Gestin de riesgos

Beneficios de la evaluacin de riesgos

El anlisis y la gestin del riesgo del proyecto es un proceso que permite el anlisis y la gestin
de los riesgos asociados con un proyecto. Si se lleva a cabo adecuadamente, aumentar la
probabilidad de que se complete con xito un proyecto a los objetivos de costo, tiempo y
rendimiento. Debe considerarse como una parte integral de la gestin de proyectos o
negocios, y no solo como un conjunto de herramientas o tcnicas.

La integracin de EVM y la gestin de riesgos debera proporcionar evaluaciones de valor

ganado ms realistas y proporcionar una mejor estimacin del costo y la escala de tiempo de
finalizacin del proyecto.

Los beneficios de la identificacin sistemtica de riesgos y la gestin de riesgos (RM) incluyen:

planificacin empresarial y de proyectos ms realista;

acciones implementadas a tiempo para ser efectivas;

mayor certeza de alcanzar las metas comerciales y los objetivos del proyecto;

apreciacin y disposicin a explotar todas las oportunidades beneficiosas;

control de prdida mejorado;

mejor control de los costos del proyecto y del negocio;

mayor flexibilidad como resultado de comprender todas las opciones y sus riesgos asociados;

mayor control sobre la innovacin y el desarrollo empresarial;

menos sorpresas costosas a travs de una planificacin de contingencia efectiva y

transparente.

8.2 Cmo y dnde se puede integrar la gestin del riesgo con la gestin del valor ganado

La gestin del valor ganado y la gestin del riesgo son procesos complementarios. Ambos son
aspectos clave de la disciplina general de administracin de proyectos. La gestin del riesgo
est relacionada en gran medida con lo que puede suceder en el futuro; La administracin del
valor ganado se preocupa por usar lo que ya sucedi para predecir y controlar el futuro. Puede
haber grandes sinergias que se realizarn integrando los dos procesos.

La siguiente lista sugiere reas en las que la gestin del riesgo puede integrarse de forma til
con la gestin del valor ganado:

estimar las actividades del proyecto (costo y cronograma):

actividades del proyecto;

actividades de mitigacin de riesgos;

actividades de contingencia;
 incluidas las actividades de RM en el anlisis del rendimiento del proyecto:

incluir recursos, costos y cronograma para las actividades de gestin de riesgos en el valor
total ganado del proyecto;

utilizar el valor ganado para determinar el rendimiento de las actividades de gestin de

riesgos, p. identificar si es probable que el plan de mitigacin se logre a tiempo y dentro del
presupuesto;

desarrollo de pronsticos:

estimar al finalizar (costo);

previsin del horario (tiempo);

modelado con la red de riesgo;

gestin del cambio: incorporacin del presupuesto MR para actividades de contingencia.

Si el sistema EVM se ha establecido de acuerdo con esta gua, entonces las estructuras de
integracin de claves se habrn definido,

es decir, la estructura de desglose del trabajo y el cronograma / red del proyecto. Estas
estructuras son ideales para almacenar y definir informacin sobre el proyecto y, por lo tanto,
proporcionaran estructuras lgicas y convenientes para el informe de riesgos. Cada elemento
en

la estructura contiene los datos que se utilizan comnmente para informar el anlisis
cuantitativo de riesgos y tambin proporcionara un lugar conveniente para sealar los riesgos
cualitativos en el punto donde es probable que ocurran. Adems, si la estructura define el
proyecto completo, se puede almacenar y compilar una lista de verificacin de riesgos
completa sin peligro de supervisin.

En 2008, APM public una gua adicional, Interfacing Risk y Earned Value Management.

establecer un presupuesto de reserva de gestin;

crear y controlar el presupuesto y el cronograma del proceso de RM, es decir, los elementos
de las actividades generales de gestin de proyectos que cubren la gestin de riesgos (que no
debe confundirse con el presupuesto de MR);

programacin:

incorporar las actividades de RM en el cronograma de referencia;

establecer dependencias;

determinar el riesgo inherente dentro del cronograma mediante el anlisis estadstico de la

red de riesgos;

modelado de riesgos para optimizar los cronogramas del proyecto;

Esto toma el enfoque de que la clave para la interconexin entre EVM y RM radica en el
reconocimiento de que se puede encontrar un valor agregado en ambas disciplinas a travs de
un propsito comn al establecer, medir y lograr los objetivos del proyecto. Es muy poco
probable que se alcance una lnea de base que no tome en cuenta el riesgo; de manera similar,
es poco probable que las acciones de respuesta al riesgo que no cuentan con los recursos y
que son efectivamente monitoreadas produzcan los resultados deseados.

La gua se ha propuesto establecer los principios y prcticas potenciales para una relacin ms
estrecha entre las disciplinas EVM y RM. Estos principios se pueden usar para desarrollar e
informar el avance de la capacidad RM y EVM de las organizaciones.

8.3 Uso de enfoques de gestin de riesgos para establecer la lnea base de medicin del
desempeo

La lnea base del presupuesto del contrato del proyecto consiste en la lnea base de medicin
del desempeo (PMB) y la cantidad de reserva de gestin (MR) calculada y acordada para el
proyecto. El MR se genera despus de aceptar el apetito de riesgo y la exposicin y tolerancia
del proyecto.

Los siguientes puntos deberan usarse para generar el apetito de riesgo:

Desarrollar el WBS y el cronograma sin una contingencia oculta o buffer;

asignar costos y recursos en el cronograma. Estos costos deberan ser deterministas o de un

solo punto en esta etapa;

evaluar la incertidumbre estimada con estimaciones de 3 puntos para tiempo y costo.

Algunas organizaciones tendrn tolerancias de estimacin estndar para las fases del proyecto,
tipos de proyectos y actividades especficas. Deben usarse para ubicar valores determinsticos
o de punto nico dentro de tolerancias superiores e inferiores. En algunos casos, las
estimaciones de tareas y actividades especficas pueden tomarse de fuentes de datos dentro
de la empresa u organizacin. Adems, algunos sectores industriales e industrias tienen
manuales de estimacin y / o bases de datos. Si se usan, se debe considerar crear una
estimacin de 3 puntos a partir de un nico valor, utilizando las tolerancias mencionadas
anteriormente;

revisar y aceptar las estimaciones y documentar los valores;

cuando corresponda, se debe crear un cronograma de riesgos a partir del cronograma

maestro. Esto debera ser aproximadamente 200-300 tareas,actividades e hitos. Estas
actividades, tareas e hitos se deben elegir considerando aquellas actividades que estn en o
muy cerca de la ruta crtica, aquellas que son significativas o relevantes (stas deben definirse)
para el proyecto. Demasiadas tareas y el cronograma de riesgos se vuelve insensible a
cualquier cambio posterior a las actualizaciones del cronograma; tambin da lugar a cambios
muy pequeos en los lmites de confianza y, por lo tanto, en el apetito de riesgo a medida que
avanza el proyecto. Demasiadas actividades pueden ocasionar que los costos y las tareas se
agreguen en exceso y se traduzca en una s-curve irregular. La salida puede ser demasiado
sensible a los cambios y puede ser difcil elegir una salida especfica;

combinar y conciliar tiempos y costos de tareas y actividades para aquellas actividades que
se han eliminado del cronograma maestro;
 garantizar que el cronograma de riesgos est lo suficientemente maduro como para llevar a
cabo el anlisis de costos y el cronograma de riesgos (CRA / SRA). Esto puede realizarse
manualmente o mediante el uso de aplicaciones de software;

conducir el SRA / CRA;

comunicar el resultado a las partes interesadas y acordar el costo y el lmite del programa;

el costo general y el cronograma deben conciliarse nuevamente con las actividades del
cronograma de riesgos y de all hasta el cronograma maestro;

la exposicin al costo y al cronograma como se muestra en la figura 23 no debe descartarse.

Se debe considerar retener parte de la incertidumbre de tarea o actividad como parte de la
MR. Se debe tener cuidado para evitar la doble contabilidad del costo y la reserva del
cronograma al realizar CRA / SRA. Adems, toda la exposicin a la incertidumbre que se
traslada al MR y se asigna a actividades / tareas importantes, relevantes o crticas debe
documentarse junto con una justificacin para esto.

La siguiente etapa del proceso requiere la adicin de riesgos al cronograma de riesgos. Esto se
basa en que el proyecto ya tiene un conjunto documentado de suposiciones.

8.4 Uso de enfoques de gestin de riesgos para establecer el nivel de reserva de gestin para
riesgos especficos e inespecficos

Es importante saber cmo calcular la cantidad de reserva de gestin (MR) para el proyecto. La
seccin anterior trat sobre cmo usar los enfoques de gestin de riesgos para establecer el
PMB. Esta seccin se suma a esto mediante el uso de un proceso similar para calcular la
cantidad de MR y el apetito de riesgo total para el proyecto. El MR debe ser lo ms robusto
posible y debe consistir tanto en el costo como en la reserva de programacin para riesgos
especficos y no especficos.

Entradas

El ltimo PMB, creado utilizando mtodos de gestin de riesgos.

La cantidad de memoria intermedia acordada resultante del mtodo de gestin de riesgos

utilizado.

El ltimo registro de riesgos, incluida una lista de acciones de mitigacin acordadas.

El ltimo nmero del cronograma del proyecto.

Software de anlisis de riesgos a medida o disponible comercialmente para realizar el anlisis

de costos y el cronograma de riesgos (CRA / SRA).

La base de datos de aprendizaje de la experiencia (LFE) de proyectos similares anteriores

Mtodos

Se deben revisar los supuestos para establecer un vnculo con un riesgo existente, o se debe
plantear un nuevo riesgo si es necesario. Actualice el registro de riesgos utilizando el proceso
de gestin de riesgos acordado.

Identificar los riesgos y establecer acciones de mitigacin de riesgos y un plan de respaldo.

Comience a planificar las acciones de mitigacin y de respaldo y asegrese de que las acciones
de control de respaldo se incluyan con los planes de mitigacin.

Priorice los riesgos, incluidos los planes de mitigacin y de respaldo. Identifique esto en la
pista de auditora y el registro de riesgos.

Llevar a cabo un anlisis de costos / beneficios de las acciones de mitigacin para garantizar
que sean financieramente viables y que valga la pena comprometerse. Se sugiere que si se
emplea un proceso de retorno de la inversin para ayudar en el anlisis de costo-beneficio,
cualquier clculo de retorno de la inversin utilizado se aplica de manera uniforme a todos los
planes de mitigacin.

Asigne la Accin de mitigacin de riesgos (RMA) en actividades y / o tareas en el cronograma

maestro. Asegrese de que se utilice un seguimiento de auditora para vincularlos. Estos deben
conciliarse en el cronograma de riesgos, por ejemplo, como parte de una actividad general o
una actividad / tarea independiente. Se debe tener cuidado para asegurar que la doble
contabilidad no se haya llevado a cabo.

Cuando sea necesario, concilie el costo de retorno de riesgo (post-mitigacin) y los valores
de impacto del cronograma con los costos y plazos de los planes de mitigacin, de modo que
los valores de probabilidad o impacto, o ambos, se actualicen.

Concilie los impactos de costo y tiempo en el plan de respaldo dentro del MR como resultado
de completar un anlisis ms detallado de los planes de respaldo.

Asigne un EVT a cada actividad o tarea: esta informacin luego se retroalimenta al registro
de riesgos para garantizar el seguimiento del progreso del RMA.
 Vincular los riesgos con el cronograma de riesgos.

Ejecute el cronograma sin problemas (sin incertidumbre ni riesgo) para verificar si se han
alterado las fechas de los hitos de un solo punto.

Ejecute CRA / SRA con los riesgos y la incertidumbre incluidos.

Decidir y acordar el cronograma y el nivel de costo de MR, as como la cantidad de exposicin

al riesgo del proyecto.

El apetito de riesgo acordado para el costo y la reserva del cronograma estar compuesto
por el PMB, ms la cantidad de MR especfica.

Concilie la cantidad del costo y programe el buffer de los clculos solo de incertidumbre en el
MR y revise / ajuste cualquier plan de mitigacin segn corresponda. Compruebe que los hitos
y la lgica no hayan cambiado en el WBS.

Si es necesario, asigne cantidades especficas de la MR a actividades o tareas especficas y

cree una pista de auditora para vincularlas.

Ejecute el cronograma de riesgos por segunda vez despus de que la conciliacin no se haya
modificado para verificar los hitos.

El apetito por el riesgo debe revisarse como parte de un proceso interno y externo (por
ejemplo, el IBR) antes de establecer la lnea de base y el MR.

La diferencia entre la cifra de confianza global (solo incertidumbre) y el resultado

determinista es la cantidad de MR asignada al proyecto. ntese bien esto se mantiene a nivel
de proyecto: se consume a medida que progresa todo el proyecto.

Salidas

Despus de estas revisiones, se debe actualizar lo siguiente:

reconcili el riesgo especfico MR;

el horario;

registro de riesgo;

valores conciliados para el buffer de incertidumbre, acciones de mitigacin y controles de

respaldo.

Disposicin de riesgo no especfica (o MR no especfica)

Entradas

Esto incluye los puntos anteriores, as como:

los informes de gestin del rendimiento del proyecto;

registro de inquietudes;

horarios de construccin de proyectos anteriores.

Mtodos
Los siguientes puntos ilustran cmo calcular el elemento de Provisin de Riesgo No Especfico
(NSRP) del MR. NSRP es la cantidad de MR que an no se ha asignado a un conjunto especfico
de riesgos; emergente, existente o an no identificado.

revisar el (los) registro (s) de riesgos de proyectos similares anteriores para resaltar cualquier
riesgo sistmico y / o asuntos, la madurez del registro de riesgos del proyecto, el contexto del
proyecto y el contexto del programa (si corresponde);

llevar a cabo anlisis de demoras forenses para identificar los riesgos emergentes;

revisar los datos de rendimiento del proyecto para riesgos emergentes;

capturar datos de riesgo, planes de respaldo, costos y escalas de tiempo e identificar como
riesgos emergentes;

utilizar el proceso para calcular el MR especfico para evaluar el MR no especfico;

concilie el MR entre especfico y no especfico ya que cualquier riesgo emergente se confirma

como vivo;

actualizar el PMB utilizando los ltimos datos de rendimiento y riesgo;

calcular el nuevo apetito de riesgo para el proyecto.

Ventajas

El gerente del proyecto tiene una cantidad de MR que se puede utilizar para riesgos
emergentes.

Desventajas

Tener una provisin de riesgo no especfica puede inflar un precio de contrato cuando algunos
de los riesgos emergentes no ocurren. Esto puede resultar en un precio menos competitivo en
la etapa de licitacin

8.5 Tener en cuenta los problemas y los riesgos pendientes en la prediccin del posible
rendimiento del proyecto

La prediccin del rendimiento probable del proyecto es una previsin del rendimiento de los
costos y el cronograma. Utiliza dos grandes conjuntos de datos: los datos EV y los datos
derivados del impacto del riesgo proyectado y el perfil de agotamiento / agotamiento para el
MR. El pronstico del rendimiento total del proyecto para el costo y el cronograma se calcula
usando la siguiente ecuacin:

= +
= +
Contiene los elementos especficos y no especficos de MR
La Figura 24 muestra el gasto de MR real en comparacin con la reduccin de MR planificada.
Esta variacin del gasto puede usarse para predecir el gasto futuro probable y si la cantidad de
MR es suficiente para completar el proyecto. Debe usarse junto con un perfil de jubilacin de
riesgo que muestre cuntos riesgos se planifican para ser retirados o si su impacto debe
reducirse a un nivel tolerable

La prediccin de MR debe usarse junto con las predicciones de varianza de programa y EAC. Se
puede hacer una comparacin entre eventos futuros pronosticados, por ejemplo, hitos
importantes o finales de una fase especfica a partir de los datos de EV, con los del grfico de
MR. Despus de la ltima actualizacin de EV y datos de riesgo, puede haber ocurrido
cualquiera de las siguientes cinco cosas:

1. Despliegue / avance del cronograma completo: las tareas y / o actividades del cronograma
se han movido antes o despus que en las actualizaciones anteriores. El perfil MR ha cambiado
completamente antes o despus, pero su perfil no ha cambiado (el alcance del proyecto y los
impactos del riesgo no han cambiado);

2. Desglose / avance del cronograma: como se detalla ms arriba, pero el perfil MR cambia
debido a que las tareas o actividades se han movido en el cronograma que tiene riesgos
asociados. Sin embargo, los valores de impacto de riesgo no han cambiado;

3. impactos del riesgo y tareas / actividades del cronograma: ambos han cambiado. Esto
incluye la reduccin de MR ya que los riesgos impactan y tambin el efecto de los cambios de
referencia aprobados;

4. Riesgos especficos: los riesgos del registro se han visto afectados antes de lo esperado o no
han tenido un impacto.anticipado;
5. riesgos no especficos: estos pueden incluir, entre otros: inflacin, alzas adicionales de la
tasa de cambio no capturadas originalmente y cambios regulatorios adicionales derivados de la
nueva legislacin. Si estos riesgos impactan, pueden ser articulados y cuantificados ms
claramente. Cuando se han analizado estos riesgos, el presupuesto debe pasar de la provisin
de riesgos no especfica a la especfica.

En todos los casos, se sugiere realizar las siguientes comprobaciones:

verificar si la MR (provisin de riesgos especficos y no especficos) se agota antes de la

finalizacin del proyecto, dado el nivel actual de rendimiento y las estimaciones para
completar;

identificar los riesgos / problemas emergentes de los datos de rendimiento actuales;

identificar si se necesitan acumulaciones como resultado de los ltimos datos de riesgo y EV;

identificar aquellos riesgos en los que MR se est gastando;

identificar si se requiere MR adicional y el momento en que esto puede ser necesario. La

fuente de estos fondos tambin debe identificarse;

identificar cualquier necesidad de cambiar el costo de riesgo y programar las prioridades de

impacto debido al desempeo del proyecto;

identificar si se pueden hacer concesiones entre tiempo, costo y calidad;

identifique cualquier oportunidad que pueda aprovecharse para reducir la cantidad de MR

requerida.

8.6 Permitir el riesgo en la evaluacin y autorizacin de los cambios del proyecto

Como parte del proceso de control de cambios durante la fase de evaluacin, se debe hacer lo
siguiente:

usar el proceso de gestin del riesgo del proyecto para identificar qu tareas / actividades se
vern afectadas por el cambio;

identificar si algn riesgo especfico existente se ver afectado si se introduce el cambio;

establecer si el cambio introduce un nuevo riesgo;

si se introduce un nuevo riesgo, utilice el proceso de gestin de riesgos del proyecto para
incorporarlo al registro de riesgos existente;

conciliar el costo del riesgo y programar los impactos en el MR y priorizar segn sea
necesario;

se sugiere que el proceso en la seccin 8.3 de gestin de riesgos se vuelva a ejecutar para
proporcionar una actualizacin preliminar del apetito por el riesgo y el estado de la RM. Esto
proporcionar a las partes interesadas una comprensin de las implicaciones que el cambio
tendr en PMB y MR;
 una vez aprobado el cambio, actualice el registro de riesgos, incorpore nuevas tareas /
actividades al cronograma maestro y complete el proceso de conciliacin segn se detalla en
Gestin de riesgos, seccin 8.3 en la pgina 118 para actualizar el cronograma de riesgos, el
apetito por el riesgo y el proyecto MR.

8.7 La efectividad de la integracin del riesgo y la gestin del valor ganado en una empresa o
proyecto especfico

La efectividad de la integracin de EV y riesgo se relaciona con la madurez de la organizacin,

cmo revisa su desempeo y cmo ve la mejora continua. Por ejemplo, cmo contribuye RM
a la toma de decisiones de gestin efectiva y eficiente?

La madurez de la integracin de RM con EV puede medirse utilizando un modelo de madurez,

por ejemplo, la APM Earned Value Management Compass. Esto es valioso para establecer la
posicin tal como est y el estado aspirante a ser.

Adhesin al proceso de gestin de riesgos

El proyecto debe estar sujeto a controles regulares, de auditora, de cumplimiento y de

informes externos. Una consideracin importante es que el personal debe ser capaz de
identificar lo que est sucediendo con cualquier accin correctiva que surja como resultado de
estos controles.

Cuando sea pertinente y apropiado, la identificacin y la escalada de problemas y riesgos

sistmicos se deben proporcionar a la alta direccin para su resolucin.