HBRP.

PL WSPÓŁPRACA 50 DOŚWIADCZENIA 82
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

Ekosystem Zyski na dole

wartości wspólnej piramidy
Mark R. Kramer, Marc W. Pfitzer Erik Simanis, Duncan Duke

NOWE ROZWIĄZANIA 66
Innowacje  DEBATA REDAKCYJNA 98
budujące Szefem CSR
wartość wspólną powinien być WYDANIE
Marc W. Pfitzer,
Valerie Bockstette, Mike Stamp prezes SPECJALNE

NOWY WYMIAR
SPOŁECZNEJ
ODPOWIEDZIALNOŚCI

CSV_Cover_FIN 2.indd All Pages 25/09/17 16:03

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA REKOMENDUJE

Liderze HR,
to może Dołącz do nas,
jeśli i Ty chciałbyś:
być miejsce 
zdobywać kompetencje niezbędne

dla Ciebie! liderowi na poziomie zarządczym

oraz doskonalić umiejętności kluczowe
do budowania przewagi konkurencyjnej
swojej firmy
Zawalczmy wspólnie
spotykać się z przedstawicielami
o strategiczną pozycję


działów HR, by wymieniać się z nimi

działów HR w polskich doświadczeniami i czerpać od siebie
nawzajem inspiracje
firmach

poznawać i wdrażać nowe idee
Stworzyliśmy Klub HR, w którym spoty-
dotyczące zarządzania kapitałem
kają się osoby odpowiedzialne za zarzą-
ludzkim w swojej organizacji, a także
dzanie zasobami ludzkimi w polskich
analizować ciekawe studia przypadków
i międzynarodowych firmach. To tutaj
polskich i zagranicznych firm
rozmawiamy, wymieniamy się doświadcze-
niami i dzielimy cennymi spostrzeżeniami.
ski
Pierwszy poziom członkow
Naszym celem jest przede wszystkim
0 zł!
to maksymalne korzyści za
zwiększanie roli działów HR w organiza-
cjach. Zróbmy to wspólnymi siłami!

W KLUBIE HR INSPIRUJEMY SIĘ WZAJEMNIE DO DZIAŁANIA!

W natłoku codziennych obowiązków pracownikom HR trudno wygospodarować czas
na doskonalenie i uzupełnianie kompetencji biznesowych. W Klubie HR chcemy wspierać
takich zapracowanych, ale mierzących wysoko przedstawicieli działów personalnych.
Pokażemy proste i skuteczne rozwiązania, dzięki którym działy HR mogą się znaleźć
REKLAMA WŁASNA WYDAWCY

na szczycie hierarchii organizacji i stać się ich sercami.

DR MARIA MYCIELSKA-TOTH
Human Capital Management Practice Leader, międzynarodowy
trener, wykładowca i konsultant HR z 15-letnim doświadczeniem

KLUBHR Twórz z nami miejsce spotkań liderów HR

Dołącz do nas: klubhr.hbrp.pl

171_Self Klub HR.indd 1 25/09/17 13:52

 EDYTORIAL
NOWE
Niedawno magazyn „Fortune” opublikował trzecią edycję listy Change
the World. Prezentuje ona 50 międzynarodowych firm, które świetnie
sobie radzą z generowaniem zysku dzięki temu, że rozwiązują najwięk-
sze problemy współczesnego świata. Co ciekawe, dwie z pierwszych

SPOJRZENIE
dziesięciu wyróżnionych organizacji znalazły się także w pierwszej dzie-
siątce na popularnej liście Fortune 500.
Jak zatem można dziś zdefiniować sukces firm? Czy do grona zwy-
cięskich organizacji należą te, które przynoszą największy zysk

NA CSR
udziałowcom, czy te, które zmieniają świat dzięki innowacjom ułatwia-
jącym życie społecznościom i oddziałującym korzystnie na środowisko.
A może najwięcej zyskują te przedsiębiorstwa, w których zysk idzie
w parze z troską o otoczenie, a dbałość o środowisko nie jest filan-
tropią, lecz opłacalnym biznesem.
Od wielu lat zmienia się definicja odpowiedzialności biznesu.
Pojęcie to jest tradycyjnie rozumiane jako inwestowanie w pożyteczne
społecznie inicjatywy, które rekompensują ludziom szkody wyrzą-
dzone przez firmę. Dziś minimalizowanie negatywnych skutków
działalności nie jest już celem samym w sobie. Współczesne firmy
podejmują działania na rzecz społeczeństwa i środowiska, ponie-
waż przynosi im to korzyści finansowe.
Nie każda firma jest w stanie tworzyć wartość wspólną i nie każda
powinna za wszelką cenę starać się włączyć działalność społeczną
w strategię firmy. Jak jednak przekonują przedstawiciele polskich przed-
siębiorstw – którzy świetnie radzą sobie z tworzeniem wartości wspólnej
i wprowadzaniem kompleksowych zmian – dzięki mądrej odpowie-
dzialności można wiele zyskać.
Wydanie specjalne magazynu „Harvard Business Review Polska”,
które właśnie trafiło w Państwa ręce, jest poświęcone nowemu wymia-
rowi społecznej odpowiedzialności. Na naszych łamach znajdą Państwo
analizy najnowszych trendów w obszarze CSR dokonane przez polskich
ekspertów. Przypominamy także słynny artykuł Michaela E. Portera i Marka
R. Kramera Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa. Aby tworzyć
wartość wspólną, nie można działać w pojedynkę – do dokonywania
przełomowych zmian konieczna jest współpraca biznesu, organizacji
pozarządowych i rządu. To zagadnienie zgłębiają Marc W. Pfitzer
i Mark R. Kramer w artykule Ekosystem wartości wspólnej. Natomiast
w debacie redakcyjnej Szefem CSR powinien być prezes eksperci repre-
ZDJĘCIE: TOMEK GOLA

zentujący firmy działające w Polsce i fundacje korporacyjne opowiadają

o dobrych praktykach CSR i przekonują, że coraz więcej rodzimych orga-
nizacji doskonale radzi sobie z wdrażaniem kompleksowych zmian
służących biznesowi i środowisku. Zapraszam do lektury.

JOANNA SOCHA, REDAKTOR PROWADZĄCY

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 1

CSV_Editors_Letter.indd 3 25/09/17 15:09

WYDANIE SPECJALNE
SPOŁECZNA 06 KONCEPCJE
JAK ROZUMIEĆ TWORZENIE
ODPOWIEDZIALNOŚĆ WARTOŚCI WSPÓLNEJ
W POLSCE Część działań podejmowanych w imię idei
„społecznej odpowiedzialności biznesu”,
„zrównoważonego rozwoju” i „tworzenia
wartości na rzecz biznesu i społeczeń-
06
stwa” może być podobna lub tożsama.
W artykule nie stosujemy jednak tych
określeń wymiennie, gdyż każdy z tych
terminów odnosi się do innego po-
ziomu zaangażowania zmierzającego
do poprawy warunków życia ludzi oraz
korzyści biznesowych. Na czym polega
koncepcja tworzenia wartości wspólnej
we współczesnym świecie oraz czym
się różni od tradycyjnie rozumianej
społecznej odpowiedzialności biznesu?
Joanna Socha  niefinansowych. Joanna Socha
DOŁĄCZ DO NAS:
www: hbrp.pl
SKONTAKTUJ SIĘ Z HBRP Facebook: facebook.com/hbrpolska
Twitter: @hbrpolska
LinkedIn: Harvard Business Review Polska
YouTube: HBR Polska
2 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
09,11,15,17 Z POLSKIEJ PERSPEKTYWY
KOMENTARZE
Polscy eksperci omawiają trendy
w obszarze społecznej odpowiedzialności
biznesu. Aleksandra Stanek-Kowalczyk,
Izabella Rokicka, Agnieszka Siarkiewicz,
Liliana Anam 
12 KIERUNKI
NOWE OBLICZE CSR W POLSCE
Coraz więcej rodzimych firm stara się
prowadzić swoją działalność z troską
o otoczenie i z dbałością o środowisko.
O rosnącym znaczeniu CSR świadczą
liczne badania, w których przytacza się
praktyki przedsiębiorstw oraz akcentuje
fakt, że organizacje coraz częściej
decydują się na raportowanie informacji
 
NAPISZ LUB ZADZWOŃ:
redakcja@hbrp.pl
22 250 11 44
ILUSTRACJA NA OKŁADCE: SHUTTERSTOCK
 Tworzenie wartości
dla biznesu i społeczeństwa
Podejście oparte na wspólnej war-
tości przywraca więź między sukce-
sem firmy a postępem społecznym.
Firmy mogą zrobić to na trzy spo-
soby: wymyślając od nowa produkty
i rynki, definiując od nowa wydajność
w łańcuchu wartości oraz tworząc
klastry branżowe. Michael E. Porter,
Mark R. Kramer
24
Zyski na dole piramidy
W dolnych warstwach piramidy
ekonomicznej kryją się liczne możliwo-
ści biznesowe. Generowanie zysków
ze sprzedaży produktów i usług w tym
segmencie wymaga jednak modyfi-
kacji zachowań konsumentów oraz
zmiany metod wytwarzania i dystry-
bucji produktów. W określeniu szansy
na powodzenie ofert kierowanych
do najbiedniejszych grup klientów
pomoże mapa możliwości – narzędzie
służące do planowania i realizacji
projektów zgodnie z dostępnymi zaso-
bami i oczekiwaniami finansowymi.
Erik Simanis, Duncan Duke
82
Jak ratować zrujnowany wizerunek
Polski oddział międzynarodowego
koncernu kosmetycznego Jemaime
rozpoczyna kampanię reklamową,
która ma na celu zmianę negatywnego
nastawienia matek do makijażu
nastoletnich córek. Kiedy kampania
spotyka się z fatalnym odzewem
w sieci, zarząd zastanawia się,
jak zażegnać kryzys wizerunkowy.
Sebastian Stępak 
106
CSV_Content_B.indd 3
Ekosystem wartości wspólnej
Aby tworzyć wartość wspólną,
konieczna jest współpraca rządów,
organizacji pozarządowych,
przedsiębiorstw i członków
lokalnych społeczności. Współpraca
różnorodnych graczy z ekosystemu
pozwala rozwiązywać najpilniejsze
problemy świata, a przy okazji
odkrywać szanse gospodarcze
niedostrzegalne dla rywali.
Mark R. Kramer, Marc W. Pfitzer
50
Refleksje
Duszpasterz ludzi biznesu
oraz współzałożyciel i prezes
Stowarzyszenia WIOSNA tłumaczy,
na czym powinna polegać mądra
pomoc. Rozmawiamy z księdzem
znanym z oryginalnych pomysłów
na walkę z ubóstwem.
Jacek Stryczek 
116
Innowacje budujące
wartość wspólną
Najcenniejsze są te innowacje, które
zaspokajają potrzeby otoczenia, a jed-
nocześnie pomagają w budowaniu
rentownych przedsiębiorstw. Firmy
dbające zarówno o korzyści dla spo-
łeczeństwa, jak i o wartość biznesową
posługują się modelem złożonym
z pięciu wzajemnie wzmacniających
się elementów. Marc W. Pfitzer,
Valerie Bockstette, Mike Stamp
66
Szefem CSR powinien być prezes
Podczas debaty zorganizowanej
przez redakcję „Harvard Business
Review Polska” przedstawiciele
firm i fundacji korporacyjnych za-
stanawiają się, w jaki sposób kon-
cepcja tworzenia wartości wspólnej
jest realizowana w Polsce i jaka
jest zależność między sukcesami
przedsiębiorstw a ich zaangażowa-
niem w działalność społeczną. 
98
25/09/17 13:53
 WYDAWCA REDAKTOR NACZELNY
Andrzej Jacaszek dr Witold Jankowski

ZASTĘPCA REDAKTORA REDAKCJA DYREKTOR MEDIA & MENEDŻER PRODUKCJI GRAFICY

NACZELNEGO Paweł Górecki MARKETING SOLUTIONS Marcin Opoński Alicja Gliwa
Paweł Kubisiak Joanna Socha Ewa Szczesik-Czerwińska Marta Kubiczek
Filip Szumowski Przemysław Oleksyn
SEKRETARZ REDAKCJI Anna Werner Katarzyna Szumielewicz
Urszula Gabryelska Lidia Zakrzewska
Mateusz Żurawik

UWAGI REDAKCJI
Opinie autorów wyrażane w tym
piśmie nie muszą odzwierciedlać
stanowiska „Harvard Business
Review”, Harvard Business
School lub Harvard University.
Autorzy mogą utrzymywać
relacje biznesowe, na przykład
świadczyć usługi konsultingowe
dla firm, o których piszą.
Redakcja nie odpowiada
za treść reklam i materiałów
promocyjnych przygotowanych
przez firmy.
WSKAZÓWKI DLA AUTORÓW
Zachęcamy potencjalnych
polskich autorów do zwrócenia
uwagi na zbiór redakcyjnych
wskazówek dla autorów,
opublikowany na naszej
stronie internetowej. Redakcja
nie zwraca materiałów
niezamówionych.
PRENUMERATA
tel. 22 250 11 44
e-mail: infolinia@hbrp.pl
ADRES REDAKCJI
I WYDAWCY PISMA
Harvard Business Review Polska
ICAN Spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością Sp.k.
al. Niepodległości 18
02-653 Warszawa
tel. 22 489 54 06
faks 22 489 54 09
e-mail: info@hbrp.pl
DZIAŁ OBSŁUGI KLIENTA
tel. 22 250 11 44
tel. 22 113 34 44
faks 22 250 20 99
MEDIA & MARKETING NUMER SPECJALNY
SOLUTIONS JESIEŃ 2017
Sylwia Bodych Wydrukowano w Polsce
Aleksandra Janowska
Ewa Kaliszek
Barbara Kowalczyk
Małgorzata Sobolewska
MENEDŻER PROJEKTU
Małgorzata Sobolewska
tel. 22 213 07 84
e-mail: reklama@hbrp.pl

EDITOR IN CHIEF PRAWA AUTORSKIE

Adi Ignatius I REPRODUKCJA
Copyright © 2017 Harvard
Business School Publishing.
EDITOR, HBR EXECUTIVE EDITOR, CREATIVE DIRECTOR, All rights reserved.
Amy Bernstein Sarah Cliffe HBR GROUP Wszystkie prawa zastrzeżone.
EDITOR, HBR.ORG James de Vries Treść pisma nie może być
EDITORIAL DIRECTOR, kopiowana, rozpowszechniana
Katherine Bell HBR PRESS DEPUTY EDITOR, HBR.ORG lub archiwizowana
Tim Sullivan Maureen Hoch w jakiejkolwiek formie
mechanicznej lub
elektronicznej bez zgody
SENIOR EDITORS MANAGING EDITOR, CONTRIBUTING EDITORS EDITORIAL wydawcy. Cytowanie części
Laura Amico HBR PRESS Karen Dillon PRODUCTION DIRECTOR artykułów lub ich omówienia
Alison Beard Allison Peter Amy Gallo Dana Lissy w jakiejkolwiek formie
Scott Berinato Jane Heifetz drukowanej lub elektronicznej
Lisa Burrell SENIOR ASSOCIATE EDITOR John Landry SENIOR PRODUCTION bez zgody wydawcy
David Champion Susan Francis Andrew O’Connell EDITORS (ICAN Spółka z ograniczoną
Walter Frick Anand P. Raman Dave Lievens odpowiedzialnością Sp.k.)
Sarah Green Carmichael ARTICLES EDITORS Jennifer Waring narusza prawa autorskie
Eben Harrell Christina Bortz DESIGN DIRECTORS Christine Wilder „Harvard Business Review
Jeff Kehoe Susan Donovan Stephani Finks Polska” oraz Harvard Business
Daniel McGinn Amy Meeker Matthew Guemple PRODUCTION EDITOR
Jodi Fisher School Publishing.
Melinda Merino Martha Lee Spaulding Marta Kusztra
Gardiner Morse Karen Player
ASSISTANT EDITORS SENIOR PRODUCTION EDITORIAL OFFICES
Curt Nickish SPECIALIST 60 Harvard Way,
Steven Prokesch Kevin Evers DESIGNERS
JM Olejarz Laura Guillen Robert Eckhardt Boston, MA 02163
Vasundhara Sawhney Telephone 617-783-7410
Ania Wieckowski Michael Tavilla PRODUCTION
EDITORIAL DEVELOPER James Wheaton Fax 617-783-7493
Tyler Machado SPECIALIST HBR.org
ASSOCIATE EDITORS Alexie Rodriguez
Courtney Cashman
Gretchen Gavett
Nicole Torres
Erica Truxler

CSV_Masthead.indd 6 25/09/17 12:42

 Od sukcesu dzieli Cię
zaledwie kilka kroków
Z rozwojem menedżerskim jest jak z nauką tańca: jedni liderzy
od razu czują rytm, inni potrzebują czasu i wielu prób, aby go załapać.
Jednak zamiast działać po omacku i uczyć się na własnych błędach
czasem warto sięgnąć po proste i sprawdzone rozwiązania wskazujące
najkrótszą drogę do sukcesu.

Pobierz najnowsze narzędzie rozwoju lidera Quick Steps

to Success „Komunikacja lidera” i w zaledwie kilku krokach
zauważalnie zwiększ swoją siłę oddziaływania na ludzi:
pla.ican.pl/komunikacja-lidera
REKLAMA WŁASNA WYDAWCY

Chcesz zdobyć więcej praktycznych umiejętności z zakresu skutecznego

przywództwa? Poznaj Personal Leadership Academy™ – jedyny program
w Polsce nakierowany na osobę lidera, przynoszący natychmiastowe rezultaty.

DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ: pla.ican.pl

CSV Self PLA.indd 1 25/09/17 14:52

 Jak rozumieć tworzenie
wartości wspólnej
Zależność pomiędzy sukcesami firm a rozwojem społecznym
staje się coraz wyraźniejsza. Przedsiębiorstwa w Polsce
i na świecie dostrzegają korzyści płynące ze zobowiązania
się do fundamentalnych zmian na rzecz otoczenia i biznesu.
Dziś odpowiedzialność nie może być stawiana w opozycji
do interesów firmy, gdyż dbanie o dobro wspólne leży
w interesie przedsiębiorców. Joanna Socha 

6 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_FOB_Socha.indd 6 25/09/17 14:04

  HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 7 

CSV_FOB_Socha.indd 7 25/09/17 11:50

  TWORZENIE WARTOŚCI …
O TYM, ŻE społeczna odpowiedzialność
biznesu i zobowiązanie się do funda-
mentalnych zmian wpływają korzystnie
na rozwój biznesu, pisaliśmy na łamach
„Harvard Business Review Polska” już
wielokrotnie. Nasz raport Biznes mądrze
odpowiedzialny, opublikowany w kwiet-
niu 2017 roku, dotykał kwestii kom-
pleksowych działań na rzecz otoczenia
i środowiska przy jednoczesnej trosce
o interes firmy. Zwróciliśmy wówczas
uwagę na fakt, że w dalszym ciągu część
przedsiębiorstw traktuje społeczną od-
powiedzialność biznesu instrumentalnie,
wykorzystując ją jako element promocji
firmy lub odwrócenie uwagi od negatyw-
nych skutków jej działalności, przewinień
oraz aktywności, które mogą wpływać
negatywnie na środowisko naturalne
bądź społeczności. W wyniku tego sam
skrót CSR wzbudza podejrzenia, ponie-
waż przypisuje mu się zamysł PR-owy.
Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy
osoby odpowiedzialne za działania spo-
łeczne funkcjonują w ramach zespołów
8 HARVARD
8
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_FOB_Socha.indd 8
marketingu i PR organizacji, a podejmo-
wane przez nie inicjatywy CSR to akcje
jednorazowe, niezwiązane ze strategią
organizacji i jej podstawową działalnoś-
cią. Jeśli na przykład firma organizuje
kampanię społeczną zwracającą uwagę
na wybrany problem, taki jak niechęć
do segregowania śmieci, to nie rozwiązuje
bezpośrednio tego problemu. Trudno
jest także ocenić, w jakiej mierze kampa-
nia przyczynia się do jego rozwiązania.
W takich jednorazowych działaniach nie
ma jednak nic złego – każde przedsię-
wzięcie przyjazne dla otoczenia na jakimś
poziomie przyczynia się do złagodzenia
jego bolączek. Jednak światowej sławy
autorytety od lat podkreślają, że najwięk-
szy sens mają właśnie kompleksowe,
długofalowe działania na rzecz poprawy
warunków otoczenia, a w konsekwencji –
tworzenie nowego rynku zbytu i nowych
szans biznesowych. Te działania mogą
polegać na przykład na włączeniu wybra-
nych Celów Zrównoważonego Rozwoju
ONZ (Sustainable Development Goals)
w strategię organizacji. O sukcesie komer-
cyjnym firm, powiązanym z zaangażowa-
niem na rzecz zrównoważonego rozwoju,
mówi opublikowany w styczniu 2017
roku raport Deloitte: 2030 Purpose: Good
business and a better future. Connecting
sustainable development with enduring
commercial success. Autorzy raportu za-
chęcają przedsiębiorstwa do takiej trans-
formacji modeli biznesowych, by stawiały
na bardziej zrównoważone działania –
by nie tylko poprawiały ogólny dobrobyt
społeczny, ale także przyczyniały się
do sukcesu biznesowego.
Gruntowne zmiany mają sens
Od kilku lat dostrzec można pozytywne
trendy w obszarze odpowiedzialności
biznesu. Firmy i liderzy biznesu na całym
świecie zdają sobie sprawę, że podejmo-
wane doraźnie działania CSR, które mają
służyć jedynie promocji firmy, nie przy-
niosą fundamentalnych korzyści ani śro-
dowisku, ani organizacji. Firmy w Polsce
coraz częściej decydują się na realizowa-
nie celów zrównoważonego rozwoju
w ramach swojej strategii, raportują
także informacje niefinansowe (co swoją
drogą może wpływać na osiągane przez
nie korzyści finansowe) i wreszcie podej-
mują konkretne działania na rzecz środo-
wiska naturalnego.
W poniższym artykule chcielibyśmy
omówić założenia koncepcji tworzenia
wartości wspólnej we współczesnym oto-
czeniu rynkowym oraz wskazać cechy
odróżniające takie zaangażowanie od tra-
dycyjnie rozumianej społecznej odpowie-
dzialności biznesu. Określeń „społeczna
odpowiedzialność biznesu”, „zrówno-
ważony rozwój” i „tworzenie wartości
na rzecz biznesu i społeczeństwa” nie sto-
sujemy w tym artykule wymiennie, mimo
że część działań podejmowanych w imię
tych idei może być podobna lub tożsama.
Każdy z tych terminów odnosi się do in-
nego poziomu zaangażowania, których
celem jest poprawa warunków otoczenia
oraz korzyści biznesowe. Wiele organi-
zacji podejmuje inicjatywy na różnych
poziomach, definiując je jako elementy
odpowiedzialnego biznesu. Granice po-
między omówionymi pojęciami zacierają
się. W poniższym artykule nie przeciw-
stawiamy sobie tych pojęć, chcielibyśmy
natomiast omówić przykłady dobrych
praktyk w przedstawionych obszarach.
CSR kontra CSV – czym się różnią?
Gdy idea tworzenia wartości zarówno
dla biznesu, jak i społeczeństwa ujrzała
światło dzienne w 2007 roku w artykule:
Strategia a społeczeństwo: społeczna odpo-
wiedzialność biznesu – pożyteczna moda
czy nowy element strategii konkurencyjnej
Michaela E. Portera i Marka R. Kramera,
pomysł nie miał jeszcze nazwy. Auto-
rzy przedstawili natomiast nowatorskie,
jak na tamte czasy, podejście do relacji
biznesu i społeczeństwa, według któ-
rego sukces korporacji i dobro społeczne
nie są grą o sumie zerowej. Autorzy już
wtedy zwrócili uwagę na problem, który
w niektórych biznesach pozostaje aktu-
alny nawet dziś: inicjatywy w ramach
CSR bywają tak oderwane od działal-
ności organizacji, że nie są one w stanie
ILUSTRACJA: SHUTTERSTOCK
wykorzystać swojego pełnego potencjału
w zwalczaniu wyzwań społeczeństwa
i nie przynoszą zdumiewających korzyści
biznesowych. Zdaniem autorów zaadre-
sowanie przez firmę problemów, które
ta doskonale rozumie, może być bardziej
25/09/17 14:08
 Z POLSKIEJ PERSPEKTYWY: ALEKSANDRA STANEK-KOWALCZYK
JEŚLI MARKA – TO TYLKO ZRÓWNOWAŻONA
W dzisiejszym otoczeniu biznesowym oczekiwania i potrzeby sprzedaży produktów pokazuje, że po otrzy-
klientów się zmieniają. Trendy dotyczące zdrowia, zdrowego maniu i wyeksponowaniu tego znaku mie-
trybu życia oraz indywidualne potrzeby społeczne dotyczące sięczna sprzedaż danego produktu wzrosła
zaangażowania i wspierania rozwiązywania problemów społecznych o 31%, a sprzedaż w całym sklepie o 3%.
▪ Havas Media Group w ramach Indeksu
przekładają się na postrzeganie firm i decyzje konsumenckie.
Meaningful Brands analizuje potencjalne

A
ż 94% przedstawicieli pokole-
nia Z uważa, że przedsiębiorstwa
powinny wspierać rozwiązywa-
nie problemów społecznych i śro-
dowiskowych (tak samo uważa
87% millenialsów i 86% populacji ogółem),
a 89% przedstawicieli tego pokolenia chęt-
niej kupiłoby produkt od firmy wspierającej
kwestie społeczne i środowiskowe niż od ta-
kiej, która nie podejmuje tego typu działań.
Dane te pokazują, że oczekiwania i potrzeby
klientów się zmieniają, co wpływa na po-
strzeganie firm i decyzje konsumenckie.
Zrównoważony rozwój powoli przestaje
być tematem niszowym, którym interesują
się specjaliści, a który dla większości jest
niezrozumiały. Według raportu „Foresight
Kulturowy” przygotowanego przez Stra-
tosfera by Deloitte zrównoważony rozwój
jest jednym z kluczowych trendów konsu-
menckich i w ciągu najbliższych kilku lat
będzie istotnym czynnikiem branym pod
uwagę przez konsumentów przy decyzjach
zakupowych. Oznacza to, że już nie tylko
cena czy jakość produktu będą decydowa-
ły o jego wyborze, ale też pochodzenie su-
rowca, warunki pracy pracowników, którzy
go wytworzyli, jego skład, naturalność wy-
korzystywanych składników oraz zaangażo-
wanie społeczne marki.
Świadome tego firmy coraz częściej po-
dejmują działania, których celem jest odpo-
wiedź na potrzeby i oczekiwania dotyczące
szerszej grupy konsumentów. Stąd tak wiele
działań mających przekonać, że dana marka
nie tylko jest dobra jakościowo i racjonalna
cenowo, ale też zrównoważona: np. weryfi-
kacja łańcucha dostaw i sprawdzanie, skąd
pochodzi surowiec do wytworzenia danego
produktu oraz w jakich warunkach jest
on produkowany; ograniczanie w produk-
tach spożywczych soli czy cukru; wdraża-
nie rozwiązań z zakresu gospodarki o obiegu
zamkniętym; czy też wykorzystywanie ma-
rek w działaniach z zakresu zaangażowania
społecznego (np. poprzez marketing zaan-
gażowany społecznie).
Coraz więcej firm widzi, że takie praktyki
przynoszą korzyści biznesowe. Dostępne
wyniki badań i analizy potwierdzają,
że uwzględnianie kwestii zrównoważonego
Zrównoważony rozwój
przestaje być tematem
niszowym, którym interesują
się tylko specjaliści.
rozwoju w produktach faktycznie wpływa
pozytywnie na wyniki sprzedaży danego
produktu.
Przykładowo:
▪ Marki Unilever, które oparte są na zasa-
dach zrównoważonego rozwoju, rosną
o 50% szybciej niż reszta biznesu. Według
przedstawicieli firmy te marki, które mają
wspierać realizację planu na rzecz zrówno-
ważonego rozwoju, odpowiadają za ponad
60% wzrostu firmy w roku 2016.
▪ W Stanach Zjednoczonych wprowadzo-
no znak How Good potwierdzający, że dany
produkt jest zdrowy i został wyproduko-
wany w zrównoważony sposób. Analiza
korzyści biznesowe osiągane przez marki,
które są postrzegane jako poprawiające
jakość życia albo wellbeing. Z przeprowa-
dzonych analiz wynika, że w 2015 roku naj-
lepiej oceniane marki w badaniu Meaningful
Brands miały o 46% wyższy udział w portfe-
lu konsumenta niż konkurenci.
▪ Według CSRHub istnieje silny pozytyw-
ny związek pomiędzy działaniami z zakresu
zrównoważonego rozwoju podejmowanymi
przez firmy a siłą ich marek.
Ponieważ coraz więcej firm stara się,
aby ich marka była uważana za zrównowa-
żoną, pojawiły się także inicjatywy, które
porównują marki pod tym kątem. Przykła-
dowo, w krajach skandynawskich agencja
SB Insight od kilku lat prowadzi rankingi
najbardziej zrównoważonych marek obec-
nych w poszczególnych krajach skandynaw-
skich, a od ubiegłego roku także w Holandii
publikuje Sustainable Brand Index. Podob-
ną inicjatywę prowadzi holenderska orga-
nizacja Rank a Brand, która na podstawie
określonych kryteriów analizuje odpowie-
dzialność i podejście do zrównoważonego
rozwoju marek w poszczególnych branżach.
Wskazując zarówno na powyższe tren-
dy, jak i działania podejmowane przez fir-
my, wydaje się, że w niedalekiej przyszłości
zrównoważony rozwój będzie atrybutem,
jeśli nie wszystkich, to większości marek.
Wierzę, że będzie to korzyść nie tylko dla
klientów, ale również dla samych marek
i otoczenia. JS
ALEKSANDRA STANEK-KOWALCZYK,
jest starszym menedżerem
w dziale Sustainability Consulting
Central Europe, Deloitte.

 HARVARD
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 9 

CSV_FOB_Socha.indd 9 25/09/17 14:08

  TWORZENIE WARTOŚCI …
korzystne i dla niej samej, i dla otocze-
nia. Autorzy celowo unikali wówczas
w artykule używania terminu CSV (Crea-
ting Shared Value – tworzenie wartości
wspólnej). Sam Kramer tłumaczył to póź-
niej jako działanie celowe wynikające
z faktu, że autorzy nie chcieli tworzyć
nowego żargonu w sytuacji, gdy bardzo
dobrze na rynku ma się terminologia CSR.
Trudno jednak nie dostrzec, że zwrócili
uwagę na zupełnie nowy wymiar odpo-
wiedzialności korporacji.
W 2011 roku w artykule Tworzenie
wartości dla biznesu i społeczeństwa (któ-
ry przypominamy na łamach niniejsze-
go wydania) omówili oni szczegółowo
koncepcję tworzenia wartości wspólnej
(CSV), co w świecie biznesu wzbudziło
niemałe zamieszanie. Wielu liderów za-
częło zastanawiać się, czym ten koncept
różni się od dość już popularnej idei CSR
i czy nie jest wymysłem znudzonych na-
ukowców. Mark Kramer w poście opub-
likowanym na stronie organizacji con-
sultingowej Foundation Strategy Group
(fsg.org), specjalizującej się w zmianie
społecznej (Mark Kramer jest dyrekto-
rem tej organizacji), wyjaśnił wówczas,
że idea CSV, w związku ze społecznym
oddziaływaniem (dobre funkcjonowa-
nie dzięki czynieniu dobra – doing well
by doing good), jest często – błędnie –
mylona z CSR-em. „Społeczna odpowie-
dzialność biznesu” to coś innego – tłuma-
czył wówczas Kramer. CSR jest szeroko
postrzegany jako centrum kosztowe,
a nie profitowe. W kontraście do tego
tworzenie wartości wspólnej polega
na tworzeniu nowych możliwości bizne-
sowych, nowych rynków, co poprawia
rentowność i wzmacnia pozycję konku-
rencyjną przedsiębiorstwa. Społeczna
odpowiedzialność biznesu koncentruje
się na odpowiedzialności, CSV z kolei –
na tworzeniu wartości.
Przykłady tworzenia
wartości wspólnej
Od przedstawienia tej koncepcji po raz
pierwszy minęło wiele lat, ale większość
wyzwań związanych z prowadzeniem
odpowiedzialnego biznesu pozostaje
aktualnych. Firmy w dalszym ciągu
mierzą się z problemem definiowania
10 HARVARD
10
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_FOB_Socha.indd 10
CSV polega na tworzeniu
nowych możliwości
biznesowych, nowych
rynków, co poprawia
rentowność i wzmacnia
pozycję konkurencyjną
przedsiębiorstwa.
działalności, która może przysparzać
korzyści i społeczeństwu, i firmie
dzięki umacnianiu swojego otoczenia
konkurencyjnego.
Czym zatem dokładnie jest CSV?
Koncepcja ta zakłada takie wpisanie
działań społecznych w strategię firmy,
by współtworzyła warunki otoczenia
(na przykład poprzez poprawę infra-
struktury drogowej w krajach rozwijają-
cych się), aby w konsekwencji zwiększać
sprzedaż i zysk ze sprzedaży produktów.
Przykładów dostarczają doświadcze-
nia takich międzynarodowych gigan-
tów, jak Coca-Cola i Danone. Ale nie tylko
firmy na zagranicznych rynkach reali-
zują koncepcje zrównoważonego roz-
woju. Dobrych przykładów dostarczają
działające w Polsce firmy Nespresso czy
Bank Millennium. Podnoszą one jakość
życia lokalnych społeczności, wspierają
dostawców, promują zdrowy styl ży-
cia, współpracują z interesariuszami.
Nespresso współpracuje na przykład
z 70 tysiącami farmerów z 12 krajów,
wspiera ich w prowadzeniu plantacji
kawy oraz inwestuje w infrastrukturę,
która służy pozyskiwaniu ziarna o sta-
bilnej, wysokiej jakości. Dzięki temu
Nespresso nie tylko dba o jakość kawy
(co wpływa korzystnie na funkcjonowa-
nie jej biznesu), ale tworzy też wartość dla
lokalnych społeczności. Bank Millennium
likwiduje natomiast bariery, z jakimi na
co dzień muszą zmagać się osoby niepeł-
nosprawne i zapewnia im dostęp do usług
bankowych. Z jednej strony zatem bank
poszerza grono swoich klientów, a z dru-
giej – dba o ich potrzeby. Dobre praktyki
tych oraz innych przedsiębiorstw przed-
stawiamy na kolejnych stronach niniej-
szego wydania.
Ekosystem wartości wspólnej
Aby tworzyć wartość wspólną i przyczy-
niać się do pozytywnych zmian w oto-
czeniu, nie można działać w pojedynkę.
Bez współpracy z lokalnymi społecznoś-
ciami i innymi podmiotami, takimi jak
organizacje pozarządowe i rząd, trudno
jest współtworzyć zmiany w dużej skali.
Temat ekosystemu wspierającego two-
rzenie wartości wspólnej poruszyli Mark
Kramer i Marc W. Pfitzer w 2017 roku
w artykule Ekosystem Wartości Wspólnej
(opublikowanym na dalszych stronach
tego wydania). W materiale tym autorzy
tłumaczą, że firmy należą do ekosyste-
mów, których uwarunkowania społeczne,
normy kulturowe bądź polityka rządowa
mogą wpływać na chłonność rynków
i wydajność przedsiębiorstw. Eksperci
dodają również, jak powinna wyglądać
współpraca pomiędzy firmami, organiza-
cjami pozarządowymi a rządem. „Przed-
siębiorstwa muszą inicjować projekty
zbiorowego oddziaływania z udziałem
wszystkich graczy ze swoich ekosyste-
mów. Należy przy tym spełnić pięć warun-
ków: zadbać o wspólny program, wspólny
system pomiarów, wzajemnie wspierające
się działania, stałą komunikację i ukierun-
kowane, podstawowe wsparcie od jednej
lub kilku niezależnych organizacji”. 
 ARTYKUŁ NUMER A1710S1

25/09/17 14:07
 Z POLSKIEJ PERSPEKTYWY: IZABELLA ROKICKA
PRAKTYCZNE PODEJŚCIE DO ODPOWIEDZIALNOŚCI
Firmy globalne powinny być świadome swojego wpływu społeczności. Naszymi priorytetami są:
na otoczenie i podejmować działania zmierzające do poprawy aktywne uczestnictwo w rozwoju społecz-
ności, ich wspieranie i wyzwalanie poten-
warunków życia lokalnej społeczności. Inicjatywy przedsiębiorstw cjału społecznego. Priorytety te realizujemy
są najbardziej skuteczne wtedy, gdy są przemyślane i zgodne przede wszystkim poprzez Fundację CEMEX
ze strategią zrównoważonego rozwoju. Budujemy Przyszłość, która działa w myśl

U
stalając działania z obszarów
społecznej odpowiedzialności
biznesu, zrównoważonego rozwo-
ju i tworzenia wartości wspólnej,
warto przeanalizować globalne
wyzwania dotyczące branży, w której
się działa i zadania, które firma może reali-
zować, aby korzystnie wpłynąć na środo-
wisko. Takie podejście sprawdziło się
w CEMEX. Od początku obecności w Polsce
firma prowadzi działania związane z odpo-
wiedzialnością społeczną i dopasowuje
podejmowane aktywności do lokalnych
warunków. W 2015 roku cała organizacja
przyjęła nową strategię zrównoważonego
rozwoju, nad którą pracowało ponad stu
ekspertów z naszej firmy. Przy tworzeniu
strategii naszej organizacji opieraliśmy się
nie tylko na wnioskach ze spotkań z intere-
sariuszami, ale też na analizie globalnych
wyzwań dotyczących naszej branży. Zorga-
nizowaliśmy warsztaty i spotkania z udzia-
łem kadry zarządzającej.
W wyniku tych działań powstała strate-
gia CEMEX Polska, w której jednym z fila-
rów jest zrównoważony rozwój; pozostałe
to koncentracja na klientach, pracowni-
kach i rynkach. Tak istotny element strategii
znajduje odzwierciedlenie w zaangażowaniu
najwyższego kierownictwa firmy w działa-
nia związane ze zrównoważonym rozwojem.
Za realizację tej strategii odpowiada dyrek-
tor komunikacji i Public Affairs na Euro-
pę i Polskę. W naszej firmie istnieje także
stanowisko koordynatora zrównoważone-
go rozwoju. Członkowie zarządu również
realizują cele dotyczące zrównoważonego
rozwoju. Kwestie związane z odpowiedzial-
nością społeczną firmy są poruszane
na spotkaniach zarządu, regularnie organi-
zujemy też spotkania komitetu zrównowa-
żonego rozwoju.
Uważamy, że warto przejrzyście komu-
nikować podejmowane działanie i dlatego
właśnie w naszych raportach społecznych
informujemy, w jakim stopniu realizujemy
strategię zrównoważonego rozwoju. W ra-
portach przedstawiamy także osiągnięte
rezultaty i stopień realizacji celów zarów-
no w wymiarze globalnym, jak i lokalnym.
Mierzymy między innymi takie wskaźniki,
jak stopień emisji CO2, wykorzystanie paliw
alternatywnych, wsparcie dla lokalnej spo-
łeczności, poziom zaangażowania pracowni-
ków, liczba wypadków oraz naruszenia etyki.
Warto przejrzyście komunikować podejmowane działanie.
W raportach społecznych informujemy, w jakim stopniu realizujemy
strategię zrównoważonego rozwoju.
Wyzwania, z którymi planujemy się zmie-
rzyć w ramach strategii zrównoważonego
rozwoju, podzieliliśmy na cztery obszary:
gospodarczy, środowiskowy, społeczny
oraz ład korporacyjny. W obszarze gospo-
darczym do wyzwań należą ciągły przyrost
populacji i urbanizacja, a także zmiany kli-
matu. W przypadku środowiska są to: nie-
dobór zasobów i utrata różnorodności bio-
logicznej. Kluczowe wyzwania społeczne
to starzenie się społeczeństwa, bezrobocie
i nierówność dochodów. W obszarze ładu
korporacyjnego dostrzegamy zwiększające
się oczekiwania wobec sektora prywatnego,
aby działał odpowiedzialnie i proaktywnie.
W przypadku każdego z tych wyzwań okre-
śliliśmy nasze cele, priorytety i wartość,
jaką chcemy tworzyć dla interesariuszy.
Przykładowo – naszym celem w obszarze
społecznym jest wdrażanie strategii silnie
skoncentrowanej na wzmocnieniu lokalnej
idei „Wspierać, by nie uzależniać; poma-
gać, aby wzmacniać”. Granty przyznawane
każdego roku na rzecz organizacji poza-
rządowych, instytucji edukacyjnych i szkół
oraz dla wolontariuszy CEMEX mają na celu
realizację potrzeb lokalnych społeczności
związanych z kulturą, sportem czy środo-
wiskiem naturalnym. Chcielibyśmy, aby in-
teresariusze dostrzegali, że staramy się być
najlepszym sąsiadem wspierającym rozwój
społeczności.
Aktualna strategia zrównoważonego roz-
woju jest zaplanowana na lata 2015-2020
i zakłada realizację celów postawionych
zarówno globalnie, jak i lokalnie. Jeśli cho-
dzi o cele społeczne planujemy kontynuo-
wanie dofinansowania projektów wspiera-
jących inicjatywy obywatelskie w lokalnych
społecznościach oraz organizowanie co naj-
mniej raz w roku spotkań z przedstawiciela-
mi tych społeczności w kluczowych lokaliza-
cjach, w tym raz na dwa lata w standardzie
AA1000 SES. Planujemy także wdrożenie glo-
balnej strategii CSR, które będzie poprzedzo-
ne spotkaniami z pracownikami w naszych
cementowniach. Pozwoli to jak najlepiej
dopasować nasze działania do lokalnych
warunków i potrzeb. Projekt rozpoczynamy
jesienią tego roku, a podsumowanie tych
aktywności znajdzie się w kolejnym raporcie
zrównoważonego rozwoju. JS
IZABELLA ROKICKA,
jest dyrektorem komunikacji i Public
Affairs na Europę i Polskę, CEMEX.

 HARVARD
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 11 

CSV_FOB_Socha.indd 11 25/09/17 14:08

 Nowe oblicze
CSR w Polsce
Organizacje badające społeczną odpowiedzialność
biznesu w Polsce nie mają wątpliwości: coraz więcej
rodzimych firm stara się prowadzić swoją działalność
w odpowiedzialny sposób – z troską o otoczenie
i z dbałością o środowisko. Joanna Socha

12 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_FOB_Socha.indd 12 25/09/17 14:05

  HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 13 

CSV_FOB_Socha.indd 13 25/09/17 11:51

  NOWE OBLICZE CSR W POLSCE
SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ POLSKICH
firm i podejmowane przez nie działania
na rzecz zrównoważonego rozwoju mają
coraz większy wpływ zarówno na ich
sukces biznesowy, jak i wycenę. Dobrze
pokazuje to choćby RESPECT Index, pro-
jekt Giełdy Papierów Wartościowych w
Warszawie prezentujący spółki zarządza-
ne w sposób odpowiedzialny i zrówno-
ważony. Spółki, które się w nim znalazły,
mogą być bardziej atrakcyjne dla poten-
cjalnych inwestorów. Kryteriami oceny
tych spółek są takie wyróżniki jak jakość
raportowania, poziom relacji inwestor-
skich, ład informacyjny, a także czynniki
środowiskowe (na przykład ograniczanie
niekorzystnego oddziaływania na śro-
dowisko czy bioróżnorodność), czynniki
społeczne (na przykład zarządzanie
zasobami ludzkimi, relacje z dostawcami,
dialog z interesariuszami) i czynniki eko-
nomiczne (na przykład kodeks postępo-
wania, zarządzanie ryzykiem nadużyć,
relacje z klientami). W grudniu 2016
roku GPW wskazała 25 spółek odpowie-
dzialnych społecznie. Była to najwyższa
liczba w historii indeksu. W porówna-
niu z pierwszą publikacją z roku 2009
RESPECT Index zwiększył swoją war-
tość o 50%. Oceniane przez inwestorów
spółki notowane na giełdzie stanowią
dobry przykład, jak można angażować
się w aktywności niefinansowe.
Ale nie tylko firmom notowanym
na giełdzie powinno zależeć na pozytyw-
nym wpływie na otoczenie. Na odpo-
wiedzialność przedsiębiorstwa zwraca-
ją uwagę wszystkie grupy interesariuszy,
na czele z klientami, partnerami i inwe-
storami. Podejmowanie działań, które
służą społeczeństwu – na przykład ogra-
niczenie zużycia wody, troska o dobrobyt
dostawców czy zarządzanie odpadami –
powinno leżeć w interesie wszystkich
firm, niezależnie od ich wielkości i miej-
sca, w którym działają.
Społeczne angażowanie się ułatwia
firmom wiele odgórnych inicjatyw. Jedną
z nich są uzgodnione przez przedstawi-
cieli państw członkowskich ONZ, bizne-
su oraz licznych instytucji i organizacji
Cele Zrównoważonego Rozwoju (SDG –
Sustainable Development Goals), na któ-
re składa się 17 celów oraz 169 zadań.
14 HARVARD
14
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_FOB_Socha.indd 14
Państwa członkowskie zobowiązały
się zrealizować je do 2030 roku. Takie
odgórne inicjatywy, w które angażu-
ją się firmy, są korzystne dla różnora-
kich grup interesariuszy, nawet jeże-
li nie uda się urzeczywistnić wszystkich
ich założeń. Uruchamiają one kapitał
społeczny w organizacjach, prowadzą
do łączenia sił na potrzeby wykonania
większego zadania, motywują do aktyw-
ności. Raport Forum Odpowiedzialnego
Biznesu „Odpowiedzialny biznes w Polsce
Dobre Praktyki 2016” pokazuje coraz
większe zaangażowanie polskich organi-
zacji w realizację 17 celów zrównoważo-
nego rozwoju.
Odpowiedzialny lider
potrzebny w firmie
Przedstawiciele polskich firm, które
inwestują w działania CSR, w rozmo-
wach z redakcją Harvard Business Review
Polska zwracają uwagę, że aby przed-
siębiorstwo angażowało się w komplek-
sowe przedsięwzięcia służące poprawie
warunków otoczenia, potrzebne jest
wsparcie kadry zarządzającej. Chodzi
nie tylko o zrozumienie konieczności
takich działań, ale wręcz o przewodze-
nie podejmowanym inicjatywom. Temat
zaangażowania lidera w akcje prowa-
dzone w ramach CSR bądź CSV został
poruszony podczas debaty redakcyjnej
Harvard Business Review Polska poś-
więconej obszarom społecznej odpowie-
dzialności biznesu i tworzenia warto-
ści wspólnej. Uczestnicy debaty zgodnie
ocenili, że w organizacjach, w których
kadra zarządzająca ma duże zrozumie-
nie dla społecznie odpowiedzialnych
działań, są one wykonywane w sposób
kompleksowy i efektywny. Liderzy
pozytywnych zmian w organizacjach
mają świadomość korzyści płynących
z CSR czy CSV.
Korzyści z zaangażowania
Społeczna odpowiedzialność firmy może
ILUSTRACJA: SHUTTERSTOCK
mieć znaczenie nie tylko dla inwestorów,
ale również dla konsumentów i partnerów
organizacji. Jak pokazują badania, wielu
przedstawicieli Pokolenia Y na świecie
nie tylko preferuje produkty, które
zostały stworzone z myślą o środowisku,
25/09/17 14:06
 Z POLSKIEJ PERSPEKTYWY: AGNIESZKA SIARKIEWICZ
POLSKIE FIRMY SĄ CORAZ
BARDZIEJ ODPOWIEDZIALNE
Różnorodność praktyk z zakresu społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstw powoduje, że trudno jest jednoznacznie wskazać,
które z nich to zaznaczenie rodzącego się trendu, a które to tylko
chwilowa moda i chęć wyróżnienia się.
O
dpowiedzialność społeczna biz-
nesu to złożona i kompleksowa
koncepcja zarządzania. Dojrzałe
podejście do CSR wymaga zapla-
nowania i wdrażania działań obej-
mujących różne wymiary funkcjonowania
organizacji. Aktywność filantropijna,
do której tak chętnie odwołują się przed-
siębiorstwa w kontekście CSR, bezpośred-
nio nie dotyczy sposobu zarządzania i może
być jedynie uzupełnieniem bardziej zaawan-
sowanych praktyk. Praktycznymi przewod-
nikami po koncepcji, ułatwiającymi rozwija-
nie działań CSR w przedsiębiorstwach,
mogą być: ISO 26000 Norma Międzynaro-
dowa dotycząca społecznej odpowiedzial-
ności czy Agenda na Rzecz Zrównoważo-
nego Rozwoju 2030 i zawarte w niej Cele
Zrównoważonego Rozwoju.
Oba dokumenty odwołują się do zasad
oraz obszarów priorytetowych dla współ-
czesnych przedsiębiorstw i znalazły od-
zwierciedlenie w praktykach zgłaszanych
do ostatniej edycji Raportu Forum Odpo-
wiedzialnego Biznesu „Odpowiedzialny
biznes w Polsce. Dobre praktyki”. Stanowi
on największy w Polsce przegląd dobrych
praktyk CSR z danego roku – w ostatniej
edycji było to 880 dobrych praktyk zgłoszo-
nych przez 180 firm.
Raport podzielony został na siedem ob-
szarów zgodnych z wytycznymi ISO 26000.
W dokumencie znalazły się dobre praktyki
z obszarów: ładu organizacyjnego, praw
człowieka, miejsca pracy, środowiska,
uczciwych praktyk operacyjnych, zagad-
nień konsumenckich oraz zaangażowa-
nia społecznego i rozwoju społeczności
lokalnej. Odwołanie do Celów Zrówno-
ważonego Rozwoju w tegorocznej edy-
cji znalazło się po raz pierwszy. Szcze-
gólnie interesujące było przyjrzenie się,
które ze zgłoszonych praktyk wpisują
CSV_FOB_Socha.indd 15
się w realizację celów zaproponowanych
przez ONZ w 2015 roku.
W oparciu o praktyki społecznie odpo-
wiedzialne zgłoszone do raportu Forum
Odpowiedzialnego Biznesu można wskazać
kilka obszarów, w których firmy wykazu-
ją szczególną aktywność. Pierwszym z nich
jest wolontariat pracowniczy. Działanie
programu wolontariatu w firmie pozytyw-
nie wpływa na zespoły pracowników. Roz-
wija umiejętności współpracy, zwiększa-
jąc w ten sposób poczucie integracji wśród
pracowników i ich zaangażowanie. Nie dzi-
wią więc inwestycje w rozwój wolontariatu,
które dotyczą między innymi wprowadza-
nia rozwiązań technologicznych (na przy-
kład Aplikacja dla Wolontariuszy Funda-
cji Orange).
W obszarze „ładu organizacyjnego”
bardzo istotną praktyką pozostaje dialog
z interesariuszami, prowadzony najczęściej
zgodnie z normą AA1000. Organizowany
dla kluczowych grup otoczenia, ale rów-
nież dla całych branż, w których działają
poszczególne firmy (na przykład Okrągły
stół ekspertów CEMEX – Zrównoważony
rozwój w branży budowlanej).
W kontekście różnych grup interesariu-
szy warto zwrócić uwagę na dostawców.
To do nich kierowanych jest wiele praktyk
z obszaru „uczciwe praktyki operacyjne”,
a dotyczących włączania zasad zrównowa-
żonego rozwoju do kodeksów, umów czy pro-
cesów przetargowych. Praktyki te są ważne
z perspektywy zarządzania zrównoważonym
łańcuchem dostaw i monitorowania go.
Trendem w obszarze dotyczącym zagad-
nień konsumenckich będzie z kolei otwar-
cie się na tak zwanego klienta wrażliwego,
szczególnie na osoby starsze czy z niepeł-
nosprawnościami. Firmy zaangażowane
w tym obszarze oferują produkty czy usłu-
gi, które wychodzą naprzeciw szczególnym
potrzebom swoich klientów (na przykład
kurs obsługi klientów w języku migowym
wprowadzony przez PGE Polską Grupę
Energetyczną). W celu przeciwdziałania
wykluczeniu popularne pozostają również
praktyki obejmujące walkę z dyskryminacją
i mobbingiem, jak na przykład polityki prze-
ciwdziałania wspominanym nadużyciom
czy też aktywizujące kobiety.
Stałym elementem wśród dobrych prak-
tyk jest szeroko rozumiana edukacja. Fir-
my świadome swojej roli w społeczeństwie
podejmują różnorodne tematy ważne i bli-
skie społeczeństwu. Działalność edukacyjna
dotyczy promocji zdrowia, ochrony środo-
wiska, sportu, etyki, technologii itp. Właś-
ciwie w każdym obszarze bliskim bizneso-
wi można wyobrazić sobie kampanię czy
projekt, który wesprze edukację formalną
czy będzie uzupełnieniem dla prowadzo-
nych działań z edukacji pozaformalnej.
Zaangażowanie w tym obszarze to również
odpowiedź na cel 4. Celów Zrównoważone-
go Rozwoju – Dobra jakość edukacji, a także
cel 3. Dobre zdrowie i jakość życia. Spośród
praktyk opisanych w Raporcie „Odpowie-
dzialny biznes w Polsce 2016. Dobre prak-
tyki” najczęściej przyczyniały się one do
realizacji wspomnianych 4. i 3. Celu Zrów-
noważonego Rozwoju.
Bez względu na poziom zaangażowania
polskich firm warte podkreślenia jest to,
że skala podejmowanych przez nie dzia-
łań odpowiedzialnych społecznie zwięk-
sza się, o czym świadczy zarówno liczba
dobrych praktyk zgłaszanych do coroczne-
go wydania raportu, jak i liczne konferen-
cje i doniesienia medialne. Osiągnięcie
dojrzałości w obszarze CSR wymaga duże-
go wysiłku organizacyjnego i determinacji
ze strony wszystkich tworzących daną or-
ganizację. Warto doceniać tych, którzy ten
wysiłek podejmują, a pozostałych zachę-
cać do inicjowania działań społecznie
odpowiedzialnych. JS
AGNIESZKA SIARKIEWICZ,
menedżerka promocji i komunikacji
w Forum Odpowiedzialnego Biznesu
 HARVARD
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 15 
25/09/17 13:05
  NOWE OBLICZE CSR W POLSCE
ale także woli pracować w organizacji,
która je chroni. Z badania „The Deloitte
Millennial Survey 2017” wynika, że ogrom-
ne znaczenie ma dla nich zaangażowa-
nie biznesu w działania społeczne i jego
wpływ na otoczenie. Aż 75% badanych
przedstawicieli pokolenia Y twierdzi,
że choć biznes ma pozytywny wpływ
na społeczeństwo, to międzynarodowe
korporacje nie wykorzystują w pełni swo-
jego potencjału do zwalczania najwięk-
szych problemów społeczeństw. Ich
zdaniem biznes powinien być główną siłą
wprowadzającą pozytywne zmiany.
Takie właśnie podejście licznej grupy
konsumentów do prowadzenia odpo-
wiedzialnego biznesu powinno prze-
konać firmy, że warto jeszcze bardziej
ODSETEK PRACODAWCÓW ADRESUJĄCYCH
NASTĘPUJĄCE KWESTIE SPOŁECZNE (%)
Millenialsi uważają, że ich pracodawcy w największym
stopniu wspierają edukację, zatrudnienie i inicjatywy
na rzecz opieki zdrowotnej
Edukacja, umiejętności
i szkolenia
Bezrobocie
Opieka zdrowotna/
zapobieganie chorobom
Zaangażowanie w życie
społeczności
Zmiana klimatu/
dbanie o środowisko/
katastrofy naturalne
Żywność/głód
Stabilność krajowych
gospodarek
Nierówności dochodów/
podział bogactwa
Korupcja w biznesie albo
polityce
Prawa mniejszości
Przestępstwa/
bezpieczeństwo osobiste
ŹRÓDŁO: DELOITTE, THE 2017 DELOITTE MILLENNIAL SURVEY
16 HARVARD
16
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_FOB_Socha.indd 16
angażować się w sprawy dotyczące do-
bra ogółu. Przynosi to zresztą korzyści
biznesowe. Raport „2030 Purpose: Good
Business and a Better Future” wyjaśnia,
w jaki sposób firma zyskuje dzięki zaan-
gażowaniu na rzecz zrównoważonego
rozwoju. Wynika z niego, że przedsię-
wzięcia firm realizowane z myślą o celach
zrównoważonego rozwoju pozytywnie
wpływają na wszystkich ich interesariu-
szy. Okazuje się, że przedsiębiorstwa,
które w ramach strategii posiadają jasno
zdefiniowane cele społeczne, środowi-
skowe oraz ekonomiczne, przyciągają naj-
bardziej utalentowanych pracowników.
Również konsumenci wybierają marki,
które cieszą się zaufaniem społecznym.
Aktywność w obszarze zrównoważonego
31
27
21
17
13
13
11
11
10
10
10
rozwoju działa korzystnie także na relacje
z partnerami i regulatorami.
Czy polskie firmy tworzą
wartość wspólną?
Czy w polskiej rzeczywistości rynkowej
możemy liczyć na przeprowadzanie tak
głębokich zmian, aby tworzyć szanse ryn-
kowe (zgodnie z poruszoną na łamach
tego magazynu koncepcją tworzenia war-
tości wspólnej – CSV)? Czy możemy liczyć
na taką współpracę biznesu, organizacji
pozarządowych i rządu, która umożliwi
przeprowadzenie gruntownych zmian?
Eksperci zajmujący się tematyką społecz-
nej odpowiedzialności biznesu w swo-
jej codziennej pracy przekonują, że tak
(komentarze ekspertów można przeczy-
tać na kolejnych stronach magazynu).
O pozytywnych zmianach na polskim
rynku i gotowości polskich firm do grun-
townego przekształcenia warunków,
w jakich funkcjonujemy, świadczą także
przykłady polskich firm, które w niniej-
szym wydaniu HBRP opowiadają o swo-
ich najlepszych praktykach. Z ich historii
można dowiedzieć się, jak realizować
zadania biznesowe z jednoczesną tro-
ską o społeczeństwo i środowisko.
Raportowanie niefinansowe
W celu zwiększenia transparentności pol-
skich firm na część dużych organizacji
został w 2017 roku nałożony obowiązek
ujawniania informacji niefinansowych.
Ale liczba publikowanych raportów rosła
sukcesywnie od kilku lat. Z informacji
opublikowanych przez CSRinfo wynika,
że od 10 lat następuje wzrost zaintereso-
wania publikowaniem raportów niefi-
nansowych. Pierwszy taki raport został
opublikowany w 2005 roku, w kolejnych
latach liczba raportów rosła, dochodząc
w 2015 roku do 55. Zwiększenie zainte-
resowania raportowaniem – i to nie tylko
w związku z formalnymi oczekiwaniami –
świadczy o wzroście dojrzałości polskich
organizacji. Rodzime przedsiębiorstwa
zdają sobie sprawę z korzyści, jakie może
przynieść nagłaśnianie ich zaangażowa-
nia w tworzenie dobrostanu różnych grup
interesariuszy.    ARTYKUŁ NUMER A1710S2
JOANNA SOCHA, redaktor Harvard Business
Review Polska
25/09/17 14:06
 Z POLSKIEJ PERSPEKTYWY: LILIANA ANAM
JAK RAPORTUJĄ POLSKIE FIRMY
Na polskim rynku mamy dwie prędkości związane firmy, które będą raportowały po raz pierw-
z raportowaniem niefinansowym. Z jednej strony istnieją szy. Oto wskazówki:
1. Określ cel raportu. W zależności od fir-
przedsiębiorstwa, które mają za sobą dziesięcioletnią praktykę my cele raportu mogą być różne i bardziej
raportowania, z drugiej takie, które dopiero zastanawiają bogate niż wypełnienie obowiązku ustawo-
się nad tym, jak wdrożyć ten proces we własnych firmach. wego, np. komunikacja zdarzenia, wartości

A
naliza przeprowadzona przez
CSRinfo pokazuje, że w ciągu
ostatnich 10 lat na polskim rynku
sporządzono ponad 300 raportów
niefinansowych wydawanych jako
odrębne publikacje. Jest to spore doświad-
czenie związane ze standardami raportowa-
nia, doborem wskaźników i ukonstytuo-
wania nowego procesu sprawozdawczości
w firmie. Doświadczenie to koncentruje
się w kilku branżach. Najwięcej raportów
opublikowały firmy z sektora paliwowego,
energetycznego, bankowego, przemysłu
spożywczego oraz transportu i logistyki.
Wyraźnie widać, że zainteresowanie dobro-
wolną dotąd sprawozdawczością rozwija
się branżowo. Branże, w których widać ros-
nące zainteresowanie tematyką raportowa-
nia, to ochrona zdrowia, handel detaliczny,
budownictwo, inne usługi. Firmy na pol-
skim rynku korzystają najczęściej z między-
narodowego standardu Global Reporting
Initiative, który ułatwia komunikację z mię-
dzynarodowymi partnerami i klientami.
Raportowanie niefinansowe (zrównowa-
żonego rozwoju, CSR, społeczne) było
do tej pory dobrowolne na polskim rynku.
CSRinfo bada regularnie motywacje stojące
za sporządzaniem raportu. Gdy w 2010 roku
prowadziliśmy badanie wśród firm rapor-
tujących i pytaliśmy o motywacje, wynikały
one z przynależności do międzynarodowej
grupy, gdzie taki standard sprawozdawczo-
ści był obecny; chęci bycia liderem na pol-
skim rynku, dzielenia się dobrymi prakty-
kami; faktu komunikacji z interesariuszami;
notowania firmy na giełdzie.
Trzy lata później odpowiedzi były bardziej
kompleksowe. Główną motywacją raportu-
jących była posiadana strategia zrównowa-
żonego rozwoju, odpowiedzialnego bizne-
su. Na drugim miejscu pojawiała się chęć
edukacji otoczenia. Na trzecim miejscu była
to potrzeba usystematyzowania informa-
cji o spółce w jednym miejscu. Na dalszych
miejscach znalazły się edukacja wewnętrz-
na, monitorowanie postępów, reputa-
cja i transparentność oraz bycie liderem
branżowym.
Polska praktyka raportowania wykształ-
ciła własne standardy, głównie wynikające
z wymagań standardu GRI. Czytelnicy
raportów oczekują, że raport będzie zawie-
rał informacje o strategii i celach, wskaźni-
ki w obszarach co najmniej pracowniczym,
związanym z działalnością operacyjną fir-
my, społecznym i środowiskowym. Raporty
zazwyczaj skierowane są do wielu intere-
sariuszy, więc raportujący dokładają sta-
rań, by były one interesujące zarówno pod
kątem treści, jak i grafiki. Firmy również
kładą nacisk na komunikację raportów.
W firmach, które raportują od wielu
lat, wykształcił się proces raportowania.
Zazwyczaj zaczyna się on wraz z publikacją
raportu niefinansowego. Firma gromadzi
opinie o raporcie, o stopniu, w jakim speł-
nia on oczekiwania informacyjne wobec
otoczenia, następnie rewiduje zagadnienia
ujęte w raporcie, niekiedy uzupełnia o nowe
tematy i wskaźniki.
W większych firmach bądź grupach kapi-
tałowych znajduje się dedykowana osoba
odpowiedzialna za proces raportowania,
często mająca do dyspozycji wsparcie ze-
wnętrznego konsultanta. Dla sprawnego
procesu przygotowywania raportu ogrom-
ne znaczenie ma identyfikacja i przygoto-
wanie osób, które dostarczają dane do ra-
portu. Średnio cały proces raportowania
zajmuje firmom od trzech do sześciu mie-
sięcy. Przy pierwszym procesie raporto-
wania jest to zazwyczaj dłuższy proces.
I na to powinny szczególną uwagę zwrócić
firmy, budowa relacji z konkretnymi inte-
resariuszami (np. kontrahentem zagranicz-
nym), edukacja pracowników itp.
2. Określ głównych odbiorców. Rapor-
ty niefinansowe trafiają do szerokiego gro-
na interesariuszy. Warto jednak ustalić, kto
należy do kluczowych odbiorców. W przy-
padku niektórych firm jest to społeczność
lokalna, wśród innych – klienci instytucjo-
nalni, inwestorzy czy regulatorzy. Decyzja
ta ułatwi ci później prace nad raportem.
3. Określ jakość raportowania, jaką
chcesz osiągnąć. Raportowanie niefinan-
sowe to proces, którego twoja organizacja
będzie się uczyć i który będzie doskonalić.
Ty określasz, z jakiego punktu startujecie.
Trudnością w osiągnięciu dobrej jakości
raportu jest określenie danych, jakie raport
powinien zawierać, a następnie ich zebra-
nie w odpowiednim czasie. Może okazać
się, że firma nie posiada danych do wskaź-
ników, które powinna zaraportować,
lub są one w stosach rozproszonych
dokumentów źródłowych. Na początku
zdecyduj, jak widzisz raport swojej firmy
dzisiaj i za dwa, trzy lata.
4. Wybierz standard. Wybierz standard
raportowania, który pomoże ci w przygoto-
waniu raportu. Skorzystaj z niego w stopniu,
w jakim to jest możliwe (pełna zgodność
ze standardem GRI, wykorzystanie wybra-
nych elementów standardu).
5. Pierwszy raport to inwestycja. Pierw-
szy proces raportowania to testowanie
nowego procesu w organizacji, którego pra-
cownicy będą się uczyć. Dlatego warto po-
traktować go jako inwestycję. Zostaw sobie
margines czasowy na nieprzewidziane sytua-
cje (30% czasu). Zaś po zakończeniu projektu
przeanalizuj go i wprowadź zmiany. JS
LILIANA ANAM,
menedżer zarządzający CSRinfo

 HARVARD
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 17 

CSV_FOB_Socha.indd 17 25/09/17 13:06

 PUNKT WIDZENIA • MATERIAŁ PROMOCYJNY
DZIAŁANIA Z MYŚLĄ
O ZDROWIU PRZYSZŁYCH
POKOLEŃ
Działalność społeczna polegająca na promowaniu
prawidłowego żywienia najmłodszych w trosce o ich zdrowie
jest wpisana w misję Fundacji NUTRICIA i ma wymiar
ogólnokrajowy. O roli działań popularyzujących ideę
1000 pierwszych dni życia, już od poczęcia, wśród polskiego
społeczeństwa i ich długofalowych efektach mówi
kierownik fundacji, Małgorzata Chmielecka.
NUTRICIA realizuje misję społeczną
na wiele sposobów, m.in. poprzez
działalność Fundacji NUTRICIA, która
silnie podkreśla swoją odrębność.
Jak misja CSR-owa firmy przekłada się
na misję fundacji i jej działalność?
NUTRICIA należy do grupy spółek DANONE,
a misją DANONE jest dostarczanie zdrowej
żywności tak wielu ludziom, jak to możliwe.
Firma podkreśla, że żywienie w okresie 1000
pierwszych dni życia i kształtujące się w tym
czasie nawyki mają decydujące znaczenie
dla zdrowia dzieci teraz i w przyszłości. Misja
„Zdrowe dzieci, zdrowa przyszłość” wykracza
jednak poza podstawowe działania bizneso-
we, dlatego 21 lat temu powołano Fundację
NUTRICIA.
Otrzymujemy wsparcie organizacji macie-
rzystej na działania statutowe, a jednocześnie
jesteśmy podmiotem niezależnym i samo-
stanowiącym. Działania statutowe fundacji
  P 1
CSV_PW_Nutricia.indd 72
wspiera rada naukowa złożona z krajowych
autorytetów w dziedzinie zdrowia i żywienia
najmłodszych.
Fundacja korporacyjna, jaką jest
Fundacja NUTRICIA, wytyczyła
sobie trzy cele: badania, edukację
i partnerstwo w zakresie żywienia
człowieka. Czy po ponad 20 latach
działalności można powiedzieć,
że Polacy są bardziej świadomi
wpływu jedzenia na jakość ich życia?
Lepiej się odżywiają?
Blisko połowa polskich kobiet i 60% męż-
czyzn ma nadwagę. Jeśli rodzice są otyli, ist-
nieje 70-procentowe prawdopodobieństwo,
że ich dziecko w przyszłości również będzie
otyłe. Co więcej, to właśnie polskie dzieci tyją
najszybciej w Europie – już ponad 22% obec-
nych uczniów szkół podstawowych i gimna-
zjów ma nadwagę lub otyłość. Właśnie dlatego
widzimy potrzebę prowadzenia stałej eduka-
cji żywieniowej w całym kraju i działań skie-
rowanych do opiekunów dzieci, bo w począt-
kowym okresie życia kształtują się nawyki
żywieniowe rzutujące na dorosłe życie. Razem
z autorytetami w tej dziedzinie prowadzimy
badania dotyczące stanu odżywienia i sposo-
bu żywienia najmłodszych Polaków. Do tej pory
dzięki naszemu finansowemu wsparciu zosta-
ło zrealizowanych pięć projektów badawczych.
Najnowszy – „Kompleksowa ocena sposobu
żywienia dzieci w wieku od 5. do 36. miesiąca
życia” – w 2016 roku z inicjatywy fundacji prze-
prowadził Instytut Matki i Dziecka. Okazało
się, że znajomość idei 1000 pierwszych dni
przekłada się na sposób żywienia najmłod-
szych i lepsze wybory żywieniowe dokonywane
przez rodziców. Dzięki temu odnotowujemy
mniejszy odsetek dzieci w wieku od 5. do 36.
miesiąca z nieprawidłową masą ciała w stosun-
ku do wyników badań z 2010 roku.
Dlaczego fundacja przykłada wagę
do programu społecznego „1000 pierw-
szych dni dla zdrowia” i z nim połączo-
nych „Zdrowo jemy, zdrowo rośniemy”
oraz „Czym skorupka za młodu…”?
Zainicjowany przez nas ogólnopolski pro-
gram edukacyjny „1000 pierwszych dni
dla zdrowia” jest odpowiedzią na alarmujące
wyniki badań z 2011 roku dotyczące stanu
25/09/17 14:30

odżywienia i sposobu żywienia dzieci. Jego
celem jest kształtowanie prawidłowych nawy-
ków żywieniowych u kobiet w ciąży, karmią-
cych piersią oraz niemowląt i małych dzieci.
Od ponad czterech lat realizujemy go w sze-
rokiej koalicji z partnerami, pod honorowym
patronatem Rzecznika Praw Dziecka. Zorga-
nizowaliśmy ponad tysiąc eventów eduka-
cyjnych, opublikowaliśmy cztery poradniki
żywieniowe i zrealizowaliśmy sześć kampanii
mediowych. Stworzyliśmy też platformę edu-
kacyjną www.1000dni.pl, która jest źródłem
wiedzy na temat żywienia kobiet w ciąży, kar-
miących piersią oraz najmłodszych. Materiały
tam zawarte są przygotowywane na podsta-
wie danych pozyskiwanych z wyników najnow-
szych badań naukowych.
Niezdrowe trendy żywieniowe wciąż są
bardzo silne, dlatego zwróciliśmy uwagę
na potrzebę zmiany sposobu żywienia w żłob-
kach i przedszkolach. Aż 75% dziennego zapo-
trzebowana na składniki odżywcze powinno
się dostarczać dziecku właśnie w tych placów-
kach. Z tego powodu powołaliśmy do życia
program „Zdrowo jemy, zdrowo rośniemy”.
W jego ramach już ponad 118 tysięcy dzieci
zostało objętych opieką edukatorów żywie-
niowych, którzy pracują na rzecz kształtowa-
nia prawidłowych nawyków żywieniowych
u podopiecznych tych placówek.
Odpowiadając na potrzebę zwiększenia
świadomości lekarzy na temat karmienia pier-
sią i prawidłowego żywienia w 1000 pierwszych
dni, już od poczęcia, stworzyliśmy program
edukacyjny w formie warsztatów organizowa-
nych w największych polskich miastach „Czym
skorupka za młodu…”. Jest on skierowany
do przyszłych specjalistów – studentów i rezy-
dentów pediatrii. Poza tym fundacja przyzna-
je granty badawcze i stypendia naukowe
dla lekarzy i badaczy zajmujących się tematyką
żywienia oraz dla dietetyków. Do tej pory przy-
znaliśmy także ponad 100 grantów na szko-
lenia laktacyjne, w trakcie których uczestnicy
dowiadują się m.in. jak wspierać kobietę kar-
miącą piersią.
Czy dzięki współpracy/partnerstwu
z ośrodkami medycznymi, organiza-
cjami prozdrowotnymi i kadrą nauko-
wą udaje się łatwiej edukować
CSV_PW_Nutricia.indd 73
MATERIAŁ PROMOCYJNY • PUNKT WIDZENIA
Realne efekty programu
„1000 pierwszych
dni dla zdrowia”
będą widoczne
w ciągu kilku lat.
społeczeństwo – myślę i o pacjentach,
i o lekarzach?
Nasze działania mają charakter komplemen-
tarny. Dążymy do tego, aby eksperci, lekarze,
dietetycy, położne i rodzice współpracowali
ze sobą, ponieważ ważnym aspektem profi-
laktyki zdrowotnej jest wykształcenie i utrwa-
lenie odpowiednich nawyków żywieniowych
u dzieci. W ramach wspomnianego programu
„Czym skorupka za młodu…” zrealizowaliśmy
17 warsztatów na temat „programowania”
zdrowotnego skierowanych do młodych pedia-
trów, podczas których przeszkoliliśmy blisko
700 rezydentów pediatrii i studentów medy-
cyny zainteresowanych tą specjalizacją. Chce-
my, aby lekarz i jego zespół stali się partnerem
dla rodzica, który pragnie zapewnić swo-
jemu dziecku zdrowie i odpowiedni rozwój.
Matki zazwyczaj chcą prawidłowo
karmić małe dzieci i starają się
przestrzegać nakazów pediatrów,
szukać informacji w dostępnych źród-
łach. Jednak, kiedy dzieci stają się
osobami dorosłymi, dość lekko pod-
chodzą do tego tematu. Ilu pokoleń
trzeba, aby zaszczepione w młodości
zasady, między innymi dzięki funda-
cja, w końcu zaowocowały? Żeby wyniki
badań zdrowia Polaków były zdecy-
dowanie lepsze?
Wierzymy, że realne efekty zdrowotne,
wynikające ze zmiany zachowań w kierunku
zdrowszych nawyków i postaw żywieniowych
społeczeństwa, zobaczymy w ciągu kilku
najbliższych lat. Rezultaty powinny być trwal-
sze, bo działalność edukacyjną prowadzimy
w partnerstwach, konsekwentnie i długofalo-
wo. Odpowiadamy na rzeczywiste problemy
społeczne zdiagnozowane m.in. w wyniku nie-
zależnych badań dotyczących żywienia. Chce-
my kontynuować rzetelną edukację młodych
matek i ojców, więc w perspektywie czasu
przyszłe pokolenia będą coraz zdrowsze.
Co poczytuje sobie fundacja
za wyłączną zasługę, jeśli chodzi
o standardy żywienia?
Od 1996 roku konsekwentnie realizujemy
naszą misję, którą jest ochrona, promocja
i zapewnienie zdrowia poprzez żywienie.
Nasze kompleksowe działania skupiają się
na trzech obszarach – badaniach naukowych
z zakresu żywienia człowieka, edukacji zwią-
zanej z żywieniem i partnerstwie dla zmiany
społecznej w obszarze żywienia, mającym
na celu wprowadzenie korzystnych zmian
w systemie opieki zdrowotnej – zarówno nad
kobietą w ciąży, jak i małym dzieckiem. Docie-
ramy do wielu grup odbiorców – rodziców
i opiekunów, lekarzy i położnych oraz opieku-
nów w żłobkach i przedszkolach. Dzięki temu
w ciągu ostatnich 7 lat zmniejszyła się liczba
otyłych dzieci w wieku 5-36 miesięcy, a już
93% żłobków i przedszkoli dokonało zmian
w jadłospisie lub sposobie żywienia dzieci,
na przykład co druga placówka ograniczyła
sól i cukier w potrawach. Zapraszam do odwie-
dzenia strony internetowej: www.1000dni.pl.
ROZMAWIAŁA Lucyna Macierzak
  P 2
25/09/17 14:32
 DOBRE PRAKTYKI • MATERIAŁ PROMOCYJNY
ZRÓWNOWAŻONA
JAKOŚĆ KAWY
Chcemy, aby każda filiżanka kawy Nespresso miała wartość
dla społeczeństwa i dla środowiska, dlatego kilkanaście
lat temu uruchomiliśmy program zrównoważonego rozwoju
Nespresso AAA Sustainable Quality™.
Michał Proszewski
Jakość kawy nie jest kwestią przy-
padku, ale efektem wyborów, podejmo-
wanych bez kompromisów. Prawdzi-
wa, w pełni naturalna kawa, uprawiana
i zbierana odpowiedzialnie, czyli z po-
szanowaniem potrzeb ludzi i środowiska,
to jest to, na czym zależy firmie Nespres-
so przy realizacji programu zrównowa-
żonego rozwoju Nespresso AAA Susta-
inable Quality™. To nasze długofalowe
zobowiązanie, które podjęliśmy i reali-
zujemy już od 14 lat. Dzięki programo-
wi przyczyniamy się do polepszania
warunków życia plantatorów i ich rodzin,
a dzięki współpracy z nimi, ich pasji
i zaangażowaniu otrzymujemy wyjąt-
kową jakość ziaren kawy.
Program Nespresso AAA Sustainable
Quality™ powstał w 2003 roku we współ-
pracy ze światową organizacją Rainforest
Alliance. Jest przykładem wyjątkowego,
odpowiedzialnego podejścia do pozyski-
wania kawy, przy jednoczesnej trosce
o farmerów, ich rodziny, społeczności
lokalne i środowisko. Fakt, że bezpo-
średnio z nimi pracujemy, daje Nespres-
so pewność, że nasze ziarno pochodzi
  D 1
CSV_DP_Nespresso.indd 1
z plantacji, gdzie przestrzegane są stan-
dardy pracy chroniące ludzi i środowisko.
Program AAA wspiera producentów
rolnych w różnoraki sposób, między in-
nymi poprzez inwestycje w infrastruk-
turę służącą produkcji kawy, wypłacanie
bonusów za dostarczanie najwyższej ja-
kości ziaren, wdrażanie dobrych praktyk
rolniczych, udzielanie dofinansowania
do plantacji czy zapewnianie farmerom
szkoleń, które pomagają im optymali-
zować uprawę kawowców. W ramach
programu stworzyliśmy jedyną w swoim
rodzaju sieć ponad 350 agronomów, któ-
rzy pracują i mieszkają na terenach plan-
tacji. To oni wspierają rolników we wdra-
żaniu standardów AAA przy uprawie
i pozyskiwaniu kawy. Dzięki programo-
wi otrzymujemy kawę najwyższej jako-
ści, a rolnicy mają zapewnioną przyszłość,
ponieważ plantacje są często rodzinnym
przedsiębiorstwem, a dobrze prowadzo-
ne i rozwijane zachęcają młodych do po-
zostania na wsi i kontynuowania pracy
swoich rodziców. Dziś obejmujemy pro-
gramem ponad 70 tysięcy farmerów
z 12 krajów i ta liczba stale rośnie.
Współpraca z Rainforest Alliance
Program AAA obejmuje zarówno zrówno-
ważony rozwój, jak i kryteria jakości. Far-
merzy, którzy współpracują z nami i speł-
niają nasze standardy, mogą też ubie-
gać się o certyfikat Rainforest Alliance.
Wspieramy ich w tych staraniach, oferu-
jąc narzędzia, które pozwalają im rozwi-
jać kompetencje w zakresie zrównoważo-
nego rozwoju, podnoszenia jakości i pro-
duktywności. Szacujemy, że ponad 40%
pozyskiwanej przez nas kawy ma certy-
fikat Rainforest Alliance – informacja na
ten temat znajduje się na opakowaniach
naszych produktów. Wierzymy, że posłu-
gując się logo Rainforest Alliance, które
jest rozpoznawalne wśród milionów lu-
dzi na całym świecie, pozwalamy klien-
tom lepiej zrozumieć znaczenie progra-
mu Nespresso AAA Sustainable Quality™.
To logo jest również symbolem naszego
głębokiego przekonania, że nie wszyst-
ko da się osiągnąć w pojedynkę; że tylko
długotrwałe relacje partnerskie mogą
przynieść dobre efekty wszystkim stro-
nom programu: plantatorom, społeczno-
ściom lokalnym, środowisku oraz nam –
firmie Nespresso, naszym partnerom
i konsumentom.
Warto wspomnieć, że część stowa-
rzyszonych z nami farmerów posiada też
certyfikat Fairtrade (Fairtrade Inter-
national i Fairtrade US). A wiele pozy-
tywnych elementów systemu Fairtrade,
w tym współpraca farmerów w ramach
spółdzielni, bliskie relacje z nabywcami
kawy, cena produktu pozwalająca
na wdrażanie zasad sprawiedliwego han-
dlu, jest równocześnie częścią progra-
mu AAA. Jednak my idziemy o krok dalej,
bo dbamy o poprawę jakości środowi-
ska i upraw. I pomimo wahań cen kawy
w ostatnich latach, nadal płacimy plan-
tatorom stawki przewyższające mini-
malną cenę wynikającą ze standardów
Fairtrade. Płacimy nawet 30-40% wię-
cej, niż wynosi stawka rynkowa.
Program AAA na przykładzie
Kolumbii
Po raz pierwszy w ramach globalnej
kampanii objaśniającej program zrówno-
ważonego rozwoju opowiadamy osobiste
historie plantatorów kawy – Humberto,
Estebana i Luisa z Kolumbii. To oni wy-
stępują w naszych spotach reklamowych,
25/09/17 14:26

a George Clooney, ambasador marki
Nespresso, pełni rolę narratora. Farmerzy
opowiadają, jaki wpływ na ich pracę i ży-
cie rodzinne, a także na społeczność mia-
steczka Jardin, ma Nespresso AAA Susta-
inable Quality™. Wybraliśmy to miejsce
w Ameryce Południowej, by pokazać, jak
dbamy o ludzi, z którymi współpracuje-
my, jak chronimy środowisko i budujemy
wieloletnie relacje oparte na najlepszych
praktykach pozyskiwania kawy.
W najnowszej kampanii pokazujemy
współpracę z plantatorami na przykła-
dzie nowo zbudowanego w Jardin spół-
dzielczego młyna wodnego, który po-
wstał w ramach programu AAA. Ziarna
kawy z poszczególnych plantacji trafia-
ją właśnie do tego młyna i tam są myte,
dzięki czemu mają lepszą jakość, a plan-
tatorzy oszczędzają w okresie zbiorów
około pięciu godzin dziennie. Ten czas
mogą przeznaczyć na życie prywatne,
bycie z bliskimi lub pracę na rzecz lokal-
nej społeczności. Młyn ma też dobry
wpływ na środowisko. Nie tylko pozwa-
la oszczędzać o 63% wodę wykorzysty-
waną do obróbki i mycia ziaren kawy,
CSV_DP_Nespresso.indd 2
MATERIAŁ PROMOCYJNY • DOBRE PRAKTYKI
Humberto, jeden z farmerów współpracujących z Nespresso, z córką Andreą
ale pracuje w obiegu zamkniętym, dzię-
ki czemu można było przywrócić czy-
stość rzece płynącej przez Jardin. Dziś
mieszkańcy znów mogą z niej korzystać
w celach rekreacyjnych czy do użytku
domowego.
O ocenę skuteczności naszego pro-
gramu zrównoważonego rozwoju po-
prosiliśmy CRECE (Centrum Regional-
nych Studiów nad Przedsiębiorczością
i Kawą – Centro de Estudios Regiona-
les Cafeteros Y Empresariales) – nieza-
leżną firmę konsultingowo-badawczą
w Kolumbii. Przeprowadzone przez nich
badania w latach 2009-2012 wykaza-
ły, że program Nespresso AAA Sustaina-
ble Quality™ miał pozytywny wpływ na
współpracujących z naszą firmą plan-
tatorów. Mają oni lepsze warunki pracy
w porównaniu z farmerami, którzy ko-
rzystają ze standardowego modelu upraw
i zbiorów ziarna. Farmerzy klasy AAA
w Kolumbii mieli o 22% lepsze warunki
socjalne, o 52% osiągnęli lepsze warun-
ki środowiskowe i o 41% lepsze warunki
gospodarcze. Z kolei plantatorzy z Jardin,
dzięki powstaniu spółdzielczego młyna
wodnego, podwoili ilość pozyskiwanej
kawy spełniającej nasze bardzo wysokie
wymagania jakości. Dzięki temu ich przy-
chody wzrosły o 17%.
Wybory, których dokonujemy
Wszystkie informacje o działaniach
na rzecz zrównoważonego rozwoju
Nespresso można znaleźć na stronie
www.nespresso.com/pl/pl/our-choices.
Witryna jest ogromnym źródłem wie-
dzy na temat sposobów pozyskiwania
kawy, jej jakości i rodzajów. Prezentujemy
na niej również filmy z Humberto, Esteba-
nem i Luisem – kolumbijskimi plantatora-
mi, którzy opowiadają o młynie wodnym,
jego wpływie na ich pracę i życie. Wyja-
śniają, jak program AAA pomaga im w pro-
dukcji kawy o najwyższych jakościowo
parametrach, oraz jak wiedza na temat
uprawy kawowców, którą im przeka-
zujemy, pozytywnie wpływa na rozwój
ich plantacji i na ochronę środowiska. ▪
Michał Proszewski
jest dyrektorem generalnym
Nespresso w Polsce
  D 2
25/09/17 14:27
 PUNKT WIDZENIA • MATERIAŁ PROMOCYJNY

ZASIAĆ ZIARNO
ODPOWIEDZIALNOŚCI

Wspierając plantatorów i ucząc ich efektywnego zarządzania w kolumbijskiej prowincji Antioquia, pozwala
plantacją, firma Nespresso otrzymuje kawę najwyższej farmerom oszczędzić w czasie zbiorów około
pięciu godzin dziennie. Ten czas mogą prze­
jakości. Michał Proszewski, dyrektor generalny Nespresso
znaczyć dla rodziny, na rozwijanie swoich pasji
w Polsce, tłumaczy, w jaki sposób wspieranie lokalnych czy pracę na rzecz społeczności.
społeczności tworzy wspólną wartość dla biznesu i otoczenia.
Czy i w jaki sposób współpracują pań-
stwo z innymi organizacjami (firmami,
organizacjami pozarządowymi lub rzą-
Jak wygląda współpraca Nespresso też do oczyszczenia lokalnej rzeki, z której dem) w zakresie tworzenia wartości
z plantatorami i społecznościami mieszkańcy znów mogą korzystać. wspólnej i co ta współpraca przynosi?
lokalnymi? Ogromny wkład w obecny kształt programu
Wysoka jakość kawy Nespresso jest rezul­ Jakie efekty przynosi program zrów- AAA miała organizacja Rainforest Alliance,
tatem naszych wyborów, a nie dziełem przy­ noważonego rozwoju Nespresso AAA z którą współpracujemy od początku jego po­
padku. W poszukiwaniu najwyższej jakości Sustainable Quality™? wstania, czyli od 14 lat. Razem stworzyliśmy
kawy stworzyliśmy w 2003 roku program Celem programu AAA, który powstał 14 lat założenia, które określają nasze odpowie­
zrównoważonego rozwoju Nespresso AAA temu, jest wspieranie farmerów poprzez: inwe­ dzialne podejście do pozyskiwania kawy, przy
Sustainable Quality™. Dzięki programowi stycje w infrastrukturę służącą produkcji kawy, jednoczesnej trosce o farmerów, ich rodziny,
współpracujemy bezpośrednio z 70 000 wypłacanie bonusów za dostarczanie najwyż­ społeczności lokalne i środowisko. Nasze
farmerami z 12 krajów, wspieramy ich w pro­ szej jakości ziaren, wdrażanie dobrych praktyk długotrwałe relacje partnerskie przynoszą
wadzeniu plantacji, wraz ze społecznościa­ rolniczych, udzielanie dofinansowań do plan­ bardzo dobre efekty dla wszystkich stron
mi lokalnymi inwestujemy w infrastrukturę, tacji, jak też zapewnianie plantatorom szkoleń, programu, a finalnie także dla konsumenta,
która służy pozyskiwaniu ziarna o stabilnej, które pomagają im optymalizować uprawę który cieszy się aromatyczną filiżanką dobrej
wysokiej jakości. Oferujemy także wiele kawowców. Plantatorzy są też stale wspierani kawy. Tak rozumiemy tworzenie wartości
rozwiązań, które zapewniają plantatorom przez naszych agronomów. To jedyna w swoim wspólnej, które jest niezbędne do budowania
i ich rodzinom pewną przyszłość, na przy­ rodzaju sieć ponad 350 specjalistów, którzy zrównoważonej przyszłości firmy i zapew­
kład prekursorski fundusz emerytalny pracują i mieszkają na plantacjach. To oni nienia realizacji obietnicy, jaką składamy jako
dla farmerów. Efektem programu AAA wspierają plantatorów we wdrażaniu standar­ marka Nespresso – pozyskiwania i oferowa­
jest też dbałość o środowisko – zależy nam, dów AAA przy uprawie kawowców i pozyski­ nia najwyższej jakości kawy. Obecnie 80%
by farmerzy uprawiali kawowce i obrabiali waniu kawy. Przez te 14 lat trwania programu kawy Nespresso jest pozyskiwane w ramach
ziarno z poszanowaniem otaczającej ich na­ badaliśmy oczywiście jego efektywność. Przy­ naszego programu AAA, z czego około 40%
tury. Dzięki na przykład nowo zbudowanemu kładowo farmerzy z Kolumbii, którzy są nim posiada certyfikat Rainforest Alliance. Logo
spółdzielczemu młynowi w kolumbijskim objęci, podwoili ilość pozyskiwanej kawy, któ­ tej organizacji wkrótce trafi na opakowania
miasteczku Jardin nasi farmerzy nie doko­ ra spełnia bardzo wysokie wymagania jakości kaw pochodzących z certyfikowanych przez
nują obróbki ziaren na swoich plantacjach, Nespresso. A to przełożyło się na wzrost nią plantacji. Logotyp ten jest rozpoznawalny
tylko oddają je do młyna. Nie tylko zredu­ ich przychodów o 17%. To materialna korzyść, wśród milionów ludzi na całym świecie, dla­
kowaliśmy zużycie wody o 63% i wyelimi- ale są też niematerialne. Spółdzielczy młyn tego wierzymy, że także nasi konsumenci do­
­nowaliśmy problem zanieczyszczania wody wodny, który przy współpracy lokalnej spo­ strzegą znaczenie programu Nespresso AAA
w trakcie obróbki, ale przyczyniliśmy się łeczności zbudowaliśmy w miasteczku Jardin, Sustainable Quality™. ▪

  P 3

CSV_PW_Nespresso.indd 72 25/09/17 17:37

 D O KO N U J E MY W I E L U W Y B O R ÓW, BY Z A P E W N I Ć

N A J W Y Ż S Z Ą JA KO Ś Ć T WOJ E J K AW Y. B E Z D R Ó G N A S K R ÓT Y.

TO N A SZ E W Y B O RY P O K A Z UJĄ , K I M J E STE ŚMY,

N I E P R AW DA Ż ?

NESPRESSO.COM/THECHOICESWEMAKE

CSV REKLAMA FP.indd

21135-POLsep17 1
HarvardBusinessReview CCP-Hands_2017_SP 208x273_CB.indd 1 25/09/17
15/09/17 14:53
15:30
 Kapitalizm znalazł się w potrzasku. Nadszarpnięte zaufanie
do wprowadzania rozwiązań, które szkodzą konkurencyjności
Biznes tkwi w zaklętym kręgu. Musimy przedefiniować cel

 TWORZENIE WARTOŚCI
DLA BIZNESU I

24 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_MOB_Porter.indd 24 25/09/17 12:51

 do biznesu skłania przywódców politycznych
i wzrostowi gospodarczemu.
działalności gospodarczej tak, by jej sednem stało się…

SPOŁECZEŃSTWA Jak przestawić kapitalizm na nowe tory,

by wywołać nową falę innowacyjności i wzrostu.
Michael E. Porter, Mark R. Kramer

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 25 

CSV_MOB_Porter.indd 25 25/09/17 12:51

 TWORZENIE WARTOŚCI…
U
USTRÓJ KAPITALISTYCZNY znalazł się w potrzasku. Od
paru lat biznes coraz częściej jest postrzegany jako
główna przyczyna społecznych, ekologicznych i go-
spodarczych problemów. Istnieje powszechne prze-
konanie, że firmy prosperują kosztem większych
społeczności.
Co gorsza, im więcej firm zaczyna przyswajać
sobie ideę społecznej odpowiedzialności, tym bar-
dziej obwinia się je o społeczne zaniedbania. Popar-
cie społeczeństw dla biznesu spadło do poziomów
nienotowanych w najnowszej historii. Nadszarp-
nięte zaufanie do korporacji skłania przywódców
politycznych do wprowadzania rozwiązań osłabia-
jących konkurencyjność i hamujących wzrost go-
spodarczy. Biznes tkwi w zaklętym kręgu.
Problem leży w dużej mierze po stronie samych
firm, które nie mogą wyzwolić się z przestarzałego
podejścia do wytwarzania wartości, jakie uformowa-
ło się w ciągu kilku ostatnich dekad. Nadal postrze-
gają tę kwestię w wąski sposób: optymalizują swoje
krótkookresowe wyniki finansowe, tworząc bańki,
rozmijając się z najważniejszymi potrzebami klien-
tów i ignorując szersze oddziaływania, które deter-
minują ich długookresowy sukces. Czy gdyby było
inaczej, firmy przejmowałyby się biedą swoich klien-
tów, trzebieniem zasobów naturalnych o żywotnym
znaczeniu dla ich własnej działalności, rentowno-
ścią kluczowych dostawców lub gospodarczym za-
niedbaniem społeczności, wśród których prowa-
dzą swoją działalność produkcyjną i handlową? Czy
gdyby było inaczej, firmy sądziłyby, że przenoszenie
działalności wszędzie tam, gdzie mogą płacić mniej
pracownikom, stanowi trwałą receptę na proble-
my z konkurencją? Rządy i organizacje pozarządo-
we często pogarszają sprawę, próbując rozwiązywać
problemy społeczne kosztem podmiotów gospodar-
czych. Podejmowane przez dziesięciolecia wybory
w zakresie rozwiązań administracyjno-prawnych
sprawiły, że rzekomo nieuniknione kompromisy
pomiędzy korzyściami gospodarczymi a postępem
społecznym uległy instytucjonalizacji.
Rynki są kształtowane przez potrzeby społeczne, a nie tylko
konwencjonalne wymagania ekonomiczne, więc szkody społeczne
mogą być źródłem kosztów dla przedsiębiorstw.
26 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 
CSV_MOB_Porter.indd 26
Firmy muszą stanąć na czele dążeń do przywróce-
nia więzi łączących biznes ze społeczeństwem. Mają
tego świadomość doświadczeni liderzy środowisk
biznesowych i intelektualnych, a obiecujące zalążki
nowego modelu już się pojawiają. Brakuje nam jed-
nak ramowych zasad, które nadałyby tym staraniom
odpowiedni kierunek, a większość przedsiębiorstw
wciąż tkwi w myślowym schemacie „społecznej od-
powiedzialności”, w którym kwestie społeczne mają
znaczenie drugorzędne, a nie podstawowe.
W rozwiązaniu tego problemu pomaga zasada
tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej (shared
value), polegająca na wytwarzaniu wartości ekono-
micznej w sposób, który jednocześnie tworzy war­
tość społeczną przez to, że wychodzi naprzeciw po-
trzebom i problemom społeczeństwa. Firmy muszą
przywrócić związek pomiędzy własnym sukcesem
rynkowym a postępem społecznym. Wartość eko-
nomiczno-społeczna to nie to samo, co społeczna
odpowiedzialność, filantropia czy nawet zrównowa-
żony rozwój; to nowy sposób osiągania gospodarcze-
go sukcesu. Nie stanowi ona marginesu działalno-
ści firm, ale jej sedno. Sądzimy, że pojęcie wartości
ekonomiczno-społecznej może zapoczątkować ko-
lejną wielką zmianę w myśleniu o biznesie.
Coraz więcej przedsiębiorstw znanych ze swoje-
go praktycznego podejścia do biznesu – takich jak
General Electric, Google, IBM, Intel, Johnson & John-
son, Nestlé, Unilever i Walmart – podejmuje istotne
kroki, by wytwarzać wartość ekonomiczno-społecz-
ną przez ponowne określenie punktów styku pomię-
dzy społeczeństwem a swoją działal­nością. Jednak
nasza świadomość transformacyjnej siły wartości
ekonomiczno-społecznej dopiero się rodzi. Świado-
mość, że przywódcy i menedżerowie będą musie-
li zdobyć nowe umiejętności i nauczyć się nowych
rzeczy – takich jak docenianie potrzeb społecznych,
lepsze rozumienie rzeczywistych podstaw produk-
tywności przedsiębiorstw i zdolność do współpracy
ponad podziałami na organizacje komercyjne i nie-
komercyjne. Natomiast władze państwowe muszą
25/09/17 12:52
 W SKRÓCIE
Koncepcja wartości ekonomiczno-społecznej,
która skupia się na związkach społecznego
postępu z gospodarczym, kryje w sobie po­
tencjał zdolny wywołać kolejną falę wzrostu
w światowej gospodarce.
Coraz więcej firm znanych ze swojego prak-
tycznego podejścia do działalności biznesowej –
takich jak Google, IBM, Intel, Johnson & John-
son, Nestlé, Unilever i Walmart – zaczy­na
podejmować ważne inicjatywy służące wy-
twarzaniu wartości ekonomiczno-społecznej.
Nasza wiedza na temat tego, czym może
zaowocować nowa koncepcja wartości,
jest jednak dopiero w zarodku.
Istnieją trzy główne drogi, dzięki którym
firmy mogą kreować szanse wytwarzania
wartości ekonomiczno-społecznej:
 ▪ przeformułowanie produktów i rynków;
 ▪ przedefiniowanie produktywności
dotyczącej łańcucha wartości;
 ▪ stworzenie warunków do rozwoju lokalnych
klastrów.
Każde przedsiębiorstwo powinno patrzeć
na swoje decyzje i szanse przez pryzmat
wartości ekonomiczno-społecznej. Dzięki
temu wyłonią się nowe sposoby prowadzenia
biznesu, za sprawą których zwiększy się
poziom innowacyjności i tempo wzrostu firm –
a społeczeństwo odniesie większe korzyści.

zacząć regulować rynki przy użyciu sposobów, które
sprzyjają tworzeniu wartości ekonomiczno-społecz-
nej, a nie podważają tego rodzaju wysiłki.
Kapitalizm jest niezrównanym wehikułem do za­
spokajania ludzkich potrzeb, zwiększania wydajno­
ści, tworzenia miejsc pracy i budowania dobrobytu.
Wąskie pojmowanie kapitalizmu prowadzi jednak
do tego, że przedsiębiorstwa nie są w stanie zaprząc
swojego pełnego potencjału do rozwiązywania szer-
szych problemów społecznych. Szanse na to były
zawsze, ale nie zostały dostrzeżone. Firmy zacho-
wujące się jak przedsiębiorstwa, a nie instytucje
dobroczynne, są najpotężniejszą z sił zdolnych do
zmierzenia się z pilnymi kwestiami, które nas ab-
sorbują. Nowa koncepcja kapitalizmu powinna na-
rodzić się teraz; potrzeby społeczeństw są duże
i wciąż rosną, natomiast klienci, pracownicy i nowe
pokolenia młodzieży oczekują od przedsiębiorstw,
że wezmą się do pracy.
Musimy przedefiniować cel działalności korpora-
cji tak, by stało się nim generowanie wartości ekono-
miczno-społecznej, a nie czystego zysku. Wywoła to
nową falę innowacyjności i wzrostu produktywności
w całej gospodarce światowej. Nada to również nowe
oblicze kapitalizmowi i jego relacjom ze społeczeń-
stwem. Jednak być może najważniejsze jest to, że
nauczenie się, jak wytwarzać wartość ekonomiczno-
-społeczną, jest naszą największą szansą na ponow-
ną legitymizację biznesu w oczach społeczeństwa.
Odrzucenie wyborów „coś za coś”
Przeciwstawianie sobie biznesu oraz społeczeństwa
trwa już zbyt długo. Po części dzieje się tak, ponie-
ILUSTRACJE: LORENZO PETRANTONI
już zmaksymalizowała swoje zyski – głosi ta teoria –
nieuchronnie zwiększy jej koszty i obniży te zyski.
Prowadząca do tego samego wniosku pokrewna
idea dotyczy kosztów zewnętrznych (efektów ubocz­-
nych działalności). Z efektami ubocznymi (externali­
ties) mamy do czynienia wtedy, gdy w wyniku dzia-
łania przedsiębiorstwa powstają koszty społeczne,
których ono nie ponosi, takie jak zanieczyszczanie
środowiska. Społeczeństwo musi więc nakładać na
firmy podatki, regulacje prawne i kary tak, aby wzię-
ły one pod uwagę koszty zewnętrzne swojej działal-
ności. Taki właśnie punkt widzenia był podstawą
wielu decyzji z zakresu polityki państwowej.
Ten punkt widzenia kształtuje również strategie
samych przedsiębiorstw, które w dużej mierze wyru-
gowały względy społeczne i ekologiczne ze swoich
kalkulacji prowadzenia działalności gospodarczej.
Firmy uważają szerszy kontekst swojej aktywności
za coś poza ich kontrolą i bronią się przed standarda-
mi wprowadzanymi przez urzędy regulacyjne, uwa-
żając, że te wytyczne niezmiennie szkodzą ich in-
teresom. Rozwiązywanie problemów społecznych
zostało przez firmy scedowane na rząd i organizacje
pozarządowe. Programy z zakresu społecznej odpo-
wiedzialności biznesu – stanowiące reakcję na pre-
sję z zewnątrz – powstają głównie po to, by poprawić
reputację przedsiębiorstw, i są przez nie traktowa-
ne jako zło konieczne i trudne do uniknięcia obciąże-
nie finansowe. Jakiekolwiek dodatkowe kroki ponad
wymagane minimum są postrzegane przez wiele
firm jako przejaw nieodpowiedzialnego obchodzenia
się z pieniędzmi akcjonariuszy. Z kolei władze pań-
stwowe często regulują rynki w sposób, który utrud-

waż ekonomiści usankcjonowali pogląd, że dostar- nia wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej.

czania korzyści społeczeństwu nie da się pogodzić
z maksymalizacją zysku. W neoklasycznej teorii
ekonomii wymóg podnoszenia poziomu życia spo-
łecznego – zapewnianie bezpieczeństwa lub zatrud-
nianie niepełnosprawnych – nakłada na firmę pew-
ne ograniczenie. A ograniczanie organizacji, która
Obie strony nie ujawniają swoich poglądów wprost,
ale uważają, że strona przeciwna przeszkadza im
w osiąganiu ich własnych celów, i postępują zgod-
nie z tym przekonaniem.
Koncepcja wartości ekonomiczno-społecznej,
dla odmiany, opiera się na przekonaniu, że rynki

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 27 

CSV_MOB_Porter.indd 27 25/09/17 12:52

 TWORZENIE WARTOŚCI…

są kształtowane przez potrzeby socjalne, a nie
tylko konwencjonalne wymagania ekonomiczne.
Uwzględnia ona również to, że wskutek społecz-
nych szkód lub niedostatków firmy często ponoszą
wewnętrzne koszty – takie jak marnotrawstwo ener-
gii lub surowców, odszkodowania za wypadki lub
wypełniające luki w edukacji pracowników szko-
lenia. A przeciwdziałanie społecznym krzywdom
i niedoborom nie musi wiązać się z dodatkowymi
kosztami dla przedsiębiorstw, ponieważ mogą one
wprowadzać innowacje oparte na nowych techno-
logiach, metodach operacyjnych i technikach za-
rządczych – i w efekcie zwiększać produktywność
i rozszerzyć swoje rynki.
W koncepcji wartości ekonomiczno-społecznej
nie chodzi więc o wartości, którym hołdują poszcze-
gólne jednostki. Nie chodzi w niej także o dziele-
nie się wartością, którą firmy już wytworzyły, czyli
o redystrybucję. Koncepcja ta dotyczy powiększa-
nia ogólnych zasobów ekonomicznej i społecznej
wartości. Dobrym przykładem tej różnicy w podej-
ściu jest polityka sprawiedliwego handlu (fair trade
movement) w obszarze zaopatrzenia. Jej celem jest
powiększenie tej części przychodów firm, która tra-
fia do ich dostawców – ubogich rolników. Środkiem
prowadzącym do tego celu jest płacenie rolnikom
wyższych cen za produkty tej samej co dotychczas
jakości. Choć może ona wynikać ze szlachetnych
pobudek, idea sprawiedliwego handlu polega więc
przede wszystkim na redystrybucji, a nie zwięk-
szaniu ogólnej skali wytworzonej wartości. Przyję-
cie orientacji na wartość ekonomiczno-społeczną
oznacza zaś skupienie się na ulepszaniu metod upra-
wy roślin i wzmacnianiu lokalnych grup dostaw-
ców i innych podmiotów współpracujących z firmą
po to, by rolnicy mogli osiągnąć wyższą wydajność,
większe plony i lepszą jakość produktów, a także
nadać swoim uprawom bardziej zrównoważony cha-
rakter. W ten sposób zwiększą się przychody i zy-
ski, na czym skorzystają zarówno sami rolnicy, jak
i firmy, które się u nich zaopatrują. Na przykład ze
wstępnych badań nad uprawą kakaowców na Wy-
brzeżu Kości Słoniowej wynika, że o ile polityka
sprawiedliwego handlu może zwiększyć zyski rolni­-
ków o 10–20%, o tyle dzięki inwestycjom opartym
na idei wartości ekonomiczno-społecznej ich zyski
mogą wzrosnąć o ponad 300%. Wdrożenie nowych
praktyk w dziedzinie zaopatrzenia i stworzenie po-
mocniczego klastra mogą wymagać początkowych
inwestycji i czasu, ale zaowocują większą wartością
ekonomiczną i większymi korzyściami o charakte-
rze strategicznym dla wszystkich stron.

Korzenie wartości ekonomiczno-społecznej

CZYM JEST WARTOŚĆ EKONOMICZNO-SPOŁECZNA?
Pod pojęciem wartości ekonomiczno-
-społecznej kryją się procedury i prak-
tyki operacyjne, które zwiększają
konkurencyjność firmy i jednocześnie
wpływają korzystnie na gospodarcze
i społeczne warunki funkcjonowania
ludzi, wśród których ta firma działa.
Wytwarzanie wartości ekonomiczno-
-społecznej to proces ukierunkowany
na identyfikację i poszerzenie związ-
ków pomiędzy rozwojem społecznym
a postępem gospodarczym.
Pojęcie wartości ekonomiczno-
-społecznej opiera się na założeniu,
że tak na rozwój gospodarczy, jak
i na postęp społeczny należy patrzeć
przez pryzmat wartości. Wartość
powinna być natomiast rozumiana
jako relacja korzyści do kosztów,
a nie jako suma samych korzyści.
Wytwarzanie wartości jest ideą
od dawna obecną w działalności gos­
podarczej, w której zysk to różnica
pomiędzy przychodami uzyskanymi
od klientów a poniesionymi kosztami.
Jednak firmy rzadko patrzą na kwe-
stie społeczne przez pryzmat warto-
ści i przywiązują do nich niewielkie
znaczenie. Takie podejście zamazuje
związek między aspektami ekono-
micznymi a postępem społecznym.
W sektorze publicznym myślenie
w kategoriach wartości jest jesz-
cze rzadszym zjawiskiem. Organi­
zacje pozarządowe i instytucje
państwowe często patrzą na sukces
wyłącznie przez pryzmat osiągnię-
tych korzyści lub wydanych pienię­
dzy. Gdy zaczną myśleć bardziej
w kategoriach wartości, ich zainte­
resowanie współpracą z biznesem
nieuchronnie wzrośnie.
Konkurencyjność firmy i kondycja społeczności, któ-
ra ją otacza, są na bardzo podstawowym poziomie
mocno ze sobą splecione. Przedsiębiorstwo potrze-
buje dobrze prosperującej społeczności nie tylko
po to, by kreowała popyt na jego produkty, ale rów-
nież po to, by czerpać z bardzo istotnych dóbr pu-
blicznych i funkcjonować w sprzyjającym otocze-
niu. Społeczność potrzebuje dobrze prosperujących
firm po to, by zapewniały miejsca pracy i możliwo­
ści bogacenia się jej członkom. Ta współzależność
oznacza, że polityka państwowa, która szkodzi pro-
duktywności i konkurencyjności firm, jest autode-
struktywna – zwłaszcza w gospodarce globalnej,
w której środki i miejsca pracy można łatwo prze-
nieść w inne miejsce. Organizacje pozarządowe i rzą-
dy nie zawsze doceniają ten związek.
Zgodnie z dawnym, wąskim pojmowaniem ka-
pitalizmu wkład firmy w życie społeczeństwa po-
lega na generowaniu zysku, dzięki któremu stać
ją na zatrudnianie pracowników, wypłacanie im
wynagrodzeń, zakupy, inwestycje i płacenie podat-
ków. Samo prowadzenie przez przedsiębiorstwo

28 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 

CSV_MOB_Porter.indd 28 25/09/17 13:54

 PODZIAŁ NA ORGANIZACJE KOMERCYJNE I NIEKOMERCYJNE ZACIERA SIĘ
Pojęcie wartości ekonomiczno-społecz-
nej zaciera granice dzielące organizacje
nastawione na zysk od organizacji pożytku
publicznego. Szybko rośnie liczba nowych
rodzajów organizacji hybrydowych.
Na przykład szybko rozwijająca się firma
WaterHealth International, która stosuje
innowacyjne metody oczyszczania wody,
za minimalną cenę dostarcza czystą wodę
ponad milionowi mieszkańców obszarów
wiejskich w Indiach, Ghanie i na Filipinach.
Do jej udziałowców należy nie tylko
nastawiony na realizację celów społecz-
nych Acumen Fund i będąca ramieniem
Banku Światowego Międzynarodowa
Korporacja Finansowa (IFC), ale także
fundusz venture capital firmy Dow
Chemical. Powstała przed czterema laty
dzięki środkom z funduszy venture capital
amerykańska młoda firma Revolution
Foods zapewnia każdego dnia świeże,
zdrowe i pożywne posiłki 60 tysiącom
studentów, osiągając wyższy zysk brutto
niż konkurenci, którzy działają w sposób
tradycyjny. Utworzone przed 15 laty
w Bangladeszu przedsiębiorstwo Waste
Concern, będące połączeniem organizacji
komercyjnej i niekomercyjnej, zgromadziło
potencjał, który pozwala mu na zbieranie
z okolicznych slumsów 700 ton odpadów
dziennie i przetwarzanie ich na nawóz
organiczny – czego efektem jest wzrost
wydajności okolicznych upraw i ogra-
niczenie emisji dwutlenku węgla. Pow­
stałe na bazie środków wyasygnowanych
przez Lions Club i UNDP przedsiębior-
stwo przyczynia się do poprawy warun-
ków zdrowotnych ludności w swoim
regionie i jednocześnie generuje pokaźny
zysk brutto ze sprzedaży nawozu i kre-
dytów węglowych (pozwoleń na emisję
dwutlenku węgla).
Zacieranie się granicy pomiędzy
dobrze prosperującymi organizacjami
komercyjnymi a niekomercyjnymi jest
jednym z mocnych dowodów na to,
że wytwarzanie wartości ekonomicz­
no-społecznej jest możliwe.

działalności w zwyczajnym trybie stanowi wystar-
czającą korzyść społeczną. Firma jest w dużej mie-
rze samowystarczalnym podmiotem, a kwestie do-
tyczące społeczeństwa lub lokalnej społeczności
wykraczają poza właściwy zakres jej działalności
(w przekonujący sposób używa tego argumentu
Milton Friedman, gdy krytykuje całą ideę społecz-
nej odpowiedzialności biznesu).
Takim punktem widzenia przesiąknięte było po-
dejście do zarządzania przez dwa ostatnie dziesię-
ciolecia. Firmy zachęcały klientów, by kupowali
coraz więcej i więcej ich produktów. Mając do czy-
nienia z rosnącą konkurencją i presją akcjonariu-
szy zainteresowanych krótkookresowymi wynikami,
menedżerowie uciekali się do zmasowanych reorga-
nizacji i redukcji personelu oraz przenoszenia dzia-
łalności w regiony gwarantujące niższe koszty, dzię-
ki czemu ulepszali swoje bilanse, by zagwarantować
inwestorom zwrot kapitału. W wielu przypadkach
skutkami takich posunięć były: utowarowienie pro-
duktów i usług, konkurencja cenowa, deficyt praw-
dziwych innowacji, słaby wzrost organiczny i brak
wyraźnej przewagi konkurencyjnej.
W takich warunkach konkurencyjnych społecz-
ności, wśród których działają firmy, dostrzegają dla
siebie niewiele korzyści nawet wówczas, gdy zyski
rosną. Dochodzą za to do przekonania, że przedsię-
biorstwa osiągają zyski ich kosztem. To odczucie po-
głębiło się jeszcze w okresie wychodzenia z bieżące-
go kryzysu, kiedy to poprawa wyników finansowych
firm w niewielkim stopniu łagodzi takie problemy,
jak: wysokie bezrobocie, trudna sytuacja lokalnych
przedsiębiorstw i ograniczone zaangażowanie w pra-
ce na rzecz społeczności lokalnych.
Nie zawsze tak było. Najlepsze przedsiębiorstwa
brały niegdyś na siebie więcej różnych ról w zakre-
sie zaspokajania potrzeb pracowników, społeczno-
ści i współpracujących z nimi podmiotów. Jednak
gdy na scenie pojawiły się instytucje o charakterze
czysto społecznym, role te zostały odrzucone lub
scedowane na innych. Wskutek skracania się czaso-
wych horyzontów inwestycyjnych myślenie o tym,
w co firmy powinny inwestować, zaczęło się zawę-
żać. Gdy pionowo zintegrowane organizacje ustąpiły
miejsca organizacjom bazującym w większej mierze
na dostawach z zewnątrz, outsourcing i off-shoringu,
osłabił związek pomiędzy przedsiębiorstwem a ota-
czającą je społecznością. Z powodu nieustannego
przenoszenia różnych czynności do nowych loka-
lizacji duża grupa firm przestała identyfikować się
z jakimkolwiek miejscem. Przedsiębiorstwa często
nie czują potrzeby posiadania „domu”, gdyż uwa-
żają siebie za organizacje „globalne”.
Za sprawą tych przemian dokonał się znaczący
postęp pod względem efektywności gospodarczej.
Po drodze utracono jednak coś bardzo istotnego,
gdyż nie dostrzeżono fundamentalnych szans two-
rzenia wartości. Horyzonty myślenia strategiczne-
go zawęziły się.
Teoria dotycząca strategii mówi, że aby odnieść
sukces, firma musi opracować wyróżniającą się pro-
pozycję wartości, która zaspokoi potrzeby wybranej
grupy klientów. Osiąga przewagę konkurencyjną,
odpowiednio konfigurując swój łańcuch wartości,
czyli zbiór czynności, które składają się na opraco-
wywanie, produkowanie, sprzedawanie, dostar-
czanie i wspieranie produktów lub usług. Przez kil-
kadziesiąt ostatnich lat ludzie biznesu analizowali,

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 29 

CSV_MOB_Porter.indd 29 25/09/17 13:54

 TWORZENIE WARTOŚCI…

jak pozycjonować swoje produkty i usługi i jak naj-
lepiej zaprojektować i połączyć ze sobą czynności
wykonywane przez firmę. Przeoczyli jednak szan-
sę zaspokojenia elementarnych potrzeb ludzkich
i błędnie ocenili wpływ społecznych szkód i niedo-
statków na swoje łańcuchy wartości. Nasze pole wi-
dzenia stało się po prostu zbyt wąskie.
Odnosząc się do otoczenia biznesowego, mene-
dżerowie koncentrują się przede wszystkim na bran-
ży lub konkretnym obszarze rynku, na którym ich
firma konkuruje. Dzieje się tak dlatego, że struktura
ZALEŻNOŚĆ POMIĘDZY PRZEWAGĄ KONKURENCYJNĄ
A KWESTIAMI SPOŁECZNYMI
Wyjście naprzeciw problemom społecznym może w różny sposób przy-
czynić się do wzrostu produktywności firmy. Zauważmy, co dzieje się
wtedy, gdy przedsiębiorstwo inwestuje w program dbałości o zdrowie
pracowników. Zyskuje na nim społeczeństwo, gdyż pracownicy i ich
rodziny cieszą się lepszym zdrowiem, natomiast sama firma ogranicza
do minimum absencje personelu i swoje straty w zakresie produktyw-
ności. Poniższy diagram wskazuje na obszary, w których tego rodzaju
związek jest najsilniejszy.
WYKORZYSTANIE
ENERGII
ODDZIAŁYWANIE WYKORZYSTANIE
NA ŚRODOWISKO WODY
PRODUKTYWNOŚĆ
FIRMY
DOSTĘPNOŚĆ
I RENTOWNOŚĆ
ZDROWIE
PRACOWNIKÓW
DOSTAWCÓW
BEZPIECZEŃSTWO
UMIEJĘTNOŚCI
PRACOWNIKÓW PRACY
branży ma decydujący wpływ na zyskowność orga-
nizacji. Uwadze menedżerów uchodzi jednak to, jak
ogromny wpływ na produktywność i innowacyjność
przedsiębiorstwa może mieć lokalizacja jego dzia-
łalności. Firmy nie potrafią dostrzec znaczenia szer-
szego otoczenia biznesowego, w którym dokonują
się ich najważniejsze działania operacyjne.
Jak powstaje wartość ekonomiczno-społeczna
Firmy mogą wytwarzać wartość ekonomiczną, wy-
twarzając wartość społeczną. Istnieją trzy odrębne
sposoby na osiągnięcie tego celu: przeformułowa-
nie produktów i rynków, przedefiniowanie produk-
tywności w obrębie łańcucha wartości i stworzenie
pomocniczych klastrów branżowych w miejscach,
w których firma prowadzi działalność. Każda z tych
metod jest częścią spirali wartości ekonomiczno-
-społecznej; zwiększenie wartości w jednym obsza-
rze otwiera możliwości w drugim.
Koncepcja wartości ekonomiczno-społecznej
nadaje kapitalizmowi nowe granice. Wzmacniając
związek między sukcesem firm a postępem spo-
łecznym, otwiera wiele dróg służących zaspokoje-
niu nowych potrzeb, poprawie efektywności, wy-
różnianiu się i poszerzaniu rynków.
Zdolność do wytwarzania wartości ekonomicz-
no-społecznej dotyczy w równym stopniu gospo-
darek rozwiniętych, co krajów rozwijających się,
choć konkretne szanse są w każdym przypadku
inne. Istotne różnice pod względem dostępnych
opcji występują również pomiędzy branżami i fir-
mami – ale każda firma takie możliwości posiada.
A wachlarz i skala tych możliwości są o wiele szer-
sze, niż się uważa. [Idea wartości ekonomiczno-spo-
łecznej została po raz pierwszy opisana w artykule
Michaela E. Portera i Marka R. Kramera „Strategia
a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biz-
nesu – pożyteczna moda czy nowy element strategii
konkurencyjnej?”, HBRP, czerwiec 2007].
Przeformułowanie produktów i rynków
Potrzeby społeczeństwa są ogromne – zdrowie, lep-
sze odżywianie się, poprawa warunków mieszka-
niowych, pomoc osobom starszym, większe bez-
pieczeństwo finansowe, ograniczenie degradacji
środowiska naturalnego. Przypuszczalnie są to naj-
większe niezaspokojone potrzeby w globalnej go-
spodarce. Świat biznesu strawił kilkadziesiąt lat na
nauce, jak analizować i kreować popyt, i jednocze-
śnie rozminął się z najistotniejszym rodzajem tego
popytu. Zbyt wiele firm straciło z pola widzenia to

30 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 

CSV_MOB_Porter.indd 30 25/09/17 13:55

 najbardziej elementarne z pytań: Czy nasz produkt
dobrze służy naszym klientom? Lub klientom na-
szych klientów?
W gospodarkach rozwiniętych popyt na produk-
ty i usługi, które zaspokajają potrzeby społeczne, ro-
śnie w szybkim tempie. Firmy spożywcze, które z re-
guły koncentrowały się na smaku i ilości, aby stale
zwiększać konsumpcję, przenoszą swoją uwagę na
elementarną ludzką potrzebę lepszego odżywiania
się. Firmy Intel i IBM opracowują sposoby mające
pomóc przedsiębiorstwom użyteczności publicznej
wykorzystać cyfrowe narzędzia do oszczędne­go go-
spodarowania energią. Bank Wells Fargo stworzył
linię produktów i narzędzi, które pomagają klientom
w sporządzaniu budżetów domowych, zarządza­niu
kredytami i spłacaniu zadłużenia. Na sprzedaży pro-
duktów opracowanych w ramach inicjatywy Ecoma-
gination firma GE zarobiła w 2009 roku 18 miliardów
dolarów, co odpowiada przychodom firm z listy For-
tune 150. A według aktualnych prognoz koncernu,
przychody ze sprzedaży tej serii produktów będą
przez następnych pięć lat rosły dwa razy szybciej
niż całkowite przychody GE.
W ten sposób otwierają się całe nowe obszary in-
nowacyjności i powstaje wartość ekonomiczno-spo-
łeczna. Zyski dla społeczeństwa są nawet większe,
Korzyści społeczne związane z zaopatrywaniem we właściwe produkty
uboższych konsumentów mogą być ogromne, a zyski – znaczące.
gdyż firmy często prześcigają administrację pań-
stwową i organizacje pozarządowe pod względem
skuteczności działań marketingowych, które zachę-
cają klientów do korzystania z produktów i usług
kreujących korzyści społeczne, takich jak zdrowsza
żywność czy produkty przyjazne dla środowiska.
Takie same lub większe szanse wiążą się z do-
starczaniem produktów i usług społecznościom ży-
jącym w biedzie i krajom rozwijającym się. Mimo że
potrzeby społeczne są w ich przypadku jeszcze pil-
niejsze, nie uważano ich dotąd za opłacalne rynki.
Obecnie uwagę świata biznesu przykuwają Indie,
Chiny i coraz bardziej Brazylia, które oferują fir-
mom szansę dotarcia do miliardów nowych klientów
u podstaw piramidy gospodarczej – do czego w prze-
konujący sposób nawoływał C.K. Prahalad. Kraje
CSV_MOB_Porter.indd 31
te jednak zawsze miały ogromne potrzeby, tak jak
ma je dzisiaj wiele innych krajów rozwijających się.
Podobne szanse stwarzają nietradycyjne spo-
łeczności w państwach rozwiniętych. Okazało się
na przykład, że najsłabiej zagospodarowany rynek
w Stanach Zjednoczonych tworzą mieszkańcy ubo-
gich dzielnic w miastach; pokaźna koncentracja ich
siły nabywczej często umyka uwadze firm (zobacz
wyniki badań przeprowadzonych przez Initiative
for a Competitive Inner City, które były umieszczo-
ne na stronie icic.org w 2011 roku).
Korzyści społeczne związane z zaopatrywaniem
we właściwe produkty uboższych i nieuprzywilejo-
wanych konsumentów mogą być ogromne, a zyski
z tej działalności – znaczące. Na przykład tanie tele­
fony komórkowe, umożliwiające korzystanie ze zdal-
nych usług bankowych (bankowość elektroniczna),
pomagają ludziom ubogim w bezpieczny sposób
gospodarować pieniędzmi i gruntownie zwiększają
zdolność właścicieli małych plantacji do uprawy ro-
ślin i sprzedawania plonów. W Kenii usługę M-PESA,
zapewniającą telefoniczny dostęp do operacji ban-
kowych, wykupiło w ciągu trzech lat 10 milionów
klientów; fundusze, jakimi dysponuje dziś ta linia
działalności firmy Vodafone, odpowiadają 11% ke-
nijskiego PKB. W Indiach firma Thomson Reuters
wprowadziła dobrze rokujący miesięczny serwis in-
formacyjny dla rolników o przychodach wynoszą-
cych średnio 2 tysiące dolarów rocznie. Za kwartal-
ną opłatą w wysokości 5 dolarów firma dostarcza im
informacje o pogodzie i cenach artykułów rolnych,
a także porady agrotechniczne. Z serwisu korzysta
około dwóch milionów rolników, a ze wstępnych ba-
dań wynika, że ponad 60% z nich zwiększyło dzię-
ki serwisowi swoje przychody – w niektórych przy-
padkach nawet trzykrotnie. Gdy kapitalizm zaczyna
funkcjonować w uboższych społecznościach, moż-
liwości rozwoju gospodarczego i społecznego rosną
w postępie geometrycznym.
Punktem wyjścia do wytwarzania tego rodza-
ju wartości ekonomiczno-społecznej jest dla fir-
my identyfikacja wszystkich społecznych potrzeb,
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 31 
25/09/17 12:52
 TWORZENIE WARTOŚCI…
korzyści i szkód, na które odpowiedzią są lub mo-
głyby być jej produkty. Szanse w tym względzie nie
są stałe; zmieniają się wciąż wraz z ewolucją tech-
nologii, rozwojem gospodarki i zmianami priory-
tetów społecznych. Ciągłe rozpoznawanie potrzeb
społecznych pozwoli firmom odkryć nowe szanse
na wyróżnianie się i pozycjonowanie na tradycyj-
nych rynkach, a także dostrzec potencjał nowych,
które dotychczas umykały ich uwadze.
Zaspokajanie potrzeb na słabo zagospodarowa-
nych rynkach wymaga w wielu przypadkach prze-
projektowania produktów lub zmiany metod dystry-
bucji. Bywa, że z tych wymagań rodzą się innowacje
o fundamentalnym znaczeniu, które znajdują zasto-
sowanie także na tradycyjnych rynkach. Na przy-
kład mikrokredyty wymyślono po to, by sprostać
niezaspokojonym potrzebom finansowym w krajach
rozwijających się. Dzisiaj mikrofinansowanie roz-
wija się szybko w Stanach Zjednoczonych, gdzie wy-
pełnia istotną, dotąd niedostrzeganą, lukę rynkową.
Przedefiniowanie produktywności
w łańcuchu wartości
Łańcuch wartości firmy w nieunikniony sposób
kształtuje – i jest kształtowany przez – szereg kwe-
stii społecznych, takich jak zasoby naturalne i użyt-
kowanie wody, zdrowie i bezpieczeństwo, warunki
pracy i równe traktowanie w miejscu pracy. Możli-
wości wytworzenia wartości ekonomiczno-społecz-
nej pojawiają się, ponieważ problemy społeczne
ROLA PROSPOŁECZNYCH PRZEDSIĘBIORCÓW
Nie tylko korporacje znajdują opłacalne rozwiązania dla problemów
społecznych. Pionierską rolę w wymyślaniu nowych produktów, które
zarówno zaspokajają potrzeby społeczne, jak i stanowią opłacalne mode-
le biznesowe, odgrywa cała generacja prospołecznych przedsiębiorców.
Nie będąc niewolnikami tradycyjnego, wąskiego myślenia o sprawach
biznesowych, prospołeczni przedsiębiorcy często wyraźnie wyprzedzają
korporacje o ugruntowanej pozycji rynkowej w odkrywaniu tego rodza-
ju możliwości. Wytwarzające wartość ekonomiczno-społeczną prospo-
łeczne przedsiębiorstwa są w stanie zwiększyć skalę swojej działalności
o wiele szybciej niż programy społeczne sensu stricte, których bolączką
jest często niemożność rozwinięcia działalności i funkcjonowania w cha-
rakterze samowystarczalnych jednostek.
Prawdziwą miarą prospołecznej przedsiębiorczości powinna być zdol-
ność do wytwarzania wartości ekonomiczno-społecznej, a nie tylko
generowania społecznych korzyści.
32 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 
CSV_MOB_Porter.indd 32
mogą powodować koszty ekonomiczne w łańcuchu
wartości przedsiębiorstwa. Wiele tak zwanych efek-
tów ubocznych w rzeczywistości generuje kosz-
ty dla firm, nawet w przypadku braku regulacji lub
podatków przychodów z eksploatacji bogactw na-
turalnych. Nadmiar opakowań produktów i gazy
cieplarniane są kosztowne nie tylko dla środowi-
ska naturalnego; obciążają one także poważnie fir-
my. Walmart potrafił uporać się z dwiema tymi kwe-
stiami naraz w ten sposób, że w roku 2009 ograniczył
wielkość opakowań i zmienił trasy przejazdu swo-
ich ciężarówek, skracając je łącznie o 100 milionów
mil. W ten sposób zaoszczędził 200 milionów do-
larów, mimo że przewiózł w tym czasie więcej pro-
duktów. Innowacje w zakresie usuwania odpadów
z tworzyw sztucznych, wytwarzanych przez sklepy,
pozwalają znacząco obniżyć koszty wywozu odpa-
dów na składowiska – oszczędności te sięgają mi-
lionów dolarów.
Dzięki nowemu podejściu widać, że pomiędzy
postępem społecznym a produktywnością w łań-
cuchu wartości panuje o wiele większa zgodność,
niż dotąd sądzono (zobacz ramkę Zależność pomię-
dzy przewagą konkurencyjną a kwestiami społeczny-
mi). Ta synergia rośnie wtedy, gdy firmy podchodzą
do problemów społecznych pod kątem wytwarza-
nia wartości ekonomiczno-społecznej i wynajdu­
ją nowe metody operacyjne, by wyjść naprzeciw
tym problemom. Jak dotąd niewiele firm osiągnęło
jednak pełnię korzyści pod względem produktyw-
ności w takich obszarach, jak: zdrowie, bezpieczeń-
stwo i higiena pracy, oddziaływanie na środowisko
oraz retencja i zdolności pracowników.
Pojawiły się jednak nieomylne sygnały zmian.
Niegdyś uważano, że wysiłki służące minimaliza-
cji zanieczyszczeń powodują nieuchronnie wzrost
kosztów działalności firm – i że są podejmowane
wyłącznie z powodu regulacji prawnych i podat-
ków. Obecnie coraz więcej ludzi podziela pogląd, że
istotną poprawę pod względem oddziaływania na
środowisko można osiągnąć dzięki lepszym tech-
nologiom przy symbolicznym wzroście nakładów
i że może ona nawet zaowocować rzeczywistymi
oszczędnościami za sprawą lepszego wykorzysta-
nia zasobów, większej wydajności procesów i wyż-
szej jakości.
Głębsze spojrzenie na produktywność i rosnąca
świadomość nieskuteczności krótkookresowych
redukcji kosztów (które w istocie często prowa-
dzą do spadku produktywności lub sprawiają, że
jej poziom staje się nie do utrzymania) w każdym
25/09/17 13:55
 z obszarów wyszczególnionych w ramce dają począ-
tek nowym podejściom. W dalszej części opisaliśmy
niektóre z najważniejszych sposobów transformacji
łańcucha wartości pod wpływem idei wartości eko-
nomiczno-społecznej. Metody te są ze sobą powiąza-
ne, a w wielu przypadkach wzajemnie się wspierają.
Działania podejmowane w tych i innych obszarach
mają nadal charakter niegotowych rozwiązań, któ-
rych implikacje poznamy po latach.
Wykorzystanie energii i logistyka. Rewizji ule-
ga wykorzystanie energii na całej długości łańcu-
cha wartości – w procesach, transporcie, budynkach,
łańcuchach dostaw, kanałach dystrybucji i usłu-
gach pomocniczych. Wywołany przez skoki ceno-
we i nowe możliwości w zakresie energooszczędno-
ści proces rewizji wykorzystania energii rozpoczął
się, jeszcze zanim w centrum światowej uwagi zna-
lazły się emisje związków węgla. Efektem tego pro-
cesu jest uderzająca poprawa wykorzystania energii
za sprawą lepszych technologii, recyklingu, kogene-
racji i wielu innych praktyk – z których wszystkie są
źródłem wartości ekonomiczno-społecznej.
Większa świadomość ekologiczna i postęp technologiczny są
katalizatorami nowych rozwiązań w obszarach wykorzystania
wody, surowców i opakowań, a także recyklingu.
Kosztowna okazuje się również spedycja – nie
tylko ze względu na koszty energii i emisję zanie-
czyszczeń, ale również dlatego, że zwiększa czaso-
chłonność i złożoność działalności, a także podnosi
koszty magazynowania i zarządzania. Firmy zaczy-
nają przeprojektowywać swoje systemy logistycz-
ne, by skrócić trasy przewozu, usprawnić transport
wewnętrzny, udoskonalić marszruty pojazdów do-
stawczych i tym podobne. Wszystkie te posunięcia
generują wartość ekonomiczno-społeczną. Na przy-
kład szacuje się, że do roku obrachunkowego 2016
ambitna przebudowa łańcucha dostaw brytyjskiej
sieci detalicznej Marks & Spencer – obejmująca tak
proste kroki jak wstrzymanie zakupów wymagają-
cych dostaw z jednej półkuli na drugą – pozwoli tej
firmie zaoszczędzić 175 milionów funtów rocznie
i jednocześnie w ogromnym stopniu ograniczy emi-
sję związków węgla. W ramach zmiany spojrzenia
CSV_MOB_Porter.indd 33
na logistykę zrewidowane zostanie również podej-
ście do outsourcingu i wyboru miejsca działalności
(o czym w dalszej części artykułu).
Wykorzystanie zasobów. Większa świadomość
ekologiczna i postęp technologiczny są katalizato-
rami nowych rozwiązań w takich obszarach, jak
wykorzystanie wody, surowców i opakowań, a tak-
że zwiększenie skali recyklingu i ponownego uży-
cia materiałów. Możliwości w tym względzie doty-
czą wszystkich zasobów – nie tylko tych, na które
wskazują obrońcy środowiska naturalnego. Lepsze
wykorzystanie zasobów, możliwe dzięki coraz lep-
szym technologiom, będzie cechowało wszystkie
części łańcucha wartości i rozszerzy się na dostaw-
ców oraz kanały dystrybucji. Składowiska odpadów
będą zapełniały się wolniej.
Firma Coca-Cola do 2011 roku ograniczyła glo-
balne zużycie wody o 9% w stosunku do poziomu
bazowego z 2004 roku. Firmie Dow Chemical uda-
ło się ograniczyć wykorzystywanie bieżącej wody
w swoim największym zakładzie produkcyjnym
o 1 miliard galonów do 2011 roku – co odpowiadało
rocznemu zużyciu wody przez 40 tysięcy Amery-
kanów – dzięki czemu zaoszczędziła 4 miliony do-
larów. Popyt na wodooszczędne technologie spra-
wił, że średnia roczna stopa zwrotu indyjskiej firmy
Jain Irrigation, czołowego światowego producenta
kompletnych systemów nawadniania kropelkowe-
go, wyniosła w ciągu ostatnich pięciu lat 41%.
Zaopatrzenie. Tradycyjne podejście do zaku-
pów kazało firmom dążyć do utowarowienia pro-
duktów i usług i wykorzystać w pełni swoją siłę prze-
targową wobec dostawców po to, by uzyskać niższe
ceny – nawet wtedy, gdy dostawcami były małe fir-
my lub rolnicy, których areał upraw odpowiadał
produkcji na własne potrzeby. Później przedsiębior-
stwa zaczęły intensywnie szukać dostawców w re-
gionach, które cechowały niższe koszty robocizny.
Obecnie niektóre firmy zaczynają rozumieć, że
pozbawieni mocnej pozycji dostawcy nie mogą
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 33 
25/09/17 12:53
 TWORZENIE WARTOŚCI…

pozostać produktywni i nie mogą utrzymać – a już
na pewno poprawić – poziomu jakości. Zwiększając
ich dostęp do środków produkcji, dzieląc się z nimi
technologiami i oferując im finansowanie, przedsię-
biorstwa starają się doprowadzić do wzrostu pozio-
mu jakości i produktywności u dostawców, a jed-
nocześnie zapewnić sobie możliwość zwiększenia
skali zakupów. Poprawa produktywności często
rekompensuje niższe ceny. Gdy dostawcy rosną
w siłę, ich szkodliwy wpływ na środowisko w wie-
lu przypadkach radykalnie maleje, co jeszcze bar-
dziej zwiększa ich efektywność. Tworzy się wartość
ekonomiczno-społeczna.
Dobrego przykładu takiego nowego podejścia
do zakupów dostarcza Nespresso, jedno z najszyb-
ciej rozwijających się przedsięwzięć firmy Nestlé,
które od 2000 roku osiąga wzrost na poziomie 30%
rocznie. Na ofertę Nespresso składa się zaawanso-
wany technologicznie ekspres do kawy i aluminiowe
kapsułki ze zmieloną kawą, pochodzącą z różnych
regionów świata. Jakość tej oferty i związana z nią
wygoda parzenia napoju poszerzają rynek kawy wy-
sokiej jakości.
Zapewnienie sobie regularnych dostaw specjal-
nych gatunków kawy jest jednak nadzwyczaj trud-
nym zadaniem. Dostawcami kawy są przeważnie
drobni rolnicy ze zubożałych terenów wiejskich
w Afryce i Ameryce Południowej, którzy tkwią
w błędnym kole niskiej produktywności, złej jako-
ści i degradacji środowiska. I są niezdolni powięk-
szać wolumen produkcji. Aby wyjść naprzeciw tym
problemem, firma Nestlé zmieniła politykę zaopa-
trzenia. Nawiązała intensywną współpracę z planta-
torami, polegającą na doradztwie agrotechnicznym,

WYTWARZANIE WARTOŚCI EKONOMICZNO-SPOŁECZNEJ:

IMPLIKACJE DLA ADMINISTRACJI PAŃSTWOWEJ I ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH
W niniejszym artykule interesują nas przede wszystkim firmy, ale zasady gdy służy celom społecznym. Krótko
wytwarzania wartości ekonomiczno-społecznej dotyczą w równym stopniu mówiąc, zasada wytwarzania wartości
powinna nadawać kierunek wykorzysta-
instytucji państwowych i organizacji pożytku publicznego.
niu zasobów we wszystkich obszarach,
które mają znaczenie dla społeczeństwa.
Administracja państwowa i organizacje osiągnęłyby o wiele więcej, skupiając Na szczęście pojawiły się organiza-
pozarządowe osiągną najwięcej wte- się na mierzeniu wpływu przedsiębiorstw cje pozarządowe nowego typu, które
dy, gdy zaczną posługiwać się katego­rią na środowisko, a także określaniu rozumieją znaczenie produktywności
wartości – czyli brać pod uwagę relację i stopniowym wdrażaniu standardów i wytwarzania wartości. Takie organiza-
pomiędzy korzyściami i kosztami – oraz wspieraniu technologii, które jed- cje często osiągają wspaniałe rezultaty.
i skupią się na rezultatach swoich dzia- nocześnie promowałyby innowacyjność, Jedną z nich jest TechnoServe, która jako
łań, a nie na nakładach finansowych poprawiały stan środowiska i zwiększa- partner zarówno regionalnych, jak i glo-
i pracy, jakich te działania od nich wyma- ły konkurencyjność. balnych firm wspiera rozwój konkurencyj-
gają. Działacze społeczni z reguły patrzą Zasada wytwarzania wartości eko- nych klastrów rolniczych w ponad 30 pań-
na postęp z ideologicznego lub absolu- nomiczno-społecznej znosi tradycyjny stwach. Organizacja Root Capital osiąga
tystycznego punktu widzenia, jak gdyby podział na zadania, jakie stoją przed fir- podobny cel, zapewniając finansowanie
w przypadku korzyści społecznych koszty mami, i zadania, jakie mają do wykona- gospodarstwom rolnym i firmom, które
nie miały znaczenia. Rządy i organizacje nia rządy lub organizacje pozarządowe. są zbyt duże, by korzystać z mikrokredy-
pozarządowe często zakładają, że kom- Z punktu widzenia społeczeństwa nie tów, ale zbyt małe, by uzyskać normalny
promisy pomiędzy korzyściami gospodar- ma znaczenia, jakiego rodzaju organiza­ kredyt bankowy. Od 2000 roku organi-
czymi i społecznymi są nieuniknione, cje wytwarzają wartość. Ważne, by korzyści zacja Root Capital pożyczyła ponad 200
swoim podejściem zaostrzając ten pro- dostarczały te organizacje – lub grupy milionów dolarów 282 firmom, za pośred-
blem. Na przykład wiele regulacji śro- organizacji – które są w stanie dokonać nictwem których udzieliła wsparcia
dowiskowych nadal przybiera formę najwięcej najmniejszym kosztem. Znale- 400 tysiącom rolników i rzemieślników.
nakazowo-kontrolnych uprawnień i dzia- zienie sposobów na wzrost produktyw- Ponadto dzięki jej finansowemu wspar-
łań egzekucyjnych, które służą niepoko- ności jest tak samo cenne wtedy, gdy ciu przeznaczono pod uprawy organicz-
jeniu i karaniu firm. Urzędy regulacyjne służy celom komercyjnym, jak i wtedy, ne 1,4 miliona akrów ziemi w Ameryce

34 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 

CSV_MOB_Porter.indd 34 25/09/17 13:56

 gwarantowaniu spłaty pożyczek bankowych i po-
mocy w pozyskiwaniu takich środków produkcji,
jak sadzonki, środki owadobójcze i nawozy. Zor-
ganizowała również lokalne punkty mierzenia ja-
kości surowca przy dostawie, co umożliwiało wy-
płatę premii za lepsze ziarna samym plantatorom
i zwiększało ich motywację. Wyższa wydajność
z hektara i wyższa jakość upraw zapewniły planta-
torom wyższe przychody, a stopień oddziaływania
ich upraw na środowisko wydatnie się zmniejszył.
Jednocześnie w znaczący sposób wzrosły regularne
dostawy wysokojakościowej kawy od kontrahentów
Nestlé. Powstała wartość ekonomiczno-społeczna.
Przykład Nestlé dowodzi innej jeszcze korzyści:
zaopatrywania się u prężnych i kompetentnych do-
stawców lokalnych. Outsourcing, polegający na szu-
kaniu dostawców w innych miejscach i państwach,
rodzi koszty transakcyjne i w wielu aspektach obni-
ża efektywność, co może niwelować korzyści zwią-
zane z niższymi płacami i tańszymi środkami pro-
dukcji. Prężni dostawcy lokalni pomagają firmom
uniknąć tych kosztów i mogą przyspieszyć cykl pro-
dukcji, zwiększyć elastyczność, pomóc w szybszym
uczeniu się oraz umożliwić tworzenie i wprowadza-
nie innowacji. Zakupy na lokalnych rynkach działa-
ją na korzyść nie tylko miejscowych przedsiębiorstw,
ale również lokalnych oddziałów krajowych spółek
lub międzynarodowych korporacji. Gdy firmy zaopa-
trują się w skali lokalnej, ich dostawcy są w stanie
poprawić swoją pozycję, zwiększyć zyski, zatrud-
nić więcej ludzi i zaoferować wyższe płace – z cze-
go korzystają również inne przedsiębiorstwa, które
funkcjonują w danej społeczności. Tworzy się war-
tość ekonomiczno-społeczna.

Łacińskiej i Afryce. Root Capital regular- rozwojowych (precompetitive issues),

nie współpracuje z przedsiębiorstwami,
traktując ich przyszłe zamówienia jako
zastaw dla pożyczek udzielanych rolni-
kom i przyczyniając się do wzmocnienia
łańcuchów dostaw tych korporacji, a także
podniesienia jakości nabywanych przez
nie środków produkcji.
Niektóre prywatne fundacje zaczę-
ły dostrzegać, jak dużo pod względem
wytwarzania wartości ekonomiczno-spo-
łecznej może dać współpraca z firmami.
Na przykład Fundacja Billa i Melindy Gate-
sów utworzyła partnerskie przedsięwzię-
cia z wiodącymi korporacjami światowymi,
aby wspierać rozwój rolniczych klastrów
w krajach rozwijających się. Fundacja
dba o to, by jej działania koncentrowa-
ły się na uprawach, w przypadku których
warunki klimatyczne i glebowe zapewniają
danemu regionowi autentyczną przewa-
gę konkurencyjną. Partnerstwa utworzo-
ne przez fundację zapraszają organizacje
pozarządowe (na przykład TechnoServe
i Root Capital) i przedstawicieli agend
rządowych do uczestnictwa w tak zwa-
nych przedkonkurencyjnych pracach
które usprawniają funkcjonowanie klastra
i ulepszają łańcuch wartości z korzyścią
dla wszystkich stron. Podejście fundacji
opiera się na przekonaniu, że pomaganie
drobnym rolnikom w zwiększaniu wydaj-
ności upraw nie stanie się źródłem żad-
nych trwałych korzyści, jeśli zabraknie
kontrahentów gotowych kupić płody
rolne, przedsiębiorstw, które je przetwo-
rzą, i lokalnego klastra, zapewniającego
między innymi wydajną infrastrukturę
logistyczną i dostępność środków produk-
cji. Aktywne zaangażowanie firm jest nie-
zbędne, by te elementy zaistniały.
Myślące perspektywicznie fundacje
mogą również służyć za uczciwych
pośredników i rozpraszać obawy, łago-
dząc nierównowagę sił panującą pomię-
dzy małymi przedsiębiorstwami lokalnymi,
organizacjami pozarządowymi, insty-
tucjami państwowymi a firmami. Takie
dążenia będą musiały opierać się na
nowym założeniu, że wartość ekonomicz-
no-społeczna może powstać wyłącznie
w efekcie owocnej współpracy wszystkich
zainteresowanych stron.

CSV_MOB_Porter.indd 35 25/09/17 13:56

 TWORZENIE WARTOŚCI…

Dystrybucja. Firmy zaczynają rewidować swo- Wydajność pracy. Naciski na powstrzymywanie

je modele dystrybucji pod kątem wytwarzania war-
tości ekonomiczno-społecznej. Jak pokazują przy-
kłady iTunes, Kindle i Google Scholar (która oferuje
elektroniczne wersje tekstów naukowych), opłacal-
ne nowe modele dystrybucji również mogą w spo-
sób radykalny ograniczyć zużycie papieru i tworzyw
sztucznych. Na podobnej zasadzie mikrokredyty
doprowadziły do powstania nowego, taniego mo-
delu świadczenia usług finansowych na rzecz ma-
łych przedsiębiorstw.
Większe szanse stworzenia nowych modeli dys-
trybucji mogą oferować rynki, które funkcjonują
w nietradycyjny sposób. Na przykład firma Hindu-
stan Unilever buduje nowy system dystrybucji z do-
stawą do domu, który obejmuje indyjskie wioski
liczące poniżej dwóch tysięcy mieszkańców i któ-
ry tworzą kobiety stanowiące nieuprzywilejowa-
ną grupę społeczną. Dla firmy, która oferuje także
mikrokredyty i szkolenia, pracuje obecnie ponad
wzrostu płac, ograniczanie dodatkowych świadczeń
pracowniczych i przenoszenie działalności za grani-
cę zaczynają ustępować miejsca świadomości pozy-
tywnych skutków, jakie na produktywność perso-
nelu wywierają takie czynniki, jak: godziwe zarobki,
bezpieczeństwo pracy, programy typu wellness (po-
prawy kondycji psychofizycznej), szkolenia i moż-
liwości awansu. Wiele firm tradycyjnie starało się
zminimalizować koszty „drogich” świadczeń me-
dycznych dla pracowników, a nawet zupełnie z nich
zrezygnować. Dzisiaj wiodące przedsiębiorstwa wie-
dzą już, że wskutek absencji i obniżonej produktyw-
ności kłopoty zdrowotne personelu kosztują je wię-
cej niż świadczenia medyczne. Weźmy jako przykład
koncern Johnson & Johnson. Pomagając pracowni-
kom w rzuceniu palenia (przez 15 lat liczba palących
zatrudnionych spadła o 2/3) i wdrażając szereg in-
nych programów dbałości o ich dobrą kondycję, fir-
ma zaoszczędziła 250 milionów dolarów na kosztach

Zysk zyskowi nierówny. Zysk powiązany z celem społecznym stanowi

wyższą formę kapitalizmu – formę, która skutkuje pozytywnym
sprzężeniem prosperity firmy z dobrostanem lokalnej społeczności.

45 tysięcy kobiet przedsiębiorców, które dociera- świadczeń medycznych. To oznacza, że każdy dolar
ją do prawie 100 tysięcy wiosek w 15 stanach Indii. wydany pomiędzy 2002 a 2008 rokiem na programy
Korzyści płynące z projektu Shakti – jak nazwano typu wellness przyniósł jej 2,71 dolara. Dodatkową
ten system dystrybucji – dla lokalnych społeczno- korzyścią była niższa absencja i wyższa wydajność
ści polegają nie tylko na tym, że kobiety nabywają pracy personelu. Gdyby związki zawodowe również
umiejętności, które często podwajają przychody ich zwracały większą uwagę na wartość ekonomiczno-
gospodarstw domowych, ale również na ogranicze- -społeczną, tego rodzaju nastawienie firm do pra-
niu skali chorób zakaźnych przez zwiększenie do- cowników rozprzestrzeniałoby się jeszcze szybciej.
stępu do środków czystości. Inicjatywa firmy Uni- Lokalizacja. W mentalności ludzi biznesu zako-
lever w Indiach jest dobrym przykładem na to, jak rzenił się mit o tym, że lokalizacja działalności prze-
unikalna zdolność dotarcia przez organizację do stała być ważna, gdyż logistyka jest niedroga, infor-
trudno osiągalnych konsumentów może przynieść macje przepływają szybko, a rynki mają charakter
społeczeństwu korzyści – odmieniające życie pro- globalny. Dlatego im tańsza lokalizacja, tym lepiej.
dukty trafią do rąk ludzi, którzy ich potrzebują. Pro- Firmy coraz mniej troszczą się o lokalne społeczno-
jekt Shakti, na który przypada obecnie 5% łącznych ści, wśród których funkcjonują.
przychodów Unilevera z rynku indyjskiego, posze- To przesadnie uproszczone podejście zaczyna
rzył zasięg obecności firmy na wiejskich obszarach być jednak kwestionowane – częściowo ze względu
Indii i spopularyzował jej markę w regionach słabo na rosnące koszty energii i emisje związków węgla,
spenetrowanych przez media, zapewniając spółce ale również z powodu większej świadomości kosz-
znaczącą wartość ekonomiczną. tów, jakie generują mocno rozproszone systemy

36 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 

CSV_MOB_Porter.indd 36 25/09/17 12:53

 PAŃSTWOWE REGULACJE A WARTOŚĆ EKONOMICZNO-SPOŁECZNA
Dobrze pomyślane państwowe regulacje mogą zachęcić firmy do wytwarzania wartości
ekonomiczno-społecznej; złe przepisy wywierają wręcz odwrotny skutek, a nawet spra-
wiają, że konflikty pomiędzy celami gospodarczymi a społecznymi stają się nieuniknione.
Regulacje są niezbędne dla prawidłowe-
go funkcjonowania rynków, co było widać
podczas niedawnego kryzysu finansowe-
go. Jednak to od sposobu formułowania
i wdrażania przepisów zależy, czy będą
one korzystne dla społeczeństwa, czy nie.
Regulacje zwiększające wartość eko-
nomiczno-społeczną wyznaczają kierunek
dążeń i pobudzają innowacyjność. Uwy-
puklają społeczny cel i zapewniają wszyst-
kim firmom równe szanse, by zachęcić
je do inwestowania w wartość ekono-
miczno-społeczną zamiast maksymali-
zowania zysków w krótkim okresie. Takie
regulacje mają szereg wspólnych cech.
Po pierwsze, wyznaczają jasne i mie-
rzalne cele społeczne, dotyczące wyko-
rzystania energii, kwestii zdrowotnych
lub bezpieczeństwa. W uzasadnionych
przypadkach ustalają ceny zasobów
(na przykład wody), odzwierciedlają-
ce rzeczywiste koszty. Po drugie,
określają normy efektywności, ale nie
wskazują metod pozwalających je osią-
gnąć – tę kwestię pozostawiają firmom.
Po trzecie, definiują okresy stopnio-
wego wdrażania norm, które odzwier-
ciedlają cykle inwestycyjne lub cykle
prac nad nowymi produktami w danej
branży. Okresy te dają firmom czas na
opracowanie i wdrożenie nowych pro-
duktów i procesów w sposób zgodny
z ekonomiką ich działalności. Po czwar-
te, odpowiednie normy wprowadzają
powszechne systemy pomiaru i rapor-
towania wyników, obligując rząd do
zainwestowania w infrastrukturę pozwa-
lającą gromadzić wiarygodne dane
CSV_MOB_Porter.indd 37
benchmarkingowe (takie jak niedobory
żywieniowe w poszczególnych społeczno-
ściach). W ten sposób stymulują i umoż-
liwiają ciągłe dążenie do przekraczania
bieżących celów ilościowych. Wreszcie
po piąte, obligują do sprawnego i termi-
nowego raportowania wyników, których
prawidłowe zbadanie urzędy mogą
później zlecić audytorom. Nie narzu-
cają natomiast wszystkim szczegóło-
wych i kosztownych systemów gwarantu-
jących spełnianie wymogów prawnych.
Regulacje, które nie sprzyjają war-
tości ekonomiczno-społecznej, mają
zdecydowanie inny charakter. Zmusza-
ją do stosowania narzuconych praktyk,
zamiast umożliwiać koncentrowanie się
na wymiernych korzyściach społecz-
nych. Wymagają przyjęcia konkretnego
podejścia do osiągnięcia normy – bloku-
jąc innowacyjność i niemal zawsze wpę-
dzając firmy w koszty. Gdy rządy wpa-
dają w pułapkę tworzenia tego rodzaju
przepisów, hamują postęp. Jednocze-
śnie wzbudzają zaciekły opór przed-
siębiorstw, tym samym spowalniając
zmiany na lepsze i blokując wartość
ekonomiczno-społeczną, która mogłaby
poprawić konkurencyjność.
Firmy, które nie wyzwoliły się z daw-
nego sposobu myślenia, z pewnością
będą sprzeciwiały się nawet dobrze
skonstruowanym regulacjom. Jednak
gdy zasady wytwarzania wartości
ekonomiczno-społecznej przyjmą się
na większą skalę, biznes i rząd będą
w podobny sposób patrzeć na regula-
cje. Przedsiębiorstwa zaczną rozumieć,
że odpowiednie przepisy mogą w rze-
czywistości sprzyjać wytwarzaniu warto-
ści ekonomiczno-społecznej.
Regulacje będą również potrzebne,
by ograniczyć stosowanie opartych
na wyzysku, nieuczciwych lub oszukań-
czych praktyk, dzięki którym firmy
odnoszą korzyści kosztem społeczeń-
stwa. Na przykład do tego, żeby na suk-
cesie firmy skorzystali klienci, dostawcy
i pracownicy, niezbędna jest rygory-
styczna polityka antymonopolowa.
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 37 
25/09/17 13:56
 TWORZENIE WARTOŚCI…
produkcyjne, i wspomnianych wcześniej ukrytych
kosztów dokonywania zakupów na dużą odległość.
Na przykład Walmart w coraz większym stopniu
sprowadza produkty rolne do swoich działów spo-
żywczych z farm położonych w pobliżu jego magazy-
nów. Firma odkryła bowiem, że niższe koszty trans-
portu i zdolność uzupełniania zapasów na mniejszą
skalę dają większe korzyści niż niższe koszty dostaw
z odległych farm działających na skalę przemysło-
wą. Nestlé buduje mniejsze zakłady produkcyjne
bliżej rynków zbytu i coraz intensywniej stara się
zmaksymalizować zakupy surowców oferowanych
przez lokalnych dostawców.
Zmieniają się także rachuby towarzyszące umiej-
scawianiu działalności w krajach rozwijających się.
Spółka Olam International, wiodący dostawca orze-
chów nerkowca, początkowo transportowała suro-
wiec z Afryki do swoich zakładów przetwórczych
w Azji, w której mogła liczyć na wydajną siłę robo-
czą. Jednak uruchomienie takich zakładów w Tanza-
nii, Mozambiku, Nigerii i na Wybrzeżu Kości Słonio-
wej, a także przeszkolenie tamtejszych robotników,
pozwoliło jej ograniczyć koszty przetwórstwa i spe-
dycji aż o 25%, nie mówiąc o ogromnej redukcji emi-
sji związków węgla. Dzięki temu posunięciu firma
Olam stała się także preferowanym partnerem lokal-
nych rolników. I zatrudniła 17 tysięcy osób, z czego
Singapurska spółka Olam International uruchomiła zakłady przetwórcze
w Afryce, co pozwoliło jej ograniczyć koszty przetwórstwa i spedycji
aż o 25%, nie mówiąc o ogromnej redukcji emisji związków węgla.
95% stanowią kobiety; natomiast drugie tyle znala-
zło dzięki jej inwestycjom pracę w innych lokalnych
firmach – a wszystko to na obszarach wiejskich, na
których brakowało możliwości zatrudnienia.
Bardzo prawdopodobne, że powyższe trendy
skłonią firmy do przebudowy łańcuchów warto-
ści – przeniesienia niektórych czynności bliżej swo-
ich siedzib i zmniejszenia liczby lokalizacji głów-
nych zakładów produkcyjnych. Dotychczas wiele
firm sądziło, że prowadzenie działalności global-
nej oznacza przenoszenie produkcji w miejsca o naj-
niższych kosztach robocizny i projektowanie łań-
cuchów dostaw w taki sposób, by jak najszybciej
obniżyć wydatki. W rzeczywistości najmocniejszymi
38 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 
CSV_MOB_Porter.indd 38
konkurentami na arenie międzynarodowej będą
te firmy, które potrafią zapuścić głębsze korzenie
w ważnych dla ich działalności lokalnych społecz-
nościach. Wartość ekonomiczno-społeczną wytwo-
rzą przedsiębiorstwa, które zaczną podchodzić do
umiejscawiania działalności w nowy sposób.
Jak pokazują przytoczone przez nas przykłady,
przeobrażanie łańcuchów wartości pod kątem warto-
ści ekonomiczno-społecznej odsłania ważne, nowe
perspektywy dla innowacji i uwalnia nową wartość
ekonomiczną, której większości firm brakowało.
Stworzenie warunków
do rozwoju lokalnych klastrów
Żadna firma nie jest samowystarczalna. Sukces każ-
dej z nich zależy również od przedsiębiorstw, któ-
re ją wspomagają, i otaczającej ją infrastruktury. Na
produktywność i innowacyjność firm silny wpływ
mają klastry, czyli geograficzne skupiska organiza-
cji, pokrewnych przedsięwzięć, dostawców, usłu-
godawców i elementów logistycznej infrastruktu-
ry, które mają związek z daną branżą. W sektorze
informatycznym takim klastrem jest Dolina Krze-
mowa, w branży kwiatów ciętych – Kenia, a szlifo-
wania diamentów – indyjskie miasto Surat.
Klastry obejmują nie tylko przedsiębiorstwa, ale
także instytucje prowadzące programy badawcze,
stowarzyszenia branżowe czy organizacje norma-
lizacyjne. Do funkcjonowania klastrów potrzebna
jest również szersza baza aktywów publicznych,
jakimi dysponuje lokalna społeczność, takich jak
szkoły i uczelnie, czysta woda, obowiązujące re-
gulacje o uczciwej konkurencji, standardy jakości
i przejrzystość rynku.
Klastry są istotnym elementem wszystkich do-
brze prosperujących i rozwijających się gospodarek
regionalnych, odgrywają kluczową rolę w podno-
szeniu poziomu produktywności, innowacyjności
i konkurencyjności. Prężni lokalni dostawcy (jak już
wspominaliśmy) są czynnikiem sprzyjającym wyż-
szej efektywności w zakresie logistyki i łatwiejszej
25/09/17 12:53
 Przedsiębiorstwa podejmą naprawdę skuteczne kroki na rzecz poprawy stanu
środowiska naturalnego, gdy potraktują je jako motor swojej produktywności,
a nie poprawiającą samopoczucie reakcję na presję z zewnątrz.
współpracy. Produktywność firm zyskuje również
na większym lokalnym potencjale w takich dziedzi-
nach, jak szkolenia, usługi transportowe i pokrewne
branże. Natomiast brak wsparcia, jakie daje klaster,
ma na nią odwrotny, negatywny, wpływ.
Firmy ponoszą pewne koszty również z powo-
du słabych ramowych warunków, w jakich działa
klaster. Niski poziom szkolnictwa publicznego pro-
wadzi do powstania kosztów związanych z produk-
tywnością i koniecznością przeprowadzania szko-
leń celem uzupełniania luk w edukacji pracowników.
Słaba infrastruktura transportowa skutkuje wyż-
szymi kosztami logistycznymi. Dyskryminacja ze
względu na płeć lub rasę ogranicza zasoby zdolnych
pracowników. Ubóstwo hamuje popyt na produkty
i jest przyczyną degradacji środowiska, chorób per-
sonelu i wysokich kosztów ochrony. Tymczasem
w miarę odrywania się firm od lokalnego środowi-
ska ich wpływ na rozwiązywanie tego typu proble-
mów zanikał – mimo że związane z nimi koszty rosły.
Firmy wytwarzają wartość ekonomiczno-spo-
łeczną, tworząc klastry, które pozwalają zwiększyć
produktywność, i jednocześnie zajmują się usuwa-
niem luk lub wad w ramowych warunkach, w jakich
te klastry funkcjonują. Na przykład wysiłki służące
„wykreowaniu” lub przyciągnięciu prężnych dostaw-
ców umożliwiają zdobycie wspomnianych wcze-
śniej korzyści w sferze zaopatrzenia. Kwestia kla-
strów i lokalizacji działalności była dotąd zupełnie
nieobecna w refleksji nad zarządzaniem. Myślenia
w kategorii klastrów brakowało również wielu inicja-
tywom na rzecz rozwoju gospodarczego, które po-
niosły fiasko, ponieważ obejmowały niepowiązane
ze sobą działania interwencyjne i pomijały najważ-
niejsze inwestycje komplementarne.
Kluczową kwestią przy budowie klastrów tak
w rozwijających się, jak i w rozwiniętych krajach
jest stworzenie otwartych i przejrzystych rynków.
Niewydolne lub zmonopolizowane rynki – na któ-
rych pracownicy są wykorzystywani, dostawcom nie
CSV_MOB_Porter.indd 39
płaci się godziwie, a ceny nie są przejrzyste – działa-
ją na szkodę produktywności. Dzięki wykreowaniu
otwartych i przejrzystych rynków (ten cel w wielu
przypadkach najlepiej realizować razem z partnera-
mi) firma może zapewnić sobie regularne dostawy,
zaoferować dostawcom lepsze bodźce, by mocniej
skupić ich uwagę na jakości i wydajności, jedno-
cześnie w znaczący sposób zwiększając przychody
i siłę nabywczą okolicznych mieszkańców. Tworzy
się pozytywne sprzężenie postępu ekonomiczne-
go i społecznego.
Firma wzmacnia również zależność pomiędzy
własnym sukcesem a sukcesem lokalnych społecz-
ności, tworząc klastry tam, gdzie działają jej najważ-
niejsze placówki. Wzrost przedsiębiorstwa powodu-
je efekt mnożnikowy, jako że w branżach, które je
wspomagają, powstają nowe miejsca pracy, zawią-
zują się nowe firmy i rośnie popyt na usługi pomoc-
nicze. Z wysiłków przedsiębiorstw na rzecz popra-
wy ramowych warunków, w jakich działa klaster,
korzystają również inni uczestnicy rynku i lokalna
gospodarka. Na przykład inicjatywy służące pod-
noszeniu kwalifikacji siły roboczej zwiększają do-
pływ wykwalifikowanych pracowników do wielu
innych podmiotów.
Firma Nestlé również zajęła się budową klastrów,
dzięki którym jej przedsięwzięcie – Nespresso – zna-
cząco zwiększyło efektywność nowych praktyk
w dziedzinie zaopatrzenia. Podjęła się utworzenia
rolniczych, technicznych, finansowych i logistycz-
nych przedsiębiorstw oraz budowy odpowiednich
umiejętności w każdym z regionów uprawy krze-
wów kawowych, by znacząco poprawić efektywność
i wesprzeć lokalnych producentów surowca wyso-
kiej jakości. Jedna z jej inicjatyw zwiększa dostęp
do podstawowych środków produkcji rolnej, takich
jak sadzonki, nawozy i sprzęt nawadniający. Inna
wzmacnia regionalne spółdzielnie rolne – Nestlé
pomogła im w sfinansowaniu zakupu współdzielo-
nych urządzeń do rafinacji na mokro (wet-milling),
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 39 
25/09/17 12:55
 TWORZENIE WARTOŚCI…

pozwalających na produkcję lepszych jakościowo Dobrym przykładem firmy, która pracuje nad
ziaren. Dodatkowo jeszcze zorganizowała program poprawą ramowych warunków w swoim klastrze,
kursów wieczorowych, na których wszyscy rolnicy jest Yara, największy na świecie dostawca nawozów
mogli uzyskać rady na temat metod upraw. Firma mineralnych. Przedsiębiorstwo zdało sobie sprawę
Nestlé utworzyła również partnerskie przedsięwzię­ z tego, że brak infrastruktury logistycznej w wielu
cie z Rainforest Alliance, wiodącą międzynarodo­ częściach Afryki uniemożliwia rolnikom zarówno
wą organizacją pozarządową, którego celem było racjonalne korzystanie z nawozów i innych podsta­
nauczenie rolników zrównoważonych praktyk rol­ wowych środków produkcji rolnej, jak i opłacalny
nych, gwarantujących większą regularność w za­ transport płodów rolnych. Yara stawiła czoła temu
kresie wielkości produkcji. W wyniku tych wszyst­ problemowi, przeznaczając 60 milionów dolarów
kich działań produktywność Nestlé poprawiła się. na inwestycje w poprawę stanu technicznego por­
tów i dróg. Jej program ma na celu stworzenie kory­
tarzy wzrostu produkcji rolnej w Mozambiku i Tan­
zanii. Firma współpracuje przy nim z władzami
samorządowymi, wspiera ją też w tym rząd Norwe­
gii. Oczekuje się, że w samym Mozambiku utworze­
CZYM WARTOŚĆ EKONOMICZNO-SPOŁECZNA RÓŻNI SIĘ nie korytarza przyniesie korzyści ponad 200 tysiąc­
OD IDEI SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU om drobnych rolników i doprowadzi do powstania
350 tysięcy nowych miejsc pracy. Inwestycje pomo­
Wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej (CSV) powinno zastąpić
gą Yarze rozwinąć działalność, ale przyczynią się
społeczną odpowiedzialność biznesu (CSR) w wyznaczaniu inwestycji,
również do rozwoju całego rolniczego klastra, dając
jakich firmy mają dokonywać na rzecz otaczających je społeczności.
ogromne efekty mnożnikowe.
Programy CSR koncentrują się przede wszystkim na reputacji przedsię-
Korzyści wynikające z budowy klastrów odczu­
biorstw i mają ograniczony związek z prowadzoną przez nie działalno-
wają nie tylko wschodzące gospodarki, lecz także
ścią, przez co trudno uzasadnić ich istnienie i dbać o ich funkcjonowanie
kraje rozwinięte. Godnym uwagi przykładem pu­
na dłuższą metę. Idea CSV wiąże się natomiast nierozerwalnie z zyskow-
bliczno-prywatnej współpracy jest przedsięwzięcie
nością firmy i jej pozycją konkurencyjną. Wykorzystuje jej unikalne zaso-
Research Triangle w amerykańskim stanie Karoli­
by i fachową wiedzę do wytwarzania wartości ekonomicznej przez two-
na Północna, które wytwarza wartość ekonomicz­
rzenie wartości społecznej.
no-społeczną, tworząc klastry w takich obszarach,
IDEA CSR IDEA CSV jak technologia informacyjna i nauki przyrodnicze.
▪ Wartość: czynienie dobra ▪W  artość: gospodarcze i spo- Region ten, który korzysta na ciągłych inwestycjach
▪ P ostawa obywatelska, filantro- łeczne korzyści w stosunku sektora prywatnego i władz samorządowych, zano­
pia, zrównoważony rozwój do kosztów tował ogromny wzrost pod względem zatrudnienia,
▪W  edług uznania lub w reakcji ▪W  ytwarzanie wartości przez przychodów i efektywności przedsiębiorstw, a pod­
na presję z zewnątrz firmę wspólnie z lokalną czas kryzysu radził sobie lepiej niż większość innych
▪W  oderwaniu od maksymaliza- społecznością regionów Stanów Zjednoczonych.
cji zysku ▪ Nierozerwalnie związana
Aby wesprzeć rozwój klastrów w społecznościach,
▪ Plan działania określony z konkurowaniem
w których same funkcjonują, firmy muszą zidentyfi­
przez informacje pochodzące ▪ Nierozerwalnie związana
z zewnątrz i osobiste preferencje z maksymalizacją zysku kować luki i niedostatki w takich obszarach, jak: lo­
▪ Efekty ograniczone przez nega- ▪ Plan działania jest właściwy gistyka, baza dostawców, kanały dystrybucji, szko­
tywny wpływ firmy na środowi- dla danej firmy i wypływa lenia, organizacja rynku i instytucje edukacyjne.
sko i społeczność (by corporate z jej wewnętrznych potrzeb Następnym zadaniem jest skupienie się na tych sła­
footprint) oraz budżet progra- ▪ Pociąga za sobą rekonstrukcję bościach klastra, które stanowią największy hamu­
mu CSR całego budżetu firmy lec produktywności i wzrostu samej firmy. A także
Przykład: Zakupy zgodne z ideą Przykład: Przebudowa syste- wyodrębnienie tych obszarów, na które może ona
sprawiedliwego handlu. mu zaopatrzenia w celu poprawy wywrzeć bezpośredni wpływ (w odróżnieniu od
jakości i wydajności. tych, przy których opłaca jej się raczej podjąć współ­
pracę z innymi podmiotami). W tym zakresie szan­
W obu przypadkach zakłada się przestrzeganie prawa i norm etycznych se wytworzenia wartości ekonomiczno-społecznej
oraz łagodzenie szkód spowodowanych działalnością firm. będą największe. Inicjatywy nakierowane na krę­
pujące rozwój firm słabości klastra będą o wiele

40 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 

CSV_MOB_Porter.indd 40 25/09/17 13:56

 efektywniejsze od adresowanych do lokalnych spo-
łeczności programów społecznej odpowiedzialności
biznesu. Te często nie przynoszą większych korzy-
ści, gdyż biorą na cel zbyt wiele kwestii, nie skupia-
jąc się na wartości.
Wysiłki na rzecz poprawy infrastruktury
i wzmocnienia instytucji w danym regionie wyma-
gają jednak często działań zbiorowych, o czym prze-
konują przykłady firm Nestlé i Yara oraz przedsię-
wzięcia Research Triangle. Firmy powinny starać
się pozyskać partnerów, by przenieść na nich część
Jak na ironię, pionierami pod względem wytwarzania wartości
ekonomiczno-społecznej są często podmioty, które dysponują naprawdę
ograniczonymi zasobami. Chodzi o prospołecznych przedsiębiorców
i firmy z krajów rozwijających się.
kosztów, zdobyć poparcie i dysponować wszystkimi
potrzebnymi umiejętnościami. Najlepsze programy
rozwoju klastrów to te, które obejmują współpra-
cę przedstawicieli sektora prywatnego, stowarzy-
szeń branżowych, agend rządowych i organizacji
pozarządowych.
Praktyczna strona wytwarzania
wartości społeczno-ekonomicznej
Zysk zyskowi nierówny – ten punkt widzenia jest
obcy wąskiemu, krótkookresowemu podejściu ryn-
ków finansowych i większości ludzi zajmujących
się teorią lub praktyką zarządzania. Zysk powiąza-
ny z celem społecznym stanowi wyższą formę ka-
pitalizmu – formę, która umożliwia szybszy postęp
społeczny i jednocześnie pozwala firmom na dalszy
wzrost. W ten sposób tworzy się pozytywne sprzę-
żenie prosperity firmy z dobrostanem lokalnej spo-
łeczności, którego efektem są zyski o długotrwa-
łym charakterze.
Wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecz-
nej zakłada przestrzeganie prawnych i etycznych
norm, a także łagodzenie wszelkich szkód wyrzą-
dzanych przez przedsiębiorstwa, ale znaczenie tej
koncepcji jest o wiele szersze. Możliwość wytwa-
rzania wartości ekonomicznej przez tworzenie war-
tości społecznej będzie jedną z najpotężniejszych
CSV_MOB_Porter.indd 41
sił napędowych wzrostu w skali globalnej. Jest to
idea odzwierciedlająca nowy sposób myślenia firm
o tym, kim są ich klienci, czym jest produktywność
i jakie są czynniki zewnętrzne wpływające na suk-
ces przedsiębiorstw. Wysuwa ona na pierwszy plan
głębokie ludzkie potrzeby, które należy zaspokoić,
ogromne nowe rynki, które trzeba zagospodarować,
i koszty ponoszone przez firmy na skutek niedobo-
rów odczuwanych przez całe społeczeństwa i lokal-
ne społeczności – a także przewagę konkurencyj-
ną, uzyskiwaną dzięki usuwaniu tych niedoborów.
Do niedawna firmy po prostu nie patrzyły na swoją
działalność w ten sposób.
Wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej
będzie efektywniejszym i o wiele trwalszym przed-
sięwzięciem niż większość dzisiejszych prospołecz-
nych zachowań biznesu. Na przykład przedsiębior-
stwa podejmą naprawdę skuteczne kroki na rzecz
poprawy stanu środowiska naturalnego, gdy po-
traktują je jako motor swojej produktywności, a nie
poprawiającą samopoczucie reakcję na presję z ze-
wnątrz. Podobna sytuacja dotyczy rynku mieszka-
niowego. Podejście oparte na wartości ekonomicz-
no-społecznej zaowocowałoby opracowaniem przez
instytucje świadczące usługi finansowe innowacyj-
nych produktów, które w racjonalny sposób zwięk-
szyłyby szanse konsumentów na zakup domu. Do-
strzegła tę kwestię meksykańska firma budowlana
Urbi, która jako pierwsza zaoferowała możliwość
spłaty kredytu hipotecznego na zasadzie „najpierw
wynajmij, potem uzyskaj na własność” (rent-to-own
plan). Dla odmiany wiodące banki amerykańskie
promowały niemające trwalszych perspektyw in-
strumenty finansowe (które okazały się zabójcze dla
społeczeństwa i gospodarki) i jednocześnie utrzy-
mywały, że zachowują się w sposób odpowiedzial-
ny społecznie, ponieważ przekazują pieniądze na
cele dobroczynne.
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 41 
25/09/17 12:56
 TWORZENIE WARTOŚCI…

W nieuchronny sposób największe szanse wytwa-
rzania wartości ekonomiczno-społecznej będą ści-
śle związane z konkretną działalnością firmy i będą
dotyczyły obszarów, które są dla niej najważniejsze.
Na tym odcinku przedsiębiorstwo może najwięcej
skorzystać w sensie ekonomicznym i przez to jego
zaangażowanie powinno mieć charakter długotrwa-
ły. Tu też wnosi najwięcej zasobów o istotnym zna-
czeniu, a skala jego działalności i obecność rynkowa
dają mu możliwość wywarcia istotnego, pozytyw-
nego wpływu na dany problem społeczny.
Jak na ironię, pionierami pod względem wytwa-
rzania wartości ekonomiczno-społecznej są często
podmioty, które dysponują naprawdę ograniczony-
mi zasobami. Chodzi o prospołecznych przedsiębior-
ców i firmy z krajów rozwijających się. Ci outsiderzy
potrafią lepiej dostrzec możliwości w tym zakresie.
W efekcie ich działań różnica pomiędzy organiza-
cjami nastawionymi na zysk a organizacjami dzia-
łającymi pro publico bono zaciera się.
Wartość ekonomiczno-społeczna wyznacza cały
zbiór najlepszych praktyk, które wszystkie firmy mu-
szą sobie przyswoić. Stanie się ona również nieod-
łączną częścią strategii firm. Istotą strategii jest wy-
bór unikalnego pozycjonowania i wyróżniającego
w miarę przyswajania sobie nowej idei przez linio-
we jednostki operacyjne przedsiębiorstwa odkrywa-
ją tych możliwości coraz więcej. Od uruchomienia
projektu Ecomagination minęło ponad dziesięć lat,
ale dziś za sprawą tej inicjatywy w całej firmie GE
powstają jeden za drugim produkty i usługi o dużej
dynamice sprzedaży.
Przez pryzmat wartości ekonomiczno-społecznej
można spojrzeć na każdą ważną decyzję, jaką musi
podjąć firma. Czy możemy zaprojektować nasz pro-
dukt w taki sposób, by niósł większe korzyści spo-
łeczne? Czy docieramy do wszystkich społeczności,
które mogą skorzystać na naszych produktach? Czy
nasze procesy i rozwiązania logistyczne zapewnia-
ją maksymalne oszczędności pod względem zuży-
cia energii i wody? Czy moglibyśmy zbudować nasz
nowy zakład produkcyjny w sposób, który zwięk-
szyłby jego oddziaływanie na lokalną społeczność?
W jaki sposób luki istniejące w naszym klastrze osła-
biają efektywność i tempo prac nad innowacjami?
Jak moglibyśmy zwiększyć atrakcyjność otaczającej
nas społeczności jako środowiska do prowadzenia
działalności gospodarczej? Która z potencjalnych
lokalizacji naszej działalności, porównywalnych
pod względem ekonomicznym, da większe korzyści

Największe szanse wytwarzania wartości ekonomiczno-społecznej

będą ściśle związane z konkretną działalnością firmy i będą dotyczyły
obszarów, które są dla niej najważniejsze.
łańcucha wartości, pozwalającego osiągnąć pożąda- lokalnej społeczności? Poprawiając warunki spo-
ne efekty. Wraz z wartością ekonomiczno-społeczną łeczne, firma często poprawia również warunki do
wyłania się wiele nowych potrzeb, które należy za- prowadzenia biznesu i w ten sposób uruchamia me-
spokoić, nowych produktów, które należy zaofero- chanizm pozytywnego sprzężenia zwrotnego.
wać, nowych klientów, których należy obsłużyć, i no- Trzy sfery wytwarzania wartości ekonomiczno-
wych sposobów konfigurowania łańcucha wartości. -społecznej wzajemnie się wzmacniają. Ulepszenie
A przewaga konkurencyjna wynikająca z wytworze- klastra pozwala zwiększyć zamówienia u lokalnych
nia wartości ekonomiczno-społecznej będzie w wielu dostawców i utworzyć mniej rozproszone łańcuchy
przypadkach trwalsza niż konwencjonalne sposoby dostaw. Nowe produkty i usługi, które zaspokaja-
obniżania kosztów i ulepszania jakości. Nowa war- ją społeczne potrzeby lub wypełniają niedostrze-
tość pozwala przełamać krąg, jaki tworzą naśladow- gane dotąd luki rynkowe, wymagają zmian w kon-
nictwo i konkurencja o sumie zerowej. strukcji łańcucha wartości w takich obszarach, jak
Szans wytwarzania wartości ekonomiczno-spo- produkcja, marketing i dystrybucja. A nowe konfi-
łecznej jest w bród i ciągle ich przybywa. Nie we guracje łańcucha wartości kreują zapotrzebowanie
wszystkich firmach będą one istniały w każdym na sprzęt i technologię, które obniżają zużycie ener-
obszarze, ale z naszych doświadczeń wynika, że gii, oszczędzają zasoby i wspomagają pracowników.

42 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 

CSV_MOB_Porter.indd 42 25/09/17 12:56

 Wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej W wielu przypadkach okaże się jednak, że takie pro-
będzie wymagało od każdej jednostki biznesowej fity mają krótki żywot i że z ich powodu zaprzepasz-
stosowania w tych wszystkich trzech sferach kon- czone zostały o wiele większe szanse.
kretnych i dobrze dopasowanych mierników. Wpraw- Nadszedł moment, by potraktować kwestię wy-
dzie niektóre firmy zaczęły już monitorować różne twarzania wartości w szerszym wymiarze. Za sprawą
formy swojego oddziaływania w wymiarze społecz- szeregu czynników, takich jak rosnąca świadomość
nym, ale niewiele z nich powiązało je ze swoimi społeczna pracowników i obywateli oraz pogłębia-
ekonomicznymi celami na poziomie biznesowym. jące się niedobory zasobów naturalnych, pojawią
Wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej się bezprecedensowe szanse wytwarzania warto-
będzie obejmowało nowe i wyższe formy współpra- ści ekonomiczno-społecznej.
cy. Niektóre z szans wytworzenia tej wartości firma Potrzebujemy wyrafinowanej formy kapitalizmu –
będzie wykorzystywała sama, ale wykorzystanie in- takiej, która będzie miała zabarwienie społeczne. Za-
nych będzie wymagało różnego rodzaju spostrzeżeń, barwienie to nie powinno jednak wynikać z pobudek
umiejętności i zasobów, a więc współpracy ponad filantropijnych, ale z szerszego pojmowania kwestii
granicami oddzielającymi organizacje komercyjne konkurencji i tworzenia wartości ekonomicznej. Ten
od niekomercyjnych czy sektor publiczny od sektora nowy rozdział w ewolucji kapitalistycznego modelu
państwowego. W tym przypadku przedsiębiorstwa gospodarki dopuszcza do głosu nowe i lepsze sposo-
osiągną mniej, gdy będą próbowały same stawić by tworzenia towarów, obsługiwania rynków i bu-
czoła kwestiom społecznym, a dotyczy to zwłasz- dowania produktywnych przedsiębiorstw.
cza rozwoju klastrów. Nawet główni rywale mogą
być zmuszeni do podjęcia współpracy w zakresie
przedkonkurencyjnych warunków ramowych – co
w przypadku powodowanych względami wizerun-
kowymi inicjatyw z zakresu CSR nie zdarza się czę-
sto. Udana współpraca będzie wymagała opierania
się na faktach, wyraźnego ukierunkowania na okre-
ślone rezultaty, silnego powiązania z celami wszyst-
kich interesariuszy i monitorowania przy użyciu ja-
sno określonych mierników.
Administracja państwowa i organizacje pozarzą-
dowe mogą umożliwiać tworzenie wartości ekono-
miczno-społecznej i ją wzmacniać lub działać na jej
szkodę (więcej na ten temat w ramce Państwowe re-
gulacje a wartość ekonomiczno-społeczna).

Kolejny etap ewolucji kapitalizmu

Wartość ekonomiczno-społeczna jest kluczem do
uwolnienia sił, które wywołają kolejną falę innowa-
cyjności i wzrostu w gospodarce. Poza tym przywró-
ci łączność pomiędzy sukcesem firmy a dobrosta-
nem otaczającej ją społeczności, którą utraciliśmy
w dobie wąskiego pojmowania zarządzania, my-
ślenia na krótką metę i pogłębiających się podzia-
łów w instytucjach reprezentujących społeczeństwo.
Wartość ekonomiczno-społeczna spowodu-
je, że firmy skupią się na profitach właściwego ro-
dzaju – zyskach, które generują społeczne korzy-
ści, zamiast je uszczuplać. Rynki kapitałowe będą
z pewnością nadal wymagały od firm tworzenia zy-
sków w krótkim okresie, a niektóre firmy z pewno-
ścią będą nadal czerpać je kosztem społeczeństwa.

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 43 

CSV_MOB_Porter.indd 43 25/09/17 12:56

 TWORZENIE WARTOŚCI…
Wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej
stanowi rozszerzenie koncepcji niewidzialnej ręki
rynku autorstwa Adama Smitha. Sprawia, że poda-
wana przez niego za przykład fabryka szpilek otwie-
ra się na wpływ większej liczby czynników. Wytwa-
rzanie wartości ekonomicznej przez wytworzenie
wartości społecznej nie jest przejawem filantropii,
lecz działaniem we własnym interesie. Gdyby wszyst-
kie firmy dążyły do wytworzenia wartości ekono-
miczno-społecznej związanej z ich profilem, intere-
sy społeczeństwa zostałyby w całości zaspokojone,
a przedsiębiorstwa dostałyby legitymację społecz-
ności, wśród których działają. To z kolei pozwoli­
łoby funkcjonować demokracji, gdyż rząd prowa-
dziłby politykę wspierającą działalność gospodarczą
i sprzyjającą jej. Nadal w biznesie panowałby me-
chanizm doboru naturalnego, ale dzięki konkuren-
cji rynkowej społeczeństwo odnosiłoby korzyści
w tych wymiarach, które utraciliśmy.
44 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 
CSV_MOB_Porter.indd 44
Wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej
stanowi nowe, obejmujące wszystkie dziedziny, po-
dejście do zarządzania. Ze względu na tradycyjny
podział zagadnień na ekonomiczne i społeczne lu-
dzie z sektora publicznego i prywatnego często wy-
bierają bardzo odmienne ścieżki edukacji i kariery.
W efekcie niewielu menedżerów właściwie pojmu-
je kwestie społeczne i środowiskowe, co jest nie-
zbędne, by wyjść poza obowiązujące dzisiaj myśle-
nie w kategoriach społecznej odpowiedzialności
biznesu. Z kolei niewielu liderów sektora społecz-
nego posiada przygotowanie zarządcze i wykazu-
je przedsiębiorcze nastawienie, co jest nieodzow-
ne, by projektować i wdrażać modele wytwarzania
wartości ekonomiczno-społecznej. Większość uczel-
ni ekonomicznych nadal uczy wąskiego spojrzenia
na kapitalizm, mimo że coraz więcej ich absolwen-
tów chciałoby mieć silniejsze poczucie celu i wciąż
większa ich liczba zasila szeregi organizacji społecz-
nych. Efekt to utracone możliwości i cyniczne trak-
towanie biznesu przez opinię publiczną.
Szkoły biznesu będą musiały rozszerzyć progra­
my nauczania w wielu dziedzinach. Na przykład
istotny wpływ na nowe myślenie o łańcuchach war-
tości będzie miało efektywne wykorzystanie wszel-
kiego rodzaju zasobów i lepsze gospodarowa­nie
nimi. Wykłady i ćwiczenia z dziedziny zachowań
konsumenckich i marketingu będą musiały wyjść
poza metody przekonywania klientów do zakupu
i kreowania popytu, by objąć swoim zakresem ana-
lizę głębszych potrzeb ludzkich i sposoby dociera-
nia do nietradycyjnych grup konsumentów. Klas­
try, wraz z szerzej pojętym wpływem czynników
lokalizacyjnych na produktywność i innowacyj-
ność firm, złożą się na nowy, kluczowy przedmiot
nauczania, a rozwój gospodarczy przestanie być wy-
łączną domeną takich kierunków jak polityka gospo-
darcza i ekonomia. Studenci zarządzania i admini-
stracji publicznej przestaną zajmować się wyłącznie
efektami regulacji i czynników makroekonomicz-
nych, a zaczną badać, jaki wpływ na ekonomikę
przedsiębiorstw mają czynniki społeczne. Zaś wy-
kładowcy i badacze przedmiotów finansowych będą
musieli na nowo zastanowić się nad tym, w jaki spo-
sób rynki kapitałowe mogą realnie wspierać wy-
twarzanie prawdziwej wartości przez firmy – co
jest podstawowym celem działalności tych ryn-
ków – a nie tylko przynosić korzyści uczestnikom
rynków finansowych.
W koncepcji wartości ekonomiczno-społecznej
nie ma nic niekonkretnego. Proponowane przez nas
25/09/17 12:56
 Wartość ekonomiczno-społeczna spowoduje, że firmy skupią się
na profitach właściwego rodzaju – zyskach, które generują społeczne
korzyści, zamiast je uszczuplać.
zmiany w programach nauczania uczelni bizneso- umiejętności, zasobów i potencjału zarządczego do
wych nie mają charakteru jakościowego i nie ozna- tego, by przewodzić postępowi społecznemu w taki
czają odejścia od wytwarzania wartości ekonomicz- sposób, na który rzadko stać nawet pracujące z naj-
nej. Stanowią one następny etap na naszej drodze większym poświęceniem instytucje państwowe
do zrozumienia, w jaki sposób powinniśmy trak- i organizacje pozarządowe. Krocząc tą drogą, firmy
tować rynki, konkurencję i zarządzanie działalno- będą mogły ponownie zapracować na zaufanie ze
Artykuł „Tworzenie
ścią gospodarczą. strony społeczeństwa.   ARTYKUŁ NUMER R1101C
wartości dla biznesu
i społeczeństwa”
TWORZENIE WARTOŚCI ekonomiczno-społecznej nie MICHAEL E. PORTER jest profesorem Harvard University. został po raz pierwszy
MARK R. KRAMER jest współzałożycielem (obok Michaela opublikowany na naszych
rozwiąże wszystkich problemów ludzkości. Daje Portera) i dyrektorem zarządzającym globalnej agencji konsul- łamach w 2011 roku,
ono jednak firmom szansę wykorzystania swoich tingowej FSG, poszukującej rozwiązań problemów społecznych. (numer 99 HBRP).

Za dwie sekundy mam

twarde lądowanie.
RYSUNKI: KEN KRIMSTEIN

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 45 

CSV_MOB_Porter.indd 45 25/09/17 12:56

 DOBRE PRAKTYKI • MATERIAŁ PROMOCYJNY
SPOŁECZNA
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
WPISANA W USŁUGI
BANKU
Przykład Banku Millennium pokazuje, w jaki sposób
instytucje finansowe mogą projektować usługi,
które nie tylko generują zysk, ale przede wszystkim
odpowiadają na potrzeby konkretnych grup społecznych.
Iwona Jarzębska
Zazwyczaj działania z dziedziny
CSR kojarzone są z programami eduka-
cyjnymi, ochroną środowiska czy filan-
tropią. Czym innym są jednak specjalnie
zaprojektowane usługi i produkty, któ-
re nie tylko generują zysk, ale pomaga-
ją rozwiązywać problemy konkretnych
ludzi. Świetnym przykładem kreowania
tego typu wartości wspólnej jest oferta
skierowana do klientów-rodziców wnio-
skujących o pieniądze z programu 500+
oraz dodatkowe usługi dla osób niepeł-
nosprawnych (niewidomych, niedowi-
dzących i poruszających się na wózkach).
W ten sposób narodziły się również
narzędzia ułatwiające klientom zdalny
kontakt z polskimi urzędami.
E-administracja w e-banku
W ciągu kilkunastu ostatnich miesięcy
systemy bankowe stały się oknem na cy-
frowy świat polskiej administracji. Rów-
nież w Banku Millennium istnieje możli-
wość uwierzytelnienia Profilu Zaufanego
  D 3
CSV_DP_Millennium.indd 3
w systemie transakcyjnym Millenet. Pro-
fil Zaufany, czyli darmowy podpis elek-
troniczny, pozwala na załatwianie urzę-
dowych spraw w kilkunastu e-serwisach,
takich jak ePUAP, PUE, ZUS czy CEIDG.
Ponieważ tożsamość klienta potwierdza
bank, do uwierzytelnienia profilu nie
jest konieczna wizyta w urzędzie. Klienci
banków są więc w stanie załatwiać urzę-
dowe sprawy z własnej kanapy, w inter-
netowych i mobilnych systemach banko-
wych. Współpracując z Ministerstwem
Cyfryzacji i innymi organami państwa,
Bank Millennium aktywnie uczestniczy
w digitalizacji administracji publicznej.
W tym partnerstwie, pierwszym w Polsce
partnerstwie publiczno-prywatnym
na tak dużą skalę, banki są odpowiedzial-
ne za finansowanie i organizację procesu
tworzenia dodatkowych dróg dostępu
do e-urzędów, natomiast administracja –
za ich zawartość.
Początki projektu sięgają 2016 roku,
kiedy banki umożliwiły złożenie wniosku
o świadczenia z rządowego programu
Rodzina 500+ za pośrednictwem syste-
mu bankowości elektronicznej. Rodzi-
ce wysłali łącznie 2 miliony cyfrowych
wnios­ków, z czego 95% złożono za po-
średnictwem banków. Klienci Banku
Millennium przesłali w sumie 50 tysię-
cy takich wniosków. Ponieważ funkcjo-
nalność spotkała się z bardzo dobrym
odbiorem, poszliśmy o krok dalej i udo-
stępniliśmy możliwość uwierzytelnie-
nia w systemie transakcyj­nym Millenet
Profilu Zaufanego. Poz­wala on klientom
załatwiać urzędowe sprawy bez wycho-
dzenia z domu. W ten sposób można roz-
liczyć PIT, zarejestrować działalność
gospodar­czą, zgłosić utratę dowodu oso-
bistego (złożyć wniosek o wydanie nowe-
go), uzyskać odpis aktów stanu cywilnego,
wystąpić o kartę EKUZ, wniosko­wać
o wydanie prawa jazdy, a nawet sprawdzić
odprowadzone składki w ZUS. Do 12 lipca
tego roku założono w Polsce ponad milion
Profili Zaufanych, z czego 300 tysięcy
to profile założone za pośrednictwem
aplikacji bankowych, a ponad 36 tysięcy
nale­ży do klientów Banku Millennium.
Sukces produktów i usług
budujących wspólną wartość
Na popularność usług budujących wspól-
ną wartość składają się głównie dwa
czynniki: zaawansowanie technologicz-
ne banków pozwalające na dużą wydaj-
ność i najwyższy poziom bezpieczeństwa
oraz powszechność korzystania z kana-
łów bankowości elektronicznej i mobil-
nej. To banki oswoiły i nauczyły Polaków
załatwiać istotne sprawy przy użyciu
kompu­tera lub telefonu. Według serwi-
su PRNews ponad 8 milionów osób loguje
się do banku za pomocą aplikacji mobil-
nej, a według Związku Banków Polskich
33 milionów klientów ma umowę na ko-
rzystanie z bankowości internetowej.
W przyszłości Bank Millennium za-
mierza nadal inwestować w narzędzia
zwiększające dostępność usług nie tylko
bankowych, w oparciu o różne sposoby
uwierzytelniania tożsamości. Benefi-
cjentami takich rozwiązań będą przede
wszystkim klienci, którzy w jednym
miejscu otrzymują szeroki zakres kom-
plementarnych funkcjonalności. Chce-
my, by Bank Millennium był postrzegany
nie tylko jako centrum usług finansowych,
25/09/17 12:21

ale jako pierwszy kanał dostępu do in­
nych powszechnych usług, które oferuje­
my niekomercyjnie, czyli bezpłatnie.
Niepełnosprawni klienci
mają się czuć komfortowo
Zależy nam, by wszystkie grupy klientów,
w tym osoby z niepełnosprawnością, czu­
ły się u nas dobrze i mogły korzystać z ca­
łej palety usług bankowych we wszyst­
kich kanałach. Dlatego wprowadziliśmy
szereg udogodnień. W dniu dzisiejszym
100% bankomatów i 90% oddziałów
jest dostosowana do wymagań tej grupy
klientów. Udogodnienia dotyczą zarówno
ułatwień w dostępie do oddziałów, banko­
matów, serwisu telefonicznego i strony
internetowej, jak i sposobu obsługi.
Bankomaty są dostosowane do po­
trzeb osób poruszających się na wózkach
inwalidzkich. Niepełnosprawni klienci
mogą używać klawiszy numerycznych
na klawiaturze zamiast funkcyjnych
obok ekranu. Osoby niewidome i słabo­
widzące korzystają ze specjalnego, kon­
trastowego trybu ekranu oraz, po podłą­
czeniu słuchawek, z komunikatów
głosowych. Z komend głosowych mogą
też korzystać w trakcie obsługi telefo­
nicznej. Bank wprowadził również udo­
godnienia przy podpisywaniu umów.
Osoby niewidome, niedowidzące czy ta­
kie, które nie potrafią czytać, mają moż­
liwość samodzielnego podpisania umowy
CSV_DP_Millennium.indd 4
MATERIAŁ PROMOCYJNY • DOBRE PRAKTYKI
w obecności dwóch pracowników banku
lub świadka. W takim przypadku moż­
liwe jest odczytanie umowy przez pra­
cownika, a nawet, w przypadku klienta
niepiśmiennego – złożenie podpisu za po­
mocą odcisku palca. Podjęliśmy również
współpracę z Fundacją Widzialni, która
przeciwdziała wykluczeniu cyfrowemu
i społecznemu osób ze specjalnymi po­
trzebami. Efektem wspólnych działań
jest dostosowanie strony internetowej
do potrzeb osób niewidomych i słabo­
widzących, którzy mogą ją czytać przy
użyciu czytników ekranu oraz poruszać
się po niej klawiszami na klawiaturze –
bez konieczności używania myszy. Oprócz
tego strona dostosowana jest do czytania
w trybie wysokiego kontrastu i zawiera
funkcję powiększania tekstu.
Przepis na tworzenie
wartości wspólnej
Do stworzenia wartości wspólnej po­
trzebne są badania określające potrze­
by konkretnej grupy docelowej. Nale­
ży też obserwować kontekst społeczny
i dostrzegać trendy napędzające rozwój
branży. Drugim krokiem jest z pewno­
ścią stworzenie wstępnej koncepcji,
która po weryfikacji przez interesariu­
szy zmian społecznych jest ulepszana
i dopiero wtedy wprowadzana w życie.
Do konsultacji warto zapraszać jak naj­
szersze spektrum organizacji pożytku
publicznego, fundacji, a nawet organy
państwowe. Dopiero na końcu tej dro­
gi powstaje nowe narzędzie, usługa lub
funkcjonalność produktu, która odpo­
wiada na precyzyjnie określone, realne
potrzeby danej grupy. Gwarantuje to bez­
pieczeństwo, funkcjonalność i wygodę
użytkowników.
Za swoją działalność społeczną Bank
Millennium otrzymał wiele wyróżnień.
Znalazł się w składzie FTSE4Good Emer­
ging Index. Jest to jeden z indeksów fir­
my FTSE Russell zajmującej się oceną
najwię­kszych instytucji finansowych
w zakresie działań na rzecz ochrony śro­
dowiska, odpowiedzialności społecznej
i ładu korporacyjnego. Od 2011 roku bank
obecny jest również w indeksie RESPECT
Index, tworzonym przez Giełdę Papierów
Wartościowych w Warszawie, zrzeszają­
cym spółki działające zgodnie z najlepszy­
mi standardami zarządzania w zakresie
ładu korporacyjnego, informacyjnego
i relacji z inwesto­rami, z uwzględnieniem
czynników ekologicznych, społecznych
i ekonomicznych. W tym roku między­
narodowy magazyn branży finansowej
„Euromoney” przyznał bankowi nagrodę
„Best Bank for CSR in Central & Eastern
Europe”. W ten sposób docenił transpa­
rentny sposób prezentowania przez
Bank Millennium działań CSR, różno­
rodność i złożoność programów społecz­
nych, a przede wszystkim innowacyjne,
ułatwiające korzystanie z usług banku
podejście do klientów. Jest to olbrzymie
wyróżnienie dla banku – nagroda „Euro­
money” jest jedną z dwóch najbardziej
prestiżowych nagród w sektorze finan­
sowym na świecie.
Projektowanie usług zgodnie z za­
łożeniami budowania wartości wspól­
nej jest korzystne również dla organi­
zacji. W 2016 roku Bank Millennium
był najczęściej polecanym bankiem
komercyjnym w Polsce – wskaźnik NPS
poka­zujący skłonność klientów do re­
komendowania banku wyniósł 34 i był
najwyższym wskaźnikiem wśród banków
komercyjnych. ▪
Iwona Jarzębska
jest dyrektorem departamentu
Public Relations Banku
Millennium i prezesem zarządu Fundacji
Banku Millennium.
  D 4
25/09/17 12:21
 DOBRE PRAKTYKI • MATERIAŁ PROMOCYJNY
ODPOWIEDZIALNY
BIZNES DLA
NAJMŁODSZYCH
CSR powinien zaczynać się od troski o dzieci,
które w przyszłości staną się świadomymi
konsumentami i pracownikami. PGNiG zdało sobie
z tego sprawę i stworzyło program „Być jak Ignacy”,
który pozwala odkryć na nowo wielką postać
polskiej techniki i historii – Ignacego Łukasiewicza.
Mateusz Dziób
Działalność PGNiG SA i Fundacji
PGNiG nieodłącznie związana jest z su-
rowcami, które wydobywane są z ziemi.
Bez nich firma tego typu nie powstała-
by i nie mogłaby istnieć. Surowce jednak,
mimo że są obecne pod ziemią od milio-
nów lat, dopiero od niedawna (w skali
historii świata) są eksploatowane i wy-
korzystywane w postaci energii w domu
i biznesie.
Przemysł naftowy, którego PGNiG SA
jest polskim liderem, nie narodziłby się na
ziemiach Polski, a w szczególności na te-
renie Galicji, bez Ignacego Łukasiewicza.
To wielki, lecz nieco zapomniany wyna-
lazca, którego zawsze warto przypomi-
nać. Nosząca imię Ignacego Łukasiewicza
Fundacja PGNiG szerzenie wiedzy o tej
postaci uczyniła jednym z celów swojej
  D 5
CSV_DP_PGNiG.indd 5
działalności. Dzięki osiągnięciom wyna-
lazcy w 1909 roku, czyli w kilka dekad
po jego śmierci, wydobywano w Galicji
ponad 2 miliony ton ropy. Eksploatacja
na taką skalę dawała regionowi trzecie
miejsce w światowej produkcji. Wcześniej
jednak Łukasiewicz wynalazł lampę naf-
tową, zbudował pierwszą w Polsce desty-
larnię ropy naftowej, przygotowywał po-
wstanie przeciw zaborcom oraz wsławił
się działalnością charytatywną. Z jego
inicjatywy w latach 70. XIX wieku po-
wstały tak zwane Kasy Brackie – pierw-
sze w Europie instytucje ubezpieczenio-
we na wypadek choroby, inwalidztwa czy
starości. Robotnicy korzystali z bezpłat-
nej opieki lekarskiej, otrzymywali wyna-
grodzenie w czasie choroby, a po przepra-
cowaniu 20 lat w kopalni emeryturę.
Fundacja chciała zainspirować innych
postacią Łukasiewicza, a w szczególności
dotrzeć do dzieci, które w przyszłości
mogą stać się wykwalifikowanymi pra-
cownikami PGNiG. To podstawy eduka-
cyjnego programu CSR „Być jak Ignacy”.
Ignacy Łukasiewicz był idealnym kandy-
datem na przewodnika po świecie nauki.
Dzieci potrzebują autorytetów do swoje-
go rozwoju. Wybitne jednostki – wzory
do naśladowania – oprócz wartości po-
znawczych (wiedzy, kompetencji) oraz
moralnych (zasad postępowania) dają
również poczucie bezpieczeństwa. Dzieci
przyjmują normy przekazywane im przez
autorytety i stosują je jako własne.
Ignacy wchodzi do szkół
Aby osiągnąć założony cel, to znaczy
zafascynować dzieci postacią Łuka-
siewicza, postanowiono użyć nowocze-
snych metod komunikacji w postaci
mediów społecznościowych, a także na-
rzędzi edukacyjnych, takich jak komiks,
nowoczesne filmy edukacyjne, scena-
riusze lekcji i doświadczenia empirycz-
ne. Jest to odpowiedź na wyzwania zwią-
zane z systemem nauczania przedmio-
tów przyrodniczych, na których dzieci
uczą się przeważnie samej teorii, a nie
ćwiczą umiejętności, takich jak rozumo-
wanie naukowe i stosowanie metody
badawczej. Nie wynika to ze złej woli
nauczycieli, ale z braku dostępu do od-
powiednich narzędzi. W badaniach
SECURE (projekt Kolegium Śniadeckich
Wydziału Fizyki Uniwersytetu Jagiel-
lońskiego w Krakowie) nauczyciele
wskazują niedobór pomocy naukowych
do nauczania praktycznego jako drugi
najważniejszy (po zbyt dużej liczbie
uczniów w klasie) problem, który prze-
szkadza w rozwoju naukowym dzieci
(Raport o stanie edukacji, 2013).
Dominującą metodą nauki, jeśli cho-
dzi o przedmioty przyrodnicze, jest –
co wynika z badań „Diagnoza potrzeb na-
uczycieli przyrody w szkole podstawowej
w zakresie wsparcia dla prowadzenia
lekcji metodą badawczą” Pracowni Przed-
miotów Przyrodniczych Instytutu Badań
Edukacyjnych – metoda słowna w formie
pracy z podręcznikiem i wykład lub wy-
kład z prezentacją. Jest to tym bardziej
niepokojące, że dotyczy dzieci w wie-
ku 10–12 lat, dla których aktywność,
25/09/17 12:28
 MATERIAŁ PROMOCYJNY • DOBRE PRAKTYKI

zwłaszcza lokomotoryczna, jest niezwy-

kle ważna. Takie podejście dydaktycz-
ne do uczniów ciągle jeszcze zaintereso-
wanych przedmiotami przyrodniczymi
może drastycznie obniżyć ich motywa-
cję do nauki, szczególnie tych przed-
miotów, które tradycyjnie mają opinię
trudnych – chemii i fizyki. – Dzieciaki
uwielbiają eksperymentować, doty-
kać, działać – mówi Barbara Zimowska-
-Ciupka, opiekun koła „Być jak Ignacy”
w Szkole Podstawowej nr 3 w Środzie
Wielkopolskiej. – Udział w programie
„Być jak Ignacy” był dla mnie mobilizacją,
aby reaktywować koło naukowe, które
realizowałam wcześniej.
Skąd pomysł na zakładanie kół nauko-
wych w szkołach? W programie „Być jak
Ignacy” posłużono się mechanizmem ry-
walizacji. Główną osią I edycji był Konkurs
o tytuł Naukowej Szkoły Ignacego. Wzię-
ło w nim udział 159 szkół z całej Polski.
Zakładano w nich specjalne koła naukowe,
a zadanie konkursowe polegało na wyko-
naniu prezentacji podsumowującej przez
uczniów zaangażowanych w program.
Rywalizacja między kołami przyczyniła przystosowanym autobusie. Będą to spe- Naukowej Szkoły Ignacego. Przewodni-
się do rozwoju umiejętności społecznych cjalne „czwartki z Ignacym” – zdradza. kami po świecie nauki dla dzieci będą
ponad 3000 uczniów, którzy wzięli udział Autobus brał w tym roku udział w tra- tym razem wybitni polscy naukow-
w programie. Nauczyli się oni sprawnego sie „Lata z Radiem” i cieszył się wielkim cy, tworzący „drużynę Ignacego”. Będą
komunikowania się, pracy w zespole oraz powodzeniem. – Bardzo miło spędzili- wśród nich między innymi Mikołaj
prezentowania wyników pracy lub wła- śmy czas na stanowisku PGNiG – mówi Kopernik, Maria Curie-Skłodowska,
snych osiągnięć. Sprawność w posługiwa- Ania, mama dwójki dzieci. – Szczególnie Ernest Malinowski, Kazimierz Micha-
niu się tymi „miękkimi” umiejętnościami spodobało mi się to, że dla obu moich po- łowski, Stefan Drzewiecki, Jacek Kar-
będzie niezwykle przydatna w dorosłym ciech się coś znalazło. Starszy syn wraz piński, Kazimierz Prószyński. Funda-
życiu, bez względu na ścieżkę kariery, z Ignacym (w którego rolę wciela się ani- cja PGNiG planuje wraz z Minister-
jaką wybiorą młodzi ludzie. mator – red.) wykonywał eksperymenty stwem Edukacji wyposażyć każdą
naukowe na żywo, a młodszy został szkołę biorącą udział w pomoce nauko-
Mobilne laboratorium w tym czasie w „Strefie małego inżynie- we (w tym scenariusze lekcji), które
wyjeżdża w Polskę ra” – cieszy się mama. Ta strefa to koloro- wraz z całością programu będą cennym
W konkursie wygrało 16 szkół pod- wa makieta, na której dzieci za pomocą uzupełnieniem podstawy programowej
stawowych (po jednej z każdego woje- drewnianych klocków, szybów wiertni- nauczania.
wództwa), a jedna z nich – Szkoła Podsta- czych i wagoników uczą się, jak wydoby- Program „Być jak Ignacy” wpisuje się
wowa w Podchojnach – otrzymała tytuł wać i transportować ropę naftową. Hitem w Strategię Zrównoważonego Rozwoju
Szkoły Roku. Laureatami zostały prze- „Lata z Radiem” okazały się tak zwane tor- Grupy Kapitałowej PGNiG na lata 2017–
ważnie szkoły położone w mniejszych by Bernoulliego, czyli dwumetrowe balo- 2022. Jest częścią zadań związanych z po-
miejscowościach. – Zależało nam na tym, ny, które można napełnić jednym dmuch- lem obszaru społecznego, a w szczegól-
aby docenić społeczności lokalne. Uważa- nięciem. Zabawa ilustruje równanie ności kapitału społecznego pod hasłem:
my, że jako jedna z największych polskich Bernoulliego o bezwirowym przepływie „Zaangażowanie w rozwój kapitału spo-
firm powinniśmy być obecni w terenie, cieczy i gazów. łecznego oraz intelektualnego w Polsce
przy naszych klientach – mówi Zbigniew poprzez otwarcie się na nowe inicjatywy
Kajdanowski, dyrektor Departamentu To dopiero początek oraz wspieranie projektów pro bono”. ▪
ZDJĘCIE: PGNiG SA

Marketingu PGNiG SA. – Dla zwycięskich wieloletniego programu

szkół mamy niespodziankę. W tym roku W październiku 2017 roku rozpoczyna Mateusz Dziób
szkolnym odwiedzi je nasze mobilne la- się II edycja projektu „Być jak Ignacy” Specjalista ds. CSR, Departament
boratorium mieszczące się w specjalnie i jednocześnie kolejny Konkurs o tytuł Marketingu PGNiG SA

  D 6

CSV_DP_PGNiG.indd 6 25/09/17 12:28

 EKOSYSTEM WARTOŚCI…

50 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_MOB_Kramer.indd 50 25/09/17 12:43

 HBRP.PL

MARK R. KRAMER jest MARC W. PFITZER jest dyrektorem

współzałożycielem
i dyrektorem zarządzającym
globalnej firmy doradczej
FSG, specjalizującej się
w problematyce oddziaływa-
nia społecznego, adiunktem
w Harvard Kennedy School
oraz gościnnym wykładowcą
w Harvard Business School.
Razem z Michaelem E. Por-
terem napisał artykuł
Tworzenie wartości dla biznesu
i społeczeństwa, opublikowany
w HBRP w maju 2011 roku.
zarządzającym FSG i współau-
torem artykułu Innowacje bu-
dujące wartość wspólną, który
ukazał się na łamach HBRP
w sierpniu 2015 roku. W pro-
wadzeniu badań na potrzeby
tego artykułu uczestniczyli
pracujący w FSG: Nina Reichert,
Helge Mahne, Flynn Lund
i Lolita Castrique. Niektóre
z wymienionych w artykule firm
korzystały z usług FSG.

EKOSYSTEM
WARTOŚCI
WSPÓLNEJ
Czasami firmy, które chcą odnosić korzyści ekonomiczne
z rozwoju społecznego, muszą łączyć siły z rządami,
organizacjami pozarządowymi, a nawet z rywalami.
Mark R. Kramer, Marc W. Pfitzer

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA  51

CSV_MOB_Kramer.indd 51 25/09/17 12:43

 EKOSYSTEM WARTOŚCI…
W PRZESZŁOŚCI FIRMY rzadko postrzegały siebie jako
agentów zmian społecznych. Jednak zależność mię­
dzy rozwojem społecznym a sukcesa­mi przedsię­
biorstw jest coraz wyraźniejsza. Nie brakuje przy­
kładów na poparcie tej tezy. Pierwszy zakrojony na
dużą skalę program diagnozowania i leczenia HIV/
AIDS w Afryce Południowej został wprowadzony
przez globalną firmę wydobywczą Anglo American
z myślą o ochronie pracowników i redukcji absen­
cji w pracy. Włoskie przedsiębiorstwo energetycz­
ne Enel, osiągające przychody na poziomie 76 mi­
liardów euro, wytwarza dziś 45% energii ze źródeł
odnawialnych, które nie zanieczyszczają atmosfe­
ry, i dzięki temu zapobiega emisji 92 milionów ton
dwutlenku węgla rocznie.
Firma MasterCard udostępniła technologię mo­
bilnej bankowości ponad 200 milionom ludzi z kra­
jów rozwijających się, którzy wcześniej nie mieli
dostępu do usług finansowych.
Gdyby biznes mógł stymulować rozwój społecz­
ny w każdym regionie świata, skala takich zjawisk,
jak: bieda, zanieczyszczenie powietrza czy choroby,
zaczęłaby maleć, a zyski firm – rosnąć. Prawdę mó­
wiąc, tworzenie wartości wspólnej (shared value) –
czyli dążenie do sukcesów finansowych w sposób
przynoszący również korzyści społeczne – staje się
w ostatnich latach koniecznością z dwóch powodów.
Po pierwsze, świat ostatnio gwałtownie kwestionu­
je legalność działań biznesowych i postrzega firmy
jako organizacje prosperujące kosztem ogółu społe­
czeństwa. Po drugie zaś, wiele światowych proble­
mów – od nierówności dochodów po zmiany klima­
tyczne – ma tak daleki zasięg, że ich rozwiązanie
wymaga fachowej wiedzy oraz skalowalnych mode­li
biznesowych sektora prywatnego. Nawet korpora­
cje, które kiedyś znane były z bezwzględnego prag­
matyzmu, zaczynają obecnie podejmować istotne
Firmy, które dołączają do projektów zbiorowego
oddziaływania, nie tylko mogą przyczynić się
do rozwoju społecznego, ale także odnajdują szanse
biznesowe niedostrzegalne dla konkurentów.
52 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Kramer.indd 52
inicjatywy nastawione na przynoszenie zysków eko­
nomicznych i korzyści społecznych.
Realizując strategie tworzenia wartości wspólnej,
firmy nieodmiennie napotykają wiele barier. Żadne
przedsiębiorstwo nie działa w próżni; każde należy
do ekosystemu, w którym uwarunkowania społecz­
ne mogą ograniczać chłonność rynków i wydajność
dostawców oraz dystrybutorów. Dodatkowe ograni­
czenia wynikają z polityki rządów, natomiast na po­
pyt wpływają normy kulturowe.
Żadna pojedyncza firma – ani żaden inny samot­
ny gracz – nie jest w stanie kontrolować tych uwa­
runkowań. Aby więc przyspieszać inicjatywy przy­
noszące zarówno zyski ekonomiczne, jak i korzyści
społeczne, przedsiębiorstwa muszą zawiązywać mię­
dzysektorowe koalicje albo dołączać do nich. W tym
celu potrzebują całkiem nowych ram teoretycznych.
Rządy, organizacje pozarządowe, firmy i członko­
wie społeczności mają do odegrania bardzo ważne
role, częściej jednak działają w opozycji wobec siebie
niż w porozumieniu. W 2011 roku na łamach maga­
zynu „Stanford Social Innovation Review” John Ka­
nia i Mark Kramer wprowadzili pojęcie zbiorowego
oddziaływania (collective impact). Określa ono ruch
obejmujący różnego rodzaju podmioty, który dąży
do zwiększenia współpracy w sektorze społecznym
i może również pomóc w prowadzeniu firmowych
inicjatyw zmierzających do pozyskania różnych gra­
czy z ekosystemu dla idei przyspieszenia przemian.
Firmy, które dołączają do projektów zbiorowego
oddziaływania, nie tylko mogą przyczynić się do
rozwoju społecznego, ale także odnajdują szanse
biznesowe niedostrzegalne dla konkurentów. W ni­
niejszym artykule przedstawimy zasady zbiorowego
oddziaływania oraz przeanalizujemy jego istotne
elementy. Najpierw jednak pokażemy szerzej, jak
dwa bardzo odmienne przedsiębiorstwa – założona
25/09/17 12:43
 W SKRÓCIE
KONIECZNOŚĆ
Tworzenie wartości wspólnej – czyli dąże-
nie do sukcesów finansowych w sposób,
który równocześnie przynosi korzyści
społeczeństwu – jest coraz ważniej-
sze dla firm szukających nowych szans
gospodarczych i pragnących odzyskać
zaufanie publiczne.
BARIERY
Firmy nie działają w próżni. Każda
należy do ekosystemu, którego uwa-
runkowania społeczne mogą ograniczać
chłonność rynków i zmniejszać wydaj-
ność przedsię­biorstw. Źródłem dalszych
ograniczeń mogą być normy kulturowe
lub polityka rządowa.
DROGA POSTĘPU
Przedsiębiorstwa muszą inicjować projekty
„zbiorowego oddziaływania” z udziałem
wszystkich graczy ze swoich ekosystemów.
Należy przy tym spełnić pięć warunków:
zadbać o wspólny program, wspólny
system pomiarów, wzajemnie wspierające
się działania, stałą komunikację i ukierun-
kowane, podstawowe wsparcie od jednej
lub kilku niezależnych organizacji.

w Norwegii spółka produkująca nawozy sztuczne międzynarodowych korporacji, organizacji społecz­

Yara i amerykański gigant sprzedaży detalicznej Wal­
mart – wykorzystały zasady zbiorowego oddziały­
wania, aby poprawić ekosystemy dla dobra wszyst­
kich zainteresowanych.
Przekształcanie ekosystemu
Firma Yara jest globalnym liderem w sprzedaży na­
wozów, jednak jej próby dotarcia do afrykańskich
rolników małorolnych z portu dostaw w Tanzanii
często kończyły się porażką. Nawozy mogły zwięk­
szyć plony w kraju nękanym plagą głodu. Niestety,
korupcja w kontrolowanym przez rząd porcie opóź­
niała rozładunek dostaw o wiele miesięcy. Drogi nie
nadawały się do transportowania nawozów na far­
my oraz zbiorów do portu; z powodu braku samo­
chodów chłodni jedna trzecia plonów zwykle gniła
na polach. Rolnicy byli biedni, często niepiśmienni
i nieprzyzwyczajeni do stosowania nawozów; bra­
kowało im też dostępu do kredytów. Rządowy zakaz
eksportu najważniejszych upraw, mający na celu
ochronę lokalnej konsumpcji, wywołał niezamierzo­
ne skutki w postaci kurczenia się rynku i ogranicze­
nia inwestycji kapitałowych.
Wszystko to składało się na klasyczny kryzys ryn­
kowy, który jeszcze bardziej nasilał głód i ubóstwo,
a równocześnie ograniczał rozwój Yary. Przyczyny
tej sytuacji sięgały bardzo głęboko: rolnicy mieli nie­
wielki wpływ na politykę rządu i z podejrzliwością
ILUSTRACJA: GETTY IMAGES / BJORN RUNE LIE
nych, międzynarodowych agencji pomocy i rządu
Tanzanii – w ramach partnerskiego projektu o na­
zwie Southern Agricultural Growth Corridor of Tan­
zania (SAGCOT), który został zainicjowany w 2010
roku na afrykańskim Światowym Szczycie Ekono­
micznym. Jego misją była budowa wartego 3,4 mi­
liarda dolarów, gotowego korytarza agrarnego, sięga­
jącego od Oceanu Indyjskiego do zachodnich granic
kraju i obejmującego obszar wielkości Włoch. Pro­
gram zakładał między innymi inwestycje w infra­
strukturę, w tym w modernizację portu i terminalu
nawozowego, w budowę dróg, sieci kolejowej i sie­
ci energetycznej. Przewidywano również założenie
sprawnie zarządzanych spółdzielni rolnych, urucho­
mienie agencji obrotu produktami rolnymi, sprowa­
dzenie do regionu dostawców usług finansowych,
a także wsparcie zakładów przetwórstwa produk­
tów rolnych oraz przedsiębiorstw usług transporto­
wych. Jedną trzecią środków na realizację programu
SAGCOT zapewniły źródła publiczne; reszta miała
pochodzić od uczestniczących w nim prywatnych
przedsiębiorstw. Chociaż pierwotnie zakładano, że
realizacja projektu potrwa 20 lat, korytarz został
zbudowany w ciągu trzech lat i już teraz zapewnia
większe dochody setkom tysięcy rolników. Firma
Yara miała decydujący wpływ na rozpoczęcie prac,
ale nie kierowała projektem ani go nie kontrolowała.
Również zainwestowane przez nią środki – 60 mi­

podchodzili do wszelkich zmian w tradycyjnych me­
todach pracy. Międzynarodowa pomoc chwilowo
niosła ulgę głodującym, ale nie eliminowała pod­
stawowych przyczyn problemów. Żadna pojedyn­
cza interwencja nie miała sensu; aby odnieść suk­
ces, trzeba było równocześnie pokonać wszystkie
wzajemnie powiązane utrudnienia.
W październiku 2009 roku Yara rozpoczęła pracę
nad połączeniem wysiłków 68 organizacji – w tym
lionów dolarów – nie stanowiły poważnej części na­
kładów. Mimo to projekt podniósł przychody Yary
ze sprzedaży w regionie o 50% i zwiększył jej wskaź­
nik EBITDA1 o 42%.
Oczywiście, ograniczenia społeczne nie dotyczą
wyłącznie rynków rozwijających się. Kiedy w 2012
roku sieć supermarketów Walmart pracowała nad
wyeliminowaniem z łańcucha dostaw emisji 20 mi­
lionów ton gazów cieplarnianych i nad obniżeniem

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 53 

CSV_MOB_Kramer.indd 53 25/09/17 12:43

 EKOSYSTEM WARTOŚCI…
kosztów opakowań, napotkała niespodziewaną ba-
rierę: jej dostawcy nie mogli zdobyć wystarczającej
ilości tworzyw sztucznych z recyklingu do produk-
cji opakowań. Okazało się, że 45% populacji Stanów
Zjednoczonych mieszka w miastach, które wciąż
wywożą wszystkie odpady na wysypiska. Chociaż
recykling przyniósłby znaczące nowe przychody
i oszczędności, odczuwające brak gotówki władze
lokalne nie mogły sobie pozwolić na inwestycje
w niezbędny sprzęt do zbierania i segregowania od-
padów, a także w kampanie nakłaniające konsumen-
tów do zmiany zachowań. Dlatego w kwietniu 2013
roku Walmart – tak jak Yara – powołał międzybran-
żową koalicję organizacji pozarządowych, miejskich
samorządów, firm zajmujących się recyklingiem
i największych marek konsumpcyjnych (wśród któ-
rych znaleźli się jego bezpośredni rywale, tacy jak
Unilever i Procter & Gamble) oraz ekspertów finan-
sowych z banku Goldman Sachs. Liczni członkowie
koalicji przez lata próbowali uruchamiać własne pro-
gramy recyklingowe; toteż zanim się spotkali, wszy-
scy rozumieli już, że problem finansowania systemu
recyklingu odpadów komunalnych można rozwią-
zać tylko wspólnymi siłami.
Dziesięć organizacji tworzących koalicję zainwe-
stowało w fundusz Closed Loop („Obieg Zamknię-
ty”) o wartości 100 milionów dolarów. Jego celem
TWORZENIE WARTOŚCI EKONOMICZNEJ
DZIĘKI DZIAŁANIOM SPOŁECZNYM
W artykule Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa opublikowa-
nym w HBRP w 2011 roku Michael Porter i Mark Kramer twierdzili, że firmy
mogą wyjść poza społeczną odpowiedzialność biznesu i zyskać przewagę
konkurencyjną, włączając kwestie społeczne i środowiskowe w swoje działa-
nia strategiczne. Sugerowali, że traktowanie społecznych wyzwań jako szans
biznesowych stanowi najważniejszy nowy wymiar korporacyjnej strategii
oraz najskuteczniejszą drogę do postępu społecznego.
Wartość wspólna jest efektem zasad i praktyk, które wspierają przewagę
konkurencyjną przedsiębiorstwa, a zarazem wzmacniają społeczność, w któ-
rej ono działa. Firmy mogą tworzyć wartość ekonomiczną, przynosząc zarazem
korzyści społeczeństwu, na trzy sposoby. Mogą wymyślać od nowa produkty
i rynki, mogą zmieniać definicję wydajności w łańcuchu wartości, mogą wresz-
cie wzmacniać lokalne klastry. Wszystkie trzy rozwiązania wymagają odpo-
wiednio silnych ekosystemów rynkowych. Metoda zbiorowego oddziaływania
bywa zbędna w przypadku dwóch pierwszych sposobów działania, ale jest
zawsze konieczna przy wzmacnianiu klastrów.
54 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Kramer.indd 54
jest przyspieszanie inwestycji w infrastrukturę do
recyklingu odpadów w całych Stanach Zjednoczo-
nych. Funduszem tym zarządza niezależny komi-
tet ekspertów z takich dziedzin, jak: finanse, ochro-
na środowiska, recykling, zarządzanie łańcuchem
dostaw i gospodarka komunalna. Chociaż fundusz
udziela pożyczek lokalnym samorządom i prywat-
nym przedsiębiorstwom, stosując oprocentowanie
niższe od rynkowego, to jednak wymaga, aby każdy
wnioskodawca udowodnił, że jego model bizneso-
wy umożliwia osiąganie zysków, dzięki czemu doce-
lowo może zostać rozwinięty przy wsparciu konwen-
cjonalnych rynków kapitałowych.
Dotychczas fundusz sfinansował 10 projektów
o łącznej wartości 80 milionów dolarów, na które
złożyło się 20 milionów z kapitału funduszu i 60
milionów dolarów od współinwestorów. W efekcie
jednego z przedsięwzięć każde gospodarstwo domo-
we w Memphis w stanie Tennessee – czyli w mieście,
gdzie wcześniej nie prowadzono żadnego recyklingu
odpadów komunalnych – ma dziś do dyspozycji po-
ręczne pojemniki do segregowania śmieci. Oczekuje
się, że te 10 projektów przyczyni się do zredukowa-
nia ilości odpadów składowanych na wysypiskach
o ponad 800 tysięcy ton rocznie i do zmniejszenia
emisji gazów cieplarnianych o ponad 250 tysięcy
ton, przy okazji tworząc setki miejsc pracy. Znacz-
ne korzyści osiąga również sieć Walmart: większa
dostępność materiałów z recyklingu wzmacnia jej
łańcuch dostaw i obniża koszt opakowań. Podobnie
jak Yara, sieć nie kierowała międzybranżową inicja-
tywą ani jej nie kontrolowała, dała jedynie koniecz-
ny impuls do jej uruchomienia.
Definicja zbiorowego oddziaływania
Zbiorowe oddziaływanie opiera się na konstatacji,
że problemy społeczne pojawiają się i utrzymują
w wyniku złożonej kombinacji działań i zaniechań
wielu graczy ze wszystkich sektorów. Dlatego można
je rozwiązywać wyłącznie dzięki skoordynowanym
wysiłkom tych graczy – od firm i instytucji rządo-
wych, przez organizacje charytatywne, po człon-
ków społeczności cierpiących z powodu istniejące-
go stanu rzeczy. Istnieje potrzeba zmiany sposobu
działania całego systemu. Inicjatywy zbiorowego od-
działywania umożliwiły znaczący postęp w walce
z problemami dotyczącymi tak zróżnicowanych ob-
szarów, jak: edukacja, bezdomność, karanie nielet-
nich, używki, nadwaga wśród dzieci, tworzenie no-
wych miejsc pracy czy zanieczyszczenie środowiska.
25/09/17 12:43
 Inicjatywy podejmowane w ramach zbiorowego oddziaływania
umożliwiają podmiotom wspólną interpretację problemu, co jest
pierwszym krokiem w kierunku rozwiązania go.
Przed zaangażowaniem się w inicjatywę zbioro-
wego oddziaływania każdy uczestnik zazwyczaj po-
strzega problem wyłącznie z własnej perspektywy.
Jednocząc wszystkie zainteresowane strony, dbając
o metodyczne gromadzenie danych i zapewniając
rozważne udogodnienia, inicjatywy podejmowane
w ramach zbiorowego oddziaływania umożliwiają
podmiotom wspólną interpretację problemu, co jest
pierwszym krokiem w kierunku rozwiązania go. Je-
śli przedsięwzięcie ma się powieść, każdy podmiot
musi być reprezentowany przez liderów wyższego
szczebla uprawnionych do przeprowadzania zmian
w swoich organizacjach. Dotknięte problemem lo-
kalne społeczności muszą być włączone do progra-
mu i uprawnione do działania, a wszelkie analizy
danych i propozycje rozwiązań muszą uwzględniać
ich punkt widzenia.
Przedsiębiorstwa wnoszą w projekty zbiorowego
oddziaływania niezbędne aktywa. Wiedzą, jak defi-
niować i osiągać cele, dysponując ograniczonym cza-
sem i budżetem. Znają zasady zarządzania zmianami
i sztukę negocjacji. Korporacyjny pragmatyzm, od-
powiedzialność finansowa i umiejętność podejmo-
wania decyzji na podstawie danych mogą wyelimi-
nować biurokrację i uciąć ideologiczne spory, które
często utrudniają działanie instytucjom państwo-
wym i organizacjom pozarządowym.
Oprócz posiadania niezwykle ważnych aktywów
firmy, których rozwój i żywotność są ograniczone
z powodu problemów społecznych, mają również
silną motywację do uruchamiania niezbędnych prze-
mian. Pokutuje przekonanie, że najsilniejszymi orę-
downikami postępu społecznego są rządy i organi-
zacje pozarządowe, ale nie zawsze tak się dzieje.
Rządy reagują zazwyczaj tylko na apele najbardziej
wpływowych grup interesów, a ich inicjatywy by-
wają nierzadko paraliżowane przez podziały partyj-
ne. Jeśli zaś chodzi o organizacje pozarządowe, to
niewiele z nich ma takie zasoby i wiedzę, aby przy-
kuć uwagę rządów i globalnych korporacji, których
CSV_MOB_Kramer.indd 55
zaangażowanie jest nieodzowne. Nie oznacza to
jednak, że firmy powinny próbować przewodzić
inicjatywom lub kontrolować je; mogą natomiast
mieć istotny wpływ na ich uruchamianie. Zbioro-
we oddziaływanie bazuje na zasobach wielu pod-
miotów, dlatego firmy nie muszą samodzielnie po-
nosić ogromnych kosztów transformacji społecznej.
Mogą za to wiele wygrać, kiedy postęp społeczny za-
czyna tworzyć szanse biznesowe.
Elementy zbiorowego oddziaływania
Aby inicjatywa zbiorowego oddziaływania osiągnę-
ła cel w postaci zakrojonej na szeroką skalę zmia-
ny społecznej, należy spełnić pięć warunków: stwo-
rzyć wspólny program, wspólny system mierników,
zaprogramować wzajemnie wspierające się działa-
nia, zapewnić stałą komunikację i ukierunkowane
podstawowe wsparcie (dedicated backbone support)
jednej lub kilku niezależnych organizacji. Przyjrzyj-
my się każdemu z tych elementów z osobna.
Wspólny program. Uczestnicy muszą uzgodnić
wizję zmiany oraz wspólne podejście do rozwiąza-
nia problemu. Pomaga to nie tylko zsynchronizo-
wać ich wysiłki, ale także określić zaangażowanie
każdego podmiotu i sposób dzielenia się danymi
zarówno w obrębie grupy, jak i poza nią. Program
musi uwzględniać punkt widzenia i interesy każde-
go uczestnika. Jak można się spodziewać, osiągnię-
cie porozumienia przez liczne i różnorodne grono
interesariuszy może być trudne. Zwykle zabiera od
sześciu miesięcy do roku intensywnej pracy.
Firmy nie powinny przewodzić inicjatywom zbio-
rowego oddziaływania ani ich kontrolować. Podob-
nie nie powinny narzucać im programu. Mogą jed-
nak inicjować proces wypracowywania programu,
używając swoich kontaktów do zachęcenia do udzia-
łu w nim najważniejszych uczestników. Na przykład
fundusz Closed Loop powstał w wyniku długotrwa-
łej kampanii, którą rozpoczęto od wytypowania 30
firm wytwarzających artykuły konsumpcyjne. Jej
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 55 
25/09/17 12:44
 EKOSYSTEM WARTOŚCI…
celem było skłonienie licznych podmiotów do przy­
jęcia wspólnej interpretacji problemu i do wyboru
rozwiązania. Pomysł uruchomienia funduszu od­
działywania społecznego, który wykorzystywałby
kapitał uczestniczących w nim firm, powstał już na
pierwszym spotkaniu, ale opracowanie uzasadnie­
nia biznesowego wymagało ośmiu miesięcy pracy.
Istotną rolę w uruchomieniu funduszu odegrał pre­
zes sieci Walmart Doug McMillon, który poprosił sze­
fów największych przedsiębiorstw – między inny­
mi koncernów: Procter & Gamble, PepsiCo, Unilever,
Johnson & Johnson, Coca-Cola i przedsiębiorstwa
sprzedającego kawę Keurig Green Mountain – o pub­
liczną deklarację zaangażowania. Kolejne osiem
miesięcy ustaleń prawnych doprowadziło do stwo­
rzenia modelu, czyli spółki z ograniczoną odpowie­
dzialnością (limited partnership) mającej zespół do
zarządzania funduszem. Zespół odpowiadał za we­
ryfikowanie i ocenianie wniosków składanych przez
miasta. Ponadto w spółce istniał niezależny komi­
tet inwestycyjny odpowiedzialny za decyzje finan­
sowe. W październiku 2014 roku, półtora roku po
podjęciu działań, fundusz zamknął pierwszą run­
dę gromadzenia środków i zaczął publikować za­
proszenia do składania ofert.
Wspólny system mierników. Uczestnicy mu­
szą ustalić jedną krótką listę wskaźników, za pomo­
cą których będą mierzyć i interpretować sukcesy.
Lista pomaga sformułować wspólny plan działania
i stanowi podstawę do grupowej oceny, które roz­
wiązania się sprawdzają, w miarę jak każda orga­
nizacja wdraża inicjatywy. Ponadto przygotowuje
grunt pod stałe korygowanie kolejnych posunięć.
Podobna do SAGCOT koalicja CocoaAction sku­
pia dziewięć firm produkujących czekoladę i liczne
organizacje partnerskie. Chce zwiększyć wydajność
rolnictwa oraz wspierać mieszkańców Wybrzeża Ko­
ści Słoniowej i Ghany. Grupa ta przez dwa lata opra­
cowywała plan działania, określała cele i system
W ramach inicjatyw zbiorowego oddziaływania różnorodne
grupy interesów podejmują wzajemnie wspierające się działania,
a każda koncentruje się na tym, w czym jest najlepsza.
56 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Kramer.indd 56
mierników. Jej pierwszym krokiem, podobnie jak
w przypadku SAGCOT, było uświadomienie uczest­
nikom systemowych przeszkód, które napotykają
rolnicy żyjący na poziomie minimum socjalnego,
niezdolni do inwestowania w innowacyjne metody
zwiększające plony ani w lokalne inicjatywy zdro­
wotne czy edukacyjne, które poprawiłyby opłacal­
ność ich pracy. Gdy koalicja zgodziła się co do tego,
że konieczne jest zajęcie się zarówno wydajnością
rolnictwa, jak i kwestiami społecznymi, mogła uz­
godnić wspólny system pomiaru wyników. W maju
2016 roku opublikowała poradnik, który pokazuje,
jak mierzyć skuteczność wprowadzania przez rol­
ników zalecanych metod uprawy, nawożenia gle­
by oraz stosowania materiału nasadzeniowego, jak
oceniać liczebność chłopców i dziewcząt uczęszcza­
jących do szkół oraz jak szacować liczbę kobiet po­
dejmujących aktywność zawodową.
Wzajemnie wspierające się działania. Inicja­
tywa zbiorowego oddziaływania nie zakłada wcale,
że wszyscy będą robić to samo. Poszczególni intere­
sariusze angażują się raczej we wzajemnie wspiera­
jące się działania. Każda organizacja koncentruje
się na tym, w czym jest najlepsza. Zwykle w ramach
przedsięwzięcia powstają grupy robocze, z których
każda zajmuje się odmiennym aspektem problemu.
Dzięki swoim łańcuchom dostaw i sieciom dys­
trybucji firmy mają ogromną praktykę w koordyno­
waniu setek organizacji o różnych specjalnościach.
Mogą trafnie oceniać mocne i słabe strony uczestni­
ków, a równocześnie oferować własną funkcjonal­
ną wiedzę specjalistyczną.
W przypadku koalicji SAGCOT o kolejności in­
westycji i działań (począwszy od ogólnej poprawy
infrastruktury) przesądziła długofalowa wizja. Bu­
dowa lepszych dróg i wydajniejszego portu musia­
ła poprzedzić zakup ciężarówek chłodni, a także
inwestycje w zwiększanie plonów. Rząd Tanzanii
zniósł zakaz eksportu, uchylił podatki od sprzętu do
25/09/17 12:44
 nawadniania, zniósł podatek od upraw, opracował
nowe plany zagospodarowania gruntów i wydał 211
milionów dolarów na modernizację portu. Agencje
pomocowe sfinansowały roboty drogowe i wzięły na
siebie pomoc w zakładaniu spółdzielni rolniczych.
Yara skoncentrowała się na bezpośrednich inwesty-
cjach w infrastrukturę portową oraz na kontaktach
z sieciami obrotu produktami rolnymi. W tych ob-
szarach miała bowiem imponującą wiedzę, którą
nabyła podczas prowadzenia działalności bizneso-
wej w innych częściach świata. Aby pomóc w koor-
dynowaniu inicjatywy, firma wykorzystała doświad-
czenie z globalnych rynków produktów rolnych
oraz z działalności w Tanzanii i innych krajach Afry-
ki. W ramach realizacji Projektu Milenijnego ONZ
współpracowała tam z takimi podmiotami jak grupa
specjalna do walki z głodem oraz organizacja Tan-
zanian Agricultural Partnership.
Dla funduszu Closed Loop impulsem do działa-
nia okazały się luki w miejskich systemach recyklin-
gu odpadów. Zakres zrealizowanych i sfinansowa-
nych przedsięwzięć obejmuje między innymi takie
obszary, jak: nadzorowany przez samorządy odbiór
odpadów z gospodarstw domowych, przetwarzanie
surowców wtórnych, a nawet procesy produkcyjne
prywatnych podmiotów. Natomiast w przypadku
koalicji CocoaAction rządy narodowe zezwalają na
konkretne działania i pomagają je finansować; fir-
my Mars, Nestlé i inni producenci czekolady wyko-
rzystują efekty dziesięcioleci badań nad roślinami
i ich wysiewem; Cargill, Olam, Barry Callebaut oraz
inne koncerny przetwarzające i eksportujące kakao
budują potencjał spółdzielni; z kolei International
Cocoa Initiative, CARE i inne organizacje pozarządo-
we tworzą systemy monitorowania pracy nieletnich.
Stała przejrzysta komunikacja. Wszyscy gra-
cze powinni utrzymywać częste kontakty, a komu-
nikacja musi przebiegać w uporządkowany sposób.
Wszystko po to, aby nabrać do siebie zaufania i móc
koordynować wytyczone cele. Budowanie zaufania
między organizacjami pozarządowymi, organami
państwowymi i konkurującymi firmami nie jest ła-
twe, ale stałe kontakty i konsekwentne wypełnia-
nie zobowiązań mogą rozwiać nawet istniejące od
dawna wątpliwości. Komunikacja sprzyja również
legalności działań, pomaga utrzymać impet, a tak-
że ułatwia uczenie się.
Przedsiębiorstwa dysponują specjalistyczną wie-
dzą na temat skutecznego docierania do różnorod-
nych odbiorców i mają własne dobrze wyszkolone
CSV_MOB_Kramer.indd 57
BARIERY W EKOSYSTEMIE
Firmy przyzwyczaiły się myśleć o strategii w kategoriach działań, na które
mają bezpośredni wpływ. Zdają sobie sprawę ze znaczenia ogólnego eko-
systemu rynkowego, ale badania dotyczą raczej ekosystemu konkurencji
lub tak zwanej współkonkurencji (coopetition)* między powiązanymi firmami,
a nie społecznych czynników wpływających na rynki. Jednak każde przedsię-
biorstwo, które dąży do tworzenia wartości ekonomicznej, działając na rzecz
społeczeństwa, w obliczu surowych uwarunkowań rynkowych napotyka
bariery w swoim ekosystemie. Pośrednicy z sektora prywatnego i publicznego
nie zawsze są zdolni zapewnić podstawową infrastrukturę i usługi użytkow-
nikom końcowym, a czasami w ogóle nie istnieją. Sprzeczne zasady polityki
rządowej lub nieformalne reguły często utrwalają istniejące przeszkody,
a ugruntowane zachowania i normy kulturowe utrudniają wprowadzanie
nowych rozwiązań. Im dalej od własnego łańcucha wartości firma szuka
przyczyn niepowodzeń rynkowych (chodzi o sytuacje, kiedy uwarunkowania
społeczno-ekonomiczne utrudniają odnoszenie sukcesów przedsiębiorstwom
stosującym konwencjonalne modele biznesowe), tym mniejszą ma nad nimi
kontrolę i słabszy mandat do działania. Równocześnie rosną koszty, pogłę-
bia się złożoność i wydłuża się czas potrzebny do przeprowadzenia zmian.
Czynniki te powstrzymują wiele firm nawet przed pomyśleniem o działaniach
mogących zmienić ich otoczenie.
*Czasami nazywana również konkuperacją lub kooperacją konkurencyjną – opisuje
współpracę konkurentów w obszarach, w których nie walczą o przewagę, a mogą
podzielić się kosztem.
ekipy do spraw komunikacji. Porozumienia SAGCOT
i CocoaAction oraz fundusz Closed Loop odnoszą
korzyści z dobrze nagłośnionych imprez organizo-
wanych przez promujące je firmy. SAGCOT, będąca
członkiem Światowego Forum Ekonomicznego, zy-
skuje rozgłos i pobudza zaangażowanie członków
podczas dorocznej konferencji w Davos w Szwaj-
carii. Walmart wykorzystał eksponowaną pozycję
własnego prezesa na targach Sustainable Product
Expo zorganizowanych w 2014 roku w Bentonville
w Arkansas, aby zwerbować dostawców do fundu-
szu Closed Loop. Natomiast CocoaAction mobilizu-
je partnerów i uświadamia im konieczność pilnych
zmian podczas dorocznej konferencji Chocovision
organizowanej przez producenta czekolady, firmę
Barry Callebaut.
Na poziomie operacyjnym każda koalicja publi-
kuje regularne komunikaty i planuje spotkania grup
roboczych oraz inwestorów. SAGCOT organizuje
doroczne forum partnerów i częste spotkania re-
gionalnych grup, natomiast uczestnicy funduszu
Closed Loop oraz organizacji CocoaAction zbiera-
ją się co kwartał. W komunikatach funduszu często
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 57 
25/09/17 12:44
 EKOSYSTEM WARTOŚCI…
wykorzystywana jest wiedza techniczna organiza-
cji. Na przykład, kiedy kolejne inwestycje zaczyna-
ją umożliwiać wykorzystywanie nowych rodzajów
materiałów opakowaniowych z recyklingu, firmy
uczestniczące w akcji rozmawiają o tym, jak wes-
przeć rynki, które mogą wprowadzać te materiały do
łańcuchów dostaw opakowań, co wymaga dogłęb-
nej znajomości wymogów jakościowych i ilościo-
wych oraz ograniczeń geograficzno-transportowych.
Ukierunkowane podstawowe wsparcie. Od-
rębny, niezależnie finansowany personel zajmują-
cy się inicjatywą – czyli „szkielet” projektu – jest
potrzebny, aby kierować wizją i strategią, wspierać
działania, ustanawiać wspólne praktyki analitycz-
ne, budować publiczne poparcie, opracowywać za-
sady i uruchamiać zasoby. Zarządzanie tymi dzia-
łaniami można powierzyć pojedynczej organizacji
lub rozdzielić między kilka podmiotów, mających
odmienne kompetencje. Komórka podstawowego
wsparcia zapewnia, że wszystkie grupy robocze są
zgrane i dobrze poinformowane. Roli tej nie może
pełnić żadna z uczestniczących w inicjatywie firm,
ponieważ nie są one graczami neutralnymi. Mogą
jednak zapewnić środki na powołanie specjalnego
zespołu, na wsparcie technologiczne komunikacji
internetowej, mentoring lub coaching, a w niektó-
rych przypadkach także pomóc wprowadzić meto-
dę Six Sigma2 i inne procesy ciągłego doskonalenia.
Chociaż firma Yara zainicjowała budowę tanzań-
skiego korytarza agrarnego, rozważnie unikała wzię-
cia na siebie odpowiedzialności za projekt i nazywa-
nia go własnym przedsięwzięciem. Rolę szkieletu
inicjatywy pełni niezależny podmiot – SAGCOT Cen-
ter – którego pierwszym prezesem został były szef
rady biznesu Tanzania National Business Council,
a zastępcą prezesa – wicedyrektor Światowego Fo-
rum Ekonomicznego. Również fundusz Closed Loop
został powołany i obsadzony w niezależny sposób;
jego eksperci do spraw recyklingu doskonale znają
przydatne technologie i rozumieją uwarunkowania
ekonomiczne. Z kolei koalicja CocoaAction powie-
rzyła rolę podstawowego wsparcia instytucji World
Cocoa Foundation, której pracownicy mają boga-
te doświadczenie w rozwoju rolnictwa i w polity-
ce; a czołowe firmy utrzymują strategiczny nadzór
nad organizacją poprzez udział w radzie fundacji.
Powiązanie tych pięciu elementów – które tak
łatwo opisać, ale niezmiernie trudno wprowadzić
w życie – gwarantuje, że setki organizacji interesu-
jących się losem populacji dotkniętych konkretnym
58 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Kramer.indd 58
problemem społecznym mogą skutecznie współpra-
cować pomimo całkiem odmiennych punktów wi-
dzenia, kultur i ideologii. Aby wykorzystać ten po-
tencjał, zbiorowe oddziaływanie wymaga nowego
rodzaju przywództwa, nazywanego czasami przy-
wództwem systemowym. Nigdy nie mamy do czy-
nienia z sytuacją, w której występuje tylko jeden
lider systemowy; przywództwo sprawują wspólnie
liczne osoby, reprezentujące różne grupy interesów.
Przywódcy systemowi powinni przedstawiać
swoje intencje oraz ogólną sytuację w sposób, któ-
ry motywuje wszystkich uczestników i wzbudza
między nimi zaufanie. Chociaż ponoszą odpowie-
dzialność przed swoimi organizacjami i muszą pa-
miętać o własnych priorytetach, powinni też poma-
gać innym członkom koalicji zrozumieć, jak każdy
podmiot korzysta na zdrowiu całego systemu. Przy-
wództwo systemowe wymaga wytrwałości, umie-
jętności uważnego słuchania i patrzenia na rzeczy-
wistość oczami innych interesariuszy.
Spójrzmy na współzałożycieli funduszu Closed
Loop Rona Gonena i Roba Kaplana. Gonen kierował
programem recyklingu miasta Nowy Jork; a wcześ-
niej założył firmę Recyclebank, która wypromowa-
ła recykling w ponad czterech milionach amerykań-
skich gospodarstw domowych. Rob Kaplan stał na
czele inicjatyw Walmartu mających na celu reduk-
cję emisji gazów cieplarnianych w całym łańcuchu
dostaw i był odpowiedzialny za ograniczenie wpły-
wu opakowań na środowisko. Wspólnie tandem ten
dysponuje doświadczeniem we wszystkich aspek-
tach recyklingu i łańcucha dostaw produktów – od
zbiórki odpadów komunalnych po systemy zaopa-
trzenia w sieciach handlu detalicznego, z uwzględ-
nieniem punktu widzenia przedsiębiorstw, organi-
zacji non profit i polityki rządów. Daje im to dużą
wiarygodność i rozeznanie umożliwiające angażo-
wanie do współpracy wszystkich partnerów. Takie
międzysektorowe doświadczenie ma ogromne zna-
czenie dla przywódców systemowych i umożliwia
im posługiwanie się językiem wszystkich sektorów
oraz zrozumienie ich motywacji.
Dokonany przez firmę wybór odpowiedniego, re-
prezentującego ją członka zespołu przywództwa sy-
stemowego ma ogromny wpływ na mobilizację fir-
my do działania i na utrzymanie koncentracji innych
partnerów na wspólnym programie. Na przykład
Kaplan najpierw pomógł sieci Walmart zrozumieć
zależność pomiędzy jej poziomem emisji a wystę-
powaniem luk w powszechnym systemie recyklingu
25/09/17 12:44
 odpadów, a następnie zajął się podnoszeniem świa-
domości firmowych specjalistów do spraw zakupów,
pomagając im dostrzec ukryte oszczędności, jakie
mogli poczynić dzięki zakupowi materiałów opako-
waniowych z recyklingu. Pomógł też McMillonowi
zdobyć publiczne deklaracje poparcia ze strony pre-
zesów i dyrektorów współpracujących organizacji.
Dlaczego firmy
nie dostrzegają tej szansy
Pomimo niewątpliwych chęci i wyjątkowych możli-
wości wspierania zakrojonych na szeroką skalę prze-
mian społecznych przedsiębiorstwa rzadko się w nie
angażują. Nasze badania pokazują, że napotykają
trzy przeszkody.
Kwestia uprawnień do działania. Wstępnym
warunkiem udanej współpracy jest zaufanie. A cho-
ciaż firmy są na ogół szanowane, to jednak częściej
wzbudzają lęk niż zaufanie. W końcu zajmują się
egoistycznym dążeniem do zysków. Dlatego mogą
być postrzegane jako podmioty pozbawione man-
datu do inicjowania przemian społecznych.
Jednak przedsiębiorstwa, które dążą do zwięk-
szania wartości zarówno w sensie biznesowym, jak
i społecznym oraz angażują się w inicjatywy zbioro-
wego oddziaływania, rozumieją, że warunkiem ich
długofalowej rentowności jest zdrowe społeczeń-
stwo. Ukierunkowują zatem strategie na realizację
misji publicznych zgodnych z priorytetami społe-
czeństwa, takich jak Cele Zrównoważonego Rozwo-
ju ONZ. I, jak już powiedzieliśmy, nie zarządzają
projektami zbiorowego oddziaływania w żadnym
konwencjonalnym sensie; ich program oraz zada-
nia, które trzeba wykonać, formułują razem wszy-
scy uczestnicy inicjatywy.
„Pasażerowie na gapę”. Kiedy firma ulepsza
rynkowy ekosystem, prawie zawsze poprawia wa-
runki działania swoich rywali. Koncern Nestlé prze-
znaczył 40 lat pracy na podniesienie wydajności
hodowców bydła mlecznego w indyjskim mieście
Moga. Wysiłek ten nie tylko wzmocnił pozycję fir-
my, ale także stworzył grono doskonale prosperu-
jących lokalnych graczy. To zrozumiałe, że wiele
przedsiębiorstw nie chce ponosić kosztów, skoro
korzyściami będzie trzeba podzielić się z rywalami.
Jednak pomimo obaw o pasożytniczą postawę
rywali firmy, które tworzą wartość ekonomiczną,
realizując misję społeczną, często cieszą się trwa-
łą przewagą. Spójrzmy na koncern farmaceutyczny
Novo Nordisk, będący głównym dostawcą insuliny
CSV_MOB_Kramer.indd 59
dla chorych na cukrzycę. W latach osiemdziesią-
tych XX wieku w Chinach cukrzyca praktycznie nie
była diagnozowana ani leczona, chociaż cierpiało
na nią prawie 10 milionów mieszkańców tego kraju.
W 2002 roku Novo Nordisk założył Światową Funda-
cję na rzecz Walki z Cukrzycą (World Diabetese Foun-
dation) i we współpracy z chińskim ministerstwem
zdrowia, Chińską Akademią Nauk oraz innymi orga-
nizacjami przeszkolił ponad 200 tysięcy pracowni-
ków służby zdrowia oraz przeprowadził programy
edukacyjne wśród ponad dwóch milionów pacjen-
tów. Firma sfinansowała badania naukowe oraz sze-
roko zakrojoną kampanię medialną na rzecz zwal-
czania społecznego piętna związanego z tą chorobą.
Wysiłki te pomogły uratować ogromną liczbę ludzi
przed cierpieniem i kalectwem.
Działania Novo Nordisk bez wątpienia poprawiły
warunki pracy pozostałym działającym w Chinach
dostawcom insuliny; jednak inicjując zmiany i bu-
dując ścisłe relacje z dostawcami, dystrybutorami,
rządem i innymi podmiotami, firma stworzyła dla
siebie rynek o wartości 1,3 miliarda dolarów, a po-
nadto zyskała imponującą przewagę, której rywa-
le później wchodzący na rynek nie zdołali osłabić.
Obecnie koncern ma 59% udziału w rynku Chin, na-
tomiast jego najwięksi lokalni rywale – Eli Lilly i Sa-
nofi – opanowali odpowiednio tylko 15 i 5% rynku.
Również firma Yara dzięki zaangażowaniu w pro-
jekt SAGCOT poprawiła warunki działania w Tan-
zanii wszystkim producentom nawozów, ale sama
odnotowała wzrost udziału w rynku z 35 do 52%.
Uzasadnienie inwestycji. Większość firm prze-
kazuje zwalczanie problemów społecznych finan-
sowanym przez siebie organizacjom filantropijnym
lub społecznym bądź działom do spraw społecznej
odpowiedzialności biznesu, utrwalając w ten spo-
sób rozdział między tymi kwestiami a podstawową
działalnością operacyjną i strategią. Nie badają na
bieżąco zmieniających się uwarunkowań w obrębie
ekosystemu, chociaż stosując rygorystyczną meto-
dologię biznesową, łatwo odkryłyby wpływ tych
uwarunkowań na własne perspektywy finansowe.
Tworzenie wartości ekonomicznej dzięki rozwiązy-
waniu problemów publicznych jest strategią wyma-
gającą specjalistycznej wiedzy na temat zagadnień
społecznych oraz biznesowych; a inicjatywy two-
rzenia wartości wspólnej muszą być poddawane ta-
kiej samej analizie jak inne inwestycje kapitałowe.
Bez właściwego uzasadnienia biznesowego takiego
projektu przedsiębiorstwo nie jest w stanie obronić
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA  59
25/09/17 14:45
 EKOSYSTEM WARTOŚCI…
Idea zbiorowego oddziaływania wymaga długofalowej
wizji i zaangażowania zasobów, które nie podlegają
kwartalnej ani nawet rocznej ocenie.
koniecznych inwestycji ani przyciągnąć wystarczają-
cej uwagi menedżerów. Tymczasem uczestnictwo
w projekcie może znacznie przekroczyć zaangażo-
wanie w typowe inicjatywy filantropijne lub dzia-
łania z obszaru społecznej odpowiedzialności biz-
nesu. Kiedy taka inicjatywa zakończy się sukcesem,
korzyści ze zmiany ekosystemu mogą przyćmić zy-
ski z porównywalnych inwestycji, których firmy nie
wahają się ponosić w dziedzinie badań i rozwoju
czy marketingu.
Inicjatywa zbiorowego oddziaływania wymaga
również długofalowej wizji i zaangażowania zaso-
bów, które nie podlegają kwartalnej ani nawet rocz-
nej ocenie. Okresowe wahania wielkości budżetu
mogłyby spowalniać postęp prac, a ponadto podwa-
żać zaufanie niezbędne w tego rodzaju kolektyw-
nych wysiłkach. Chociaż łączne koszty projektu by-
wają ogromne, ponosi je wielu uczestników, na ogół
więc nie stanowią one znacznej pozycji w sprawo-
zdaniu finansowym żadnej dużej firmy i nie powin-
ny wpływać na krótkoterminowe wyniki, z których
przedsiębiorstwa są surowo rozliczane przez udzia-
łowców. Firmy muszą jednak dostosowywać swo-
je inwestycje do charakteru i założeń czasowych
realizowanych zmian. Jeżeli na przykład zależy im
na dobrych wynikach długoterminowych, najodpo-
wiedniejszym kanałem inwestycji będzie odrębny
fundusz specjalnego przeznaczenia (jak Ecosystem
Fund koncernu Danone).
PROSTE PROBLEMY należy rozwiązywać przy użyciu
prostych rozwiązań. Dwustronne porozumienia z in-
nymi firmami, instytucjami rządowymi lub organi-
zacjami pozarządowymi często pozwalają pokonać
jedną lub kilka przeszkód w lokalnym ekosystemie.
Jednak największe przedsiębiorstwa zaczęły sobie
uświadamiać, że często jedynym sposobem na rea-
lizację ich ambitnych strategii tworzenia wartości
wspólnej jest uzyskiwanie korzyści ekonomicznych
dzięki rozwiązywaniu złożonych problemów spo-
łecznych leżących u podstaw kryzysów rynkowych.
60 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Kramer.indd 60
W takich sytuacjach nieodzowna jest umiejętność
zrozumienia idei zbiorowego oddziaływania i pro-
wadzenia stosownych inicjatyw.
Największym utrudnieniem w realizacji obietni-
cy postępu społecznego bez rezygnacji z profitów
ekonomicznych są wewnętrzne bariery uniemoż-
liwiające przedsiębiorstwom podejmowanie dzia-
łań. Koszty nie powinny stanowić problemu, jeżeli
uzasadnienie biznesowe zostanie dobrze zrozumia-
ne: we wszystkich przytoczonych w tym artykule
przykładach firma inicjująca przedsięwzięcie uzy-
skała ogromny zwrot finansowy i była świadkiem
znacznych pożytków społecznych uzyskanych dzię-
ki dość skromnym inwestycjom kapitałowym. Jed-
nak liderom firm często brakuje odwagi i wizji, aby
wkroczyć do sektora społecznego, otwarcie zaan-
gażować się w działalność obywatelską, analizować
uzasadnienia biznesowe i wspólnie z innymi reali-
zować długofalową strategię.
Kierowanie zmianami społecznymi, kiedy rów-
nocześnie ponosi się odpowiedzialność za tworze-
nie wartości dla udziałowców, jest ogromnym wy-
zwaniem. Rozwiązywanie problemów trwa latami,
a efekty nie pokazują się w zestawieniach wyników
kwartalnych, do których maksymalizacji menedże-
rowie zazwyczaj dążą. Rządy i organizacje pozarzą-
dowe nie zawsze witają korporacyjnych liderów z ot-
wartymi ramionami. Jednak firmy są niezbędnymi
graczami, zdolnymi odblokować nowe możliwości
przemian w kwestiach, które od dawna opierają się
próbom interwencji. Bez ich udziału nie osiągnie-
my oczekiwanego wzrostu wartości dla udziałow-
ców ani nie usuniemy najpoważniejszych bolączek
społecznych.  ARTYKUŁ NUMER R1610G
1. Zysk operacyjny przedsiębiorstwa przed potrąceniem od-
setek od zaciągniętych zobowiązań oprocentowanych, po-
datków, amortyzacji wartości niematerialnych i prawnych
oraz amortyzacji rzeczowych aktywów trwałych.
2. Metoda zarządzania jakością wprowadzona w Motoroli
w połowie lat 80. XX wieku.
25/09/17 14:39
 ADVERTORIAL
SPOTKAJMY SIĘ PRZY PIWIE
Kompania Piwowarska, jako firma odpowie-
dzialna społecznie, opublikowała dziewiąty
już raport zrównoważonego rozwoju. Prezen-
tuje w nim postępy w realizacji strategii CSR
„Postaw na piwo” pod hasłem „Spotkajmy się
przy piwie”. O szczegółach tych działań i od-
powiedzialności, jaka spoczywa na producen-
tach piwa w sytuacji zmieniającego się rynku
i trendów społecznych, mówi Andrew High-
cock, prezes zarządu Kompanii Piwowarskiej.
Skąd pomysł, żeby tytuł tegorocznego ra-
portu brzmiał „Spotkajmy się przy piwie”?
Piwo jest najpopularniejszym napojem
alkoholowym w Polsce, po który sięgamy
najczęściej w weekendy, gdy spotykamy się
z przyjaciółmi i rodziną*. Przykładowo aż 98%
Polaków** wskazuje, że spotkania przy grillu
to idealna okazja do wypicia piwa. Kultura
picia piwa zmieniła się na przestrzeni ostat-
nich lat, konsumenci lubią próbować nowych
smaków, degustować, chcą mieć wybór, jeśli
chodzi o zawartość alkoholu w piwie. To waż-
ny kierunek w zakresie budowania świado-
mości jak odpowiedzialnie spożywać alkohol.
Działania edukacyjne w tym obszarze reali-
zujemy wspólnie z naszymi pracownikami
od lat. Poza upodobaniami konsumenckimi
zmienia się również przestrzeń, w jakiej piwo
jest serwowane. To wszystko sprzyja właśnie
spotkaniom przy piwie.
Ostatni rok był czasem zmian właściciel-
skich dla Kompanii Piwowarskiej.
Tak, Kompania Piwowarska zmieniła właści-
ciela, którym formalnie od 1 kwietnia 2017r.
jest japońska Grupa Asahi. Wiemy, że nasza
obecność w Grupie jest bardzo ważna dla glo-
balnego rozwoju całego holdingu Asahi, pod
kątem biznesowym, społecznym i ekologicz-
nym. Zakup spółek, które były pod parasolem
Grupy SABMiller, to także duże wydarzenie
dla Asahi. Tradycyjne receptury warzenia piw
marek Kompanii Piwowarskiej zostaną zacho-
wane, a konsumenci mogą spodziewać się
pojawienia nowych marek na naszym rynku.
Jako globalna firma wpisujemy się w świato-
we trendy ekologiczne, jak gospodarka cyrku-
larna, ekonomiczne, jak np. kreowanie marek
zaangażowanych społecznie czy trendy spo-
łeczne. Dołączenie do Grupy Asahi to dla nas
ADV_Kompania.indd 69
wszystkich początek nowej drogi i szansa na
wprowadzanie kolejnych pozytywnych zmian.
Jakie trendy społeczne ma Pan na myśli?
Coraz częściej przestrzeń społeczna kształto-
wana jest z myślą o potrzebach mieszkańców
i dzięki temu coraz chętniej z niej korzystamy.
W ramach programu LECHSTARTER wspie-
ramy inicjatywy integrujące społeczności
lokalne i poprawiające jakość życia, ponieważ
takie są obecnie oczekiwania naszych kon-
sumentów. Przykładowo idea współdzielenia
to nie tylko modny trend – to znak naszych
czasów, informacja o tym, jacy jesteśmy tu
i teraz oraz na jakich zasadach chcemy uczest-
niczyć w życiu społecznym. Zmienia się styl
życia, szczególnie wśród młodych osób. Dzi-
siejszy 30-latek jest pod wieloma względami
inny niż jego rówieśnik 25 lat temu. Ma więcej
możliwości zawodowych, podróży, spędzania
wolnego czasu w gronie znajomych i my, jako
producenci piwa towarzyszymy naszym kon-
sumentom w tych momentach.
Innym trendem społecznym, który ob-
serwujemy również w naszej firmie, jest nasta-
wienie na drugiego człowieka i chęć niesienia
bezinteresownej pomocy. Nasi pracownicy
w zeszłym roku dokonali niesamowitej rzeczy
i stworzyli największy w historii Kompanii
Piwowarskiej projekt wolontariatu w ramach
akcji Szlachetna Paczka. Wzięło w niej udział
1350 pracowników, a łącznie w ubiegłym
roku aż 75% z nich zaangażowało się w działa-
nia wolontaryjne. To najlepszy dowód na to, jak
bardzo jesteśmy otwarci na potrzeby innych.
Czego dowiemy się z tegorocznego rapor-
tu zrównoważonego rozwoju?
W tegorocznym raporcie FY17 (obejmują-
cym okres od 1 kwietnia 2016 r. do 31 marca
2017 r.) prezentujemy wyniki realizacji celów
strategii „Postaw na Piwo” w zakresie pięciu
źródeł wzrostu: Rozwój biznesu i społeczności,
Odpowiedzialne spożycie, Oszczędzanie wody,
Czyste środowisko, Wydajne i przyjazne upra-
wy. W każdym z tych obszarów osiągnęliśmy
postępy w porównaniu z poprzednim rokiem.
Udało nam się to pomimo kilkumiesięcznego
okresu niepewności, jeśli chodzi o przyszłego
właściciela Kompanii, dużej konkurencji na
rynku piwa i presji na zmniejszanie kosztów.
W poprzednim roku prowadziliśmy
wiele inicjatyw na rzecz rozwoju, aktywności
i wspierania różnorodności wśród naszych
pracowników. W dalszym ciągu zmniejszali-
śmy zużycie wody i poprawiliśmy wskaźniki
środowiskowe dotyczące energii i emisji CO2.
Jak wygląda perspektywa realizacji celów
zrównoważonego rozwoju na kolejne lata?
Bez względu na to, w ramach jakich struktur
właścicielskich działamy, konsekwentnie rea-
lizujemy strategię zrównoważonego rozwoju.
Oczywiście w najbliższym czasie ją zweryfi-
kujemy i dopasujemy do celów Grupy Asahi,
która przecież od lat jest w gronie liderów
odpowiedzialnego biznesu. Jednak dla firm
takich jak Kompania Piwowarska, aktyw-
nie zaangażowanych w realizację polityki
zrównoważonego rozwoju, pewne cele są
zawsze takie same. Mam tu na myśli na przy-
kład Cele Zrównoważonego Rozwoju ONZ
do 2030 roku. Kompania Piwowarska wspiera
realizację 16 z nich w zakresie, w jakim każdy
odpowiedzialny producent piwa powinien
czuć się zobowiązany to robić. W najbliższym
czasie będziemy angażować w te działania
również naszych pracowników, partnerów
biznesowych i konsumentów.
 * Badanie przeprowadzone przez Centrum Badania
Opinii Społecznej na zlecenie Związku Pracodawców
Przemysłu Piwowarskiego - Browary Polskie.
 ** Badanie „Piwna Polska pod lupą”, ARC Rynek
i Opinia na zlecenie Kompanii Piwowarskiej. Badanie
zostało przeprowadzone w pierwszej połowie kwiet-
nia 2016 r. na grupie 308 osób.
25/09/17 14:47
 DOBRE PRAKTYKI • MATERIAŁ PROMOCYJNY

lokalnej społeczności. Corocznie wspie­

ra także wiele przedsięwzięć i inicjatyw
społecznych, koncentrując się głównie
na gminach bezpośrednio sąsiadujących
z lotnis­kiem – Liszki i Zabierzów. Udzie­
lane wsparcie związane jest z różnymi
obszarami lokalnego życia. Sztandaro­
wym projektem skierowanym do miesz­
kańców tych dwóch gmin jest konkurs
grantowy „Wspieramy Sąsiadów”.

LOTNISKO – Konkurs grantowy

„Wspieramy Sąsiadów”

ODPOWIEDZIALNY
Z myślą o mieszkańcach gmin sąsiadu­
jących bezpośrednio z portem, w 2010
roku Kraków Airport zainicjował kon­

SĄSIAD
kurs grantowy „Wspieramy Sąsiadów”.
Dotychczas odbyło się jego dziewięć edy­
cji, w których dofinansowano 132 pro­
jekty (83 z gminy Zabierzów i 49 z gminy
Liszki). Łącznie w konkurs zaangażowa­
Działalność portu lotniczego to szansa na pracę nych było ponad 800 wolontariuszy.
dla osób mieszkających w sąsiedztwie, to zaangażowanie Celem programu jest wsparcie orga­
nizacji pozarządowych, lokalnych insty­
społeczne przedsiębiorstwa, wreszcie rozwój tucji czy nieformalnych grup mieszkań­
gospodarczy, nowi inwestorzy, którzy wybierają ców, którzy podejmują wspólny wysiłek
Małopolskę właśnie ze względu na bliskość lotniska. na rzecz polepszenia warunków życia
lokalnej społeczności. Dzięki pomysło­
Katarzyna Gajus-Wyrwicz, Barbara Stefańska, wości mieszkańców oraz przy wsparciu
Monika Pabisek finansowym Kraków Airport realizowa­
ne są przedsięwzięcia, które przyczynia­
ją się do integracji lokalnej społeczności,
wpływają na rozwój kultury, edukacji
Lotnisko oraz jego otoczenie są odpowiedzialne za obsługę naziemną i sportu. Co roku przyjmowane są projek­
(indywidualni mieszkańcy, lokalne linii lotniczych); ty z obszarów: edukacji, kultury i dzie­
przedsiębiorstwa, jednostki samorzą­  • 3,4 tys. miejsc pracy utworzonych dzictwa historycznego, ekologii, promo­
dowe, organizacje pozarządowe) to sys­ w regionie dzięki wydatkom osób za­ cji zdrowia, bezpieczeństwa, podnoszenia
tem naczyń połączonych. „Według ba­ trudnionych w porcie bądź w firmach atrakcyjności turystycznej oraz upo­
dań Międzynarodowej Rady Lotnisk współpracujących z lotniskiem (codzien­ wszechniania rekreacji, kultury fizycznej
(Airports Council International) na każ­ ne wydatki, takie jak: mieszkanie, jedze­ i sportu. W ten sposób powstało wiele
dy milion pasażerów obsłużonych na lot­ nie, ubranie, przedszkole, szkoła itp.); nowych placów zabaw, doposażono lokal­
nisku przypada bezpośrednio prawie  • Ponad 51 tys. miejsc pracy utworzo­ ne ochotnicze straże pożarne w sprzęt
tysiąc miejsc pracy w regionie. To duża nych w ramach wpływu pośredniego ratujący życie, dofinansowano sprzęt
odpowiedzialność, dlatego zasady zrów­ związanego na przykład z inwestycjami, komputerowy oraz dodatkowe lekcje
noważonego rozwoju stanowią integral­ turystyką (gdyby nie lotnisko, nie było­ języków obcych w okolicznych szkołach,
ną część działalności naszej spółki” – by tylu inwestycji i związanych z tym zorganizowano zajęcia dla seniorów itp.
zaznacza Radosław Włoszek, prezes nowych miejsc pracy, turystów i osób Wszystkie dotychczas zrealizowane pro­
zarządu Kraków Airport. zatrudnionych bezpośrednio i pośred­ jekty dostępne są na tak zwanej mapie
Na podstawie wskaźników Między­ nio w ich obsługę). grantów, na stronie internetowej portu.
narodowej Rady Lotnisk oraz własnych Mając świadomość dużej odpowie­ Przy wyborze projektów lotnisko
analiz lotniska funkcjonowanie Kraków dzialności za otoczenie, w jakim funk­ kieruje się kryteriami określonymi w re­
Airport wygenerowało w 2016 roku: cjonuje lotnisko, Kraków Airport podej­ gulaminie konkursu, w tym między in­
 • 3,3 tys. miejsc pracy u dostawców muje działania proekologiczne, jest nymi potrzebami lokalnej społeczności,
związanych z bezpośrednią działalnością odpowiedzialnym i stabilnym pracodaw­ celowością realizacji projektu, innowa­
portu (na przykład dostarczanie cate­ cą, wspiera wyda­rzenia kulturalne w Kra­ cyjnością, liczbą beneficjentów, two­
ringu dla firm handlingowych, które kowie i Małopolsce, angażuje się w życie rzeniem partnerstw wokół projektów,

  D 7

CSV_DP_ Krakow.indd 7 25/09/17 11:30


trwałością rezultatów. Regulamin kon­
kursowy jest corocznie modyfikowany.
Uwzględnia się w nim zmiany zachodzą­
ce w działalności społecznej, zwiększanie
się liczby podmiotów zainteresowanych
konkursem, a przede wszystkim uwagi
i sugestie uczestników.
Konkurs grantowy „Wspieramy
Sąsiadów” jest pozytywnie odbierany
przez lokalne instytucje i organizacje
pozarządowe. Potwierdzają to wyniki
ankiety ewaluacyjnej przeprowadzonej
w 2016 roku wśród dotychczasowych be­
neficjentów konkursu oraz lokalnych or­
ganizacji pozarządowych. Aż 88% bada­
nych stwierdziło, że konkurs „Wspieramy
Sąsiadów” stanowi efektywne narzędzie
wsparcia dla obszarów i mieszkańców
w sąsiedztwie Kraków Airport. Taki sam
procent uczestników badania wyraził
chęć zgłoszenia inicjatywy do kolejnej
edycji konkursu.
Badania na temat konkursu
Kraków Airport nieustannie szuka moż­
liwych płaszczyzn do rozwijania współ­
pracy z interesariuszami portu. Dlatego
niezależnie od spotkań dialogowych, biu­
letynu czy skrzynki mailowej przezna­
czonej dla sąsiadów w 2016 roku port
lotniczy przeprowadził ankietę wśród
mieszkańców sołectw otaczających lot­
nisko. Ankietę wypełniło 58 badanych,
7% spośród nich stanowiły podmioty,
które dotychczas ani razu nie aplikowa­
ły do konkursu, a prawie 30% nie było
jego beneficjentami. Aż 88% badanych
stwierdziło, że konkurs „Wspieramy
Sąsiadów” stanowi efektywne narzędzie
wsparcia dla obszarów i mieszkańców
w sąsiedztwie Kraków Airport.
Najważniejsze wnioski płynące z ana­
lizy wyników ankiety:
1. W jury konkursu grantowego powi­
nien znajdować się przedstawiciel gminy
Zabierzów i Liszki (65,5% badanych).
2. Projekty zgłaszane przez najbliż­
sze lotnisku sołectwa powinny być trak­
towane priorytetowo (Rząska, Szczyglice,
Balice, Aleksandrowice, Chrosna, Mora­
ZDJĘCIE: KRAKÓW AIRPORT
wica, Cholerzyn, Mników).
3. Ankietowani wskazali, że nieza­
leżnie od konkursu grantowego lotnisko
powinno się zaangażować w zagadnie­
nia, które do tej pory nie były realizo­
wane w ramach programu „Wspieramy
CSV_DP_ Krakow.indd 8
MATERIAŁ PROMOCYJNY • DOBRE PRAKTYKI
Sąsiadów” (szeroko rozumiane działania
inwestycyjne, rozwiązania komunikacyj­
ne, działania na rzecz ochrony środowi­
ska, promocja zdrowia).
Kraków Airport szybko zareagował
na postulaty sąsiadów, które znalazły się
w ankietach ewaluacyjnych. Już w kolej­
nej edycji konkursu do komisji oceniają­
cej projekty zaproszono przedstawicieli
gmin Liszki i Zabierzów, ponadto opra­
cowano pilotażowy projekt programu
skierowanego do sołectw położonych naj­
bliżej lotniska. Jego celem jest realiza­
cja projektów służących całej społeczno­
ści, są to inicjatywy z obszarów takich jak
rozwój infrastruktury, poprawa bezpie­
czeństwa, edukacja.
Pilotażowy projekt
programu dla sołectw
W ramach wdrożenia nowego progra­mu
dla sołectw położonych najbliżej lotni­
ska (tj.: Rząska, Szczyglice, Balice, Alek­
sandrowice, Chrosna, Morawica, Chole­
rzyn, Mników) władze lotniska posta­
nowiły wybrać i dofinansować siedem
projektów inwestycyjnych służących
całej społeczności tych sołectw. Projekty
wyłoniono spośród wniosków złożonych
do konkursu grantowego „Wspieramy
Sąsiadów”. I tak właśnie dzięki interak­
cji z mieszkańcami Kraków Airport dofi­
nansuje w tym roku budowę skweru przy
lokalnej świetlicy, budowę monitoringu
wizyjnego w dwóch sołectwach, budowę
ogrodzenia przy remizie strażackiej,
„aktywne” przejście dla pieszych, zakup
i montaż żaluzji w oknach sali gimna­
stycznej w szkole, w której mają miejsce
regularne spotkania mieszkańców oraz
kącik dydaktyczny przy lokalnym cen­
trum rekreacyjno-sportowym.
Dodatkowo wszystkim wnioskodaw­
com tegorocznej edycji konkursu gran­
towego „Wspieramy Sąsiadów” Kraków
Airport zaoferował pomoc w poszukiwa­
niu środków z innych ogólnodostępnych
funduszy (na przykład środki unijne, pro­
gramy grantowe itp.). Działania te pro­
wadzone były przez pracowników portu
w ramach wolontariatu kompetencyjnego.
W tym roku konkurs grantowy „Wspie­
ramy Sąsiadów” po raz czwarty z rzędu
znalazł się w Raporcie „Odpowiedzialny
biznes w Polsce. Dobre praktyki”, wyda­
wanym przez Forum Odpowiedzialnego
Biznesu. W maju bieżącego roku krakow­
skie lotnisko znalazło się w kryształowej
kategorii Rankingu Odpowiedzialnych
Firm, publikowanego przez „Dziennik
Gazetę Prawną”.▪
 Katarzyna Gajus-Wyrwicz 
specjalista ds. PR,
koordynator zespołu ds. CSR
Współpraca:
 Barbara Stefańska  specjalista ds. PR
 Monika Pabisek  rzecznik prasowy
i kierownik działu PR, Kraków Airport
  D 8
25/09/17 11:30
 DOBRE PRAKTYKI • MATERIAŁ PROMOCYJNY

architektonicznej i dostępnych usług,

ale przede wszystkim polega na dostoso-
waniu miejsca do potrzeb. W 2016 roku
Fundacja na Miejscu i Fundacja Integra-
cja, we współpracy z firmą Skanska oraz
władzami warszawskiej dzielnicy Wola,
porozmawiały z mieszkańcami i spraw-
dziły jakość oraz dostępność między in-
nymi przejść dla pieszych, chodników czy
krawężników. Badania te wykazały, że lu-
dzie wciąż potrzebują miasta, po którym

BUDOWANIE
łatwo będzie się poruszać pieszo i które
będzie bezpieczne dla różnych grup.
Raport zainicjował wspólne działania sa-

BEZ BARIER
morządu, NGO i inwestora prywatnego.

Budownictwo dla każdego

Pomysł uniwersalnego budownictwa
od dawna jest promowany przez Funda-
Skanska tworzy swoje budynki w taki sposób, aby były cję Integracja. „Dzięki współpracy mo-
maksymalnie dostępne dla wszystkich użytkowników, żemy razem realizować rozwiązania do-
stępności architektonicznej dla osób
a jednocześnie stanowiły jak najmniejsze obciążenie z niepełnosprawnością, seniorów czy
dla środowiska. W ten sposób szwedzki deweloper wpisał rodziców z małymi dziećmi. Wierzę,
odpowiedzialność za najbliższe otoczenie w swój że będzie to inspiracja dla całego rynku,
model biznesowy. który już zaczął to doceniać. Nasz biuro-
wiec Atrium 2 otrzymał tytuł Warszaw-
Adam Targowski ska Inwestycja bez Barier. A w marcu
tego roku taki sam certyfikat otrzymała
poznańska inwestycja Maraton” – pod-
sumowuje Arkadiusz Rudzki, dyrektor
Prowadząc swoją działalność, monitorowane przez big data. Niezmien- zarządzający Skanska Property Poland.
Skanska realizuje dwie, uzupełniające ną częścią tego organizmu będą jednak Również inwestycja spółki mieszkanio-
się koncepcje. Najważniejsze jest odpo- ludzie potrzebujący przestrzeni dosto- wej Skanska – Holm House będzie jako
wiedzialne budowanie z korzyścią dla sowanych do ich aktywności. Najwyższy pierwsze osiedle mieszkaniowe w Polsce
społeczeństwa (deep human). W centrum czas, żeby świadomie zacząć ją kształto- ubiegać się o takie odznaczenie.
działań nowoczesnego, czyli dostępne- wać” – tłumaczy Joanna Ejsmont, koor- Wspomniany wyżej raport przyczynił
go, budownictwa znajduje się człowiek, dynator ds. zrównoważonego rozwoju się również do stworzenia nowej, dostęp-
jego komfort, potrzeby i funkcjonowanie w Skanska Property Poland. nej przestrzeni miejskiej w ramach budo-
w miejskiej społeczności, przy jednocze- Jak w takim razie powinna wyglądać wanej na Woli inwestycji Spark. Finalny
snym uwzględnieniu zielonych rozwią- nieruchomość przyszłości? „To prze- kształt projektu jest efektem współpra-
zań (deep green). Nieustannie poszuki- strzeń budowana dla ludzi, zaprojekto- cy z fundacjami Na Miejscu oraz Pro-
wane są coraz bardziej zaawansowane wana i wykonana w trosce o środowi- ject for Public Spaces, specjalizującymi
metody pozwalające na efektywne sko, z uwzględnieniem jej długofalowego się w planowaniu nowoczesnych miast.
oszczędzanie wody, energii i wykorzy- wpływu na miasto i mieszkańców. Wnę- Dzięki audytowi, jaki na wczesnym etapie
stanie materiałów. trze budynku gwarantuje komfortowe prac projektowych przeprowadziła Fun-
warunki pracy lub życia, a w jego najbliż- dacja Integracja, już w momencie odda-
Miejski organizm szym otoczeniu znajduje się przestrzeń nia do użytku Spark otrzyma certyfikat
Inwestycje, budynki biurowe czy osie- sprzyjająca relaksowi, na przykład siłow- „Obiekt bez barier”. Na terenie zespołu bu-
dla mieszkaniowe nie są odrębnymi nia zewnętrzna lub ścieżka do biegania” – dynków dostępne będą pętle indukcyjne
bytami na mapie miasta. Mają realny wyjaśnia Adam Targowski, menedżer dla osób słabosłyszących, wizualna iden-
wpływ na jego funkcjonowanie i ja- ds. zrównoważonego rozwoju w Skanska tyfikacja na podstawie alfabetu Braille’a,
kość życia mieszkańców. „Jak wskazu- Commercial Development Europe. bankomat dostosowany do potrzeb osób
je Placemaking Summit Report 2016, Pojęcie placemakingu, czyli two- niepełnosprawnych oraz ogólnodostępny
miasto przyszłości będzie holistycznym, rzenia dobrych przestrzeni miejskich, tzw. pokój rodzica z dzieckiem. Ponadto
żywym tworem, którego funkcje będą nie ogranicza się tylko do formy Spark będzie pierwszym budynkiem

  D 9

CSV_DP_ Skanska.indd 9 25/09/17 12:33


biurowym Skanska w regionie CEE, który
zostanie poddany certyfikacji WELL. Jest
to jeden z bardziej wymagających syste-
mów, który, mierząc jakość powierzch-
ni biurowej, potwierdza zastosowanie
rozwiązań mających pozytywny wpływ
na zdrowie i samopoczucie człowieka.
Wśród elementów charakterystycznych
inwestycji Spark znajdą się trampoliny
posadzkowe i strefa ćwiczeń. Co wię-
cej, po raz pierwszy w projekcie Skanska
w Polsce, na specjalnie dostosowanym
tarasie pierwszego budynku, zostaną za-
instalowane ule. Będą się opiekować nimi
profesjonalni pszczelarze, a pozyskany
w ten sposób miód będzie można kupić
w tutejszej kantynie. Na terenie całego
obiektu znajdą się miododajne, przyja-
zne pszczołom rośliny. Obecnie przy tak
zwanym serku wolskim, tuż przy Spark,
Skanska zaaranżowała Plac CytryNowy,
nową przestrzeń dla mieszkańców Woli.
Organizowane tam przez cały sezon let-
ni eventy, między innymi wystawa prac
Tytusa Brzozowskiego, podkreślają uni-
katowy charakter dzielnicy, łączący
historię miasta z nowym centrum bizne-
sowym stolicy.
Z myślą o otoczeniu
Wszystkie inwestycje Skanska są mocno
związane z działaniem w przestrzeni lo-
kalnej. Głównym założeniem innego wol-
skiego kompleksu biurowego, Genera-
tion Park, jest stworzenie nowoczesnej
przestrzeni miejskiej, dostosowanej do
potrzeb różnych pokoleń. Nazwy trzech
budynków X, Y, Z nawiązują do następu-
jących po sobie generacji, które razem
żyją i pracują na Woli. Koncepcja jest
wdrażana już na etapie budowy. W ka-
wiarni Przestrzeń Otwarta i pawilonie
galeryjnym ArtBox są organizowane cy-
kliczne wydarzenia, otwarte dla wszyst-
kich zainteresowanych. Ponadto we
współpracy z Dancingiem Międzypoko-
leniowym powstała Senior Djs Academy
w Przestrzeni Otwartej. Jest to cykl
warsztatów, na których seniorzy uczą się
ZDJĘCIE: MAT. PRASOWE SKANSKA
od profesjonalnego didżeja. Ideą wyda-
rzenia jest przełamywanie stereotypów
związanych z postrzeganiem starości.
Nie tylko warszawskie inwestycje
angażują się w lokalne projekty. Super-
ścieżka w Krakowie to przykład pierw-
szej tak szerokiej współpracy w Polsce,
CSV_DP_ Skanska.indd 10
MATERIAŁ PROMOCYJNY • DOBRE PRAKTYKI
Biurowiec Axis i fragment Superścieżki w Krakowie
w której udział wzięli mieszkańcy, wła-
dze miasta, organizacje pozarządowe,
architekci i inwestorzy prywatni.
W pierwszym etapie przedsięwzięcia
Skanska zrewitalizowała fragment
przestrzeni wokół budynku biurowe-
go Axis oraz Skwer Mariana Eilego.
W najbliższym otoczeniu inwestycji po-
wstały nowy plac zabaw dla dzieci wy-
konany z ekologicznych materiałów,
fontanna oraz przyjazna mała architek-
tura. Nie zabrakło również zieleni w po-
staci drzew, krzewów i traw ozdobnych.
W projektowaniu terenu pomiędzy Ron-
dem Mogilskim i Grzegórzeckim wzię-
li udział mieszkańcy w trakcie warsz-
tatów. Z kolei patio łódzkiego biurowca
Nowa Fabryczna, niedawno oddanego
do użytku w Nowym Centrum Łodzi, stało
się jednym z punktów letniego kina ple-
nerowego. We wrześniu odbyły się tam
również wydarzenia Festiwalu Czterech
Kultur. Skanska jest także pomysłodaw-
cą niedawno rozstrzygniętego konkur-
su na mural na ścianie Galerii Krakow-
skiej, tuż obok powstającego kompleksu
High5ive. Pierwszym krokiem do uroz-
maicenia przestrzeni wokół High5ive
były warsztaty ze studentami ASP oraz
wernisaż prac (w zaniedbanej przestrze-
ni) pod pobliskim wiaduktem. Jednym
z ostatnio rozpoczętych projektów lokal-
nych jest charytatywna akcja „Obiad za
5 kilometrów”. Na terenie katowickiego
kompleksu Silesia Business Park zostały
ustawione zewnętrzne rowery stacjo-
narne zintegrowane z aplikacją mobilną.
Każde pokonane 5 kilometrów przekła-
da się na jeden szkolny posiłek w ramach
programu „Pajacyk” w placówkach na te-
renie województwa śląskiego.
Grupa Skanska stawia na współpracę
wielu różnych osób i podmiotów, które na
co dzień nie są naturalnymi partnerami.
Takie podejście umożliwia szersze spoj-
rzenie na potrzeby mieszkańców, podzie-
lenie się wiedzą i doświadczeniem. „Obec-
nie zrównoważone budownictwo jest
dziedziną, która wychodzi poza kontekst
samych budynków i stosowanych w nich
rozwiązań. Podczas realizacji naszych
projektów już teraz myślimy o odpowied-
nim zagospodarowaniu okolicy biurow-
ców, całych ulic, a nawet miejsc, które nie
znajdują się w bezpośrednim sąsiedztwie
naszych inwestycji. Placemaking polega
na odpowiednim integrowaniu budynków
w przestrzeni miejskiej w dialogu z na-
jemcami, mieszkańcami, pracownikami” –
podsumowuje Adam Targowski.
„Chcemy, aby inwestycje Skanska były
inkubatorami nowoczesnego podejścia
do budownictwa dostępnego, dbającego
w równym stopniu o środowisko i ludzi” –
dodaje Joanna Ejsmont. ▪
Adam Targowski
menedżer ds. zrównoważonego
rozwoju w Skanska Commercial
Development Europe
  D 10
25/09/17 12:33
 INNOWACJE
budujące wartość
wspólną
Przedsiębiorstwa, które dbają zarówno o korzyści społeczne,
jak i o wartość biznesową, posługują się modelem
złożonym z pięciu wzajemnie wspierających się elementów.
Marc Pfitzer, Valerie Bockstette, Mike Stamp

66 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_MOB_Pfitzer.indd 66 25/09/17 12:49

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 67 

CSV_MOB_Pfitzer.indd 67 25/09/17 12:49

 INNOWACJE BUDUJĄCE WARTOŚĆ…
W 2005 ROKU KONCERN Dow Chemical zaczął stosować
do produkcji olejów spożywczych nasiona słonecz-
nika i bezerukowego rzepaku kanadyjskiego Nexera.
Od tego momentu oleje te są najlepiej sprzedający-
mi się liniami produktów firmy. Nasiona i tłoczone
z nich tłuszcze mają wiele zalet: z materiału siewne-
go uzyskuje się w przeliczeniu na hektar dwukrot-
nie wyższe plony niż z soi, co czyni je atrakcyjny-
mi dla farmerów, a dłuższy okres przydatności do
konsumpcji i większa wydajność olejów zmniejsza-
ją koszty operacyjne producentów żywności i lokali
gastronomicznych. Na koniec ostatnia, ale nie naj-
mniej ważna, zaleta olejów ze wspomnianych na-
sion – mniejsza zawartość kwasów tłuszczowych
nasyconych niż w produktach konkurentów oraz
brak tłuszczów trans1.
Rewelacyjne produkty koncernu Dow pokazu-
ją biznes od najlepszej strony: są przykładem wy-
korzystania innowacji do zaspokojenia potrzeb
społeczeństwa, a jednocześnie do budowania ren-
townego przedsiębiorstwa. W artykule Tworzenie
wartości dla biznesu i społeczeństwa (HBRP nr 99,
Tworzenie wspólnej wartości wymaga trwałego osadzenia misji
społecznej w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, a także
kierowania zasobów tam, gdzie rozwijają się innowacyjne projekty.
maj 2011) nasi koledzy z FSG (Foundation Strategy
Group)2, Michael Porter i Mark Kramer, dowodzą, że
owe bliźniacze cele wskazują przedsiębiorstwom
dziewiczy ląd – nowy obszar umożliwiający zdoby-
cie przewagi konkurencyjnej.
Zarządy korporacji zauważyły potencjał tego ob-
szaru. Zdają sobie sprawę z faktu, że problemy spo-
łeczne z jednej strony paraliżują chęć inicjowania
nowych projektów, z drugiej zaś otwierają ogrom-
ne możliwości rozwoju. Dlatego też, mimo pewnych
trudności, wielu korporacyjnych liderów stara się
wdrażać koncepcję wartości wspólnej – dla biznesu
i dla społeczeństwa. Chcąc im w tym pomóc, zbada-
liśmy ponad 30 firm, które – tak jak Dow – wprowa-
dzają innowacje, aby stworzyć skalowalne modele
68 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Pfitzer.indd 68
zapewniania korzyści społecznych i tworzenia war-
tości biznesowej (zobacz ramkę Kto tworzy wartość
wspólną). W konkluzji badań stwierdziliśmy, że
owe firmy wykorzystują pięć wzajemnie wzmac-
niających się elementów, których optymalna for-
ma i wewnętrzna równowaga zależą od kultury or-
ganizacyjnej, otoczenia, okoliczności zewnętrznych
i przyjętej strategii.
Trwałe osadzenie celów społecznych
w kulturze organizacyjnej
Kierownictwa organizacji, które osiągnęły znaczą-
ce postępy w podejmowaniu ważnych inicjatyw
społecznych, uważają, że rozwiązywanie poważ-
nych problemów z uwzględnieniem wymogu ren-
towności jest dla firmy kwestią zasadniczą, wręcz
racją jej bytu. Od jakiegoś czasu firmy z sektora spo-
żywczego, takie jak: Unilever, Nestlé i Danone, ina-
czej się pozycjonują, budując wizerunek kojarzony
przede wszystkim z produktami o wysokich wartoś-
ciach odżywczych, korzystnymi dla zdrowia. Pro-
ducenci samochodów, jak Toyota i Nissan, również
zmodyfikowali swój cel: w nowej formule oferują
klientom pojazdy o niskiej emisji spalin. Tą samą
drogą idą firmy z sektora technologii informacyjnych
i telekomunikacji, na przykład IBM, Intel i Verizon,
które do swoich misji wpisały podwyższanie pozio-
mu edukacji i opieki zdrowotnej oraz ułatwianie ży-
cia mieszkańcom miast. Liczne przedsiębiorstwa
wymienione w tym artykule należą do grona klien-
tów firmy FSG, którą reprezentujemy, lub są spon-
sorami prowadzonych przez nią badań.
Tworzenie wspólnej wartości wymaga trwałego
osadzenia misji społecznej w kulturze organizacyj-
nej firmy, a także kierowania zasobów tam, gdzie
rozwijają się innowacyjne projekty, umożliwiające
rozwiązywanie problemów społecznych. Czasami
25/09/17 12:50
 W SKRÓCIE
PROBLEM
Liderzy firm zdają sobie sprawę ze złożo­
nego charakteru problemów społecznych,
które z jednej strony blokują działalność
opera­cyjną przedsiębiorstw, zniechęcając
do inicjowania nowych projektów, z drugiej
zaś stwarzają ogromne możliwości rozwoju.
Mimo pewnych trudności wiele firm opraco­
wuje i wdraża rozwiązania korzystne dla obu
stron – społeczeństwa i biznesu.
ŹRÓDŁO PROBLEMU
Misja społeczna nie zawsze jest dla firm
drogowskazem, wiele z nich nie potrafi
zdiagnozować problemu społecznego w stop­
niu koniecznym do uruchomienia procesów
zmiany. Dyrektorom finansowym brakuje
umiejętności oceny wymiernych efektów
społecznych i przełożenia ich na efekty biz­
nesowe. Tworzenie sieci zewnętrznych inte­
resariuszy, obejmujących nieznane organi­
zacje, bywa dla firmy nie lada wyzwaniem.
ROZWIĄZANIE
Rentowne przedsięwzięcie społeczne jest
możliwe dzięki zastosowaniu modelu opar­
tego na pięciu wzajemnie wzmacniających
się elementach. Są to: trwałe osadzenie
celów społecznych w kulturze organizacyjnej;
precyzyjne zdefiniowanie potrzeby społecznej;
zmierzenie korzyści dla społeczeństwa i dla
biznesu; zbudowanie optymalnej struktury
innowacyjnego projektu oraz współtworzenie
wartości z interesariuszami zewnętrznymi.

podstawową kwestią staje się nieustanne akcento­ wymienionych w raporcie Milenijne Cele Rozwoju
wanie misji społecznej towarzyszącej początkom przygotowanym przez ONZ.
firmy, odwoływanie się do jej tradycji i sięganie do Niekiedy cele społeczne kiełkują i rozwijają się
jej korzeni. Tak właśnie zrobił w 2000 roku Franck wewnątrz przedsiębiorstwa; dzieje się tak wów­
Riboud, prezes Danone, kiedy uświadomił sobie, czas, gdy menedżerowie sami dostrzegają możli­
że jego przedsiębiorstwo zbyt daleko odeszło od wości wprowadzenia innowacji korzystnych dla
pierwotnej wizji producenta zdrowej żywności. Wi­ społe­czeństwa i stają się ich głównymi orędowni­
dząc rosnące zainteresowanie interesariuszy zdro­ kami. W 1988 roku zespół Becton Dickinson (BD),
wym sposobem odżywiania, postanowił skoncen­ produ­centa urządzeń i technologii medycznych,
trować się na czterech najważniejszych obszarach skonstruował pierwszą na świecie strzykawkę do
(innowacje, ludzie, natura i „Danone dla każdego”). iniekcji bezigłowych, zmniejszającą ryzyko przy­
Sprzedał należące do Danone gorzelnie i zakłady padkowych zakłuć wśród personelu medycznego,
mięsne oraz serowarskie, przestawił firmę na pro­ a tym samym ryzyko zakażeń HIV i innych infekcji.
dukcję innych artykułów nabiałowych i wód Podbudowane tym sukcesem kierownictwo BD
mineralnych, a także nabył fabryki produk­ poszło za ciosem i wygospodarowało zasoby,
tów spożywczych dla niemowląt i żywno­ które miały stymulować kolejne innowa­
ści leczniczej. cje w tym obszarze. Roczne wpływy BD
Liderzy mogą zatem nakierować or­ ze sprzedaży produkowanych obecnie
ganizacje na cele społeczne, odwo­ aparatów do iniekcji bezigłowych wy­
łu­jąc się do innego rodzaju dziedzi­ noszą 2 miliardy dolarów, co stano­wi
ctwa biznesowego. Użycie przez firmę 25% łącznych przychodów firmy.
Dow nasion kanadyjskiego rzepaku Aby doraźne poszukiwania możli­
i słone­cznika do produkcji oleju rów­ wości tworzenia wartości wspólnej
nież nie było dziełem przypadku ani stały się regularną działalnością, trze­
efektem eksperymentów prowadzo­ ba sformułować wyraźny cel społeczny,
nych na wła­sną rękę przez dział badań propagować ów cel wewnątrz firmy i poza
i rozwoju. W znacznej mierze stanowiło nią oraz trwale zintegrować go z procesami
wypadkową silnie zakorzenionej tradycji planowania strategicznego i budżetowania.
wprowadzania innowacji, a także dostrzeże­nia Efektem tych działań jest utrwalanie kultury or­
przez kierownictwo faktu, że wiele globalnych kwe­ ganizacyjnej, która wydobywa z pracowników to,
ILUSTRACJA: GENTLEMAN DRAUGHTSMAN

stii społecznych stanowi zarówno wyzwanie tech­
nologiczne, jak i możliwość wejścia na nowy rynek.
Efektem połączenia obu tych czynników był pro­
gram Breakthroughs to World Challenges („Prze­
łomowe odkrycia w odpowiedzi na globalne wy­
zwania”), rodzaj konkursu z udziałem jednostek
biznesowych korporacji Dow na najlepszą propozy­
cję rozwiązania rozmaitych globalnych problemów
co w nich najlepsze, i ułatwia mobilizowanie part­
nerów zewnętrznych zmierzających do osiągnięcia
podobnych celów.
Wszystkim praco­wnikom firmy nale­ży też nie­
ustannie przypominać o istotnym znaczeniu celów
społecznych. Dlatego menedżerowie powinni kon­
sekwentnie objaśniać i szacować zarówno zagroże­
nia, jak i szanse biznesowe nieodłącznie związane

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 69 

CSV_MOB_Pfitzer.indd 69 25/09/17 12:50

 INNOWACJE BUDUJĄCE WARTOŚĆ…

KTO TWORZY WARTOŚĆ WSPÓLNĄ

DOW CHEMICAL
Firma wyeliminowała z diety
Amerykanów 600 milionów
ton tłuszczów trans i tłuszczów
nasyconych, a wykorzystanie
nasion Nexera – słonecznika
i rzepaku – stało się podstawą
jej działalności.
NESTLÉ
Dzięki taniemu pakietowi
przypraw z dodatkiem mikro-
składników odżywczych firma
pomogła zachować zdrowie
milionom zagrożonych anemią
rodzin w Azji. Produkcja
wzbogaconych przypraw jest
obecnie dynamicznie rozwijają-
cym się i zyskownym sektorem
działalności firmy.
NOVARTIS
Firma zaopatruje w najbar-
dziej potrzebne leki i otacza
opieką medyczną 42 miliony
mieszkańców 33 tysięcy wsi
w Indiach; model społecznego
biznesu zaczął przynosić zyski
po niespełna trzech latach.
MARS
Z inicjatywy firmy powstała
koalicja organizacji z róż-
nych sektorów; jej zadaniem
jest zwiększenie wydajności
upraw kakaowca i poprawa
warunków życia farmerów
w Republice Wybrzeża Kości
Słoniowej, co pozwoli zapo-
biec spadkowi podaży ziarna
kakaowego.

z globalnymi wyzwaniami. Peter Brabeck-Letma­ we własnej firmie, a jakie trzeba pozyskać od part­
the, prezes Nestlé, przez dwie dekady niestrudze­ nerów zewnętrznych.
nie prowadził wśród podwładnych i zewnę­trznych Dobry przykład stanowi problem niedożywie­
inte­resariuszy kampanię dowodzącą związku mię­ nia, na którym skupił się koncern Nestlé. Zanim
dzy przyszłością firmy w długim okresie a zdro­ fir­ma wprowadziła na indyjski rynek Maggi Masala­
wiem i dobrą kondycją wiejskich społeczności rolni­ -ae-Magic (przyprawę wzbogaconą o witaminy oraz
czych (producentów wielu surowców niezbędnych inne mikroskładniki odżywcze, takie jak minerały,
do wytwarzania wyrobów firmy), jakością i wielkoś­ niezbędne kwasy tłuszczowe itd.), przeznaczoną
cią zasobów wody (istotnych dla globalnego bezpie­ dla konsumentów o niskich dochodach i dlatego
czeństwa żywnościowego) oraz zdrowiem konsu­ sprzedawaną w Indiach po trzy rupie – badacze Nes­
mentów. Obecnie wszyscy dyrektorzy oddziałów tlé przeanalizowali sytuację żywieniową w kraju
Nestlé w poszczególnych krajach mają obowiązek pod kątem najczęstszych deficytów mikroskładni­
formułować plany biznesowe w taki sposób, aby ków. Jak pokazały wyniki analizy, 70% indyjskich
przyspieszały postęp w tych obszarach, a jednocześ­ dzieci poni­żej trzeciego roku życia oraz 57% ko­
nie zapewniały zysk akcjonariuszom firmy. biet cierpi na anemię. Następnie badacze ruszyli
w teren, aby poznać dominujące w ubogich spo­
Definiowanie konkretnej łecznościach nawyki żywieniowe i rodzaje diety.
potrzeby społecznej Po odwiedzeniu przeszło 1500 gospodarstw domo­
Wprawdzie wiele przedsiębiorstw docenia znacze­ wych stwierdzono jednoznacznie, że optymalnym
nie rzetelnego zdiagnozowania potrzeb społecz­ sposobem zneutralizo­wania przykrego smaku naj­
nych pozostających w kręgu ich zainteresowania, ważniejszych mikroskładników (żelaza, jodu i wita­
ale niektóre idą dalej – starają się poznać społeczno­ miny A) jest dodanie ich do najczęściej używanej
-kulturowe uwarunkowania tych potrzeb i dopiero mieszanki przypraw. Po okresie intensywnych prac
potem szukać najlepszego sposobu ich zaspokoje­ nad odpowiednią recep­turą i po zmodernizowaniu
nia. Prowadzone przez nie szeroko zakrojone bada­ linii produkcyjnych Nestlé wprowadziła produkt na
nia pozwalają stworzyć kompleksowy obraz prob­ rynek. W ciągu zaledwie trzech lat sprzedano 138 mi­
lemu, który doskwiera ludziom, obejmujący rodzaj lionów porcji przyprawy Masala-ae-Magic, a dzięki
i liczebność populacji dotkniętej tym problemem, wykorzystaniu istniejących już i nowo powstałych
bariery hamujące postęp w walce z nim, dostęp­ sieci dystrybucji typu non profit produkt dotarł do
ne opcje stymulowania zmiany, a także podmio­ społecz­ności najbardziej zagrożonych niedożywie­
ty mogące wspierać działania organizacji. Zgroma­ niem w naj­dalszych regionach Indii.
dzoną w ten sposób wiedzę wykorzystuje się do Jak pokazuje przykład Nestlé, precyzyjnie zdefi­
szacowania ilości i rodzaju niezbędnych zasobów, niowana potrzeba społeczna pozwala firmie okre­
opracowywania uzasadnienia projektu w katego­ ślić skalę przedsięwzięcia nawet w jego początkowej
riach kosztów i korzyści (business case) oraz ustale­ fazie, ponieważ już wtedy wiadomo, ilu osób doty­
nia, jakich zdolności wykonawczych należy szukać czy problem, który organizacja zamierza rozwiązać.

70 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_MOB_Pfitzer.indd 70 25/09/17 12:50


INTEL
Firma przeszkoliła ponad
10 milionów nauczycieli
BECTON DICKINSON
Aparat do bezigłowych iniekcji
uchronił personel medyczny
VODAFONE
Dzięki systemowi bankowości
mobilnej M-Pesa 14 milio-
ŹRÓDŁO: BADANIA WŁASNE FSG.
UWAGA: NESTLÉ, MARS, INTEL I BECTON
DICKINSON SĄ KLIENTAMI FSG.
FIRMA NOVARTIS SPONSOROWAŁA
BADANIA PROWADZONE PRZEZ FSG.

w zakresie posługiwania się przed niebezpiecznymi zakłu- nów mieszkańców krajów

technologiami informacyj-
nymi oraz wykorzystania ich
podczas lekcji, co przyczyniło
się do podwyższenia poziomu
nauczania. W efekcie edukacja
stała się zyskownym obszarem
działalności firmy.
ciami; produkcja aparatów
przynosi obecnie firmie BD
2 miliardy dolarów rocznego
przychodu, co stanowi 25%
łącznych przychodów firmy.
Afryki Wschodniej może
korzystać z usług finansowych,
a Vodafone zyskała jedną z naj-
ważniejszych usług w ofercie.

Łatwiej jest także oszacować opłacalność przedsię-
wzięcia oraz uwzględnić inne istotne kwestie, na
przykład określić próg ceny jednostkowej za opako-
wanie przyprawy sprzedawanej na ubogich obsza-
rach wiejskich oraz znaleźć innowacyjne metody
dostarczania produktu grupie docelowej.
Jeśli przedsiębiorstwo nie poświęci wystarcza-
jącego czasu i odpowiednich zasobów na rzetelne
zgłębienie istoty społecznego problemu, narazi się
na ryzyko strat wynikających z nieefektywnego spo-
sobu jego rozwiązania. Takie ryzyko poniosła na
przykład korporacja Mars (globalny producent sło-
dyczy), która przez dłuższy czas wiązała skrajną nę-
dzę ludności uprawiającej krzewy kakaowca w kra-
jach Afryki Zachodniej z niewłaściwymi metodami
uprawy. Wieściła przy tym załamanie rynku ziarna
kakaowca z powodu malejącej podaży. Przez wiele
lat korporacja finansowała liczne projekty skiero-
wane do lokalnych społeczności, budowała szkoły
i edukowała plantatorów. Dopiero po przeprowa-
dzeniu wielu badań i zaangażowaniu interesariuszy
z innych sektorów kierownictwo Marsa zrozumia-
ło, że same inwestycje nie rozwiążą problemów roz-
wojowych tego regionu. A regionowi mógł pomóc
tylko zbiorowy wysiłek nakierowany na zreformo-
wanie całego sektora produkcji ziarna kakaowca.
Mars zobowiązał się przez 10 lat współpraco-
wać z rządem Republiki Wybrzeża Kości Słoniowej,
partnerami z branży i organizacjami pozarządowy-
mi, aby wypracować wspólne rozwiązanie proble-
mów, możliwe do zastosowania w odpowiednio
dużej skali. Rozwiązanie znaleziono, a istotą wspól-
nego przedsięwzięcia stało się wdrożenie innowa-
cji opracowanej przez zatrudnionych w koncernie
Mars naukowców i specjalistów z dziedziny rolni-
ctwa. Była to pierwsza taka akcja w krajach Afryki
Zachodniej. Polegała na masowym szczepieniu ka-
kaowców szlachetniejszymi odmianami (po czte-
rech latach zaszczepione kakaowce powracają do
pełnego owocowania) oraz utworzeniu sieci mode-
lowych plantacji doglądanych przez „lekarzy kaka-
owców”, czyli przedsiębiorców oferujących pomoc
w szkoleniu farmerów, szczepieniu drzew i dostar-
czaniu nawozów. Dostosowując innowacje do wa-
runków lokalnych, Mars wraz z partnerami zew-
nętrznymi stworzył skalowalny model biznesowy3.
Mierzenie wspólnej wartości
Aby osiągnąć skalowalne korzyści społeczne i biz-
nesowe, przedsiębiorstwo musi stale monitorować
postępy prac. Niestety, nie istnieje uniwersalny sys-
tem służący do takich analiz. Nad jednolitymi stan-
dardami dla poszczególnych sektorów pracuje Rada
ds. Standardów Sprawozdawczości Zrównoważone-
go Rozwoju (Sustainability Accounting Standards
Board). Mają one umożliwić inwestorom i pozosta-
łym interesariuszom porównanie środowiskowe-
go i społecznego wpływu różnych firm. Nie wiado-
mo jednak, czy i w jaki sposób owe standardy będą
powiązane z procesem tworzenia wartości. Z kolei
Międzynarodowa Rada Zintegrowanego Raporto-
wania (International Integrated Reporting Council)
przygotowuje obecnie jednolitą procedurę przed-
kładania zintegrowanych raportów obejmujących
kwestie finansowe, środowiskowe, społeczne oraz
wyniki zarządzania. Ale i tu pozostało jeszcze wie-
le do zrobienia.
Do czasu zakończenia prac obu organizacji przed-
siębiorstwom nie pozostaje nic innego, jak posłu-
giwać się stosunkowo prostym procesem, opraco-
wanym przez nas na podstawie badań 12 dużych
korporacji, takich jak: Alcoa4, Coca-Cola, Nestlé,

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 71 

CSV_MOB_Pfitzer.indd 71 25/09/17 12:50

 INNOWACJE BUDUJĄCE WARTOŚĆ…
Intel, In­ter­Continental Hotels, Verizon oraz Novo
Nordisk5. Proponowany proces składa się z trzech
opisanych dalej etapów. Dla klarowności wywodu
poszczególne etapy objaśniliśmy na przykładzie
mierzenia przez Coca-Colę wartości wspólnej pro-
jektu Coletivo, prowadzonego w Brazylii. Projekt
ten ma dwojaki cel: poprawę szans młodzieży i mło-
dych dorosłych z rodzin o niskich dochodach na
znalezienie zatrudnienia oraz zwiększenie sprze-
daży produktów Coca-Coli przez wzmocnienie ka-
nałów dystrybucji i pogłębienie znajomości marki.
Oszacowanie korzyści dla biznesu i społeczeń­
stwa. Na tym etapie należy ustalić, w jakim stop-
niu zmiana warunków społecznych wpłynie na
wzrost zysku, czy to w efekcie stopniowo wzrastają-
cej sprzedaży, czy obniżonych kosztów, a następnie
Koncern GE nawiązał partnerską współpracę z organizacją
społeczną Embrace, produkującą inkubator własnej konstrukcji
w cenie 200 dolarów za sztukę. Był on znacznie tańszy
niż model GE, który kosztował 2000 dolarów.
zestawić te korzyści z zasobami niezbędnymi do ich
osiągnięcia. Ów iteracyjny proces pozwoli określić,
jaki zasięg powinna mieć zmiana społeczna, aby
powstała wartość dla biznesu; jaką strategię trze-
ba wybrać, aby nastąpiła pożądana zmiana i jaką
mamy szansę na zaangażowanie w przedsięwzię-
cie innych podmiotów.
Na opracowanie uzasadnienia projektu Coletivo
z uwzględnieniem kosztów i korzyści firma Coca-
-Cola Brazil poświęciła połowę roku 2008. Zgod-
nie z przyjętym biznesplanem podjęto współpracę
z lokalnymi organizacjami pozarządowymi w kwe-
stii organizacji programów dwumiesięcznych szko-
leń dla młodzieży, obejmujących sprzedaż detalicz-
ną, prowadzenie działalności handlowej i naukę
przedsiębiorczości. Po szkoleniu teoretycznym mło-
dych ludzi rozesłano do miejscowych detalistów
z zadaniem zrealizowania konkretnych projektów
usprawniających funkcjonowanie sklepów. Zakła-
dano bowiem, że oprócz doskonalenia praktycz-
nych umie­jętności młodzieży i nabywania przez nią
72 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Pfitzer.indd 72
doświadczenia zawodowego program jednocześ-
nie znacząco usprawni operacje detalistów. Cho-
dziło zwłaszcza o magazynowanie zapasów, pro-
mocję, ekspozycję towarów w sklepie i ustalanie
cen – postęp w tych obszarach miał przyczynić się
do wzrostu sprzedaży produktów Coca-Coli, zwłasz-
cza w wyłaniającym się wówczas segmencie niż-
szej klasy średniej. Według przewidywań Coca-Coli,
wartość stopniowo wzrastającej sprzedaży w coraz
sprawniejszych kanałach detalicznych oraz rosną-
cej świadomości marki wśród docelowych społecz-
ności powinna znacznie przewyższyć nakłady na
osiągnięcie wymiernej zmiany poziomu umiejęt-
ności młodych uczestników programu oraz zwięk-
szenie ich szans na zatrudnienie w sektorze sprze-
daży detalicznej. Rzetelny biznesplan spodobał się
kierownictwu Coca-Coli Brazil i pierwsze programy
pilotażowe dostały zielone światło. Uruchomiono
je w 2009 roku.
Ustalenie wskaźników cząstkowych i śledze­
nie postępów prac. Biznesplan przedsięwzięcia
może posłużyć jako harmonogram monitorowania
postępów w osiągnięciu docelowych korzyści biz­
nesowych i społecznych. Naszym celem na tym
etapie jest stwierdzenie (lub wykluczenie) przewi-
dzianego wcześniej związku między rezultatami
społecznymi i biznesowymi; ustalenie, który z przy-
jętych sposobów działania przynosi pożądane efek-
ty, a który się nie sprawdza, i cyzelowanie projek-
tu stosownie do potrzeb. Ponieważ jednak korzyści
mogą się pojawić z pewnym opóźnieniem, należy
wprowadzić wskaźniki cząstkowe, umożliwiające
dokładne monitorowanie postępów w poszczegól-
nych fazach, tak jak to zrobiła Coca-Cola.
Coca-Cola w chwili uruchomienia programu Co-
letivo poprosiła organizacje pozarządowe o moni-
torowanie liczby jego młodych uczestników, liczby
25/09/17 12:50
 detalistów oraz wyników finansowych punktów
handlowych. Porównując cząstkowe rezultaty w ca-
łym regionie, firma mogła na bieżąco wychwytywać
i upowszechniać najlepsze sposoby działania; na
przykład skorygować program szkolenia tak, aby
zamiast kłaść w nim nacisk na zdobywanie kompe-
tencji technicznych z zakresu organizacji i promocji
sprzedaży, bardziej koncentrować się na doskona-
leniu miękkich umiejętności, w tym cech przywód-
czych i nabierania pewności siebie.
Oszacowanie uzyskanej wartości wspólnej.
Mierzenie końcowych korzyści społecznych i bizne-
sowych sprzyja rozwojowi firmy w nowych obsza-
rach i uzasadnia dodatkowe nakłady.
Do oszacowania efektów programu Coletivo Co-
ca-Cola Brazil zastosowała cztery wskaźniki: liczbę
młodych ludzi, którzy znaleźli zatrudnienie; popra-
wę samooceny uczestników programu (wywia­dy
z nimi przeprowadziła zewnętrzna firma badaw-
cza); wzrost sprzedaży produktów oraz wzrost świa­
domości marki w docelowych grupach klientów. Od
wprowadzenia programu przeszkolono ponad 50 ty-
sięcy młodych osób w tematyce sprzedaży detalicz-
nej, operacji handlowych i podstawowych zasad
prowadzenia działalności gospodarczej. Około 30%
uczestników programu Coletivo znalazło pierwszą
pracę w Coca-Coli lub w firmie jednego z jej partne-
rów detalicznych (w małych sklepach, ale też w du-
żych organizacjach, takich jak McDonald’s i Wal-
mart). Dzięki mikrokredytom zaoferowanym przez Zintegrowanie projektu z tradycyjną działal-
Coca-Colę ponad 10% osób założyło własne firmy. nością firmy. Jednostka działalności podstawowej
Śledząc wielkość sprzedaży, zysków i zainwestowa­ przedsiębiorstwa powinna zająć się opracowaniem
nych środków, kierownictwo Coca-Coli stwierdziło, i wdrożeniem projektu dopiero wtedy, gdy firma
że inwestycja w program społeczny Coletivo przy- ma już jasno określony cel społeczny, rozumie isto-
niosła zysk już po dwóch latach. Rezultaty zachę- tę i uwarunkowania problemów społecznych, któ-
ciły firmę do rozszerzenia programu i ostatecznie re chce rozwiązać, dysponuje niezbędnymi kom-
objęto nim ponad 150 społeczności o niskich docho­ petencjami i potrafi przekonująco uzasadnić dany
dach we wszystkich regionach Brazylii. projekt (z określeniem prawdopodobieństwa osiąg-
nięcia docelowego zwrotu z inwestycji lub wskaź-
Stworzenie optymalnej ników zbliżonych do tej wielkości).
struktury do wdrażania innowacji Wspomniane kryteria spełniała fińska Kemira,
Jak wiadomo, przy podejmowaniu decyzji o finanso- światowy producent chemikaliów dla różnych ga-
waniu, kontroli, systemach zarządzania i lokalizacji łęzi przemysłu, co w 2008 roku przesądziło o wy-
każdego nowego przedsięwzięcia musimy wziąć pod borze modelu wartości wspólnej. Wtedy to firma
uwagę ryzyko związane z realizacją projektu oraz postanowiła wykorzystać swoją ekspercką wiedzę
ocenić, czy i w jakim stopniu ów projekt oznacza odej- dotyczącą wody do stworzenia rozwiązań umożli-
ście od podstawowej działalności firmy albo wręcz wiających bardziej efektywne wykorzystanie wody
jej zagraża. Tę samą zasadę należy stosować w od- i energii przez sektory zużywające duże ilości tych
niesieniu do projektów tworzenia wartości wspólnej. zasobów. Kemira zmieniła strukturę działu ba-
Do wyboru mamy następujące możliwości: dań i rozwoju, a także nawiązała ścisłą współpracę

 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 73 

CSV_MOB_Pfitzer.indd 73 25/09/17 12:50

 INNOWACJE BUDUJĄCE WARTOŚĆ…
Gdy firma dostrzega szansę na rozwój przy zaspokojeniu potrzeb
społecznych, może przetestować projekt, zwracając się z prośbą
o finansowe wsparcie do organizacji dobroczynnych.
z uniwersytetami, instytutami badawczymi, agen-
dami rządowymi, firmami i wreszcie z klientami.
Dzięki tym sojuszom mogła dokładniej zdiagnozo-
wać problemy, lepiej poznać potrzeby klientów i na
tej podstawie opracować nowe rozwiązania w dzie-
dzinie kontroli jakości i ilości zasobów wodnych.
Wdrożeniem propozycji zatwierdzonych przez kie-
rownictwo zajęły się jednostki działalności podsta-
wowej, które zarządzały projektami zgodnie z pro-
cedurami obowiązującymi w Kemirze.
Ustanowienie odrębnej, półautonomicznej
jednostki. Gdy planowane przedsięwzięcie spo-
łeczne spełnia wszystkie wymienione kryteria, ale
przypuszczalnie nie spełni wymagań finansowych
(na przykład zacznie przynosić zyski po okresie
dłuższym niż zwyczajowo przyjęty w przedsiębior-
stwie), innowacyjny projekt należy oddzielić od
tradycyjnej działalności.
Tę drogę wybrała firma farmaceutyczna Novar-
tis, rozpoczynając w 2006 roku realizację programu
Arogya Parivar (co w języku hindi znaczy „zdrowa
rodzina”) z zamiarem objęcia nim biednych regio-
nów i wschodzących rynków, gdzie miliony ludzi nie
mają dostępu do opieki medycznej albo nie mogą
sobie na nią pozwolić ze względów finansowych.
Firma Novartis wybrała z oferty leki nieodzowne
w terapii jedenastu chorób najczęściej spotykanych
w biednych, wiejskich regionach Indii. Następnie
opracowała plan udostępniania ich po przystęp-
nych cenach (na przykład w opakowaniach zawie-
rających mniejszą liczbę tabletek), zorganizowała
sieci lokalnych dystrybutorów w celu zapewnienia
regularnych, szybkich dostaw i zaangażowała set-
ki lokalnych edukatorów, którzy uczyli ludzi dbać
o zdrowie i – w razie potrzeby – kierowali do lekarzy.
Zważywszy na ogromne środki zainwestowane
w program z jednej strony i niskie ceny lekarstw
z drugiej, założono, że okres dochodzenia do progu
74 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Pfitzer.indd 74
rentowności będzie dłuższy niż zwyczajowo wy-
magany dla nowych przedsięwzięć firmy Novartis
oraz że ostateczny zysk będzie niższy od osiąganego
przez inne jednostki firmy. Z tych powodów pro-
gram Arogya Parivar umieszczono w grupie przed-
sięwzięć społecznych, finansowanych z korporacyj-
nego funduszu inkubacyjnego, która ma własne
procedury i własne kierownictwo.
Program zaczął przynosić zysk po 31 miesiącach –
szybciej, niż się spodziewano. Objęto nim 42 mi-
liony osób w 33 tysiącach indyjskich wsi i osad rol-
niczych. Ten sam program firma Novartis realizuje
w Indonezji, Kenii i Wietnamie.
Pozyskanie wsparcia organizacji dobroczyn-
nych lub agend rządowych. Gdy przedsiębiorstwo
dostrzega szansę na rozwój przy zaspokojeniu po-
trzeb społecznych, a nie ma pewności co do przyszłej
opłacalności przedsięwzięcia, może przetestować
projekt, zwracając się z prośbą o finansowe wspar-
cie do organizacji dobroczynnych lub do organów
administracji państwowej. Zewnętrzne wsparcie
finansowe da rzecznikom projektu większą swobo-
dę – podejmowanie ryzyka związanego z projektem
bez narażania się na utratę pozycji zawodowej, za-
łamanie kariery czy przekreślenie innych perspek-
tyw biznesowych. W początkowych fazach przed-
sięwzięcie społeczne należy odseparować od reszty
firmy. Dopiero kiedy pojawi się koncepcja rentowne-
go modelu biznesowego, który sprawdzi się w prak-
tyce, można stopniowo zintegrować je z tradycyjną
działalnością firmy.
Bardzo dobrym przykładem jest system banko-
wości mobilnej M-Pesa firmy Vodafone. Pomysło-
dawcą tej inicjatywy był pewien członek zespołu
spraw zagranicznych koncernu, który doszedł do
wniosku, że dzięki technologii mobilnej mieszkańcy
słabiej rozwiniętych krajów zyskaliby lepszy dostęp
do usług bankowych. W firmie słychać było jednak
25/09/17 12:51
 głosy sceptyczne; ostatecznie oponenci postawili na
swoim i projektowi odmówiono finansowania. Aby
ów wewnętrzny sceptycyzm przełamać, koncern
Vodafone zwrócił się do brytyjskiego rządu i otrzy-
mał subwencję z Departamentu Rozwoju Między-
narodowego na badania rynku i rozwój technologii.
Przedsięwzięcie, odseparowane od innych rodzajów
działalności Vodafone, przez dwa lata pozostawało
w fazie eksperymentalnej i było poddawane kolej-
nym testom rynkowym.
Po pewnym czasie, gdy stwierdzono, że inicja-
tywa M-Pesa jest w stanie osiągnąć rentowność, lo-
kalne oddziały Vodafone sfinansowały rozbudowę
systemu na większą skalę. Obecnie system M-Pesa,
zarządzany przez krajowe oddziały Vodafone, jest
jednym z najważniejszych przedsięwzięć operatora:
przedsiębiorstwu Safaricom, kenijskiej filii, w któ-
rej Vodafone ma mniejszościowy pakiet udziałów,
przynosi aż 18% przychodów. Historia M-Pesy za-
chęciła Vodafone do współpracy z organizacjami
dobroczynnymi i administracją państwową, która
zaowocowała eksperymentami w innych dziedzi-
nach, takich jak rolniczy serwis informacyjny i apli-
kacje do zdalnego monitorowania zużycia energii
w gospodarstwach domowych.
Finansowanie przedsięwzięć innych podmio-
tów. Dla firmy zainteresowanej rozwiązywaniem
problemów społecznych, która jednak z braku do-
świadczenia czy z innych względów nie potrafi ani
rzetelnie zbadać interesującej ją kwestii, ani samo-
dzielnie opracować rozwiązania, najlepszym wyj-
ściem będzie sfinansowanie projektów przedsiębior-
ców zewnętrznych. Obserwując ich z bliska, wiele
się nauczy, nabierze doświadczenia i przyswoi so-
bie proponowane przez nich rozwiązania.
Tę metodę zastosowała niemiecka firma farma-
ceutyczna Boehringer Ingelheim (BI). Realizując pro-
gram Making More Health („Więcej zdrowia”), sfi-
nansowała działania przedsiębiorstwa społecznego,
które zrewolucjonizowało dostęp do podstawowej
opieki zdrowotnej w 32 biednych krajach. Obecnie
BI wykorzystuje wiedzę nabytą podczas wdrożenia
tego programu zarówno w procesie planowania pro-
jektów z zakresu społecznej odpowiedzialności biz-
nesu, jak i w przedsięwzięciach obliczonych na wy-
twarzanie wartości biznesowej.
W sojusze z przedsiębiorstwami społecznymi
wchodził również koncern General Electric pod-
czas realizacji niektórych projektów z programu
CSV_MOB_Pfitzer.indd 75
Healthymagination, obejmującego konstruowanie
urządzeń i produktów medycznych, które – sprzeda-
wane po przystępnej cenie – rozwiązują poważne
problemy zdrowotne niezamożnych społeczeństw.
Koncern GE postanowił zmierzyć się między in-
nymi z problemem wysokiej śmiertelności noworod-
ków w Indiach, spowodowanej w pewnym stopniu
niedostatkiem inkubatorów dla wcześniaków. Inży-
nierowie z działu badań i rozwoju GE miesiącami
modyfikowali własny inkubator, aby zredukować
do minimum koszty jego produkcji. Niestety, z ich
kalkulacji wciąż wynikało, że urządzenia nie da się
wyprodukować taniej niż za 2 tysiące dolarów za
sztukę – o wiele za drogo dla indyjskich szpitali i kli-
nik. W tym czasie zespół GE dowiedział się o istnie-
niu Embrace, przedsiębiorstwa społecznego dzia-
łającego na tym samym polu, i o inkubatorze jego
własnej konstrukcji. Inkubator Embrace – w cenie
200 dolarów za sztukę – nie był klasycznym inkuba-
torem-maszyną, lecz szczelnym śpiworem w kształ-
cie becika, z wkładkami podgrzewanymi w gorącej
wodzie, które utrzymywały ciepło przez sześć go-
dzin. Koncern GE stał się partnerem Embrace w dys-
trybucji inkubatora na terenie Indii.
Współtworzenie wartości
z interesariuszami zewnętrznymi
Dalekie od pozorów, autentyczne włączenie intere-
sariuszy w proces zgłębiania wszystkich aspektów
problemu oraz opracowywania i wdrażania rozwią-
zań, innymi słowy – w proces współtworzenia, jest
koncepcją cieszącą się w świecie biznesu coraz więk-
szą popularnością (zob. Venkat Ramaswamy, Fran-
cis Gouillart, Firma oparta na współtworzeniu. Jak
ją zbudować?, HBRP nr 101/102, lipiec – sierpień
2011 oraz Francis Gouillart, Douglas Billings, Roz-
wiązywanie problemów przy udziale społeczności,
HBRP nr 128, październik 2013). Tą drogą podąża-
ją też najbardziej skuteczni społeczni innowatorzy
w badanych przez nas korporacjach. Z rozmysłem
zapraszają zewnętrznych interesariuszy do udzia-
łu w projektach, chcą bowiem dobrze poznać daną
społeczność, co pozwoli im lepiej zrozumieć po-
Artykuł „Innowacje trzeby, które zamierzają zaspokoić, i zrealizować
budujące wartość przyjętą strategię. Stosują przy tym takie oto metody.
wspólną” został po raz
Mobilizowanie szerokiego grona interesariu-
pierwszy opublikowany
na łamach HBRP szy. Interesariuszami mogą być agendy rządowe,
(numer 149-150, fundacje, uniwersytety, organizacje pozarządowe
lipiec-sierpień 2015) oraz inne przedsiębiorstwa. Badane przez nas firmy
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 75 
25/09/17 12:51
 INNOWACJE BUDUJĄCE WARTOŚĆ…
finansują prace prowadzone przez interesariuszy,
namawiają ich menedżerów, aby służyli im za do-
radców lub konsultantów, oraz zatrudniają ludzi
z doświadczeniem w biznesie i pracy w sektorze
społecznym jako kierowników programów. Ponad-
to szczerze rozmawiają z interesariuszami o celach
projektu, czyli o tworzeniu wartości zarówno dla biz-
nesu, jak i dla społeczeństwa.
Urządzenie firmy Hewlett-Packard, które skanu-
je, drukuje i szybko transmituje dane poprzez sieć
komórkową, powstało w efekcie współpracy kilku
działów HP, Fundacji Billa Clintona prowadzącej
program Health Access Initiative i kenijskiego Mini-
sterstwa Zdrowia. Dzięki temu urządzeniu znacząco
76 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Pfitzer.indd 76
przyspieszono diagnozowanie kenijskich dzieci za-
rażonych wirusem HIV i podejmowanie przez nie te-
rapii. Infrastrukturę IT – umożliwiającą krajowym
laboratoriom referencyjnym szybkie i niezawod-
ne pobieranie próbek, badanie ich oraz wysyłanie
wyników testów na HIV – skonstruowała i zbudo-
wała firma Hewlett-Packard. Po pewnym czasie,
kiedy projekt okrzepł, stało się oczywiste, że pa-
pierową dokumentację i archiwa trzeba w całości
przenieść do systemu, czyli przeprowadzić pełną
cyfryzację danych. (Znaczną część dokumentacji
medycznej przechowywano w formie papierowej;
w niektórych przypadkach z polecenia władz Kenii).
Według szacunków HP, popyt na nowe urządzenie
będzie ogromny – tylko publiczny sektor ochrony
zdrowia w krajach rozwijających się potrzebuje aż
półtora miliona egzemplarzy produktu. W HP trwają
także prace nad innymi zastosowaniami urządzenia,
na przykład na potrzeby systemu edukacji.
W podobny sposób koncern Mars zmobilizował
przeszło dwadzieścia podmiotów – agend rządo-
wych, międzynarodowych instytucji do spraw roz-
woju, organizacji pozarządowych, uniwersytetów
oraz międzynarodowych korporacji – do podjęcia
wspólnych prac nad poprawą efektywności sektora
uprawy kakaowca w Republice Wybrzeża Kości Sło-
niowej. Koncern Mars finansuje również badania
nad szlachetniejszymi odmianami, obficie owocu-
jącymi i odpornymi na choroby, prowadzone przez
krajowe centrum badawcze i kilka zagranicznych
uniwersytetów. Ponadto konsultował się z World
Agroforestry Centre w sprawie dostarczania owych
innowacji plantatorom, a na liderów przedsięwzię-
cia powołał ekspertów z Banku Światowego. W trak-
cie projektu Mars konsekwentnie wskazywał na
ścisły związek między leżącym w interesie organi-
zacji zwiększeniem zbiorów ziarna kakaowego oraz
wzrostem jego podaży na światowym rynku, korzy-
ściami dla budżetu państwa w postaci rosnących
kwot podatków płaconych przez plantatorów i – co
istotne – potencjalnym zyskiem farmerów z trzy-
krotnego wzrostu wydajności uprawy kakaowca.
Wykorzystanie możliwości innych podmio-
tów. Badane przez nas przedsiębiorstwa korzystały
z kanałów dystrybucji partnerów. Na przykład ze-
spół Nestlé dowiedział się, że Drishtee Foundation,
fundacja wspomagająca rozwój społeczny i ekono-
miczny terenów wiejskich w Indiach za pomocą
technologii informacyjnej i komunikacyjnej, zorga-
nizowała własny system zaopatrywania sklepów
25/09/17 12:51
 Zrozumienie konkretnej potrzeby społeczności danego
regionu pomaga ustalić, co można poprawić, w jakim stopniu
i jaką wartość ta zmiana będzie miała dla przedsiębiorstwa.
detalicznych w Uttar Pradesh, jednym z regionów
najbardziej dotkniętych deficytem mikroskładni-
ków pokarmowych. Zamiast na nowo odkrywać
Amerykę, koncern spożywczy Nestlé poprosił fun-
dację Drishtee o pomoc w dystrybucji przyprawy
Maggi-ae-Magic.
Z kolei zespół projektu Arogya Parivar firmy No-
vartis ustalił, że z powodu chronicznego braku pie-
niędzy w regionach wiejskich lekarze nie kupują
sprzętu diagnostycznego, a farmaceuci nie robią
zapasów najbardziej potrzebnych medykamentów.
Ponieważ finansowanie wykraczało poza podstawo-
we kompetencje firmy Novartis, zespół nawiązał
partnerską współpracę z lokalną firmą udzielającą
mikrokredytów.
W PROCESIE TWORZENIA WARTOŚCI dla społeczeń-
stwa i dla biznesu fundamentalne znaczenie ma
pięć elementów – cel społeczny, zdefiniowana po-
trzeba, mierniki wartości, właściwa struktura dla
projektu innowacji i współtworzenie. Wszystkie
wzajemnie się wzmacniają. Cel społeczny pozwala
wykryć potrzebę, którą firma chce zaspokoić, i na
odwrót: im lepiej firma rozumie istotę społecznego
problemu, im precyzyjniej go określi, tym większe
będzie zaangażowanie pracowników w osiągnięcie
celu społecznego. Powszechna akceptacja celu jest
ważna również dla współtworzenia wartości, budu-
je bowiem fundament partnerstwa opartego na wza-
jemnym zaufaniu. Zrozumienie konkretnej potrze-
by społeczności danego regionu pomaga ustalić, co
można poprawić, w jakim stopniu i jaką wartość ta
zmiana będzie miała dla biznesu. Od tego, jak traf-
nie uda się oszacować potencjalną wartość wspólną
i powiązać ją z finansowymi kryteriami firmy, zale-
ży optymalna struktura innowacji tworzona na po-
trzeby społecznego przedsięwzięcia. Z kolei kryteria
CSV_MOB_Pfitzer.indd 77
dotyczące dostarczenia korzyści tak dla biznesu,
jak i dla społeczeństwa pokazują, ile zasobów or-
ganizacja może sama przeznaczyć na projekt, a ile
musi pozyskać od partnerów zewnętrznych i jakie
to mają być zasoby.
Dzięki zastosowaniu modelu złożonego z pięciu
elementów wiele czołowych firm zakończyło pro-
ces tworzenia wartości wspólnej sukcesem. Choć
ich drogi do tego celu nieco się różnią, efekt jest ten
sam: poprawa warunków życia ubogich społeczno-
ści i silniejsza, bardziej rentowna firma.
ARTYKUŁ NUMER R1309H
1. Pewne tłuszcze nam szkodzą, a inne wręcz ratują zdrowie.
Dobry tłuszcz to taki, który zawiera kwasy tłuszczowe
nienasycone, wzmacniające odporność organizmu. Nato-
miast nasycone kwasy tłuszczowe należy spożywać z umia-
rem, gdyż zwiększają poziom złego cholesterolu, przyczy-
niają się do rozwoju miażdżycy, cukrzycy, otyłości i chorób
wątroby. Tłuszcze trans, czyli utwardzone oleje roślinne,
są uznawane za najbardziej szkodliwy dla zdrowia typ
kwasów tłuszczowych.
2. Firma konsultingowa stawiająca sobie za cel pomoc
organizacjom w opracowywaniu efektywnych inicjatyw
społecznych.
3. Skalowalność to zachowanie zdolności do efektywnego
działania przy zwiększaniu skali biznesu.
4. Jeden z największych na świecie producentów aluminium.
5. Globalna firma farmaceutyczna z ponad 90-letnim
doświadczeniem; lider w leczeniu cukrzycy. Firma zajmu-
je również czołową pozycję w leczeniu hemofilii, terapii
hormonem wzrostu i hormonalnej terapii zastępczej.
MARC PFITZER i VALERIE BOCKSTETTE są dyrektorami
zarządzającymi, natomiast MIKE STAMP starszym
doradcą w Foundation Strategy Group (FSG), firmie
konsultingowej non profit, specjalizującej się w opracowy-
waniu rozwiązań dla przedsiębiorstw zainteresowanych
realizacją projektów społecznych. Materiał badawczy
do tego artykułu pomagała zgromadzić Angela Barmettler,
współpracująca z Foundation Strategy Group.
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 77 
25/09/17 12:51
 DOBRE PRAKTYKI • MATERIAŁ PROMOCYJNY

drzwi czy ogrodzeń. Chodziło o zaangażo­

wanie i edukowanie dzieci na temat bez­
piecznych produktów i bezpiecznego oto­
czenia. Zaprosiliśmy do akcji ponad 1000
placówek. Ostatecznie 11 z nich zostało
wyposażonych w nowoczesne, bezpiecz­
ne produkty z logiem Wiśniowski. Obec­
nie prowadzimy kolejny projekt wpiera­
jący fundację Schola Cordis prof. Janusza
Skalskiego, działa­jącą przy Klinice Kar­
diochirurgii Dzie­cięcej w szpitalu w Pro­
kocimiu – tym razem wspólnie z naszą
siecią dystrybucji liczącej ponad 800 firm
branżowych wspieramy małych pacjen­
tów” – wylicza Magdalena Woźniak, me­
nedżer komunikacji marki Wiśniowski.

Spiąć dobro z biznesem

W wielu przedsiębiorstwach działy mar­
ketingu czy PR dwoją się i troją, szuka­
jąc sposobów na korzystne dla marki

DOBRO W ZGODZIE wydanie pieniędzy na działania społecz­

nie odpowiedzialne – wolontariaty pra­

 Z DNA FIRMY
cownicze, akcje proekologiczne, projekty
edukacyjne i sportowe, wspieranie ru­
chów społecznych i ich inicjatyw czy bez­
pośrednią pomoc potrzebującym. Często
te działania w żaden sposób nie są zwią­
Biznes ma odpowiednie narzędzia, by ograniczyć zane z podstawową działalnością firmy,
skalę wielu współczesnych wyzwań. Dlatego firma przez co są nierozumiane i marginali­
zowane przez zarządy tych organizacji.
Wiśniowski działa na rzecz zwiększenia bezpieczeństwa, Natomiast nowa idea wspierania i ko­
poprawy zdrowia najmłodszych pacjentów, poprawy munikowania kreowania wartości wspól­
standardów pracy, ochrony środowiska naturalnego, nych, czyli CSV (Creating Shared Value),
jak też rozwoju lokalnej społeczności. niejako wpisuje działania CSR w DNA
firmy. Szuka odpowiedzialnych działań,
Katarzyna Świderska wartości w tkance firmy, pojawia
się na każdym etapie procesu wytwór­
czego organizacji. Dlatego nie konsumuje
wytworzonych środków, ale przyczynia
się do ich wytworzenia, często obniżając
Biznes odpowiedzialny społecznie na rzecz innych. To właśnie pozytywne koszty lub podnosząc standardy pracy.
zaczyna się od odpowiedzialności za wy­ skutki idei CSR. Szuka naturalnego połączenia interesów
bory klienta. Oznacza to działanie zgod­ Trwalsze efekty i lepsze rezultaty i wartości społecznych nie tylko z misją
ne z sumieniem, a nie tylko rachunkiem pozwala jednak uzyskać komunikacja firmy, ale z procesami będącymi kwinte­
ekonomicznym. Patrząc na działalność działań holistycznych organizacji, ma­ sencją firmy. Takie procesowe zakorze­
CSR-ową międzynarodowych korpora­ rek na rzecz społeczeństwa, na przykład nienie odpowiedzialności społecznej po­
cji, edukujących o prawidłowym sposo­ działań prowadzonych lokalnie. W 2015 zwala na wpisanie jej naturalnie w dzia­
bie żywienia dzieci, wspieraniu plan­ roku przeprowadziliśmy akcję „Spełnij łalność firmy oraz pozostanie w zgodzie
tatorów w ekologicznej uprawie kawy, marzenia o bezpieczeństwie”, gdzie w ra­ z jej podstawowym celem – maksyma­
szyciu ubrań w tzw. zielonych fabry­ mach jesiennej promocji produktów zbie­ lizacją zysków. Ponadto jest łatwiejsze
kach wyłącznie przez dorosłych, może­ raliśmy środki na wyposażenie placówek do komunikacji dla marki, ponieważ
my zazdrościć skali, na jaką zmieniają opiekuńczo-wychowawczych w produk­ wypływa naturalnie ze strategii firmy.
one rzeczywistość. Idąc do sklepu, wy­ ty marki Wiśniowski. „Nie chodziło tylko Można przytaczać dziesiątki innych
bieramy już nie tylko potrzebny nam pro­ o ufundowanie najbardziej potrzebują­ funkcji realizowanych przez przedsiębior­
dukt, ale marki, które robią coś dobrego cym domom dziecka bram wjazdowych, stwa, jednak nie można zaprzeczyć,

  D 11

CSV_DP_Wisniowski.indd 11 25/09/17 12:35


że firmy zostają powołane do wytwarza­
nia zysku i maksymalizacji swojej warto­
ści w czasie. I właśnie dzięki pozyskanym
w ten sposób pieniądzom mogą dążyć
do rozwiązywania problemów społecz­
nych. „W 2010 roku zderzyliśmy się
z brakiem specjalistów w zakresie spa­
wania, obróbki skrawaniem czy nawet
kucharzy na rynku pracy. Podjęliśmy
wtedy decyzję o współtworzeniu Szkoły
Zawo­dowej Praktyk w Wielogłowach,
koło Nowego Sącza, gdzie znajdują
się nasze zakłady. Szkoła uczy zawodu,
firma zapewnia praktyki z prawdziwe­
go zdarze­nia pod okiem najlepszych
specjalistów i menedżerów, dajemy
możliwości zatrudnienia najlepszym” –
podkreśla Tadeusz Wiśniowski, wice­
prezes zarządu firmy Wiśniowski. „Sami
wzięliśmy sprawy w swoje ręce, dostar­
czając na rynek pracy wykwalifikowa­
nych specjalistów. Przyczyniamy się
do rozwoju społeczeństwa, kształcąc
obecnie również w innych potrzebnych
zawodach, których brakuje na lokalnym
rynku pracy. Tak właśnie rozumiemy
społeczną odpowiedzialność biznesu”.
O krok dalej
Kiedy w 2012 roku firma podejmowała
działania w celu certyfikacji systemu
BHP zgodnego z normą OHSAS i inte­
growała te działania z systemem zarzą­
dzania jakością, robiła to dobrowolnie,
bo żadne przepisy nie wymagają
aż takiego zaangażowania pracodawcy
CSV_DP_Wisniowski.indd 12
MATERIAŁ PROMOCYJNY • DOBRE PRAKTYKI
w ochronę zdrowia i życia pracowni­
ków. „Są oczywiście wymogi prawne
i pewne standardy, które zawsze speł­
nialiśmy jako organizacja. Ale stworze­
nie zaawansowanego systemu ochrony
zdrowia i życia pracowników oraz cer­
tyfikacja tego systemu daje znacznie
więcej. Pozwala kształtować i zmieniać
postawy ludzkie. Niewielu menedżerów
widziało w tym coś więcej niż stratę cza­
su, biurokrację i koszty, chociażby odpo­
wiedzialność społeczną biznesu. A prze­
cież tak właśnie jest! Ponieważ idea
zapobiegania potencjalnym wypad­kom,
przewidywania możliwości ich powsta­
nia, wdrażania ośrodków ochronnych
i zaradczych, zakorzenienia w ludziach
postaw odpowiedzialności za bezpieczeń­
stwo swoje i innych osób jest przykła­
dem tworzenia wartości wspólnych,
społecznie odpowiedzialnych” – podkre­
śla Elżbieta Durlak, dyrektor ds. dosko­
nalenia i rozwoju oraz pełnomocnik
Zintegrowanego Systemu Zarządzania
w firmie WIŚNIOWSKI. „Choć na począt­
ku postrzegana była przez wielu jako
fanaberie, zbędne koszty, dodatkowe
dokumenty, kolejne nudne szkolenia,
obecnie jest naturalną postawą każde­
go pracownika. Budujemy świadomość
odpowiedzialności za siebie i współpra­
cowników, kształtujemy postawy, które
pracownicy zabierają do swoich domów,
środowisk, przekazują dalej. Troska
o dobrostan pracownika, jego bezpie­
czeństwo i zdrowie to wartość wspólna,
którą zintegrowaliśmy z wszystkimi
procesami w firmie. Zarządzamy pro­
cesami już nie tylko poprzez pryzmat
jakości (pierwszy certyfikat ISO otrzy­
maliśmy w 2001 roku), ale poprzez BHP.
Poszliśmy o krok dalej i teraz zarządza­
my również efektywnością energetycz­
ną przedsiębiorstwa, zgodnie z normą
ISO 50001. A to kolejna wartość wspól­
na, społecznie odpowiedzialna, aby zaso­
by energetyczne, których wytwarzanie
przynosi środowisku niejednokrotnie
szkody, wykorzystywać odpowiedzial­
nie i racjonalnie, w trosce o przyszłe
pokolenia”.
Troska o przyszłe pokolenia oraz
o losy ziemi sądeckiej leżała również
na sercu właścicielowi i założycielowi
marki – Andrzejowi Wiśniowskiemu,
który od lat inwestuje w regionie Jeziora
Rożnowskiego nad Dunajcem, tuż nie­
opodal fabryki. W tym roku powołał
do życia fundację Horyzont 360 dzia­
łającą między innymi na rzecz rozwo­
ju regionu turystycznego nad Jeziorem
Rożnowskim. W ramach tej ostatniej
inicjatywy powstaje właśnie klaster
„Rożnowskie – jezioro marzeń”, który
będzie integrował i promował działania
lokalnych mikroprzedsiębiorców w do­
tarciu do osób odwiedzających region
w celach turystycznych i popularyzują­
cy sam region. Jak dodaje sam pomysło­
dawca: „Daje to możliwości rozwoju sfery
gospodarczej oraz aktywizację społecz­
ną. Jest to inicjatywa wielowymiarowa,
powodowana patriotyzmem lokalnym
i chęcią rozwoju całego regionu, w któ­
rym funkcjonuje nasza polska w 100%
firma. Z tego powodu dwa lata temu
powstał piękny obiekt hotelowy Heron
Live Hotel właśnie nad Jeziorem Roż­
nowskim, które kiedyś było popularnym
miejscem wypoczynku letniego, a nie­
stety po przemianach ustrojowych re­
gion podupadł na atrakcyjności, zubożał
i zniknęło wiele miejsc pracy. Współpra­
cując ze społecznością lokalną oraz wła­
dzami regionu, zmieniamy tę rzeczywi­
stość na lepsze. W ten sposób również
realizujemy odpowiedzialność społecz­
ną biznesu”. ▪
Katarzyna Świderska
dyrektor marketingu,
Wiśniowski.
  D 12
25/09/17 12:35
 PUNKT WIDZENIA • MATERIAŁ PROMOCYJNY

DIALOG RECEPTĄ
NA SUKCES

O współpracy z lokalnymi społecznościami, organizacjami Ze względu na skalę naszej działalności

środowiskowymi i samorządami w zakresie zapewnienia społeczności lokalne są szczególnie waż­
nym partnerem. PSE jako Operator Sieci
bezpieczeństwa energetycznego, a jednocześnie jak najmniejszej Przesyłowej jest firmą obecną w około 1000
ingerencji w otoczenie opowiada Ada Konczalska- gminach w Polsce. Zarządza ponad 14 tysią­
-Bogucka, dyrektor Departamentu Komunikacji PSE. cami kilometrów linii przesyłowych. Równo­
cześnie prowadzimy w całej Polsce niemal
140 projektów inwestycyjnych. Każdy właści­
ciel działki jest dla nas istotnym partnerem
Jak w państwa organizacji reali­ Realizacja inwestycji infrastrukturalnych do dialogu. Do tego należy dodać mieszkań­
zowane są koncepcje społecznej dla celu publicznego nie jest wyzwaniem ców uczestniczących w spotkaniach informa­
odpowiedzialności biznesu? budowlanym, lecz przede wszystkim cyjnych i konsultacyjnych, samorządowców
Społeczną odpowiedzialność biznesu trak­ społecznym. Przebieg terytorialny reali­ oraz wszystkie zainteresowane podmioty.
tujemy w PSE jako element zarządzania, zowanych inwestycji dotyczy obszaru Współpracujemy także z organizacjami
doskonalenia naszej organizacji i budowania kilku jednostek samorządu terytorialnego. środowiskowymi, nadleśnictwami i gminami
wartości firmy. Jako podmiot zapewniający W większości przypadków przed rozpoczę­ w zakresie jak najmniejszej ingerencji w oto­
bezpieczeństwo energetyczne dźwigamy ciem inwestycji liniowej znane są tylko czenie. W ochronie środowiska wspiera nas
olbrzymi ciężar odpowiedzialności wobec punkty, pomiędzy którymi będzie ona prze­ nowoczesna technologia służąca między
całej gospodarki i społeczeństwa. Stąd biegać, co wymaga rozważenia szeregu innymi do skanowania obszarów leśnych,
niesamowicie ważne dla PSE jest prowadze­ wariantów trasy linii i każdorazowej identy­ tworzenia map satelitarnych, wykorzystu­
nie działalności spółki zgodnie z zasadami fikacji grup interesariuszy. Przy lokalizacji jemy także drony do montażu przewodów.
zrównoważonego rozwoju oraz opierając się inwestycji bierzemy pod uwagę istniejące Przede wszystkim wsłuchujemy się w głos
na dialogu z interesariuszami. Spółka lokalne i regionalne plany zagospodaro­ ekspertów. Efektem takich rozmów, między
podpisała deklarację w sprawie zrówno­ wania przestrzennego, kierunki rozwoju innymi z leśnikami, jest na przykład stoso­
ważonego rozwoju w branży energetycznej poszczególnych gmin, szczegółowe uwa­ wanie przez nas specjalnych konstrukcji
w Polsce, deklarację polskiego biznesu na runkowania środowiskowe i krajobrazowe, słupów nadleśnych czy wspólne kampanie
rzecz zrównoważonego rozwoju oraz inicja­ obszary leśne, obszary ochrony architek­ na rzecz ochrony fauny i flory.
tywę partnerstwa na rzecz realizacji celów tonicznej i archeologicznej czy też inne ele­ Naszą receptą na dobrą współpracę
zrównoważonego rozwoju. Jako sygnatariusz menty, które mogą kolidować z przebiegiem jest dialog bazujący na partnerskich i rzetel­
deklaracji zobowiązaliśmy się prowadzić linii. Zawsze jednak finalny wybór dokony­ nych rozmowach. Nikogo nie zostawiamy bez
działalność z poszanowaniem aspektów wany jest przy ścisłym udziale społeczności odpowiedzi czy z wątpliwościami. Nie oczeku­
etycznych, ekologicznych i społecznych. lokalnych i władz samorządowych, a mimo jemy, że każdy mieszkaniec będzie akceptował
PSE wdraża model zrównoważonego tego efekt rzadko kiedy jest zadowalający naszą obecność, ale liczymy, że przynajmniej
rozwoju oparty na strukturze zarządzania dla wszystkich. każdy będzie dobrze poinformowany na temat
całym procesem z uwzględnieniem aspektu podejmowanych przez nas działań i jakie
społecznego oraz cyklicznym raportowaniu Jak powinna wyglądać dobra to ma znaczenie dla nas wszystkich. Współ­
według międzynarodowych standardów. współpraca ze społecznościami praca i dialog są niezbędne do osiągnięcia
lokalnymi w zakresie wprowadzania kon­sensusu pomiędzy niezbędnością infra­
Jakie wyzwania wiążą się z komplek­ pozytywnych zmian w otoczeniu struktury przesyłowej oraz potrzebami
sowym wspieraniem otoczenia? i służących środowisku? i planami społeczności lokalnych. ▪

  P 4

CSV_PW_PSE.indd 72 25/09/17 13:59

 Czasy, gdy raz obrana strategia
sprzedaży wystarczała na lata,
już dawno minęły!
Weź udział w najnowszym programie ICAN Institute
skierowanym do liderów sprzedaży: zdobądź narzędzia
pozwalające zaprojektować i stale aktualizować strategię,
która pozwoli Ci skutecznie zdobywać nowych klientów
i wykorzystywać pełnię potencjału obecnych kupujących

Konkretne odpowiedzi Zajęcia prowadzone przez Pewność korzyści + zero ryzyka:

na najbardziej palące wybitnych praktyków w przypadku braku satysfakcji
wyzwania strategiczne sprzedaży: liczne studia oferujemy całkowity
szefów sprzedaży: przypadków i narzędzia zwrot kosztów szkolenia!
7 zintegrowanych sesji gotowe do natychmiastowego
tematycznych zastosowania w firmie

Wiedza przekazywana w ICAN Institute nie ma charakteru

akademickiej teorii: to konkretne wskazówki i praktyczne
narzędzia przydatne w codziennej pracy.

PROF. HERMANN SIMON

światowy autorytet w obszarach strategii
sprzedaży, marketingu i pricingu,
założyciel Simon-Kucher & Partners
REKLAMA WŁASNA WYDAWCY

Ty również możesz skorzystać z rozwiązań rekomendowanych

przez światowych liderów sprzedaży!
Zacznij od bezpłatnej diagnozy poziomu strategii sprzedaży w swojej firmie
oraz konsultacji z naszym doradcą. Wejdź na www.ssp.ican.pl/audyt

SSP_wklejka.indd 2 25/09/17 14:50

   ZYSKI
NA DOLE
PIRAMIDY
82 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_MOB_Simanis.indd 82 25/09/17 13:11

 Przedstawiamy mapę możliwości – narzędzie, za pomocą
którego ocenisz swoje szanse na najuboższych rynkach.
Erik Simanis, Duncan Duke
W CIĄGU OSTATNIEGO dziesięciolecia wiele międzynarodowych korporacji po-
niosło klęskę, próbując zarobić na rozwiązywaniu palących problemów, z jaki-
mi w różnych regionach świata zmagają się konsumenci o niskich dochodach.
Zapatrzone we własne misje spod sztandaru odpowiedzialności społecznej,
firmy te z optymizmem zaczęły wdrażać trudne projekty tylko po to, aby po
pewnym czasie ze zdziwieniem odkryć, że niski popyt oraz pozostałe prze-
szkody (na przykład kiepskie drogi) nie pozwalają zyskom rosnąć, a kosztom

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 83 

CSV_MOB_Simanis.indd 83 25/09/17 13:11

 ZYSKI NA DOLE…
spadać. Dzisiaj wyczerpane i rozczarowane korpo­
racje nagminnie zmieniają podejście. Przekształca­
ją wspomniane przedsięwzięcia w inwestycje spo­
łeczne działające „po kosztach”. Tym samym jednak
ograniczają ich skalę.
Zyski są niezwykle ważne w przypadku inicjatyw
skierowanych do konsumentów z najniższego seg­
mentu piramidy ekonomicznej – czyli do ponad czte­
rech miliardów ludzi o rocznych dochodach poniżej
1500 dolarów. W porównaniu z projektem z obszaru
społecznej odpowiedzialności biznesu (corporate so-
cial responsibility – CSR) rentowne przedsięwzięcie
biznesowe ma większe szanse na rozszerzenie skali
Niekiedy dotarcie do konsumentów
o niskich dochodach wymaga modyfikacji
łańcucha wartości.
84 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Simanis.indd 84
i wzrost siły oddziaływania. Taki projekt może do­
magać się zasobów, a ponadto cieszy się poparciem
centrali korporacji oraz kierownictwa regionalnego.
Choć generowanie zysków ze sprzedaży produk­
tów i usług w dolnej części piramidy ekonomicznej
bywa trudne, to jednak jest możliwe. Wymaga od
firmy koncentracji na podstawowych założeniach
biznesu i gruntownej znajomości dwóch najważ­
niejszych wyzwań, z którymi trzeba się zmierzyć,
kierując ofertę do klientów o niskich dochodach.
Mowa tu o modyfikacji zachowań konsumentów
oraz zmianie sposobów wytwarzania i dostarczania
produktów do odbiorców. Firmy, które lekceważą te
uwarunkowania, zwykle nieprawidłowo szacują po­
trzebne im zasoby, wymagany potencjał innowacyj­
ności, a także czas niezbędny do osiągnięcia celów.
Z tej przyczyny ich zespoły projektowe są źle przy­
gotowane do wykonania zadania.
Aby pomóc im zwiększyć szanse na powodzenie
tych przedsięwzięć, stworzyliśmy mapę możliwości.
Jest to schemat czerpiący z naszych doświadczeń,
zbudowany na podstawie wyników badań przepro­
wadzonych w Afryce, Azji oraz Ameryce Środkowej.
Uwzględnia on dwa wymienione wcześniej wyzwa­
nia, a także pomaga pogrupować „szanse na samym
dole piramidy” pod względem kosztów i złożoności.
Posługując się tą mapą, firmy mogą planować i ini­
cjować projekty odpowiadające posiadanym przez
nie zasobom oraz spełniające ich oczekiwania finan­
sowe, a przy tym także wypracowywać zyski.
Niektórym organizacjom mapa prawdopodob­
nie podpowie, by wystrzegały się dużych inicja­
tyw, mogących trafić na pierwsze strony gazet. Nie
ma jednak powodów do zmartwień. Lepiej zaczy­
nać od mniejszych projektów i wykorzystywać nie­
co skromniejsze okazje, ale za to takie, które mają
większe szanse na sukces. Stały napływ zysków, na­
wet niewielkich, pozwoli tym firmom w przyszło­
ści podejmować bardziej ryzykowne przedsięwzię­
cia, zapewniające szybszy wzrost i więcej korzyści
dla lokalnych społeczności. Stawianie na pierwszym
miejscu własnej rentowności jest najskuteczniejszą
i najbardziej stabilną strategią, która z czasem po­
może zmienić na lepsze życie konsumentów o ni­
skich dochodach.
Bariery na ubogich rynkach
Zmiana zachowań konsumentów i nowe sposoby
wytwarzania produktów i dostarczania ich odbior­
com to najczęstsze problemy, jakim muszą stawić
25/09/17 13:12
 W SKRÓCIE
PROBLEM
Inicjatywy międzynarodowych korporacji
skierowane do lokalnych społeczności
w biednych regionach świata muszą być
rentowne, jeżeli chcą otrzymywać z cen-
trali niezbędne zasoby. Jednak wypraco-
wanie zysków jest trudniejsze, niż mogłoby
się wydawać.
ROZWIĄZANIE
Firmy mogą posłużyć się opracowaną
przez autorów mapą możliwości, by pla-
nować i realizować projekty w dolnym
segmencie piramidy ekonomicznej zgodnie
z dostępnymi zasobami i oczekiwaniami
finansowymi.
SZCZEGÓŁY
Mapa pozwala grupować inicjatywy
ze względu na koszty i poziom złożoności,
uwzględniając dwa największe wyzwa-
nia związane z oferowaniem produktów
ubogim konsumentom – modyfikację
zachowań nabywców oraz zmianę sposo-
bu wytwarzania i dostarczania produktów.
Schemat ten może przekonać firmę
do porzucenia projektów zbyt ambitnych
na rzecz mniejszych przedsięwzięć, które
będą przynosić stabilne zyski.

czoła przedsiębiorstwa kierujące ofertę do dolnego By skutecznie edukować konsumentów, przeko­

segmentu piramidy ekonomicznej. Są to nie tylko
najbardziej powszechne, ale także najczęściej lek­
ceważone wyzwania.
Zachowania konsumentów, które muszą się
zmienić. Istnieje kilka czynników wywołujących
nieufność konsumentów wobec nowych produktów,
jednak największą przeszkodą jest niechęć do rezyg­
nacji z głęboko zakorzenionych przyzwyczajeń i na­
wyków. W im większym stopniu dany produkt jest
uznawany za nowość, tym większe zmiany pocią­
ga za sobą jego używanie, a w oczach konsumentów
o niskich dochodach i o niewielkim obyciu z różno­
rodnymi dobrami wiele produktów jawi się jako coś
absolutnie nowego.
Konsumenci z regionu Afryki Subsaharyjskiej, na
przykład, dość chłodno przyjęli nasączane środkiem
owadobójczym moskitiery na łóżka pomimo prosto­
ty i skuteczności tego rozwiązania w zapobieganiu
malarii. Sumitomo Chemical i inne podobne firmy
miały nie lada problem z edukowaniem ludności
na temat dróg zakażenia malarią oraz z przekony­
waniem konsumentów do codziennego zawiesza­
nia i zdejmowania moskitiery (oprócz tej niedogod­
ności jest także inna: pod taką siatką człowiekowi
jest bardziej gorąco podczas snu).
Nawet wówczas, gdy produkt jest znany, klienci
mogą się do niego zniechęcić tylko z tego powodu,
ILUSTRACJA: GETTY IMAGES / DIGITALVISION VECTORS
nując ich do nowych bądź nieznanych produktów,
firmy często muszą zaangażować się w ten proces
na dłużej. Niekiedy trzeba tworzyć grupy konsu­
menckie, by wprowadzić efekt „presji społecznej”
i w ten sposób motywować ludzi do zmiany zacho­
wań. Wygenerowanie dużego popytu na produkt
czy usługę może okazać się skomplikowane, cza­
sochłonne, może ponadto podnieść koszty marke­
tingu i sprzedaży, a także zwiększyć zapotrzebowa­
nie na kapitał obrotowy.
Zwyczajowe praktyki firm, które muszą się
zmienić. Niekiedy dotarcie do konsumentów o ni­
skich dochodach wymaga modyfikacji łańcucha war­
tości. Klienci mogą oczekiwać cen poniżej poziomu
obecnie oferowanego przez firmę. Być może nie ma­
ją dostępu do sklepów, w których firma sprzedaje
produkty. Czasem nie przemawiają do nich tradycyj­
ne strategie marketingowe. Bywa też, że mieszkają
w slumsach lub na wsiach, gdzie firma nie jest w sta­
nie prowadzić działalności na dużą skalę z powodu
zbyt słabo rozwiniętej infrastruktury. Im poważniej­
sze są wymagane zmiany, tym bardziej złożone, cza­
sochłonne i kosztowne jest zarządzanie nimi.
Jak dużym wyzwaniem jest konieczność dokona­
nia zmian w łańcuchu wartości, pokazuje przykład
francuskiego producenta soczewek okularowych
Essilor International. Firma ta rozpoczęła program

że będzie dostarczany według założeń nowego mo­
delu biznesowego. Oto przykład. Wielu mieszkań­
ców małych wiosek przyzwyczaiło się już do brania
pożyczek od tradycyjnych pożyczkodawców, dlate­
go przejście na usługi mikrofinansowania stanowi
dla nich wielką zmianę. Przedsiębiorstwa z tego sek­
tora obsługują najczęściej zorganizowane grupy po­
życzkobiorców, których stworzenie wymaga czasu
i współpracy, a ponadto oznacza zbiorową odpowie­
dzialność za spłatę zadłużenia.
pilotażowy skierowany do 6 tysięcy mieszkańców
wsi w Indiach, w ramach którego wykorzystywała
furgonetki przerobione na gabinety okulistyczne.
Pomimo wysiłków na rzecz usprawnienia sprzeda­
ży i outsourcingu produkcji firma z trudem genero­
wała przychody pozwalające chociażby na pokry­
cie kosztu zakupu furgonetek (50 tysięcy dolarów
za samochód) czy wydatków na szkolenie optome­
trystów. W rezultacie plany Essiloru na rozszerzenie
programu nie doczekały się realizacji.

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 85 

CSV_MOB_Simanis.indd 85 25/09/17 13:12

 ZYSKI NA DOLE…

DZIEWIĘĆ SZANS NA ZYSKI

Przedstawione poniżej rodzaje szans biznesowych odpowiadają trzem głównym kategoriom inwestycji:
inwestycjom na rynkach dojrzałych, na rynkach rozwijających się i na „rubieżach” rynku. Oznaczono
je trzema różnymi kolorami. Im bardziej oddalamy się od lewego dolnego rogu, tym bardziej złożone
i zasobochłonne stają się projekty przedstawione na schemacie, ponieważ wymagają wyższego poziomu
wiedzy konsumentów i poważniejszych modyfikacji łańcucha wartości. Stworzenie całkiem nowego rynku
stanowi największe wyzwanie spośród przedstawionych na rysunku szans biznesowych.

STWORZENIE NOWEGO WPROWADZENIE NOWEGO WYKREOWANIE NOWEGO RYNKU

PRODUKTU
NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU
Marka jako platforma umożli­
wiająca dostosowanie oferty
do potrzeb każdego segmentu
społeczno-ekonomicznego
MODELU BIZNESOWEGO
NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU
NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU Modele przychodów zakładające
Modele biznesowe zawierające wysokie zyski (wysoka marża
strategie, które mają prowa­ brutto i wysokie ceny)
dzić do zmiany zachowań
konsumentów

MODYFIKACJA PRODUKTU ZBUDOWANIE NOWEGO WEJŚCIE NA RYNEK

WIEDZA KONSUMENTÓW

KANAŁU SPRZEDAŻY NOWY DLA FIRMY

NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU
Szybkie prototypowanie
z udziałem konsumentów
nieprzyzwyczajonych do te­
stowania nowych
produktów
NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU
Modele biznesowe zakładające
niski poziom kapitału obrotowego
i wspierające rozwój małych firm
NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU
Modele o elastycznym podejściu
do aktywów kapitałowych, dzięki
którym można łatwo dopasować
model biznesowy do kontekstu
kulturowego

UKIERUNKOWANY MARKETING POSZERZENIE DYSTRYBUCJI PODBÓJ RYNKU

NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU
Strategie dotarcia z komuni­katem
marki skierowanym do niepiś­
miennych i sceptycznie nastawio­
nych konsumentów
NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU
Współpraca z niekonwencjonalny­
mi partnerami
RYWALI
NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK SUKCESU
Kodyfikacja podstawowych umie­
jętności i procesów biznesowych
umożliwiająca przeniesienie
kompetencji na nowe rynki

MODYFIKACJE ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

RYNKI DOJRZAŁE
INWESTYCJA < 50 TYS. DOLARÓW
OKRES ZWROTU 1–3 LATA
Te segmenty pozwalają osiągnąć
krótkoterminowe cele sprzedażowe
i odebrać konkurencji nieco udziału
w rynku. W wielu przypadkach o taki
potencjał na rynkach dojrzałych
mogą zabiegać menedżerowie za­
rządzający oddziałami w poszczegól­
nych krajach, przeznaczając na ten
cel środki z własnych budżetów.
RYNKI ROZWIJAJĄCE SIĘ
INWESTYCJA > 200 TYS. DOLARÓW
OKRES ZWROTU 4–7 LAT
Te segmenty dają szansę na długofa­
lowy wzrost sprzedaży w określonej
kategorii i zwiększenie udziału
w rynku. Wykorzystanie potencjału
rynków rozwijających się wymaga
zaangażowania liderów regional­
nych na szczeblu wiceprezesa.
RUBIEŻE RYNKU
INWESTYCJA > 500 TYS. DOLARÓW
OKRES ZWROTU 10+ LAT
Te segmenty rynku oferują długo­
terminowe korzyści związane z pozy­
cjonowaniem marki, by w konse­
kwencji doprowadzić do znacznego
wzrostu sprzedaży danej kategorii
produktów. Tego typu projekty
wymagają przywództwa na szczeblu
starszego wiceprezesa odpowiedzial­
nego za całą platformę biznesową.

86 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_MOB_Simanis.indd 86 25/09/17 13:12

 Koncern SC Johnson (producent środków chemii
gospodarczej, właściciel takich marek, jak: Windex,
Glade, Raid i Ziploc) był jednym z pierwszych gra­
czy, którzy poważnie potraktowali strategiczny po­
tencjał tkwiący w kierowaniu oferty do konsumen­
tów z dolnych segmentów piramidy. Przykładowo,
przedsiębiorstwo to działa w Kenii od lat sześćdzie­
siątych ubiegłego stulecia. Od początku usiłowało
pogodzić stabilny wzrost sprzedaży ze staraniami
na rzecz poprawy stanu zdrowia oraz jakości życia
mieszkańców slumsów w Nairobi. Korzystając ze
wsparcia naukowców z Cornell University i innych
uczelni, firma wdrożyła otwarty i oparty na współ­
działaniu system tworzenia nowych produktów, by
mieć pewność, że jej oferta odpowiada potrzebom
lokalnych odbiorców (byliśmy zaangażowani w ten
projekt w trzech pierwszych latach jego realizacji, od
2005 do 2008 roku).
Badania pokazały, że konsumentom zależy na
wyplenieniu z domów robactwa i odkażeniu wyko­
panych w pobliżu latryn. To dało początek nowej
usłudze sanitarnej, wykonywanej przy użyciu zesta­
wu produktów SC Johnson, takich jak: środki czysz­
czące, owadobójcze i odświeżacze powietrza. Sprze­
dażą usług i ich świadczeniem zajmowały się grupy
młodzieży, które dotychczas trudniły się wywozem
śmieci. Jednak konsumenci tak bardzo przywykli
do swego otoczenia, że obietnica „czystego i higie­
nicznego mieszkania” wcale do nich nie przemawia­
ła, a wpuszczanie obcych do domu było wbrew zwy­
czajom panującym w tej społeczności.
Niezrażony niepowodzeniami zespół SC Johnson
zmodyfikował ofertę i zaczął od usługi czyszczenia
toalet w placówkach edukacyjnych, na osiedlach
mieszkalnych oraz w innych instytucjach. Jednak
rekrutacja pracowników wśród mieszkańców slum­
sów i szkolenie ich, by zawsze dobrze wykonywali
pracę, okazały się kosztowne i czasochłonne. Poja­
wiły się problemy z hurtowym importem produk­
tów SC Johnson i podpisaniem umowy franczyzowej
z lokalną jednostką. Na dodatek firma rozpoczęła
proces przekształcania swojego oddziału w Kenii
w „szczupłą” placówkę, zajmującą się jedynie sprze­
dażą produktów, co nie sprzyjało długoterminowym
inwestycjom ani przydziałowi znaczących zasobów,
jakich wymagało to przedsięwzięcie.
Choć ostatecznie usługa sprzątania zyskała wielu
klientów i spełniła pierwotnie zakładaną rolę, to pro­
jekt nie osiągnął planowanych celów finansowych,
dlatego też nie można było uznać go za obiecującą
CSV_MOB_Simanis.indd 87
inwestycję w wymiarze biznesowym. Przedsiębior­
stwo SC Johnson przestało przekazywać środki na
jego realizację i stworzyło z niego niezależną orga­
nizację non profit.
Lekcje z Nairobi przydały się jednak, gdy koncern
SC Johnson podjął kolejną inicjatywę w dolnej części
piramidy ekonomicznej, czyli zaczął promować środ­
ki owadobójcze na terenach wiejskich Ghany w celu
profilaktyki malarii. Firma zdawała sobie przy tym
sprawę z dwóch największych wyzwań: niewiedzy
konsumentów w kwestii tego, co wywołuje mala­
rię, i braku odpowiednich kanałów dystrybucji na
obszarach wiejskich.
Firma SC Johnson opracowała więc model sprze­
daży bezpośredniej, zakładający zatrudnienie „in­
struktorów”, którzy przeprowadzali demonstracje
produktów w domach klientów i w miejscach spot­
kań lokalnej ludności, budując tym samym akcep­
tację społeczną dla ich stosowania. Środki do zwal­
czania owadów proponowano w zestawach z innymi
produktami, które chętnie kupowali klienci, takimi
jak odświeżacze powietrza, co pozwalało na obniże­
nie kosztów opakowań. Płatności na zasadach abona­
mentu, razem z nagrodami za lojalność, zapewniały
częste stosowanie promowanych środków i szybsze
przyswojenie nawyków konsumenckich.
Uruchomienie bezpośredniego kanału dystrybu­
cji oraz sprzedaży produktów w opakowaniach wie­
lokrotnego użytku wymagało od firm nowych umie­
jętności i zasobów. Projektanci, a także pracownicy
ośrodka badań i rozwoju, musieli ściśle współpraco­
wać z lokalnym oddziałem firmy, by stworzyć takie
receptury i warianty produktów, które będą przy­
nosić zakładane zyski. Musieli również przemyśleć,
na jakich zasadach sprzedawcy mogą wydawać kon­
sumentom towar. Projekt miał wyznaczony termin
oceny i weryfikacji słuszności założeń, a pracownicy
oddziału terenowego otrzymali przejrzysty harmo­
nogram płatności, który pomagał im monitorować
wyniki biznesowe przedsięwzięcia (zobacz artykuł
Erica Simanisa Reality Check at the Bottom of the Py-
ramid, HBR, czerwiec 2012). Dzięki wcześniejszym
doświadczeniom i skrupulatnym przygotowaniom
projekt w Ghanie póki co nie natrafił na przeszko­
dy, z którymi borykało się kenijskie przedsięwzię­
cie, a wyniki pilotażu są obiecujące.
Mapa możliwości
W opracowywaniu mapy możliwości pomogły nam
doświadczenia SC Johnson oraz innych organizacji.
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 87 
25/09/17 13:12
 ZYSKI NA DOLE…
Gdy najmniej zasobni konsumenci kupują
produkt za pośrednictwem tych samych
kanałów co odbiorcy głównego nurtu, firma
może zmodyfikować go tak, by zaspokajał
inne, dodatkowe potrzeby.
Szanse biznesowe pojawiające się w segmentach
klientów o niskich dochodach podzieliliśmy na dzie-
więć kategorii (zobacz ramkę Dziewięć szans na zy-
ski). Poniżej opisujemy typowy scenariusz dla każ-
dej z nich i podajemy jeden przykład. Zaczynamy od
najprostszej i wymagającej najmniej zasobów, a koń-
czymy na najbardziej rozbudowanej i kosztownej.
Dotarcie z komunikatem marketingowym do
wybranej grupy konsumentów. Z braku dostatecz-
nej wiedzy konsumenci nie korzystają z produktu
dostępnego w tradycyjnych kanałach detalicznych
tak intensywnie, jak by mogli. Celem przedsiębior-
stwa jest zatem krótkoterminowe zwiększenie kon-
sumpcji przy jednoczesnym wzmacnianiu świado-
mości marki wśród najbardziej obiecujących grup
demograficznych rynku masowego.
Swego czasu firma Dialog, największy dostaw-
ca usług telekomunikacyjnych na Sri Lance, bory-
kała się z problemem niskiej sprzedaży wśród ubo-
gich konsumentów z terenów wiejskich, chociaż jej
88 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Simanis.indd 88
telefony komórkowe i karty były dostępne za pośred-
nictwem sieci 40 tysięcy małych sklepików. Jednak
do mieszkańców wsi nie bardzo przemawiała koncep-
cja bycia „w nieustannym kontakcie ze światem”, co
zapewniały te produkty. W dodatku owi konsumen-
ci nie znali całego wachlarza usług mobilnych ofero-
wanych przez operatora. W celu zwiększenia popu-
larności swoich produktów i usług Dialog stworzył
sieć „informatorek” – przeszkolił grupę kobiet, aby
pokazywały konsumentom na wsiach, jak używać
telefonów komórkowych, i pomagały im swobod-
nie korzystać z usług firmy.
Modyfikacja produktu. Gdy najmniej zasobni
konsumenci kupują produkt za pośrednictwem tych
samych kanałów co odbiorcy głównego nurtu, firma
może zmodyfikować go tak, by zaspokajał inne, do-
datkowe potrzeby, i tym samym zaoferować tej gru-
pie konsumentów jeszcze wyższą wartość. Celem
przedsiębiorstwa jest zdobycie większego udziału
w rynku dzięki produktowi, który stanie się lide-
rem w swojej kategorii.
W 2011 roku, po tym, jak badania rynkowe poka-
zały, że nastolatki z ubogich rodzin w Indiach czę-
sto cierpią na niedobór żelaza, koncern PepsiCo roz-
począł ścisłą współpracę z konsumentami w dwóch
częściach regionu Andhra Pradesh, czego owocem
była nowa linia ciasteczek i chrupek o podwyższo-
nej zawartości żelaza pod marką Lehar Iron Chusti
(Lehar Żelazo i Zdrowie). By nakłonić do zakupu pro-
duktu większą rzeszę konsumentów w całych In-
diach, firma Pepsi zaczęła co miesiąc wprowadzać
nowy smak tych przekąsek.
Poszerzenie dystrybucji. Ubodzy mieszkańcy
miast, mający dostęp do produktów w ramach już
działających kanałów sprzedaży przedsiębiorstwa,
kupują je w dostępnej postaci. Jednak ludzie po-
zostający poza zasięgiem firmowej sieci dystrybu-
cji – mieszkający na peryferiach dużych miast czy
w niewielkich miejscowościach – być może także do-
ceniliby wartość produktu. Z pewnością istnieją już
na tych terenach jakieś elementy nowoczesnej infra-
struktury, działa tam kilka przedsiębiorstw i organi-
zacji z sektora publicznego. Chodzi zatem o to, aby
wykorzystać funkcjonujące tam nietradycyjne kana-
ły sprzedaży, za pomocą których można szybko i ła-
two dotrzeć do nowych konsumentów.
Towarzystwo ubezpieczeniowe Bajaj Allianz Ge-
neral Insurance w niektórych wiejskich regionach
Indii nawiązało współpracę partnerską z SKS, naj-
większą w tym państwie firmą świadczącą usługi
25/09/17 13:12

Pracownicy Benefit Systems są
aktywni sportowo, społecznie oraz
ekologicznie – a podejmowane przez
nich działania, przy czynnym wspar-
ciu Spółki, wpływają pozytywnie na
jakość ich życia, społeczności lokalne
oraz środowisko. Liczby nie oddają
w pełni efektów realizowanych inicja-
tyw, jednak w dwa lata pracownicy
zrealizowali 53 projekty wolontariac-
kie i filantropijne, poświęcili blisko
2 tysiące godzin na wolontariat i, co
bardzo ważne, 94 proc. z nich uważa,
że działania społeczne i ekologiczne
Spółki stanowią jedną z jej kluczo-
wych wartości.
Po pierwsze aktywność
społeczna
Pomaganie innym to jedna z wartości,
którą od początku działalności Spółki
promuje jej założyciel. Aby ułatwić realiza-
cję inicjatyw pracowniczych, Benefit
Systems wprowadziła w 2015 roku
program Dobry MultiUczynek, na który co
roku przeznacza kwotę umożliwiającą
przeprowadzenie kilkunastu konkretnych
projektów – zarówno wolontariackich, jak
i filantropijnych. Dotychczas odbyły się
cztery tury programu, do którego zgłoszo-
no łącznie 124 projekty związane z pomocą
CSV REKLAMA FP.indd 2
AKTYWNOŚCI BUDUJĄCE
ZAANGAŻOWANIE
konkretnym rodzinom, domom dziecka,
fundacjom, czy też aktywizujące sportowo
osoby niepełnosprawne. Od 2015 roku
pracownicy zrealizowali 53 Dobre
MultiUczynki, w które zaangażowało się
prawie 200 z nich (ok. 50 proc. wszystkich
zatrudnionych w Spółce). - Nasi pracowni-
cy aktywnie uczestniczą w pomocy innym.
Pomagamy zarówno dzieciom, jak schro-
niskom dla zwierząt. Nierzadko wspieramy
potrzebujących w kreatywny sposób, np.
poprzez organizację pikników czy warszta-
tów kulinarnych. Mobilizacja do Dobrego
MultiUczynku jest ogromna, a ochotników
nigdy nie brakuje. Efektem tych działań jest
rzecz dla nas bezcenna - uśmiech na
twarzach naszych beneficjentów, jak
również coraz większe zaangażowanie
i silniejsze poczucie wspólnoty w naszym
zespole – wyjaśnia Izabela Walczewska-
-Schneyder, członek Zarządu Benefit
Systems.
Pomaganie poprzez sport
Podczas tegorocznych wakacji Benefit
Systems zaangażował pracowników
w akcję sportową, w ramach której zespół
wspólnie spalał kalorie, by uzyskać granty
na 2 projekty filantropijne. Zakładana na
dwa miesiące akcja osiągnęła swój cel
bardzo szybko – w dwa tygodnie blisko
400 osób spaliło ponad 1,5 mln kalorii!
Pracownicy wzajemnie mobilizowali się na
pierwszym etapie akcji, a następnie
w sportowym duchu pomogli najaktyw-
niejszym uczestnikom grywalizacji wybrać
projekty, które sfinansowała Spółka. – Jako
firma propagująca zdrowy i aktywny tryb
życia postanowiliśmy po raz kolejny
udowodnić, że aktywność niesie za sobą
same korzyści. Dla nas to ważne, że sport
w połączniu z chęcią niesienia pomocy
innym wyzwala w naszych pracownikach
tak wielkie zaangażowanie, działanie
w sportowym duchu i wzajemne wspiera-
nie się. To wartości dla nas bezcenne –
dodaje Izabela Walczewska-Schneyder.
Pracownicy nadal spalają kalorie w ramach
firmowej grywalizacji, a już wkrótce
zrealizowane zostaną dwa projekty
filantropijne, wspierające zajęcia przed-
szkolne dla dzieci chorych onkologicznie
oraz zajęcia o charakterze terapeutycznym
i rehabilitacyjnym dla młodzieży z ośrodka
szkolno-wychowawczego.
ADVERTORIAL
Świadome dbanie
o środowisko
Pracownicy Benefit Systems coraz liczniej
angażują się w działania budujące świado-
mość ekologiczną i dbałość o środowisko
naturalne. To zmobilizowało Spółkę do
rozszerzenia zakresu programu wolonta-
riackiego o ekologię oraz do wprowadze-
nia specjalnego programu edukującego
zespół i instytucje współpracujące
z Benefit Systems w zakresie świadomego
dbania o środowisko naturalne. W 2017
roku Benefit Systems zrealizował
wewnętrzną kampanię informacyjną
promującą proekologiczne nawyki,
przeprowadził warsztaty ekologiczne dla
pracowników, a imprezę firmową
przekształcił w ciekawą olimpiadę sporto-
wą z elementami warsztatów ekologicz-
nych. Wszystkie te działania znalazły
zwieńczenie w uzyskaniu certyfikatu firmy
zorientowanej ekologicznie.
CSR buduje zaangażowanie
Podejmowane przez pracowników działa-
nia są w pełni popierane i wspierane
finansowo przez Benefit Systems. Inicjaty-
wy realizowane w Spółce w ramach niesie-
nia pomocy innym i wzmacniania wartości
firmowych, stały się również jednym
z najbardziej docenianych przez pracowni-
ków obszarów w organizacji. Spójna
i wiarygodna marka pracodawcy, według
metodologii przyjętej przez AON Hewitt,
opiera się na trzech obszarach – reputacji,
dumie oraz wiarygodności. W tej ostatniej
zawarte są inicjatywy odpowiedzialne
społecznie i ekologicznie, choć w przypad-
ku Benefit Systems mają one zapewne
wpływ i na dwa pozostałe obszary. Po
pierwszym roku działania programu Dobry
MultiUczynek wiarygodność firmy związa-
na z jej zaangażowaniem CSR-wym
pozytywnie oceniło 87 proc. pracowników,
natomiast w 2016 roku odsetek ten wzrósł
do 94 proc.
Jolanta Jędrysek
9/26/17 11:08 AM
 ZYSKI NA DOLE…
mikrofinansowania, by w ten sposób dotrzeć do mę­
żów klientek SKS i zaoferować im ubezpieczenia na
życie połączone z produktem oszczędnościowym.
W ciągu pierwszych 10 miesięcy 2009 roku towa­
rzystwo Bajaj Allianz General Insurance sprzedało
1,8 miliona polis, co przyniosło mu solidne zyski na
poziomie 33 milionów dolarów.
Budowanie nowych kanałów sprzedaży. Duża
grupa ludności wiejskiej, znajdująca się poza zasię­
giem sieci punktów sprzedaży firmy, może stoso­
wać inne produkty pełniące te same ważne funkcje,
co oferta przedsiębiorstwa. Celem jest stworzenie
od zera równoległego kanału dystrybucji i sprzeda­
ży, który pozwoli firmie dotrzeć do odległych wsi
i ich mieszkańców.
Fan Milk, należące do duńskiego koncernu przed­
siębiorstwo mleczarskie z regionu Afryki Zachod­
niej, wdrożyło na wsiach model sprzedaży ulicznej
i w ten sposób trafiło ze swoimi mrożonymi pro­
duktami nabiało­wymi i sokami tam, gdzie nie ma
infrastruktury chłodniczej. Sprzedawcy kupują ro­
wery Fan Milk i sami płacą za otrzymywane od fir­
my produkty, zanim jeszcze je sprzedadzą. Firma
przekazuje im wiedzę o produktach, a także oferu­
je darmowe naprawy rowerów. W ten sposób Fan
Milk współpracu­je z 25 tysiącami ulicznych sprze­
dawców w krajach Afryki Zachodniej, między inny­
mi w Ghanie, na Wybrzeżu Kości Słoniowej, w Ni­
gerii i Burkina Faso.
Stworzenie nowego produktu. Przedsiębior­
stwo dostrzega niezaspokojoną dotychczas potrze­
bę konsumentów i angażuje zasoby w opracowanie
odpowiedniego rozwiązania. Konsumenci korzysta­
ją wcześniej z kiepskich jakościowo substytutów,
którym brakuje najbardziej przydatnych cech funk­
cjonalnych lub które nie sprawdzają się w panują­
cych w tym miejscu trudnych warunkach. Celem jest
zatem wypracowanie przewagi w masowej katego­
rii dzięki wymyśleniu i wprowadzeniu na rynek nie­
zawodnego i niedrogiego produktu.
W Indiach, kraju, w którym ze względu na warun­
ki klimatyczne żywność szybko się psuje, ⅓ wszyst­
kich produktów spożywczych trafia na śmietnik.
W 2009 roku firma Godrej Appliances wprowadziła
na tereny wiejskie tego kraju rewolucyjną innowację
w postaci przenośnej lodówki Chotukool. Wykorzy­
stując półprzewodnikowy czip chłodzący i eliminu­
jąc konieczność stosowania sprężarki, firma zdoła­
ła obniżyć pobór energii urządzenia do zaledwie
62 watów. Ponadto produkt był o połowę tańszy niż
90 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Simanis.indd 90
najtańsza dostępna na rynku standardowa lodów­
ka i kosztował tylko 69 dolarów. Chotukool działa
na baterie, waży poniżej 5 kilogramów i utrzymuje
żywność w świeżości w temperaturze od 4 to 15°C.
Dziś w produkcji jest wiele różnych wariantów lodó­
wek Chotukool, które są dostępne dla konsumentów
ze wszystkich grup socjoekonomicznych.
Podbój terytorium konkurentów. Rozwijającą
się w danym państwie branżę tworzy wielu małych
i średnich graczy, którzy kierują ofertę do ubogich
konsumentów zamieszkujących tereny, gdzie przed­
siębiorstwo nie ma jeszcze przedstawicielstwa. Jej
produkt mógłby być konkurencyjny po wprowadze­
niu jedynie niewielkich modyfikacji. Celem strate­
gicznym firmy powinno być wykorzystanie efektów
skali, aby pokonać lokalnych konkurentów i prze­
jąć znaczący udział w rynku, a tym samym stworzyć
przyczółek, który po pewnym czasie pozwoli wcho­
dzić na kolejne rynki.
Firma Bimbo, będąca największym światowym
producentem wypieków, w taki właśnie sposób do­
konała ekspansji z Meksyku. Na początku obecnego
stulecia firma weszła do Chin, Brazylii oraz wielu in­
nych krajów Ameryki Południowej głównie za spra­
wą przejmowania lokalnych piekarni. Dostosowując
produkty do potrzeb każdego rynku, firma Bimbo
dokonywała także inwestycji w zdolności operacyj­
ne i dystrybucyjne. Podczas gdy zakłady produk­
cyjne tego przedsiębiorstwa w Meksyku należą do
największych i najbardziej elastycznych w branży,
fabryki przejmowane w innych krajach często wy­
magały modernizacji, by osiągnąć podobne standar­
dy. W Chinach zmiany operacyjne poprawiły wydaj­
ność niektórych linii produkcyjnych aż trzykrotnie.
Wejście na nowy rynek. Przedsiębiorstwo ob­
sługuje już segment niezamożnych konsumentów
na jakimś obszarze, ale mogłoby dopasować ofertę
i model biznesowy tak, aby zaspokajać potrzeby po­
dobnych konsumentów także w innym miejscu. Ce­
lem organizacji będzie zatem wykorzystanie zdolno­
ści operacyjnych do uzyskania dominującej pozycji
na rynku w obiecującym regionie.
Gdy organizacja pozarządowa BRAC, światowy li­
der w sferze wspierania rozwoju społecznego i eko­
nomicznego, z rodzimego Bangladeszu rozszerzała
działalność na Afrykę Wschodnią, zaczęła od powie­
lania najbardziej udanych innowacji. Wprowadziła
tam na przykład programy mikrofinansowania i zor­
ganizowała szkolenia dla kobiet chcących świadczyć
usługi w ramach środowiskowej opieki zdrowotnej.
25/09/17 13:12
 W Ugandzie i Tanzanii zainicjowany przez BRAC pro-
gram Essential Healthcare został dostosowany do
najbardziej palących potrzeb zdrowotnych tego re-
gionu, takich jak zwalczanie malarii oraz HIV/AIDS.
Od momentu wejścia na rynek BRAC stał się naj-
większą organizacją wspierającą rozwój w Ugandzie,
a także jedną z największych w tym kraju instytucji
Mądre organizacje stosują podejście
oferujących usługi mikrofinansowania. „portfelowe”, angażując się w różne
Stworzenie nowego modelu biznesowego. Fir-
ma jest przekonana, że podstawowe funkcje jej pro-
inicjatywy zależnie od stopnia ich
duktu będą cieszyć się aprobatą dużej rzeszy konsu-
mentów zamieszkujących tereny wiejskie. Być może
złożoności i potencjalnych zysków.
obecnie używają oni drogich i mało wydajnych sub-
stytutów. Jednak w tej chwili, nawet po znaczącym
cięciu kosztów, produkt jest dla tych odbiorców zbyt
drogi. Ponadto model biznesowy firmy wymaga in-
frastruktury, której na wybranych terenach nie ma. Tego rodzaju szanse pojawiają się często po kilka
Celem strategicznym przedsiębiorstwa jest zatem jednocześnie. Mądre organizacje stosują podejście
uzyskanie przewagi „pioniera” na dużym, nieco za- „portfelowe”, angażując się w te inicjatywy zależnie
cofanym rynku. Aby tego dokonać, musi wytropić od stopnia ich złożoności i potencjalnych zysków.
i pozyskać najlepsze dostępne zasoby oraz nawią- W taki właśnie sposób postępuje Lafarge, fran-
zać współpracę z lokalnymi podmiotami. cuski gigant sektora przemysłowego i największy
Koncern Hindustan Unilever przez całą dekadę na świecie producent cementu. Wieloletnie zaanga-
dopracowywał pod marką Pureit rodzinę urządzeń żowanie tego przedsiębiorstwa w praktyki zrówno-
przeznaczonych do uzdatniania wody. Są to inno- ważonego rozwoju oraz dążenie do sprostania ros-
wacyjne, grawitacyjne filtry eliminujące drobno- nącemu zapotrzebowaniu ludzi z całego świata na
ustroje. Z myślą o ubogich i średniozamożnych hin- domy i mieszkania zaowocowało powstaniem w pa-
duskich konsumentach firma Hindustan Unilever ryskiej centrali przedsiębiorstwa specjalnego zespo-
(HUL) stworzyła cztery nowe kanały dotarcia na ry- łu odpowiedzialnego za obszar taniego budowni-
nek z produktami Pureit. Między innymi najęła (na ctwa mieszkaniowego. Komórka ta współpracuje
zasadzie outsourcingu) dziesięciotysięczną armię blisko z lokalnymi oddziałami Lafarge w wybranych
ludzi, którzy zajmowali się demonstrowaniem dzia- krajach, by wspólnie z nimi testować przedsięwzię-
łania filtrów i dostarczaniem ich bezpośrednio do cia komplementarne w stosunku do lokalnych prio-
gospodarstw domowych, a ponadto zorganizowała rytetów strategicznych, a także realizować szersze
kanał edukacyjny dla klientów. Po wprowadzeniu cele w sferze innowacyjności.
marki Pureit w całych Indiach, w 2008 roku, firmie Jedna z inicjatyw przedsiębiorstwa (szansa do
HUL udało się sprzedać ponad milion urządzeń do wykorzystania na rozwiniętym rynku) stanowi pró-
filtrowania w ciągu 12 miesięcy. bę wzmocnienia pozycji konkurencyjnej Lafarge
Wykreowanie całkiem nowego rynku. Firma w handlu detalicznym. W sklepach, gdzie trwa za-
wie o niezaspokojonej dotychczas potrzebie kon- ciekła walka o miejsce na półkach, koncern sprzeda-
sumenckiej dużej części niezamożnej ludności za- je większość produkowanego cementu w workach.
mieszkującej odległe tereny wiejskie. Na rynku nie Projekt pilotażowy wdrożony w Indonezji i Nigerii
ma żadnych substytutów produktu, a większość polega na kojarzeniu sklepów detalicznych z instytu-
potencjalnych odbiorców odczuwa potrzebę jego cjami mikrofinansowania, dzięki czemu te pierwsze
stosowania. Celem strategicznym organizacji bę- mogą zacząć oferować niezamożnym klientom kre-
dzie stworzenie nowego rynku wiążącego konsu- dyty na remont oraz usługi budowlane. Pierwsza in-
mentów wyłącznie z nią i z jej produktem, co owo- westycja firmy Lafarge polegała na stworzeniu ekipy
cuje niezwykle silną pozycją marki. Inicjatywa SC „doradców remontowych” oferującej usługi w stoi-
Johnson w Ghanie jest dobrym przykładem wyko- skach informacyjnych ustawionych w placówkach
rzystania takiej właśnie szansy. handlowych. Doradcy pomagają klientom znaleźć

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 91 

CSV_MOB_Simanis.indd 91 25/09/17 13:12

 ZYSKI NA DOLE…
Wyważona i realistyczna analiza
możliwości drzemiących w segmencie
niezamożnych konsumentów pomoże
organizacjom osiągać zyski.
architektów i innych specjalistów, doradzają w kwe-
stiach doboru materiałów budowlanych i pilnują,
żeby pożyczone kwoty były wydatkowane zgodnie
z przeznaczeniem.
W Indiach koncern Lafarge realizuje szansę stwo-
rzoną przez dynamicznie rosnący rynek, budując
nowy kanał sprzedaży i dystrybucji. To przedsię-
wzięcie ma na celu dostarczanie 15-litrowych wor-
ków wysokiej jakości, gotowego do użycia, beto-
nu bezpośrednio do mieszkańców slumsów, którzy
chcą zbudować nowe domy. Chcąc przezwyciężyć
niechęć klientów do ponoszenia kosztów transpor-
tu i mieszania betonu, co mogliby przecież zrobić
własnoręcznie, Lafarge koncentruje się na oszczęd-
ności czasu i ograniczeniu marnotrawstwa materia-
łu, a to pomaga klientom zaoszczędzić pieniądze.
Przedsiębiorstwo zobowiązuje się do dostarczenia
produktu w ciągu zaledwie 50 minut od złożenia te-
lefonicznego zamówienia.
Wyzwania związane z łańcuchem wartości zo-
stały pokonane dzięki minifabrykom, które firma
zaprojektowała i wybudowała w pobliżu slumsów.
Inżynierowie produktu zmodyfikowali także jego
recepturę i opakowania, więc teraz worki z beto-
nem dobrze znoszą transport popularnymi w In-
diach niewielkimi trójkołowymi pojazdami dostaw-
czymi. To połączenie istotnych cech użytkowych
92 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_MOB_Simanis.indd 92
oferty stanowi ogromną barierę dla rywali chcących
zdobyć ten właśnie segment klientów.
Trzecim projektem realizowanym przez Lafarge
jest wkroczenie na zupełnie nowy rynek. Chociaż
ubodzy konsumenci, do których skierowana jest ta
inicjatywa, mieszkają w zamożnych krajach uprze-
mysłowionych, mamy tu do czynienia z inwesty-
cją w obszar zupełnie nierozwinięty. Pomysł pole-
ga na zwiększeniu sprzedaży dzięki zaoferowaniu
deweloperom relatywnie niedrogiego rozwiązania
budowlanego, zaprojektowanego z myślą o trud-
nym terenie, bo takie przeważnie są niezabudowa-
ne jeszcze działki w centrach dużych miast. Przed-
siębiorstwo stworzyło projekt pokazowy w jednej
z gmin na południowym zachodzie Francji – wielo-
kondygnacyjną konstrukcję; na każdym jej pozio-
mie znajdują się atrakcyjnie rozlokowane miesz-
kania, ogrody i przestrzenie zielone. Proponując
rozwiązanie dużego problemu społecznego (miesz-
kania po przystępnej cenie), inicjatywa uporała się
z jednym z poważniejszych wyzwań w całym łańcu-
chu wartości. Pobudziła mianowicie zainteresowa-
nie gmin oraz deweloperów i pogłębiła wśród nich
świadomość istnienia problemu. Zważywszy na dłu-
gi okres realizacji i niepewne przepływy pieniężne,
projekt nadzoruje sam prezes Lafarge.
MOŻLIWOŚCI NA DOLE PIRAMIDY ekonomicznej bywa-
ją bardzo odmienne, jednak dotychczasowe sukcesy
różnych przedsiębiorstw łączy jedno przekonanie:
koncentracja na zyskach ma sens. Zbyt wiele świa-
towych korporacji o wygórowanych ambicjach lek-
ceważy skromniejsze, ale adekwatne do posiada-
nych zasobów i umiejętności szanse na rentowny
rozwój. W ślepym dążeniu do realizacji misji spo-
łecznej porywają się na realizację projektów, które
z czasem zaczynają je przerastać. Bardziej wywa-
żona i realistyczna analiza możliwości drzemiących
w segmencie niezamożnych konsumentów pomo-
że organizacjom osiągać zyski, dzięki którym te po-
żyteczne społecznie przedsiębiorstwa będą mogły
istnieć i stabilnie się rozwijać przez długie lata.  
ARTYKUŁ NUMER R1410G
ERIK SIMANIS jest starszym pracownikiem naukowym
tzw. uniwersytetu rozszerzonego (oferującego
możliwości kształcenia szerokiemu gronu odbiorców)
w Johnson School of Management, Cornell University.
DUNCAN DUKE jest adiunktem na wydziale zarządzania
w Ithaca College School of Business.
25/09/17 17:42
 YANN GONTARD:
ŁĄCZENIE CELÓW BIZNESOWYCH
Z POPRAWĄ JAKOŚCI ŻYCIA
Nie trzeba wdrażać trudnych i kosztownych projektów, aby połączyć
cele biznesowe z misją i wartościami i w ten sposób skutecznie
wpływać na jakość życia ludzi.
N
asza codzienna praca pokazuje,
że można prowadzić rentowną
działalność, która zaspokaja
potrzeby wielu ludzi bez względu na gru-
bość ich portfela. W roku rozliczeniowym
2014/2015 przychody Sodexo zwiększyły
się o 10% (z nieco ponad 18 miliardów
euro do prawie 20 miliardów euro), które
wypracowaliśmy w 80 krajach, obsługując
codziennie około 75 milionów ludzi. Mogli-
śmy to osiągnąć dzięki wierności modelowi
biznesowemu, który jest bar­dzo prosty
i składa się z czterech reguł. Pierwsza mówi,
że poza nielicznymi wyjątkami usługi mogą
być świadczone przez jedną osobę lub
zespół ludzi i nie wymagają inwestowania
w nieru­chomości ani drogie urządzenia.
Druga reguła polega na tym, że świadczy-
my wyłącznie te usługi, które w bezpośred-
ni sposób poprawiają jakość życia ludzi,
choć naszymi bezpośrednimi kontrahenta-
mi są organizacje – firmy, instytucje, szkoły,
szpitale, wojsko, więziennictwo. Trzecia
sprowadza się do tego, że pakiety usług
muszą pomagać klientom w realizacji ich
własnych strategii. Według czwartej wszyst-
kie jednostki świadczące usługi w naszym
imieniu są naszą własnością. Uważamy,
że stawiając na usługi, które w istotny spo-
sób poprawiają jakość życia ludzi, powinni-
śmy świadczyć je własnymi siłami.
Przestrzegając tych reguł, pamiętamy,
żeby nigdy nie wkraczać w obszary, które
nie pasują do naszego obecnego modelu
biznesowego. A on ma kilka zalet – nie mu-
simy dokonywać inwestycji w środki trwa-
łe. Wydajemy pieniądze głównie na płace,
bezpieczeństwo, szkolenia oraz surowce,
które zaliczają się do kosztów zmiennych.
Po drugie, osiągnęliśmy standaryzację,
ponieważ wypracowaliśmy mnóstwo wzor-
cowych praktyk, które możemy powielać
CSV_MOB_Simanis.indd 93
u kolejnych klientów. Dzięki temu generuje-
my oszczędności, którymi możemy się dzie-
lić, obniżając ceny usług. Poza tym pod-
porządkowaliśmy strukturę organizacyjną
w całej grupie typom klientów, a zespoły
specjalistów odpowiadają za przeszkolenie
nowych pracowników i wyszukiwanie wzor-
cowych praktyk. Zatrudniamy kompeten-
tnych ludzi, którzy chcą się rozwijać; daje-
my im wolność w podejmowaniu decyzji,
wierząc, że będą działali na korzyść Sodexo.
To jedyny warunek, jaki stawiamy. Mogą
poruszać się dość swobodnie i elastycznie
w szerokim polu, ograniczonym jednak
czterema wyraźnymi granicami – legalności,
etyki, odpowiedzialności finansowej i zdro-
wego rozsądku.
Mając na względzie powyższe, udaje
się nam łączyć cele biznesowe z misją,
której celem jest właśnie poprawa jakości
życia ludzi. Zilustruję to na segmencie
żywieniowym. Oferta, którą proponu­
jemy klientom na różnych rynkach świata,
została tak pomyślana, żeby za niską cenę
zapewnić dobrze zbilansowane kalorycz-
nie i smaczne posiłki osobom w różnym
wieku – dzieciom, chorym, ciężko pracu-
jącym fizycznie lub umysłowo, żyjącym
w zakładach zamkniętych. Współpracujemy
w tym segmencie z instytucjami rządowy-
mi i samorządowymi oraz pracodawcami,
którym zależy, żeby ich pracownicy mieli
jak najlepsze warunki pracy.
Nie tracąc celów biznesowych z oczu,
wpływamy przy okazji na zwyczaje żywie-
niowe ponad 50 milionów ludzi na sześciu
kontynentach. Biorąc pod uwagę fakt,
że liczne choroby są bezpośrednio zwią-
zane z tym, co jemy, czynnie włączamy się
w ochronę zdrowia. Promujemy zróżnico-
wane menu, między innymi ze zdrową żyw-
nością o obniżonej zawartości soli, cukru
i tłuszczów; linia Simply to Go doskonale
uzupełnia ofertę śniadaniową, a program
Mindful nie tylko wykorzystuje najnowsze
trendy żywieniowe, ale także uczy, jak spra-
wić, aby prawidłowe odżywianie stało się
nawykiem.
Działalność biznesową w segmencie
żywieniowym uzupełniamy programami
społecznymi; między innymi w 1996 roku
(w Polsce w 2005 roku) uruchomiliśmy
projekt STOP Hunger. Jego głównym celem
jest walka z głodem i niedożywieniem
w krajach, w których działamy.
Eksperci Grupy Sodexo analizują problem
jakości życia ponad 50 lat, a wyniki ich
pracy przekładają się na wszystkie produkty
i usługi, które oferujemy. Aby dobrze zro-
zumieć, jak ludzie postrzegają jakość życia
i co rozumieją przez to określenie, prze-
prowadziliśmy też bardzo ciekawe badania.
Bez względu na wiek, płeć i kraj pocho-
dzenia respondenci wskazywali, że ważne
są dla nich takie elementy, jak: zdrowie,
edukacja i relacje społeczne. Wymieniali też
dobre warunki pracy (praca zajmuje ponad
⅓ dnia), aktywność fizyczną, miłe otoczenie
oraz jakość spożywanego jedzenia.
Bazując na tej wiedzy i własnym do-
świadczeniu, w maju 2015 roku zainicjowa-
liśmy globalną dyskusję. Pierwszą konfe-
rencję „Jakość Życia” zorganizowaliśmy
w Nowym Jorku. Uczestnikom i gościom
przyświecał jeden cel – znalezienie najlep-
szych rozwiązań społecznych, politycznych
i gospodarczych, które będą prowadziły
do poprawy jakości życia nas wszystkich.
Nie ma bowiem sprzeczności między cela-
mi biznesowymi i społecznymi; one powin-
ny się wręcz uzupełniać, ponieważ jedne
wypływają z drugich. Wymaga to jednak
rezygnacji z koncentrowania się na szybkich
przychodach i zrozumienia, czym tak na-
prawdę jest tworzenie zysku. LZ
YANN GONTARD, Head of Corporate
Segment, Central & Eastern Europe,
Sodexo On-Site Services
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 93 
25/09/17 13:13
 DOBRE PRAKTYKI • MATERIAŁ PROMOCYJNY
REWOLUCJA
ODPOWIEDZIALNOŚCI
W KULTURZE
ORGANIZACYJNEJ
Wiele firm traktuje CSR wyłącznie jako sposób
na poprawę własnego wizerunku, tymczasem
skuteczne działania zakładające odpowiedzialność
społeczną powinny wynikać z kultury organizacyjnej
i dobrowolnego zaangażowania pracowników.
Jakub Boruc
Od roku 2004, kiedy Stadtwerke
Leipzig GmbH zakupiła większość udzia­
łów GPEC, spółka osiąga jedne z najwyż­
szych wyników finansowych w branży.
Fakt ten powoduje kontrowersje. Część
społeczeństwa uznaje usługi komunal­
ne jako przywilej każdego obywatela.
Żeby ocieplić swój wizerunek, spółka
przeznaczała kilka procent zysków
rocznie na cele społeczne, wspierając
między innymi sport i kulturę na Pomo­
rzu. GPEC odpowiedzialny jest między
innymi za budowę ponad 50 placów
zabaw w Gdańsku, w tym największego
na Pomorzu – „Krainy Zabawy” – w gdań­
skim Parku Reagana. Te działania były
jednak niewystarczające, dlatego firma
zdecydowała się zaangażować pracow­
ników do działań z dziedziny CSR.
Punkt zwrotny
Przez szereg lat GPEC realizowało pro­
gram zaangażowania pracowników
  D 13
CSV_DP_GPEC.indd 13
na rzecz lokalnej społeczności. Jego
celem było przede wszystkim zwiększe­
nie obecności firmy w mediach i ukazanie
jej w dobrym świetle. Pracownicy mieli
za zadanie wybór beneficjentów i zapla­
nowanie działań. Powstawały w ten spo­
sób projekty, które otrzymywały finanso­
wanie z budżetu spółki, zaś za realizację
odpowiadali sami pomysłodawcy. Uczest­
nictwo w programie było dobrowolne,
ale obecność mediów na każdym niemal
wydarzeniu i duże oczekiwania ze strony
zarządu i współpracowników zaczęły
podważać sensowność kontynuowania
działań pomocowych w tej formie.
Po konsultacji z pracownikami za­
mknięto program i oddano wolontariat
w ich ręce. Najbardziej zaangażowani
z nich stworzyli grupę liderów wolonta­
riatu, a firma zapewniła jedynie coroczny
budżet do wydania i czas na pracę. Wydzie­
lenie przestrzeni na działania osiągnęło
dobry skutek. Liczba wolontariuszy
w porównaniu z poprzednim programem
się zmniejszyła, ale jakość samych pro­
jektów zdecydowanie wzrosła.
Nowe rozwiązanie wpłynęło nie tyl­
ko na wzrost zaangażowania pracowni­
ków, ale i na efektywność wydatkowania
budżetu. Aż 25% wszystkich kosztów
poprzedniego programu było przezna­
czane na promocję wolontariatu. W no­
wej formie przesunięto je do budżetów
samych projektów. Dzięki temu firma
zrealizowała więcej projektów wynika­
jących z potrzeby, a nie z obowiązku.
Gdy w sierpniu 2017 roku wichura znisz­
czyła kilka pomorskich wsi, ponad 80
pra­cowników zmobilizowało się i przy
udziale organizacyjnym firmy pojechali
na pomoc mieszkańcom okolic wsi Rytel.
Wyjście poza korporacyjną hierarchię
Sukces nowego programu wolontariatu
pracowników zbiegł się z szerszą dysku­
sją o odpowiedzialności społecznej, kul­
turze organizacyjnej i strategii. Zespoły
złożone z menedżerów i pracowników
określiły w ramach warsztatów najważ­
niejsze dla GPEC aspekty działalności.
Dążono przede wszystkim do dostosowa­
nia stylu pracy do wartości wyznawanych
przez pracowników.
Efektem spotkań było stworzenie
spłaszczonej struktury organizacyjnej.
Wdrożono także nowe narzędzie komu­
nikacyjne Yammer, czyli biznesowe me­
dium społecznościowe. W ciągu niespeł­
na roku zarejestrowało się tam ponad
85% wszystkich pracowników, przy czym
wielu z nich to przedstawiciele pokole­
nia baby boomers. Serwis stanowi dla
pracowników i menedżerów przestrzeń
do prowadzenia dyskusji na tematy biz­
nesowe, jak i związane z czasem wolnym.
Swobodne rozmowy za pośrednictwem
platformy społecznościowej pozwoliły
na realizację wielu inicjatyw, takich jak
zorganizowanie zbiórki krwi czy charyta­
tywnego turnieju gier na konsolach.
Innym przykładem spłaszczonej
struktury jest nowa seria spotkań dy­
skusyjnych na tematy związane z dzia­
łalnością biznesową firmy. W tym celu
powstają międzywydziałowe zespoły
złożone z reprezentantów niemal wszyst­
kich poziomów w organizacji. Cykliczne
spotkania mają formę otwartą, a ich
celem jest uświadomienie pracowników
26/09/17 09:15

o ich roli w organizacji i odpowiedzial­
ności za decyzje biznesowe całej firmy.
Firma zmieniła także podejście
do zarządzania przez cele. Stosowaną
dotychczas koncepcję planowania i defi­
niowania zakresu odpowiedzialności
pracownika uzupełniono celami indywi­
dualnymi z innych dziedzin. Dziś każdy
zatrudniony może sam znajdywać szanse
rozwoju dla firmy, przy czym mogą one
wykraczać poza zakres jego stanowiska,
działu, a nawet całego pionu biznesowe­
go. Dzięki nowemu podejściu powstają
zespoły łączące różnorodne kompeten­
cje, które pracują nad jednym wspólnym
celem. W taki sposób pojawiły się w orga­
nizacji na przykład cele ekologiczne,
związane z odpowiedzialnością społecz­­
ną, nowymi produktami.
Co ciekawe, w ramach każdego z ce­
lów pracownik może raportować do inne­
go lidera. Na tego typu nowe wyzwania
zdecydowało się w pierwszym roku
aż 30% załogi. „Początkowo nowy sys­
tem uzgadniania i realizacji celów był
trudny do zrozumienia dla pracowników
i dla menedżerów. Był odległy od klasycz­
nego modelu delegowania, do którego
wielu pracowników po prostu się przy­
zwyczaiło. Ale pierwsze efekty w postaci
niestan­dardowego podejścia do dotych­
czas szablonowo analizowanych zagad­
nień przyszły znacznie szybciej, niż się
spodziewaliśmy. W rozwój systemów IT
zaangażował się szef działu prawnego,
a w rozwój komunikacji kierownik działu
rozliczeń” – opowiada Marcin Lewandow­
ski, członek zarządu GPEC.
Grupa GPEC angażuje swoich pracow­
ników również w proces budowania stra­
tegii biznesowej. Stworzono narzędzie,
dzięki któremu każdy może brać udział
w dyskusji na temat istotnych zmian
rynkowych i rozwoju organizacji. Serwis
umożliwia również nanoszenie popra­wek
do obecnej strategii i śledzenie kolej­nych
zmian. „Nie wierzymy w strategię bizne­
sową na lata. Przy tak dużej dynamice
rynku i zmieniających się oczekiwaniach
klientów firma nastawiona na rozwój nie
może czekać do kolejnej aktualizacji stra­
tegii biznesowej, żeby dokonać zwrotu lub
choćby korekty działania” – dodaje Anna
Jakób z zarządu GPEC.
Poza działaniami mającymi na celu
zaangażowanie pracowników w procesy
CSV_DP_GPEC.indd 14
MATERIAŁ PROMOCYJNY • DOBRE PRAKTYKI
Nie wierzymy w strategię biznesową na lata.
Duża dynamika rynku i rosnące oczekiwania
klientów wymagają naszej szybkiej reakcji.
biznesowe prowadzone są również pro­
jekty związane z kulturą organiza­cyjną
panującą w GPEC. Jednym z narzę­dzi słu­
żących temu jest grywalizacja. Pracow­
nicy dzięki dedykowanej platfor­mie in­
ternetowej zgłaszają wykonanie zadań,
takich jak na przykład spoży­cie pięciu
zbilansowanych posiłków czy przyjazd
rowerem do pracy. Punkty mogą zdoby­
wać także wspólnie, trenując po pracy czy
oddając krew w krwio­bu­sie zaparkowa­
nym przed firmą. W ten sposób narzędzie
służące w wielu firmach do moty­wowania
pracowników działu handlowego pozwala
na promocję zdrowego trybu życia i zaan­
gażowania się w pomoc społeczności.
W trakcie rewolucji
Nowa kultura organizacyjna nie od razu
wzbudziła entuzjazm wszystkich pra­
cowników. Organizacja musiała nauczyć
się wykorzystywania nowych narzędzi
zgodnie z założonymi celami. Platforma
społecznościowa Yammer początkowo
postrzegana była przez wielu pracow­
ników jako nowy kanał komunikacji
zarządu z pracownikami. Kiedy jednak
po pewnym czasie w ramach aplikacji
rozpoczęły się dyskusje na tematy
biznesowe, wymieniano poglądy, reko­
mendowano muzykę czy filmy, coraz
więk­sza liczba pracowników chciała
być częścią „yammerowej” społeczności.
„Kiedy pracownicy z własnej inicjatywy
uruchomili grupę, na której informowa­
li o wolnych miejscach postojowych
do wykorzystania danego dnia na firmo­
wym parkingu, okazało się, że Yammer
jest także narzędziem ułatwiającym ży­
cie. Czy to w kwestii strategii, czy miejsc
parkingowych. Jeśli nie ma cię na Yam­
merze, pozostajesz poza głównym obie­
giem informacji w grupie” – wspomina
Marcin Lewandowski.
Kiedy zamiast długich, często
nieefektywnych narad wprowadzono
krótkie, dynamiczne spotkania, wielu
pracowników firmy miało trudność,
by się odnaleźć w nowej rzeczywistości.
Burze mózgów i mapy myśli zamiast
dopracowanych do perfekcji slajdów
wymagały od zespołu zmiany podejścia.
GPEC zmienił też proces rekrutacji.
Bardziej niż na konkretne stanowiska
szuka kandydatów pasujących do kul­
tury organizacyjnej. Rozmowy rekruta­
cyjne oraz ocenianie kandydatów biorą
pod uwagę zaangażowanie, umiejętno­
ści pracy zespołowej i odpowiedzialność.
„Zdarza się, że zmieniamy pierwotny za­
kres stanowiska pod wybranego kandy­
data. Co zresztą doskonale zdaje egzamin
w kontekście awansów wewnętrznych” –
przyznaje Marcin Lewandowski. – „Nie­
ustannie szukamy balansu między dopa­
sowaniem kandydatów do firmy i jedno­
cześnie docenianiem ich różno­rodności.
Klasyczne narzędzia HR kompletnie
się w tym nie sprawdzają” – dodaje
Anna Jakób.
Zmiana kultury organizacyjnej
w Grupie GPEC to nie zamknięty roz­
dział, a trwający nadal proces, którego
efekty, w postaci angażowania się pra­
cowników w cele pozabiznesowe, widać
już dziś. Dyskusje o wartościach, komu­
nikacji i współpracy spowodowały zmia­
nę postrzegania CSR w organizacji.
W Grupie GPEC działania spod zna­
ku odpowiedzialności społecznej wpi­
sane są w kulturę organizacyjną. Efek­
ty zmiany podejścia widać w nowych
projektach społecznych dedykowanych
na przykład różnorodności ze wzglę­
du na wiek czy edukacji ekologicznej
w związku ze smogiem oraz promocji
aktywności fizycznej. Każde z działań
nie tylko uzyskuje wsparcie zarządza­
jących, ale jest też odpowiednio plano­
wane i monitorowane, tak by długofalo­
wo tworzyć wspólną wartość społeczną
i biznesową. ▪
Jakub Boruc redaktor ICAN Institute
  D 14
26/09/17 09:15
 DOBRE PRAKTYKI • MATERIAŁ PROMOCYJNY

z różnych spółek Grupy. Zdecydowana

większość pracowników uznała etykę
za ważną w miejscu pracy, a zbiór wspól­
nych wartości etycznych za niezbędny
dla właściwego roz­woju organizacji.
Na podstawie zgłoszonych opinii
wypracowany został projekt Kodeksu,
który poddano ponownym konsultacjom
z pracownikami. Przyjęty ostatecznie
Kodeks Etyki Grupy Polpharma obowią­
zuje od początku 2015 roku i został
wydany w formie książkowej. Każdy
pracownik otrzymał własny egzemplarz
od bezpośredniego przełożonego. Do­
datkowo motywowało to menedżerów
do zaangażowania się w projekt i przemy­

ETYCZNY ślenia ich nowej roli w zarzą­dzaniu etyką.

Kodeks został opracowany we wszyst­

I ODPOWIEDZIALNY
kich językach obowiązujących na rynkach,
na których działamy. W ten sposób wszy­
scy pracownicy Grupy Polpharma bez

BIZNES
jakichkolwiek barier mają zapewniony
dostęp do treści Kodeksu. Jest on także
publicznie dostępny w dwóch językach
na naszej stronie internetowej. Kodeks
Etyki określił też wspólny system warto­
Grupa Polpharma szczególną wagę przykłada ści etycznych Grupy Polpharma, którymi
do przestrzegania prawa i standardów etycznych są: szacunek, uczciwość, odpowiedzial­
ność, solidarność i współpraca.
w każdym aspekcie swojej działalności. Od 2013 roku
Kodeks normuje kwestie etyczne
trwa proces ujednolicania, unowocześniania w relacjach między współpracownikami,
i strukturyzowania rozwiązań w dziedzinie etyki i CSR, a także w relacjach firmy z partnerami
które przybierają formę strategii oraz projektów. biznesowymi i szeroko pojętym otocze­
niem społecznym oraz konkurentami
Magdalena Rzeszotalska, Marcin Musiał rynkowymi. Kodeks Etyki jest najważ­
niejszym, ale nie jedynym elementem
Programu Etycznego. Pozostałe elementy
mają na celu zapewnienie mechanizmów
budujących i wzmacniających świado­
Grupa Polpharma to największy w Grupie Polpharma. Projekt został mość przyjętych rozwiązań, a także stoją­
polski producent leków i substancji uruchomiony w roku 2013 i jest roz­ cych na straży ich stosowania w praktyce.
farmaceutycznych i jedna z 20 najwięk­ wijany do dziś zarówno w Polsce, jak W czasie blisko trzech lat funkcjono­
szych firm generycznych na świecie. i w zagranicznych lokalizacjach Gru­ wania Programu Etycznego, Kodeks Ety­
Obszar działania Grupy obejmuje rynki py Polpharma. Podstawowe znaczenie ki Grupy Polpharma zyskał rozwinięcie
Europy Środkowo-Wschodniej, Kauka­ dla sukcesu projektu miało włączenie w innych procedurach wewnętrznych,
zu i Azji Centralnej. Od początku swego ogółu pracowników Grupy Polpharma które stanowią uszczegółowienie zapi­
istnienia Grupa Polpharma stara się do prac nad Kodeksem Etyki. Przepro­ sów Kodeksu. Procedury te dotyczą mię­
prowadzić działalność w sposób etycz­ wadziliśmy szereg spotkań z naszymi dzy innymi unikania ryzyka wystąpienia
ny i odpowiedzialny, łącząc osiąganie pracownikami, a następnie zwrócili­ konfliktu interesów czy właściwego po­
ambitnych celów biznesowych z uza­ śmy się do nich z prośbą, by to oni wska­ dejścia do przyjmowania i przekazywania
sadnionymi oczekiwaniami naszych zali, jak oceniają kulturę etyczną Gru­ w imieniu firmy upominków promocyj­
interesariuszy. py Polpharma, jakie obszary wymaga­ nych i innego rodzaju korzyści.
ją poprawy, jakie zagadnienia uważają
Program Etyczny Grupy Polpharma za ważne i wymagające uregulowa­nia. Strategia CSR
Celem tego projektu było stworzenie W konsultacje zaangażowało się Nasza działalność polega na dostarcza­
jednolitego systemu zarządzania etyką prawie dwa tysiące pracowników niu pacjentom produktów ratujących

  D 15

CSV_DP_Polpharma.indd 15 26/09/17 09:17


WARTOŚCI GRUPY POLPHARMA
UCZCIWOŚĆ
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
SZACUNEK
zdrowie bądź poprawiających jakość
życia. Chcemy, aby nasze leki były no­
woczesne, bezpieczne i skuteczne oraz
spełniały najwyższe standardy jakości.
Stale pracujemy nad ulepszaniem
istniejących i wprowadzaniem na rynek
nowych produktów.
Na różne sposoby pomagamy potrze­
bującym oraz wspieramy zawodowy
i naukowy rozwój lekarzy i farmaceu­
tów. Filozofię naszego działania najle­
piej odzwierciadla motto Grupy Polphar­
ma „Ludzie pomagają Ludziom”. Staramy
się także zapewnić naszym pracowni­
kom zdrowe i bezpieczne warunki pra­
cy oraz minimalizować wpływ naszej
działalności na środowisko naturalne.
Wspieramy także społeczności lokal­
ne w miejscach, w których prowadzimy
działalność produkcyjną.
W 2014 roku podjęliśmy decyzję
o usystematyzowaniu naszych inicja­
tyw pod względem społecznej odpowie­
dzialności biznesu (CSR). W wielomie­
sięcznym procesie budowy strategii
CSR wzięli udział kluczowi interesariu­
sze oraz menedżerowie Grupy Polphar­
ma odpowiadający za najważniejsze
obszary naszej działalności. Wyłoni­
liśmy trzy, kluczowe dla nas, filary
odpowiedzialności społecznej: służba
pacjentom i społeczeństwu, etycz­
ne prowadzenie biznesu, innowacje
i rozwój wiedzy. Etyka biznesu nie tyl­
ko znajduje potwierdzenie w Strate­
gii Społecznej Odpowiedzialności Gru­
py Polpharma, ale stanowi jeden z jej
trzech głównych filarów. Przekłada
CSV_DP_Polpharma.indd 16
MATERIAŁ PROMOCYJNY • DOBRE PRAKTYKI
SOLIDARNOŚĆ
WSPÓŁPRACA
się to na szczegółowe cele, do których
zaliczamy między innymi: umacnianie
kultury etycznej firmy, zapewnianie
jakości produktów i bezpieczeństwa
farmakoterapii oraz budowanie
odpowiedzialnego łańcucha dostaw.
Strategia Społecznej Odpowiedzial­
ności Grupy Polpharma koresponduje
z długofalowymi wyzwaniami, przed
którymi stoi nie tylko branża farma­
ceutyczna w Polsce i polska gospodarka
w ogóle, ale także z Celami Zrównowa­
żonego Rozwoju dla świata, przyjętymi
przez ONZ jesienią 2015 roku.
Zrównoważony
łańcuch dostaw
W Grupie Polpharma przestrzegamy
najwyższych standardów etycznych
i jakościowych, i tego samego oczeku­
jemy od naszych dostawców. Dlate­
go rozpoczęliśmy projekt zatytułowa­
ny „Zrównoważony Łańcuch Dostaw”,
który jest elementem szerszej strate­
gii. Jej celem jest uzyskanie pewności,
że nasze produkty w całym cyklu ży­
cia charakteryzują się najwyższą jako­
ścią i bezpieczeństwem. Wypełniamy
w ten sposób nasze zobowiązanie wobec
pacjentów i innych interesariuszy.
Nowy, wzorowany na najlepszych
światowych praktykach, system współ­
pracy z dostawcami odzwierciedla
nasze przekonanie, że doskonalenie
łańcucha dostaw ma kluczowe zna­
czenie w realizacji postulatów spo­
łecznej odpowiedzialności. Obejmu­
jąc wszystkie podmioty zaangażowane
w cykl życia naszych produktów spój­
nym kodeksem wartości i standardów,
zapewniamy najwyższą jakość i bezpie­
czeństwo oferowanych przez nas leków,
przy jednoczesnej gwarancji, że wszyst­
ko, co robimy, możliwie najlepiej służy
ludziom, w tym również pracownikom
naszych dostawców, środowisku natural­
nemu i wzrostowi gospodarczemu opar­
temu na uczciwym działaniu, innowacyj­
ności i zdrowej konkurencji.
Podstawowym elementem projek­
tu jest Kodeks Postępowania Dostaw­
ców Grupy Polpharma. Prace nad pro­
jektem Kodeksu rozpoczęły się jesienią
2014 roku, a jego wdrożenie rozpoczęło
się w 2015 roku. Opracowanie Kodek­
su poprzedziła analiza dostawców pod
kątem obecnego i potencjalnego ryzyka
w obszarze społecznej odpowiedzialno­
ści biznesu. Kompleksowej ocenie podda­
no łącznie 1572 dostawców.
W pracę nad strategią zrównowa­
żonego łańcucha dostaw, w tym nad
Kodeksem Postępowania Dostawców
Grupy Polpharma, zaangażowały się
różne działy naszej firmy – od jakości
i logistyki, przez BHP, po środowisko,
dział zakupów oraz dział CSR. Do dialo­
gu o kształcie planowanych rozwiązań
zaprosiliśmy także naszych dostawców
z Polski i zagranicy.
Wypracowany wspólnie Kodeks
określa najważniejsze wymagania sta­
wiane dostawcom Grupy Polpharma
w zakresie zarządzania i etyki, warun­
ków zatrudnienia i praw pracowniczych,
bezpieczeństwa i higieny pracy, bezpie­
czeństwa i jakości produktów, badań
z udziałem ludzi i zwierząt oraz wpły­
wu na środowisko naturalne. Gotowość
do postępowania w zgodzie z zapisami
Kodeksu stanowi jeden ze wstępnych
warunków podjęcia współpracy z naszą
Grupą, co przekłada się na zapisy kon­
traktowe, a także narzędzia kontroli
i weryfikacji. ▪
Magdalena Rzeszotalska
dyrektor ds. komunikacji
korporacyjnej i CSR
Marcin Musiał
kluczowy ekspert ds. etyki
i CSR, Polpharma
  D 16
26/09/17 09:17
 SZEFEM CSR
powinien być prezes
Korzystne trendy w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu
zmieniają oblicze CSR-u. Coraz większego znaczenia nabiera zwłaszcza
koncepcja tworzenia wartości wspólnej. Przedstawiciele firm zaproszeni
do debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” rozmawiają
o tym, w jaki sposób ta koncepcja realizowana jest na gruncie polskim
i jaka jest zależność między sukcesami przedsiębiorstw
i ich zaangażowaniem w działalność społeczną.

CSV_Debata.indd 98 25/09/17 14:21

 JOANNA SOCHA: Pomimo trendów
świadczących o wzroście popularności
CSR-u w Polsce i na świecie koncepcja
ta w dalszym ciągu jest stawiana przez
wiele firm w opozycji do jej interesów.
Traktując CSR jako koszt konieczny,
część firm wychodzi z założenia, że jego
zamysłem jest poprawa wizerunku firmy.
Dlaczego CSR jest stawiany w tak nega-
tywnym świetle?
MAŁGORZATA CHMIELECKA: Mylenie CSR-u
z PR-em jest szkodliwym stereotypem.
Powinniśmy promować prawdziwe zna-
czenie mądrze prowadzonej strategii
społecznej odpowiedzialności biznesu.
W przypadku firmy Nutricia działania CSR
są immanentną częścią strategii bizneso-
wej. Zajmujemy się bardzo ważnym i wraż-
liwym tematem, jakim jest między inny-
mi prawidłowe żywienie najmłodszych.
W naszym przypadku i z pewnością w wie-
lu polskich firmach nie można powiedzieć,
że cele CSR stoją w opozycji do celów biz-
nesowych. Są w synergii, odwołują się
także do wspólnej wartości, jaką jest za-
pewnienie lepszego zdrowia przyszłym
pokoleniom Polaków poprzez prawidło-
we żywienie.
KATARZYNA ŚWIDERSKA: Należy jed-
nak przyznać, że CSR rzeczywiście ma
swoją ciemną stronę. Pewnego rodza-
ju modą jest dziś pozycja CSR w budże-
tach marketingowych. Wypowiadam
się z perspektywy praktyka biznesowe-
go i wiem, że w wielu polskich firmach,
w których nie ma zaangażowania kapita-
łu zagranicznego, w których nie funkcjo-
nują zachodnie standardy korporacyjne,
działania CSR nie są kompleksowe.
GRZEGORZ BLACHOWSKI: Nie ulega wąt-
pliwości, że CSR nie jest równoznacz-
ny z PR-em. Ale dobrych praktyk dopiero
się w naszym kraju uczymy. Mniejsze fir-
my, zaintrygowane tematem CSR-u, nie
zawsze zaczynają swoje odpowiedzial-
ne działania w przemyślany sposób. Spró-
bujmy jednak skupić się na pozytywnych
trendach: rodzime przedsiębiorstwa zmie-
ILUSTRACJE: SHUTTERSTOCK
niają się bardzo szybko, myślenie o CSR
przestało być myśleniem o działaniach
i przekształciło się w troskę o interesariu-
szy. Firmy zastanawiają się: „Po co robić
pewne rzeczy? Jaki mamy wpływ na rze-
czywistość? Jak to połączyć z kwestiami
CSV_Debata.indd 99
biznesowymi?”. Coraz mniej przedsię-
biorstw decyduje się na jednorazowe
działania, jak na przykład sponsoring lo-
kalnej drużyny piłkarskiej i opublikowa-
nie w tej sprawie komunikatu prasowego.
CSR staje się bardzo ważną częścią strate-
gii biznesowych firm, a ich działania od-
noszą się bezpośrednio na przykład do
Celów Zrównoważonego Rozwoju ONZ.
Trzeci z tych celów dotyczy życia w zdro-
wiu i właśnie ten cel promujemy w Grupie
GPEC. Wiedzieliśmy, że naszym pracow-
nikom szczególnie zależy na wsparciu
przez pracodawcę ich zdrowia, ten aspekt
wskazali w corocznej ankiecie jako waż-
ny. Wprowadziliśmy więc grywalizację
jako narzędzie motywujące do prowa-
dzenia zdrowego stylu życia. Pracownicy
dostają punkty za dobre praktyki w obsza-
rze zbilansowanego trybu życia i wymie-
niają je na nagrody do wykorzystania dla
siebie i rodziny. Firmowy trener fitness,
dofinansowane soki, owoce czy masaże
także wspierają te cele.
JS: Jakie trendy możemy zaobserwo-
wać w obszarze społecznej odpowie-
dzialności biznesu? Co się zmienia
w polskich firmach i czy są to zmiany
na lepsze?
AGNIESZKA SIARKIEWICZ: Od ponad 17 lat
Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB)
zajmuje się tematem CSR. Widzimy dy-
namiczny rozwój tej koncepcji w Pol-
sce. Coraz więcej firm przyjmuje stra-
tegiczne podejście do CSR i decyduje
się na długofalowe projekty. Potwier-
dzeniem rozwoju CSR mogą być inicjaty-
wy FOB. Na przykład w najnowszej edycji
raportu „Odpowiedzialny biznes w Pol-
sce. Dobre praktyki” o 25% więcej firm
niż w roku ubiegłym zgłosiło swoje do-
bre praktyki (łącznie jest to 180 organiza-
cji). Ten postęp jest możliwy także dzię-
ki aktywnemu otoczeniu biznesowemu.
W Ministerstwie Rozwoju działa Zespół
ds. Zrównoważonego Rozwoju i Społecz-
nej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw,
który ma wspierać Ministra Rozwoju
w obszarze CSR. Powstaje wiele projek-
tów i dobrych praktyk promujących usta-
nowione w 2015 roku przez ONZ Cele
Zrównoważonego Rozwoju. Coraz więk-
szego znaczenia nabiera raportowanie
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 99 
25/09/17 14:22
  SZEFEM CSR POWINIEN BYĆ PREZES
niefinansowe: od 2017 roku obowiązuje
dyrektywa unijna nakładająca na niektó-
re firmy obowiązek ujawniania danych
niefinansowych. Zwiększa się świado-
mość konsumentów, którzy dokonują
wyborów nie tylko ze względu na cenę,
ale coraz częściej ze względu na warto-
ści, które stoją za marką. Aktywność firm
w obszarze CSR uwzględniana jest rów-
nież przez inwestorów.
IWONA JARZĘBSKA: Dla Banku Millen-
nium istotne są nie tylko cele biznesowe,
ale także sposób, w jaki zamierzamy je
osiągnąć. Dlatego odpowiedzialność spo-
łeczna firmy jest integralną częścią stra-
tegii banku. Odpowiedzialny sposób
działania jest doceniany przez naszych
interesariuszy, w tym przez inwestorów,
którzy postrzegają go jako jeden z kluczo-
wych aspektów oceny. Na warszawskiej
GPW istnieje RESPECT Index, przedsta-
wiający firmy, które wyróżniają się wy-
sokim poziomem polityki odpowiedzial-
ności społecznej. Bank Millennium jest
uczestnikiem tego indeksu od samego
początku jego istnienia, a także wchodzi
w skład FTSE4Good Emerging Index.
JS: Czy społeczna odpowiedzialność
biznesu jest w naszym kraju na tyle
rozwinięta, że tego typu indeksy,
rankingi czy projekty w realny sposób
wpływają na decyzje inwestorów?
LILIANA ANAM: Zainteresowanie tą te-
matyką wśród inwestorów rośnie od kil-
ku lat. Niemniej podejmowanie decyzji
W DEBACIE
UDZIAŁ
WZIĘLI:
JOANNA SOCHA
Harvard Business
Review Polska
100 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_Debata.indd 100
inwestycyjnych na podstawie kryteriów
CSR nie jest jeszcze na polskim rynku tak
popularne, jak to ma miejsce na przykład
w Europie Zachodniej czy USA. Myślę
jednak, że trwająca od kilku lat edukacja
w tym zakresie skierowana zarówno
do spółek giełdowych, jak i analityków
przyniesie rezultaty. Natomiast już dzi-
siaj można zaobserwować coraz częściej
wymóg ze strony inwestorów, by plan re-
strukturyzacji czy rozwoju zakupionej
spółki obejmował również plan odpowie-
dzialnego biznesu (kryteriów ESG).
JS: Coraz większego znaczenia
w międzynarodowych organizacjach
nabiera koncepcja tworzenia wartości
wspólnej (Creating Shared Value)
po raz pierwszy przedstawiona na ła-
mach HBR przez światowych eksper-
tów w dziedzinie strategii i odpowie-
dzialnego biznesu – Michaela Portera
i Marka Kramera. Koncepcja ta za-
kłada takie zaangażowanie na rzecz
otoczenia, które poprzez gruntowną
poprawę warunków jego funkcjono-
wania stwarza nowe szanse bizne-
sowe. Jak w państwa organizacji
realizowana jest koncepcja tworzenia
wartości wspólnej?
MICHAŁ PROSZEWSKI: Tworzenie wartości
wspólnej w Nespresso jest częścią naszych
wyborów – podejmowanych w Polsce i na
świecie. Wszystko zaczyna się od obiet-
nicy danej konsumentowi – dostarczać
mu kawę najwyższej jakości. Ziarna kawy
KATARZYNA ŚWIDERSKA MICHAŁ PROSZEWSKI
Wiśniowski Nespresso
Nespresso są produkowane w kilkunastu
krajach. W poszukiwaniu najwyższej ja-
kości kawy w 2003 roku wraz z Rainforest
Alliance stworzyliśmy program zrówno-
ważonego rozwoju Nespresso AAA
Sustainable QualityTM. Program ten dba
o trzy kwestie: jakość upraw, produktyw-
ność osób zaangażowanych oraz zrów-
noważony rozwój plantacji i obejmuje
ponad 70 tys. farmerów na całym świecie.
Obrazuje on nasze odpowiedzialne po-
dejście do pozyskiwania kawy, które
idzie w parze z dbaniem o farmerów, ich
najbliższych, lokalne społeczności i śro-
dowisko. Początkowo tylko planowali-
śmy, że będziemy tworzyć wspólną war-
tość dla biznesu i lokalnych społeczności,
które pozyskują naszą kawę – dziś jest to
niezaprzeczalny fakt. Za przykład może
posłużyć Kolumbia, skąd m.in. sprowa-
dzamy owoce kawowca. Jest tam wie-
le małych upraw, z których 50% ziaren
nie spełniało naszych wymagań jakości.
Wspólnie z lokalną społecznością w mie-
ście Jardin zbudowaliśmy młyn wodny
do obróbki kawy. Mycie owoców kawow-
ca i fermentacja to ważny etap w proce-
sie ich pozyskiwania. Występuje tu duże
ryzyko, że ziarna zostaną zanieczyszczo-
ne lub uszkodzone. Powstał więc młyn.
Wszyscy farmerzy pracujący w okolicy
mogą przynieść do niego ziarna – tam
są myte, a potem suszone i sprzedawa-
ne. W rezultacie zmniejszyliśmy odsetek
uszkodzonego surowca do zera oraz za-
dbaliśmy o jego jakość – farmerzy mogą
MAŁGORZATA CHMIELECKA
Fundacja NUTRICIA
25/09/17 14:22
 dziś sprzedać ziarna po wyższej cenie.
Nie tylko zarabiają więcej, ale i zaoszczę-
dzają na przetwarzaniu czas – teraz mogą
spędzać go w inny sposób. Jeden z plan-
tatorów, Esteban, poświęca się pracy dla
społeczności, będąc strażakiem, inny –
Humberto za zaoszczędzone pieniądze
wysłał córkę na uniwersytet. Zyskało też
środowisko. Farmerzy nie przetwarzają
już kawy na swoich plantacjach, ale obra-
biają ją w jednym miejscu. Zużycie wody
zmniejszyło się o ponad 60%. Właśnie
tak łączymy cele biznesowe z budowa-
niem wspólnej wartości. Relacja, jaką
mamy z farmerami, to wspólna zależ-
ność. Ucząc ich, jak w rozsądny sposób
zarządzać plantacją, otrzymujemy kawę
o najwyższej jakości. Oni zaś zdobywa-
ją wiedzę o uprawie wartościowego ziar-
na, za które płacimy więcej – zarabiają
więc lepiej i żyją w lepszych warun-
kach. Płynie z tego korzyść dla obu stron –
Nespresso i plantatorów. Potrzebujemy
się wzajemnie.
IWONA JARZĘBSKA: W Banku Millen-
nium nieoficjalnie mówi się, że szefem
CSR jest prezes, ponieważ w celach
komercyjnych banku zawarte są także
cele społeczne. Odnajdujemy się w kon-
cepcji Michaela Portera, który mówi o tym,
że instytucje powinny upatrywać możli-
wości tworzenia wartości społecznej, rea-
lizując swoje podstawowe cele biznesowe,
starając się albo poszerzyć dostęp do swo-
ich usług, albo dla swojego grona klien-
tów generować jeszcze bardziej atrakcyjne
LILIANA ANAM GRZEGORZ BLACHOWSKI
CSRinfo GPEC
CSV_Debata.indd 101
Instytucje powinny upatrywać możliwości
tworzenia wartości społecznej, realizując
swoje podstawowe cele biznesowe.
produkty i usługi. Co robi Bank Millen-
nium w tej materii? Chcemy, by usługi
bankowe były dostępne dla wszystkich,
także osób z niepełnosprawnością. Nie
tylko usuwamy bariery architektonicz-
ne, ale także inwestujemy w rozwiąza-
nia technologiczne i narzędzia, które po-
zwalają osobom niewidomym lub z wadą
wzroku w komfortowy sposób korzy-
stać z usług. A jest to 20% polskiego spo-
łeczeństwa. Na bieżąco współpracujemy
z organizacjami pozarządowymi, które
nas wspierają w dostosowywaniu stron
internetowych i aplikacji mobilnych do
potrzeb osób niepełnosprawnych. Po-
czyniliśmy także bardzo duże inwesty-
cje w rozwój systemów informatycznych,
dzięki czemu nasi klienci mogą za po-
średnictwem banku korzystać z e-admi-
nistracji rządowej. Poprzez platformy
bankowe nasi klienci rejestrowali się na
przykład do rządowego programu 500+.
KATARZYNA ŚWIDERSKA: Firma ma z za-
łożenia przynosić zyski – to jest najważ-
niejsza lekcja przekazywana na wykła-
dach z ekonomii. Podstawowym celem
IWONA JARZĘBSKA AGNIESZKA SIARKIEWICZ
Fundacja Banku Millennium Forum Odpowiedzialnego
Biznesu
organizacji nie jest spełnianie potrzeb
społecznych, edukowanie i dbałość o śro-
dowisko, ale maksymalizacja zysków
właściciela. I właśnie CSV jako koncepcja
tworzenia wartości i dla firmy, i dla oto-
czenia doskonale wpisuje się w te pod-
stawowe cele przedsiębiorstw. Jestem
zwolennikiem i uwielbiam teorię Porte-
ra i Kramera dotyczącą tworzenia warto-
ści wspólnych, bo ona ratuje życie mar-
ketingowcom. CSR stał się potrzebny,
gdy społeczeństwa zaczęły w końcu roz-
liczać firmy, które produkowały i maksy-
malizowały swoje zyski kosztem innych.
Wszyscy zaczęli patrzeć na portfel firm
i kwestionować ich etykę. Biznes wtedy
pomyślał: „Dobrze, podzielmy się!”,
ale jego działania do tej pory często są
chaotyczne. Marketingowcom trudno
jest przekonać swoje zarządy, że CSR
przyniesie realne zyski, że warto po-
nieść koszty w związku ze sponsoringiem
i edukacją. Owszem, wpłynie to korzyst-
nie na postrzeganie marki, na jej wizeru-
nek i być może część kadry zarządzają-
cej zgodzi się, że w długiej perspektywie
ADA KONCZALSKA-BOGUCKA
PSE
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 101 
25/09/17 14:22
  SZEFEM CSR POWINIEN BYĆ PREZES
przyniesie realne korzyści, ale trudno
jest to zmierzyć. Porter i Kramer w świet-
ny sposób pokazują, jak można naturalną
działalność firmy wykorzystać do czynie-
nia dobra. Chcieliśmy pójść w tym kie-
runku, dlatego wykorzystaliśmy szan-
sę, która się pojawiła w zakresie edukacji.
Jesteśmy firmą produkcyjną, wytwarza-
jącą bramy i ogrodzenia i jeszcze kilka-
naście lat temu, pomimo istnienia szkół
zawodowych, mieliśmy problem z po-
zyskaniem specjalistów do realizowania
zadań typu spawanie, frezowanie. Zało-
żyliśmy własną szkołę zawodową we
współpracy ze szkołami w Nowym Sączu
i okolicy. Wpłynęliśmy także na zmia-
nę społeczną, ponieważ szkoła prowa-
dzi dziś zajęcia przygotowujące do za-
wodu fryzjera i kucharza. Dzięki takiemu
podejściu zmieniamy środowisko lokal-
ne i kształcimy młode osoby, które lepiej
później radzą sobie na rynku pracy.
LILIANA ANAM: Nie sposób polemizo-
wać z tym, że celem firmy jest zysk, ale
myślę, że dziś żyjemy w czasach, w któ-
rych ten cel jest redefiniowany. Nie tylko
zysk jest ważny, ale też sposób jego osią-
gania. Dlatego mamy dzisiaj wiele różnych
nowych typów podmiotów prowadzą-
cych działalność gospodarczą, spółki non
profit, hybrydy organizacji społecznych
i firm, przedsiębiorstwa społeczne. Moty-
wy działalności gospodarczej zmieniają
się, rola firm także. Podobnie jak wskaźnik
Dzięki działaniom społecznie odpowiedzialnym
przedsiębiorstwo zyskuje potencjał do bycia firmą
pierwszego wyboru dla klientów.
PKB wydaje się dzisiaj niewystarczającą
miarą. Rozmawiając o koncepcjach CSR
i CSV, należy wziąć pod uwagę fakt, że CSV
przedstawia perspektywę amerykańską,
gdzie termin CSR wiąże się przede wszyst-
kim z działalnością społeczną. Pojęcie CSR
nieco inaczej funkcjonuje w Europie. De-
finicja Komisji Europejskiej i normy spo-
łecznej odpowiedzialności są bardzo
102 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_Debata.indd 102
zbliżone do koncepcji tworzenia wartości
wspólnej i uważam, że na gruncie euro-
pejskim można je zbliżyć, a na amerykań-
skim faktycznie należy je rozróżnić.
JS: Nie ulega wątpliwości, że zależność
pomiędzy rozwojem społecznym
a sukcesami przedsiębiorstw staje się
coraz wyraźniejsza. Firmy w Polsce
i na świecie dostrzegają korzy-
ści płynące z prowadzenia działań
na rzecz biznesu i otoczenia. Jakie
są to korzyści?
AGNIESZKA SIARKIEWICZ: W przeprowa-
dzonym w 2015 roku przez FOB badaniu
sprawdziliśmy perspektywę praktyków
dotyczącą korzyści płynących z CSR.
Badanie „Menedżerowie CSR” dowiodło,
że na czele znajdują się korzyści związa-
ne z relacjami z pracownikami: wzrost
poziomu świadomości pracowników
w zakresie etyki i ich większe zaangażo-
wanie. Oczywiście CSR wspiera również
reputację, zwiększa rozpoznawalność,
ale nie są to główne korzyści wskazywa-
ne przez respondentów. Poza tym dzię-
ki społecznej odpowiedzialności biznesu
firma pogłębia dobre stosunki ze społecz-
nościami lokalnymi i z klientami.
IWONA JARZĘBSKA: Ja też zauważam,
że pracownicy zwracają coraz więk-
szą uwagę na działalność etyczną firmy.
Bank Millennium często bada pokole-
nie Y i dostrzega jakościowe zmiany, jakie
zachodzą w kryteriach, które wykorzy-
stują młodzi ludzie do wyboru swoje-
go pracodawcy. Poza wynagrodzeniem,
szansami rozwoju, karierą coraz częściej
biorą oni pod uwagę sposób, w jaki firma
dochodzi do swoich zysków. Myślę, że jest
to istotne nie tylko z punktu widzenia ak-
cjonariuszy, ale również ludzi, którzy będą
chcieli z nami ten biznes rozwijać albo nie.
MAŁGORZATA CHMIELECKA: CSR jest pew-
nym obciążeniem dla budżetu, ale nie
traktowałabym tej idei jako generowanie
dodatkowych kosztów, a raczej jako in-
westycję. W Polsce konsumenci są coraz
bardziej świadomi wartości, które stoją
za marką. Dzięki działaniom społecznie
odpowiedzialnym firma zyskuje poten-
cjał do bycia firmą pierwszego wybo-
ru dla klientów, a także buduje zaufanie
i wiarygodność wśród swoich interesariu-
szy. Poza tym, jeżeli firma chce pozyski-
wać najlepsze talenty i spowodować,
że zostaną oni w firmie, jej przewagą kon-
kurencyjną stają się właśnie działania na
rzecz społeczeństwa. To przekłada się na
realne korzyści firmy. Wyzwaniem jest
jednak precyzyjne mierzenie tych korzy-
ści, przełożenie na konkretną kwotę zy-
sków. Mimo iż mechanizmy budowania
przez nie wartości biznesowej wydają się
niekwestionowalne.
KATARZYNA ŚWIDERSKA: Ja też nie je-
stem przeciwniczką CSR, natomiast bar-
dziej wiarygodne jest włączenie działań
CSR w strategię firmy, dlatego popieram
koncepcję tworzenia wartości wspólnej.
AGNIESZKA SIARKIEWICZ: Warto pod-
kreślić, że z CSR-em nie startuje się z naj-
wyższego poziomu. Wdrażanie społecz-
nej odpowiedzialności biznesu to proces.
Na początku są to często aktywności
filantropijne. Firmy bardziej doświadczo-
ne zaczynają etap tak zwanej integracji
strategii biznesowej ze strategią CSR. Fir-
my najbardziej dojrzałe w zakresie CSR
z kolei traktują go jako element wspiera-
nia innowacji, czyli firma prowadzi dzia-
łania CSR, uwzględnia je w strategii i pub-
likuje raporty CSR.
JS: Z publikowanych na łamach HBRP
artykułów wynika, że skuteczny pro-
ces tworzenia wartości wspólnej wy-
maga zaangażowania wielu organizacji.
Jest to logiczne, gdyż firmy działają
w określonym ekosystemie i w po-
jedynkę nie są w stanie przeprowa-
dzić gruntownych zmian. Jak po-
winna wyglądać dobra współpraca
pomiędzy biznesem, organizacjami
pozarządowymi a rządem w zakre-
sie tworzenia wartości dla biznesu
i społeczeństwa?
25/09/17 17:40
 MONIKA KALLISTA: Uważam, że synergia
na linii rząd – biznes – organizacje poza-
rządowe jest niezbędna, aby trafić w rze-
czywiste potrzeby otoczenia biznesu
i osiągnąć dobre rezultaty i nie tworzyć
projektów dla samych siebie, ale pod kon-
kretne potrzeby odbiorców i rynku czy
społeczności lokalnych. Razem można
dotrzeć tam, gdzie pojedynczy podmiot
nie miałby aż takich szans na powodze-
nie swojego projektu. PGNiG ma w tym
zakresie pewne doświadczenia. Rząd wy-
znacza kierunki działań społecznych,
które możemy wykorzystać, na przykład
„Plan na rzecz Odpowiedzialnego Rozwo-
ju”. Tworzy obowiązki, które musimy
spełnić jako Grupa PGNiG, na przykład
zeszłoroczna zmiana ustawy o rachun-
kowości wprowadziła obowiązek rapor-
towania danych niefinansowych. To są
ramy, które pomagają tworzyć skutecz-
ne i efektywne wspólne przedsięwzię-
cia. Jeżeli na to nałożymy optykę lokalną,
będziemy mieli obszar, w którym się po-
ruszamy. Nasz edukacyjny projekt „Być
jak Ignacy” tworzony jest pod patrona-
tem Ministerstwa Edukacji Narodowej,
a jego zadaniem jest wypełnienie podsta-
wy programowej przedmiotów ścisłych
wiedzą praktyczną. Specjalnie dla szkół
CSV_Debata.indd 103
biorących udział w programie tworzymy
scenariusze lekcji, filmy edukacyjne, ko-
miksy i gry. Wszystko po to, by pokazać
najmłodszym, że nauka wcale nie musi
być nudna i trudna. Daje nam to napraw-
dę dużo przyjemności.
ADA KONCZALSKA-BOGUCKA: Mamy peł-
ną świadomość, że działalność tak du-
żych firm jak PSE wpływa na ogół społe-
czeństwa. Naszą misją jest zapewnienie
bezpieczeństwa infrastruktury krytycz-
nej, umożliwiającej nieprzerwane dostawy
energii elektrycznej do całego społeczeń-
stwa. Dlatego większość prowadzonych
przez nas działań biznesowych wymaga
dojścia do konsensusu społecznego i roz-
ważenia interesów różnych stron: społecz-
ności lokalnych, środowiska, ogółu społe-
czeństwa korzystającego z prądu. Zawsze,
kiedy jest to możliwe, staramy się zna-
leźć taki przebieg linii elektroenergetycz-
nej najwyższych napięć, który będzie jak
najmniej inwazyjny dla społeczności lo-
kalnej bądź środowiska naturalnego. Mó-
wię o wieloletnich procedurach związa-
nych z dostosowaniem odpowiedniego
projektu do społeczności lokalnej, środo-
wiska naturalnego. Dla zobrazowania: ak-
tualnie mamy 14 tysięcy kilometrów li-
nii najwyższych napięć, co w linii prostej
jest równoważne z odległością z Polski
do Australii. I to nie koniec, gdyż zapo-
trzebowanie związane z dostawami prądu
się zwiększa. Musimy zatem współpraco-
wać zarówno ze społecznościami lokalny-
mi, z samorządami, jak i organizacjami po-
zarządowymi. Organizacje NGO są dla nas
przede wszystkim wyznacznikami stan-
dardów, organizacje ekologiczne pomaga-
ją nam przy stworzeniu raportu środowi-
skowego, który towarzyszy każdej naszej
inwestycji. Staramy się być obecni lokal-
nie, prowadzimy programy wspierają-
ce społeczności, nie tylko płacimy za słu-
żebność przesyłu, ale staramy się tworzyć
wartość dodaną dla społeczeństwa. Chce-
my wzbogacać zasoby lokalnych szkół,
budować place zabaw, przystanki auto-
busowe, co nazywamy dobrym sąsiedz-
twem. Doskonałym wyznacznikiem na-
szego odbioru przez społeczeństwo były
ostatnie nawałnice, które wywołały wie-
le szkód również w naszej infrastrukturze.
Lokalne społeczności szybko się zorgani-
zowały, żeby usprawnić nasze naprawy.
To był dla nas olbrzymi sukces pokazują-
cy, że bez zaufania, bez pracy i kompro-
misu nie byłoby to możliwe.  
ARTYKUŁ NUMER A1710S3
Opracowanie: Joanna Socha
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 103 
25/09/17 14:22
 PUNKT WIDZENIA • MATERIAŁ PROMOCYJNY

DŁUGOFALOWE
BUDOWANIE RELACJI
TO NASZA INWESTYCJA
W PRZYSZŁOŚĆ
„Budujemy lepszą przyszłość” – to wizja i cel CEMEX Polska, zrealizować oczekiwania zgłaszane przez
które postrzegamy w kontekście zarówno tworzenia wartości lokalne społeczności. Odpowiedzi przeka-
zujemy interesariuszom w formie pisemnej,
firmy, jak i budowania długoterminowych relacji z naszym
a później osobiście opowiadamy o naszych
otoczeniem. Strategia oparta na planowanych, długofalowych propozycjach działań.
działaniach, a nie okazjonalnym wsparciu dla lokalnych W zeszłym roku rozszerzyliśmy nasz dia-
społeczności zapewnia stabilność i lepszą współpracę log z otoczeniem o nową grupę osób – zorgani-
zowaliśmy spotkanie „okrągłego stołu branży
z naszymi partnerami – wyjaśnia Izabella Rokicka, dyrektor
budowlanej”. Celem debaty było zebranie
komunikacji i Public Affairs CEMEX Europa i Polska. rekomendacji i opinii o naszych działaniach
w zakresie zrównoważonego rozwoju oraz
rozpoczęcie dyskusji na temat wyzwań zwią-
W jaki sposób CEMEX Polska Kiedy nasza firma rozpoczynała działalność zanych ze społeczną odpowie­dzialnością
realizuje strategię zaangażowania w Polsce, prowadziliśmy spotkania głównie w naszej branży. Przy stole zasiedli eksperci
społecznego? z interesariuszami mieszkającymi i działają- repre­zentujący stowarzyszenia branżowe,
Realizujemy naszą strategię zaangażowa- cymi w okolicach naszych zakładów. Pierwsze naszych klientów, instytucje naukowe, jed-
nia społecznego, starając się stworzyć jak spotkania były bardzo wymagające, ponie- nostki administracji odpowiedzialne za zarzą-
najlepsze warunki do prowadzenia biznesu. waż sami dopiero uczyliśmy się procesu dzanie środowiskowe i bezpieczne miejsce
Proces ten polega na budowaniu solidnych dialogowego. Wyzwaniem był również fakt, pracy, a także organizacje pozarządowe
i konstruktywnych relacji społecznych, które że poruszane zagadnienia były niezrozumiałe zajmujące się między innymi działaniami
są istotne dla skutecznego zarządzania zarów- dla wielu przedstawicieli lokalnych społecz- na rzecz rozpowszechniania idei odpowie-
no ryzykiem, jak i możliwościami biznesowymi. ności, na przykład paliwa alternatywne i ich dzialnego biznesu i bezpieczeństwa
Nasza działalność produkcyjna i wydobyw- wykorzystanie w procesie produkcji cementu. na drogach. To spotkanie przeprowadzili-
cza nie pozostaje bez wpływu na lokalne Jednak kolejne spotkania przynosiły coraz śmy według standardu AA1000 SES i mamy
społeczności, dlatego nieustannie staramy więcej konstruktywnych rozwiązań. nadzieję, że będzie ono platformą ciągłej
się minimalizować jej negatywne oddziaływa- W 2013 roku uporządkowaliśmy dialog poprawy działań naszej firmy na polu zrów-
nie na otoczenie, przede wszystkim słuchając na podstawie międzynarodowego standardu noważonego rozwoju oraz miejscem dysku-
potrzeb naszych interesariuszy i reagując na zaangażowania interesariuszy AA1000 SES sji na temat wyzwań dla całej branży.
nie. Szczególnie istotne jest dla nas, aby podej- (norma służąca odpowiedniemu zarządzaniu
mowane działania nie miały charakteru jed- relacjami z interesariuszami) i włączyliśmy Wspominała pani, że CEMEX odpo-
norazowego, a kontakt z otoczeniem był stały, w ten proces zewnętrznych audytorów. wiada na oczekiwania zgłaszane
regularny i oparty na otwartości obu stron. Po każdym spotkaniu powstaje pisemny przez interesariuszy w czasie spotkań
raport zawierający wszystkie zgłoszone przez dialogowych. Proszę podać przykłady.
Jak przebiegały pierwsze spotkania naszych interesariuszy kwestie. Następ- Dobrym przykładem konsekwentnej
z interesariuszami i jak ewoluowały nie odnosimy się do nich, informując, w jaki realizacji oczekiwań płynących z naszego
w kolejnych latach? sposób, w jakim zakresie i kiedy możemy otoczenia jest edukacja w zakresie paliw

  P 5

176_PW_Cemex.indd 5 25/09/17 13:57

 MATERIAŁ PROMOCYJNY • PUNKT WIDZENIA

alternatywnych. Ich wykorzystanie w pro­

dukcji cementu, mimo że ma szereg zalet,
wzbudzało obawy mieszkańców. Paliwa alter­
natywne są używane jako zamiennik węgla
kamiennego w procesie wypału klinkieru.
Dzięki takiej substytucji redukujemy emisję
CO2 do atmosfery, odciążamy lokalne składo­
wiska odpadów komunalnych oraz wspieramy
lokalny rynek pracy. Liderem w użyciu paliw
alternatywnych w Polsce i grupie CEMEX
na świecie jest Cementownia Chełm.
Nie moglibyśmy tych informacji sku­
tecz­nie przekazywać i tym samym edukować
interesariuszy, gdyby nie dialog. Na spotka­
niach nasi partnerzy mogą przedstawić
pytania dotyczące podejmowanych przez
nas działań, a my możemy reagować na ich
oczekiwania. W odpowiedzi na postulat inte­
resariuszy, w 2012 roku zaczęliśmy prowadzić
lekcje zrównoważonego rozwoju dla lokalnych
szkół, w trakcie których poruszamy tema­ Wsparcie dla społeczności, transparentny
tykę paliw alternatywnych. Przez pierwsze
lata organizowaliśmy lekcje w Cementowni
dialog i raportowanie społeczne postrzegamy
w Chełmie, a od zeszłego roku prowadzimy jako fundamenty współpracy z interesariuszami.
je także w Cementowni Rudniki dla uczniów
szkoły znajdującej się w sąsiedztwie.
Chcąc zapewnić ciągłość podejmowa­
nych działań i budować wśród interesariuszy i instytucji edukacyjnych oraz konkursie naszych wolontariuszy prowadziło własne
zaufanie, wszystkie zobowiązania naszej grantowym dla wolontariuszy. Oba konkursy projekty, poświęcając na ich realizację ponad
firmy opisujemy w raportach zrównowa­ organizujemy na początku roku kalendarzo­ dziewięćset godzin.
żonego rozwoju (www.raport.cemex.pl). wego, zachęcając organizacje pozarządowe
Jednymi z ich najważniejszych czytelników i naszych pracowników do ubiegania się W jaki sposób lokalne społeczności
są przedstawiciele lokalnych społeczności. o wsparcie finansowe na realizację swoich i sam CEMEX korzystają na prowa-
Na spotkaniach służących budowaniu rela­ pomysłów. Co roku otrzymujemy aplikacje dzonych przez firmę długofalowych
cji przekazujemy im ten materiał osobiście, od nowych podmiotów, ale wiele organizacji działaniach?
prezentując też nasze zobowiązania na kolej­ współpracuje z nami od lat. Cieszymy się, Wsparcie dla społeczności, transparentny
ne lata oraz omawiając szczegółowo stan kiedy widzimy, że granty z konkursów poma­ dialog i raportowanie społeczne postrzegamy
realizacji zobowiązań już podjętych. gają budować miejsca spotkań i integracji jako fundamenty naszej współpracy z inte­
lokalnej społeczności. Zawsze podkreślamy, resariuszami. Im bardziej solidne one będą,
Jaką rolę w kontakcie z lokalnymi że największą szansę na zdobycie grantu tym lepsza i trwalsza okaże się nasza współ­
społecznościami odgrywa Fundacja ma pomysł, który zakłada długoterminowy praca w miejscach, w których prowadzimy
CEMEX Budujemy przyszłość? plan działań w duchu idei, według której biznes. Trwałych efektów nie zapewnią nam
Z pomocą Fundacji dbamy o to, aby nasze spo­ działa Fundacja: „Wspierać, by nie uzależniać; nawet najbardziej intensywne, jednorazowe
łeczne zaangażowanie miało charakter długo­ pomagać, aby wzmacniać”. Fundacja CEMEX działania, oderwane od realnych potrzeb,
falowy. Prowadzimy ją od ośmiu lat, a opieką Budujemy Przyszłość cyklicznie organizuje prowadzone bez spójnej strategii i niezako­
otaczamy inicjatywy społeczne w miejsco­ też spotkania z organizacjami pozarządowymi rzenione w filozofii przedsiębiorstwa. Tylko
wościach, w których działają nasze zakłady i szkołami, w trakcie których dyskutujemy przemyślane, długofalowe projekty zapew­
produkcyjne – cementownie, wytwórnie beto­ i wymieniamy się doświadczeniami. Od uru­ niają wzajemne zrozumienie i realizację
nu i kopalnie kruszyw. Działalność Fundacji chomienia Fundacji w 2009 roku przyznaliśmy celów, tworząc efekt synergii.
opiera się na dwóch filarach – konkursie ponad dwieście grantów dla ponad stu orga­
grantowym dla organizacji pozarządowych nizacji, a od 2011 roku ponad sto zespołów ROZMAWIAŁA Julia Słowik.

  P 6

176_PW_Cemex.indd 6 25/09/17 13:57

 STUDIUM PRZYPADKU
Polski oddział międzynarodowego koncernu kosmetycznego inwestuje
w kontrowersyjną kampanię reklamową, która spotyka się z fatalnym
odzewem w sieci. Zarząd staje przed wyzwaniem ratowania organizacji
przed porażką wizerunkową. SEBASTIAN STĘPAK

Jak ratować
zrujnowany wizerunek
dy Aleksander Kochan, pre­ innymi dzięki popularności takich nowości
zes Jemaime Cosmetic Pol­ jak maskara Jemaime LashEyes i szminki z serii
ska, zobaczył wyniki sprze­ Nightnight. W Polsce klientki nie biją się o te pro­
dażowe z ostatnich trzech dukty. Może marketing powinien bardziej skupić
miesięcy, na jego twarzy się właśnie na ich promocji?
pojawił się grymas niezado­ – Krysiu, znaczna część naszego budżetu jest
wolenia. Kultowe kosmetyki kierowana właśnie na promocję tych produktów –
do pielęgnacji ciała i makija­ zaoponował Marek. – Właśnie pracujemy też
żu szwajcarskiego koncernu nad uruchomieniem nowej kampanii reklamowej,
kosmetycznego cieszyły się która będzie prawdziwą petardą!
w Polsce dużą popularnoś­ – Pamiętajcie, najważniejsza jest sprzedaż… –
cią, lecz najnowsze wyniki przerwał prezes. – Marek, przygotujcie świetną
rozczarowywały. reklamę. Zaakceptowałem ostatnio spory budżet
– Jak to możliwe, że Czesi na ten projekt. Całkowicie ci ufam.
i Słowacy w ciągu trzech miesięcy potrafią sprze­ – Projektem zajął się już Dave Koral, nasz
dać pół miliona produktów, a my zaledwie docią­ nowy pracownik, którego przejęliśmy z agencji
gamy do 350 tysięcy? – zapytał prezes, rzucając Benza. Chłopak jest naprawdę dobry. Młody, pe­
wydruki na biurko. łen zapału i pomysłów! Przecież to on stał za kon­
Obecni na spotkaniu Krystyna Ochojska, dyrek­ cepcją na ten świetny spot dla wody AquaVito,
tor finansowa, i Marek Grzejko, dyrektor marke­ sprzedaż wzrosła kilkakrotnie! Teraz też ma
tingu, spojrzeli na siebie z niepokojem. fenomenalny pomysł na naszą kampanię – mówił
– Te wyniki w gruncie rzeczy nie są takie złe – z zapałem Grzejko.
odpowiedziała dyrektor finansowa. – Jeżeli porów­ – Teraz będzie miał okazję, żeby udowodnić
namy je z tym samym okresem roku poprzedniego, swoją wartość. W takim razie do dzieła! Poroz­
zauważymy, że sprzedaż nieco wzrosła. Handlow­ mawiajcie ze sprzedażą i dowieźcie wreszcie bu­
cy pracują w pocie czoła, ale nawet z najlepszymi dżet – powiedział już spokojnie prezes, sięgając
SEBASTIAN STĘPAK produktami nie poszerzymy grupy klientów, je­ po dzwoniący telefon.
jest dyrektorem
zarządzającym żeli marketing nie przetrze nam szlaków. Czechy Grzejko wyszedł ze spotkania zmotywo­
MSL Group. i Słowacja odnotowały wysoką sprzedaż między wany. Czuł, że nowa kampania reklamowa

106 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

CSV_BOB_Case Study.indd 106 25/09/17 10:59


firmy może okazać się ogromnym sukce­
sem. Skierował się od razu do Dave’a Korala,
by omówić z nim szczegóły. Kanadyjczyk zro­
bił błyskawiczną karierę w reklamie po tym,
jak współtworzył głośną kampanię reklamową
wody mineralnej AquaVito i udzielił kilku wy­
wiadów w telewizjach śniadaniowych. Media
opisywały go jako „millennialsa sukcesu”. Koral
słynął z niestandardowych pomysłów, które –
jak dotychczas – przynosiły firmom ogromne zy­
ski. Marek zaproponował mu bardzo atrakcyjne
warunki i miał nadzieję, że współpraca z eks­
pertem tej klasy znacznie zwiększy popularność
nowych produktów i przełoży się na zwiększo­
ną sprzedaż. W końcu będzie mógł zaimpono­
wać prezesowi i pokazać Ochojskiej, że zna
się na swojej pracy.
Niestandardowe działania
– Pierwszy etap to pre-launch kampanii, czyli
działania teaserowe bez obecności marki mające
przygotować grunt do faktycznej kampanii –
ILUSTRACJA: MICHAŁ STACHOWIAK
opowiadał Dave podczas organizowanej kilka
dni później prezentacji. – Rozmawiałem już
z zespołem, myślimy o zaangażowaniu blogerek
i influencerek, które będą namawiać do, uwaga!,
malowania swoich córek w wieku szkolnym.
– Zaraz, mamy kierować przekaz do dzieci? –
padło pytanie z sali.
CSV_BOB_Case Study.indd 107
W opisywanych w HBRP
studiach przypadków
przedstawiamy często
pojawiające się dylematy
kierownicze i konkretne
rozwiązania proponowane
przez ekspertów. Przy­
ta­czane wydarzenia są
hipotetyczne, a naz­wiska
występujących w nich
osób fikcyjne.
– Skądże! Przekaz będzie kierowany do mam!
W Polsce są dwie bardzo znane blogerki: „Mama
z Klasą” i „Dreamteam”. Obie prowadzą popular­
ne blogi oraz kanały społecznościowe. Ich grupa
docelowa to kobiety w wieku 25–40 lat. „Mama
z Klasą” to raczej blog parentingowy, podczas gdy
założycielka „Dreamteam” po prostu wrzuca pięk­
ne zdjęcia w pastelowej kolorystyce, na których
często towarzyszy jej kilkuletnia córka. Nasze ba­
dania wykazały, że współużytkowniczkami wielu
naszych produktów są córki w wieku 10–14 lat, któ­
re podbierają kosmetyki mamom. Same nie kupią
tuszu do rzęs, ale chętnie pożyczą go od matki, czę­
sto bez jej wiedzy. A jeżeli matki nie będą miały tak
negatywnego nastawienia do makijażu dla córek,
nasza grupa docelowa może znacznie wzrosnąć…
– Przecież to jakiś absurd! Nie wyobrażam sobie,
żeby moja 11-letnia córka sięgała po kosmetyki! –
oburzyła się Marzena, doświadczona marketerka
i prawa ręka Marka.
– Widzisz, tu właśnie chodzi o twoje nastawie­
nie! Nie wyobrażasz sobie, a więc to ci przeszka­
dza. Po pierwsze, chodzi o zmianę podejścia pol­
skich matek. Po drugie, na Zachodzie powstają
poradniki dotyczące wykonywania odpowiednie­
go make-upu małym dzieciom, a o wszelkich kon­
kursach małej miss nawet nie wspominam. Po trze­
cie, z takim budżetem nie jesteśmy w stanie odbić
klientów innym markom. Rozwiązanie z kampanią
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 107 
25/09/17 11:00
  STUDIUM PRZYPADKU JAK RATOWAĆ ZRUJNOWANY…
skierowaną do matek być może nie jest standardo­
wym rozwiązaniem, ale w tym momencie jest naj­
lepszym krokiem. Poszerzymy grupę odbiorców,
nie atakując konkurencji. Dodatkowo możemy za­
trudnić panią psycholog, która pokaże się w telewi­
zji i opowie, że makijaż wzmacnia pewność siebie
dziewczynek, wpływa pozytywnie na ich rozwój
i samoocenę. Chodzi o to, aby pokazać, że nazwa
marki i kryjące się za nią słowa „Je m’aime”
(„kocham siebie”) komunikowały, że dziewczynki
mogą dbać o siebie i budować swoją pozycję w gru­
pie – tłumaczył Dave, patrząc na zdezorien­towaną
Marzenę.
– Dave ma rację. Odebranie klientów konkuren­
tom jest praktycznie niemożliwe, bo musieliby­
śmy zainwestować w bardzo agresywną kampa­
nię i przeznaczyć na nią kilka razy więcej środków.
Jeżeli skupimy się na grupie, która jeszcze nie
jest rażona żadnym przekazem, będzie to łatwiej­
sze zadanie. Można dużo zyskać w bardzo krótkim
czasie – Marek popierał koncepcję Dave’a.
– Zupełnie nie podoba mi się ten pomysł, jest
oderwany od rzeczywistości. Czy wy macie córki?
Czy zdajecie sobie sprawę, że taka kampania może
wzbudzić sporo kontrowersji… – zwróciła uwagę
Marzena.
– Kontrowersje nie są złe, w odpowiednich
dawkach – uśmiechnął się Dave. – Poza tym jesz­
cze raz podkreślam, kampania jest skierowana
do matek, a nie do dzieci. Przygotujemy odpowied­
ni grunt, wszystko zbadaliśmy, te blogerki cieszą
się dużym zaufaniem. „Dreamteam” ma 670 tysię­
cy follower­sów na Instagramie. Jeżeli one wejdą
w projekt, to znaczy, że jest w nim potencjał.
108 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_BOB_Case Study.indd 108
– Na razie nie mamy lepszego pomysłu – powie­
dział w końcu Grzejko, patrząc na zniesmaczoną
Marzenę. – W tym kwartale mamy sprzedać
o 150 tysięcy więcej produktów, to je sprzedamy!
Wtedy zmienisz nastawienie.
Burza w mediach społecznościowych
Jemaime zaangażowało do współpracy dwie zna­
ne blogerki działające w mediach społecznościo­
wych oraz rozpoczęło współpracę z zewnętrzną
agencją reklamową w celu przygotowania kilku­
nastosekundowego spotu reklamowego. Blogerki
jednocześnie opublikowały w Internecie serię
zdjęć wraz z krótkimi historiami na temat budo­
wania samooceny dziewcząt. „Julka jest dla
mnie oczkiem w głowie. Chcę, aby była pewna
siebie i śmiało sięgała po marzenia” – tak brzmiał
opis pod zdjęciem jednej z blogerek, przedsta­
wiającym śmiejącą się matkę z córką. Dziecko
trzymało w dłoni odkręcony błyszczyk do ust,
bez widocznej nazwy marki. Zdjęciu towarzyszył
hashtag #kochajsiebie. Na wszystkich fotogra­
fiach dzieci miały delikatny makijaż.
W ciągu kilku godzin po opublikowaniu
zdjęć w mediach społecznościowych rozpęta­
ła się burza. „Makijaż ma budować samoocenę
i pewność siebie? Czy to jakiś żart?!”; „Aha,
czyli to nie wykształcenie ma kształtować dziew­
czynki, ale ilość make-upu na twarzy?”; „W taki
właśnie sposób kobiety od małego uczy się,
że mają udawać kogoś innego, aby przypodobać
się innym”; „Twoja córka z pewnością byłaby
bardziej pewna siebie, gdyby nie miała tak głupiej
matki” – to niektóre z komentarzy internautów
pod zdjęciami blogerek.
W dużej sali konferencyjnej Jemaime zes­
pół marketingu śledził komentarze publiko­
wane w mediach społecznościowych. Grzejko
nie mógł ukryć zdenerwowania.
– Minęło sześć godzin od publikacji zdjęć,
jest godzina 18, a pod zdjęciem „Mamy z Klasą”
jest 279 negatywnych komentarzy! Czy ona kie­
dykolwiek pod jakimkolwiek postem miała tyle
negatywnych opinii? – denerwował się Grzejko,
podczas gdy inni członkowie zespołu milczeli,
część z nich zasłaniając usta z przejęcia.
– Spokojnie, zawsze znajdą się hejterzy. Prze­
de wszystkim wzbudziliśmy duże zainteresowa­
nie… – próbował łagodzić negatywne nastroje
Dave, mimo że jego drżący głos zdradzał niepokój.
– Zainteresowanie? Chyba hejt! Nie mogę
znaleźć żadnych pozytywnych opinii! Musimy
to zatrzymać! To jakiś dramat! – krzyczał zdener­
wowany Grzejko. Co kilka sekund na ekranie wy­
świetlały się nowe komentarze internautów, coraz
bardziej negatywne: „Mama z klasą nie ma klasy!
A myślałam, że to poważna kobieta. Od dziś, dro­
ga mamo, przestaję cię śledzić”; „Nie wierzę,
że sama z siebie by się skompromitowała! Ktoś
25/09/17 11:00
 musiał jej słono zapłacić za takie pranie mózgu!
Ciekawe kto?”; „Słuchajcie, hashtag #kochajsie­
bie na bank jest związany z firmą, która za to za­
płaciła. Moim zdaniem to Jemaime albo inna ba­
dziewna korpo kosmetyczna”.
Marek był zdruzgotany.
– Do jutra te zdjęcia mają zniknąć! – krzyknął
zdenerwowany w pewnym momencie i wyszedł
z pomieszczenia, trzaskając drzwiami.
Obecni w sali spojrzeli po sobie przerażeni.
– I tak właśnie wspaniała kampania upadła
w przedbiegach – wyszeptał z sarkazmem jeden
ze stażystów.
Marek nie mógł w nocy spać. Co chwilę dosta­
wał na telefon powiadomienia dotyczące nieuda­
nej kampanii. Miał wyrzuty sumienia, że zaufał
Dave’owi. Czuł, że blisko 1,5 miliona złotych,
które zostało przeznaczonych na projekt, praw­
dopodobnie wyrzucił w błoto. Myślał o zaufa­
niu, którym obdarzył go prezes i o tym, że jutro
będzie musiał z nim porozmawiać i wyjaśnić,
co się dzieje. Przez myśl przeszło mu, że jutro
może być jego ostatni dzień w pracy.
Kryzys wizerunkowy
Następny dzień przyniósł dalszą eskalację.
Na Tweeterze i Facebooku znani dziennikarze
lifestyle’owi opublikowali posty krytykujące in­
fluencerki. Te, próbując się bronić, przepraszały
za fotografie, nie wskazując jednocześnie ich po­
mysłodawcy. Pojawiły się domysły, jaka marka
może stać za ideą. Wśród podejrzeń często pada­
ła nazwa Jemaime. Przerażony biegiem wydarzeń
Grzejko już o siódmej rano wysłał SMS-a do pre­
zesa, informując go o chęci rozmowy. Aleksander
zwołał spotkanie zarządu w trybie pilnym.
– Mam rozumieć, że wydaliśmy blisko 1,5 mi­
liona złotych na kampanię, w tym na spot, który
się nie ukaże! – podniósł głos wyraźnie zdener­
wowany prezes. – Kto w ogóle wpadł na ten idio­
tyczny pomysł?! Makijaż dla dzieci? Prosiłem was
o zarobienie pieniędzy, a nie o marnowanie ich
i skompromitowanie marki na oczach wszystkich!
Grzejko milczał.
– Dave wylatuje w trybie natychmiastowym,
dajcie mu jakąś klauzulę, że nie może o niczym
opowiadać. A ty Marek, masz posprzątać bałagan,
którego narobiłeś! Spot nie może ujrzeć światła
dziennego – wydawał polecenia zdenerwowany
prezes. – Mam nadzieje, że chociaż ten bezna­
dziejny spot został zabezpieczony.
– Tak! Nikt go nie zobaczy. Blogerki mają zakaz
podawania nazwy firmy pod groźbą kary finanso­
wej, dostęp do spotu ma jedynie agencja reklamo­
wa, która go przygotowywała. Tutaj także jeste­
śmy zabezpieczeni umową – przekonywał Grzejko.
– Nawet nie chcę myśleć, co się będzie działo,
jak o całej sprawie dowie się Szwajcaria – powie­
dział skołowany prezes.
CSV_BOB_Case Study.indd 109
Mimo wycofania kampanii reklamowej
w kolejnych dwóch dniach firma stała się obiektem
silnego internetowego hejtu. Na temat opubliko­
wanych na kilka godzin zdjęć zaczęli wypowiadać
się psycholodzy, dziennikarze i komicy. Do Rzecz­
nika Praw Dziecka trafiły skargi na blogerki, a fun­
dacje, które troszczą się o dzieci, zaczęły sugero­
wać w mediach, że potomstwo blogerek powinno
trafić pod nadzór kuratora.
Posty dotyczące nieudanej kampanii pojawiły
się również na stronach Jemaime. Ktoś zasuge­
rował, że marka, która stoi za projektem, powin­
na przyznać się do niego, zdejmując tym samym
odpowiedzialność z influencerek, które nie radzą
Mimo wycofania kampanii reklamowej firma
stała się obiektem silnego internetowego hejtu.
Na temat opublikowanych na kilka godzin
zdjęć zaczęli wypowiadać się psycholodzy,
dziennikarze i komicy.
sobie z internetową falą nienawiści. Zarząd Jema­
ime, pomimo licznych próśb blogerek o ujawnie­
nie pomysłodawcy, postanowił się jednak odciąć
od wszystkiego. Aleksander nie chciał, aby infor­
macja o ich udziale ujrzała światło dzienne.
Niestety, trzy dni po publikacji postów „Mama
z Klasą” nie wytrzymała stresu i nie zważając
na grożącą jej ogromną karę finansową, poinfor­
mowała na blogu, kto jest pomysłodawcą kam­
panii. Wyjaśniła w niej planowany przebieg pro­
jektu, dlaczego się na niego zdecydowała i jaka
kara ją spotka za ujawnienie pomysłodawcy.
Jako dowód opublikowała krótki film nakręcony
smartfonem z planu zdjęciowego spotu reklamo­
wego, w którym wystąpiła.
Aleksander z przerażeniem przeglądał nega­
tywne wpisy i publikacje dotyczące zarządzanej
przez niego marki. Utracił zaufanie do szefa
marketingu, więc samodzielnie gorączkowo szu­
kał sposobu wyjścia z kryzysu. A gdy zobaczył,
że w kanałach społecznościowych popular­nością
cieszy się hashtag #banjemaime, a na Facebooku
tworzy się grupa, która chce zorganizować
przed siedzibą firmy demonstrację dotyczącą
ochrony praw dziecka, postanowił odsunąć
Marka od kampanii i zaproponować jego funkcję
Marzenie, która jako jedyna oponowała przeciw­
ko kontrowersyjnej kampanii. Ale to samo w sobie
nie uratuje dobrego imienia marki. 
 ARTYKUŁ NUMER A1706C
ZOBACZ KOMENTARZE
Opracowanie redakcyjne: Joanna Socha NA 146 STRONIE
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 109 
25/09/17 11:00
  STUDIUM PRZYPADKU JAK RATOWAĆ ZRUJNOWANY…
JAK ZAŻEGNAĆ KRYZYS WIZERUNKOWY?
KOMENTARZE EKSPERTÓW
AŻDA FIRMA funkcjonująca w sektorze
dóbr konsumpcyjnych powinna dbać
przede wszystkim o zaufanie odbior-
ców. Badania rynku potwierdzają,
że organizacje darzone dużym zaufa-
niem i sympatią klientów osiągają znacznie lep-
sze wyniki finansowe niż średnia rynkowa. W tym
kontekście trudno zrozumieć, że Jemaime podjęło
decyzję, która od początku wiązała się z ogrom-
nym ryzykiem związanym z naruszeniem zaufa-
nia grupy docelowej, kluczowej dla jego sytuacji
biznesowej. W dodatku na każdym etapie rozwoju
kampanii firma popełniała rażące błędy, które go-
dziły w dobre imię marki. Główne osoby odpowia-
dające za kampanię – Marek Grzejko i Dave Koral –
zupełnie nie rozumiały potrzeb grupy docelowej,
do której kierowały komunikat reklamowy. Ich
interpretacja wyników badań przeprowadzonych
na potrzeby kampanii sprowadziła się do poszu-
kiwania potwierdzenia nieprawidłowo postawio-
nej tezy. Dodatkowo nastąpiło to wbrew sugestii
niektórych pracowników reprezentujących grupę
celową, co świadczy o zupełnym lekceważeniu
perspektywy klientów. Badania wyraźnie wska-
zywały, że dziewczęta używają kosmetyków ro-
dziców wbrew ich woli, co przeczyło założeniom
Dave’a Korala. Zatem pomysł na kampanię, która
ma być adresowana do rodziców, przedstawiają-
cy malowanie się dzieci jako pozytywne zjawisko,
od początku był skazany na porażkę. Jedyna osoba
110 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_BOB_Case Study.indd 110
WOJCIECH BOROWSKI,
PREZES ZARZĄDU MCCANN
WORLDGROUP
w zespole marketingu, która właściwie zidenty-
fikowała wyzwanie i wskazała absurd kampanii,
nie została potraktowana z należytą powagą. Naj-
bardziej dziwi mnie fakt, że kampania, która była
tak ważna dla firmy, nie była kontrolowana przez
zarząd – nikt nie nadzorował zespołu marketingu,
nie zadawał pytań. Marketingowcom przyznano
zbyt dużo autonomii.
Jemaime popełniło wiele błędów; główny
polegał na zaniedbaniu i braku dyscypliny
w dogłębnej analizie potrzeb grupy konsumen-
tów. Założenie, że matki będą malować swoje
córki i że uznają to za świetny sposób na mani-
festowanie pewności siebie, było błędne. Ko-
lejne błędne założenie dotyczyło funkcjonowa-
nia w mediach społecznościowych i opierało się
na wierze, że dziś nadal można zatajać publiczne
zdarzenia. Podobnie absurdalne jest założenie,
że można zapobiec wyciekowi i uciszyć blogerki.
Współpracując z popularnymi blogerkami, któ-
rym także zależy na zaufaniu ludzi, nie sposób
oczekiwać, że w przypadku kryzysu można zo-
stawić je same z problemem. Kolejnym błędem
była koncentracja firmy na zasięgu, jako głów-
nym kryterium sukcesu kampanii. Klient wydał
1,5 miliona złotych. Nie zastanowił się nad tym,
co i w jaki sposób powinien zrobić, aby projekt
był zgodny ze strategią firmy, ale zdecydował
się na najprostsze kryterium oceny doboru part-
nerów do kampanii.
25/09/17 11:00
 Dostrzegam w przypadku tego projektu rażący
brak profesjonalizmu na każdym etapie kampa-
nii. Zarówno Dave Koral, jak i Marek Grzejko po-
pełnili wszystkie możliwe błędy: nie słuchali i nie
rozumieli motywacji zakupowej grupy docelowej,
błędnie założyli, że kupując zasięg, automatycz-
nie sprawią, że klienci zaakceptują ich komunikat,
a w końcu źle dobrali blogerki. Każda blogerka,
która właściwie rozumiałaby dylematy rodziców,
wiedziałaby, że taka kampania reklamowa się nie
uda. Natomiast założenie, że nie da się odebrać
klientów konkurencji, gdyż dysponuje się mniej-
szymi środkami, nie jest prawdą.
W całym procesie wystąpiło kilka prze-
łomowych momentów, w których zarówno
dział marketingu, jak i zarząd mogli zareago-
wać i częściowo uchronić firmę przed kryzy-
sem. Już w trakcie teaserowej kampanii, kiedy
pojawiły się pierwsze negatywne komentarze,
marketing mógł wycofać się z projektu, przy-
znać do błędu, przeprosić za kampanię, przy-
znać, że był to efekt niezrozumienia potrzeb
grupy docelowej, zaproponować dymisję osoby
odpowiedzialnej za projekt i uciąć temat, aby
nie nabrał on efektu kuli śnieżnej. Nie uczynio-
no tego. Drugi przełomowy moment, w którym
można było zadziałać, miał miejsce, kiedy firma
otrzymywała sygnały z zewnątrz, aby przyznać
się do kampanii. Prezes mógł wówczas pojawić
się na świeczniku, przeprosić za dział marke-
tingu, przyznać, że to jego wina i efekt obdarze-
nia marketingu zbyt dużym zaufaniem, wziąć
IRMA JEMAIME postawiła na kampa-
nię z bardzo ambitnym celem – zmia-
ną powszechnego podejścia do maki-
jażu dla dzieci. Zadanie nie polegało
wyłącznie na wzbudzeniu pragnienia
posiadania produktów marki. W plan od począt-
ku bowiem były wpisane dwa kroki: zmiana po-
dejścia większości matek do makijażu ich córek
oraz przekonanie do zakupu konkretnych pro-
duktów. Jakby to już nie było wystarczająco am-
bitne, kampania dotyczyła wzbudzającego duże
emocje tematu, jakim są dzieci – kolejny sygnał,
aby stąpać ostrożnie. Co ciekawe, pracownicy
firmy byli świadomi, że podjęte kroki są ryzy-
kowne i kontrowersyjne – ale zwyciężyła ambicja
i presja, żeby zrobić coś świeżego, innowacyjne-
go i niestan­dardowego, żeby olśnić, udowodnić
coś sobie i światu. Można podejmować ryzykow-
RYSUNKI: ALICJA GLIWA
ne decyzje, ale należy robić to świadomie. Marce
modowej z rockowym wizerunkiem mały skandal
może dodałby rumieńców. Znanemu wokaliście
czy modelce opinia publiczna szybciej wybaczy
problemy z alkoholem niż politykowi. Jeżeli
CSV_BOB_Case Study.indd 111
odpowiedzialność na siebie za plan naprawczy
dobrego imienia firmy Jemaime i dokonać dale-
ko idących zmian w sposobie działania marketin-
gu firmy. Prezes tego kroku nie podjął i do samego
końca starał się zamieść pod dywan udział firmy
w kampanii, a gdy prawda wyszła na jaw, zdecy-
dował się na rozpaczliwe i nieprzemyślane kroki.
W tym przypadku zostało tylko jedno racjonalne
rozwiązanie. Moim zdaniem, zwierzchnik
prezesa bądź właściciel firmy powinien publicz-
nie przyznać się do błędu firmy, zakomunikować,
że kampania nie ma nic wspólnego z wartościami
wyzna­wanymi przez Jemaime i osobiście wziąć
odpowiedzialność za wydarzenie. Wyciągając
wnioski z błędów całego polskiego oddziału firmy,
powinien zatrudnić nowych specjalistów od mar-
ketingu, jak i dokonać znaczących zmian w za-
rządzie. Na miejsce prezesa właściciel powinien
mianować kogoś, kto daje firmie szansę na zmia-
nę wizerunku i może ponownie zdobyć zaufanie
konsumentów. To powinna być osoba wiarygod-
na, która potrafi prowadzić przejrzystą komunika-
cję i zaproponować firmie i konsumentom dalsze
działania, dzięki którym firma ponownie stanie
się dla nich szanowaną marką.
O wiele łatwiej jest wywołać kryzys, niż z niego
wyjść, z pewnością nie da się zażegnać go z dnia
na dzień. Radziłbym również, żeby firma Jemaime
przez jakiś czas powstrzymała się z przygotowy-
waniem kolejnych kampanii reklamowych swoich
produktów i skoncentrowała się wyłącznie na od-
budowie wizerunku i wiarygodności firmy. JS
ANNA KRUK,
ZAŁOŻYCIELKA
I DYREKTOR KREATYWNA
MARKI ANIA KRUK
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 111 
25/09/17 11:00
  STUDIUM PRZYPADKU JAK RATOWAĆ ZRUJNOWANY…
zatem firma chce podjąć ryzykowną decyzję, po-
winna ocenić, czy markę na nią stać.
W kampanii zabrakło spójności z produktem.
Przypadek Jemaime pokazuje, jak cenną umiejęt-
nością jest dopasowanie abstrakcyjnych emocji
oraz konceptów (takich jak: pewność siebie, więź
między matką a córką, samoakceptacja, wizeru-
nek kobiet w społeczeństwie) do konkretnego pro-
duktu, który stoi na półce. Po drugie, błędem było
użycie kosmetyków kolorowych w kampanii. Je-
stem przekonana, że gdyby blogerki opowiadały
o kosmetykach pielęgnacyjnych lub kremach z fil-
trem – kampania miałaby nawet wymiar edukacyj-
ny. To mogłaby być na przykład kampania o profi-
laktyce raka skóry. Wyobrażam sobie piękną scenę:
uśmiechnięte mama z córką spędzają razem czas,
wspólnie tworzą rytuały. Mają promienną skórę,
dbają o nią. To byłaby zupełnie inna kampania.
Co zrobić, aby uratować wizerunek Jemaime?
Myślę, że pierwszy krok to akceptacja faktu,
że nie istnieją magiczne sztuczki, które natych-
miast wszystko naprawią i wszyscy będą szczęś-
liwi. Zamienienie kryzysu wizerunkowego na ko-
rzyść firmy jest szalenie trudne, trzeba mieć dużo
szczęścia i reagować od razu, nadając ton komuni-
kacji i starając się ją kontrolować. Już na to za póź-
no: na minus działają trzy dni opóźnienia – kiedy
firma milczała, licząc, że „się nie wyda”. Żyjemy
w czasach kryzysu zaufania do dużych korpora-
cji. Te trzy dni hejtu sprawiły, że Jemaime zostało
uznana za firmę, która nie przyznaje się do winy
i próbuje przemilczeć sprawę, pozwalając, by słabsi
(blogerzy) przyjmowali na siebie wszystkie ciosy.
Jak odzyskać zaufanie konsumenta w sytuacji
kryzysowej? Przede wszystkim należy zdjąć odpo-
wiedzialność z blogerek, przyznać się do kampa-
nii, przeprosić za wywołane negatywne emocje.
ALEKSANDRA CHALIMONIUK,
DYREKTOR DS. PR
I KOMUNIKACJI
W FIRMIE SOKOŁÓW
112 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_BOB_Case Study.indd 112
Bagatelizowanie historii czy próba odwrócenia
kota ogonem, w stylu: „Wcale nie to chcieliśmy
powiedzieć”, tylko pogłębiłoby wrażenie firmy
krętacza. Jeśli firma chce być dobrze postrzegana,
powinna się zachować uczciwie.
Jemaime powinno określić, gdzie znajdują się
najbardziej poruszone kampanią klientki i za po-
mocą jakiego kanału komunikacji można do nich
dotrzeć. Czy kryzys żył tylko w mediach społecz-
nościowych, czy dotarł również do prasy i telewi-
zji? W zależności od skali, potrzebny będzie mniej-
szy lub większy budżet na umieszczenie w danym
medium komunikatu ze stanowiskiem firmy.
Może wystarczy wpis na firmowym fanpage’u
w mediach społecznościowych, film na YouTubie,
a może należy zainwestować w wystąpienia w te-
lewizji śniadaniowej? Na pewno należy być w kon-
takcie z mediami, odpowiadać na każdy zarzut,
traktować je jako możliwość przedstawienia po-
stawy firmy. Istotne jest przekazanie klientkom,
że są dla firmy ważne, na przykład poprzez komu-
nikat: „Uświadomiłyście nam, że popełniliśmy
błąd. Przepraszamy. To była dla nas ważna lekcja.
Dzięki Wam, będziemy lepsi. Pracujemy nad tym.
Staramy się naprawić błędy”.
Następna kampania oraz kolejne kroki powin-
ny nawiązywać do nieudanej akcji, która i tak bę-
dzie żyła w świadomości odbiorców. Widzę dwie
drogi: nawiązanie do tego z humorem (dowcip
pomógł wyjść z kryzysu wielu firmom) lub za-
angażowanie w akcje społeczne, wsparcie ini-
cjatyw promujących siłę kobiet, włączenie się
w dialog dotyczący wizerunku kobiet w mediach.
Wszystko zależy od tego, jakie było postrzeganie
marki przed kryzysem – należy zachować spój-
ność historii, którą opowiadamy przecież od lat,
a nie od tygodnia. JS
IRMA JEMAIME nie przygotowała się
należycie do kampanii marketingo-
wej, a wręcz nie przygotowała dobrze
samej kampanii. Zespół odpowie-
dzialny za projekt nie zrobił dokład-
nego badania ani zapewne nie przeanalizował
szczegółowo danych, które już posiadał. Mar-
ketingowcy nie zastanowili się też, czy grupa
docelowa, do której mają być kierowane pro-
dukty, tak naprawdę ich potrzebuje i zaakcep-
tuje komunikat firmy.
Trudno uwierzyć, że w czasach policzalno-
ści działań marketingowych firma przygotowała
i uruchomiała kampanię na podstawie założeń:
osoby decyzyjne nie upewniły się, czy ich dzia-
łania rzeczywiście mogą przynieść pozytywne
rezultaty, a ryzyko nie zostało właściwie ocenio-
ne. Kampania ta jest przykładem, że nie każdy
25/09/17 11:00
 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA POLECA

PARA BUCH,
PIENIĄDZ W RUCH!
Stwórz superwydajną machinę sprzedażową
dzięki przełomowej metodzie, z której korzystają
już światowi liderzy

Większość firm ciągle w zbyt małym stopniu

wykorzystuje korzyści płynące z podziału pracy
i specjalizacji w sprzedaży. W związku z tym wszelkie
inne działania mające ją usprawnić przynoszą jedynie
chwilowy efekt i prędzej czy później wszystko wraca
do stanu, w którym:
1. Handlowcy najchętniej spędzają czas na zajęciach
okołosprzedażowych, poświęcając go niewiele
na faktyczną sprzedaż.
2. Nowe możliwości biznesowe są ignorowane
w pościgu za szybką sprzedażą, która nie wymaga
od handlowców zbyt dużego wysiłku.
3. Mur między marketingiem a sprzedażą jest tak wysoki,
że równie dobrze działy te mogłyby funkcjonować
w dwóch firmach…
Powstrzymaj ten bieg wydarzeń: dokonaj restrukturyzacji
działu sprzedaży według metody Sales Process
Engineering zaprezentowanej w bestsellerze
Justina Roffa-Marsha!
REKLAMA WŁASNA WYDAWCY

Sięgnij po przełomowy poradnik, który NOWOŚĆ!

zakwestionuje całą Twoją wiedzę i zaoferuje Lektura obowiązkowa
radykalne, ale już sprawdzone podejście dla liderów, menedżerów
do projektowania funkcji sprzedaży. i właścicieli firm!

ZAMÓW KSIĄŻKĘ NA SKLEP.HBRP.PL

LUB ZADZWOŃ POD 22 250 11 44

173-174_Self Roff.indd 1 25/09/17 14:51

  STUDIUM PRZYPADKU JAK RATOWAĆ ZRUJNOWANY…
szum jest dobry dla biznesu. Dziwię się, że Marek
Grzejko i Dave Koral nie brali pod uwagę nega­
tywnych scenariuszy wydarzeń i nie przyjmo­
wali sugestii Marzeny, że projekt może wzbudzić
zbyt wiele kontrowersji.
Wiedząc jednak, że kampania może wywo­
łać kontrowersje, firma nie poświęciła należy­
tej uwagi na przygotowanie się do takiej sytu­
acji. Mamy do czynienia niemal z książkową
reakcją na kryzys: zamiast zastanowić się, jak
rozwiązać problem, odbywa się poszukiwanie
winnych. Z historii wynika również, że firma
nie była przygotowana do zarządzania kryzy­
sowego. W Jemaime nie było procedur, a oso­
by odpowiedzialne za zarządzanie takimi sytu­
acjami nie zostały najwyraźniej odpowiednio
przeszkolone. Gdyby firma wzięła pod uwagę
czarny scenariusz, być może miałaby opracowa­
ny plan działania na wypadek kryzysu i byłaby
w stanie szybciej mu zaradzić.
Dostrzegam również kłopoty komunika­
cyjne, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne.
Widać tutaj nie tylko brak etyki w działaniu,
ale też marnowanie potencjału, jakim mogą
być dobre relacje z osobami opiniotwórczy­
mi. Relacja z blogerkami, która powinna być
właśnie w tym trudnym momencie partner­
ska, nie została utrzymana. Blogerki zresztą
również nie miały jasnych instrukcji od firmy
(poza zakazem udzielania informacji o współ­
pracy). W dzisiejszym otoczeniu biznesowym
współpraca z blogerami jest bardzo istotna
i powinna opierać się na wzajemnym szacun­
ku. Blogerzy stanowią bardzo wpływową spo­
łeczność, czasami nawet bardziej wpływową
niż dziennikarze, w związku z czym pozosta­
wienie ich samych sobie w sytuacji kryzysowej
jest nieodpowiedzialne i szkodzi firmie.
We współpracy z blogerami ważną rolę
odgrywają rozmowy, podczas których do­
kładnie omawia się zarówno wartości mar­
ki, jak i jej potrzeby. Odpowiednie dbanie o te
Gdyby firma wzięła pod uwagę
czarny scenariusz, być może
miałaby opracowany plan
działania na wypadek kryzysu
i byłaby w stanie szybciej
mu zaradzić.
114 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_BOB_Case Study.indd 114
relacje powoduje, że blogerzy stają się sojusz­
nikami marki, a w związku z tym ufają jej i do­
brze ją reprezentują. W przypadku Jemaime
współpraca funkcjonowała na zasadzie transak­
cji – marka zapłaciła blogerom, których zada­
niem było zapewnienie zasięgu. Gdyby firma
zadbała o głębsze relacje z influencerami, trak­
towała ich jak prawdziwych partnerów bizne­
sowych, kryzys z pewnością nie rozwinąłby się
do tego stopnia.
W trakcie pracy nad kampanią, jak i po star­
cie zagrały emocje, które miały największy
wpływ na decyzje menedżerów Jemaime.
Menedżerowie nie byli w stanie racjonalnie
i na chłodno przemyśleć całego projektu.
Na każdym jego etapie kierowali się emocja­
mi: zarówno na samym początku, podczas
opracowywania kształtu kampanii, jak i póź­
niej, w trakcie kryzysu – uciekając przed odpo­
wiedzialnością. Nie zabierając głosu przez pierw­
sze dni kryzysu, firma nie tylko zachowała się
źle wobec partnerów i klientów, ale też nie dała
szansy społeczności i wiernym klientom na to,
aby mogli się za nią opowiedzieć (zdarza się
tak często w przypadku kryzysów). Aby tak się
stało, niezbędna jest jednak autentyczna rela­
cja z konsumentami, którą buduje się przez lata.
Gdy wybucha kryzys, jest już na to za późno.
Nigdy nie jest jednak za późno na przyzna­
nie się do winy i przeproszenie konsumentów.
Firma powinna była to zrobić na samym po­
czątku kryzysu – co być może osłabiłoby ne­
gatywny wpływ kampanii i pozwoliło na na­
wiązanie dialogu z pewnymi grupami przed
eskalacją kryzysu. Teraz jest to jedyna droga
do rozwiązania kryzysu, w jakim firma zna­
lazła się wskutek nieprofesjonalnego podej­
ścia do komunikacji.
Moim zdaniem, powinien to zrobić ktoś
odpowiedzialny za komunikację zewnętrz­
ną – rzecznik prasowy bądź dyrektor ds. ko­
munikacji. Nie angażowałabym na tym etapie
prezesa do całej sprawy. Warto wydać oświad­
czenie do mediów, głównie społecznościo­
wych. Kolejnym krokiem, nad którym warto
się zastanowić i rzetelnie przygotować, może
być przygotowanie programów edukacyjnych
dla młodzieży. Taka długofalowa akcja mogła­
by przedstawić firmę w nowym świetle i pomóc
w odzyskaniu dobrego imienia po nieudanej
kampanii reklamowej.
Po zażegnaniu kryzysu przed firmą stoi jesz­
cze jedno wyzwanie: odbudowanie zaufania
partnerów biznesowych, jakimi dziś są nie tyl­
ko dystrybutorzy, ale także blogerzy. Rozwija­
nie programów edukacyjnych, przekazywanie
wartości firmy i bieżąca komunikacja z kon­
sumentami i interesariuszami to absolutna
konieczność. JS
25/09/17 11:01

ADSZARPNIĘTY wizerunek Jemaime
to zaledwie wierzchołek góry
lodo­wej. Kluczowym problemem
firmy nie jest nieudana kampania,
ale przyzwolenie na nieetyczne
i nieodpowiedzialne społecznie działanie w celu
osiągania większej sprzedaży i zysku. Chcąc
uniknąć konieczności konkurowania z być może
lepszymi od siebie firmami, bezrefleksyjnie zde­
cydowano się na kierowanie produktów do na­
stolatek, w pewnym sensie podstępnie. Dopóki
Jemaime nie zmierzy się z tymi problemami
wewnętrznie, a osoby zarządzające nie zdadzą
sobie sprawy, że oprócz zysków firmy liczy się
sposób, w jaki się je osiąga, dopóty trudno w ogó­
le myśleć o budowaniu dobrego wizerunku fir­
my na zewnątrz, ale także wewnątrz organizacji,
wśród pracowników. Badania pokazują, że mile­
nialsi, wybierając nowego pracodawcę, zwracają
uwagę właśnie na jego reputację i odpowiedzial­
ność biznesową. Jeśli firma nie jest odpowie­
dzialna, to nawet najlepsi specjaliści od kreowa­
nia wizerunku nie będą w stanie jej pomóc.
Jednak zbudowanie solidnego „kręgosłupa”
organizacji to zadanie długoterminowe.
Jemaime musi podjąć działania natychmiasto­
we, aby zapobiec dalszemu, niekorzystnemu
dla niej, rozwojowi wypadków. Przede wszyst­
kim firma nie powinna kontynuować kampanii,
choć oznacza to stratę w wysokości 1,5 miliona
złotych. W takiej sytuacji nie wolno też chować
głowy w piasek, warto przyznać się do błędu
i przeprosić za kampanię. W mediach, w któ­
rych trwa dyskusja na temat kampanii, powi­
nien pojawić się przedstawiciel firmy. Jego za­
daniem jest wyjaśnienie zaistniałej sytuacji,
CSV_BOB_Case Study.indd 115
IWONA JARZĘBSKA,
DYREKTOR PR BANKU MILLENNIUM
zapewnienie, że zarząd i właściciele będą dbać
w długiej perspektywie o wartości, na których
opiera się działanie spółki. Takie samo przesłanie
powinno być skierowane do pracowników, którzy
zapewne bacznie obserwują sytuację i chcą po­
twierdzenia, że firma na takie postępowanie nie
wyraża zgody. Pracownicy mogą też być najlep­
szymi ambasadorami firmy, komentując decyzje
firmy na poziomie lokalnych społeczności. Firma,
w dłuższej perspektywie, powinna także zasta­
nowić się nad tym, jak odbudować zaufanie klien­
tów, społeczności lokalnej i różnych organizacji,
które są dla niej istotne. Być może warto zastano­
wić się nad zaangażowaniem ich w projektowanie
nowego produktu i kampanii.
Podczas przygotowywania kampanii najwy­
raźniej zabrakło wieloaspektowej oceny projektu,
a także „wyczucia” ze strony działu marketingu.
Mimo to nie uważam, że zwalnianie pracowni­
ków bądź karanie ich jest dobrym rozwiązaniem.
Raczej poszukałabym innej konstrukcji procesu
przygotowywania i akceptowania kampanii roz­
woju biznesu, który uwzględniałby szerszą kon­
sultację wewnątrz organizacji, nie był wyłącznie
w gestii zespołu marketingu, a także wymagał
oceny nie tylko pod względem kryteriów ekono­
micznych, ale także społecznych i etycznych.
Firma powinna jak najszybciej przyznać się
do błędu i przekazać informację o wycofaniu
się z kampanii. W długiej perspektywie przed fir­
mą stoją jeszcze ważniejsze zadania dla zarządu
i właścicieli – wzmocnienie fundamentów orga­
nizacji i wartości, którymi się kieruje. Jeśli tego
zabraknie, trudno myśleć o budowaniu reputacji,
będącej jednym z warunków ekonomicznego
sukcesu biznesu w długiej perspektywie. JS
HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA 115 
25/09/17 11:01
 REFLEKSJE
JACEK STRYCZEK
Jest duszpasterzem ludzi
biznesu oraz współzałożycie-
lem i prezesem Stowarzyszenia
WIOSNA, które organizuje
m.in. „Szlachetną Paczkę”.
Marzy, aby Polska była kra-
jem milionerów, a Polaków
przekonuje: „dorabiajcie się!”.
Z duszpasterzem znanym z ory-
ginalnych pomysłów na walkę
z biedą rozmawia Joanna Socha.
„Szlachetna Paczka” rozpoczęła
się w 2000 roku, gdy wraz
z młodzieżą postanowił ksiądz
pomóc mieszkańcom jednego
z najbiedniejszych krakowskich
osiedli. Wówczas udało się
przekazać świąteczne paczki
30 rodzinom. W czternastej
edycji pomoc o wartości ponad
41 milionów złotych otrzy-
mało blisko 20 tysięcy rodzin.
Jak ksiądz nakłonił tak wiele
osób do udziału w projekcie?
Mieliśmy taką ideę, żeby namó-
wić ludzi do zaangażowania się
116 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA
CSV_BOB_Refleksje_Stryczek.indd 116
w prawdziwą, mądrą pomoc.
Chyba nam się udało. W ciągu 14
lat trwania projektu szlachetne
paczki dotarły do blisko 90 tysię-
cy rodzin. Najpotężniejszą siłą,
która sprawiła, że projekt się
rozwinął, był fakt, że inni widzieli
sens takiej pomocy. Wolontariu-
sze, darczyńcy, partnerzy zrozu-
mieli, że jest to pomoc przemy-
ślana i mądra.
Specjalizuje się ksiądz w te-
matyce public relations oraz
społecznej odpowiedzialności
biznesu, pisał też ksiądz dok-
torat z reklamy. Czy pomo-
gło to zaangażować do pro-
jektu Jerzego Dudka, Cristiana
Ronaldo czy Anię i Roberta
Lewandowskich?
Pracując z gwiazdami, staramy
się optymalnie wykorzystywać
ich czas. Kiedyś na przykład
dostaliśmy zgodę na 10-minu-
towe spotkanie z Robertem
Lewandowskim. Zrobiliśmy mu
make-up, zdjęcia, nagraliśmy
krótki wywiad wideo, Robert
podpisał dwie piłki. Wszystko
trwało osiem minut.
Bardzo wiele osób nie ro-
zumie, czym jest „Szlachetna
Paczka”. Wbrew pozorom
nie zajmujemy się pomaganiem
biednym, lecz bogatym. Poma-
gamy ludziom, którzy odnieśli
sukces i chcieliby się podzielić
tym, co mają. My, jako organi-
zatorzy, zdobywamy informacje
o ubogich, weryfikujemy je, uła-
twiamy darczyńcy kontakt z wo-
lontariuszem, zapewniamy ma-
gazyn, do którego można zawieźć
paczki dla potrzebujących,
wolontariusze przywożą paczki
rodzinom, na końcu dostar-
czamy informację zwrotną dar-
czyńcy. Z perspektywy ofiaro-
dawcy pomaganie nie zajmuje
dużo czasu, a daje głębokie
poczucie sensu.
Co skłoniło księdza do rozpo-
częcia projektu o charakterze
dobroczynnym?
Wszystko zaczęło się, gdy miałem
20 lat. Wszędzie widziałem
ludzi biednych i potrzebujących.
Chciałem im pomóc tak bardzo,
że gdy miałem 30 lat, przycho-
dziło do mnie coraz więcej osób,
a ja mdlałem z przemęczenia.
Wtedy dotarło do mnie, że nie
mogę sam pomóc wszystkim
potrzebującym. Zacząłem tworzyć
system, w którym dla każdego
biednego, o którego się mar-
twiłem, będzie można znaleźć
darczyńcę. Moim zdaniem, to jest
mądra pomoc.
Na czym ona polega?
Mądra pomoc powinna prowa-
dzić do tego, żeby później
człowiek radził sobie w życiu.
Taki jest standard pomocy w od-
niesieniu do niepełnosprawnych.
Pomagając tym ludziom, staramy
się usuwać bariery, a nie ich wy-
ręczać. Jeżeli ktoś jest przezię-
biony, to przynosimy mu herbatę
do łóżka, jednak nie po to, żeby
w tym łóżku został do końca życia,
ale żeby wyzdrowiał i zaczął nor-
malnie funkcjonować.
Czy „Szlachetna Paczka”
jest dla księdza spełnieniem
marzeń?
W głębi serca „Szlachetna Paczka”
jest bardziej moim powołaniem
niż marzeniem. Natomiast marze-
nia spełniam wówczas, gdy mogę
podejmować wyzwania, chodzić
po górach, biegać. Moim zda-
niem, miarą wielkości człowieka
jest największe wyzwanie, jakie
podjął i jakiemu sprostał. Kiedyś
ZDJĘCIE: LESZEK OGRODNIK
udało mi się wejść na Matterhorn.
Gdy wszedłem na szczyt, to góra się
nie zmieniła, ale ja się zmieniłem.
Pasjonuje mnie stawanie się kimś
i tego też uczę innych ludzi. 
 ARTYKUŁ NUMER A1512C
25/09/17 11:11
 Jeszcze więcej wiedzy
Dołącz do grona najlepszych światowych liderów
Wybierz pełny dostęp do wiedzy biznesowej z najwyższej półki.
Teraz „Harvard Business Review Polska” z programem rozwojowym
i nową aplikacją mobilną.

1 2 3
WYGODNY DOSTĘP WYJĄTKOWE RABATY ROZWÓJ KOMPETENCJI
Subskrypcja HBRP w wersji Zniżki na szkolenia, konferencje Nowość! 2 dowolnie
papierowej i 14-letniego i warsztaty oraz na zakupy wybrane moduły szkoleniowe
archiwum online w sklepie biznesowym ICAN Business Advisor®
REKLAMA WŁASNA WYDAWCY

To jeszcze nie wszystko! Dowiedz się więcej i zamów na hbrp.pl/prenumerata

Self Prenumerata .indd 1 25/09/17 13:29

CSV REKLAMA FP.indd 3 25/09/17 14:24