propinan u
te responsable). En todo caso, al responsable del proyecto y la direccin do olua
hay que asignarle el ser causa de dividir por 2,78 el coeficiente de seguridad I a
razn por la que se toman coeficientes de seguridad (aqu el 2,09 calculado lints
f arriba) es, en parte, precisamente, para cubrir deficiencias fortuitas. Si hubieia qin
ffccomparar un cdigo de atribuciones y responsabilidades asignables u los que tu
Ktervienen en la construccin, en su captulo de siniestros, podra repartir la aign
econmica de la sancin proporcionalmente a lo que cada uno haya minorado i
Coeficiente de seguridad.
En el ejemplo, el proyectista y director es el causante de una miona ion
84/110 = 1,67; la parte del constructor es 1/0,6 = 1,66, pero, de ella, .VI. son
ichacables a algo fortuito. As, las culpabilidades se repartiran: 1,67/(1,67 i l.fifti
10,5 para el primero; 1,66 x (7/12)/( 1,67 + 1,66) = 0,29 para el segundo, quedan
lo 1,66 x (5/12)/( 1,67+1,66) = 0,21 como fortuito (lo pierde el propietario)
El hecho de no ser el causante principal no libera a los que contrlbuyi ion
con alguna parte en la disminucin de aquel factor, pero no cae sobre ello-, inda 1
responsabilidad. Esto es adecuado a sanciones econmicas, pero no penuh .
Interpretacin de las normas
Es frecuente que los coeficientes de norma puedan ser interpretado poi 1 1

I ingeniero proyectista (ver caso B-3). Tal como en el caso del subupnrtmlo //./ <
j' sis gratuitas o no consideradas, en el que en un silo se prescinde de lu ti
de posibles cargas, sucede a veces que ste puede juzgar el grado de >n i i / a qii
tiene una determinada norma, y puede adecuarla al caso en cuestin
I < Ejemplo
Al iniciar el diseo de un gran depsito elevado de aguas, >1 dio ......

proyecto reuni las normas adecuadas al caso y entre ellas, las si I o*#
96 Aspectos del trabajo del Ingenien
exigan una aceleracin horizontal g/25 para la zona ssmica de aquella coj
marca, pero, viendo el mapa de zonas, resultaba que el lugar en cuestin esta
ba en el mapa, en la lnea de separacin entre aquella zona y la vecina; sta t |
na una calificacin ssmica doble; (aceleracin horizontal = g/12,5). E
director del proyecto tena criterio suficiente para saber que los autores de la-
norma probablemente haban dibujado el mapa de zonas ssmicas slo con da
tos macrogeolgicos. No tena, as, sentido plantearse un s o no estrictos se
gn cayera a un lado o al otro de la lnea de separacin. Decidi adoptar la ace
leracin mayor, slo si repercuta en el coste del proyecto en menos de un 59'
Tanteadas las fuerzas y secciones necesarias para soportarlas, vio que
el incremento del coste era de un 12 al 14% y se decidi (muy razonable'
mente) por el factor g/25. Tuvo la honradez de escribir todo esto en la mej
moria de clculo. En el organismo que tena que aprobar aquel proyecto, ha
ba un ingeniero que se entretuvo en precisar la situacin de la lnea divisori
entre zonas ssmicas, pasndola del mapa a escala Iri6 a otro de escala 10 5,
y estim que la ubicacin caa en la zona de coeficiente g/12,5, por lo cua
no dio la aprobacin al proyecto, y tuvo que repetirse el diseo.
Ntese el trabajo innecesario y los perjuicios que pueden causar las perso
nas de la administracin cuando no actan con sentido comn.
5 .2 . C o pia d e o t r o s p r o y e c t o s
Muchos ingenieros encuentran la ocasin de manejar documentos de pro

yectos similares al que tienen que desarrollar, y les resulta cmodo copiarlos ms
o menos exactamente. En principio, esto es lcito si el anterior autor no haba es
pecificado alguna reserva de difusin de aquellos documentos.
Si se emplean para comparar magnitudes con el proyecto que se est desa
rrollando, es lcito: incluso puede calificarse de buena prctica profesional, porque
es una forma eficaz de buscar ms seguridad contra posibles errores. Pero cuando
se quiere copiar todo un proyecto o ideas originales de l, si el autor es conocido,
es ms elegante comentar con l lo que se le copia.
Ejemplo
Un ingeniero quera proyectar una presa muy aligerada (de contra

fuertes), y consider adecuado inclinar el talud del lado del agua para au
mentar la componente vertical. Cay en sus manos un proyecto de presa
muy inclinada, y vio que el autor era conocido suyo. Le llam y le pidi per
miso para copiar aquel proyecto. El otro le contest que l tambin lo haba
copiado y no haba pedido permiso. En todo caso lo agradeci y, aunque tar
damente, pidi el permiso para los dos al autntico primer autor, que era
tambin conocido.
ggeniero en proyectos 97
; Pero siempre ser una imprudencia copiar sin asimilar claramente las hip-
s y los desarrollos de clculo, o sin estar seguro de la similitud de condiciones
proyecto que se desarrolla y el que se copia.
Ejemplo
Un cierto equipo desarroll el proyecto de una gra. Los que lo com

ponan eran un ingeniero mecnico y otro estructural. Entre ambos disea
ron todo el acero soldado y los mecanismos. El cliente les haba pedido el
proyecto completo, y ellos no eran especialistas electromecnicos. Pidieron
| o f e r t a a una casa de equipos elctricos y, con ella, se orientaron sobre las po
tencias de los motores y los tipos de accionamiento y frenos.
Tenan un amigo que se ocupaba del mantenimiento de gras de puer
to y les proporcion los planos elctricos de una gra similar. Ellos los co
piaron y les pusieron las magnitudes de la oferta que antes se cit. En reali
dad, ellos no dominaban los conceptos de los tiristores en el rotor de los
motores, pero copiaron exactamente lo que decan aquellos planos.
Aquel proyecto no se adjudic a los talleres con los que ellos estaban
relacionados, sino a una empresa de otra ciudad. Esta, despus de llevarse
el concurso, objet al cliente que no se comprometa al buen funciona
miento de la gra si tena que cumplir aquel proyecto en su parte elctrica.
Les autorizaron a proponer variantes, y las que propusieron iban acompaa
das de un sobreprecio importante.
Bpe.'s.'
Este tipo de cosas sucede muchas veces cuando los ingenieros, arquitectos y
cnicos en general piden datos a los suministradores de equipos, instaladores, fa-
ricantes, etc., en algunos temas que aqullos no dominan. stos ofrecen estudios
partes del proyecto en forma gratuita si ven con ellos ms cercano un pedido. En
s estos casos, el autor general del proyecto hace suyos los estudios o proyec-
s parciales que le traen, y debe responder como autor sin dominar, muchas veces,
a materia.
En el ejemplo anterior, lo que sucedi fue que el cliente reuni a los

proyectistas con los tcnicos de la empresa adjudicataria que no admitan la
parte elctrica del proyecto. stos, como expertos en la materia, hicieron ver
que no podan funcionar las cosas como estaban especificadas en el proyec-
to, y justificaban el gran incremento de coste que se necesitaba para cambiar
unos elementos por otros. Los proyectistas slo decan que otros ofertantes
no haban visto las cosas as, pero no podan oponer razones concretas para
defender su proyecto.
El cliente quera que los proyectistas cargaran con aquel sobrecosto
(cosa tampoco lgica), pero ellos no se atrevieron a decirle que ordenara
construir la parte elctrica tal como figuraba en el proyecto, nica posicin
con la que hubieran podido manifestar que se hacan responsables.
98 Aspectos del trabajo del ingenien,
Cuando se dice que quien cobra por un proyecto responde de sus aciertos c
desaciertos, conviene recordar que este responder habr de mantenerse no slo ante
los que se lo han encargado, sino ante los expertos que stos puedan buscar. |
i
I
5.3. La r e s p o n s a b il id a d en el d e s a r r o l l o d e p r o y e c t o s
Ha c ia el e x te rio r
Los procedimientos judiciales tienen tendencia a que las responsabilidades'

recaigan sobre las personas fsicas; as los ordenamientos legales exigen que los
proyectos sean firmados por profesionales de determinada titulacin.
Por otra parte, muchos temas objeto de proyecto los desarrollan de hecho'
equipos compuestos por un grupo de personas. Las firmas de ingeniera reclaman
este concepto de autora, y estn dispuestas a que cargue la responsabilidad sobre
la sociedad mercantil constituida por la firma. En unos pases esta novedad se re
trasa ms que en otros por inercia, pero, en la medida en que las leyes contemplen
la autora colectiva de un proyecto, las acciones judiciales recaern sobre las fir
mas de ingeniera, sancionando sus posibles faltas de responsabilidad civil y aun
penal si la hubiera. Esto ya sucede en otras sociedades mercantiles, a las cuales se
puede sancionar econmicamente con sentencias referidas a la persona jurdica o
procesar a sus gerentes si se estima que son culpables en la actuacin de aquel co
lectivo, por negligencia o mala fe, en sus aspectos de responsabilidad civil o penal.
Por otra parte, las firmas de ingeniera ya hoy normalmente se hacen res-!
ponsables ante sus clientes, y el ordenamiento judicial es consecuente con ello, ad-
mitiendo las demandas de clientes contra la sociedad mercantil que constituyen a
efectos legales.
Cuando se admita la firm a de empresa a todos los efectos, ser ms necesa- |
rio que, dentro de ella (en los conjuntos de personas que desarrollan un proyecto), i
quede siempre claramente definida la responsabilidad de la toma de decisiones, re-
visiones de clculos, salida de documentos, etc. De esta forma, ante la necesidad
de procesar a personas fsicas por supuestas negligencias culpables, los jueces ac
tuarn sobre aquellas definiciones de responsabilidad dentro del grupo, y, como
siempre, en la duda, la harn recaer sobre quien tenga en la empresa mayor nivel
de mando (director del proyecto, consultores o directores de la firma de ingenie
ra). Ntese que esto sucede ya cuando la conveniencia de procesar a alguien sur
ge en el campo de la ejecucin de obras. All el autor es casi siempre una sociedad
mercantil (empresa constructora), y los jueces eligen a las personas que procesan
estimando su probable responsabilidad dentro del organigrama de aquella empre
sa (capataces, encargados, jefes de obra, ingenieros directores, y hasta gerentes de
aquella sociedad mercantil).
Es de desear que, exigiendo siempre, como ahora, que se concrete el autor,
pronto la jurisprudencia admita esta forma para la autora de los proyectos, de modo
;geniero en proyectos lltl
qUe pueda corresponder a una firma colectiva (firma de ingeniera), porque ir.i |>
B d r ser ms justa la asignacin de responsabilidades, de acuerdo con las atribu i"
fe e s que cada persona tuvo dentro del desarrollo del proyecto. Ahora, en camluu 1.1
isif' sucede es que son varios los que de hecho han tomado decisiones, y uno solo
V el que fin113- asumiendo con ello toda la responsabilidad.
' En Espaa, esto les sucede a menudo a los arquitectos, a los que, poi ll 11 no
B oficial personal, se les obliga a ser responsables de muchas estructuras r Instala
i o n e s que de hecho no han proyectado. Todo el edificio se atribuye a una pe su
a, sin posibilidad de que divida con otros la autora.
lacia s u e m p r e s a
m z
Cuando el ingeniero trabaja con una retribucin fija dentro de una rm piina
S>ino ocurre en las empresas consultoras, pueden plantearse dos considriai lunes
delicad as. La primera es si el ingeniero, por dignidad profesional, puede pouei su
| firma aunque slo parcialmente sea autor. La segunda, si la empresa de ingrnli lia
('(puede exigirle que lo haga, por ser l un titulado de la especialidad que legal......
; te se requiere para aquel caso. Se ponen ejemplos de ambas situaciones
TI Ejemplos
Una firma de ingeniera tena trabajando en ella a un nrqutli >i .

retribucin fija. En un proyecto de planta industrial, los ingenelos uu i All
eos desarrollaron toda la ingeniera de mquinas, los energticos todas liti
redes, y los civiles los cimientos y estructuras de acero. I I nrqull m
rroll las formas de cubiertas y claraboyas. De acuerdo con aquellas >siiui
turas, dibuj todas las fachadas y especific acabados dr todo rl Mili y
los tipos de ventanas. El municipio donde se situaba aquella plnuti ililsl
tena un arquitecto como jefe de urbanismo. Aunque la legislai Ion bubli m
permitido la peticin de permiso de obras con la firma de un liigcnli o. m
dustrial, se vea la conveniencia poltica de que llevase la liima de un aiqul
tecto. La empresa le pidi a su arquitecto que firmara Este no se plumeo
ninguna consideracin de dignidad lesionada por 110 haber sido em atgml......
i#-
su da de la estructura, ya que es cosa corriente que los nrquiict los la suh
Kv
contraten. Respecto de las mquinas no consideraba que furia mi aui|iH
Firm as todo el proyecto y su colegio oblig a ingresar los hottonuloi un
su cuenta, pero l los entreg ntegros a su empresa.
; La pretensin del colegio es que el arquitecto, que de hecho tinba|a 1 un

tribucin fija, se convierta temporalmente en profesional libre llamad. ............ 1
yecto concreto. Esto no refleja el tipo de contrato que realmente liria . y |.i lo 1 1*
to, equivale a pedir a l y a la empresa una falta de veracidad No rs iiiih falla d*
tica desor estas exigencias del colegio, porque caen fuera de sus aiilbm .... ..
100 Aspectos del trabajo del ingenierS
Ejemplo
Una firma de ingeniera tena un solo ingeniero cuyo ttulo le dabal

capacidad legal para firmar oficialmente un determinado proyecto que e l
cliente deba presentar a la Administracin, pero este ingeniero slo haba
intervenido parcialmente en el documento. Se le dijo que estudiara el resto,;
objetara o cambiara lo que le pareciera oportuno y se hiciera autor de todof
aquello. l se neg a asumir esta autora, y la empresa tuvo que decir j|
cliente que no le poda entregar el documento con una firma que lo hiciera!
presentable a la administracin. El cliente tuvo que buscar un firm n y 1
empresa de ingeniera pagar lo que ste quiso cobrar.
Hay que preguntarse si las firmas de ingeniera, al contratar a las personas!

deben incluir explcitamente en los trminos del contrato la obligacin de hacerse!
cargo oficialmente de los proyectos de su especialidad o si esto est ya im plcitdf
Aun en el caso en que se admita que la obligacin de firmar est implcita, queda!
siempre la posible libertad de no querer llamarse autor si no se ha dirigido efecta
vamente la totalidad del proyecto; pero esto es difcil de sostener cuando existen,
empresas de ingeniera que contratan tcnicos diversos precisamente para este fiii
Casi nunca uno de ellos ser el completo autor, y alguien debe firmar como tal. Los
directores de algunos organismos pblicos firman proyectos de los que no son re
almente autores con la figura de director del departamento. As, se puede pensar!
que es lcito tener un criterio amplio para constituirse en autor (oficialmente) cuan-|
to slo se ha intervenido parcialmente.
5 .4 . C o l e g io s y t a r if a s
Lo s c o le g io s p ro f e s io n a le s
Cada una de las especialidades de la ingeniera que da lugar a una titulacin j

determinada, tiende a constituir un colegio profesional. En principio, este tipo de
asociacin tiene como fin la defensa de los derechos y condiciones de trabajo de ;
sus miembros. Para los derechos, se intenta a veces lograr que la legislacin los
contemple en forma de leyes y decretos favorecedores de aquella titulacin. Des
graciadamente, las ms tpicas son las que reservan competencias en exclusiva a ;
aquellos titulados. En ingeniera es frecuente reservar las competencias de proyec
to (y, en general, de firma de documentos tcnicos y econmicos) a los titulados de
ramas determinadas. Conseguidas las leyes o decretos de exclusividad, el colegio
correspondiente vela por ella y procura en lo posible que los organismos pblicos
que intervienen en aquellos temas exijan el sello de aquel colegio para la validez
oficial de los documentos tcnicos o econmicos objeto del trabajo de aquellos
profesionales.
|'ingeniero en proyectos 10 1
; Ejemplo
. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Un colegio profesional gozaba de legislacin excluyeme respecto de
otros titulados para ciertas especialidades de la ingeniera civil. Los proyec
tos dedicados a estas especialidades rara vez tenan lugar fuera de determi-
nados organismos pblicos, y en ellos todos los tcnicos eran de esta espe
cialidad y, por lo tanto, miembros de aquel colegio.
Un ingeniero de otra especialidad estaba desarrollando un proyecto
complejo para una sociedad privada, y una de sus partes exiga permiso de uno
J de aquellos organismos pblicos. Al presentar la solicitud de permiso acom
jjf
paada por todas las partes del proyecto, le objetaron que la firma no llevaba
el sello del colegio en cuestin, y as no poda transmitirse aquella peticin de
permiso. Aclarado que no haba ninguna disposicin legal que concretara tal
exclusividad, insisti en su demanda, pero le hicieron ver que el sello de aquel
colegio, si no era de derecho exigirlo, lo era de hecho. l traslad el problema
a la sociedad cliente, y sta busc un titulado de aquella especialidad con
quien tena amistad y confianza suficiente para que firmara y devolviera los
honorarios (salvo la parte que el colegio se quedaba como derecho de visado).
Hasta aqu se est ante el problema de la existencia de un ordenamiento le-

ms o menos ilgico, como el de tantas leyes civiles. No se analiza si ste es
rio ticamente correcto. En cualquier caso slo puede ser cambiado con activi-
...Mles polticas. Oponerse mientras est vigente ser lcito si hay abuso, como su-
Becle en el ejemplo, pero siempre por vas legales.
Los colegios, buscando para sus miembros mejores condiciones econmicas,
^p u ed en dictaminar formas de retribucin a sus profesionales: tarifas, obligatoriedad
; d pago previo al sello, etc. Ntese que al dictar estos modos de actuacin, impli-
can a sus colegiados pero tambin a terceros, y sobre stos no tienen realmente atri-
k buciones. No ser pues ilcito que aquellas personas o entidades afectadas por estas
fff disposiciones de algunos colegios intenten eludirlas, y ser lcito que lo haga tam-
Kj b'in un colegiado que colabora con terceros, si le parece que su colegio ha dict
is minado salindose de sus atribuciones, cuando estos terceros sean sus clientes.
Ejemplo
HHfgbrs, -------------------------------------------------------------------------------------------------------
sS P p rr
Un ingeniero fue requerido por un antiguo cliente para que valorara unas
grandes instalaciones industriales. El documento deba formar parte de un ex-
' pediente oficial y la firma tena que estar visada por el colegio correspondien
te. Este colegio tena unas tarifas para valoraciones que, aplicadas al valor-base
de aquel caso, daban honorarios disparatados. El ingeniero no cobr a su clien
i
te ms que la dcima parte de aquella cifra, ms un 8% del total, que exigi el
i colegio ingresar como derecho de visado antes de entregar el documento con el
sello. Para no tener problemas en su declaracin de la renta, pidi al colegio que
f! " ya que haba consignado tal cifra, le ayudara en su problema aadiendo a la co
pia del documento, un anexo que explicara el caso. El colegio se neg a archi
102 Aspectos del trabajo del ingenk
var el documento con este anexo que le propoma su colegiado, y ste tuvo qu|
incluir la cifra diez veces mayor en su declaracin a Hacienda.
En adelante este ingeniero vea al colegio como un enemigo ms qu^
como un protector.
En Espaa hay temas que corresponden a colegios diferentes segn la ubi 1

cacin. En este tipo de ordenamientos de hecho, se ve claramente que no puede!
vincular moralmente lo que establecen los colegios; pero no slo en lo conceptan
sino tambin en lo cuantitativo de los honorarios. Muchas tarifas resultan de apli-i
cacin disparatada en algunas circunstancias. El buen sentido invalida en tales ca-1
sos la obligatoriedad moral de ajustarse a ellas.
Sin embargo, fuera de estos casos, es aconsejable que los colegiados acten]
de acuerdo con los que establecen sus colegios por una cuestin de orden, de bueii]
ejemplo, de disciplina, y de prudencia para no perjudicar a sus colegas.
T arifas d e h o n o ra rio s
Para los honorarios, los colegios profesionales establecen a menudo diver-j

sas tarifas. En el artculo anterior, se ha visto que stas no obligan moralmente;
cuando el buen sentido hace ver que conducen a cifras desmesuradas. Actualmen-j
te, en Espaa, las tarifas que se establecen son slo orientativas, y no tienen valor;
vinculante. De todos modos, a continuacin exponemos algunas consideraciones'
para los casos en que lo sean.
En general, las tarifas que determinan la cifra de honorarios en funcin del
volumen de la inversin adolecen del defecto de premiar ms al proyectista cuan
to ms alto sea el presupuesto del proyecto, cosa contraria a la bsqueda de las so
luciones ms econmicas. Esto se salva cuando los volmenes que forman la es
cala no se miden por su coste sino por sus dimensiones fsicas. As, las tarifas que
miden en metros cuadrados las magnitudes objeto de los proyectos salvan este de
fecto.
Tarifas con porcentaje decreciente
Siempre que se calculan los honorarios tomando como base la cifra econ
mica del proyecto, y multiplicndola por un cierto ndice, ste puede ser constan
te o no serlo. Son abundantes las tarifas que bajan este ndice a medida que va sien
do mayor aquella base. Una forma de conseguir lo mismo es mantener el ndice
constante pero disminuir la base, elevndola a un exponente menor que la unidad.
El volumen econmico objeto del proyecto o de la valoracin no debe in
tervenir proporcionalmente (exponente = 1), sino con exponentes menores que la
unidad, porque un volumen mayor, aunque da ms trabajo, no lo aumenta en tanta
proporcin como aumenta el valor objeto del trabajo. sta es la causa ms fre-
I ingeniero en proyectos 103
iH en te jg as cifras desorbitadas que se obtienen muchas veces al aplicar tarifas ge

n era les de colegios.
Si un ndice multiplicador resulta proporcionado a una determinada clase de
funciones de ingeniera, el volumen econmico del objeto de estas funciones (pre
supuesto) debe intervenir con un exponente bastante menor que la unidad.
Si, por ejemplo, fuera 0,66 (dos tercios), significa que un volumen ocho ve
ces mayor, se paga con unos honorarios slo cuatro veces mayores, porque si los
.-honorarios son proporcionales al presupuesto P elevado a la potencia 2/3, los de 8
p eern 8 elevado a 2/3, o sea, cuatro veces mayores.
Una estadstica de muchos aos de clculo de honorarios induce a operar
con coeficientes entre 0,5 y 0,6 porque el de 2/3 resulta an excesivo.
Muchos colegios de ingenieros y arquitectos tienen escalas de tarifas con n
dice decreciente pero con pendiente muy pequea (exponente prximo a la uni
dad), aunque en volmenes grandes tienen ndices tres veces menores que los co
rrespondientes a volmenes pequeos. Esto sucede con totales de presupuesto mil
veces mayores, lo cual supone un exponente e = log(l/3)/logl000 + 1 = 0,84 ( d
ente mayor que 0,5 0,6).
Muchas veces, el trabajo no afecta a la totalidad del valor objeto del pro
yecto; en clculos. Esto sucede a menudo en los clculos por la misma naturaleza
de lo que se calcula.
Ejemplo
Un ingeniero recibi el encargo de redactar un dictamen sobre el tama

o de las olas marinas que podran daar una determinada defensa de un puer
to. Tal defensa tena tres kilmetros de longitud. El oper en sus clculos con
una seccin transversal y con las fuerzas aplicadas a un metro de longitud.
RT
Las tarifas para informes tcnicos eran del 0,4% del valor del objeto
del dictamen. Tanto si se tomaba como valor el trozo de 1 m de defensa,
como si se tomaba el total de ella (3000 m), los honorarios resultaban dis
paratados (en menos o en ms).
Por otra parte hay una gran variedad de posibles funciones (anteproyecto,
proyecto ms o menos detallado, administracin de contratos y suministros, direc
cin in situ, etc.), y rara vez una tarifa desglosa bien lo de cada caso.
Las tarifas de honorarios para ingenieros en algunos pases (por ejemplo en
Francia), llegan a manejar tres conceptos:
1. La mayor o menor dificultad intrnseca del tema.
2. Las funciones que se realizan (anteproyecto, proyecto, seguimiento, etc.)
3. El volumen econmico presupuestado.
Pero en 1) y en 2) siempre son pocas las variantes que se consideran, y en 3)
son siempre insuficientes las pendientes de disminucin del % al crecer el volumen.
.
I
Captulo
pi ingeniero en sus informes
Como tcnico, el ingeniero es solicitado unas veces para dictaminar sobre la

idoneidad o adecuacin de conceptos respecto de sus fines, suficiencia de magni
tudes o condiciones para cubrir riesgos, determinacin de causas de algn sinies
tro. certificacin de calidades o de mediciones (con o sin consecuencias econmi-
En esta clase de trabajo profesional, el ingeniero produce documentos (cons

tancias, certificaciones y dictmenes) con valor mercantil o incluso judicial. Otras
veces, simplemente da en ellos su opinin profesional, que utilizar quien le en
carg aquel trabajo en la forma que considere oportuna.
En todos los casos, la veracidad es la condicin tica primordial y nunca
puede dispensarse; pero puede exigirse en dos formas: no decir ms que verdades,
o bien decir todo lo que uno sabe acerca de aquel asunto, como es frecuente pedir
en las declaraciones judiciales. En cada caso conviene aclarar si esto es exigible.
Cuando hay partes litigantes, los informes que encarga una de ellas al inge
niero le sitan en una posicin parecida a la que tiene un abogado: puede aceptar
estos encargos, mientras sea justa la causa (ver caso G-3) y puede omitir lo que per
judicara a la parte que le ha encargado la defensa de sus intereses; pero esto no le
autoriza, por ejemplo, a forzar unos clculos ms all de los mrgenes que se usan
en la buena prctica, pues sera una falta de veracidad (ver caso A-2).
En los dictmenes sobre magnitudes admisibles, debe lograr el compromiso
entre la objetividad y el intento de llegar a aquellas magnitudes que deseara el
cliente o la empresa para la que trabaja (ver caso B-3).
6 .1 . CLASES DE INFORMES Y DICTMENES
P a ra d e fe n d e r in te r e s e s d e te rm in a d o s
Cuando el ingeniero recibe el encargo de una persona o empresa que ha de

utilizar lo que l escriba para defender intereses ante un tercero (se est o no en li
tigio con l), se supone que este tercero se ocupar de contraponer los conceptos
que puedan resultarle favorables. En tales casos, en principio, los escritos del in
geniero pueden referirse slo a las verdades que no perjudiquen a quien le est en
cargando aquel documento.
Ejemplo
En unas obras se rompi el cable de un cabrestante y caus graves he

ridas a un operario. El juez proces al encargado de obras de la empresa
constructora. El abogado que tom la defensa busc un dictamen pericial en
cargndolo a un ingeniero. Este vio que el cable, en su recorrido, rozaba en
un punto difcilmente observable, y lo cit en su informe porque esto es ca
lificable como causa involuntaria. Vio tambin que el tambor enrollaba mal
el cable, y no lo cit porque esto puede dar lugar a un dao sistemtico que
cabra calificar como negligencia en las medidas de seguridad. Dijo una ver
dad y call la otra. El saba que, en todo caso, el operario perjudicado iba a
tener la misma indemnizacin.
Solamente puede omitir conceptos (para no perjudicar a quien defiende)

siempre que, de no citarlos, no se sigan o puedan seguir males a otros o al bien co
mn.
Ejemplo
Para la aprobacin de obras de un muro de contencin, el ingeniero

puede certificar que el ngulo de rozamiento del terreno ha dado en labora
torio el valor que se toma en el proyecto, pero si sabe que para la construc
cin del muro, el talud necesario causa un peligro al vecino, debe decir esta
verdad; no puede omitirla aunque vaya en contra de la aprobacin que busca.
D ic t m e n e s s o b r e m a g n itu d e s a d m isib le s
Algunas veces hay que dictaminar sobre si determinadas magnitudes se pue

den aceptar o no por motivos de calidad, dimensiones o formas, riesgo que oca
sionan, etc. No siempre las normas son nicas, claras y adecuadas al caso. Casi
siempre se admite su cambio por otras si se justifica dicho cambio con razona
mientos tcnicos. Cuando de resultas de cualquiera de estos razonamientos, el in
geniero puede determinar las magnitudes que realmente corresponden a aquel
caso, sera una omisin cmoda referirse slo a las normas.
M
j 0 ingeniero en sus informes 107
Como ejemplo sirve claramente el caso B-3.

Cuando el estudio, constancia, dictamen, etc., lo pide la parte interesada (ver
caso G-2) para obtener algo o para defenderse, al ingeniero se le puede plantear el
compromiso entre la letra de un reglamento y el intento de llegar a unos valores
que logren el objetivo.
gti.-
Ejemplo
En un sistema de aire comprimido de 700 kJPa se introdujo una regu

lacin de presiones entre 600 kPa y 800 kPa. Un reglamento vigente no uil
mita determinada norma cuando se trabaja a presiones desde 700 kPa en
adelante. Si en un documento se declara que en algunos momentos la pre
sin sobrepasa el valor nominal de 700 kPa, se dejara fuera de aprobacin
una industria que est en marcha. La prudencia no le objeta en contra de la
seguridad por aadir 100 kPa a los 700 kPa, ya que la presin de prueba ha
exigido mucho ms que esto; dictamina que ninguna parte de la instalacin
tienen presin nominal mayor que la mxima de aquellas normas. No cita
cita el valor de 800 kPa y salva la veracidad usando la palabra nominal
Parece que tal dictamen resulta razonable desde el punto de vista tico, pues
evita un gran problema sin salir de la prudencia y salvando la veracidad.
Pero hay casos en los que no cabe omitir conceptos porque son peligrosos o,
aadidos a otros, pueden serlo.
Ejemplo
trE
Si un ingeniero es requerido para dictaminar sobre posibles peligios
gen. de colapso de una chimenea metlica, y ve que justamente resiste, calculada
con las presiones de viento de norma, pero cabe que puedan aadirse 11
fuerzos por trepidacin (y con ellos ya se rebasara la resistencia), aunque
haya deseos de aprobar aquella chimenea, debe poner esto en el dictamen
No basta decir que a flexin resiste el viento de norma.
In form es q u e d irim en c u lp a b ilid a d e s
Algunas veces el documento del ingeniero servir para que se sepa quin o
quines son los causantes de algn siniestro, avera, dao, perjuicio, etc
Lo dicho a propsito de los informes que se redactan para delndn i .
ses determinados vale para los documentos encargados por la parle tillen d
Pero slo se le permite omitir conceptos, si con ello no hace caer una culpabilidad
en quien l crea que no la tiene (ver caso A-2).
108 Aspectos del trabajo del Ingeniero
Ejemplo
Derrumbado un edificio en construccin, los abogados preparan sus

alegatos para dictaminar las causas. Es procesado el arquitecto.
El ingeniero encargado por el abogado del arquitecto estudia el caso
y ve que en lugar de demostrar que los clculos estructurales estaban bien
hechos, es mucho ms eficaz demostrar que el siniestro se deba a otra cau
sa. Manda analizar el cemento que haba en los silos, y obtiene del labora
torio el dato de que los inertes sobrepasan el porcentaje mximo de toleran
cia (reglamento del cemento Portland). Con ello traspasa la culpabilidad a la
fbrica de cemento.
Segn aquellos anlisis, el cemento, aunque por su composicin es
taba fuera de normas, tena un poder aglomerante muy bueno, y, por lo tan
to no era la causa del siniestro: era injusto traspasarle la culpabilidad, apo
yndose en el reglamento del Portland, porque fsicamente no era sta la
causa.
Es frecuente que se superpongan varias causas y que con ninguna de ellas

aislada, se hubiera producido el mal que se produjo (ver 5.1: Coeficientes de nor
mas).
Ejemplo
Siguiendo el caso anterior, si el ingeniero ve que el arquitecto que de

fiende haba hecho bien el proyecto, puede buscar causas que expliquen el
siniestro, pero debe siempre ver las cifras del clculo estructural junto con
la disminucin de resistencias que quepa asignar a las dems causas. Citan
do todo ello, ser correcto el informe. Si en el clculo estructural hay defi
ciencias, puede no citarlas, pero nunca se justificara una falta de veracidad,
como, por ejemplo, decir que todos los clculos son correctos, etc., o cam
biar alguna cifra de estos clculos (ver caso A-2).
6 .2 . E l in g e n ie r o a y u d a n d o a c o n s e g u i r a d j u d i c a c io n e s
L u ch a p a ra triu n fa r e n tr e lo s c o m p e tid o re s
En muchos concursos para adjudicar contratos, las referencias tcnicas tie

nen un gran peso. Para ganar a los competidores, los ingenieros pueden muy efi
cazmente contribuir con escritos o tambin verbalmente, enalteciendo las capaci
dades y altura tcnica de su empresa concursante.
Todo ello es lcito y hasta bueno, mientras se dirige a encomiar lo propio,
pero desgraciadamente es, a veces, ms fcil descalificar las referencias del com
petidor para lograr una diferencia a favor de las propias.
ingeniero en sus informss 109
En la lucha comercial entre empresas (o entre profesionales individuales),

resulta a veces fcil minar un prestigio de calidad, de fiabilidad, de crdito, etc.,
del contrincante. Desgraciadamente, esta tctica se emplea con mucha frecuen
cia.
1 Si se estaban comparando ofertas de varias personas o empresas, el efecto
Itq u e as se causa se parece al de una voladura con explosivo. Precisamente por esto
I v s tan eficaz esta tcnica ante los concursos.
Era#
fe -
Ataques al prestigio
?
Cuando se difunde o se hace llegar una noticia de algo sucedido que supon
ga un error, un retraso, una incapacidad tcnica o econmica, etc., del competidor,
puede descalificar a una persona o a una empresa en un mercado, en el que su
tigio era condicin necesaria para vivir.
A todos los efectos, la accin es una verdadera maledicencia. Muchas ve
te s es calumnia, porque la noticia no refleja la realidad de un pequeo error entre
cien aciertos o una pequea incapacidad entre grandes fortalezas tcnicas y eco
nmicas. Otras veces se refieren al desacierto de una persona que no representa
ba a la empresa. En este ltimo caso, la murmuracin afecta tambin a aquella
rsona.
Ejemplo
Un grupo de ingenieros desarroll el proyecto de una gran planta in

dustrial y se ocup luego de dirigir los trabajos y de su implantacin. Otra
empresa del mismo ramo (y por cierto competidora) pensaba pedirles oferta
para el proyecto de una nueva planta pero antes quiso enterarse de si la pri
6. mera empresa haba quedado satisfecha de aquella ingeniera. Utilizando la
amistad personal de uno de ellos con el director de la planta industrial recin
terminada, se lo preguntaron. Este, queriendo impedir que aquellos ingenie
ros exportaran su saber y experiencia a una empresa competidora, le cont
que haban cometido errores en los anclajes de las mquinas, callando toda
la importancia y aciertos del conjunto de aquel proyecto. La pregunta, sin
duda, inquira si aquellos ingenieros eran idneos y la respuesta induca a
entender que no lo eran, y consigui as que no fueran contratados. Hay que
hacer notar que el error era una pequeez y el proyecto en conjunto haba
sido un xito. La contestacin que dio el director de la empresa, aunque no
fue una calumnia explcita, equivala a ello.
En tales casos, al perjuicio se une la murmuracin, con lo cual, si
hubo voluntariedad plena en la injusticia cometida, surge la obligacin do
ble de reparar: la fama y el perjuicio econmico.
A d ju d ic a c io n e s d e s e a d a s p o r p e rs o n a d e la p a rte c o m p ra d o ra
Otras veces, sucede que no es un ingeniero de la empresa ofertante, sino de

la ofertada, quien tiene inters en que se adjudiquen determinadas compras o ser
vicios (o que no se adjudiquen) a unos determinados ofertantes, porque sospecha,
con ms o menos fundamento, que cumplirn bien (o mal) las obligaciones con
tractuales. En tales casos se puede plantear si obedece a sus directores.
Ejemplo
Una firma de ingeniera determinada haba proyectado desde su prin

|
cipio una importante planta industrial. Aos ms tarde fue llamada de nue
vo para dos sucesivas ampliaciones, y siempre se cont con ella para cuan-
tos temas de ingeniera necesitaba aquella planta. Incluso despus de una |
compra de la planta por parte de una multinacional, siguieron llamando a i
aquella firma de ingeniera para todas las modificaciones y modernizacio
nes.
Un da, por motivos econmico-polticos, el paquete de acciones de la |
multinacional pas a un Holding de empresas, en cuyo grupo haba una em
presa de ingeniera. Prximos a una nueva ampliacin, el director de aque
lla planta (que no haba cambiado) quera adjudicar la ingeniera a la firma
de siempre, pero el consejo le hizo ver que el holding tena ya su empre
sa de ingeniera. Slo consigui que le dejaran concursar aquella adjudica
cin llamando a la empresa del holding y a otras, entre las que se admitira
a la firma en cuestin.
Entonces el director de planta llam al presidente de la firma de siem
pre y le pidi ideas para redactar los trminos del concurso de forma que le
resultara difcil triunfal- a la ingeniera del holding al que su empresa perte
neca.
El presidente le dio ideas para definir el concurso a su favor, pero le
pregunt si no se planteaba una cuestin de infidelidad a sus propietarios. El
director le contest que el holding era slo el amo de su propietario, y l era
fiel a su propietario directo que era su compaa, hacia la cual tena el deber
de administrar lo mejor posible, tanto en el aspecto tcnico como en el eco
nmico. Dijo que vea claro que en lo tcnico, la ingeniera de siempre tena
el conocimiento de lo que iba a hacer falta, y, en lo econmico, poda apre
tarle en precios, cosa que no podra hacer con la ingeniera de su propio hol
ding. Aadi que, si en algn momento una ingeniera no le responda, si era
externa poda amenazarle con la rescisin del contrato, pero si era la de su
propio holding, no tendra este recurso.
Las empresas que no pertenecen a grupos industriales, financieros, etc., pue

den adjudicar a quienes mejor les parezca, pero cuando hay un plano de gobierno
por encima de ellos, se plantean casos como el del ejemplo.
El ingeniero en sus informes 11 I
El ingeniero-director, procurar que la adjudicacin la lleve quien crea que

va a ser el mejor (tcnica y econmicamente considerado) pero, sin duda, sus due
os pueden ordenarle cualquier otra cosa; y los dueos de los dueos tambin pin
dn hacerlo con aqullos. El ingeniero no est obligado a adelantarse preguntando
si unos u otros van a ordenar alguna cosa si no le dicen nada, debe optar por lo qu<
l crea que es lo mejor para sus dueos ms prximos.
Sucede lo mismo dentro de los ordenamientos jerrquicos: cada uno drln
actuar como crea que lo desea su superior inmediato, sin consideraciones sobie lo
que de l puedan buscar los que estn ms arriba.
-
'
Captulo
El ingeniero dirigiendo trabajos
Muchas actuaciones de los ingenieros implican dirigir el trabajo de otras

personas. Esto sucede cuando son los responsables de los proyectos o administran
su ejecucin, cuando dirigen obras o montajes, o al ocuparse de la produccin, la
calidad o el mantenimiento en las plantas industriales, talleres, etc.
En todos estos casos al ingeniero corresponden funciones de organizacin.
En ellas hay que considerar dos campos de responsabilidad: el de las condiciones
del trabajo en su aspecto fsico y el del ambiente y circunstancias que puedan des
humanizarlo por los modos de asignar funciones, transmitir exigencias y controlar
resultados.
En muchos casos se producen, adems, riesgos de accidentes, y quien diri
ge el trabajo es responsable de ellos. Algunas veces, estos riesgos son espordicos:
se dan a menudo en obras y montajes. Otras veces son permanentes: esto es tpico
de las actividades industriales.
Se analizan as, en este captulo, los riesgos, las condiciones de trabajo y los
modos de organizacin y control. En todo ello cabe mejorar los puestos de trabajo
por quitarles peligros, dureza fsica o moral, etc., pero cabe tambin contemplar
posibilidades de hacerlos ms gratos, por llenar aspiraciones del hombre a la crea
tividad, reconocimiento de ideas y aciertos, etc. Cada vez se habla ms del enri
quecimiento de los puestos de trabajo (job enrichment).
Uno de los ms profundos enriquecimientos se da cuando el propio trabajo
sirve para progresar en los conocimientos, de modo que quien ocupa un puesto,
adems de trabajar mejora su nivel profesional.
7 .1 . LOS RIESGOS DE ACCIDENTE
P o r d e s c o n o c im ie n to d e c o n c e p to s
Cuando las fuerzas naturales, las mquinas, los materiales que se manejan,
etc., puedan producir un dao a las personas, el ingeniero no debe esperar a que los
males se produzcan viendo entonces que existe un riesgo. Parte de su saber tcni
co debe consistir en el conocimiento de los fenmenos fsicos, qumicos, energti
cos, etc. que puedan daar al hombre, y los reglamentos e instrucciones de seguri
dad. Debe poner en juego este saber antes de iniciar trabajos, o previamente a las *
instalaciones que autorice para trabajar en ellas.
Ejemplo
Construyendo en talleres un alternador para una central hidroelctri-

ca, se tena que ensayar el rotor a velocidad algo mayor que la de trabajo.
No disponiendo de foso para esta operacin, se rode con sacos terreros.
Uno de los polos se desprendi y al desequilibrarse, se rompi la rueda po-1
lar produciendo estragos dos de los polos cortaron columnas y cay la nave
entera: dos hombres murieron, tres resultaron heridos y se provocaron in
contables prdidas econmicas.
f j
El ingeniero debera haber aplicado su ciencia: 80 toneladas en un ra
dio de 3 m rodando a 4 rev/s tiene una energa de 0,5 x 80.000 x (67t4)2, o
sea, 2 x 108 J (200 megajulios), capaz de destruir una manzana de casas y no
una barrera de sacos.
El saber tcnico necesario para cada clase de trabajos y la influencia de las

circunstancias que les rodean es, pues, una parte de las obligaciones que tiene que j
tomar la direccin. Si se encuentra en alguna duda, debe buscar asesoramiento. De
no hacerlo, incurre en imprudencia por omisin.
Ejemplo
En la excavacin de los cimientos de un edificio, uno de los pozos es

taba situado a pocos metros del pie de un talud. El terreno era arenoso; de l
se desmoron una cua que alcanz y llen aquel pozo dentro del cual tra
bajaba un hombre.
El ingeniero era experto en construccin pero no en mecnica del sue
lo: ignoraba que con la cohesin de aquel terreno la pendiente de aquel ta
lud era excesiva.
Si l diriga la excavacin, debera haberse asesorado sobre los talu
des mximos admisibles para aquel terreno.
f j m Ingeniero dirigiendo trabajos 115
lilt y
E lim in a c i n o re d u c c i n d e rie s g o s
. En general, la obligacin de quien dirige trabajos es lograr que desaparez-

I can jos riesgos siempre que esto sea posible. De lo contrario, debe proteger a los
afectados por los riesgos. Esta proteccin puede hacerse interponiendo barreras.
Esto es siempre mejor que avisando de los peligros. El solo aviso se admite cuan-
i o ia interposicin de barreras sea imposible o econmicamente prohibitiva: si la
barrera no logra una seguridad total, deben tambin ponerse los avisos de peligro.
Ejemplo
En una excavacin se haba montado una electrobomba para el achi

que en el punto de cota ms baja. El ingeniero consider que el entorno h
medo de aquella instalacin haca imposible la proteccin por rel diferen
cial, ya que ste disparara continuamente si se taraba con 50 mA, y no
protegera a las personas si se taraba ms alto.
Opt por poner un simple aviso de peligro de contacto con los ele
mentos elctricos llevando calzado hmedo. A pesar de ello se electrocut
un operario que fue a conectar la bomba.
y ..
Tras constatar la dificultad de instalar proteccin diferencial, no deba
haber pasado al tipo de proteccin por simple aviso. Todava le quedaba la
posibilidad de situar la botonera de mando del contactor en lugar seco, tan
distante como hiciera falta para alejarse del entorno hmedo.
r: l objetaba que, en todo caso, peligraran ms los electricistas de

mantenimiento si alguien accionaba la botonera cuando ellos estuvieran tra
i bajando. A esto le contestaron que un ingeniero experto en instalacin de
1, electrobombas debe montar junto a la bomba una interrupcin de la bobina
del contactor.
1
EP ru d e n cia en la s c o n d ic io n e s d e tra b a jo
Persona responsable
La responsabilidad de un jefe de trabajo puede exigirle que coloque letreros

o dibujos en lugares que no escapen a la vista de quien se acerque al peligro. Olas
veces sern instrucciones escritas o verbales. No le corresponde a l la vigilancia
continua si hay capataces o encargados cuya funcin exige presencia permanente,
pero s debe instruir a los capataces.
Ejemplo
--------------------------------------------------------------------------------------------
En el montaje de una cubierta, un da de viento fuerte, vol una cha
pa que an no se haba fijado a las correas y, al llegar al suelo, alcanz a un
1 16 Aspectos del trabajo del ingenier
viandante cortndole un brazo. El juez proces al ingeniero responsable d

aquel montaje por no haber detenido el trabajo al arreciar el viento. Parece
que ms bien deba haber investigado por qu no lo haba detenido el en
cargado de las obras, ya que es ste y no el ingeniero quien est all conti-j
nuamente. En este caso no era siquiera preciso que el ingeniero le hubiera
dado esta concreta instruccin, pues al igual que otras muchas de este tipo,'
se trata de decisiones de sentido comn, y ms para un encargado de obras.j
Responsabilidades ya en el proyecto
Al ingeniero le corresponden siempre las medidas de seguridad que exigen

un criterio que slo puede tener l, especialmente si este criterio hay que tenerlo a
la hora del proyecto.
Ejemplo
En un supermercado, el sistema de la iluminacin abarcaba 1.500 fo

cos luminiscentes de 200 W. Se proyect un slo transformador de 400 kVA!
(su tensin de cortocircuito = 5%) que poda alcanzar una corriente de 21 kA.
Un electricista de mantenimiento, arreglando un circuito cercano al
transformador, toc dos fases con una herramienta y el fogonazo le dej
ciego.
Un ingeniero debe saber que en baja tensin, el mantenimiento supo- j
ne una probabilidad de falsas maniobras, proporcional al nmero de termi-
nales de la red y, en este caso, era de 1500: (aunque hubiera habido menos
la probabilidad no es pequea).
No debe admitirse que se pueda alcanzar una corriente continua de
esta magnitud. Deba haber intercalado un pequeo transformador 220/220 |
en cada seccin de 50 100 puntos de luz.
Error o negligencia
No siempre que se produzca un siniestro hay que buscar culpabilidad en una

persona concreta. Unas veces los sucesos son fortuitos sin que haya un sujeto res
ponsable, y otras veces hay persona causante, pero no sera justo calificar de ne
gligente su actuacin. El error es siempre posible y puede no haber negligencia.
Ejemplo
En el proyecto de un montacargas para una gran chimenea (210 m de

altura), la viga de la que penda el sistema de cables, estaba especificada
como perfil IPE-24. El ingeniero director del montaje tuvo dificultades para
/ ingeniero dirigiendo trabajos 117
disponer en plazo corto de este perfil y lo cambi por un IPN-28 cuyo m

dulo resistente es mayor que el del IPE-24.
La plataforma del montacargas roz contra una pared y se trab con
un ladrillo, con lo cual toda la fuerza del tambor que enrolla el cable actu
sobre aquella viga. Mucho antes de agotar el producto del mdulo resisten
te por el lmite elstico, el ala superior pande en el plano horizontal y la
viga colapso cayendo la plataforma. Murieron 5 personas.
De haber colocado el perfil IPE-24, no hubiera pandeado el ala supe
rior, y probablemente hubiera habido flexin lenta con tiempo para detener
el motor.
En principio, es responsable el ingeniero que decidi el cambio de
perfil, pero no hay que suponer negligencia, pues al elegir la viga se ocup
de ver lo que normalmente se considera, que es el mdulo resistente. No se
puede pedir que, adems, tenga la agudeza de darse cuenta de que en aquel
caso, tena que considerar tambin este otro fenmeno, que rara vez se tiene
en cuenta. Normalmente slo se busca resistir el momento ector.
Si en cualquier error u olvido hubiera que suponer que ha habido negligen

te] cia, aunque el olvido fuera de algo que rara vez se exige, todos los tcnicos debe-
ft ran estar procesados, especialmente los que ms trabajan.
Todo hombre es falible y hay que conceder que siempre hay probabilidad de
error. Al profesional slo hay que exigirle que acte con su leal saber y entender,
p: y que los errores u omisiones sean pocos en proporcin con los aciertos y trabajos
A/ completos
R:
7 .2 . L a s c o n d i c i o n e s d e t r a b a j o
El que organiza a las personas dentro de las condiciones que van a rodearle
durante su trabajo debe tener en cuenta todo aquello que pueda perjudicar a estas
personas. Hay tres niveles de perjuicio:
1. La posible nocividad para la salud (corporal o moral).
2. Las posibles molestias o necesidad de esfuerzos, exposicin a peligros,
etc.
3. Las posibles incomodidades que podran evitarse.
En lo moral se debe considerar:

1. La dignidad humana
2. Las posibles inconsideraciones de trato
3. Los ambientes desconfiados o estrechos de control, vigilancia, etc.
H
118 Aspectos del trabajo del ingeniero'
N ocividad
Unas ciertas consideraciones del mbito de trabajo o del trabajo mismo, pue-?
den ser nocivas para la salud: lgicamente, el umbral admisible ser ms alto cuan
to menos tiempo haya que permanecer bajo tales condiciones.
Ejemplo
En una acera, el homo de arco produca un ruido, que a 3 m de dis

tancia, alcanzaba los 90 decibelios.
19
El ingeniero proyect una sala de mandos con gruesos cristales que
redujeron a 55 dB el nivel sonoro del interior. All podan razonablemente j
permanecer los operarios todo el tiempo del tumo de ocho horas.
Sin embargo, durante periodos de 10 minutos, algunos tenan que tra-a
bajar cerca de la boca del horno, soportando 110 dB. Aun con proteccin au
ditiva, esto pareci excesivo, y se les organiz un relevo cada 5 minutos. En :
la prctica se vio que no se relevaban, pues era difcil transferirse unos a
otros el trabajo a medio terminar.
:J|
Entonces el ingeniero mand a estos hombres a una audiometra y se
vio que en muchos la agudeza auditiva estaba algo por debajo de la media ]
de su edad. Pens que esto no era todava un dato definitivo, y mand repe- j
tir la medicin seis meses ms tarde. Se observ claramente un pequeo des- \
censo en determinadas frecuencias y se dud si estudiar algn cambio o se- i
guir aquel rgimen de trabajo. Se adquirieron nuevos protectores auditivos
y se insisti en la obligatoriedad absoluta de no salir de la sala de mandos
sin estos protectores colocados. Pero el comit de seguridad e higiene inter
puso su veto. Negociando, se lleg al acuerdo de considerar este trabajo co
mo indemnizable con un incremento del 20% por dureza, y a someter a los
operarios a una medicin audiomtrica anual.
Sin embargo, en la direccin de la empresa se plante la duda sobre
la moralidad de aceptar este acuerdo (en ltimo trmino econmico), sobre
un tema de nocividad. Orden al ingeniero de hornos que estudiara lo que
habra que hacer si en las revisiones audiomtricas sucesivas se detectaran
nuevas disminuciones de sensibilidad. ste calcul que un ruido admisible
se lograra disminuyendo bastante la potencia elctrica. Con ello la produc
cin quedara reducida al 60%.
La direccin acord aceptar esta enorme prdida de productividad en
el caso en que el prximo semestre se detectaran nuevas disminuciones en
las audiometras si stas extrapoladas a 10 aos, llevaran a ms de un 20%
de prdidas auditivas.
La tica, exige, a veces, decisiones ms estrictas que los acuerdos labo

rales.
y in g e n ie r o dirigiendo trabajos 119
o sib le s m o le stia s
El trabajo exige con frecuencia que se toleren molestias, esfuerzos, etc., que
en ningn aspecto son condiciones nocivas porque no perjudican a la salud. Arros-
los es parte de lo que el hombre pone cuando trabaja.
Los reglamentos de las autoridades laborales regulan los niveles mximos
de estas molestias. Normalmente estos mximos se establecen en niveles muy mo
derados. As, los ingenieros pueden considerar que actan dentro de las exigencias
de la tica mientras se ajusten a aquellos reglamentos. Sin embargo, a veces, pue
den surgir motivos que los convierten en insuficientes para un caso determinado, y
habr que tenerlos en cuenta.
Ejemplo
Por encima de cierta edad, no se deben exigir esfuerzos, posiciones

muy incmodas, subida a lugares muy altos, etc.
Una persona que sufre una deficiencia de salud debe ser sometida a
esfuerzos menores por tener mayor sensibilidad a algunas molestias que un
hombre sano.
Un empleado cuyo trabajo normal se desenvuelve en la oficina, si tic
Ijf /t ne que ir a ratos al taller, no se le puede exigir que se ponga el buzo cada
vez. Para que no se le manche el traje, ser lgico que se le ponga una mesa
[: de trabajo a salvo de posibles salpicaduras, cosa que no se hace con los opc
I./ ranos del taller.
En estos ejemplos se ve que son mltiples las contingencias en las que hay
qu e diferenciar el umbral de molestia segn las circunstancias.
' *
Al igual que para las condiciones nocivas, el nivel de tolerancia ser mcnoi
cuanto ms tiempo haya que someterse a tales condiciones. Definido el nivel paia
ocho horas de trabajo, se establece la escala de niveles para una hora, para un mi
uto y, a veces, hasta para 10 segundos.
lij s El ingeniero que organiza el trabajo debe determinar el exacto proceso dr
, apertura de puertas, tapas, etc., para cortos trabajos de mantenimiento, durante los
j cuales tolera niveles de molestia ms altos, pero nunca excesivos para el tiempo ile
| g | cada operacin.
R iesg o s
m tan:
El concepto de riesgo de dao no debe mezclarse con los de dao, molestia
y nocividad, porque, a diferencia de stos, aqul se refiere a algo que uortttnliuen
te no sucede y hay que tratarlo como una posibilidad ms o menos probable limi
tndola a niveles razonables de probabilidad. sta se obtiene por estadista a di dpi
os respecto del total de ocasiones en un tiempo determinado.
120 Aspectos del trabajo del inger
El hombre es siempre falible y nunca puede reducir esta probabilidad a cerol

pero debe buscar medios de seguridad para reducirla al mnimo. Un nivel lgica-!
mente admisible es el del riesgo que ya sufrimos por tener que trabajar. En las iijj
dustrias de fabricacin, se producen de 100 a 300 accidentes por cada 100 m illoi
nes de horas, pero en minera llegan a 1.500 y en la construccin a 2.000 (2(3
accidentes por milln de horas).
El riesgo medio por hora es del orden de 3 x 10'6.
Razonablemente, no ser inmoral aadir otros riesgos si no se modifica sus!
tancialmnete ste. As, cabra admitir riesgos adicionales hasta 10'7 por hora (tra
bajando 2.000 horas/ao, supondra slo un incremento de 2 x 10'4 por ao) lo cual,
slo aade 1 accidente al ao cada 5.000 trabajadores.
Una duda tica se plantea cuando se emprenden operaciones en las que ncl
se han sabido encontrar medios para bajar el riesgo hasta situarlo en estos niveles:
razonables.
Ejemplo
En el proyecto de una gran presa, el perfil de la cerrada tena dos l a - J l

deras de 140 m de altura con pendientes casi verticales: para excavar la in-|H
sercin de la obra en el terreno, se proyectaron andamiajes y jaulas colgadas
destinadas a los operarios barrenadores.
En la memoria del proyecto se asignaba un tiempo de 27 meses h a -|B
bajando 130 operarios en 3 tumos. Se sealaba que en esta clase de trabajos|H
haba que prever un ndice de frecuencia de accidentes de 15 por milln d e |fl
horas. En una reunin de directivos para aprobar el proyecto, alguien dijoJ*
que le pareca de dudosa moralidad emprender algo en lo que ya a priori se
saba que iba a costar 27 muertos. Calculaba el producto siguiente: 3 x 130 :J|
x 27 x 170 x 15 x 10 6 = 26,8, donde las magnitudes indican respectivamen-
te, los tumos, los trabajadores, los meses, las horas por mes y el riesgo. j
Todo lo que el hombre emprende comporta un riesgo, y es indudable que

ste crece en valor absoluto con el tiempo y el nmero de hombres que interne-
nen; por lo tanto es lgico admitir ms accidentes en los trabajos que movilizan \
muchos hombres y duran mucho tiempo; es como considerar que diversos trabajos ;
menores se agrupan entre s. Lo nico que hay que limitar son los ndices de fre- |
cuencia y de gravedad; los lmites pueden ser distintos para las diversas clases de
trabajo. Esto ticamente se explica porque, fijado el ms desfavorable (que corres
ponde a los trabajos que por su naturaleza tienen ms riesgo), aquellos otros que j
no lo tienen tan alto, deben tolerar menos accidentes y, as, hay que exigirles los
ndices a los que razonablemente pueda llegar cada uno de ellos. Cuando el riesgo ;
no depende del tiempo (operaciones espordicas), la probabilidad mxima razona- |
ble es la de 10 5 para muerte y 10 para accidentes graves, o sea, que slo una de
cada diez mil veces, aquella operacin producira un accidente.
g ingeniero dirigiendo trabajos 121
El riesgo que se corre cada vez que se sale en coche a carretera es de este
niismo orden.
Ejemplo
Un ingeniero consultor fue encargado de estudiar lo que deba hacer

se con una estructura de hormign que presentaba defectos (oquedades) en
las cabezas de columnas y resistencia insuficiente en la rotura de probetas.
Dictamin que para admitir aquellas estructuras no vea otra forma
que la de un ensayo en carga. Propuso que, junto a una columna, en todos
sus pisos se apilaran sacos uno a uno con carretillas, y luego se fueran tras
ladando a las dems columnas. Alguien le objet que pona en riesgo a los
li obreros de las carretillas. l dijo que aquella estructura tena un 99% de pro
babilidades de resistir perfectamente estas cargas, pero le advirtieron que las
personas no deben someterse ni al 1% de riesgo. Entonces l replic que du
rante los ensayos permanecera leyendo, sentado bajo el techo de la planta
baja del edificio.
RfC'r. '
p - No parece que estar dispuesto personalmente a sumarse a quienes van a es-
tar sometidos a un riesgo sirva para modificar la calificacin de admisible o no que
jicho riesgo merece: el 1% (= 10 2) es mucho mayor que 1 0 .
El ingeniero que organiza o dirige trabajos, debe siempre estar orientado so
bre los riesgos que ha admitido (para que no pasen de niveles razonables), y los
; que pueden surgir con motivo de cualquier cambio de condiciones o circunstancias
(nuevos procesos, nuevas mquinas), o por la aparicin de nuevos datos que no se
tenan. Para ello debe manejar un mnimo de mediciones estadsticas.
Hay riesgos que an siendo muy graves (explosiones, incendios, etc.) tienen
i una baja probabilidad y, por lo tanto, no se dispone de estadstica con datos pro
pios fiables. En tales casos habr que orientarse por las estadsticas generales de
cada producto (explosivo, inflamable, etc.) y atenerse a ellas.
t/n
D e sh u m a n iz a c i n d e a m b i e n t e s
lisfcS;
i
An sin causar molestias fsicas, el trabajo moderno tiene, a veces, el peli
gro de quedar tan deshumanizado que podra hablarse de molestias morales.
En los buques petroleros gigantes, la automatizacin de los mandos y las
m distancias de ms de 100 m entre unos puestos de trabajo y otros crea tal situa
cin de soledad a algunos operarios que, durante las largas travesas, llegan a en
contrarse deshumanizados. Sin llegar a tanto, en algunas fbricas, hay puestos de
trabajo solitarios durante ocho horas: los gruistas en sus cabinas, los guardas de
1 noche, etc. El ingeniero que organiza el trabajo no puede desentenderse de esta
dureza moral.
122 Aspectos del trabajo del ingenien:
Ejemplo
Un ingeniero de produccin fue encargado de estudiar el enriquec- i

miento de unos puestos de trabajo. Slo consigui ms flexibilidad en algu- 1
as operaciones repetitivas con ritmo constante, pero advirti que, en una |
cadena de produccin, dos de los puestos de trabajo quedaban solitarios. Por 1
otra parte, dos almacenes de piezas para la cadena estaban tambin aislados i
y simplemente los acerc a aquellos dos puestos.
Mientras trabajaban, los hombres de la cadena hablaban de vez en i
cuando con los que daban salida a las piezas del almacn y ambos perdieron f
la sensacin de aislamiento. Un da, el ingeniero les pregunt si vean in- 1
convenientes en el hablar a ratos, y le contestaron que no vean ninguno. En I
esta conversacin surgi la idea de intercambiar el puesto de trabajo cada J j
dos horas, pues no era difcil que cada uno aprendiera el sencillo quehacer J
del otro.
Lo ensayaron y vieron que la variedad les descansaba.
Luego descubrieron que, cuando uno tena unos minutos de espera (
(parada de la lnea en un caso y escasez de almacn en el otro), podan ele-
gir quin de ellos se ausentaba (servicios, bocadillos, etc.).
De la forma ms sencilla se consigui as el enriquecimiento ms |
importante de todos los que haba proyectado aquel ingeniero de produc- 1
cin.
La bsqueda de calidad, de eficacia, de productividad, y precisin, de coor

dinacin entre trabajos de unos y otros, etc. llevan, sin querer, a exigencias impla
cables, que pesan sobre la tranquilidad de las personas.
Ejemplo
En una fabricacin de series de piezas pequeas, una operara tena

como misin inspeccionarlas y separar las que tuvieran defectos. Para no
cansar su atencin, se relevaba con otra cada hora. El ingeniero responsable
de calidad, tambin cada hora, introduca a la entrada de las piezas, tres de
fectuosas a las que haba hecho una pequea marca. Cuando la inspectora de
calidad de aquella hora no le entregaba las tres (entre las que haba separa
do por otros defectos), l saba que no haba mantenido la atencin sufi
ciente.
En el fondo, se planteaba si este mtodo supona falta de lealtad y cla
ridad informativa, pues controla a personas sin que ellas lo sepan. Por otro
lado, su eficacia parece que est precisamente en que no lo sepan.
Un da el ingeniero ide la forma de resolver la falta de claridad in
formativa. Explic a las inspectoras de calidad lo que estaba haciendo para
controlar su eficacia, pero disminuy el tamao de las marcas, de modo que
/ ingeniero dirigiendo trabajos 123
B i
no fueran apreciables a simple vista y no pudieran buscarlas mirando slo si
teman esta marca. Cada operara, antes de entregar el lote de piezas separa
das, las examinaba (con lupa), y vea ella misma si se le haba pasado algu
na de las tres marcadas.
Este ejemplo permite ver que muchas veces puede lograrse que, sin perder
a eficacia, se mantenga la claridad informativa, la apertura a la participacin, la
invitacin a la confianza en las personas, etc.
1 1' D e s h u m a n iz a c i n d e h o r a r io s
En la industria sucede a veces que los procesos y los equipos exigen conti-
B nuidad de servicio y se organizan relevos (tres al da para cubrir el ciclo diario)
f : para lo cual hace falta un cuarto grupo que permita el corrimiento de tumos, pues
1; el de noche es ms duro. Todo ello es, a veces, necesario por razones fsicas (con
tinuidad de temperaturas, grandes inercias trmicas, etc.).
B
Pero otras veces la razn es puramente econmica (equipos muy costosos
que se amortizan mejor trabajando 6.000 horas/ao que 2 .000 , ahorro de la ener-
! ga de cada puesta en marcha, etc.). Se plantea as la licitud de crear tumos, des
humanizando el trabajo a ms personas, para un fin econmico.
Una orientacin del lmite razonable para estas decisiones, resulta de com-
i parar el coste de la mano de obra con el de incremento de gastos si no se organi-
I zan tumos.
Ejemplo
i En cierta industria se compr una mquina que cost 8 1 millones de
pesetas, y se la puso a trabajar a tres tumos, lo cual exigi cuatro personas
(tres para relevar y otra para correr tumos). Esta mano de obra costaba 3 x
4 = 12 millones de ptas./ao, ms otros 4 millones de ptas. para pluses de
trabajo nocturno. Si se hubieran comprado tres mquinas, en lugar de una,
la inversin hubiera sido 162 millones de pesetas mayor, y la suma de los in
tereses y la amortizacin ( 20 % anual) pasaran a resultar de, aproximada
mente, 32 millones de ptas./ao. Aun descontando las 4 personas nocturnas,
gastar 28 millones de ptas./ao para no deshumanizar un trabajo valorable
en 12 millones de ptas. pareca excesivo. Sin embargo, si los equipos com
prados fueran manejados por 5 hombres, el plus que se ahorrara sera de 20
millones de ptas. que ya slo es 8 millones de ptas. menos que aquellos 28.
Estos 8 de mayor gasto anual ya resultan proporcionados para humanizar un
trabajo valorable en 3 x 4 x 5 = 60 millones de ptas.
124 Aspectos del trabajo del ingenier
7.3. La p r o d u c c i n y e l m a n t e n i m i e n t o
Tanto en la organizacin de la produccin como en la del mantenimiento, e

ingeniero debe tener en cuenta que crea o suprime puestos de trabajo, los hace ms'
o menos duros, les exige unos horarios y una continuidad con ms o menos des
cansos, los rodea de entornos ms o menos nocivos o peligrosos, etc.
P roduccin
Los ingenieros encargados de que la produccin logre los objetivos previs

tos, o de idear formas de incrementarla, intervienen en el conjunto de personas y
equipos mecnicos, elctricos, de accionamiento, energticos, automatizaciones
etc.
i
'I
Supresin de puestos de trabajo
Es frecuente hablar de productividad referida a las personas en relacin con I

el producto; en general, se mide por el cociente entre lo producido y el nmero de |
operarios. Para mejorarla, a veces se organiza la forma de trabajar de la persona, j
pero otras veces se busca la supresin de un operario por automatizacin de la fun- |
cin que tena. Todas las automatizaciones, y sobre todo la robtica, conducen a |
esto. En tiempos de desempleo, siempre se cuestiona este proceso de moderniza
cin de las plantas industriales. Sin embargo, el ingeniero que idea formas de sus
tituir hombres por mquinas, hace lo que debe si ste es su cometido, lo mismo que
cuando simplifica operaciones, etc. Es la direccin de la empresa la que debe plan
tearse lo que har con las personas sustituidas por robots, o dedicadas a acciones
que desaparecen por simplificacin, pero no el ingeniero encargado de modernizar
una planta.
Ejemplo
En una empresa siderrgica se colaba el acero en mquina continua de

6 lneas. En cada una de ellas haba un operario desescoriando el caldo. Se
dudaba si instalar o no un horno-cuchara. El ingeniero fue encargado del es
tudio econmico. Los intereses y amortizacin de la inversin en el nuevo
equipo, suponan una cifra anual mayor que la disminucin de los gastos que
se lograba con l, y as emiti su informe. Pero, al poco tiempo, se dio cuen
ta de que, al salir del horno-cuchara el caldo limpio de escoria, se podan su
primir 4 de los 6 operarios de la mquina de colar, porque cada uno poda
atender a 3 lneas. La supresin de 4 hombres en 3 tumos, supona varios mi
llones de ptas. al ao de economa: con esto la compra del equipo resultaba
ya rentable.
1 ingeniero dirigiendo trabajos 125
La empresa estaba elaborando un plan de reestructuracin llevando al

R paro a 65 personas, y as habra que aadir otras 12. El desempleo era preo-
gg: cupante en aquel entorno industrial.
K j, El ingeniero se plante si deba modificar su informe y aadir en l la nue-

v a consideracin que lo haca ya rentable.
I?
En todo estudio tcnico-econmico se pueden manejar los gastos corres
pondientes al salario de personas como un sumando ms del conjunto de todos los
'castos. Lo que no puede hacerse es que las personas sean consideradas como las
quinas a efectos de trabajo mientras estn en l. El ingeniero puede hacer el in-
orme (y como buen profesional debe hacerlo), pero la direccin debe considerar
a oportunidad de incluir o no a estas 12 personas en el plan de reestructuracin y
aplazar o no este cambio tcnico.
fe *
Exigencias en pocas transitorias y normales
En las pocas de puesta en marcha de nuevos procesos, la peticin de es

fuerzos y tolerancia de molestias (y aun de riesgos espordicos) pueden ser mayo
res como sucede en el trabajo en obras y montajes. Pero, en general, en la produc
cin normal, lo que pesa ms son las exigencias de la organizacin y del control,
que coartan la espontaneidad durante todo el tiempo que dura el trabajo.
Ir
Incentivos a la produccin
Bp {
En la productividad, es clsica la bsqueda de ndices crecientes mediante la

oferta de incentivos. Hoy se discute si no hay en esta tcnica una ilicitud de fondo,
porque parte del principio de que las personas, con su retribucin normal, no ha
cen lo que deben, y esto es una suposicin injusta. Lo cierto es que la prctica de
muestra que con incentivos, casi siempre crece la productividad
Puede considerarse que se aade un contrato de trabajo adicional al bsico.
Este establece una retribucin mensual con unas obligaciones mnimas de produc
cin, y el adicional considera incrementos de retribucin por superar aquellos m
nimos. Entonces surgen los problemas de determinacin de los mnimos; ser il
cito intentar medirlos en circunstancias que no reflejen la medida, pero tambin
faltar a la tica el operario que trabaje menos cuando sepa que estn midiendo
para determinar los niveles mnimos.
Por otra parte se sale de lo razonable organizar incentivos crecientes en una
escalada con premios cada vez mayores para los nuevos incrementos. Esto condu
ce al stajanovismo, que, en el fondo, significa considerar al operario como el mo
tor de la mquina, al que puede pedirse ms mientras resista.
Ejemplo
En una laminacin de productos planos, se estableci un sistema de

incentivos con retribuciones mensuales sustanciosas a partir de la produc
cin media del ltimo mes. Funcion muy a gusto de directivos y de opera
rios. Estos casi duplicaron sus sueldos y aqullos vean que la empresa, que
tena una gran carga de gastos fijos, los dilua en una produccin 27% ma
yor.
La cantidad total asignada a incentivos se reparta entre todos los ser
vidores de los trenes de laminacin, y de este modo hasta los conductores de
carretillas actuaban con ms rapidez. Por supuesto, los operadores de los
trenes utilizaban las mayores velocidades que podan pedir a los motores.
Un da, empez a crecer el chispeo en escobillas y colectores del mo
tor de corriente continua del accionamiento principal del tren. El ingeniero
vio que lo estaban utilizando en potencias 20 % mayores de la nominal, cosa
que se poda hacer cuando el colector era nuevo, pero no a partir de un cier
to desgaste, as que decidi que habra que esperar al mantenimiento anual
para admitir este 20 % de potencia nominal.
Entonces, el grupo de operarios exigi que les dieran el importe del
incentivo de los ltimos meses, pues ellos lo hubieran conseguido si las m
quinas estuvieran en buenas condiciones.
Se ve aqu que un buen ingeniero debe calcular los incentivos y establecer

los junto con las definiciones tcnicas adecuadas. En este caso deba haber especi
ficado cul sera el importe del incentivo trabajando con potencia nominal, y que
para potencias mayores se precisaba un permiso que slo poda dar el servicio elc
trico de mantenimiento.
Otro campo muy propicio a consideraciones ticas es el de las horas extra
ordinarias. Aun cuando se est dispuesto a pagarlas con los incrementos que de
terminan los reglamentos laborales, puede darse el caso de que, desde el punto de
vista econmico, interese que crezcan ms y ms. Esto sucede, por ejemplo, en pe
rodos de fuerte demanda del producto, sin haber preparado la adicin de un se
gundo o tercer tumo, o teniendo ya los tres en todos los das laborables pero no en
el fin de semana.
Ejemplo
Una mquina copiadora por erosin elctrica que cost 18 millones de

pesetas, se haba comprado haciendo un gran esfuerzo de inversin. Influa
en la economa del resto de las mquinas en un grado importante pero no po
da atender a todas. El taller slo trabajaba a un relevo, y no se necesitaba
ms. Se estudi la posibilidad de duplicar aquella mquina comprando otra
o bien aadir un segundo relevo que trabajara durante ocho horas de noche
slo para la copiadora. Ambas soluciones suponan una carga econmica su-
=y ngeniero dirigiendo trabajos 127
i* perior a lo que costaban los sobresueldos durante todo el sbado ytodo el

JK, domingo, aun con retribuciones incrementadas en el 100 %.
La pericia de los dos operarios que manejaban aquella mquina no
permita que fueran sustituidos por otros. Ante el incremento de cobro que
les supona, estaban dispuestos a no tener descanso; pero la reglamentacin
del trabajo no lo permita, y se busc un especialista que se aadiera a los
otros dos para correr tumos semanales: as cada uno libraba un domingo
cada tres.
Con inters de 25%, la carga econmica de una segunda mquina (18
millones de pesetas) supona 4,5 millones de ptas./ao, y el incremento de
salarios (que se aceptaba), adems de los 1,9 millones de ptas./ao del nue
vo especialista exiga 2 x 52 fines de semana x 16 horas de sobresueldo =
1,8 millones de ptas./ao.
La diferencia 4,5 - 1,9 - 1,8 = 0,8 millones ptas./ao.
El ingeniero se pregunt si era lgico quitar 35 domingos al ao atres
personas, para que los gastos bajaran tan poco.
Se deja al lector que juzgue la solucin mejor.
El m a n ten im ien to
ffipft-' .>
En muchos procesos modernos, se manejan altas velocidades, presione,
temperaturas, tensiones, etc., que exigen la revisin peridica del estado de lodo
los componentes de las mquinas y de sus instalaciones auxiliares; hoy en din.
admiten cada vez menos las paradas imprevistas.
Por otra parte, el envejecimiento por desgaste, por corrosin, etc., crea lie
gos de roturas que pueden originar grandes averas.
Todo ello se pretende evitar con los servicios de mantenimiento, o conlin
tando ingenieras de inspeccin que descubran deficiencias antes de que hnyu po
blemas.
Cuando un ingeniero est encargado de aquellas seguridades recae sobicl
la responsabilidad descrita que se analiza a la hora de hablar de los riesgos cu I I .
en lo que supone evitar accidentes.
Ejemplo
En una nave con cubierta metlica, el ingeniero de mantenimiento oh

servaba apreciables corrosiones en las columnas, pero nunca subi n lupi >
cionar los tirantes de las cerchas.
Una noche cay la cubierta entera, y, afortunadamente, no hubo indi
que un herido.
1 28 Aspectos del trabajo del ingeniero!
Estudiados los tirantes de las cerchas, se vio que uno de ellos se ha3
ba roto por seccin insuficiente (debida a la corrosin) y, al caer, haba'
arrastrado a la cercha vecina y sta a la siguiente, etc.
Si el responsable de mantenimiento no inspecciona personalmente los ele

mentos que pueden peligrar, debe encargar a alguien que lo haga.
Por otra parte, el ingeniero de mantenimiento, al recorrer las instalaciones y
mquinas para ver las causas de las averas, desgastes, deterioros, etc., debe apren
der a ver con ojos nuevos lo que est viendo cada da: as podr descubrir nuevos
peligros, no slo del tipo de roturas o colapsos, sino del propio trabajo.
Ejemplo
Una prensa de embuticin tena frecuentemente averas mecnicas

por la violencia de su fin de carrera. En los estudios de mantenimiento se |
analizaban los efectos de fatiga sobre algunas piezas de la mquina pero
nunca fuera de ella.
Un da, el ingeniero vio una grieta diagonal en una columna de hor
mign prxima a la mquina. Recorri el camino desde los anclajes de la
prensa hasta la columna a travs de una viga y no apreci otras grietas: pen
s que su cometido terminaba en la mquina y no lo coment con nadie.
Aquella grieta, segn se vio luego, se deba a fatiga en el hormign en
una seccin a la que llegaba (quiz por resonancia) la onda de vibraciones
de los golpes de la prensa. Desgraciadamente la columna fall repentina
mente y cay toda la estructura de cuatro pisos de taller. Murieron diecisie-;
te personas.
Los jefes de mantenimiento pueden tambin prever posibles prdidas de ais

lamiento elctrico de equipos alcanzables con la mano, o de conductividad insufi
ciente en las puestas a tierra, etc. Debe recordarse a todos los que recorren las plan
tas industriales (aunque su cometido no sea el mantenimiento) que han de ayudar
a descubrir todo lo que pueda crear un estado peligroso. Si esto no es suficiente,
debe contratarse la inspeccin de alguna ingeniera.
En el ejemplo anterior se ve que cualquier persona que observ la grieta, po
da haber evitado diecisiete muertos.
La p r o m o c i n lab oral d e la s p e r s o n a s
En el apartado anterior (7.2) se ha visto el concepto de mejora en el puesto

de trabajo. Ahora se contempla la probable mejora de la persona si se la capacita
para otro puesto de trabajo de ms nivel.
Los ingenieros de produccin, los de mantenimiento y los de organizacin
pueden idear formas de promover personas a otros tipos de trabajo. La ms ase-
uible es el logro de adquisicin de conocimientos al mismo tiempo que se traba-
porque a los cursillos o clases fuera del horario laboral se puede dedicar poco
em po.
Estos logros, junto con la creacin de los nuevos puestos de trabajo o nueva
finicin de los existentes, son retos que siempre deben plantearse.
Al ser el hombre un ser racional, debe considerarse como de especial vala
o lo relacionado con la creatividad, la aportacin de ideas nuevas, buenas y ti-
que hayan surgido con motivo del trabajo.
Ejemplo
Un cierto puesto de trabajo consista en sacar copias azogrficas de

los planos que el jefe de delineantes iba entregando. Si a ste le hubieran
preguntado sobre la posibilidad de aportar ideas, hubiera dicho que no haba
campo para ello. El chico que ocupaba aquel puesto vea que a menudo se
modificaban planos, para lo cual los delineantes tenan que raspar reas ms
o menos grandes en el original transparente, y luego redibujar sobre aquella
zona algo deteriorada. Observ que el raspado supona bastantes horas de
trabajo y vio, por otra parte, que no era mucho ms caro el papel transpa
rente sensible que el normal. Propuso al jefe de delineantes, que le pasara los
originales que haba que corregir, marcando en ellos con lpiz las reas que
haba que eliminar; entonces l, sacaba copia sobre un transparente sensible,
y, antes de fijarlo, cubra con papel opaco todo menos lo contorneado y le
daba otra pasada para velar aquellas reas.
El jefe de delineantes, propuso para este chico un aumento de nivel en
la escala de auxiliares, pero, en lugar de esto, propuso una nueva definicin
de aquel puesto de trabajo, y aadi a sus funciones la de juzgar y decidir
cundo las reas marcadas con lpiz eran lo bastante importantes como para
emprender sta. La funcin de juzgar y decidir es de ms altura.
Con frecuencia la comodidad es mala consejera en la buena administracin.

TERCERA PARTE
DIVERSAS FORMAS
DE TRABAJO DEL INGENIERO

Los ingenieros casi siempre trabajan como expertos en alguna rama del sa
ber tcnico, se dedican a funciones de aplicacin de sus conocimientos tcnicos a
actividades de organizacin del trabajo de otros, gobiernan la ejecucin de opera
ciones, dirigen empresas en sus aspectos no exclusivamente tcnicos, llegando en
ellas tambin a funciones mercantiles y financieras, e incluso docentes. Todas es
tas funciones pueden desempearlas en sus propias empresas o fuera de ellas.
En la medida en la que el trabajo del ingeniero le aleja de lo que correspon
de a lo genuino de su profesin, habra que referirse a la tica propia de estas otras
profesiones, corno, por ejemplo, las de los directivos empresariales, financieros,
mercantiles, etc. Aqu slo nos referiremos a las funciones del ingeniero como tal
o a algunas mezclas muy frecuentes que se dan dentro de las empresas (ingenieros-
directores, por ejemplo).
El ingeniero que trabaja slo como tcnico, puede hacerlo individualmente
o en empresas dedicadas a temas tcnicos. Se har una primera distincin entre el
ejercicio profesional como individuo y como componente de una empresa tcnica,
pero se estudiarn juntos ambos casos. Despus nos fijaremos en el ingeniero que
trabaja en una empresa en general.
En relacin con la clase de trabajo exigida por el objeto de sus actividades,
se estudiar primero lo que corresponde a administrar proyectos (pblicos o no),
sea ejerciendo libremente su profesin, o como ingeniero de alguna entidad; en
esta situacin, se distinguen dos variantes: cuando la entidad es empresa privada y
cuando es estatal. En este segundo caso el ingeniero es, de hecho, casi un funcio
nario. Si en lugar de una empresa estatal se trata de la llamada Administracin, el
ingeniero ser entonces, adems, funcionario de derecho.
La docencia no es una actividad especfica del ingeniero. Sin embargo, se in
cluye como un campo ms de sus posibles actividades por tres razones:
1) En los centros docentes las materias de ciencia aplicada necesitan estu
dios que complementen las enseanzas tericas con puntos de vista ms cercanos
a la tecnologa que a la ciencia pura.
134 Diversas formas de trabajo del ingeniero
2) En las empresas industriales es cada vez ms perentoria la necesidad de

ensear, capacitar o instruir a las personas en forma de clases y cursillos, y deben
ser los ingenieros quienes se encarguen de este tipo de enseanzas.
Ejemplo
Un ingeniero se encontraba ante la necesidad de dedicar todo su tiem

po (y ms que tuviera) a resolver problemas que se planteaban eri la pro
duccin. Vea, por otra parte, que el 90% de aquellos problemas eran conse
cuencia de falta de nivel de conocimiento de unos operarios, y empez a
dedicar horas a darles clases para aumentar su saber tcnico, lo cual rest
tiempo a la resolucin de problemas.
Se preguntaba si se puede aumentar el hambre de hoy para asegurar el
pan de maana.
Un buen profesional ha de saber llegar a un buen compromiso entre lo que

mejora los objetivos actuales y lo que mejora el futuro.
3) El mantenimiento y progreso de la tecnologa requiere siempre la trans
misin de los conocimientos adquiridos a los nuevos profesionales, y esto no pue
de ser llevado a cabo de modo adecuado sino por aqul que los conoce.
Todos los ingenieros tienen que estar en condiciones de poder transmitir sus
conocimientos, pero adems siempre ser preciso que existan ingenieros que dedi
quen una parte importante de su actividad a la docencia.
Captulo
El ingeniero trabajando
slo como tcnico
8 .1 . E n e l l i b r e e j e r c i c i o d e l a p r o f e s i n
F orm as d e ejercer
Status
Lo esencial del ejercicio libre de la profesin es que el ingeniero no perte

nece a una empresa que le retribuya su trabajo con un sueldo, sino que lo ofrece al
pblico, del que espera encargos por los cuales cobrar honorarios. Es empresario
de su propia actividad profesional.
Firmas de ingeniera
Cabe incluir en este status a los grupos de ingenieros que trabajan asociados
en una firma de ingeniera si cada uno de ellos puede actuar prcticamente igual
que los establecidos individualmente.
Quiz tengan en comn los gastos generales y repartan entre ellos los hono
rarios, pero hacia fuera se conserva lo esencial (ahora para el conjunto de ellos) de
lo que representa el ejercicio libre de la profesin.
No sucede lo mismo cuando la firma de ingeniera funciona como una etn
presa, y en ella el ingeniero es un empleado con sueldo y sin relacin total con la
gestin de encargos. stos los hace el cliente a la empresa de ingeniera, no a las
personas. La empresa cobra lo que pagan los clientes, y el ingeniero cobra una re
tribucin fija independiente de aquellos cobros. Muchas firmas de ingeniera que,
en su origen fueron del primer tipo, al crecer han pasado a este segundo tipo. Qui
z alguno de los primeros dueos ha conservado en parte el status de libre ejeiei
136 Diversas formas de trabajo del ngenit
co, pues los encargos siguen llegando, en cierta manera, a su nombre, y consid
ra que los que tienen un sueldo son sus ayudantes. En este caso, sera de desean
que, a medida que alcanzan ms nivel, los ingenieros se fueran acercando a este";
status y fueran titulares de los encargos.
Son muy comunes las firmas de ingeniera que tienen el nombre de los que'-
fueron sus fundadores, pero que en la actualidad son sociedades y los que trabajan
en ella son empleados. Cuando son ingenieros, no tienen el status de libre ejerc-i
ci, pero pueden ser titulares de los encargos.
Trabajos particulares
Un ingeniero que tiene un trabajo fijo en una empresa aade algunas horasl
atendiendo encargos por los cuales cobra honorarios. Cabra considerar que esta
dedicacin parcial cae dentro del concepto de ejercicio libre, pero no con la califi-!
cacin de ejercicio libre de la profesin. No es un profesional de esta actividad, j
pues esto implica que el trabajo en cuestin sea la forma de vivir.
Es frecuente que esta actividad la escondan a la empresa donde trabajan. La
tica exige no slo no restar tiempo de trabajo sino tampoco dedicacin mental que
haga incurrir en olvidos, omisiones, etc., en el trabajo por el cual se cobrar un
sueldo.
Esta dedicacin parcial est mal vistas por los autnticos profesionales por
que ven a quienes las practican como competidores ilegtimos, ya que, como sta
no es su principal fuente de ingresos, pueden ofrecer su trabajo a bajos precios.
Su obligacin principal es desempear su trabajo en la empresa, y el parti-
cular le impide actuar al ritmo que muchas veces pide sta, pues le estorba, por
ejemplo, para cumplir con la dedicacin interna a los encargos cuando stos nece
sitan prisa.
Consultores jubilados
Es cada vez ms frecuente que se jubilen personas que todava pueden tra
bajar. Por exigencia de las condiciones de jubilado (cobrando un retiro), no pueden
trabajar en forma fija y remunerada, pero es difcil impedirles desempear la acti
vidad de consultor y, en general, de suministrador de ideas y estudios en los cam
pos en los que se tiene experiencia.
Actualmente las entidades que agrupan expertos snior (en Espaa SECOT)
tan slo pretenden proporcionarles entretenimiento a travs del desempeo de su
trabajo, pero ste, por definicin, no ha de ser remunerado y debe responder slo
a peticiones de quienes no hubieran llamado a un consultor normal. Por tanto, tam
poco cabe considerarlos como ingenieros profesionales en ejercicio libre.
mEI Ingeniero trabajando slo como tcnico 137

Especlalizacln
Cuanto ms especializado sea el campo de conocimientos que ofrece el in

geniero en ejercicio libre, es ms asequible que su actividad sea individual, siem-
rffjp pre que haya volumen suficiente de demanda para el campo que le corresponde.
k As, hay consultores expertos en temas muy especficos que funcionan como un
M || mdico, o un abogado. Aunque quiz son pocos los que necesitan de su especiali-
Ilgv dad en cada lugar, tienen suficiente volumen de trabajo porque son conocidos en
!i mbitos muy expertos.
Por el contrario, cuanto ms se diversifique la oferta o si los servicios que
un profesional puede ofrecer exigen el trabajo en equipo, ser ms difcil que se
puedan hacer desde una empresa individual o incluso de varios, pero pequea.
Relaciones con clientes y colegas
Obligaciones y derechos como ingeniero
1) El saber tcnico que ofrece el ingeniero debe ser seguro. Por eso no debe
aceptar encargos, para cuya materia no tenga idoneidad. No obstante, puede sub-
contratar (por su cuenta) a alguien ms especializado si lo ve conveniente. En los
casos de duda, hay que exponer al cliente, de alguna forma, hasta qu punto se con
sideran expertos en la materia que es objeto del encargo, pero no es preciso que de
claren la bsqueda de expertos que vaya necesitando (ver 5.3 Carencia de conoci
mientos tcnicos).
2) Respecto de los colegas (competidores o no), tiene la obligacin de no
perjudicar su prestigio profesional directamente. Puede llegar a ser admisible la
confrontacin de prestigio en la medida que no perjudiquen a alguien de modo di
recto y explcito. Pero estas confrontaciones siempre sern graves faltas de ele
gancia y compaerismo profesional cuando sealan algo negativo de cualquier per
sona o empresa.
Si reciben una peticin de oferta para un trabajo que suponga revisin de
otro de un colega (competidor incluso), pueden declinar por principio. Si el clien
te hace ver que existe un riesgo que puede as resolverse, cabe admitirlo, pero in
tentando siempre antes una solucin de trabajo conjunto con el colega. Cuando
quien encarga la revisin se niega a ello, recabar el derecho a discutir con el co
lega los dictmenes, antes de entregarlos al cliente (ver 3.4: Perjuicios morales).
3) En cuanto a los daos y riesgos, est obligado a advertir a los afectados
si se les perjudica a ellos en algn aspecto o al bien comn (emisiones nocivas, mo
lestas, peligrosas y riesgos de todo tipo). Puede traspasar esta responsabilidad, en
cada caso, a su cliente, como una condicin ms de las que se estipulen en el en
cargo de ingeniera, pero los proyectos deben definir bien los peligros y perjuicios
al bien comn o a particulares que puedan producir.
138 Diversas formas de trabajo del ingeni
Ejemplo
Una memoria de proyecto para una planta industrial puede sel

que las intensidades de ruido exigen distancias a la vecindad ms prxini
de 150 m si hay viviendas y de 190 si hay hospitales. Pero del cumplirme
to de estas distancias se desentiende el ingeniero, pues aqu termina su
sin como tcnico: avisa sobre lo que hay que cumplir en adelante.
9
Obligatoriedad de prestar servicios profesionales
Los profesionales en ejercicio libre pueden aportar especiales servicios a

sociedad. Cabe preguntarse si estn obligados a contribuir con su ciencia y su s
ber a resolver los problemas y las necesidades que se plantean en las materias qu
ellos dominan. Si un mdico no puede inhibirse cuando se encuentre ante la nec
sidad de atender a un paciente que necesite sus servicios, cabr plantearse si el in
geniero debe siempre atender lo que le encarguen, aportando su saber para resc
ver las necesidades o peligros que surgen en los campos del saber que domina.
En principio, el servicio que cada hombre debe a la sociedad inclina a res
ponder afirmativamente a esta pregunta. Sin embargo, hay que respetar siempre 1
voluntad de no intervenir en un determinado asunto cuando el profesional cree qu
no debe hacerlo, salvo si se encuentra como nica persona que puede evitar mal
inmediatos.
Los e r r o r e s y la cu lpab ilid ad
En principio, un profesional libre es un experto que pone en juego su leal sa

ber y entender para acertar en cada caso con la mejor solucin, pero siempre como
hombre falible. En algunos casos puede no dar con lo mejor o incluso cometer
errores. Si se acepta la falibilidad humana, cada vez que tenga un desacierto se es
tar dispuesto a considerarlo un fallo humano que toda persona puede tener. Por el
contrario, si se parte del supuesto de que los fallos son siempre causados por la fal
ta de ciencia o por negligencias, se confunden los conceptos de fallo (error) y cul
pabilidad.
Ntese que el riesgo de fallo es mayor precisamente cuando el objeto del tra
bajo es ms ambicioso. Si se atribuye culpabilidad al fallo, se mata la emulacin
para estudios, proyectos, etc., en campos nuevos, y para la investigacin y desa
rrollo en general. Un profesional que no produce nada nunca se equivoca, y no ser
ms de encomiar que otro que produce mucho y se equivoca algunas veces.
Lamentablemente, la culpabilidad moral por haber cometido errores no
coincide con la atribucin de culpabilidad que al profesional puede corresponder-
le judicialmente.
ingeniero trabajando slo como tcnico 139
En la medida en la que se d cabida a la responsabilidad objetiva en algu

tjs supuestos, sin distinguir si sta se debe a negligencia o a mero error, los pro
esionales se irn inhibiendo ante los proyectos, estudios, y trabajos en general
ye por su misma naturaleza entraen riesgos de desacierto; no admitirn encui
-s' por ejemplo, para los casos que exigiran arreglos difciles, correccin de de
tos, etc.; e incluso tendern a rechazar los que exijan manejar conceptos no muy
onocidos. En estas condiciones falta motivacin para emprender trabajos con ce
tividad. La sociedad, a veces, se engaa incitando al poder judicial a ser severo
on los profesionales cuya actuacin haya producido daos por error, sin daisc
lenta de que esto es un arma de doble filo, pues los desanima para servir en los
^sos difciles.
% Ejemplo
Un desprendimiento de tierras en la ladera de un monte, sepult do

casas (con sus habitantes), recientemente construidas. El juez proces ni ai
quitecto autor del proyecto por haber situado all aquellas casas, y al iiiqui
tecto municipal, por haber dado el permiso para ser construidas all.
Con objeto de determinar las causas del desprendimiento de las IIP
rras, se dirigi al Colegio de Ingenieros de Caminos, para que le propina,
ran un perito en la materia. Este experto estudi el caso, y present un . ,tu
dio muy bien hecho sobre los estratos, sus buzamientos y la infiltracin da
las aguas entre ellos.
El alcalde del municipio le pregunt cunto cobrara por un csludn. di
consolidacin de aquella ladera, y el ingeniero le contest que no halla mui
ca tal estudio mientras quedaran jueces que procesen a los tcnicos, pu. la
solucin que proyectara algn da podra ser materia de delito.
Solamente puede obligarse a un tcnico a que intervenga en un .........

riesgo si hay urgencia y posibilidad de salvar algo o evitar que lo que .-.i..... ...
rriendo empeore rpidamente, y no se encuentran varias personas par elcgn I n
todo caso, ste debe advertir si su nivel de conocimientos y experiencia no .id.
cuado al caso.
8.2. El INGENIERO TRABAJANDO EN UNA FIRMA DE INGENIERA
El captulo 9 se refiere al ingeniero que trabaja como empleado rn un.i t ni

presa en general. Cuando la empresa es de ingeniera, surgen algunos puntos d*
anlisis peculiares: el ingeniero se encuentra situado en posiciones en pin I r p a n
cidas a las descritas en 8.1 (ejercicio libre de la profesin) y en parte nclulhh *n
las del captulo 9. Por eso se ha intercalado entre ambos este status. En l a .
en que el ingeniero sea director o parcialmente dueo de la firma de ingenlrila
posicin se acerca a la del ejercicio libre de su profesin, y, en la medida en que

trabaje a las rdenes de otros, se acercar ms a lo descrito en el captulo 9 sobre
los ingenieros empleados en una empresa en general.
Las firmas de ingeniera ofrecen un producto intangible: el saber tcnico de
los ingenieros que trabajan en ellas. Este valor, adems de ser vendido al cliente,
queda en quien lo produjo, y, por lo tanto, es parte de su propio patrimonio tcni
co. Esto obliga alguna vez a definir la autora de los trabajos del ingeniero.
'
"d
Atribucin personal de xitos y errores
Cada ingeniero, como autor real de proyectos, estudios y trabajos en gene

ral, se beneficia del prestigio que los xitos y aciertos suponen para su curriculum,
y carga con las consecuencias de los posibles errores y fracasos. Puede decirse que
los resultados de su trabajo se van incorporando al patrimonio profesional de la
persona.
A cada autor se atribuye, en principio, la responsabilidad. Luego se ver si
hay o no exoneracin por parte de su empresa a efectos econmicos y mercantiles.
Desgraciadamente no est en manos de la empresa exonerar a efectos judiciales,
porque, cuando los jueces estiman que ha habido negligencia culpable, procesan a
la persona que estiman responsable en cada caso y solamente admiten la responsa
bilidad civil subsidiaria de su empresa.
En el mbito interior de cada empresa, es donde caben las atribuciones per
sonales de xitos y fracasos. Lgicamente se atribuirn para aclarar las causas, bus
car soluciones y organizar arreglos, aunque hacia afuera hayan sido exonerados.
Por otra parte, en la medida en que el ingeniero hubiera pedido a la empresa que le
autorice a aparecer como autor personal en trabajos ms o menos pblicos (confe
rencias, congresos, artculos, libros, etc.), ser tambin ms pblica la atribucin
de xitos o errores. En tales casos, la empresa ni le impedir el personal prestigio
ni le ayudar a recuperarlo si lo ha perdido. A veces, puede exigir al ingeniero que
se ocupe de subsanar los errores y sus consecuencias, corregir erratas en publica
ciones, aclarar confusiones, etc.
El uso personal fuera del mbito de la empresa del prestigio profesional de
un ingeniero puede dar lugar a situaciones delicadas.
Ejemplo
Terminado el proyecto de saneamiento de una ciudad, el ingeniero ci

vil que lo haba dirigido solicit al gerente de la empresa de ingeniera que
le autorizara a aparecer como autor personal figurando su nombre antes del
de la firma de ingeniera. Se le concedi esta peticin, y a los dos aos se in
dependiz como consultor de ingeniera sanitaria. En su curriculum desta
caba que era el autor de aquel proyecto. No puede decirse que haya hecho
El ingeniero trabajando slo como tcnico 141
nada ilcito, a menos que, cuando pidi el permiso, tuviera ya planeado lo

que luego hizo, pero hubo una gran falta de elegancia profesional
*i5.'
Responsabilidades de la empresa y del ingeniero
Exoneracin de responsabilidades personales

jpv
Es la firma de ingeniera en que trabaja el ingeniero como empleado, y no
ste, la que recibe los encargos y los cobra. En consecuencia es la firma, y no las
personas, la que asumir las responsabilidades que se sigan de lo que hayan hecho
sus ingenieros empleados. Estos actan bajo un mandato y unas directrices de su
empresa, y aqulla cuenta con los posibles errores humanos de sus personas em
pleadas.
Cuando el error sea atribuible slo a la falibilidad humana, sabiendo que se
equivoca ms veces quien ms trabaja, puede considerarse que la firma de inge
niera carga sobre s la responsabilidad del error, lo mismo que se ha beneficiado
con los aciertos de sus ingenieros.
Ejemplo
Una mquina con piezas en movimiento alternativo presentaba el pe

ligro de que la frecuencia de vaivn de sus masas mviles se acercara a la
del conjunto mquina-cimiento con la elasticidad del terreno sobre el que se
apoyaba. Tal acercamiento supondra una resonancia fatal.
El director del proyecto reuni a los varios ingenieros que intervenan
en l y aadi un especialista en mecnica del suelo para que calculara el
mdulo elstico del terreno. Este hizo unos ensayos de compresin, y con
ellos determin dicho mdulo. Con este valor y las dimensiones de la base,
el ingeniero mecnico y el de los cimientos concluyeron que, con los pesos
de mquina y hormign, la frecuencia propia del conjunto quedaba muy le
jana de la del vaivn de las piezas mviles.
Lo que ocurri en realidad es que hubo resonancia porque ambas fre
cuencias eran muy cercanas entre s; y se rompieron los anclajes y parte de
la mquina.
El director del proyecto reuni de nuevo aquel grupo y les dijo que l
(en nombre de la empresa) se hara responsable del error o errores que se hu
bieran cometido, y que cada ingeniero poda descargar su parte de error en
la empresa de ingeniera. Sin embargo, para rehacer el proyecto, era necesa
rio que, de puertas adentro, se aclararan los conceptos, las hiptesis adopta
das y las magnitudes de clculo.
Al hacerlo se vio que el mdulo elstico del terreno se haba calcula
do mal a partir de los ensayos de compresin. Sin embargo, el ingeniero de
142 Diversas formas de trabajo del ingenie'm
mecnica del suelo vio con agrado que le confirmaran que l tambin poda!
descargar su responsabilidad, pues la empresa de ingeniera le haba movili
zado, le haba explicado el problema, l lo haba interpretado, se haba equi-1
vocado y los dems haban admitido el dato con el error. No sera razonable 1
que la empresa quisiera explicar al cliente que todos los ingenieros menos
uno haban acertado en sus clculos, responsabilizndole a l del fracaso del
proyecto. El cliente paga a la firma de ingeniera y no a ste o a aquel inge
niero, los cuales no han sido escogidos por l, sino por aquella firma. De
todo se hace cargo la empresa ante su cliente. Otra cosa ser que cada inge
niero tenga luego ms o menos prestigio (y sueldo) segn la altura y la se
guridad con la que aplica sus conocimientos, desde el punto de vista de su
empresa.
Descubrimiento del autor del error
Hay casos en los que el error y su autor se hacen pblicos porque se trata de
decisiones atrevidas que tom el ingeniero sin que la empresa le hubiera condicio
nado, sobre todo si la decisin fue acompaada de negligencia o temeridad. Tam
bin sucede esto cuando las consecuencias del error son catastrficas. Al ser pu
blicada la noticia, la condicin de ser pblica pide una explicacin de las causas.
Esto sucede, por ejemplo, cuando se investigan las causas de un accidente areo y
se descubre que se debe a un error humano del piloto.
Ejemplo
En el arranque de un motor elctrico de 7.000 kW, surgan problemas

con la reactancia que haba que conectar para suavizar el arco de intensidad.
El ingeniero orden puentear las conexiones de la reactancia y arran
car en directo, porque haba calculado el producto de tiempos por intensida
des y haba visto que el calentamiento de la mquina sera admisible. En este
aspecto haba calculado bien, pero, durante el tiempo de aceleracin, la ten
sin del sistema baj a la mitad. Como consecuencia, varios motores se pa
raron y se produjo un colapso en la produccin de una lnea de proceso con
tinuo.
El ingeniero argumentaba ante su director que el que trabaja se equi
voca a veces, y esto es parte de lo que la empresa debe cubrir a quienes for
man parte de ella. Sin embargo, el director le hizo distinguir entre una equi
vocacin u omisin dentro de las condiciones normales o en condiciones
extraordinarias creadas por decisin personal. La empresa no le exoneraba
de ser el responsable. Aunque se haca cargo de las consecuencias econmi
cas, al cliente le explic que la decisin del arranque directo la haba toma
do aquel ingeniero por su cuenta.
t ingeniero trabajando slo como tcnico 143
Publicaciones
Otro campo interesante relacionado con la autora de trabajos es el de las pu

blicaciones. El autor de las ideas y/o su desarrollo puede publicarlas con su nom
bre personal, pero la empresa de ingeniera que es una firma puede exigirle que lo
que ha realizado dentro de ella lleve el nombre de la empresa.
Tambin le puede vetar la publicacin de todo aquello que considere patri
monio exclusivo del saber tcnico de la firma y que quiz sea lo que la diferencia
7 de sus competidores.
Cuando el ingeniero marcha de una empresa no cesa esta limitacin (ver
caso B-4).
Si se establece como ingeniero independiente, a estos efectos debe conside-
: rarse como un caso ms de marcha a una nueva empresa.
Libertad d e a c t u a c i n d el in g e n ie ro
Independencia de las decisiones en los proyectos
Mientras desarrolla un proyecto, el ingeniero est continuamente en un pro

ceso creativo, ideando posibilidades y decidiendo adoptarlas o no en cada caso.
Aunque un proyecto no es una obra de arte, en la que hay que dejar solo al artisla
con su inspiracin, en cierta manera son cosas del mismo tipo. No tendra sentido
encargarle a una persona que proyecte algo, y luego llevarle de la mano dicimlo
le lo que tiene que ir haciendo. El verdadero autor sera, en ese caso, la persona qur
le indicara lo que tiene que ir haciendo.
El ingeniero, dentro de la firma de ingeniera, puede recabar el derecho a la
independencia en sus decisiones (ver caso B -l), pero la firma de ingeniera lit'iir
tambin el derecho a estar enterada en todo momento de tales decisiones y slnn
pre a estar a tiempo de negar el permiso para adoptarlas. Cuando la firma de mgi
niera no pide al ingeniero un informe peridico sobre lo que va decidiendo, sli'
sigue teniendo la responsabilidad de avisar siempre que algn concepto o iiim h ii I
tud se salga de lo corriente, porque, de no hacerlo, se puede presumir que ailopiii
siempre alternativas dentro del marco normal de soluciones experimentad,r, y va
lores moderados. La empresa est en su derecho de saber a tiempo que alguna >1
temativa adoptada est fuera de lo normal.
Ntese, por ejemplo, la importancia de este riesgo si, por lucirse en el | ho
yecto, se disean formas muy esbeltas y se admiten esfuerzos muy alrevid .
o cuando el ingeniero toma una decisin que puede resultar contraria a los inti o
ses de la empresa (ver caso B-2).
Esto se aplica tambin a los costes. Cuando las consecuencia', ..............
de alguna decisin adoptada son significativamente mayores que los d o .
ciones posibles, el proyectista est disponiendo de un dinero que no os suyo niH
de quien va a pagar el proyecto (caso B-l), y de lo que l haga responde ante la fir
ma de ingeniera.
Ejemplo
Un grupo de ingenieros pertenecientes a una empresa hidroelctrica

fue encargado por sus directores para proyectar una presa muy importante.
Estudiada la geologa y morfologa de las rocas, todos estuvieron de
acuerdo en que podra construirse una bveda que quiz sera la ms esbel
ta del mundo.
Una vez dibujada la seccin, la relacin entre el espesor y el desarro
llo de las generatrices era tan acusada que pareca imposible que aquello pu
diera llevarse a cabo. Los ingenieros aseguraron que el clculo haba sido
completamente serio y estaban dispuestos a discutirlo con cualquier consul
tor internacional. Ante la incredulidad de sus directores, apelaron al consejo
de administracin de la hidroelctrica. ste les orden que abandonaran
aquella solucin y proyectaron una presa de gravedad.
En principio, los que gobiernan (jerarqua dentro de la firma de ingeniera)

tienen, entre otras atribuciones, la de no autorizar una solucin determinada, aun
que quienes la propongan tengan ms ciencia que el que les niega la autorizacin,
(ver caso E-l). Si no fuera as, el saber tcnico sera una coartada para cualquier de
sobediencia dentro del ordenamiento jerrquico.
En cambio, quien gobierna, no puede mandar a los que proyectan que adop
ten determinadas soluciones. Slo puede proponrselo y esperar que estos tcnicos
no las vean imposibles.
La insuficiencia del saber tcnico y cientfico
Nadie sabe a priori, absolutamente todo lo que le har falta para desarrollar
un proyecto, un estudio, etc., que le encarguen. M ientras se avanza en los trabajos,
en parte se aplican conocimientos previos, y, en parte tambin, se estudia para aa
dir otros.
Esto sucede con las personas y con las firmas de ingeniera como conjuntos de
personas. Los ingenieros ante su empresa y sta ante su cliente pueden preguntarse
hasta qu punto puede ser admisible aceptar un encargo si no hay plena suficiencia
de conocimientos y experiencia en aquel tema, esperando que se lograr adquirir el
saber tcnico necesario. Esto se puede esperar mientras no falte capacidad para en
tender los conceptos. Muchos despropsitos en proyectos y estudios tienen su origen
en la falta de capacidad para comprender bien los conceptos que haba que manejar.
Respecto de su cliente, una firma de ingeniera podr aceptar encargos en la
medida en que considere posible reunir los conjuntos de personas necesarios para
/ ingeniero trabajando slo como tcnico 145
desarrollar los temas nuevos que le piden. El trabajo que se acepta se debe poder
apoyar, por lo menos en parte, en personas ya existentes en la empresa. Si todos
habrn de ser contratados, es casi seguro que el cliente, de saberlo, no hubiera bus
cado esta firma para su encargo.
En general, se puede ser optimista esperando la adaptacin de personas a te
mas nuevos si no hay premura para tomar decisiones en ellos y se ve posible la
consulta a especialistas, libros, otros proyectos, etc.
Pinsese que para progresar se precisa un mnimo de agilidad para afrontar
nuevos temas. Sin ella no habra ms que practicones.
Ejemplo
Un viejo ingeniero contaba que la vida le haba llevado a emprender

estudios y proyectos referentes a temas tan diversos que catorce veces se
guidas el tema de cada nuevo trabajo fue para l desconocido y no saba ni
cmo hincarle el diente. Pero haba ido viendo que, en menos de tres sema
nas, se encontraba en cada nuevo tema con el saber necesario para trabajar
en el asunto, incluso concretando soluciones. Aada que nunca se arrepin
ti de haber aceptado todos aquellos encargos, y crea que sus clientes tam
poco.
La honradez de ingenieros y empresas de ingeniera se manifestar en no lle

var esta agilidad ms all de lo que suponga un riesgo concreto para el cliente.
Tampoco hay que ocultarle si existen otras personas o empresas que aportaran un
saber sustancialmente mayor a un precio y con unas garantas de independencia ad
misibles.
i
p
;r
?.c
Captulo
El ingeniero trabajando en empresas
Los anteriores captulos 5 (Proyectos y clculos), 6 (Informes y dictmenes I.

; y 7 (Direccin de trabajos) han tenido por objeto unas clases de actividad que pin
dn darse tanto en el ejercicio libre de la profesin (captulo 8) como en situacin
de pertenencia en una empresa (captulo 9). En este ltimo caso, todo su conten
do hay que enmarcarlo dentro de las relaciones de la persona con la empresa a la
: que pertenece. El ingeniero se compromete a realizar lo que corresponde a un de
terminado puesto de trabajo y la empresa se compromete a retribuirle (noimal
; mente cada mes).
Sea cual sea el tipo de relacin laboral entre empresa y persona, sta sirm
pre tiene libertad para abandonar la empresa. Se habla a veces de compromisos di
; permanencia del ingeniero porque la empresa ha invertido en l el coste de un
aprendizaje o de cursos especiales, etc. En la prctica, estos contratos no tienen
ninguna utilidad para la empresa, pues, si el ingeniero quiere un da m archar,r, la
empresa no ganara nada retenindole, ya que lo que busca de l es una colaina a
cin activa y no pasiva. Pero esto no significa que el ingeniero haga algo licito
cuando ha firmado un contrato de este tipo y lo incumple sin un motivo p io p o i
cionado. No justifica su actitud el recibir una oferta de trabajo con mayor remune
racin o mejor porvenir.
Salvo en estos casos (raros y poco aconsejables) de contratos de pennauen
) cia obligada, toda persona est en su derecho de abandonar cuando quiera la em
. presa a la que pertenece, y tambin a hacer gestiones para recibir ofertas de ma
empresas. Los empresarios o directores de estas empresas tampoco hacen nada di
cito cuando hacen ofertas a los ingenieros de otras empresas para que pasen a la
suya (ver caso B-4). Pero, aunque no haya ilicitud s puede haber en algunos i nsn
falta de elegancia y aun de nobleza.
148 Diversas formas de trabajo del ingeniera
Ejemplo
Un joven ingeniero, con la carrera recin terminada, fue contratado

por una empresa que haba tomado unas licencias japonesas. Le pagaron una
estancia de ocho meses en Tokio y le pusieron al frente de esta nueva acti
vidad, prometindole un futuro de directivo en la empresa. Ao y medio ms
tarde, hablando con unos ex compaeros, se dio cuenta de que su sueldo era
menor que la media de los de su misma promocin y qued muy contraria
do. Al poco tiempo, un cuado suyo que estaba montando un negocio de ex
portaciones le pidi que le buscara un ingeniero que supiera economa que
iba a necesitar. l, medio en broma, le dijo que se presentaba a s mismo si;
le ofreca ms que a los de su promocin. El cuado le contest que estara
dispuesto a pagar lo que le pidiera porque conoca sus cualidades y tratn-
dose de un familiar tena asegurada la confianza. Pero toda la conversacin
transcurri sin carcter formal porque antes haba dicho que le gustaba su
actual trabajo (porque era muy cientfico) y nunca se dedicara a actividades
comerciales. A los pocos das, se le ocurri aprovechar la letra de aquella
conversacin, y les dijo a los gerentes de su empresa, que tenia una oferta
tentadora, que representaba una mejora de sueldo de un 40%, pero que no la
aceptara si le suban un 30%. Pens que si le negaban esta subida, siempre
estara a tiempo de decir que se consideraba obligado a quedarse en atencin
a la inversin que haban hecho en l, y aceptara el sueldo que quisieran 1
liarle. As ganara puntos ante los jefes y hacia el futuro.
Hubiera sido ms elegante y veraz haberles contado la conversacin
con los ex compaeros y la de su cuado, sin hacer ver que est dispuesto a
marcharse (intencin que nunca haba tenido).
9 .1 . D e r e c h o s y ob l ig a c io n e s del ingeniero
RESPECTO A SU EMPRESA
Cuando un ingeniero trabaja en una empresa, sea sta industrial, constructo

ra o de ingeniera, etc., tiene todas las obligaciones que surgen de su situacin la
boral, al igual que cualquier otra persona, sea o no titulada.
I. Pertenecer a una empresa (cobrar retribucin fija de ella) supone h
contrado un contrato con ella, cuyo contenido se describe en las pginas siguien
tes.
Por este contrato tiene obligaciones de fidelidad (ver caso B-2): no puede, a
sabiendas, perjudicarla directa o indirectamente; debe procurar no crearle riesgos
y no dejar de buscarle los posibles beneficios, pero esto ltimo, solamente cuando
pueda hacerlo sin trabajo o riesgo desproporcionado, y sin prdida del propio pres
tigio profesional (ver C-2). No puede, sin embargo, favorecer a la empresa reali
zando actos en s mismos ilcitos (ver caso C-3).
Fi ingeniero trabajando en empresas 149
Ntese que la mayor parte de las faltas de fidelidad lo son tambin de justi
cia porque lesionan tambin la propiedad o derechos de la empresa, y las faltas de
Ajusticia exigen reparacin si ha habido voluntariedad.
En las pginas siguientes se tratan los siguientes temas:
a) Sujecin a reglamentos
ge.; b) Frutos del trabajo
c) Difusin de ideas y documentos
Ir d) El secreto profesional
R a El ingeniero siempre podr cambiar de empresa. Entonces cesan los campos
correspondientes a los dos primeros (a y b). Puede aprovechar para su trabajo el
I patrimonio de conocimientos descrito en c), pero no cesa el secreto (d) referente a
|;: documentos que pertenecan a la firma anterior y a cualquier otro dato cuya difu-
l E sin pudiera perjudicarle. Todo ello prescribe con el tiempo porque, en la medida
g en que transcurren los aos, casi todas las noticias tienen menos valor al ser divul-
|i gadas, y disminuyen las posibilidades de incidencia de la difusin de datos, conte-
nido de documentos, etc.
ggf 2. Debe sujetarse a los reglamentos de aquella empresa y a todo lo que le
js, indiquen quienes puedan mandarle jerrquica o funcionalmente. A su vez, l pue-
de y debe dar rdenes a los que tenga subordinados jerrquicamente y directrices
g6 a los que dependen de l funcionalmente. No hacerlo sera omisin de obligacio-
| | p nes de su cargo.
Ejemplo
1
Un ingeniero tena el nivel de consultor en su firma de ingeniera y
daba directrices a varios jefes de proyectos. Para ello tena que dedicar lar
gos tiempos a estudiar y leer revistas tcnicas. Vio que esta funcin la haca
ms cmodamente en su casa y se quedaba all muchas tardes. Su director le
llam la atencin, recordndole que tena que sujetarse al horario como las
dems personas, pero aquel consultor reincida por temporadas en no apare
cer por las tardes. El director llev el asunto a la gerencia y aquel consultor
fue llamado a un dilogo. Se discuti sobre la libertad de formas de trabajar
cuando lo que se pide a las personas son ideas ms que producto mensura
ble, la consideracin que hay que tener con las personas de ms alto nivel
profesional, etc., pero la gerencia insisti en que la sujecin al horario esta
blecido era ineludible.
A partir de entonces el consultor repeta que no poda responder in
mediatamente a aquella o aquella otra pregunta porque los libros de consul
ta los tena en su casa y haba que esperar el fin de semana para trabajar all
algn rato. Cansados, varios jefes de proyectos llevaron de nuevo el proble
ma a gerencia, y sta decidi plantear al consultor la disyuntiva de llevar los
libros a la oficina o marcharse de la empresa. l objet que la empresa no
150 Diversas formas de trabajo del inger
poda obligarle a trasladar sus enseres particulares y sigui as arrastran

un desacuerdo con sus directores, y stos medio tolerando las actitudes
consultor hasta que pudieron jubilarle. Entonces l perdi la posibilidad c
seguir colaborando con aquella empresa como consultor jubilado (cobranc
espordicamente), y la empresa perdi las posibles consultas a un expej
que le hubieran resultado tiles.
Se deja al lector que analice si la empresa obr bien, y, en caso contrart

qu debera haber hecho.
3. Si cobra una retribucin fija y no se ha convenido otra cosa, todo el
to del trabajo es propiedad de la empresa. El derecho de propiedad intelectual ca
slo cuando se trata de temas ajenos a los de la empresa, desarrollados fuera rf
tiempo por el que all le pagan.
Ejemplo
En una empresa fabricante de equipos de accionamiento, el ingeniqf

jefe de la oficina tcnica solicit permiso y gastos pagados para asistir a u
congreso internacional sobre normalizacin de motores hidrulicos. Presen
t una comunicacin al congreso en la que se trataban conceptos muy cor
cretos en relacin con los tipos de motores hidrulicos de aquella empres
El director general se enter de esta ponencia leyendo una revista tcnic
que reseaba los temas de aquel congreso. Llam al ingeniero y le exigi e
plicaciones por haber sacado fuera de la empresa, sin citarla, el fruto de su
trabajo dentro de ella.
El ingeniero le respondi que toda la comunicacin caa en los cam
pos cientficos y tcnicos en los que se mova. Aadi que estaba dispuesto
a discutir con expertos que los conocimientos tericos que le haban c o n d e
cido a escribir todo aquello se deban a su saber, independientemente de su
trabajo en la empresa.
El director general le dio a elegir entre reconocer que su progreso en
conocimientos lo haba logrado en el mbito de su trabajo en la empresa o
no reconocerlo y, en tal caso, como se trataba de una actividad cientfica
suya ajena a la empresa, devolver los gastos de inscripcin y viaje al con
greso, junto con el valor de su sueldo durante el tiempo que ste dur.
El lector admitir, sin duda, la congruencia de la disyuntiva que plantea el

director general, pero se invita a juzgar si el ingeniero deba haber pedido permiso
para publicar aquellos temas o simplemente haber citado el nombre de la empresa
en la que los haba desarrollado.
4. Los documentos y las ideas que produzca en los temas objeto de los tra
bajos que en la empresa le encarguen no puede hacerlos pblicos ni permitir que
pasen a terceros noticias de ellos y, menos todava, copia de documentos (ver caso
A-l). Sin embargo, los conocimientos que va adquiriendo a lo largo de su vida pro-
ingeniero trabajando en empresas 151
onal son un patrimonio suyo que puede hacer valer ante aquella empresa o ante
s en su da (ver caso B-4). Estos conocimientos puede apoyarlos en documen-
os de su biblioteca particular, en la que puede haber incluso copia de trabajos su-
o's o de otros realizados en la empresa, salvando siempre el respeto a la propiedad
es citada de aquellos documentos y las ideas que la empresa no ha difundido.
5. El secreto profesional es parte de la fidelidad a la empresa. Se refiere
,ftodo concepto que el ingeniero conoce por su pertenencia a la empresa (y no co-
ocera sin ella), que causara perjuicio (o prdida de algn valor) si lo llegan a co
nocer otras personas o empresas. Al cambiar de empresa, cesa la fidelidad, pero no
gl secreto (ver caso B-4).
Ejemplo
En una reunin de ex compaeros de carrera, uno de ellos era direc

tor de investigacin de una compaa de productos qumicos que aquel ao
estaba en los peridicos por un grave accidente de contaminacin de aguas.
Los reunidos acosaban a preguntas a aquel ingeniero sobre las causas
del famoso accidente. l no quera aparentar falta de confianza en sus com
paeros y no se atreva a decirles que no deba contestar a aquellas pregun-
L tas porque eran objeto de secreto de oficio por su cargo en la empresa.
No sabiendo qu hacer, opt por inventar una explicacin benvola
que resultaba muy comprensible y no comprometa el prestigio tcnico de su
! empresa, pero que no reflejaba la realidad ms que en lo de ser una causa
fortuita. Pens que con aquella explicacin lo entenderan as, y esto es lo
que haba que entender. Por otro lado ellos no eran expertos en la qumica
necesaria para juzgar seriamente el caso.
Salv el secreto profesional pero no la veracidad. sta exige no cambiar ni el
fondo del tema ni su contenido. El argumento de que ellos, al no ser expertos en
aquella rama qumica, no podan juzgar en aquel caso no impide que pudieran en
tender la clase de causa, que es lo que preguntaban. Si tema que, al decirles que no
poda concretar, ellos pensaran quiz que algo malo se ocultaba, pudo decirles, por
ejemplo, que la causa no haba sido de las que suponen un peligro en el futuro.
9 .2 . C o n s e c u e n c i a s p a r a e l i n g e n i e r o , d e l o s d e r e c h o s
Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA RESPECTO DE SUS CLIENTES
El ingeniero que ocupa puestos directivos, de mando, etc., debe tener idea
clara de las obligaciones en que se encuentra la empresa (que l representa en al
gn aspecto), aunque no llegue a tener poderes (jurdicos) para representarla le
galmente. Incluso los jvenes que no ocupan cargos directivos deben conocer tam
bin estas obligaciones, pues con sus actividades tcnicas pueden algunas veces
situar a su empresa en posicin moralmente ilcita o por lo menos peligrosa (ver
pargrafo 2 y casos B -l y B-3; tambin puede darse el caso A-3, siendo el inge
niero que all acta un empleado de la empresa).
1. Una empresa, que ha recibido y aceptado un encargo de un cliente, deb<i
procurarle los razonables beneficios derivados del tema de este encargo, o bien de
clarar a priori que no est buscndolos en determinado aspecto si el cliente nor
malmente poda esperarlo (ver caso A-3). As, el ingeniero que trabaja en una em
presa para aquel encargo debe hacerlo con esta mentalidad y no con la de quitars
de encima un trabajo. A veces, el no optimizar magnitudes en un proyecto es una
omisin tanto ms grave cuantos ms gastos innecesarios se produzcan. Esta obli
gacin cesa al concluir cada encargo. No se sigue obligado a buscar los beneficios
razonables aunque surgieran ocasiones para ello. *
2. Todos los datos que se conozcan del cliente, sus instalaciones, procesos
documentos, etc., caen en el campo del secreto profesional y no pueden utilizarse
ante terceros sin su autorizacin (a veces esta autorizacin puede suponerse razo
nablemente). Esta obligacin no cesa al concluir cada encargo. En las empresas de,
ingeniera de proyectos es normal guardar copia de todos los trabajos que se ha-
hecho. Esos documentos pueden utilizarse en el futuro para otros casos, pero siem
pre slo como material de trabajo, nunca difundirlos, porque son propiedad de cada
cliente.
3. El cliente tiene las obligaciones mercantiles que haya convenido al en
cargar el trabajo (pagos puntuales, etc.) y las que se deriven de las materias del en
cargo (suministro de datos necesarios, etc.). Su incumplimiento exime de las obli
gaciones 1 , pero no de las 2 . Estas perdurarn mientras no deje de existir la
empresa cliente (quiebra o liquidacin), y, aun en ese caso, continuarn cuando hay
sucesin (por ejemplo, cuando sus bienes hayan pasado a otros: venta, fusin, etc.).
4. Si el ingeniero recibe de su empresa el encargo de desarrollar un proyec
to (o parte de l) y no se encuentra con el saber tcnico suficiente, debe avisar (y
descargar la responsabilidad en su caso) a quien se lo encargue.
Por el contrario cabe que se encuentre obligado a intervenir, precisamente
porque se encuentra l solo en posesin de unos datos y un saber tcnico til para
aquel caso. Se relatan dos casos en los que esto sucedi.
Ejemplos
a) Un ingeniero fue llamado para estudiar el terreno de unas cimen

taciones y detect en los sondeos que existan socavones por paso de una co
rriente de agua subterrnea. Se le ocurri entrar en el edificio colindante y
vio en el stano varias columnas con grietas axiales, que son las tpicas de
fallo repentino.
Entr a hablar con los ocupantes de aquel edificio y les explic lo que
haba visto, advirtindoles que, con los conocimientos de hormign armado
que l tena, no vivira bajo aquella estructura ni un da ms. Le preguntaron
si actuaba en nombre del propietario del inmueble o quiz del ayuntamien-
0 ingeniero trabajando en empresas 153
?
to, y, al contestar que slo se trataba de una opinin particular, le dijeron que
no vean oportuno tomar las cosas con aquella premura.
Entonces el ingeniero mand al ayuntamiento una carta explicando su
opinin. La pasaron a los servicios de urbanismo y, aunque con la lentitud
propia de estas entidades, las autoridades municipales declararon inhabita
% ble aquel inmueble, ordenando desalojarlo y demolerlo.
jj'
b) Una fbrica de cemento tuvo un error de dosificacin que condu
jo a que la calidad de toda la produccin de quince das (por exceso de sul
fatos) incumpliera las normas para que aquel cemento fuera utilizado en hor
mign armado. Cuando se aclar este extremo, haban transcurrido varias
n- semanas y se haba utilizado en 183 estructuras de hormign. Una serie de
ingenieros se ocuparon de localizar las vigas y columnas construidas con
aquel cemento y analizar la cantidad de sulfatos, viendo cunto pasaban de
las tolerancias.
En una de las estructuras, varias columnas tenan tal nivel de sulfatos
que fueron calificadas como muy peligrosas. Se comprob la bajsima re
sistencia de aquel hormign y se pas el estudio a los propietarios, infor
mndoles sobre la conveniencia de demoler o apuntalar la estructura. Un
propietario se reuni con el constructor de obras (que era cuado suyo), y
ambos decidieron no hacer caso del aquel estudio, alegando que no haba
sido encargado por ellos sino por la fbrica de cemento.
> Los autores del estudio consideraron que si no hacan nada ms no
cumplan con su obligacin de evitar un posible siniestro y enviaron una no
tificacin notarial a los propietarios. Sin embargo, no denunciaron el asunto
a la municipalidad como ente responsable de la seguridad de los inmuebles
de su territorio.
Disponiendo de ms detalles y matizaciones en cada uno de ambos
casos, se podra analizar si se debi haber hecho ms o menos de lo que se
hizo, pero sirven com o ejemplos para ver que en algunos casos el ingeniero
puede quedar sin querer saber ms de un asunto, pero en otros, debe perse
guirlo hasta que se eliminen todos los riesgos.
9.3. LO QUE PERTENECE A LA EMPRESA Y AL INGENIERO
Una sociedad mercantil es sujeto de propiedades y derechos, y, por lo tanto,

nadie debe intentar sustraerle lo que es suyo contra la voluntad (explcita o impl
cita) de sus dueos o administradores.
La propiedad de las ideas, el saber tcnico, etc.
Cuando un ingeniero trabaja en una empresa, maneja ideas, produce otras,

ensaya soluciones, etc., y de este modo se va creando para la empresa un conjun-
154 Diversas formas de trabajo del inge
to de valores que son tiles para sus fines (producciones, calidades, capacidades!
experiencia, etc.). Todo ello es patrimonio de la empresa.
Al ingeniero no le es lcito buscar un empleo en otra empresa competido!
de aqulla para aportarle estos conocimientos, porque la exclusividad de poseerlo?
es precisamente el valor que tienen para la empresa que los fue reuniendo. Ji
Por otra parte, la acumulacin de saber tcnico por parte del ingeniero, aun!
que se desarrolla con motivo de su trabajo en la empresa, ser siempre un patq-
monio personal suyo, que es parte de su vala como profesional. Esto puede ll|i
vario a otra empresa si, en uso de su libertad, cambia de empleo.
Todo ingeniero puede, pues, admitir ofertas de otras empresas y an busctu
que se las hagan, porque ofrece el patrimonio de su saber profesional, pero deb
respetar como lmites de utilizacin de este patrimonio aquellas ideas que l sep|
que tienen valor para la anterior empresa por su condicin de exclusividad. Ni l
puede ofrecerlas ni los directivos de otras empresas que le hagan ofertas pueden u
a buscarlas a travs de l. Desgraciadamente es frecuente encontrar casos en lc
que se hacen ofertas para ir a robar ideas, pero esta abundancia no hace lcitos ta
les intentos (ver caso B-4).
Una clase de ideas o noticias que tiene un notable valor por su condicin de
exclusividad son las relaciones comerciales conseguidas. Tendra especial ilicitud
el cambio a otra empresa traspasndole todas las relaciones comerciales (clientes]
conseguidos por la empresa anterior, aunque hubieran sido fruto de las actividades
de la persona que ha cambiado de empresa (ver caso B-4).
El espionaje tcnico
El conocimiento de una tecnologa, un saber tcnico concreto, un empleo de

materiales, unas magnitudes fsicas o qumicas, etc., puede ser de gran valor para 1
una empresa industrial (y aun comercial o de servicios). Si aquellos conocimientos
han sido costosos de conseguir (quiz por ardua investigacin o por compra de
unas tecnologas), es lgico que las empresas que los posean los mantengan a cu
bierto de posible descubrimiento por parte de los competidores. stos, por su par
te, a veces organizan actividades de espionaje para captar aquellas ideas o datos.
Admitido el concepto de patrimonio (propiedad) de una empresa como persona ju-'
rdica (sujeto de propiedades y derechos), hay que respetar su derecho a no ser des
poseda de estas propiedades contra su voluntad. Cuando el patrimonio en cuestin
tiene valor precisamente por su condicin de exclusividad, el propietario lo prote
ge de cualquier posible difusin, unas veces con barreras en la organizacin (prohi
biciones de entrada a algunos departamentos), otras veces con indicaciones en los
documentos (confidencial, top secret, etc.) y otras dando pistas falsas para los es
pas.
pgeniero trabajando en empresas 155
Ejemplo
<K'.
Una multinacional de productos qumicos fue adelantada por otra en
la produccin de un determinado polmero. Los tcnicos de la primera em
presa, saban que todo era cuestin de combinar presiones, temperaturas y
catalizadores, pero llevaban aos de investigacin y no lograban aquel pol
mero.
Viendo que la otra multinacional anunciaba ya la venta de aquel pro
ducto, el director tcnico decidi emprender una operacin de espionaje y se
reuni con los ingenieros de aquel departamento y con uno del grupo de in
vestigacin. Este especific las magnitudes fsicas y tipos de catalizadores
que haba que espiar y a otro de los ingenieros se le encarg de idear la for
ma de efectuar la operacin, para lo cual tena a su disposicin una cuenta
B abierta para gastos no justificables.
Este ingeniero llam a un operario del laboratorio que tena algunos
conocimientos de fsica y qumica, y le ofreci 50.000 dlares si se presta
ba a actuar en un determinado plan, a los que aadira otros 50.000 si se ob
tenan los datos buscados.
El operario acept y, siguiendo el plan, se present con un falso cu
rriculum a un concurso que convocaba la otra multinacional para proveer
puestos de vigilantes en las instalaciones (tumos de da y noche), y fue ad
mitido.
Estuvo varios meses mirando aparatos de medida y recogiendo mues
tras de productos, y todo lo iba llevando al ingeniero que diriga la operacin,
que, a su vez, cambiaba ideas con el de investigacin, y daba nuevas direc
trices al espa. Por fin, ste asegur que tena la muestra de lo que estaban em
pleando como catalizador, y las presiones y temperaturas del momento en que
lo aadan. Cobr los segundos 50.000 dlares y regres a su empresa, pero
nunca lograron producir aquel polmero. Los que haban logrado el proceso
lo tenan bien protegido. Los aparatos de medida estaban trucados, y el su
puesto catalizador era un complicado compuesto sin eficacia que aportaban
ostensiblemente al proceso. El autntico lo llevaba incorporado la materia
prima y se le denominaba polvo calizo homogeneizador.
Aqu cabe analizar dos cosas: 1) si se pueden proteger datos en la for
ma descrita; y 2 ) la moralidad de lo que hicieron el espa, los ingenieros y
su director tcnico. Esto segundo se deja para que la haga el lector.
La obligacin de veracidad se debe slo si quien pregunta tiene derecho a

ella. Cuando se dan pistas falsas, stas se preparan precisamente para defenderse
de los que puedan buscar datos subrepticia e ilegtimamente, que, por lo tanto, no
tienen derecho a ella.
Se puede presumir siempre que es subrepticio todo intento de captacin de
datos, cuando se refiere a algn campo cuyo propietario no hace pblico, del mis
mo modo que hay que presumir que alguien quiere mantener como suyas aquellas
cosas que ha rodeado de una cerca, aunque pueda saltarse con facilidad. La barre
ra significa que quien se lleva algo de all lo har contra la voluntad de su dueo.
En la industria, a veces hay datos que se pueden robar por medio del espio
naje industrial. Ser tambin espionaje ilcito observar con un catalejo (desde lu
gar lejano) las instalaciones de otro fabricante, las fotografas areas o las interio
res que se toman disimuladamente, etc., porque en todas ellas se obtienen datos
contra la voluntad del dueo de aquellos datos.
Ntese que este modo de defenderse de un posible robo no es lo que se co
noce con el nombre de accin de legtima defensa, sino ms bien una medida de
fensiva. Es preciso distinguir entre ambas. La legtima defensa slo puede em
prenderse a posteriori respecto de la accin del atacante. En cambio, las medidas
defensivas de este tipo son una precaucin y no propiamente una accin de defen
sa. En el ejemplo anterior se trucan datos para que, si alguien quiere espiar (para
llevarse algo contra la voluntad de su dueo), no logre su objetivo. Las conse
cuencias negativas para quien espa slo derivan de su accin ilegtima. En este
caso, una de ellas ser la prdida de tiempo que comporta probar lo conseguido.
Esto es tan lcito como montar una alarma que suene cuando alguien entre furtiva
mente.
La guarda del secreto profesional
El secreto profesional puede romperse por comunicacin de noticias o datos

de una persona o empresa. Tiene especial gravedad si se hace con intencin de ir
en contra de la voluntad de la persona o empresa a quien afecta aquella materia de
secreto.
Ejemplo
Podra darse en un ingeniero que, al conocer un proceso de produc

cin de la empresa donde trabaja, lo haga llegar a otra empresa en la que tie
ne intereses, por ejemplo, familiares.
Pero cabe tambin faltar al secreto profesional por negligencia, ligereza,

confianza fuera de lugar, etc.
Ejemplo
En una empresa de fabricacin de electrodomsticos, proyectaban un

micromotor de dos velocidades para accionar determinado modelo de lava
doras. Despus de muchos ensayos de modelos, uno de los ingenieros de in
vestigacin ide una forma de conectarlo a travs de tiristores, que resultaba
de gran facilidad de operacin si aquellos elementos los llevaba incorpora
dos el motor en sus polos.
jg ingeniero trabajando en empresas 157
Este ingeniero, orgulloso de su idea, la coment con otro amigo que

trabajaba en una fbrica de micromotores, dicindole que no investigaban
tanto como en su empresa. El otro capt enseguida la idea y lo interesante
que poda resultar ofrecer a los fabricantes de electrodomsticos un modelo
de motor de este tipo. En la misma conversacin improvis una mentira di
ciendo que esto no era una idea nueva, y que ellos tenan ya preparado para
el mercado ms que esto. A consecuencia de esto, el inventor a los dos me
ses puso en prueba un modelo y lo sac al mercado antes que las lavadoras
de su amigo, con lo cual, los otros fabricantes de lavadoras pudieron tener
estos motores en poco tiempo.
Este segundo ingeniero falt a la veracidad al decir que tenan preparado

algo parecido, pero esto no elimina la irresponsabilidad del primero, que rompi el
secreto por la vanidad de alardear.
Bienes y propiedades de la em presa
Uso y consumo de lo que es propiedad ajena
Con motivo del trabajo del ingeniero en la empresa, es lgico tener un cri
terio amplio en el uso de instrumentos y en el consumo de materiales que son pro
piedad de la empresa. En sentido contrario, tambin sucede que, a menudo, el in
geniero utiliza algunos instrumentos de propiedad personal para su trabajo en la
empresa.
En la medida en la que la persona tenga ms categora en la empresa y sta
le confe misiones de ms responsabilidad, se podr ser ms amplio en el uso de
instrumentos o en el consumo de materiales que son de la empresa (objetos de es
critorio, etc.).
Ejemplo
No hay que llegar a tanto como lo que haca el General Weyler que,
escribiendo de noche, cuando terminaba lo concerniente a Capitana y em
pezaba su correspondencia privada, apagaba la vela que pagaba el ejrcito y
encenda otra pagada de su bolsillo.
Sin embargo, por mucha libertad que se tenga para manejar bienes de la em
presa, hay que recordar que sta tiene siempre prioridad en su utilizacin, porque
es la propietaria.
Ejemplo
Un ingeniero que manejaba un taqumetro de la empresa se lo llev a

su finca durante las vacaciones. En la empresa lo necesitaron y tuvieron que
alquilar otro. A su regreso, el director le dijo que se haba tomado una liber
158 Diversas formas de trabajo del ingenien
tad excesiva. l objetaba que la empresa le confiaba cosas de mucho ms v 9

lor dejndolas a su arbitrio. El director le hizo ver que no le impeda el usen
pero que hubiera debido pedir permiso.
Viajes con gastos por cuenta de la empresa
Cuanto ms alto sea el nivel de la persona en la empresa o mayor su edad,5

ms amplia puede ser la suposicin de que la empresa acepta pagar gastos que su8
ponen comodidad y hasta cierto lujo: largos recorridos en taxi, clases preferentes!
en vuelos, alto nivel en restaurantes, invitacin a otros, alquiler de coches, medias ]
jomadas de descanso o turismo, etc. En niveles muy altos cabe, incluso, admitir pe
queas compras para la familia, y presentar cantidades sin detallar ni acompaa*
con justificantes.
En todo caso, la elegancia profesional aconseja pasarse ms por carta de me-f
nos que por carta de ms. Los directores invitarn con facilidad a la persona a qu
sea ms amplia en su criterio de gastos, mientras que resulta ingrato tener que re-f
prochar a alguien que se toma comodidades, lujos y libertades, y hace gastos sin
justificantes de un modo desproporcionado a su categora en la empresa.
En cada nivel es conveniente no hacer suposiciones y comprobar que los su-f
perfores realmente conceden tal o cual grado de amplitud. Muchas veces basta con
comentar verbalmente lo que no se justifica con recibos para comprobar que la em
presa realmente le admite aquella clase o nivel de gastos.
Compensacin de gastos
!p
En cuanto a las dietas en los viajes, algunos empleados (y sobre todo fun
cionarios) opinan que stas no les cubren los gastos reales y piden a hoteles y res
taurantes que le anoten cantidades mayores en los recibos.
Nunca se justifica el encargo de un documento que no responde a la reali
dad, y menos si puede suponer un mal ejemplo. Hay que explicar a la empresa que
se ha gastado ms en la dieta en tanto o en cunto.
En general hay licitud cuando hay claridad y no la hay cuando hay ocultacin.
Captulo
El ingeniero como administrador

| s
Antes se dijo que este captulo se ha desglosado de los anteriores porque la

funcin de administrador cabe tanto en el caso de ingenieros que trabajan indivi
dualmente como cuando trabajan en empresas. En cada caso la valoracin tica se
enfrentar a menudo con problemas distintos.
Por otra parte, la hoy llamada administracin da lugar a muchas funciones
ocupadas por ingenieros, tanto cuando administran proyectos, como cuando son
funcionarios dedicados a tareas repetitivas de control, coordinacin, gerencia de
servicios, etc., que sin ser propiamente ni elaboracin de proyectos ni su ejecucin,
exigen tambin una actividad en la que el ingeniero debe administrar. As, en ade
lante, se entender el trmino administracin, indistintamente como funcin de ad
ministrar (cosas pblicas o privadas) o como desempeo de un puesto de funcio
nario en la llamada administracin. Toda funcin de administrar exige como virtud
bsica la de la justicia; pero, ms especficamente, una de sus partes, que es la fi
delidad.
Cuando lo que se administra es pblico (bienes o servicios pblicos), la fi
delidad se debe al bien comn, es decir, a la sociedad, y cuando es privado, a la
persona (natural o jurdica), que retribuye el trabajo del que administra.
La fidelidad obliga a no desencaminar ningn valor de las vas que ha pre
visto quien nombr a la persona para el cargo que comporta funciones administra
tivas:
Ejemplo
Un decano de facultad, que emplea parte del dinero que recibe para
laboratorios en comprar un televisor, aunque ste sea para la Facultad, es in
fiel como administrador.
160 Diversas formas de trabajo del ingeniei
Casi siempre, las faltas de fidelidad van acompaadas de otras de veracidad,

porque se fingen facturas y dems justificantes, que no coinciden con las compras
reales.
1 0 .1 . A d q u is ic i n d e b ie n e s y s e r v ic io s
Concursos y subastas
El ingeniero como administrador encuentra un vasto campo de actividades

-" V*A. VAWAAWU J UV A I A W J.V 'U . f W WW U V l ^ U l l l L t U W KAVW AU W J U U L /U O IU O . |
otras veces compara ofertas y decide la adjudicacin y otras veces forma parte de
una empresa ofertante.
En los dos primeros casos, el ingeniero se encuentra en la parte com pradora:
y en el tercer caso en la parte vendedora. Los dos primeros son frecuentes en o r -l|
ganismos pblicos y en departamentos de compra de empresas grandes. El tercer
caso es el que corresponde a los que trabajan en el rea comercial de la empresa j
ofertante, buscando la adjudicacin. Esta situacin suele darse en empresas p riv a -a
das. En toda clase de empresas los ingenieros a menudo se encargan de organizar \j
los concursos para las compras y contratos que se necesitan al desarrollar los pro-
yectos (ingeniera) o, despus de ellos, para ejecutarlos (obras, suministros, etc.). , '3
Al organizar concursos se plantean exigencias de veracidad, porque todos j
los que son convocados a concurso suponen que las comparaciones entre las di- i
versas ofertas se harn con equidad. Aunque esto no se diga explcitamente, est
siempre implcito en la invitacin a concursar.
Se plantea as una exigencia de veracidad en la actuacin durante las com- i
paraciones, pero tambin en el significado de los trminos del concurso: exigen- :
cias, especificaciones, etc. (Ver caso C-2).
Concursos preparados para un ofertante
Sucede a veces que los concursos estn de hecho preparados para un ofer-
tante.
Ejemplo
En el proyecto de un aeropuerto junto a una baha se necesitaba un re

lleno de varios millones de m3, y los ingenieros del proyecto haban visto
desde meses antes que una empresa constructora determinada estaba dra
gando la baha por contrata. Siempre se dio por supuesto que esta empresa
dara el precio ms bajo de arenas, que obtena de los dragados y tena aco
piadas y preparadas para cuando le adjudicaran el relleno del aeropuerto. Por
cuestin de reglamento para organismos pblicos, todas las adjudicaciones
ingeniero como administrador 161
deban hacerse por concurso-subasta pblico. Los documentos para aquella

subasta contemplaban de hecho el suministro del material para rellenos pro
cedente de aquellos acopios de arenas de los dragados, pero, para guardar la
forma de un concurso abierto a cualquier ofertante, no se nombraban estos
acopios. En la composicin de precios unitarios se daba opcin a gastos de
extraccin, transporte, vertido, etc., para el relleno.
Un ingeniero de otra empresa dedicada a movimiento de tierras que
tena excavadoras, apisonadoras y camiones sin empleo vea que en una
oferta normal no poda llegar al precio que iba a dar la empresa de los dra
gados, y se present al concurso con una oferta relativamente cara. En ella
se aportaba un relleno arrancado con excavadoras, pero en una nota desta
cada explicaba que se haba estudiado el aprovechamiento de unos acopios
de arenas existentes muy cercanos al lugar, pero se haba llegado a la con
clusin de que con ellos no se poda alcanzar la compacidad (grado proctor),
que en el pliego se exiga (haban consignado un valor alto, tpico de los al-
canzables con tierra, no con arena)
Acompaaba un acta notarial de toma de muestras de varios monto
nes de aquellas arenas y un certificado de un laboratorio oficial con los m
ximos grados proctor que podan alcanzarse apisonando aquellas arenas. En
la apertura pblica de los pliegos, el notario ley este documento. Los com
ponentes de la mesa no pudieron ignorarlo oficialmente. Vieron el peligro de
que, si adjudicaban a la solucin con arenas, y luego aceptaban unas com
pacidades menores de las del pliego, podan ser acusados de favorecedores
de la empresa ofertante con arenas.
Por otra parte, ellos estaban antes decididos a aceptar aquellas arenas,
y la administracin ahorrara muchos millones. Era la solucin lgica te
niendo all aquel material. El grado proctor alcanzable, de hecho, era sufi
ciente.
Sin embargo, pudo ms el miedo, y declararon rechazada por razones
tcnicas la oferta de la empresa de dragados, con lo que la empresa de ex
cavaciones obtuvo la adjudicacin del relleno, y el aeropuerto se contrat
con una cifra mucho mayor de la que se hubiera podido conseguir.
Se podran hacer las siguientes consideraciones:

1) Aquellos tcnicos, cuando antes pensaban aceptar las arenas, obraban razo
nablemente. Aunque no se pueda alcanzar un grado proctor muy alto, si
se tiene abundancia de un material barato, lgicamente hay que emplear
lo. La forma de regar y apisonar se hubiera estudiado para aquella granu-
lometra.
2) No fueron consecuentes con esta situacin y no estudiaron a priori la
compacidad adecuada al caso para que figurara en las especificaciones,
y copiaron la cifra normal de apisonado para tierras (no arenas).
162 Diversas formas de trabajo del ingeniM
3) La empresa de excavaciones estuvo totalmente en su papel, y no parecel

que su astucia se pueda reprobar en ningn aspecto.
4) Los tcnicos, se dejaron llevar por el miedo administrativo, sin e s tu d i
otras salidas posibles. Dejaron que a la administracin la obra le costara I
muchos millones ms, para no tener que explicar que haban puesto unal
especificacin de nivel inadecuado para aquel caso. Su negligencia eos?
t mucho al Estado.
5) Ellos se hubieran defendido quiz diciendo que la compacidad que se iba
a lograr con las tierras era mejor que la otra, y, por lo tanto, estaba justjC
ficado gastar ms. Sin embargo, ante una dualidad de calidades y de pre
cios, si la cifra es importante, hay que decidir por consideraciones de eos
te/calidad: si esta decisin se haba tomado de antemano (pues las aren
se haban visto y, de hecho, aceptado) no deba abandonarse luego por
miedo a problemas. El funcionario, como todos los dems, debe pechar
con las consecuencias cuando se equivoca y no ocultar su error o negli
gencia con perjuicio de otros (en este caso, del gasto pblico).
Concursos fingidos
Muchas veces, el ingeniero necesita adquirir algn equipo, mquinas, obras

o servicios, y, manejando catlogos o publicidad, se inclina por determinado su
ministrador. Esta inclinacin puede llevarle a fingir un concurso con el slo obje
to de com parar precios.
Ejemplo
En el avance de un proyecto de tuberas se plante la eleccin del tipo

de vlvulas que se iba adoptar. Vistos algunos catlogos, se inclinaron hacia
determinado fabricante, pero, en lugar de pasarle una peticin de oferta, se
organiz un concurso con un pliego de condiciones tcnicas y especifica
ciones preparadas para los modelos de aquel fabricante.
Otro ofertante invitado a este concurso present una proposicin
m ucho ms ventajosa econmicamente, pero no ajustndose a algunas de
las especificaciones de aquel pliego. Aada una nota explicativa diciendo
que algunas de aquellas especificaciones eran variantes sin ventaja alguna,
y correspondan simplemente al diseo de otra marca; y tena toda la ra
zn.
Los planos estaban todos terminados con los diseos del primer fa
bricante, y el equipo de proyectistas calcul que cambiarlos costara casi
tanto como se poda ahorrar con la oferta del segundo. El concurso era pri
vado y no haba que dar explicaciones a nadie, de modo que decidieron ad
judicar al primer ofertante, pero todos quedaron convencidos de que, al se
f l ingeniero como administrador 163
gundo ofertante, por lo menos se le haba hecho perder tiempo, aparte di

que, sin duda, se habla cometido con l una falta de justicia comparativa.
]
&
Convocatorias faltas de veracidad
Faltas de equidad
En los organismos pblicos, los concursos y subastas para adjudicar el su

ministro de bienes, servicios o el conjunto de ambos conceptos (obras, etc.) se alu
nen a reglamentos, en general, muy rgidos. Sin embargo, los ingenieros cuando
preparan las especificaciones y requisitos para el concurso, pueden a veces faltar n
la justicia o a la veracidad, aun cumpliendo la letra de aquellos reglamentos.
Unas incorrecciones frecuentes en las pugnas por conseguir adjudicaciones
son las que se producen por connivencia ms o menos pactada entre el que admi
nistra y los ofertantes; otras se deben a faltas de veracidad en lo que se dice al con
vocar, ocultando las intenciones reales, a faltas de equidad en las comparaciones
entre ofertantes (ver caso D-l) o a mala organizacin del concurso (ver caso C-3), ,
pues ello equivale a una negligencia que produce perjuicios.
Pliegos de condiciones abusivos
Por supuesto se falta tambin a la justicia cuando se busca imponer al futu

ro adjudicatario unas condiciones leoninas, que permitirn tenerle durante el tiem
po de duracin del contrato a merced de los administradores.
Ejemplo
Un ingeniero jefe de obras pblicas tena la costumbre de incluir en

los presupuestos una gran partida de arena para trabajos varios, cosa fcil
de certificar sin posibilidad de comprobar las cantidades aportadas a la obra.
Cuando la subasta haba definido el adjudicatario, le llamaba y le ex
plicaba que, a lo largo de las obras, le certificara metros cbicos de arena a
cuenta de aquella partida, segn fuera necesario para pagar unidades que hu
biera que realizar y que pudieran faltar en los pliegos. Ntese que para tales
unidades, l resultaba unilateralmente el que determinaba lo que cobrara al
contratista al certificarle mayores o menores cantidades de arena. Era una
forma de manejarle a su gusto por medio de las certificaciones mensuales.
Concursos innecesarios
Es frecuente en muchas empresas compradoras de bienes, servicios, contra

tos, etc., pedir ofertas con gran profusin, de modo desproporcionado respecto a la
intencin real de comprar, contratar, adjudicar, etc. Tambin es frecuente en los ti
164 Diversas formas de trabajo del ingeniM
pos modernos de ofertas que, para componer los documentos necesarios, se gast!
cientos (y hasta miles) de horas. Cada hora, en el nivel medio de los que trabaja
en preparar estos documentos, cuesta mucho dinero. As, elaborar una oferta vale!
una fortuna.
En algunos casos la falsa razn de peticin de ofertas es el deseo de concSa
cer futuros precios y costos para tomar la decisin de emprender o abandnala
Otras veces se desea realmente emprender aquello y se est inclinado a un sumijj
nistrador, pero se invita a otros slo para asegurarse de que su precio es razonable!
o para que el primero vea estas otras ofertas y rebaje algo la suya (ver caso C|2
En otros casos, se trata de personas o departamentos, que, sin la aprobacin
concreta de un presupuesto, desarrollan proyectos ms o menos lejanos a una;fql
tura realidad, y, con todos estos documentos componen un simple estudio de posij
bilidades, y, a veces, desarrollan el propio proyecto con ellos.
Aunque parece ms lgico pedir estas ofertas explicando que son slo par
orientacin de costos, no se da tal explicacin, y se deja que los ofertantes ere
que se trata de una seria oportunidad de obtener pedidos. As lo hacen mejor, adf
juntan planos, clculos, etc.
Se ha llegado a ver a algunos tcnicos con escasa ocupacin que piden offl
tas innecesarias para dar ms volumen al aspecto exterior de su trabajo y se satis*
facen al recibir en sus despachos a personas de empresas importantes que se plie-jj
gan a sus exigencias.
Ejemplo
Un jefe de departamento de un organismo pblico tena un director

general que no le admita que las subastas quedaran desiertas ni que los pre-f
cios fueran demasiado altos. Para no caer en una cosa ni en otra, aquel de
partamento organizaba concursos de todo lo que proyectaba, y luego busca- ?
ba caminos para que no se adjudicaran aquellos concursos y terminaran en
una subasta. Para ella preparaba un presupuesto tipo con los valores mxi
mos de todas las partidas ofertadas por unos y otros.
Un da se cansaron varios de los ofertantes y pusieron algunos precios
unitarios cien veces mayores de los normales. Al verlos as en varias ofertas,
los transcribi en el presupuesto de la subasta: entonces fueron al director
general diciendo que all deba haber un error de coma. Este llam al jefe del
departamento, que no pudo decir que copiaba de los documentos del con
curso previo de aquellos ofertantes, y tuvo que admitir que en varios precios
su documento era disparatado.
Abuso del m ercado de ofertantes
En las subastas pblicas hay que estudiar tambin los posibles abusos de la
necesidad de trabajo en pocas de crisis o escasez de volumen de contratos. En es-
ingeniero como administrador 165
g tos casos, se puede incitar a las empresas ofertantes de aquel ramo a una carrera de
p baja de precios que las arruine a todas. En tales pocas, slo el hecho de utilizar el
B e sistema de subastas a la baja ya debe considerarse como causante de estas carre-
I r a s ruinosas para todos, por la necesidad de sobrevivir unos y otros. En tales situa-
I ciones pueden liegar a ser lcitos los acuerdos entre concursantes para evitar estas
bajas ruinosas. Sin embargo (ver 4.3) sera injusto aprovechar estos acuerdos para
f organizar subidas de precios. Cuando la administracin ha establecido una calidad
j. tipo, esto no es posible, o sea que en estos casos pueden ser lcitos los acuerdos,
| pero siempre se tratar de una opcion peligrosa hacia el bien comn, pues est en
S: la lnea de los acuerdos de vendedores para que no bajen los precios de mercado,
S evitando la competitividad entre ellos, que no es aceptable cuando se unen todos
li los que ofrecen al mercado, porque, al encontrarse en una posicin de poder (so-
Ibre el bien comn), abusan de ella.
1 0 .2 . C o m isio n e s en l a s c o m p ra v e n ta s
Comisiones sin problem as de licitud
Comprador sin intermediarios
En toda oferta a un presunto comprador, si ste paga con dinero propio y

quedar dueo de lo que compra, no tiene sentido ofrecerle una comisin. Equi
I valdra a una rebaja en el precio.
I Vendedores y representantes
Los vendedores ofrecen un porcentaje sobre las ventas que logren las perso
nas o empresas que designan. En este caso, todos ellos estn del lado de la parte
vendedora: son los comisionistas, representantes, etc.
Retribucin al trabajo de comprar
En algunos planes de compras, abundantes o complejos, el comprador con

trata con empresas este trabajo (purchasing) y lo retribuye como un servicio ms
de los que contrata. Este procedimiento supone que hay confianza en que la em
presa contratada lograr los mejores precios y calidades del mercado.
Ninguno de los tres casos anteriores presenta problemas de licitud en este
sentido.
Comisiones con problem as de licitud
Se emplea, a veces, como eufemismo la misma palabra comisin cuando

quien la cobra no debiera hacerlo. En lenguaje coloquial recibe nombres muy va
166 Diversas formas de trabajo del ingenien
dados segn los pases: sobres, coimas, tangenti... Puede decirse que es una de las
plagas de nuestro tiempo.
Para adjudicar pedidos
Cuando en la parte compradora la persona que decide la adjudicacin de los

pedidos no es el mismo propietario sino su empleado, la comisin que ste recibe'
va a su bolsillo. Esto sucede en las sociedades cuando hay un jefe de compras,
en la Administracin, cuando hay un funcionario que puede decidir entre concu
santes. Esta persona cobra su sueldo y nunca debe recibir otras retribuciones de lo
ofertantes, porque perdera hacia ellos la libertad de escoger la mejor oferta o d~
reclamar si hubiera defecto de cantidad, calidad, condiciones comerciales, etc., c,
sas que frecuentemente hay que exigir.
Es ilcita toda relacin que ligue a quien tiene que decidir con alguno de los-,
ofertantes, porque despoja de la imparcialidad necesaria para elegir lo mejor. Per
der voluntariamente la independencia, para quien debe tenerla por funcin, es y-
una accin mala.
Si, perdida la independencia, se compra a quien no dio la mejor oferta, s
comete, adems, otra injusticia contra los dems ofertantes y contra la propia em
presa por el mayor precio pagado o menor calidad obtenida.
En estos casos, siempre se acta a escondidas de quienes gobiernan en la
empresa compradora. Se trata de un abuso de las atribuciones que se le han otor
gado a la persona que decide.
'. i
Para mantener en estado de dependencia
Adems de la ilicitud de cada aceptacin de una comisin, el empleado del

comprador puede quedar en un estado de dependencia por aceptar regalos siste
mticos que mantiene un vendedor repetitivo. En el captulo siguiente se habla de
las ddivas a posteriori de las operaciones, que son un modo de mantener la de
pendencia preparada siempre para la operacin siguiente.
Oferta y a d m i s i n d e c o m i s i o n e s
Cuando el presunto vendedor ofrece la comisin a quien no debiera admi

tirla, se trata de un intento de soborno. Cuando se adelanta la otra parte pidiendo
la comisin, se trata de una extorsin.
El ingeniero puede encontrarse en la posicin de ofrecer un soborno, por
ejemplo, cuando busca la adjudicacin en una contrata, o en la de admitir, por
ejemplo, cuando hace de direccin facultativa de unas obras o cuando informa so
bre varias ofertas que compiten en un concurso.
7 ingeniero como administrador 167
En todos los casos, un buen profesional debe mantenerse lejos de toda sos
pecha de comisiones ofrecidas o aceptadas. Cuando le ofrezcan ddivas para deci
dir a favor de alguien, debe rechazarlas explicando que a l le pagan precisamente
para mantener distancias iguales hacia todos los ofertantes.
Esta situacin es tan frecuente que se le dedica entero el captulo siguiente.
-
10.3. S o b o r n o s p a r a o b t e n e r a d ju d ic a c io n e s
Ofertas de la parte vendedora
r '
En general se busca sobornar a los empleados de una empresa (privada o p
blica) porque tienen potestad de decidir sobre compras, concursos o adjudicacio
nes, entregndoles dinero (o regalos) a priori, en el momento de presentar las ofer
tas, o a posteriori.
A continuacin se explican los tres casos y se ponen ejemplos.
Antes de la presentacin de ofertas
Es frecuente que los que esperan una adjudicacin, decisin a favor, etc.,
ofrezcan comisiones a quienes van a decidir. Desgraciadamente sucede tambin a
veces, que algunas personas que van a decidir piden la comisin a los posibles ad
judicatarios como condicin para decidir a su favor. Esta situacin no puede supo
nerse por slo noticias ms o menos comprobables.
Ejemplo
Un ingeniero consultor recibi la llamada de un organismo pblico

para el que ya haba trabajado antes (en otro de sus departamentos, pero no
conoca todava el ambiente de ste). Comentando esta llamada con un ami
go muy conocedor del departamento en cuestin, ste le dio toda clase de
detalles de la persona que all mandaba y le aconsej que le ofreciera 10.000
dlares lo antes posible, y no tuviera inconveniente en elevar sus precios en
30.000. Llegada la fecha y hora de la entrevista, el ingeniero consultor entr
en el despacho de aquel dirigente, sin saber si ste, ms pronto o ms tarde,
le insinuara la cuestin. La conversacin se desarroll sin rozar siquiera
este tema, y termin en una peticin de oferta completamente normal. Se si
gui la adjudicacin y el desarrollo de trabajos sin que sucediera nada inco
rrecto. Los pagos fueron tambin normales.
Poco tiempo ms tarde, aquel dirigente del organismo oficial fue pro
cesado por corrupcin.
Con este ejemplo se ve que no es suficiente la mala fama (ni an su confir
macin en la realidad), para suponer implcitamente que hay peticin de soborno.
Aun las personas que admiten sobornos no siempre lo hacen.
168 Diversas formas de trabajo del ingenim
La entrega de estas comisiones cuando han sido pedidas, se analiza con de3
talle en el caso G-2.
En el momento de presentar la oferta
A veces se dan propinas para conocer quines son los competidores; otrll
veces se busca conocer las cifras de sus ofertas.
Ejemplo
Una secretaria que reciba los sobres de las ofertas de un concurso, le

dijo a uno de los ofertantes que, si quena, le poda dar las cifras de los quej
se haban presentado antes. El concursante le agradeci el ofrecimiento, pero'l
le dijo que prefera no conocer las otras cifras porque l no tena poderesf
para modificar la suya. En realidad, tena tiempo de llamar a su jefe, y no loj
hizo, convencido de que ste hubiera aprovechado la ocasin.
Se plante entonces si haba cometido una infidelidad hacia su ern-J
presa.
No cambia la calificacin de esta accin el hecho de que el ingeniero sea

empleado. En el caso del ejemplo, el ingeniero no cometi hacia su empresa nin
guna infidelidad, pues mirar las otras ofertas hubiera sido complicidad con lo que;
estaba iniciando aquella secretaria (faltar al secreto profesional), y esta accin esl
mala en s misma, y el ingeniero no debe obedecer si le mandan algo inmoral.
Despus de la presentacin
,|
Algunas veces, ya despus de presentar las ofertas, alguna persona que dice
poder decidir (o influir) pide un porcentaje para ella o para otros (ver caso G-2) o
bien un ofertante le hace ver que le gratificar si decide a su favor.
En concursos repetitivos, la entrega de regalos despus de la adjudicacin
puede ser un juego con valores convenidos, porque se refieren a futuras nuevas ad
judicaciones o tratos de favor. Se mantiene as el estado de dependencia que he
mos mencionado.
Los regalos de Navidad a personas que ya han contratado y pueden repetir
equivalen a una comisin a posteriori.
Ejemplo
Un alto funcionario de ministerio reciba cada ao ms y ms cestas

de Navidad. Lleg a organizar un almacn en el que clasificaba las botellas
de alto precio y otros componentes de aquellas cestas, y venda los lotes a
yingeniero como administrador 169
tenderos y mayoristas de artculos de alimentacin, llegando con ello casi a

duplicar su sueldo anual.
l argumentaba que para cada persona o empresa el regalo era poca
cosa y, por tanto, no poda considerarse un soborno, y el hecho de que fue
ran muchos no modificaba aquel juicio en ninguno de ellos.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que algunas cestas tienen un va
lor nada despreciable. Si son muchas, se cae en un concepto acumulativo. Es
tambin un efecto malo el ejemplo que se daba ante los que vean estas co
sas: empleados que hacan los lotes, mayoristas que los compraban, etc.
Las ddivas para conseguir decisiones a favor
A menudo los regalos, ddivas, etc., buscan el favor de la persona obse

quiada.
Hay simples regalos amistosos (por Navidades, etc.), pero hay tambin otros
de valor importante, y muchas veces en dinero, que caen ya en el concepto de
soborno. Se dan, en la prctica, abundantes tipos intermedios entre estos dos ex
tremos. Tambin hay una gradacin con niveles intermedios entre las ddivas en
caminadas a disponer favorablemente a una persona que en un futuro puede favo
recemos, y aquellas otras que pagan a priori o a posteriori una concreta decisin
favorable al donante del obsequio (adjudicacin de un contrato, decisin en un
concurso, etc.).
Por tanto, se deben considerar dos aspectos susceptibles de gradacin: el va
lor del regalo y la proximidad de la decisin.
Estos obsequios y regalos sern menos admisibles cuanto ms valor y ms
proximidad a la decisin.
Nunca ser ilcito aceptar ddivas cuando el obsequiado pueda perder la li
bertad de tomar decisiones, tanto inmediatas como en el futuro, o cuando le pue
den forzar a salirse de las obligaciones de su cargo.
Desde el punto de vista de quien debe tomar decisiones, hay obligacin de
rechazar cualquier oferta de este tipo. No siempre, sin embargo, hay obligacin de
hacer ms que esto (denunciar, etc.) porque los ofertantes, lgicamente, no dejan
pruebas, y porque, casi siempre, una accin de este tipo tendra consecuencias ne
gativas para quien la emprende. Desgraciadamente las comisiones se ofrecen,
como si fuera cosa natural, apoyndose en la abundancia de casos en los que siem
pre se admiten obsequios, regalos, etc.
No siempre es preciso rechazar en forma cortante.
Ejemplo
Una empresa constructora que ejecutaba una contrata, quiso obse

quiar en las Navidades al ingeniero de la Administracin que mensualmen
te redactaba las certificaciones. Buscando apartarse de los tipos de regale*
vulgares, le mandaron un cuadro. Este ingeniero llam al de la contrata y le
explic que l nunca haba admitido regalos, por pequeos que fueran, de
quienes dependen econmicamente de sus decisiones. Sin embargo, si
planteaba como obsequio de un amigo, se vea obligado a hacer otro regal
parecido en sentido contrario. Como el ingeniero de la contrata se resisti
el primero le pidi que le autorizara a transferir este regalo a una entidad be,
nfica determinada. Por supuesto, el otro accedi, y entonces le dijo qu,
como el cuadro le haba gustado mucho, mandara a la entidad benfica una
cantidad en metlico. El ingeniero de la contrata agradeci la forma tan ele'-
gante con la que haba dejado clara la intransigencia, dejando una sali
amable a su colega.
Otras veces, se puede encaminar la oferta a un justo beneficiario:
Ejemplo
Un jefe de compras a quien le ofrecan un 5% de todo lo que comprase

a determinado vendedor, le contest, que a l le retribuan bien, y este por
centaje deba ser para la empresa, para lo cual deba rebajarlo en los precios
El vendedor no tuvo otro remedio que mandar en adelante todas las
facturas con un descuento del 5% sobre sus precios ms bajos de venta, pues
aquel jefe de compras se enteraba de los mejores del mercado cada mes, y;
saba que estaba dispuesto a cambiar de proveedor si encontraba uno mejor,
Hasta aqu, se ha considerado la posibilidad de soborno partiendo de que a l-Jj

guien lo ofrece. Nunca ser lcito ofrecerlo porque tentar o inducir al mal es una f
accin intrnsecamente mala. Quien acepta incumple las obligaciones del cargo u s
oficio que desempea. En algunos cargos oficiales es delito si puede calificarse i
como cohecho o soborno admitido.
Las peticiones de quien puede decidir, favorecer, etc.
Ms difcil resulta cuando el dinero o el regalo lo solicita quien puede deci

dir la adjudicacin. A menudo este tipo de peticiones es conocido entre los ofer
tantes, que saben que quien quiera algn pedido tendr que pagar. Estas situacio
nes plantean a la persona extorsionada un caso concreto de cooperacin al mal,
puesto que se coopera a la comisin de una injusticia, y hay que analizarlas a la luz
de los principios generales que hemos descrito (4.2).
Ya se vio que no son suficientes las noticias sobre la corrupcin de una per
sona para suponer que actuar as en cualquier caso. Aunque el riesgo de equivo
carse fuera muy pequeo, sera enorme la injusticia de suponer corrompida a una
persona que no lo est, o de suponer que har lo que no siempre hace. Aun en el
caso en que se supiera ciertamente que la persona estaba ya corrompida, no se pue
0 ingeniero como administrador 171
de tomar la iniciativa, porque sta sera una accin mala en s misma. Para que que
de claro que la iniciativa la tom quien pide y no quien ofrece, es preciso no dar ni
siquiera facilidades, abriendo el dilogo a sus posibles peticiones.
Ejemplo
Un vendedor aseguraba que l no haba tomado la iniciativa ofrecien

do el soborno a un jefe de compras, sino que haba sido ste quien clara
mente le haba pedido la comisin. Lo cierto fue, que el vendedor le llev la
conversacin hacia lo mal retribuidos que casi siempre estn los jefes de
compras, a pesar de la responsabilidad que pesa sobre ellos, debido, quiz,
a que se cuenta con que hay comisiones razonablemente admisibles. Enton
ces, el jefe de compras no tuvo ms que aadir que su criterio era que hasta
un 5% son razonablemente admisibles.
t."
Sin embargo, bastan las insinuaciones de peticin de esta persona, aunque
vayan cubiertas con cierta finura. A partir de ah, se puede deliberar si es admisi
ble o no hacer lo que nos pide.
En primer lugar, hay que definir exactamente si ceder a la extorsin es nece
sario ya sea para lograr un bien importante al que no slo se tiene derecho, sino que
se tiene el deber de procurar, o bien para evitar un dao proporcionadamente grave
que puede causar un acto o una comisin injusta de la persona que solicita el sobre.
Si es un bien comercial para la empresa ofertante habr que medir el grado de ne
cesidad de conseguirlo o el perjuicio que se derive de perder lo que se intenta. Si se
trata de una oferta para un concurso, se puede medir la importancia del bien busca
do por la inversin en tiempo y dinero que se necesit para preparar aquella oferta.
Es necesario analizar cuidadosamente las circunstancias y considerar, apar
te del propio inters, la obligacin que toda persona tiene de contribuir a sanear las
estructuras sociales. Tolerar sin resistencia este tipo de prcticas contribuye a cre
ar un ambiente social en el que se hace muy dificultosa la prctica del bien y del
que derivan grandes injusticias.
Adems de determinar si el bien que se busca justifica la cooperacin, hay
que estudiar si existen alternativas viables, que tengan una razonable probabilidad
de xito, o si es posible recurrir a la denuncia sin sufrir graves daos. A veces, si
se prevn este tipo de conductas, puede considerarse si cabe asociarse con las otras
posibles vctimas para ayudarse mutuamente a acabar con estos abusos.
Cabe, sin embargo, que adems de favorecer a uno, con el mismo acto se
perjudique a otro injustamente. Esto sucede, por ejemplo, cuando no se adjudica a
la mejor oferta. En ese caso no ser licito cooperar con la peticin de quien admi
nistra. No es fcil conocer a priori si se dar este tipo de injusticia, pero hay casos
en los que se puede presumir que no la hay (oferta razonablemente calificable
como la mejor, etc.).
Por otra parte, si se considera admisible, habr que intentar evitar que la pro
pia actuacin pueda incitar a actuar mal a otras personas. No es el caso de la per-
172 Diversas formas de trabajo del ingenier
sona que ha pedido la comisin, pues, si sta ha tomado la iniciativa, no se prove

ca su corrupcin moral, sino que se padece; pero hay que tener en cuenta que, al
ceder, se puede contribuir a cauterizar su conciencia. Por eso hay que manifestar
de algn modo la propia repugnancia (no slo econmica) y que slo graves razo
nes han conducido a pagar. Tambin habr que evitar el posible escndalo de los
otros colegas o compaeros de trabajo que conozcan la propia actuacin, expli
cndoles las serias razones que la han motivado, y el que se pueda dar a otras per
sonas. f
Son conocidos los tipos de regalos no dinerarios por ejemplo, ofreciendo un
viaje para conocer nuestros productos, que, de paso le organiza un recorrido en pri
mera clase y hoteles de cinco estrellas, turismo, etc. :
En la prctica sern escasas las situaciones que renan todos estos condi
cionantes, pero es posible que se den. Para juzgar en un caso determinado, es siem
pre bueno or la opinin de una persona imparcial, puesto que la implicada en el
caso juzga sobre todas aquellas condiciones siendo parte interesada. Hay que con
siderar tambin el riesgo que se asume porque si el que pide el soborno es un fun
cionario pblico, en el orden legal incurre en delito, y arrastra al que otorga la d
diva a la posicin de cmplice. Por otra parte, el riesgo de ser condenado por un
delito puede producir por s mismo escndalo, especialmente en las personas que
no conozcan las circunstancias del caso, y puede daar seriamente el nombre pro
pio y de la institucin que se representa. Es necesario tambin valorar todo esto a
la hora de juzgar la oportunidad de ceder a la extorsin.

1 0 .4 . O t r a s s it u a c io n e s co m o a d m in istr a d o r
Hasta aqu se han detallado las frecuentes posiciones del ingeniero como ad
ministrador, en sus funciones de conceder, adjudicar, etc., pero muchas veces, por
el hecho de dirigir, administra valores y tiempos (que son tambin un valor). Cuan
do el hecho de dirigir se da en la funcin llamada direccin facultativa, en ella, el
abuso de mando puede lesionar derechos y economas. Pero las comodidades y
omisiones, a menudo perjudican todava ms que los abusos.
Ejemplo
Para la construccin de un gran edificio, cuyo proyecto lo haban he

cho un arquitecto y tres ingenieros, se necesitaron veintitrs meses. La em
presa constructora perdi mucho dinero y a los propietarios les cost un 45%
ms de lo presupuestado.
La direccin de las obras se llev por visitas semanales de cada uno
de los cuatro tcnicos: el constructor tena que detener los trabajos cada vez
que los planos o las especificaciones tcnicas escritas no resolvan clara
mente las dudas. Puede decirse que parte de lo necesario estaba definido en
el proyecto, pero el resto se fue definiendo a lo largo de la construccin, y
El ingeniero como administrador 173
no siempre en la visita semanal inmediata. El constructor recuerda el da en

que le hicieron construir 20 m de cornisa para verla desde la calle y decidir
luego si deba ser de hormign o piedra artificial; o tambin el da en que el
ingeniero del aire acondicionado le pidi que demorara la colocacin de los
conductos porque estaba esperando un catlogo de rejillas de reciente apari
cin.
Los veintitrs meses pudieron haber sido catorce. El constructor se
permiti un da preguntar si no podan hacer un grfico de actividades y
tiempos previstos, y le escuchaban como si les hablara en chino. Era tal su
costumbre de dirigir a su gusto que nunca haban pensado que el construc
tor tiene sus derechos y, entre ellos, el de tener definido lo que le han hecho
iniciar.
Los que dirigen trabajos, aunque digan que su funcin es tcnica,
siempre, directa o indirectamente, hacen de administradores porque influyen
mucho en los costes de lo que dirigen.
Los que trabajan en plantas industriales, tanto en compras como en alguna

toma de decisiones que implica gastos, estn administrando valores econmicos.
Ejemplo
En una gran planta industrial, la iluminacin constaba de 1.600 lm

paras fluorescentes. El ingeniero de mantenimiento haba calculado en 125
ptas. el coste de la mano de obra del cambio de cada lmpara, hecho en se
rie, y en 1350 un cambio espordico. Cada lmpara costaba 540 ptas.
Cuando en la nave las lmparas llegaban al tiempo de su vida media
las cambiaba todas (trabajo en serie). Con ello cada vez gastaba 1.600 x (125
+ 540) = 8 millones de pesetas.
No se haba tomado la molestia de optimizar el espaciamiento de las
reposiciones, gastando las 1.350 ptas. por lmpara, hasta que las reposicio
nes por mes hicieran el mantenimiento antieconmico.
Con frecuencia la comodidad es mala consejera en la buena administracin.

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Q ueda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cu alq u ier form a de reproduccin, distribu

Prim era edicin: E n ero 2000

2002. R afael E sco la y Jo s Ignacio M urillo

Im prim e: G rficas A lzate, S.L. Pol. Ipertegui II. O rcoyen (N avarra)

P rinted in S pain - Im preso en E spaa

TICA PROFESIONAL. PRINCIPIOS Y PRESUPUESTOS

C aptulo 1 N aturaleza de la tica. A lgunas n o cio n es prelim inares . 21

C aptulo 2 P rincipios de anlisis tico de la actividad h u m a n a 35

C aptulo 3 La resp o n sab ilid ad tica del in g e n ie r o ................................ 47

Por no exigir ................................................................................... 52

C aptulo 4 Relacin con los a c to s de o tro s ............................................ 69

Captulos 5 El ingeniero en p ro y e c to s ......................................................... 87

5.2. Copia de otros proyectos................................................................. 96

Captulo 6 El ingeniero en s u s in f o rm e s .................................................. 105

C aptulo 7 El ingeniero dirigiendo tr a b a jo s ............................................. 113

DIVERSAS FORMAS DE TRABAJO DEL INGENIERO

C aptulo 8 El ingeniero trabajando s lo com o tcnico ...................... 135

Captulo 9 El ingeniero trabajando en e m p re sa s .................................. 147

Captulo 10 El ingeniero com o a d m in is tra d o r .......................................... 159

C aptulo 11 Los req u isito s para ac tu a r bien .............................................. 177

C aptulo 12 C u alidades para la com petencia p r o fe s io n a l..................... 191

Captulo 13 C ualidades para trabajar m ucho y b i e n ............................... 201

Captulo 14 C ualidades para el trabajo en e q u ip o ................................... 211

Captulo 15 C ualidades para o cu p a r p u e s to s de m a n d o ....................... 221

CASOS PARA ANALIZAR

Justificacin de estos captulos y forma de utilizarlos ................. 235

A. El trabajo en libre ejercicio ..................................................... 236

B. Trabajo en una e m p r e s a ........................................................... 238

C. El ingeniero adm inistrando p ro y ec to s y c o n t r a to s 24.

C.2. Anulacin de una peticin de ofertas.............................................. 242

D. C a so s de injusticia eco n m ica .............................................. 244

E. E xigencias de veracidad ........................................................... 247

F. E xigencias de in d e p e n d e n c ia ................................................. 249

G. C ooperacin a un m a l................................................................ 251

C o n sid eracio n es a los c a s o s an terio res ........................................................ 255

Consideraciones D-2 ................................................................................. 266

Anexo I ......................................................................................................... 275

Anexo I I ............................................................. 285

Anexo III....................................................................................................... 291

Anexo IV ...................................................................................................... 299

En los ltimos decenios, se ha ido despertando la preocupa) nin pni I

da ofrecer al esplndido y original compendio de sabidura prctica y experiencia

No se puede dudar de que la tcnica es muy importante en la vida de los se

La infinitud de nuestros deseos, la aceptacin de nuestra dependencia res

La inextricable unin que parece existir entre el aumento de las posibilldii

La importancia de la cooperacin hace que existan unas reglas que marcan

falta de estos comportamientos provoca fcilmente la indignacin, que es un fen

frenada de la satisfaccin de mis deseos, y, por lo tanto, al desprecio de cualquier

1. P la t n , G orgias, en D ilogos, vol. II, G redos, M adrid 1992, pp. 92-93.

2. Cfr. L ew is , C .S., La abolicin d el hom bre, Encuentro, M adrid 1990.

Segn Polo, la tica aristotlica est centrada en tomo al tener3. Aristteles

tiene y no se le puede sacar partido? La actividad de conocer es adems una acti

A las aportaciones de la Grecia clsica ha sucedido en Occidente una poca

Esta consideracin lleva al cristianismo a centrar la vida moral en las rela

Principios de anlisis tico

Las contradicciones del relativism o

La s e g u n d a m x i m a es todava ms radical. Rechaza cualquier norma moral

El objeto moral o fin de la accin

En el caso del lenguaje, las reglas son convencionales. En el caso de la ti

De lo dicho se desprende que la existencia de una moralidad de las acciones

Las circunstancias de la accin

Junto con la intencin y el objeto, se puede atender en el acto moral a otros

1. Quin. Se refiere a la condicin de quien acta. No es lo mismo que haga

2. Qu. Se refiere a la cualidad del objeto. No es lo mismo insultar a un