Globalización

Desafíos en la internalización
de retailing:
Errores de empresas
internacionales en Chile
La expansión de Retailers en los mercados extranjeros no siempre es
exitosa. Conozca cuatro intentos fracasados de internalización de
multinacionales, al ingresar al mercado chileno.
Constanza Bianchi, Ph.D. y Enrique Ostalé, MSc. de la
Por los Profesores:

Universidad Adolfo Ibáñez.

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.cl Volumen 6 / Edición Especial / mayo 2004

Constanza Bianchi, Ph.D. MSc. de la
Universidad Adolfo Ibáñez.
Enrique Ostalé, MSc. de la Universidad
Adolfo Ibáñez.
Resumen Ejecutivo
Muchos retailers se están expandiendo a mercados extran-
jeros, sin embargo no todos los intentos de internacionaliza-
ción son exitosos. Este estudio examina cuatro casos de in-
tentos fracasados de internacionalización al mercado chile-
no: Home Depot, Royal Ahold, Carrefour, y J.C. Penney, con el
objetivo de explorar los principales errores cometidos por es-
tas compañías en Chile. Los resultados de esta investigación
muestran que estas cuatro empresas de retail no considera-
ron las diferencias del entorno chileno en relación a sus mer-
cados de origen, y por lo tanto no lograron legitimizar sus
formatos en Chile. Estos retailers enfrentaron dificultades en
las relaciones con proveedores y comunidad de negocios, com-
petencia agresiva, y diferencias en los gustos de los consumi-
dores. Además, estas empresas enviaron a cargo de sus opera-
ciones a ejecutivos que no conocían las normas locales y no
lograron insertarse en la comunidad de negocios. Finalmente,
los volúmenes no fueron suficientemente grandes para con-
seguir ventajas en costos. En resumen, el principal problema
de estas empresas es que olvidaron que su ventaja competiti-
va estaba desarrollada en un ambiente institucional distinto,
y no consintieron con las normas locales.
U no de los cambio más significativos en la ultima década para la indus-
tria de retail ha sido el aumento en la internacionalización de las em-
presas. Empresas de retail de distintos rubros han incursionado en este
proceso como una oportunidad de lograr mayor crecimiento y rentabilidad, es-
pecialmente dado que los mercados domésticos están siendo saturados por com-
petidores locales y extranjeros.
Grandes cadenas americanas y europeas, tal como Wal-Mart, Carrefour, y Royal
Ahold ya están presentes en América Latina, buscando oportunidades de creci-
miento y rentabilidad. No obstante, la expansión internacional no ha sido una
experiencia fácil para estas compañías a pesar de su tamaño, ya que el éxito en el
país de origen no garantiza el éxito internacional. Home Depot, Marks & Spencer,
y Carrefour, son algunos ejemplos de compañías líderes en sus mercados domés-
ticos, pero que han tenido que abandonar algunos mercados internacionales.
¿Por qué no logran los mismos resultados en todos los mercados? Aún existe
poco entendimiento de los fracasos de internacionalización en la industria de
retail.
Un factor clave para el éxito en la internacionalización de empresas de retail
es la capacidad de lograr aceptación o legitimidad de los actores relevantes del
entorno local, tal como consumidores, proveedores, competidores, comunidad
de negocios, asociaciones gremiales, entre otros. Al enfrentar diferencias socio-
culturales en el entorno extranjero, las empresas deben necesariamente adaptar
sus formatos y prácticas de retail al mercado local para conseguir legitimidad y
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 aceptación de los actores locales.
Este estudio investiga las potenciales causas que pueden
llevar a retailers a tener un desempeño deficiente en ciertos
mercados internacionales. La investigación esta basada en
el análisis de cuatro casos de internacionalización de em-
presas extranjeras que fracasaron en su intento de operar
en Chile; Carrefour, Home Depot, Royal Ahold y J.C. Penney.
Estas empresas no lograron ocupar posiciones relevantes en
el mercado, y después de algunos años decidieron salir del
mercado chileno.
El resultado de este estudio muestra que los errores
incurridos por estas empresas en el mercado chileno se de-
ben a que perdieron de vista las diferencias potenciales en-
tre mercados, e insistieron en transferir sus formatos sin mo-
dificación alguna. Al operar en un nue-
vo contexto, los cuatro retailers enfren-
taron problemas que no habían antici-
pado, como dificultades en las relacio-
nes con proveedores y comunidad de
negocios, competencia agresiva, y dife-
rencias en los gustos de los consumido-
res. Además, estas empresas enviaron a
cargo de sus operaciones a ejecutivos
que no conocían las normas institucio-
nales del mercado. En resumen, el prin-
cipal problema de estas empresas es que
olvidaron que su ventaja competitiva
estaba desarrollada en un ambiente ins-
titucional distinto, y no consintieron
con las normas locales.
Literatura
El proceso de internacionalización
ha sido estudiado por académicos de
marketing, retailing, y negocios inter-
nacionales (Ej., Alexander & Myers,
2000). Estos estudios señalan que las
empresas que se internacionalizan en-
frentan barreras y diferencias al expan-
dirse a nuevos mercados (Ej., Burt, Mellahi, Jackson &
Sparks, 2002). En general, hay consenso en la literatura que
las empresas requieren adaptar sus productos y servicios al
mercado local debido a diferencias culturales, administrati-
vas, económicas, y geográficas (Ghemawat, 1999).
Sobre este punto, podemos señalar que las diferencias
en el entorno surgen debido a variaciones en la historia,
cultura y tradiciones de una nación (Hofstede, 1980). Dife-
rencias culturales y sociales se reflejan en los valores, creen-
cias, y conductas, no sólo de consumidores, sino también de
proveedores, empleados, y otros actores sociales relevantes
para las empresas. Estos actores determinan y dictaminan
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cuáles son las normas relevantes para las organizaciones que
operan en el mercado local. En general, estas normas re-
presentan restricciones y presiones para que las empresas
conformen sus prácticas y estructuras con ciertos patrones
específicos de comportamiento. Por ejemplo en Chile, al
igual que en otros países Latinoamericanos, la familia es una
institución muy fuerte debido a nuestras raíces y tradicio-
nes hispánicas. Esto afecta el rol que juega ésta en el proce-
so de adquisición de productos y la importancia de la mujer
como agente de compra.
Capacidad de Transferir
Este estudio utiliza un enfoque institucional y propone
que el éxito en la internacionalización de una empresa se
logra cuando esta tiene la capacidad de
transferir y legitimizar sus prácticas,
formatos, y management en un merca-
do extranjero. Esto significa que las em-
presas deben obtener la aprobación ge-
neral por parte de actores relevantes del
mercado local, de que la empresa es
adecuada para operar en ese mercado.
Para esto es fundamental que estas em-
presas adapten su estrategia de interna-
cionalización a las normas instituciona-
les de los mercados donde operan, pero
cuidando de no perder su ventaja com-
petitiva. Los ejecutivos internacionales
deben estar atentos y percibir estas di-
ferencias institucionales que existen en-
tre países, incluso los que están
geográficamente muy cercanos y pare-
cen muy similares, tales como Chile y
Argentina, o Chile y Perú.
Retailers internacionales requieren
desarrollar una estrategia de interna-
cionalización que considere la transfe-
rencia de aspectos de marketing de la
empresa (surtido de mercadería, pre-
cios, servicio, layout, publicidad, etc), y también que con-
sidere los aspectos de management de la compañía (estra-
tegia de entrada, logística, negociaciones con proveedo-
res, recursos humanos, finanzas, control y planificación es-
tratégica). Ambos elementos de la estrategia de interna-
cionalización son críticos para lograr una posición compe-
titiva al transferir formatos de retail a nuevos mercados.
Metodología
El principal objetivo de esta investigación es explorar los
errores potenciales que llevan a retailers internacionales a
no poder conseguir ser legitimados en un país extranjero.
Para explorar lo anterior, cuatro casos de intentos fracasa-
dos de operaciones en Chile fueron estudiados: (1) Home
Depot en Chile (1998-2001), (2) Ahold en Chile (1997-2003),
(3) Carrefour en Chile (1997-2003), y (4) J.C. Penney en
Chile (1995-2000).
Los datos para esta investigación fueron recolectados
de una variedad de fuentes primarias (entrevistas y obser-
vación), y secundarias (documentos corporativos, memo-
rias anuales, estudios, y artículos de prensa). Veinte entre-
vistas semi-estructuradas se llevaron a cabo durante 2002,
y 2003, con una serie de expertos de la industria de retailing
en Chile, tal como gerentes de retail, profesores universi-
tarios, consultores, proveedores, y ejecutivos de las princi-
pales empresas de retail en Chile. Adicionalmente, se lle-
varon a cabo diez entrevistas en
profundidad con consumidores
chilenos de retail, respecto a sus
percepciones y experiencias con
las cuatro empresas del estudio.
Los entrevistados fueron
reclutados por el investigador
principal y sus nombres fueron
cambiados para efectos de
confidencialidad.
Home Depot
Home Depot es el retailer de
“home improvement” (construcción
y reparación del hogar) más gran-
de del mundo (M&M Planet Re-
tail Report, 2002). Home Depot
obtuvo en 2002 ventas netas por
US$ 58.2 billones, y a fines del
2003, la empresa operaba más de
1.500 tiendas en USA., Canadá, y
México. Home Depot comenzó su
proceso de internacionalización
inicialmente en Canadá en 1994, seguido por Chile, en 1998,
Argentina, 1999, y México en 2001. Home Depot decidió
entrar a Chile a través de un sociedad (67%/33%) con Fala-
bella, la cadena de tiendas por departamento más grande
de Chile. Después de 3 años de operación en Chile, los re-
sultados no fueron los esperados, y la empresa anunció el
25 de octubre de 2001 que saldría del mercado. La opera-
ción chilena fue vendida a Falabella.
Carrefour
Carrefour es el segundo retailer más grande del mundo,
después de Wal-Mart. Carrefour opera más de 9.000 super-
mercados e hipermercados en 30 países. Carrefour mostró
ventas netas de US$ 64.7 billones durante 2002, y casi un
50% de sus ventas son internacionales (M&M Planet Retail
Report, 2002). Carrefour también es el segundo retailer más
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grande en América Latina, y tiene operaciones en Brasil,
Argentina, Colombia. En Chile, Carrefour inauguró su pri-
mer hipermercado en 1998, pero se mantuvo como un ac-
tor pequeño ya que solo logró abrir 7 tiendas en seis años
de operación en Chile. A comienzos del ano 2003, Carrefour
anunció públicamente que implementaría una estrategia de
crecimiento más agresiva para Chile, sin embargo a fines
del 2003 vendió sus locales y operación a D&S.
Royal Ahold
Royal Ahold opera en USA, Europa, América Latina y
Asia. En el 2002, la compañía operó mas de 4.000 tiendas
en 27 países, con ventas netas de US$ 59.3 billones, (M&M
Retail Planet Report, 2002). Las ventas internacionales re-
presentaron un 85% de las ventas totales. En América Lati-
na, Ahold entró primero a Brasil
in 1996, seguido por Argentina,
Chile, Perú, Paraguay y Ecuador
in 1998. En Argentina, Ahold se
asoció con Velox Retail Holding,
dueño de la cadena Argentina
Disco, y de la chilena Santa Isabel,
y formaron Disco International
Holdings. En febrero 2003, Ahold
confesó públicamente irregulari-
dades contables de $900 millones
de dólares, de sus ingresos de 2001
y 2002. Durante 2003, anunciaron
su decisión de salir del mercado
latinoamericano.
J.C. Penney
J. C. Penney es una de las cade-
nas de departamento más grandes
de los Estados Unidos, con ventas
de US$32.3 billones en 2002
(M&M Retail Planet Report,
2002). A fines del 2003, J.C.
Penney operaba 1.032 tiendas de departamento a lo largo
de USA y Puerto Rico, y 56 tiendas departamento Renner
en Brasil. J.C. Penney comenzó su operación en Chile con
una tienda en Santiago en 1995, ubicada en el mall Alto Las
Condes. A pesar de que J.C. Penney confirmó su decisión
de aumentar su participación en Chile, no abrieron más
tiendas. El 28 de septiembre de 1999, J.C. Penney anunció
públicamente su intención de cerrar sus operaciones en Chi-
le después de 5 años de perdidas. J.C. Penney vendió sus
activos a un competidor local, Almacenes París.
Resultados
De las entrevistas con expertos emergen cinco aspectos
fundamentales donde cometieron errores las empresas es-
tudiadas. Estos errores perjudicaron a las empresas ya que
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 no lograron consentir con las normas institucionales y con-
seguir la necesaria legitimidad para operar en Chile.
Transferencia de Prácticas y Formatos de Retail
Los expertos mencionaron que estas compañías no con-
sideraron si sus modelos y estrategias de retailing eran ex-
portables y si requieran de algún ajuste al mercado chileno.
Home Depot, Carrefour, y J.C. Penney trataron de
implementar un formato de retail sin ninguna modificación.
Estandarizaron varios aspectos del formato, como el surtido
de productos, layout, y la decoración de las tiendas. De este
modo, no lograron generar valor para los consumidores lo-
cales y diferenciarse de sus competidores.
Por ejemplo, J.C. Penney, no tomó en consideración las
diferencias entre Chile y Estados Unidos, y su oferta de pro-
ductos y servicios no era totalmente
adecuado para los gustos y preferen-
cias de los consumidores chilenos.
Su surtido de productos, su mer-
chandising, y servicios adicionales
fue replicado totalmente de los Es-
tados Unidos. Por ejemplo, los con-
sumidores chilenos acostumbraban
a comprar electrodomésticos en las
tiendas de departamento, pero J.C.
Penney no vendía estos productos.
“La ropa de J.C. Penney era fea y an-
ticuada. Nunca pude encontrar algo que
me gustara. Además, J.C. Penney no con-
taba con electrodomésticos, y cuando quise
redecorar mi departamento en la playa
fui a J.C. Penney, pero no tenían refrige-
radores. Entonces les dije adiós para siem-
pre (Fernando, consumidor).
“J.C. Penney no calzó con las prefe-
rencias y gustos de las mujeres chilenas.
La clave en el negocio de tiendas por
departamento es llegar a las mujeres,
ya que son estas las que llevan a comprar a los hombres, y las
que determinan dónde y qué comprar” (Jorge, gerente empresa de
retail).
Home Depot era percibida como una tienda menos atrac-
tiva para las mujeres, debido a su ambiente frío y diseño bási-
co. Las mujeres entrevistadas mostraron una preferencia de
comprar en Sodimac-HomeCenter, principal competidor de
Home Depot, debido al atractivo de sus tiendas, surtido de
mercadería, y la importancia asignada a la familia.
“La tienda de Home Depot que yo visité era desordenada. Con-
sistía en un gran galpón lleno de materiales de construcción. Nun-
ca volví a esa tienda. Una bodega inmensa que no me gustó para
nada” (Javiera, consumidora).
Carrefour también tuvo falta de apoyo de los consumido-
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res para lograr hacer las tiendas rentables. Competidores
locales como las empresas de hipermercados LIDER y
JUMBO fueron mejores en satisfacer las necesidades de los
consumidores chilenos. Carrefour no agregó valor ni se di-
ferenció de LIDER o JUMBO ante los ojos del consumidor.
“LIDER era más familiar para mí. Quizás LIDER y Carrefour
tenían los mismos productos, pero simplemente no me gustaron las
tiendas de Carrefour. Yo puedo ir a LIDER y pasar varias horas
comprando. Generalmente voy por unas pocas cosas y termino con
el carro lleno. Es entretenido comprar en LIDER. Incluso el estacio-
namiento es espectacular, no como el de Carrefour, que esta escondi-
do y es de difícil acceso” (Juan, consumidor).
Mecanismos de Entrada
J.C. Penney y Carrefour entraron al Mercado chileno con
una estrategia greenfield (base cero), sin
el apoyo y consejo de un socio local.
Los expertos consideraron que estas
empresas debieron haber tenido un
socio local que ya conociera la for-
ma de hacer negocios en Chile, y las
preferencias de los consumidores en
este mercado.
Home Depot, por otro lado, en-
tró a Chile a través de una sociedad
con Falabella, sin embargo no supo
aprovechar el know-how de su socio
local. Home Depot no escuchó a Fa-
labella, la cual era una empresa muy
respetada en Chile, con más de 50
años de experiencia en retail. Según
algunos entrevistados, la relación en-
tre ambos socios no fue buena, ya
que Home Depot insistía que las
decisiones debían ser tomadas por
ellos. Los ejecutivos de Home Depot
no aceptaban sugerencias de los eje-
cutivos de Falabella para mejorar su
desempeño en Chile.
Finalmente, en el caso de Ahold, la empresa entró a Chi-
le a través de una sociedad con una empresa Argentina,
Velox, dueña de Disco, cadena líder en el formato super-
mercados en Argentina, y de Santa Isabel. Después de cons-
tituir la sociedad, se dio cuenta de que había que invertir
mucho dinero en mejorar el desempeño de Santa Isabel en
Chile, ya que tenia varios problemas operacionales, como
ubicaciones con contratos de arriendo muy caros y exceso
de gastos. Tenían que mejorar el formato, cambiar algunas
ubicaciones, remodelar algunas tiendas, capacitar a sus em-
pleados, agregar nuevos servicios, y mejorar los equipos y
logística.
“A pesar de que Santa Isabel había crecido en forma rápida, y
abría tiendas cada año, su base financiera no era sólida. La cade-
na de retail tenía varios problemas operacionales, tales como una
falta de visión estratégica para el futuro, problemas de ubicación, y
problemas de costos, ya que contaba con arriendos muy caros de
terrenos debido a malas negociaciones” (Felipe: gerente de retail).
Logística y Costos de Operación
La percepción de proveedores chilenos fue que Home
Depot se comportó con ellos de forma arrogante por su
magnitud internacional. Sin embargo, Home Depot nunca
fue capaz de vender volúmenes grandes en Chile para obte-
ner las mejores condiciones de compra. Los proveedores de
esta industria aseguraron que la actitud arrogante de Home
Depot resultó en un acercamiento hacia Sodimac, competi-
dor de Home Depot. Ellos se dieron cuenta que Home De-
pot no era el gran jugador que se supo-
nía, y admitieron que habían ofrecido
constantemente condiciones mas desfa-
vorables a Home Depot que Sodimac.
“Home Depot solo tenia cinco tiendas, pero
Sodimac contaba con mas de 50 tiendas y
mayores volúmenes. Por lo tanto, Home Depot
no pudo tener acceso a grandes descuentos. Y
debido a que los ejecutivos de Home Depot eran
tan arrogantes, los proveedores los engañaban,
y los descuentos obtenidos por Sodimac eran
generalmente 2%, 3% y hasta 4% mayores
que Home Depot”(Claudio, proveedor).
Los ejecutivos de J.C. Penney recono-
cieron en la prensa que los costos opera-
cionales y logísticos de operar una sola
tienda eran muy altos, y no compensaba
la inversión en Chile. A pesar de que la
idea inicial fue abrir al menos 5 tiendas
en Chile, lo cual proveería mejores resul-
tados, los ejecutivos mencionaron que no
pudieron encontrar las condiciones y
oportunidades adecuadas para expandir-
se en el mercado. Adicionalmente, J.C.
Penney enfrentó varios problemas tales
como limitaciones de espacio y ubicación, ya que casi todos
los centros comerciales de Santiago pertenecían a los prin-
cipales competidores de J.C. Penney. Además, la mercade-
ría tenía grandes costos logísticos por ser de distinta tempo-
rada que el hemisferio norte. Cuando J.C. Penney llegó a
Chile, todas las ubicaciones buenas ya estaban tomadas, y
solo pudo abrir una tienda en el mall Alto Las Condes. Para
J.C. Penney fue imposible encontrar nuevas ubicaciones y
solo pudo operar una tienda. Esto inhibió los volúmenes de
compra para poder ofrecer precios competitivos.
“J.C. Penney tuvo problemas con sus compras de mercadería ya
que todo se hacía en Dallas. No contaban con proveedores locales, y
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no compraban nada en Chile. Tenían un sistema centralizado, muy
sofisticado, pero con gusto americano. Ellos pensaron que como los
chilenos somos latinos, entonces nos gustan las blusas con flores.
Este fue un error muy grande” (Cristian, ejecutivo de retail).
Un problema similar a J.C. Penney tuvo Carrefour. Du-
rante el primer año, solo abrió una tienda, y no tenía un
plan estratégico claro para su crecimiento en Chile. Debido
a que llegaron tarde al mercado, los precios de los terrenos
y buenas ubicaciones ya eran muy altos. Esto significó que
debían invertir mucho dinero con rentabilidades más bien
bajas para crecer en Chile y ser un actor relevante en esta
industria.
“Estoy seguro de que si Carrefour hubiera entrado al mercado
chileno con una estrategia de crecimiento de por ejemplo abrir 20
tiendas en 5 años, entonces la historia ha-
bría sido distinta. El volumen es muy im-
portante en esta industria para poder con-
seguir precios bajos, buenas tarifas para
publicidad, cercanía al consumidor, capa-
cidad para importar productos novedosos,
relaciones con proveedores, y logística”
(Oscar, experto en retail).
“A pesar de que Carrefour es una em-
presa con mucha experiencia internacio-
nal, ellos cometieron el error de nombrar a
un francés como gerente de la operación en
Chile. Este hombre estaba a punto de jubi-
lar y a pesar de que tenía mucha experien-
cia, con muchos años en la empresa, no
resultó en Chile. No fue capaz de conectar-
se con el mercado o de percibir las varia-
bles relevantes que afectan a este negocio
para hacerlo rentable. No obtuvo la infor-
mación correcta del mercado, y no logro en-
tender al consumidor chileno” (Tomas, con-
sultor en retailing).
Ejecutivos a cargo de la Operación
Extranjera
Los ejecutivos de Home Depot no
fueron bien aceptados por proveedores, competidores, y la
comunidad general de negocios en Chile debido a su bajo
nivel educacional y social.
Algunos ejecutivos entrevistados hicieron alusión a las
características de los ejecutivos de los Estados Unidos que
llegaron a cargo de la operación de Home Depot en Chile.
Mencionaron que Home Depot había cometido un gran
error con la persona elegida para dirigir la operación en
Chile. Esto sumado a la falta de control de sus accionar. Las
entrevistas sugieren que las empresas americanas general-
mente envían a ejecutivos no calificados a cargo de las ope-
raciones en Chile y Latinoamérica, y estos ejecutivos son ele-
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 gidos solamente en base a que hablan el lenguaje español,
pero no en función de sus capacidades. Los entrevistados
también indicaron que los americanos tienden a ver a toda
la gente latina de igual forma. Esto era considerado un gran
error.
“Home Depot contrató a un hombre que gastaba mucho dinero
alojando en los hoteles más caros. Lo mismo ocurrió con todos los
‘guerreros’ de Home Depot, que consistían en un grupo de gerentes
de división que llegaron de USA. Estos hombres tomaban alcohol
todo el tiempo, y había una falta de control total de la casa matriz”
(Gustavo, gerente de retailer).
“La ejecutiva a cargo de J.C. Penney en Chile era una america-
na muy estricta. Ella copió el formato Americano de J.C. Penney en
Chile en forma muy rígida. Esta mujer solo
hablaba inglés lo que era una desventaja.
Tú no puedes comunicarte con el consumi-
dor con otro idioma, y en este negocio tú tie-
nes que entender mucho al consumidor. Si
solo hablas inglés es muy difícil (Pedro, pro-
veedor).
Ahold delegó al grupo Velox la ad-
ministración de Santa Isabel en Chile.
Velox había sido exitoso al operar Dis-
co in Argentina, pero Chile era un mer-
cado distinto. Cuando tomaron control
de Santa Isabel, eligieron a un gerente
que no venía de la industria de retail,
sino de la industria cervecera, y no tuvo
buenos resultados. Después vinieron
varios nuevos gerentes, todos inadecua-
dos para dirigir a Santa Isabel, ya que
no lograron mejorar el desempeño de
la cadena.
Competidores Locales
En los cuatro casos analizados en este
estudio, los competidores locales dieron
una fiera pelea a sus enemigos interna-
cionales. Las empresas locales estuvie-
ron bien preparadas para enfrentar a sus rivales, cuando estos
ingresaron al mercado. Sodimac, por ejemplo, estuvo listo
cuando entró Home Depot a Chile y desarrolló una estrate-
gia agresiva que consistió en contratar a un nuevo CEO, es-
tudiar las fortalezas y debilidades de Home Depot, capaci-
tar a sus empleados, apertura de más tiendas, y mejorar el
proceso logístico.
“Una de las razones principales de por qué fracasó Home Depot
en Chile es debido a que existen muy buenos competidores en el mer-
cado. Esto también fue un problema para J.C. Penney cuando in-
tentaron operar una tienda en Chile hace algunos años” (David,
consultor).
El nivel de competencia también afectó significativamen-
8 www. trendmanagement .cl Volumen 6 / Edición Especial / mayo 2004
te los resultados de J.C. Penney en Chile. Retailers chilenos
tomaron acciones concretas y agresivas para defender su
posición en el mercado local.
“En Chile, los dueños de los centros comerciales son los mismos
que de las tiendas por departamento, entonces bloquearon las ubi-
caciones para nuevos retailers. Esto afectó mucho el desempeño de
J.C. Penney” (Alejandro, profesor de retailing).
D&S y otros retailers locales también lucharon contra
Carrefour. D&S ya había adquirido ubicaciones estratégicas
anticipadamente, lo cual hizo más difícil y caro para
Carrefour encontrar buenas ubicaciones. Adicionalmente,
D&S estudió la operación de Carrefour en Argentina, y
aprendió mucho, ya que contrató a un ex-ejecutivo de
Carrefour desde España. En cinco años,
Carrefour solo logró llegar a estar en
quinto lugar en participación de mer-
cado, con un 2.67%, comparado con
30.25% para D&S-Líder, y 19.4% para
Cencosud-Jumbo. Carrefour reconoció
públicamente que subestimaron la fuer-
za de la competencia local.
Cuando Carrefour decide entrar a
Chile en 1998, ya existía D&S con su
formato de hipermercado Líder y esta-
ba inaugurando 4 a 5 tiendas por año.
D&S había estudiado por mucho tiem-
po el formato de Carrefour. Ellos traje-
ron gente de España que había trabaja-
do en Carrefour, y copiaron el forma-
to. Además, D&S abrió una tienda Lí-
der cerca de cada local de Carrefour.
Incluso la primera tienda de Carrefour
enfrentó a un local de Líder al o tro lado
de la calle.
“A pesar de que D&S-Líder no era tan
fuerte como Carrefour, ellos tuvieron la ven-
taja de ser los primeros, y de conocer mejor el
mercado” (Oscar, experto en retail)
Conclusiones
¿Por qué fracasaron estos intentos de internacionaliza-
ción? La información obtenida de las entrevistas sugiere que
las cuatro empresas en Chile no lograron transferir y
legitimizar sus formatos en el mercado Chileno. Esta falta
de legitimidad fue resultado principalmente de una serie
de errores cometidos por las empresas, que tienen relación
con distintos aspectos de estrategia de internacionalización.
Primero, en todos los casos estudiados, no existió una
estrategia específica de transferencia. Existió una falta de
indicaciones claras respecto a como operar en un mercado
nuevo. Este es un error de management, y un elemento in-

terno de la estrategia de transferencia. Existían ambiciones
globales para la empresa, pero no un compromiso real en
convertir estas ambiciones en acciones concretas. A pesar
del éxito en sus mercados, estas compañías no contaban
con un entendimiento claro del management, tecnología, y
practicas necesarias para desarrollar su negocio en el nuevo
mercado.
Segundo , muchas de las prácticas de retail que eran exi-
tosas en sus países de origen, o en otros países latinoameri-
canos, no funcionaron en Chile. Los datos confirman la vi-
sión de que las empresas deben considerar diferencias y
barreras que existen en nuevos entornos, al intentar trans-
ferir sus prácticas y formatos de retail. Esto está relacionado
con aspectos de management de la estrategia de internacio-
nalización.
Tercero , las cuatro empresas no pudieron conseguir vo-
lúmenes suficientemente grandes en el mercado chileno,
debido a que no contaban con un plan de expansión preci-
so para crecer rápido y obtener buenos descuentos de los
proveedores.
Cuarto , los casos de Home Depot, J.C. Penney, Carrefour,
y Ahold sugieren que estas empresas usualmente envían a
cargo de las operaciones internacionales a ejecutivos que
han sido exitosos en sus mercados de origen y generalmen-
te tienen bastante conocimiento sobre el funcionamiento
de la empresa, y quizás hablan el idioma local, pero suelen
contar con poca experiencia internacional y no conocen las
características y presiones institucionales del país nuevo.
Quinto , un gran error fue la poca importancia atribuida
a las estrategias y acciones de competidores locales, y la falta
de preparación para enfrentar a estas empresas locales que
ya eran exitosas y conocidas en el mercado Chileno. Las
empresas subestimaron la competencia local. En Chile, la
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industria de retail es tremenda-
mente competitiva. A pesar de que
los retailers chilenos generalmen-
te tienen menor capacidad econó-
mica y tecnológica que los retailers
internacionales de países desarro-
llados, y ofrecen una menor cali-
dad de servicio en la atención, sin
embargo se preparan estratégica-
mente en forma anticipada para
enfrentar a su competidor extran-
jero, y han mostrado una gran ca-
pacidad de conocer a fondo las for-
talezas y debilidades de su contrin-
cante extranjero; y además, confor-
man una propuesta coherente con
las normas institucionales chilenas:
son legitimados dentro de la socie-
dad nacional.
En conclusión , para evitar fracasos en mercados extran-
jeros, empresas de retail deben tener una estrategia de in-
ternacionalización clara, que considere la posibilidad de
adaptar tanto sus prácticas y formatos de retail como tam-
bién los aspectos de management, tal como tecnología, lo-
gística y prácticas de recursos humanos.
Los resultados también sugieren que la internacionaliza-
ción para retailers es un proceso continuo y dinámico, que
no termina cuando la empresa ya está operando en el país
extranjero. Por el contrario, este es el periodo cuando los
ejecutivos de retail deben estar más atentos y comprometi-
dos para continuar con esta tarea. El equipo de ejecutivos a
cargo de la operación debe poseer características relevan-
tes, tales como experiencia internacional, sensitividad cul-
tural, iniciativa y flexibilidad, autonomía, y control de los
costos. •
Bibliografía
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