UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

FAKULTI PENDIDIKAN
(FACULTY OF EDUCATION)

SEMESTER I SESI 2016/2017

LEADERSHIP IN EDUCATION
MPPA 1123

KEPIMPINAN SISTEM

NAMA PENSYARAH:
ASSOC. PROF. DR. LOKMAN BIN MOHD. TAHIR

NAMA PELAJAR:
ROHAIDAH BINTI SAMAN
ANI SYURIANI BINTI MOHAMED
NOOR FADHILLAH BINTI MOHD TAHIR
 Amalan Kepimpinan Sistem
Dalam Kalangan Guru Besar

Rohaidah Saman, Noor Fadhillah Mohd Tahir, Ani Syuriani Mohamed & Lokman Mohd Tahir
Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia 81310 Johor, Malaysia

ABSTRAK : Guru Besar ialah individu yang paling penting dan berpengaruh di sesebuah
sekolah. Beliau merupakan orang yang bertanggungjawab untuk mengambil inisiatif bagi
menggerakkan perubahan di sekolahnya. Penampilan seorang Guru Besar yang hebat
dan disegani berkait rapat dengan stail, model atau strategi kepimpinan yang dipaparkan.
Kepimpinan adalah satu proses dan tingkahlaku di mana seseorang pemimpin itu
mengambil tindakan-tindakan tertentu untuk mempengaruhi individu lain supaya
berusaha secara sukarela dan bekerjasama untuk mencapai visi organisasi tanpa
mementingkan kepentingan peribadi. Antara model kepimpinan terbaru adalah
kepimpinan sistem yang telah diasaskan oleh Hopkins (2007). Kajian ini bertujuan untuk
melihat ciri-ciri dan amalan kepimpinan sistem dalam kalangan guru besar di daerah
Kota Tinggi, Johor. Kajian ini merupakan kajian kualitatif. Pengumpulan data dibuat
melalui temubual dan pemerhatian. Data yang diperolehi dianalisis melalui beberapa
peringkat iaitu koding, kategori dan analisis, dan interpretasi. Sampel kajian terdiri
daripada guru besar, guru-guru dan kakitangan sekolah. Kajian ini cuba meneliti dan
merumuskan sama ada guru besar sekolah adalah pemimpin sistem dan mempunyai
tujuan moral yang sangat tinggi. Hasil kajian mendapati ada di kalangan Guru Besar di
daerah Kota Tinggi yang mengamalkan model kepimpinan sistem. Amalan ini seharusnya
dijadikan contoh dan rujukan oleh pemimpin sekolah lain di Malaysia.

Katakunci : Kepimpinan sistem, guru besar dan tujuan moral

 1.0 PENGENALAN

Personaliti seseorang pemimpin mempunyai hubungan langsung dalam melahirkan

pemimpin sekolah yang berkesan. Terdapat banyak kajian yang dilakukan oleh pengkaji-
pengkaji terdahulu yang menekankan perkaitan yang kukuh di antara kecemerlangan
sesebuah sekolah dengan kualiti kepimpinan pengetua dan guru besar yang berfungsi
sebagai pemimpin pengajaran. Menurut Edmond (1979), Bush dan Forman (1998)
merumuskan bahawa kualiti pengurusan dan kepimpinan sekolah sebagai kunci
kecemerlangan sekolah. Dalam hal ini, kualiti pengetua dan guru besar merupakan faktor
terpenting bagi keberkesanan sekolah. Mortimore et al. (1988) dan Stoll dan Fink (1996)
menyatakan berdasarkan dapatan kajian, ciri-ciri keberkesanan sekolah sememangnya
menekankan kepentingan terhadap kualiti kepimpinan sekolah. Pengetua dan guru besar
berkesan seharusnya berkeyakinan tinggi, sentiasa peka dengan perubahan terkini, peka
dengan kebajikan warga sekolah terutamanya murid dan masyarakat sekeliling serta tidak
pernah jemu menimba ilmu untuk memajukan diri dan organisasi di bawah kawalannya.
Ciri-ciri ini tentunya akan melahirkan guru besar yang berfungsi secara optimum dan
berupaya menghasilkan produktiviti yang maksimum seperti yang dihasratkan di dalam
Wawasan 2020 (Mahathir, 1991).
Menurut Ahmad Riduan (2013), kepimpinan yang cekap, berwibawa dan berkualiti
amat penting untuk menggerakkan sesuatu organisasi atau kumpulan untuk melaksanakan
tugas bagi mencapai objektif dan matlamat, Wan Zahid (1993). Untuk mewujudkan sekolah
yang berjaya, pemimpin sekolah hendaklah memberikan perhatian kepada suasana tempat
kerja yang baik kepada guru-gurunya (Andrews & Morefield, 1991). Sweeney (1982) pula
membuat kesimpulan bahawa kepimpinan pengetua atau guru besar merupakan satu faktor
yang signifikan ke atas keberkesanan sekolah kerana pengetua atau guru besar merupakan
individu yang bertanggungjawab menentukan suasana di sekolah. Rosenblum (1980) pula
melihat pengetua atau guru besar adalah orang yang bertanggungjawab terhadap semua
aktiviti sekolah. Kepimpinan seseorang guru besar yang menetapkan nada sekolah, iklim
pembelajaran, tahap profesionalisme dan moral guru serta darjah keprihatinan terhadap
masa depan pelajar. Rankin (1988) pula menyatakan bahawa sekolah yang menunjukkan
kecemerlangan mempunyai pengetua atau guru besar yang baik.
Kepimpinan didefinisikan sebagai sekumpulan manusia yang berinteraksi,
berhubung dan mempengaruhi antara satu sama lain dalam mencapai objektif yang sama
(Lokman, 2011; Yulk (2006)). Kepimpinan juga bermaksud proses mempengaruhi orang
lain untuk mengubah tingkah laku, Hughes (2002) dan kepimpinan sebagai tingkah laku
yang dikongsi secara kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sesebuah organisasi oleh
Harris (2003). Bagi Gardner (2000), kepimpinan dirujuk sebagai proses pujukan iaitu
mempengaruhi orang lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara pemimpin dengan
pengikut. Manakala menurut Bass (1990) serta Tichy dan Devanna (1986) menyatakan
kepimpinan adalah suatu proses menetukan langkah-langkah serta tindakan dalam mencapai
matlamat yang telah ditentukan. Elmi & Tengku, (2014) kepimpinan adalah satu proses
mempengaruhi tingkah laku orang lain untuk menggalakkan mereka bekerja ke arah
pencapaian sesuatu matlamat yang ditetapkan (Robbins, 2003; Kamus Dewan, 2002;
Leithwood & Janti (1999). Penyataan tersebut turut disokong oleh Mohd Azhar (2006)
dengan menyatakan bahawa kepimpinan adalah proses seseorang individu mempengaruhi
individu lainnya.
Perkataan sistem pula berasal dari bahasa Yunani systema, yang bererti sekumpulan
bahagian atau komponen yang saling berhubungan secara teratur dan merupakan suatu
keseluruhan. Istilah sistem adalah suatu konsep yang abstrak. Definisi tradisional
menyatakan bahawa sistem adalah sekumpulan komponen atau unsur-unsur yang saling
berinteraksi untuk mencapai satu tujuan. Zahara Idris (1987) mengemukakan bahawa sistem
adalah kesatuan yang terdiri atas komponen-komponen atau elemen-elemen atau unsur-
unsur sebagai sumber-sumber yang mempunyai hubungan fungsi yang teratur, yang saling
membantu untuk mencapai suatu hasil (produk). Sebagai contoh, tubuh manusia merupakan
suatu sistem yang terdiri atas komponen-komponen, antara lain jaringan daging, otak, urat-
urat darah, saraf, dan tulang-tulang. Setiap komponen-komponen itu mempunyai fungsi-
fungsi tersendiri antra satu dengan yang lain juga saling berkaitan sehingga merupakan suatu
kesatuan yang hidup.
Dengan kata lain, semua komponen itu berinteraksi sedemikian rupa sehingga
mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Oleh yang demikian, sistem dalam pendidikan
merupakan gabungan sarana yang terdiri dari bahagian-bahagian yang saling berkaitan
antara satu sama lain dalam rangka melaksanakan proses pembudayaan warga sekolah yang
menumbuhkan nilai-nilai yang sama seiring dengan cita-cita yang diperjuangkan oleh
organisasi itu sendiri. Sistem pendidikan pada hakikatnya adalah gabungan kelompok sarana
yang dipolakan untuk membudayakan nilai-nilai budaya masyarakat yang dapat mengalami
perubahan-perubahan bentuk dan model sesuai dengan tuntutan keperluan hidup dalam
rangka mengejar cita-cita hidup yang sejahtera lahir dan batin, Jogianto (2005:2), sistem
adalah kumpulan dari elemen-elemen yang berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan
tertentu. Sistem ini menggambarkan suatu kejadian-kejadian dan kesatuan yang nyata,
seperti tempat, benda dan orang-orang yang betul-betul ada dan terjadi.
Menurut Murdick, R. G (1991:27), sistem adalah gabungan elemen yang membentuk
kumpulan atau prosedur-prosedur atau bahagian-bahagian pengolahan yang mencari suatu
tujuan sebahagian atau tujuan bersama dengan mengoperasikan data atau barang pada waktu
rujukan tertentu untuk menghasilkan informasi, energi atau barang. Manakala, Davis, G. B
(1991:45), sistem adalah kumpulan dari elemen-elemen yang beroperasi bersama-sama
untuk menyelesaikan suatu sasaran.
Kecemerlangan sesebuah sekolah dibentuk melalui kepimpinan pengetua dan guru
besar yang berani menghadapi cabaran dan membuat perubahan serta melakukan inovasi
di dalam pendidikan dengan acuan sendiri di sekolah-sekolah yang ditadbir oleh mereka.
Seorang pentadbir yang berkesan sentiasa mengamalkan budaya kerja cemerlang,
pengupayaan dan memikirkan sesuatu secara kreatif dalam menyelesaikan masalah untuk
mewujudkan keberkesanan sekolah dan kepimpinan yang efektif. Pemimpin yang
berkesan tidak hanya mementingkan kecemerlangan dan kejayaan sekolahnya sahaja tetapi
mempunyai inisiatif dan impian tertentu dalam memastikan sekolah-sekolah di sekitarnya
turut sama cemerlang. Ini kerana pemimpin seperti ini beranggapan dan percaya kejayaan
sesebuah organisasi pendidikan merujuk kepada sejauh mana sekolah di bawah
pentadbirannya dan sekolah-sekolah dalam komuniti yang sama berjaya mencapai
kecemerlangan seterusnya menjadi penanda aras bagi daerah dan negeri lain. Perkongsian
ilmu, perbincangan, kolaborasi dan kerjasam yang dilaksanakan dalam usaha
meningkatkan kemajuan sekolah-sekolah sekitar inilah yang diberi penekanan dan
dittikberatkan dalam kepimpinan sistem.
Amalan kepimpinan sistem merupakan antara amalan kepimpinan yang baru untuk
diaplikasikan dalam kalangan pemimpin pendidikan di sekolah-sekolah di Malaysia.
Kepimpinan guru besar di kebanyakan sekolah adalah berfokus kepada sekolah yang
ditadbir untuk pembangunan profesionalisma guru-guru di sekolah mereka sahaja bagi
meningkatkan prestasi pelajar di sekolah tersebut. Pendapat ini selari dengan dapatan
kajian Lokman dan rakan-rakan (2008) yang menyatakan pengetua di Johor kerap
memfokuskan tindakan kepimpinan mereka untuk memenuhi keperluan guru supaya
mereka mempunyai komitmen atau iltizam untuk memajukan sekolah. Hasil kajian ini
 menimbulkan beberapa implikasi dalam pengaplikasian Model Kepimpinan Sistem
kepada pemimpin sekolah dalam usaha mempelbagaikan gaya kepimpinan merentasi
sekolah demi menjana modal insan berteraskan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia
(PPPM) 2013-2025. Oleh itu, amalan kepimpinan dalam pendidikan hendaklah
mempunyai sistem yang bergerak ke hadapan dengan pendekatan yang berubah-ubah
demi mencapai maksud modal insan.
Sebagaimana yang telah diperkatakan, perhatian dalam dunia pendidikan kini
sedang tertumpu kepada konsep 'Kepimpinan Sistem'. Pada masa yang sama, pelbagai
tafsiran dan definisi dibuat bagi menerangkan maksud sebenar Kepimpinan Sistem kerana
ianya adalah satu konsep yang masih lagi baru. David Hopkin dalam bukunya Every
School a Great School menyatakan bahawa:

System leaders care about and work for the success of other schools as
well as their own. They measure their success in terms of improving student
learning and increasing achievement, and strive to both raise the bar and
narrow the gap(s). Crucially they are willing to shoulder system leadership
roles in the belief that in order to change the larger system you have to
engage with it in a meaningful way.
David Hopkins, 2007
Pendapat ini turut disokong oleh National College (2009) yang mentakrifkan
peranan pemimpin sistem sebagai pemimpin yang bekerja di dalam dan luar organisasi
individu; berkongsi dan memanfaatkan sumber-sumber terbaik yang ditawarkan oleh
sistem yang boleh dimanfaatkan bukan sahaja oleh organisasi mereka tetapi juga
organisasi lain, mempengaruhi pemikiran, dasar dan amalan positif yang mempunyai kesan
terhadap nyawa dan kehidupan termasuklah memberi peluang untuk semua orang dan
kanak-kanak. Secara kesimpulannya, dapat dirumuskan bahawa seorang pemimpin sistem
adalah pemimpin sekolah yang bekerja lebih daripada masa bukan sahaja untuk kemajuan
sekolah mereka sendiri tetapi juga menyokong pembangunan serta kemajuan sekolah-
sekolah lain yang berhampiran dengannya. Kepimpinan sistem berkembang dari tindakan
pemimpin pendidikan yang terbaik.
Terdapat guru besar yang mengamalkan kepemimpinan sistem dengan
menggunakan Model Kepimpinan Sistem merentasi sekolah di dalam daerah mahupun
merentasi negeri dalam amalan kepimpinannya secara formal dan tidak formal. Namun
dalam hal ini guru besar juga disarankan agar memperluaskan amalan kepimpinan sistem
dari sekolah sendiri ke sekolah lain terutama sekolah- sekolah yang mempunyai
pencapaian rendah dalam kalangan pelajar-pelajarnya. Ini bertujuan untuk membantu
semua sekolah dan pemimpin sekolah berprestasi rendah mencapai hasil yang sama dengan
hasil sekolah sendiri atau mencapai hasil yang lebih baik Brian, J. Cadwell (2006). Amalan
kepimpinan guru besar mempuyai beberapa aras kepimpinan bermula dari sekolah yang
ditadbir merentasi sekolah berjiranan juga merentasi sekolah- sekolah berprestasi rendah.

1.1 Tujuan Kajian

Kajian ini bertujuan untuk mengenalpasti amalan kepimpinan sistem di kalangan

guru besar di daerah Kota Tinggi, johor.

1.2 Objektif Kajian

Secara umumnya, kajian ini bertujuan melihat kepimpinan sistem yang dilaksanakan
oleh guru besar. Secara khususnya, objektif kajian adalah untuk:
i. Mengenalpasti peranan guru besar selaku pemimpin yang mengamalkan
kepimpinan sistem di sekolah.
ii. Mengenalpasti penglibatan guru besar dalam amalan kepimpinan sistem di
sekolah
iii. Mengenalpasti penglibatan guru besar dalam amalan kepimpinan sistem
dengan sekolah lain atau sekitarnya
iv. Mengenalpasti kefahaman dan kesediaan guru besar dalam pelaksanaan
kepimpinan sistem.

1.3 Persoalan Kajian

Kajian yang dijalankan adalah bagi menjawab persoalan kajian seperti berikut:
i. Adakah guru besar berkesanggupan dan berkecenderungan berkongsin
maklumat dengan guru-guru tentang pengalaman dan maklumat di sekolah
yang dipimpin?
 ii. Adakan guru besar terlibat secara aktif dalam amalan kepimpinan sistem
dengan sekolah lain?
iii. Apakah amalan dan strategi yang dilaksanakan dalam perlaksanaan
kepimpinan sistem?

2.0 KAJIAN LITERATUR

Rajah di bawah merupakan Model Amalan Kepimpinan Sistem menurut Hopkin (2007):

Rajah 1.0 Model Amalan Kepimpinan Sistem

Model Amalan Kepimpinan Sistem ini beroperasi dari luar dan dalam. Pemimpin
sistem berusaha memperkasakan guru-guru dan orang lain untuk menjadikan sekolah
sebagai tempat untuk memperbaiki masyarakat. Pembangunan pendidikan yang mapan
atau lestari memerlukan pemimpin pendidikan yang bersedia untuk memikul peranan
kepimpinan yang lebih luas iaitu mereka yang mengambil berat dan bekerja untuk
kejayaan sekolah-sekolah lain di samping sekolah mereka sendiri.
Model Amalan Kepimpinan Sistem ini bermula di bahagian tengah di mana
pemimpin sistem perlu disemai dengan tujuan moral. Tanpa tujuan moral pemimpin
sistem tidak mungkin mempunyai semangat untuk meneruskan kepimpinannya termasuk
memberi galakan kepada pemimpin lain untuk mengikutinya. Dengan erti kata lain, tujuan
moral merupakan pemangkin kepada kejayaan sesebuah Kepimpinan Sistem. Fullan
(2005) menyatakan bahawa perkara pertama yang perlu dalam kepimpinan sistem ialah
tujuan moral. Tanpa tujuan moral, seseorang pemimpin sistem itu tidak akan mempunyai
semangat untuk meneruskan kepimpinannya termasuk memberi galakan kepada pemimpin
lain untuk mengikuti langkahnya. Hopkin (2008) menyatakan bahawa seorang pemimpin
sistem akan dapat menyatakan tujuan moral mereka melalui beberapa perkara iaitu:
Mengukur kejayaan mereka dari segi meningkatkan pembelajaran pelajar
dan meningkatkan pencapaian, dan berusaha untuk meningkatkan kedua-dua
tahap dan merapatkan jurang.
Menjadi asas komited kepada penambahbaikan pengajaran dan pembelajaran.
Mereka melibatkan diri secara mendalam dengan organisasi pengajaran,
pembelajaran, kurikulum dan penilaian bagi memastikan pembelajaran yang peribadi
untuk semua pelajar-pelajar mereka.
Membangunkan sekolah mereka sebagai komuniti pembelajaran peribadi dan
professional dengan hubungann dibina merentasi sekolah yang lain seterusnya setiap
sekolah berjaya untuk menyediakan pelbagai pengajian, pengalaman dan peluang
pembangunan profesional.
Berusaha untuk ekuiti dan dimasukkan melalui konteks dan budaya. Ini bukan hanya
untuk membasmi kemiskinan bahkan bertujuan memberi masyarakat rasa bernilai
dan pemerkasaan.
Menghargai bahawa bilik darjah, sekolah dan sistem peringkat adalah
saling mempengaruhi antara satu sama lain. Untuk hal ini pemimpin
sistem perlu memahami bahawa untuk menukar sistem yang lebih besar adalah
perlu untuk melibatkan diri dengan dengan cara yang bermakna.

Dalam lapisan yang kedua pula terdapat, dua jenis lapisan. Pertama,
pemimpin sistem melibatkan diri dalam "pembangunan peribadi", biasanya secara tidak
rasmi melalui penandaarasan diri daripada rakan-rakan mereka dan membangunkan
kemahiran mereka sebagai tindak balas kepada konteks yang sedang dialami mereka yang
bekerja. Keduanya, ialah semua pemimpin sistem perlu mempunyai keupayaan strategik.
Mereka boleh menterjemahkan matlamat, wawasan mereka atau tujuan moral ke dalam
prinsip-prinsip operasi dengan hasil yang ketara.
Lapisan ketiga model ini memberi tumpuan kepada tiga domain sekolah:
menguruskan proses pengajaran dan pembelajaran, membangunkan guru-guru juga pekerja
dan membangunkan organisasi. Pemimpin sistem melibatkan diri secara mendalam
dengan organisasi pengajaran, pembelajaran, kurikulum, penyeliaan dan penilaian untuk
memperibadikan pembelajaran kepada semua pelajar-pelajar mereka. Ini termasuklah
mengurangkan variasi dalam sekolah dan pilihan kurikulum sokongan. Dalam usaha untuk
melakukan perkara-perkara ini, pemimpin sistem membangunkan sekolah mereka sebagai
komuniti pembelajaran peribadi dan profesional, dengan hubungan yang dibina, mereka
berusaha mencari di dalam dan luar sekolah untuk menyediakan pelbagai pengalaman
pembelajaran dan peluang pembangunan profesional. Mereka juga sedar bahawa semua ini
memerlukan organisasi sekolah yang mantap dan boleh dipercayai, dan mereka berusaha
ke arah mencapai matlamat ini.
Lapisan keempat model pula memberi tumpuan kepada penglibatan pemimpin
sistem dan hubungan mereka dengan sekolah-sekolah dan pemimpin sekolah yang lain.
Terdapat tiga bentuk perhubungan telah dikenalpasti terhasil di mana pertama mereka
membawa satu perkongsian peningkatan pendidikan kepada rakan sekolah-sekolah yang
mempunyai pencapaian rendah. Pemimpin sistem akan bersama-sama dalam hubungan
ini untuk membantu memperbaiki kelemahan yang dihadapi seterusnya memberikan
solusi atau cadangan yang dapat membantu kepada peningkatan sekolah berpencapaian
rendah ini. Keduanya ialah pemimpin sistem ini bekerja sebagai ejen perubahan yang
mana pemimpin sistem akan memberi semangat dan tunjuk ajar dalam memastikan
perubahan di sekolah-sekolah yang terlibat dapat berjalan dengan lancer dan mereka
semua mencapai kecemerlangan bersama. Ketiganya pula ialah pemimpin sistem perlu
meningkatkan pencapaian sekolah dalam konteks yang mencabar. Kepelbagaian
latarbelakang masyarakat, budaya sekolah dan persekitaran menjadi perkara yang sangat
mencabar untuk diuruskan. Sebagai seorang pemimpin sistem, mereka juga turut
bertindak sebagai pemimpin komuniti. Pemimpin sistem perlu memastikan semua cabaran
yang wujud dapat diatasi dan akhirnya kecemerlangan murid dapat dicapai.
Sekolah-sekolah yang berjaya sebagai sekolah efektif ialah sekolah yang
pemimpinnya berkecenderungan ke arah usaha membentuk persekitaran yang sejahtera
yang menekankan kepentingan memantapkan organisasi sekolah dengan baik (Lightfoot,
1983 dalam Najib dan Tamyis, 2008). Amalan kepimpinan guru besar dapat diukur
melalui peningkatan pencapaian prestasi pelajar-pelajarnya. Hal ini kerana menurut
Hopkins (2007) setiap sekolah adalah sekolah terbaik mengikut konteks pencapaian
pelajar, sentiasa percaya akan potensi pembelajaran semua pelajarnya, dan sentiasa
memahami punca dan kesan yang berlaku dalam proses pengajaran dan pembelajaran
guru-gurunya. Menurut Ab. Rahim (1989) dan Hussein (1993) dalam Najib dan Tamyis
(2008) yang menyatakan peranan guru besar sebagai pemimpin pengajaran perlu untuk
kecemerlangan pengajaran dan pembelajaran oleh itu gaya kepimpinan guru besar
memainkan peranan penting bagi melahirkan sekolah yang efektif. Guru besar juga perlu
bertangungjawab terhadap pengurusan pengajaran, pembangunan staf, sokongan
pengajaran-pembelajaran, kawalan mutu, dan hubungan dan kerjasama (Najib dan Tamyis,
2008). Oleh itu terdapat beberapa peranan kepimpinan pemimpin sekolah mengikut model
kepimpinan sistem seperti yang diamalkan oleh Negara Finland dalam kajian kes
Hargreaves dan rakan-rakan (2007) iaitu:
i. Mengetuai pembelajaran oganisasi
Organisasi yang berkesan mewujudkan pembelajaran yang berkesan pada individu
dan kumpulan.
ii. Menjadikan komuniti berpelajaran
Komuniti yang berjaya kerana sikap saling mengambil berat antara satu sama lain
secara komited dengan tujuan murni untuk membawa kebaikan bersama.
iii. Mengagihkan kepimpinan
Pemimpin yang memainkan peranan kepimpinan teragih kepada guru-gurunya
memberi kesan besar kepada pencapaian pelajar
iv. Penggantian kepimpinan
Keberkesanan sekolah juga bergantung kepada kestabilan pemimpin sekolah
v. Kepimpinan lateral
Pemimpn juga sebagai pengurus harus bijak menggunakan strategi dasar Top-
Down antara rangkaian guru-guru di dalam sekolah dan rangkaian sekolah-sekolah
bagi memastikan pencapaian pembelajaran lebih baik.
vi. Kepimpinan lestari
Mendalami tujuan moral pendidikan, meluaskan amalan kepimpinan tersohor,
bertindak dengan bijak, mempelbagaikan usaha, mewujudkan kepintaran, dan
memulihara pelajar agar mempunyai masa depan yang lebih baik.
 Amalan kepimpinan sistem oleh guru besar perlu disebar luas melalui sokongan
pelbagai pihak, meningkatkan kapasiti keperluan sekolah, membina komuniti yang
berpelajaran dan sentiasa memastikan rangkaian pembelajaran komuniti di hadapan, dan
berkongsi kepimpinan melalui perkhidmatannya. Menurut Mintzberg (1995) dalam
Caldwell (2006) pemimpin dengan amalan kepimpinan sistem sentiasa melihat ke
hadapan, melihat di belakang, melihat di atas, melihat di bawah, melihat di sebelah, dan
melihat di luar. Mereka sentiasa berperanan membawa perubahan kepada masyarakat
disekelingnya.
Glickman (1990) Jit Eng dan Ramiah (2009) berpendapat seorang pemimpin
berkesan perlu menguasai tiga aspek seperti berikut: pengetahuan asas, memahami bidang
dan menguasai bidang yang bersesuaian. Peranan dan bidang tugas dalam aspek
pengetahuan asas termasuklah terlibat dalam proses merancang, mengelola, memimpin,
dan mengawal pelaksanaan kurikulum, menyelia, memerhati dan menilai pengajaran guru,
merancang program pembangunan professional, memupuk iklim dan budaya sekolah yang
positif, menjalin pemuafakatan sekolah dengan komuniti dan memastikan segala aktiviti
sekolah berjalan dengan lancar. Aspek-aspek inilah antara perkongsian yang turut boleh
dikongsi dan disebarluaskan dalam kalangan rakan-rakan guru besar supaya semua
pemimpin sekolah dapat melaksanakan tugas dan tangguingjawab dengan baik.
Seterusnya yang dibincangkan oleh Glickman (1990) Jit Eng dan Ramiah (2009)
dalam aspek kemahiran memimpin yang berkesan seorang pemimipn harus disegani bukan
hanya kerana kuasa sah (legitimate power) yang ada padanya, tetapi kepakaran yang
dimilikinya ; termasuklah kemahiran komunikasi, membuat keputusan, mengamalkan
teori-teori dalam amalan seharian, tetapkan matlamat dan berusaha mencapainya,
menyelesaikan masalah konflik, menilai dan mentaksir, peka dengan iklim sekeliling, serta
memiliki kemahiran transformasi bagi menyokong, mencabar dan mempengaruhi staf.
Ini dalam usaha memahami dan mengenalpasti sistem pendidikan selaras dengan
kehendak dan sasaran KPM dalam era pembelajaran Abad ke-21, ramai pemimpin di
kalangan guru besar dan pentadbir di sekolah lupa bahawa tanggungjawab utama mereka
terhadap murid yang sebenarnya banyak tersasar sehingga banyak aspek diketepikan.
Terlalu mengejar pencapaian dan mengejar KPI sekolah, PPD, JPN dan KPM sehingga
objektif utama pendidikan murid merangkumi pelbagai aspek dalam jasmani, emosi,
rohani, intelek dan sosial itu diketepikan. Menurut Tee (2004) menggunakan istilah
kecuaian pendidikan untuk merujuk kepada perkara di atas apabila seorang murid
dikatakan mengalami kerugian akibat kecuaian pengajaran guru. Menurut beliau, perkara
ini bakal menjadi isu kritikal dan mendesak dengan situasi semasa yang menuju ke arah
akauntabiliti dan ketelusan yang semakin dituntut oleh masyarakat dalam bidang
pendidikan. Masalah ini berlaku kerana kepimpinan utama di sekolah tidak berjaya
mempengaruhi seluruh warga untuk menjadikan persekitaran dan perlaksanaan
kemenjadian murid secara berkesan.
Guru besar perlulah peka dan sensitif terhadap perubahan mendatang, lebih berprestij
dan berkaliber untuk membentuk pendidikan abad ke 21. Kepimpinan yang berkesan,
dinamik dan berwawasan berupaya mewujudkan para pendidik yang mempunyai komitmen
yang tinggi untuk menghasilkan pendidikan yang berkualiti abad ke 21. Dengan ini akan
dapat melahirkan generasi yang cemerlang, gemilang dan terbilang serta mempunyai akhlak
yang mulia. Secara keseluruhannya, terdapat keperluan untuk kesinambungan dan
memperluaskan peranan dan tanggungjawab pemimpin sekolah. Ini bermakna mengubah
cara kepimpinan sekolah dan meningkatkan insentif untuk pengetua atau guru besar
khususnya agar lebih menarik kepada pengetua atau guru besar yang sedia ada dan untuk
mereka yang akan mengambil kedudukan kepimpinan sekolah pada masa akan datang.
Perkara ini juga bermaksud mengukuhkan latihan dan pembangunan pendekatan untuk
membantu pemimpin sekolah berdepan dengan peranan baru.
Salah satu peranan baru pemimpin dan pentadbir di sekolah ialah perlu
meningkatkan hubungan kerjasama dengan sekolah-sekolah dan pemimpin sekolah
yang lain, di mana mereka perlu bekerjasama dan membina hubungan saling
bergantung dan sentiasa amanah untuk memajukan sekolah bersama-sama. Pemimpin
ini dikenali sebagai pemimpin sistem, di mana mereka mengambil berat dan bekerja untuk
kejayaan sekolah-sekolah lain di samping sekolah mereka sendiri. Pemimpin sistem
berperanan meletakkan kepimpinan sistem dibahu mereka kerana mereka sedar dan
percaya bahawa untuk menukar sistem yang lebih besar mereka perlu melibatkan diri
dengan cara yang lebih bermakna.
Menurut College, N., & Hill, R. (n.d.) (2011) menyatakan bahawa guru besar
perlulah mahir dalam komunikasi, kemahiran interpersonal dan keupayaan pemikiran
strategik yang mana semua ini dilihat sebagai kemahiran yang paling penting untuk
memenuhi tanggungjawab dalam kepimpinan sistem. Selain itu, keperluan kemahiran lain
juga perlu dalam menyediakan latihan dan pembangunan yang diperlukan untuk
menyokong pemimpin sekolah lain dalam mengambil peranan tambahan.
 3.0 METODOLOGI KAJIAN

Kajian ini dijalankan sepenuhnya menggunakan kaedah kualitatif yang mana

pengumpulan maklumat dijalankan menggunakan kaedah temubual dan pemerhatian bagi
mendapatkan maklumat secara terus dan lebih jelas. Kaedah temu bual merupakan teknik
pengutipan data yang melibatkan interaksi bersemuka (face-to face) atau melalui percakapan
telefon antara penyelidik dengan orang yang ditemu bual (responden). Mohd Najib (1999)
menyatakan soalan temubual adalah sesuai digunakan terutama dalam mendapatkan
maklumat secara terus kepada subjek dan ia sangat fleksibel kerana responden boleh
menerangkan perkara yang tidak difahami dengan lebih lanjut. Bagi menjalankan kajian
ini, interaksi bersemuka (face to face) digunakan dengan menggunakan teknik temu bual
berstruktur iaitu soalan-soalan disediakan terlebih sebelum temubual yang sebenar
dilaksanakan secara formal.
Menurut Curry (2003) dalam Lokman, Mohd Anuar, & M Al-muzammil, (2006),
kaedah kualitatif adalah kaedah terbaik untuk meneliti amalan kepimpinan pengetua
berdasarkan konteks di mana mereka berkhidmat. Malahan, kaedah kualitatif juga
didapati berupaya memberi gambaran yang lebih tepat tentang pengalaman, pola
interaksi di sekolah yang dikaji serta sistem sosial sekolah dalam konteks tidak
formal yang kurang diteliti oleh kajian kuantitatif.
Kajian ini bertujuan untuk mengenalpasti amalan kepimpinan sistem dalam
kalangan guru besar di daerah Kota Tinggi. Pendekatan kualitatif kajian kes pelbagai
digunakan kerana kajian ini memenuhi kriteria yang dicadangkan oleh Yin (1994). Menurut
beliau, kajian kes digunakan bila persoalan tentang bagaimana atau kenapa diutarakan
atau sebab kenapa ia berlaku. Pendekatan ini juga menyediakan kaedah untuk mendapatkan
maklumat yang lebih terperinci tentang pengalaman seseorang, perasaan dan situasi
sekolah di bawah kepimpinan seseorang, dan yang pasti tidak boleh diperolehi dengan
kaedah kuantitatif.

Kajian yang dijalankan adalah di sebuah sekolah di daerah Kota Tinggi. Sekolah
ini dipilih kerana mereka telah melalui proses dan sedang mengalami fenomena tersebut
iaitu amalan kepimpinjan sistem. Patton (2002) menyokong bahawa kajian tentang
sesuatu fenomena itu perlu melibatkan responden yang telah mengalami atau yang
sedang mengalaminya.
4.0 PUNGUTAN DAN ANALISA DATA

Setelah menemu bual guru besar di sekolah A, proses penyalinan data daripada
rakaman yang dibuat ke dalam bentuk transkrip dilaksanakan segera kerana data perlu
disalin secara terperinci. Proses penyalinan data temu bual adalah proses yang rumit
dan memerlukan masa yang panjang. Oleh itu, proses pemindahan data turut
dilakukan ketika data masih mentah dan segar iaitu perlu dilaksanakan setelah selesai
sesi temu bual diadakan. Setelah selesai proses transkrip data, satu salinan transkrip
temu bual dipulangkan kepada guru besar untuk disemak ketepatannya. Setelah
memperolehi persetujuan daripada guru besar tersebut, langkah seterusnya adalah
memberi kod dan tema. Setelah selesai, penyelidik kembali semula ke sekolah pada tarikh
yang lain untuk melaksanakan kaedah pemerhatian. Protokol pemerhatian berperanan
merekodkan segala catatan tentang pemerhatian yang dilaksanakan berdasarkan
beberapa ciri utama iaitu gambaran fizikal tempat kajian, watak atau individu yang
terlibat, aktiviti dan mesej yang hendak disampaikan serta interaksi antara guru
besar dan guru -gurun ya
Sampel kajian adalah terdiri daripada 3 orang guru-besar iaitu GB A, R2 dan R3,
Guru Penolong Kanan 1 (R1), guru (R4) dan kakitangan sokongan (R5). Di dalam
kajian ini, pemilihan sampel terdiri daripada seorang guru-besar, seorang Guru Penolong
Kanan 1 dan seorang kakitangan sokongan dari sekolah yang dipilih serta 2 orang guru
besar dari sekolah sekitarnya dibuat dengan tujuan untuk mendapatkan maklumat daripada
pelbagai perspektif. Ini dapat menyumbang kepada dapatan data atau sumber yang tepat
atau jelas tentang kepimpinan sistem yang dilaksanakan oleh guru besar yang dipilih.
GB A merupakan pengerusi Majlis Guru Besar Kota Tinggi (MGBKT) sejak tahun
2014 hingga sekarang. Beliau mula terlibat aktif dengan Majlis Guru Besar Kota Tinggi
sejak 01 April 2001. Beliau merupakan guru besar yang menjadi ikon kepada semua guru
besar lain. Sepanjang perkhidmatan, beliau telah menerima Anugerah Perkhidmatan
Cemerlang (APC) pada tahun 1993, 2003 dan 2015. Selain itu, beliau juga pernah
menerima anugerah naib canselor UTHM pada 2009 dan menjadi tokoh komuniti Felda
Pasak pada tahun 2015.
Instrumen kajian yang digunakan adalah melalui soal temubual. Soalan temubual
yang dibuat adalah untuk menjawab kepada persoalan kajian. Tidak semua responden
ditanya soalan yang sama di dalam sesi temubual kerana pengetahuan dan pengalaman
mereka tentang amalan pemimpin sekolah adalah berbeza-beza. Kesemua temubual telah
direkodkan setelah mendapat kebenaran daripada responden kajian dan temubual
dilaksanakan dalam Bahasa Melayu. Sesi temubual mengambil masa lebih kurang 1 jam
dan 50 minit. Analisa data bermula sebaik sahaja pungutan data dibuat.

DAPATAN KAJIAN

Secara keseluruhannya, perbincangan dapatan kajian memfokuskan kepada tiga

tema dan dua subtema. Tema pertama adalah peranan guru besar dalam
mengamalkan kepimpinan sistem di sekolah dengan dua sub tema iaitu
penerapan nilai-nilai murni dan proses membimbing dan memberi tunjuk ajar.
Tema kedua, penglibatan guru besar dalam amalan kepimpinan sistem di sekolah lain
manakala tema ketiga ialah amalan dan strategi yang dilaksanakan dalam perlaksanaan
kepimpinan sistem.

Tema 1: Peranan guru besar mengamalkan kepimpinan sistem di sekolah sendiri

Secara umumnya, Guru Besar amat memberi perhatian dan penekanan kepada
keperluan dan kebajikan guru agar mereka dapat berkhidmat dengan lebih cemerlang
lagi pada masa akan datang. Ini bererti, Guru Besar amat mengambil berat aset utama
atau sumber manusia sekolah iaitu guru. Dalam konteks ini, Guru Besar A yang
ditemuduga berpendapat guru adalah sumber utama dalam melaksanakan setiap tugasan,
dasar mahupun visi sesebuah sekolah. Melalui pujian, pengiktirafan, motivasi dan
menghargai hasil kerja kakitangannya, prestasi kerja guru-guru dan staf sokongan di
sekolah dapat ditingkatkan. Oleh yang demikian, sebagai pemimpin yang berkesan perlulah
menjaga dan mengambil berat pelbagai aspek termasuklah fizikal, mental, emosi dan
kebajikan mereka di bawah seliaannya supaya mereka sentiasa bermotivasi dalam
melaksanakan tugas seharian.
Salleh, (2001) dalam perbincangannya dalam Teori keperluan hirarki Maslow telah
mempengaruhi Herzberg et al(1959) untuk memajukan Teori Dua Faktor tentang kepuasan
kerja. Kajian yang dijalankan bersama Mausner dan Synderman (1959) tentang kepuasan
kerja di kalangan 200 orang jurutera dan akauntan telah menghasilkan teori yang
mengandungi dua set faktor : motivator dan hygiene. Faktor Motivator terdiri daripada enam
dimensi kerja: pencapaian, pengiktirafan, kenaikan pangkat, pekerjaan itu sendiri, peluang
untuk berkembang dan tanggung jawab. Faktor Motivator dikatakan berkaitan secara
langsung dengan pekerjaan itu yang dapat memotivasikan pekerja untuk mencapai kepuasan
kerja. Faktor ini juga dikatakan faktor keperluan intrinsik kerana faktor ini merupakan kesan
daripada kerja itu sendiri.
Faktor Hygiene pula dikatakan faktor keperluan ekstrinsik yang mempunyai kaitan
dengan persekitaran kerja. Faktor ini terdiri daripada lapan dimensi kerja: dasar organisasi
dan pentadbiran, penyeliaan, hubungan antara individu, gaji, jaminan kerja, kehidupan
peribadi, keadaan kerja dan status. Faktor ini merupakan penggerak kepada keadaan yang
tidak puas ke satu tingkat maksimum (neutral) yang berada di antara tingkat kepuasan dan
ketidakpuasan.
Berdasarkan kefahaman dan ilimu yang jelas dalam kepentingan faktor keperluan
Maslow dan Faktor Hygene di atas, maka guru besar yang dimaksudkan telah sedikit
sebanyak mengamalkan teori ini dalam kepimpinannya. Hal ini bermula daripada menerajui
semua guru dan kakitangan di sekolah bagi meningkatkan mutu pekerjaan dan perlaksanaan
tugas seharian. Hubungan yang baik diterapkan dalam kalangan warga sekolah sedikit
sebanyak membantu memudahkan urusan dan penyampaian maklumat, dasar, matlamat dan
tugasan secara berkesan untuk memastikan objektif yang disasarkan dapat difahami dan
didalami oleh semua guru dan kakitangan sekolah.
Motivasi semua individu akan meningkat dan dipengaruhi oleh pelbagai faktor
terutamanya wujudnya peneguhan positif seperti pengiktirafan berupa pujian. Pengiktirafan
ini tidak semestinya berupa hadiah, ganjaran, penghargaan ataupun kenaikan pangkat, tetapi
cukuplah sekadar penghargaan berbentuk pujian atau ucapan terima kasih sebagai
menghargai segala usaha dan kerja keras yang telah ditunjukkan oleh guru dalam
melaksanakan tugasan yang diamanahkan. Pengiktirafan yang diberi digunakan sebagai
sumber motivasi kepada guru melalui pelbagai kaedah seperti ucapan terima kasih,
pujian secara lisan, mengumumkan kejayaan guru di perhimpunan atau pertemuan secara
bersemuka, memberi insentif atau latihan lanjutan untuk mempertingkatkan lagi prestasi
pengajaran guru.
Dapatan pemerhatian terhadap R1 yang merupakan GPK 1 sekolah beliau
menunjukkan Guru Besar A memberi penghargaan kepada guru-guru yang datang
berjumpa beliau dengan memberi ucapan terima kasih kerana sudi berbincang dan
bertukar pendapat dengan beliau. terima kasih cikgu kerana datang berjumpa dengan
saya. Melalui temu bual dengan R1, ucapan terima kasih dianggap sebagai
pengiktirafan serta digunakan sebagai galakan kepada guru agar sering datang
berjumpa dengan beliau jika menghadapi sebarang masalah. Selain meningkatkan
motivasi, guru tersebut akan menjadi semakin bersemangat dan lebih menghormati dan
menghargai pemimpinnya kerana sentiasa menjaga kebajikan dan motivasi orang
bawahannya. Pemerhatian yang dijalankan mendapati respon daripada semua guru sekolah,
mereka lebih menghormati dan selesa dengan corak kepimpinan Guru Besar A.
Secara tidak langsung, hubungan interpersonal yang lebih erat dan mesra antara guru
besar dengan guru-guru di sekolah dapat dibina hasil daripada proses pemberian
pengiktirafan dan penghargaan. Pandangan R1 disokong oleh R4 dan R5 bahawa proses
memberi pengiktirafan dan penghargaan adalah kaedah yang digunakan untuk
membeli hati guru. Antaranya ialah memberi sagu hati, mengadakan jamuan, memberi
cendera hati serta mengumumkan kejayaan guru ketika perhimpunan pelajar,
mengadakan kenduri dan doa kesyukuran sebagai ucapan terima kasih pihak
sekolah atas hasil usaha dan dedikasi guru. Catatan pemerhatian terhadap R4 telah
menjelaskan lagi pelaksanaan proses pengiktirafan Guru Besar A kepada guru iaitu
beliau telah mengumumkan kejayaan guru di perhimpunan rasmi sekolah iaitu pada
pagi Ahad.

Beliau mengucapkan tahniah dan ucapan terima kasih kepada guru-guru

sekolah ini kerana telah berjaya dan memberi kerjasama yang baik dalam
beberapa pertandingan peringkat daerah. Secara tidak langsung, guru-
guru berasa dihargai dan akan berusaha lebih gigih secara sukarela
kerana merasakan segala usaha mereka dihargai (R4).

Selain itu, menurut R1 lagi, Guru Besar A berkenaan adakalanya mengubah bentuk
kepimpinan yang diamalkan bersesuaian dengan keadaan dan siapa kumpulan sasarannya.
Beliau akan cuba menyesuaikan dengan situasi semasa, adakalanya beliau akan
menggunakan kepimpinan Lazzie Faire sebagai memberi kepercayaan kepada guru-guru
atau rakan-rakan pentadbir bagi melaksanakan tugas mengikut cara masing-masing.
Walaupun demikian, Guru Besar A akan sentiasa memberi garis panduan dan bimbingan
bagi mengelakkan tindakan yang diambil tidak tersasar daripada matlamat asal. Beliau
sentiasa meminta guru-guru di sekolah tersebut memberi makluman setiap tindakan yang
ingin diambil agar sentiasa dalam pemantauan dan pengetahuan beliau. Ini kerana ada di
kalangan guru yang lebih selesa diberi kebebasan memilih cara tersendiri selagi matlamat
asal dipenuhi. Menurut R1 lagi ;

Beliau sentiasa memberitahu dan memberi gambaran yang jelas berkaitan

amalan-amalan dan cara terbaik sepanjang pengalamannya dalam pelbagai
bidang pengurusan sekolah, guru, murid malah aspek disiplin murid di
sekolah dan apakah tindakan sesuai yang perlu dilaksanakan setiap kali
timbul konflik di sekolah.. (R1)

Sub-tema 1: Penerapan Nlai-nilai Murni

Penerapan nilai murni dalam diri setiap guru dan kakitangan melalui budaya
sekolah amat penting supaya menjadi role model di kalangan murid dan rakan-rakan dari
sekolah lain supaya apa yang baik dapat diterapkan secara berkesan. Penekanan kepada
nilai murni kerap dilaksanakan melalui kepatuhan kepada peraturan sekolah dalam
pembentukan pelajar yang berdisiplin di samping penerapan nilai kasih sayang.
Manakala, penerapan komitmen bertujuan untuk menghasilkan guru yang memberi
komitmen sepenuhnya kepada tanggungjawab dan tugas. Sebagai seorang pentadbir di
sekolah, guru besar diamanahkan untuk membimbing guru dan pelajar dalam mencapai
kecemerlangan dari segi prestasi akademik dan nilai murni. Oleh itu, Guru Besar A
sering kali menekankan kepentingan budi bahasa dan penerapan nilai murni dimiliki
oleh semua warga sekolah. Menurut R4, Guru Besar A sering mengingatkan guru-
gurunya supaya ;

Jagalah tingkah laku kita sebagai seorang guru, merangkap pemimpin, di mana
setiap tingkah laku yang kita gambarkan akan direkod dalam rakaman minda murid-
murid yang akan mereka jadikan contoh sama ada sesuatu itu wajar dilakukan
mahupun tidak. Tunjuklah nilai-nilai positif tidak kira daripada aspek ucapan,
komunikasi, perbuatan, dan tindakan juga (R4)

Dalam situasi yang lain pula, Guru Besar A juga melaksanakan pemantauan dan
penyeliaan terhadap sesi pengajaran guru dalam memastikan segala pengurusan
akademik telah dilaksanakan dengan baik dan efektif. Melalui proses pemantauan dan
penyeliaan, guru besar akan membuat rondaan, learning walk, menyelia dan melakukan
pencerapan terhadap pengajaran guru di kelas bertujuan memperoleh maklumat terkini
mengenai kelancaran perjalanan dan kualiti tugas. Malah ini dilaksanakan bertujuan
untuk memperbaiki mutu tugas dan kemahiran pengajaran guru. Hasil pemerhatian dan
temu bual dengan enam orang pengetua, proses pemantauan dilaksanakan untuk
mengetahui perkembangan program pembangunan pelajar dan pengajaran guru di dalam
bilik darjah. Manakala, penyeliaan tertumpu kepada aspek pedagogi guru dan
rondaan pula lebih berfokus kepada memeriksa p e r s e k i t a r a n kawasan sekolah.

Sub-tema 2: Proses Membimbing dan Memberi Tunjuk Ajar

Melalui pemerhatian dan temu bual, Guru Besar A juga melaksanakan proses
membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru iaitu sentiasa menasihati,
memberi motivasi dan memberikan bimbingan, dorongan dan bantuan kepada guru dalam
memperbaiki dan meningkatkan prestasi pengajaran serta tugas guru. Beliau sering
memberi galakan dan motivasi kepada guru agar mereka dapat meningkatkan prestasi
kerja dan bersedia membimbing guru untuk menyelesaikan masalah.

Saya sentiasa gembira sekiranya semua guru saya mengamalkan teacher

leadership dalam perlaksanaan tugasan harian sesame rakan guru. Di
mana guru pakar akan membimbing rakan dalam kelompoknya supaya
bersama-sama mencapai sasaran dan berjaya menyiapkan tugasan secara
berkesan.(Guru Besar A)

R5 turut menjelaskan bahawa Guru Besar A amat menekankan perkongsian ilmu dan
kemahiran dalam kalangan guru-gurunya ;

Guru berpengalaman akan melaksanakan mentoring dan coaching

kepada guru-guru baru (R5)
Aspek ini ditekankan supaya guru-guru baru yang berkhidmat di sekolah tersebut
tidak akan bersendirian, terpinggir atau menghadapi tekanan berlebihan sekiranya dibiarkan
melaksanakan tugas tanpa bimbingan rakan-rakan lainnya. Bimbingan dan tunjuk ajar yang
dilaksanakan juga memberi garis panduan supaya mereka sentiasa menjalankan tugasan
tanpa tersasar dari landasan dan peraturan yang ditetapkan.
 Kecemerlangan akademik harus disertakan dengan kecemerlangan daripada sudut
sahsiah dan kokurikulum. Ini akan menyumbang kepada kecemerlangan secara
keseluruhan. Selain itu, saya juga menyeru guru-guru agar sentiasa menasihati dan
membimbing pelajar dan menekankan konsep adab yang baik. Oleh itu, beliau juga
meminta setiap mentor guru agar sentiasa mendampingi pelajar.
Kenyataan di atas diperkukuhkan lagi dengan hasil pemerhatian R4, di mana tidak
hanya guru-guru di sekolah yang menghormati Guru Besar A malahan murid-murid juga
turut menunjukkan sikap mesra dan menghormati beliau bukan kerana ketegasan beliau,
tetapi sikap prihatin dan kebijaksanaan yang ditunjukkan oleh beliau dalam mentadbir
pengurusan sekolah. Sikap inilah yang wajar dimililiki oleh setiap pemimpin yang ada
supaya orang bawahan dapat melaksanakan tugas dengan baik, bermotivasi tinggi dan
bukan melaksanakan tugas dalam keadaan terpaksa yang hanya akan memberi kesan
negatif akhirnya.

Tema 2: Penglibatan guru besar dalam amalan kepimpinan system di sekolah lain

Secara keseluruhannya, kebanyakan guru besar sekolah ada mengamalkan

kepimpinan sistem secara tidak langsung, bezanya kadangkala ianya berlaku secara
tidak sengaja dan tidak dapat dikenalpasti. Mereka biasanya berkongsi maklumat dan
cara kerja di sekolah masing-masing bersama rakan-rakan guru besar lain seperti di
meja kopi, dalam kereta sepanjang bersama menghadiri taklimat, dialog prestasi,
taklimat, mesyuarat dan kursus. Bercerita mengenai pengalaman mentadbir, masalah-
masalah dan konflik dihadapi di sekolah masing-masing. Malah adakalanya mereka
turut bertukat-tukar idea dan saling memberi pendapat kaedah dan cara mereka
mengatasi masalah di sekolah masing-masing dan apakah kelemahan dan kekuatan
perlaksanaan tindakan serta impikasi amalan tertentu di sekolah masing-masing.
Pentadbir sekolah juga melaksanakan proses pengagihan kepimpinan seperti
yang disarankan oleh Hargreaves dan Fink (2003). Melalui pelaksanaan proses
pengupayaan dan delegasi tugas di sekolah, guru besar telah memberi kepercayaan
kepada guru-gurunya untuk mengurus sekolah dan membuat keputusan berkaitan dengan
pengajaran. Dapatan kajian melalui analisis temu bual mendapati bahawa guru besar
turut melaksanakan proses pengagihan dan delegasi di sekolah. Pelaksanaan proses
pengagihan dan delegasi kerap digunakan oleh pentadbir sekolah ketika membuat
keputusan mengenai pengurusan pengajaran. Begitu juga dengan strategi kepemimpinan
Guru Besar A yang telah lama mempraktikkan proses pengagihan dan delegasi kepada
guru kerana guru besar m a h u m e l a t i h g u r u - gu r u n ya d a n m a h u m e r e k a
t e r l i b a t d a l a m mengendalikan segala pengurusan di sekolah di samping turut serta
dalam proses membuat sesuatu keputusan untuk kepentingan sekolah. Untuk itu menurut
R4, guru besar A akan berkongsi pelbagai maklumat dan teknik amalan kepimpinan di
sekolahnya dalam kalangan guru besar lain terutama dalam Whatsapp Group guru -
guru besar.

Pengurusan melibatkan banyak perkara yang sangat rumit dan kompleks

perlu diuruskan seperti pengurusan pelajar, kewangan, yuran pertandingan
serta penginapan. Guru besar A akan semtiasa melapor dan berkongsi
tindakan dan cara perlaksanaan biasa diamalkan di sekolahnya supaya
dapat memberi gambaran kepada semua rakan-rakan dan memudahkan
urusan semua pihak. Dalam memastikan segala pengurusan berjalan
dengan lancar, saya mengagihkan kepemimpinan kepada guru- guru,
jurulatih dan pengurus pasukan dalam mengurus segala aspek berkaitan
kejurulatihan dan pertandingan (R4).

Antara isu yang selalu dikongsikan adalah seperti amalan-amalan dalam

mengamalkan sistem partnership sesama rakan guru besar yang hampir atau rapat dengan
beliau. Antara indikator beliau dalam mengenalpasri rakan-rakan yang rapat dengannya
adalah, rakan guru besar yang boleh bersama berkongsi kereta semasa menghadiri pelbagai
urusan rasmi, boleh bercerita mengenai hal keluarga dan berkongsi kisah peribadi,
berkongsi masalah sekolah dan bersedia mendengar masalah antara mereka. Beliau
menyebut beberapa rakan guru besar yang rapat dengannya antaranya adalah R2 dan R3.
Pemerhatian dan temu bual yang dijalankan bersama R1, R4 telah menyebut R2 dan
R3 memang merupakan rakan partnership yang sentiasa ada bersama susah senang
kebangkitan Guru Besar A. Mereka merupakan rakan seperjuangannya semasa
menyambung pengajian keperingkat ijazah sebelumnya. Hubungan baik ini berpanjangan
sehingga mereka bersama-sama melaksanakan pelbagai rutin harian sebagai guru besar.

Guru besar A akan sentiasa berkolaborasi dalam banyak program anjuran

sekolahnya dengan R2 dan R3. Antara program bersama adalah seperti Pemantapan
LINUS dan program sarana ibu bapa. Mereka akan sentiasa cuba untuk menganjurkan
pelbagai program yang dapat bekerjasama antara sekolah-sekolah secara kolaboratif
supaya program yang dicadangkan lebih mantap dan berjaya. (R1)

Tema 3: Amalan dan strategi yang dilaksanakan dalam perlaksanaan kepimpinan

sistem

Guru besar A juga mempunyai matlamat jelas berkenaan mewujudkan pemimpin

pelapis dalam strategi kepimpinannya. Proses mewujudkan pemimpin pelapis
bermaksud guru besar melatih beberapa orang guru di bawah seliaannya yang
mempunyai kecenderungan dan ketrampilan yang baik untuk melaksanakan pengurusan,
membuat keputusan dan sering digunakan bersama pelaksanaan proses pengupayaan.
Antara objektif utama proses mewujudkan pemimpin pelapis adalah untuk melahirkan
bakal pemimpin yang berkualiti dan mempunyai komitmen yang tinggi terhadap tugas.
Melalui temu bual dengan R2, Guru Besar A sentiasa mengingatkan rakan-rakan guru besar
lain supaya tidak kedekut ilmu dan sentiasalah berkongsi maklumat, kaedah, cara dan
amalan-amalan terbaik sesama rakan guru lain supaya pelapis baru akan sentiasa dilahirkan
dan supaya amalan yang dilaksanakan sekarang tidak akan mati dan terkubur begitu sahaja.
Oleh itu, tuntutan kepada strategi kepimpinan yang berkualiti amat penting terutama
pemimpin yang berkomitmen dan berdisiplin. R2 menjelaskan:

Jangan lupa untuk sentiasa berkongsi dan mencurahkan segala ilmu dan
pengaaman yang kita ada kepada guru-guru kita supaya usaha kita
bersama ini tidak akan terpadam begitu sahaja. Itulah antara pesanannya
kepada rakan-rakan guru besar. Beliau selau memberi tunjuk ajar dan
berkongsi pelbagai kaedah dalam perlaksanaan pengurusan dan amalan
dalam menghadapi pelbagai ragam guru di sekolah. Ini kerana guru besar
sering bertukar ganti tetapi biarkan amalan yang baik akan sentiasa
berterusan. Oleh itu, kita mesti sentiasa melatih pemimpin yang akan
menggantikan kita pada masa akan datang. (R2).

Antara amalan yang dilaksanakan oleh Guru besar A hasil temubual eksklusif bersamanya
adalah menwujudkan Whatsapp group, telegram, laman web khas sesama rakan guru
besar. Segala maklumat dan informasi terkini akan disebarkan secara meluas dalam
kumpulan ini.

Selain penyebaran maklumat yang tepat dan mudah dapat dilaksanakan,

kewujudan kumpulan ini juga dapat merapakan hubungan antara sesama
guru besar kerana, disebabkan penyebaran maklumat ini adakalanya
berlakunya pelbagai soal jawab yang membina bagi berkongsi pelbagai
kaedah dan cara terbaik yang diamalkan sesama mereka. Ini kerana
perbincangan dengan ramai gabungan individu adalah terbaik dan
mencapah berbanding pemikiran kita sahaja yang lebih menumpu dan
adakalanya kita tak akan terfikir pelbagai idea yang dirasakan remeh
adalah cara yang terbaik jika dilaksanakan dengan baik dan betul
(Guru Besar A)

Perkongsian lain yang dibincangkan sama ada secara langsung mahupun tidak,
adalah seperti kaedah pelestarian dengan persekitaran yang merangkumi aspek kewangan
keluarga, latar belakang keluarga murid, faktor sekeliling termasuklah sarana ibu bapa,
masyarakat dan murid itu sendiri. Kaedah kepimpinan perlulah disesuaikan dengan situasi
dan keadaan sekitar merangkumi aspek-aspek yang dinyatakan di atas. Amalan amalan
terbaik yang dikongsi seperti coaching dan mentoring adalah sangat praktikal dan
memberi kesan positif menjadi amalan dalam kalangan guru besar mahupun guru-guru
lainnya. Amalan ini akan memberi motivasi yang tinggi di kalangan guru dalam membuat
keputusan dan menyelesaikan masalah.

5.0 PERBINCANGAN

Abdullah Sani, Abdul Rasyid, Abdul Ghani (2007) membincangkan bahawa

mengamalkan budaya beretika dalam persekitaran sekolah adalah penting seperti menjaga
perpaduan, penyayang, kerja berpasukan, bersopan santun, berdisiplin, hidup sihat, jujur
dan ikhlas (ms7-9). Leithwood dan Jantzi (1998) berpendapat jika individu mengharapkan
orang lain mengubah sikap, individu itu sendiri juga perlu mengubah sikapnya (ms.23).
Kompeten kepimpinan guru besar yang dibincangkan termasuklah memiliki ilmu
pengetahuan yang luas, mendalam, dan terkini, cekap menggunakan sumber yang ada,
memiliki jati diri, mempunyai wawasan organisasinya, berkebolehan menterjemah wawasan
menjadi pelan tindakan yang praktikal dan fleksibel. Mengamalkan budaya beretika, mahir
berkomunikasi dengan berkesan, membuat pemantauan berkala dan produktif sentiasa.
Dr. Robiah (1989) menyatakan bahawa dalam tahun 1955 John Guy Fowlkes
mengakui bahawa pentadbiran pendidikan itu merupakan satu proses yang kompleks
dan merangkumi aktiviti-aktiviti membentuk, melaksana, dan menilai dasar-dasar. (ms.
21) dan seorang pentadbir Russel L.T. Gregg telah menggariskan tujuh komponen
tertentu bagi proses ini iaitu membuat keputusan, perancangan pengurusan,
perhubungan atau komunikasi, mempengaruhi penyelarasan dan penilaian. Oleh yang
demikian, ini bersesuaian dengan amalan-amalan yang diketengahkan oleh kepimpinan
Guru Besar A kerana sentiasa mementingkan aspek-aspek seperti yang dinyatakan
supaya kepimpinannya dalam menerajui sekolah dan rakan-rakan pemimpin sekitar.
Aspek-aspek inilah yang menjadi tunggak utama dalam memastikan kreadibiliti
seoarang guru besar sentiasa dijaga dalam memastikan mereka tetap mempunyai kuasa
terpenting dalam mempengaruhi pemimpin lainnya.
Walaupun keadaan ekonomi semasa yang tidak menentu atau kanser berdarah
tetapi gabungan dan kolaborasi yang dibina antara rakan-rakan pemimpin, sarana ibu
bapa, komuniti malah jaringan hubungan yang dibina dapat membantu sedikit sebanyak
memberi motivasi dan dorongan kepada pentadbir sekolah kerana pelbagai aktiviti dan
program kecemerlangan yang sentiasa menjadi agenda tahunan yang rutin.
Kebijaksanaan dalam mengurus pelbagai sumber tidak hanya manusia, malah sumber
kewangan dan material lainnya perlulah bijak digunakan supaya matlamat asal
organisai diutamakan. Melalui perkongsian dalam kepimpinan sistem inilah pelbagai
aspek dan bentuk kepimpinan dapat disebarluaskan supaya apa yang baik dan berkesan
akan diperolehi juga oleh pemimpin yang baru atau masih di tahap yang lemah.
Kepimpinan sistem ini akan berkesan dan memberi impak yang tinggi sekiranya
semua pihak termasuklah pentadbiran dan pemimipin dari sekolah lain. Ini kerana
perkongsian tidak akan berjaya sekiranya hanya lahir daripada satu pihak sahaja.
Penerima dari kalangan guru besar lain juga memainkan peranan penting yang
menunjukkan seberapa usaha mereka untuk menerima teguran, pandangan, sokongan
dan cara yang ditawarkan kepada mereka. Kerjasama yang dilaksanakan perlulah
bersifat win-win situation. Setiap guru besar mungkin mempunyai pelbagai kepakaran
berbeza, tidak hanya tertumpu kepada suatu pihak atau guru besar yang berjaya atau
dipandang dari suatu sudut sahaja. Perbincangan dan perkongsian amatlah digalakkan
bahkan dalam Islam sekalipun, kon bermusyawarah adalah sangat dituntut supaya
segala apa yang dilaksanakan secara berkumpulan adalah akan menghasilkan sesuatu
output yang lebih baik dan bermanfaat untuk semua.
Kepimpinan sistem ini sangat baik dilaksanakan selagi tujuan dan manfaat yang
dikongsi adalah untuk memastikan semua sekolah atau persekitarannya sama-sama
berjaya dan cemerlang. Sokongan dan kerjasama semua pihak termasuklah guru,
ibubapa, murid, masyarakat, komuniti, NGO, badan berkanun swasta, PPD, JPN, KPM
dan semua yang terlibat dalam dunia pendidikan secara langsung mahupun tidak
langsung. Semoga akan terus berkembang dan dimurnikan secara menyeluruh bagi
menjadikan pendidikan Negara adalah sistem pendidikan yang berkesan dan menjadi
kebanggaan semua.

6.0 KESIMPULAN

Kajian ini telah berjaya menghurai dapatan kualitatif tentang kepimpinan

sistem yang diamalkan oleh guru besar berdasarkan kepada kerangka teoritikal yang
telah dibina oleh David Hopkins, 2007. Walaupun pada awalnya sukar merumuskan
memandangkan kerangka teoritikal kepemimpinan sistem masih agak baru di Malaysia.
Di samping itu, penyelidik juga sukar mendapatkan literatur yang berkaitan dengan
kepimpinan sistem di dalam konteks kajian kepimpinan tempatan. Tetapi sememangnya
amalan kepimpinan sistem wujud dan diamalkan dalam kalangan guru besar.

Amalan kepimpinan sistem adalah amalan kepimpinan yang baru untuk

diaplikasikan di kalangan pemimpin pendidikan di sekolah-sekolah di Malaysia.
Kepimpinan guru besar di kebanyakan sekolah adalah berfokus kepada sekolah yang
ditadbir untuk pembangunan profesionalisma guru-guru di sekolah bagi meningkatkan
prestasi pelajar di sekolah. Pendapat ini selari dengan dapatan kajian Lokman dan rakan-
rakan (2008) yang menyatakan pengetua di Johor kerap memfokuskan tindakan
kepimpinan mereka untuk memenuhi keperluan guru supaya mereka mempunyai
komitmen atau iltizam untuk memajukan sekolah. Hasil kajian ini menimbulkan beberapa
implikasi dalam pengaplikasian Model Kepimpinan Sistem kepada pemimpin sekolah
dalam usaha mempelbagaikan gaya kepimpinan merentasi sekolah demi menjana modal
insan berteraskan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025.

Dapatan kajian ini juga berjaya membuktikan bahawa guru besar sekolah perlu
peka kepada peningkatkan profesionalisme guru. Ini membuktikan bahawa guru
besar yang mengamalkan kepimpinan sistem tersebut sentiasa memfokuskan strategi
kepimpinan terbaik dan berkesan bagi memenuhi keperluan guru, melayan guru
sebagai aset sekolah yang berharga, memberi peluang kepada guru untuk memimpin,
mengajar dan mendidik guru supaya lebih yakin menjadi pemimpin dan pentadbir sekolah
pada masa akan datang supaya guru mempunyai komitmen atau iltizam untuk
memajukan sekolah. Ia juga adalah bukti nyata bahawa guru besar dan semua
pemimpin atau pentadbir sekolah sentiasa cuba mempertingkatkan kualiti guru dari
aspek profesionalisme dan personaliti diri guru selaras dengan keperluan semasa
yang menuntut pemimpin membangunkan potensi diri stafnya. Kajian ini juga perlu
diperluaskan pada masa akan datang dengan melibatkan responden yang lebih ramai dan
meliputi sekolah-sekolah atau daerah-daerah yang berlainan.

7.0 PENUTUP

Guru Besar merupakan orang yang bertanggungjawab terhadap semua aktiviti yang
dijalankan di sekolah. Mereka merupakan indivdu yang bertanggungjawab menentukan
kerancakan sekolah, iklim pembelajaran, tahap profesionalisme, dan moral guru
serta darjah keprihatinan guru terhadap pelajarnya. Jika keadaan sekolah ceria, inovatif,
berpusatkan pelajar, mempunyai reputasi kecemerlangan pengajaran dan pencapaian
yang tinggi, selalunya masyarakat akan memuji atau menyatakan itu adalah
disebabkan oleh kepimpinan sekolah yang cemerlang.

Sehubungan dengan itu, sebagai pemimpin di sekolah, guru besar perlu sentiasa
memikirkan dan melaksanakan strategi yang berkesan kerana beliau merupakan
pemangkin untuk warga sekolah terus bersemangat dan bersedia menggalas tugas bagi
mencapai matlamat organisasinya. Jika beliau gagal berbuat demikian, maka sudah
pasti seseorang guru besar akan berhadapan dengan masalah berkaitan emosi seperti
stres, tekanan, kurang percaya, ketidakpuasan, kemarahan, kekecewaan, prasangka malah
mungkin juga akan berhadapan dengan kejutan (Abdul Ghani et al.,2008).
Perkongsian dan kolaborasi sesama rakan pemimpin iaitu guru besar di kawasan sekitar
tidak akan pernah merugikan sesiapa, malah kolaborasi yang dilaksanakan akan memberi
impak positif di mana hasil perkongsian dan perbincangan antara pemimpin akan
menghasilkan lebih banyak idea yang lebih kreatif dan kritis. Tidak hanya memberi impak
kepada pengurusan sekolah berkenaan sahaja malah akan memberi impak positif kepada
sekolah-sekolah lainnya juga. Ini sekaligus dapat menjadikan pencapaian pendidikan di
kawasan tersebut akan meningkat naik bersama-sama supaya daerah berkenaan akan
mencapai KPI dan matlamat tahunan yang diharapkan. Secara kesimpulan, penyelidik
mampu merumuskan bahawa Guru Besar A yang telah dikaji secara kualitatif telah
melaksanakan strategi kepemimpinan sistem seperti yang telah disarankan Hopkin.
RUJUKAN

Abdullah Sani Yahya, Abdul Rasyid Mphamed, Ph.d, Abdul Ghani Abdullah, Ph. D, Guru
sebagai pemimpin. (ms.1-45). Percetakan Zafar Sdn. Bhd. Batu Caves Kuala Lumpu
(2007).

Abdul Ghani Abdullah, Abdul Rahman Haji Abdul Aziz, Tang Keow Ngang.
(2008) Pincang laku kepimpinan pengetua menurut perspektif guru: satu kajian
kes. Jjurnal Pendidikan Universiti Kebangsaan Malaysia. 34: 47 60.

Ahmad, R. I. (2013). Kajian kes strategi kepimpinan guru besar cemerlang.

Ainon Mohd. Panduan menggunakan teori motivasi di tempat kerja. PTS Publications &
Distributors Sdn. Bhd. Bentong, Pahang (2003)

Ayob Jantan (2005). Pengetua sekolah yang efektif. Kuala Lumpur: Penerbitan PTS.
Azlin Norhaini Mansor. (2006). Amalan pengurusan pengetua: satu kajian
kes. Tesis Doktor Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Chan Yuen Fook. (2004). Kepemimpinan transformasional dan inovasi

pendidikan.kertas kerja seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan
pendidikan Ke12. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan
Malaysia. GentingHighlands, 14 17 Julai .

Chen, H. (2004). A study of the relationship between the learning organization and
principal leadership styles in Taiwan. Disertasi Ed.D. University of
Massachussets at Lowell.

Coleman, M. (2002). Women as headteachers: striking the balance. Stroke-on-

trent.Trentham.

Cresswell, J. (2001). Research design, qualitative, quantitative and mixed methods

approaches. Thousand Oaks: Sage.

29
Curry, R. (2003). A metacognitive analysis of leadership frames used by principals to
increase student achievement in Chicago Public Schools on academic probation.
Disertasi Ph.D. Loyola University, Chicago.

Daresh, J. (2001). Beginning the principalship: a practical guide for new school
leaders.Ed. Ke 2. Thousand Oaks: Corwin Press.

Dr. Hendry R. Meyer. Efective leadership-how to create an outstanding organization. Golden

Books Centre Sdn. Bhd. Pelating Jaya, Selangor (2016)

Dr. Robiah Sidin. Asas pentadbiran pendidikan. (ms.21-35) Dunia Press Sdn. Bhd. Kuala
Lumpur (1989).
Elmi, T., & Tengku, A. (2014). Kepimpinan Ketua Guru Bimbingan Dan Kaunseling:
Implikasi Kepada Peningkatan Keberkesanan. International Research Management and
Innovation Conference, 2014(November), 1718.

Fullan, M. (2005). Leadership and sustainability: System thinkers in action.

Thousand
Oaks: CA: Corwin Press

Gurr, D & Drydale, L. (2007). Models of Successful Leadership: Victorian Case.

Dalam Day, C & Leithwood (eds.) Successful principal leadership in times of change.
Netherlands: Springer.

Harold Koontz & Heinz Wiehrich- penterjemah Mohd Salmi Mohd Schod & Siti Nadzrah
Sheikh Omar. Pengurusan. Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur, Malaysia
(1992).

James Ang Jit Eng & Balasandran Ramiah. Kepimpinan instruktional-satu panduan
praktikal.
Percetakan Zafar Sdn. Bhd. Batu Caves, Kuala Lumpur. (2009)

Kieran Maloney & Paul Stanford. How manage people. (ms. 11-68). Advance Quest
Publications, Puchong Selangor. (2014) Lokman Mohd Tahir, Mohd Anuar Abd

30
 Rahman. Orientasi kepimpinan pengetua sekolah. Cetak Ratu Sdn. Bhd. Johor Bahru,
Johor (2011)

Lokman Mohd Tahir, Mohd Anuar Abd Rahman. Orientasi kepimpinan pengetua sekolah.
Cetak Ratu Sdn. Bhd. Johor Bahru, Johor (2011)

Lokman, M. T., Mohd Anuar, A. R., & M Al-muzammil, Y. (2006). Strategi Kepemimpinan
Lestari / Mapan Pengetua, 2006.

Norbi Husin. Asam pedas gula melaka. Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. Cheras,
Kuala Lumpur (2005)

Omardin Ashaari. Pengurusan sekolah suatu panduan lengkap. Utusan Publications &
Distributors Sdn. Bhd. Cheras, Kuala Lumpur (2007)

Rosnah Ishak, Muhammad Faizal A. Ghani, & Siraj, S. (2014). Amalan kepimpinan
organisasi pembelajaran di sekolah berprestasi tinggi Malaysia. Jurnal Kepimpinan
Pendidikan, 1(2), 112. Retrieved from
http://ejournal.um.edu.my/filebank/published_article/6465/Julai Bil 1. Isu 2- 1.pdf

Salleh, S. B. I. N. (2001). Hubungan antara faktor hygiene-motivator dengan kepuasan kerja

pekerja bukan eksekutif celcom (M) Sdn. Bhd. Kawasan Timur, Kuching, Sarawak, (M),
24. Retrieved from http://ir.unimas.my/3686/1/Hubungan antara faktor hygienie-
motivator dengan kepuasan kerja pekerja bukan eksekutif CELCOM (M) SDN. BHD.
Kawasan Timur, Kuching, Sarawak.pdf

Shahabuddin Hashim, Mahani Razali, Ramlah Jantan. Psikologi pendidikan. PTS

Publications & Distributors Sdn. Bhd. Bentong, Pahang (2003)

Siong Guan Lim & Joanne H. Lim. The leader, the teacher & you, leader through the third
generation. (ms. 5-77). World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd. Singapore (2014)

31