UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

ESTABLECER EL PROCEDEMIENTO E IMPLANTAR LAS

HOJAS DE OPERACIÓN ESTÁNDAR EN TALLER DE PINTURA DE
AUTOMOVILES.

Por:
Cassandra Fraga González

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción

Sartenejas, Octubre de 2012.

 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

ESTABLECER EL PROCEDEMIENTO E IMPLANTAR LAS

HOJAS DE OPERACIÓN ESTÁNDAR EN TALLER DE PINTURA DE
AUTOMOVILES.

Por:
Cassandra Fraga González

Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Prof. Miguel Strefezza
Tutor Industrial: Ing. Laura Carnicero

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción

Sartenejas, Octubre de 2012

iii
 RESUMEN

Desde el año 1990 la empresa SEAT, S.A. pertenece al consorcio de Volkswagen conformado
por las siguientes marcas: Volkswagen, Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Seat y Skoda.
Como miembro de este consorcio, la empresa debe adaptarse a medidas comunes para todas las
marcas pertenecientes al mismo. Una de estas medidas consiste en la realización de las Hojas de
Operación Estándar (HOE) mediante el sistema del consorcio llamado: Arbeitsplan (AP). Esta
medida persigue la estandarización entre las 7 marcas, es decir, que todas las fábricas
estandaricen las operaciones usando el mismo formato, por esta razón se deben cambiar los
antiguos formatos de HOE en el Taller 4 de Pinturas de la fábrica de Martorell (productora de
vehículos marca Seat y Audi) por el estandarizado, común para todas las marcas. Se realizó este
proyecto en 4 grandes etapas: la primera, análisis del estado actual y posibles mejoras, la
segunda, consistió en la reorganización de las operaciones y el levantamiento de los procesos
correspondientes; la tercera, consistió en la implantación de las Hojas de Operación Estándar
dentro del Taller; y por último, el entrenamiento del personal. Las actividades realizadas
incluyeron el estudio de la documentación actual y participación en 3 procesos de mejora en el
Taller 4, secuencia de las operaciones por puestos de trabajo, levantamiento de los
procedimientos para el buen funcionamiento de las HOE´s dentro del Taller 4 de Pintura,
introducción al sistema AP de fotos e información de las diferentes operaciones realizadas en el
Taller, implantación de las HOE´s en los puestos de trabajo y realización de cursos y charlas al
personal involucrado. Se realizó la implantación de 135 Hojas de Operación Estándar dentro del
Taller 4 de Pinturas.

Palabras Claves: Hojas de Operación Estándar (HOE), Arbeitsplan (AP), Estandarización,

Entrenamiento y Capacitación de personal.

iv
 AGRADECIMIENTOS

Agradecer en primer lugar a la empresa por darme la oportunidad de realizar mi

proyecto, de igual manera a mi tutora Laura Carnicero por darme la oportunidad de desarrollar
mis conocimientos en un área tan interesante de la empresa.

También agradecer a mis compañeros de trabajo: María José López, Joaquín Roura,
Xavier Valera y Cesar López por su apoyo durante todo el proyecto y la gran ayudada brindada.

Por último, agradecer a mi tutor académico: Miguel Strafezza por ser un profesor
ejemplar y servirme de apoyo durante todo mi proyecto

Al resto de las personas que estuvieron a mi lado ayudándome durante toda mi carrera, y
también durante este proyecto final.

v
 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN ..................................................................................................................................... iii

ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................................... vi

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................. ix

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... x

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 11

CAPÍTULO 1 ................................................................................................................................ 14

1.1 Seat S.A. .......................................................................................................................... 14

1.2 Productos Fabricados en Seat Martorell .......................................................................... 15

1.3 Departamento de Ingeniería Industrial ............................................................................ 16

1.3.1 Estructura del personal de Ingeniería Industrial Pintura .......................................... 17

1.4 El proceso en Seat Martorell ........................................................................................... 18

1.4.1 Proceso de Preparación Pintura en el Taller 4.......................................................... 19

CAPÍTULO 2 ................................................................................................................................ 22

2.1 Términos Relativos a la Estandarización ........................................................................ 22

2.2 Términos Relativos a Producción.................................................................................... 22

2.3 Términos relativos a Seat, S.A. ....................................................................................... 24

CAPÍTULO 3 ................................................................................................................................ 26

3.1 Visualización e implantación de mejoras en la línea de producción. .............................. 27

3.2 Reorganizar las Cargas de Trabajo y Establecer los Procedimientos. ............................ 29

3.3 Realización de las Hojas de Operación Estándar. ........................................................... 30

3.4 Entrenamiento al Personal. .............................................................................................. 31

CAPÍTULO 4 ................................................................................................................................ 33

4.1 Proceso de Mejoras en la Línea de Producción del Taller 4 de Pinturas. ...................... 33

4.1.1 Mejoras Establecidas en la Zona Inferior de FAD. .................................................. 34

vi
 4.1.2 Mejoras Establecidas en la Zona Superior de FAD. ................................................ 39

4.1.3 Mejoras Establecidas en la Zona de GAD ............................................................... 42

4.2 Reorganizar las Cargas de Trabajo y Establecer los Procedimientos ............................ 47

4.2.1 Reorganizar las Cargas de Trabajo, Considerando las Mejoras Establecidas .......... 47

4.2.2 Implantar los Procedimientos Respecto a las Hojas de Operación Estándar. .......... 48

4.3 Realizar las Hojas de Operación Estándar ...................................................................... 55

4.3.1 Estandarización del Taller 4 de Pinturas de Seat, S.A. ............................................ 55

4.3.2 Auditoría de Estandarización Mensual. ................................................................... 56

4.4 Entrenamiento al Personal ............................................................................................... 58

4.4.1 Curso Dirigido a Supervisores y Portavoces ............................................................ 58

4.4.2 Charlas Dirigidas a los Operarios............................................................................. 59

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 60

Conclusiones.............................................................................................................................. 60

Recomendaciones ...................................................................................................................... 61

APÉNDICES ................................................................................................................................. 63

APÉNDICE A. FORMATO DE APOYO VISUAL PARA SECUENCIAR ........................... 63

APÉNDICE B. FORMATO DE SECUENCIA DE OPERACIONES ......................................... 65

APÉNDICE C. PDM DE LA OPERACIÓN NÚMERO 12520, MODELO ALTEA 259 ........... 66

APÉNNDICE D. HOJA DE OPERACIÓN DE LA OPERACIÓN NÚMERO 12520,

MODELO ALTEA 259 ................................................................................................................. 67

APÉNDICE E. HOJA DE ANÁLISIS DE TRABAJO DE LA OPERACIÓN NÚM. 12520,

MODELO ALTEA 259 ................................................................................................................. 67

APÉNDICE F. CARGA DE TRABAJO DEL MODELO ALTEA 259 EN PUESTO DE

TRABAJO FAD03 ........................................................................................................................ 69

APÉNDICE G. HOJA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR DEL MODELO ALTEA 259 EN

PUESTO DE TRABAJO FAD03 .................................................................................................. 71

vii
APÉNDICE H. CURSO DE COMO INTRODUCIR INFORMACIÓN AL SISTEM AP PARA
SUPERVISORES .......................................................................................................................... 77

viii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. 1. Modelos Producidos en la Fabrica Martorell ............................................................. 15

Figura 1. 2. Organigrama Ingeniería Industrial Pinturas ............................................................... 17
Figura 1. 3. Proceso de Tratamiento Superficial por Fosfatación (TTS) ...................................... 20
Figura 1. 4. Proceso de Tratamiento de Electrodeposición Catódica. (KTL) ............................... 20
Figura 1. 5. Diagrama de Procesos del Taller 4............................................................................. 21
Figura 3. 1. Base para Metodología Utilizada: Círculo de Edward Deming. ................................ 26
Figura 4. 1. Layout del Taller 4 de Pinturas de SEAT, S.A. ....................................................... 34
Figura 4. 2. Organización de las Cargas de Trabajo en el Tramo Inferior de FAD. ................... 35
Figura 4. 3. Mejora en Aplicación de Cordón de Masilla en Parte Inferior de la Puerta ............ 35
Figura 4. 4. Mejora de Stock en Estanterías de Piezas Insonorizantes. ....................................... 36
Figura 4. 5. Mejora de Bandejas de Material de Trabajo. ........................................................... 37
Figura 4. 6. Mejora de Disminución de Desplazamientos. .......................................................... 38
Figura 4. 7. Organización de las Cargas de Trabajo en Zona FAD Superior .............................. 39
Figura 4. 8. Modificación de Útil Portón .................................................................................... 40
Figura 4. 9. Eliminar Aplicación de Masilla en Unión Laser del Techo. .................................... 41
Figura 4. 10. Aplicación automática del Cordón Vierteaguas del Portón. .................................... 42
Figura 4. 11. Organización de las Cargas de Trabajo en Zona de GAD ....................................... 43
Figura 4. 12. Eliminar la Colocación de 6 Tubos Protectores ....................................................... 44
Figura 4. 13. Cambio en la Aplicación del Tapón del modelo León 350. ..................................... 45
Figura 4. 14. Redistribución de las Operaciones del Modelo Audi Q3. ........................................ 46
Figura 4. 15. Procedimiento para Crear una Hoja de Operación Estándar .................................... 51
Figura 4. 16. Procedimiento para Introducir las HOE´s al Sistema AP. ....................................... 53
Figura 4. 17. Procedimiento del Funcionamiento Detallado de las HOE´s ................................... 54

ix
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. 1 Codificación de la producción de vehículos en Seat Martorell. ................................... 16

Tabla 4. 1 Resultados de Auditoría Mensual Numero1................................................................. 56

x
 INTRODUCCIÓN

La importancia de la estandarización en la industria automovilística radica en la

mejora de la producción, ya que ofrece la mejor forma posible de realizar el trabajo a
los operarios. Para lograr la estandarización en las líneas de producción se utiliza un
formato denominado Hoja de Operación Estándar, este formato detalla claramente
cuales operaciones deben ser realizadas y en qué orden deben de realizarse. Este
formato se encuentra al alcance del operario para ser consultado en el momento
requerido.

Las Hojas de Operación Estándar ofrecen la información necesaria para que

cualquier operario pueda realizar las operaciones en el orden correcto, utilizando los
instrumentos adecuados y prestando atención a los detalles claves de la operación.

Debido a la estandarización se consigue un puesto de trabajo ergonómico, se

establece el orden para realizar las operaciones y se permite al operario conocer la
importancia de su trabajo y la forma más segura de realizarlo

Antecedentes

En el año 1990, la empresa Seat, S.A. es comprada por la empresa Volkswagen, y se

convierte en miembro de un consorcio de Volkswagen compuesto por 7 marcas: Volkswagen,
Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Seat y Skoda. Como miembro del consorcio de
Volkswagen debe adaptarse al reglamento del mismo, para trabajar de forma estandarizada en
todas las fabricas pertenecientes al consorcio.

En el año 1985 Volkswagen adquiere el 75% de la empresa SEAT, S.A. teniendo como
objetivo a mediano plazo construir una fábrica vanguardista en Martorell, España. Ese mismo
año, los modelos Seat empiezan a ser reconocidos en Europa debido a sus diseños innovadores y
su tecnología alemana. En el año 1993 se inauguró la Fabrica Seat Martorell, esta fábrica ha
elaborado diferentes modelos de vehículos de la marca Seat principalmente y algunos otros de la
 12

marca Audi. La fabricación en la planta de Martorell es completa, se inicia con Laminas

provenientes de proveedor en el Taller de Prensas donde se le da forma a las diferentes partes del
vehículo, luego estas partes entran al Taller de Chapistería donde son ensambladas para formar el
esqueleto de la carrocería. Una vez formado el esqueleto llega hasta el Taller de Pinturas para ser
pintado, luego entra al taller de montaje donde son instaladas las diferentes partes del vehículo,
tanto externas como internas, la gran mayoría de estas partes llegan directo de proveedores, al
terminar este proceso se tiene un carro listo para vender, con todas las pruebas de calidad y
seguridad realizadas.

Para cumplir los objetivos de producción la empresa trabaja a tres turnos, por lo que es
muy importante establecer el proceso estandarizado para que los tres turnos trabajen de la mejor
manera posible. Con la constante introducción de nuevos vehículos, por la gran variedad de
modelos que pasan por la línea y como miembro del consorcio, para la fábrica de Martorell es
necesario adaptarse al formato de Hoja de Operación Estándar del consorcio, el cual se realiza
mediante la introducción de información al sistema central, llamado: Arbeitsplan, donde la
información quedará almacenada y será accesible a todos los usuarios.

Justificación e Importancia del Trabajo

Se denominan estándares como especificaciones que se vinculan a los procesos de trabajo,

entonces se puede denominar al trabajo con estándares como el conjunto de especificaciones
conocidas, secuenciadas y entrenadas para su correcta aplicación. La importancia de trabajar con
estándares radica en la mejora del proceso y del puesto de trabajo, ya que con estándares bien
establecidos se evitarán los derroches de materiales o de medios de producción y se establecerá
la mejor forma posible de realizar el trabajo en cada puesto, considerando la ergonomía del
operario.

Considerando lo anterior, se puede decir que la fábrica de Martorell requiere estandarizar

sus procesos para poder aumentar su productividad eliminado derroches y para generar puestos
de trabajo bien determinados y con facilidades de aprendizaje para así poder rotar a los operarios
y que estos puedan realizar las operaciones en distintos puestos de trabajo sin exponerse a
 13

constantes posiciones no ergonómicas (como elevar los brazos por arriba de la cabeza, torcer el
torso, entre otras).

Planteamiento del Problema

En la actualidad a pesar de los conocidos beneficios que implica estandarizar las

operaciones, para el Taller 4 de la Fábrica de Martorell, encargado de la preparación de las
carrocerías para el área de pintura, no ha podido adaptarse a los modelos de Hojas de Operación
Estándar del consorcio.

La razón por la que se ha dificultado la introducción de estos formatos, es la cantidad de

tiempo que implica introducir toda la información dentro del sistema de consorcio y a la poca
claridad del procedimiento dentro del área de Pintura.

Respecto a la introducción de la información deben introducirse un promedio de 50 fotos

y puntos claves por puesto de trabajo y dentro del taller existen 27 puestos de trabajo lo que
genera la introducción de un promedio de 1.350 fotos y puntos claves al sistema. Por su parte, la
falta de claridad del procedimiento dificulta las tareas, ya que ningún departamento conoce sus
responsabilidades respecto a las Hojas de operación dentro del Taller.

Objetivo General

1. Proponer una estrategia para la implantación de las Hojas de Operación Estándar

Objetivos Específicos

1. Analizar los métodos y los procesos de la empresa y en específico del área de pintura

2. Diseñar una propuesta para la implantación de las Hojas de Operación Estándar

3. Implantar las Hojas de Operación Estándar

4. Valorar el uso de las Hojas de Operación Estándar en las zonas pre-establecidas, ofrecer
conclusiones y recomendaciones
 14

CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Seat es una marca de automóviles española, que busca combinar ingeniería de alto nivel
con diseños innovadores. La marca Seat es reconocida a nivel mundial y especialmente en
Europa. Actualmente esta marca busca ampliar sus ventas ingresando a nuevos mercados e
introduciendo nuevos modelos a su gama de productos.

La marca Seat se fundó hace más de 60 años y se describe a sí misma como una marca
dinámica con espíritu joven que apuesta al diseño y a la calidad.

1.1 Seat S.A. [1] [2]

Seat SA es una empresa propiedad del Grupo alemán Volkswagen encargada del
desarrollo y la producción de vehículos en España. Definiéndose con estándares de alta calidad,
innovadores diseños y carácter deportivo en la producción de sus 9 modelos: Alhambra, Altea,
Altea XL, Altea Freetrack, Córdoba, Exeo, Ibiza, León y Toledo.

En el año 1993 la empresa Seat inaugura su fábrica en Martorell, Barcelona. Con una
superficie de 2.800.000 metros cuadrados y compuesta por 13 edificios. Actualmente cuenta con
más de 7.000 empleados y una producción promedio de 2.000 unidades diarias que se distribuyen
para su venta en 74 países.

La empresa Seat considera importante los valores empresariales y entiende que cada
empleado debe conocerlos y trabajar en función de los mismos, es por esto que tiene como
manifiesto:
 15

“Somos Españoles y Alemanes. Nos apasiona la perfección. Nos emociona la tecnología.

Todo lo que hacemos se traduce en sensaciones para ti. Damos sentido al diseño. Damos vida a
la tecnología. Lo llamamos: ENJOYNEERING. Somos Seat”

A continuación se enuncian sus tres valores claves:

 La dinámica: ágil, hábil con comportamiento dinámico,
 El espíritu joven: explorador, aventurero, urbano con alegría de vivir,
 El diseño: enamorador, preciso e innovador

Para reforzar estos 3 valores la empresa busca ser fiable utilizando la mejor tecnología e
ingeniería de alta calidad, ser eficiente responsabilizándose con el medio ambiente y los recursos
utilizados y por último ser accesible orientándose al cliente.

1.2 Productos Fabricados en Seat Martorell [1]

En la Fábrica de Seat en Martorell se fabrican 5 modelos de vehículos: León, Altea, Ibiza,

Exeo y Audi Q3. Dentro de estos modelos existen ciertas variaciones que generan la producción
real de 10 SKU, los cuales pueden observarse en la Figura 1.1.

Figura 1. 1. Modelos Producidos en la Fabrica Martorell

 16

Estos 10 SKU se manejaban bajo una enumeración de letras dentro de las Carga de los
Trabajo de los operarios, también se establecen unos códigos para cada plataforma, estos códigos
son los utilizados dentro de la fábrica para referirse a las 5 plataformas existentes, esta
codificación puede observarse en la Tabla 1.1.

Tabla 1. 1 Codificación de la producción de vehículos en Seat Martorell.

Enumeración de
Modelo Submodelos Descripción Codigos
Modelos

Leon 350 Normal PQ350 L L

359 Normal A

Altea 352 XL PQ35X Y N

P
357 XL Free Q

5 Puertas
253 V
Familiar
B
Ibiza 250 5 Puertas PQ25X E H
T
254 3 Puertas F

411 Normal G
Exeo SE41X S
412 Familiar U

Audi Q3 316 Normal AU316 W W

1.3 Departamento de Ingeniería Industrial [1]

En la fábrica de Martorell existe un sistema de producción que proporciona los métodos y los
instrumentos necesarios para aumentar la calidad y la productividad, para reducir los costes, los
tiempos de paso y conseguir mejorar el cumplimiento de los plazos de entrega.

Dentro de este sistema de producción se encuentra el departamento de Ingeniería Industrial

que se dedica a la planificación, implantación y optimización eficaz de los procesos, asegurando
el mejor desempeño de la producción y administración de las personas, y de las instalaciones para
 17

la elaboración de los productos fabricados, teniendo en cuenta aspectos económicos, técnicos y

sociales. También, se encarga de la determinación y actualización de los Tiempos de Fabricación
para cada uno de los productos elaborados en Fabrica Martorell y por último, son los encargados
del cálculo de las necesidades de personal para la fabricación en Martorell.

Uno de los objetivos de este departamento es asegurar el desarrollo y las funciones

estratégicas de Producción, impulsando nuevos proyectos que favorezcan la optimización de los
procesos, así como el desarrollo y control de los tiempos de fabricación por modelo; objetivos de
productividad laboral y eficiencias operativas, determinando las necesidades de personal para
cada unidad productiva, llevar a cabo actividades de mejora precisas en cada caso, fomentando la
aplicación de nuevos métodos de análisis y organización.

Este departamento está presente en 4 áreas del proceso: prensas, chapistería, pintura y
montaje. En cada una de estas áreas se encuentra el personal correspondiente para cumplir los
objetivos específicos.

1.3.1 Estructura del personal de Ingeniería Industrial Pintura [1]

El personal encargado de cumplir los objetivos y funciones previamente mencionados se

ilustra en la figura 1.2. Desarrollando el área de Ingeniería Industrial Pinturas donde se realizó el
proyecto.

Figura 1. 2. Organigrama Ingeniería Industrial Pinturas

 18

1.4 El proceso en Seat Martorell [1] [7]

El proceso de producción en la fábrica de Martorell tiene 4 etapas: Prensa, Chapistería,

Pintura y Montaje. El mismo se explica a continuación:

El proceso comienza en el edificio de Prensas donde se estampan las piezas que formarán la
carrocería de forma continua, transportándose automáticamente de matriz en matriz a través de 3
líneas de producción para así dar forma a todos los elementos que compondrán la carrocería.

Luego el proceso continúa en el taller de Chapistería, el taller más automatizado de la

fábrica que con el uso de más de mil robots consigue unir los diferentes puntos de soldadura que
formarán la carrocería del automóvil. La soldadura se realiza con el uso de tecnología láser para
garantizar una alta calidad y exactitud en los acabados.

Encargado del tercer paso del proceso se encuentra el taller de Pinturas, donde las
carrocerías llegan en primer lugar a la fase de pre-tratamiento de la superficie, donde se realizan
diferentes métodos para evitar la corrosión y la entrada de aguas, ruidos y humo. En la segunda
fase la carrocería recibe diferentes capas de pintura y lacado tanto en el interior como en el
exterior de la misma.

El último paso del proceso se realiza en el taller de montaje. A este Taller entran las
carrocerías armadas y pintadas y comienza un proceso de ensamblaje de las diferentes piezas
internas y externas para obtener a su salida los coches listos.

Cabe destacar, que durante todo el proceso se realizan controles para asegurar la calidad
de los vehículos antes de llegar a los muelles de distribución y también se cuenta con el apoyo
constante de los departamentos de logística y mantenimiento. Este proceso se muestra en la
Figura 1.3.
 19

Figura 1. 3. Proceso Seat Martorell.

1.4.1 Proceso de Preparación Pintura en el Taller 4 [1] [7]

El proceso de pintura se realiza en dos edificios denominados: Taller 4 (preparación para

pintura) y Taller 5 (pintado interior y exterior). A continuación se describe el proceso ejecutado
en el taller 4 donde se realizó el proyecto.

El proceso en el Taller 4 comienza cuando las carrocerías salen de chapistería y entran a este
taller donde se realizará inicialmente una fase de protección a la carrocería para evitar corrosión,
entradas de agua, humo y ruido y para permitir una mayor adherencia de la pintura en la
carrocería. El proceso que sigue el automóvil es el siguiente:

a. Tratamientos superficiales por fosfatación, conocidos también con las siglas TTS, en este
proceso la carrocería pasa por un proceso de limpieza y protección contra corrosión
mediante la utilización de diferentes compuestos químicos. Este proceso tiene diez etapas
(Ver figura 1.3) donde se logra desengrasar la carrocería y se aplica una capa de fosfato
microcristalino para alcanzar en el taller 5 una perfecta adherencia de la pintura.
 20

Figura 1. 4. Proceso de Tratamiento Superficial por Fosfatación (TTS)

b. Tratamiento de electrodeposición catódica, también denomina tratamiento KTL, en este

proceso el automóvil se introduce por inmersión en una cuba donde el ánodo está
conectado a las paredes del baño y el cátodo a la carrocería, se le aplica una tensión de
corriente continua por 4 minutos. Con esto se logra una primera capa de protección tanto
en el interior como en el exterior de la carrocería. Por último se lava la carrocería por
aspersión, y se lleva al horno por 30 minutos, alcanzando una temperatura máxima de 185
ºC. El proceso se observa en la figura 1.4.

Figura 1. 5. Proceso de Tratamiento de Electrodeposición Catódica. (KTL)

 21

c. Aplicación de masilla gruesa, también conocido como GAD, este proceso se desarrolla
mediante 10 puestos de trabajo realizados por 10 operarios funcionando de igual forma en
2 líneas paralelas. Con este proceso se busca eliminar las posibles entradas de aguas, aire
y polvo y evitar la corrosión en las uniones de chapa mediante la colocación de tapones y
la aplicación de masa selladora, denominada masilla.
d. Aplicación de masilla en bajos y motor, también denomina como UBS, este proceso
consta de 3 estaciones de trabajo y es parcialmente robotizado. Los robots aplican masilla
en las partes bajas de la carrocería y en el motor mediante tecnología flat stream, esta
tecnología consiste en tres boquillas que el robot utiliza inteligentemente según el ángulo
de aplicación. En esta etapa del proceso se sellan partes de la carrocería determinadas para
evitar la entrada de aguas, humos y ruidos.
e. Aplicación de masilla fina, también denominada FAD, en esta parte del proceso se aplica
masilla y tapones con el mismo objetivo que en GAD pero en los elementos móviles de la
carrocería (puertas, capo y portón) y las partes visibles del automóvil. Consta de 18
puestos de trabajo con 18 operarios trabajando de igual manera en 2 líneas paralelas.

Al finalizar el proceso las carrocerías pasan por un horneado donde se solidifican las
masillas y se sellan los tapones. En este horno se alcanza una temperatura máxima de 135ºC.
Además, el proceso cuenta con 2 pulmones para poder abastecer de carrocerías a las zonas más
críticas en caso de ocurrir algún fallo en la línea de producción, el pulmón 1 se encuentra antes de
la aplicación de masilla y el segundo pulmón se encuentra justo antes de la entrada al taller 5.A
continuación en la figura 1.5 se presenta el diagrama de flujo del proceso del taller 4:

CHAPA
TTS KTL HORNO KTL

PULMON 1

FAD 1 UBS 1 GAD 1

FAD 2 UBS 2 GAD 2

TALLER 5
HORNO DE MASILLA PULMON 2

Figura 1. 6. Diagrama de Procesos del Taller 4

 22

CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentan los términos utilizados a lo largo del desarrollo de este
proyecto de pasantía. Los términos se dividirán en 3 grupos, los relacionados a la estandarización,
a la producción y los términos relativos a la empresa donde se llevó a cabo el proyecto de
pasantía.

2.1 Términos Relativos a la Estandarización

 Estandarizar: [5] [6] Fijar las pautas de trabajo de acuerdo a un nuevo método
establecido. Debe alcanzar a todos los aspectos que determinan como operar en cada fase
del proceso.
 Auditoria de estandarización: [4] proceso sistemático y documentado para evaluar la
extensión en que se cumplen los criterios de la misma, permitiendo de ese modo no solo
verificar cumplimiento sino detectando oportunidades de mejora
 Hojas de Operación Estándar: [6] Es un formato para la estandarización de operaciones
en donde se detalla la operación, se determina el orden de los pasos principales y por
último se registra el tiempo de ejecución y los recursos a utilizar en cada operación.

2.2 Términos Relativos a Producción

 Productividad: [4] Cociente entre producción (bienes y servicios) y uno o mas factores
productivos (como mano de obra, capital o gestión)
 Eficiencia: [4] Significa realizar bien el trabajo, con un mínimo de recursos y de
desperdicios
 Mejora Continua: [4] Serie de actividades recurrentes que se utilizan para aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos en el tiempo
 23

 SKU: [4] Stock-keeping Unit (Número de referencia), es un identificador que permite el

seguimiento sistemático de los productos o servicios ofrecidos al cliente
 Metodología de las 5s: [3] [6] Un método de 5 pasos para configurar y mantener los
puestos de trabajos limpios y seguros, a fin de asegurar los procesos. Los cinco pasos de
esta metodología son:
1. Clasificar: se debe conservar lo que sea necesario y apartar todo lo demás del área
de trabajo.
2. Ordenar: se debe mejorar el flujo de trabajo y reducir los movientos inútiles
3. Limpiar: Suprimir todo tipo de suciedad y desorden en la zona de trabajo
4. Estandarizar: eliminar las variaciones del proceso desarrollando procedimientos
operativos estandarizados y listas de comprobación
5. Mantener: reconocer los esfuerzos y mantener los procesos.

 Siete Desperdicios: [3] [6] Son las actividades que se realizan en la producción y no
añaden valor desde el punto de vista del cliente. Existen en cualquier proceso y deben
minimizarse para aumentar la productividad. Los 7 desperdicios son:

1. Sobre producción: producir más de lo que pide el consumidor o producirlo antes

de tiempo.
2. Esperas: el tiempo inactivo, el almacenamiento y las esperas.
3. Transporte: el traslado de materiales entre plantas, entre centros de trabajo, y
manipular el material en más de una ocasión constituyen un desperdicio.
4. Inventarios: las materias primas, el trabajo en curso, los productos acabados
innecesarios y un exceso de suministros para las operaciones no añaden valor.
5. Movimiento: el movimiento de quipos o personas que no añaden valor es un
desperdicio.
6. Exceso de Proceso: el trabajo realizado en un producto que no añade valor es un
desperdicio
7. Productos Defectuosos: las devoluciones, las reclamaciones por garantía los
retrabajos de corrección de errores y los desechos son un desperdicio.
 24

 Ergonomía: [6] Dentro de la configuración del puesto de trabajo la ergonomía significa

crear una combinación óptima entre el operario y los medios de producción, buscando una
organización práctica de los sistemas de trabajo y respetando al mismo tiempo el
rendimiento y las necesidades del personal.
En la configuración ergonómica del puesto de trabajo prevalece la adaptación del trabajo
a la persona. No obstante, hay que comprobar siempre si las características de la persona
encajan con los requisitos del puesto de trabajo o si se pueden mejorar mediante ejercicio,
entrenamiento o cualificación.

 Optimización de alcance: [6] es la disposición y suministro ergonómico de materiales y

herramientas para el proceso de trabajo en el radio óptimo de alcance con la finalidad de
evitar movimientos innecesarios, facilitar procesos de trabajo ergonómicos, apoyar el
trabajo a dos manos y “agarrar a ciegas" y facilitar el alcance en el campo visual
inmediato.

 One touch, one motion: [6] consiste en la creación de actividades manuales sencillas,
rectilíneas y en consecuencia ergonómicamente ventajosas realizadas en un solo
movimiento. Debe ser un proceso que asegure: Un trabajo sencillo, rápido y seguro con el
mínimo coste posible, facilidad de enseñar, facilidad de estandarizar y una buena
ergonomía.

 Sistema Pull: [5] la demanda es quien atrae la producción. Implica que el movimiento de
materiales y productos se ajuste a la demanda en todo momento.

 FIFO: [5] First In, First Out (lo primero que entra, es lo primero que sale).

 Pulmón:[4] Un stock definido que es necesario para garantizar el flujo de producción

entre dos instalaciones de fabricación

2.3 Términos relativos a Seat, S.A.

 Sistema Arbeitsplan: [1] Es un sistema del Consorcio Audi, Volkswagen y Seat, para
visualizar y describir los procesos de fabricación y los productos (lay-outs, piezas y
 25

descripciones de puestos de trabajo) que se utilizan para la producción de vehículos,

agregados, componentes y piezas
 Carga de trabajo: [1] se define como las secuencias de operaciones que debe realizar el
operario en un puesto de trabajo en un tiempo determinado
 Tiempo Activo: [1] es el tiempo que el operario se tarda en realizar las actividades dentro
de su carga trabajo
 Tiempo Pasivo: [1] es el tiempo que el operario no realiza ninguna actividad dentro de su
carga de trabajo
 Tacto: [1] tiempo de paso de la carrocería por una carga de trabajo, se calcula como la
división de la producción mensual entre la capacidad de producción en minutos. Es
tomado en minutos y es definido por la demanda mensual estimada.

Tacto = Tiempo Pasivo + Tiempo Activo por carga de trabajo (1)

 Prueba de Lluvia: [1] Se denomina como la prueba realizada a final del proceso para
verificar si el automóvil tiene entradas de agua. La prueba consiste en someter al
automóvil a 8 chorros de agua de alta presión y comprobar que el agua no entra dentro del
mismo
 26

CAPÍTULO 3
MARCO METODOLÓGICO

La realización de este proyecto se dividió en cuatro fases: Visualizar e implantar mejoras

en la línea de producción del Taller 4, reorganizar las cargas de trabajo considerando las mejoras
implantadas y establecer el procedimiento, realizar e implantar las Hojas de Operación Estándar
dentro del Taller 4 y entrenar al personal implicado.

Para definir las actividades a realizar en cada fase se basó la metodología usada en el
Círculo de Edward Deming como se puede observar en la Figura 3.1. Según Deming se puede
subdividir la metodología en 4 fases principales (Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar) con un
fase inicial de Análisis.

Figura 3. 1. Base para Metodología Utilizada: Círculo de Edward Deming.

El proyecto se comenzó visualizando la línea de producción del Taller 4, identificando

posibles problemas y utilizando la técnica de tormenta de ideas se plantearon posibles mejoras
que se implantaron y estos resultados se registraron. En la segunda fase, se procedió a reorganizar
las cargas de trabajo, esto consistió en estudiar la secuencia de las operaciones para poder
estandarizar, considerando las mejoras implantadas y la ergonomía de los operarios, para esto se
 27

dividieron las plataformas entre los 3 turnos de trabajo y se organizaron las operaciones para su
correcta estandarización, esta información se registró y se validó por los supervisores de los 3
turnos de trabajo. Por último, en esta fase, se establecieron los procedimientos para la creación de
las Hojas de Operación Estándar (HOE), para la introducción de la información dentro del
sistema Arbeitsplan (AP) y del funcionamiento detallado de las Hojas de Operación Estándar.

En la tercera fase se llevó a cabo la estandarización por medio del documento Hojas de
Operación Estándar del consorcio. En esta fase, se comenzó registrando el orden previamente
establecido de las operaciones dentro del sistema de la empresa, AP. Luego se imprimieron las
Hojas de Operación Estándar, se colocaron en carpetas, con colores correspondientes a cada
plataforma, se presentaron a los supervisores de los 3 turnos las HOE finales para su aprobación y
se colocaron en los puestos de trabajo respectivos dentro del Taller 4 de Pinturas. Finalmente, se
realizó una auditoría interna de estandarización y se adecuaron mejoras en la línea determinadas
en dicha auditoría.

Por último, en la cuarta fase de entrenamiento al personal, se realizaron dos

entrenamientos: el primero enfocado a los supervisores con la finalidad de que conozcan los
procedimientos y puedan encargarse de registrar dentro del sistema cualquier cambio, y también
de la continua actualización y correcto funcionamiento de las HOE dentro del Taller. Y el
segundo, consistió en la explicación mediante charlas a los operarios del correcto uso del nuevo
formato de HOE establecido por el consorcio.

Las cuatro fases se explican a continuación de forma detallada.

3.1 Visualización e implantación de mejoras en la línea de producción.

La metodología que se utilizó para determinar posibles mejoras dentro de la línea de

producción consistió en la visualización de la línea e identificación de problemas, luego en
determinar posibles mejoras y presentarlas en un primer informe, donde se seleccionó la mejora
con mayores ventajas y se presentó en un informe final. Por último, se implantaron las mejoras y
se registraron los resultados. A continuación se explican estas actividades con detalle:
 28

 Visualización de la Línea de Producción: consistió en visualizar la zona de trabajo de

cada operario con puntos de inicio y final. Para realizar este proceso a mayor detalle se
dividió el Taller en 3 zonas: Zona de FAD inferior (9 operarios, 1 portavoz, 2 líneas de
producción paralelas), Zona de FAD superior (8 operarios, 1 portavoz, 2 líneas de
producción paralelas) y Zona de GAD (10 operarios, 1 portavoz, 2 líneas de producción
paralelas). Cada zona fue visualizada por 5 días.
 Identificación de Posibles Problemas: durante los 5 días de visualización se registraron
posibles problemas basándose en las siguientes técnicas: método de las 5S, los 9 tipos de
derroche, ergonomía en el puesto de trabajo, optimización de alcance y one touch, one
motion.
 Identificación de Mejoras: con la finalidad de identificar las mejoras a los problemas
encontrados, se realizó una tormenta de ideas de 2 días para cada zona del Taller; con un
miembro de procesos, uno de Ingeniería Industrial, un supervisor de la zona, los
portavoces de la zona y un encargado de organizar la tormenta de ideas. Con estas
reuniones se logró definir una mejora por cada problema expuesto.
 Análisis de Tiempo de las Mejoras Propuestas: Una vez culminada la reunión, como
parte del equipo de Ingeniería Industrial, se analizó la disminución o aumento de tiempo
que implicaban las mejoras, en el caso de implicar algún cambio en los tiempos de
producción, y se reportaron al departamento de mejoras continuas.
 Presentación de Informe de Mejoras: este primer informe se presentó ante el gerente de
producción del Taller, quien determinó que mejoras eran factibles en base a costos y
cuales debían ser expuestas a la alta gerencia.
 Asignación de Responsables: considerando las mejoras factibles se asignan responsables
y tiempos de implantación a cada mejora.
 Presentación de Informe Final: en base a las mejoras seleccionadas por el gerente de
producción del Taller, se realizó un segundo informe a la alta gerencia para que
observarán las posibles mejoras, las validarán y velarán por su implantación en el tiempo
previamente establecido.
 Implantación de Mejoras y Registro de Cambios: se implantaron las mejoras y se
registraron los cambios en las 3 zonas del Taller. Las mejoras tenían diferentes plazos, a
corto, mediano y largo.
 29

3.2 Reorganizar las Cargas de Trabajo y Establecer los Procedimientos.

La finalidad de reorganizar las cargas de trabajo es establecer la secuencia que deben

seguir los operarios para cumplir con su carga de trabajo, y de esta forma poder estandarizar. Para
lograr esto, primero se asignaron 2 plataformas a cada turno del Taller y en base a esta división se
estableció la secuencia de trabajo de cada puesto de trabajo. Después, se registraron estas
secuencias de operaciones y se validaron con los supervisores de los 3 turnos. Por último, en
busca del correcto funcionamiento se establecieron los procedimientos de las Hojas de Operación
Estándar. Estas actividades son explicadas a continuación:

 Asignación de Plataformas: para secuenciar las operaciones de todos los modelos que
pasan por el Taller 4 de Pinturas, fue necesario dividir el trabajo, por esta razón se le
asignaron 2 plataformas a cada turno de trabajo, de la siguiente manera: Turno de
Mañana: Ibiza y Altea; Turno de Tarde: León y Exeo; y Turno de Noche: Audi Q3 y el
León 370 (este modelo no circula actualmente por las líneas de producción, sin embargo
este turno será el encargado de secuenciar las operaciones cuando el modelo se comience
a producir).
 Recopilación de Información: una vez asignados los responsables de cada plataforma, se
realizó la secuencia de las operaciones con la ayuda de los portavoces, luego esta
secuencia determinada para cada modelo según el turno de trabajo responsable, se
presentó ante los supervisores de los 3 turnos quienes debieron firmarla para validarla
como la secuencia correcta a seguir por el operario. Esta información se recopiló y se
archivó.
 Establecimiento de los Procedimientos: Una vez validada la secuencia de las
operaciones, se establecieron 3 procedimientos que fueron firmados y validados por el
consorcio: el primero es el procedimiento para la creación de las HOE, este es un enfoque
general donde se establece la función de cada departamento para la creación de dicho
documento. El segundo es el procedimiento para la introducción de información dentro
del sistema del consorcio: AP, este procedimiento busca la continua actualización de las
HOE para mantener la correcta estandarización dentro del Taller 4. Y el tercero es el
procedimiento del funcionamiento detallado de las HOE, este procedimiento detalla las
 30

actividades y los responsables que deben actuar para mantener el formato actualizado y en
continua mejora.

3.3 Realización de las Hojas de Operación Estándar.

Se realizaron las HOE adaptándose al formato del consorcio, para esto primero se
introdujeron las secuencias de operaciones previamente validadas e información para explicar a
mayor detalle las operaciones dentro del sistema AP, luego se imprimieron las HOE y se
colocaron en carpetas de colores según la plataforma, después, se recolectaron las firmas de los 3
supervisores para que validaran el formato y la información y por último, se colocaron en los
puestos de trabajo respectivos. A continuación se explican estas actividades de forma detallada:

 Introducción de la Información al Sistema Arbeitsplan (AP): se introdujo al sistema

del consorcio, AP, la secuencia de operaciones previamente acordada y validada. La razón
de introducir la información al sistema es que los cambios queden registrados y sean
accesibles para todo el personal interesado. Las HOE´s son impresas directamente desde
el sistema AP, por lo que toda información que no se registre dentro del sistema no se
verá reflejada en las HOE´s.
También se introdujo al sistema la información para explicar mayor detalle las
operaciones, esta información son: puntos clave (la parte más importante al realizar la
operación), razón de punto clave (especificar porque es la parte más importante) e
imágenes (que detallen la operación visualmente). Está información solo debe ser
introducida una vez al sistema AP, luego queda guardada en la base de datos del mismo.
 Impresión de las Hojas de Operación Estándar (HOE´s): una vez registrada toda la
información dentro del sistema AP, se procede a la impresión de las HOE´s. Primero son
impresas en formato pdf, para ser revisadas antes de su impresión en físico, con la
finalidad de evitar un consumo de papel innecesario. Una vez revisadas, se procede la
impresión en físico de las HOE´s.
 Colocación de las HOE´s en Carpetas: una vez impresas en físico, las HOE´s son
colocadas en carpetas de colores según el modelo, de la siguiente manera: Ibiza en
carpetas rojas, Exeo en carpetas verdes, Altea en carpetas azules, León en carpetas
amarillas y Audi Q3 en carpetas negras. Estos colores coinciden con los colores de las
 31

cajas de materiales de aprovisionamiento para cada modelo, con la finalidad de que el

operario pueda reconocer rápidamente la carpeta que desea.
 Recolección de Firmas para Validación de Información: con todos los modelos ya
separados en carpetas, se presentan ante los supervisores de los 3 turnos quienes revisan la
información y firman para validar la introducción de las HOE´s en los puestos de trabajo
del Taller 4.
 Colocación en los Puestos de Trabajo: cuando las HOE´s recolectan las firmas de los
supervisores de los 3 turnos de trabajo, se consideran como válidas para ser introducidas
en el Taller. Se colocaron en los puestos de trabajo correspondientes y se verifico que los
operarios realizaran las operaciones en el orden que la HOE establece.
 Auditorias de Estandarización Mensual: se estableció contacto con el departamento de
estandarización de la empresa, y se pautó la realización de una auditoría interna mensual.
Se participó en la primera auditoría realizada, se analizaron los resultados entregados y se
establecieron mejoras en aquellos aspectos donde los resultados no obtuvieron la máxima
calificación, con la finalidad de implantar una mejora continua en el taller con respecto a
la estandarización.

3.4 Entrenamiento al Personal.

Se realizaron dos entrenamientos, el primero se dirigió a los supervisores para que

aprendieran a introducir información dentro del sistema AP para velar por su continua
actualización y el segundo se dirigió a los operarios para que comprendieran el nuevo formato y
asegurar que sigan el orden establecido en la estandarización. Ambos entrenamientos se detallan
a continuación:

 Entrenamiento a los supervisores: Este entrenamiento consistió en realizar cursos donde

se explica paso a paso la forma de introducir información dentro del sistema AP. Luego se
les entregó una guía con todos los pasos y se les ofreció ayuda ante cualquier
inconveniente.
 Entrenamiento a los operarios: este entrenamiento consistió en explicarles mediante
charlas a los operarios el funcionamiento del nuevo formato y de observarlo mientras
realizaba sus operaciones para asegurar que seguía la secuencia establecida en la HOE, en
 32

caso contrario se le explicaba la secuencia establecida y se le enseñaba a realizar sus

operaciones según esta secuencia, explicándoles las ventajas ergonómicas o de tiempo
que dicha secuenciación producía.
 CAPÍTULO 4
RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados del proyecto de estandarización mediante las
Hojas de Operación Estándar del Taller 4 de Pinturas. Los resultados, al igual que la
metodología, se dividieron en cuatro grande fases: la primera, proceso de mejoras en la línea de
producción; la segunda, reorganizar las cargas de trabajo y establecer los procedimientos; la
tercera, realizar las Hojas de Operación Estándar; y la cuarta, referente al entrenamiento del
personal. A continuación se muestran a detalle los resultados obtenidos en cada fase.

4.1 Proceso de Mejoras en la Línea de Producción del Taller 4 de Pinturas.

El proceso de mejora dentro del Taller se planteó en base a las siguientes metodologías:
Metodología de las 5S, Los 7 tipos de derroche, ergonomía en el puesto de trabajo, optimización
de alcance y one touch, one motion. Para poder estudiar el Taller con detalle se dividió en 3
zonas: zona FAD inferior, zona FAD superior y zona GAD, como se puede apreciar en la Figura
4.1 correspondiente al Layout del Taller 4.

El Taller está compuesto por tres pisos, el primero se denomina cota 0, en este nivel se
encuentra la zona de FAD completa. El segundo piso se denomina cota 6 y en este piso se
encuentra la zona de GAD y los robots de UBS. Y el tercer piso denominado cota 12 es donde se
ubican los hornos para solidificar la masilla colocada previamente.

La producción de vehículos de la fabrica es de 2.000 unidades diarias divididas de la

siguiente manera: 700 Unidades de modelo Ibiza, 100 unidades de modelo Exeo, 500 unidades
del modelo Audi Q3, 400 unidades del modelo Leon y 300 unidades del modelo Altea.
 34

Figura 4. 1. Layout del Taller 4 de Pinturas de SEAT, S.A.

A continuación se detallan las mejoras obtenidas en cada zona de trabajo:

4.1.1 Mejoras Establecidas en la Zona Inferior de FAD.

El primer tramo que se visualizó, fue la mitad inferior del tramo de FAD. Este tramo
incluye 9 operarios y en portavoz por cada una de las 2 líneas de producción paralelas.

La organización de las cargas de trabajo de una línea de producción en el tramo inferior

de FAD se puede ver en la figura 4.2.
 35

Figura 4. 2. Organización de las Cargas de Trabajo en el Tramo Inferior de FAD.

Basándonos en los métodos ante mencionados, se establecen las siguientes mejoras para
el tramo inferior de FAD:

 Aplicar de forma automatizada el cordón de masilla en la parte inferior de la puerta con

los robots de UBS. El problema que se detectó fue de ergonomía, el operario al aplicar el
cordón debe posicionarse de forma no ergonómica, como se puede apreciar en la figura
4.3. La solución al problema consistió en utilizar el tiempo pasivo de los robots de UBS
para que apliquen el cordón de forma automática en todos los modelos. Observar la figura
4.3 donde se aprecia la mejora establecida:

Figura 4. 3. Mejora en Aplicación de Cordón de Masilla en Parte Inferior de la Puerta

Alcances logrados con esta mejora:

 Mejorar la Ergonomía y la calidad del operario, eliminando de su carga de trabajo una

operación que obligaba a realizar una postura incorrecta.
 Aumentar la productividad de los robots de UBS, el robot aprovechará su capacidad para
realizar más operaciones en el mismo periodo de tiempo
 36

 Ahorro de 0,30 min/vehículo, el tiempo en que el operario aplicaba dicho cordón y que el
robot podrá aplicar dentro de su capacidad.

 Stock en estanterías de material de aprovisionamiento, insonorizante, para las puertas. El

problema se fundamenta en metodología de 5S, y el derroche de exceso de stock, y se
debe a una pieza, denominada insonorizante, que se coloca en los puestos de trabajo 3 y 4
de la zona (observar figura 4.4) en la parte interior de las puertas con la finalidad de
fundirse en el horno y evitar entradas de agua. Este material llega a la estantería por parte
del suministrador de la línea, quien cada cierto tiempo, no programado, introduce a la
estantería una cantidad indeterminada de insonorizantes, colocándolos sobre las antiguas
sin respetar el sistema FIFO y sin considerar la limpieza.
La mejora consistió en generar nuevas estanterías donde el material será introducido por
bandejas con las piezas previamente contadas, la estantería permitirá al operario retornar
la bandeja vacía y mediante un sistema de rodillos el operario recibirá una nueva bandeja
con el material preparado. Las nuevas estanterías contarán con límites de stock definidos.
Observar la figura 4.4 para apreciar la mejora implantada.

Figura 4. 4. Mejora de Stock en Estanterías de Piezas Insonorizantes.

Alcances logrados con esta mejora:

 37

 No desperdiciar piezas de material insonorizante, se respeta FIFO por lo que las piezas
ubicadas en el fondo del pilón también son utilizadas.
 Evitar suciedades acumuladas en las estanterías, las piezas se transportan en bandejas
retornables por lo que los operarios no acumularan basura en las mismas.
 Evitar exceso de stock en las estanterías, debido al control visual con los límites de stock
bien definidos
 Permitir un suministro pull, el suministrador solo introducirá una nueva bandeja con
material cuando visualice la bandeja vacía en la posición de retorno.

 Bandejas de Material de Trabajo Móviles. El problema se basó en la ergonomía del

operario y en evitar retrabajos. Cuando un vehículo pasa con las puertas abiertas por la
línea de producción se presenta un problema de falta de espacio entre la puerta y la
bandeja donde el operario coloca sus materiales. La falta de espacio no permite al
operario pasar de manera cómoda, sino que debe pasar de lado o desplazar un poco la
puerta para pasar.
La mejora busca generar bandejas móviles, es decir con una guía extensible, que le
permitan ampliar el espacio y trabajar con mayor comodidad. Esta mejora se puede
observar la figura 4.5 para una mayor comprensión.

Figura 4. 5. Mejora de Bandejas de Material de Trabajo.

Alcances logrados al implantar bandejas móviles:

 38

 Evitar realizar el mismo trabajo dos veces. En el borde de la puerta se aplica un cordón de
masilla para evitar entradas de agua. El operario suele rozar este cordón cuando intenta
pasar entre la bandeja y la puerta. Cada vez que esto ocurre, el cordón debe ser retirado y
se debe aplicar nuevamente.
 Mejorar la ergonomía del operario. Se genera un puesto de trabajo más cómodo,
 Respetar el método de optimización de alcance. El operario podrá acercar la bandeja al
automóvil cuando desee trabajar dentro del mismo.

 Disminuir los desplazamientos para validar la colocación de dos tapas de gasolina. El

problema se basó en los desplazamientos innecesarios. Las tapas para la gasolina, mejor
conocidas como tapas bocacarga, son colocadas en esta zona en el interior del vehículo
para ser pintadas, en algunos casos es necesario colocar dos tapas bocacarga, la segunda
es utilizada para reponer alguna otra que previamente fue dañada. Esta información es
transmitida al operario por un sistema de pantalla que avisa cuando se debe colocar dos
tapas en vez de una. Por seguridad el operario al recibir la información: colocar dos tapas
bocacarga, debe tocar un timbre para validar que recibió la información y las colocó.
El problema es que el operario realiza su carga de trabajo en el lado izquierdo de la línea
de producción pero debe validar en el lado derecho. La mejora permite una reducción de
desplazamientos al cambiar el timbre de validación al lado izquierdo de la línea de
producción, como se observa a continuación en la figura 4.6:

Figura 4. 6. Mejora de Disminución de Desplazamientos.

 39

Alcance logrado con la implantación de esta mejora:

 Evitar 3 metros de desplazamiento innecesarios para el operario.

 Ahorrar 0,2 min/automóvil.
 Mejorar la calidad del puesto de trabajo.

4.1.2 Mejoras Establecidas en la Zona Superior de FAD.

Este es el segundo tramo que se estudió mediante la visualización e identificación de posibles

problemas. Incluye 8 operarios y un portavoz por cada una de las dos líneas de producción
paralelas. La organización de las cargas de trabajo en esta zona se puede ver en la figura 4.7.

FAD 1º tramo
21 1 3 5 7

X2
P
Líneas
2 4 6 8

Puesto Puesto
Contenido de la carga Zona Contenido de la carga Zona
deTrabajo deTrabajo

21 Repasos pilotos fijos FAD 6 Aplicación bisagras (lado dcho.) FAD

1 Útiles capó, portón y repasos FAD 7 Montantes (lado izq.) FAD
2 Tarima (lado dcho.) FAD 8 Montantes (lado dcho.) FAD
3 Tarima (lado izq.) FAD P Portavoz FAD
4 Sonrisa FAD
5 Aplicación bisagras (lado izq.) FAD

Figura 4. 7. Organización de las Cargas de Trabajo en Zona FAD Superior

En base a los 5 métodos antes mencionados, se realizó la identificación de problemas en

esta zona del Taller 4 y se implantaron las siguientes mejoras:

 Modificar Útil Portón. El problema se basó en evitar retrabajos y eliminar operaciones

innecesarias. En la carga de trabajo numero 1 (ver figura 4.7) la primera operación que se
realiza es abrir el portón mediante el uso del denominado: útil portón. Una vez abierto el
 40

portón, el operario debe desenroscar este útil para que el siguiente operario pueda aplicar
masilla en esta zona, en el engrapado inferior de la cerradura, sin la interferencia del útil.
Luego el útil vuelve a ser enroscado para poder cerrar el portón.
La mejora implica la creación de un nuevo útil articulado que permita doblarse hacia
adentro para la aplicación del cordón de masilla y volver a su posición normal para cerrar
el portón. Obsérvese la mejora en la figura 4.8.

Figura 4. 8. Modificación de Útil Portón

Alcance Logrado con la Modificación del Útil Portón:

 Evitar retrabajos. En algunas ocasiones, al enroscar el útil para cerrar el portón el operario
dañaba la aplicación del cordón y este debía ser colocado nuevamente.
 Ahorro de 0,30 min/automóvil. Desenroscar y enroscar el útil implicaba 0,17
min/automóvil en todos los modelos menos en el Audi Q3. Al implantar el nuevo útil se
eliminan estas dos operaciones.

 Eliminar la aplicación de masilla en la unión laser del techo. El problema se basó en

eliminar operaciones innecesarias. En el taller de chapistería existe un proceso de unión
de partes, dentro de este proceso ocurre la unión del techo con las bisagras derecha e
izquierda mediante soldadura laser. Esta unión contiene defectos, por lo que en FAD se
realiza una aplicación de masilla para evitar entradas de agua.
 41

La mejora se enfocó en un trabajo en conjunto con chapistería donde se mejoró su proceso

de soldadura automatizada para evitar los defectos de la unión. Esta mejora se puede
observar en la figura 4.9.

Figura 4. 9. Eliminar Aplicación de Masilla en Unión Laser del Techo.

Es importante destacar, que esta mejora se aplicó de forma gradual, se realizaron pruebas
de programación en chapistería por lotes de 10 unidades. Este lote se ingresó a la Prueba de
Lluvia hasta comprobarse que ningún vehículo del lote sufría entradas de agua. Los alcances de
esta mejora son:

 Incrementar la calidad del proceso de chapistería.

 Evitar realizar el mismo trabajo dos veces. Se considera la aplicación de masilla en
pintura es repetir el trabajo previamente realizado en el taller de Chapistería.
 Ahorro de tiempo de 0,60 min/automóvil en el modelo Altea. Debido a que se elimina
tanto las operaciones de aplicar masilla como las de repaso por ser una zona altamente
visible por el consumidor.

 Aplicación automática del cordón vierteaguas del portón del modelo Audi Q3. Se busca
mejorar la productividad de los robots existentes. Se determinó que durante el ciclo de los
robots de UBS era posible realizar esta operación de una duración de 0,20 min/automóvil
por cada lado (vierteaguas derecho e izquierdo). Se programaron los robots para que
 42

realizaran esta operación durante su ciclo de trabajo. Ver figura 4.10 para apreciar la
mejora.

Figura 4. 10. Aplicación automática del Cordón Vierteaguas del Portón.

Alcance obtenido con esta mejora:

 Ahorro de 0,40 min/automóvil en el modelo Aui Q3.

 Mejorar la productividad de los robots existentes.
 Asegurar la calidad del cordón al realizarlo de forma automatizada.

4.1.3 Mejoras Establecidas en la Zona de GAD

La zona de GAD fue la tercera zona visualizada para identificar posibles problemas. Esta
zona cuenta con 10 operarios y un portavoz por cada una de las 2 líneas de producción paralelas.

Los puestos de trabajo 8, 9 y 10 generan giros graduales en la carrocería, a favor de la

ergonomía de los operarios, para permitir la colocación de tapones en la parte baja del vehículo.
En la figura 4.11 se puede observar la organización de las cargas de trabajo de esta zona.
 43

Zona GAD
3 5 7 8 9 10

1 6

2 4 P

Puesto de Puesto de
Contenido de la carga Tacto Contenido de la carga Tacto
Trabajo Trabajo
1 Útiles y tapones 7 Protecciones 1 Post. dcho.
2 Hueco motor 8 Protecciones 2 Ant. dcho.
3 zona posterior 9 Protecciones 3 Post. Izq.
4 Tapones hueco motor dcho. 10 Protecciones 4 Ant. Izq.
5 Tapones z. posterior izq. P Portavoz
6 Caja de aguas

Figura 4. 11. Organización de las Cargas de Trabajo en Zona de GAD

Una vez determinada la organización de la zona dentro del Taller, y en base a los 5 métodos
antes mencionados, se obtuvieron las siguientes mejoras en GAD:

 Eliminar la colocación de 6 tubos protectores de los pernos del Capo del modelo Audi Q3.
Se busca eliminar operaciones innecesarias. En el puesto de trabajo número 8 de GAD
(ver figura 4.11) se colocan seis tubos protectores en los pernos del capo para evitar la
pulverización de pintura. Esta colocación tiene un tiempo de 0,70 minutos/automóvil y
requiere de la presencia de stock de los tubos protectores en el lado línea.
Primero se realizó una mejora en los robots de pintado y luego se realizó la siguiente
prueba: se permitió que 3 lotes, no consecutivos, de 7 Audi Q3 cada uno, siguieran en la
línea de producción sin tubos protectores. Se comprobó que los pernos no necesitan ser
protegidos por estos tubos y que para el proceso de montaje (siguiente taller en la línea de
producción) no genera inconvenientes. La colocación de los tubos protectores se puede
observar en la figura 4.12.
 44

Figura 4. 12. Eliminar la Colocación de 6 Tubos Protectores

Alcance obtenido con esta mejora:

 Un ahorro significativo de 0,70 min/automóvil para el modelo Audi Q3. Se genera

un aumento del pasivo que puede ser utilizado en un próximo rebalanceo de cargas
para obtener un pasivo

 Cambiar de carga de trabajo la aplicación de un tapón en el modelo León 350. El

problema se detectó ya que afecta la ergonomía del operario y dificulta la verificación
visual. El tapón se coloca en un área de poca visibilidad por lo que se dificulta comprobar
su correcto estancamiento y se produce en el operario una posición no ergonómica al
momento de aplicarlo. Se estableció colocar el Tapón en la Carga número 8 (Ver figura
4.11), ya que la carrocería gira a favor de su aplicación y permite al operario colocarlo de
manera ergonómica y con la visibilidad necesaria para asegurar su correcto
posicionamiento. Para comprender esta mejora, observe la figura 4.13.
 45

Figura 4. 13. Cambio en la Aplicación del Tapón del modelo León 350.

Alcances logrados con esta mejora:

 Mejorar la ergonomía del operario.

 Asegurar la calidad, ofreciendo una validación visual del correcto estancamiento
del Tapón.

 Redistribuir las operaciones del modelo Audi Q3 en la zona de GAD: La situación que se
presenta es la siguiente: La carga 5 se encarga de la aplicación y repaso de masilla en la
parte posterior de la carrocería para todos los modelos, por su parte la carga 4 se encarga
de trabajar en la parte anterior de la carrocería en todos los modelos a excepción del
modelo Audi Q3. En este modelo, el operario de la carga 4 debe trabajar junto con el
operario de la carga 5 en la parte posterior del vehículo. Esto se debe a que el modelo
Audi Q3 tiene un mayor número de operaciones en la parte posterior y el operario de la
carga 5 no es capaz de realizarlas todas en el tiempo correspondiente de 1,37
min/automóvil. Esto genera dos situaciones:

1. Por la línea pasa un modelo Audi Q3 y el siguiente modelo es un SEAT. El operario

de la carga 4 comienza a trabajar en la parte posterior del modelo Audi Q3 y cuando
va a dirigirse a la parte anterior del modelo SEAT ya éste se encuentra pasado la
mitad de su tacto de trabajo, por lo que se le dificulta cumplir su trabajo en el tiempo
determinado.
 46

2. Por la línea pasa un modelo SEAT y el siguiente modelo es un Audi Q3, en este caso
el operario realiza sus operaciones en la parte anterior del modelo SEAT y debe
esperar casi medio tacto para poder trabajar en la parte posterior del modelo Audi Q3.

Para solventar estas dos situaciones se plantea una redistribución de las operaciones
realizadas en el modelo Audi Q3 para que se trabaje igual que en los modelos SEAT. Con
esto se pueden disminuir los recorridos del operario de la Carga número 4 y mejorar el
proceso. En la figura 4.14 se puede observar el proceso descrito.

Figura 4. 14. Redistribución de las Operaciones del Modelo Audi Q3.

Alcance logrado con la redistribución de las Operaciones del modelo Audi Q3 en la zona
de GAD:

 Un puesto de trabajo más ergonómico. Con menos recorridos

 Un ahorro en recorridos de 0,20 min/automóvil en modelo Audi Q3.
 Evitar tiempos de espera y posibles colisiones entre operarios.

En total se logra una reducción de tiempo que se detalla a continuación por modelos:
 Audi Q3: ahorro de 1,62 min/automóvil.
 Altea: ahorro de 1,22 min/automóvil.
 León: ahorro de 0,62 min/automóvil.
 47

 Exeo: ahorro de 0,62 min/automóvil.

 Ibiza: ahorro de 0,62 min/automóvil.

A pesar de las reducciones en los tiempos no se consiguió ninguna eficiencia, es decir no se

redujo el número de operarios. Esto se debe a que en el Taller 4 de Pinturas el modelo Exeo es el
que produce los tiempos de producción más altos, por tal razón es este modelo quien determina el
número de operarios necesarios para realizar el trabajo. Y como se observa, el modelo Exeo solo
cuenta con una reducción de 0,62 minutos/automóvil que es menos que el tiempo tacto (1,37
min/coche).

4.2 Reorganizar las Cargas de Trabajo y Establecer los Procedimientos

En esta fase del proyecto se obtuvieron 2 resultados: primero se obtuvo la secuencia de las
operaciones para todos los modelos en todos los puestos de trabajo, validadas por los 3 turnos de
trabajo; y de segundo, se establecieron los procesos necesarios para el funcionamiento de las
Hojas de Operación Estándar dentro del Taller 4. A continuación se explican con más detalle
estos resultados obtenidos.

4.2.1 Reorganizar las Cargas de Trabajo, Considerando las Mejoras Establecidas

Con la finalidad de estandarizar, y con todas las mejoras ya implantadas, se comenzó la

organización de las cargas de trabajo para definir la secuencia en que las operaciones deben ser
realizadas. Se considera como secuencia correcta, aquella que el turno correspondiente defina
para su plataforma respectiva.

Se comenzó pautando reuniones con los portavoces de las 3 zonas en cada turno de
trabajo. La primera zona en ser ordenada fue GAD. Luego se procedió con la zona de FAD
(superior e inferior), en ambas zonas se procedió a organizar las 5 plataformas existentes: León
350, Ibiza, Exeo, Altea y Audi Q3.
 48

En las reuniones se les entregaban dos formatos a los Portavoces:

 Formato de apoyo: este formato sirve como apoyo visual para poder identificar las
operaciones de una manera más sencilla que a través de los números de operaciones.
Consta de una foto donde se detalla la operación y el número de operación, se especifica
el puesto de trabajo y la plataforma. En el Apéndice A se muestra el formato para el
modelo Ibiza en el puesto de trabajo GAD08.
 Formato para definir la secuencia de operaciones: se debe especificar nombre, turno, zona
de trabajo, puesto de trabajo y plataforma. Luego se debe colocar la secuencia de las
operaciones, es decir, el orden en que el operario debe realizar las operaciones. Este es el
formato que debe ser entregado y será utilizado para registrar la secuencia dentro del
sistema AP. Ver Apéndice B, donde se muestra el formato de secuencia para el modelo
Ibiza en el puesto de trabajo GAD08

Como resultado se obtuvo un formato de secuencia por cada puesto de trabajo por cada
plataforma. Se obtuvo la secuencia de 10 puestos de trabajo en GAD, 8 puestos de trabajo en
FAD superior y 9 puestos de trabajo de FAD inferior. Sumando un total de 27 puestos de trabajo
por las 5 plataformas que se producen en el Taller, se obtuvo como resultado un total de 135
Formatos de Secuencia. Los Formatos de Secuencia se registraron y archivaron para luego ser
transcritos dentro del sistema Arbeitsplan de la empresa.

Todos los Formatos de Secuencia, fueron firmados por los supervisores de los 3 turnos de
trabajo, con la finalidad de validar como correcta la secuencia establecida.

4.2.2 Implantar los Procedimientos Respecto a las Hojas de Operación Estándar.

Las Hojas de Operación Estándar suponen un problema dentro del Taller ya que el
procedimiento no es claro y ningún departamento se hace responsable de su realización. Es
importante establecer las actividades y los responsables dentro del procedimiento de una forma
clara.
 49

Se considera que las Hojas de Operación Estándar no solo deben ser creadas sino también
constantemente actualizadas y adaptadas a todos los cambios que se realicen dentro del Taller.
Por esta razón se establecieron 3 procedimientos: el procedimiento para crear una Hoja de
Operación Estándar, El procedimiento para introducir las Hojas de Operación Estándar dentro del
sistema AP y por último, el procedimiento que define el funcionamiento detallado de las Hojas
de Operación Estándar.

Los tres procedimientos se levantaron y fueron autorizados por el consorcio. A

continuación se explican los 3 procedimientos establecidos:

4.2.2.1 Procedimiento para crear una Hoja de Operación Estándar.

El proceso para la creación de un Hoja de Operación Estándar comienza cuando se quiere

modificar o añadir una operación, para esto el departamento de Proyectos desarrolla un
documento denominado PDM, ver Apéndice C, en el cual se describe con una imagen la
operación, se especifica el material a utilizarse y donde y cuando se realizará la operación. Esta
hoja es enviada al departamento de procesos.

El departamento de Procesos recibe el PDM y realiza una Hoja de Operación, ver

Apéndice D, un documento que describe de forma escrita las operaciones a realizarse. Incluye
foto, descripción escrita, código de operación, apartados de la operación, área de trabajo y
modelos a los que aplica. Esta hoja es enviada al departamento de Ingeniería Industrial.

El departamento de Ingeniería Industrial recibe este documento y realiza un nuevo

documento denominado: Hoja de Análisis de Trabajo, donde desglosa la operación en micro-
operaciones para poder cronometrarla y establecer los tiempos reales para su realización, ver
Apéndice E. Este documento contiene como nueva información: el nombre del analista de tiempo
que realizó el cronometrado, la operación en detalle y el tiempo activo de operación.

Luego con este tiempo el departamento de Ingeniería Industrial, genera las cargas de
trabajo con la nueva operación incluida, en este nuevo documento se describen los tiempos
activos totales que tiene cada operario en cada puesto de trabajo por cada plataforma. Ver
 50

Apéndice F, para observar como ejemplo la carga de trabajo del modelo SE-35X (Altea) en el
tercer puesto de trabajo de FAD (FAD03).

Por ultimo una vez determinado estos tiempos y terminadas las cargas de trabajo. Los
supervisores o portavoces del taller deben acceder a la operación dentro del sistema AP e
introducir la siguiente información:

1. Puntos clave: que parte de la operación se debe tener en cuenta con mayor detalle al
ser realizada.
2. Razón de Punto Clave: Por qué se debe tener mayor cuidado con esa parte de la
operación, cual es la importancia que tiene realizarla.
3. Imagen: Debe introducir al sistema la imagen que sirva de guía para el operario en la
realización de la operación, esta foto debe tener las explicaciones necesarias (flechas,
notas, etc.) para su rápido entendimiento.

Con la introducción de esta información las Hojas de Operación Estándar están listas para
ser impresas y colocadas en los puestos de trabajo para que sirvan de instructivo al operario. Se
puede observar como ejemplificación en el Apéndice G, una HOE del modelo SE-35X (Altea) en
el tercer puesto de trabajo de FAD (FAD03).

Con esto se finaliza el procedimiento para la creación de una HOE´s. Este procedimiento
se levantó y fue aprobado por el consorcio y se muestra en la figura 4.15 con responsables y
observaciones.

Los departamentos responsables de crear una Hoja de Operación Estándar, fueron

notificados de sus responsabilidades. Se observó que crear una Hoja de Operación Estándar es un
trabajo en conjunto de los siguientes departamentos dentro del taller 4 de Preparación para
Pintura: Departamento de Procesos, Departamento de Proyectos, Departamento de Ingeniría
Industrial y Departamento de Producción.
 51

Creación de Hoja de Operación Estándar

Responsable Proceso Observación

1
INICIO - Necesidad de crear una
nueva operación
(introducción de nuevo
modelo, modificación de
1 operación existente)
1 Necesidad de
Procesos Desarrollar una 2
nueva operación -Desarrollo de Documento
Detallado con Imagen
- Enviar a Procesos

2 2 3
Proyectos Desarrollo de PDM -Secuenciar con apartados
la operación.
- Ilustrar con imagen
referencial
3 -El texto de las operaciones
3 Desarrollo de la (tanto texto corto como
Procesos Hoja de Operación texto largo) debe ser
suficientemente claro para
que el operario lo pueda
entender sin problemas y
4 sin realizar errores en el
Desarrollo de la proceso.
Hoja de Análisis de
4y5 Trabajos 4
Ingeniería -Corroborar tiempos
previstos por procesos
Industrial - Establecer nuevos
5 tiempos (MTM /
Creación de Carga Cronometro)
de Trabajo
5
- En sistema AP.
- Ordenar apartados dentro
6 de cada carga según la
Introducción de los secuencia de trabajo
puntos clave / razón del definida.
6y7 punto clave / fotos
Producción 6
(Supervisor) - En sistema AP.
- El supervisor tiene su
7 propia clave de AP con
Imprimir Hoja de posibilidad únicamente de
Operación Estándar añadir / modificar puntos
clave, razón del punto clave
y fotos

FIN 7
-Imprimir HOE
-Colocar en puesto de
trabajo respectivo

Figura 4. 15. Procedimiento para Crear una Hoja de Operación Estándar

 52

4.2.2.2 Procedimiento para Introducir las HOE´s dentro del sistema AP

Las Hojas de Operación Estándar deben ser introducidas en el sistema AP para su continua
actualización por parte de los implicados y su correcta implantación y utilización en los puestos
de trabajo.

Como ya se mencionó anteriormente, las Hojas de Operación Estándar son impresas

directamente del sistema de la empresa AP. Para que las operaciones sean más claras para el
operario dentro de las HOE´s y además para que el operario entienda la importancia de realizar
de forma correcta su trabajo, cuando se crea o se modifica una nueva operación los supervisores o
portavoces deben introducir la información sobre: puntos clave, razón de puntos clave e imágenes
dentro del sistema AP. El procedimiento para introducir la información dentro del sistema AP se
levantó y se presenta con responsables y observaciones en la figura 4.16.

El procedimiento determina los pasos para introducir la información dentro del sistema AP.
Es importante conocer que la información se introduce por operaciones y que solo debe
introducirse una vez y quedará registrada. Sin embargo, la información puede ser modificada las
veces necesarias. Las imágenes deben ser guardas previamente en el ordenador y se recomienda
sean guardadas utilizando su número de operación, para evitar confusión entre los diferentes
usuarios que se encargan de introducir la información al sistema.

El proceso para introducir las Hojas de Operación Estándar al sistema AP de la empresa, está
dirigido directamente a los supervisores y portavoces ya que son ellos los encargados de
actualizar esta información dentro del sistema. Es un proceso detallado y fue complementado con
el curso dictado a supervisores y portavoces que será explicado más adelante.

El proceso tiene un enfoque dentro del sistema de la empresa, se determina donde se debe ir
ingresando paso por paso para introducir la información y que esta quede integrada al sistema
para su constante actualización y mejora continua.
 53

Introducción de Hoja de Operación Estándar en AP

Responsable Proceso Observación

1
INICIO - Acceder al sistema
ingresando contraseña.

2
-Dentro de AP
1 -Pinchar “Seat Martorell”
Ingresar al sistema AP -Pinchar el símbolo “+” del
lado izquierdo del taller al
cual se desea acceder
2
Acceder al Taller 3
Requerido -Pinchar el símbolo “+” del
lado izquierdo del Ciclo
Básico del modelo en el
3 cual se realiza la operación
Acceder al Ciclo Básico
de Operaciones (Basis) 4
-Pinchar el símbolo “+” del
lado izquierdo de la
operación que desea
4
modificarse
Acceder a la
-Pinchar el apartado .40 de
Operación a Cambiar
Proceso la operación
Completo
6
- Foto previamente guardada
Supervisor 5
Sí en el Ordenador
O ¿Se desea No
Cambiar la Foto?
Portavoz 7
- Insertar foto buscándola
6 en el fichero del ordenador,
Buscar foto en seleccionándola y
Fichero 8 pinchando “Abrir”.
Cambiar Punto 8
Clave o Razón de - Escribir la / las
Punto Clave modificación en el lugar
7
Insertar Foto en correspondiente
sistema AP 9
- Se debe guardar
Siempre después de
realizar las
modificaciones, pinchando
9 el disquete dentro del AP
Guardar
10
- Evaluar si se desea
10 realizar alguna otra
Sí ¿Se realizará No
modificación en las
otro cambio?
HOE´s

FIN

Figura 4. 16. Procedimiento para Introducir las HOE´s al Sistema AP.

 54

4.2.2.3 Procedimiento del Funcionamiento Detallado de las HOE´s

Se observó que una de las principales problemáticas que se presentaba en el área de

pintura de Seat al momento de realizar las HOE´s era el desconocimiento por parte de los
diferentes departamentos respecto a las acciones que debían desempeñar en el procedimiento para
la realización de las Hojas de Operación Estándar. Por esta razón se decidió realizar un
procedimiento del funcionamiento básico indicando a detalle las diferentes actividades a realizar
y quienes eran los responsables de las mismas. Este procedimiento fue aprobado por el consorcio,
y se muestra en la figura 4.17.

Funcionamiento Detallado de Hoja de Operación Estándar

Responsable Proceso Observación

1
- Cualquier Operario o
INICIO Portavoz podrá realizar la
petición al Supervisor de
1 turno de introducir alguna
1
Cualquier Necesidad de Crear o modificación en las
miembro del Modificar una HOE HOE’s .
equipo de 3y5
Producción - Previo acuerdo entre
2 los 3 turnos
Sí ¿La modificación 4
No
solo afecta: Puntos
- En sistema AP
Críticos, Razón y
Fotos? - Introducción de nueva
3 5 información sobre
Análisis de la Análisis de la puntos clave, razones y
Modificación entre Modificación entre fotos por parte del
3, 4, 5 y 6 los 3 turnos los 3 turnos supervisor
Supervisores de
6
los 3 turnos - A mano sobre una
6
4 Se escriben modificaciones copia impresa de la
Se realiza cambio sobre HOE actual HOE.
en Sistema AP
8
7 - Procesos recibe los
Sí ¿Afecta la No cambios, los evalúa y
descripción de las decide su aprobación
Operaciones?
9
No 11 - Procesos aprueba los
8y9
Sí 8
Análisis de IE cambios y los introduce
Procesos ¿Aprobados? al sistema.
de Modificación

FIN 10
9 -En sistema AP
Se realizan cambios -Nueva información
en los títulos 12 No
Sí ¿Aprobados? visible a todos los
correspondientes usuarios.
11
10, 11, 12 y 13 -Previa revisión de
10
Ingeniería Se realiza volcado
13 modificaciones por IE
Se realizan
Industrial en Sistema AP cambios en el 12
Sistema AP -Cambios de orden del
proceso
-Cambios de tiempo
13
14
Se imprimen las - Introducción de
páginas modificadas información al sistema
14 y 15 AP
Producción
14 y 15
15 -Actualización Continua
Se colocan en la Carga
-Supervisar
de Trabajo Respectiva
quincenalmente que las
HOE concuerden con la
FIN practica
-Asegurar su uso y buen
funcionamiento

Figura 4. 17. Procedimiento del Funcionamiento Detallado de las HOE´s

 55

4.3 Realizar las Hojas de Operación Estándar

La realización de las Hojas de Operación Estándar, tuvo dos grandes resultados: la

estandarización dentro del taller mediante la utilización de las Hojas de Operación Estándar en
cada puesto de trabajo y el control mediante auditorias mensuales. A continuación se explican
ambos resultados:

4.3.1 Estandarización del Taller 4 de Pinturas de Seat, S.A.

El Taller 4 se estandarizó mediante el uso de las Hojas de Operación Estándar. El primer

paso para obtener el formato fue la introducción de la información dentro del sistema AP.
Primero se introdujo la secuencia de operaciones para cada puesto de trabajo para cada
plataforma previamente definida por los portavoces de las líneas de producción. Luego se
introdujeron los puntos clave, la razón de puntos clave y las imágenes. Esta información se debió
introducir por operaciones, entonces, se estima que en cada puesto de trabajo se realizan 10
operaciones por cada una de las 5 plataformas existente, eso da un total aproximado de 50
operaciones por puesto de trabajo. Conociendo que existen 27 puestos de trabajo (10 de GAD y
17 de FAD) se introdujeron un total de 1.350 puntos clave, razón de punto clave e imágenes.

Una vez introducida toda esta información, la cual, es importante destacar, queda grabada
en el sistema y ya no se debe volver a introducir, las HOE´s se imprimieron en formato PDF
directamente del programa AP, se verifico toda la información que contenían y luego se realizó la
impresión física de las mismas. Una vez impresas, se le realizó una copia para colocar en la otra
línea de producción paralela. Y por último, se colocaron en carpetas que identifican a cada
modelo, es decir, en el caso del modelo Audi Q3 se colocó en carpetas negras, el modelo Ibiza se
colocó en carpetas color rojo, el Exeo en carpetas azules, el Altea en carpetas verdes y el León
350 en carpetas amarillas. Estos colores se basaron en los colores con los que se identifican las
cajas de material de cada modelo dentro del taller.

Como resultado, se obtuvo las Hojas de Operación Estándar de cada puesto de trabajo por
cada plataforma del Taller. En total 135 Hojas de Operación Estándar identificadas por carpetas
de colores. En el Apéndice G, se puede observar un ejemplo de una Hoja de Operación Estándar.
 56

4.3.2 Auditoría de Estandarización Mensual.

Asegurar la correcta estandarización en el taller a largo plazo es importante. Por esta

razón se definieron en los procedimientos los responsables y cuáles eran sus actividades para un
correcto funcionamiento. Sin embargo, se estableció como medida de control la presencia de
auditores de estandarización internos de la empresa una vez al mes.

Es importante destacar que estas auditorías son de control interno, y están realizadas por
el personal del departamento de estandarización de la empresa. Los resultados serán presentados
en Tablas y en base a ellos se realizaran las mejoras necesarias para mantener la continua
actualización de las Hojas de Operación Estándar.

La primera auditoría fue realizada al momento de colocar todas las Hojas de Operación
Estándar en los respectivos puestos de trabajo. Los resultados se resumieron y se enunciaron en la
Tabla 4.1.

Tabla 4. 1 Resultados de Auditoría Mensual Numero1

Evaluación 1 2 3 4 5
Establecen los enunciados toda la información
X
requerida para realizar la operación

Establecen los enunciados un lenguaje claro y

X
entendible para el operario

Establecen las HOE´s toda la información

X
respecto a la ergonomía del operario

Establecen las HOE´s toda la información

X
respecto a la seguridad del operario

Siendo: 1= completamente en desacuerdo y 5= completamente de acuerdo

 57

Tabla 4.1. Resultados de Auditoría Mensual Numero1 (Continuación)

Son las imágenes acordes a los enunciados X

Establecen las imágenes una descripción

X
adecuada de la actividad

Se establece claramente el punto clave de la

X
operación

Se establece claramente la razón del punto clave

X
de la operación

Cumple el operario la secuencia establecida X

La secuencia establecida es ergonómicamente

X
correcta

La secuencia establecida ofrece al operario un

X
puesto seguro

Ha realizado el operario todas las operaciones de

X
la HOE

La HOE tiene un formato claro y entendible X

La HOE está actualizada X

Cumplen los 3 turnos la secuencia establecida X

Siendo: 1= completamente en desacuerdo y 5= completamente de acuerdo

En base a estos resultados se establecieron las mejoras necesarias, se observa que el

lenguaje de las operaciones no se considera del todo claro ni entendible para los operarios. Por
esta razón se convocó una reunión con el departamento de procesos y se llegó al siguiente
acuerdo: junto con el departamento de producción (supervisores y portavoces) se establecerían
cambios en el lenguaje de las descripciones para adaptarlas y hacerlas entendibles y claras a los
 58

operarios. Se estableció un tiempo de 3 meses para que el departamento de Procesos adaptara el

lenguaje de las operaciones.

Lo siguiente que se observa, es que aun los operarios no siguen completamente la

secuencia establecida. Esto es de suma importancia. Por lo que se decidió realizar charlas a los
operarios, para que se sintieran más involucrados con la estandarización del Taller. Este curso
será explicado en el punto 4.4.2.

Es importante destacar que solo se estuvo presente para la primera auditoría de

estandarización, por lo que se trabajó en reforzar los puntos débiles demostrados en esta primera
auditoría y se estableció un encargado por turno de trabajo para reforzar los puntos débiles, en
caso de existir, encontrados mediante las auditorías mensuales.

4.4 Entrenamiento al Personal

Se realizaron dos entrenamientos: El primero, un curso de 30 minutos dirigido a los

supervisores y portavoces para asegurar la correcta introducción de la información al sistema. Y
el segundo, una charla de 5 minutos aproximadamente dirigida a cada operario con la finalidad
de involucrarlos y hacerlos participar con la estandarización. A continuación se muestran ambos
resultados con más detalle.

4.4.1 Curso Dirigido a Supervisores y Portavoces

Este curso se dirigió a los supervisores y portavoces ya que serán ellos los encargados de
la continua actualización de las hojas de operación estándar, tanto en el sistema introduciendo
información como en la línea de producción con la presencia física de las Hojas de Operación
Estándar.

El curso abarcó desde la introducción de información al sistema AP, hasta la impresión de

las Hojas de Operación Estándar en formato PDF desde el sistema AP. Tuvo una duración de 30
 59

minutos. Y un respaldo continuo por parte del departamento de Ingeniería Industrial ante
cualquier duda que se les presentará fuera del curso.

Se impartieron 8 cursos, en un periodo de 1 semana. Este curso obtuvo como resultados

que tanto los supervisores como los portavoces sean capaces de acceder al sistema y modificar o
introducir algún punto clave, razón de punto clave o imagen. Y luego sean capaces de extraer esta
información del sistema para poder colocarla en la línea y asegurar el correcto funcionamiento de
las Hojas de Operación Estándar.

El curso consistió en mostrarle mediante imágenes los pasos para acceder al sistema e ir
introduciendo la información. Este curso se puede observar en el Apéndice H para una mayor
comprensión.

4.4.2 Charlas Dirigidas a los Operarios

Con la primera auditoría se presenció que no todos los operarios seguían la secuencia
establecida en las Hojas de Operación Estándar, por esta razón se decidió realizar una charla
informativa en cada puesto de trabajo, a su vez se visualizaba como el operario realizaba su carga
de trabajo.

En la charla, primero se les explicó detalladamente el formato, con la finalidad de que se

familiarizaran e involucrarán con él y con la estandarización. Y luego, se observó si seguían la
secuencia y en caso de no seguirla se les explicaba las ventajas ergonómicas y de tiempo que se
lograban con la secuencia establecida, es decir con la estandarización.

Como resultado se obtuvo a corto plazo que los operarios se involucraran e interesaran
por la estandarización dentro del Taller, por lo que se esforzaban en aprenderse y practicar la
secuencia establecida. Y a mediano plazo, se logró que todos los operarios trabajaran bajo la
secuencia establecida.

Estas charlas no tuvieron un tiempo definido, dependían del operario: de su entendimiento

y su interés de apoyar la estandarización. Pero en total tuvieron una duración aproximada de 3
semanas.
 60

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

 Se implantaron 135 Hojas de Operación Estándar en el Taller 4 de Pinturas, es decir, se

estandarizó mediante esta herramienta 27 puestos de trabajo. Se implanto la valoración
mensual de la herramienta mediante auditorias de estandarización.

 Se establecieron mejoras en la línea de producción con la finalidad de eliminar

desperdicios de trasporte y material, evitar posiciones no ergonómicas y reducir los
tiempos de producción.

 Se estableció que los medios y recursos del proceso de producción se adaptaran al

operario, y no al contrario.

 Se levantaron los procesos necesarios para que las partes involucradas comprendieran sus
responsabilidades y participaran activamente en la estandarización del Taller 4 de
Pinturas.

 Se identificó que la mejora continua se logra mediante pequeñas mejoras del proceso, no
es necesario grandes inversiones.

 Se eliminaron las fluctuaciones existentes en el proceso productivo y los movimientos y

acciones innecesarias mediante la estandarización del Taller 4 de Pinturas.
 61

Recomendaciones

Tomando en consideración los resultados obtenidos y las conclusiones, se tiene una lista
de recomendaciones para la compañía para continuar con la mejora:

 Establecer una persona encargada de la estandarización que sea responsable de su

actualización en línea, de su correcto funcionamiento y de la formación de los operarios
con respecto a su uso.

 Establecer objetivos claros para solucionar las fallas detectadas en las Auditorias
mensuales de Estandarización. Establecer responsables y plazos de tiempo limitados para
cumplir con los objetivos propuestos. Proponer un sistema de recompensa para aquellos
involucrados que cumplan sus objetivos en el tiempo establecido.

 Asegurarse que cada departamento cumpla sus funciones respecto a las Hojas de
Operación Estándar, según lo establece el nuevo procedimiento. Establecer estas
funciones dentro de su jornada semanal.

 Establecer desde el nacimiento de nuevos modelos, como es el caso del nuevo león 370,
un lenguaje claro y entendible para la descripción de las operaciones, con la finalidad de
que sean entendidas tanto por el departamento de Procesos que son los encargados de
desarrollar las operaciones como para el departamento de producción que son los
encargados de realizar estas operaciones.

 Asegurar siempre que las fotos realmente grafican la operación que se enuncia, ya que en
muchos casos es más sencillo y rápido comprender la operación visualmente. Y asegurar
que el punto clave logra su objetivo de informar al operario la razón por la que es una
operación importante y debe realizarse, ya que así se involucrara más en el proceso.

 Continuar realizando los proyectos de mejoras continuas. Intentar mediante incentivos

que el personal se involucre y confíe en los resultados.
 62

REFERENCIAS

1. Seat SA. “Fabrica Martorell, ¿Quiénes Somos y Cómo lo Hacemos?”, Disponible en

Internet: http://seatonline.es/amur/portal/index.asp, consultado en Mayo, Junio y Julio de
2012.

2. SEAT S.A. 2012, Una Historia que Nunca Nos Cansaremos de Contar. Disponible en
Internet http://www.seat.es/content/es/brand/es/compania/nosotros-somos-seat/2004-
2000.html, consultado en el mes de Agosto del 2012.

3. Heizer, J. y Render, B., “Dirección de la producción y de operaciones: Decisiones

tácticas”, Prentice Hall, Madrid, 8va edición pp. 249-271 (2001), consultado en el mes de
Agosto del 2012.

4. Heizer, J. y Render, B., “Dirección de la producción y de operaciones: Decisiones

estratégicas”, Prentice Hall, Madrid, 8va edición pp. 10-23 (2007)., consultado en el mes
de Agosto del 2012

5. Lluís Cuatrecassa, “Lean Managment: La gestión competitiva por excelencia”, Profit

Editorial, Barcelona, pp. 93-106, 215-235 (2010), consultado en el mes de Agosto del
2012

6. SEAT, S.A., “Método de las 5S, Método de los 7 tipos de derroche, Método de trabajar
con estándares, Metódo one touch, one motion y Método Optimización de Alcance”,
Disponible en la Intranet en el enlace:
\\Esseatmarsps\sps_sistema_de_produccion_seat\99_Publico\80_Métodos, consultado en
Mayo - Julio de 2012.

7. Seat SA. “Fabrica Martorell, “Procesos Fabrica Seat Martorell”, Disponible en Internet:
http://seatonline.es/amur/proc.dk/index.asp, consultado en Abril, Mayo, Junio y Julio de
2012.
 APÉNDICES

APÉNDICE A. FORMATO DE APOYO VISUAL PARA SECUENCIAR

64
 65

APÉNDICE B. FORMATO DE SECUENCIA DE OPERACIONES

 66

APÉNDICE C. PDM DE LA OPERACIÓN NÚMERO 12520, MODELO ALTEA 259

 Área del Taller
MODELO ALTEA 259

Modelo al que Código de donde se realizará

aplica la operación Operación la Operación

12520, MODELO ALTEA 259

Imagen que
Describe la
Operación

Descripción Escrita
de la Operación

Apartados que
Componen una
Operación
APÉNNDICE D. HOJA DE OPERACIÓN DE LA OPERACIÓN NÚMERO 12520,

APÉNDICE E. HOJA DE ANÁLISIS DE TRABAJO DE LA OPERACIÓN NÚMERO

67
68
 69

APÉNDICE F. CARGA DE TRABAJO DEL MODELO ALTEA 259 EN PUESTO DE

TRABAJO FAD03
70
 71

APÉNDICE G. HOJA DE OPERACIÓN ESTÁNDAR DEL MODELO ALTEA 259 EN PUESTO

DE TRABAJO FAD03
72
73
74
75
76
 77

APÉNDICE H. CURSO DE COMO INTRODUCIR INFORMACIÓN AL SISTEM AP

PARA SUPERVISORES
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87