1. INTRODUCCIÓN.

DATOS DE PARTIDA

La empresa Bodegas A.B.C, S.A, está situada en el término municipal de Nájera, en la

Rioja Alta. Es una organización tradicional vinícola, con un estilo propio y diferencial
de producción, operando en el mercado nacional del vino desde 1983. Esta es una
empresa de propiedad familiar con estructura de sociedad anónima, donde no existe
separación entre gerencia y propiedad. Con el apoyo de los accionistas la empresa ha
primado aspectos tales como, la calidad de los productos comercializados, sus productos
estrella son vinos grandes reservas con D.O.c, la satisfacción de los clientes con unos
productos de gran calidad pero a unos precios sumamente competitivos, así como una
política de inversión y revalorización de activos antes que por una política estrictamente
de rentabilidad. Es por lo tanto cuidar y mantener esta imagen, el objetivo prioritario de
la empresa. En los últimos años la empresa ha ido adquiriendo otros viñedos que han
proporcionado además de materia prima el nombre de los distintos vinos elaborados. En
la actualidad se ha hecho con otro viñedo que suma a los existentes en propiedad, en
una superficie total de 180 hectáreas cultivables. Actualmente la empresa comercializa
no solo vinos tintos grandes reservas si no también vinos tintos más jóvenes y vinos
blancos y rosados.

El stock de productos se distribuye dedicando un millón de litros para los grandes

reservas y seis millones para el resto de los vinos. Según datos fácilmente contrastables
podemos considerar que esta es una bodega de gran prestigio en el sector del vino
nacional de calidad y con una cuota de mercado nada desdeñable. Las empresas
vinícolas nacionales están sufriendo en mayor o menor medida los estragos de la
recesión económica que azota el país. Las ventas de vino en España no han dejado de
disminuir en los últimos tiempos lo que está dando lugar por una parte a la desaparición
de determinadas empresas, algunas de ellas absorbidas por compañías más poderosas y
a una escalada de precios y productos más competitivos, con la disminución lógica de
los márgenes de beneficio de las empresas. La salvación del sector surge por el aumento
en las exportaciones.

España se ha convertido en la segunda potencia exportadora de vino en el mundo, solo

superada por Italia, si bien hay que indicar que la mayor parte de estas exportaciones
corresponden a vinos a granel sin D.O y vinos embotellados sin D.O, de bajo valor
añadido, en gran parte exportado a países competidores en vinos de calidad. Este es un
factor a tener en cuenta. La presencia de Bodegas A.B.C, S.A., en el mercado Japonés
no es nueva pero sin embargo no ocupa un puesto significativo en volumen de ventas si
lo comparamos con otras bodegas Españolas. Tomando los datos ofrecidos en los
últimos informes de la entidad pública empresarial española ICEX las principales
empresas españolas exportadoras de vino a Japón son:  Grupo García Carrión.
Empresa puntera en el sector vinícola a nivel Europeo y una de las más importantes a
nivel mundial. Esta empresa murciana ha realizado en los últimos años políticas de
crecimiento y de integración vertical, absorbiendo distintas bodegas españolas,
apostando por comercializar vinos de D.O a bajo precio. Comercializa en Japón vinos
con D.O Rioja y Ribera de Duero, mostos y por supuesto sangría, apostando por la

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competitividad y la relación calidad precio.  UCSA (grupo Freixenet). Empresa
ubicada en Sant Sadurní d'Anoia, cuenta con sucursal propia en Japón para la
comercialización de cavas.  Cherubino Valsangiacomo. Empresa Valenciana que
comercializa a Japón vino con D.O Valencia. En este año han incrementado en un 55%
sus ventas lo que da entender la competitividad de los productos comercializados.  Las
Bodegas Felix Solis. Empresa con sucursal en Japón y con estables relaciones
comerciales con importantes empresas japonesas como Smile Corporation y Merian
Corporatión entre otras. Comercializa en este mercado una amplia gama de productos,
desde vino con D.O Rioja y Ribera de Duero hasta mostos y sangría. La Ley de bebidas
alcohólicas “Liquor Tax Law” establece una clasificación de los vinos comercializados
en función de su graduación. De esta forma son denominados “fruit wine” a los vinos
con una graduación inferior a 15º y “sweetened fruit wine” a los vinos con una
graduación superior a 15º. A tenor de esta clasificación los productos que pretende
comercializar Bodegas A.B.C, S.A., corresponden a la denominación “fruit wine” con
las particularidades legales, normativas, impositivas y arancelarias propias. El sector
de las bebidas en Japón, con un consumo anual medio de 154 litros por persona, es el
mayor de la industria de alimentación japonesa. Si bien el vino en Japón ha sido
relacionado como un producto exclusivo para ciertas elites, en la actualidad es una
bebida en general conocida y apreciada por los japoneses, con tasas de crecimiento
importante de consumo en otros segmentos de la población. La calidad del producto y
sus características saludables, valores muy apreciados por la sociedad nipona y una
asociación de su consumo con las relaciones sociales, hace que el vino vaya adquiriendo
un cierto estatus en una cultura donde predominan claramente otro tipo de bebidas más
tradicionales y populares como el sake, el sochu, el syou‐chú o la cerveza, sin duda la
bebida alcohólica con mayor cuota de mercado, con un 43%. El consumo de vino en
Japón ha alcanzado un 3,18% de cuota de mercado de bebidas alcohólicas, según los
datos aportados por la agencia tributaria de Japón “Sakeno Shiori” en 2012.

2. MARCO ESTRATÉGICO MISION

Destacar en la elite de bodegas en la elaboración de vinos de D.O.c, de contrastada

calidad a precios competitivos, satisfaciendo las necesidades de consumidores exigentes
y dentro de un entorno interno profesional, humano y comprometido con la empresa son
algunos de los aspectos a destacar como misión de la organización. Para estudiar más a
fondo la misión de la empresa se proponen las siguientes preguntas con sus
correspondientes respuestas.

 ¿Qué buscamos?, propósitos. Lliderazgo en el sector del vino de calidad a nivel

nacional.

 ¿Por qué lo hacemos?, valores, principios y motivaciones. Con el objetivo lógico de

aumentar los beneficios económicos de la compañía comercializando productos de alta
calidad, compatible en todo caso con el orgullo, compromiso y satisfacción profesional
de todos los componentes de la empresa.

-2-
  ¿Para quién trabajamos?, clientes. Para los segmentos de consumo de productos
exclusivos de alta calidad a precios razonables.

VISION Los retos en los que la empresa desea aspirar son; en primer lugar mantener la
imagen de calidad y tradición conseguida a lo largo del tiempo, sin olvidar la evolución
necesaria en investigación, producción, difusión, etc., para continuar cohabitando en el
sector del vino de calidad a nivel nacional, aumentando incluso la cuota de mercado. A
partir de esta premisa fundamental crecer en competitividad, aprovechando las
oportunidades que ofrece el sector, conectar con otros segmentos de consumo con
productos apropiados en relación calidad‐ precio, abriendo canales a otros mercados
fuera de nuestras fronteras, manteniendo en cualquier caso, como valor tangible, la
calidad en sus productos. De esta forma se proponen las siguientes preguntas con sus
correspondientes respuestas.

 ¿Qué necesidad del mercado conviene atender en este momento? En general el

mercado nacional, que es la base del negocio y en particular el mercado exterior,
concretamente el japonés, mediante productos tradicionales de prestigio y otros
innovadores, en cualquier caso de gran calidad, saludables y con óptima relación calidad
precio.

 ¿Para qué mercados conviene hacerlo; segmento, región…? Aprovechando las

oportunidades que ofrece el sector se trata de atender las demandas de los distintos
segmentos de consumo de vino de calidad en la sociedad japonesa con productos
adecuados.

 ¿Con qué productos se pretende realizar; tipos, tamaños, número...? Principalmente

con los productos tradicionales que han proporcionado rentabilidad e imagen a la
empresa, no despreciando la posibilidad de sacar al mercado un nuevo producto e
incluso gama, más concreta a las necesidades y demandas de otras culturas.

 ¿Mediante qué actividades se pretende realizar; producción, comercialización,

distribución? o Aumentar en lo posible la inversión en I+D+I. o Fomentar las
relaciones de colaboración empresarial con los distribuidores y productores
autóctonos. o Modernizar los canales de difusión de la imagen corporativa de la
organización a través de las tecnologías de la información. o Inversión en relaciones
corporativas, con asociaciones gubernamentales, internacionales, participación en
eventos propios del sector, etc. o Crecimiento interno de la estructura organizativa,
creando nuevos departamentos específicos, con el fin de profesionalizar la relación
necesaria con los distintos agentes participantes en el proceso de introducción y
asentamiento de los productos en el mercado Japonés. Es necesario por lo tanto
analizar los riesgos económicos que se derivan de la inversión necesaria para acometer
este proyecto.

 ¿Con qué ventajas competitivas o diferenciales se pretende captar la preferencia del

mercado? o Mediante la diferenciación de productos en calidad e innovación. o

-3-
Proyectando la Imagen de la empresa en el exterior. o Aprovechando la marca España
en el sector de la alimentación. VALORES Algunos de los valores principales que
podemos destacar de la empresa Bodegas A.B.C. S.A., son:

 Imagen de la empresa en la elaboración de productos de alta calidad.

 Compromiso de calidad con los clientes a costa incluso de mayores márgenes de

beneficio. Idea de proyecto de largo recorrido.

 Valor de relación familiaridad – profesionalidad. Alta cualificación profesional,

compromiso y dedicación plena de las personas en el bien común de la empresa.

 Valor en la relación tradición – modernidad en la elaboración de los productos.

Tradición vinícola e inversión en I+D.

3. ANALISIS CRITICO DEL ENTORNO EMPRESARIAL

3.1 ANALISIS DEL ENTORNO EXTERIOR

Para estudiar el entorno externo empresarial, siempre con la visión puesta en la

exportación de vino a Japón, comenzamos realizando un análisis PEST, en el que se
indican algunos de los factores externos más significativos, positivos y negativos, a
tener en cuenta en cuanto a la valoración del proyecto.

4.1.1 ANALISIS P.E.S.T POLITICO‐LEGAL

 La Ley de aduanas y aranceles sobre las importaciones. A tener en cuenta las

importantes tasas de importación, distribución etc,.

 La ley sobre la higiene de los alimentos “Food sanitatión law”.

 No existe actualmente legislación alguna que prohíba el consumo de bebidas

alcohólicas.

 Ley de bebidas alcohólicas “Liquor Tax Law”, la cual obliga a la concesión de una
licencia para poder producir, vender y distribuir bebidas alcohólicas, además de gravar
vía impuestos en función de la graduación del producto final, graduación que en
cualquier caso debe quedar convenientemente expresa en el envase.

 Prohibición del uso de ciertos aditivos como el acido metatartárico, comúnmente

utilizado en los países productores como clarificador y estabilizador del vino en su
proceso de elaboración.

 La denominada Lista Positiva de residuos químicos, relativa a los límites de

concentración de pesticidas en los alimentos.

-4-
  Progresiva desregularización en las relaciones comerciales entre Europa y Japón. La
Comisión Europea ha iniciado hace pocos meses una propuesta de libre comercio con
Japón a corto‐medio plazo.

 Políticas liberalizadoras del comercio ya establecidas entre Japón y otros países

competidores en el sector del vino, como Chile. ECONOMICO.

 Japón es la tercera potencia económica mundial, solo por detrás de EEUU y China.

 Continúa la recesión económica global y en Europa en particular. Los indicadores

macroeconómicos son desalentadores a corto y medio plazo en las grandes economías,
socios comerciales habituales de Japón.

 Políticas de estímulo y expansión monetaria, bajadas de tipos de interés

principalmente en Japón y países anglosajones, a costa del aumento de la deuda pública
respecto del PIB.

 El yen como moneda refugio de inversores. Desde el año 2008 se ha producido una
continúa apreciación del yen respecto al euro, llegando en la actualidad a niveles
históricos. Previsible futuras nuevas actuaciones del BOJ (banco central de Japón).

 Crecimiento sustentado actualmente en el consumo interno principalmente, a pesar de

su tradición exportadora. Aumento de la deflación y políticas económicas encaminadas
a su control.

 Consecuencias económicas derivadas por el declive demográfico de la población, con

una media de edad por encima de 44 años.  Efectos económicos e incluso
psicológicos como consecuencia de las últimas catástrofes naturales en la costa del
Pacífico, región de Tōhoku. SOCIAL‐CULTURAL  Alto nivel de renta de los
japoneses.

 Occidentalización de las costumbres de la sociedad nipona.

 Aproximadamente el 70% del vino comercializado es consumido por un 7% de la

población japonesa, lo que indica en cierto grado un producto elitista.

 Cambio en la tendencia de consumo social de vino y otras bebidas alcohólicas con un

importante crecimiento de los bares de tapas autóctonos tipo izakayas.

 Preocupación por la salud, calidad y procedencia de los productos. Asentamiento de

la cultura del vino, como bien saludable de consumo.

 Efectos adversos del alcohol sobre la sociedad. Diversos estudios realizados, como
los del Instituto de Genética humana de la Universidad de Hamburgo indican la
posibilidad de que exista un trastorno genético en la sociedad asiática, correspondiente a
una encima defectuosa, que origina una baja tolerancia al alcohol etílico.

-5-
4.1.2 ANALISIS DEL SECTOR

Utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter para

analizar el atractivo del sector en la actualidad y así poder delimitar las oportunidades y
amenazas que ofrece el sector del vino en Japón. La intesidad de la Competencia actual.
Análisis de grupos estratégicos Partimos de un marco de crecimiento generalizado en
las importaciones de vino a Japón por parte de los distintos países productores,
consecuencia directa del valor de cambio de la moneda local respecto al resto de las
divisas y de los aspectos favorables socio culturales indicados en el análisis PEST. Este
es sin duda uno de los principales factores del atractivo del sector. Atendiendo a los
informes elaborados por ICEX en este último año, destacan como países principales
exportadores de vino a Japón, Francia e Italia, los exportadores más tradicionales, con
cuotas de mercado del 35% y 20% en volumen y del 52% y 16% en valor
respectivamente. A continuación le siguen Chile y España con cuotas de mercado del
17% y 11% en volumen y 9% y 5% en valor respectivamente. Le sigue EEUU con una
cuota de mercado del 6% en volumen y un 8% en valor. El resto de la cuota de mercado
queda repartida entre otros países como son Australia, Alemania, Argentina y Sud
África. A tenor de esta clasificación podemos indicar que el vino Español que se
importa a Japón, en términos generales, se encuentra en aceptables niveles en volumen
y bajo nivel en valor, el último de los primeros cinco países en la clasificación, lo que
viene a indicar que se trata de productos de una cierta calidad, indispensable para
atender las demandas de la sociedad nipona, a precios medios‐bajos. Si bien este factor
en la actualidad ofrece niveles importantes de transacción, al alcanzar grandes
segmentos de la población, puede ser perjudicial a la larga como consecuencia de una
perdida de la imagen de calidad, valor que se está intentando transmitir desde hace
tiempo no solo del vino sino del resto de nuestros productos.

Podríamos decir que en primera instancia nuestros competidores directos como

exportadores son Chile y EEUU. Estos atienden principalmente a los segmentos de
consumo de productos de alta relación calidad‐precio. Lejos quedan los vinos franceses
e italianos, con un recorrido empresarial muy asentado, con unos productos que copan
los segmentos relacionados con la alta calidad a precios elevados. Cabe destacar como
factor competitivo adverso las relaciones mercantiles diferenciadoras establecidas entre
los gobiernos de Chile y Japón, con reducciones paulatinas de las tasas de importación,
hasta alcanzar en un futuro cercano el libre comercio entre estos dos países. No hay que
despreciar la producción autóctona de vino en Japón, si bien todavía en niveles bajos de
volumen y precio respecto a las importaciones, estas últimas ocupan más de 60% del
total. En Japón existen más de 200 productores de vino autóctono, utilizando para su
elaboración principalmente mosto de uva importado de otros países. Esta industria, en
constante crecimiento, cuenta cada vez con más conocimientos vinícolas, fruto de una
gran inversión en I+D, ofreciendo paulatinamente mejores productos. Constituye por lo
tanto un segmento estratégico nada despreciable. Competidores Potenciales (Barreras de
entrada): Es intención de Bodegas A.B.C. S.A., estudiar la viabilidad real de introducir
sus productos en un atractivo mercado, como es el japonés, de grandes perspectivas y en
constante crecimiento, convirtiéndose por lo tanto en competidor directo de las

-6-
empresas actualmente operativas. Distinguimos así al menos tres barreras de entrada a
este mercado, una relacionada con las bodegas españolas ya asentadas, otra con las
empresas pertenecientes a otros países con tradición y peso en las relaciones
comerciales con Japón y una tercera, más actual, correspondiente a los productores
autóctonos, que van adquiriendo con el tiempo mayor capacidad de producción y
mejora en los procesos de elaboración de productos de calidad. De esta forma
tendremos que valorar con que tipos de productos, relacionados con la calidad y el
precio, la organización debería apostar para contrarrestar las barreras de entrada y la
reacción de los competidores ya establecidos, haciendo un proyecto viable
financieramente. Productos sustitutivos: Si bien el vino ocupa una importante posición
de prestigio en la sociedad japonesa, debemos asumir que son otras bebidas alcohólicas,
como por ejemplo la cerveza y el syou‐chú, las que ocupan los primeros puestos en
popularidad y consumo, debido entre otras particularidades a su baja graduación en
alcohol. Diversos estudios científicos indican que en un alto porcentaje las personas
asiáticas presentan una intolerancia al consumo de alcohol, debido a un trastorno
genético traducido en una encima defectuosa, responsable de la metabolización del
alcohol etílico. Por lo tanto este es un factor a tener en cuenta, pues no parece muy
probable que el consumo de vino alcance los niveles de los países productores
tradicionales. Es decir, debemos asumir que se trata de competir en un mercado bastante
delimitado en cuanto a competidores ya establecidos y en productos con un crecimiento
en su consumo con determinadas limitaciones. Por otra parte y atendiendo a los datos
ofrecidos en estos últimos años por el ICEX se observa un cierto aumento en el
consumo de vinos de bajo precio, en muchos casos comercializados en supermercados y
minoristas como marcas propias, en otros casos son vinos a granel para mezcla en
combinados o vinos comercializados en embases tipo BIB, etc., consecuencia directa de
la crisis sistémica global, de los efectos psicológicos y económicos de los desastres
naturales acontecidos, si bien la apreciación de la moneda local respecto a las divisas de
los países importadores debería haber supuesto un mayor aumento en el consumo de
vinos importados de calidad.

El Poder negociador de Clientes y Proveedores: Uno de los aspectos clave que afecta al
éxito o fracaso del proyecto de introducción de la empresa en un mercado como es el
japonés, de grandes oportunidades pero a la vez particular, exigente y todavía
excesivamente regulado, son las relaciones comerciales necesarias con los distribuidores
e intermediaros establecidos. Partimos del hecho de comercializar un producto natural,
de alta calidad, acorde a los valores de la organización y a las exigencias de la sociedad
japonesa. No parece a priori una opción factible la venta directa al consumidor por lo
que debemos centrar parte de nuestros esfuerzos en la toma de contacto y
establecimiento de relaciones mercantiles con los distribuidores e intermediarios, que
son los agentes que pueden facilitar en mejor medida la promoción y venta de nuestros
productos al cliente final.

El poder negociador de los distribuidores es muy importante al resultar inevitable su

intermediación, no existen inicialmente opciones de crecimiento aguas abajo. La calidad
del producto, avalado por la marca España, acompañado de un precio competitivo puede

-7-
hacer atractivo el producto desde el punto de vista del distribuidor. Es por lo tanto
fundamental disponer de un alto grado de conocimiento y experiencia del medio,
contratándolo si fuera necesario. Vamos a distinguir algunos de los canales de
distribución de los vinos extranjeros en Japón, cada uno con una particularidad
diferenciadora a tener en cuenta: o Los productores de vino autóctonos. o Las
organizaciones mayoristas de comercio. o Los restaurantes especializados, hoteles y la
hostelería en general. o Los supermercados y tiendas de venta minorista. o Las empresas
especializadas en venta a través de canales tecnológicos de información, como internet.
Teniendo en cuenta la importancia de cada uno de estos agentes, de su funcionamiento y
estructura particular y en función de las posibles estrategias a implantar, debemos
analizar los siguientes factores:  La elección del tipo y calidad del vino a importar,
efectivamente los vinos con D.O.c tipo Rioja ya disponen de una contrastada
reputación, lo que se traduce en intentar aprovechar los acuerdos establecidos en estos
últimos años con los distribuidores habituales.

El mercado conoce y valora estos productos. El problema radica en la fuerte

competencia con los productos afines ya asentados, principalmente vinos franceses,
italianos e incluso en los últimos tiempos vinos españoles y en los limitados segmentos
a los que van dirigidos.  En cuanto al volumen a importar, si este es importante y más
si no se trata de un producto de gama alta, también puede ser aprovechado el trabajo
realizado por las empresas exportadoras y organizaciones gubernamentales españolas a
lo largo de estos años en cuanto a la promoción y las relaciones establecidas con los
distintos canales de distribución.  Los aumentos de ventas de vino a través de nuevos
canales de comercialización, como internet, venta por catálogo, etc., con la ventaja de
poder incluirlo en paquetes con otros productos y alimentos, aumentan las alternativas a
los procesos de distribución habituales, mejorando por una parte los costes necesarios
de transacción al disminuir los intermediarios necesarios y por otra aumenta la
competitividad del producto respecto a su precio, siendo posible comercializar vinos de
gama media alta a precios más que razonables.  Incluimos otra opción de menor
riesgo, quizás no tan cercana a la política actual de la organización pero no tan alejada
con la historia de la misma, consistente en la exportación de determinadas partidas de
vino o mosto a granel, debiéndose establecer un tipo de relación productora‐comercial
directa con los productores autóctonos, de mutua colaboración en investigación y
desarrollo, con la idea de establecer posiciones iniciales privilegiadas, con vistas a
mejores metas futuras. También cabe destacar la importancia que supone la
participación de la organización en alguno de los distintos eventos y ferias
internacionales de alimentación y bebidas que periódicamente se realizan en Japón,
como son principalmente la Foodex Japan y otras como Caterex Japan, Wine &
Gourmet, etc., convirtiéndose sin duda en uno de los mejores escaparates para nuestros
productos a la vez de ser una fuente de relaciones y toma de contacto con los distintos
agentes. La participación activa en estos y otros eventos de organizaciones nacionales
como el IDEX y el OFECOME constituyen una herramienta de vital importancia y que
facilitará la puesta en marcha del proyecto.

-8-
4.2.1 EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS (matriz de crecimiento del B.C.G) El
portafolio de productos que la bodega ofrece al consumidor nacional no es muy extenso
en comparativa con otras compañías de la competencia, la empresa ha primado la
calidad y exclusividad de los productos por delante de disponer de una gama más
amplia de productos, así priman como productos estrella los grandes tintos reservas, los
productos que identifican de una manera más clara la imagen que la empresa quiere
proyectar a la sociedad, seleccionando para su elaboración las mejores materias primas,
si bien por necesidades de liquidez, crecimiento, uso del stock disponible, etc. la
empresa está ofreciendo al mercado otra serie de vinos, también de calidad, definiendo
un portafolio más equilibrado acorde a las tendencias del sector, a las posibilidades que
ofrece el mercado exterior y a las distintas necesidades de los distintos segmentos del
mercado. Actualmente Bodegas A.B.C, S.A., ofrece distintos tipos de vino, tintos de
mayor a menor calidad, rosados y vinos blancos. Podemos distinguir entre otros: o
Grandes reservas exclusivos.

4.2.2 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

En cuanto a la distribución del producto elaborado. El sistema de distribución que ha

sido empleado tradicionalmente por la compañía, en el mercado nacional español, ha
sido a través de agentes especializados en comercializar productos de gama alta a
segmentos concretos de la población, no utilizando los canales habituales de otras
compañías para comercializar sus productos en grandes superficie de venta minorista.
La organización ha preferido primar la imagen de producto exclusivo, no al alcance de
cualquier consumidor final. Estos canales de distribución, con relaciones establecidas a
lo largo de los años no son suficientes como para adentrarse en un mercado nuevo, tan
particular como es el japonés. Es en este aspecto donde la empresa tenga quizás que
invertir más tiempo y recursos, necesarios para posibilitar un correcto posicionamiento
de salida, de cara al éxito del proyecto a acometer. La experiencia adquirida por la
compañía en la exportación de vino rosado a EEUU resultará por supuesto de suma
utilidad. En cuanto a los canales de marketing y ventas. Hoy en día es posible adquirir
los productos de la compañía a través de otros canales diferentes a los distribuidores
tradicionales exclusivistas. Como hemos comentado en el apartado anterior la compañía
dispone de distintos enlaces y páginas web donde a demás de dar a conocer,
promocionar y proyectar su imagen como marca, es posible adquirir directamente sus
productos. También comentamos que es de suma importancia disponer de los canales
adecuados de promoción de los productos de la organización a la sociedad nipona a
través de los distintos agentes que forman parte del entramado sectorial. La
participación en los distintos eventos y ferias internacionales de bebidas y alimentación
que periódicamente se están realizando, la promoción de catas de vino, son actividades
que no se deben menospreciar y que por su puesto requiere de una cierta inversión. La
empresa parte con una ventaja competitiva importante de cara a su comercio en el
exterior. La calidad del producto ya se presupone y viene abalada no solo por la marca
España, si no por la experiencia de éxito de otras empresas y productos españoles. En
cuanto a la logística y a los procesos de producción, estos constituyen una de las
ventajas competitivas más claras con que cuenta la organización, ya que además de

-9-
ubicarse en una zona privilegiada, donde se produce una materia prima de primerísima
calidad, se suma unos conocimientos propios de elaboración de caldos, logrados a base
de años de experiencia y saber hacer. Bodegas A.B.C. S.A., acaba de ser galardonado
con el premio “Vinum Nature 2012” a los mejores vinos de la región de la Rioja. En
cuanto a los recursos humanos, esta es también una clara ventaja competitiva en la
actualidad, ya que la empresa se ha preocupado en disponer de unos trabajadores, en su
mayoría naturales de la zona, con un alto grado de especialización, profesionalidad y
compromiso con la empresa, invirtiendo en planes de formación y capacitación,
permitiendo establecer así sistemas de rotación en los distintos departamentos de
producción.

4. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO DE

EXPANSIÓN AL MERCADO JAPONES

Nos encontramos en un marco económico complejo a nivel global que está afectando en
mayor o menor medida a todas las principales economías del mundo y con una crisis
estructural en la creación de empleo, de depresión económica y de falta de crédito a
nivel nacional que afecta tanto a las empresas, grandes y pequeñas, con la desaparición
de muchas de ellas, como al nivel de renta de las personas, sus necesidades y por lo
tanto al consumo. Con estas premisas relacionar las expectativas de crecimiento de una
empresa productora de bienes de consumo, basados principalmente en la calidad de sus
productos antes que en una oferta más amplia y competitiva, con las opciones que
ofrece la exportación de sus productos a países con mayor demanda interna o inversos
en ciclos de crecimiento económico, aprovechando los lazos comerciales existentes y
con el éxito contrastado de otras empresas competidoras en el sector, con esta aventura
resulta casi imposible de obviar. Otra opción más conservadora pasaría por defender la
imagen y cuota de mercado obtenida en estos años, centrándose en conservar la
fidelidad de los segmentos satisfechos y esperar a próximas oportunidades en un
nuevo ciclo de crecimiento. Partimos de la premisa de considerar a las Bodegas A.B.C,
S.A., como una empresa con una situación financiera saludable, como demuestra su
cuota de mercado en el sector, el aumento de propuestas de productos comercializados o
el hecho de haber adquirido nuevos viñedos, que sumado a un claro descenso en el
consumo se traduce en un aumento en el stock de mostos y productos elaborados
disponibles. Contamos además con que la empresa, ubicada en un paraje propicio para
la elaboración una materia prima optima, dispone de una amplia experiencia, tradición y
con un estilo propio en la elaboración de vinos grandes reservas con D.O.c. La Rioja y
con unas adecuadas instalaciones de producción y reposado, lo que le ha valido para
crearse una gran imagen como bodega. Son muchas las oportunidades que ofrece el
sector para decidirse a exportar un producto como es el vino a Japón, el cambio actual
de la divisa euro‐yen donde el yen presenta niveles de apreciación cerca de sus valores
históricos, las necesidades naturales de importación que Japón requiere en el sector de la
alimentación, sumandos a una gran demanda en el consumo interior, la
occidentalización de las costumbres de la sociedad Japonesa, el valor de la marca

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España, una cultura del vino asentada como producto saludable, de relaciones sociales,
etc. Sin embargo no hay que olvidar las amenazas latentes y las dificultades que a
seguro van surgir, nadie garantiza que la ventaja actual que para nuestras exportaciones
tiene la actual relación euro‐yen vayan a mantenerse en el tiempo. Los desastres
naturales que ha sufrido el país con la necesidad de importar hidrocarburos, la
disminución de sus exportaciones a los países más tradicionales, está suponiendo una
balanza comercial negativa. La economía Japonesa ha mantenido en los últimos años
una política de endeudamiento público respecto a su PIB exagerado, que tarde o
temprano tendrá que corregir con políticas fiscales que posiblemente afecten al
consumo interno. En los segmentos de vino de calidad o vino Premium hay bodegas
extranjeras con una dilatada trayectoria e imagen que suponen una barrera de entrada a
estos productos y en los segmentos de vinos de bajo precio ya funcionan potentes
empresas Españolas con tradición exportadora y otros países como Chile con
importantes ventajas en su relación comercial con Japón. En resumidas cuentas
consideramos muy factible el proyecto de crecimiento de la empresa Bodegas A.B.C,
S.A., al mercado Japonés, mediante la propuesta de una Estrategia construida en
distintas fases, partiendo de la creación de unas bases solidas iniciales y que deberán ir
paulatinamente hacia metas más ambiciosas, sin olvidar que el sustento de la empresa
seguirá siendo siendo el mercado nacional. Centramos nuestra propuesta estratégica en
distintas fases:

 Comercializar parte del exceso de stock de mosto a productores japoneses, creando

vínculos de cooperación profesional y empresarial. Con el exceso de stock
comercializar vinos embotellados tintos jóvenes y rosados en los segmentos entre 500 y
1.500yenes/botella. Se trata de obtener beneficios económicos a corto plazo,
permitiendo financiar las siguientes fases y poder introducirse con mayor ventaja en un
mercado de productos de calidad más acorde a la imagen de la empresa.  Promoción
de la imagen de la empresa y sus productos en el mercado de productos de calidad,
participando en eventos y ferias internacionales anuales reconocidas como la Foodex
Japan. Ayudar a mantener la imagen de calidad de los productos Españoles que
compense la incipiente relación con productos de bajo coste debería ser una visión a
largo plazo. Crear relaciones comerciales con los distribuidores e intermediarios
necesarios e iniciar la comercialización de partidas de vino reservas en la medida que
cumplan las normas sanitarias, la ley de bebidas alcohólicas, etc.

 Creación de una gama propia de productos acordes a la legislación vigente y a la

filosofía y necesidades de la sociedad japonesa.

 Creación de una sociedad bodeguera en Japón con productores autóctonos de

elaboración de productos de gran calidad.

5. ANALISIS ESTRATÉGICO (METODO D.A.F.O)

Realizaremos a continuación un análisis D.A.F.O en el cual quedan resumidas las

fortalezas y debilidades deducidas del apartado análisis interno y las oportunidades y

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amenazas deducidas del apartado análisis externo. De la relación entre estas se deducen
las distintas estrategias planteadas. Matriz D.A.F.O FACTORES INTERNOS
Fortalezas ‐La Imagen de la empresa. Tradición y experiencia. ‐Ventaja diferenciadora
en la calidad de los vinos de DOc. ‐Cultura asentada en todos los estratos la
organización. Todos a una. ‐Una base de clientes fieles en sus productos estrella, que
sustentan financieramente a la empresa en el mercado local. ‐La empresa está
creciendo en un entorno sectorial en plena crisis de venta a nivel nacional. ‐Aumento en
el número de viñedos, mayor stock de productos. ‐La empresa ya tiene experiencia en la
exportación. ‐Modernización de los canales de difusión de la empresa a través de
eventos y nuevas tecnologías de la Información.

Debilidades ‐Ajustado portafolio de productos. ‐La apuesta original de la cultura

empresarial esta poco actualizada a los nuevos tiempos. ‐Poca experiencia en el
Comercio exterior, en particular con Japón, en comparación con otras empresas
Españolas.

‐Poco margen de maniobra manteniendo la cultura de la empresa respecto a la ajustada

relación calidad precio de los productos. ‐La duración del actual ciclo económico de
depresión es incierta y afecta en mayor o menor medida a todas las empresas.

FACTORES EXTERNOS

Oportunidades ‐Depreciación del Euro respecto al Yen, oportunidades de exportación. ‐

Japón es un país de gran densidad de población, de gran renta per cápita y con
necesidades inherentes de importación de productos de la alimentación. ‐
Occidentalización de las costumbres en Japón, asentamiento de la cultura del vino como
producto saludable, de relaciones sociales. ‐Gran aceptación de la sociedad por
productos de calidad, ecológicos, etc. El vino como producto saludable. ‐Relación con
la imagen de la marca España en los productos de alimentación, la gastronomía, etc. ‐La
experiencia de otras empresas españolas y las ayudas de colaboración de entidades
nacionales. ‐La industria creciente de productores autóctonos japoneses. Estrategia
Ofensiva: (FO) ‐(FO‐01).

El mayor aumento en el consumo de vino en Japón se ha producido en los vinos de bajo

precio. Estrategia de Reorientación: (FA) ‐(FA‐01). Exportación de excesos de stock de
mosto a productores autóctonos. Iniciar vínculos de cooperación profesional con los
productores autóctonos. ‐(FA‐02). Participación activa de la empresa promocionando su
imagen, sus productos en eventos y ferias internacionales como el “Foodex Japan” ó el
“Spain Gourmet Fair”. Establecer vínculos comerciales y de cooperación con los
agentes, distribuidores e intermediarios necesarios. Estrategia de Supervivencia: (DA) ‐
(DA‐01). Aprovechar el tirón de las exportaciones a Japón comercializando vinos tintos
jóvenes y rosados en los segmentos de bajo precio, entre 500 y 1.500 yenes/botella.

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6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS.

Establecemos a continuación los objetivos cronológicamente. Primer año:  Mantener y

cuidar la cuota de mercado e imagen de la organización en el mercado Español. 
Creación de un nuevo departamento dentro del organigrama de la empresa, de
relaciones comerciales concretas con Japón. Inculcar la cultura de colaboración y
valores de la empresa a este departamento.  Modernizar los canales de difusión de la
imagen corporativa de la organización a través de las tecnologías de la información. 
Promoción de la gama de productos de calidad e imagen de la empresa mediante la
participación activa en eventos y ferias de alimentación y bebidas reconocidas
internacionalmente como Foodex Japan, Caterex Japan, Wine & Gourmet, Spain
Gourmet Fair, etc.  Establecer vínculos de relación con los organismos internacionales,
con los distribuidores con licencia en Japón, y así con los agentes necesarios. 
Exportación principalmente de vino embotellado procedente de excesos de stock, vinos
tintos jóvenes y rosados, en los segmentos de bajo precio, entre 500 y 1.500
yenes/botella. Importación de determinadas partidas de vino Premium utilizando los
canales de distribución al sector HORECA.  Entablar relaciones de cooperación y
desarrollo con productores de vino japonés.  Exportación de mosto procedente de
excesos de stock directamente a productores autóctonos. Segundo año:  Asentar la
política de exportación de productos en los distintos segmentos del mercado, mostos y
vinos embotellados competitivos. Obtención de Beneficios netos.  Continuar con la
política de promoción de la imagen y productos de la empresa.  Continuar con la
promoción de vinos grandes reservas, si bien no se deban esperar grandes beneficios
económicos.  Consolidar las relaciones de cooperación y desarrollo con productores
autóctonos. Inversión en I+D+I.  Creación de una primera gama de productos, acorde
a las necesidades de consumo de la sociedad. Medio Plazo:  Empresa consolidada
como exportador a Japón de productos competitivos en la relación calidad‐precio. 
Reconocida la imagen de la empresa en los sectores y segmentos de vinos de calidad
Premium. Comercialización moderada de vinos exclusivos.  Creación de una sociedad
bodeguera establecida en Japón con productos de alta calidad acordes a la imagen e
historia de la empresa que satisfaga las necesidades de la sociedad japonesas en primera
instancia y con la posibilidad real de promoción y exportación posterior a otros países.

7. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA DE

INTRODUCCION DEL NEGOCIO.

Para el diseño de las estrategias empresarial y de introducción del negocio en el

mercado Japonés vamos a utilizar como herramienta la matriz DAFO analizada
anteriormente, mediante la interpretación de las relaciones surgidas entre los factores
externos (amenazas y oportunidades) y los factores internos (fortalezas y
debilidades). Partimos de un origen donde la empresa se encuentra en una situación
empresarial acomodada en el sector, posición lograda gracias a una exitosa política de
imagen y calidad de sus productos hacia principalmente segmentos concretos de la

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sociedad y queremos dirigir nuestros objetivos hacia metas más ambicionas, dentro de
un marco económico de gran incertidumbre a nivel nacional e internacional y hacia un
mercado como es el Japonés a la vez complejo y de grandes posibilidades. En este
proceso surgen numerosas oportunidades y amenazas a analizar lo que da lugar a la
necesidad de establecer diferentes estrategias empresariales, desde estrategias más
conservadoras hasta otras más ofensivas, buscado el punto de unión donde todas estas
puedan cohabitar. Sin olvidar que la ventaja diferenciadora de la empresa ha sido su
imagen y la calidad de sus vinos. Estrategias de Supervivencia: Planteamos crear
inicialmente una base financiera solida a través de los beneficios netos obtenidos de la
exportación de vino embotellado en stock, tintos crianzas, jóvenes y rosados, de alta
relación calidad‐precio, dirigidos hacia los segmentos de mayor crecimiento de
consumo en Japón. En esa fase la competencia surge principalmente de las empresas
españolas y chilenas, que cuentan con la mayor cuota de mercado en estos segmentos y
en menor medida de empresas de otros países menos tradicionales y de los propios
productores autóctonos.  (DA‐01). Aprovechar el tirón que se está produciendo en las
exportaciones de vino español y concretamente a Japón, aumentando la
comercialización de una gama apropiada a la reglamentación vigente japonesa, de vinos
tintos crianzas y jóvenes, blancos y rosados, que deben ser competitivos, de alta
relación calidad‐precio, hacia los segmentos de consumo de productos de bajo precio,
entre 500 y 1.500 yenes/botella. Estrategias de Reorientación: Una de las propuestas
estratégicas principales planteadas en este trabajo consiste en establecer vínculos de
cooperación profesional con los productores autóctonos, una política que se refleja los
orígenes de la fundación de la empresaEs necesario por lo tanto disponer de una gama
de productos acordes a las necesidades de consumo y que cumplen la legislación
vigente. Se antoja también necesario el crecimiento interno de la empresa mediante la
creación un nuevo departamento en la organización, especializado en las relaciones
comerciales internacionales con Japón, preparado para establecer las necesarias
relaciones comerciales, productivas, de promoción de la imagen y calidad de los
productos con distribuidores, productores autóctonos, etc.  (DO‐01). Acometer la
estrategia de forma pausada. No permitirse grandes apalancamientos financieros. 
(DO‐02). No olvidar que la base de la empresa se encuentra en el mercado nacional. 
(DO‐03). Aumentar el portafolio de productos de la empresa mediante la creación de
una gama de productos concretos, acorde a las características de mercado, a la
legislación vigente a cumplir y de las necesidades de la sociedad nipona.  (DO‐04).
Creación de un departamento profesional concreto para las relaciones comerciales con
las entidades y organismos internacionales, distribuidores con licencia en Japón,
productores, etc. Estrategias Ofensivas: Finalmente trataremos las estrategias más
ofensivas y ambiciosas. Estas se plantean desde un marco empresarial ya consolidado
financieramente y con cierta experiencia en las relaciones comerciales con Japón, con
unos productos acordes a las necesidades de la sociedad nipona y proyectada la imagen
de la cultura de la empresa. Los objetivos finales son por un lado ocupar un puesto en el
difícil segmento del sector especializado en vinos Premium y por otro crear, en una
última fase de una bodega propia en Japón en cooperación con productores autóctonos
que elabore productos exclusivos, de gran calidad, acordes a las demandas de la
sociedad japonesa y con posibilidades de exportación a otros países.  (FO‐01).

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Consolidar la comercializar vinos gran reserva en los canales HORECA y en los
segmentos de consumo de vino Premium.  (FO‐02). Inversión I+D+I para continuar
innovando, ir hacia productos más exclusivos, vinos ecológicos, etc., mediante
cooperación empresarial en la elaboración de materia prima, e los procesos de
producción con productores autóctonos.  (FO‐03). Creación, en una última fase de
actuación, de una sociedad bodeguera establecida en Japón con productos acordes a las
demandas de la sociedad, con posibilidades de exportación a otros países.

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