Monografia

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
“Año del buen servicio al ciudadano”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA:
TALLER DE COMPRENSION DE TEXTOS
MONOGRAFIA SOBRE ADMINISTRACION DE RECURSOSO

HUMANOS (ARH)
LICENCIADO:
Julio Pineda Serruto
PRESENTADO POR:
Condori Masco Yuleysi Esthefani
CICLO: primero GRUPO: “A”
PUNO- PERÚ
2017
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DEDICATORIA
El presente trabajo va dedicado a mis padres que me
supieron guiar y brindar su ayuda.
A dios por permitirme estar presente para realizar este
trabajo.
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PRESENTACION
El presente trabajo monográfico abarca temas sobre “Administración de Recursos

Humanos” (ARH), en la actualidad muchas empresas se enfocan en las condiciones
en que trabaja su personal, para que el desempeño sea favorable y beneficie a la
producción de la empresa; por ello, desarrollamos este tema de vital importancia ya
que considero que el área de Recursos Humanos es el intermediario entre el trabajador
y la gerencia, a esta área puede presentar quejas, peticiones, sugerencias, entre otros.
No solo es una área, sino un lugar donde el trabajador es escuchado y ayuda al gerente
en la selección de su personal, para ocupar cargos técnicos o de gerencia. Es
importante indicar que con ayuda de esta área los gerentes se apoyan para realizar
capacitaciones a su personal, de esta manera que busca el bienestar plena del
personal dentro de su cargo de trabajo y de la empresa.
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1. Breve historia de la administración de recursos humanos
La administración de recursos humanos es una especialidad que surgió debido al

crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se
remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la
revolución Industrial, surgió con el nombre de relaciones industriales como una
actividad mediadora entre las organizaciones y las personas para suavizar o aminorar
el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las
personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era
como si las personas y las organizaciones a pesar de estar estrechamente
interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras
abiertas y necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o por lo menos
para aminorar sus diferencias.
Ese interlocutor era un área que recibía el nombre de relaciones industriales y que
buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto. Con el paso
del tiempo el concepto de relaciones industriales cambio radicalmente, sufrió una
extraordinaria transformación.
Alrededor de la década de 1950 se le llamo administración de personal. Ya no se

trataba solo de mediar en las desavenencias y de aminorar los conflictos, sino
principalmente de administrar personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y
de administrar los conflictos que surgían continuamente.
Poco después alrededor de la década de 1960 el concepto sufrió una nueva

transformación. La legislación laboral se volvió gradualmente obsoleta, mientras que
los desafíos de las organizaciones crecían desproporcionalmente. Las personas
fueron consideradas como los recursos fundamentales para el éxito organizacional,
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como los únicos recursos vivos e inteligentes de que disponen las organizaciones para
hacer frente a los desafíos.
Así a partir de la década de 1970 surgió el concepto de administración de recursos

humanos, aunque todavía sufría de la vieja miopía de ver a las personas como
recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas
y controladas a partir de las necesidades de la organización.
A pesar de que administración de recursos humanos abarcaba todos los procesos de

administración de personal que se conocen ahora, partía del principio de que las
personas debían ser administradas por la organización o por un área central de
administración de recursos humanos. Sin embargo, con las nuevas características del
tercer milenio (globalización de la economía, fuerte competitividad en el mundo de los
negocios, cambios rápidos e imprevisibles y el dinamismo del ambiente) las
organizaciones que tienen éxito ya no administran recursos humanos ni tampoco
administran a las personas ya que eso significa tratarlas como agentes pasivos y
dependientes; ahora administran con las personas. Eso significa tratarlas como
agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y
decisión, de habilidades y competencias y no solo de capacidades manuales, físicas
o artesanales. Las personas no son recursos que la organización consuma y utiliza y
que producen costos. Al contrario las personas constituyen un poderoso activo que
impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o
la tecnología.
Así nos parece que es mejor hablar de administración de personas para resaltar la
administración con las personas como socios y no de las personas como recursos.
2. El manejo de personal durante la colonia española en América

Latina
Antes de la conquista española, varios grupos indígenas habían establecido diversos
organismos que entrañaban la resolución de complejos problemas dela administración
de los Recursos Humanos. Por ejemplo, los aztecas contaban con sistema de postas
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mensajeros que se relevaban a largo del camino, que permitía que el emperador
Moctezuma consumiera diariamente pescado fresco del Golfo de México, para
mantener el equipo de mensajeros en buenas condiciones alguien resolvió, entre dos,
el problema de suministrarles agua y alimentos, brindarles protección militar y,
naturalmente, proporcionarles calzado adecuado para el largo camino que tenían que
recorrer.
La etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada sobre todo a la
obtención de beneficios comerciales para la metrópoli. Es muy interesante revisar los
estudios que se han hecho de las antiguas compañías mineras, como las que operaron
en Guanajuato y Zacatecas, en México; en Potosí, en Bolivia; en Chile; en Colombia,
y en varias regiones más. Con mucha frecuencia, los yacimientos importantes se
encontraban en regiones de suma aridez, a gran distancia de regiones agrícolas con
buen suministro de agua y alimentos. Es probable que después de iniciar las
operaciones de explotación de yacimientos con métodos violentos, los administradores
se hayan debido rendir a la evidencia de que sus obreros serían más productivos si
contaban con mejores servicios y organización.
El personal de los navíos que surcaban los mares estaba sometido a la rígida disciplina
que imponían los oficiales, que no excluía castigos corporales, incluyendo azotes. Sólo
mediante una estricta serie de medidas los navíos podían cubrir las inmensas
distancias que separaban a España de “las Indias”, como se llamaba al subcontinente.
Las prodigiosas navegaciones de la Colonia incluían inmensas travesías; por ejemplo,
del puerto mexicano de Acapulco a Manila, en las Filipinas, y de puertos como La
Habana hasta las lejanas avanzadas de Argentina. Para poder llevar a cabo estas
travesías, era necesario planear, dentro de las limitaciones de la época, toda una serie
de funciones complejas: desde el número de marineros necesario, hasta las
provisiones que llevaría el barco.
Subrayemos un dato esencial que se desprende de este periodo histórico: aunque

desafortunadamente la violencia desempeñó un papel destacado al inicio o en el curso
de muchas operaciones coloniales, ciertas técnicas de administración de personal con
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frecuencia injustas, pero adaptadas a la época, permitieron establecer operaciones de

considerable magnitud y complejidad.
Cuando América Latina pasó a la etapa independiente, durante el siglo XIX, estableció
nuevos nexos con los países industrializados, en un proceso de intercambio que se ha
ido haciendo cada vez más activo. En general, en el campo de la administración de
recursos humanos como en tantos otros, América Latina ha experimentado una
evolución muy influenciada por el mundo occidental, pero se sigue caracterizando por
su peculiar idiosincrasia y estructura social.
3. ¿Qué es la administración de recursos humanos?

La Administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar
y remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud y
seguridad, así como aspectos de justicia. Por lo tanto, los temas que analizaremos
deben proporcionarle los conceptos y las técnicas que necesita para desempeñar los
asuntos relacionados con el personal o “las personas” de su puesto administrativo.
Éstos incluyen:
 Realizar análisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada

empleado)
 Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para los
puestos
 Seleccionar a los candidatos para los puestos
 Orientar y capacitar a los nuevos empleados
 Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados)
 Proporcionar incentivos y prestaciones
 Evaluar el desempeño
 Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
 Capacitar y desarrollar a los gerentes
 Crear un compromiso en los empleados
 Lo que un gerente debe saber respecto a:
 La igualdad de oportunidades y la acción afirmativa
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 La salud y la seguridad de los empleados

 El manejo de los conflictos individuales y colectivos, así como las relaciones
laborales
4. Conceptos de administración de personal según autores:

DALE YODER
Es la designación de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones

humanas que existen por la necesaria colaboración de hombres y mujeres en el
proceso de empleo en la industria moderna.
PIGORS Y MYERS
La administración de personal es un código sobre formas de organizar y tratar los

individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una eficiencia
máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte,
una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados óptimos.
M.J. JICIUS
Es el campo de la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas

actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y utilizar la
fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el
organismo está establecido, se obtengan tan efectiva y económicamente como sea
posibles y a la vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al
más alto grado.
VICTOR MELITON RODRIGUEZ
Es a su vez un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la

mejor selección, educación, y armonización de los servidores de una organización, su
satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otra.
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5. ¿Por qué la administración de recursos humanos es importante

para los gerentes?
¿Por qué todos estos conceptos y técnicas son importantes para los gerentes? Tal
vez, es más
Fácil contestar la pregunta con una lista de los errores referentes al personal, que
usted no querrá
Cometer cuando administre. Por ejemplo:
 Contratar a la persona equivocada para un puesto

 Tener una alta rotación de empleados
 Que su personal no haga su mejor esfuerzo
 Perder tiempo en entrevistas inútiles
 Que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias
 Que su compañía sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes
federales de
Seguridad laboral
 Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales
respecto a los de
Otros empleados de la empresa
 Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento
 Cometer cualquier práctica laboral injusta
Recuerde que usted, como gerente, podría hacer todo bien: elaborar excelentes
planes, preparar organigramas claros, establecer líneas modernas de montaje y utilizar
sofisticados controles contables, y, sin embargo, fracasar como gerente al contratar al
personal incorrecto o al no lograr motivar a sus subordinados. Por otro lado, muchos
administradores —presidentes, generales, gobernadores o supervisores— han tenido
éxito incluso con planes, organizaciones o controles inadecuados. Triunfaron porque
tuvieron el don de contratar a las personas indicadas para los puestos correctos y
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porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a dichas personas. A medida que lea
este libro, recuerde que la meta principal de la administración es obtener resultados y
que, como gerente, tendrá que obtenerlos por medio del personal. El presidente de
una empresa lo resumió de la siguiente manera:
Durante muchos años se ha dicho que el capital de una industria en desarrollo es el

cuello de botella. Creo que ya no es así. Pienso que la fuerza de trabajo y la
incapacidad de la empresa para reclutar y mantener una buena mano de obra es lo
que constituye el cuello de botella de la producción. No conozco ningún proyecto
importante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido
por falta de dinero. Conozco industrias cuyo crecimiento se ha visto entorpecido o se
ha detenido, en parte, porque son incapaces de mantener una fuerza laboral eficiente
y entusiasta; creo que esto será aún más válido en el futuro.
6. Objetivos y funciones de la Administración de personal

6.1. Objetivos
La Administración de Personal se reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene
como objeto de estudio y de acción la administración de las personas vinculadas
directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la
búsqueda de una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral. El propósito
fundamental de la Administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización.
6.2. Importancia
Toda disciplina reviste importancia dentro de su objeto de estudio, e igual la
Administración de Personal, la que adquiere su envergadura al evitar o solucionar
situaciones como (10):
 Empleados que se desempeñan por debajo de su capacidad.

 Contratar a la persona equivocada para el puesto.
 Alta rotación de personal.
 Demandas laborales.
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 Sanciones por prácticas inseguras de acuerdo a las leyes (seguridad e higiene).

 Prácticas laborales injustas.
 Bajos niveles de eficacia debido a la falta de capacitación.
Por lo anterior, esta disciplina debe de llevar a cabo acciones para proporcionar y
mantener una fuerza de trabajo adecuada, es decir, con las características y en la
cantidad que la organización necesita para lograr su propósito.
6.3 Funciones
Entre las funciones enmarcadas a la Administración de personal están (6):
 Análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado)

 Planeación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los
candidatos de los puestos.
 Selección de los candidatos a ocupar los puestos.
 Inducción y capacitación a los nuevos empleados.
 La Administración de sueldos y salarios (la forma de compensar a los
empleados).
 Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
 Evaluación del desempeño.
 Comunicación interpersonal (entrevistas, asesoría, disciplinar).
 Desarrollo de gerentes.
7. ¿En qué se fijan las empresas para contratar personal?

La experiencia y el manejo en las técnicas de negociación son algunas de los aspectos
más valorados en los procesos de selección. Hays ha identificado 10 cualidades que
conviene potenciar para triunfar en la entrevista de trabajo.
Enfrentarse a un proceso de selección es siempre difícil, por eso conviene prepararse

con sumo cuidado. Según Hays, hay 10 cualidades que son las más valoradas por las
empresas a la hora de contratar un nuevo empleado. “Hemos identificado una clara
tendencia que sitúa la experiencia por delante de la formación” explica Noelia de
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Lucas, directora comercial de Hays España. “También se exigen habilidades

específicas como manejo de técnicas de negociación, y cualidades interpersonales
como la proactividad o la capacidad de adaptación.
El estudio muestra un mercado cada día más exigente que lleva a las empresas a
demandar nuevas habilidades en sus empleados que les ayuden a obtener mejores
resultados de forma más eficiente, aumentando la productividad y la competitividad de
sus negocios.
La suma de estas habilidades, junto a la formación específica, conformaría el retrato

robot del candidato perfecto que reclama la empresa española.
1. Idiomas: Las empresas coinciden. En un mundo globalizado, con empresas

multinacionales, acuerdos entre empresas de diferentes países y un flujo de
importaciones y exportaciones constante, el conocimiento de idiomas se convierte en
la llave que abre la puerta a puestos en las empresas que más crecen “El inglés se da
por supuesto en muchas de las empresas ya” declara Noelia de Lucas “ahora las
empresas valoran el conocimiento de un segundo idioma”.
2. Capacidad de adaptación: Una cualidad imprescindible en los ejecutivos, ya que

permite una mejor integración y relación de los equipos de trabajo, clientes y
proveedores. La alta tolerancia a los cambios y pronta adaptación a ellos es una virtud
muy deseada por los empresarios.
3. Lealtad: Las empresas buscan candidatos familiarizados con los códigos de

conducta dentro de la organización, y las personas con experiencia dentro de la
empresa son la rentabilización de una inversión que ya se ha realizado. Promocionar
a trabajadores internos para los puestos que se liberan en estratos más altos resulta
menos oneroso que acudir al mercado.
4. Polivalencia: Un empleado con habilidades en diferentes campos y que pueda

desempeñar trabajos en diversos puestos y abarcar más fases dentro del proceso de
producción.
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5. Habilidad Financiera y Presupuestaria: Una tendencia cada vez más extendida es

la búsqueda de candidatos con una capacitación financiera y aptitudes administrativas,
con independencia del área de formación o especialización. Hoy existe una mayor
demanda que oferta en esta área.
6. Proactividad: Valioso es el trabajador que toma la iniciativa en el desarrollo de

proyectos creativos y asumir las responsabilidades que esos proyectos implican,
siempre rodeándose de un halo de positividad y optimismo.
7. Capacidad de trabajo: una condición más escasa de lo que parece, el empleado

capaz de concentrar sus energías en su tarea y llevarla a cabo aunque ello implique
más esfuerzo de lo normal.
8. Capacidad de Negociación: Con independencia de la formación académica y

profesional, las compañías seleccionan candidatos con capacidades para alcanzar
negociaciones y mejorar las condiciones costo – beneficio. En España es necesario
reforzar en este aspecto los planes de estudio de universidades o escuelas de negocio.
9. Capacidad de Innovación. Los perfiles orientados a la Investigación y el Desarrollo

están muy demandados en el sector industrial y farmacéutico en donde la innovación
es determinante para el crecimiento.
10. Habilidades interpersonales: Muy necesarias para mantener un clima positivo de

organización, una comunicación fluida y un alto nivel de trabajo en equipo. Las
relaciones con clientes y proveedores también se ven beneficiadas con un trabajador
con buenas aptitudes para las relaciones sociales.
8. Estrategias de Reclutamiento y Selección de Personal

En cada organización se emplean diferentes técnicas de Reclutamiento y Selección
de acuerdo a las necesidades de las mismas empresas y al giro que tengan.
Pero existen técnicas que se aplican de forma general para cualquier organización y
que de ahí parten para desglosar de su propio criterio y evaluación a sus necesidades,
organizando un proceso de Reclutamiento, Selección y Evaluación.
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El Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a la atracción de talentos

para ocupar cargos dentro de la empresa, y tiene como responsabilidad atraer una
cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección, el reclutamiento comienza a partir de las necesidades de la empresa, el
problema fundamental de una empresa es establecer fuentes de suministro, esto es
las fuentes de reclutamiento.
Referidos, que los mismos empleados recomienden personal
 Publicaciones en bolsas de trabajo

 Intercambios de cartera con otras empresas del mismo giro
 Contactar con las diferentes universidades de la ciudad
 Volanteo y perifoneo
 Publicar en redes sociales
 Publicar en periódicos que se distribuyen gratuitamente
 Consultar los archivos de la empresa
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa
 Contactos con sindicatos y asociaciones
 Conferencias y platicas en las diferentes universidades
La Selección es una parte del proceso de reclutamiento en donde principalmente se

elige al personal adecuado que va a elaborar en la empresa, la selección toma en
cuenta dos aspectos muy importantes en el postulante: que sea la persona adecuada
para el puesto, y que esa persona sea eficiente para el puesto.
Para poder seleccionar a una persona para cierto puesto, el reclutador tendrá el
conocimiento del perfil ó requisitos del puesto, así como las características del
candidato.
Existen tres fases de comportamiento para tomar una decisión en la selección de

personal:
 Colocación: un postulante para una vacante

 Selección: varios postulantes para una vacante
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 Clasificación: varios postulantes para varias vacantes
Algunas técnicas de selección:
 Análisis de puestos
 Analizar la solicitud del postulante
 Entrevista de selección
 Pruebas de conocimientos
 Pruebas psicométricas
 Examen médico
 Entrevista directiva
La Evaluación consiste no solo en las pruebas de conocimientos y de personalidad

sino también en la decisión de la parte directiva tomando en cuenta las aptitudes y
actitudes del postulante, así como su experiencia.
Es muy importante mantener una buena imagen de la empresa comunicándose con

los postulantes que no fueron seleccionados para el puesto para que así estos puedan
quedar en archivo para alguna otra vacante posterior y así tener un buen banco de
datos para recursos humanos.
Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el reclutador realizo el proceso

de reclutamiento y Selección de la forma adecuadas.
9. Los fundamentos del análisis de puestos

Las organizaciones consisten de puestos que deben ser ocupados por personas. El
análisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones de éstos y
las características de la gente que se contratará para cubrirlos. El análisis proporciona
información que se utiliza para elaborar las descripciones de los puestos (una lista de
tareas) y las especificaciones del puesto (una lista del tipo de persona que se debe
contratar para ocuparlo)
Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos reúne uno o más de

los siguientes tipos de información a través del análisis de puestos:
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 Actividades laborales. Primero recaba la información acerca de las actividades

del puesto actual, como limpiar, vender, enseñar o pintar. Esta lista también
indicaría cómo, por qué y cuándo se desempeñará cada actividad.
 Conductas humanas. El especialista también habrá de reunir información sobre
las conductas humanas, como percibir, comunicar, decidir y redactar. En tal
caso se incluirían datos acerca de las exigencias del trabajo, como levantar
cargas pesadas o caminar largas distancias.
 Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo. Esta categoría reúne
información referente a las herramientas utilizadas, los materiales procesados,
los conocimientos manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los
servicios prestados (como asesoría o reparación).
 Estándares de desempeño. Es probable que el patrón también quiera reunir
información sobre los estándares de desempeño del puesto (por ejemplo, en
términos de la cantidad o los niveles de calidad para cada tarea). La gerencia
utilizará tales estándares para evaluar a los empleados.
 Contexto del puesto. Incluye información respecto a cuestiones como las
condiciones físicas para trabajar, el horario laboral y el contexto social y
organizacional; por ejemplo, la cantidad de personas con las que el empleado
interactuará normalmente. También se podría anotar información relativa a los
incentivos.
 Requisitos humanos. Se refiere a la información acerca de los requisitos
humanos para el puesto, como los conocimientos o las habilidades relacionadas
con el trabajo (estudios, capacitación, experiencia laboral) y los atributos
personales necesarios (aptitudes, características físicas, personalidad,
intereses).
10. Pasos del análisis de puestos

El análisis de puestos debe seguir los siguientes seis pasos:
Paso 1: Decida cómo utilizará la información, pues esto determinará cuáles datos debe
recabar y cómo hacerlo. Algunas técnicas para recolección de datos, –como
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entrevistar al empleado y preguntarle qué actividades implica el trabajo– son buenas

para redactar descripciones de puestos y para seleccionar a los empleados para el
mismo. Otras técnicas, como el cuestionario para el análisis del puesto, que se
describe más adelante, no proporciona información cualitativa para las descripciones
de los puestos, más bien producen rangos numéricos para cada posición, que se usan
para comparar los puestos entre sí con propósitos de remuneración.
Paso 2: Revise la información básica importante como organigramas, gráficas de

procesos y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la división del
trabajo en toda la organización, la manera en que se relaciona el puesto en cuestión
con otros puestos y dónde encaja dentro de toda la organización. El organigrama debe
indicar el nombre de cada posición y, por medio de las líneas de interconexión, quién
informa a quién y con quién habrá de comunicarse el empleado.
Una gráfica de procesos ofrece un panorama más detallado del flujo del trabajo. En su
forma más sencilla el encargado del control de calidad debe revisar los componentes
que recibe de los proveedores, verificar que lleguen a los gerentes de la planta y
proporcionarles información sobre la calidad de los componentes.) Por último, la
descripción del puesto, si la hay, por lo general indica el punto de partida para elaborar
una descripción revisada del puesto.
Paso 3: Seleccione puestos representativos. Es posible que sea necesario analizar

muchos puestos similares. Por ejemplo, no se requiere analizar los puestos de 200
trabajadores de montaje, porque con una muestra de 10 es suficiente.
Paso 4: Analice el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las conductas
requeridas de los empleados y las condiciones de trabajo, así como las características
y habilidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo. En este paso utilice
uno o varios de los métodos para el análisis de puestos que se explicarán más adelante
en este mismo capítulo.
Paso 5: Verifique la información del análisis de puestos con el empleado que realiza
el trabajo y con su supervisor inmediato; lo anterior le ayudará a confirmar que la
información es correcta y está completa. Dicha revisión también servirá para que el
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empleado acepte los datos y las conclusiones del análisis del puesto, pues le brinda la
oportunidad de revisar y modificar la descripción que usted ha hecho de sus
actividades laborales.
Paso 6: Prepare una descripción y una especificación del puesto. Se trata de dos
productos tangibles del análisis de puestos. La descripción del puesto (repetimos) es
una declaración escrita que describe las actividades y las responsabilidades del
puesto, así como algunas características importantes del mismo; entre ellas, las
condiciones laborales y los peligros para la seguridad. La especificación del puesto
resume las cualidades, los rasgos, las habilidades y los antecedentes personales que
se requieren para desempeñar el trabajo. Puede ser un documento separado o en el
mismo en que se presenta la descripción del puesto.
En algunas empresas el análisis de puestos sigue siendo un proceso tardado. Podrían

requerirse varios días para entrevistar a cinco o seis empleados de muestra y a sus
gerentes, así como para tratar de explicarles el proceso y la razón del análisis. Sin
embargo, el mismo proceso ahora puede tomar de tres a cuatro horas; los pasos serían
los siguientes:
1. saludar a los participantes y hacer una breve introducción.
2. explicar brevemente el proceso del análisis de puestos y los papeles que juega el
participante en ese proceso.
3. dedicar alrededor de 15 minutos para determinar el ámbito del puesto que se va a

analizar, al llegar a un acuerdo sobre el resumen básico del puesto.
4. identificar las áreas funcionales u obligaciones generales del puesto, como

“administrativo” y “de supervisión”.
5. identificar tareas dentro de cada área funcional, con el uso de un rotafolio o de un

software de colaboración.
6. imprimir la lista de tareas y pedirle al grupo que la firme.
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11. Métodos para recolectar información para el análisis de

puestos
Hay varias formas (entrevistas o cuestionarios, por ejemplo) para recabar información
sobre las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto. En esta sección
estudiamos las más importantes. En la práctica es posible utilizar cualquiera o
combinar varias. La regla básica consiste en usar las más adecuadas para sus
propósitos. Así pues, una entrevista sería apropiada para crear la lista de obligaciones
de un puesto y la descripción del mismo, mientras que el cuestionario para análisis de
puestos, que es un instrumento más cuantitativo, serviría mejor para determinar el
valor de cada puesto con propósitos de remuneración o compensación. Algunos
lineamientos para el análisis de puestos
Para cualquier situación, es importante tener en mente varios aspectos prácticos.
 Primero: el análisis del puesto generalmente implica un esfuerzo conjunto por

parte de un especialista en recursos humanos, el trabajador y el supervisor del
empleado. El especialista en recursos humanos (quizás el gerente de recursos
humanos, un analista de puestos o un consultor) podría observar y analizar el
puesto, para después elaborar una descripción y una especificación del mismo.
Con frecuencia el supervisor y el trabajador responden cuestionarios con listas
de obligaciones y actividades del subordinado. Luego, el supervisor y el
trabajador pueden revisar y verificar la conclusión del analista de puestos y
respecto a las actividades y obligaciones laborales.
 Segundo: un análisis de puestos casi siempre requiere que se recabe
información de varias personas familiarizadas con la posición (llamadas
“expertos en la materia”), como los propios trabajadores y sus supervisores,
utilizando cuestionarios y entrevistas, cuando, por ejemplo, la información de
estas personas no es suficiente.
 Tercero: si algunos empleados realizan el mismo trabajo (como ocurre, por
ejemplo, en los puestos de “programador”, “ensamblador” o “dependiente”), la
información para el análisis de puestos se reúne de varios de ellos,
pertenecientes a diferentes departamentos, y luego se promedian los resultados
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para determinar el tiempo que un empleado estándar en ese puesto dedica a

cada tarea. Es importante advertir la probabilidad de que los empleados que
tienen un puesto con el mismo nombre, pero que trabajan en diferentes
departamentos, experimenten presiones muy diferentes. Por lo tanto, el simple
hecho de sumar y promediar la cantidad de tiempo que, digamos, los
reclutadores del departamento de ingeniería y de la planta de montaje requieren
dedicar a “entrevistar candidatos” tal vez produzca resultados erróneos. Lo
importante es entender el contexto departamental del puesto: la forma en que
un individuo con un puesto particular divide su tiempo no es necesariamente la
misma en todos los departamentos.
 Cuarto: uno se debe asegurar de que las preguntas y las encuestas sean claras
y comprensibles para los encuestados.
 Quinto: de ser posible, se debe observar y cuestionar a los entrevistados al
inicio del proceso del análisis de puestos para descubrir cualquier problema,
mientras aún hay tiempo para corregir el procedimiento (por ejemplo, las
preguntas) que se está utilizando. Los métodos más populares para reunir datos
del análisis depuesto son las entrevistas, los cuestionarios, las observaciones y
los diarios o bitácoras. Todos proporcionan información realista sobre lo que en
realidad hacen los empleados; además, los gerentes los utilizan para elaborar
descripciones y especificaciones de puestos.
11.1 Las entrevistas

Las entrevistas son métodos populares para obtener información acerca de los
puestos. Hay un amplio rango de tipos de entrevistas, Emplear por lo menos tres
métodos para reunir información sobre el análisis de puestos, incluyendo las
entrevistas, los cuestionarios y la observación. Es útil dedicar varios minutos para
explicar el proceso que se está siguiendo, antes de reunir información para el análisis
de puestos.
Que van desde las no estructuradas (“cuénteme acerca de su trabajo”), hasta las muy
estructuradas, en las que el analista de puestos utiliza cuestionarios detallados para
plantear las preguntas.
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Los gerentes pueden realizar entrevistas individuales con cada empleado, o grupales
o con conjuntos de empleados que tienen el mismo puesto, así como entrevistas con
uno o varios supervisores que conocen las labores del puesto. Las entrevistas grupales
se usan cuando un gran número de empleados desempeñan actividades similares o
idénticas, porque es una forma rápida y poco costosa de reunir información. Por regla
general, el supervisor inmediato de los trabajadores asiste a la sesión grupal; si no es
posible, se entrevista al supervisor por separado para conocer su perspectiva sobre
las obligaciones y responsabilidades del puesto. Sin importar el tipo de entrevista que
utilice, usted necesita asegurarse de que el entrevistado entienda muy bien el motivo
de la misma, pues hay cierta tendencia a considerar las entrevistas, correcta o
incorrectamente, como “evaluaciones de la eficiencia”. Si los entrevistados lo piensan,
es probable que no estén dispuestos a describir sus puestos con precisión. Ventajas y
desventajas Es probable que la entrevista sea el método más utilizado para identificar
las obligaciones y responsabilidades de un puesto, lo cual refleja sus ventajas. Se trata
de un método rápido y sencillo para reunir información, incluyendo datos que no
podrían aparecer nunca de forma escrita. Un entrevistador hábil descubriría
actividades importantes que sólo se presentan de manera ocasional o contactos
informales que no serían evidentes en el organigrama.
La entrevista también brinda la oportunidad de explicar la necesidad y las funciones

del análisis de puestos, en tanto el empleado lograría desahogar frustraciones que de
otra manera pasarían desapercibidas para la administración. El principal problema es
la distorsión de información, ya sea debido a la falsificación franca o a malos
entendidos. A menudo el análisis de puestos es el preludio para un cambio del salario
que se paga por ese trabajo. Por lo tanto, a veces los empleados consideran, de forma
legítima, que la entrevista es un tipo de “evaluación de la eficiencia” que tal vez afecte
su salario. Por lo cual podrían exagerar ciertas responsabilidades y al mismo tiempo
restar importancia a otras. En un estudio, los investigadores enlistaron posibles
obligaciones de puestos, ya sea como sencillos enunciados de tareas (“anotar los
mensajes telefónicos y otra información de rutina”) o como enunciados de habilidades
(“la habilidad para anotar los mensajes telefónicos y otra información de rutina”).Los
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entrevistados eran más propensos a incluir las versiones basadas en habilidades que
las que incluían enunciados sencillos. Es común que la gente tienda a exagerar la
importancia de su trabajo cuando se ve obligada a incluir sus habilidades, lo cual hace
para impresionar a los demás. La obtención de información válida puede ser un
proceso lento, pero el analista prudente se basa en múltiples fuentes. Preguntas típicas
A pesar de sus desventajas, las entrevistas se usan mucho. Algunas preguntas típicas
son:
 ¿Cuál es el puesto desempeñado?

 ¿Cuáles son las principales obligaciones de su puesto? ¿Qué es lo que hace
exactamente?
 ¿En cuáles lugares trabaja?
 ¿Cuáles son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades, [y en su caso]
certificación y licencias?
 ¿En cuáles actividades participa?
 ¿Cuáles son las responsabilidades y obligaciones del puesto?
 ¿Cuáles son las responsabilidades y los estándares de desempeño que tipifican
su trabajo?
 ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Qué condiciones ambientales y laborales
implican?
 ¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿Las exigencias emocionales y
mentales?
 ¿Cuáles son las condiciones de salud y seguridad?
 ¿Está expuesto a algún peligro y a condiciones laborales poco comunes?
11.2 Cuestionarios
Otra forma popular de obtener información para el análisis de puestos consiste en pedir
a los empleados que respondan cuestionarios que describen las obligaciones y
responsabilidades relacionadas con su puesto. Aquí usted debe decidir qué tan
estructurado será el cuestionario y cuáles preguntas se incluirán. Algunos
cuestionarios son muy estructurados, por lo que el empleado recibe un inventario de,
tal vez, cientos de obligaciones y tareas específicas (por ejemplo, “cortar y unir
22
cables”), además de que se le pide que indique si realiza cada tarea y el tiempo que
de manera normal le toma llevarla a cabo. En el otro extremo, los cuestionarios pueden
ser abiertos; con ellos se le pide al empleado que simplemente “describa las
principales obligaciones de su puesto”. En la práctica, el mejor cuestionario es aquel
que está entre esos dos extremos abiertas (por ejemplo, “describa el propósito general
de su trabajo”), así como preguntas estructuradas (por ejemplo, la preparación
académica requerida). Ya sean estructurados o no estructurados, los cuestionarios
tienen ventajas y desventajas. Un cuestionario es un método rápido y eficiente para
obtener información de un gran número de empleados; por ejemplo, es menos costoso
que entrevistar a cientos de trabajadores. No obstante, elaborar y probar un
cuestionario (quizás asegurarse de que los trabajadores entiendan las preguntas)
puede ser costoso en tiempo y dinero.
12. Uso de múltiples fuentes para reunir los datos
Ya vimos que hay muchas formas de obtener información para el análisis de puestos,
desde los propios trabajadores, grupos o supervisores, o a partir de observaciones del
analista de puestos. Además, es posible emplear entrevistas, observaciones o
cuestionarios. Algunas organizaciones utilizan un solo método, como pedir al analista
de puestos que entreviste a los empleados. Sin embargo, un estudio sugiere que no
es lo más adecuado. El problema es que cualquier método tiene desventajas
potenciales. Por ejemplo, es probable que en una entrevista grupal algunos miembros
se sientan presionados a seguir el consenso del grupo o q Evaluación y mejoramiento
del desempeño La evaluación de desempeño suele definirse como un proceso que
realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez por año) y que es
diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos,
expectativas y éxito en el desempeño.
La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente

de trabajo en el que las personas pueden desempañarse al máximo de sus
capacidades. En un sistema de trabajo completo que comienza cuando se define un
puesto. Los programas de evaluación de desempeño no soy nuevos para las
23
organizaciones ya que en grandes como en pequeñas empresas estas son muy

importantes.
13. Propósitos de la evaluación de desempeño

A primera vista se podría decir que la evaluación de desempeño se realiza de manera
muy limitada: evaluar quien hace su trabajo y quién no. Pero en realidad las
evaluaciones de desempeño sin una de las herramientas más versátiles de las que
pueden disponer los gerentes. Pueden servir para muchos propósitos que benefician
tanto a la organización como a los empleados.
Los usos más comunes de las evaluaciones del desempeño. En general se pueden
clasificar en administrativas y de desarrollo.
De desarrollo
 Proporcionar retroalimentación del desempeño
 Identificar las fortalezas o las debilidades individuales
 Reconocer el desempeño individual
 Ayudar en la identificación de metas
 Evaluar el logro de las metas
 Identificar las necesidades de capacitación de la organización
 Mejorar la comunicación
 Proporcionar un foro para que los lideres ayuden
Administrativos
 Documentar las decisiones del personal
 Determinar los candidatos para promociones
 Determinar transferencias y asignaciones identificar el desempeño deficiente
 Decidir la retención o la separación
 Decidir los despidos
 Validar los criterios de selección
 Cumplir con los requerimientos legales
 Planeación de personal
24
 Tomar decisiones sobre recompensas/ compensaciones.
14. Métodos de evaluación del desempeño

Los métodos para evaluar al personal han evolucionado considerablemente. Los viejos
sistemas han sido reemplazados por nuevos métodos que reflejan las mejores técnicas
y los requerimientos legales y que son más consistentes con el propósito de la
evaluación. Los métodos de evaluación del desempeño se pueden clasificar midiendo
rasgos, comportamiento o resultados.
14. 1. Método de rasgos

Los enfoques de rasgos para la evaluación del desempeño esta diseñados para medir
el grado al cual un empleado posee ciertas características (como confiabilidad,
creatividad, iniciativa y liderazgo) que son consideradas importantes para el puesto y
la organización en general. El hecho de que los métodos de rasgos sean los más
populares se debe en gran parte a la facilidad con que se desarrollan. Sin embargo, si
no se diseñan con cuidado, con base en el análisis del puesto, las evaluaciones de
rasgos pueden ser parciales y subjetivas.
14.2 Método de selección forzosa

Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase que mejor describa el
desempeño del trabajador en cada bloque de afirmaciones que encuentra en el
cuestionario. Cada bloque tiene varias aseveraciones, que están de una manera
imparcial y ambigua para evitar que el evaluador pueda favorecer o perjudicar en la
calificación.
El área de personal es el que asigna los puntos a cada uno de los factores distribuidos
en los diferentes bloques de evaluación para evitar que el evaluador conozca el puntaje
y de ese modo evitar el favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de
puestos. Su desventaja es que las afirmaciones de carácter general en que se basa
pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto.
25
14.3 Método del registro de incidentes críticos

Este método requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este método el
evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva cabo el evaluado en un
periodo de tiempo. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de
evaluación de cada subordinado. Se solicita a la persona que hace la revisión que
realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de
quien se evalúa. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el
empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso en alguna
parte del trabajo. El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos
de personalidad, implica también los incidentes críticos en el desempeño de su trabajo.
14.4 Método de escalas de puntuación

En este método el evaluador debe conceder una evaluación al desempeño del
trabajador en base a una lista de criterios o factores de evaluación, en una escala
previamente determinada que va de lo más bajo al más alto. En algunos casos solo se
menciona los factores a evaluarse, en otros casos se describe detalladamente para
que el evaluador sepa claramente que es lo que está evaluando.
Este método es el más usado por las organizaciones, entre sus ventajas se cuentan la
facilidad del desarrollo y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa
capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Entre las
desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la
retroalimentación se ve menoscabada porque el empleado tiene poca oportunidad de
mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluación de carácter tan general.
Después de ver los diferentes métodos surge la necesidad de escoger el método más
conveniente lo cual crea ciertas dudas, ya que dependerá de la cantidad de
trabajadores de la preparación de los evaluadores y de la cantidad y complejidad de
los puestos.
Santiago Segura indica que para ver la conveniencia de algún método es importante
tener en cuenta los siguientes aspectos:
26
 Simplicidad: El sistema debe ser simple de fácil comprensión y aplicación para

los evaluadores.
 Precisión: Debe reflejar lo que ocurre realmente y poder establecer niveles de
puntuación para discriminar bien las diferencias del desempeño entre los
empleados.
 Flexibilidad: Debe permitir evaluar a una gran variedad de puestos y a diversos
grupos ocupacionales.
 Sustentabilidad: Debe ser factible de ser presentado, explicado y sustentado
frente a la gerencia, sindicado y ente estatal que fiscaliza o regula el trabajo
15. Identificación del talento por medio de evaluaciones de

desempeño
Para los propósitos de este tema se quiere hacer notar que los gerentes miden y
evalúan el desempeño de un empleado por varias razones, ningunas más importante
que la de tomar decisiones de desarrollo y de carrera. Los trabajadores exitosos con
frecuencia son buenos candidatos para una promoción. En contraste, los empleados
con mal desempeño pueden necesitar una transferencia a otra área o incluso una
democión o degradación de puesto.
Identificar y desarrollar el talento de las personas es una función que todos los gerentes
deben tomar en serio. Dado que realizan evaluaciones formales, tienen que
preocuparse por el potencial de sus subordinados para puestos gerenciales o técnicos
avanzados y por fomentar su crecimiento en esa dirección. Además los gerentes
inmediatos, otros miembros de la organización también deberían tener el poder de
evaluar, nominar ayudar a los empleados prometedores.
Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los
procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que
mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés,
encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad,
donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma
arrastrante nuestros intereses nacionales.
27
En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y
eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de Personal.
La Administración Personal o de recursos humanos busca compenetrar el recurso

humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más
eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos
disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también
la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la
capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.
El departamento de Administración de personal de una empresa busca que las

estrategias y políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo
caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un
departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos.
28
ANEXOS
Anexo N° 01
EJEMPLO DE ENTREVISTA DE TRABAJO
29
ANEXO N° 02
EJEMPLO DE CUESTIONARIO SOBRE EMPLEO
30
ANEXO N° 03
SUPERESTRUCTURA DE FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS
31
ANEXOS N° 04
EJEMPLO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
32
CONCLUSIONES
1. La administración de recursos humanos es un proceso en el cual se contrata,

capacita y guía al trabajador, para un buen desempeño dentro de la
organización.
2. La administración de recursos humanos ayuda al gerente a contratar personas

aptas y competentes para un puesto de trabajo.
3. Los métodos de selección de personal son múltiples y valiosas ya que permite

al gerente posicionar a un empleado en un puesto ideal y donde puede
desarrollarse de manera plena y satisfactoria.
4. La evaluación del desempeño al personal es esencial, ya que permite ver cuán

eficiente es el personal en el puesto que ocupa, de esta manera se podrá ver si
permanece o tiene que ser removido de su cargo.
33
BIBLIOGRAFIA
DESSLER Gary; “ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS”; Pearson; 2013;
832 hojas.
BOHLANDER George, SNELL Scott; “ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS”; Cengace Learning; 2012; 243- 246
34
WEBGRAFIA
https://html.rincondelvago.com/administracion-de-personal_conceptos.html
https://federicogalvis.wordpress.com/antecedentes-historicos-del-recurso-humano/
http://www.expansion.com/2012/05/09/empleo/mercado-laboral/1336565355.html
http://www.monografias.com/trabajos93/la-administracion-de-personal/la-
administracion-de-personal.shtml
35
INDICE
1 Breve historia de la administración de recursos humanos………………………………………………………1
2. El manejo de personal durante la colonia Española en América Latina............................... 5

3. ¿Qué es la administración de recursos humanos? .................................................................. 7
4. Conceptos de administración de personal según autores: ..................................................... 8
5. ¿Por qué la administración de recursos humanos es importante para los gerentes?........ 9
6. Objetivos y funciones de la Administración de personal ....................................................... 10
6.1. Objetivos ................................................................................................................................... 10
6.2. Importancia ............................................................................................................................... 10
6.3 Funciones................................................................................................................................... 11
7. ¿En qué se fijan las empresas para contratar personal? ...................................................... 11
8. Estrategias de Reclutamiento y Selección de Personal ........................................................ 13
9. Los fundamentos del análisis de puestos ................................................................................ 15
10. Pasos del análisis de puestos ............................................................................................... 16
11. Métodos para recolectar información para el análisis de puestos .................................................. 19
11.1 Las entrevistas ....................................................................................................................... 20
11.2 Cuestionarios.............................................................................................................................. 22
12 Uso de múltiples fuentes para reunir los datos ................................................................................ 23
13. Propósitos de la evaluación de desempeño........................................................................ 24
De desarrollo ...................................................................................................................................... 24
Administrativos .................................................................................................................................. 24
14. Métodos de evaluación del desempeño .............................................................................. 25
14. 1. Método de rasgos.................................................................................................................... 25
14.2 Método de selección forzosa ..................................................................................................... 25
14.3 Método del registro de incidentes críticos ................................................................................ 26
14.4 Método de escalas de puntuación ............................................................................................. 26
15. Identificación del talento por medio de evaluaciones de desempeño ............................. 27
ANEXOS .................................................................................................................................................. 29
Anexo N° 01 ........................................................................................................................................ 29
ANEXO N° 02 ...................................................................................................................................... 30
ANEXO N° 03 ...................................................................................................................................... 31
ANEXOS N° 04..................................................................................................................................... 32
36
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................... 34
WEBGRAFIA ............................................................................................................................................ 35
37

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

“Año del buen servicio al ciudadano”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

MONOGRAFIA SOBRE ADMINISTRACION DE RECURSOSO

El presente trabajo monográfico abarca temas sobre “Administración de Recursos

1. Breve historia de la administración de recursos humanos

La administración de recursos humanos es una especialidad que surgió debido al

Alrededor de la década de 1950 se le llamo administración de personal. Ya no se

Poco después alrededor de la década de 1960 el concepto sufrió una nueva

Así a partir de la década de 1970 surgió el concepto de administración de recursos

A pesar de que administración de recursos humanos abarcaba todos los procesos de

2. El manejo de personal durante la colonia española en América

Subrayemos un dato esencial que se desprende de este periodo histórico: aunque

frecuencia injustas, pero adaptadas a la época, permitieron establecer operaciones de

3. ¿Qué es la administración de recursos humanos?

 Realizar análisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada

 La salud y la seguridad de los empleados

4. Conceptos de administración de personal según autores:

Es la designación de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones

La administración de personal es un código sobre formas de organizar y tratar los

Es el campo de la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas

VICTOR MELITON RODRIGUEZ

Es a su vez un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la

5. ¿Por qué la administración de recursos humanos es importante

Cometer cuando administre. Por ejemplo:

 Contratar a la persona equivocada para un puesto

Durante muchos años se ha dicho que el capital de una industria en desarrollo es el

6. Objetivos y funciones de la Administración de personal

 Empleados que se desempeñan por debajo de su capacidad.

 Sanciones por prácticas inseguras de acuerdo a las leyes (seguridad e higiene).

 Análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado)

7. ¿En qué se fijan las empresas para contratar personal?

Enfrentarse a un proceso de selección es siempre difícil, por eso conviene prepararse

Lucas, directora comercial de Hays España. “También se exigen habilidades

La suma de estas habilidades, junto a la formación específica, conformaría el retrato

1. Idiomas: Las empresas coinciden. En un mundo globalizado, con empresas

2. Capacidad de adaptación: Una cualidad imprescindible en los ejecutivos, ya que

3. Lealtad: Las empresas buscan candidatos familiarizados con los códigos de

4. Polivalencia: Un empleado con habilidades en diferentes campos y que pueda

5. Habilidad Financiera y Presupuestaria: Una tendencia cada vez más extendida es

6. Proactividad: Valioso es el trabajador que toma la iniciativa en el desarrollo de

7. Capacidad de trabajo: una condición más escasa de lo que parece, el empleado

8. Capacidad de Negociación: Con independencia de la formación académica y

9. Capacidad de Innovación. Los perfiles orientados a la Investigación y el Desarrollo

10. Habilidades interpersonales: Muy necesarias para mantener un clima positivo de

8. Estrategias de Reclutamiento y Selección de Personal

El Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a la atracción de talentos

Referidos, que los mismos empleados recomienden personal

 Publicaciones en bolsas de trabajo

La Selección es una parte del proceso de reclutamiento en donde principalmente se

Existen tres fases de comportamiento para tomar una decisión en la selección de

 Colocación: un postulante para una vacante

 Clasificación: varios postulantes para varias vacantes

Algunas técnicas de selección:

La Evaluación consiste no solo en las pruebas de conocimientos y de personalidad

Es muy importante mantener una buena imagen de la empresa comunicándose con

Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el reclutador realizo el proceso

9. Los fundamentos del análisis de puestos

Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos reúne uno o más de

 Actividades laborales. Primero recaba la información acerca de las actividades

10. Pasos del análisis de puestos

entrevistar al empleado y preguntarle qué actividades implica el trabajo– son buenas