Diseño de Plan de Estrategias de Negocios Complementarias Al Plan de Accion de La Empresa Surtigas Julio 5

DISEÑO DE PLAN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
COMPLEMENTARIAS AL PLAN DE ACCION DE LA EMPRESA
SURTIGAS S.A. – E.S.P. EN EL AÑO 2018.
ERIKA ROJAS VILLARREAL
JAVIER GOMEZ FAWCETT
Tutor: Saúl González Barranco
UNIVERSIDAD DEL NORTE
ESCUELA DE NEGOCIOS
MBA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BARRANQUILLA
2016
Tabla de Contenidos
1. Introducción................................................................................................................................... 3
2. Descripción del
proyecto…………………………………………………………………………………………………………………….…………..5
2.1 Estado del Arte………………………………….…………………………….…….5
2.2 Planteamiento del Problema……………………………………………..……….10
2.3 Descripción del Problema………………………………………………………...10
2.4 Problema de Investigación………………………………………………………………………..……….15
3. Justificación ............................................................................................................................ 15
4. Marco Teórico ......................................................................................................................... 18
5. Objetivos …………………………………………………………………………………………………………………………… 44
6. Metodología ............................................................................................................................ 50
7. Desarrollo de Investigación………………………………………………………………….…………………………56
7.1 Diagnóstico Organizacional………………………………………………………………………………61
7.1.2 Identificación de Variables....……………………………………………………………………..62
7.1.3 Verificación del Vínculo entre Recursos y Capacidad de Respuesta…………71
7.1.4 Prospectiva……………………………………………………………………………72
7.2 Balance Scorecard: establecimiento de factores y condiciones…………………………………………78
7.2.1 Elaboración de estrategias y propuestas: resultados Balance Scorecard………………………….88
8. Conclusiones……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………107
9. Referencias ............................................................................................................................ 111

1. INTRODUCCION
[1]En el ámbito internacional, el gas natural está jugando un papel cada vez más
importante en la atención de la demanda de energía debido a su menor costo en relación
con otros energéticos y a un menor impacto ambiental, favoreciendo económica y
socialmente las naciones que lo consumen.
Así como los indicadores internacionales muestran al gas natural como la fuente
energética de mayor tasa de crecimiento, a escala nacional durante las dos últimas décadas
este combustible ha ganado progresivamente participación, de manera que en la actualidad
constituye cerca de la quinta parte del consumo energético final, restando una parte
significativa del país donde podría expandirse su cobertura.
Este rol creciente a escala mundial ha sido originado, además de su menor precio y
beneficio ambiental, por la posibilidad de ser transado internacionalmente y por disponerse
de grandes reservas de este combustible. Durante las últimas décadas, el Gas Natural
Licuado (GNL) constituyó una importante oportunidad de desarrollo, al vincular grandes
países productores y consumidores geográficamente distanciados. Así mismo, la
producción de este recurso a partir de yacimientos no convencionales ha permitido
multiplicar las reservas y limitar el aumento de su precio, así como el de otros
combustibles.
A escala local se prevé que Colombia participe aún más activamente del mercado
internacional, no solo con las exportaciones a Venezuela vía gasoducto, sino como
importador de este energético próximamente. Paralelamente, también se desarrollan el
marco institucional y las inversiones para su exploración y explotación desde yacimientos
no convencionales.
A lo largo de las últimas décadas, el sector de gas natural en Colombia ha
experimentado un alto crecimiento de la demanda dentro del marco de mercado establecido
por la Ley 142 de 1994. Se logró, por medio de una combinación de política energética y de
mecanismos de mercado, desarrollar y mantener la producción de gas natural, permitiendo
el abastecimiento del país, exportar sus excedentes, así como construir los sistemas de
transporte y distribución que suplen las necesidades de las principales poblaciones donde
actualmente se usa. Vale decir que esta fuente representaba en 2014 cerca de 22% del
consumo de energía final del país, mientras que hacia 1995 participaba con cerca de 7%.
Dentro del grupo de distribución se encuentra Surtigas S.A.- E.S.P. empresa objeto
de este trabajo. [2] Una compañía con 43 años de experiencia, durante los cuales ha
facilitado el acceso al servicio de gas natural y servicios asociados en Colombia a más de
550.000 hogares. Actualmente la empresa opera en más de 120 poblaciones de los
departamentos de Bolívar, Sucre, Córdoba, Antioquia y Magdalena, lo que la convierte en
la distribuidora y comercializadora de gas natural con mayor área geográfica atendida en el
territorio nacional: 90.000 km2.
En estas cuatro décadas, Surtigas ha alcanzado una cobertura del 90% en su zona de
influencia; llevando soluciones energéticas y bienestar a miles de familias, pertenecientes
en un 80% a los estratos 1 y 2. Igualmente lleva soluciones a 5.531 clientes comerciales y a
más de 315 clientes industriales.

Con un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial con un enfoque
de Sostenibilidad, Surtigas apunta a propiciar en el país escenarios más equitativos, vivibles
y viables a través de un equilibrio entre los social, lo económico y lo ambiental desde sus
acciones empresariales.
[1]Fuente:http://www.cnogas.org.co/documentos/Plan_Indicativo_Gas_Natural_2015.pdf
[2] http://www.surtigas.com.co/quienes-somos.php
2. DESCRIPCION DEL PROYECTO
2.1. Estado del arte y los antecedentes que justifican el problema de investigación
SURTIGAS S.A.- E.S.P. – Surtigas - es una sociedad comercial, del tipo anónima,
de nacionalidad colombiana y de origen y naturaleza privada. Es una empresa de Servicios
Públicos vigilada por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios que tiene por
objeto social la compra, almacenamiento, envase y distribución de gases derivados de
hidrocarburos; la construcción y explotación de gasoductos de gas natural de tipo industrial,
comercial y domiciliario y la compra y venta de elementos, servicios y artefactos
relacionados con la venta y distribución de gases combustibles y afines. La Compañía tiene
su domicilio principal en la ciudad de Cartagena y su término de duración expira el 2 de
agosto del año 2067.

2.1.1. Reseña Histórica
La empresa fue establecida de acuerdo con las leyes colombianas el 3 de agosto de
1968, comenzando sus operaciones de transporte y distribución de gas propano en cilindros
y carrotanques en el mismo año en las ciudades de Cartagena y Sincelejo. A finales de 1979
la empresa cambia su actividad a la comercialización de gas natural, un energético más
económico, seguro y ecológico e inicia la distribución de gas natural en la ciudad de
Cartagena. Los primeros barrios beneficiados con la llegada del gas natural a Cartagena
fueron Alto Bosque, Pie de la Popa, Bocagrande, Castillogrande y el Laguito; el gran
impacto de este servicio posibilitó a la empresa extender la cobertura a gran parte de la
ciudad logrando hasta la fecha un cubrimiento del 90% en los municipios atendidos con
óptimos niveles de atención en los sectores residenciales y comerciales e industriales. .
Desde 1990 y gracias a los Programas de Masificación de Gas Natural los cuales
estaban destinados a mejorar la oferta de energía a los usuarios residenciales, comerciales e
industriales buscando la conservación y el uso racional de los recursos energéticos, se inició
una campaña agresiva de extensión del servicio en un gran número de poblaciones en los
departamentos de Bolívar, Sucre y Córdoba. Desde el año 1997 es una empresa
distribuidora y en comercializadora de gas natural. Surtigas ha venido transformando la
estructura de la organización buscando una mayor capacidad de adaptación y de logro de
los retos que impone el mercado.
En el año 2015, en el mes de Julio, en Consorcio con Promigas S.A. E.S.P. se
obtuvo la concesión de transporte, operación, distribución y comercialización de gas natural

licuado en 7 ciudades (Chimbote, Chiclayo, Trujillo, Huaraz, Cajamarca, Lambayeque y
Pacasmayo) al norte de Perú, cuyo compromiso inicial de habilitación de usuarios para los
primeros 8 años de operación es de 150.037. Se tiene prevista el inicio de la operación
comercial, para principios del año 2016.
Durante el primer semestre de 2013, se recibió por parte de EPM-Empresas Publicas
Municipales de Medellín una oferta vinculante de compra por los activos asociados a la
operación de los gasoductos ubicados en las poblaciones de La Apartada, Necocli, Carepa,
San Juan de Urabá, Puerto Berrio, Cisneros y San Jose del Nus, la cual fue aceptada por
Surtigas el 17 de junio de 2013, pertenecientes todas al Departamento de Antioquia. La
operación financiera y comercial de esta venta de activos, se realizó en el segundo semestre
del año 2014.
2.1.2. La Cadena del Gas Natural
La cadena del gas natural en Colombia está definida de la siguiente forma:
1- Exploración: Esta actividad es desarrollada por la Agencia Nacional de
Hidrocarburos (ANH) y Ecopetrol.
2- Extracción: En Colombia existen varias compañías dedicadas a las extracción y
producción de gas natural en esta nivel de la cadena encontramos compañías como:
Ecopetrol, Canacol, Hocol, Pacific Rubiales, Petrobras, Chevron Pretroleum Company,
Equion entre otros.
3- Transporte: Promigas, Transoriente, Transgastol, Transoccidente, TGI y otros.

4- Distribución: Surtigas, Gases de Occidente, Gases del Caribe, Gas Natural, Alcanos,
EPM, Efigas, entre otros.
2.1.3. Régimen Regulatorio
La regulación más relevante a la que está sujeta Surtigas es la Ley 142 de 1994 y
Estatuto de Servicios Públicos Domiciliarios. Por ser una empresa de servicios públicos
domiciliarios, las tarifas que cobra la compañía a sus usuarios por concepto de la venta de
gas natural están reguladas por el gobierno nacional. La ley 142 otorgó facultades a las
comisiones de regulación para regular y controlar el régimen tarifario de las compañías de
servicios públicos.
Las tarifas de servicios públicos de Gas Natural por redes de tuberías se establecen
por periodos de 5 años. Estas tarifas permiten la remuneración de las inversiones realizadas
por las compañías y gastos de administración, operación y mantenimiento para prestar el
servicio. La fórmula tarifaria utilizada para cobrar el metro cubico que consumen los
usuarios se explica de la siguiente manera:
 Tarifa: Gt + Tt + Dt
 Gt: Costo del gas natural en $/m3, este componente de la tarifa es cobrado al
mismo costo que el productor le cobra al distribuidor, es un componente PASS
THROUGHT. Este componente es facturado en USD$/Kpc pero se cobra al
usuario en $/m3.
 Tt: Costo de Transporte de gas natural en $/m3, este componente de la tarifa es
cobrado al mismo costo que el transportador le cobra al distribuidor, es un
componente PASS THROUGHT.
 Dt: Cargo por distribución en $/m3, es el ingreso que recibe el distribuidor, el
cual remunera las inversiones y los AOM mas una rentabilidad.
La Comisión de Regulación de Energía y Gas – CREG - mediante la Resolución
011 de 2003 estableció los criterios generales para remunerar las actividades de distribución
y comercialización de gas combustible y la fórmula general para determinar el costo de
prestación del servicio público domiciliario de gas combustible por redes de tubería a
usuarios regulados en área de servicio no exclusivo, que rigen por un período de cinco
años. En marzo de 2004 mediante la Resolución 030, la CREG aprobó el cargo promedio
de distribución por uso del sistema de distribución de gas combustible por red y el cargo
máximo base de comercialización de gas combustible por red a usuarios regulados para el
mercado relevante atendido por Surtigas. Estos cargos se actualizan mensualmente de
conformidad con lo establecido en la Resolución 011 de 2003.
A finales del año 2013, la CREG expidió la Resolución 202 por la cual se determinó
la metodología de remuneración de las actividades de distribución y comercialización de
gas natural, en el año 2014 se expide la Resolución 138 que modifica los artículos 4°, 5°,
6°, 9°, 13°, 15°, anexo 1, 3, 10 y adiciona el artículo 27 a la Resolución 202 de 2013. En
Junio del año 2015 fue expedida la resolución CREG 097/15 la cual modifica los artículos
6°, 9°, 12°, 13°, anexo 9 y 10 de la Resolución 202 de 2013.

Así mismo fue expedida la Res. CREG 096/15 - la cual establece la tasa de
descuento de las actividades de distribución de gas combustible, dicha resolución establece
el punto de inicio del término para presentar el expediente tarifario, de acuerdo a lo
establecido en la resolución 202/13, modificada por las Res. CREG 052/14, 138/14 y
097/15.
Fuente: https://www.surtigas.com.co
2.2. Planteamiento del Problema
2.2.1. Descripción del Problema: plan de estrategias de negocios complementarias al
direccionamiento estratégico de Surtigas
Surtigas S.A E.S.P es una empresa de distribución y comercialización de gas natural
por redes con cobertura en los departamentos de Bolívar, Sucre y Córdoba en la costa
atlántica de Colombia. Actualmente presta servicio a 135 poblaciones con un total de
635.000 usuarios conectados. La empresa atiende tanto a usuarios domésticos como a
usuarios comerciales e industriales. Para este caso nos referiremos solamente a la expansión
en usuarios domésticos (casas) y a partir de esto se detallará las posibles situaciones sobre
las cuales se pueden vislumbrar alternativas, a primera vista, sobre la necesidad de Surtigas
de contar con un plan de estrategias de negocios complementarias a su plan de acción, de
acuerdo a lo planteado en este texto.
Como podemos ver en la tabla 1 la cobertura total en las conexiones domiciliarias
está en un 90% lo que la da a la empresa un potencial de crecimiento muy pequeño en
número de usuarios para los años venideros.

Es así como Surtigas comienza a pensar en estrategias de crecimiento bajo las
siguientes premisas:
• En el área de cobertura no quedan más municipios por atender.
• Solo quedan corregimientos muy pequeños que no son atractivos porque la
inversión para atenderlos es muy alta con respecto al consumo que se va a
tener.
• La única forma de hacer viable la atención a estos corregimientos es con la
cofinanciación de los entes territoriales.
• No es posible expandirse a otras áreas del país ya que están atendidas por
otras empresas de servicios públicos.
Con estas consideraciones previas se plantea las siguientes posibilidades:
• Crecimiento fuera del país: en muchos países de Centro y Sur América el
gas natural no ha sido desarrollado como una fuente de energía. En Centro América
solamente México tiene reservas de este hidrocarburo y está comenzando a usarlas. En el
resto de los países de esa zona no hay reservas, lo cual hace que para usar gas natural
dependa de que se desarrollen terminales en los puertos para poder comprarlo en estado
líquido y re-gasificarlo para su uso. Igual situación tienen las islas del Caribe. En sur
América la situación es distinta, la empresa ha detectado países como Perú donde el
gobierno tiene unos programas de gasificación bien estructurados basados en yacimientos
importantes que se han descubierto en el país como es el caso de Camisea. Aquí ya la

empresa comenzó su estrategia y es así como en junio del año 2013, le fue adjudicada en
una licitación la zona norte de Lima (3 departamentos y 7 municipios) para ser gasificada.
Esta licitación comprendió los municipios de Chiclayo, Trujillo, Cajamarca, Huaraz,
Chimbote, Pacasmayo y Lambayeque para un total de 150.000 usuarios potenciales.
• Gestionar recursos para cofinanciación de proyectos: la segunda opción
para poder crecer es llegar a los corregimientos que hacen falta en el área de influencia
gestionando recursos para que las inversiones sean cofinanciadas y así hacerlos viables.
Actualmente las fuentes de estos recursos son: regalías, recursos del Fondo Especial Cuota
de Fomento del MME y recursos ordinarios de los entes territoriales (Alcaldías y
Gobernaciones). Esta estrategia se viene adelantando y es así como se consiguieron $600
millones de pesos con la Gobernación de Bolívar para gasificar el corregimiento de
Palenque y se están tramitando $47.000 millones para llevar gas al sur del departamento de
Bolívar. Esta es una estrategia importante pero, comparando el esfuerzo que se debe hacer
para conseguir los recursos frente al crecimiento que representan las poblaciones
(recordemos que la mayoría son corregimientos donde la población es pequeña), no es
mucho lo que se aporta al crecimiento de la compañía.
A esto se le suma las grandes inversiones que debe realizar el gobierno para
viabilizar la entrada del gas natural en estos municipios, aunado al hecho que el gobierno
debe propender por buscar energías alternativas igual de amigables con el ambientes pero
económicas para el usuario.

• Crecimiento en el consumo promedio de gas por usuario: haciendo
referencia a dos clases de clientes que son las estaciones de GNV (gas natural vehicular) y
las viviendas.
Estaciones de GNV: hasta hace unos 5 años los principales clientes de las estaciones
de GNV era el parque automotor de los buses de transporte público. Por la entrada en
construcción de los SITM sobre todo en Cartagena, comenzó el proceso de chatarrización
de estos autos y así la disminución en el consumo de gas vehicular. Fue así como la
empresa vio disminuida su facturación en 2 millones de metros cúbicos año en este
renglón. Como era un problema que afectaba a toda la cadena del gas (productores,
transportadores, distribuidores, comercializadores y estaciones) estos actores se reunieron y
decidieron subsidiar las conversiones de los vehículos para así llenar el vacío que estaban
dejando los buses al ser chatarrizados; surgiendo entonces la estrategia que muestra el valor
de cada conversión (cuanto es el aporte de cada actor de la cadena y cuanto es el valor final
que termina pagando el dueño del vehículo).
Viviendas: el consumo promedio por vivienda en la costa atlántica, y en general en
todo el territorio nacional, ha venido cayendo año tras año (ver Tabla 1). Las principales
causas encontradas para esta baja han sido las siguientes: mejora en los equipos a gas
usados en las casas, pilotos electrónicos para encender los quemadores y la disminución en
el número de veces que se cocina en las casas pasando de tres a dos por día. Además como
la gasificación entró por las grandes ciudades, el crecimiento ha sido hacia las áreas rurales
donde solo se utiliza la estufa y no otros gasodomesticos como las secadoras de ropa y
calentadores de agua. Debido a esto, la facturación en el gas residencial ha venido
creciendo en razón de nuevos usuarios conectados, pero ha venido disminuyendo en el
consumo por parte de estos mismos. Por esta razón es que nos vamos a concentrar en esta
estrategia de crecimiento en consumo ya que el crecimiento en número de conexiones ya
está llegando al tope.
Estrategia de aumento del consumo residencial.
Actualmente los gasodomesticos que se utilizan en Colombia son:
• Estufa
• Horno
• Calentador de agua (baño y piscinas)
• Secadora de ropa
• Asadores
• Pantallas calentadoras para casa (usadas para el frío).
Teniendo en cuenta que nuestra área de influencia es la costa atlántica y que la
estufa y el horno son usados en todos los hogares que atendemos por su carácter de básicos
para la cocción, nos concentraremos en proponer estrategias de cómo aumentar el uso de
los calentadores de agua y de secadoras de ropa.

TABLA 1
Datos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Anillos 455,463 469,024 482,814 494,552 512,665 542,696 583,484 619,607 652,108 661,515
Usuarios 373,361 404,041 427,298 444,513 466,054 487,951 518,845 561,965 599,054 632,136
Cobertura % 82% 86% 89% 90% 91% 90% 89% 91% 92% 96%
Consumo Promedio 21.48 19.89 19.21 18.91 18.20 17.83 17.47 17.30 16.50 15.31
Fuente: Organización interna: Surtigas
2.3. Problema de Investigación
Ante la aceleración en la disminución del consumo de gas natural y la capacidad de
cobertura en la zona de influencia al tope ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento que
Surtigas requiere para fortalecer los planes de acción anual, y en concreto el plan de acción
del año 2018, que le permita aumentar el consumo y ampliar los mercados de distribución y
comercialización de gas natural?
3. JUSTIFICACIÓN
3.1.Justificación Práctica
Desarrollar este diseño práctico de nuevas estrategias que se complementarán con
los planes de acción anual de la empresa Surtigas, en el marco del MBA de Uninorte, es
una muestra del impacto positivo de la maestría en el crecimiento personal y profesional de

nosotros como estudiantes. De esta manera, a través de la aplicabilidad de los nuevos
conocimientos adquiridos podamos desarrollar competencias y habilidades gerenciales que
mejoran nuestra visión del mundo de los negocios y nuestro papel como actores
fundamentales en el mismo.
Ya sea como futuros empresarios o empleados, entendemos que estamos llamados a
transformar el entorno del negocio en el cual nos desempeñamos con el análisis de
variables que permitan tomar decisiones que generen mayor crecimiento a nivel corporativo
y financiero. Este diseño de un plan complementario de estrategias nos permitirá exigirnos
en la exploración y explotación de nuestras potencialidades en el ámbito empresarial, y
repercutir directamente en el crecimiento de la empresa Surtigas para los próximos 3 años.
En este sentido, es Surtigas la empresa protagonista de este plan complementario de
estrategias de negocios, la cual tendrá que tomar la decisión de implementar o no las
estrategias que este plan arrojará. Estamos seguros que podremos presentar ante la junta de
directiva de la empresa un completo estudio y análisis de las acciones que la compañía
deberá emprender para garantizar su expansión comercial y un crecimiento mayor al
alcanzado hasta la actualidad.
3.2. Justificación Teórica
Nos encontramos en un “reciente” nuevo orden mundial que ha sido producto de lo
que el autor I. Wallerstein (1979) se refirió como el “capitalismo histórico”, el cual ha

traído consigo un nuevo orden social caracterizado por la racionalización, la acumulación
de capital, la importancia del crecimiento económico, el desarrollo del individualismo, la
búsqueda incesante de desarrollo y progreso, el crecimiento de las ciudades modernizadas y
los avances tecnológicos. Es precisamente en este nuevo orden social que las
organizaciones se han convertido en el centro del desarrollo individual y colectivo de la
sociedad contemporánea, razón por la cual hoy por hoy son objeto de estudio y el concepto
y desarrollo de la administración para liderar dichas organizaciones ha cobrado suma
importancia.
En este sentido, las organizaciones tienen gran influencia en la estructura
socioeconómica y cultural de la sociedad, pues a través de su existencia, operación y
objetivos moldean o definen el escenario económico, político, cultural y social de dicho
nuevo orden mundial. En consecuencia han surgido muchas corrientes para estudiar las
organizaciones hasta el punto de consolidar una “Teoría de las Organizaciones”; en la
construcción de esta teoría se ha evidenciado la interdisciplinariedad que existe entre
diversos autores, sobretodo teniendo en cuenta la estrecha relación que existe entre las
organizaciones y la administración.
La teoría es ese conjunto de pensamientos, hipótesis, ideas que surgen entre varios
autores en relación a un mismo tema, siendo entonces que esos distintos pensamientos e
idearios se constituyen en corrientes que se alimentan entre sí para entender o explicar
mejor su objetivo, que es la concepción de determinada realidad. Lo anterior fue posible
deducirlo al encontrar la existencia de distintas corrientes, aquellas de la escuela clásica o
tradicional y de la escuela del pensamiento estratégico, para construir la teoría de las
organizaciones. Esta teoría entonces contempla corrientes que enfocan a las organizaciones
como meras estructuras a las cuales se adapta el individuo, así como otros más profundos
que consideran lo anterior resultó insuficiente para entender las organizaciones y
consideran que éstas tienen un componente social que se deriva de la interacción entre los
grupos de personas que hacen parte de la organización, permitiendo entender como los
conflictos, los valores y el estilo de dirección también son parte fundamental de las
organizaciones y, por ello también han sido objeto de análisis de la teoría de las
organizaciones con sus distintos pensadores.
Dicho lo anterior, escudriñaremos en las teorías organizacionales para soportar que
el diseño de un plan de estrategias de negocios complementaras al plan de acción anual de
la empresa para el año 2018 será el instrumento que nos conducirá a la solución del
problema planteado. Esta aseveración se basa en la certeza de que todas las decisiones a
tomar por las organizaciones deben ser lógicas, racionales, respetuosas y éticas.
Esperamos que este plan complementario de estrategias de negocios de la empresa
Surtigas se configure en una serie de decisiones acertadas, acogidas por la organización
después de haber analizado el impacto que pretende alcanzar.
4. MARCO TEORICO
Para poder dar respuesta a nuestro problema de investigación con la elaboración de
un plan de redireccionameinto estratégico asertivo, que trabaje con estrategias puntuales
para alcanzar los objetivos de expansión y mayor crecimiento soportaremos dicho plan
estratégico en los planteamientos y razonamientos de dos de los máximos exponentes de las

teorías sobre pensamiento y planificación estratégica: Herbert Simón y Henri Mintzberg.
Junto a ellos, se tomaran en cuenta otra serie de perspectivas teóricas que enriquezcan los
fundamentos de esta investigación para su eventual aplicación y consecuente diseño del
plan de estrategias.
4.1.Teoría de Pensamiento
Estratégico
Herbert Simón, se considera es el padre de la teoría del pensamiento estratégico
porque es el primer pensador rompe con las corrientes clásicas de pensamiento las cuales
promulgaban principios de la división del trabajo para alcanzar la eficiencia administrativa,
la cual se garantizaba con el ejercicio de una determinada jerarquía de autoridad. En el año
1947 su obra máxima “El Comportamiento Administrativo”, presentó un estudio sobre el
proceso de toma de decisiones en la administración de las organizaciones reconociendo que
el hombre es elemento fundamental del arte de la administración porque es el hombre quien
realiza los procesos mentales que lo llevan a elegir entre una cosa y otra para la toma de
una decisión, además reconoce que las organizaciones deben ser analizadas como un
equilibrio entre lo social y lo administrativo, pues el comportamiento humano influye
considerablemente en el resultado de la aplicación de las estrategias y por ende en el éxito
de las organizaciones.
Las organizaciones son sistemas que funcionan diariamente de acuerdo al conjunto
de procesos que cada unidad y la gerencia para el cumplimiento de los objetivos. Para
poder llevar a cabo los procesos y operaciones diarias se suscitan múltiples tomas de
decisiones que permiten que se lleve a cabo cada etapa de cada proceso; sin embargo no
todas las decisiones que se toman diariamente son del mismo tipo y grado de importancia,
por ello es importante establecer que una decisión es la elección que sucede entre varias
alternativas posibles que permite alcanzar un fin deseado que se genera de una
problemática y cuyo grado de importancia se mide según el número de personas afectadas
por la decisión y por los recursos materiales y financieros involucrados. En las
organizaciones las decisiones pueden entenderse mejor al recurrir a la diferenciación entre
decisiones programadas y decisiones no programadas.
Las decisiones programadas tienen lugar para atender situaciones repetitivas y
rutinarias del trabajo, que por su misma condición de frecuencia han conducido al
establecimiento de procedimientos para desarrollar estas acciones de manera organizada.
Por su parte las decisiones no programadas son aquellas que se hacen necesarias para
resolver problemas que nacen de situaciones no frecuentes ni comunes, en muchos casos
sin precedente alguno, pero su principal característica es que esta decisión que podrá
resolver este problema inesperado requiere creatividad por parte del tomador de la decisión
para poder establecer ese nuevo procedimiento para ejecutar la decisión tomada. Son las
decisiones no programadas las que se realizan a nivel gerencial porque son las que
repercuten en las políticas, procesos de calidad y condicionan la cultura organizacional.
Toma de Decisiones
El autor León Blank en su obra “En la Administración de Organizaciones” (2002)
describe el modelo de toma de decisiones planteado por Simón que es el Módelo de
Racionalidad Limitada, el cual elaboró conjuntamente con el autor James March. Este
modelo explica que el proceso de toma de decisiones culmina con la elección de una
“decisión satisfactoria”, es decir que la decisión tomada tal vez no se basará en la
alternativa más óptima para resolver una problemática, porque de hecho no se puede contar
con toda la información necesaria como insumo para entender el problema, por tanto se
opta por elegir la alternativa más satisfactoria o fácil de lograr para el tomador de la
decisión, lo cual no garantiza que con ello se solucione el problema de partida. En otro
sentido, también se parte del principio de la heurística para la toma de decisiones, pues esta
regla reduce el problema que tiene el tomador de la decisión ensobre elegir la mejor
alternativa porque identifica a su vez reduce las alternativas teniendo en cuenta las
decisiones que ya se sabe se toman para determinadas situaciones (Repetición de las
decisiones).
El modelo consta de los siguientes 8 pasos:
1. Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.
2. Establezca un nivel apropiado de aspiración o un nivel de criterio apropiado. Es
decir ¿cuándo sabe que una solución es aceptable aunque no sea perfecta?
3. Utilice la heurística para reducir el problema a una sola alternativa.
4. Si no puede identificar una alternativa viable:
a. Rebaje el nivel de aspiración
b. Comience a buscar una nueva solución. Es decir repita los pasos 2 y 3.
5. Después de identificar una alternativa viable (a), evaluéla para determinar su
aceptabilidad (b).
6. Si la alternativa identificada no es aceptable (a), comience a buscar una nueva
solución (repita pasos 3 a 5).
7. Si la alternativa identificada es aceptable (a), implemente la solución (b).

8. Después de la implementación, evalué la facilidad con que el objetivo se obtuvo
( o no se obtuvo) (a), y aumente o disminuya su nivel de aspiración para futuras
decisiones de este tipo.
Tomando como referencia lo explicado en su obra del comportamiento
administrativo extraemos los planteamientos de su teoría.
Para Herbert Simón cuando las decisiones lleven a la selección de finalidades
últimas, se llamarán "juicios de valor"; cuando impliquen el logro de la finalidad que
pretende alcanzar o la solución del problema, se llamaran "juicios de hecho"'.
Es propicio aclarar que Simón sí reconoce la existencia de jerarquías administrativas
en las organizaciones, para él la diferencia radica en el modo en que dicha jerarquía ejerce
la autoridad en la organización. En tanto considera que las decisiones a nivel gerencial solo
tendrán el efecto deseado si se cuenta con la motivación y compromiso de los empleados
que les permita mantener un rendimiento que es ventajoso para la organización, lo que
requiere que las decisiones sean comunicadas de manera descendente; por ello la gerencia
debe analizar su capacidad de influencia en los empleados y esta puede mirarse desde dos
categorías:
1) La formación, en el empleado operativo, de actitudes, hábitos y un estado de
espíritu que lo conduzca a una decisión ventajosa para la organización. Esta inculca
en el empleado normas organizativas y una preocupación por la eficacia y, de
manera más general, entrenándolo

2) La imposición al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otro
punto de la organización. Este depende de la autoridad y probablemente no genera
compromiso por parte del empleado.
La Autoridad: Simón recurre a la definición del autor Barnard que dice un
subordinado acepta las decisiones de la autoridad sin exanimación alguna de las
mismas, pues la autoridad no trata de convencer al subordinado sino de conseguir su
conformidad o su zona de aceptación. Herbert reconoce la importancia de la
función de la autoridad pues es la que debe asegurar el cumplimiento de las
funciones, pero si el clima organizacional se caracteriza por la imposición y
arbitrariedad en la autoridad de manera natural se producirá la desobediencia en los
empleados.
4.2. Aportes de Henri Mizntberg
En el escenario del comportamiento administrativo planteado por Simón, traemos a
colación las corrientes de pensamiento del Henri Mizntberg para guiar nuestra
investigación. Su obra nos presenta el modelo de planificación estratégica para la
administración de las organizaciones, el cual muestra una evolución superior del concepto
de pensamiento estratégico de Simón.
Según lo manifestado en el artículo “Visitando a Mintzberg: su concepto de
estrategia y principales escuelas” publicado en la versión 53 de la revista de la Escuela de
Administración de Negocios de la Universidad Nacional en el año 2005, la palabra
estrategia consiste en un plan que es una serie de acciones deliberadamente pensados para
intervenir situaciones, así los planes son ejecutados de manera consciente, orientados por
objetivos definidos y se llevan a cabo anticipadamente a dichas acciones.
Mintzberg y Lampel (1999. p.p. 21-30) presentan un mapa de caracterización de
escuelas que corresponden a las orientaciones de diseño, planeación, posicionamiento,
entrepreneur, cognitiva, del aprendizaje, del poder, cultural, ambiental y de configuración.
Estas son:
 La escuela del posicionamiento y la ventaja competitiva.
Porter establece de la integración entre funciones y actividades mediante la
innovación y el mejoramiento continuo. Explica que para ser competitivas las
organizaciones deben crear un posicionamiento único que se logra en el cómo se
desarrollan los procesos en la estructura administrativa.
Hatten, habla de la necesidad de fusionar una red de funciones y procesos con la
identificación de oportunidades para mejorar el rendimiento económico y los recursos.
 La escuela entrepreneur.
Habla de la necesidad de estudiar el entorno, pues las organizaciones están en
permanente riesgo en cuanto a factores impredecibles del entorno económico, político y
social. Esta escuela se concentra en la búsqueda proactiva de oportunidades.
 La escuela cognitiva.
Se refiere del papel de los gerentes y la importancia que los gerentes reduzcan el
nivel de incertidumbre que se genera en los procesos de toma de decisiones. Esto se logra
por la experiencia en la resolución de problemas.

 La escuela del aprendizaje.
Explica sobre nuevas formas de ventaja competitiva que se generan de la adaptación
al comportamiento de la economía, las prácticas empresariales y reglamentaciones
coyunturales. Se encuentran los pensadores Hamel, Prahalad, Tidd.
 La escuela del poder.
Trae a colación el problema empresarial como un problema de negociación, es decir
que el planteamiento de estrategias es el resultado de procesos políticos.
 La escuela cultural.
Destaca de la importancia de la cultura organizacional como mecanismo de
integración, pues concibe que el comportamiento social tiene incidencia directa en los
resultados de la organización.
 La escuela ambiental.
Comenta de la adaptación e interacción de las organizaciones con sus ambientes, los
cuales les permite delimitar acciones estratégicas.
 La escuela de diseño.
Explica que las estrategias se elaboran teniendo en cuenta e las amenazas externas y
las oportunidades, y la competencia distintiva interna organizacional.
 La escuela de planeación.
El pensador Ansoff destaca un enfoque sistemático de direccionamiento
estratégico.
En relación al proceso de toma de decisiones, nuevamente se hace útil el artículo del
autor León Blank para extraer textualmente la descripción del Modelo para tomar
decisiones estratégicas a nivel de Alta gerencia de Mitzberg en compañía de los pensadores
Raisinghani y Theoret:
Primera Fase: Fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas. La
primera es la de la identificación que comprende dos rutinas: la de reconocimiento de la
decisión y la de diagnóstico. En el reconocimiento de la decisión se reconocen
oportunidades, problemas y crisis y se recuerda la actividad de decisión. Se identifica la
necesidad para una decisión como una diferencia entre la información que se posee sobre
una situación actual y un estándar deseado.
Segunda Fase: Fase de desarrollo. En esta fase se desarrollan una o más soluciones a
un problema o a una crisis o a la elaboración de una oportunidad. Los autores de este
modelo sostienen que en esta fase de desarrollo se consume la mayor cantidad de recursos
para la toma de decisiones estratégicas. El desarrollo puede describirse en función de dos
técnicas: la de búsqueda y la de diseño.
Se realiza la búsqueda para encontrar soluciones listas. Se identifican cuatro tipos de
búsqueda:
a. Búsqueda de la memoria, es buscar en la memoria de la organización, sea en
los archivos o consultando a personas.

b. Búsqueda pasiva en la que se espera que aparezcan alternativas no podidas.
c. La tercera clase de búsqueda comprende la activación de “generadores de
búsqueda”, para producir alternativas, tal como hacer saber a los proveedores
que hay interés en cierta clase de equipo.
d. La búsqueda activa en la que se busca directamente las alternativas de
cualquier frente.
Tercera Fase: Fase de selección. En la fase de selección, el último paso en el
proceso de decisión, se escoge la mejor alternativa. El estudio que los autores realizaron
sugiere que la selección es un proceso de muchas etapas e iterativo, que involucra
progresivamente una investigación profunda de las alternativas. Primero, las rutinas de
selección se aplican secuencialmente a una sola elección. Luego se utiliza la rutina de
separación para reducir el número de alternativas a unas pocas alternativas viables. Después
se utiliza la rutina de evaluación, utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. En la
etapa de juicio, una persona hace una elección en su mente con procedimientos que no
explica o que no puede explicar.
Finalmente, se utiliza la autorización para que en un nivel más alto de la jerarquía se
ratifique el curso de acción escogido.
4.3 Conceptualización de Direccionamiento Estratégico
Ahora bien, dejando claros estos conceptos y elementos básicos, es pertinente definir,
explicar y explorar algunas de las nociones referentes al direccionamiento estratégico
dentro de una organización. Pese a la existencia de varias corrientes concernientes al cómo

abordar este aspecto, se traerán a colación solo aquellas consideradas con mayor relevancia
para la aplicación de esta investigación.
Sería prudente aclarar en primer lugar la falta de consensos con respecto a una
epistemología en el área: “Actualmente no se cuenta con un cuerpo de conocimiento
articulado y ordenado que permita entender con claridad el significado del
direccionamiento estratégico y su relación con la gestión de la calidad.” (Martínez; Briceño,
2013, p.3).
Buscando una causa histórica para esta situación, se encuentra que las primeras nociones,
así como conceptos de estrategias, surgieron de aplicaciones y contexto militares de
civilizaciones previas, los cuales fueron adaptándose, evolucionándose hasta lo que fue
llamado por varios autores como “Administración científica”, implementada en
considerablemente en organizaciones de todo tipo. De acuerdo con esto, como analiza
Mintzberg (1987), se pudo establecer una relación directa entre planificación y estrategia, si
se toma en cuenta que está última requiere la ejecución de una serie de pasos o procesos
indispensables para lidiar con una situación específica, lo cual, si bien puede darse en
situación esporádicas o inesperadas, suele tener mayor eficiencia y resultado de
desarrollarse en consonancia con una noción de organización, simbolizada en un plan.
Con el transcurrir de las edades y épocas de la historia humana, este vínculo comenzó a ser
no solo más estrecho, sino también complejo. Una vez se llegó al siglo XX, surgieron más
teorías de la mano con la creciente cantidad de organización, dando como resultado
eventual la génesis de lo conocido hoy día como Direccionamiento Estratégico. En
términos sencillo consiste en: “La dirección estratégica desarrolla la capacidad de las
organizaciones para anticiparse a las oportunidades y desafíos del entorno dinámico y
competitivo, direcciona estratégicamente el curso de las organizaciones, orienta la

búsqueda hacia el éxito sostenido, genera valor para los clientes y stakeholders, que
finalmente contribuye a un ambiente económico, social y ambientalmente sostenible.”
(Martínez; Briceño, 2013, p.4).
Así las cosas, el direccionamiento en este contexto es una posibilidad de orientación
indispensable en aras de buscar la estabilidad, productividad y sostenimiento de la
organización al largo plazo, considerando una cantidad de factores vitales para la existencia
de cualquier empresa. En consecuencia, ha sido adoptado con cada vez más frecuencia por
más y más empresas, entre las cuales, afirmamos, se encuentra Surtigas y por ello
consideramos esta conceptualización de suma importancia para el desarrollo de la
investigación, así como el eventual diseño de estrategias de negocios complementarias a su
plan de acción.
Unas de las ventajas ofrecida en términos teóricos-prácticos de aplicar el direccionamiento
estratégico en una empresa con respecto a otras nociones similares, es la amplitud de
elementos, factores y aspectos considerandos en su etapa de elaboración, los cuales en
conjunción ofrecen una información sólida, así como alimentada por nuevas variables,
proporcionando el criterio necesario para el diseño de estrategias no consideradas
anteriormente dentro de la organización. A partir de esto, se toma la creación de BRILLA
como un ejemplo factible de un caso en que esto se ejerció de forma satisfactoria.
Acerca de cómo es este proceso de direccionamiento, se pueden distinguir dos momentos
claves por encima de cualquier otra etapa o periodo de preparación comprendido en esta
práctica:
Se distinguen los momentos lógicos del direccionamiento estratégico: la
formulación y la implantación; se resalta el concepto de propósito estratégico, se

incorpora el Balance Score Card, se exploran nuevas formas de administración
donde la meta ya no es una posición en la industria, sino crear nuevos espacios,
océanos azules adaptables a la capacidad de la organización. (Martínez; Briceño,
2013, p.9-10).
Como se estableció previamente en esta propuesta, uno de los fines del diseño del plan de
estrategias para Surtigas es generar un cambio a la situación adversa afrontada actualmente
por esa organización con respecto a la disminución del consumo de sus productos y
servicios; para lo cual consideramos indispensable crear, de acuerdo a los propios planes
de la empresa Surtigas, nuevas alternativas para acercarse a su público objetivo con las
cuales se logre cambiar su panorama actual. Esto nos llevará, una vez inicie la creación del
plan de estrategias de negocios complementarias al plan de acción, a la ponderación de
fortalezas, puntos débiles y aspectos a mejorar, para poder ofrecer una planificación
detallada y coherente con las características de la empresa en este momento.
Ahora bien, siendo un proceso de direccionamiento, es imperativo seguir entonces los
momentos descritos entre sus aspectos fundamentales. Hacemos alusión puntualmente al
Propósito Estratégico y al Balance Score Card. Pero antes de ello, es pertinente dejar en
claro el enfoque de la estrategia a seguir, por lo cual se expondrá entre los múltiples tipos
de estrategias existente aquel que consideramos es el idóneo para el diseño de este plan
destinado a Surtigas, para así dedicarse a explicar los dos conceptos previamente
mencionados.
Consideramos prudente, primero, enfatizar el enfoque de las eventuales estrategias o pasos
estratégicos a desarrollarse una vez se avance en el diseño de este plan. Una vez llegado a
este punto, entonces es preciso clarificar cual es el norte a perseguir y una factible
herramienta de medición, con la cual se mida la coherencia de todo.
4.4. Tipos de Estrategia y Entorno de la Organización
Para empezar se quiere clarificar que dependiendo del autor o del enfoque, se pueden
encontrar múltiples tipos de estrategias sobre las cuales se puede trabajar o enfocar el
diseño de planes o proyectos. Solamente Mintzberg y Waters (1985, p.270), exponen 8
posibles tipos:
 La estrategia planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por
un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su
implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible
(para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones). Estas estrategias
son muy deliberadas.
 La estrategia empresarial: Las intenciones existen corno una visión personal y
desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la
organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido
por su entorno. Estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también
pueden surgir de manera espontánea.
 La estrategia ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión
colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan a
través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es
proactiva frente a su entorno. Estas estrategias son muy deliberadas.

 La estrategia sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la
organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales
deberán actuar los demás (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean
etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando en
realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las
estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes
(los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse
deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo
intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los
parámetros establecidos.
 El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso
estratégico, por ejemplo, quién es o será controlado, de tal manera que tiene la
oportunidad de influir en la estrategia, de decir qué estructura se trabajará, etc.),
dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros. Aquí las estrategias son de
nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en
cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes.
 La estrategia desarticulada: Los "miembros o subunidades no mantienen una
cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus
propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones
centrales o comunes de la organización en general. Las estrategias pueden ser en
este momento deliberadas para aquellos que las hacen.
 La estrategia de consejo: A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen
en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o

comunes. Tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de
surgimiento.
 La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción mediante
imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un
cliente poderoso), o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones
organizacionales implícitamente llevadas a cabo (corno podría suceder en una gran
línea aérea que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa). Estas estrategias
son emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas,
y por ende, tomarse en forma deliberada.
De este modo y tomando en cuenta que esta propuesta no pretende o contempla ser un
estado del arte sobre los existentes tipos de estrategia y en aras de ser concretos, a partir de
este punto solo nos referiremos a la estrategia que funcionaría de eje conceptual para el
diseño de dicho plan de estrategias complementarias al plan de acción de Surtigas y para el
desarrollo del proceso investigativo. Se aclara que no se pretende cortar información con
respecto a otros tipos de estrategias, que igualmente son sumamente valiosas y útiles para
cualquier diseño, sino guardar coherencia y precisión en el planteamiento que se ha venido
desarrollando a lo largo de este texto.
Entre la cantidad de tipos de estrategia que se pueden apreciar, no solo para efectos de este
trabajo, sino de la cotidianidad de Surtigas, se ha optado por tomar la Estrategia Regional
como uno de los pilares para el análisis.
La esencia de este tipo de estrategias es enfocar los esfuerzos y labores de cualquier
empresa u organización sobre el público y contexto de la región sobre la cual operan o

prestan servicios, en contraste con aquellas que tienen una proyección de carácter global.
Considerando que tal como se explicó previamente, Suritgas es una empresa con un público
primordialmente ubicado en la región caribe colombiana, lo cual no quiere decir que no
tenga o sea imposible la ampliación en su catálogo de prestación de servicios al ámbito
internacional. Por el contrario, tal cual cita Gremawhat (2005) al hablar de los casos de
empresas de diversos campos en Asia y en América, consolidar mecanismos y estructuras
cercanas que respondan a sus consumidores próximos y así poder contar con la solidez
necesaria para expansión potencial en mercados externos a los usualmente explorados, sean
nacionales o internacionales, pero afuera de su región de influencia inicial o primaria.
En concordancia, enfocar empresas bajo este tipo de estrategias resulta benéfico, y en
algunos casos más fructífero que estrategias de carácter global, por el hecho de que no
tratan de abarcar aspectos u operaciones más allá de sus propias capacidades en el
momento. Ahora bien, esto no quiere decir tampoco que sea mucho más sencillo aplicar
este tipo de estrategias por sobre otras, cuenta con inconvenientes en su aplicación, tal cual
Gremawhat (2005) explica:
Como he advertido, la implementación de las estrategias regionales puede tomar
bastante tiempo. Un motivo profundamente asentado de esto es que las estructuras
existentes de una organización pueden estar desalineadas –e incluso en oposición–
con una estrategia regional impuesta. Entonces, la pregunta que surge es cómo
entrelazar de mejor forma estas estrategias con las estructuras existentes de una
empresa, en especial cuando los actores organizacionales establecidos tienen a su
mando la mayor parte del poder. (p.36).

Para poder aplicar óptimamente, las estrategias regionales requieren de una convergencia
de factores internos, así como de una gran cantidad de tiempo para poder implementar lo
planteado en la práctica sin contratiempos o efectos colaterales en la organización interna.
En el caso puntual de Surtigas, aunque esto solo se podrá determinar una vez se realicen los
diagnósticos y se ejecuten las demás herramientas de recolección de datos contempladas
para el proceso investigativo, no obstante, si se puede afirmar que la empresa cuenta con
facilidad para poder llevar a la práctica este tipo de estrategias, considerando sus
experiencia y el tipo de procesos que han desarrollado en los últimos años.
Con esto en mente, cobra relevancia la conceptualización de los océanos azules cuando se
refiere a las condiciones del entorno o fracción de mercado sobre la cual está trabajando la
empresa u organización. Esta conceptualización ofrece elementos importantes para ser
tomados en cuenta:
Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, el espacio
desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los océanos
azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el
crecimiento rentable y además rápido. Hay dos maneras de crear océanos azules.
(Chan Kim; Mauborgne, 2004, p.3)
En contraposición existen también océanos rojos, con una saturación tal de competidores y
organizaciones rivales que la demanda puede ya estar cubierta en buena proporción o
acaparada por la oferta de otro número de empresas aparte de la propia. En tanto, las
oportunidades son reducidas o nulas, por lo que el crecimiento puede ser de la misma forma
e incluso llegar a ser contraproducente hasta alcanzar la quiebra; por ello de sumergirse en
aguas como las de los océanos rojos, se podría llegar a un punto de no retorno para la
organización. Si bien esta teoría y sus dos puntos de posibles desempeño o acción para la
empresa no son de ninguna manera verdades absolutas, proporcionan una perspectiva sobre
qué elementos observar a la hora de considerar plantear estrategias en un contexto
específico.
Puntualmente al referirse a Surtigas, no se encuentra en ninguna de las dos zonas u océanos
puntualmente. Pero teniendo en cuenta su antecedente histórico y las estrategias empleadas
hasta la fecha, podemos decir que cuenta con la capacidad de aprovechar oportunidades
características de un océano azul; pero considerando el problema que lleva a la realización
de esta investigación y el eventual diseño de estrategias complementarias a sus planes de
acción, Surtigas podría estarse enfrentando hoy en día a un océano rojo. Lo que es claro
ahora, es que cuentan con la posibilidad de desarrollar nuevas alternativas.
Si bien los estrategas de océano azul siempre han existido, en general sus
estrategias han sido básicamente inconscientes. Pero una vez que las corporaciones
se den cuenta de que las estrategias para la creación y captura de océanos azules
tienen una lógica subyacente diferente de la de los océanos rojos, podrán crear
muchos más océanos azules en el futuro. (Chan Kim; Mauborgne,, 2004, p.10).
Si Surtigas, con su plan propio y junto con las estrategias de negocios complementarias
proyectadas a crearse con base en esta investigación, logra crear nuevas situaciones de
océanos azules a futuro, solo podrá saberse una vez se realicen las consideraciones e
investigaciones pertinentes en cada caso y siempre y cuando ello vaya acorde con el
propósito estratégico de la organización.

4.5 Propósito Estratégico
En términos sencillos se podría definir como el objetivo primario, el Propósito Estratégico
ha cobrado importancia en las últimas décadas en materia de planteamiento de estrategias y
planificación.
El propósito estratégico cobra importancia en los años 2000 hasta hoy, fijando la
necesidad de establecer un objetivo; la dirección estratégica debe tener una visión
global basándose en un norte, requiere análisis estratégico interno y externo y
definición de objetivos. (Martínez; Briceño, 2013, p.7).
Al tomar en cuenta factores y elementos indispensables para la elaboración de una
estrategia, independientemente de su tipo, consideramos esta concepción como idónea para
este planteamiento investigativo. Con respecto a las necesidades sobre las cuales se
indagará en Surtigas, ofrece un criterio de análisis valioso a la hora de implementar la
investigación, puesto que: “El propósito estratégico fija un objetivo que merece esfuerzo y
compromiso personal.” (Hamel; Prahalad, 2005, p.14). Así, explorar y describir qué tanto o
como Surtigas ha definido este aspecto dentro de su organización, al igual que en su
planificación interna, resulta relevante y enriquecedor para el fin de diseñar un plan
complementario de estrategias de negocios a su plan de acción.
Articulándose con las nociones previas del Océano Azul, Direccionamiento Estratégico y la
Estrategia Regional, podemos afirmar que mediante una gestión o modificación,
dependiendo de cuál sea el caso una vez se avance en este proceso investigativo, se podría
contribuir a generar nuevas alternativas para Sutirgas al considerar que otras de las
características del propósito estratégico, desde el punto de vista de quien lo ejerce es:
La meta del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio existente en la
industria, sino crear un nuevo espacio que se adapte únicamente a las fortalezas
particulares de la empresa; esto es, un espacio que está fuera del mapa. (Hamel;
Prahalad, 2005, p.14).
En tanto podemos concluir que si bien estos son conceptos sumamente útiles para este
proceso investigativo y eventual diseño del plan de estrategias complementarias, no son
suficiente. También se hace necesario contar un parámetro para la evaluación tanto de
estos aspectos en Surtigas, y del plan complementario a crear. Para este fin, se consideró al
Balance Score Card.
4.6. Balance Score Card
Existen varios abordajes y aproximaciones sobre cómo definir y sobre la forma adecuada
de implementar el Balance Score Card. Por eso, tomamos la síntesis realizada por Kaplan y
Norton (2007), en la cual muestra 4 etapas o momentos, los cuales funcionan y acontecen
en un flujo circular, de manera que el uno influye en el otro directa o indirectamente,
brindando a su vez la flexibilidad de qué el análisis puede comenzar en cualquier de estas
divisiones. Dependiendo del autor al que se toma, habrá recomendaciones sobre cuál de las
4 resulta ser más beneficioso por encima de las demás, pero no debe representarnos un
absolutismo.
Este proceso conlleva inequívocamente una comunicación interna multidireccional entre
quienes son actores dentro de la organización, requiriendo presencia así como
participación, desde los operadores más inferiores hasta de los directivos con funciones
específicas.
Como primer paso se tiene la Traducción de la Visión, respectiva a la empresa u
organización y está debe ser clara y consensuada dentro de la compañía. Posteriormente, se
tiene la etapa de Comunicación, en la cual es indispensable establecer vínculos e involucrar
a todos los actores internos de la organización, para así poder educar sobre aspectos en los
cuales se necesite más formación, creando eventualmente metas y dando entonces como
resultado la definición de incentivos, al igual que indicadores sobre el desempeño que se
espera tener a futuro. A partir de ahí, inicia la etapa de Planificación de Negocios,
indispensable para fijar objetivos, alineando a su vez las iniciativas estratégicas sin perder
de vista cómo se asignan los recursos y generando cambios en la cultura organizacional. A
manera de cierre del ciclo, se cuenta con Feedback y Aprendizaje, entendiéndose esta
primera palabra como el equivalente a retroalimentación; en esta última etapa se articula la
visión compartida previamente en aras de proporcionar retroalimentación en términos
estratégicos, agilizando la revisión de las estrategias y qué se puede aprender de la
implementación de ellas.
En razón de lo anterior consideramos sensato, antes de aplicar estas 4 fases, realizar un
procedimiento que permitiera tener un conocimiento sobre el estado actual de Surtigas, para
tener una claridad sobre qué tan pertinentes son todos estos criterios y conceptualizaciones
previamente mencionados. Ante esta situación, optamos por realizar un Diagnóstico
Organizacional que será explicado ampliamente en el apartado de Metodología.
En este sentido, dicho Diagnostico Organizacional se presenta como una herramienta y
criterio de suma importancia para este ejercicio investigativo, así como para la etapa de
diseño del plan de estrategias de negocios complementarias.

4.7 Diagnóstico Organizacional
Existen muchas aproximaciones, enfoques, así como abordajes sobre cómo es la forma más
adecuada para implementar un diagnóstico organizacional a una institución,
independientemente si está es de carácter público o privado. No solo es la condición
cambiante de las organizaciones lo que genera esta diversidad de criterios, sino el hecho de
que más allá de aplicación práctica, es una tarea en la cual se aplica una dosis considerable
de abstracción. Si bien hay elementos, información y evidencias claras sobre los cuales se
construye esta indagación, muchas de las relaciones o disposiciones a partir de las cuales se
estructuran este eventual diagnóstico son intangibles. Dadas las características particulares
de la empresa Surtigas, se decidió que la prioridad era establecer un diagnóstico
organizacional en que se reconocieran esas significativas características.
Como se ha expresado previamente en este documento, Surtigas es una organización
empresarial que aparte de su organización interna, debe lidiar con una serie de grupos
externos, más allá de sus clientes, pues los proveedores y socios, entre otros, son algunos de
los elementos que complejizan la tarea de realizar un diagnóstico pertinente con respecto a
la situación actual de la misma. Por lo tanto no se considera pertinente irse por algún tipo
de proceso en el que primen los aspectos funcionales meramente o que sea completamente
antropológico en su acercamiento al contexto. Para poder cumplir con los objetivos de este
proyecto, se requiere un tipo de indagación flexible, en la cual se analicen los diferentes
factores de acuerdo a la complejidad constitutiva de los mismos en aras de brindar
información fidedigna.
Teniendo claro lo anterior, en primera instancia creímos oportuno contar un modelo puntual
para el diseño y ejecución de este diagnóstico. Pero, es preciso que antes de explicar a
fondo cual es él seleccionado, podamos tener una breve conceptualización sobre que es un
“Modelo” para efectos de un diagnóstico organizacional. Se optó por la siguiente
definición:
Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del
funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, de tal manera que en
él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una
organización particular. (Rodríguez, D; 1999).
Sería preciso aclarar que para efectos de la presente investigación, los aspectos concretos
serían aspectos netamente funcionales o mecánicos de la organización, que si bien son
condicionantes, no son determinantes a gran escala de la situación; no obstante, se les
tomará en cuenta una vez se implementen otras técnicas de recolección de información
distintas al diagnóstico. El diagnóstico organizacional pretende alcanzar una proyección
macro de la organización, pasando por ciertos detalles más puntuales, brindando un
panorama amplio pero sin ser una absoluta lectura del estado actual, siendo imperante, aún
si se vincularan otros procedimientos para complementarlo, cubrir varias ámbitos y
aspectos de la empresa Surtigas.
En la mayoría de los casos se toma a las organizaciones, cuando se está desarrollando
cualquier tipo de diagnóstico, como un sistema con diferentes flujos tanto de información
como de incentivos, por lo que todo dato obtenido durante la indagación está sujeto a
cambios y no es inmutable. De acuerdo a esto, y como se había mencionado antes, esta
resulta ser enriquecedora pero no definitiva y por lo tanto, se debe tener especial cuidado en
su planteamiento básico y en articular los diversos factores que influyen en la organización
a la hora de elaborar el modelo sobre el cual se implementará el proceso. Tomando en
cuenta estas premisas, si bien el análisis sistémico se toma en cuenta, el modelo rector tiene
como fin facilitar la interpretación de la abstracción del mismo en términos prácticos para
la organización.
Ahora bien, con respecto al modelo elegido para este diagnóstico, se ha considerado el
Modelo de Contingencia como el idóneo. En palabras de Ashby, este básicamente toma
como punto focal y prácticamente como directriz, la relación desarrollada entre el sistema
(organización) y el ambiente para poder analizar, interpretar y conceptualizar con respecto
a la situación actual de la organización. Esto es consistente con respecto a lo explicado en
párrafos previos, sobre la importancia de tomar en cuenta los diferentes grupos de interés
externos con los cuales Surtigas mantiene vínculos significativos para su funcionamiento.
Con base en esto se pueden identificar y caracterizar diferentes factores, al igual que
condicionantes en estas relaciones, a través de los cuales, se cimentan las bases del
diagnóstico.
En un modelo de contingencia, hay dos etapas fundamentales sobre las cuales se puede
escalonar el proceso y observar en su complejidad las diferentes relaciones involucradas en
el funcionamiento de la organización. De acuerdo a Rodríguez (1999): “Existen 2 procesos
fundamentales: • Diferenciación • Integración”. Primordialmente se observa cuales
divisiones de la organización, tomando cierta distancia del entorno, se especializan en
aspectos o labores determinadas, con lo cual se puede apreciar el direccionamiento de parte

de la empresa y así, detallar el estado de esos vínculos externos, de igual manera el impacto
de estos al interior de la organización. No necesariamente se tiene que realizar lo descrito
en primer lugar, pero es recomendable dada la influencia de los grupos de interés externos
para las empresas de prestación de servicios. Con respecto a Integración, se puede afirmar
que es una complementación a la etapa de Diferenciación, enfocándose en analizar la
articulación de las mecánicas internas de la organización de cara a las interacciones
externas, observando la estructuración del equilibrio requerido para mantener su integridad
y no darle prioridad absoluta a la atención de esos aspectos ajenos, por más importantes que
sean.
En ese sentido, se direccionará el diagnóstico para poder caracterizar esas tensiones entre lo
interno y lo externo, de vital interés para desarrollar en adelante el plan de estrategias de
negocios que complementen el plan de acción de la empresa Surtigas. A partir de este
modelo es que se construye un diagnóstico organizacional de corte “Flexible”, pues la
complejidad de los vínculos de Surtigas como organización hace necesario no solo un
análisis, sino una explicación articulada con el contexto sobre los resultados a los que
probablemente podremos llegar. Dado que se estaría abarcando dimensiones voluminosas
sobre la situación actual de la empresa, este carácter Flexible permite al diagnóstico
complementarse con otras herramientas de recolección de información, cubriendo así
cualquier punto ciego. Retomando de esta forma la importancia sobre lo variable que
pueden ser los hechos cotidianos para las funciones de Surtigas, se puede apreciar la
coherencia entre las pretensiones y la elección tanto del modelo, como del tipo de
diagnóstico.
Todo lo anteriormente expuesto sin duda explica la importancia de aplicar el diagnóstico
organizacional, pero con respecto al análisis que esta investigación requiere para su
desarrollo se debe realizar con determinados focos. De acuerdo a Rodríguez (1999), este
tiene varios ejes rectores o momentos los cuales deben ser por lo menos referenciados: “El
análisis deberá determinar: Formas organizacionales; Relación empresa-individuo; División
de trabajo; Planificación de actividades; Relaciones interpersonales; Condiciones del
entorno; Exigencias de la empresa; Grado y tipo de mecanismos de control; Sistema de
comunicados” (Rodríguez, 1999), a lo cual se le puede también sumar estrategias de
comunicación, entre otros focos del análisis. Con base en esas categorías, se puede
segmentar el análisis sin fragmentarlo, generando así una producción de resultados más
fluida y de compresión sencilla. Es prudente decir que no serán estos los sub tópicos o
categorías estrictas del análisis final, pero si contribuyen como marcos referenciales sobres
los cuales direccionar dicho proceso.
En conclusión, podemos afirmar que de acuerdo a los objetivos del proceso investigativo,
así como de las pretensiones sobre las cuáles de decidió implementar el diagnóstico
organizacional, el enfoque Flexible, soportado con un Modelo de Contingencia es el que
mejor responde a la complejidad y necesidades de una empresa como Surtigas.
5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo General
Diseñar un plan complementario de estrategias de negocios al plan de acción anual
y en concreto del año 2018 que permita incrementar las ventas, aumentar el consumo y
ampliar los mercados de distribución y comercialización de gas natural a nivel
internacional de la empresa Surtigas S.A – E.S.P.
5.2 Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico del entorno de la compañía, y validar las variables que no han
sido tenidas en cuenta por la organización para el crecimiento.
 Identificar las variables del macro entorno del desarrollo de la empresa, las cuales están
afectando de manera significativa el crecimiento de la misma.
 Verificar cual es el estado del vínculo entre los recursos disponibles y la capacidad de
respuesta o atención ante sus clientes que posee en estos momentos la empresa Surtigas.
 Establecer cuáles son los factores y condiciones que han llevado a la disminución de
consumo con respecto a los productos de la empresa, en aras de buscar alternativas de
solución mediante el plan de estrategias de negocios.
 Elaborar con base en los resultados obtenidos, a partir de la aplicación del Balance
Score Card como herramienta de análisis, los parámetros sobre los cuales se podrán
establecer estrategias complementarias de negocios al plan de negocios de Surtigas.
5.3. Proyección de la Ejecución de los Objetivos Específicos
1. En primer lugar se considera pertinente llevar a cabo un diagnóstico organizacional para
poder tener un panorama más amplio y sólido del estado actual de Surtigas. Más allá de
los datos proporcionados por la misma organización o que superficialmente se puedan
apreciar. Tomando en cuenta la complejidad de las operaciones, antes de implementar

entrevistas, grupos focales o cualquier técnica de recolección de datos enfocada en un
aspecto específico, se hace necesario explorar el macro entorno y condiciones de la
empresa. Dado que así se puede transitar de un análisis de lo general a lo particular,
cuidando con la aplicación posterior de las demás herramientas, la integridad de la
información, datos y conocimiento adquirido como consecuencia de esta primera
indagación.
Junto a esto es prudente aclarar que si bien es posible aplicar las demás técnicas antes o
de plano sin contar con un diagnóstico, entrar a explorar las condiciones de la empresa
en cuestión si un conocimiento previo de fuentes de primera mano, compromete la
integridad de la información a recolectar, de la misma forma que afectaría
potencialmente de forma perjudicial la solidez de los resultados a partir de los cuales se
elaboraría el plan de estrategias de negocios complementarias al plan de acción de
Surtigas. Se pretende que mediante la aplicación de esta investigación podamos
proporcionar un apoyo al Plan de Acción de toda la organización, por ello, siendo
imperativo entonces tomar las medidas correspondientes para asegurar que el resultado
de esta investigación sea coherente a la realidad experimentada por Surtigas.
Con base en esto, se podrá tener conocimiento legítimo sobre diferentes variables y
aspectos de las diversas áreas relevantes para la construcción plan de estrategias de
negocios complementarias al plan de acción de Surtigas, a partir del cual se podrán
enfocar con mayor criterio la construcción las demás técnicas de recolección de datos
contempladas para cumplir los objetivos trazados.

2. A partir de los resultados e información obtenidos durante el diagnóstico
organizacional, se tendrían un criterio más sólido sobre el cual construir las preguntas a
emplearse en las eventuales entrevistas. Estas se realizarían por tandas dependiendo de
los grupos o personal proyectados para ser fuentes sobre el conocimiento requerido.
Inicialmente, se plantearan grupos de personas que puedan dar respuesta a los
interrogantes planteados referentes a las variables, con influencia directa en el
crecimiento de la organización.
Dependiendo de la información recolectada y lo identificado, se trazará el rumbo y
enfoque de la tanda de entrevistas a realizar, así como también enriquecer el marco
conceptual sobre el cual construir grupos focales.
Después de aplicar esta etapa de la entrevistas, se aspira a tener los primeros conceptos
claros sobre la situación de Surtigas, con lo cual a su vez, se comenzarían a elaborar los
parámetros necesarios para la construcción del plan complementario de estrategias de
negocio al plan de acción de la empresa.
3. Ahora bien, en este punto del proceso investigativo se hace necesario considerar y
enfocar las siguientes entrevistas con cuidado a la hora de establecer la comunicación,
para que el diálogo a desarrollarse pueda ofrecer respuestas sobre las condiciones en las
que se encuentra el vínculo entre recursos y la capacidad de satisfacción de la empresa
con respecto a la demanda de los clientes. Entonces, se puede solidificar y confirmar
las nociones obtenidas con anterioridad en el diagnóstico con respecto a la dinámica, así
como operaciones internas de la organización de cara a sus relaciones externas. No solo

con respecto a clientes, sino también con respecto a otros actores de influencia para la
empresa, como competidores o proveedores.
Por más que se tuviera resultados o avances en el diagnóstico, no está de más emplear
otras técnicas para verificar la validez de estos hallazgos, tanto para tener un
conocimiento más profundo de la situación de Surtigas, como para construir parámetros
con mayor cohesión, a la hora de elaborar el plan de estrategias de negocios
complementario propuesto. Mirándolo así, se llegó a la conclusión de que es necesario
repasar o re evaluar, dependiendo del concepto o escenario en cuestión, cada uno de los
aspectos investigados con una técnica, con otra para ofrecer mayores garantías sobre la
integridad de ese conocimiento adquirido.
Hay que advertir igualmente de la importancia de tener seguridad sobre este aspecto de
la investigación, dado que si se quiere brindar un plan de estrategias de negocios
complementarias al plan de acción de Surtigas no solo realista, pero funcionalmente
efectivo y de cómoda implementación para Surtigas, estos vínculos operacionales y
organizacionales ofrecen un panorama claro con respecto a las fortalezas, así como
debilidades de la organización. En aras de clarificar la importancia de esta etapa de la
investigación, es que se ha hecho tanto énfasis en el cuidado y en la necesidad de
verificar los pasos que se den durante la ejecución de la misma.
4. De esta manera se llega a la aplicación de los Grupos Focales. Con panorama amplio de
la empresa gracias a los conocimientos e informaciones adquiridos con la aplicación de
las técnicas previamente mencionadas, se puede implementar esta herramienta para

indagar por aspectos específicos de la situación de Surtigas. Al considerar grupos de
personas se optimiza la recolección de datos ya que entre los grupos conformados se
puede encontrar contrastes de opiniones y conceptos, sobre los cuales se puede verificar
la legitimidad de los mismos o su cohesión con lo adquirido a través de las técnicas
previas de carácter individual. Considerando que uno de los propósitos puntuales es
buscar cuales son los factores que han llevado a una disminución en el consumo por
parte de los clientes de la organización, los grupos focales permiten encontrar nociones
sobre estos entre diversos integrantes de la empresa.
Así las cosas, se tendrán una cantidad considerable de elementos y nociones para
comenzar a estructurar alternativas de solución para esta problemática, al igual que a
cualquier otra identificada durante todo el proceso investigativo desarrollado. Con base
en esto, se daría inició a la construcción del plan de estrategias de negocios
complementarias al plan de acción de Surtigas a proponer, partiendo de conceptos
claros y direccionados a brindar potenciales resoluciones a los escenarios adversos
atravesados por la organización.
5. Cómo se indicó hasta este punto, se partió de una base general para llegar a una
particular, en aras de contar con un panorama integral y amplio sobre la situación actual
de Surtigas, pasando por diversos grupos de personal e integrantes de la misma. De
acuerdo con esto, se pretende tener suficientes conceptos con los cuales estructurar
parámetros claros y concisos sobre los cuales construir el plan complementario de
estrategias de negocios al plan estratégico de acción de Surtigas contemplado como
producto final de esta investigación.

Dado que todavía se está en una etapa previa a la implementación de la investigación y
por tanto no se encuentran definidos, mucho menos se pueden conocer los conceptos o
situaciones experimentados actualmente por Surtigas necesarios para la construcción
del plan complementario, no es factible citar alguno. En este momento, se puede
afirmar que se tomarán en cuenta varias variables para ofrecer una solución adecuada,
reconociendo la complejidad de las operaciones de la organización y de cara a
contribuir a su óptimo desarrollo. Siguiendo, por supuesto los lineamientos trazados en
el plan de acción de la organización.
6 METODOLOGÍA
La metodología a utilizar para desarrollar esta investigación es de corte cualitativo
(Lozano, 2007) es decir, que toma aspectos de la realidad para ser interpretados en cierto
contexto, no dándole prioridad a información estadística o numérica, sino a las impresiones
de las personas que integren la muestra y población a investigar. Igualmente, esta será un
tipo de investigación descriptiva:
La preocupación primordial de las investigaciones descriptivas radica en
describir características fundamentales de conjuntos homogéneos de problemas o
fenómenos. Las investigaciones de éste tipo, describen las características de un
fenómeno existente en el tiempo presente o actual (Alvarez, 2001:14)

Esto para llevar a cabo la elaboración del plan de estrategias de negocios que se
complementen al plan estratégico de acción de Surtigas, por lo cual tomaremos como base
las premisas de varias técnicas investigativas que serán descritas en este apartado, en aras
de ser fieles a nuestros objetivos de tener un amplio panorama del entorno, recursos y
posibles nuevos mercados de la empresa sin manipular o incurrir en el entorno mismo en
ningún momento. En este mismo sentido, el método escogido permite que usando
conceptos generales o ampliamente utilizados, podamos dar sentido e interpretar un caso
concreto (Mantilla y Vásquez, 1997), en este sentido, a la situación de Surtigas. Ahora bien,
para cumplir estos lineamientos en los parámetros conceptuales, previamente establecidos
en el Marco Teórico, se tienen contempladas las siguientes técnicas o herramientas de
recolección de datos e información.
6.1 Recopilación y Revisión de Información o Bibliografía:
La recopilación de datos se hará a través de entrevistas con grupos de personas y
profesionales relacionados con la cadena de distribución y comercialización de gas natural
con el fin de obtener datos valiosos para la investigación; así mismo tomaremos para
nuestra investigación datos estadísticos y financieros, análisis de estudios de mercado
existentes, tratados de libre comercio suscritos por Colombia, leyes nacionales e
internacionales que regulan la distribución y comercialización de gas natural.
Consideramos ideal y pertinente el método descriptivo, porque queremos conocer
cómo son los recursos con los que cuenta la compañía, las necesidades de los clientes y que
factores han incidido en los problemas de crecimiento de mercado, así como la disminución
de consumo.
Esta metodología de entrevistas y análisis de datos históricos, nos va permitir
determinar que ha ocurrido en el mercado del Gas Natural en Colombia y en la zona de
influencia de Surtigas lo cual va a permitir formular hipótesis de las posibles causas del
estancamiento del proceso de expansión y crecimiento de Surtigas. En cuanto al tipo de
Entrevistas a realizarse, serán de tipo Estructuradas y serán explicadas más adelante en su
propio apartado.
6.2 Fuentes
6.2.1 Primarias
Para tener claridad de los antecedentes históricos y conocer más acerca de la
problemática de crecimiento y expansión de la compañía, realizaremos unos grupos focales
con las áreas estratégicas de la compañía donde recopilaremos la información necesaria
para plantear las hipótesis de lo que está ocurriendo. Teniendo en cuenta que la
problemática es un tema operacional y comercial, haremos grupos focales con los equipos
operativos para determinar la forma como esta grupo visualiza el problema, con esto
esperamos tener otra hipótesis del problema.

6.2.2 Secundarias
Recurriremos a fuentes externas como asociaciones, entes de regulación y control,
los organismos del estado encargados de planear la expansión energética del país, junto con
informes estadísticos. Esperamos plantear otras hipótesis que nos permitan establecer
planes de acción tendientes a cubrir los objetivos de este trabajo.
6.3 Entrevistas Estructuradas
Con respecto a las entrevistas que se tiene contempladas realizar en el marco de las técnicas
previamente descritas previamente, aún por fuera de estas si se llega a dar la necesidad,
serán de tipo Estructuradas (Lozano, 2007). En este tipo de entrevista, se cuenta con un
cuestionario de preguntas establecidos de antemano, con una serie de ejes conceptuales
sobre los cuales se elaboraron cada una de esas preguntas, con tal de obtener información
certeza. No se quiere decir que este tipo de técnica no permite realizar cuestionamientos
nuevos conforme avance el diálogo con el entrevistado, pero se estructura justamente de
manera que permita conservar puntualidad en la información que se pretende establecer.
6.4 Grupos Focales
De la mano con las entrevistas, se tiene contemplado con diferentes grupos de actores al
interior de Surtigas, realizar este tipo de reuniones para poder conversar sobre ciertos
tópicos en común, con una participación activa y la oportunidad de confrontar perspectivas
en el momento. Esto además de enriquecer el tipo de información o sentidos que salga de

las tareas de investigación, contribuye a solidificar hallazgos hechos con respecto a las
variables de la misma investigación.
Tenemos certeza que en una empresa con tantos años de existencia, cantidad de servicios
prestados y una proyección importante como lo es Surtigas, aplicar grupos focales resulta
indispensable para obtener mejores argumentos con las cuales diseñar el plan de estrategias
una vez se llegue a ese momento.
Sería prudente, antes de aplicar todas las técnicas hasta ahora descritas, implementar un
proceso que nos permita tener una visión aterrizada de la comunicación interna, así como
del clima y ambiente de la organización. Por ello, consideramos usar un diagnóstico
organizacional.
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a
un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.
(UNAD, 2016).
Ahora bien, no se realizará a la profundidad requerida usualmente para la creación de un
plan de acción puesto que se tienen contempladas otras herramientas más para el diseño
del plan complementario de estrategias de negocios que queremos desarrollar. No obstante,
si se considera realizarlo con la vinculación y participación de los diferentes integrantes de
Surtigas, en los distintos niveles de la jerarquía organizacional con la intención de tener un
mejor panorama de la empresa. Identificar problemas y situaciones favorables, pero sin

buscar la raíz de las mismas, enfocándose en que puede ser relevante para la elaboración
del plan complementario de estrategias de negocios como solución para superar el
problema planteado en esta investigación.
6.6 Tratamiento de Información
Se pretende, una vez se concluya la recolección de información, realizar un análisis de los
datos cualitativos. Una vez se definan las variables definitivas, se establecerán categorías
para facilitar el procesamiento de la información, así como la producción de eventuales
conclusiones y demás aspectos consecuentes.
6.7 Unidad de Análisis, Población y Muestra:
La unidad de análisis será la empresa Surtigas, como se ha mencionado a lo largo de este
documento, pero contemplando aspectos externos a la compañía que igualmente son
relevantes para la investigación y la compañía misma, tales como aspectos legales y
Stakeholders. En relación a la población y la muestra, se tiene claridad que normalmente se
debe abarcar menos entre población y muestra, pero considerando los objetivos de esta
investigación, se tiene que dar igual magnitud en cada aspecto.
6.8 Operacionalización de Variables
Dentro de la posible cantidad de tipos de variables para ser consideradas en esta
investigación, hemos depurado las siguientes como las más relevantes; no obstante, estas
pueden ser modificadas o complementadas a futuro si el proceso lo amerita. En primer
lugar se tiene las “variables cualitativas”, guardando coherencia con el corte de este
investigación; siguiendo de la mano con “variables categóricas”, que son aquellas que
siendo cualitativas, tienen un nivel de complejidad mayor y hasta pueden tener varias otras
categorías confluyendo una vez se llegue al análisis. Así, estás a su vez pueden ser
dependientes o no, acorde al aspecto de la organización que se esté analizando.
De acuerdo a como avanzó la investigación, se pudieron identificar a que obedece cada
variable, sus factores de incidencias, así como condiciones de producción. Por
consiguiente, se espera haber llegado a ese punto para nombrarlas y explicarlas.
7. DESARROLLO DE INVESTIGACIÓN
En primer lugar se consideró pertinente llevar a cabo un diagnóstico organizacional para
poder tener un panorama más amplio y sólido del estado actual de Surtigas, más allá de los
datos proporcionados por la misma organización o que superficialmente se puedan apreciar.
Tomando en cuenta la complejidad de las operaciones, antes de implementar cualquier otra
técnica de recolección de datos enfocada en un aspecto específico, se hizo necesario
explorar el macro entorno y condiciones de la empresa. Dado que así se podría transitar de
un análisis de lo general a lo particular, cuidando con la aplicación posterior de las demás
herramientas, la integridad de la información, datos y conocimiento adquirido como
consecuencia de esta primera indagación.
Junto a esto es prudente aclarar que si bien fue posible aplicar algunas de las demás
técnicas antes o de plano sin contar con un diagnóstico, entrar a explorar las condiciones de
la empresa en cuestión si un conocimiento previo de fuentes de primera mano, compromete
la integridad de la información a recolectar, de la misma forma que afectaría
potencialmente de forma perjudicial la solidez de los resultados a partir de los cuales se
elaboraría el plan de estrategias de negocios complementarias al plan de acción de Surtigas.

Se pretendió que mediante la aplicación de esta investigación pudiésemos proporcionar un
apoyo al plan de acción de toda la organización. Por ello, fue preciso tomar las medidas
correspondientes para asegurar que el resultado de esta investigación sea coherente a la
realidad experimentada por Surtigas.
Con base en esto, se pudo tener conocimiento legítimo sobre diferentes variables y aspectos
de las diversas áreas relevantes para la construcción del el plan de estrategias de negocios
complementarias al plan de acción de la empresa, a partir del cual se pudieron enfocar con
mayor criterio la construcción las demás técnicas de recolección de datos contempladas
para cumplir los objetivos trazados.
A partir de los resultados e información obtenidos durante el diagnóstico organizacional, se
tuvo un criterio más sólido sobre el cual construir los parámetros en los que se soportaría la
aplicación de las próximas técnicas. Estas se realizaron en ciclos dependiendo de los grupos
o personal proyectados para ser fuentes sobre el conocimiento requerido. Inicialmente, se
plantearon grupos de personas que puedan dar respuesta a los interrogantes planteados
referentes a las macro variables, con influencia directa en el crecimiento de la organización.
Dependiendo de la información recolectada y lo identificado, se trazó el rumbo, así como
enfoque de la siguiente tanda de indagaciones a realizar, al igual que también enriquecer el
marco conceptual sobre el cual construir los eventuales hallazgos y resultados del proceso
investigativo en cuestión.
Después de aplicar esta porción de la técnicas, se aspiró a tener los primeros conceptos
claros sobre la situación de Surtigas, con lo cual a su vez, se comenzarían a elaborar los
parámetros necesarios para las nociones básicas en la construcción del el plan de estrategias
de negocios complementarias a su plan de acción.
Ahora bien, en este punto del proceso investigativo se hizo necesario considerar y enfocar
las siguientes exploraciones con cuidado a la hora de establecer la comunicación, para que
el diálogo a desarrollarse pudiera ofrecer respuestas sobre las condiciones en las que se
encontraba el vínculo entre recursos y la capacidad de satisfacción de la empresa con
respecto a la demanda de los clientes. Entonces, se solidificó, además de confirmó, las
nociones obtenidas con anterioridad en el Diagnóstico con respecto a la dinámica, así como
operaciones internas de la organización de cara a sus relaciones externas. No solo con
respecto a clientes, sino también con respecto a otros públicos de influencia para la
empresa, como competidores o proveedores.
Por más que se tuviera resultados o avances en el diagnóstico, no estuvo de más emplear
otras técnicas para verificar la validez de estos hallazgos, tanto para tener un conocimiento
más profundo de la situación de Surtigas, como para construir parámetros con mayor
cohesión a la hora de elaborar los cimientos de cara al plan de estrategias complementarias
de negocios propuesto. Mirándolo así, se llegó a la conclusión de que era necesario repasar
o re evaluar, dependiendo del concepto o escenario en cuestión, cada uno de los aspectos
investigados con una técnica, con otra, para ofrecer mayores garantías sobre la integridad
de ese conocimiento adquirido.
Hay que advertir igualmente de la importancia de tener seguridad sobre este aspecto de la
investigación, dado que si se quiere brindar un plan complementario de estrategias de
negocios no solo realista, pero funcionalmente efectivo y de cómoda implementación para

Surtigas, estos vínculos operacionales y organizacionales ofrecen un panorama claro con
respecto a las fortalezas, así como debilidades de la organización. En aras de clarificar la
importancia de esta etapa de la investigación, es que se hizo tanto énfasis en el cuidado y en
la necesidad de verificar los pasos que se dieron durante la ejecución de la misma.
De esta manera se llegó al designado como momento idóneo para la aplicación de las
etapas finales del diagnóstico. Con un panorama amplio de la empresa gracias a los
conocimientos e informaciones adquiridos con la aplicación de las técnicas previamente
contempladas, se pudo implementar esta herramienta con mayor profundidad para indagar
por aspectos específicos de la situación de Surtigas. Al considerar grupos de personas, se
optimizó la recolección de datos, gracias a que entre ese mismo conjunto se pudieron
encontrar contrastes de opiniones y conceptos sobre los cuales se pudo verificar la
legitimidad de los mismos o su cohesión con lo adquirido a través de las técnicas previas de
carácter individual. Considerando que uno de los propósitos puntuales es buscar cuales son
los factores que han llevado a una disminución en el consumo por parte de los clientes de la
organización, los conjuntos de empleados dan pie a encontrar nociones correspondientes a
esto entre diversos integrantes de la empresa.
De esta forma, se obtuvo una cantidad considerable de elementos y nociones para comenzar
a estructurar alternativas de solución a la problemática de la empresa, al igual que a
cualquier otra identificada durante todo el proceso investigativo desarrollado. Con base en
esto, se dio inició a la construcción de nociones básicas del el plan de estrategias de
negocios complementarias a proponer, partiendo de conceptos claros y direccionados a
brindar potenciales resoluciones a los escenarios adversos atravesados por la organización.

Cómo se indicó hasta este punto, se partió de una base general para llegar a una particular,
en aras de contar con un panorama integral y amplio sobre la situación actual de Surtigas,
pasando por diversos grupos de personal e integrantes de la misma. De acuerdo con esto,
se pretendió tener suficientes conceptos con los cuales estructurar parámetros claros y
concisos para construir las bases para el plan de estrategias complementarias de negocios al
plan de acción de Surtigas contemplado como producto final de esta investigación.
A partir de este punto en el texto, se describirán los hallazgos adquiridos con base en la
aplicación de las técnicas de recolección, detallando efectivamente el proceso de aplicación
descritos párrafos atrás. El diagnóstico fue considerado la piedra angular de toda la
exploración e indagación al interior de la empresa, considerando que aportaba
conocimiento en diferentes áreas y, con base en el mismo, tener acceso a información
interna de la empresa sobre sus proyecciones y expectativas.
En consecuencia esta técnica resultó respondiendo directamente al objetivo general de esta
investigación, al ser la técnica de recolección de datos de mayor escala, siendo este
propósito: Diseñar un plan complementario de estrategias de negocios al plan de acción
anual y en concreto del año 2018 que permita incrementar las ventas, aumentar el
consumo y ampliar los mercados de distribución y comercialización de gas natural a nivel
internacional de la empresa Surtigas S.A – E.S.P. A medida que se avance en el análisis de
la información encontrada, se harán énfasis a cuales técnicas son correspondientes directas
a los objetivos específicos, cuál de estos puntualmente, al igual que la contribución macro a
este propósito general plasmado en este mismo párrafo.

Entonces, lo primero será detallar la situación interna de Surtigas, identificada de acuerdo a
la implementación del diagnóstico organizacional, para así ir pasando de escala general a la
particular.
Se hace hincapié en que primeramente, se implementó, entre las técnicas de investigación
contempladas, el diagnóstico organizacional en aras de tener mayor claridad cuál es el
estado actual de Surtigas de cara a poder elaborar una propuesta más sólida a la elaboración
del el plan de estrategias de negocios complementarias al plan de acción y cumplir los
objetivos trazados en esta investigación. De esta forma, se procedió a entrar en contacto
con el personal encargado del manejo organizacional interno, para posteriormente ser
redirigidos a las dependencias en que se manejaban aspectos de interés para la exploración.
De acuerdo a la información recolectada, se pudo indagar debilidades y fortalezas de las
diferentes áreas, así como potencial y expectativas a corto o mediano plazo.
Con respecto a que fuentes de información se consultaron, más allá de personal de Surtigas
y empleados, se tuvo acceso a informes, documentos y registros sobre la actividad, así
como desempeño actual de la empresa en el mercado junto a nociones de cómo avanzan
sus relaciones con los diversos stakeholders con los que tienen interacción constante.
Adicionalmente se tuvo acceso de los organigramas y diagramas sobre los cuales se
consigna la organización interna de la empresa, los cuales al compararlos con los
documentos antes, otorgaron la posibilidad de una perspectiva más profunda sobre las
características del momento que está atravesando Surtigas, puesto que permiten observar
como es la articulación teórico-práctica de sus labores y la efectividad de las mismas. De

esta manera, no fue una tarea compleja observar como los factores externos han
influenciado la estructura de la empresa, o por el contrario, de qué forma estos no han
tenido impacto alguno.
Así es como se logró definir cuál es el panorama actual de Surtigas y con base en ello, se
adquirió la información que será detallada a continuación para ofrecer un completo
diagnóstico del momento experimentado en el presente por la empresa. Consecuentemente,
se pudo delimitar que áreas requerían una indagación más profunda y cuáles de las técnicas
previamente seleccionadas era la idónea para aplicar en cada situación.
7.1.2 Identificación de Variables
 Disminución del consumo
La empresa Surtigas S.A E.S.P es una compañía reconocida por su solidez y
crecimiento en el país. Ha alcanzado un crecimiento económico sostenible en gran medida
a su organización y existencia de un buen gobierno corporativo.
Lo anterior confirma la importancia de que la empresa cuente con un plan de acción
cada nuevo año. Para poder formular nuevas estrategias que se sumen al plan de la empresa
en el año 2018, es de relevancia para los objetivos de esta investigación conocer la
naturaleza y componentes del actual:
 Misión
Contribuimos a alcanzar mejores niveles de calidad de vida, mediante la prestación

del servicio público de gas natural y negocios asociados que generan bienestar a
nuestros grupos de interés y aportan al desarrollo sostenible de las regiones donde
operamos.
 Visión
Consolidar el liderazgo como empresa de servicios púbicos en las regiones donde
hacemos presencia y proyectar nuestro modelo de negocio a los mercados
internacionales, afianzando la creación de valor sostenible para nuestros grupos de
interés.
 Política corporativa
SURTIGAS se compromete a desarrollar una organización socialmente responsable,
buscando permanentemente el equilibrio entre los componentes económico,
ambiental y social, con eficiencia, eficacia y efectividad, en un ambiente ético.
En consecuencia, es prioridad de SURTIGAS, satisfacer las necesidades y atender
las expectativas de nuestros grupos de interés: usuarios, colaboradores, proveedores,
comunidades, accionistas y sociedad en general, en la prestación de servicios
públicos de distribución y comercialización de gas natural y otros negocios
asociados, garantizando:
- Un servicio continuo, seguro, cómodo y económico.

- El desarrollo integral del talento humano, en ambientes de trabajo saludables
que previenen lesiones y enfermedades.
- La prevención y respuesta efectiva a las emergencias.
- El control de impactos y riesgos estratégicos, de operaciones, financieros y de
cumplimiento, que afectan de manera significativa la operación y sostenibilidad
de la empresa.
- La contribución en la prevención de la contaminación y la preservación del
medio ambiente.
- El aporte al desarrollo socio-cultural y económico de la región.
- Los recursos necesarios para la implementación de esta política.
En SURTIGAS la alta dirección está comprometida con el mejoramiento continuo
de la presente política, para alcanzar niveles óptimos de productividad,
sostenibilidad y competitividad de la compañía.
 Objetivos estratégicos
- Crear valor económico de manera sostenible, acorde a las expectativas de
accionistas.
- Alcanzar el posicionamiento de la empresa en clientes y comunidad.
- Propender por la excelencia operacional
- Fortalecer la gestión para el desarrollo del talento humano, la estructura
organizacional y el soporte tecnológico
Con respecto a estos parámetros internos de Surtigas, se identificaron documentos en los
cuales se específica los lineamientos para la cultura y desarrollo organizacional, así como la
gestión de este mismo tipo de recursos, en aras de garantizar productividad con sentido de
respeto por el desarrollo humano. De acuerdo a los documentos explorados y revisados, se
exponen las siguientes 3 tablas o diagramas, que resumen los aspectos mencionados.
 Modelo de Gestión Sostenible de Surtigas
Fuente: Organización interna Surtigas
 Sistema de Gestión Integral de Surtigas

 Mapa Cultural de Surtigas

Todos estos elementos y nociones será explorados, así como explicados, con mayor detalle
una vez se describa más adelante en el texto, las particularidades encontradas en el
diagnóstico y confirmadas con las demás técnicas de recolección de datos.
 Cobertura
Surtigas S.A E.S.P es una empresa de distribución y comercialización de gas natural
por redes con cobertura en los departamentos de Bolívar, Sucre y Córdoba en la costa
atlántica de Colombia. Actualmente presta servicio a 135 poblaciones con un total de
635.000 usuarios conectados. La empresa atiende tanto a usuarios domésticos como a
usuarios comerciales e industriales.
Como podemos ver en la tabla 1, desde el año 2014 Surtigas registra cobertura total
en las conexiones domiciliarias en los departamentos en los cuales tiene presencia con un
porcentaje mayor al 90%, lo que trae como consecuencia que la empresa hoy por hoy tenga
un potencial de crecimiento muy pequeño en número de usuarios para los años venideros.
Tabla 1. Cobertura de Gas Surtigas. 2015
Datos 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Anillos 455,463 469,024 482,814 494,552 512,665 542,696 583,484 619,607 652,108 661,515
Usuarios 373,361 404,041 427,298 444,513 466,054 487,951 518,845 561,965 599,054 632,136
Cobertura % 82% 86% 89% 90% 91% 90% 89% 91% 92% 96%
Consumo Promedio 21.48 19.89 19.21 18.91 18.20 17.83 17.47 17.30 16.50 15.31
Fuente: Planeación Surtigas S.A. – E.S.P.
 Descalce regulatorio por cambios TRM
Un factor importante a tener en cuenta en el mundo de los negocios es el entorno
político y económico en el cual se desarrolla la actividad económica para llevar a cabo las
operaciones y nuevas estrategias de crecimiento. De esta manera consideramos de vital
importancia también analizar, dentro del contexto actual de la empresa, como ha sido su
respuesta al alza del dólar en el último año.
La devaluación del peso colombiano en más de 50% frente al dólar ha preocupado
al sector de distribución de gas natural, ya que las facturas generadas en dólares pero
transferidas al usuario final en pesos. La resolución CREG 108/1997, establece los criterios
para liquidar los consumos a los suscriptores o usuarios en cada período de facturación,
dicha resolución define que la empresa aplicará las tarifas que hayan estado vigentes el
mayor número de días de consumo del período correspondiente al ciclo de facturación al
que pertenezca el suscriptor o usuario, si bien las tarifas son publicadas el 14 de cada mes,
el ingreso de dicha facturación solo se recibe hasta el mes siguiente debido a los ciclos de
facturación y la aplicación de la resolución mencionada.
La tarifa de gas es publicada con la TRM del último día del mes de consumo, esta
situación genera un descalce debido al que el ingreso del mes queda con la TRM publicada
y el costo con la TRM del último día del mes de consumo. Situación que en condiciones de
revaluación favorece a la compañía, pero en condiciones de devaluación como la que
estamos viviendo la afecta negativamente generando pérdidas que podrían alcanzar más de
los $2.000 MM en el primer semestre del año.
Surtigas por ser una compañía de distribución de gas natural no debería verse
afectada por este factor, pero la regulación así lo establece. Ante esta situación Surtigas ha
implementado encaminadas a minimizar este descalce, tal como lo ha sido la compra de
dólares el último día de cada mes de consumo y pasarlos a cuenta de compensación para
con estos recursos pagar el consumo de gas dentro de dos meses y así calzar la TRM de
publicación de tarifas con la TRM de compra de gas natural. Con esta medida la utilidad de
la compañía no se vería afectada por los cambios que se puedan originar por la tasa de
cambio ya sean hacia arriba o hacia abajo pero es factor que amerita estar en permanente
observación y seguimiento.
A pesar de que cada año Surtigas conectas más usuarios (entre 20.000 – 30.000), la
compañía ha visto año tras año como el consumo promedio de usuarios ha venido
disminuyendo, impactando negativamente y de manera significativa los ingresos de la
empresa y de esta manera la rentabilidad de la misma.
Esto sucede porque el componente Dt, que es con el cual la compañía remunera sus
inversiones y los gastos AOM, va en función del consumo y si este baja el resultado que se
obtiene es una difícil recuperación de los componentes financieros. Para conocer de manera
detallada las posibles causas que han provocado la disminución del consumo a nivel
residencial y plasmarlos en el presente documento hemos realizamos la una espina de
pescado, que se observa a continuación:
Fuente de Gráfica Espina de Pescado: elaboración propia

Analizando las causales de la disminución del consumo del gas natural, es fácil para
nosotros identificar cuatro grandes factores por los cuales esta situación se presenta:
 En primer lugar los hábitos de consumo y preparación de alimentos de las
familias ha cambiado, la manera de alimentarse es “más liviana” y no se
incurre en preparaciones de gran magnitud que requieran cosión.
 En segundo lugar el auge de nuevas viviendas en el sector de la
construcción no se habitan de manera permanente por lo que el consumo de
estos es muy bajo y esporádico.
 En el tercer lugar se encuentra que especialmente para parejas recién casadas
la preparación de alimentos se realiza en la casa de los familiares cercanos y
no en cada vivienda (padres, suegros, hermanos, etc.).
 Por último, factor fundamental para el diseño de nuevas estrategias de
consumo, es que la cobertura de la compañía ha llegado a un cubrimiento de
más del 90% en su zona de influencia.
 El escenario de la empresa en el negocio
Los acontecimientos que conforman el escenario de la empresa Surtigas y que
encapsulan las posibilidades de crecimiento y expansión de la empresa llevándonos a
pensar que la empresa se encuentra acorralada por una camisa de fuerza son los siguientes:
 En el área de cobertura no quedan más municipios por atender.

 En el área de cobertura solo quedan corregimientos muy pequeños que no son
atractivos porque la inversión para atenderlos es muy grande con respecto al
consumo que se va a tener.
 La única forma de hacer viable la atención en estos corregimientos es con la
cofinanciación de los entes territoriales.
 No es posible expandirse a otras áreas del país ya que éstas ya están atendidas
por otras empresas de servicios públicos.
 En el negocio de distribución de gas natural domiciliario, dos empresas de
distribución no deben operar en las mismas zonas de cobertura.
7.1.3 Verificación del Vínculo entre Recursos y Capacidad de Respuesta
 Estrategias implementadas para afrontar la disminución del consumo
Surtigas se ha visto en la necesidad de incorporar nuevos negocios, como es el caso
de BRILLA, para responder a la disminución del consumo de gas natural. BRILLA permite
que a través de un crédito pre-aprobado el cliente pueda optar por la compra de
gasodomésticos, siendo una alternativa de ingresos adicionales. A raíz del éxito del
programa y siendo SURTIGAS una compañía comprometida con la responsabilidad social
empresarial decidió abrir nuevas líneas de negocio tales como: materiales para la
construcción, electrodomésticos y educación, convirtiéndose este último en la bandera de
esta unidad de negocio.
Otro de los mecanismos que ha implementado la compañía para compensar el
descenso en los consumos promedios es la comercialización de un nuevo producto que se

está promocionando en las zonas donde el servicio de energía eléctrica es deficiente. Se
trata del Proyecto de Lámparas a Gas, el cual ha incrementado los consumos por usuario en
4.5 metros cúbicos mes. Este nuevo proyecto ha beneficiado a las familias de las zonas
rurales con el brindando mejor calidad de vida.
Además encontramos otras estrategias que Surtigas ha venido contemplando para
combatir la disminución del consumo de gas natural, las cuales fueron mencionadas en la
parte inicial del documento para comprender la descripción del problema. Estas son:
 Crecimiento fuera del país: 2013, fue adjudicada licitación en la zona norte de
Lima.
 Gestión de recursos para cofinanciación: obtuvo 600 millones de pesos por parte de
la gobernación de Bolívar para llevar gas natural al sur del departamento.
 Crecimiento en el consumo a través de estaciones GNV y viviendas.
7.1.4 Prospectiva
Surtigas tiene la necesidad de seguir incorporando nuevas estrategias de negocios
que le permita alcanzar un incremento en las ventas de gas natural y, por ende, mayor
crecimiento en el tiempo, expandiendo la acción de la empresa hacia mercados
internacionales, en virtud de la imposibilidad de expandirse en el territorio colombiano.
Con este trabajo buscamos ofrecer nuevas estrategias de negocios que la empresa deberá
evaluar, plantear y ejecutar para complementar su plan estratégico de crecimiento.

Con base en los resultados establecidos en el diagnóstico previo, se consideró que las
técnicas más idóneas para proseguir con la investigación fueron: Balance Scored Card,
Propósito Estratégico, identificación de qué tipos de fuentes entre primarias y secundarias
contribuyeron considerablemente, de manera que estas 3 técnicas a su vez, posibilitara una
sistematización e interpretación de la información más eficiente, aparte de puntualizada.
Ahora bien, si se retoma este texto a la altura del planteamiento metodológico se notará que
se proyectó implementar las entrevistas Semi Estructuradas y los Grupos Focales como
parte del despliegue práctico a la hora de recolectar información, siendo entonces para notar
su ausencia en la explicación previa. Esto se debe a que los grupos focales fueron
imposibles de desarrollar debido al apretado horario de trabajo de cada empleado o
integrante de la organización que es Surtigas, mientras que las primeras, se decidieron
descartar debido a la apreciación de que no eran pertinentes.
Sería prudente entonces explicar porque se optó por no aplicar en la práctica las entrevistas
previamente planteadas, pese a ser una técnicamente valiosa para los propósitos de esta
investigación. Este tipo técnica proporciona la posibilidad de planificar de antemano puntos
sobre los cuales direccionar la recolección de datos a través un diálogo bilateral entre 2 o
más sujetos, lo cual sumado a lo consignado en el apartado de metodología de este mismo
texto, hace que sea una técnica pertinente al menos teóricamente para ejecutar en una
organización como Surtigas. El contra peso de usar esta técnica de recolección de datos en
conjunto con muchas otras, es la redundancia en la información potencialmente
recolectada, con respecto a otras herramientas o procesos que si bien no idénticos, apuntan
a aspectos comunes. Involuntariamente esto fue lo que sucedió una vez se apreciaron los
resultados del diagnóstico organizacional realizado.

Durante la aplicación del diagnóstico aparte de consultar documentos, archivos e
información estructurada, se consultó y habló con varios integrantes de la organización en
sus diferentes niveles de estructura jerárquica. Así las cosas se establecieron en medio del
proceso diálogos y conversaciones con los empleados, adquiriendo no solo la información
anticipada, sino también datos imprevistas, pero valiosos, los cuales enriquecieron el
panorama sobre el estado actual de Surtigas, lo cual en la práctica representó una clara
similitud al efecto y propósito de la aplicación de la entrevista semi estructurada, que al no
contar con un guion predeterminado de cuestionamientos, usando primordialmente puntos
conceptuales sobre los cuales guiar las interrogantes en aras de encontrar conocimiento
inesperado. Por lo tanto, en términos de acopio de datos se encontró una redundancia en la
aproximación. No obstante, es factible que de haber llevado a cabo las entrevistas se
recogiera información diferente, pero dado que en el diagnóstico se encontró lo requerido
para cumplir las metas establecidas, se concluyó que de realizarlas, se habría contado con
redundancia de datos.
A partir de todos estos procesos, se puede decir que se trabajó acorde a lo planteado por el
primer Objetivo Específico de esta investigación, consistente en: Realizar un diagnóstico
del entorno de la compañía, y validar las variables que no han sido tenidas en cuenta por
la organización para el crecimiento.
En cuanto a las demás técnicas contempladas, tal como se proyectó, se implementaron a
cabalidad sin mayores contratiempos y la información adquirida a través de cada una,
resulto ser valiosa, para nada redundante con respecto a datos proporcionados por otras
herramientas. Sobre qué hallazgos y tópicos de interés se descubrieron, se ampliará técnica
empleada una detrás de la otra, para ofrecer la mayor cantidad de detalles en cada caso.
Retomando el factor que eliminó la implementación de los Grupos Focales, no sé considera
el mismo aspectos que hizo redundantes a las entrevistas, sino que todo residió en la
imposibilidad de aplicarlas en práctica por la falta de disponibilidad de la población en
cuestión, lo cual afecta el planteamiento previo de Fuentes Primaria, mas no le resta
legitimidad o pertinencia.
Una vez llegó el momento a la etapa de realización del diagnóstico organizacional,
simultáneamente se observó la oportunidad de realizar las indagaciones pertinentes, por lo
cual se prefirió llevar esto acabo en este punto, en lugar de esperar a la implementación de
Grupos Focales. Entre los datos adquiridos por estos medios se encontraron detalles sobre
el funcionamiento interno de la empresa, en términos prácticos y no solo teóricos
apreciados en el organigrama o planificación, así como también las impresiones de algunos
de los empleados de distintos niveles en la estructura jerárquica, sobre qué consideraban
sucedía para el decline en ventas de Surtigas, al igual que percepciones sobre las distintas
posibilidades sobre cuales alternativas serían prudentes para afrontar la situación. En
consecuencia, se contó con datos a partir de los cuales se pretendía explorar a mayor
profundidad una vez se alcanzara la etapa de los Grupos, quedando solo en planes por los
inconvenientes antes mencionados. Sin embargo, con el resto de información descubierta
en medio del diagnóstico, se logró suplir esta falencia sin comprometer la integridad de
cada técnica. De acuerdo a este desarrollo imprevisto se completó la meta de adquirir la
información prevista solo que con un proceso diferente pero relacionado al estimado,
siendo de todos modos legítimo e importante para el avance del resto de la investigación.
A manera de ofrecer una apreciación general del proceso práctico de este trabajo, una de las
constante como se evidencia en este punto, es los cambios que el contexto y entorno
produjeron a la implementación planificada, particularidad sobre la cual se explicará a
fondo una vez se llegue al apartado de Resultados, pero relevante para referirse en esta
etapa.
Con respecto a las Fuentes Secundarias no se presentaron los sobresaltos o circunstancias
inesperadas que se experimentaron con sus pares primarias. Dado que estas eran, de
acuerdo a lo planteado en el apartado metodológico, informes, documentos, registros y
estimaciones de diversas instituciones como los entes de regulación o control, los cuales
tienen relación con las actividades de Surtigas, no habría muchos cambios sobre cómo
abordarlas, menos al respecto de que forma aproximarse a la información requerido que
eran capaces de proporcionar. Así fue que se obtuvieron datos de leyes a las cuales la
Empresa está suscrita o recibe vigilancia sobre sus actividades, registros sobre ventas,
desempeñó de las mismas, al igual que recapitulaciones de las relaciones sostenidas con
diferentes tipos de organizaciones. Consecuentemente se pudo comparar este tipo de
hallazgos con los demás obtenidos en la exploración de fuentes primarias, así como en el
resto del diagnóstico organizacional, en aras de no solo poder confirmar lo consignado en
cada fuente, sino también comenzar a construir los vestigios de lo que sería las nociones
para las propuestas a utilizar en el Plan de Negocios. No obstante, las otras técnicas
pendientes de mencionar proporcionaron información valiosa para los objetivos del proceso
investigativo integral.
De acuerdo a todo lo anterior, con la implementación de las técnicas recientemente
descritas, se pudo identificar coherencia con el segundo Objetivo Específico establecido en
esta investigación: Identificar las variables del macro entorno del desarrollo de la
empresa, las cuales están afectando de manera significativa el crecimiento de la misma.

Retomando las técnicas restantes, si bien el Propósito Estratégico está consignado como
parte del Marco Teórico y no específicamente como de la Metodología, en la práctica se les
terminó considerando como una técnica indirecta para la recolección de datos, dado que
proporcionó parámetros a la hora de buscar información puntual. En este sentido permitió
examinar aspectos fundamentales de la planificación teórica de Surtigas y observar que tan
coherente era su aplicación práctica. Considerando que la visión de la empresa consistente
en ser una organización líder dentro de la región caribe colombiana con procesos
innovadores capaces de otorgarles un rol de expansión y crecimiento en el ámbito
internacional. Junto a los datos recopilados previa así como paralelamente con las demás
herramientas, se pudo confirmar que pese a los inconvenientes actuales con respecto a
consumo, la organización tiene en mente estrategias al igual que alternativas para
encaminarse a esa meta. Con base en esto se encontró mucha información que a su vez
facilitó la realización y eventual análisis del Balance Scorecard.
De acuerdo a lo establecido previamente en el apartado teórico de este mismo se texto, se
explicará cómo se aplicó el Balance Scorecard para el análisis de la situación completa de
Surtigas, aprovechando la recolección de información realizada a través de las técnicas de
investigación citadas con anterioridad. Por esto se tomaran metas u objetivos puntuales de
la empresa, los cuales serán comparados con los posibles mecanismos para su estimación o
medición, sobre los cuales se analizará cual es la alternativa a seguir una vez se llegue al
apartado de análisis de Resultados. En este sentido el Scorecard funcionó como una
herramienta de identificación de la forma óptima de distribuir esfuerzos, al igual que de
apreciar los diferentes enfoques a tomar en cuenta a la hora de definir las nociones sobre las
que se construirá el plan de estrategias de negocios complementarias al plan de acción de
Surtigas.
7.2 Balance Score Card: establecimiento de factores y condiciones
Sería prudente clarificar que dentro del Scorecard se delimitará y señalarán puntos tomados
en cuenta en el eventual análisis de los resultados de la investigación, por tanto, los datos e
información proporcionada serán profundizados en el siguiente apartado del texto. Así se
dividió el Scorecard en cuatro niveles que serán detallados en breve.
Perspectiva Financiera
Metas Indicadores
• Objetivos estratégicos Cantidad de ventas realizadas, así como
- Crear valor económico de manera clientes nuevos adquiridos y antiguos
sostenible, acorde a las expectativas de consolidados con la empresa, de manera
accionistas. que se pueda crear no solo un flujo de
capital constante o sostenible capaz de
satisfacer las expectativas, sino crear una
red de seguimiento, trabajando para la
manutención de esos consumidores y
buscando encontrar nuevos cada vez.
- Alcanzar el posicionamiento de la Con base en el reconocimiento de la marca
empresa en clientes y comunidad. así como en el posicionamiento en el Top
of Mind de los consumidores, junto al uso

y compra de los productos y servicios, se
contaría con un claro medidor de este fin.
- Propender por la excelencia A partir de la satisfacción y
operacional retroalimentación positiva por parte de
consumidores así como clientes,
conscuente de un servicio eficiente, con
óptimas condiciones técnicas, así como
también de valoración enriquecedora en el
área de atención al usuario, se tendría una
medida puntual para este propósito.
- Fortalecer la gestión para el La evaluación de como se está cumpliendo
desarrollo del talento humano, la estructura y que tan coherente son las operaciones
organizacional y el soporte tecnológico internas con respecto a la lo planificado
como parte de cultura, desarrollo y
operacionalización organizacional, cabría
evaluar el cumplimiento de esta meta. Así
también el capital tecnológico se estimaría
de acuerdo a la efectiva en la gestión de
procesos, así como en la eficacia.
Perspectiva Externa
Metas Indicadores
Consolidar el liderazgo como empresa En este apartado la medición del
de servicios púbicos en las regiones cumplimiento requiere un esfuerzo
donde hacemos presencia y proyectar particularmente extenso y complejo,
nuestro modelo de negocio a los considerando la cantidad de variables
mercados internacionales, afianzando involucradas. Primariamente está que se
la creación de valor sostenible para debe fortalecer el trabajo de la Empresa en
nuestros grupos de interés. el cuidado de sus usuarios en la región
caribe colombiana, que tan satisfechos
están con el servicio o lo que consumen; se
opta por darle prioridad a este grupo
demográfico considerando que es el pilar
de Surtigas y que las demás porciones de
territorio nacional suplen su demanda por
medio de otras organizaciones, lo cual no
imposibilita la expansión hacía esa zona,
solo demanda mayor estudio para ese fin.
A partir de contar con un soporte fuerte, se
puede proyectar la incursión en el mercado
internacional, con países vecinos como
Panamá, Ecuador o Perú, cada uno de los
cuales requeriría una indagación previa, no
obstante, al contar con buen capital
económico no solo debería ser más fácil

sino que, de tener éxito, contribuiría al
crecimiento de ese capital puntual.
Consecuentemente se proporcionaría a los
grupos de internes externos (no
consumidores) seguridad sobre el presente,
así como porvenir de la Empresa, abriendo
el camino para vincularse con otros más,
incidiendo en un nuevo factor para el
mejoramiento de las condicionas internas.
Sería prudente aclara en este aspecto que
los detalles sobre cómo se realizarían las
acciones previas, se expondrán en el
análisis de los resultados.
Perspectiva Interna
Metas Indicadores
Contribuimos a alcanzar mejores niveles de La satisfacción de los usuarios,
calidad de vida, mediante la prestación del consumidores y espectadoras a las
servicio público de gas natural y negocios múltiples labores ejercidas por la empresa,
asociados que generan bienestar a nuestros desencadenando retroalimentación
grupos de interés y aportan al desarrollo positiva, es la herramienta principal para
sostenible de las regiones donde operamos. poder no solo verificar o confirmar, sino
aprovechar el cumplimiento de este
propósito. Dependiendo de qué tan
eficiente se la producción, gestión de
aspectos tecnológicos, atención al público,
es posible establecer una proporcional
respuesta para saciar las necesidades
cotidianas de usuarios o consumidores, que
considerando el producto en cuestión,
afecta su vida cotidiana y por tanto es de
importancia puntual para sus actividades.
Con la contribución de la realización de
sus hábito y que haceres diarios, la
organización aporta a dar elementos a
través de los cuales los usuarios pueden
contribuir a construir un desarrollo
sostenible, respetuoso de las condiciones
del ambiente, de la mano con las labores de
Surtigas. Siendo una empresa de prestación
de servicios cuya base es uno o más
recursos naturales, es indispensable el
aporte a la sostenibilidad integral del
entorno, por lo tanto la previamente
mencionada incidencia en la calidad de

vida de sus grupos de interés es pieza vital
y esto se puede estimar de acuerdo a la
respuesta de ellos mismos con respecto a la
organización.
Perspectiva innovadora
Metas Indicadores
En consecuencia, es prioridad de Lo que se estableció de acuerdo a la
SURTIGAS, satisfacer las necesidades y información y datos recopilados es que
atender las expectativas de nuestros grupos para alcanzar este umbral, Surtigas requiere
de interés: usuarios, colaboradores, diversificar no solo el tipo de servicios que
proveedores, comunidades, accionistas y ofrece o los procesos que proporcionan
sociedad en general, en la prestación de estos mismos, sino optar por modificar su
servicios públicos de distribución y oferta ante sus consumidores, lo cual se
comercialización de gas natural y otros vería reflejado en ganancias favorables
negocios asociados, garantizando: para los accionistas, contribuyendo así
inequívocamente a un óptimo desarrollo de
- Un servicio continuo, seguro, las capacidades de la empresa.
cómodo y económico. Aunque las diferentes alternativas
divisadas y proyectadas para alcanzar este
- El desarrollo integral del talento fin serán explicadas a detalle con la
humano, en ambientes de trabajo profundidad requerida, en esta etapa se

saludables que previenen lesiones y hará hincapié en la importancia así como
enfermedades. relevancia de las mismas de cara este
- La prevención y respuesta efectiva propósito organizacional. Entre lo
a las emergencias. contemplado se ha reflexionado
puntualmente de la importancia de
- El control de impactos y riesgos personalizar la prestación de los servicios
estratégicos, de operaciones, financieros y entre los consumidores o grupos de estos,
de cumplimiento, que afectan de manera para la perpetuación de la relación cliente-
significativa la operación y sostenibilidad proveedor, desembocando en una
de la empresa. satisfacción de la demanda más fluida y
con mayor eficacia, gracias a la
- La contribución en la prevención de focalización de las características
la contaminación y la preservación del específicas de a quienes se les presta
medio ambiente. servicios o productos.
En consecuencia no se puede dejar de
- El aporte al desarrollo socio- tomar en cuenta el ambiente interno de la
cultural y económico de la región. organización no solo con miras a la
productividad financiera, sino también al
desarrollo humano del personal vinculado a
Surtigas en sus diferentes dependencias.
Por ello la implementación de procesos
fortalecedores de la comunicación interna
así como de la cultura organizacional son

indispensables. Siguiendo este orden de
ideas, de no cumplirse estas expectativas,
no se puede esperar por una diversificación
en la prestación del servicio a los usuarios,
dado que no habrá un flujo de procesos
internos a través del cual esto se pueda
sustentar. Con base en estos también se
espera poder planificar y organizar
medidas para sortear contingencias o
emergencias, independientemente que sean
a nivel interno o de los grupos de interés.
Es prudente señalar que si se espera
prevenir la contaminación o daños
colaterales a las actividades productivas de
la empresa, así como constituir una
estrategia sólida de sostenibilidad con
enfoque al crecimiento sostenido de
Surtigas, los aspectos señalados
previamente, juegan roles fundamentales.
La solidez de la comunicación y procesos
internos en todos los niveles de la
estructura jerárquica, son aspectos
primarios a la hora de planificar cualquier

tipo de acciones escalonadas cuyos efectos
se proyecten al mediano, así como al largo
plazo, de ahí que se haya hecho énfasis en
ello a lo largo de esta sección del texto.
Finalmente, ser pieza en el bienestar
integral de la región, es una consecuencia
directa de que tan coordinada sea la
implementación de los puntos anteriores,
es una consecuencia de la cuidadosa y
estructurada planificación de procesos,
gestiones integrales, pasando naturalmente
por la proyección de como esto impactará
el crecimiento financiera de la empresa.
Mirándolo así, se requiere una cantidad de
detalles y aspectos a considerar para tener
nociones claras sobre cómo construir un
nuevo Plan de estrategias de Negocios para
Surtigas con respecto a su situación actual.
Tal cual se puede apreciar en las divisiones previas del Balance Scored Card, hay bastantes
elementos que analizar de cara a la propuesta de Plan de Negocios, con respecto a los
recursos disponibles de Surtigas y cómo responden a los clientes. Así esto se toca
inequívocamente con el tercer objetivo específico de esta investigación: Verificar cual es el

estado del vínculo entre los recursos disponibles y la capacidad de respuesta o atención
ante sus clientes que posee en estos momentos la empresa Surtigas. A exploración
profunda del estado de este vínculo, se expone con cuidado en el apartado de Resultados en
este mismo texto.
Con respecto al siguiente objetivo específico de la investigación, consistente en: Establecer
cuáles son los factores y condiciones que han llevado a la disminución de consumo con
respecto a los productos de la empresa, en aras de buscar alternativas de solución
mediante el plan de estrategias de negocios, este se ha venido cumpliendo poco a poco
desde las primeras etapas del texto y especialmente con la información consignada en
Situación Actual, destacando aspectos como situación del mercado y contexto económico
nacional. Estos aspectos, por supuesto, serán retomados una vez se llegue al apartado de
Resultados.
El último de los objetivos específicos, resulta el más sencillo en su comprobación de
cumplimiento, considerando que parte de la última técnica de recolección de información
implementada, por lo cual, es prudente recordar lo consignado en este. Elaborar con base
en los resultados obtenidos, a partir de la aplicación del Balance Score Card como
herramienta de análisis, los parámetros sobre los cuales se podrán establecer estrategias
complementarias de negocios al plan de negocios de Surtigas. La implementación exitosa
de lo propuesta en este objetivo, será explicada a lo largo de las porciones próximas del
texto de Resultados y Conclusiones.
Sería prudente aclarar, como último tópico a tratar antes de pasar al apartado de Resultados,
que todos la información presentada hasta el momento, así como su relación consecuente
con el cumplimiento de los objetivos específicos, han contribuido a tener nociones y
apreciaciones clara sobre Surtigas, primordiales para poder llevar a cabo el objetivo
principal de toda esta investigación, es que el diseño del plan de negocios para la Empresa
de cara al 2018. Sin conocer la situación interna, las proyecciones y estructura de la misma
organización, sería imprudente si quiera hacer esta propuesta, de ahí que sean tan valiosas
para el propósito general, estas piezas de información.
7.2. 1 Elaboración de estrategias y propuestas: resultados Balance Score Card
Surtigas es una empresa que para el presente que afronta tiene varios desafíos a sortear en
su búsqueda de adquirir sostenibilidad en sus actividades y ganancias. Por ello la definición
de nociones sobre las cuales construir un eventual plan de negocios, resultó en la presente
investigación, cuyos hallazgos se focalizaron una vez se sistematizaron en 4 frentes:
Externo, interno, financiero e innovador. Si bien esto fue previamente referenciado por el
Scorecard implementado, la profundización de estos aspectos se realizará como parte de la
exploración de los resultados, siendo relevante la reiteración de cómo fueron organizados.
Así es que se detallaran las diferentes estrategias, mecanismos, ideas o cursos de acción
potencialmente benéficos para tomar por parte de la empresa, en aras de alcanzar estos
indicadores y sean las bases para un nuevo plan de Negocios
Para este propósito, aparte de lo descrito en el Scorebard previo, se tomaron en cuenta
apreciaciones de grupos de interés externos a Surtigas pero con relación directa a la misma
organización, empleados e integrantes de la organización pertenecientes a los diferentes
niveles de la estructura jerárquica, así como también documentación y estimaciones
proporcionada por la misma Empresa, al igual por instituciones externas que regulan o
impactan en capacidades variables a Suritgas. Se debe tomar en cuenta que si bien hay
proyecciones desde hace un tiempo para crecer, dentro del país, especialmente en las
regiones diferentes a la costa caribe, como se mencionó antes, hay industrias que suplen
estas necesidades desde hace tanto o más tiempo que Surtigas, por lo tanto, la expansión a
esos territorios conlleva a ciertos riesgos. De ahí que internamente se ha considerado el
terreno internacional, que si bien está lleno de incertidumbre sin duda alguna, presenta
nuevas poblaciones y mercados cuya exploración representaría grupos de interés con
necesidades potenciales listas para ser supeditadas por la organización. Si bien, sea por el
lado que sea, hay peligros en cada una de esas opciones, se les ha dado énfasis debido a que
la Empresa ha visto afectada por condiciones recientes del sistema financiero así como por
la disminución en el consumo, impactando respectivamente a sus ingresos, siendo vital dar
alternativas de solución para la situación. La expansión no es la única vía proyectada,
igualmente se han anticipado, tal cual se ha mencionado en múltiples ocasiones a lo largo
de este documento, personalización, creación de redes y nuevas entradas en el portafolio de
servicios/productos.
Entre esas opciones, personalizar las ventas representa una iniciativa que ciertamente no es
nueva, pero si representa la oportunidad de ser más eficaces en la satisfacción de las
necesidades del cliente/consumidor. Considerando que Surtigas suple demanda de gas
natural en hogares así como en empresas, en cada uno de esos núcleos sociales hay varias
necesidades particulares, que de identificarse, proporcionaría la información necesaria para
incluir aspectos en el servicio que a nivel básico no se incluyen. Así es que dependiendo de
estas circunstancias personales, es posible identificar si requieren artefactos determinados,
mayor atención a las transacciones o si convendría ofrecer alguna otra instancia de los
productos contemplados dentro de la Empresa. He aquí un punto que enlaza con otras de las
alternativas: crear una red entre los usuarios o clientes para el monitoreo, seguimiento y
retroalimentación de su vínculo con Surtigas, lo cual se quiere aclarar de entrada no es
sinónimo de red social digital o en línea, sino que hace referencia a un conjunto de personas
conectadas entre sí en comunicación constante, fluida y bilateral. Si bien es algo no ciento
por ciento tangible, esta red facilita y optima saber que tan conforme se encuentra los
grupos de interés de este segmento puntual, que cosas no les están llenado las expectativas,
dando elementos de juicio para planificar, además de organizarse, sobre ello estrategias
para suplir las potenciales falencias, paralelo a producir un teórico incremento en el
consumo consecuente al mejoramiento de calidad o condiciones de los servicios productos.
Por más que el valor monetario no se vea reflejado inmediatamente, al corto plazo, de
ejecutarse con cuidado y precisión, esta red contribuirá a la sostenibilidad de ingresos, ni
que decir a la manutención de clientes regulares. Detalles y por menores de esta alternativa,
se ampliarán más adelante en este mismo apartado.
Después de esto se llega al punto quizá de mayor importancia entre todas las alternativas
para potencialmente implementar en el plan de negocios para la Empresa, volcar partes de
sus esfuerzos a la producción del Bio Gas. Considerando el tipo de organización comercial
que es Surtigas, sería un paso lógico adaptarse para implementar este tipo de alternativas a
su portafolio de servicios, dado que si bien no es exactamente lo mismo, guardan relación
en sus procesos de manufacturación. Acá se acoplan varios tipos de gases como distintos
propósito, por lo tanto, se hizo una selección que, de acuerdo a los hallazgos de la
investigación, serían más pertinente ser aplicados por la Empresa.

 Alternativas de Bio Gas
Sería prudente aclarar a que se hace referencia con los términos Bio Gas. El primero es el
sufijo griego que eventualmente se tornó en el español como “vida”, por lo tanto, cuyo
calificativo surgió ante el gas, porque este no es un combustible fósil como el
tradicionalmente usado en asuntos domésticos o empresariales, este es extraído o producido
con base en actividades de organismos vivos. Así las cosas, no requiere complejos procesos
industriales para su extracción o recaudación, sino crear procesos que lidien con las
actividades particulares de los animales o plantas involucrados en la creación del gas. De
acuerdo a esa premisa básica del concepto, es que se origina toda la atención por parte de
diversos integrantes de los grupos de interés por ver que Surtigas inicie actividades de cara
a este tipo de recursos, así como también por parte de quienes elaboran esta investigación,
dada su practicidad y pertinencia.
Ahora bien, existe una cantidad considerables de Bio Gas, diferenciados por sus procesos
de generación así como de manufacturación. Por ello, se escogieron algunos cuyas
implicaciones técnicas requerirían menor cantidad de inversión de recursos por parte de la
Empresa, los cuales son detallados a continuación.
Residuo Ganadero:
• Purines
• Estiércoles
• Gallinaza
• Cadáveres de animales
Residuos Agrícolas:
• Frutas y verduras
• Desecho agrícolas
• Bagazo de caña
• Cascaras de frutas
Residuos industria alimentaria:
• Suero lácteo, productos lácteos
• Lodos de industria alimentarias (Café, Destilerías, Conservas, Piensos)
• Agua de proceso de zumos, derivados
Residuos industria cárnica:

• Intestinos y sus contenidos
• Lodos de procesamiento cárnico
• Residuos de mataderos, procedentes de despiece
• Separador de grasas
Residuos industria aceite/energética:
• Lodos de plantas de biodiesel
• Lodos de plantas de aceite de palma
Para cualquier de estos tipos de Bio Gas, se requiere una planta de procesamiento o de
manufacturación, en la cual se cuenten con los equipos necesarios para poder destilarlo en
su estado natural a la composición aplicable para el consumo y aplicación en las diferentes
áreas cotidianas de las personas. El montaje de la planta es sencillo, teniendo como valor
agregado que al final de todo el proceso queda un material aprovechable como abono, cuya
comercialización es sencilla, dando como resultado un gran soporte para hacer a la planta
parcialmente auto sostenible, dándole todavía más viabilidad al montaje de dicha
infraestructura. No se entra en detalles de los costos de estructuración y edificación de la
infraestructura debido a que no son puntos de profundización en esta investigación, no
obstante si se consideraron el valor comercial de los mismos y no son severos gastos para la
empresa, más con la capacidad de tener ese ingreso extra señalado. A partir de ahí, se puede
diseñar un curso de acción sobre el cual se ve que tanto puede usarse este gas para suplir la
demanda doméstica, empresarial o de casos particulares que cada grupo de interés de esta
clase vinculado a Suritgas, puede tener, reduciendo en un margen valioso costos de
producción. Sería prudente clarificar acá que no se propone el abandono por parte de la
Empresa del Gas Natural, sino de ofrecer otros mecanismos para poder suplir su demanda y
llegar, de darse las condiciones idóneas, superar las expectativas de satisfacción de la
misma.
Considerando que cada uno de los tipos de Bio Gas son residuos o efectos secundarios de
otras actividades productivas, los cuales tienen una importancia limitada en sus respectivos
campos de aplicación, no sería un problema realizar las transacciones comerciales
respectivas para su adquisición. En ese sentido estar ubicados en la Costa Caribe del país
proporciona una ventaja a la hora de adquirir la materia primera, ya que la ganadería,
carnicería y demás actividades ligadas a la creación de los elementos necesarios para la
producción de los diferentes gases, son practicadas con mucha fuerza y frecuencia en esta
parte de la nación. Por lo tanto, crear los lazos comerciales para este fin, no representa una
serie de operaciones difíciles, inclusive, dado la relevancia y posicionamiento de la
Empresa en la región, crear estos lazos sería aún más sencillo dado que es una organización
seria que transmite confianza al exterior de la misma. Así se puede exponer otra de las
razones por las que emprender este proyecto no representaría prejuicio para la empresa y la
incertidumbre es mínima a la hora de tener claridad sobre si recuperaría la inversión a
mediano plazo. Estos son los motivos principales por los que se decantó en estos tipos de
Bio Gas, a la hora de definir cuáles serían los idóneos para potencialmente ser
implementados como parte de los servicios suministrados por Surtigas.
Adicionalmente esto trae el beneficio de poder utilizar una fuente del recurso que es mucho
más limpia y menos dañina al medio ambiente como lo es el gas usual. Siendo un
combustible fósil, la extracción del mismo genera deterioro de diferentes áreas del
ambiente y aunque con las modernas tecnologías implementadas, se mitiga
considerablemente el daño, no es posible cortarlo de raíz. Esto es sumamente relevante si
se toma en cuenta que dentro de las proyecciones de Surtigas, tal como se revisa en el
Scorecard, contribuir al desarrollo sostenible de la región es uno de los ideales y ayudar a la
manutención del medio ambiente, es una pieza vital para ello. Como se mencionó no hace
mucho, que produzcan abono de por si el proceso de producción de este tipo de gases y que
de por sí, otros son resultado de previo fertilizante, solo cementa su rol como parte del ciclo
natural de las sustancias en el ambiente, dando así otro paso a cementar la relevancia de
tomar este aspecto en cuenta en la elaboración del plan de negocios. Sumado a todo ello
está que contar con iniciativas de producción medio ambientalmente amigables, puede traer
mejores relaciones con entes de control y regulación relevantes para la Empresa, siendo un
beneficio adicional ante la aplicación de estas nuevas prácticas.
Con respecto a los aspectos técnicos de toda la operación, no serán detallados en este texto,
debido a que saldrían ya de los confines trazados en la investigación sobre qué aspectos son
detallados de cara a las nociones propuestas para el plan de negocios. Puntualmente se hace
alusión a aspectos físico-químicos del Bio Gas, detalles sobre los tipos de cuidados a la
hora de procesar y demás aspectos concernientes al área operativa. Son vitales igualmente,
pero para esta etapa se toman en cuenta detalles conceptuales, una vez esta concluya se
pasaría a revisar minuciosamente la parte técnica, indispensable para el éxito de toda la
operación y su mantenimiento. Es prudente también revisar todos los pro y contras de las
diferentes operaciones comerciales requeridas en el contexto puntual, antes de abordar la
parte técnica, que de avanzar del periodo de propuesta a planificación sólida, se hará todo
este tránsito descrito.
Sin embargo, este no es la única de las alternativas sobre las cuales Surtigas puede volcarse
para alcanzar una renovación de productividad y ganancia a través de un nuevo plan de
negocios. Otra opción de negocios es generar y vender energía con paneles solares, armar
paquetes de energía y gas para los procesos productivos de las empresas, hoteles
restaurantes y otros establecimientos o instituciones afines. Existen muchos tipos de
energías renovables o limpias, que es a lo que se hace referencia con el planteamiento en
cuestión y será explicado a detalle, delimitando cuales de estas son las más viables para
aplicar por parte de la Empresa de cara al mediano plazo.
 Energías alternativas
En términos generales cuando se habla de energías alternativas de hace alusión directa
fuentes de combustible o alimentación para diferentes artículos y objetos, que son
diferentes de los tradicionales combustibles fósiles (petróleo y gas natural), el carbón, leña,
electricidad clásica, entre muchos otros. Independientemente de cuales sean sus orígenes o
condiciones de producción, este tipo de recursos no producen daño colateral al medio
ambiente y en ciertas ocasiones, son hasta resultado natural de dinámicas ya establecidas en
el ciclo de la naturaleza, facilitando no solo su extracción, sino también su continua
(cumpliendo los requerimientos idóneos) re-utilización. Por el factor de ser residuos o

efectos secundarios (no nocivos) de mecánicas de la flora o la fauna, también ganan el
calificativo de “energías limpias”, pero en términos prácticos, es sinónimo al referirse a
estas como alternativas. De acuerdo a lo expuesto en el punto previo de Bio Gas, mucho de
estos combustibles pueden extraerse de actividades comerciales o cotidianas en la costa
caribe en donde la Empresa está ubicada y ejerce su mayor influencia, facilitando así la
tarea eventual de adquirir este tipo de materiales. Consecuentemente, se puede apreciar que
no es una idea compleja de ejecutar o al menos, revisar meticulosamente la productividad
de su eventualmente realización, lo cual será explicado en breve.
Ahora bien, la principal actividad, e icónica claro está,, es la prestación del servicio de Gas
Natural a diferentes núcleos sociales u hogares, la propuesta alternativa previa a las
energías en cuestión también trataba sobre esto, por lo tanto, es comprensible que se llegará
a tomar esto como un viraje brusco. No se quiere decir que se abandone en ninguna
capacidad o nivel la principal actividad, dado que en Surtigas, de acuerdo cifras adquiridas
en el diagnóstico realizado para esta investigación, tiene más de 700 mil clientes registrados
hasta el año anterior, estos consumidores sin duda alguna deben salvaguardarse si quiere
crear un sostenimiento de la organización en el tiempo. Se reitera que el sentido de estas, de
todas las opciones discutidas en esta etapa de resultados para las nociones del eventual
plan, buscan incrementar las ganancias de la organización, sea diversificando las opciones
de consumo de la clientela ya establecida o de plano generar mayor base de consumidores.
Infraestructura de paneles solares que proporcionen energía eléctrica a fincas o edificios
empresariales, dispositivos para captar los vientos y transformar la energía cinética de los
mismos en energía eólica, la cual cumpla funciones de alimentación para maquinaria o

aparatos domésticos, son de las más viables para desarrollar por parte de Surtigas, sin entrar
en conflicto con la prestación del servicio de gas tradicional.
Sin embargo, no sería prudente detallar esta idea sin señalar algunos contra pesos de cara s
su ejecución, debido a que por más potenciales beneficios que tenga, requerirá ciertos
esfuerzos adicionales por parte de la Empresa. La principal cuestión a tomar en cuenta es la
inversión requerida, que tomando en cuenta son recursos diferentes a los usualmente
empleados por Surtigas, requeriría una mayor cantidad de capital para poder llevarlos a
cabo, considerando que con respecto al Bio Gas, las instalaciones no solo son más sencillas,
sino familiares. En ese sentido la recuperación de la inversión tomaría tiempo hasta que no
solo se ponga en marcha el conjunto de operaciones, sino que concluyan todos los periodos
de mercadeo, establecimiento de relaciones comerciales productivas y así se generen
ingresos que cubran esos movimientos del capital, hasta poder ser recuperados como
ganancias. Así las cosas, aparte de la inversión, el tiempo de espera para ver los frutos del
trabajo, es el otro punto a tomar en cuenta, de no planificar adecuadamente, podría ser un
punto perjudicial.
Por otro lado, los beneficios consecuentes de implementar esta iniciativa con éxito, van más
allá de lo económico o monetario para Surtigas. Cada vez más las empresas requieren de
prestar mayor atención e invertir esfuerzos en ser responsables con el entorno del que hacen
parte en su sociedad así como con el medio ambiente, lo cual la organización en cuestión
tiene claro y presente de acuerdo a los estamentos revisados varias a veces a lo largo de este
texto. Este tipo de energías al producir efectos colaterales mínimos, fomentan no solo una
buena relación entre la Empresa y las entidades u organismos de regulación, sino también
proyecta una imagen ante los demás grupos de interés de estar comprometida con el
desarrollo sostenible de las personas. He aquí una razón más por la cual este
emprendimiento sería más fructífero que degenerativo para Surtigas y que tan relevante
puede ser a la hroa de construir un plan de negocios enfocado en incrementar su
productividad, así como sus ganancias.
Sería prudente aclarar que no todas las opciones o alternativas para aplicar de cara a estas
nociones de propuesta son inversiones en nuevas actividades o explotación de recursos, hay
otros elementos importantes identificados en el análisis, que deben ser atendido y sus
respuestas son en otro ámbito. Tal como se señaló previamente, la comunicación con los
clientes juega un rol fundamental, existiendo un campo amplio para trabajar sobre ello en
aras de contribuir a su bienestar, al igual que al de Surtigas.
 Red de usuarios y ventas
Con una cantidad cercana y quizá superior a 700 mil usuarios confirmados, Surtigas es una
empresa conectada a muchas personas a lo largo de la región, es solo contando un grupo de
interés, de incluir en esa suma a las demás organizaciones vinculadas a la empresa y su
público interno, se podría llegar sin mayores problemas a estimar cerca de 1 millón de
personas conectadas indirectamente. Si bien no todos los conjuntos de personas enlazadas
podrían agruparse por un interés específico común, los clientes o consumidores si, dado que
se les presta un servicio puntual y con herramientas o capacidades para mantener contacto
entre ellos junto a la organización, podrían resultarles muy atractivo. En ese aspecto básico
radica la relevancia de crear una Red de usuarios, en la que se pueda tener un flujo de
información así como de comunicación, con respecto a sus percepciones y opiniones sobre
la prestación de servicios o la calidad de los productos utilizados. Así, esta iniciativa trae
muchos beneficios para Surtigas, siendo el más inmediato de ellos obtener
retroalimentación sobre el estado de su vínculo con clientes o consumidores, en lugar de
tener que realizar encuestas periódicamente, acercamientos a las oficinas por quejas o
reclamos, contarían con un canal abierto donde esto sería incentivado, simplificando la
labor de seguimiento por parte del personal de Servicio al Cliente.
Consecuentemente, más allá de verificar lo complacidos que pueden estar el público en
cada una de las áreas sobre las cuales Surtigas ofrece productos y servicios, la segunda
ventaja de crear esta red está en una rápido y eficaz detección de fallas o falencias en dichas
disposiciones. No se quiere decir con esto que las ofertas de la Empresa, tangibles o
intangibles sean defectuosas o de poca calidad, se hace referencia a mal-función, error
ocasional durante instalaciones, al igual que faltas de conocimiento por parte de los
usuarios percibidas usualmente como descuidos de la organización. Hay diversidad de
circunstancias por las que estos escenarios se pueden manifestar, pero la falta de o demora
en la respuesta puede dar lugar a mala imagen de la Empresa, lo cual considerando la
importancia del voz a voz o el mercadeo personal, resulta ser un aspecto sobre el cual
prestar mucha atención en el sector empresarial. Identificación de estos incidentes o
accidentes, sería mucho más oportuno con la red ya establecida, se optimizaría la
observación de las mismas así como la creación de resoluciones, respuestas y medidas
correctivas.
Nótese, entonces, cuan valiosa puede ser contar con un registro frecuente, actualizado y
renovable del público atendido por la empresa, sea para el diseño de nuevas estrategias, de
marketing u otras áreas, así como para diseñar nuevos productos o servicios. Los estudios
de mercado son una parte fundamental del éxito de cualquier actividad comercial
organizada, los cuales conllevan por supuesto costos e inversión de recursos, ahora, si ya se
cuenta con una fuente de percepciones de la población objetiva, se puede apreciar como
esto facilitaría las labores respectivas. Por supuesto, no se quiere decir que con esta Red se
reemplacen estas investigaciones, se expone que son un apoyo importante y valioso, el cual
no debería subestimarse, sino aprovechar para nutrir las proyecciones, planificaciones de
Surtigas. Con base en esto, habría cantidad de considerables de puntos positivos por la cual
establecer esta red, siendo no poco relevante incentivar la imagen de una Empresa
comprometida con la calidad de sus labores, pendiente del bienestar de sus usuarios, lo
cual, como se recalcó varias veces conforme se avanzó en esta investigación, es uno de los
lineamientos de acción de la organización.
Una aclaración sobre el aspecto operativo, logístico y financiero de esta iniciativa no está
más, considerando que es vital explicar qué se necesitaría para construir la Red en cuestión.
El primer insumo aparte del público ya se tiene por parte de Surtigas, el personal para
atender a los clientes, puede entrenarse en esta área para el seguimiento y comunicación
externa. Una red de contactos consistente meramente en eso, agrupar todas las personas a
las cuales se planea incluir medios para el contacto con las mismas y establecer
herramientas o canales para desarrollar ese contacto e interacción. No es requerido un
espacio físico, sino infraestructura para el flujo de información, puede ser por teléfono si se
quiere, por medios impresos, entre muchos otros, todo depende del contexto y entorno en
cuestión. Tomando esto en cuenta, no es una inversión de capital financiero tan cuantiosa
como la requerida en las alternativas anteriormente explicadas, haciéndola efectivamente
viable, aunque sus réditos monetarios pueden llegar a tardarse un poco en llegar, debido a
que se trata de aprovechar intangibles para la eventual planificación que permita el
mejoramiento de productos, servicios o el diseño e estrategias.
Por todo lo anterior obedece la afirmación de que no se quiere referir a este red si o si como
una plataforma digital o en línea a través de conexión a internet, sin embargo, no es algo
descartable dependiendo de qué tanta cobertura de usuarios se podría alcanzar por estos
medios. Imposible no percatarse de la penetración tecnológica que día a día existe en la
población de la región caribe colombiana, son más las personas hoy día con un teléfono
inteligente, computador portátil o tableta digital, que aquellas sin este tipo de dispositivos.
Solo con esa noción básica de observación superficial, se podría decir que existe viabilidad
para la implementación de esta alternativa explotando las capacidades que las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación ofrecen, sin embargo, se ha querido
clarificar a lo largo de esta explicación que si bien puede ejecutarse bajo esta perspectiva,
no es imperativo o absoluta la noción de que tiene que ser así. En efecto, de querer ir en
esta dirección, hay otros beneficios y practicidades, las cuales serán explicadas con mayor
detalle para su compresión, junto a las posibles contraposiciones de realizar la Red en estas
condiciones.
Como componente básico para establecer la Red digitalmente se quiere de una plataforma
de soporte, es decir, un servidor que cuente con la capacidad de producir una página web
sobre la cual montar los dispositivos o disposiciones a través de los cuales se operacionalice
la el conjunto de personas en contacto. Acá es importante tomar en cuenta que esto último
no es sinónimo de una red social, la cual puede estar alojada en una plataforma o varias
redes sociales de hecho pueden estar albergadas en un mismo sistema. De hecho, sea a
través de las mismas cuentas oficiales de la Empresa o a través de cuentas especialmente

creadas para este propósito, las redes sociales populares pueden usarse en conjunción con la
Red de Clientes para optimizar su difusión y la interacción entre usuarios, así como la
distribución de información. Hay decenas de posibilidades con respecto a que
funcionalidades puntuales pueden elegirse para el funcionamiento de la Red en línea, pero
las elegidas deben responder a los intereses particulares de la población específica y para
ser accedido con facilidad desde los dispositivos electrónicos usados frecuentemente en
este grupo de interés. Requeriría una indagación previa para esto sin duda, pero no sería o
exigiría la misma disciplina o rigor que un Estudio de Mercado, siendo consecuentemente
más económico para Surtigas realizar la investigación requerida.
Qué tipo de plataforma para ser usada en la implementación de la Red en línea es solo el
primer paso, una vez se definan los parámetros respectivos, el siguiente tema en la lista son
las funcionalidades y limitaciones de la misma. Caso puntual: Cuales serán los canales de
comunicación para los eventuales usuarios, solo texto, texto con audio, capacidad para
llamadas, envío de fotos o archivos de otras clases; estos y muchos más son aspectos a
considerar, tomando en cuenta que dependiendo de qué tantas actividades o funcionalidades
sean factibles para los usuarios, mayor trabajo y poder requerirá el servidor que alberga la
plataforma. Esto influye directamente en el costo por los soportes técnicos, pero aun así, la
inversión no significativamente alta, porque los recursos son esencialmente digitales y la
infraestructura física es mínima, disminuyendo así el costo de los materiales a usar para la
estructuración de la Red. Una vez todos los aspectos referidos hayan sido sorteados, se
asignarían roles para la moderación y administración de los accesos disponibles para cada
usuario, siendo lo primordial que cada quien sea cliente o consumidor de la Empresa,
pasando después a la regulación del contenido enviado e incorporado al sitio, de manera

que se pueda mantener dentro de las regulaciones vigentes en lo respectivo a interacción
web.
Para los propósitos del establecimiento de la Red de Clientes, desde la perspectiva de la
Empresa, realizarla vía en línea, ofrece ciertas facilidades, hasta ventajas que si se hiciera
por medios análogos o tradicionales. Al ser digital, todo lo escrito, subido, incorporado o
alojado para ser enviado a través de la plataforma quedaría registrado en el servidor, por
más que uno o más usuarios lo borren, el personal de Surtigas encargado del sitio puede
aún observarlo e inclusive se puede solicitar un registro total de actividad al mismo sistema
del servidor, dando como resultado un registro de las opiniones y conceptos de los usuarios,
uno de los elementos más valiosos a recoger de esta iniciativa. Sin embargo, no se debe
olvidar que aún si se cuenta con esta practicidad, no se puede depender de esto para la
comunicación con los grupos de interés, sea uno solo el proyectado para esta Red, las
relaciones externas requieren de todos modos de un aspecto público que la digitalización no
puede reemplazar. En este mismo sentido, por el tipo de incertidumbre posible, no se
recomienda, al menos no en este punto de la propuesta implementar una Aplicación para
celulares, por más que sea una tendencia creciente entre diferentes empresas o negocios a lo
largo de la región y del país.
Una vez más, se hace hincapié en la importancia del estudio previo con respecto
accesibilidad y potencial a ser aprovechamiento de la información a recopilar mediante la
implementación de tecnologías digitales, lanzarse precipitadamente a esto puede traer
consecuencia, se debe evaluar con cuidado la prudencia de hacerlo por esta vía. Eso mismo
se puede afirmar por otros motivos de la versión análoga de la Red, siendo la disposición de
los clientes uno de los contrapesos más fácilmente identificables. Sea cual sea el camino
para su implementación, la Red ofrece beneficios y recursos valiosos para Surtigas, por lo
tanto, se recomendaría la realización de cada estudio previo requerido para confirmar su
viabilidad, puesto que además de para la Empresa, esto también contribuiría al bienestar de
los usuarios-consumidores al promover la comunicación entre estos y la organización,
factor que no se debe perder si se trabaja el tema de atención al cliente.
Personalización de atención al usuario independientemente de su tipo, sea doméstico o
empresarial
Retomando el tópico respectivo a las posibilidades que tendría conocer las diferentes
necesidades o preferencias de los clientes, usuarios y consumidores, saber con un grado de
aproximación más certero, lo que quiere el público de cualquier empresa, siendo Surtigas
una de estas, resulta sumamente valioso para saber cómo pueden mejorar sus productos o
servicios. Con base en sus satisfactorias, no tan gratificantes y regulares experiencias, se
pueden aprovechar esas retroalimentaciones para no solo crear nuevas estrategias de
marketing o modificar los bienes ofrecidos, sino diseñar unos nuevos de plano. No se puede
pasar por alto que para la Empresa en cuestión, esto no solo representaría mayores
ganancias e ingresos, sino también cumplir sus propias expectativas de contribución a la
calidad de vida de sus grupos de interés y entorno, además de que le daría un impulso a su
imagen corporativa. Dejando en claro los beneficios en las principales áreas para la
organización, se puede pasar a explicar cómo se puede llevar esta idea a su ejecución e
integrar a un eventual plan de negocios a mayor escala. Sería prudente aclarar que la
Personalización de productos no es una alternativa ciento por ciento independiente, se nutre
y fortalece de otras más afines, por lo tanto, si bien puede implementarse por sí misma, en
sinergia con otras iniciativas, tiene más chances de ser exitosa.

Así las cosas, la Personalización es más una consecuencia de la implementación de una o
más de las iniciativas propuestas con anterioridad, si se cuenta con un catálogo de servicios
y productos más amplios, tal cual sería el caso con el Bio Gas y las energías alternativas,
podría diversificarse más la base de clientes, entre más grande sea, mayor cantidad de
información para recolectar. Esta se adquiriría más eficientemente de contar con
mecanismos de comunicación con el usuario agiles, como se podría contar de implementar
la Red de clientes, independientemente cual sea la modalidad de la misma, la
retroalimentación por esa vía se obtendría con menos complejidad, además de relativa
legitimidad. Consecuencia de todos estos procesos articulados en una sinergia con un norte
claro, brindaría toda la información necesaria para modificar la forma de prestar el servicio
o distribuir los productos, si incentivos son requeridos, que tanta atención o seguimiento
son prudentes, entre muchas otras medidas posibles. No sería extraño que con base en la
misma especificación de productos, se podría reunir suficientes datos como para diseñar
todo un producto nuevo en el portafolio de servicio, el cual sería resultado de todas las
impresiones de esas personas con bienes modificados a medida.
Expandirse en detalles sobre cómo podrían ser las especificaciones particulares para cada
cliente o grupo de estos sería imprudente en esta etapa considerando lo vital que es, contar
con el conocimiento de las preferencias e interés del público de Surtigas. Por tanto,
tampoco se pueden definir parámetros claros sobre cómo estás se deben ejecutar en la
práctica, la misma diversidad de los datos es a partir de la cual estos se deben diseñar, no
antes. Sin embargo, definir límites si es un tópico para tratar ahora: Todo depende de que
tanto se puede personalizar el tipo de bien y servicio, caso puntal del primero, si se trata de
un cilindro de gas, adaptarle manillas para su fácil transportación o medidas de seguridad

extras en la perilla son completamente viables, disminuir su tamaño y peso, manteniendo el
mismo contenido, no tanto. De cara a los servicios, seguimiento periódico y hasta tutoriales
por parte de personal de la Empresa para que la persona sepa que hacer en determinados
escenarios, por supuesto es plausible, por otro lado, crear nuevas instalaciones de gas en
una vivienda si no se cuenta con la infraestructura idónea en la edificación, sería inviable.
Por más generales que sean estas descripciones, funcionan para ilustrar el punto en tensión:
la Personalización solo puede implementarse exitosamente dentro de las capacidades de
cada producto o servicio, debe ser coherente, no descabellada o ilógica.
En síntesis, estas son las principales alternativas o iniciativas sobre las cuales Surtigas
podría enfocar un nuevo plan de negocios en este año que está transcurriendo, de cara su
crecimiento para los periodos de tiempo venidero. No obstante, hay algunos aspectos que
dejó por explorar el diagnóstico y demás técnicas de investigación empleadas para la
creación de este texto, pero más que aspectos valiosos para las propuestas de planificación,
son temas para reflexionar y nutrirse en mediano, hasta largo plazo. Así, se invitará a la
consideración diferentes factores para el mejoramiento de la Empresa no solo de cara a sus
grupos de interés externos, sino internos.
8. CONCLUSIONES
Surtigas es una empresa que pese a tener una cantidad de clientes considerables, estar
afianzada como una pieza importante en las operaciones cotidianas de la región en que
funcione y contar con una buena imagen corporativa, presenta un periodo de desafíos por
superar. En varios sentidos es por circunstancias ajenas a su control, pero delegar toda la
causa en estos factores sería algo irresponsable, gestionar desde el interior de una
organización hacia su entorno es una de las piezas cables para cualquier tipo de actividad,
de hecho pueda llegar a ser exitosa, de ser eficientes en ello, adaptarse a los cambios del
entorno deja de ser un proceso completamente tortuoso. De ahí la importancia de que para
lograr este ideal, la Empresa no se quede solo intentando fortalecer las actividades y
proceso realizados desde hace algún tiempo, sino diseñar nuevas estrategias o cursos de
acción a seguir que transformen la forma en que genera ganancias monetarias e intangibles,
para que puedan ser sostenibles en el tiempo. Esa necesidad identificada en el diagnóstico
fue lo motivo a que como resultado del análisis se expusieran estas diferentes iniciativas
sobre las cuales la organización puede trabajar en esta dirección en óptimas condiciones y
prontitud.
Sin embargo, como se puede observar muchas de estas recomendaciones y análisis de
Surtigas son con respecto a su entorno y grupos de interés externos, no centradas en el
público interno, es decir, en los integrantes o empleados de la Empresa. Esto se debió a que
dentro de la información recolectada, datos revisados y conversaciones sostenidas fue la
mayor área donde se agruparon las conceptualizaciones o ideas. No se quiso en ningún
momento delimitar la investigación solo de cara a las relaciones externas de la
organización, sin embargo que pasara, más allá de necesidades, puede significar una de dos
situaciones. En primer lugar, puede denotar que la comunicación interna de la Empresa está
en muy buen estado y consecuentemente, contando las diferencias y particularidades en
cada juicio, en su mayoría los integrantes del equipo de trabajo están enfocados en mejorar
la actividad productiva. La contra cara es esencialmente lo opuesta: Hay falencias en el
establecimiento de vínculos significativos dentro de la organización, por lo cual prefieren

enfatizarse a la hora de expresarse de Surtigas con respecto a su imagen externa, en aras de
evitar conflictos o situaciones incómodas.
Infortunadamente se cuenta con información, conceptos o datos que puedan validar alguna
de las dos hipótesis o descartar ambas. Se tiene clara la cultura organizacional, la
estructura jerárquica de la Empresa, así como también los roles y funciones de cada
integrante, pero que tanto esto se ve reflejado eficazmente en la práctica es algo que se
pudo observar con profundidad, debido a los inconvenientes que impidieron la realización y
descarte de los grupos focales y las entrevistas. No cabe duda de que es un aspecto el cual
habría sido trascendental explorar, considerando que sin los empleados, Surtigas no tiene
como realizar ninguna de sus actividades, por más que los clientes sean quienes con su
consumo les permitan seguir trabajando y proporcionar a los consumidores con sus bienes
demandados. En este orden de ideas, sería prudente realizar una investigación a manera de
continuación de estas, quizá no para un plan de negocios, pero si para identificar en qué
estado se encuentran las condiciones internas de la Empresa, con el propósito de poder
solucionar cualquier conflicto o falencia.
Adicionalmente de haber contado con una perspectiva más rica de las relaciones internas,
se podría haber ofrecido una explicación con mayor solidez y veracidad de las alternativas
propuestas. Si bien las ideas de potencialmente invertir capitales así como esfuerzos en bio
gas y en energías alternativas vino de los propios empleados, en diversos casos con
argumentos a favor al igual que en contra, no se pudo profundizar sobre que tanto
consideraban que esto podría funcionar a largo plazo, mas si hubo ideas sobre qué tipos de
experiencias al interior de la organización pudieran haberles provocado esas ideas, pero
habría sido enriquecedor otras visiones al respecto, aún si no hubieran sido tan extensas.
Con respecto a la Red de clientes, de haber tenido conversaciones más extensas o espacios
más amplios para observar el desarrollo de las operaciones internas, se podría haber
obtenido entendimiento más profundo para recomendar la operacionalización de este
conjunto de personas conectadas, quizá definiendo de entrada si lo mejor de acuerdo a las
capacidades internas, era realizar análoga o digital. Quizás, entonces de haber efectuado
estas reiteradas indagaciones adicionales, la posibilidad de haber construido alternativas u
opciones adicionales para incluir en el plan, sería probablemente una realidad.
Pese a la situación descrita, los objetivos de la investigación se cumplieron sin mayores
tropiezos, las nociones para diseñar el plan de negocios fueron detalladas en el apartado de
resultados, todas y cada una enfocadas a incrementar las ventas y distribución. El
diagnóstico se realizó a cabalidad, cumpliendo con la verificación de variables, así como de
condiciones en la Empresa, sin dejar de prestar atención al estado de los vínculos con los
diversos grupos de interés. Consecuentemente se lograron establecer las condiciones que
han desafiado la estabilidad de Surtigas y apoyándose en el Balance Scorecard, se nutrió al
análisis a través del cual se produjeron las nociones requeridas para el plan de negocios.
Para concluir, las proyecciones internacionales de Surtigas pueden ser viables, en tanto se
realicen las investigaciones y estudios pertinentes sobre la población contemplada a ser
clientes o consumidores, independientemente de cómo se cree el plan de negocios enfocado
al entorno actual, considerando que cada uno de estos ámbitos tiene sus propias
características, al igual que particularidades. Así las cosas, la Empresa tiene múltiples
opciones de donde elegir para incrementar su productividad, cumplir sus objetivos y visión,
adaptándose a los tiempos cambiantes.

9. REFERENCIAS:
Comisión Nacional de Gas (2015). Plan indicative de Gas Natural.
http://www.cnogas.org.co/documentos/Plan_Indicativo_Gas_Natural_2015.pdf
Recuperado el 9 de Julio de 2016.
Surtigas (2015). Datos e informaciones básicas de la compañía Surtigas.
http://www.surtigas.com.co/quienes-somos.php Recuperado el 9 de Julio de 2016.
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principales escuelas. Revista Escuela de Administración de Negocios No. 53 Enero -
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Mintzberg, H; LampeL, J (1999). Reflecting on the Strategy Process. MIT Sloan
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Lozano J, C (2007). Teoría e investigación de la Comunicación de masas. Editorial
Pearson educación. México.
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Universidad Surcolombiana. Neiva, Colombia.
Mantilla, S; Vásquez, G (1997). Conocimiento, metodología e investigación contable.
Editorial Roesga.
Universidad Nacional Abierta y Distancia –UNAD- (2016). Definición de diagnóstico
Organizacional.http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101007/EnLinea/leccin_1_defini
cin_de_diagnstico_organizacional.html

Diseño de Plan de Estrategias de Negocios Complementarias Al Plan de Accion de La Empresa Surtigas Julio 5

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Diseño de Plan de Estrategias de Negocios Complementarias Al Plan de Accion de La Empresa Surtigas Julio 5

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DISEÑO DE PLAN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

COMPLEMENTARIAS AL PLAN DE ACCION DE LA EMPRESA

SURTIGAS S.A. – E.S.P. EN EL AÑO 2018.

ERIKA ROJAS VILLARREAL

JAVIER GOMEZ FAWCETT

Tutor: Saúl González Barranco

UNIVERSIDAD DEL NORTE

MBA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

2.2 Planteamiento del Problema……………………………………………..……….10

2.3 Descripción del Problema………………………………………………………...10

2.4 Problema de Investigación………………………………………………………………………..……….15

7.1 Diagnóstico Organizacional………………………………………………………………………………61

7.1.2 Identificación de Variables....……………………………………………………………………..62

7.1.3 Verificación del Vínculo entre Recursos y Capacidad de Respuesta…………71

7.2 Balance Scorecard: establecimiento de factores y condiciones…………………………………………78

7.2.1 Elaboración de estrategias y propuestas: resultados Balance Scorecard………………………….88

9. Referencias ............................................................................................................................ 111

importante en la atención de la demanda de energía debido a su menor costo en relación

con otros energéticos y a un menor impacto ambiental, favoreciendo económica y

socialmente las naciones que lo consumen.

este combustible ha ganado progresivamente participación, de manera que en la actualidad

significativa del país donde podría expandirse su cobertura.

beneficio ambiental, por la posibilidad de ser transado internacionalmente y por disponerse

Licuado (GNL) constituyó una importante oportunidad de desarrollo, al vincular grandes

países productores y consumidores geográficamente distanciados. Así mismo, la

producción de este recurso a partir de yacimientos no convencionales ha permitido

multiplicar las reservas y limitar el aumento de su precio, así como el de otros

marco institucional y las inversiones para su exploración y explotación desde yacimientos

A lo largo de las últimas décadas, el sector de gas natural en Colombia ha

experimentado un alto crecimiento de la demanda dentro del marco de mercado establecido

mecanismos de mercado, desarrollar y mantener la producción de gas natural, permitiendo

facilitado el acceso al servicio de gas natural y servicios asociados en Colombia a más de

550.000 hogares. Actualmente la empresa opera en más de 120 poblaciones de los

departamentos de Bolívar, Sucre, Córdoba, Antioquia y Magdalena, lo que la convierte en

la distribuidora y comercializadora de gas natural con mayor área geográfica atendida en el

territorio nacional: 90.000 km2.

influencia; llevando soluciones energéticas y bienestar a miles de familias, pertenecientes

en un 80% a los estratos 1 y 2. Igualmente lleva soluciones a 5.531 clientes comerciales y a

más de 315 clientes industriales.

de Sostenibilidad, Surtigas apunta a propiciar en el país escenarios más equitativos, vivibles

2. DESCRIPCION DEL PROYECTO

de nacionalidad colombiana y de origen y naturaleza privada. Es una empresa de Servicios

objeto social la compra, almacenamiento, envase y distribución de gases derivados de

hidrocarburos; la construcción y explotación de gasoductos de gas natural de tipo industrial,

comercial y domiciliario y la compra y venta de elementos, servicios y artefactos

relacionados con la venta y distribución de gases combustibles y afines. La Compañía tiene

su domicilio principal en la ciudad de Cartagena y su término de duración expira el 2 de

agosto del año 2067.

La empresa fue establecida de acuerdo con las leyes colombianas el 3 de agosto de

1968, comenzando sus operaciones de transporte y distribución de gas propano en cilindros

y carrotanques en el mismo año en las ciudades de Cartagena y Sincelejo. A finales de 1979

la empresa cambia su actividad a la comercialización de gas natural, un energético más

económico, seguro y ecológico e inicia la distribución de gas natural en la ciudad de

fueron Alto Bosque, Pie de la Popa, Bocagrande, Castillogrande y el Laguito; el gran

impacto de este servicio posibilitó a la empresa extender la cobertura a gran parte de la

óptimos niveles de atención en los sectores residenciales y comerciales e industriales. .

estaban destinados a mejorar la oferta de energía a los usuarios residenciales, comerciales e

industriales buscando la conservación y el uso racional de los recursos energéticos, se inició

departamentos de Bolívar, Sucre y Córdoba. Desde el año 1997 es una empresa

distribuidora y en comercializadora de gas natural. Surtigas ha venido transformando la

estructura de la organización buscando una mayor capacidad de adaptación y de logro de

los retos que impone el mercado.

En el año 2015, en el mes de Julio, en Consorcio con Promigas S.A. E.S.P. se