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CAPITULO 6 Problematicas habituales ce cl 2s problemiticas que 2 continuacidn se enuncian fueron identificadas en auditorlas realizadas a diversas empresas. Estas problematicas son denominadas “nudos criticos" Los nudos criticos constituyen puntos estructurales priorita fios sobre los que se debe trabajar. Desde estos puntos cau- sales se derivan otros elementos de cardcter secundario que afectan a la comunicacién interna. En la empresa “A” los nudos criticos identificados son lo que se ilustran a continuacion: Diagnéstico de comunicacién interna de la Empresa “A GSO S28 -@- 09800 © @©8 IMPACTO EN LA PRODUC" Seno CovcAcran lines En funcién de la realidad diagnosticada y de acuerdo al releva- miento de las necesidades de la empresa “A’, se propusieron Jas siguientes lineas de accién para abordar los nudos eriticas detectados en la auditoria. Estas constituyen los primeros pa- sos del plan de comunicacién interna para dicha empresa: «Estrategia de comunicacién: optimizarlos canales decomu- nicacién de la empresa “A”, definiendo claramente quiénes son los referentes internos en esta materia y estableciendo procedimientos claros para su manejo, a fin de mejorar el timing en los procesos de informacién y actualizacién de e505 canales. Esto contribuye a reducir el nivel de rumor y de desintegracién entre areas y niveles jerarquicos, * Creacién de politica de Cl y campana de bajada: la po- litica de comunicacién interna permite establecer pro- cedimientos claros de cémo manejar la comunicacién dentro de la empresa. Define la utilizacién de cada uno de los canales de comunicacién, ayudanda a la optimi- zacién de los mismas, y puntualiza quién es el referente en materia de comunicacién interna. * Por otra parte, la politica de Cl posibilita clarificar la ma- nera en que cada area y unidad podra comunicar al resto de la comparifa sus novedades, asi como la responsabi- lidad que tiene cada sector y colaborador en ello, * Por altimo, es indispensable que a la elaboracién de la poll ttica le siga una campafia de bajada a toda la empresa, a fin de lograr la aplicacién y la puesta en préctica de la misma. + Esta politica se implement a fin de solucionar los si- Buientes nudos criticos: el alto nivel de rumor y la falta de integracién entre niveles y areas, ‘= Optimizacién de canales de comunicacién: para el caso de la empresa “A” es fundamental trabajar sobre los canales de comunicacién internos, haciéndolos mas eficientes. Porsceminces asntvales pe Ch + Fue necesario mejorar el funcionamiento del correo electrénico, reformular las carteleras (ubicacién, perio- dicidad y tipo de informacién a publicar), retornar la im presién del house organ y trabajar fuerternente sobre la realizacién efectiva de las reuniones. # Esta optimizacién se planted a fin de solucionar les si guientes nudos criticos; el alto nivel de rumor y la falta de integracion entre niveles y areas. + Definicién de mensajes clave: la falta de comunicacién del discurso corporativo tiene una de sus causas en el ineficiente funcionamiento de los canales de comunica- cidén intermos, pero también en la ausencia de mensajes corporativas y estratégicos « Por eso es esencial definir anualmente los mensajes clave del negocio, es decir las cuatro 0 cincn cuestiones, que todas los colabaradores de todas las lineas deben conocer en relacidn a la estrategia de la empresa “A” a corto, mediano o largo piazo. La definicién se realiza en el sector ditectiva 8 comienzos de cada afi, Luego se trabaja la difusién de los mensajes a través de cas- cada con las segundas lineas y los mandos medios, y paralelamente en los canales de comunicacién durante todo el afio. Ademas, se realizan acciones de comuni- cacién na tradicionales (eventos, concursos y capacita- ciones) para reforzar la comunicacién de los mensajes clave. += Fue importante que ademas de definir los MC corpora tivos locales, se hayan definido uno o das mensajes por rea o unidad. Estos también deben ser comunicados a toda la compafia, en segunda plano con respecto a los corporatives, pero con a intencién de que todas los co- laboradores conozcan cudles son las prioridades a nivel negocio y a nivel sector. 113 114 * Esta logica de comunicacidn de mensajes permite siner- gigar proyectos e iniciativas interdreas, aumentar la co- laboracién y lograr mayor concentracién en el objetivo final. Ademas, incrementa la motivacién y el sentido de pertenencia de los colaboradores + Es importante aclarar que estos procesos arrojan resul- tacos en el mediano plazo, una vez que el proceso se in- ternaliza en la organizacién. * La definicién de mensajes clave se implementé a fin de solucionar los siguientes nudos criticos: la falta de co- municacién del discurso corporativo, el alto nivel de ru- mor y la falta de integracién entre niveles y areas. * Optimizacion de reuniones de informacién: fue necesa- rio reformular las reuniones semestrales que se realiza- ban en la empresa “A”, llevandolas a espacios donde se comuniquen los resultados y objetivos alcanzados pero que al mismo tiempo difundan claramente cual es la es- trategia a seguir en los préximos meses y qué se espera de os colaboradores. * En este sentido se trabajaron desde las presentaciones de los oradores y el discurso del CEO, hasta la definicién de quiénes deben asistir a la reunién. Ademis, se imple- ments un proceso efectivo de cascada de lo que se hablo el dia de la reuni6n afin de que los mands medios se lo comuniquen eficientemente a los equipos de trabajo. * Se establecieron reuniones més reducidas por sector ‘en forma mensual/bimestral, a fin de exponer los avan- ces de cada drea y permitir el feedback del equipo. Por otra parte, esos espacios son propicios para reforzar los mensajes clave tanto del area como los corporativos, * En estas dltimas reuniones se invitard a un director de otra area para que presente brevemente la marcha de su sector, proyectos y préximos desafios, Esto facilitara en Prroaumuanees Haan forma paulatina la integraci6n entre las dreas y los dis- tintos niveles y comenzara a formalizar la comunicacién entre cada sector. # Los nudos criticos que ataca esta medida son: la falta de comunicacién del discurso corporativo, el alto nivel de rumor y la falta de integracién entre niveles y areas. ‘« Trabajar en la comunicacién del discurso institucional: si ” bien la comunicacién de la misién, vision 0 valores pue- de estar dentro de la definicién de los mensajes clave se considera que la difusién del discurso institucional debe ser permanente y paralela a esos mensajes. # Esto reduciré el nivel de rumor incertidumbre, 2 la vez que establece un escenario claro hacia donde dirigirse con el desarrollo de nuevos proyectos e iniciativas: © En este sentido, luego de! diagndstico fue fundamental trabajar en primera medida sobre la comunicacién de los valores, ya que es el primer paso para la consolida- cidn de una cultura homagénea y consolidada. = Los nudos eriticos que ataca esta medida son: Ia falta de comunicacién del discurso corporativo, el alto nivel de rumor la falta de integraci6n entre niveles y areas. ‘* Aumentar la integracién entre plantas y oficina: en fun- cidn de los nudos criticos detectados en el diagnéstico, fue importante trabajar en mejorar la integracién entre los colaboradores de planta y oficinas. » Sibien habia reclamos detectados en las entrevistas de dis- tints naturaleza, s! se recabaron necesidades desde e pun- to de vista comunicacional que fue necesario solucionar. + En primer lugar hubo que establecer un mapa de publicos con mensajes especificos para cada uno, ya que las de- mandas de informacién de los operarios no son las mis: mas que las de los colaboradores de las lineas operatives de administracién, mandos medios o segundas lineas. 16: Comunacaciow ihren * Por otra parte, en las comunicaciones de corte masivo fue necesario que tuvieran las mismas caracteristicas tanto en planta como en las oficinas, para no generar diferencias. Ademds, desde el punto de vista cultural fue importante crear espacios de intercambio que apunta- ran a aumentar la integracién entre ambos grupos: des- de eventos familiares, programas deportivos, canales de comunicacién apuntados a lo sacial, comedores integra- dos, o hasta incluso aprovechar las acciones de volunta- fiado o RSE para generar integracién y una “cultura de empresa A”. * Esta medida arremetié contra la falta de integracion en- tre niveles y areas, En la empresa “8” los nudos criticos identificados son las que se ilustran a continuacion: °,8 FUERTE IMPACTO EH LA PRODUCTIVIDAD Peni Ay A partic de los nudos criticos detectados se propuso una serie de acciones a implementar en materia de comunicacién inter- nna. Podernos hablar de tres grandes lineas de accién en laem- press “B” * Definir un discurso corporativa consensuado entre los gerentes, para ello se propuso: realizar reuniones geren- + ciales, en las que a través de la discusién y distintas d ndmicas, se definan los grandes lineamientos del discur- 50 corporative: misién, visién, valores, objetivos y estra- tegia de la empresa "8". ‘* Definir los mensajes clave, que son aquellos que es im portante que toda la compafila conozca, + Determinar qué personas o dreas serdn las encargadas de comunicar las cuestiones institucionales al resto de la compaia. = Crear, o reformular en caso de que la hubiera, una poli- tica de comunicacidn interna que establezca los modos. adecuados de relaclonarse internamente, Esto contribu- yea ordenar y optimizar la circulacién de la informacion al interior de la empresa, proporcionando las pautss y las reglas necesarias para manejar la comunicacin: quién comunica qué y 2 través de qué canales to hace. ‘« Realizar reuniones semestrales con todos jos miembros de la compariia en las que se comuniquen los mensajes clave Formalizar procedimientos para agilizar la comunicacién interna, por lo que se aconsejé: otorgar periodicidad y formalizar las reuniones entre gerentes y entre areas, de modo que se consaliden como un canal de comunica cién efectivo. * Reelaborar, profundizéndolos, los procesos de induc. cién a los miembros que Ingresan 2 Is empresa “B” a *# Generar y difundir un plan de beneficios, en el que se co. munique claramente qué berieficios otorga la empresa @ sus empleados. * Constituir de una red de facilitadores de la comunica- cién interna, que ayude a favorecer la circulaci6n de la misma y la llegada a quiénes deben recibirla. * Optimizar el uso de los canales de comunicacién exis- tentes y crear nuevos que funcionen sinérgica y orde- nadamente: actualizar la Intranet, incluir un espacio destinado a cada una de las areas y generar acciones para fomentar su uso en todas las lineas y areas de la compafila. * Capacitar al personal en el buen uso del mail, disminu- yendo las copias sin sentido. ‘Crear un house organ que dé cuenta del discurso institu- ional y de las novedades corporativas y de cada drea * Crear carteleras para reforzar los mensajes operativos & institucionales en forma permanente. * Volver a instalar el procedimiento del buzon de sugeren- cias, ya que puede dar buenos resultados en funcion del alto nivel de respuestas que tuyieron las encuestzs para las que se instalaron urnas de cartén. Es posible que de las ideas de los empleados surjan nuevas opciones de accidn posibles, En este marco, existen dos tipos de acciones. Algunas de ellas tendran resultados visibles en el corto plazo y otras tendran re sultados que se podran apreciar en larga plazo. Por otra parte, fue necesario realizar una calendarizacién es- tratégica de dicha acciones, de moda que las mismas se com- plementaran entre si no llegaran a saturar o a confundir a los empleados. Fue necesario implementar algunas de ellas en forma inmediata para responder a las demandas mas opera tivas de los empleados de la Compaiita. Paralelamente, y en forma gradual, se desarrollaron acciones mas de fondo, que fueron aquellas vinculadas al cambio cultural que no puede g> nerarse de un dia para el atro, En la empresa “C" los nudos criticos identificados se presen- tan en el siguiente grafico Las lineas de accion respondieron a Jos siguientes objetivos especificos: « Generar una nueva cultura de comunicacién #n lz em- presa “C” » Contar con valores corporativos vivenciales para que se pudieran ejemplificar 120 + Comusncacity inten + Definir el flujo comunicativo interno y establecer pautas para su institucionalizacion, * Optimizar los canales internos de comunicacién Asimismo las acciones a mediano y largo plazo fueron: + Creacién de la guia de comunicacién interna, con los ob- jetivos de: sisternatizarel flujo comunicacional internode PAE, estableciendo qué mensajes se deben comunicar, a qué piblicos, mediante qué medios y con qué frecuencia. Definir cuales son los canales de comunicacién terna institucionales y sus objetivos concretos, Determinar los responsables de los canales de comuni- cacién interna, ** Implementacién de una Red de facilitadores de la comu- nicacién interna (RFCI): conformado por un grupo de personas que poseen habilidad para comunicar y capa: Cidad para liderar proyectos. Actuan como agentes del cambio y de difusores, ordenando la informacién circu- lante de acuerdo a la gula de comunicacién intema esta- blecida, Ademds, constituyen el nexo entre la empresa y su gente, detectando necesidades y sugerencias del per- sonal para elevarlas a la organizacién Las acciones a corto plaza implementadas fueron las siguientes: * Campaha para el buen uso del correo electrénico, con el objetivo de: concientizar acerca de la importancia de una correcta utilizacién del correo electrénico * Alineacién y articulacién de las herramientas de comuni- cacién al plan especifico de Cl (PECI), con los objetivos de: optimizar la Intranety las carteleras con los objetivos del PECI a fin de generar sinergia con los otros canales internos institucionales,

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