CASO. SOUTHWEST.

LAS AEROLÍNEAS APUESTAN QUE SI MIMAN A LOS

PASAJEROS AUMENTARÁ LA LEALTAD Y SE
SUAVIZARÁ LOS AUMENTOS DE TARIFA.

Las líneas aéreas están promoviendo una racha de privilegios nuevos para
cortejar a los viajeros de negocios.

British Airways ofrece pijamas de algodón a los pasajeros de primera clase, en

los vuelos transatlánticos de un día para otro. El servicio de clase de negocios de
Continental Airlines ofrece asientos para dormir, diseñados en Francia, una larga
lista de vinos y la picante película “Instintos Básicos” proyectada en pantallas de
video colocadas en los asientos. En los vuelos de UltrAir, hay una rosa de tallo
largo en el lavatorio.

Después de sobrevivir a las guerras de tarifa que fueron financieramente ruinosas,

las líneas aéreas se encuentran desesperadas por distinguirse en lo que es de
otra forma, un servidor genérico y por justificar mayores precios, primordialmente
para los viajeros de negocios en los vuelos internacionales y de larga distancia.

Sin duda los clientes se sienten agradecidos por la atención: pero ¿Los masajes
(en Virgin Atlantic Airways) o los vasos gratis de Fresca antes del abordaje
(cortesía de United Airlines) estimularán la demanda o robarán participación de
mercado?. Probablemente no dicen los observadores de la industria de viajes. Los
viajeros de aerolíneas son notoriamente pragmáticos y escogen los vuelos
primordialmente debido al precio a los programas de viajero frecuente y a los
itinerarios.

“Desde nuestra perspectiva no creo que los privilegios importen del todo” dice
David Vanselow, vicepresidente de comunicaciones de Franklin Life Insurance
Co., unidad de American Brands Inc., en Springfield III. Cerca de 125 empleados
de las oficinas centrales corporativas viajan regularmente. “ Las cosas que más les
importan son la puntualidad de los vuelos, lo amistoso del servicio y lo razonable
de los costos, no que el pollo lo sirvan en celofán o en cristal”.

Robert Thaler, presidente de Sea & Air Travel Inc., una agencia de viajes de
Fairlawn, N.J., añade: “Los programas de viajeros frecuente son, realmente, el
único método que tienen las aerolíneas para crear lealtad de marca. Según mi
experiencia, las comodidades adicionales] no soy muy eficaces, a menos que la
gente no quisiera volar en aerolíneas, en primer lugar , debido a que el servicio era
muy malo”.
No obstante, revisar los menús e instalar teléfonos durante el vuelo representa la
última estratagema de muchos transportistas para ayudarse a restaurar las
utilidades, Los ejecutivos de las líneas aéreas dicen que los ingresos están
sufriendo porque los aviones están llevando una mala mezcla de clientes:
demasiadas personas en viajes de placer, que pagan tarifas con descuento, y muy
pocos viajeros de negocios que pagan los boletos de tarifa completa, los cuales
típicamente valen el doble de los boletos comprados de antemano. La clase de
negocios, que se aplica principalmente a las rutas internacionales, y la primera
clase de están también perjudicando a medida que las empresas recortan sus
presupuestos de viajes.

Para vender sus asientos de alto ingreso, las líneas aéreas están tratando de
ofrecer mejor servicio, aunque eso signifique mayores costos.
Pocas aerolíneas han seguido esta estrategía más agresivamente que
Continental, una unidad de Continental Airlines Holdings Inc. en Houston, la cual
ha operado desde 1990 bajo el procedimiento de quiebra del Capítulo 11.
En los últimos años, sólo cerca del 6% de los pasajeros de Continental que
volaron a ultramar compraron asientos de clase de negocios, o sea, cerca de un
tercio del promedio del sector industrial.

“Hemos pasado 2 ½ años investigando que es lo que se necesitaría para que los
viajeros de negocios nos prefirieran o para inducir a alguien a que cambie su
lealtad” dice John Nelson vicepresidente de mercadeo de Continental.

El resultado Continental inauguró a finales del año pasado sus cabinas Business
First de $21 millones en su flota de aeronaves Boeing 747 y DC7 que se usan en
los vuelos internacionales. Las cabinas reemplazaron el servicio de primera clase
y duplicaron el número de asientos de negocios en este caso asientos reclinables
de alta tecnología. También se ofrecen comidas finas en la cena, inclusive platillos
delicados como pollo “al pastor” y langosta de Maine al vapor.

Desde luego, mejor que la comida sea buena. Un boleto de ida y vuelta entre
Houston y París en la clase BusinessFirst vale $3.538 o sea 46% más que el
boleto de tarifa completa en clase económica y varias veces más que un asiento
con restricciones y con descuento en clase económica.

Las comodidades materiales de Business Firts impresionaron a Lawrence W.

Lipman, abogado de Glen Rock, N.J. quien compró dos boletos de clase de
negocios hacia Londres, este verano, después que vio los anuncios de Continental
en el periódico “El asiento para dormir me convenció”, dice. “Me pongo muy
nervioso cuando vuelo: tomé el curso de física en secundaria: pero todavía no sé
qué es lo que mantiene al avión allá arriba. De modo que me siento mejor cuando
me dan las cositas buenas”.

Pero si el señor. Lipman sirve de indicio. Continental quizás no coseche los frutos
que espera recibir del nuevo servicio. El abogado sólo pagó $578 por cada uno de
los dos boletos en clase económica, luego, presentó las millas acumuladas que

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tenía en el programa de viajero frecuente a cambio de que lo pusieran en clase de
negocios. (La línea aérea que la reacción inicial a la Business First ha sido
sobresaliente).

Aunque las aerolíneas pueden estar festejando a algunas personas desde el

principio, el proletariado en el resto de la cabina tiene poco que celebrar. Para
esos pasajeros, las líneas están recortando sus costos, pues reducen el servicio
de comidas y todos los viajeros se han visto perjudicados por los mayores
honorarios que se cobran por boletos perdidos o reembolsos y el menor servicio
de vuelos a ciudades pequeñas.

Algunos analistas creen que las “guerras de privilegios” están mal orientada. Por
un lado es difícil obtener una ventaja obvia de servicio en un sector industrial de
copiones. Northwest Airlines, de Wings Holdings Corp. introdujo en diciembre de
1991, un paquete de servicios mejorados de aeropuerto para los pasajeros
completa, en clase de negocios en vuelos entre el centro de la aerolínea en
Minneapolis/ St Paul y el Aeropuerto Internacional de O’Hare en chicago. Esos
clientes tienen acceso a una fila separada para registrarse en el mostrador y un
buffet de comida en el area de puertas de salida.

El mes de octubre pasado United Airlines de UAL Corp anunció nuevas

comodidades en el aeropuerto para sus clientes que volaban entre su centro en el
Aeropuerto O’Hare y otras seis ciudades, inclusive Minneapolis/St. Paul. Entre los
privilegios se encuentran refrescos y máquinas automáticas de boletos antes del
abordaje.

Un vocero de United dice. “No puedo negar que (las comodidades en el

aeropuerto) son similares: pero hemos desarrollado nuestro propio programa y
estamos actuando con miras a nuestro mejores intereses”.

Los críticos de las aerolíneas dicen que estos tipos de iniciativas representan
desviaciones inútiles para un sector industrial que ha tenido pérdidas de $8 mil
millones en tres años. Después de todo tanto Eastern Airlines como Midway
Airlines sacaron asientos de las cabinas con el fin de que extender el espacio para
las piernas de los pasajeros poco antes de que cerraran Trans World Airlines, que
está en procedimiento de quiebra del Capítulo 11, está ahora tratando de hacer lo
mismo aunque espera tener mejor suerte.

Para salirse de la última y prolongada caída en picada del sector industrial las
aerolíneas tendrán en última instancia que ocuparse de los grandes problemas de
costos inflados dice Thomas Trantum, analista de aerolíneas de J.C. Bradford &
Co. De Nashville Tenn. “La ineficiencia de combustibles la baja productividad de
los trabajadores los itinerarios de vuelos éstos son los asuntos medulares”.

Mientras tanto, algunas aerolíneas aparentemente harán todo lo que puedan para
consentir a sus mejores clientes British Air introdujo recientemente un “servicio
para dormir” especial en los vuelos de un día para otro entre Boston/New York y

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Londres. Los pasajeros de primera clase pueden ordenar previamente sus
comidas y consumirlas en tierra. Dentro de la cabina se sientan en sillas forradas
con sábanas y reciben “trajes de dormir” de dos piezas del tipo usado en la
Marina.

“Son muy decentes”, dice Val Gooding, gerente general de mercadeo de British Air
en Londres. “Uno puede cambiarse en el baño volver a su asiento, acurrucarse y
dormirse”.

¿ES HERB KELLEHER EL MEJOR DIRECTOR EJECUTIVO DE ESTADOS

UNIDOS?

Detrás de sus payasadas se encuentra un gerente astuto con don de gentes

que sale ganando donde otros no pueden.

Un bajo murmullo de expectación se filtra desde la multitud de 300 personas que

atesta el decorado salón de fiestas de un hotel de Manhattan. Los miembros de
una sociedad de aviación profesional llamada Wings Club están reunidos para
escuchar un discurso de Herbert D. Kelleher el presidente de 63 años de edad de
Southwest Airlines y muchos ya se están riendo solos Kelleher – Herb, incluso
para sus conocidos más efímeros no sólo es el mimado actual de la aviación
estadounidense. También es el bromista del sector industrial de aerolíneas el
Sumo Sacerdote del Ja, Ja, Ja un hombre que ha aparecido en público disfrazado
de Elvis y de Conejito Pascual que ha creado un personaje público bufonesco con
su afición por los cigarrillos, el Whisky de maíz y los cuentos obscenos. Un buen
porcentaje de la multitud se ha desvelado intercambiando mentiras en una o dos
ocasiones, con Herb y ahora están esperando que él diga algo atroz.

Herb no desencanta Delgado de un poco más de seis pies de altura cara curtida
por la intemperie y pelo blanco ralo, se desliza hasta el micrófono con un Merit
Ultra Lite en la mano y comienza a hablar en un meloso tono de barítono “Ustedes
saben” dice que un tipo me presentó el otro día en un podio y me dijo que si yo me
sentía orgulloso de algo que hubiese logrado que probablemente debería hablar
de eso. Bueno, aquí estoy para contarles que estoy de un par de cosas . Hace una
pausa y se balancea hacia atrás y adelante –provocando a la gente de la multitud
haciéndola saber que lo bueno está por venir – Primero: dice “soy muy bueno para
vomitar proyectiles”. Hay otra pausa mientras un enorme estallido de risas se
esparce por el salón de fiestas. Segundo nunca he tenido una enfermedad
venérea realmente seria. La risa se sostiene esta vez y hay aplausos diseminados.

Kelleher es dueño de esta multitud como lo sería de cualquier reunión que

estuviese apenas familiarizada con el sector industrial de aerolíneas de Estados
Unidos. Porque su Southwest Airlines es un fenómeno una fuerza económica
irresistible que ha conmocionado el sector de viajes aéreos nacionales hasta sus
cimientos y que se vuelve más poderosa semana a semana. Mientras los
transportistas conocidos como American United y Delta perdieron miles de
millones en los últimos cuatro años sólo Southwest entre las grandes líneas

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aéreas siguió siendo consistentemente rentable. (“No ganamos mucho por un
tiempo dice Kelleher. Era como ser el tipo más alto en una tribu de enanos”)
Ahora que la prosperidad está volviendo al sector industrial, la operación de
Kelleher cuya base es transportar pasajeros en distancias relativamente cortas a
precios que a veces son asombrosamente bajos probablemente acelere su
crecimiento rápido y se convierta en una potencia aún mayor.

El Departamento de Transporte de EE.UU concluyó el año pasado que

Southwest, con domicilio en Dallas, se había convertido en el transportista
predominante en los mercados de viajes aéreos más ocupados de la nación y que
era la “fuerza motriz principal de los cambios que están ocurriendo en la industria
de aerolíneas”. Varios de los principales competidores de Kelleher lo están
adulando de la forma más sincera cuando intentan imitar sus rutas y sus
estrategias de operación.

Wall Street se ha fijado mucho en el surgimiento de Southwest y los inversionistas

han hecho subir la capitalización de mercadeo de la aerolínea hasta cerca de los
$5 millones, y su múltiplo de precio/ganancias hasta la elevadísima suma de 30 o
más. Con todo los gestores de fondos de crecimiento embelesados por la historia
de aumentos anuales de ganancias de 25% o más de la aerolínea siguen
acopiando acciones de Southwest y prácticamente todos los analistas de acciones
de aerolíneas la consideran buena compra. Robert McAdoo y Cynthia Prestil de
Prudential Securities igual que el Departamento de Transporte dicen que adquirir
Southwest ha sido actualmente su Mejor Idea Individual porque “Sus medidas son
la fuerza motriz de los eventos en la industria y no parece probable que nada la
detenga”

Unica entre los grandes transportistas estadounidenses, Southwest con una tasa
de deuda a capitalización total de 60% aproximadamente (en comparación con el
83% de American y el 96% de United) ofrece bonos de calidad de inversión. Todo
lo demás en la industria es chatarra dice Betsy Snyder analista de bonos de
aerolíneas de Standard & Poors. La flota de 162 aviones de Southwest es una de
las más modernas de la industria pues tienen un promedio de sólo siete años de
edad. En términos que equivalen a la mejor alabanza los analistas comparan
repetidas veces a Southwest con Wal Mart en lo referente a su potencial como
inversión.

Invariablemente aquellos magos de Wall Street que han seguido la trayectoria de

Southwest durante años acreditan el éxito de la aerolínea a la personalidad poco
ortodoxa y al estilo gerencial cautivador de Kelleher. El anticuado nexo de lealtad
entre los empleados y la compañía quizá se haya desvanecido en las demás
partes de la empresa estadounidense, pero está más fuerte que nunca en
Southwest. “En un grado extremo, Herb ha podido lograr que el trabajar en esta
empresa sea una aventura para sus empleados” , dice Michael Derchin analista
veterano de aerolíneas de Natwest Securities. Steve Lewins analista de Gruntal &
Co. Que ha estado monitoreando las medidas de Kelleher casi desde que
Southwest empezó a volar en 1971 dice: “Creo que Herb es brillante encantador

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astuto y duro. Es el tipo de gerente que se queda con un mecánico en algún bar,
hasta las cuatro de la mañana para averiguar que está pasando. Y luego arregla
cualquier cosa que ande mal”.

Kelleher se ha llegado a identificar íntimamente con el estilo empresarial informal

del área de Dallas-Fort Worth: a él le gusta referirse a sí mismo con una sonrisa
capaz como el Metternich del Metroplex. Pero de hecho es transplantado del
noreste nacido y criado en los alrededores de Camden New Jersey. Su padre fue
gerente general de Campbell Soup Co. Y Kelleher te atribuye el mérito de algunas
ideas igualitarias a los seis veranos que paso trabajando en el salón de la planta
de la compañía. “Fue como sacar un Ph.D en administración industrial –
cabalmente-“ dice él.

Fue un atleta sobresaliente y presidente del consejo estudiantil en la suburbana

Escuela Secundaria de Haddon Heights y en la Wesleyan University. En
Connecticut, donde estudio literatura inglesa y acarició la idea de llegar a ser
periodista. Pero en última instancia, se vio empujado a la práctica del derecho por
Arthur T. Vanderbilt, un distinguido perito legal y miembro del directorio de
Wesleyan que le tomó cariño al gregario joven universitario. “A pesar de todas las
cosas en las que él estaba metido, toda la grandiosa erudición y los casos
importantes siempre tenia tiempo para mi” recuerda Kelleher. “Me imagino que
quizás yo era un alivio cómico”.

Kelleher entró en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York y

sobresalió tanto en sus estudios -pues apareció en las crónicas de derecho- como
en el mundillo social de Greenwich Village. Él dice: “Tenía un pequeño
apartamento en Washington Sguare y con sólo abrir la puerta la gente de la
farándula entraba y tenía una fiesta instantánea”.

Después de la facultad de derecho trabajo de oficinista para un juez de la Corte

Suprema de New Jersey durante dos años antes de ingresar en un bufete legal en
en Newarx, New Jersey. Gracias, en gran medida al patrocinio de Vanderbilt,
Kelleher prospero pero se estaba volviendo inquieto. Se había casado con una
tejana que había conocido en la universidad y se sentía cada vez más intrigado
por el mundo empresarial abierto que había estudiado durante las visitas a la
familia de su esposa en su hogar de San Antonio. Una noche después de cenar
dio la noticia de que quería levar anclas “y mi esposa se puso de pie con lágrimas
de felicidad en las mejillas”.

Para mediados de los años sesentas. Kelleher estaba practicando felizmente el

derecho en San Antonio: pero en búsqueda de oportunidades de iniciar una
empresa. El decisivo día llegó en 1966, cuando un cliente banquero llamado Rollin
King, que recientemente había regresado de un viaje a California entró en la
oficina de Kelleher y declaró que Texas podría beneficiarse de una línea aérea de
vuelos cortos de ida y vuelta, similar a PSA, que entonces era un importante
participante en el mercado de California. (“Con frecuencia le cuento a la gente que
todo sucedió en un bar, porque muchas de las cosas buenas de la vida suceden

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allí” dice él.) Los dos hombres procedieron a esbozar el plan básico una
compañía de transporte de bajo costo que atendiera Houston y San Antonio,
desde la base de Dallas. Kelleher sacó algunos préstamos e invirtió algún dinero
inicial. Su participación del 1.8% en Southwest más las opciones ejecutables de
acciones fueron valoradas recientemente en $86 millones.

Las dos principales aerolíneas de transporte dentro de Texas, en esa época.

Braniff y Texas International, no estaban nada contentas con la perspectiva de un
nuevo competidor y pudieron paralizar el sueño de Kelleher en litigios que duraron
cinco largos años. Kelleher se trajo a un puñado de veteranos de aerolíneas y
Southwest, finalmente levantó vuelo en 1971, operando desde el viejo y
desvencijado aeropuerto Love Field, cerca del centro de Dallas. La aerolínea
arrojó utilidades antes de dos años y ha permanecido rentable todos los años
desde entonces –un récord sin precedentes en el sector industrial de aerolíneas
de Estados Unidos.

Kelleher se siente transparentemente orgulloso de ese récord pero se toma la

molestia de señalar que Southwest que es esencialmente una aerolínea del nicho
de distancias cortas con un enfoque cabalmente peculiar al negocio, es algo muy
diferente de los megatransportistas internacionales de esa industria. Decir que es
diferente es quedarse corto un estudio de caso de la Escuela de Administración de
Harvard sobre Southwest, escrito el año pasado dijo que la aerolínea había
logrado diferenciarse a través de su enfoque en el servicio las operaciones en el
control de costos, el mercadeo, sus empleados y su cultura corporativa.

Una diferencia clave es el sistema de distribución de Southwest. Mientras la mayor

parte de las líneas dependen de los agentes de viajes independientes en cuanto a
la preparación del 90% de sus boletos. Southwest se ha negado rotundamente a
enlazarse a los sistemas de reservaciones por computadoras que usan los
agentes. Los agentes que desean reservar un vuelo en Southwest tienen que
levantar el teléfono como cualquier otro tratan de convencer a los clientes de que
seleccionen otra aerolínea o que hagan la llamada ellos mismos. El resultado es
que casi la mitad de todos los boletos de Southwest se vendan directamente a los
pasajeros, con ahorros anuales de cerca de $30 millones para la línea aérea.

Southwest también evita los sistemas de vuelos distribuidos radialmente desde un

centro, que favorecen las otras aerolíneas grandes pues prefiere volar
frecuentemente entre pares de ciudades que no están muy distantes entre si. El
vuelo promedio de Southwest es apenas de 375 millas, la tarifa promedio vale
unos miseros $58. La aerolínea prefiere los aeropuertos secundarios no
congestionados tales como Love Field el Midway de Chicago y el Aeropuerto de la
Ciudad de Detroit. El Aeropuerto Internacional de los Ángeles es una de las pocas
instalaciones sumamente congestionados que usa Southwest. La aerolínea vuela
solo un tipo de aeronave, la 737, lo cual resulta en millones más de ahorro,
porque la capacitación de la tripulación de vuelo y el mantenimiento del avión se
simplifican enormemente.

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Los pasajeros de Southwest aprenden a volar sin asientos asignados y sin comida
a bordo, excepto maní o galletas –el vuelo promedio toma sólo una hora-.
También deben volver a registrar su equipaje si tienen que conectar con otro
vuelo, aunque sea de Southwest. Pero la retribución de estas privaciones
relativamente menores es que la tripulación de tierra de Southwest puede
usualmente recibir y despachar una aeronave en el portón de salida 15 ó 20
minutos, en contraposición a casi una hora de promedio para las demás
aerolíneas. Los aviones de Southwest efectúan cerca de 10 vuelos al día, más
del doble del promedio del sector industrial, y este uso ultra eficiente de los
principales activos de capital reduce los costos unitarios en todo el sistema.

Los controles estrictos de costo casi constituyen el meollo de la rentabilidad de

Southwest. Kelleher aprueba personalmente todo gasto que pase de los $1,000 –
no porque no confíe en nuestra gente, sino porque se que ellos si saben que estoy
vigilando, tendrán mucho más cuidado y constantemente monitorea el estándar
clave del sector industrial el costo por asiento-milla disponible para asegurarse de
que está uno o dos centavos por debajo del montón.

Los costos laborales son cruciales en cualquier aerolínea, pues llegan a ser el
30% o más de los gastos totales y Southwest también mantienen allí una ventaja
señera –aunque más del 80% de los empleados pertenece a sindicatos laborales-
La ventaja no estriba tanto en la paga: los salarios de Southwest en 1992 el último
año para el cual se dispone de cifras promediaron $44,035; en comparación con
$45,801 en American y $54,530 en United. Southwest también ofrece una
participación generosa en las utilidades pues cerca del 15% de las utilidades netas
se devuelven a los trabajadores y aporta hasta el 100% de las contribuciones de
los empleados a los planes 401 (K), dependiendo de las estipulaciones
contractuales del sindicato. Pero los empleados de Southwest son mucho más
productivos que los de otras aerolíneas, lo cual le permite a Kelleher volar más
aviones y atender más pasajeros con menos trabajadores que sus rivales. (Ver
cuadro).

Ninguno de los logros de la aerolínea sería posible sin sus relaciones obrero-
patronales desusadamente buenas que son resultado directo de los esfuerzos
prácticos de Kelleher. Un analista de Wall Street recuerda haber almorzado un día
en la cafetería de la compañía, cuando Kelleher, sentado en una mesa al otro
extremo del comedor con varias empleadas, de pronto se puso de pie, besó a una
de las mujeres con deleite y empezó a encabezar toda la multitud en una serie de
vítores. Cuando el analista preguntó qué estaba pasando uno de los ejecutivos
que estaba en su mesa le explico que Kelleher había negociado, en ese momento,
un nuevo contrato con los asistentes de vuelo de Southwest. Southwest sólo ha
tenido una huelga, un paro de seis días hace diez años, efectuado por los
maquinistas, y nunca ha habido un despido masivo Michael E. Levine, ex decano
de la Escuela de Administración de Yale y ahora vicepresidente ejecutivo de
mercadeo en Northwest Airlines dice: “En realidad Herb es un talento sumamente
dotado en relaciones laborales, especialmente cuando se considera que él se las

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ha arreglado, de alguna forma, para que los del sindicato se identifiquen
personalmente con esta compañía”.

A diferencia de los trabajadores en la mayoría de las demás aerolíneas, los

empleados de Southwest están dispuestos a colaborar cuando sea necesario a
caminar –o volar- esa milla adicional. Los pilotos podrían atender a los pasajeros
en el portón de salida, si las cosas van lentas: los agentes de boletos podrían
encontrarse acarreando equipajes. No hace mucho tiempo, un encargado de
reservaciones de Southwest, en Dallas, recibió la llamada de un individuo
atormentado que estaba mandando a su madre de 88 años a bordo de un vuelo
hacia St. Louis. La anciana era muy débil, le explicó el individuo y él no estaba
seguro de que pudiera manejar el cambio de aviones en Tulsa. No es problema,
replicó el encargado. –Voy a volar con ella hasta Tulsa y asegurarme de que se
suba sin problemas a bordo del vuelo hacia St. Louis”. Cuando Southwest adquirió
la pequeñísima Morris Air. El año pasado, cientos de empleados de Southwest
empezaron espontáneamente a enviar tarjetas, dulces y camisetas de la
compañía a los empleados de Morris, como forma de darles la bienvenida al
rebaño.

Desde el comienzo, Kelleher ha tratado de imbuir en los empleados lo que él llama

“una despreocupación una efervescencia”. Levine caracteriza la ética
predominante como una especie de brío alborotado. Un resultado es que los
trabajadores de Southwest: suelen desvivirse por divertir, sorprender o entretener
de alguna forma a los pasajeros. Durante los atrasos en el portón de salida, los
agentes de boletos conceden premios al pasajero que tenga el agujero más
grande en sus calcetines. Se ha sabido de asistentes de vuelo que se esconden
en los compartimientos superiores de equipaje y luego salen sorpresivamente
cuando los pasajeros comienzan a abordar en fila el avión. Los viajeros veteranos
de Southwest que buscan unas cuantas risotadas han aprendido a escuchar los
anuncios por el sistema de intercomunicador. Un esfuerzo reciente: “ Buenos días,
damas y caballeros. Aquellos de ustedes que deseen fumar, por favor hagan fila y
salgan a nuestra sala sobre el ala, donde pueden disfrutar de nuestra película de
largo metraje. Lo que el Viento se llevo”. En el mismo vuelo un asistente hizo
luego este anuncio: “ Por favor pasen todos los vasos plásticos al pasillo central,
de modo que podamos lavarlos y usarlos para el siguiente grupo de pasajeros”.

Claramente, no todo mundo da la talla para ser empleado de Southwest. “Lo que
buscamos, primero y más que nada es sentido del humor” dice Kelleher. “Luego,
buscamos gente que tenga que sobresalir para sentirse satisfecha y que trabaje
bien en un ambiente colegial. No nos importa tanto la educación y la experiencia,
porque podemos capacitar a la gente para que haga lo que tenga que hacer.
Contratamos actitudes”. Se habla mucho de la “familia” de Soutwest en la sede de
la aerolínea el tipo de plática de la cual se burlan los cinicos corporativos. Pero los
corredores están llenos de conversos a la causa. David Ridley, quien llegó a
Southwest hace seis años para dirigir mercadeo y ventas, después de trabajar en
dos compañías más tradicionales de FORTUNE 500, dice: “Al principio tenía
muchas dudas, pues había estado en lugares donde todo mundo, excepto dos o

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tres de la gente de arriba, era considerado como un producto. Pero he llegado a
apreciar un lugar donde se fomenta la amabilidad y el espíritu humano” Alan S.
Boyd, presidente jubilado de Airbus North América y observador por mucho tiempo
del mundo de las aerolíneas estadounidenses afirma: “En otros lugares los
gerentes dicen que la gente es su recurso más importante: pero nadie toma
medidas al respecto. En Southwest, nunca han perdido de vista ese hecho”.

Tan poderoso es el nexo entre la compañía y muchos de sus trabajadores que los
observadores aunque sea medio en broma, han comparado Southwest con algún
tipo de culto religioso. Kelleher proclama que no se siente del todo ofendido por
tales comparaciones, pues alega que su operación siempre ha conservado “una
patina de espiritualidad” El dice: “Creo que uno tiene que estar con sus
empleados en todas sus dificultades, uno tiene que interesarse personalmente en
ellos. Ellos pueden sentirse desencantados con su país quizás hasta su familia no
esté resultando de la forma en que quisieran. Pero quiero que sepan que
Southwest siempre estará allí cuando la necesiten.

Si la vida en Southwest tiene aspectos de culto, nadie duda quién ostenta el título
de Lider Máximo. Kelleher gobierna su banda de 12.000 partidarios leales como
una especie de figura paternal maníaca. El suele estar en el centro de las
festividades que estallan, frecuentemente en la terraza de fiestas de la sede, con
vista a la plana campiña de Texas. Cualquiera que sea la ocasión un día feriado,
la jubilación de alguien, viernes –Kelleher se puede encontrar en medio de una
multitud de adoradores, con su trago y su cigarrillo siempre en la mano. El jefe de
Southwest se fuma cerca de cinco paquetes de cigarrillos al día y sólo después
que perdió la voz, hace un tiempo, es que los doctores lo convencieron de que se
pasara a fumar la variedad con menor contenido de alquitrán. Kelleher dice sobre
su hábito de fumar cigarrillos: “Estoy decidido a seguirlo haciendo y no me importa
mucho lo que la sociedad piense de eso”.

Es igualmente irredento acerca de su afición por las bebidas de adultos

particularmente el whisky de maíz. “Me encanta el Wild Turkey”, dice: “Conocí al
presidente de la compañía que lo fábrica en Louisville, no hace mucho tiempo y le
dije que él quizás sólo sea un hombre para la mayor parte de la gente –pero para
mí es un Dios”. Kelleher se siente particularmente orgulloso del gran pavo
disecado que alguien le envió, en honor a su marca favorita. Una cámara interior
contiene una botella de medio galón: Uno hala las plumas de la cola del pavo y el
licor sale por el pico.

Kelleher celebrará su cuadragésimo aniversario de bodas, el próximo año. Sus

cuatro hijos son adultos, el menor está apenas terminando la universidad, y es un
abuelo amoroso. Dedica a la lectura gran parte del tiempo libre que puede
encontrar, recientemente, estaba leyendo una nueva biografía de Winston
Churchill, su héroe personal. Le gusta cazar y pescar y visita regularmente
Conquistadores del Cielo, un retiro rural en Wyoming que es una especie de
Bohemian Grove para los altos jefes de aerolíneas. Un ejecutivo de aviación que
ha sido huésped del campamento dice: “Hay una regla no escrita de que si no

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quieres permanecer toda la noche bebiendo y hablando, entonces te debes
mantener alejado de Herb”.

Últimamente, le ha sido más difícil para Kelleher darse esas escapadas. El

extraordinario éxito de Southwest en los últimos años lo ha empujado a jugar el
papel de vocero de industria. Cuando el Presidente Clinton nombró un grupo de
peritos para que delinearan el futuro de la aerolíneas estadounidenses, el año
pasado, Kelleher fue el único jefe de una aerolínea importante que estuvo incluido.
La atención de los medios de difusión se ha vuelto constante y él tiene que
escoger, cuidadosamente, entre cientos de solicitudes para dar discursos.
Kelleher todavía tiene el aguante de lidiar con su agitada vida pública es el tipo de
individuo que a duras penas puede contener su energía excesiva. Durante una
reciente conversación de hora y media con FORTUNE, se levantó de su silla por lo
menos una docena de veces para expresar su punto de vista o simplemente para
pasearse por su oficina. Pero ha llegado a resentir las distracciones de obsesión:
el futuro de Southwest Airlines.

Ese tema tiene más que suficientes imponderables para ocupar su tiempo. A
pesar de todo su efecto por Southwest, algunos tipos de Wall Street se cuestionan
si Kelleher puede mantener el frenético crecimiento reciente de las ganancias de
la aerolínea. Lo que le ayuda a hacerlo su operación depende mucho menos que
otras aerolíneas de la salud del mercado de viajes aéreos. Como las tarifas de
Southwest son tan bajas y los viajes promedio son tan cortos la aerolínea expande
enormemente los mercados nuevos en los que entra, al atraer montones de
clientes que de otra forma podrían haber tomado un bus o manejado su carro.

Cerca de 8,000 personas volaban antes, entre Louisville y Chicago, cada semana:
desde que Southwest entró en el mercado el año pasado cerca de 26,000
personas lo hacen. Un crecimiento similarmente explosivo tuvo lugar después que
Kelleher introdujo una tarifa de $49 en la ruta St. Louis-Kansas City que TWA
había estado volando por $250. “Era barato irse en taxi” dice el gerente de
ingresos de Southwest, Keith Taylor .

Probablemente, Southwest tendrá un auge en el corto plazo debido a que adquirió

Morris Air, el año pasado por 129 millones. Las aerolíneas adquiridas suelen ser
difíciles de tragar, especialmente por parte de una aerolínea que tiene una cultura
corporativa distinta, como Southwest; pero la pequeñísima Morris, con base en
SALT Lake City, parece ser una compra ideal. Sus operaciones, basadas en
aeronaves 737 que vuelan rutas de punto a punto en cortas distancias con pocas
comodidades y tarifas bajas estaban diseñadas para copiar las de Southwest.
Morris había empezado su servicio con itinerarios apenas en 1992, de manera que
los empleados todavía no habían formado una cultura rígida. Lo más importante
es que la aerolínea pequeña atendía mercados en el noroeste y en los llanos del
norte que Southwest todavía no había penetrado. De un plumazo Kelleher añadió
14 ciudades a su mapa de rutas. De manera característica también intervino
cuando los pilotos de Morris se molestaron por perder su antigüedad, después de
la adquisición, un problema común cuando se fusionan las aerolíneas. Para

11
mantener la paz Kelleher estuvo d e acuerdo en dar a los nuevos pilotos
bonificaciones temporales en efectivo. Hasta que avanzaran lo suficiente en
antigüedad para volver a adquirir su paga y su condición anterior.

No todos los indicios señalan hacia la gloria en el futuro de Southwest. El

crecimiento de Southwest en su sede se ha visto. Por mucho tiempo obstaculizado
por la llamada enmienda Wright, una ley redactada por el ex-representante
estadounidense, James Wright, cuando Kelleher procuró por primera vez
aventurarse fuera de Texas a mediados de los años setentas. La ley
ostensiblemente promulgada para garantizarle mucho negocio al entonces nuevo
Aeropuerto Internacional de Dallas-Fort Worth. Prohibe a cualquier aerolínea usar
el aeropuerto de Love Field en rutas que salgan de Dallas a destinos que estén
más allá de los cuatro estados contiguos a Texas Kelleher que todavía puede
atender destinos populares, tales como Nueva Orleáns Albuquerque y Litte Rock,
aceptó el arreglo de mala gana; pero ha gruñido muchísimo al respecto desde
entonces. Una ley similar ha sobrevivido los ataques en los juzgados de todos los
Estados Unidos, de manera que él se imagina que tendrá que aguantarse las
restricciones. Él dice: “ La enmienda Wright es una molestia, pero no toda molestia
es una infracción constitucional”.

El reto más serio de Kelleher vendrá de otra parte en el sector industrial de las
aerolíneas. Después de ver que Southwest se va por las nubes, año tras año,
mientras ellas caen, varias aerolíneas rivales –United, USAir, Continental y Delta –
esperan lanzar imitaciones de la operación de Kelleher, de bajo costo y distancias
cortas. Pero, para robarle un pedazo al negocio d Southwest, las imitaciones
tendrían que reproducir la operación de Kelleher con cierta precisión, los analistas
veteranos de las aerolíneas creen que eso es poco probable. Ningún otro
transportista ha demostrado las destrezas operativas y la cohesividad cultural que
se necesitan para aproximarse a los estándares de servicio y confiabilidad de
Soutwest, en una escala en general. Recibir y despachar unos cuantos aviones en
20 minutos es una cosa; pero la empresa de Kelleher en los últimos dos años ha
ganado la Triple Corona de Servicio del Departamento de Transporte- el mayor
número de vuelos a tiempo, el mejor manejo de equipajes, la máxima satisfacción
de los clientes- Derchin de NatWest Securities dice: “La verdadera diferencia está
en el esfuerzo que le saca a la gente que le trabaja. Eso es muy difícil de imitar”

Kelleher parece disfrutar con la posibilidad de que surja un pleito de perros, a la

antigua, con otras aerolíneas. Él declara con toda libertad, que responderá
vigorosamente si ellas tratan de atacarlo directamente y observa agudamente, que
gran parte de su flota actual está equipada para volar 1,400 millas sin parar –y que
en los próximos años traerá 737-700 capaces de efectuar vuelos
transcontinentales-. Si los planificadores de digamos la empresa Continental, con
domicilio en Houston, deciden atacar frontalmente a Kelleher en los vuelos cortos
en Texas o en otras partes podrían encontrarse frente a una violenta guerra de
tarifas con Southwest en una de sus rutas más largas y sumamente lucrativas,
como Houston-Newark. Si United invade directamente el territorio de Southwest,
Kelleher podría lanzar un servicio de costo punitivamente bajo entre Nueva York y

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San Francisco. Kelleher afirma : “Le he dicho a la gente que me desquitaría si me
pusiera muy muy furioso; pero ahora creo que voy a modificar eso. Digamos nada
más que si me molesto un poco atacaré.

El mayor obstáculo a la prosperidad a largo plazo de Southwest puede ser la

mortalidad de Kelleher Obviamente él conserva el vigor de un hombre mucho más
joven que los 63 años que tiene y planea seguir trabajando todavía por un rato
más. Pero ha tenido problemas periódicos de salud y su agotadora y castigadora
agenda de trabajo tiene que causar estragos alguna vez. Ya sus ojos se ven un
poco reumáticos, cuando uno se acerca, y su cutis rubicundo parece deberse en
partes iguales al sol de Texas y al whisky de maíz de Kentucky.

Los de Wall Street creen que Kelleher ha reunido a un equipo número uno de
sucesores potenciales. También aducen que los sistemas operativos cruciales y
los controles financieros de la aerolínea se han institucionalizado. No obstante,
nadie que este dentro de la compañía o fuera de ella, en ese respecto podría
probablemente jugar los muchos papeles que él juega para sus empleados – líder
inspirador, tío amable, animador, payaso-. Le puede algún día costar a su
compañía; pero en el diccionario, debajo de las palabras “Único en su género”,
debería haber una foto de Herb Kelleher sonriendo.

LA MUJER DE MAYOR RANGO EN LA INDUSTRIA DE

AEROLÍNEAS MANTIENE VIVO EL ESPÍRITU PUERIL DE
SOUTHWEST.
Una y otra vez los académicos y los competidores han analizado las técnicas de
motivación d empleados de Southwest Airlines,. Pero muchos no entendieron,
totalmente, el secreto de su productiva fuerza laboral.

Quizás no miraron con suficiente cuidado a Colleen C. Barret.

La señora Barrett, la ejecutiva No. 2 de Southwest y la mujer de mayor rango en la

industria de aerolíneas, es la que mantiene la cultura corporativa de esa línea
aérea. Aunque la aerolínea se ha duplicado de tamaño, en los últimos cuatro años
ya que ahora tiene más de 20,000 empleados, la señora Barrett, de 51 años de
edad, ha concebido la forma de preservar la posición de segundona y el espíritu
optimista de Southwest. Su señal distintiva: gestos sencillos.

“La gente entra y yo comienza a hablar de tarjetas de cumpleaños. Luego, me

miran como diciéndome, “Por favor, señora, póngase sería”, dice la señora Barrett,
Vicepresidenta ejecutiva a cargo de clientes. “El secreto es tan sencillo que nadie
lo cree”.

Una cosa es hacer que los empleados se sientan valorados y engatusados para
que hagan lo correcto con los clientes. Otra cosa totalmente distinta es
institucionalizar eso en toda una aerolínea de costa a costa.

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Mucho antes de que “facultar” a los empleados llegara a ser una palabra gerencial
de moda la señora Barrett estaba dándoles a sus empleados libertad con respecto
a las políticas centralizadas. Ella refuerza constantemente el mensaje de la
compañía de que se debe tratar a los empleados como clientes y celebra
continuamente a los trabajadores que se esfuerzan por ir más allá del llamado
del deber. Además cuando detectó que la aerolínea estaba dejando atrás su
imagen de niño con personalidad entre los gigantes impersonales creó un “comité
de cultura” de empleados, encargado de preservar el espíritu de Southwest.

El jefe de la señora Barrett el presidente de la junta y director ejecutivo de

Southwest, Herbert D. Kelleher, es muy conocido incluso fuera del sector industrial
por su estilo divertido. La señora Barrett permanece fuera de la luz pública pero
no es por ello menos importante, según los observadores. “Ella es decisiva” para
el éxito de Southwest, dice Kevin Freiberg, presidente del grupo constructor de
San Diego, que ha trabajado durante 12 años con Southwest. El agrega; “Si
Kelleher es el cerebro del negocio, ella es el corazón”

Mark Boyer, piloto de Southwest con domicilio en Phoenix , dice de la señora

Barrett: “Amo y adoro a Herb Kelleher pero cuando se trata de preservar
diariamente quienes somos, ella es la que manda”.

Nacida en Bellows Falls. Vt., la señora Barrett consideró volverse monja o

cantante cuando era joven. Por el contrario, se inicio como secretaria legal del
señor Kelleher en un bufete de abogados de San Antonio en 1967. Por algún
tiempo a principios de los setentas, tanto ella como el señor Kelleher gozaron de
permisos concedidos por el bufete legal con el fin de ir a ayudar a la naciente
aerolínea, para luego trabajar allí a tiempo completo en 1981. La señora Barrett
trasladó su familia a Dallas. (El hogar de la familia Kelleher todavía está en San
Antonio; el señor Kelleher, de 64 años, también tiene una residencia en Dallas).

La señora Barrett en Southwest como secretaria corporativa y cabildera.

Eventualmente, llegó a ser una ejecutiva que supervisa 10 divisiones, desde
mercadeo hasta recursos humanos. Como jefe de facto del personal, ejecuta
políticas, supervisa la contratación y los despidos ayuda a establecer la agenda y
hasta lleva el horario del director ejecutivo.

La señora Barrett, de pelo blanco comunicativa y de hablar suave, suele invitar a

sus colegas de Southwest a almuerzos campestres en su casa. Aunque fuma, le
gusta nadar y le encanta la música; pero tiene muy poco tiempo para ella. “Mi idea
de una tarde celestial es oír algo de música meterme en un baño de burbujas y
leer un libro” dice ella ¡Cuando fue la última vez que hizo eso? “No lo se”, suspira.

La señora Barrett dice que los candidatos a empleo a veces se dejan engañar por
la reputación de estrafalaria que tiene Southwest fomentada por el señor Kelleher
que fuma un cigarrillo tras otro y bebe whisky de maíz. “La gente tiene esta

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imagen –divertida, diferente, lugar de fiestas, las locuras de Herb”; explica ella.
“Tenemos que recordarles que, primero que todo tienen que trabajar”.

La señora Barrett, divorciada y madre de un hijo adulto, es descrita por sus

empleados como maternal, aunque dura. Ella no niega esa descripción. “Cuando
se tiene a un empleado en período de prueba y se sabe, por corazonada que esa
persona tiene la actitud equivocada entonces, hay que despedirlo
inmediatamente.” Dice ella. “Cada vez. que voy en contra de mis corazonadas me
arrepiento”.

Dice que su mayor reto ha sido conservar la ética de trabajo de una compañía
pequeña, conforme esta línea aérea se ha expandido en ambas costas, hasta
llegar a ser la transportista más grande de California. Encontrar trabajadores
jóvenes e industriosos que encajen en la cultura de Southwest es tan difícil que
en vez de entrevistar a 20 personas para un puesto, el número promedio en el
pasado, la octava aerolínea más grande ha estado entrevistando recientemente a
50.

Cuando Southwest estuvo teniendo problemas con los trabajadores en su estación

del Aeropuerto Internacional de Los Ángeles recientemente, la señora Barrett puso
a trabajar al comité de cultura, despachando empleados para que reemplazara a
los supervisores locales, de manera que los supervisores pudieran ocuparse de
los problemas de estado de ánimo y de eficiencia. Ahora la estación se considera
una de las más eficientes, según el señor Freiberg.

“Ella es como el conejito de las baterías Energizer para Southwest”, dice un ex -

vicepresidente de mercadeo, Don Valentine.

Para la señora Barrett la creación de lealtad lleva a un mejor desempeño. Los

empleados de Southwest están bien pagaos en comparación con sus contrapartes
en otras aerolíneas. Las celebraciones son parte importante de su trabajo, desde
las espontáneas “sesiones de diversión” hasta las fiestas navideñas que se
comienzan en septiembre y un espléndido banquete anual de premios, donde se
glorifica la contribución del individuo hacia el todo.

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