Construcción Lean https://sites.google.

com/site/construccionlean/home

La sociedad pide más transparencia, más calidad y reducir tiempo para disminuir las afecciones. Los
políticos piden menos gasto. El Project Management basado en el Camino Crítico está obsoleto según
algunos investigadores (Koskela, Howell 2002). La solución se llama Lean Construction, Construcción
Lean o Construcción sin pérdidas.

La construcción ya no va a ser igual. Hay que reinventarse para ajustarse a los presupuestos
adjudicados. Hay que buscar modificaciones sin incremento de coste. ¿Cómo? Aprendiendo del
sector industrial. La fábrica de Martorell de Seat es un ejemplo a nivel mundial de flexibilidad y buen
hacer. Su éxito es emular la filosofía de la automoción japonesa: el lean manufactoring. Aplicado a
nuestro sector no es algo novedoso; ya se enseña y se aplica en muchos países. En EUA existen
promotores que exigen a sus constructores que sean lean.

¿Cómo reducir un 10-20 % el coste, mejorando la calidad y la seguridad, reduciendo el plazo; en

definitiva, beneficiando a todos los agentes que intervienen en una obra?

 Imputando costes
 Promoviendo la mejora continua
 Estandarizando operaciones
 Orden, limpieza y mantenimiento de las obras
 Realizando plannings con el Last Planner
 Esforzarse en cumplir la planificación
 Visitando las obras con el objetivo de crear valor
 Utilizar tecnología: webs, smartphones, etc…
 Trabajando por objetivos
 Control del tiempo en todas nuestras actividades

Todos estos pasos corresponden a una gestión lean del proyecto.

Lean Management
"Before cars, make people" Eiji Toyoda, former chairman of Toyota

Lean es sinónimo de excelencia: eficacia y eficiencia. Todas las empresas de éxito actuales utilizan
principios y herramientas Lean: Just in Time, Gestión Integrada de la Cadena de Suministro (SCM),
proactividad, Mapas de Flujo de Valor (VSM), mejora continua, flexibilidad, polivalencia… Los únicos
bancos donde el Estado no tuvo que intervenir para salvarlos de la crisis financiera fueron los
canadienses, gracias a compartir riesgos y cooperar. (Ver artículo Financial Times “What Canada can
teach the world?” by Chrystia Freeland, January 31/2010).
El primer concepto Lean apareció en el libro “La máquina que cambió el mundo” (Womack, Jones, Ross,
1991). En el 1996 en "Lean thinking" (Womack, Jones) se detalla cinco pasos en una transformación
Lean:

1. Identificar el valor
2. Analizar el flujo de valor
3. Crear flujo
4. Establecer un sistema pull; enfrente a un sistema push
5. Buscar la perfección

Estos conceptos son industriales y su origen proviene del Toyota Production System. En los años 50-60
los fundadores de Toyota aprendieron de los supermercados americanos y del sistema de producción en
masa de Ford. Desarrollaron su propio método de fabricación de automóviles a partir de una cultura
japonesa peculiar y de su reducido mercado (una isla).

El resto de fabricantes japoneses copiaron la sistematología y pronto el resto del sector de la

automoción a nivel mundial, fruto del éxito de la industria japonesa.

A partir de los años 90 se ha desarrollado el concepto lean en universidades, empresas de cualquier

sector (con éxitos dispares) y se ha publicado muchos libros y artículos sobre el tema. Hoy en día no sólo
se habla de lean en la industria sino también de Contabilidad Lean, Sanidad Lean, Consultoría Lean,
Logística Lean, Hostelería Lean, Diseños Lean y cómo no, Construcción Lean. Aunque, seguramente los
términos utilizados son su versión inglesa: Lean Accounting, Lean Healthcare, Lean Office, Lean Logistics,
Lean Hotel, Lean Design, Lean Construction…

Para introducir el concepto de Lean Management existe un esquema que considero muy apropiado. La
casa de Toyota reflejada en el libro de Jeffrey Liker: The Toyota Way (2003). También existe una versión
en español del libro.
 1. Objetivo del Toyota Production System: Eliminar el desperdicio. Actividades valor añadido.
2. Energía, corazón del TPS: Las PERSONAS.
3. La filosofía en los cimientos.
- Estandarizar actividades
- Sistema pull. Aparición del cliente interno
- Heijunka. Nivelar la producción. No trabajar con puntas.
- Filosofía: trabajo en equipo (propios trabajadores y proveedores), respeto,
Kaizen (mejora continua), observación de los procesos y servicio a la sociedad

4. JIT. Just In Time: “Producir lo que pide el cliente, en la cantidad solicitada, al mínimo coste y
cuando él lo quiera”
- Cumplir la planificación
- Crear flujo
- Cadena de Suministro (Supply Chain Management)

5. JIDOKA (Automatización)
- Estandarizar operaciones
- 5S
- Parar y solucionar
- Unificar modelos en la fase inicial de fabricación (Postponement)
- Crear poca-yokas

Hoy en día las empresas se están dando cuenta que no sólo es necesario las herramientas lean, si no
también formar a la gente en conductas lean. En este sentido citaré la regla de oro de Michael Ballé de
su libro “The Lean Manager”, investigador y consultor lean con varios libros publicados. “Transforma la
gente primero y después produce” (Make people first and then make products).

Lean Construcción
La investigación del lean en el sector de la construcción se inició en 1992 con el profesor finlandés Lauri
Koskela, acuñando el nombre de Lean Construction. En 1997 se fundó el Lean Construction Institute
con el esfuerzo de los profesores Glenn Ballard (Universidades de Stanford y Berkeley) y Greg Howell,
que ha enseñado lean construction en varias universidades americanas y colaborando en numerosos
proyectos constructivos a nivel internacional. Desde 1993 the International Group for Lean
Construction organiza conferencias anuales a nivel mundial (www.iglc.net).

Ha sido sobretodo en este siglo cuando se está desarrollando, aplicando e investigando en numerosos
países: Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, Dinamarca, Finlandia, Japón, Israel, Brasil, Chile, Perú y
algún país asiático. Se imparten cursos, se enseña Lean Construction en muchas universidades y existen
consultoras centrando su actividad en este ámbito. De momento el desarrollo e investigación es
bastante universitario, aunque la Asociación Europea de Constructoras de I+D (Encord) ya está
realizando workshops de Lean Construction para sus asociados en los últimos tres años (2007-2009).
También hay que destacar el European Group Lean Construction (www.eglc.eu), investigando y
realizando conferencias a nivel europeo. En el siguiente link se puede consultar el congreso realizado en
2009 en Kalsruhe sobre la aplicación del lean al sector público.

Otro caso a mencionar es la colaboración entre la consultora inglesa de construcción BRE y la Asociación
de Constructores Ingleses (National Specialist Contractors Council) para desarrollar el CLIP (Construction
Lean Improvement Programme) que dicha consultora desarrolla con éxito desde el 2003. Pueden
consultarlo en el siguiente link.

Evidentemente, la filosofía lean es el presente y el futuro. Ya se aplica con éxito en muchos sectores
diferentes que la automoción (su origen) y ya ha llegado a la construcción. En EUA ha dejado de ser un
fenómeno o un término sectorial a extenderse a cualquier ámbito. Incluso se realiza el típico programa
de radio (Lean Nation) centrado en la economía y el business, pero basado en la aplicación del lean a las
empresas norteamericanas.

Uno de los objetivos de esta web es crear una base de apoyo de la construcción lean en lengua
castellana; puesto que, la mayoría de información de internet está en inglés.

En el apartado de links se puede consultar información de estos organismos citados así como de otros
blogs y webs relacionadas con el lean.

Siguiendo el esquema de la casa de Toyota según Jeffrey Liker en su libro "The Toyota Way", la siguiente
figura representa la misma idea pero aplicado a la construcción. Se podría llamar "The house of Lean
Construction", con más razón hablando del lean en el sector de la construcción.

1. Cimentaciones. La Filosofía Lean

En este siglo, investigadores, consultores, empresas lean a nivel mundial… debido a casos famosos de
crisis empresariales como la actual de la mismísima Toyota o anteriormente de Delphi, un proveedor de
General Motors; se están dando cuenta que no es suficiente con aplicar las técnicas lean. De hecho
constantemente se hace referencia en artículos y blogs sobre conductas lean, managers lean, etc… No
se trata de parecer lean, se trata de ser lean.

Por esta razón, y como paso previo a las herramientas lean aplicadas a la construcción, una
transformación lean en una obra pasaría por adoptar conductas lean por parte del jefe de obra, jefes de
producción, personal administrativo, encargados… Ellos serían los encargados de enseñar luego a los
trabajadores estos hábitos. En el apartado de transformación lean se describen estas conductas.

2. Just in Time

Conceptualmente la aplicación del JIT en la construcción es la misma que en la industria: planificar y

optimizar los flujos. En el caso de la planificación, el Lean Construction Institute ha desarrollado lo que
se conoce como Ultimo Planificador o Last Planner. Es una herramienta colaborativa de fácil utilización y
muchas ventajas. No requiere ningún software, sólo voluntad y ganas de hacer las cosas bien. De hecho
se trata de una técnica metaplan.

Los flujos a analizar y optimizar son:

- de personas
- de materiales
- de información
- de unidades de obra

Los Value Stream Map (Mapas de Flujo de Valor) son de vital importancia para el control del flujo.

Uno de los motivos para la creación de esta página web es precisamente ser lean en la información. La
herramienta más rápida para llevar los conocimientos a más gente es internet. ¿No sería mala idea que
cada obra tuviese su web para colgar informes, fotos, certificaciones… con restricción de acceso, no?

También hay que mencionar Integration Project Delivery (IPD), que es la aplicación del concepto del
Supply Chain Management a la construcción. En el fondo a pesar de mucha terminología anglosajona, el
concepto es sencillo y difícil a la vez: COOPERAR.

3. Automatización (Jidoka)

En este apartado evidentemente, no podemos hablar de las famosas técnicas Smed desarrolladas en la
industria. Las herramientas a utilizar en las obras que nos pueden ayudar a sistematizar y controlar
mejor serían:

3.1 Gestión de la obra imputando costes. Es una gestión con muchos detractores, pero sólo al
utilizarla una vez en tu obra con gente acostumbrada a ello, eres consciente de sus ventajas. Es
la herramienta ideal para la mejora contínua en una obra. Voy a introducir un aforismo muy
 adecuado al respecto.

LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR

LO QUE NO SE CONTROLA NO SE PUEDE MEJORAR

PARA MEJORAR HAY QUE CONTROLAR

PARA CONTROLAR HAY QUE MEDIR

Kaoru Ishikawa

Todas las empresas de éxito a largo plazo controlan y miden mucho.

3.2 Estandarizar operaciones y unidades de obra

Responder a las siguiente preguntas:

- ¿Qué pretendemos?
- ¿Cómo lo vamos a ejecutar?
- ¿Con qué medios: materiales, personal?
- Previsión de coste y tiempo
- Personas responsables
- Riesgos

Ser proactivo no aparece mucho en la literatura lean de forma directa. Está claro que si quieres
anteponerte a los contratiempos has de realizar una fuerte investigación previa en planificación y
estandarización. En consecuencia, la proactividad es una consecuencia de ser lean.

Querría incidir en la experiencia de la industria en aplicaciones lean. Las herramientas lean no son
condición necesaria para convertir tu empresa en ejemplo de excelencia (eficacia y eficiencia creando
valor al cliente), hay que empezar con las personas. Por eso en el apartado de la transformación lean,
las primeros pasos corresponden a hábitos lean, lean games, coaching grupales, etc. Podríamos decir
que las conductas lean de los trabajadores de una empresa si son condición necesaria y suficiente para
convertir una empresa en lean. Las técnicas lean son herramientas para facilitar el camino.

Aplicar estos procedimientos en nuestras obras es un reto, pero es el camino a seguir si queremos dar
servicio al cliente: reducir plazo y coste con calidad y no sólo a nivel técnico, si no también funcional
para el usuario final, muchas veces olvidado. La crisis actual, Escuelas de Negocios y Organismos
Económicos Mundiales así lo piden.

Pero, la pregunta a responderse es: ¿Por qué tengo que aplicarlo a mi obra, a mi constructora o a mi
proyecto?
 1. Se han obtenido reducciones de coste de hasta un 20%.

2. En las obras públicas estamos viendo actualmente que la deuda pública tiene un límite. Esto
implica ajustarse al presupuesto adjudicado y buscar soluciones para que las modificaciones no
tengan incremento económico. En consecuencia es necesario más estandarización y mejor
planificación.

3. Aumento de la cooperación a todos los niveles.

4. Aumento de la seguridad laboral y el clima de trabajo. Los trabajadores al verse partícipes

en la planificación (en el caso de usar last planner) aumenta su motivación y vínculo con la
empresa constructora.

5. Fomentar el hábito de la mejora continua en tu empresa no es garantía de supervivencia y

de éxitos a largo plazo, pero sí de tu desaparición si no se utiliza en nuestro mundo competitivo
actual.

6. Se consigue obras ordenadas y bien definidas con equipos que trabajan por
objetivos, disciplinados y proactivos.

7. Si no lo aplicas, en breve lo utilizará tu competencia y estarás fuera del mercado. Las

empresas de éxito actuales son muy lean: cooperación, rapidez, proactivas, kaizen y creando
valor al cliente (servicio a bajo coste).

8. Por qué no es nada nuevo, ya se está utilizando con éxito en la construcción. Por ejemplo en
el caso de imputar costes, las empresas que lo utilizan no quieren cambiarlo. Son conocedoras
de sus ventajas y que es una herramienta muy eficaz para promover la mejora continua.

9. No hay otro camino para reducir coste, reducir tiempo y aumentar la calidad de nuestras obras. La
industria es el ejemplo que el lean funciona a nivel mundial independientemente de la cultura.

¿Cómo empezar mañana y notar las ventajas a corto?

1. Redefinir todas las operaciones: unidades de obra, administrativas, técnicas, gestión, etc.
Más estandarización y que tu equipo sepa los procesos no sólo técnicos, sino económicos.

2. Crear una web de la obra.

 3. Utilizar móviles con internet. Conoces las incidencias con fotos o videos al instante.

4. Fomentar la mejora continua. Exigir a todos tus empleados un número de mejoras

mensuales mínimas sobre sus actividades. Es el modo de promoverlo de Nestlé, por citar un
ejemplo.

5. Fomentar la cooperación y mejorar la comunicación.

6. Aplicar 5S: orden, limpieza y mantenimiento.

7. Limitar el tiempo de las reuniones. Forzar a la gente a que se prepare las reuniones para
hablar de lo exclusivamente necesario.

8. Visitar la obra con el objetivo de eliminar el despilfarro o crear valor. Es necesario

previamente saber que se está ejecutando, cómo y a qué precio.

9. Medir todo en el estado actual y volver a medir después para conocer si ha habido mejora o
no.

10. Uso del Last Planner. Sobre todo en obras de edificación.

En el apartado de Transformación Lean se muestra los pasos a seguir para garantizar la excelencia a
largo plazo. En el caso que se quiera objetar la crisis de Toyota actual, en el apartado de artículos se
puede leer una interesante noticia publicada en Wall Street Journal sobre las razones internas de su
situación actual.

"Un sistema económico alcanza su máxima eficiencia cuando cada uno de los elementos que lo
integran buscan la máxima eficiencia, al tiempo que la del conjunto del sistema" John F. Nash,
premio Nobel de Economía

Debido a las crisis empresariales de los últimos años, los gurús del lean a nivel mundial son
partidarios que una transformación lean es larga (varios años) y hay que empezar con las
personas. Las herramientas lean no son condición necesaria para convertir tu empresa en ejemplo
de excelencia (eficacia y eficiencia creando valor al cliente), hay que transformar inicialmente a las
personas. Por eso en este apartado, los primeros pasos corresponden a hábitos lean, lean games,
coaching grupales, etc. Podríamos decir que las conductas lean de los trabajadores de una
empresa si son condición necesaria y suficiente para convertir una empresa en lean. Las técnicas
lean son herramientas para facilitar el camino. Como dice Bill Waddell, creador del blog "Evolving
Excellence": "No hay que parecer lean, hay que ser lean".

1. Las diez conductas Lean: los diez hábitos personales y corporativos para conseguir la
excelencia.

2. Coaching Lean: cómo adquirir los hábitos lean a partir de una sinopsis de las inteligencias
del ser humano y la ciencia cognitiva.

3. Conducta Kaizen: para la mejora continua se necesita optimismo, el método experimental,

anotar en un papel...

4. Meditación: recuperarte más rápido es Just in Time y en consecuencia es una herramienta

lean.

5. Lean games: jugar aprendiendo.

6. Estandarizar operaciones: es el paso previo a cualquier situación de mejora. Hemos de

saber el cómo.

7. Crear valor: ¿Qué es? ¿O es mejor eliminar el desperdicio?

8. Crear flujo: Aparición del cliente interno y análisis de los diferentes flujos de una obra. VSM.

9. Las "cinco S": para mejorar la seguridad en el trabajo y base de la mejora continua.

10. Planificación por Cadena Crítica: las actividades críticas ya son obsoletas. El óptimo no
existe.

11. Last Planner (El Ultimo Planificador): técnica metaplan para cooperar y conocer
rendimientos reales.

12. Planificación económica: Imputar costes es una herramienta de gestión Kaizen.

13. Trabajo en equipo y liderazgo: es lo más difícil pero también lo más beneficioso a corto y
largo plazo.

14. Gestión Integrada del Proyecto (IPD): visión de la cadena de suministro (Supply Chain
Management) en una obra.

15. Gestión por áreas: es lo que se conoce en inglés como Location based Management
System (LBMS). Se introduce el Flow-Line.

16. Construcción Virtual: la utilización del BIM para mejorar la construcción de la obra.

17. Compras eficientes: no es suficiente con hacer comparativas de proveedores.

18. SAT: creación de un grupo de apoyo lean para transformar la constructora.

19. El Jefe de Obra Emocionalmente Competente: desarrollo de las competencias emocionales

para implantar la metodología lean en una obra.

20. Casos Lean en España: empresas españolas que están empezando a utilizar las
herramientas lean.

1.- Las 10 conductas Lean

“Los hábitos de pensamiento no necesitan ser para siempre. Uno de los más grandes
descubrimientos de la psicología en los últimos veinte años es que los individuos pueden elegir el
modo en que ellos piensan” Martin Seligman, padre de la Psicología Positiva.

Para ser lean no es necesario trabajar en compañías que apliquen sus métodos, cualquier persona lo puede
desarrollar a nivel personal con esfuerzo y observación, y aplicarlo a su vida diaria. Aunque la práctica te
llevará a ellos y por lo tanto la experiencia es una ayuda.

Las diez conductas son el resultado de aplicar alguno de los principios reflejados en el libro “The Toyota
Way” de Jeffrey Liker a nivel personal. En lugar de misión, podemos sustituir el vocablo por proyecto, plan,
objetivo, etc.

1. Dedica tu tiempo a las actividades que aportan valor, que contribuyen a tu misión. Evidentemente se
necesita tiempo extra para tus necesidades básicas y estar en equilibrio.

2. Integra gente a tu misión, que te ayuden en tu objetivo. Trabajo en equipo y respeto. Cualquier día te
puedes sentir integrante de la misión de otro y los papeles se cambiarán.

3. Adopta una actitud de mejora continua (Kaizen). El objetivo es sentir que el aforismo “Hoy sabes
más que ayer y menos que mañana” se cumple en tu persona.

4. Sé consciente de tus restricciones para conseguir el éxito: situaciones familiares, tus debilidades, tus
defectos… Has de controlarlo. Hay un libro que es un bestseller sobre este tema a nivel empresarial, “La
meta” de Goldratt. Son oportunidades de mejora.

5. Mantén tu entorno y recursos ordenados y limpios. Aplica las “5S”.

6. Programa tus actividades y esfuérzate en cumplir la planificación. Controla el tiempo de tus

actividades, si no no mejorarás. Planificar también te ayudará a ser proactivo y conocer tus riesgos. Sé
flexible al seguir el plan.

7. Delante de un problema o error para y soluciona. Busca el origen, la fuente. Esto pasa por recuperar
tu estado de ánimo, recuperar la ilusión y energía. En una palabra, si no eres consciente del momento
presente, soluciónalo.

8. Estandariza tu trabajo. Describe tus actividades para conseguir la misión y mejorálo con el tiempo.

9. Observa tu entorno y a ti mismo: las reacciones y sentimientos de los demás y tuyos.

10. Crea flujo: actúa solo cuando lo necesites. No generes exceso de trabajo, estudio… estás creando
desperdicios que no aportan valor a la misión.
Quiero incidir en el concepto de fluir. Uno de los éxitos del FC.Barcelona desde la época Cruyff entrenador
hasta hoy, es que los jugadores disfrutan jugando; incluso en los entrenamientos físicos el objetivo es
“pasarlo bien” (según palabras de jugadores y entrenadores). El fútbol no se puede comparar a una obra,
pero para crear flujo, ser optimista, etc… hay que disfrutar trabajando.

En la historia de la humanidad se pueden encontrar grandes seres humanos que por sus conductas muy
podrían ser personas lean, sin comentar a los fundadores de la empresa Toyota. Citaré por ejemplo
Leonardo da Vinci y San Ignacio de Loyola, que en lugar de eliminar el desperdicio aplicaba discernimiento.

El siguiente apartado de coaching lean trata de cómo conseguir estos hábitos. También se puede encontrar
una pequeña introducción a la meditación, herramienta muy útil para recuperar la energía después del
“estress” de ser lean.

“El planteamiento de poder disfrutar de éxito ilimitado o una vida sin ningún dolor emocional ni
fracaso puede ser un ideal motivador, pero no es un principio en el cual dirigir la vida de uno,
puesto que a largo plazo traerá insatisfacción y no felicidad” Tal Ben-Shahar (Esta referencia y
posteriores son del libro The Pursuit of Perfect)

2.- Lean Coaching

"La habilidad de tu compañía para ser competitiva y sobrevivir no se apoya tanto en soluciones, si
no en la capacidad de las personas de tu organización para entender una situación y desarrollar
soluciones. Y tu no tienes que ser perfecto, simplemente ir por delante de tu competencia en
aspectos de producto y servicio"Mike Rother, Toyota Kata.

¿Cómo crear un hábito?

Si quieres adoptar un hábito, según Covey tienes que aprenderlo, enseñarlo y vivirlo (aprender
haciendo). Es mejor que la gente mire lo que haces a escuchar lo que dices. Se necesita una
respuesta a Qué hacer? Cómo? y por supuesto la voluntad de conseguirlo.

De hecho nos encontramos de nuevo en planificar:

1. Conocimiento. ¿Qué hacer?

2. Práctica. Responde a cómo hacerlo y hazlo
3. Conclusión: Comprueba los resultados. ¿Ha habido éxito? ¿Sí,no? ¿Por qué?

Noam Chomsky también comenta cosas parecidas a Stephen Covey. Un paradigma es nuestra
visión del mundo y al respecto dice:

«Si quieres cambiar y mejorar, trabaja en prácticas, conductas o actitudes. Pero si tu quieres hacer
mejoras significativas, trabaja en paradigmas»
Como paso previo a escribir una misión personal, realizar el esfuerzo en describir tu visión, puede
contribuir a realizar un cambio cualitativo en la vida de un ser humano.

Sinopsis del cerebro humano

El cerebro humano tiene tres partes que afectan a nuestra vida diaria que hay que conocer y
desarrollar.

1. Parte racional
2. Parte emocional
3. Parte espiritual

Se han desarrollado tres inteligencias y coeficientes para cada una (CI, CE y CS). El objetivo de cada
ser humano sería potenciar las tres inteligencias para estar en equilibrio y desarrollar todas sus
potencialidades.

Los hábitos lean están relacionados con las tres. Por ejemplo, para buscar soluciones a los
problemas se requiere una mente analítica, acostumbrada a establecer relaciones causa-efecto.
Para el trabajo en equipo, entusiasmo y liderazgo hay que desarrollar la parte emocional: empatía,
control de tus emociones, optimismo, etc…

La creatividad y la intuición provienen de la inteligencia espiritual, que está relacionada con

nuestro inconsciente. Es de gran ayuda para generar soluciones de bajo coste. Su desarrollo está
vinculado a la acción, no basta con leer libros espirituales. Un inicio podría ser la búsqueda del
silencio o la meditación. Un buen libro para introducirse es "Espiritualidad Integral" de Ken Wilber.
El sentimiento de una vida sin sentido es debido a que no se ha desarrollado la parte espiritual, a
pesar de haber logrado poder, dinero o fama. Hemos de acostumbrarnos diariamente a buscar
momentos de silencio; puesto que ya desarrollamos en nuestros trabajos las inteligencias racional
y emocional, y en estos momentos de reencuentro afloran nuevas interpretaciones a los
contratiempos del día a día.

Después de esta pequeña introducción el siguiente aforismo del Dr. Lair Ribeiro adquiere sentido:

“Pensar lógicamente no es suficiente para enfrentarse a los sistemas complejos. El pensar ha de

incluir razón, emoción, intuición, percepción, comunicación y creatividad”

Hay otra introducción al respecto y se trata de las inteligencias de Gardner. Repasémoslas:

lingüística, lógico-matemática, espacial, naturista, interpersonal, intrapersonal, musical y
corporal-sinéstesica. En nuestro caso convendría desarrollar la lingüística, lógico-matemática y la
intrapersonal. La inteligencia interpersonal la puedes mejorar en el trabajo, en una obra si una
cosa no falta son relaciones sociales. Sólo es necesario voluntad y observación.

En internet se pueden conseguir tests para conocer tus CI, CE y CS; así como, tu grado en las
inteligencias de Gardner.
Hay gurús del liderazgo que llaman excelencia emocional al desarrollo de la inteligencia
interpersonal e intrapersonal.

Consejos para adquirir los hábitos lean

El hábito de mejora continua o Kaizen se ha desarrollado en el siguiente apartado.

1. Cooperar

Confia en las personas, establece relaciones win-win, desarrolla tus habilidades

comunicativas y genera sinergias. En otro apartado se hablará más en detalle.

2. Para y soluciona

Se requiere calma para encontrar la solución. Hay que crearse un hábito de causa-efecto
o pregunta-respuesta. Llevar consigo un papel y un lápiz para anotar ayuda.

Los últimos descubrimientos de las ciencias cognitivas y la neurociencia han descubierto que
el cerebro es maleable. Con actitud y un buen entrenamiento se puede conseguir lo deseado. Has
de entrenar a tu cerebro.

Para encontrar la raíz, el origen de los problemas, Toyota utiliza un método muy simple. Lo llaman
The 5 Why´s? y consiste precisamente en preguntarse cinco veces el por qué de manera recurrente
hasta llegar a la causa inicial que ha provocado el error.

3. Estandarizar actividades

Una vez se ha realizado el estudio o planificación de cómo realizar una actividad en recursos,
procedimiento y tiempo; para ser coherente con la tarea, antes de iniciarla necesitas preguntarte si
dispones de las herramientas necesarias para ejecutarla.

Como paso previo a establecer relaciones causa-efecto necesitas estandarizar, tener el

conocimiento necesario para realizar tal actividad. Será más fácil encontrar una respuesta a los
contratiempos que surjan.

4. Planificación personal

Stephen Covey escribió un libro entero sobre este hábito. “First things First”. Un pequeño resumen
de su aportación sería lo siguiente:

1. Clasifica tus actividades en la matriz de gestión del tiempo

 Un líder o manager tiene que centrarse en el segundo cuadrante

2. Establece cuáles son tus roles y metas según tu misión personal: trabajo, marido, padre, etc…

3. Coloca las actividades del I y II Cuadrante en la agenda semanal según horario y roles

Otra herramienta muy utilizada son los mapas mentales de Buzan. Los coaches también utilizan y enseñan
la rueda de la vida y la tabla de enumerar.

5. Crear flujo

Para fluir hay que esforzarse en buscar la manera de relativizar planes, proyectos, contratiempos… Hacer lo
mínimo para vivir el presente. Este concepto hay que equilibrarlo con para y soluciona. Si no ves la solución
en el acto; deja generar flujo de actividad, busca la raíz del problema y como solucionarlo como actividad a
emprender.

Resumen final

Finalmente destacaremos los principales hábitos a adquirir:

1. Hábito de mejora contínua (Kaizen)

2. Crea valor y flujo. Tendrás que planificar.
3. Conoce tus bloqueos (constraints según La meta de Goldratt)

Hay gurús del liderazgo como Jim Collins que proponen contratar a los mejores, los más capacitados. Esto
implica despedir a tu actual junta directiva. La transformación puede ser una solución.

A continuación expondré una cita del lean coach Michael Ballé de su ensayo “La psicología Lean”. Se puede
consultar en artículos.

“El principal objetivo psicológico del lean management es hacer que la gente sepa el grado de las
relaciones causa-efecto entre su trabajo y lo esperado, para que sus relaciones causales puedan ser
compartidas y mejoradas. La gestión lean se esfuerza en ayudar a todos sus empleados en ver las
consecuencias de sus acciones en los procesos, entendiendo los problemas que ellos crean y
dándose cuenta de la fuerza y creatividad para cambiar las cosas y mejorar los procesos y el
rendimiento”.

3.- Conducta Kaizen

Kaizen es una palabra japonesa fruto de la unión de kai y zen. Se traduce al español como mejora
continua. Cómo se puede observar el término se aplica a cualquier ámbito: management,
deportes, desarrollo personal, ONG´S… Sin mejora continua NO hay éxito. A continuación se
muestra como desarrollar este hábito.

1. Marcarse OBJETIVOS, tener DESAFÍOS constantes y a cualquier edad. Tener metas es la

puerta de las emociones, de la creatividad.

A nivel empresarial, para conseguir una "learning organization", la empresa debe alinear los
objetivos de todos sus empleados hacia metas comunes. Y hay que recordar que has de definir
metas en tus empleados si no se relajarán y no es conveniente ni para la corporación ni para ellos.
Necesitas crear hitos o herramientas para comprobar si tú o tu equipo está en el camino correcto.

Según Mike Rother, la diferencia entre Toyota y el resto de empresas mundiales es el

comportamiento, las conductas de sus empleados. En su último libro, Toyota Kata, expone sus
razones. Se titularía en español: “Las rutinas de Toyota”. En artículos pueden consultar un
pequeño escrito al respecto elaborado por Mike Rother y Jeffrey Liker titulado "Why lean
programs fail".

Los desafíos requieren motivación, fuerza de voluntad y disciplina. Sin ellos no se conseguirán.
Cada uno ha de preguntarse si los objetivos o desafíos impuestos por tus superiores u otros
agentes externos van acordes a tu personalidad. Si no es así la fuerza de voluntad se convertirá en
sacrificio. Hay un interesante artículo del gurú de liderazgo Jim Collins al respecto.

El siguiente aforismo nos recuerda que hay que equivocarse para aprender: “Solamente de la
experiencia en desafiarnos es cuando nosotros aprendemos y crecemos y a menudo maduramos
mucho más de nuestros fracasos que de nuestros éxitos. Además, cuando nos ponemos en el
borde y nos caemos y nos volvemos a levantar, nos convertimos en más fuertes y con más
confianza” Tal Ben-Shahar, profesor de Harvard de Psicología Positiva, una de las clases más
populares en la historia de la universidad. En consecuencia, lo realmente importante es la actitud
adoptada después del fracaso.

2. Aplicar PDCA (El Método Científico de Francis Bacon)

Deming desarrolló el concepto PDCA (Plan, Do, Check and Act ; es decir, planifica, desarrolla,
comprueba y ejecuta). Algunas veces tu conoces los objetivos, pero no sabes cómo conseguirlos.
Te puede ayudar pensar en cómo harás el checking. Entonces el proceso inicial será PCDA para
continuar con PDCA. Es útil por ejemplo para escribir un ensayo sobre un tema concreto.
Hay un aforismo de Covey acorde con el PDCA y muy lean : “Learning by doing“ (Aprende
haciendo).

3. Ser OPTIMISTA

Los errores son para aprender y buscar soluciones; para mejorar, no para culparte o juzgar a otros. Ver el
vaso medio lleno te ayudará a buscar la razón de tus errores. También se necesita humildad para reconocer
nuestras faltas y ser consciente que nuestras acciones crean problemas. Esta actitud en japonés se
denomina hansei.

Si uno se considera un pesimista no es el problema. Con habilidades cognitivas que puedes desarrollar
aprenderás a ser optimista y el cambio será permanente. Se trataría de cuestionar tus respuestas
automáticas ante los sucesos y crear nuevas interpretaciones. Cambia tus pensamientos y cambiarás tus
emociones.

Concluyendo, una vez los problemas aparecen se necesita optimismo para encontrar la solución, habilidad
para hallarla y voluntad para desarrollarla.

4. ANOTAR lo que vas descubriendo en la vida diaria.

Escribir preguntas induce al inconsciente a buscar respuestas. Las PDA y actuales smartphones son la
herramienta adecuada.

Una importante consecuencia del Kaizen, debido a que cometemos errores y tenemos que
aprender de ellos es que necesitamos flexibilidad. Hemos de adaptarnos rápidamente a las nuevas
situaciones, contratiempos y aprendizajes. Evidentemente esto también vale aplicarlo a las
empresas; puesto que el ser humano es un sistema y una empresa es un sistema formado por
subsistemas (personas). Se podría decir que la flexibilidad es condición necesaria para ir más
rápido. En la industria se han desarrollado los Grupos Autónomos de Trabajo (GAT´S); gente
formada y responsable con conocimientos en cualquier actividad. En las obras tampoco no es nada
nuevo, un buen encargado se rodeará de un pequeño grupo de trabajadores polivalentes que
sepan encofrar, ferrallar y abrir zanjas, para los contratiempos futuros.

En una gran empresa para empezar a aplicar PDCA y convertirte en una empresa de mejora
continua, se inicia en un grupo, a continuación con todos los integrantes de la corporación y
finalizar con los proveedores. En una obra el grupo sería el formado por el jefe de obra, jefes de
producción y encargados; la segunda fase de implantación del PDCA serían los capataces y
trabajadores y la tercera fase, solapándose con la segunda, los subcontratistas.

Querría comentar el modelo del aprendizaje basado en los estudios neurológicos de Bartzokis. La
mielina actúa como aislante electroquímico y es producida por las células de Schwann y es la
responsable de la trasmisión de los impulsos nerviosos. Los nodos de Ranvier son zonas no
mielinizadas y permiten los saltos del “impulso nervioso”.
La necesidad produce la inflamación del terminal del axón, las células de Schwann generan mielina
y se van inflamando hasta topar con el nodo de Ranvier. Se realiza un impulso nervioso y va
saltando hasta llegar al núcleo. Esto se conoce como “mielinización”.

Haciendo un símil con la trasmisión de datos según banda ancha y banda estrecha, la información
se transmite más rápido en banda ancha. Nos podríamos preguntar: ¿Cuáles son los factores que
influyen en la transmisión de la información; es decir, en la rapidez de la mielinización?

Son dos o tres según se mire: la necesidad y la frecuencia. Nuestras conductas están
condicionadas por dos necesidades básicas: supervivencia y placer. Según la “Teoría del
compromiso y de los pequeños síes” de Palo Alto el placer se satisface con la frecuencia feliz.
Resumiendo si queremos ser “hábiles” en algo necesitamos: frecuencia, emoción y
necesidad. (Para más detalles se puede consultar el libro de Dan Coyle (2009): “Las claves del
talento”.)

4.- Meditación
La meditación está en auge. Su práctica es recomendable para cualquier ser humano. En Londres
ya existe una consultora que ofrece servicios de meditación a empresas. En un informe elaborado
por la Escuela de Negocios Insead encargado por una Comisión del Gobierno Europeo se
recomienda su uso.

Los científicos a través de electroencefalogramas han detectado que las ondas eléctricas que
desprende nuestro cerebro tienen diferente frecuencia en función de nuestra actividad.

1. Ondas Delta (0,5-4 Hz): sueño profundo

2. Ondas Theta (5-7 Hz): sueño confortable y meditación
3. Ondas alfa (8-12 HZ): relajación, cerrar los ojos, siesta, ver la televisión
 4. Ondas beta (13- 40 Hz): persona despierta y en plena actividad mental. En
situaciones de stress están por encima de 21 Hz.

Para estar en estado creativo hemos de estar por debajo de 19 Hz y para recuperarnos del
cansancio del trabajo hemos de llegar a las ondas alfa. Evidentemente, aprender y practicar la
meditación te producirá una recuperación más eficaz y rápida; más lean hablando en terminología
de esta web.

Ventajas de la meditación:
- reducción estrés y beneficios en sistema inmunológico. Sin estrés piensas mejor.
- aumento energía. La acupuntura realiza la misma función.
- desarrollo inteligencia espiritual (creatividad, intuición y afloramiento del subconsciente).
- el budismo defiende la meditación cómo práctica para aumentar la compasión.

Un inicio sencillo es destinar 15 minutos al día a concentrarse en la respiración. Hay que

acostumbrarse a ejercitar y adoptar como hábito la respiración completa; que es la suma de la
respiración pulmonar y abdominal. Es cuando absorbemos más aire exterior. Haciendo el símil con
las pulsaciones de los deportistas; para un aficionado es más factible aguantar 30 minutos
corriendo a 120 pulsaciones que a 150. No consumimos tanta energía. Con la respiración sucede
algo similar. Cuantas menos respiraciones hagamos por minuto, menos energía consumimos. Esto
pasa por captar más aire por cada inspiración y utilizar toda nuestra capacidad: pulmones y
abdomen. Hemos conseguido una respiración más eficiente, más lean.

Hay muchos tipos diferentes de meditación según la cultura:

- Occidente: hiperventilación y meditación Acem. Sin inciensos ni budas ni
iconos.
- Hinduismo: yoga y sus variantes.
- Budismo: meditación zen y vipassana.
- Otras: meditaciones dinámicas de Osho, visualizaciones, taichí, meditación con
música, meditaciones cristianas…

Un buen libro para iniciarse es “Meditaciones “ de Osho.

Tal Ben-Shahar, profesor de psicología positiva de Harvard, nos recuerda: “El problema
actual en el mundo empresarial, aparte de otros ámbitos, no son las largas horas de
trabajo, si no la ausencia de recuperación”. En consecuencia para recuperarse
necesitamos en primera instancia dormir y tener una buena alimentación; el segundo
método para recuperarse más rápidamente es la meditación y por lo tanto, no deja de ser
una herramienta lean (JIT).
Actualmente el concepto "mindfulness" se está poniendo de moda en ámbitos educacionales y
sanitarios. Por ejemplo, el doctor Jon Kabat-Zinn desarrolló el programa de Reducción del Estrés
basado en Mindfulness (MBRS). En España se puede consultar cursos al respecto
en www.andresmartin.org. Incluso en Escuelas de Negocios como Insead o Universidades (MIT) se
desarrolla y enseña “El Proceso U”. En ámbitos de psicoterapia existe lo que se conoce como
“Reverse Therapy”. Todo ello se basa en el concepto de la ecuanimidad budista, el confiar cristiano
(Mt 6,25) y la práctica. Volvemos al concepto de mielinización. En ámbitos filosóficos se conoce
como “No dualidad” y en religiosos, como la mística. Un libro muy recomendable al respecto es
“La sabiduría de la no-dualidad” de Montserrat Caballé.

“La objetividad, la ecuanimidad y la libertad interior del que abandona el apego a resultados
particulares, posibilitan la capacidad de atención global a las condiciones requeridas por una
determinada situación, y, por ello, la respuesta activa adecuada brotará con menor distorsión y
obstáculo y será máximamente eficaz”. La sabiduría de la no-dualidad, Montserrat Caballé

5.- Lean Games

Aprender jugando y en equipo es la mejor forma de adquirir los hábitos lean. En internet puedes
encontrar lean games aplicados a la industria. El Lean Construction Institute en UK realiza lean
games para el sector de la construcción para formadores y constructoras. Los métodos del caso no
dejan de ser herramientas para aprender unos conceptos. El siguiente
link www.theleanman.com es un ejemplo de la aplicación de la ciencia cognitiva y del uso de lean
games para aprender a ser lean.

El siguiente enlace muestra el "Parade Game". Es un juego gratuito on-line sobre la importancia
del flujo en los diferentes procesos constructivos desarrollado por la Universidad de Berkeley.

6.- Estandarizar operaciones

Estandarizar operaciones está en el origen y cimentaciones del lean. Según Toyota, estandarizar y
observar tus operaciones (go and see) son la base para la mejora contínua.

El inicio sería confirmar la ISO9001 si sirve como modelo para definir las unidades de obra
correctamente. Seguramente habrá que redefinirlo o ampliarlo.

Hay que responderse a las siguiente preguntas:

- ¿Qué pretendemos?
- ¿Cómo lo vamos a ejecutar? Procedimientos
- ¿Con qué medios: materiales, personal?
- Previsión de coste, tiempo y rendimiento
- Personas responsables
 - Riesgos y posibles contratiempos

Antes de realizar la visita a obra, los responsables deberían saber las respuestas a las preguntas
antes realizadas, así como los ratios por actividad. Es el primer paso para “go and see”.

Hay una vocablo japonés que de momento en la filosofía lean no tiene traducción. Se denomina
poca-yoka. Se trata de inventar mecanismos infalibles, donde el porcentaje de error es nulo; es
decir, a prueba de fallos. Un objetivo siempre en nuestros sistemas sería desarrollar poca-yokas.
Ayuda a automatizar y trabajar en calidad. Ejemplos podrían ser: los enchufes, los checking-list, el
ajuste de la cabeza de un bombona de gas, etc…

7.- Crear Valor

En todo proceso de transformación podemos distinguir tres tipos de actividades:

1. Actividades que generan valor

2. Actividades de apoyo

3. Actividades que no generan valor.

Uno de los objetivos del lean es eliminar la “muda” (el desperdicio en castellano), que se podría
resumir en esforzarse en dedicar tiempo y recursos en actividades de valor y de apoyo,
intentando minimizar el resto. Otra definición podría ser toda actividad que no ayuda a crear flujo.

La definición del valor es un poco ambigua. Hay que definir valor relativo a un agente. Puede ser:

 El cliente
 Los accionistas
 El usuario del producto
 La sociedad

Por lo tanto, los diferentes agentes pueden definir varios valores: dividendos, calidad, uso, coste,
etc. El desafío es crear valor a todos.

En el caso de la construcción podríamos interpretar cliente como proyecto, pero nos quedaríamos
por debajo de nuestras potencialidades y no es una buena estrategia a largo plazo. Generar valor
al proyecto implicaría actividades que reduzcan tiempo y coste o que aumenten la calidad o el
nivel de satisfacción por parte del usuario final. Evidentemente estos objetivos serían del agrado
de nuestro cliente, pero nos olvidamos de otros requerimientos que pueda demandar; como por
ejemplo aprender de construcción lean. Una constructora que quiera implicarse en una
transformación lean, es posible que tenga que enseñar al promotor y proyectista los hábitos y
herramientas lean, en beneficio del cliente y del proyecto.
En el lean management se describen siete tipos de desperdicios:

1. Sobreproducción. Producir más de lo necesario

2. Tiempos de espera

3. Transporte de materiales

4. Inventario

5. Errores de proceso que implican repetir o reparar

6. Sobreprocesamiento. Un ejemplo podría ser exceso de tareas administrativas

7. Movimiento de personal

Una primera aproximación de minimizar muda en una obra podría ser:

 Fabricar in situ. Hay que tender en lo que se pueda a elementos prefabricados.

Automatizar lo posible.
 Transporte innecesario
 Unidades de obra mal ejecutadas que tienen que repetirse. El objetivo es hacerlo bien
a la primera
 Tiempos de espera: en ejecución de obra, en diseño
 Reuniones sin añadir valor
 Sobreproducción. No sólo en campo si no también en oficina. Por ejemplo excesivos
cálculos, excesivos planos, mediciones…
 Trabajos que no generan flujo en las unidades de obra
 Materiales del almacén
 Métodos de ejecución ineficientes
 Exceso de personal o maquinaria en las unidades de obra. También a nivel de personal
técnico.

De hecho se podrían definir como “Las diez reglas del desperdicio en una obra”. Sin olvidar que el
gran despilfarro es ejecutar un proyecto con más plazo y coste del necesario.

La pregunta a hacerse sería: ¿Dedicamos nuestros esfuerzos a crear valor o a eliminar el

desperdicio?

A esta pregunta, el sr. Alan Mossman, fundador y responsable del Lean Construction Institute
Reino Unido respondió crear valor.

“No hay ninguna reciprocidad entre valor y desperdicio. Sólo si la variable operativa es el valor,
podemos disminuir coste y desperdicio” Alan Mossman
8.- Crear Flujo
Los flujos a analizar y optimizar son:

- de personas
- de materiales
- de información
- de unidades de obra

El flujo de información se puede optimizar utilizando móviles con internet para enviar al instante
fotos de incidencias en obras, información via email, etc. También puede ser útil crear una web de
la obra con restricción de entrada para compartir información: incidencias, informes,
certificaciones, ensayos de calidad… En google sites hay modelos de web para proyectos y obras.

El objetivo es disminuir el tiempo de las unidades de obra: encofrar, hormigonar, cimbrar, excavar,
terraplenar, alicatar, etc. El tiempo destinado a la aceptación del proceso una vez se ha ejecutado
hay que obviarlo. A veces depende de terceras personas independientes del equipo de
producción. Es un desperdicio con difícil solución. A continuación se muestra un esquema-
definición de una actividad.
 Definición Actividad. Glenn Ballard

Es fácil entrever que con una filosofía lean, el cliente deja de ser el promotor y pasa a ser la
siguiente unidad de obra. Entonces hay que hablar de cliente externo e interno. Por ejemplo, el
cliente interno del equipo de trabajadores cuya función es disponer la armadura en una obra
estructural sería los responsables de verter el hormigón y su cliente externo el constructor.

Prefabricar, buscar métodos de ejecución más rápidos y baratos, encontrar herramientas que
ayuden a sistematizar, usar tecnología (laser), etc.; ayudan a reducir plazos parciales y en
consecuencia a generar flujo.

Los Value Stream Map (Mapas de Flujo de Valor) son de vital importancia para el control y
optimización del flujo de unidades de obra y materiales. Se realiza un mapa de la situación actual y
otro de la situación deseada, futura. A continuación se muestran los dos VSM utilizados en las
instalaciones de la construcción de un Hospital. (Dr.Glenn Ballard, 2008).
z
El siguiente link es de un archivo de como realizar un Value Stream Mapping de la American
Society for Quality (en castellano):

http://asqnogales.org/Presentaciones/VSM-ASQ-rev%201.pdf

Toyota sigue el hábito de “para y soluciona” con un mecanismo denominado andon.

Incluso analiza con Diagramas de Pareto las causas más comunes de las paradas en la línea de
producción. Es una buena práctica para conocer las interrupciones del flujo y ayudar a la mejora
continua. (Ver Toyota Way de Liker).

9.- Las "5S"

Las cinco S (Todo en su lugar y un lugar para todo)

La industria japonesa es el ejemplo a seguir en cuestión de orden y limpieza. Han desarrollado un

programa conocido como Las cinco S que se basa en una serie de actividades para eliminar el
desperdicio contribuyendo a la disminución de errores y aumento de la seguridad en el lugar de
trabajo.

Denominación Concepto Objetivo particular

Español Japonés

Clasificación Seiri (整理) Separar Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
innecesarios inútil

Orden Seiton (整頓) Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma

eficaz

Limpieza Seisō (清掃) Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización Seiketsu (清 Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad y el

潔) anomalías desorden

Mantener la Shitsuke (躾) Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
disciplina

Fuente: Wiquipedia
En inglés los vocablos serían:

- Sort: clasificar
- Straighten: ordenar
- Shine: limpiar
- Standardize: crear reglas
- Sustain: mantener

La consultora inglesa BRE dedicada a la construcción ha desarrollado el programa CLIP

(Construction Lean Improvement Programme) y define las 5 C:

1. Clear out: limpiar a fondo

2. Configure: configurar

3. Clean and check: comprobar

4. Conformity: conformidad

5. Custom and practice: costumbre y práctica

Otra herramienta útil es realizar un mapa de todo el ámbito del proyecto. Donde se
reflejen las instalaciones, los diferentes tajos, los almacenes de materiales, etc.
 Fuente: Clases de Dr. Tariq Abdelhamid en
Universidad Michigan

10.- Planificación por Cadena Crítica (CCPM)

Planificación Técnica

“Los planes no son nada, planificar es todo“ Eisenhower

El Project Management Institute en su reciente actualización ha creado un anejo de habilidades

interpersonales (liderazgo), ha modificado los 9 módulos de gestión reflejados en su libro PMbok,
introduce el concepto de mejora contínua y ha reducido los 44 procesos del proyecto a 42.
Resumiendo los modulos de gestión son:
 1. Integration management
2. Scope management (alcance del proyecto)
3. Communication management
4. Human resources management
5. Procurement management (compras)
6. Time management
7. Cost management
8. Quality management
9. Risk management

Respecto a la planificación (Time management) introduce la planificación por cadena crítica en

lugar de actividad crítica. Es aplicar la Teoría de las Constraints de Goldratt (“La meta”) que el
autor desarrollo en su libro Critical Chain. Podríamos traducir constraints por constricciones o
restricciones. Es lo que se denomina Critical Chain Project Management (CCPB).

Planificar ayuda a pensar, conocer el proyecto, anticiparte a los contratiempos y si integras al

equipo, se convierte en la columna vertebral de la obra. En cualquier proyecto se requiere dos
tipos de planificación:

1. Técnica
2. Económica

Hay tres tipos de planificación técnica según el alcance:

1. Planificación de la obra. Inicio y fin.

2. Planificación mensual o quadrimestral: secuencias actividades, logística de los
materiales, control de las restricciones, etc…
3. Planificación semanal

El Lean Construction Institute ha desarrollado una potente herramienta coloborativa para realizar
planificaciones semanales: Last Planner o Ultimo Planificador. Se analiza en el siguiente apartado.
La planificación mensual recibe el nombre de Looking Ahead.

Hay cinco pasos a aplicar en la consecución del éxito en cualquier sistema según Goldratt:

1. Identificar las restricciones, en nuestro caso, del proyecto. También se les denomina los cuellos
de botella. Aquello que puede impedir el correcto desarrollo de la obra, el rendimiento.

2. Escoger el cuello de botella más importante y explotarlo.

3. Las decisiones que tomemos han de estar subordinados al mayor cuello de botella. En un
proceso industrial sería fácil identificarlo con la máquina o el subproceso i de menor
productividad. Si queremos aumentar el rendimiento de todo el proceso hemos de aumentar el
rendimiento del cuello de botella.

4. Control de la restricción a pesar de deducir que la tenemos controlada.

5. Volver al paso 1. Una vez superada la restricción, es imprescindible identificar una nueva
restricción que se presente, pues no debemos permitir que la inercia provoque nuevos cuellos de
botella.

Otro proceso de mejora adaptable a cualquier sistema está basado en 6Sigma, el método DMAIC
(Pande, Neuman, and Cavanagh, 2001): definir, medir, analizar, mejorar y controlar. También su
variación DMADV (las dos últimas son diseñar y validar).

Aspectos principales de CCPM:

1. Heijunka: nivelar recursos y materiales para optimizar costes y plazos. Otra de las herramientas
del lean management. Habría que buscar solapes entre actividades, tener un número estable de
trabajadores durante todo el proyecto, etc. El fin es acortar el plazo total del proyecto.

2. No buscar la solución óptima. No existe un método analítico de encontrar el óptimo absoluto.

3. Crear colchones (buffers) de recursos y controlar su consumo.

4. Análisis de cadenas críticas y no de actividades críticas.

El siguiente enlace establece una metodología de cómo realizar un CCPM www.dbrmfg.co.nz y

también hay programas informáticos con esta aplicación.

"Nada dentro de un horizonte puede tener una definición rígida. Cada paso que damos altera el
horizonte, cambia el campo de visión, y provoca que observemos lo visto hasta ahora como algo
bastante diferente" James P. Carse, Profesor Emérito de la Universidad de New York.

11.- Last Planner

“A menos que los compromisos sean ejecutados, sólo hay promesas y esperanzas, pero no
planes” Peter Drucker

El Last Planner (Ultimo Planificador) se desarrolló a finales de los 90’ por los profesores Ballard y
Howell, fundadores del Lean Construction Institute. Este organismo es propietario del copyright y
para utilizar el Last Planner en una obra hay que abonar 200 dolares por un año.

Se trata de planificar las actividades semanales de forma colaborativa. Los responsables de las
diferentes actividades han de comprometerse a unas mediciones o unidades a entregar. La mejor
forma de percibirlo es con una muestra visual. Pueden consultar el siguiente link.

Se coloca diariamente en el panel las actividades diarias a realizar y donde se ejecutarán. Han de
ser unidades de obra reflejadas en el plan mensual (Lookahead). Hay que buscar soluciones entre
actividades anteriores y posteriores para que se solapen inicialmente. Cada color corresponde a
un industrial diferente.

Al final de la semana se establece un ratio de cumplimiento, el PPC (Porcentaje de Partes

Cumplidas). Sería la relación entre las mediciones reales y las planificadas. En una típica
implantación del Last Planner este ratio va mejorando a medida que avanza la obra. Ver el
siguiente gráfico de las clases del Dr. Tariq Abdelhamid de la Universidad de Michigan.

© Luis
Alarcon, www.leanconstruction.org

Es necesario analizar las causas de no cumplimiento de los PPC: falta de coordinación, materiales,
trabajos previos, cambios, rendimiento mano de obra, errores, falta información diseño, tiempo,
método de ejecución, retraso aprobación de calidad, etc. Según Ken Gottschalk, las cuatro
principales causas de incumplimiento son (por orden): falta de coordinación, ingeniería, cambios
de la propiedad y las inclemencias metereológicas.

Ventajas del uso del Last Planner:

 1. Fomenta la comunicación y el trabajo en equipo entre subcontratistas
2. Rendimientos reales
3. Implicación de los trabajadores: la planificación es el resultado del esfuerzo de todos
4. Cumplimiento de plazos
5. Creas compromiso
6. Favorece una actitud de mejora continua
7. Estabilizas la obra
8. Plan logístico elaborado entre todos
9. Asignación de responsabilidades
10. Los acuerdos entre responsables liberan trabajo a los encargados

El gran inconveniente es que se basa en promesas. La gente sólo puede garantizar cumplir lo que
realmente es posible y esforzarse por conseguirlo. Según Formoso (2006) el éxito del Last Planner
recae en cómo gestionamos los compromisos.

El Last Planner no sólo se utiliza en la fase de construcción sino también en la fase de diseño.
Igualmente es aplicable al proyecto de una consultoría o ingeniería. En el fondo se trata de una
herramienta de asignación de objetivos semanales dentro de un equipo.

El sr. Paolo Napolitano, director de learning de la constructora americana Herrero Contractors, nos
explicó en la primera Reunión del Grupo Español de Lean Construction la implantación del Last
Planner. Su táctica consiste en dar formación continua a clientes, arquitectos,trabajadores y
subcontratistas dentro de una red colaborativa.

En esta última década en los diferentes Congresos organizados por el Grupo Internacional de Lean
Construction se han presentado ponencias de aplicación del Last Planner System
en Corea, Noruega, Dinamarca, Suecia, Estados Unidos, Reino
Unido, Colombia, Chile, Ecuador (castellano), Brasil,Arabia Saudí, Alemania...

En el Congreso anual del Lean Construction Institute celebrado en el 2010 en Haifas (Israel) se
presentó un estudio sobre los dos sistemas de planificación de obras: el Last Planner System y la
Cadena Crítica (defendido por el Project Management Institute), añadiendo en el apartado de
conclusiones el Flow-line.

12.- Imputar Costes

Planificación económica

Las empresas que cotizan en bolsa han de informar cuatrimestralmente a sus accionistas. Por eso
se requiere actualizar el beneficio previsto al final de obra cada cuatro meses en las grandes
constructoras. Es una buena medida para cualquier empresa del sector ya que requiere actualizar
mediciones, costes directos, financieros, indirectos y producción de toda la obra tres veces al año.
La producción se basa en el presupuesto contratado. Hay dos filosofías en la gestión de costes
directos:

1. Desglose por naturalezas: costes por industriales, materiales y mano de obra.

2. Imputación de costes. Es el que se describe a continuación.

Un sistema de gestión de imputación de costes se requiere necesario para controlar y minimizar el

gasto en una obra. Su uso lleva de forma implícita la mejora continua. Recordemos el aforismo:
"Sólo se puede controlar lo que se mide". Inicialmente sólo se considera los costes directos; pero
utilizando la misma filosofía se puede aplicar también a los indirectos. Es lo que se
denomina Activities Based Costing.

Pasos a seguir:

1. Definición de las unidades de coste

A partir del presupuesto se puede adoptar cada partida como unidad de coste o seleccionar las
que se necesiten controlar. En presupuestos complejos, con muchas unidades de obra, se requiere
la segunda opción. ¿Cuáles escoger?

Las curvas ABC son herramientas muy útiles para escoger las unidades de coste. Se basan en el
Principio de Pareto.
Para llegar a estas cifras exactas hay que tener más de 400 valores; en caso contrario, nos
aproximaremos. Podemos clasificar en unidades de obra A, B y C y hemos de centrar nuestro
esfuerzo en las unidades A; ya que se corresponden con el 80% de nuestro presupuesto de costes.

En la indústria estas curvas también se utilizan para clasificar entre Clientes A, B y C.

En el caso que queramos aplicar lo mismo con los costes indirectos, inicialmente hemos de definir
unas actividades para imputar, en el caso del personal podría ser: llamadas, reuniones, visitas a
obra, resoluciones técnicas, viajes, etc…Todo técnico lean tendría que hacer su propio control.

Para realizar la curva y clasificar nuestras partidas de obra hay que ordenarlas en una tabla de
Excel de mayor a menor cuantía en euros y en porcentaje. A continuación establecer las fronteras.

2. Acordar criterios de imputación entre el personal de obra.

Todos los costes directos han de verse reflejados en una unidad de coste: facturas de
subcontratistas, materiales, personal, etc… y poner de común acuerdo entre encargados y jefes de
producción el modo de imputación.

3. Establecer un ratio unitario de control

Hay que asociar una medición al coste asignado. La relación entre el coste y obra ejecutada nos
dará el coste unitario de la unidad de obra.

Si asociamos las unidades de coste a las partidas presupuestarias podemos comparar el coste
directo unitario con el importe contratado de este concepto y también con el importe planificado.

Este checking del coste unitario con el planificado se puede realizar a criterio del jefe de obra o de
producción: diario, semanal o mensual según la importancia de la partida. Es la clave para mejorar
el rendimiento de esta unidad de producción: reducción del tiempo y coste de la actividad,
creación de flujo y de valor. Es una herramienta Kaizen.

También se puede establecer una relación entre coste real/coste planificado para homogenizar la
información y crear objetivos de reducción de coste. Si añadimos un ratio de plazo real/plazo
estimado creamos valores de eficiencia y eficacia.

La planificación y el cálculo de los costes unitarios a de ser tarea conjunta de encargados, jefes de
producción y jefe de obra. De ese modo todo el equipo es conocedor de los recursos necesarios
para tal actividad (número de personal, maquinaria, materiales y rendimiento previsto) y antes de
realizar la visita a la obra, ya sé es conocedor del cómo. Es el paso previo para eliminar el
despilfarro.

A final de mes es útil realizar un contraste con tu administrativo. Su gestión de costes es diferente
a la del departamento de producción, pero el importe total ha de ser el mismo. Es un buen poka-
yoka.
Es necesario un buen software informático que permita imputar costes. En el mercado existen
varias empresas que venden sus programas: Sispre de ToolSoftware (útil para obras
lineales), Sigrid (ERP de Professional Software) y el novedoso Brickcontrol (sin licencia, los datos
están en la "nube" virtual). Aunque muchos jefes de obra prefieren disponer de potentes hojas de
excel.

Ratio Ki

Una herramienta muy utilizada por su importancia es el valor Ki. Se puede demostrar que
suponiendo beneficio nulo (producción = coste), la producción total es aproximadamente igual
1,33 veces el valor del coste directo. Este coeficiente puede variar en función de los costes
indirectos, estructura y financieros de cada obra, pero su oscilación es de centésimas.

K= 1/(1-CF-CE-CI)
Donde:

CF = Costes financieros en porcentaje sobre producción

CE = Costes de estructura sobre producción

CI = Costes Indirectos e Indirectos proporcionales sobre producción

Luego calculándose la K de tu obra, como un presupuesto es un sumatorio de partidas; puedes

conocer la Ki de cada unidad de obra y determinar cuáles son críticas a nivel económico.

Por lo tanto para saber si en una unidad de obra perdemos o ganamos, en el caso de K= 1,33; si el
valor es superior a K=1,33 ganamos. Aunque hay “filosofías” que apuntan que la pregunta a
hacerse es saber el coste de nuestra unidad de obra y que hay que hacer para reducirlo.

13.- Trabajo en equipo

“Nadie puede gobernar a los demás si antes no sabe gobernarse a sí mismo”. Confucio

Definición de Trabajo en Equipo:

1. Escuchar: “Primero entender y después ser entendido” (Stephen Covey)

2. Respeto
3. Optimismo
4. Empower. Se podría traducir como dar motivación.
 Para qué?

5. Covey te recomienda ganar los corazones y las mentes de tu equipo.

6. Todo el mundo tiene que participar. Sentirse integrante del proyecto y que es tenido
en cuenta.
7. Nemahashi: tomar las decisiones por consenso, considerando todas las opciones. (The
Toyota Way, Liker)

Cómo?

8. Paciencia
9. Empatía
10. Con humildad, de todos hemos de aprender
11. Sesiones de brainstorming, feedback and feedforward
12. Compartiendo tu tiempo con los demás
13. Relaciones win-win
14. Dinámicas de grupo
15. Actividades extra fuera horario trabajo
16. No criticando, alabando

En las relaciones con los demás se tiene que intuir:

- Sentimientos de admiración
- Complejo de inferioridad/superioridad
- Sentimientos de envidia
- Actitudes a la defensiva
- Actitudes violentas
- Timidez, miedo al ridículo

Y de este modo, una vez detectado, actuar en consecuencia y aportando lo que necesita cada
integrante de tu grupo.

La comunicación es fundamental en el trabajo en equipo. Es más importante muchas veces el

cómo se dice que el qué. Un buen comunicador es consciente de ello e intenta buscar la causa u
origen de esa mala comunicación. El esfuerzo es de cada uno y es necesario observar las
reacciones de los demás para aprender a comunicar eficazmente. Una herramienta útil para
transmitir conocimientos son los mapas mentales.

El objetivo a largo plazo del trabajo en equipo es crear sinergias entre tus trabajadores y tus
asociados (proveedores, clientes, etc.).

Un líder tiene dos funciones:

1. Lograr que todos remen en el mismo sentido

- Objetivos comunes
 - Instaurar el hábito kaizen entre sus colaboradores
- Cambiar pesimismo por optimismo
- Promover el trabajo en equipo. Solucionar los problemas conjuntamente
- Respeto

2. Que la dirección sea la correcta. “Que el bosque no te deje ver el sol”. Es fundamental ser
proactivo.

Y equilibrando las necesidades de los trabajadores con el objetivo de la corporación de crear

valor.

Como son dos objetivos difíciles de conseguir, hay algunas empresas que utilizan el Distributed
Leadership: Nike, BP, Morgan Stanley, la campaña de Barak Obama… Se trata de buscar un equipo
de personas dentro de la empresa que hagan las funciones del líder. Se les denomina Equipo X. El
siguiente link es un video sobre distributed leadership de la directora de liderazgo del MIT,
Deborah Ancona:

http://www.ft.com/businesseducation/mit

La meta de un líder kaizen es que su empresa o su equipo sea una kaizen empresa o grupo. Peter
Senge, autor del libro “La quinta disciplina” popularizó el concepto de una learning organization
como:

“Un lugar donde la gente continuamente expande su capacidad para crear los resultados que
desean, donde los nuevos modelos de pensamiento son cultivados, donde la aspiración colectiva
es liberarse y donde la gente está continuamente aprendiendo como aprender juntos”

14.- GESTION INTEGRADA DEL PROYECTO (IPD)

Integración de Proveedores y Gestión Integrada del Proyecto

Lo primero a decir es que sólo funcionan las relaciones win-win, son las únicas duraderas a largo
plazo. Si todavía piensa que win-lose tiene sentido, este apartado no es para usted.

En la industria, los grandes fabricantes para seguir optimizando costes y reducir el tiempo del
pedido, han empezado a establecer relaciones de colaboración con sus proveedores. De esta
forma al controlar todos los subsistemas dentro de toda la cadena de suministro pueden descubrir
el desperdicio y ser más eficientes en coste y plazo. Un ejemplo es el fabricante Dell, al entregar
directamente al cliente final y tener una gran demanda, puede optimizar costes y es quién marca
la pauta en precios en el sector de fabricantes de ordenadores. Este concepto se denomina Supply
Chain Management o Gestión de la Cadena de Suministro. Otro concepto más lean referido a
crear valor se denomina Value Chain Management(Gestión de la Cadena de Valor).
En la construcción no es tampoco un concepto nuevo. Las grandes constructoras establecen
contratos de suministro llamados “marco” con algunos proveedores para suministrar sus servicios
a todas las obras dentro de un territorio. Un ejemplo podría ser: hormigón, materiales para
encofrar, acero, elementos de señalización, pequeña maquinaria de obra, etc…Mayoritariamente
se trata de materiales, no de unidades de obra.

Pero el siguiente paso de la Integración de Proveedores es compartir su know-how, su

planificación, educarlos en la transformación lean y la mejora continua. El objetivo es establecer
relaciones de colaboración no sólo en nuestra obra, si no en otros proyectos de la constructora.
Un beneficio para los proveedores es un beneficio para el constructor.

La única forma de integrar proyectista y promotor en la fase de construcción es en la planificación

y no solo por las indefiniciones. Hay que compartir la información de la planificación intermedia
para prevenir contratiempos en tiempo y coste.

En Construcción Lean, la cooperación en el proyecto se denomina Integration Project

Delivery (IPD) o Lean Project Delivery (LPD). Es el resultado de integrar promotor, proyectista,
dirección de obra y contratista en toda la fase del proyecto-obra. El objetivo común es generar
VALOR para todos los integrantes. El Last Planner también se utiliza en la fase de redacción de la
obra a ejecutar y el contratista es miembro integrante en la definición del proyecto. La utilización
de la construcción virtual como herramienta para mejorar el proyecto se denomina Building
Information Modeling (BIM). Enwebs y bibliografía se puede encontrar más información al
respecto.

Aquí hemos encontrado el bastión a superar del lean construction. Trabajar en beneficio del
proyecto aunando fuerzas entre promotor, proyectista y contratista requiere sinceridad entre
las partes. Los promotores que aplican esta filosofía firman una declaración de principios entre
todas las partes y se nombra un equipo formado por un miembro del proyectista, promotor y
constructor que velan por la gestión del proyecto, compartiendo riesgos y beneficios.

En el siguiente link http://www.leanconstruction.org.uk/tvd-ipd se expone el caso de la

construcción de un hospital utilizando esta metodología. Hubo un ahorro de un 19% en costes.

En las obras contratadas como “Proyecto y Obra” o concesiones, esta metodología es necesaria
para un desarrollo con éxito y que genere valor a todas las partes integrantes del proyecto. El
siguiente artículo describe los pasos a seguir para su plasmación:

http://www.cmaanet.org/files/shared/ng_Integrated_Project_Delivery__11-19-09__2_.pdf

En attachments se puede leer un ensayo con título "La ensambladora de edificios" de Pedro Judez,
seguramente la primera aportación escrita a la colaboración en la gestión de los proyectos de
construcción en España.

A continuación se muestra unos consejos del Toyota Way de Jeffrey Liker sobre cooperación:

1. Los pasos a seguir para solucionar los problemas de forma colaborativa sería:
  Go and see: ir al lugar donde sucede el contratiempo.
 Aplicar PDCA (Plan, do, check and act).
 Nemawashi: adoptar soluciones de común acuerdo.
 Aplicar la herramienta A3 (Toda la información en formato A3) en el meeting final.

2. Los prerrequisitos para una reunión eficiente son:

 Objetivos claros antes de la reunión.

 Gente adecuada (right people) en la reunión.
 Los participantes han de traer los deberes hechos.
 Herramientas visuales útiles (A3, fotos, powerpoints…).
 Compartir información antes para que el tiempo de la reunión se focalice en solucionar
el problema.
 La reunión se inicia y acaba en una hora pactada.

A continuación se adjunta un archivo de cómo realizar un A3, propiedad del Lean Institute.

15.- Gestión por áreas

No es una teoría nueva, pero hoy en día gracias a los avances informáticos es muy útil. El concepto
se puede introducir de tres formas:

1. Con la Física. Actualmente las empresas en cualquier sector de actividad han de correr si
quieren sobrevivir. El cliente final es muy exigente y tiene conocimiento. El plazo de entrega es un
factor muy importante para decidirse por un u otro producto. La variable a utilizar es la velocidad;
es decir, la relación entre espacio y tiempo. Nuestra herramienta de control del ritmo de
producción es el diagrama Gantt. Planificamos las obras con tareas y hallamos el camino crítico.
Cualquier retraso con una actividad crítica se convierte en una demora en el plazo.

Mientras que si representamos la velocidad de cualquier proceso en un gráfico necesitamos de

espacio y tiempo, con un diagrama Gantt sólo trabajamos con la variable tiempo. Hemos de
encontrar una metodología que nos permita controlar la obra según dos variables, y de igual
forma con la pendiente en el gráfico de la velocidad, sabremos visualmente si los ritmos de
producción son altos o bajos.

Si suponemos un rascacielos y el espacio lo denominamos altura, ya hemos encontrado el gráfico.

En el eje de ordenadas (oy) colocaremos las diferentes plantas del edificio y en el eje de abscisas
(ox) continuamos con la variable tiempo. Pero, ¿Y qué pasa con las unidades de obra? Es lo que
graficamos. Cada línea corresponde a una tarea. Acabamos de desarrollar lo que se conoce como
el Flow-Line (Línea de Flujo).
 Flow-Line en viviendas residenciales de la promotora escocesa Applecross. Cedido
por Vicosoftware.

2. Con la Historia. Esta introducción ha servido para reflejar un caso práctico. La construcción del
Empire State Building. Un edificio de 381 metros de altura y 102 pisos. Se construyó en un tiempo
record (18 meses) y siguiendo la metodología de control expuesta arriba pero sin programas
informáticos. Se publicó el libro “Building the Empire State” en 1998 de Willis donde se expone su
proceso de construcción. Se reflejan los diferentes flow-lines que hacían a mano.

3. Con las Obras Lineales. Si en lugar de la variable altura consideramos la variable distancia (en
horizontal) obtenemos lo que se conoce en la planificación de obras lineales como Diagramas
Espacio-Tiempo. La diferencia con el Flow line, es que en estos diagramas la variable tiempo se
coloca en el eje de ordenadas.

Evidentemente, el objetivo es planificar, ejecutar y controlar según unas áreas definidas por el
equipo responsable de la ejecución de la obra y por esta razón se denomina “Gestión del Proyecto
basado en Areas”. En inglés se denomina “Location Project based Management System”
(LBMS). Existe jerarquía entre áreas, por ejemplo: edificios, plantas, apartamentos y secciones.

Hoy en día existe una ventaja importante respecto al siglo pasado. Vicosoftware ha desarrollado
un potente programa informático de gestión del proyecto utilizando esta metodología e
integrándolo con BIM. En los últimos 4-5 años se ha utilizado con éxito en muchas obras en USA y
los países nórdicos, que es de donde viene su origen. El libro “Location Based Management
System” de Olli Seppannen y Russell Kenley expone una amplia exposición de esta teoría y con
ejemplos prácticos. También Vico realiza webinars para su aprendizaje.
En obras lineales existe el programa Sispre de Toolsoftware. Es una suite integral de gestión de
obras con realización y seguimiento de presupuestos, Diagramas Gantt y Espacio-Tiempo
y volcado de datos de CLIP, Excel, Word y Autocad.

Introducción histórica

La información siguiente está sacada de la página web de Vicosoftware y del libro comentado
anteriormente.

A nivel de investigación, la gestión por áreas se inició en los años ochenta con Walter Mohr,
profesor de la Universidad de Melbourne, que defendía la necesidad de incorporar la Línea de
Flujo (Flow line) como herramienta de planificación. Russell Kenley, co-autor del Libro “Location
Based Management System” fue alumno suyo.

Una segunda influencia fue el profesor Kankainen de la Universidad de Construcción de Helsinki.

Durante esta década también investigó métodos relacionados en áreas, porque entendía que el
Camino Crítico (CPM) no era un método eficaz. Olli Seppänen, co-autor del libro, también fue
alumno del sr. Kankainen.

En los años 90, Finlandia estaba sumergida en una recesión económica y muchas constructoras
colaboraron en los proyectos de investigación de Kankainen. Vieron que esta nueva metodología
mejoraba los plazos y la calidad de las obras. En el 2003, Olli Seppänen desarrolló el software
Dynaproject que ha dado lugar posteriormente al Vicosoftware.

Hay que hacer especial mención a la constructora española Huarte, que en los años 70 y 80,
utilizaba en sus obras también la planificación por áreas.

Implantación

El esquema a seguir en la ejecución de cualquier proyecto es el siguiente:

1. Descripción del Proyecto

2. Recopilación de datos

3. Elaborar una planificación técnica y económica

4. Seguimiento de la planificación y su optimización

5. Tomar las medidas adecuadas en caso de no cumplimiento

Este esquema se podría decir que es universal, que no depende de los programas de software o
herramientas que posea el equipo de gestión del proyecto. En el caso de la gestión por áreas, el
proceso de planificación tiene la siguiente estructura:

 Definir la estructura de análisis de las ubicaciones (Location Breakdown Structure,

LBS). Establecer la jerarquía entre ellas.
 Tareas y actividades con sus mediciones en las diferentes ubicaciones. Si se posee de
un programa BIM es automático.
  Enlaces o ligaduras entre tareas y ubicaciones.
 Recursos y ritmos de producción.
 Optimización de la planificación. Las actividades con pendiente menor serán los
cuellos de botella.

El seguimiento de la planificación en la gestión por áreas sería como sigue:

 Actualizar el programa
 Uso de tareas detalladas
 Obtener datos de los procesos en ejecución
 Información de la situación a industriales

Una consecuencia de esta gestión es la contratación por ritmos de producción y el control y la

facturación con subcontratistas por ubicaciones terminadas. (Aunque habría que unirlo con un
análisis del cash-flow de la obra).

Un tema que incide mucho en el libro es la planificación del riesgo. Si en tus actividades generas
colchones y durante la ejecución defines hitos de control para vislumbrar retrasos en el plazo,
estás adoptando una actitud proactiva ante la obra. En la mayoría de obras que siguen una
planificación con un diagrama de Gantt, en el fondo se trata de un proyecto que sigue una
metodología “push” y al no esforzarse en cumplir la planificación, más propio de procesos “pull”,
adoptamos una actitud reactiva ante los improvistos que van surgiendo.

Olli Seppänen hizo su tesis doctoral de investigación en tres proyectos donde se aplicaba
íntegramente desde el principio el LBMS. Las obras se entregaron a tiempo gracias a unos
colchones del orden 10-20%, pero no se consiguió el flujo continuo al emplear una metodología
“push”. Esta investigación ayudó a desarrollar mejores métodos de previsión del riesgo que se
explicaron al publicar el libro.

El siguiente artículo se presentó el pasado año en el Congreso anual celebrado en Israel del Lean
Construction Institute. Esta escrito por Olli Seppänen, Glenn Ballard y Sakari Pesonen sobre la
utilidad de unir el Last Planner System con el Location based Management System.

Herramientas de control y seguimiento

Además del flow line existen otras herramientas para el control de los proyectos: el mapa de
control (control chart, ver pdf del enlace) y los gráficos de producción.

Los gráficos de producción se realizan con la variable tiempo en eje de abscisas (ox) y en el eje de
ordenadas (oy) puedes disponer unidades (toneladas, m3, m2, horas equipos…) y ver su evolución
en el tiempo comparando lo previsto con lo real.

Las líneas de flujo (flow line) se actualizan semanalmente y se cuelgan para que todo el mundo
pueda consultarlas. Los industriales no desean volver a los Diagramas de Gantt. El cliente es
conocedor del ritmo de producción y esta transparencia genera confianza con el constructor a
corto y largo plazo.
Conclusiones

El siguiente y reciente artículo muestra unos consejos de implantación de la Gestión por Areas
elaborado por Olli Seppänen a raíz de los múltiples proyectos donde se ha aplicado esta
metodología.

La Gestión por Areas y la Construcción Virtual es un añadido más al Lean Construction y dificulta el
proceso de desarrollo. Se necesita comunicación, formación y paciencia porque los grandes
cambios son lentos. Introducir ratios de rendimiento en los contratos con industriales es una
buena medida.

El desembolso económico que requieren los cambios es necesario contrastarlo con indicadores
financieros. El retorno de la inversión (ROI) ha de considerarse. Los costes a añadir aparte de la
formación y la adquisición del software informático, es el tiempo destinado en su implantación.
Hay que minimizarlo y en consecuencia se requiere que la formación sea de calidad.

Los beneficios tangibles es la reducción de plazo entre un 10-20%, con la repercusión en

indirectos que conlleva. Aparte hay que considerar los beneficios intangibles o difíciles de
cuantificar: aumento de la calidad y seguridad, creación de confianza con el cliente y mejora del
clima laboral al convertir la obra en un sistema más participativo.

Los casos analizados reflejan que una mínima implantación pero incluyendo formación, aportan
beneficios entre un 2% al 10% dependiendo del éxito de la transformación y considerando los
beneficios a largo plazo. Con construcción virtual, se ha llegado a casos del 15%.

En la página web de Vicosoftware existen webinars, documentación técnica y casos de

implantación para ampliar la información, pero recomiendo también la lectura del libro. Skanska,
Turner Corporation y Webcor Builders son ejemplos de grandes empresas constructoras que están
utilizando esta metodología en sus obras.

16.- Construcción Virtual

BIM es el acrónimo de “Building Information Modelling”, la traducción correcta al castellano sería

“Modelado de Información de la Construcción”. La presentación de anteproyectos en concursos
de arquitectura en tres dimensiones no es relativamente nuevo ni innovador. Pero lo realmente
interesante es su aplicación en las obras durante su construcción. Es una herramienta muy
poderosa como gestión de datos y se consigue optimizaciones en tiempo y en consecuencia en
coste. Por ejemplo las mediciones se obtienen directamente del modelo 3D. Este uso podría
llamarse “Construcción Virtual”. Otra aplicación útil sería como documento de información a los
ciudadanos en Planes Generales de Ordenación Urbana (PGOU). Un ejemplo sería el municipio
de Marbella; sin olvidarnos de su función inicial, facilitar el proceso de diseño de cualquier
proyecto al visualizarlo en 3D.
La página de wikipedia en inglés contiene links, libros y artículos al respecto. De todas formas, un
video visual de su utilización se puede consultar utilizando el software Allplan(en castellano). El
siguiente artículo del Journal Of Construction Engineering and Management (varios autores)
aporta una extensa información de la interacción del Lean y el BIM en la construcción.

Otras programas BIM que se pueden encontrar en el mercado son: Revit, Tekla y Archicad. Existe
un software gratuito BIM denominado Bimserver. Hay productos específicos como podría ser
Arktec, útil para el cálculo estructuras en 3D en entornos BIM. También el software DDS-CAD MEP
que es un conjunto de productos complementarios para mecánica, eléctricidad y fontanería
(MEP). En las páginas web de estos programas existe amplia información sobre su funcionalidad.
Estos programas pueden volcar su información en hojas de cálculo o presto.

Existe una segunda evolución y tercera del 3D BIM. Inicialmente se desarrolló el concepto 4D BIM,
incluyendo una nueva variable: el tiempo. La última evolución es la inclusión de la variable Coste
(5D BIM, ver caso de aplicación). Ya tenemos los tres conceptos básicos de la construcción (diseño,
tiempo y coste) ligados en un software. El futuro, que de hecho es ya una realidad (Allplan on line),
es utilizar los smartphones con versiones adaptadas de los software BIM para visualizar
directamente la obra ejecutada en tiempo real.

Martí Broquetas, brillante arquitecto catalán, realizó una tesis para completar su Master
en Project Management en Stuttgart titulada: “El uso del BIM como herramienta de la Gestión de
Proyectos: cómo el BIM puede mejorar la ejecución en proyectos complejos”. Emprendió una
importante labor de campo en más de 35 proyectos aportando las conclusiones en su estudio de
investigación.

En el último Congreso del Lean Construction Group se presentó una ponencia de aplicación de tres
casos integrando el Lean y el BIM .

17.- Compras eficientes

Compras eficientes

“Lo que no sabemos cuánto cuesta, no lo podemos controlar ni mejorar” Victor Conde

Este apartado seguirá los apuntes del módulo de compras realizado por el sr. Victor Conde, ex-jefe
de compras de Henkel y profesor del Master de Supply Chain Management del Instituto Catalán de
Logística.

Una reducción de coste en compras va directo a beneficios y por lo tanto mejora la rentabilidad
(beneficios/inversión). Por eso es necesario realizar una buena gestión en las adquisiciones de
productos o servicios. También hay que asignar objetivos para su mejora.

Antes de continuar, hay que hacer un pequeño inciso sobre los dos tipos de compras en las obras:
 1. Actividades: subcontratar, el “outsourcing”, la externalización de procesos: aglomerar,
movimientos de tierras, estructuras (fabricación y montaje), etc.
2. Productos: materiales, pequeña maquinaria, etc…

Igualmente como se ha comentado anteriormente las curvas ABC pueden ser útiles para hacer una
buena planificación inicial de compras y asignar responsabilidades:

Un criterio podría ser que las ”Compras A” las negociase el jefe de obra o el jefe de grupo. Las
compras B y C sería responsabilidad de los jefes de producción o de los jefes de compras.
Generalmente, los productos tipo A corresponden a las actividades de transformación
anteriormente expuestas; en definitiva, a la subcontratación. Podemos realizar una simplificación
considerando lo siguiente:

 Unidades A: nos interesa calidad, servicio y precio.

 Unidades C: nos interesa calidad y servicio, no precio.

En consecuencia podemos hacerlo más sencillo utilizando la regla 80/20 o regla de Pareto y
trabajar con actividades A y C.

La negociación de los productos A hay que iniciarla con tiempo para abaratar precios.

En las compras A se recomienda solicitar los siguientes documentos a los posibles proveedores:

1. Facturación. Sabremos qué tipo de cliente somos para nuestro proveedor: A, B o C.

2. Documento de justificación de pagos de los últimos 12 meses.
3. Cuenta de explotación y balance: son públicos en España. Se puede consultar en el
registro mercantil. En el resto de países si la empresa cotiza en bolsa son también públicos.
En las negociaciones hay que acostumbrarse a hablar en %, no en términos absolutos. Dos
procesos en compras:

1. Ley oferta/ demanda. Contratar según precio mercado.

2. Por escandallo. Hay que hacer el desglose del importe del producto o servicio: coste de
materiales, mano de obra, transporte y beneficios.

Igualmente también hay dos políticas de aprovisionamiento:

1. Política de continuidad: trabajar con proveedores que ofrecen colaboración y

continuidad. Se busca una relación próspera a largo plazo.
2. Política de beneficio: procurar siempre minimizar el coste integral de
aprovisionamiento.

¿Qué es el Coste Integral?

Coste Integral de Aprovisionamiento = coste adquisición + coste de reposición + coste de posesión.

El objetivo es minimizarlo. Este coste es el que hay que colocar en el escandallo.

En las obras en la mayoría de los casos el coste integral coincide con el coste de adquisición. A no
ser que tengamos mucho material en stock. El inventario siempre hay que intentar reducirlo, es un
desperdicio que no aporta valor y financieramente va contra rentabilidad.

Según el tipo de obra, podría ser necesario crear un Jefe de Compras y desagregar esta
responsabilidad del Jefe de Producción. De este modo el responsable de compras se dedica a
negociar y reducir precios y el técnico de producción a crear flujo y valor en las unidades de obra.

Una solución para formar y dotar de flexibilidad a la obra sería rotar a los técnicos: jefe de
producción, jefe de compras y jefe de oficina técnica.

El futuro con los proveedores de suministro continuado, ejemplo hormigón y utilizando last
planner (rendimientos reales y promesas) es trabajar como en la automoción. En la web de tu obra
dispones las necesidades diarias y semanales y el proveedor ya sabe que debe servirte y a qué
hora. No hace falta hacer el pedido diario. El encargado o el jefe de producción lo confirman en la
web. Es un desafío pero es el futuro. Reducimos tiempo y coste de suministro.

También el futuro es hacer compras por Internet. En la industria ya se está realizando y no sólo a
nivel consumidor, sino de actividades intermedias cómo puede ser el transporte.

18.- SAT

Study Action Team (SAT)

Hay tres metodologías para implantar una transformación lean en una empresa, en nuestro caso
constructora:

1. Contratar responsables con experiencia en implantaciones de lean a las obras.

 2. Aconsejarse de consultores externos.
3. Creación de un SAT.

El concepto del SAT (Equipo de acción y estudio) fue desarrollado por Lean Project Consulting, una
consultora americana especializada en la aplicación del lean a los proyectos. Lo que se detalla a
continuación corresponde en parte a la traducción al castellano de un artículo expuesto en una
conferencia del Lean Construction Institute por Hill, K, C Slivon & J Draper (2007).

Como se ha podido ver hasta ahora, una transformación lean no es tarea sencilla. Requiere
tiempo, implicación de la dirección y voluntad del personal. Es una filosofía colaborativa y por lo
tanto, con las personas adecuadas y con la fe puesta en el lean, la transformación se podrá
realizar sin tener que contactar con ningún consultor externo.

El concepto es sencillo. Se trataría de formar un equipo de investigación sobre el lean dentro de la

misma compañía de carácter totalmente voluntario con tres objetivos:

1. Compartir el conocimiento del lean. Establecer reuniones periódicas para comentar libros o
artículos sobre lean construction.

2. Realizar un plan de implantación de las cuestiones aprendidas. Previamente habrá que

responderse como aplicarlo a las obras.

3. El tercer objetivo es indirecto: a raíz de estas reuniones se fomentará el trabajo en equipo, la

escucha activa, la participación, etc.; colaborando a adoptar hábitos lean y una mente
compartida.

El tercer objetivo también es importante. En una obra hay que establecer relaciones duraderas y
resolver conflictos con gente de diferentes sectores o ámbitos: políticos, arquitectos, ingenieros,
encargados, ciudadanos, etc… y esto implica diferentes modelos de pensar y actuar. La empatía es
fundamental.

Es una buena metodología de implantación, porque después de años trabajando, la facultad

investigadora generada en la universidad se va perdiendo. El inconveniente es buscar tiempo extra
fuera del horario laboral para realizar estas reuniones. El sector de la construcción no se
caracteriza particularmente por tener “horas libres”.

En el artículo se recomienda el libro ya comentado varias veces de Jeffrey Liker “The Toyota Way”.
Un participante de los SAT comentó que él aprendió un 30% de leer el libro y un 70% de las
discusiones. De hecho se recomienda en muchas webs sobre lean construction antes de aplicar el
Last Planner leerse este libro.

Se ha demostrado que el SAT funciona, pero se requiere voluntad de los participantes y aceptación
y colaboración del órgano directivo. Crear objetivos e implantar lo aprendido forma parte de las
actividades de un SAT (Hay que empezar a ser lean!). Para tener éxito, el SAT ha de formarse con
trabajadores que quieran aprender lean de forma totalmente voluntaria, sin ninguna
remuneración ni obligación por parte de la empresa.
Otra herramienta útil para transformaciones lean sería realizar kaizen workshops: el objetivo sería
buscar soluciones de mejora continua en los procesos de forma colaborativa. (Para más
información ver The Toyota Way).

19.- El Jefe de Obra Emocionalmente

Competente

¿Cómo iniciar una transformación lean desde una situación de una constructora con un sistema
tradicional? ¿Cómo aplicar last planner, imputar costes, flow-line, construcción virtual…?

Cualquier cambio a nivel social, económico y organizativo precisa una transformación en las bases
y un apoyo en los ámbitos de poder. En consecuencia hay que empezar con las constructoras. Se
requiere un nuevo paradigma.

Se trata de lo conocido como Gestión del Cambio (Change Management en Inglés). Un ejemplo
puede ser el método Prosci (www.change-management.com) que consiste en generar Awareness,
Desire, Knowledge, Attitude y Reinforcement a sus trabajadores. Se denomina ADKAR: conciencia
y deseo del cambio, aportar conocimientos, cambio de actitud y consolidación.

Otro programa realizado en la escuela de Negocios IESE es Getting Things Done coordinado por
Fabrizio Ferraro, pero sus destinatarios son las multinacionales. Una obra se asemeja a una pyme.

En el fondo, se requiere que el Jefe de Obra sea un líder del cambio. Aprovechando el título del
libro del Dr. David Caruso “The emotionally intelligent manager” y tratándose de un cambio en la
gestión de una obra, sería más correcto hablar del Jefe de Obra Emocionalmente Competente para
el cambio. Otra opción sería crear un equipo de obra con esas cualidades, siguiendo el concepto
inglés del “Distributed Leadership”; es decir, la gestión de las crisis o de los cambios que recaiga en
un grupo de gente.

Pensamientos y emociones están ligados y afectan al inconsciente. Y el inconsciente afecta a

nuestras conductas diarias. Y si hablamos de hábitos, actitud, comportamientos… hay que tener
en cuenta por lo tanto que es lo que estamos pensando y que estamos sintiendo. Adler en el 2007
demostró que las emociones negativas afectan al sistema inmunológico y en consecuencia a
nuestra energía y a nuestro trabajo.

Existen diferentes constructos respecto al concepto de Inteligencia Emocional. Hay autores con
diferentes definiciones. Incluso algunos defienden su no existencia. Se han puesto de acuerdo en
la importancia de las competencias emocionales y la educación emocional sería su desarrollo. (Ver
“Psicopedagogía de las Emociones”, Rafael Bisquerra pag.172).

El siguiente link es un documental del programa "Redes" sobre educación emocional. Vale la pena
destinarle media hora de nuestro tiempo:
http://www.youtube.com/watch?v=aopwk9D2s08

Actualmente hay diversidad de modelos de competencias emocionales. El modelo de Bisquerra es

el más integral y completo. A continuación se muestra las diecinueve competencias emocionales
según Goleman, Boyatzis, Mckee (2002). Pues a mi entender, es el más útil para las
organizaciones:

Competencias asociadas a la inteligencia emocional

Competencia personal Competencia social

Conciencia de uno mismo Conciencia social

1. Conciencia emocional de uno mismo 10. Empatía

2.Valoración adecuada de uno mismo 11. Conciencia de la organización
3. Confianza en uno mismo 12. Servicio
Autogestión Gestión de las relaciones

4. Autoregulación emocional 13. Liderazgo inspirado

5. Transparencia 14. Influencia
6. Adaptabilidad 15. Desarrollo de los demás
7. Logro 16. Catalizar el cambio
8. Iniciativa 17. Gestión de los conflictos
9. Optimismo (Esperanza) 18. Establecer vínculos
19. Trabajo en equipo y colaboración

No todas las competencias son importantes para el cambio. Las marcadas en rojo son las
prioritarias.

Aparte de estas competencias, se tendría que incluir conceptos como proactividad, disciplina,
asertividad y perseverancia.

La siguiente pregunta es cómo desarrollarlas. Primero hay que saber dónde estamos y existen
unos test que se utilizan en las Escuelas de Negocios y empresas de selección de personal. Como
pueden ser:

- TCI-R: Cloninger (1994). Defiende la maleabilidad del carácter y invariabilidad del

temperamento. Este test evalúa los dos aspectos.
- MSCIT (Mayer, Salovey, Caruso): evaluación muy utilizada alrededor del mundo para
habilidades.
- BEI (Entrevista de incidentes críticos): se intenta determinar las competencias a partir
de la experiencia vivida.
- QDE-A (Bisquerra, Pérez, Filella, Soldevila): Cuestionario de Educación Emocional de
Adultos para determinar competencias.
Una vez eres consciente de tus competencias, el proceso de adquirir otras nuevas consiste en la
práctica. Y si hacemos caso a la psiconeuroinmunología, somos creadores de nuestro
futuro. Recordemos los tres factores del aprendizaje basado en el modelo neurológico de
Bartzokis (ver conducta kaizen en transformación lean):

- Frecuencia
- Necesidad
- Emoción

Por lo tanto, hemos de hacer, hacer y hacer. La Fundación para la Educación Emocional (FEM)
tiene un proyecto en marcha de alfabetización emocional y de creación de gimnasios emocionales.
Actualmente se está haciendo una prueba piloto en el Deutsche Bank.

De todas formas el reto o desafío futuro de la educación emocional es cuantificar

económicamente su importancia en las corporaciones. En el libro “Inteligencia Emocional en el
trabajo” de Daniel Goleman y Cary Cherniss se describe un algoritmo asociado a una distribución
normal para reflejar estadísticamente que los líderes efectivos tienen más competencias
emocionales que el resto y se puede cuantificar económicamente los beneficios que aportan
respecto a la mayoría. En una obra se podría reflejar algo parecido a partir de saber las horas
dedicadas del jefe de obra al proyecto y los ahorros generados por su gestión (respecto al coste).

Valor añadido del Jefe de Obra = (A/d) / CD donde:

A = ahorro costes atribuibles a su gestión al finalizar la obra

d = días utilizados del jefe de obra en toda la obra

CD = Coste día Jefe de Obra

Y comparar este valor con los diferentes jefes de obra de una misma constructora juntamente con
las competencias emocionales de cada uno. (Aunque no es nada sencillo evaluar de forma objetiva
el valor A).

20.- Casos Lean en España

El objetivo de este apartado es vislumbrar que la implantación del Lean Construction en España
está cerca. Pronto, en el 2012 o más tardar el 2013, se realizará un Congreso de Excelencia en la
Construcción en nuestro país. Ya existe una pequeña base.

El pasado mes de Noviembre de 2010 se creó el Grupo Español de Lean Construction y en el mes
de Abril del 2011 hubo la primera reunión con más de 130 asistentes. Tuvo formato de Congreso y
participaron expertos internacionales como Alan Mossmann y Paulo Napolitano, Director de
Learning de HERRERO CONTRACTOR.

En dicha reunión, se presentó la aplicación en una obra de edificación de la

constructora BECSA una planificación colaborativa al estilo del Last Planner. Se puede consultar la
ponencia en www.leanconstruction.es.

En Cataluña, hay que hacer una mención especial a la constructora CROXLEY, fundada en 2007,
pero con un planteamiento muy lean. Ofrecen contratos transparentes a sus clientes y es la única
constructora española con el software de Vico. Actualmente en sus obras combinan la
construcción virtual y la gestión por áreas.

Recientemente se realizó en Barcelona un Congreso Internacional de la Construcción (Construmat)

y se vieron las últimas novedades en construcción sostenible, construcción industrializada y TIC´S.
En dicho congreso existía un stand de CONTINUUMPROJECT. Es una estrategia colaborativa en el
sector de la construcción que aglutina a un constructor (ELECNOR), un despacho de arquitectura
(ONAARQUITECTES), una ingeniería especialista en estructuras e instalaciones (AREA 5) y una
consultora con servicios de asistencia técnica y gestión de proyectos (GGO). Según Pedro Ondoño,
socio fundador, su objetivo es realizar una verdadera innovación en la construcción, desarrollando
estrategias orientadas a clientes y basadas en soluciones completas.

Hay que tener en cuenta también las grandes empresas multinacionales de gestión de proyectos
con oficinas en nuestro país como BOVIS, que ya ha realizado algún contrato transparente.

A nivel europeo la constructora multinacional holandesa BAM está apostando por el lean
construction y lo ha incluído en su estrategia corporativa en los próximos años.

Voy a romper una lanza por una gran constructora española. En ningún momento no ha salido su
nombre durante la web, pero ahora es el momento. Es FERROVIAL AGROMAN. A principios de mi
carrera profesional fui Jefe de Obra suyo en una carretera del Pirineo Catalán. Allí aprendí a
imputar costes, a hacer planificaciones económicas y lo más importante: a visitar las obras
aportando valor y eliminando el despilfarro, gracias también a un control diario de los
rendimientos y costes de las unidades de obra. Dificílmente esta web no se hubiese desarrollado
sin esta experiencia personal. Muchas gracias a quienes me enseñaron.

A continuación se muestran ejemplos de aplicación internacional interesantes. Hay otros casos en

el apartado de Last Planner.

 Filosofía lean en las obras de mantenimiento del Ayuntamiento de Hampshire

 Lean en la superestructura del ferrocarril
 Casos de aplicación de una consultora inglesa con el método CLIP
 Casos Conferencia Lean Construction en el sector público en 2009
 Casos Conferencia Lean Construction en el sector público en 2010
 Casos Congreso Internacional Lean Construction en Haifas (Israel) en 2010
En México ya se han realizado dos seminarios de lean construction organizados por ITN. Al igual
que en España, en Francia se ha creado un grupo nacional de lean construction.

Evidentemente, las propuestas colaborativas están en auge en cualquier sector de actividad;

porque es la única solución si queremos avanzar hacia la excelencia. Como ya he dicho al principio,
no es nada extraordinario un Congreso de Excelencia en la Construcción para dos años vista
aglutinando todos los agentes: Colegios de Ingenieros, Arquitectos y Aparejadores, Universidades,
Escuelas de Negocios y Constructoras mostrando prácticas reales en nuestro país.

Artículos

Los artículos presentados, así como los links adjuntados, complementan la información de esta web
para profundizar en la construcción lean.

Lean Construction MSU Tariq Abdelhamid Introducción Construcción Lean (2008)

Webinar Construcción Lean MSU
Lean psychology
Lean is not just about waste
We´re not Making Chicken Here
Toyota Crisis
Lean Behaviours
Aforismos Logísticos
Why Delphi is important
Universidad Michigan
Tariq Abdelhamid Powerpoint de las clases Lean
Construction en la Universidad de
Michigan
Michael Ballé ¿Cúal debe ser el objetivo de tu equipo
desde un punto de vista de mejora
continua?
Kevin Meyer, blogger of La importancia de crear valor enfrente a
Superfactory eliminar el desperdicio
Bill Waddell La filosofía lean es para compartir y
aprender. Lo que nos hace ser primeros
es la cultura de management de nuestra
empresa
Norihiko Shirouzu Artículo Wall Street Journal de las
causas de la crisis de Toyota
Hal Macomber Dos artículos sobre la importancia de
las conductas lean frente a las
herramientas lean
Marc Bach Consejos de management de los
profesores del Master en Supply Chain
Management del Instituto Catalán de
Logística
Bill Waddell, blogger of Evolving Delphi era un ejemplo de empresa lean.
Excellence Se fue a la bancarrota en 2005. Se
analizan las causas.
What´s Volkswagen up to?
Lean&Liderazgo
Talento, ¿para qué?
Why Lean Programs Fail
La Construcción sin Pérdidas
La gestión con el último planificador
Is Monozukori (Japanese
manufactoring style) really robust?
Critical Chain Project Management
Excelencia Personal en la
Construccion Lean
Kevin Meyer
Marc Bach
Alberto Sánchez-Bayo
Mike Rother and Jeffrey Liker
Eugenio Pellicer y Luis Fernando Artículo Revista Obras Públicas de
Alarcón
Eugenio Pellicer, Luis Fernando
Alarcón y Antonio D. Rodríguez
Shiro Fukushima y Kaoru
Yamaguchi
Bob and John Sproull
Marc Bach
Artículo sobre el futuro de Volkswagen
Ponencia 1ª Reunión Lean Construction
Spanish Group
La importancia del talento en períodos
de crisis. Del libro "Arqueología del
Talento"
Los autores del "Toyota Way" y
"Learning to see" describen en qué
fallan las empresas que quieren
implantar los conceptos lean en sus
organizaciones
Febrero 2009
Artículo de la revista Obras Públicas de
Febrero del 2011
Análisis del management basado en la
confianza versus el management
basado en los contratos
Introducción a la Cadena Crítica y su
aplicación al Project Management
Proyectos excelentes con equipos
excelentes. ¿Cómo?

Webs y bibliografía

Libros recomendados:

 "The Toyota Way" o "Las claves del éxito de Toyota" de Jeffrey Liker (2004)
 "Toyota Kata" de Mike Rother (2010)
 "Chasing the rabbit" Steven J. Spear (2009)
 "The shibumy strategy" de Matthew E. May (2010)
 "Learning to see" Mike Rother & John Shook (2003). Cómo realizar un VSM
 "La meta" de Elihayu Goldratt
 "Accounting for world class operations" Jerry Salomon&Rosemary Fullerton (2007)
 "Practical Lean Accounting" Brian Maskell y Bruce Baggaley (2003)
 "Location-Based Management for Construction" Olli Seppänen& Russell Kenley (2010)
 "Building the Empire States" de Carol Willis
  "The Commercial Real Estate Revolution: NIne Transforming Keys to Lowering Costs,
Cutting Waste, and Driving Change in a Broken Industry" by Rex Miller, Dean Strombom,
Mark Lammarino, Bill Black
 "Bim for Construction Management" (2009) de Brad Hardin
 "Modern Construction: Lean Project Delivery and Integrated Practices" (2010) de Lincoln
H.Forbes and Syed M. Ahmed.
 "Project Management in the fast lane" de Robert C. Newbold
 "Be fast or be gone" (2011) de Andreas Scherer
 "Los siete hábitos" (1989) y "El octavo hábito" (2004) de Stephen Covey
 " The pursuit of perfect" (2009) de Tal Ben-Shahar
 "Psicopedagogía de las emociones" Rafael Bisquerra Alzina
 "Liderazgo emocional" de Richard Boyatzis y Annie Mckee (2006)
 "The emotionally intelligent manager" de David R. Caruso y Peter Salovey (2004)
 "Inteligencia emocional en el trabajo" de Daniel Goleman y Cary Chernis (2005)
 "Coaching para equipos" de Alain Cardon
 "Arqueología del talento" de Alberto Sanchez-Bayo (2010)
 "Nuestro iceberg se derrite" (2005) de John Kotter y Holger Rathgeber

Organizacion Inglesa que promueve la excelencia http://www.constructingexcellence.org.uk

Consultora inglesa lean construction http://www.thechangebusiness.co.uk

Construction Management Michigan University http://www.leanconstruction.msu.edu

Lean Construction Institute http://www.leanconstruction.org

Consultora lean construction CLIP Program http://www.bre.co.uk/

Consultora lean construction americana http://www.leanproject.com

Asociacion Investigacion Constructoras Europeas http://www.encord.org

Web sobre Lean Management http://www.superfactory.com

Blog sobre la excelencia lean http://www.evolvingexcellence.com/

Consultora lean http://www.gemba.com

Lean Enterprise Institute http://www.lean.org

Instituto Lean en España http://www.institutolean.org

Resumenes de 100 libros de desarrollo personal http://www.philosophersnotes.com

Centro de desarrollo y cultivo de la espiritualidad http://www.cetr.net

Instituto Catalán de Logística http://www.icil.org

Lean Construction Institute UK http://www.leanconstruction.org.uk/

Blog sobre lean construction http://www.reformingprojectmanagement.com

Conferencias Diciembre 2009 "Lean en la Construcción http://www.lean-in-

Pública" en Kalsruhe public.org/lips_en_proceedings.html

Extensa información lean construction en wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_construction

Grupo Europeo Lean Construction http://www.eglc.eu/

Grupo Internacional Lean Construction http://www.iglc.net

Imágenes relacionadas con la aplicación del lean a las http://www.leanpics.com

empresas

Web de la consultora americana The Realignment http://www.projectrealign.com

Group

Blog sobre Diseño, Arquitectura y Bim en la www.CAD-Addict.com

Construcción

Web de la difusión del Building Information Modeling http://colectivobimespaña.com.es/

(BIM) en España

Empresa internacional de software aplicado a la http://www.vicosoftware.com

construccion lean

Grupo Español Lean Construction http://www.leanconstruction.es

Excelentes webinars sobre transformaciones lean http://www.ksmartin.com

Consultora Lean afincada en Barcelona http://www.theflowfactory.es

Link de pokayokas en el sector de la construcción http://p2sl.berkeley.edu/pokayoke/

Link de pokayokas http://pokayoke.wikispaces.com/

Aplicaciones informaticas de low cost http://www.justinmind.com

Blog de investigadores y directores lean http://www.theleanedge.org

Formación sobre gestión del cambio en organizaciones http://www.change-management.com/

Consultora especializada en potenciar las habilidades de http://www.belbin.com/

los equipos

Asociación Española de Construction Management http://www.aecma.es

Asociacion Americana para la investigación en http://www.eiconsortium.org/

Inteligencia Emocional en Organizaciones

La religión y la filosofía lean tienen dos cosas en común: http://christianleanings.com/

respeto y transformación de las personas. Blog cristiano
y lean

Green Building Council. Asociación que promueve la http://www.gbce.es

construcción sostenible

Programa de Innovación del Sector de la Construcción http://www.innocons.cat

en Cataluña

Blog de "Collaborative Construction Resources" http://collaborativeconstruction.blogspot.com/

consultora americana especializada en promover la
colaboración en la construcción

Project Production Systems Laboratory de la Universidad http://p2sl.berkeley.edu/

de Berkeley

Lean Construction Forum de la Asociación Americana de http://agcleanforum.org/

Constructoras

Asociación catalana creada por Universidades y Escuelas http://www.forumimpulsa.org

de Negocios para favorecer la emprendeduría

Instituto de Arquitectura Avanzada de Cataluña http://www.iaac.net

Centro de investigación y formación en la construcción http://www.gepuc.cl/

chileno
Asociación Internacional de Lean Coaches http://www.leancapabilities.com

Web de aforismos http://www.famous-quotes.net

Videos y charlas interesantes sobre la construcción del http://www.ncs30.com

futuro

Información sobre teorías de change management http://www.change-management-

toolbook.com/

Conclusión
“El valor de todas las prácticas y procedimientos no es más que el valor del intento. En el
seno del intento perseverante y continuado, se produce el despertar”. Marià Corbí, doctor
en filosofía y epistemólogo

Según Florian Mueck, en toda buena ponencia el inicio y el final han de estar
conectados. Siguiendo este consejo, esta conclusión pretende también que pueda servir de inicio.
Una prueba de ello es la siguiente figura adaptada de la consultora lean “theflowfactory”, sobre
los pasos a seguir para acercarnos a la excelencia en la construcción. (Bien podría considerarse
parte inicial del ensayo en que se ha convertido esta web).
 Hay que adoptar una visión holística, integral cuando hablamos de excelencia. Una empresa
es un sistema formado por personas que también son sistemas (o subsistemas del sistema mayor).
En consecuencia lo que es bueno para el trabajador es útil para la empresa y al revés. La mayoría
de decisiones corporativas benefician a muy pocos. Los teoremas sistémicos ya demuestran que
las decisiones adoptadas por personas muy diversas y con diversos niveles de inteligencia
deciden más acertadamente que un grupo más uniforme. Nos vamos acercando a pasos
agigantados a las direcciones cooperativas. El 55 Congreso de las Ciencias Sistémicas que se
celebrará en Julio del 2011 tiene como título “Todos juntos ahora”. Nuestras empresas han de
adoptar visiones integrales donde la empatía, la visión inspiradora, el trabajo en equipo, etc…
serán más necesarios que nunca. El “ordeno y mando” está caducado.

“Cualquier sistema sin inyección de trabajo tiende al desorden” 2º Principio de la

Termodinámica

1. Lean &Six Sigma: a parte de la importancia “filosófica” del lean, hay que incluir herramientas
para su desarrollo como podrían ser: Last Planner, Construcción Virtual (es una herramienta
JIDOKA) y la Gestión Integrada del Proyecto (IPD). El siguiente artículo de Dennis Sowards muestra
la necesidad de integrar estas herramientas para mejorar la eficacia y eficiencia de las obras. La
recopilación de datos y análisis posterior entre proyectos y unidades de obra puede ser útil para
realizar análisis estadístico, muy propio de la metodología SixSigma.

2. Gestión basada en procesos (BPM, Business Process Management): muchas corporaciones

tienen una estructura por departamentos y sin un correcto estudio de sus procesos u operaciones
en cada uno, es difícil detectar el despilfarro y saber que actividades generan valor. Las empresas
tienen que seguir el ejemplo de los proyectos, que se miden y valoran por actividades. En el sector
de la construcción la gestión por procesos (unidades de obra) es el “modus operanti”. La
imputación de costes y la gestión por áreas ayudan a cumplir plazos, evitar desvíos económicos y
adoptar hábitos de mejora continua.

3. Capital humano: Hay muchos detractores de esta acepción para incidir en la importancia de las
personas. Igualmente cuando se habla de “recursos humanos”. En lo que no hay ninguna duda, es
que directores generales, accionistas, jefes de departamento, compañeros de trabajo, etc…
buscan y desean profesionales con gran rendimiento. Por esta razón, cualquier consultor y
director de empresa si quiere realmente cambios efectivos y permanentes, aparte de los otros dos
aspectos comentados, es necesario focalizarse en las personas. Es necesario crear nuevos hábitos
y rutinas, mejorar en habilidades y competencias y no sólo para cargos intermedios y ejecutivos, si
no a todos los niveles. La excelencia empieza en el personal de la obra, la fábrica o el almacén.
Uno de los cofundadores del Lean Construction Institute, Glenn Ballard, se refiere precisamente a
esto, a la importancia de las conductas como complemento necesario al software, Last Planner u
otras herramientas de la construcción lean. Para la excelencia humana hay que tener en cuenta
que somos pensamientos, sentimientos e intuiciones o según decía el maestro Raimon Panikkar
hay que considerar los tres ojos. De nuevo la educación, también ha de ser integral (utilizando la
terminología de Ken Wilber).

No hay que olvidarse de las Tecnologías de la Información (TIC´S). Para muchos, ya no

estamos en “la Era de la información”, eso se decía a finales del siglo pasado. Hoy en día lo
realmente importante es “el Acceso a la Información”. Sólo hay que darse cuenta de la última
innovación de Apple, Icloud, y su modelo de la competencia como el acuerdo de colaboración
entre Telefónica y eye Os para utilizar la “nube” como plataforma para almacenaje e intercambio
de información. Muy útil para nuestros proyectos internacionales. En este sentido las TIC´S juegan
un papel decisivo. Un ejemplo de su uso en el control del progreso de una pila de un puente
fabricada in situ sería unir la planificación, con el google earth y el gps de nuestro Smartphone.

Hay que hacer mención especial a la construcción industrializada. Se trata de buscar

soluciones constructivas que reduzcan drásticamente el plazo a partir de buscar planteamientos
“casi” o totalmente prefabricados. Evidentemente son soluciones lean; puesto que, buscan la
automatización (jidoka). Sólo tienen que consultar el caso del Ark Hotel, cuya construcción se
realizó en un tiempo record de seis días (en un mes el video de youtube tuvo más de 3 millones y
medio de visitas).

Un ejemplo corporativo en España podría ser el caso de Compact Habit (que se dedican a la
edificación modular integral) o ABC. No hay que olvidar la tendencia actual en la arquitectura en el
diseño sostenible y en la utilización de materiales de bajo consumo energético. La edición
de Construmat del 2011 se centró en este aspecto. El siguiente y extenso artículo es un ejemplo de
integración del “lean con el green” de la revista de ingeniería en la construcción SCIELO de Chile.

El sr. Egan, en el 2008 hizo un discurso en la Cámara de los Comunes en el décimo

aniversario de su anterior informe donde suspendía por poco al sector de la construcción inglés. El
desafío en Europa es aunar esfuerzos entre Universidades y Constructoras. De momento, las dos
asociaciones europeas que promueven el lean construction van por separado. El Lean
Construction Institute Europeo realiza congresos anuales con participación mayoritariamente
universitaria y por otro lado, los departamentos de I+D de las principales constructoras europeas
se reúnen anualmente para compartir información sobre Construcción Virtual y prácticas de
Construcción Lean dentro de su asociación Encord. Un ejemplo es la próxima reunión de
Noviembre en Londres, organizado por las constructoras BAM (Holanda), VINCI (Francia),
BALFOUR BEATTY (Inglaterra) Y HOCHTIEF (Alemania). No sucede así en USA. Universidades y
Constructoras colaboran conjuntamente en el desarrollo de la excelencia en la construcción y en
consecuencia su implantación es mucho mayor. Como por ejemplo las universidades
de Berkeley y Michigan.

Biografía y agradecimientos

Mi nombre es Marc Bach y os voy a hacer una pequeña introducción personal de por qué me he
metido en procesos de excelencia o mejora corporativa y personal.

Desde pequeño he estado envuelto en la construcción. Mi padre, Antonio Bach, era transportista y
recuerdo; por ejemplo, acompañarle a extender aglomerado en el Túnel del Cadí (Girona). Era una
persona lista y emprendedora y en el “boom” de las olimpiadas de Barcelona creó una empresa de
movimiento de tierras. Su nombre era TRANSARIDS S.L. En aquellos años de adolescente, en los
veranos trabajaba en sus obras.

Yo era buen estudiante y quería estudiar Económicas, pero él me recomendó Ingeniería de

Caminos. El primer año de entrar en la Universidad, mi padre murió en un accidente de tráfico.
Siempre le estaré agradecido por su insistencia en estudiar una ingeniería.

Cuando finalicé la carrera empecé mi trayectoria en constructoras, no sin antes hacer una tesina
sobre “Distribución logística de mercaderías en el casco antiguo de Barcelona” junto al Dr. Juan
Pablo Antún, donde pude ampliar mis conocimientos de gestión y aprendí a elaborar un proyecto
de investigación. He estado ocho años implicado en más de veinte obras desempeñando cargos de
jefe de producción, jefe de obra y director de obra. Trabajando para muchos clientes: Ministerio
de Fomento, Medio Ambiente, Gisa, Bimsa, Bagursa, privados y obras públicas muy diversas:
urbanizaciones, carreteras, aparcamientos, naves industriales, obras subterráneas…

Decidí realizar un Master en Operaciones y el que me ilusionó fue el Master en Supply Chain
Management del Instituto Catalán de Logística. Cuando finalicé pedí una excedencia en la
Ingeniería donde trabajaba y estuve junto con mi mujer todo el 2009 en Galway (Irlanda).
En Febrero del 2010, leyendo el Toyota Way de Jeffrey Liker y “surfeando” por internet descubrí el
Lean Construction. Ya se estaba aplicando con éxito la excelencia en la construcción en otros
países. Decidí probar suerte en España. A la vuelta de la excedencia, y debido a la crisis existente,
no pudieron reincorporarme. En el fondo, dispuse de más tiempo para seguir investigando. En
Abril del 2010, mi gran amigo Ferran Tognetta (www.ticmedical.com), me aconsejó hacer una
web. Era una herramienta lean, facilitaba el flujo de información y en Mayo la terminé.

Paralelamente, siempre me ha interesado el desarrollo personal y las religiones. Por ejemplo,

practico meditación y supongo que la web, fue un resultado de mis conocimientos personales, del
lean y mi experiencia en la construcción. He tenido la suerte de trabajar con excelentes
profesionales y amigos, como por ejemplo los Ingenieros de Caminos Antonio Delgado y Santiago
Clemente.

A finales del 2010 inicié una colaboración con un mayorista farmacéutico (cuyo Director General,
Jordi Cebrián, confió en mi y le estoy eternamente agradecido), para realizar un proceso de mejora
en su empresa y propuse un curso de Lean Construction en el Colegio de Caminos de Barcelona,
cuyo secretario, Antoni Batlle, conocía de mi época de estudiante. Sabía que era un reto, pero era
consciente que se aprende haciendo. Habíamos intentado previamente organizar una conferencia
sobre Construcción Lean en el Colegio, sin suerte.

También inicie excelentes cursos en la Fundación para la Educación

Emocional (http://www.femeducacioemocional.org/) en Barcelona, donde he adquirido
conocimientos, y sigo en ello, como formador en educación emocional.

Durante este tiempo me he encontrado con estupendos profesionales y mejores personas como
Andrés Martín, presidente de la FEM, Florian Mueck (www.thesevenminutestar.com) un “crack”
de la retórica y Gabriela Sobel, coach que impartió un curso de Programación Neurolingüística
(PNL) que tuve la oportunidad de realizar.

En Marzo, asistí, al Primer Congreso de Inteligencia Emocional para las Organizaciones en Lleida y
en Abril, fui ponente en la primera reunión del Grupo Español de Lean Construction, grupo que
crearon mis amigos valencianos en Diciembre del 2010. (Recomendable seguir tweets).

El curso finalmente no se ha realizado. Se suspendió por la escasa inscripción, pero ya estoy

pensando en un nuevo formato de veinte horas, incluyendo otros formadores para introducir el
lean construction junto a herramientas de liderazgo. Gracias al Colegio de Caminos de Barcelona y
a Antoni Batlle, por su colaboración.

Quiero agradecer especialmente a Josep Segura, su apoyo mostrado desde los inicios, desde
finales de Febrero del 2010 hasta la fecha. Igualmente a Alan Mossman, por toda su información
facilitada y a todos mis compañeros de profesión, con los cuales hemos tenido conversaciones
sobre el tema como: Joan Manel Borràs de Tauicesa, Albert Cots de Cots i Claret, Jordi Azlor de
Acsa-Sorigué, Marc Solé de Cedinsa, Juan Peset de Comsa, Roberto Charrón de Lean Project
Consulting, Frederic Sabrià de Iese, Sergi Romera, Martí Broquetas, David Sunyer, Marc Grau…
No puedo olvidarme de los coachs Lola Gonzalez, Eduard Veros, Ingrid Ferrer, Juan Carlos Oliver,
Laura Mari y el consultor lean Francisco Gil (www.leanbox.es). Y a todos los profesionales que me
han autorizado colgar sus artículos en la web. Ni tampoco de la gran coach y clown, Maria Rosa
Guijarro, mi mujer. Compartir la vida con ella es transformador.

Cooperar e integrar equipos conseguiendo objetivos y mejorando es la mejor herramienta a

largo plazo.

Gracias a todos vosotros.