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DESEMPENHO NA UFRJ
RESUMO
coletiva.
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A autora agradece a todos aqueles que colaboraram com esta pesquisa, em especial a Cristina Pereira de
Lacerda Baio e ao tutor Luciano Jos Martins Vieira.
1- INTRODUO
2
O referido mtodo tambm no possibilita que um acordo coletivo possa versar sobre
o desempenho de um servidor. Alis, essa metodologia de avaliao no passou por um
acordo coletivo entre a administrao, o sindicato e os servidores ao ser implementada. A
negociao coletiva possibilita s partes que negociam discutir as discordncias e chegar a um
acordo. uma maneira mais democrtica e que traz mais benefcios para todos.
Em razo disso, a questo de pesquisa : quais os aspectos que deveriam ser
contemplados em uma negociao coletiva sobre a mudana da avaliao de desempenho
aplicada aos servidores da Universidade Federal do Rio de Janeiro?
O objetivo geral deste trabalho conhecer a opinio dos servidores da Universidade
Federal do Rio de Janeiro sobre a implantao da avaliao de desempenho 360 por uma
negociao coletiva. Os objetivos especficos so conhecer a opinio dos servidores sobre o
atual processo de avaliao de desempenho da UFRJ, identificar entre os mesmos quais os
aspectos que deveriam ser contemplados na sua avaliao de desempenho e verificar a opinio
dos servidores sobre a avaliao de desempenho 360.
A avaliao de desempenho um importante instrumento, pois alm de medir a
qualidade do servio prestado, tambm a forma de o servidor progredir na carreira,
aumentando o seu piso salarial. uma ferramenta mal explorada na atualidade. Se bem
executado, o plano de trabalho de um servidor traz melhoras no somente para a
administrao pblica, mas tambm para a qualidade dos servios prestados a comunidade,
finalidade de todo o servio pblico no pas.
Assim, este estudo almeja discorrer sobre um assunto muito interessante no s para o
governo, mas para toda a sociedade, que a medio do servio pblico, feita atravs da
avaliao de desempenho dos representantes do governo _ o servidor pblico. E pretende para
tal propor um mtodo coletivo de implementao do mesmo, utilizando os mesmos mtodos
da sociedade civil na resoluo de conflitos.
O trabalho ser estruturado em 3 partes, onde na primeira se mostrar o quadro
terico, a segunda discorrer sobre o mtodo utilizado e a ltima ser a apresentao e anlise
dos resultados.
2- AVALIAO DE DESEMPENHO
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organizacional, as caractersticas organizacionais, a ambiente de tarefas e as caractersticas do
trabalhador (ENAP, 2000).
Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho proporciona conhecer a dinmica
comportamental prpria de cada um, o trabalho realizado e o ambiente organizacional em que
as aes ocorrem (BERGAMINI, 1988).
A avaliao de desempenho foi projetada para ajudar os empregados a entender suas
funes, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso de seu desempenho (SNELL e
BOHLANDER, 2009). Pode servir como instrumento de levantamento de dados que
caracterizem as condies que estejam num dado momento dificultando ou impedindo o
completo e adequado aproveitamento dos recursos humanos da entidade. Serve como base
para a gesto do desempenho, que o processo de criar um ambiente de trabalho no qual as
pessoas podem desempenhar o melhor de sua capacidade (SNELL e BOHLANDER, 2009,
p. 298). Liga-se ao conceito de eficincia, princpio explcito da administrao pblica
brasileira, expresso no artigo 37 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil, que
significa o produto do grau de adequao e qualidade com que uma pessoa realiza suas
atividades (BERGAMINI, 1988).
Snell e Bohlander (2009) dividem os objetivos da avaliao de desempenho em
objetivos administrativos e objetivos de desenvolvimento. O primeiro tem como parmetros
definir transferncias e atribuies, indicar o desempenho insatisfatrio e auxiliar nas decises
sobre recompensas/remunerao. O segundo, identificar pontos fortes e fracos individuais,
reconhecer o desempenho individual, identificar necessidades de treinamento individuais e
organizacionais, melhorar a comunicao, identificao de objetivos e avaliar a realizao de
objetivos.
O sistema de avaliao de desempenho deve procurar analisar as naturezas internas e
externas da organizao. Deve, ainda, explorar a importncia da atividade de avaliao e
medir a viabilidade das prprias habilidades. Sua importncia, ou valor, como instrumento
ser determinado a partir das consequncias administrativas que passam a existir a partir de
seus resultados (BERGAMINI, 1988, p. 69).
O sistema de avaliao de desempenho pode ser considerado como o:
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Nesse trabalho so tambm apresentados os principais problemas encontrados numa
avaliao, que entre outros esto a definio de indicadores de desempenho para avaliao
com base em cargos genricos e no na tarefa realizada; a falta de instrumentos e
procedimentos que permitam uma anlise do desempenho dos servidores; o uso de um nico
mtodo de avaliao para diferentes grupos de cargos; medidas de desempenho satisfatrio e
insatisfatrio definidas de maneira intuitiva, desconsiderando variveis do contexto em que o
trabalho realizado e que influenciam o desempenho; conflitos entre servidores e chefias;
falta de comunicao e/ou comunicao deficiente entre avaliadores e avaliados; avaliao
baseada somente em julgamento da chefia; julgamentos tendenciosos; e falta de preparo de
avaliadores e de avaliados. Snell e Bohlander (2009) discorrem tambm como falhas e
fracassos do mtodo avaliativo os mtodos de classificao tendenciosos; o uso do programa
para objetivos conflitantes; a avaliao da personalidade, em vez do desempenho; a avaliao
escrita de forma vaga; as polticas organizacionais ou as relaes pessoais que deturpam o
julgamento feito; e a falta de acompanhamento e orientao aps a avaliao.
Existem vrios mtodos avaliativos citados em ENAP (2000): tradicional, da escala
grfica, de distribuio forada, da escolha forada, da pesquisa de campo, da avaliao por
objetivos e do acompanhamento de pessoal como instrumento de gesto administrativa.
Bergamini (2009) aponta a avaliao direta, a conjunta e a auto-avaliao. Craide e Antunes
(2004) tratam sobre a avaliao 360.
H tambm vrios tipos de avaliadores, podendo ser um nico avaliador ou mltiplos
deles em uma comisso; o avaliador pode ser um ascendente, um descendente ou um par do
avaliado (ENAP, 2000). Pode ainda o avaliador ser um cliente ou a prpria pessoa, no caso da
auto-avaliao.
A ficha de avaliao, segundo Bergamini (1988), deve ser elaborada de forma a
contemplar os seguintes critrios de qualidade:
a) confiabilidade: servir de parmetro estvel ;
b) validade: se refere aos objetivos da avaliao de desempenho;
c) sensibilidade: serve para comparar desempenho;
d) objetividade: no deve apresentar as opinies pessoas do avaliador; e
e) simplicidade.
Snell e Bohlander (2009) citam as caractersticas da ficha de avaliao. Sua relevncia
estratgica reside no fato de que a ficha deve ter relao com os objetivos da organizao. A
confiabilidade da mesma se mede com a sua estabilidade e com a medida consistente entre os
avaliadores e/ou com o passar do tempo. Os autores ainda contemplam os aspectos negativos
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que podem diminuir ou invalidar os padres de desempenho a serem avaliados por esse
instrumento, que so a deficincia de critrio: aspecto negativo que pode surgir na ficha
advindo de poucos critrios avaliativos e de aspectos do desempenho real que no so
medidos; e a contaminao de critrio: elementos que afetam as medidas de avaliao que no
fazem parte do desempenho.
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um novo servidor se d pelas suas aptides, reveladas por um certame. Outra peculiaridade do
servidor que o mesmo s recebe aumentos e progresses atravs de lei, ao contrrio do
colaborador da iniciativa privada, que recebe bonificaes por seus mritos de maneira mais
gil e menos rgida. Por fim, ao servidor pblico garantido o instituto da estabilidade, aps o
mesmo implementar os requisitos dados em lei, o que no existe para o trabalhador do setor
privado.
Marques, Albergaria e Lacerda (2008) apontam um cenrio promissor em relao a
implantao de mudanas no setor pblico, pelo elevado nvel de cooperao dos servidores,
mas tambm enfatizam que as mudanas de grande impacto no so consensuais e geram
conflito. So quase sempre traumticas, provocando grande resistncia e ressentimentos.
Superar os focos de resistncia s mudanas que ainda persistem um grande desafio que se
coloca administrao pblica. Os autores acima afirmam que so as pessoas que conduzem
os processos de mudana, assumindo a responsabilidade de mudar os padres existentes tanto
no que se refere a comportamentos quanto a processos e a estruturas. Portanto, um passo
importante para implementao de mudanas requer a reestruturao da gesto de pessoas nas
organizaes.
Assim, a avaliao de desempenho no servio pblico com base em uma nova
metodologia de abordagem ser o foco deste trabalho.
2 - www.pr4.ufrj.br
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No mesmo stio da PR-4 possvel tambm obter uma cpia do formulrio de
avaliao no link Formulrios.
A avaliao de desempenho na UFRJ atualmente dada pela Lei 11.091/05, alterada
pela Lei 11.784/08. Tal norma apresenta apenas 4 artigos dentro do captulo V, que trata do
ingresso e das formas de desenvolvimento, discorridos de maneira vaga, deixando de tratar
sobre os assuntos com profundidade, mas tambm abrindo a possibilidade de aplicao da
norma de maneira abrangente pelo Poder Executivo.
A UFRJ usa o mtodo avaliativo tradicional, pois se baseia no registro do desempenho
passado. O avaliador nico, na pessoa do ascendente do avaliado, ou seja, a chefia imediata.
A avaliao feita com um questionrio, apresentado no anexo A, que contempla no
seu verso os seguintes fatores:
1- Assiduidade, subdividido em Assiduidade e Pontualidade;
2- Disciplina e dedicao ao trabalho;
3- Produtividade, subdividido em Produtividade e Qualidade do trabalho;
4- Responsabilidade, subdividido em Responsabilidade e Zelo com materiais e
equipamentos; e
5- Iniciativa, subdividido em Capacidade de iniciativa de trabalho, Anlise crtica
(apenas para os cargos de nvel mdio e superior) e Planejamento do trabalho (apenas para os
cargos de nvel superior).
A cada fator atribudo um grau de 0 a 5, podendo o servidor obter pontuao que
varia de 0 a 36, se servidor de nvel fundamental, de 0 a 40, se servidor de nvel mdio, ou de
0 a 44, se servidor de nvel superior. considerado apto aquele que obtiver 60% do mximo
possvel para seu nvel.
A ficha de avaliao contempla literalmente os itens apresentados pela Lei 8.112/90, o
regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes
pblicas federais.
O questionrio tem seu anverso preenchido pela Seo de Acompanhamento
Funcional e Avaliao de Desempenho e enviada ao setor do funcionrio avaliado. A chefia
imediata preenche e o servidor concorda ou no marcando um X nos quadrados sim ou no.
Se discordar, deve dizer em uma linha as discordncias. Aps, o setor de recursos humanos da
unidade em que o servidor diretamente vinculado lana no Sistema de Recursos Humanos
(SIRHu) as notas dadas.
A avaliao na universidade se d de forma peridica, no interstcio de 18 meses entre
elas, e possibilita ao servidor a Progresso por Mrito, nos critrios da tabela constante no
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anexo I-C da lei 11.091/05. Caso no atinja o mnimo de 60%, o resultado negativo que o
servidor no progride e deve esperar um novo interstcio de 18 meses para ser reavaliado. Tal
progresso possibilita ao funcionrio um aumento salarial, chamado de step. A nica funo
claramente definida da avaliao de desempenho esta. A sua importncia, assim,
minimizada, pois no contempla nenhum dos seguintes fatores:
identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de resultados;
definir planos de ao para otimizar aspectos facilitadores e para transpor
dificuldades existentes []
desenvolver aes integradas de gesto de pessoas, fornecendo subsdios para
todas as polticas dessa rea;
viabilizar o desenvolvimento dos profissionais;
fornecer subsdios para outras aes administrativas;
alavancar mudanas organizacionais e culturais; e
promover o trabalho em equipe, entre outros. (ENAPE, 2000, p. 72)
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de avaliar somente do superior imediato. As autoras acima citadas afirmam que o sistema de
avaliao 360
surge para suprir essa carncia deixada pelos modelos tradicionais de avaliao, pois
consiste em combinar anlises feitas pelo superior, pares e/ou clientes e subordinados,
contrastando com a auto-avaliao do empregado. Alm disso, o aumento no nmero de
respondentes pode garantir maior credibilidade aos resultados , pois, [] pelo fato das
respostas virem de vrias fontes, ele enriquecido, tornando mais fidedignas as
informaes em relao ao desempenho do avaliado. (p. 5)
O feedback 360 uma forma mais rica de avaliao pelo fato de produzir diferentes
informaes vindas de vrios avaliadores. Destina-se a fornecer aos funcionrios a viso
mais precisa possvel, com pareceres de todos os ngulos: supervisores, colegas,
subordinados, clientes e outros (SNELL e BOHLANDER, 2009, p. 308). Proporciona
condies para que o avaliado se adapte e se ajuste s vrias e diferentes demandas que recebe
do seu contexto de trabalho. O foco gerencial e comportamental, sendo utilizado um
conjunto de formulrios que devem ser tratados ao serem respondidos para proporcionar uma
resposta confivel. No um mtodo de aplicao fcil, mas possibilita um direcionamento
mais confivel para aes futuras e para planos de melhoria individual.
Snell e Bohlander (2009) apontam os prs e contras da avaliao 360. Os prs so
que o sistema mais abrangente, j que so reunidas respostas de vrias perspectivas; a
qualidade das informaes melhor; pode suavizar noes tendenciosas ou preconceitos,
visto que o feedback vem de mais pessoas e no de apenas um indivduo; e o retorno de
colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do funcionrio.
Os contras so que o sistema complexo na combinao de todas as respostas; pode
haver opinies conflitantes, embora precisas, em cada ponto de vista respectivo; o sistema
requer treinamento para que funcione bem; e a realimentao pode ser intimidante e causar
ressentimento se o funcionrio sentir que os respondentes fizeram um compl contra ele.
A avaliao 360 um mtodo avaliativo mais rico e que proporciona melhores
resultados ao longo do tempo. Poder aumentar a confiabilidade no sistema avaliativo,
permitir o estabelecimento de metas, servir como parmetro para medio dos resultados,
minimizar os aspectos subjetivos da avaliao, diminuir a insatisfao e a insegurana dos
servidores, tornar o servidor mais combativo e dar ao servidor um retorno sobre seu trabalho.
Tal metodologia avaliativa ser apresentada atravs da proposta de uma negociao
coletiva entre a UFRJ e o SINTUFRJ (Sindicato dos Trabalhadores em Educao da UFRJ)
para discusso da viabilidade e da aplicao da avaliao 360, que j se encotra em
andamento de ser implementada.
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A negociao coletiva um importante instrumento da sociedade civil na resoluo de
conflitos. um mtodo de discusso democrtico, participativo e dinmico, pois pode
resolver um embate por um perodo de tempo e surgir novamente junto com novas questes.
A negociao coletiva de trabalho se apresenta aos trabalhadores como um aparato
para equilibrar a disputa com os empregadores. Ao mesmo tempo, representa um instrumento
gerencial dos empregadores para regular as relaes de trabalho e evitar a exacerbao de
conflitos que possam vir a interferir negativamente nas atividades das organizaes. Portanto,
a negociao um instrumento que interessa tanto a trabalhadores quanto a empregadores; e
no caso do setor pblico, a toda a sociedade (LOPES, 2009). Na esfera pblica, a negociao
coletiva se apresenta como um importante mtodo para soluo de conflitos, pois possibilita
que a Administrao e seus servidores cheguem a um acordo mais benfico para todos.
A negociao coletiva apresenta especificidades no setor pblico, pois o Estado faz o
papel de empregador ao mesmo tempo que faz o papel de formulador e gestor de polticas
pblicas de desenvolvimento econmico e social. No entanto, dentro destas idiossincrasias
que o papel da negociao coletiva se apresenta mais forte, pois serve de modelo de
aplicabilidade da moderna gesto de servios pblicos, mais flexveis e geis.
A negociao coletiva possibilita mais transparncia na alocao de recursos na
administrao pblica, produzindo impacto sobre a eficcia na gesto. Constitui-se assim
em instrumento de modernizao da gesto pblica e de compromisso com a construo de
um Estado democrtico e de direito, conforme estabelecido pela Constituio de 1988
(Lopes, 2009, p 10).
3- PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
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distncia entre pesquisador e pesquisado. Faltou tambm um conhecimento matemtico mais
profundo para dar um tratamento estatstico mesma.
Assim, o autoconhecimento sobre o assunto foi decisivo na limitao daqueles que
seriam entrevistados e quais os instrumentos que a pesquisa tomaria. Assim, ficou definido
que seriam feitas entrevistas a um representante do SINTUFRJ, a um da universidade (que
trabalha na PR-4) e a cinco servidores, dois ocupantes de cargo de chefia e os outros no.
Devido distncia, as entrevistas foram feitas virtualmente, atravs de um questionrio com
perguntas e espao livre, mas delimitado, para respostas, enviado por e-mail e colhido pelo
mesmo mtodo.
O questionrio foi subdivido em dois modelos: um destinado ao representante da
universidade e do sindicato, chamado de Questionrio Modelo 1 e um destinado aos
servidores, Questionrio Modelo 2. O motivo de tal escolha que a perspectiva de cada um
difere entre si e h questes que foram somente destinadas s partes que se sentariam para
negociar. Embora estes representem os servidores, sendo eles prprios ocupantes de cargo da
carreira dos Tcnicos Administrativos em Educao, sua posio refletiria na realidade a
disposio coletiva, seja a da universidade ou seja a do sindicato.
As perguntas feitas aos entrevistados se basearam no autoconhecimento sobre o
assunto e no objetivo desta pesquisa. Elas refletem o mtodo atual de avaliao de
desempenho, como ele sentido pelos entrevistados, procura saber se h outros mtodos em
discusso e tem como alvo final revelar como os servidores se sentiriam na posio de ser
avaliado sobre um ngulo to amplo de 360 e em como os representantes da universidade se
posicionariam frente a tal mtodo moderno dentro de uma instituio de valores burocrticos
_ mtodo tradicional de administrao pblica.
A pesquisa se iniciou j com o tempo bastante tmido e foram enviados os
questionrios a mais de uma pessoa que representasse a sua categoria, atravs de e-mail, no
perodo de 11 de agosto a 31 de agosto de 2010.
Os servidores foram mais solcitos a responderem ao questionrio. Responderam ao
Questionrio Modelo 2. Quatro entregaram as respostas com brevidade e somente um no
respondeu. Entre os servidores foram entrevistadas duas pessoas que ocupavam cargo de
chefia e outras duas que no.
Antevendo algumas dificuldades, foram enviados e-mails a alguns servidores que
trabalham na PR-4 e o retorno foi de apenas um deles, que no labora na Seo de
Acompanhamento Funcional e Avaliao de Desempenho. O contato com este setor foi feito
atravs de correio eletrnico e tambm pessoalmente atravs de um representante, no perodo
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de 13 a 17 de setembro, mas os servidores que atenderam a este ltimo no quiseram
responder o questionrio. Apesar disso, a pesquisa atingiu seus objetivos, que era entrevistar
um servidor da PR-4, atravs do Questionrio Modelo 1.
No entanto, o dilogo com o sindicato foi pouco conclusivo, pois alm de no
responderem os e-mails tambm no aceitaram responder o questionrio que o representante
os entregou. Ou seja, a opinio do sindicato ficou de fora deste questionamento. Para tentar
suprimir esta falta, um servidor que atuou no sindicato at o ano anterior se mostrou
interessado em responder a pesquisa e respondeu ao Questionrio Modelo 1 no perodo de 19
a 21 de outubro.
Apesar destas dificuldades, os resultados foram satisfatrios e terminaram por
corroborar a idia de uma avaliao 360.
4- RESULTADOS
Os resultados para cada grupo pesquisado sero apresentados individualmente.
4.1 OS SERVIDORES
O Questionrio Modelo 2 comea arguindo sobre o atual mtodo de avaliao. Todos
os servidores concordaram que o mtodo apresenta falhas importantes. O que chama mais a
ateno nas respostas a repetio do argumento de que o mtodo atual no permite o
posicionamento do servidor sobre si prprio, ou seja, no h espao para uma autoavaliao.
Essa resposta repetitiva traz a tona o sentimento de submisso e insatisfao do servidor
perante sua avaliao, pois no h como o mesmo se expressar sobre o seu trabalho.
Como ponto positivo da avaliao em vigor foram apresentadas a simplicidade de
responder ao formulrio e a possibilidade do aumento salarial atravs da Progresso por
Mrito. Atende aos critrios de simplicidade e validade apontados por Bergamini (1988).
No entanto, os pontos negativos foram mais destacados, onde se questionou a falta de
metas e a inocuidade das respostas, fazendo com que as respostas dadas no colaboravam com
a qualificao dos servidores. O ponto mais grave apontado foi o uso da chefia da avaliao
de desempenho de acordo com seus interesses, servindo assim mais como um mtodo
punitivo do servidor que no atende aos ditames do chefe do que um mtodo que procura
trazer sugestes de melhoria ao desempenho do servidor. Destacam-se, com isso, as falhas
que uma avaliao de desempenho pode ter, apontados em ENAP (2000), que so os conflitos
entre servidores e chefias, falta de comunicao e/ou comunicao deficiente entre
avaliadores e avaliados e julgamentos tendenciosos. Tambm apresenta a falha apontada por
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Snell e Bohlander (2009), que a avaliao da personalidade em vez do desempenho.
Portanto, no atende ao critrio da sensiblidade (BERGAMINI, 1988) e que no est servindo
para atingir os objetivos da nova administrao pblica, pois as respostas dadas no acabam
tendo um fim de melhoria nos servios.
Ainda sobre o mtodo de avaliao de desempenho atual, foram tratados os conflitos
que o mesmo gera. Alguns relataram desconhecer conflitos, mas outros apontaram ter vivido
ou presenciado os mesmos. A queixa apresentada foi com o questionrio, que no d ao
servidor um espao para contestar as respostas do chefe. Foi relatado por um servidor um caso
em que o mesmo se sentiu acuado de reclamar e para no ter conflitos preferiu ficar calado.
Existem instncias superiores, mas elas s so usadas em ltimo caso. O critrio da
confiabilidade do mtodo ficou, dessa forma, questionvel, pois alguns servidores no se
sentem seguro quanto ao mesmo. No atende tambm s expectativas dos servidores, pois no
possibilita a estes expressarem suas necessidades e suas opinies.
J quanto aos pontos de avaliao _ assiduidade, pontualidade, disciplina e dedicao,
produtividade, qualidade do trabalho, responsabilidade e iniciativa_ os servidores que no
ocupam cargo de chefia consideraram satisfatrios. Porm, aqueles que ocupavam cargo de
chefia reclamaram da falta de metas e da falta de espao para a chefia explicar o porqu da
nota dada, podendo servir para o servidor buscar melhorias no seu trabalho. Ficam assim
comprometidas a gesto de desempenho e a medio da realizao dos objetivos (SNELL e
BOHLANDER, 2009).
Aps o questionamento sobre o mtodo atual, foi proposto o mtodo de avaliao
360. Todos foram favorveis ao novo mtodo. Alguns destacaram a autoavaliao e os
servidores ocupantes de cargo de chefia ressaltaram a participao do pblico.
O ponto positivo do mtodo destacado foi que a multiplicidade de avaliadores
garantiria a fidedignidade das respostas. Mostrou-se um mtodo mais seguro, justo e
representativo, alm de poder se tornar um balizador para que o servidor avaliado pudesse
refletir sobre a sua avaliao. Portanto, as respostas dadas permitem destacar que o servidor
ter uma viso mais precisa sobre o seu trabalho e a avaliao pode servir como um
direcionamento mais confivel no desenvolvimento dele (SNELL e BOHLANDER, 2009). A
credibilidade no mtodo, descrita por Craide e Antunes (2004), pode ser usada futuramente
pela PR-4 como balizador para implementar a avaliao 360.
Houve a sugesto de fosse feito uma anlise preliminar do novo mtodo dentro da
UFRJ antes de sua implementao definitiva. Isso se faz necessrio, pois ao trazer uma
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metodologia do setor privado esta dever sofrer os ajustes necessrios para contemplar as
especificidades do setor pblico.
Por fim, todos concordaram com a proposta de uma negociao coletiva para
implementar o mtodo. Somente um servidor, que ocupa cargo de chefia, apontou o fato de
ter o conhecimento de que a avaliao 360 est em projeto de implementao dentro da
universidade at dezembro de 2010, porm no soube relatar a que passo as reformas esto e
no entrou em detalhes.
4.2- A PR-4
O questionamento apresentado a PR-4 obteve apenas uma nica resposta. Portanto, a
viso aqui apresentada de um servidor da Diviso de Recursos Humanos. No entanto, trata-
se de servidor experiente, que conhece a estrutura da UFRJ e que participa de algumas
reunies com o alto escalo da universidade. Suas respostas podem ser consideradas
fidedignas.
O Questionrio Modelo 1 se inicia com perguntas sobre o atual mtodo de avaliao
de desempenho. Quanto ao mtodo atual, o servidor aponta logo na resposta da primeira
pergunta a discusso da categoria dos servidores (sem, no entanto, citar nome do sindicato) e
da UFRJ sobre um novo mtodo avaliativo que possa suprir as demandas de ambos. Percebe-
se, com isso, que a necessidade de implementao de um novo mtodo de avaliao de
desempenho est entre os objetivos da administrao atual. Embora a UFRJ se apresente no
momento como uma instituio de valores burocrticos (tradicionais), tambm se observa a
tentativa de colocar em prtica uma nova abordagem de gesto de pessoas.
Aps se infere sobre as vantagens e as desvantagens do mtodo atual. A vantagem
apontada foi a progresso funcional (se repete com a resposta dos servidores). A desvantagem
foi que a instituio tem dificuldades em identificar as necessidades do servidor, o que
dificulta o desempenho deste e as condies de trabalho, pois no atual modelo de avaliao o
servidor fica impossibilitado de expor as suas necessidades. Ou seja, o mtodo atual no
atende s expectativas da administrao na realizao de seus objetivos e nem possibilita que
se adote efetivamente uma gesto de desempenho de recursos humanos (SNELL e
BOHLANDER, 2009).
Depois so tratados os conflitos. Eles so bastante volumosos e a universidade tenta
ser mediadora entre a chefia e o servidor, procurando uma melhor soluo. Ou seja, aqui se
observa o papel das instncias superiores apontada pelos servidores em sua resposta. Aqui
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cabe uma anlise mais profunda: se eles so volumosos e se os servidores no se sentem
confortveis em us-las, sinal de que os conflitos so muito mais numerosos do que se
apresentam e tem uma demanda extremamente reprimida. Pode usado como um parmetro de
medida de insatisfao com o atual modelo.
Por fim, se questiona o comportamento dos servidores frente avaliao de
desempenho atual e a resposta obtida foi que a instituio est procurando sempre atender e
analisar as demandas, proporcionando cursos de capacitao e oferecendo ao servidor
oportunidades para melhoraria de seu ambiente de trabalho, de seu desempenho, das
condies de trabalho e dos servios prestados pela instituio. Aqui se apresenta uma
dicotomia entre o que a universidade almeja e o que ela obtm de fato. Se os servidores
apontam a inocuidade das respostas e a falta de metas sinal de que os objetivos da avaliao
de desempenho no esto sendo cumpridos. Soma-se o fato de que a prpria administrao
tem dificuldade em reconhecer as necessidades do servidor. Assim, a avaliao de
desempenho atual no serve assim como uma base adequada para o desenvolvimento dos
recursos humanos, para o reconhecimento do desempenho individual e nem para identificao
de necessidades de treinamento individuais e organizacionais (SNELL e BOHLANDER,
2009).
Aps a inquisio sobre o mtodo em vigor, a pesquisa procura saber se j houve
alguma proposta de um novo mtodo de avaliao de desempenho e a resposta foi positiva,
enfatizando que esta nova metodologia dever ser vista como um processo que envolve os
trabalhadores, as chefias e os usurios dos servios prestados. Percebe-se que a universidade
pretende utilizar uma nova metodologia que se coaduna com o objetivo desta pesquisa.
Quanto aos critrios que seriam utilizados numa nova metodologia de avaliao de
desempenho, so citados os atuais _ assiduidade, pontualidade, disciplina e dedicao,
produtividade, qualidade do trabalho, responsabilidade e iniciativa_ e so questionando quais
deles deveriam permanecer, quais deveriam ser retirados e quais deveriam ser acrescidos. A
resposta foi vaga, apontando que o atual processo de avaliao visa fundamentalmente
apontar as metas de melhorias das condies tcnicas do trabalho e estimular o planejamento
dos ambientes, valorizando as melhorias dos servios prestados ao pblico interno e externo.
No se permite com isso uma concluso de quais critrios a administrao pretende usar na
nova metodologia que est em curso.
Quando se trata sobre a avaliao 360, a PR-4 apresenta uma resposta bastante
positiva sobre a mesma. Destaca que esta possibilitar instituio buscar resultados mais
confiveis e livres de influncias pessoais, tendo uma viso da performance do avaliado sob
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diferentes ngulos. Aponta como objetivo definir um processo de avaliao de desempenho
mais justo, que visa promoo do desenvolvimento institucional, uma poltica de gesto de
pessoas e a qualidade dos servios prestados comunidade; identificar competncias,
habilidades e comportamentos do servidor; descobrir talentos por desempenho alcanados e
diferenciados; indicar necessidades de treinamento e/ou aperfeioamento e promover a
progresso por mrito. No faz nenhuma restrio a metodologia de avaliao 360.
Termina por afirmar que j esto implementando o modelo de avaliao 360, por
acreditar que o resultado indicar necessidades de treinamento e/ou aperfeioamento em
determinadas reas de trabalho, onde todos se beneficiariam.
A presente pesquisa chega concluso que o mtodo de avaliao de desempenho
aqui proposto tem credibilidade e confiabilidade. Serve como parmetro que condiz com as
premissas de um novo modelo de gesto pblica, mais moderna, eficiente e flexvel.
uma metodologia que est em vias de ser implementada, o que condiz com um dos
objetivos especficos deste trabalho, que era apresentar uma novo mtodo de avaliao de
desempenho. Percebe-se, ento, que a UFRJ caminha no sentido de se alinhar com os novos
paradigmas da nova administrao pblica para gesto de pessoas.
No entanto, quando se infere sobre a participao do sindicato e sobre uma proposta
de negociao coletiva para a implementao da avaliao 360, a resposta silente. Percebe-
se que o sindicato no figura como pea chave e parece que o mtodo ser mais uma vez
imposto, assim como foi o mtodo atual.
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dos mtodos da iniciativa privada aos valores do servio pblico. Enfim, existem muitos
pontos em aberto que necessitam ser discutidos.
5- CONCLUSES
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Chiavenato, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Freitas, Henrique; Oliveira, Mrian; Saccol, Amarolinda Zanela; Moscarela, Jean. O mtodo
de pesquisa survey. Revista de Administrao, So Paulo v. 35, n-3, p. 105-112,
julho/setembro 2000.
21
Lopes, Fernando Dias. Negociao II/ Negociao Coletiva. Porto Alegre, 2009.
Marques, Antnio Luiz; Albergaria, Ariane Rocha; Lacerda, Mariana Soares. Inovaes em
Gesto de Pessoas no Setor Pblico: a viso dos servidores sobre a implantao da Avaliao
de Desempenho Individual pelo Governo de Minas Gerais. XXXII Encontro da ANPAD. Rio
de Janeiro/RJ - 6 a 10 de setembro de 2008.
ANEXO A
22
Formulrio de avaliao de desempenho anverso
ANEXO B
QUESTIONRIO MODELO 1
(destinado a um representante da PR-4 e um representante do Sintufrj)
23
SOBRE A AUTORA: aluna de Ps-Graduao da Escola de Administrao da UFRGS, na busca do
ttulo de especializao em Negociao Coletiva.
TEMA DA PESQUISA: Avaliao de desempenho na UFRJ e proposta de uma Avaliao 360.
ENTREVISTADO:
CARGO:
LOTAO:
Solicito que as respostas sejam dadas de acordo com a viso que a instituio tem sobre o assunto.
Coloque o ponto de vista do setor o qual o sr.(a) representa. A viso pessoal do servidor esta sendo
feita nesta pesquisa atravs de outro questionrio. Responda livremente as questes abaixo, no espao
indicado:
feita de cima para baixo, e realizado apenas pelo chefe imediato. A categoria a qual o(a) sr.(a)
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2- Em sua experincia, quais as vantagens apresentadas por este mtodo? E quais as desvantagens?
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3- Com relao aos conflitos gerados por este mtodo avaliativo tradicional, eles so volumosos ou
so poucos? Qual o trabalho realizado pelo sua categoria na gesto de conflitos deste tipo?
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4- Como a sua categoria analisa a opinio e o comportamento dos servidores face a avaliao de
desempenho?
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categoria considera estes itens suficientes? Acrescentaria algum item? Retiraria algum (qual/quais
deles)?
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8- O que o(a) sr.(a) como representante de sua categoria opina sobre a proposta de uma avaliao
360? (A avaliao 360 consiste num mtodo avaliativo em que h uma combinao de anlises feita
pela chefia, pelos pares e/ou pelos clientes do avaliado. O aumento no nmero de respondentes pode
garantir maior credibilidade aos resultados , pois pelo fato das respostas virem de vrias fontes, ele
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10- Estaria disposto a negociar coletivamente para implementao da avaliao 360? Por qu?
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ANEXO C
QUESTIONRIO MODELO 2
(destinado a servidores da UFRJ)
27
TEMA DA PESQUISA: Avaliao de desempenho na UFRJ e proposta de uma Avaliao 360.
ENTREVISTADO:
CARGO:
LOTAO:
Obs.: O nome do entrevistado no constar na pesquisa, apenas o cargo e a lotao se necessria.
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2- Em sua experincia, quais as vantagens apresentadas por este mtodo? E quais as desvantagens?
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3- Com relao aos conflitos gerados por este mtodo avaliativo tradicional, como o(a) sr.(a) se
posiciona?
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4- J aconteceu algum conflito entre o(a) sr.(a) e a sua chefia no momento da avaliao? J presenciou
algum conflito entre chefia e servidor no momento da avaliao?
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6- O que o(a) sr.(a) opina sobre a proposta de uma avaliao 360? (A avaliao 360 consiste num
mtodo avaliativo em que h uma combinao de anlises feita pela chefia, pelos pares e/ou pelos
clientes do avaliado. O aumento no nmero de respondentes pode garantir maior credibilidade aos
resultados , pois pelo fato das respostas virem de vrias fontes, ele enriquecido, tornando mais
fidedignas as informaes em relao ao desempenho do avaliado.)
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