t

Planeación estratégica aplicada: Guía general

228

Capítulo nueve

estrategia

La mejor forma de tener una buena idea es contar con una

BUENA CANTIDAD de ideas.

Linus Pauling
1958

F
I diseno de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la
lntegración de los f ¡

planes de acción |,-t organización define de m4Lgl? rn3:_espgcific? el exito, en el contexto

I
del(los) negocio(s) en que desea participar, cómo.se*medirá ese éxi¡o, qgg_sg \
&bq.hrygf p,4¡4 fogr¿¡lo /qué tipo de cukura organizacional se necegir4 con
\
el fin de alcanzarla, inierrti'as corriilrúe existiendo una relaciórr riirecia enire "
ei mencionado diseño y la nueva declaración de ia misión. En principio, este
proceso de diseño de la estrategia del negocrc requiere que la empresa trate
de explicar con detalle las líneas de acción mediante las cuales se lograra su
misión y la manera como se hará el seguimiento del progreso hacia su conse-
cución. En resumen, 9! d1s9n9 _d9 _la gslrategia del negocio produce una
vq¡sión concreta y cuantificada del futuro desea-do de la organización.
En la fase de diseño de la estrategia del negocio perteneciente al proceso
de planeación estratégica aplicada, se le solicita al equipo de planeacrón
 Diseño de la estrategia del negocio 231
Planeación estratégica aplicacla: Guía general
230

y luego decidir estamanera, por ejemplo,la aerolínea podria ingresar en el negocio de distri-
conceptualizar una serie cle escenarios futuros especificos
del negocio bución de paquetes pequeños, mientras la entidad hospitalaria podrÍa consi-
cuales de estos futuros desea lograr. El diseño de la estrategia
planeación *,sarro- derar la posibilidad de implementar programas de salud prevenriva. La
cons[iruye la última oporruniclad para que el equipo de
planeación estratégica aplicada, con su énfasis en revisar paso a paso el pasa-
lle o reesrrucrure su usión del furllg Ldgd, antes de pasal a considerar los
do y prever el futuro ideal de la empresa,.posibiiita confirmar las direccrones
piaCii.oJ d. explicá? cómo llegar a dicho futnro'
^p*i"i
Durante esta fase, el equipo determinará los pasos necesarios para lograr actuales que forman parte de un futuro üable y explorar direcciones creativas
y y novedosas, que no.surgirÍan en forma natural a partir del trabajo actual.
los'escenarios ahemativos, quiénes serán los responsables de estos pasos
Cuando Sony introdujo la üdeograbadora y el walkrnan, no contaba con
cle cuándo estos puedan ser efectuados. Los modelos de la estrategia
del
más informaclón sobre el mercado potencial para estos bienes que aquélla de
negocio que se desarrollen deben provenir y ajustarse con la misión general
que eran productos creativos y novedosos que deberían satislacer las necesi-
criaduen Ia fase anterior del proceso cle planeación. Esta fase de planeacion
dades del consumidor (Robert, i990). El diseño de la estrategia del negocio
estratégica aplicada debe idenriiicar los componentes potenciales y reales
permite aplicar la creatividad de la empresa a 1os aspectos especÍficos del
que puedan facilitar e1 hecho de que la empresa cumpla su misiÓn dentro de
y filosofía de operaciones. futuro previsto. Cuanto más tiempo se invierta en esta fase de diseño, mayor
sus valores
poder tendrá el proceso de planeación para la organización y más evidentes
Casi en toda compañÍa se presentan obstáculos al adoptar esta visión
serán las acci,.rnes necesarias. Como expresó uno de nuestros clientes. "En
estratégica del futuro. Con mucha frecuencÍa, existe presión para que se
esu parte rs donde el proceso de planeación comienza a concentrarse en
generen utilidades anuales sicmpre crccientes sin importar la consecttencia
objetivos concretos".
negativa a largo plazo de esta orientación a corto plazo. Resulta necesario
afrontar dichas presiones de manera directa en términos de las compensa-
ciones a corto y largo plazo, su razón fundamental y de c1ué manera pueden
PERF¡t ESTRATÉGICO
ser mejor controladas. Banks y Wheelwright (1979) plesentan un análisis
útil de cómo se procedió en seis empresas diferentes y dan algunos consejos
concreros a los gerentes, con el fin de que los utilicen en el manejo de este
Antes de examinar con detalle el proceso de diseño d&
.rtrotegia del nego-
cio, se hace necesario considerar varios faclores clave. Estos constituyen el
problema.
pe!!!_e-s1!a.te_g19o de la organizacion: J91ITIg-de criterios u oric-ntaciones
La planeación estratégica aplicada difiere bastante de Ia planeaciÓn a
s_g

largo plazo, y la fase de diseño de la estrategia del negocio constituye el

generales-haeia lalqroulaci-ó-n de estrategiag. Es decir, su enfoque d":gl9- ]

punro en el cual se hacen más evidentes las diferencias. L33t4ne49i-9n a
.la.go plaro es sólo una extenslón de lo que una organización ha.qg et gl-
'pl'eselrie.
Al iratarse de un plan a largo plazo, una aerolínea internacional
po.ltiu proyectar la venta de más tiquetes pala nuevos destinos a través de Su
red de disrribución existente. Un hospital podrÍa planear abrir una sede
suburbana. Sin embargo, estos planes implican só1o ligeras variaciones o la
expansión del producto o servicio ofrecido en mercados existentes' A menu-
clo, dicha planeación a largo plazo resulta mtope y excesivamente limitante.
Cuando una compañÍa se concentra demasiado en sus productos y ser-
ücios actuales y en eI área de mercado que ocupa en el momento, corre el
riesgo de pasar por alto otros productos, servicios y mercados posibles' De
|g.$.o.o, su o-!91!4lqrLhaci.Aj4!ql!.a-dg.-+Q&os, su capacidad de crear el {
proaglly3 y sI _p-oÁ1-c-ió4 colpp3tit-iy?_en conJunto, se conocen l
frltutg_
-e",q!orma
como el perfil estratégico de la empresa. Puesto que muchos de estos análi- \,
sis pueden beneficiarse a partir de la experiencia técnica, en especial, de la j
construcción del futuro y de los enfoques de la competencia, el cliseño de la
estrategia del negocio constituye el punto donde se pueden involucrar ex-
pertos técnicos como creadores dei futuro, especialistas en marketing, etc., a
fin de que hagan análisis con el equipo de planeación en su calidad de exper-
Ios y no como asesores del proceso. Resulta imprescindible que e1 consultor
del proceso quien ha estado comprometido de manera firme en ésle, conti-
núe actuando como facilitador de alto nivel en esta etaDa.
 r.'
I

Planeación estratégica aplicada: C'tqgqgtul Diseño de la estrategia del negocio 233

232

Por e¡emplo, el hecho de que un fabricante de cierres de acero genere ideas

lnnovación
qlle se relacionen, por lo menos, con las áreas generales de fab¡cacron y
producción de productos similares es mucho más productivo que generar
Una lrsión acerca de la organización del futuro debe dirigir el proceso de
ideas para enfalizar la l'enta minorlsta o la prestación de servicios
diseño de la estrategra del negocio; ello implica hacer realidad su 9u9no {e! -áreas en
las cuales la empresa tiene poca experiencia o competencia. En un proceso
futuro ideal. Sin una üsión que impulse el proceso, existe serio peligro de
tan limitado en tiempo como la planeación estratégica aplicacla, tipo de crea-
que éste sólo genere Llna extensiÓn hneal de lo que ya es la empresa, no de 1o
tividad no concentrada serÍa un lujo costoso.
que puede llegar a ser. Por consiguiente, vale la pena comenzar el diseño de
La pregunta cn esta parte es cuáles son lls lÍncas cle negocros y en que
la estrategia del negocio con una revisión detallada de la visiffi-correspÓn-
nuevas posibles actividades debe comprometerse la empresa. El proceso de
dienre a la condición futura. Scully (1987), CEO de Apple Computer, des-
planeación estratégica de una escuela elemental carente de recursos, perte-
cnbió su proceso de planeación como la proyección de Apple por lo menos
neciente a un distrito en el suroccidente de EE.UU., proporciona un ejemplo
cinco años hacia el futuro, mediante la creación de una imagen visual de la
claro de este proceso. Tanto ei consejo académico como ios administradores
forma como podría ser para entonces la economÍa mundial, la industria de
del distrito comprendían que su línea principal de negocios era proporcio-
computadores y la organización. Después de lograr un acuerdo en relación
nar una educación con cahdad desde el jardÍn infanril hasta el sexto graclo,
con ese futuro, el grupo de planeación se concentró de nuevo en el presente,
pero se encontraban totalmente perdidos en cuanto a qué más podrÍa hacer
previendo Io que se debia realizar para lograr dicho futuro. Esto es exacta-
mente 1o que significa el diseño de la estrategia del negocio
el distrito, en particular, dada su difícil situación financiera. Duranre una
sesión de "lluüa de ideas", comenzaron a desarrollar alternativas como servi-
Al llevar a cabo este proceso antes de la audltoria del desempeño, ei
cio de atención infantil antes de comenzar la jornada escolar formal, el mis-
equipo de planeación incrementará su capacidad para ser cre4¡1ro s iynova-
mo servicio después de finalizar lajornada formal, enseñanza del inglés como
dor antes que convertirse err analitiqq Y Aríltqq. Hacemos una distinciÓn
segunda lengua para aduhos (la mayor parte de la población del disrrito era
entre los dos términos, laffg4ig@d-{-e-qUi-€-{e-ge4elaq!Ó-n--dglev4s lcleaf
de origen hispano), un programa de adopción de abuelos y muchos otros.
}. mientras la innovación implica la verdadera apligqciQg de d!-q!a9 r4gA! -q5r 9!
No sólo se llevó a cabo la mayoúa de los programas, sino que éstos también
mundo real. En orras palabras, innovación significa creatividad aplicada.
Aunque el diseño de 1a estrategia del negocio debe hacer mucho énfasis en la
se conürtieron en modestas pero importantes fuentes de fondos para el dis-
creatividad concentrada, ésta resulta sel una actividad infructuosa a menos
trito. Nada de esto hubiese ocurrido sin ia creatividad ciesencadenada en
esta fase de planeación estratégica aplicada.
que algunas de las innovaciones provengan de dicha creatividad. se debe
En la fase de análisis de brechas se probarán las ideas innovadoras que
proporcionar tiempo para generar ideas de libre circulación ricas en diversi-
se clesarroilaron durante la fase de diseño de la estrategia del negocio. Es
dad y que se ajusten a los límites normales. Por lo general, las mejores ideas
surgen ciurante la última parte de 1a sesión de "liuüa cie ideas", de manera posible, entonces, que muchas de estas ideas nunca fornrcn parte dei plan
estratégico; por tanto, el equipo de planeación clebe obrar con precanción y
que se debe dar el tiempo suficiente con el propósito de permitir el desarro-
llo completo de las mismas. no comunicarlas a toda la empresa como un plan definitlvo. Cualquier men-

El diseño de Ia estrategia dgl negocio brinda otra oportunidad para que ción al respecto debe llevar la etiqueta de "planes tentativos". Éste es un
el equipo de planeación desarrolle una visión, aunque de carácter más enfo- punto en el proceso de planeación donde puede resultar contraproducente
cado y puntuai que en el caso anterior. En es[e proceso, exisien mayores una actitud de mucha aDertura.
posibilidades de éxito cuando el equipo de planeación se limita exclusiva-
mente a áreas que inqumben ala organización. Deben explorarse múltiples
posibilidades, pero nb es realista ni productivo tratar de explorarlas todas.

.,
 r
¡
't', A Planeación estraiégica aplicada: Guía general
La orientaciÓn hacia los riesgos "t
Todas 1as acciones organizacionales, al igual que 1as personales, implican
cierto grado de riesgo. Como parte del diseño de la estrategia del negocio, al
equipo de planeacrón sg lq solicita determinar el grado de riesgo.ql-ei.Pol-19
general, prefiere y puede tolerar la empresa. Comprender profundamente
ese nivel de rlesgo establecé un contexto importante parala fase de diseño de
la estrategia, el cual servirá de fundamento para muchas de hs decisiones
que el grupo tomará durante el curso de la planeación.
Todas las acciones implican cierto grado de riesgo
l-a orientación hacia el riesgo proviene de una combinación de fuerzas.
El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos para los habitantes
actuales y paralos potenciales residentes nuevos. Los mercaclos de alto ries-
go tienden a ser aquellos dominados por dos o más líderes que probable-
mente se involucren en una severa competencia entre sÍ. Los altos costos de
salir cle un mercado (como los negocios de alquiler de automóviles, publica-
ción de revistas y transporte aéreo) también presentan rlesgos considerables.
Si una compañÍa pqsee instalaciones que no puede vender con facilidad,
suscripciones o condratos que debe cancelar, o instalaciones de las cuales
Diseño de la estrategia del negocio 2j5
dependen otras partes de su organización, salir de ese negocio es más costo-
so de lo que serÍa si no existleren estos impedimentos. Por consiguiente,
cuanclo una organización contempla la posibilidad de ingresar a un mercado
con estos tipos de riesgos, los inclivicluos encargados de tomar las decisiones
deben determinar el nivel cle riesgo, la recompensa por el logro de1 exito, y si
la empresa puede soportar el fracaso en el mercacio. Véase el capÍtulo 1O a
fin de consultar el análisis de las barreras para la entrada y la salida.
Los mercados dominados por dos o más líderes comprometidos en una
competencia severa -o que posiblemente se involucren- tienden a locali-
zarse en áreas de alto riesgo. Para los líderes, este tipo cle competencia po-
siblemente reduce en forma considerable la rentabilidad; la disminución de
los precios, la publicidad costosa y una lucha para mantenerse o ampliar las
particlpaciones de mercado celosamente protegidas, incrementan el riesgo
clel fracaso. Para aquellos que no se encuentran en Llna posición de liderazgo
en sus mercaclos, el futuro también puede ser engañoso. No sólo las econo-
mÍas de est'irlrr tienen un e[ecto rdverso en las empresas con pequeña partici-
pacion en los mercados, sino que las di[erencias en esa participación sc
magnifican debido a la implacable competencia de los lÍderes del mercado.
Un buen ejemplo es el mercado de bebidas refrescantes, qr"re clurante
mucho tiempo ha estado dominado por Coca Cola y Pepsi Cola. En este
mercado se observa la extensa publicidad realizada por ios dos lÍderes y una
constante reducción de precios por parte de los que poseen menor part icipa-
ción en ei mercado. Otros nnel,os perticipantes en este mercado -incluso
Seven-Up que lunciona con 1a experiencia en marketing y dinero provenren-
te de su casa matriz, Phillip Morris- tienden a captar sólo cantidades peque-
ñas o no rentables de participación en el mercado, o fracasan en su totalidad.
A medida que los lÍderes compiten entre sÍ, los demás quedan rezagados con
menores presupuestos para publicidact y costos de operación mas elevados.
La orientación hacia los riesgos también la definen las fuerzas intemas
de la organización. El dinero en efectivo u otras reservas internas facilitan la
toma de riesgos, tal como lo hace una sólida combinación de mercado
organizacional diversificado. La gerencia debe deciclir su propia orlentación
hacia el riesgo. Debe plantearse si los intereses de los diferentes grupos im-
plicados se atienden mejor mediante un enfoque más arriesgado (),, a menu-
do, potencialmente más rentable) con respecto al mercaclo o a través de un
rnodelo más conservador. Otra pregunta importante es si quienes tonran las
 Diseño de la estrategia clel negoci" 237
236

decisiones desean adoptar una posición de riesgo, un aspecto de la cultura gran altos puntajes en creatividad y bajos en toma de riesgos son lngeniosos,
organizacional. Más adelante en este capitulo, se abordará lo concerniente a los que poseen altos puntajes en toma de riesgos y bajos en creatividad son
la determinación del nivel apropiado para asumir o tomar riesgos. Retadores, y quienes obtienen puntajes bajos en ambas dimensiones son
El grupo de planeación necesita evaluar con cuidado"los riesgos inh-e- Imitadores, con varios otros elementos de descripcrón para los puntajes cle
rentes a una posición deseada en el mercado; asÍ mismo, en qué medida rango medio. Ei instrumento es útil para a1'udar al equipo de planeacrón a
éxiste posibiiidad de cambio y hasta qué punto habrá como-didad el-14 qrgl- comprender las diferencias entre sus miembros y producir un perfil com-
nización para aceptarlo. De igual manera, se debe efectuar una evaluación puesto del grupo.
de los recursos disponibles para apoyar la empresa en una siruación cle rtes-
go. Es necesario evaluar con honestidad los deseos de los participantes cla-
ve, y los intereses de quienes representan. En conjunto, la orientación La capacidad de construir el futuro en forma proact¡va
personal parala toma de riesgos del grupo de planeación se convierte en la
actitud de aceptación de riesgos por parte de la compañÍa. El diseño de la estrategia del negocio se debe realizar dentro del contexto de
En C&Rl The Creatrix lnventory de Bird (1986) se encuentra un mo- "construcción del futuro en forma proactiva" (Ackoff, l98l). Aunque naclie
delo útil para evaluar en conjunto los enfoques de toma de riesgos y creativi- pr.-,.d. p.orosiicar el futuro en su toklidacl, se pueden anticipar aspectos
dad. En ia figr-rra 9-l se presenta una visión general del modeio que permite significativos, se pueile conceptualizar una condición ideal deseada y la em-
a los encuestados ubicar sus puntajes a partir de la aplicación de éste en dos presa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futu-
dimensiones toma de riesgos y creatividad. Según Byrd, quienes obtienen ro deseado. En la creación del futuro de manera proactiva, la organizacion
puntajes altos en 1as dos dimensiones son Innovadores, y aquellos que lo- asume la responsabilidad de su propio fuluro. En vez de adivinar qué traerá
éste, mediante su creación en forma proactiva la empresa puede equilibrar
.9 I II
o tetador Innovador las habilidades de anticiparse a él e ingeniárselas para lograr las metas desea-
X I tl
o das. Dicha construcción del futuro concentra la responsabilidad del mrsmo
d
6
-o
F en los lÍderes y otros miembros de la compañia, envez de hacerlo en fuerzas
'- externas desconocidas.
ó 187 La creacion del futuro en lorma proactiva permite que una organizacion
o
(, construya un futuro que de olra manera podrÍa no existir. Las compañÍas
U 180
Modificado Sintetizador orientadas al marketing son las que con mas frecuencia logran dicha crea-
175 gión. Estas determinan las necesidades del cliente potencial y desarrollan
f
= nuevos productos o servicios con el ob¡etivo de suplirlas. Un buen e¡emplo
168
J lo constitr:ye el éxito de Procter 6c Gamble cuando creó e1 negocio de paña-
'= Pl¡ rneaoc
t62 les desechables debido a su invento. Antes de la introducción de Pampers,
.=
l no existía este tipo de negocio. La compañía creó un futuro diferente me-
G r55
6
nitador Ingenioso
diante sus acciones. De manera más reciente, el amplio mercado y lautlliza-
'h! I

'= t28 NOONONNOO ción de las máquinas de fax cambiaron notablemente la naturaleza de las
NNÓ$\ON6O
¿5
-8.r. comunicaciones organizacionales y, además, enriquecieron la industria ¡a-
:. .... :...... l.*,i'r,u, Jo o.. 1......]......] ponesa de productos electrónicos. Apple Computers dio origen a ia indus-
^',,
Figura 0-1. El modelo de la matriz de la creatividad tria multibillonaria del computador personal (PC). Como señalaJohn Scuily,
 Ptaneación estratégica aplicada: Cuía general Diseño cle la estrategia del negocio 239
Z3B

CEO de la mencionada compariía, en su análisis del proceso de planeación La competencia mediante la diferenciaclón recluiere el desarrollo de un
de esta empresa: "Al comienzo no limitamos la creación de ideas a lo prácti- producto o servicio exclusivo en el mercado. 3M Corporation compite de
co, ello sólo puede ocultar las posibilidades. manera exitosa en el mercado con su corriente continua de nuevos produc-
Más adelante en el proceso, los sueños úsionarios se transforman en tos (lo atestigua el éxito de sus Post-itrM). Por supuesto, otras compañÍas
hcchos prácticos". (Sculiy, 1987. pág. 295). aparecen más adelante con productos "copiados" a este rival; en consecllen-
cia, la competencia mediante la diferenciación exige que una empresa genere
¡FAÑALE5 una corriente continua cle nuevos productos. La competencia con base en
¿C:0M0 ME DE9ECHA9LE?I
los costos consiste en intentar ofrecer en fa¡ma constante productos o servi-
CREAMOS UN ¿MUCH'5 0Dt0L05 6uu.r^"¡^
NUEYO FUfURO
¿EX?L09t0N rAñALE9 oE rAñALE9 pEgHAcER- cios a los consumidores a costos menores que los de la competencia. Las
oeuoorÁ-
rARA EL fEt/ TAKA 5UC\O', MEDEI)DO cadenas K-lt{art y Wal-Mart han utilizado la competencia en costos cor-no su
FICA,,.?
,t¡vóNz tAyAR?
iUGHI E5tO, estrategia principal, lo cual aytda a explicar su implacable capacidad com-
petitiva. La estrategia de concentración se pone en práctica al apropiarse de

wffi
una parte especÍfica del mercado -un nicho que se puede proteger sin clifi-
cultad- y atender ese segmento mejor que la competencia. IBM ejemplificó

\/1h L) D Uw
la estr¿ltegia cle concentración cuando se desplazó al mercado del PC con su
buena repul.aci(.-r en cuanto a calidad y servrcro. Con el paso del tiempo, el
PC se ha conver 1o en un bien popular,y ala compañÍa se le ha clificultado
La construcción del futuro en forma proactiva surge de un gran
número de aspectos cadavez más m¿intener su posición en el nicho.
Una estrategia de diferenciación requerirÍa un col.npromiso con el nrar-
keting, un alto nivel de creatiúdad, grandes capaciclades de lnvestigacion y
Posición competitiva desarrollo, y una imagen positiva del producto o servicio. El control serÍa
F menos evidente. ExistirÍa el empuje para fomentar la innovación de produc-
un aspecto importante del diseño de la estrategia del negocio es definir la tos o servicios que estimularía la meta de diferenciar la empresa de la compe-
posición competitiva dela organización o su modelo general parala compe- tencla.
tencia en los mercados donde ha decidido comperir. La obra de porter ( l gs0) Dentro del marco teórico de Porter, una compañía debe tomar una serie
en el área de la estrategia competitiva se ha convertido en el estándar para de decisiones coherentes con el propósito de lograr una ventaja competitiva.
dicho campo. É1 describe tres estrategias genéricas: diferenciación, liclerazgo Por lo general, a fin de obtener una ventaja en costos, establecerá severos
en CoStoS )/ Concentración. cont-roles en esta área, buscará de manera agresiva medios innovadores lrara
suministrar servicios o fabricar productos a menor costo, iclentificará siste-
Di&fgnSia_ciQn: creando algo que se considere en el mercado como mas de distribución a bajo costo ylogrará permanentes economÍas de escala.
exclusivo. Por 1o general, serán comunes los controles severos. Para rmplementar una
Lj9_9T1go ."
costos. logrando un roral liderazgo en cosros dentro de estrategia de concentración es decisivo contar con una selección cuidadosa
una industria, á tiavés de un conjunto de poiiticas funcionales dirigi- del segmento de mercado apropiado. Después de hacer dicha seleccrón, se ra
das hacra este ob¡etlvo básico. necesario que la organización desarrolle Ia combinación adecuada cle tácti-
Concentracién. concentrandose en un grupo particular de comprado- cas de costos y diferenciación para alcanzar ei liderazgo. La estrategia a largo
,er, utt r.gr"rr6r"rto cle la línea de producios-o un me.cacio g"ografi.o. plazo de GM ha siclo la de concentración, cuya Lltilización le ha proporciona-
 r
F
i
i An Planeación estratégica aplicada: Cuia general
do un gran éxito. Sin embargo, la empresa ya no prospera debido a que no
cuenta su segmento de mercado.
¡FERo, 5EKEM05 LA ÚN|CA COM? AÑíA E^?E-
CIALIZADA EN fAKJEfAS TAKA FUNCIONARIOg
ENCA¿6ADO9 DE LA COMTRA PE ARMAs
MILIfARE9I
rl
q
1 ft(,* {
Una posición competit¡va se concentra en un segmento selecto
Porter advierte de manera enfática que,gs peligroso sglecqionlr y-c-g!-
centrarse en más de una de estas estrategias al mismo tienpo. Tratar de ser
lÍder en costos y competidor diferenciado, a menudo deia a la empresa atra-
pada en medio de ambas estrategras; además, presenta vanos e.lemplos de
pérdidas o fracasos financieros debidos a este tipo de estrategia combinada.
En efecto, tener éxito con una est-rategia competitiva suele dejar de lado la
otra estrategia. Por ejemplo, es muy probable que los controles necesarios
para converiirse en un lÍder total en costos eliminen la creatiurdad necesaia
en una estrategia de diferenciación, Por otra parte, los gastos que se generan
en marketing o en mantener un producto o servicio bien diferenciado ccn
frecuencia signifrcan que la compañía no puede colocarlo en el mercado a un
bajo costo, frustrando cualquier esperarva de convertirse en un lÍder en cos-
ios. De iguai modo, seleccionar un segmento de mercado significa no elegir
otros segmentos. A menudo, este aspecto de la estrategia de conceniración
impondrá ios movimientos relacionados con respecto a ios costos o a ia clife-
renciación.
Diseño de la estrategia del negocio 241
Las organizaciones de los sectores público y sin ánimo de lucro no están
acostumbradas a pensar en los competidores y rarayez incluyen estos análisis
como parte de su proceso de pianeación estratégica. Sin embargo, ya pasó esa
época. Existen muy pocas organizaciones sin competidores actuales o poren,
ciales. Por ejemplo, desde comienzos de la aüación civil en EE.UU , los
controladores de tráfico aéreo se han entrenado en la Federal Avration
Administration's Academy. A quieles contaban con entrenamiento durante
su carrera militar, se les enviaba a la Academia para que tomaran un curso de
actualización. En 1991, un consorcio con características de universidad y
ubicado enla zona media occidental, comenzó a entrenar controladores de
tráfico aéreo, lo cual proporcionó un competidor genuino por primera vez.
Muchos otros competidores similares se pueden hallar en otras funciones pre-
üamente consideradas de servicio público -eliminación de desechos, protec-
ción contra incendios, entrega de correspondencia, educación primaria y
secundaria,etc. Las razones para eI desanolio de este tipo de competencia
son complejas, pero un factor universal es la convicción de que otros pueclen
proporcionar servicios me¡ores y más economicos en comparación con los
que suministra el sistema actual. Cualquier empresa pública o sin ánimo de
lucro que no incluya el elemento de enfoque en los competidores como parte
de su diseño de la estrategia del negocio, se encuentra de hecho, seleccionan-
do estrategia del avestruz para su propio riesgo. IE
E4 el dLse.t¡o dq l4 gs¡¡a¡sg1a {el negog1o, una empresa debe determinar la
de posicionarse con respecto a la competencia. A medida que los lÍ-
T1"*
deres en una compañÍa conceptualizan un futuro, la opción de una estrategia
competitiva se constituye en un aspecto clave del proceso. Después de tomar
la decisión, esta altemativa posteriormente ayuda a concentrar el proceso
creativo e identificar los pasos para lograr la situación ideal deseada. Si, por
ejempio, una organización determina que desea ser un lÍder de mercado en el
negocio de tarjetas de felicitaciones (la situación ideal deseada), debe definir si
posicionarse como un líder en costos err las ta{etas de feiicitaciones, diferen-
ciar su línea de producto -por ejemplo, utilizando un personaje particular de
las tiras cómicas en todas sus tarjeta- o concentrarse en un segmento selecto
-por ejemplo, adultos jóvene- del mercado de ta4etas de felicitaciones (enlo-
que de la competencia). Asi mismo, debe determinar su capacidad y voluntacl
para arriesgar los recursos organizacionales en el logro del liderazgo deseado
en la industna de tarjetas de felicitaciones (orientación hacia el riesgo).

I A 1 Planeación estratégica aplicada: Guía general
ELEMENTOS DEL DISEÑO
DE tA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
El proceso cle diseRo de la estrategia del negocio implica establecer clara-
menre los objetivos medibles de la organizaciÓn. Los resultados de dicho
proceso son cuatro elementos importantes:
(LDN) o 4ctrvidades e¡
-----:': 1_ Identificar las principales líneas de negocios
trarégicas que la empresa desarrollará para cumplir sq misió4,
..,. 7. Establecer los indicadores críticos de éxito (lCE) que permitirán a la
organización hacer seguimiento al progreso en cada LDN qr-re trate de
segulr.
--
3. Identilicar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa lo-
grará su r,rsión de 1a condición futura ideal. Estas acciones consisten
en iniciativas organtzacionales que no son ni LDN ni ICE para evrluar
las LDN; no obstante, las acciones estralegicas suelen ejercer impacto
en las LDN y, con frecuencia, son rastreables mediante los ICE. Entre
los ejempios de dichas acciones se incluyen el desarrollo de un proce-
so de gerencia de la calidad total (Sashkin 6¡ Kiser, l99l), la creación
de un clepartamento de recursos humanos que funcione a plenitud y
la instalación de un sistema de inventarios en ei punto de venta.
.. .: r 4. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los
ICE y las acciones estratégicas.
Cada uno de estos cuatro elementos se debe determinar y analizar en
forma indepencliente durante las siguientes dos fases de la planeación estra-
tégica aplicada (es decrr, las fases de auditoría del desempeño y análisis de
brechas) y, si es necesario, devolverse en el ciclo y reüsar antes de que el
equipo de planeación se desplace al siguiente elemento.
Líneas de negocios
El reto del diseño de la estrategia del negocio para conceptualizar altemativas
futuras también es irtil como una forma de verificar las decisiones previas. Ge-
nerar intenogantes ac€rca de los tipos de I DN en los que desea estar la organi.
áCión --en vez de suponer que 1as actltales lÍneas de negocios serán las mism-at
rI
Diseño de la estrategia del negocio 243
qyiq_pgryl1Ur!_4] eqgipo de planeación cuestionar y analizarlapresenclq
4l
d-ela empres_a e+ m_q¡g-4dqs actuales. Aunque una LDN también puede ser
!o_9
üñálnidad esrrarégica de negocios (UEN), un criterio para una UEN es que ésta
posea un sistema contable independiente. Este podia ser o no el caso de una
LDN. Aunque puede no haber criterios absolutos paralamanela de diferenciar
las LDN, es útil considerar como lineas de negocios dlstintas aquellas activida-
des que generan productoS o servicios significativamente diferentes o que se
-
dirijan a mercados notablemente distintos.
Toda organización, excepto las más sencillas, ofrece a sus clientes más
de un producto o servicio. General Motors suministra sus cinco lineas
prin-
cipales de automóüies, al igual que los camiones de carga GM y una varie-
¿á¿ ¿e orros productos y servicios, incluidos GMAC
(su compañÍa financiera),
Hughes Aerospace y EDS (su |Ínea de procesamiento de datos recientemente
adquirida). La droguería del vecindario ofrece una variedad de productos
(o
no farmacéuticos, incluyendo un dispensador de comidas rápidas poi'lo
menos eso es lo que suele tener la nuestra). La Sociai Security Administration
(ejemplo del sector público) ofrece programas de jubiiación, beneficios para
los discapacitados y seguros de salud parala tercera edad'
Las dificultades para decidir cuáles son las LDN se ilustran en fornra
muy apropiada mediante una comparaciÓn entre las organizaciones Coca
Cola y Pepsi cola. En sus modelos c1e desarrollo ba¡gnte diferentes, coca
Cola ha continuado concentrada por completo ..t r..-un, compañÍa de mar-
keting global de bebidas refrescantes mientras que Pepsi amplio su misión
pu.u .or,u..rirse en "la mejor compañÍa de productos de consumo en el
mundo" y adquirió Frito-Lay cuyas comidas rápidas complementan las bebi-
das refrescantes de Pepsi, y tres importantes cadenas de restauranles -Pizza
Hut, Taco Bell y Kentucky Fried chicken, las cuales sirven exclusivamente
pepsi. En consecuencia, el análisis LDN de estas dos compañias seia muy
diferente pues coca cola quizá conceptualizarÍa 1as LDN como sus diferen-
tes bebidas refrescantes, mientras que Pepsi tendría que realizar
un análisis
LDN mucho más complejo. De igual manera, cada empresa tiene que llevar
a cabo un análisis LDN que se ajuste al enfoque particular de su
misiÓn y a la
forma como ésta canalice sus oportunidades.
Aunque las organizaciones públicas y sin ánimo de lucro tienden a
no
considerar que poseen iÍneas cle negocios, en realidad las tienen.
Si bien,
en vez de LDN
éstas podian denominarse actividades estratégicas funcionales
 Planeación estratégica aplicada: Guía general
244
por sus propósitos, preferimos utilizar el concepto "LDN" para hacer énfasis
en las similitudes de estas empresas con el ambiente usual de negocios y para
promover el sentido cle disciplina en el proceso que connota dicha nomen-
clarura. Independiente del nombre que le demos, esta diversificación de
productos y senricios es casi inevitable a medida que las organizaciones, pri-
vadas y públicas, tratan de satisfacer dentro de sus propias habilidades las
necesidades emergentes de sus clientes.
Los miembros del equipo de planeación deben comenzar por rdentificar
en qué negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su
futuro ideal. Una vez realizada esta tarea, es necesario reexaminar la declara-
ción de la misión con e1 frn de determinar cuáles LDN adicionales se pueden
incluir potencialmente en portafoho de actividades para lograr la mrsión.
ese
La selección de una nueva LDN debe fundamentarse en las habilidades dis-
tintivas existentes y nacientes de la organización, la contribución potencial de
esaLDN a la lÍnea básica de la empresa, y su ajuste al sistema de valores de la
compañía. Por ejemplo, dificilmente se podía esperar que lce Cream Company
de Ben & Jerry, con su interés profesado por la protección ambiental, se
involucre en e1 negocio de fabricación de tazas piásticas no degradables, aun-
que esta nueva LDN sea una estrategia tradicional de integraciÓn vertical.
Otro elemento importante para incluir una nueva LDN en el portafolio
de una organización es la prjEencia de un fuerte defensor personal de aquélla,
alguien que en realidad esté interesado en hacer realidad esa idea y tenga 1a
energía y compromiso personales para desarrollarla. Sin ese campeón existe
poca esperanza para esa LDN, independientemente de cuánto sentido tenga
parala empresa o cuántos recursos más se puedan invertir. Las nuevas LDN,
al igual que todos los comienzos, necesitan campeones para tener éxito.
Análisis LDN
pr!" decrdir la mezcla de productos y1q sen'r-c"t9-s_qUg_la.glgt--
-e"_41:l:,t.1gp_l!91
nización desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misión. Después
de identilicar cada LDN, se debe acordar su dimension relativa -en términos
de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de utilidades, inversión
necesaria, etc. Los análisis LDN permiten que una empresa cambie su mez-
cla de productoyservicios, deseche aquellos que ei equipo de planeación
Diseño de Ia estrategia del nesocio 245
considera menos atractlvos, con un futuro más limitado, con un ciclo cle ücla
rápido o que parecen incompatibles con la nueva acción estratégica de la
compañía. Por ejemplo, como resuhado de su diseño de la estrategia del
negocio, una firma de abogados decidió suspcnder sus actividades en dere-
cho rnarÍtimo y de patentes puesto que su nueva acción estratégica consist.ia
en concentrarse más en las necesidades legales locales que no requerÍan estas
especialidades. En otra situación, con base en su proceso de planeacion una
entidad gubernamental decidió reducir su fuerte concentración en la
consultorÍa de los sistemas de información gerencial y, en lugar de ello, co-
menzar a concentrarse en la consulta gerencial con el fin de cumplir mejor
su nueva misión de proporcionar apoyo a la gerencia general. En estos ca-
sos, la cambiante mezcla de líneas de negocios se debió a que el equipo de
planeación se anticipó al futuro deseado y no a causa de un desempeño
deficiente. Una organización puedeiealizar acciones similares como resulta-
do dé un desempeño deficiente, pero éstas se presenrarÍan en la fase de
auditoia del desempeño y no durante el diseño de la estrategia del negocio.
En un ejemplo más complejo, Time, Inc., adquirió un imporrante fabri-
cante de productos derivados del papel -no como un paso de rntegración
vertical, sino como una estrategia de inversión que equilibra los desarrollos
excesivos en un ciclo de negocios. Cuando la empresa cambió su misión
como editora para convertirse en una "compañía de información/entreteni-
miento" (mediante la adquisición de diversos negocios de televisión por ca-
ble al igual que HBO y Show Time), sus necesidades de capital cambiaron en
forma considerable y su anáhsis LDN la llevó a realtzar una transferencia de
activos de su división Forest Products con el objetivo de liberar el cipital
adecuado para sus nuevas LDN. Resulta necesario reexaminar con regulari-
dad las lÍneas de negocios a fin de tener Ia cefieza de que la combinación sea
apropiada para \a mision de la cmpresa y que esas lincas tengatl cl peso
suficiente para cumplir esa misión. Se hace importa.nte reconocer Qr,1e la
planeación estratégica apiicada es un proceso de.¿arios años que permite a la
organización revisar de manera sistemática dOnde se encuentra y qué debe
hacer a un nivel estrategico.
La parte fonnal de1 análisis de cada LDN, algunas veces denominado análisis
de casos de negocios, no la dirige todo el grupo de planeación. Lo mejor es que
esté a cargo de una pequeña agrupación de fuerzas para esa misión especial en ia
que se ncluyan algunos miembros del grupo de planeación, en particular el cam-

., G, Pl¿neación estratégica aplicacla: Cuía general
L-V
^ 247
peón, para que lleve a cabo est.- "rílisis durante uno de los recesos prolongados
,
entre las reuniones del ¿r , , ; planeación. h
agrupación de luerza para esa
misión especial debe elaborar tln plan de negocios detallado parala LDN, inclui-
da una pro forma y un análisis realista de los pro y los contra de desanollar esa
LDN. Anres cle que el equipo de planeación traslade y deje el asunto bajo la
responsabilidad de esa agrupación de fuerza para esa misión, es importante sacar
a flote todos los intereses que tengan las personas en estas LDN. Resulta de
rnucha utilidad nombrar un "e_scéptrco recq4ogld,o" para cadauna-de estas agru-
paciones-alguien que haya cuestionado o desafiado en forma directa la noción de
esa LDN. Estos individuos escépticos son bastante útiles para clasificar los peli,
gros latentes en el plan y hallar formas de reducir el riesgo para la organización.
agrupación de fuerza para esa misión especial no sólo ahorra una enonne canti-
dad del tiempo que se empleanapara analizar asuntos en la reunión del grupo de
pianeación sino que, por lo general, produce mejores planes.
i' IJr,,r:ués de terminar todos estos análisis de casos de negocios, el grupo
, de , .'ión necesita considerar todas las LDN potenciales y tomar decisio-
i nes dilÍclles y claras acerca de las lÍneas a las que se debe lanzar,cuáles se
. deben pocponer para una fecha específica, y cuáles deben ser abandonadas.
; En otras paiabras, es necesario evaluar el plan agregado frente a los recursos
i disponibles de la compañia, y se requiere establecer prioridades bien defini-
,._f das en cuanto a las nuevas direcciones especÍficas. Éste es el propósito prin-
Fl
cipal deldiseño de la estrategia del negocio.
Al considerar las nuevas LDN, algunas veces los equipos de planeación
olvidan las realidades de Ia vida organizacional: casi siempre, los procesos
emplean más tiempo del esperado para su desarrollo. Por io general, las
compañÍas tienen varios planes en marcha que preceden el inicio de la
planeación estratégica y son dificiies de detener o modificar. Cuando se
clasrfican 1as LDN, el equipo de planeación debe tener en cuenta estos planes
existentes y analizar qué se puede hacer y qué no se puede hacer dentro de
un plan realista. Así mismo, es útil programar una reunión que represente
una "segunda oportunidad", en la cual se puedan revisar todas las decisiones
sobre las LDN y se determine si todavía son apropiadas en un momento
posterior de más serenidad. Durante la reunión de una segunda oportuni-
dad, inclusive quienes apoyaron previamente una LDN en particular se ven
estimuiados para encontrar fallas en ia idea. Esta segunda mirada permite
que el equipo rechace lÍneas de negocios insostenibles y aumente sus capaci-
rr
Diseño de la estrategia del negocio
dades para la solución de problemas con el fin de fortalecer aquellas LDN
que continúe considerando valiosas.
Establecer indicadores críticos de éx¡to (lCE)
A medida que la organlzacjón conceptualiza su futuro, ciebe identificar 1os
medios específicos para medir su progreso hacia ese futuro mediante Ia de-
terminación de los indicadores crÍticos de éxito (lCE) para cada LDN y, lue-
go, para toda la empresa (Leidecker 6¡ Bruno, ig8't). Si la üsión representa
la Ia parte suave clel cliseño de la estrategia del negocio, eñióñóéi los ICE cóns-
t1_$le1 la parte dificil. Una serie de diagramas de pastel (en doncle cada
porción representa una LDN) puede ayudar al equipo de planeación a reali-
zi -. ristinción y analízar la combinación total de las LDN mediante diver-
suc . cs¡; ,:ial ingresos y utilidades totales potenciales, con el propósito
de observar' : contribuciones potenciales ptteden hacer estas LDN al éxito
ci¡. -t, y a que costo.
Los iCE son las submetas o rnediclas para determinar el progreso hacia
el lo.rro de la misión de la compañía. Se debe(n) especificar el(los) año(s)
'',:rra cacla indicador crítico de éxito si éstos van a tener elementos
rnotr\iiuu.c. , ,--,mprnia. Por lo regular, dichos indicadores son una
cor¡hinación de crri.., nancietas especÍficas como ventas, márgenes y tasa
.rno (T' , c ínclices de éxito no cuantificables, como las opi-
niones de los consurliitrúieS acerca del servicio, la motivaciÓn de los emplea-
dos y las actitudes de los grupos de interés dentro y fuera de la compañÍa
(r,canse figuras 9-2,9-3 y 9-4). En la figura 9-5 se proporciona un formato
para desarrollar una LDN mediante e1 análisis lCE.
Se pueCen selecci()nar vlrios tipcs de nrecliciones (como introduccion
de nuevos productos, incremento de la participación en ei mercado, ingre-
sos y utilidades) para hacer el seguimiento al progreso hacia el logro de las
metas. Las mediciones seleccionadas durante el diseño de la estrategia del
negocio deben ser relevantes para la misión de la compañÍa, para el negocio
en el cual se involucraráy para los individuos responsables de lograr Las
metas definidas. El seguimiento será más fácil si se establece un lÍmite en la
canttdad de mediciones. Después de seleccionar todos los rndicadores, estos
se cleben presentar dentro cle una lista en orden cle importancia; asÍ mismo,
 r
r

) A e Planeación estratégica aplicacla: Cuía general Diseño cle la esrrategia del negocio Z4g

se urilizarán para describir los niveies de éxito objetivo en el año del ciclo de
planeación estratégica (tres, cuatro o cinco aRos en el futuro). Se hace im- 1. Número de usuarios 30% en total, área del condado tres
prescindibie especificar los ICE por año para el proceso de hacer realidad los 2. Expansión del servicio 4 programas nuevos
i_
¡- objetivos y posibilitar su seguimiento. Aunque se reconoce que estos núme- 3. Porcentaje de autofinanciación 4jYo

ros son "estimados súpuestos", decidir con base en ellos hace realidad el 4. Expansión de fondos 25% de la corporación

proceso en una forma que ningún otro elemento podría lograr. 5. Satisfacción de los voluntarios Ajuste de la | ínea base de I 990
6. Satilacción del usuario I inea de base de | 990 + 1 5%
7. Perííl de la Junta Directiva Se ajustaátl, formáción.dese¿d¿
B. Liquidez Sin excepción en cuentas por pagar; US $25 mil en lÍnea de crédito
1. Rentabilidad 20%
9. Satisfacción del empleado LÍnea de base de 1 990 + 1 0%
2. Liquidez Sin excepciones en cuentas por pagar; línea de crédito
US $'100,000; mínimo de US $15,000 por US $1,000,000 en Figura 9-4. Ejemplo de los indicadores críticos de éxito en una organ¡zación
ventas o el 1.5% de ingresos. s¡n ánimo de lucro
3. indice remuneración-ingreso Tasadel987+10%
4, Tamaño/crecimiento > 15o/r pero < 20'/o Se hace necesario dar prioridad a los ICE con el propósito de asegurar
5. Reservas (NPD)I 5in disminución. que cuando se iomen las decisiones haya concentración en los lndicadores
6. Satisfacción del empleado Por lo menos tan buena como en la auditoría de 1987.
más importantes. Por ejemplo, si Ia rentabilidad es una característica clave
7. Satilacción del consumidor Des¿nollar un sistema para moniloreo.
de 1a declaración de la misión, entonces debe aparecer como un indicador de
8. Rotación de inventarios No pmr que la de los últimos tres años.
9. índice marketing-ingresos Presupuesto con base en 1992-1994.
éxito de alta prioridad. Esta jerarquización de los rndicadores de éxito se
10. Tasa de impuesto al ingreso 1 2.5% por año (promedio de los cuatro años). logra mediante el consenso de todos los miembros del equipo de planeacion,

Figura 9.2. Ejemplo de los indicadores críticos de éxito - Compañía A

de tal manera que posteriormente se aseguren e1 apoyo y establecimiento
prudente de metas.

.1. Crecimiento de las ventas US $100 millones

2. Ventas por empleado us $1 00,000
Objetivos de desempeño
3. Ingresos antes de impuestos 5% de las ventas
4. Efectivo lgual al ingreso antes de impuestos
Líneas de negocios Año 1 Año 2 Año 3

5. Castos en investigación No superiores al 6% de las ventas

1.
y desanollo l&D
6. Costos generales 14% de la tasa de mano de obra directa 2.
y administrativos
7. Tasas de gastos indirectos 200% de la tasa de mano de obra direcla 3.

B. Rotación de inventarios Tres veces al año

9. Fabricación de partes Partes principales: fabricación en las instalaciones;

üras: con base en los costos

Figura 9-3. Otro eiemplo de indicadores críticos de éxito - Gompañía B

Figura 9-5. Formato para desarrollar un anál¡sis ICE/LDN
I

N. R.T. Estas reseruas corresponden só1o a EE.LIIJ

 r
F

? qn Planeación estratégica aplicada: Cuía general Diseño de la estrategia del negocio 251

En la figura 9-6 se presentan,indices financieros comunes que se pueden
aplicar en la mayoúa dela organizaciones. Estos índices se diúden en cuatro
orientaciones: liquidez, rentabilidad, actividad y apalancamiento. Se deben
seleccionar varios indicadores-de éxito que reflejen cada una de estas dimen-
siones.
Las mediciones de resultado que no se reflejan en estos índices financie-
ros incluyen indicadores específicos de la industria como el análisis de pro-
moción (para las compañías con correo directo) tasas de ocupación (para
hoteles y entidades hospitalarias), trabajo con garantÍa (para fabricantes),
puntajes de evaluación (para instituciones educativas), y tasas de reinciden-
cia (para las instituciones correccionales). Los indicadores relevantes se se-
leccionan mejor después de llevar a cabo un estudio minucioso del negocio
en cuestión. Las mediciones seleccionadas deben complementar los índices
financieros en un esfuerzo por describir el futuro selecclonado y monitorear
en forma regular y periódica el progreso hacia ei logro de este futuro.
dad. No obstante, el punto importante en este ejemplo es que existe un ICE
para el establecimiento de un indicador crítico de éxito un poco diferente.
Sin esta aclaración y el establecimiento de una fecha objetivo, el Índice pos-
terior nunca podrÍa desarrollarse e implementarse.
En efecto, es necesario establecer prioridades para determinar estos ICE
a lin de asegurar que ios Índices más importantes se fr.1en cle nanera opoilu-
na y se monitoreen en forma minuciosa con el prrso del tiempo. AsÍ mismo,
se requiere la rmlización deun cronograma tentativo para alcanzar niveles
particulares en cada uno de estos Índices. Aunque en las fases de auditoría
del desempeño y de análisis cle brechas correspondientes al proceso de
planeación se examinarán los recursos actuales de la organizaciÓn para satis-
facer estos nuevos requerimientos y determinar su capacldad de realizaciÓn,
se hace necesario explicarlos en esta parte, por Io menos en términos con-
ceptr"rales.

lndicadores no cuantificables 1. |ND|CADORTS Dt l"lQUlDtZ

Razón corrienle Activo corr¡ente Decimal

Los indrcadores no cuantificables (como la imagen en el mercado, la satrslac- Pasivo corriente
ción del consumidor, las actitudes de los emplel&t y la satisfacción de los
grupos de interés) también son importantes. Afinque, con frecuencia, estas Prueba ácida o razón Activo corriente - Inventario Decimal

mediciones son difíciles de determinar con un alto grado de precisron, a coniente disponible Pasivo corrienle

menudo representan una variable importante en el éxito o fracaso de una

2, INDICADORTS DE RENDIMIENTO
empresa. Sin embargo, se debe estar en capacidad de hacer el seguimiento a
cualquier indicador seleccionado. Margen de utilidad neta Utilidad neta antes de imouestos Porcentaje
Ventas netas
Con el fin de desarrollar índices útiles en estas áreas no cuantificables, se
requieren tiempo, esfuerzo e ingenio, y se debe hacer un seguimiento a su
Margen bruto en ventas Ventas - costos de ventas Porcentaje
desarrollo. Por ejemplo, el Internal Revenue Service (lRS) de EE.UU. pre- Ventas netas
sentó lo siguiente como parie de su plan estratégico (1991-1996): "Hacia
septiembre 30 de 1992 se desarrolló un Índice de carga tnbutana que tuvo Tasa interna de retorno (TlR) Utilidad neta antes de impuestos Porcentaje

en cuenta tiempo, gastos, mantenimiento de registros, contactos requeridos, Total activos

honorarios profesionales y otras mediciones del costo y la frustración experi-

Retorno sobre capital Utilidad neta después de impue$os Porcentaje
mentados por los contribuyentes al cumplir con su carga tributaria". Este
Capital promedio
Índice o ICE no cuantiiicable, a su vez, se utilizó para monitorear la disminu-
ción en dicho índicelcon el paso del tiempo, una meta esperada con anste- Continúa...

252 Planeación estratégica aplicada: Guía general
Canancias por acción (EPS)
rlúmero promedio de acciones. comune:
Productividad de activos
3. ¡NDICADORES DE ACTIVIDAD
Rotación de inventarios
Rotación neta de capital de trabajo
Rotación de activos
Periodo promedio de cobro
Periodo promedio de pago
Rotación de efectivo
Días de inventario
indice de precio de ganancias
4. INDICADORES D[ TNDEUDAMIINTO
Razón de endeudamiento
Número de veces que
se
gana el interés
Utilidad neta desoués de imouestos-
Acciones preferenciales en circulación
Insresos brutos - imouestos
Capital
Ventas netas
Inventario
Ventas netas
Capital de trabajo neto
ventas
Total activos
Cuentas oor cobrar
Ventas por año + 365
Cuenl¿s oor oapar
Compras por año + 365
Efectivo
Ventas netas por año + 365
lnvpntarin
Costo de bienes vendidos + 365
Precio del mercado oor acción
Canancias por acción
Total oasivo
Total activos
Utilidad antes de impuestos +
Castos en Leasine
Cargos por intereses
r
F
Diseño de la estrategia ciel negocio 253
Cobertura de cargos fijos Utilidad antes de impueslos + Carsos Decimal
Dólar por acción
por intereses + Gaslos de anendamiento
Cárgos por infereses + Obligaciones
en Leas¡ng
Porcentaje
Pasivo corriente a capital Pasivo conienle Porcentaje
Capltal
Tomado de Wheelan {r Hunger, Strategic Managernent & Business Policy, @ 1983, Addison -
Decimal Wesley, Reading, Massachusetts, págs. 28-29, tabla2-1 . Rermpreso con autorización.
Figura 9-6, Indicadores financieros
Decimal
Acciones estratégicas
Decimal
Por lo general, las acc_iones estrlteg-lg?s_c_onstituyen tareas, procesos o metas
gB9-*.gpnsidqfan como p?sos ng-cgsg{rgs para lograr el plan estratégico total
_4g_t1:lqgl?,cl_ó_n y l-e cglg-iben mejor como formas de cumplir
Días la misión.
No son líneas de negocios ni rndicadores cÍticos de éxito, aunque con el
tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones estra-
Días
tggjg€-Uqg-den ser actiüdadgs concentradas a corto plazo o de gran alcance
a.bry.plago, y mediruIe ellas se lleva a cabo dj:sde el mejoramienta.del
Días si:t€ma p.ara el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de
organizacionales complejas ggm_o..h globalización del mercado
9s-!TS-!Ulqs
d.e- la compañÍa- En el sector público, las mencionadas acciones pueden
Días
incluir la calidad del servicio, la diversificación o la reducción de la depen-
dencia ." iiii"á".ticién gubemamental.' Típicamente se consideian como
índice irabajo de los encargados de la planeación corporativa tradicronal y, a menu-
do, eso es todo io que signiiica "planeación esiratégica". Sin ernbargc,, en el
modelo de planeación estratégica aplicada estas acciones son apenas un as-
pecto del diseño de la estratcgia del negocio.
Porcentaje
Una acción estratégica de este tipo podrÍa ser la r -eal\4?cig1 {e-asociacio-
!_e._q_songlofqqd-or9s. El CEO de Procter & Gamble
describe un problema
de producción con los pañales desechables Pampers. La contextura delgada
Decimal
de las tiras de caucho que evitaban que estos pañales filtraran la orina ocasio-
naba que el proceso de fabricación se desarrollara con lentitud. Este proble-
Continúa... ma le generaba a la compañía un gasto incalculable de millones de dólares
 Planeación estratégica aplicada: Guía general
)
^4
hasta que trató de hacer algo completamente opuesto a su forma de realizar
los negocios. Invitó ai proveedor de filamentos de caucho ultradelgados
para que visitara la planta y a1'udara a solucionar el problema. El proveedor,
<1espués de un breve vistazo a1 problema de fabricación, propuso 1o que
golf': cambiar el filamento por el
ahora se conoce como la solución "bola de
que se utiliza en la fabricación de bolas de golf de alta calidad. Esta experien-
cia llevó a Procter & Gamble a considerar la posibiiidad de cambiar de ma-
nera radical su relación con otros proveedores, pasando de un tipo de
proveedor distante y no involucrado a un verdadero socio, donde la expe-
riencia compartida y un sentido de destino común unen al proveedor y al
comprador en una relación perrnanente. Esta transformación de 1a manera
como se hacen los negocios no es un cambio en ia LDN sino, más bien, una
modificación en 1a estrategia organizacional a 1a que se le puede hacer segui-
miento mediante los ICE. Esto se logra mejor en el contexto de la planeeción
estratégica aplicada.
Las acciones estratégicas también pueden tener relación con la. integra-
crón de los procesos. En su foma tradicional, 1a tntegración vertical era
considerada como señal de una organización madura y exitosa. Este ya no es
el caso. Por ejemplo, Compaq (uno de los más exitosos productores de
computadores en EE.UU.) considera que su éxito proviene de la decisión
estratégica de no integrarse verticalmente, sino de comprar tecnoiogÍa en
cualquier lugar del mundo, "para llevar a cabo los procesos en forma paraie-
ia". Creó alianzas estratégicas con más de una docena de compañías de
hardware y software, rncluidos muchos de los lÍderes de la industria, a fin de
contar con la experiencia y las piezas necesarias para producir sus estaciones
de traba.¡o. De esta manera, la empresa se convirtió en diseñador,
ensamblador y comercializador de estaciones de trabajo, pero no en fabri-
.on¡ o Lic
Lail[( Ao l.iu ilrú)urru ü(
.-1. SUS plezas.
-".,^.i-
Quizá la acción estratégica organizacional más común, ciertamente im-
plíc1ta, es la expansión, es decir, cuanto más grande mejor. Si el tariiáñó
actual de la organización genera cierto nivel de satisfacción, incluidas la uti-
lidad y el ingreso, es razonable pensar que cualquier aumento en el tamaño
de la compañÍa generará un incremento de esa satlsfacción. En efecto, una
vez que se tienen en cuenta las diferentes economías a escala a paitir del
tamaño, las satisl'acciones se deben incrementar a una tasa más ráprda que el
tamaño. No obstarite, Thomsett (1990) sugiere que este razonamiento pasa
Diseño cle la estrategia clel negocio 255
por alto el riesgo de caer en una trampa de expansión Plantea que la expan-
sión no es automáticamente un proceso saludable ni oportuno. Hay riesgos
involucrados en ella, rncluyen el hecho de tener que trabaiar más fuerte, las
reducciones en calidad, la pérdida de cercanía y el sentido de familiaridad
entre los empleados, la atraccrón de nuevos competidores y las deseconomras,
al igual que las economÍas a escala. Thomsett recomienda que las organiza-
ciones estén listas paralaexpansión y dispuestas a crecer cuando las circuns-
tancias séan apropiadas y eüten Ia expansión cuando no lo sean.
Nosotros agregamos a la lista de Thomsett el hecho de que, por lo gene-
ral, los costos cle expansión son subestimados. Por ejemplo, considérese la
globalización. Los costos de establecer una presencia en todo el mundo
implican gastos considerables, aun si se intenta en una escala modesta
{omo a través de distribuidores o agentes. Por lo común, 1os costos de via;ar
para hallar distribuidores o establecer oficinas y crear 1as en¡idades legales y
sistemas contables necesarios para cumplir con las innumerables regulacio-
nes se subest iman seriamente. y es necesario incurrir en gran parte de estos
costos antes de obtener un solo dÓlar de ingreso a partir de esta globalizaciÓn.
También se debe tener en cuenta la curva de aprendizaje, que suele ser me-
nos empinada de lo previsto. Otro ejemplo de costos no anticipados ocurre
cuando la acción es la automatización. El costo del software y el soporte
humano (entrenamiento, gtc.) casi siempre es de cuatro a seis veces el del
hardware, incluso sin corFrderar el desequihbno temporal y la pérclida de
productiüdad.
Grandes estrategias
Lamayotía de los textos sobre estrategias de negocios identlfican de ocho a
doce acciones estratég\c.gs.bastante utilizadas que una organizaciÓn debe te-
ner en cuenta al decidir qgmo- cg-mp,eÍr en su entorno panicular. La canti-
dad especÍfica depende de la forma como el(los) autor(es) particular(es)
separe(n) o combine(n) las diversas estrategias. Esta lista, algunas veces de-
nominada grandes estrategias, por 1o general incluye lo siguiente:
1. Concentraclón en productos o servicios exrsten[es.
2. Desarroilo del mercado y/o producto.
 r'
r
i
1tr.G Planeación estratégica aplicada: Guía general
t:
4. Integración vertica7horizontal.
5. Desarrollo de joint ventLtres.
6. Diversificación.
7. Atrincheramiento/retorno completo, básicamente a través de la re-
ducción en costos.
B. Desposeimiento/liquidación -la solución final.
i
Evidentemente, las prr-nreras tres de eslas granclcs estrategias también
son fuerzas conductoras organizacionales, y bien se puede suponer que la
empresa que posea una de ellas como fuerza conductora la habrá adoptado
como su método de competencia. Las otras cinco grandes estrategias pare-
cen tener mayor probabilidad de selección en función del análisis que efec-
túe el equipo de planeación sobre el requerimiento de la situación. En el
capÍtulo 13 (Análisis de brechas) se retoma el presente tema de las grandes
estrategias.
En Waging Business Warfare (Rogers, l9B7) se presenta un análisis más
original de las diversas estrategias disponibles para las organizaciones. Al
observar la competencia de las empresas en términos de ganar-perder, Rogers
plantea que una compañía clebe seprir las mismas siete estrategias que utili-
zaron durante siglos los lÍderes militares para derrotar a sus enemigos en sus
contiendas armadas. Estas estrategias en términos de la guerra comercial
son las sisuientes:
l. Liderar. EI buen liderazgo constituye ei primer requerimiento de la
superioridad competitiva; debe penetrar en toda la organización con
el deseo de conquistar su competencia, dar inicio a la acción necesa-
ria y estar dispuesto a asumir los riesgos apropiados. De inmediato
-v'ienen a la rnemoria ias imágines de Lee lacocca de Chrysler y
Jack
Welch de G.E.
2. Mantener el cbjetivo; ajusiar el plan. Ganar exige conu(nlrarse en
una sola cosa: ganar. Unavez que este objetivo se tiene claro en la
mente, los diversos planes para lograrlo -los medios para llegar al
fin- son secundarios. El objetivo de GE de ser el número Llno en
cada mercado donde ingresa, desistiendo de cualquier negocio que
no tenga estp potencial, proporciona un ejemplo actual de cómo se
aplica este ptincipio.
Diseño de la estrategia del negocio 257
3. Concentrar la mayor forta]eza en el punto decisivo. Concentrarse en
las ventajas competitivas, en los prodllctos existentes y los seriricios
exitosos {omo lo han hechoWrigley, Mars, Exxon y rnuchos otros-
ejempli[ica este princiPio
4. Adoptar una posición ofensiva y mantener ]a movilidad. El mensaje
clave de este principio es adoptar una variedad de acciones agresivas
contra los competidores y no permanecer a Ia defensiva. Por ejem-
plo, IBM ha tratado, con regularidad, de mantener a Apple en una
actitud defensiva en la guerra de los PC, por lo menos antes de su
nueva alianza estratégica. Independientemente de que continúe o
no con esta gran estrategia, durante más de una década representÓ
un exito para esa organización.
Seguir la línea de menor resistencia. Este principio motiva a descu-
brir y explotar las debilidades del competidor. Wal-Mart, al ingresar
en el mercado nacional, sabía que existÍa un alto nivel de insatisfac-
ción en los clientes que hacían uso de 1os servicios de K-Mart. Por
consiguiente, Wal-Mart explotó esa debilidad al destacar el servicio
superior que ofrecÍa a sus clientes.
Lograr seguridad. Cuando un competidor inactivo muestra en for-
ma repentina un alto índice de actividad, está comunicando un
moümiento competitivo. El éxito depende de anticiparse al plan del
rival y ocultar la propia respuesta. Esta estrategia requiere un alto
grado de monitoreo del entorno y anticipación a las jugadas del opo-
nente. Procter 6r Gamble, Frito-Lay y Wal-Mart se destacan en el
manejo de esta estrategia.
7 . Asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte- Un peque-
ño y laborioso ejército puede conquistar otro mucho más grande y
desanimado, tal como aprendiÓ EE.UU. de srr desánimo en Vietnam.
Ganar exige ei compromiso de tocios los miembros del nivel inferior.
Hoechst Celanese, British Airways e Eastman Kodak ejemplifican la
utilización de esta estrategia.
Resulta muy importante que el equipo de planeación reüse las estrate-
gias vacantes a la compañÍa y seleccione aquelias que parezcan ampliar ei
potencial de éxito del plan estratégico. lndependiente del tipo de estrategia
-de las anteriores o de alguna otla- que escoja un equipo de planeacrón,
 Planeación estratégica aplicada: Guía general
258
debe haber un consenso claro con respecto a que la estrategia seleccionada
sea la correcta.
[a cultura necesar¡a
para lograr elfuturo deseado
Con respecto a la deternrinac#rn cle la cnltura necesana se generan clos pre-
guntas lmportantes:
l. ¿Qué comprensión común necesitan tener los miembros cle organr-
zación para compartir y crear estas LDN, cumplir con sus ICE y eje-
cular estas estrateg¡as?
2. ¿Qué tipo de cultura organizacional se requiere para lograr este
éxito?
Como se anotó en el capÍtulo 3, cuando Colin Marshall se convirtió en el
CEO de British Airways, de inmediato comprendió que para converrrrse en
la "aerolínea favorita del rnundo", era necesario contar con un tipo especial
de cultura organizacional, absolutamente comprometida con el hecho de
proporcionar satisfacción al cliente. Consideró qlle su tarea principal era la
creación de esa-nueva cultura en BA, labor esencial para lograr su visión de la
aerolÍnea.
No obstante, solamente articular la necesidad de una cultura
organizacional diferente no constituye una base suficiente para generarla. Se
requiere concertar los detalles de la nueva cultura y determinar con claridad
los ICE para lograr los objetivos especÍficos. Por ejemplo, otra importante
aerolÍnea internacional también concluyó que necesitaba una cultura sensi-
ble al mercado, que reconociera la irnportancia decisiva de satisfacer las ne-
cesidades de los pasajeros y tuviera el deseo y ia capacidad cle proporcionar
un "servicio continuo". Dicho serviclo comienza en el momento de hacer las
reservaciones, continúa con la llegada al aeropuerto de partida, la lista de
control, el abordaje, el servicio en pleno I'uelo, el arribo, la entrega del equi-
paje y las diligencias en inmigración y aduana, y finalmente iermina con la
salida del aeropuerto. Con el propósito de lograr este cambio cultural, Ia
aerolÍnea estabieció como ICE un incremento anual del 20ok en la sadsfac-
ción clel cliente. Értl s. meclirÍa según las reducciones en las quejas de los
Diseño de la estrategia del negocio 259
pasajeros, provenientes de grupos foco y de cuestionarios, informes de los
empleados y una variedad de otras fuentes.
Con el fin de hacer efectivo ese incremento sustancial en la satisfacción
del cliente, se debieron realizar innumerables cambios dentro de la aerolínea
y en vanas organizaciones relacionadas. Por ejemplo, una de las quejas se-
rias que presentaban los clientes era la lentitud del proceso de inmigración
en la llegada al centro de operaciones internacionales de la aerolÍnea. La
empresa estableció ocho minutos como el tiempo máximo que debÍa em-
plear un pasajero para realizar sus trámites de rnmigración y aduana. Ai
trabajar con el gobierno local, ésta pudo incrementar el número de funciona-
rios de inmigración disponibles, Io cual exigió una considerable donación
anual para el gobiemo, y el suministro de apoyo para entrenar a dichos fun-
cionarios en servicio al cliente. Esta respuesta extraordinaria se duplicó en
muchas otras formas. l-as autoridades del aeropuerto aludaron a cambiar el
modelo de trálico en las vias de acceso al aeropuerto, estimularon el me.lora-
miento de los restauranies y estabiecimientos de comidas rápidas, etc.; ln-
clusive, se iniciaron más cambios dentro de ia misma aerolínea. Se
reformaron los procedimientos de equipaje mediante la utilización de un
sistema de corligo de barras. instalacion de nuevos equipos. reentrenamiento
de empleados encargados de las maletas, etc.
Después de que se ha determinado el requerimiento de la cultura, el
nivel en que ésta se encuentra presente o ausente en la organización se ave-
rigua, por 1o general, en la fase de auditoría del desempeño de la planeación
estratégica. Sin embargo, en los dos casos de las aerolÍneas, la necesidad de
un cambio de cultura y la concientización de la cantidad de tiempo que
tomarÍa esa transformación fueron tan eüdentes, que de inmediato se dio
inicio a los esfuerzos de cambio enyez de hacerlo posteriormente en el pro-
ceso de pianeación. No obstante, por Io común, la auditoría del desempeno
evaluará la cultura real de la organización, y la cultura requerida se compara-
rá con la presente durante el análisis de brechas para observar en qué medida
discrepan las dos y qué se podría hacer para cerrar la brecha.
Un elemento de la cultura necesaria que requÍere un examen cuidadoso
es la orientación al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican
cierto nivel de riesgo, y las empresas -al igual que las personas- desarrollan
modeios para el manejo de riesgos. Estos constituyen una parte integral de
la cultura de una compañÍa. Las organizaciones que apenas comienzan siem-
 260 Planeación estratégica aplicada: 6uía general
pre están más dispuestas a asumir riesgos que las compañías maduras y bien
establecidas, puesto que tienen mucho menos para perder y, por io general,
las personas que se ünculan a una operacion que apenas comienza son quie-
nes asumen los riesgos. sin embargo, a medicla que maduranla organrza-
ción y sus miembros,'existe la tendencia a que cada vez se tomen menos
riesgos ya que la empresa y los indiüduos tienen más para perder. La pre-
'gunta acerca dei nivel de toma de riesgos necesario en la cultura de la com-
pañÍa dependerá de varios factores;'por ejemplo, la naruraleza de la industria,
el mercado competitivo y la condición general de Ia economía. En este caso,
la pregunta es qué orientación al riesgo debe adoptar la empresa a fin de
cumplir con Ia misión en su entomo particular en esta etapa del tiernpo.
Consideraciones para su aplicación
Hasta este punto, en nuestra descripción del proceso de planeación estrate-
gica apiicada hemos recomendado una apertura completa, incluido el nivel
inferior de la organización. sin embargo, a medida que el grupo de
planeación se desplaza hacia el drseño de ra estrategla del negocio, la apenu-
ra puede conducir a algunas consecuencias indeseables, es decir, la conclu,
sión errónea de que algunos de los
ryntos der modelo de la esrrategia de
negocios -que todavía necesita probarse en las fases de auditorÍa del desem-
peño y análisis de brechas- son planes establecidos de manera concreta.
Esta creencia falsa puede tener un carácter disociador paralaoperación de ia
compañÍa. Algunos empleados pueden creer que se suprimirán sus cargos
cuando se prescinda de ciertas LDN, mientras orros comrenzan a solicitar
trabajo en las nuevas LDN hipotéticas. Aunque estas ideas pueden formar
parte del proceso cie diseño de ia estraregia clel negocio, soio unas cuantas
llegarán a fornar parte del plan estratégico final.
El equipo de planeación iiene Ia responsabilidad de decidir cuánia rrr-
formación de este tipo se puede compartir. En una organización madura y
sofisticada es posible compartir la mayoría, si no todas, de las posibilidades.
Por otra parte, en la mayor parte de las compañÍas no es prudente comparnr
mucha información de esta clase. No obstante, se debe comunicar al resto
de ia organización parte de la información acerca de lo que ha tenido tras-
cendencia duranre esra fase de la planeación estratégica. A los empleados
Diseño de la estrategia del negocio 261
simplemente se les puede decir que varias nuevas actividades han sido
considerandas pero que es necesario evaluarlas con atención antes de tomar
decisiones definitivas. Se puede explicar el enfoque general utilizado en la
fase --el desarrollo de una vanedad de nuevas LDN, la selección de ios lCE,
la consideración de acciones estratégicas y los requerimientos culturales-
pero es necesario tener precaución al compartir elementos especÍficos de 1a
nueva configu.ración potencial de la cornpañÍa.
ROL DE [A MIS¡ÓN, VATORES
Y FrrosoFín or oprnAcroNEs
Mientras que la declaración de la misión muestra a grandes rasgos el futuro
deseado de la compañÍa, el diseño de la estrategia del negocio imphca desa-
rrollar escenarios específicos para llegar a ese futuro. Al definir los objetivos
organizacionales deseados, inmediatamente después del desarrollo de una
verdadera declaración de la misión, el equipo de planeación debe cerciorarse
de que estos objetivos no sólo se deriven de dicha declaración sino que tam-
bién se encuentren de acuerdo con los vaiores y la filosofía de operacrones
desarroliados previamente. De no ser asi, los objetivos deben considerarse
como dudosos y será necesario reconsiderarlos.
Declaración de la misión
Como parte del diseño de la estrategia del negocio, es probabie que el equipo
de planeación deba evaluar la congruencia entre los elementos de su modelo
cie la estrategia de negocios y 1os pasos precedentes en ei modeio de
planeación estratégica aplicada. Para que el modelo de la estrategia de nego-
cios sea efectivo, debe ser congruente y se debe conslruir con base en la
misión de la organización. Conceptualizar un futuro que sea inconsistente
con la declaración de la misión es inútar al fracaso. Para ayudar a mantener
la consistencia duranie el diseño de la estrategia de1 negocio, el equipo de
planeación debe expresar de manera muy acentuada el enunciado de la mi-
sión y se debe evaluar cada elemento con respecto a dicha declaración antes
de que forme parte del plan.
 262 Planeación estratégica aplicada: Cuía general
Por ejemplo, si los mrembros del equipo de planeación proponen ingre-
sar en la industria de electrodomésticos, la propuesta se debe evaluar con
respecto a la declaración de la misión. Si ésta no impide el desplazamiento,
se podrÍa explorar de manera adicional la dirección general. Por otra pane,
si la declaración.no permite este desplazamiento, se desecharla inmediata-
menre la idea. En consecuencia, como ejemplo concreto, la modificación en
la declaración de la misión de Pitney Bowes para ingresar en el negocio de
correo envez de solo permaneceren el negocio de nraquines franqueadoras
legitimizó su desarrollo de los nuevos equipos altamente exitosos para la
auromatización total del correo. Por otra parte, el trabajo de calidad durante
el diseño de la estrategia del negocio puede generar percepciones que con-
ducirán a replantear y reformular la declaración de la misión. Aunque esto
sólo se tiene que hacer si es necesario, debe ser la excepción enyez de con-
vertirse en la regla. Por lo general, una declaración de la mrsión sólida y clara
no requerirá este tipo de modificaciones.
Valores y filosofía de operaciones
cuando existen diferencias importantes y obvias entre un curso de acción y
ios valores o la filosofia de operacion.r, ,h"b" cambiar el primero o ros
segundos. Por ejemplo, un importante fabricante de quÍmrcos que incluyó
funcionar con ética y proteger el ambiente, como elementos en su filosofÍa de
operaciones, decidió no adquirir un competidor mucho menor que se cono,
cÍa bastante como un gran contaminador ambiental. Aunque en otras cir-
cunstanci.as, esta adquisición se ajustabaalaformade expansión caractenzada
por el crecimiento a través de la adquisición que constituÍa el núcleo de su
misión y producÍa la combinación correcta de productos complementanos,
las opciones de continuar contaminando o invirtiendo cantidades considera-
bles de dinero en controles a la contaminación no hicieron atractivo el con-
trato. Dadas estas altemativas, la decisión final fue renunciar a la nesociación
y buscar otras posibilidades.
Diseño cle la estrategia clel negocio 263
MONITOREO DET ENTORNO
El entorno económico se debe examinar con atenciÓn durante la fase de
cliseño de la estrategia del negocio. Pocas personas son inconscientes dei
impacto de los cambios económicos durante ias últimas décadas. El embar-
go inicial del petróieo realizado por la OPEP y e1 precio inestable del crudo y
sus clerivados, la recesión de la decada de 1980, las tasas de inter€s inesta-
bles, la hrtuante soliclez del dólar estadounidense en el mercado cambiario.
etc., han generado consecuencias personales y organizacionales para la so-
cicdrrcl y todas las companras. Cualquier emPresa que se concientizaha en
forma oporttina de alguna cle estas tendencias económicas y la rastreaba en
su proceso de planeación se encontraba con una considerable ventaja en el
mercaclo. Las compañlas necesilan concientizarse de las lendencies
macroeconómicas y monitorearlas con atención'
A medida que se consiclera cada LDN, se tiene que incluir en esa parte el
impircto potencial de las influencias macroeconÓmicas y microeconÓmicas,
especiaimente en el análisis de casos de negocios. Por ejemplo' sl una nueva
LDN va a requerir considerable inversión de capital, entonces se hace inipres-
cinclible considerar ias expectativas para generar ese capital -a través de pri's-
tamos, financiación de capital o leasing- al igual que los costos potenciales de
estas cliversas opciones durante su periodo de utilización. Aunque
las deci-
siones finales d,eavanzar con estos diversos esquemas se cleben tomar durante
las fases de auditorÍa clel desempeño y análisis de brechas de la planeacion
estratégica aplicada, los datos necesarios para la auditorÍa del desempeno
(a1
igual que las personas responsables de compilar los datos y las fechas de ven-
cimiento) se deben determinar durante el diseño de la estrategia del negocio.
RESUMEN
Al final de la fase del diseño de la estrategia clel negocio, el equipo de
planeación debe haber clesarrollado un modelo cle la estrategia del
negocio
que conste de los siguientes puntos:
, t. Utl perfil estrarégico donde se incluya la innovaciÓn, la orientaciÓn al
'/ riesso, la construcción ciel futuro en forma proactiva y un enfoque de
la comPetencia-
) G,L Planeación estratégica aplicada: Guía general Diseño de la estrategia del negocio 265

Un conjunto de enunciados y una representación gráfica para identi- REFERENCIAS

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zación si se quiere lograr cada uno de ios cuatro objetivos anteriores.
En la figura 9-7 se presenta una lista de verificación que debe utilizar el
equipo de planeación con el propósito de asegurar que se hayan dado estos
pasos. Todas estas partes se deben desarrollar a través de consenso y
enunciarse con claridad por escrito. Esta información es imprescindiblepara
las próximas dos fases, la auditorÍa del desempeño y el análisis de brechas,
de la planeación estratégica aplicada.
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Figura 9-7. Lista de verificación de los resultados específicos necesarios a partir

del diseño de la estrateg¡a del negocio