rientacin Didctica

En esta Unidad III, tendremos la oportunidad de conocer acerca de:

Anlisis del Mercado: segmentacin y la competencia.

3.3 Segmentacin de mercados y marketing de relaciones con los clientes.

La empresa Hardiplank es la compaa lder del mercado de cemento para revestimiento

exterior de viviendas, con un 13% de la cuota de mercado en Estados Unidos. En 1990, James
Hardie confiaba en la aplicacin de una estrategia de marketing masivo, como el camino ms
rentable para su empresa. La compaa asuma que el cemento para revestimiento exterior de
viviendas deba ser tratado como una mercanca, y que tena que tener un precio competitivo
con otros materiales convencionales de revestimiento, tales como la madera, el vinilo y el
aluminio. Sin embargo, el cemento para revestimiento exterior de viviendas de Hardiplank
ofreca algunos beneficios que otros materiales de revestimiento no tenan. Era resistente al
fuego, a la descomposicin y a las plagas. Por estas razones, la empresa ofreca 50 aos de
garanta. Si bien los constructores eran sensibles al precio, pensaban que los propietarios de
viviendas de alta calidad pagaran ms por unas viviendas construidas con materiales que
ofrecieran esta garanta. Este conocimiento llev a James Hardie a segmentar el mercado de
cemento para revestimiento en dos grandes segmentos: el segmento sensible a la calidad, que
supona aproximadamente un 30% del mercado, y el segmento que valoraba especialmente el
precio, que ocupaba el 70% restante. Adems de los beneficios que ya ofreca el cemento para
revestimiento, el segmento sensible a la calidad valoraba mucho el aspecto final de la vivienda.
En respuesta a esta necesidad James cre un material de revestimiento de preaplicacin, que
aseguraba la apariencia final, y al que denomin Color Plus, para reforzar la diferenciacin
del producto. Introdujo tambin un kit de molduras que ofreca nue

vas posibilidades de mejora del aspecto general externo de la vivienda, al cual era muy sensible
el cliente que buscaba calidad. Estos desarrollos del producto proporcionaron a arquitectos y
constructores la oportunidad de mejorar el aspecto exterior de la vivienda. Estos productos de
mayor valor aadido, se vendieron a precios ms elevados y con mayores mrgenes. El
segmento sensible en los precios estaba integrado por constructores de casas prefabricadas y
casas por pisos. Este segmento estaba centrado en el coste, y los materiales constituan una
parte importante de este concepto. Para servir mejor a este segmento James Hardie modific
el producto, de manera que su aplicacin fuera ms sencilla y rpida. Esta estrategia de
segmentacin multiproducto le permiti aumentar su precio promedio de 419$ en 1999, a
471$ en 2003, por cada mil metros cuadrados revestidos, duplicando, adems el volumen de
ventas. Y lo que es ms importante: esta estrategia le permiti a James Hardie aumentar la
rentabilidad de su empresa del 19,9% en 1999 al 25% en 2003. La segmentacin de mercados
constituye la piedra angular de una empresa con una gestin orientada al mercado y es una
herramienta fundamental para conseguir mejoras en la rentabilidad y productividad del
marketing. Supone identificar grupos especficos de clientes, con necesidades y
comportamientos de compra nicos, y definir las caractersticas demogrficas relevantes que
los identifican. La segmentacin de mercados abre la puerta a mltiples estrategias orientadas
al mercado y a una mayor eficiencia del marketing. Adems, crea oportunidades de
crecimiento de las ventas y de los beneficios.

3.3.1 Necesidades de los clientes.

La comprensin de las necesidades de los clientes constituye el primer paso de una aplicacin
exitosa de la estrategia de segmentacin de mercados. Una empresa que posea una fuerte
orientacin al mercado se caracterizar por comprender las necesidades de los clientes y
desarrollar estrategias que consigan atraer, satisfacer y mantener leales a los mercados
objetivos. Dado que es raro que todos los clientes potenciales tengan las mismas necesidades,
las empresas que posean una fuerte orientacin al mercado dividirn su mercado atendido en
distintos segmentos, como hemos descrito anteriormente.

Un segmento de mercado es un grupo de clientes que comparten necesidades,

comportamiento de compra y caractersticas de identificacin.

Tanto el mercado de clientes finales como el empresarial se caracterizan por tener sus propias
necesidades, pero los factores que influencia su composicin son diferentes. Comprender por
qu los clientes finales tienen diferentes necesidades ayuda a determinar cmo dividir el
mercado de una forma til.

Fuerzas que configuran las necesidades en los mercados de consumo Los clientes finales
difieren en muchas cosas. Resulta claro comprender que los consumidores de automviles,
pasta de dientes y ocio buscan cosas diferentes. Pero no resulta tan obvio comprender los
factores que influencian sus preferencias. Si bien existen muchos factores que contribuyen a
explicar estas diferencias.

Influencias demogrficas A medida que la situacin demogrfica de una persona se modifica,

cambian tambin sus necesidades y preferencias. As, los cambios en el nivel de renta,
ocupacin, nivel educativo, situacin de pareja etc., contribuyen a cambiar las necesidades de
los consumidores hacia los productos.

3.3.2 Segmentacin en base a las necesidades.

La comprensin de las necesidades de los clientes constituye un activo fundamental a la hora

de gestionar la segmentacin de mercados. Si bien las caractersticas demogrficas, los estilos
de vida y los comportamientos de uso pueden ayudar a dibujar las necesidades de los
consumidores, no suelen ser la forma ms til para identificar grupos de consumidores.
Sencillamente, se dan demasiadas variables y demasiadas combinaciones. El proceso de
segmentacin de mercados debera comenzar por el anlisis de las necesidades de los
consumidores, como describimos a continuacin:

En primer lugar, agrupe a los consumidores que sientan las mismas necesidades y, luego,
descubra cul de los factores demogrficos, estilos de vida y comportamientos de uso,
identifican a unos y a otros grupos, con necesidades especficas.

De esta forma, conseguiremos que las necesidades de los consumidores dirijan el proceso de
segmentacin. Este enfoque reduce la probabilidad de la prctica de una segmentacin
artificial del mercado, basada en una combinacin de factores demogrficos y de
comportamientos de uso, que no son las fuerzas fundamentales que reflejan las necesidades
de los consumidores. Sin embargo, antes de que sigamos con el proceso de segmentacin en
base a las necesidades de los consumidores, examinemos, en primer lugar, la trampa de los
factores demogrficos.

La trampa de los factores demogrficos Los especialistas de marketing novatos en la aplicacin

de la estrategia de segmentacin de mercados caen, con frecuencia, en la trampa de los
factores demogrficos. Partiendo del importante papel

3.3.3 Estrategias de segmentacin.

Teniendo en cuenta el atractivo de los segmentos, su potencial de beneficios y los recursos

disponibles en la empresa, existen varias estrategias de segmentacin que la compaa podra
seguir. Como puede verse en la figura 5-12 las estrategias de segmentacin pueden ir desde
una estrategia de mercado masivo, que carece de un enfoque especfico hacia la segmentacin,
a una estrategia de sub-segmentacin, con numerosos nichos dentro de los segmentos. En esta
seccin analizaremos las distintas estrategias de segmentacin y las circunstancias en las que
ms se usan cada una de ellas.

Estrategia de mercado masivo Las empresas pueden escoger la utilizacin de la estrategia de

mercado masivo cuando las diferencias en las necesidades de los clientes sean pequeas, o no
existen diferencias significativas en los factores demogrficos de identificacin. Esta estrategia
implica la presentacin de una proposicin genrica de valor construida en torno a la
necesidad bsica del mercado y a la estrategia de posicionamiento genrico de la compaa.
Wal-Mart, por ejemplo, utiliza la estrategia de mercado masivo construida en torno a un
posicionamiento genrico empresarial de costes bajos, que ha funcionado de forma efectiva
durante treinta aos. Empresas como Coca Cola, Caterpillar, Sony, Marlboro, Philips, Toyota,
Volvo, Kodak, y otras muchas, tienen marcas globales bien conocidas, y utilizan un estrategia
de marketing global, con algunas adaptaciones de sus productos y comunicaciones, para
ajustarse a las necesidades especficas de algunos pases.

3.3.4 Marketing de relaciones con clientes.

Muchas empresas se esfuerzan en conquistar nuevos clientes, y, con frecuencia, tras la

conquista, la relacin se estanca. Sin embargo, el marketing de relaciones con los clientes se
centra en lo que ocurre tras la adquisicin de un nuevo cliente, buscando una relacin
duradera, que beneficie tanto los intereses del cliente como los de la compaa. Por ejemplo,
veamos cmo entiende la empresa Wells Fargo las relaciones con sus clientes13.

En muchas ocasiones, la apertura de una nueva cuenta constituye simplemente una

oportunidad para perder dinero. Muchas de las nuevas cuentas no son rentables. Para
conseguir beneficio debemos construir una relacin. Si construimos una relacin buscaremos
beneficios conjuntos, no empujar y colocar los productos. Los clientes nos premiarn
comprando ms, aportando ms margen e invirtiendo una mayor parte de su dinero con
nosotros. A medida que aumenta el potencial de valor para el cliente y para la compaa crece
la oportunidad de extender la segmentacin de mercados a consumidores individuales. El
marketing de relaciones con los clientes plantea diferentes estrategias segn cuales sean las
expectativas de valor (beneficios menos costes) para la empresa y para sus clientes.

3.4 Anlisis de la competencia y fuentes de ventajas competitiva.

En su manual el general define la estrategia competitiva como un proceso de desarrollo de

ventajas de conocimiento para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva,
obligando al enemigo a seguir tus designios. El general cree que evitando la confrontacin se
consiguen mejores resultados, evitando as las prdidas significativas. Apoyndose en la
ventaja del conocimiento se pueden disear estrategias competitivas, basadas tanto en un
mejor conocimiento del terreno (clientes) como del enemigo (competencia). El conocimiento
es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno. En el mundo de los negocios, las
empresas tratan de conseguir clientes, y la competencia comparte el mismo objetivo. Si una
empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes y/o de la competencia, se
encuentra con capacidades disminuidas para conseguir clientes o adquirir un crecimiento de su
cuota de mercado. Para desarrollar una estrategia oblicua ganadora se necesita una ventaja
competitiva en el conocimiento. Tener un conocimiento parcial puede hacer creer que se
disfruta de una ventaja competitiva, pero como se ve en la figura 6-1, nos conduce al uso de
estrategias reactivas. Una empresa que tenga un excelente conocimiento de los clientes, pero
un conocimiento limitado de su competencia, es probable que reaccione con debilidad a las
demandas de los clientes. De la misma forma, disfrutar de un conocimiento excelente de la
competencia sin un conocimiento adecuado de los clientes conduce, probablemente, a
reacciones excesivas ante los movimientos de la competencia. Como se ve en la figura 6-1 las
empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia actan con una estrategia
dirigida por sus pensamientos internos, y no por el mercado. Dichas empresas realizan intentos
impulsivos para conseguir el xito, que normalmente conducen a prdidas adicionales. Otras,
que parten de un conocimiento parcial de clientes y/o competencia, utilizan estrategias
reactivas. Estas estrategias son la respuesta habitual a presiones de clientes o de la
competencia, cuando la empresa slo considera un aspecto del mercado. Como se observa en
la figura 6-1, la puesta en prctica de estrategias oblicuas requiere un conocimiento superior,
tanto de los clientes como de la competencia. Si se posee una ventaja competitiva en el
conocimiento, se puede disear una estrategia basada en el mercado para alcanzar ganancias
sustanciales sin prdidas excesivas. Las estrategias basadas en el mercado, que se apoyan en
una ventaja competitiva de conocimiento, tanto de clientes como de la competencia, se
pueden ejecutar evitando confrontaciones, de forma que se minimicen las prdidas. A este
hecho le hemos llamado estrategia oblicua, porque busca conseguir ventaja competitiva sin
confrontacin directa. Una estrategia competitiva ejecutada con un conocimiento parcial de
clientes y/o competencia puede llevarnos a un ataque frontal, un ataque directo sobre la
posicin de la competencia. A continuacin analizaremos los resultados de la utilizacin de
ambas estrategias competitivas, ataque frontal y ataque oblicuo.

3.4.1 Conocimiento

En su manual el general define la estrategia competitiva como un proceso de desarrollo de

ventajas de conocimiento para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva,
obligando al enemigo a seguir tus designios. El general cree que evitando la confrontacin se
consiguen mejores resultados, evitando as las prdidas significativas. Apoyndose en la
ventaja del conocimiento se pueden disear estrategias competitivas, basadas tanto en un
mejor conocimiento del terreno (clientes) como del enemigo (competencia).

El conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno. En el mundo de los

negocios, las empresas tratan de conseguir clientes, y la competencia comparte el mismo
objetivo. Si una empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes y/o de la
competencia, se encuentra con capacidades disminuidas para conseguir clientes o adquirir un
crecimiento de su cuota de mercado. Para desarrollar una estrategia oblicua ganadora se
necesita una ventaja competitiva en el conocimiento. Tener un conocimiento parcial puede
hacer creer que se disfruta de una ventaja competitiva, pero como se ve en la figura 6-1, nos
conduce al uso de estrategias reactivas. Una empresa que tenga un excelente conocimiento de
los clientes, pero un conocimiento limitado de su competencia, es probable que reaccione con
debilidad a las demandas de los clientes. De la misma forma, disfrutar de un conocimiento
excelente de la competencia sin un conocimiento adecuado de los clientes conduce,
probablemente, a reacciones excesivas ante los movimientos de la competencia.

Las empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia actan con una estrategia
dirigida por sus pensamientos internos, y no por el mercado. Dichas empresas realizan intentos
impulsivos para conseguir el xito, que normalmente conducen a prdidas adicionales. Otras,
que parten de un conocimiento parcial de clientes y/o competencia, utilizan estrategias
reactivas. Estas estrategias son la respuesta habitual a presiones de clientes o de la
competencia, cuando la empresa slo considera un aspecto del mercado la puesta en prctica
de estrategias oblicuas requiere un conocimiento superior, tanto de los clientes como de la
competencia. Si se posee una ventaja competitiva en el conocimiento, se puede disear una
estrategia basada en el mercado para alcanzar ganancias sustanciales sin prdidas excesivas.
Las estrategias basadas en el mercado, que se apoyan en una ventaja competitiva de
conocimiento, tanto de clientes como de la competencia, se pueden ejecutar evitando
confrontaciones, de forma que se minimicen las prdidas. A este hecho le hemos llamado
estrategia oblicua, porque busca conseguir ventaja competitiva sin confrontacin directa. Una
estrategia competitiva ejecutada con un conocimiento parcial de clientes y/o competencia
puede llevarnos a un ataque frontal, un ataque directo sobre la posicin de la competencia. A
continuacin analizaremos los resultados de la utilizacin de ambas estrategias competitivas,
ataque frontal y ataque oblicuo.

3.4.2 Competencia y ventaja competitiva.

Si bien el xito de empresas como Google, Dell o Anixter es impresionante, con frecuencia,
resulta difcil mantener una ventaja competitiva, porque la competencia y el entorno cambian
siempre. Para poder mantenerse al frente, de forma permanente, las empresas necesitan
actualizar su conocimiento de los clientes y de la competencia, y realizar un seguimiento de su
nivel de ventajas competitivas. Pinsese en empresas como General Motors,NBC o Sears; no
hace mucho que la posicin competitiva de cada una de estas empresas, lderes en sus
mercados, cambi dramticamente. En el caso de General Motors, fue la competencia
internacional la que debilit su posicin competitiva, primero con precios bajos y luego con la
mejora de los niveles de calidad de los productos. En el caso de NBC, CBS y ABC, fueron
primero CNN y Fox quienes debilitaron su posicin y, posteriormente, una multitud de redes de
cable, e Internet. En el caso de Sears fueron Wal-Mart,Target y Costco. en el anlisis de la
posicin competitiva de una empresa se pueden destacar tres temas. El primero, el sector en el
que se encuadra la empresa. El anlisis del sector perfila el atractivo y la rentabilidad potencial
del mercado considerado. A la hora de escoger, hay que elegir aquellos mercados que ofrezcan
el mejor potencial de beneficio. Un primer importante paso en el anlisis de un mercado es
realizar un anlisis de las fuerzas del sector en el que se encuadra el mercado considerado. El
segundo tema es vigilar la posicin de la competencia. En el seguimiento de la posicin en
relacin con la competencia se pueden utilizar unidades de medida del mercado externas, tales
como la calidad relativa del producto, de los servicios, la satisfaccin de los clientes, la
notoriedad de la marca, o la cuota de mercado. Estas unidades de medida externas se
complementan con las unidades de medida internas, tales como el coste unitario, el tiempo de
procesamiento de una orden, los costes de suministro, las cuentas por cobrar o las ventas por
empleado. Sin embargo, para superar sus debilidades, la empresa har bien en imitar las
prcticas de las mejores compaas, incluso aunque estn situadas fuera de su sector.
Finalmente, si la empresa quiere conseguir un nivel superior de rentabilidad necesitar
conseguir una fuente de ventaja competitiva sostenible. Esta ventaja puede residir en sus
costes, lo que le proporcionar la posibilidad de fijar precios ms atractivos; en su
diferenciacin, lo que le permitir mejorar la preferencia hacia su producto o fijar precios
elevados; en su marketing, lo que le permitir contar con mayores niveles de notoriedad y
disponibilidad para su producto. El propsito de este captulo es examinar cada uno de los
componentes del anlisis de la posicin competitiva de una empresa, y explorar su utilizacin
para desarrollar estrategias orientadas al mercado.

3.4.3 Anlisis del sector.

El primer paso en el anlisis de un sector es determinar el atractivo de su entorno competitivo.

Desarrollar una posicin fuertemente competitiva, en un sector poco atractivo posee el
potencial de prdida de rentabilidad, incluso cuando la posicin competitiva de la empresa en
el sector sea relativamente fuerte3. Escoger los mercados correctos (sectores correctos) en los
que competir es un paso crucial en el anlisis de los mercados y en el desarrollo de estrategias.

Se indican las fuerzas que configuran el atractivo de un entorno competitivo. La situacin de

estas fuerzas se puede valorar en una escala, desde muy favorable a muy desfavorable. Cuanto
ms favorable sea la situacin de las fuerzas del entorno, mayor ser el potencial de beneficio
del mercado. Una empresa que est situada en un mercado con barreras de entrada bajas,
barreras de salida altas, alto poder de negociacin en suministradores y clientes, muchos
productos sustitutivos, e intensa rivalidad entre la competencia, tendr un potencial de
beneficios menor que aquella empresa que est situada en la posicin contraria.

3.4.4 Posicin competitiva.

Si bien se ha demostrado que la eleccin de la industria es un elemento muy importante en el

anlisis de la posicin competitiva, el desarrollo de una posicin adecuada en los mercados en
los que se haya decidido competir, no lo es menosi6. Para comprender el grado en el que una
empresa disfruta de una posicin de ventaja competitiva, necesitamos emprender un anlisis
detallado de la competencia. La primera pregunta importante es: A qu empresas
competidoras deberamos analizar? Debemos partir de una amplia definicin del concepto
mercado, que incluya a todos los sustitutivos significativos, sin embargo, las empresas no
pueden emprender un anlisis detallado de todos los competidores. As pues, se necesita un
mecanismo que nos ayude a identificar a los competidores relevantes y a priorizar la
competencia a analizar, imitar y superar.

Definicin de la competencia Existen muchos caminos para identificar a las empresas

competidoras. Quiz el mejor sea valorar el grado en el que los clientes consideren los
productos como intercambiables. Cuanto ms cercanos se perciban los productos, ms fcil
ser que se sustituyan el uno por otro. De la misma forma, cunto ms diferentes se perciban
dos productos, ms difcil ser tambin que los clientes cambien uno por otro. Adicionalmente,
se puede pedir a los clientes que valoren la medida en la que un producto se acerca a su
concepto de producto ideal. Partiendo de estas percepciones de los clientes podemos crear
un mapa perceptual, que puede resultarnos muy til, tanto para comprender nuestra posicin
competitiva como para identificar la competencia a analizar, igualar o superar.

3.4.5 Fuentes de ventajas competitivas.

A medida que una empresa va conociendo su posicin en relacin con la competencia, se

encuentra en mejor posicin para vislumbrar posibles fuentes de ventaja competitiva. Para que
un punto fuerte se convierta en una ventaja competitiva se requiere que el rea de ventaja
relativa sea importante para los clientes y que la ventaja relativa sea sostenible (no fcil de
copiar por los clientes). La empresa Wal-Mart, por ejemplo, ha desarrollado una ventaja
competitiva en costes, que le permite atraer y satisfacer a un amplio pblico objetivo, con su
oferta de precios ms bajos. En contraste, la empresa Hewlett-Packard ha desarrollado su
ventaja competitiva a travs de la diferenciacin en la innovacin y en la calidad del producto, y
Nordstrom, a travs de la diferenciacin en la calidad de sus servicios. Cada una de estas
empresas atrae y satisface a los clientes a travs de productos y servicios diferentes y
superiores. Por otra parte, la empresa Nike ha desarrollado una ventaja competitiva en
marketing, con esfuerzos creativos y agresivos en comunicacin y con un marketing en el punto
de venta que consigue atraer y satisfacer a sus clientes. En cada uno de estos casos, las
empresas han desarrollado una fuente de ventaja competitiva que es significativa y apreciada
por sus mercados. Esta ventaja competitiva constituye un punto en el que continan
trabajando diariamente, para poder mantener su nivel de competitividad. Si bien existen
muchas fuentes potenciales de ventajas competitivas, se describen las tres ms importantes:
 Ventaja competitiva en costes: una posicin significativa de costes ms bajos, que
permite a la empresa ofrecer precios menores que la competencia y, sin embargo,
alcanzar los mrgenes deseados.
Ventaja competitiva en diferenciacin: ofrecer algo que el mercado siente diferente y a
lo que le otorga mucho valor.
Ventaja competitiva en marketing: un esfuerzo de marketing que consigue superar a la
competencia en cobertura de ventas, distribucin, reconocimiento de marca, o una
combinacin de estos tres factores

3.4.6 Ventaja competitiva en costes

Las empresas pueden conseguir tres tipos de ventajas competitivas en costes. Pueden
conseguir costes variables unitarios menores, costes de marketing menores, o un menor nivel
de gastos operativos y generales. Cada una de estas ventajas competitivas en costes se
consigue de una forma diferente.

Ventaja en costes variables Las empresas con costes unitarios menores son capaces de
conseguir los mismos (o mejores) mrgenes unitarios, con precios inferiores a los de las
empresas de la competencia. Podemos distinguir entre costes variables asociados a los
procesos productivos y costes variables asociados con la distribucin, tales como descuentos,
comisiones de venta, transporte, y otros costes variables asociados con la transaccin, cuanto
menores sean los costes en relacin con la competencia mayor ser la rentabilidad
empresarial. Pero, cmo consigue una empresa una ventaja competitiva en costes variables?
El volumen es un factor clave. Aquellas empresas que gozan de una mayor cuota de mercado
(volumen), consiguen costes unitarios menores. A medida que el volumen aumenta los costes
unitarios disminuyen.

3.4.7 Ventas a travs de la diferenciacin.

3.4.8 Ventajas en marketing.

Las empresas que dominan los mercados, con ventajas relativas en distribucin, cobertura
comercial o comunicaciones de marketing, pueden controlar (y a menudo bloquear) el acceso a
los mercados. Estos hechos constituyen una fuente de ventaja competitiva en empresas como
Kodak, Procter & Gamble, Campbell y otras muchas, que bien sea a travs de la distribucin, de
la fuerza de ventas, o de la comunicacin, han desarrollado una fuente de ventaja competitiva
a travs de su experiencia en marketing.

Ventajas en el canal de distribucin En todos los mercados en los que se requiere distribucin
para poder acceder a los mismos, existe un nmero finito de distribuidores, bien sean
comercios minoristas, en los mercados de consumo, o distribuidores industriales en los
mercados empresariales. Es ms, unos pocos distribuidores centralizan la mayor parte de los
intercambios. Por lo tanto, aquella empresa que sea capaz de dominar a estos distribuidores
puede controlar los canales de un mercado concreto y, en alguna medida, controlar el acceso al
mismo. La buena relacin con el canal es una fuente de ventaja competitiva, independiente del
coste o de la diferenciacin de los productos as como su impacto en la rentabilidad
empresarial. Lo que esto sugiere es que una empresa que sea capaz de dominar el acceso a los
canales para su mercado conseguir una cuota de mercado relativa mayor y niveles ms altos
de rentabilidad.

Te sugerimos realizar las siguientes actividades:

a-Elaboracin de un cuadro sinptico sobre los aspectos a tener en cuenta para segmentar los
mercados de consumo como los de negocio.

b-Elaboracin de un cuadro comparativo sobre las estrategias de segmentacin que una

compaa podra seguir.

c-Investigacin acerca de la competencia y fuentes de ventaja competitiva de un determinado

producto correspondiente a una marca especfica. Presentar informe informe escrito.