Część I

1.Wprowadzenie do nauki zarządzania

1. Wprowadzenie do nauki zarządzania
a) GENEZA NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA
Początki nauki organizacji i zarządzania sięgają XVIII w., wtedy to zaczęto stosować w produkcji maszyny
włókiennicze, silniki parowe, oraz inne wynalazki. Kolejny dynamiczny rozwój technologii przypadł na
przełom XIX/XX w.- rewolucyjne zmiany w przemyśle, ekonomice, rozwojem usług bankowych,
ubezpieczeń, handlu i działaniach giełdy. Zaczęła obowiązywać klasyczna teoria organizacji i zarządzania,
której główną dewizą była zasada podziału pracy (jeżeli jakąś pracę podzielimy na części, z których każdą
powierzymy do wykonania odrębnemu pracownikowi, to wydajność pracy wzrośnie) sformułowana przez A.
Smitha w „Bogactwie narodów” .
Klasyczne podejście do zarządzania obejmowało dwa kierunki:
I kierunek naukowego zarządzania (scientific management)- zajmuje się pracownikami organizacji i
sposobami, które mają na celu zwiększenie ich wydajności
II kierunek zarządzania administracyjnego – koncentruje się na zarządzaniu cała organizacją
Przedstawicielami naukowego zarządzania byli:
- Frederick W. Taylor (1856-1915) „ojciec naukowej organizacji i zarządzania”, dążył do pogodzenia
wysokich płac z niskimi kosztami produkcji;
- małżeństwo Frank (1868-1924)i Lilian (1878-1972) Gilberth zajmowali się badaniami nad zmęczeniem
oraz ruchami robotników w czasie pracy (time and motion study), mikroruchy= therblingi;
- Harrington Emerson (1853-1931) główne dzieło „Dwanaście zasad wydajności”, wyliczył tzw. dwanaście
zasad efektywności , prekursor zarządzania przez cele;
- Henry Laurence Gantt (1861-1919) stworzył tzw. wykresy Gantta, które umożliwiają porównanie
faktycznego przebiegu prac z planowanym;
- Henry Le Chatelier (1850-1936) twórca cyklu zorganizowanego =organizatorskiego;
- Tadeusz Kotarbiński (1886-1981) w 1955 r. wydał „Traktat o dobrej robocie”, przedstawiciel szkoły
prakseologicznej (sprawne działanie prowadzące do osiągnięcia zamierzonego celu);
- Karol Adamiecki (1866-1933) „ojciec klasycznej, polskiej myśli organizacyjnej”, sformułował prawo
harmonii.
b) SZKOŁY I KLASYCY MYŚLI ORGANIZATORSKIEJ
Szkoła behawioralna = stosunków międzyludzkich
- Zrodziła się podczas badań przeprowadzonych przez Eltona Mayo (1880-1949)w zakładach Hawthorne
firmy Western Electronic Company koło Chicago- wydajność pracowników wzrośnie jeżeli odczują ze
strony kierownictwa troskę o ich byt i dogodne warunki pracy= efekt Hawthorne, stąd zrodziło się human
relations;
- Prekursorem była M.P Follet (1880-1949)- problematyka interakcji społecznych w pracy, konfliktów,
autorytetu, odpowiedzialności;
- Abraham Maslov (1908-1970) opracował hierarchię potrzeb (1. Potrzeby fizjologiczne-płaca podstawowa,
2. Potrzeby bezpieczeństwa- system emerytalny, 3. Potrzeba przynależności- przyjaciele w pracy, 4.
Potrzeba szacunku- stanowisko służbowe, 5. Potrzeba samorealizacji- ambitna praca);
- Dauglas McGregor (1906-1964) sformułował teorię X (ludzie nie lubią pracować) i Y (praca jest naturalną
częścią życia ludzi);
- Rensis Likert badał zachowanie się człowieka w organizacji od strony kierowniczej.
Szkoła badań operacyjnych
- Opiera wała się na formułowaniu modeli matematycznych dla konkretnego problemu;
- Przedstawiciele: E. Dale, H. Falkenhausen;
- Dostarczyła menedżerom wielu narzędzi i technik podejmowania decyzji, setki typowych modeli i
algorytmów pozwalających rozwiązać określone problemy decyzyjne;
- Zarzut: ograniczanie analizy problemów zarządzania tylko do aspektów ilościowych.
Szkoła systemów społecznych
- początek to opublikowanie w 1938 r. przez Chestera Bernarda dzieła „Funkcje kierownika”;, sformułował
on siedem zasad komunikacji;
- Wyróżniono trzy rodzaje więzi między elementami organizacji: komunikację, równowagę i podejmowanie
decyzji;
- Herbert Simon laureat Nagrody Nobla w 1987 r. w dziedzinie ekonomii, obszar zainteresowań: proces
decyzyjny w organizacji i czynniki go kształtujące;
- szkoła michigańska, zajmowała się problematyką małych grup, wydajnością, a także analizowała morale
grup w zależności od różnych stylów kierowania.
Szkoła neoklasyczna
- Obserwacja i analiza rzeczywistości
- Założenia: maksymalizacja zysku, decentralizacja decyzji i odpowiedzialności, rozszerzenie zasięgu
kierowania, zarządzanie przez cele, zarządzanie przez wyjątki, motywacja przez partycypację
(współuczestnictwo);
- Peter Drucker (1909-2005) w 1954 r. wydał dzieło „Praktyka zarządzania”, gdzie poświęcił dużo miejsca
budowie i strukturz organizacyjnej oraz procesom podejmowania decyzji.
- Neoklasycy stworzyli modele działań i zachowań menedżerów, rozwijali tzw. umiejętności kierownicze
(management skills).
Szkoła systemowa
- Twórca to L. Von Bertalanffy;
- Założenia: ujęcie organizacji jako systemu, który składa się z wielu podsystemów, organizacja to system
otwarty, który posiada granice, oddzielające go od otoczenia, przyjęcie zasady sprzężenia zwrotnego, które
zachodzi między organizacją, a jej otoczeniem;
- Koncepcja tzw. systemu idealnego G. Nadlera ( od systemu idealnego do koncepcji spełniającej warunki
ograniczające);
- Zwróciła uwagę na relacje między organizacją, a otoczeniem i wynikających z tego implikacji mających
wpływ na planowanie działań i przewidywanie ich skutków;
Podejście sytuacyjne
- lata 60-70 XX w. ;
- Założenia: odmienne organizacje wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad, metod i
technik, ze względu na odrębne cechy poszczególnych subsystemów organizacja nie powinna kierować się
jednym „systemem filozofii zarządzania” ;
- Ważna rolę odgrywa osoba zarządzająca.
c) ORANIZACJA, ZARZĄDZANIE, FUNKCJE ZARZĄDZANIA
Organizacja – grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby
osiągnąć pewien zestaw celów.
Zarządzanie – zestaw działań (obejmujący planowanie, i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób
sprawny i skuteczny.
Funkcje zarządzania według H. Fayola: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe,
rachunkowościowe, administracyjne.
Współczesne funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie (kierowanie), kontrolowanie.
d) ROLE I FUNCKJE KIROWNIKA
Role kierownika
Role międzyludzkie: reprezentacyjna, przywódca, łącznik
Role informacyjne: monitor, upowszechniający, rzecznik
Role decyzyjne: przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, rozdzielający zasoby, negocjator.
2. Metodologia organizacji i zarządzania
Metody organizatorskie - celowo i świadomie opracowane zespoły zaleceń odnoszące się do sposobu
postępowania przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych, oparte na naukowych zasadach badawczych
i nadające się do wielokrotnego zastosowania.
Metody te odnoszą się do informacyjnych narzędzi organizowania i dzielą się na uniwersalne, tj. możliwe do
zastosowania we wszystkich dziedzinach organizacji oraz specjalne, tj. możliwe do zastosowania tylko w
wybranych jej dziedzinach; na kompleksowe – odnoszące się do problemów organizacyjnych jako całości i
wycinkowe – dotyczące rozwiązywania problemów cząstkowych.
W organizowaniu stosuje się nowe metody, różne ich rodziny, mniej lub bardziej szczegółowe, określające
zarówno ogólne jak i szczegółowe kroki postępowania i sposoby ich realizacji. Są to takie metody, jak:
badanie pracy, wartościowanie pracy, analiza wartości organizacji, metody ergonomiczne, badania
operacyjne, metody sieciowe, metody ekonometryczne, metody heurystyczne, projektowanie organizacji itp.

Metoda diagnostyczna i prognostyczna

Metoda diagnostyczna jest jedną z metod projektowania organizatorskiego. W swym ogólnym zarysie
polega ona na ustaleniu stanu obecnego, znalezieniu stanu pożądanego oraz wykreowaniu sposobu przejścia
od jednego stanu do drugiego. Bazuje ona na przeświadczeniu, że aktualny stan można zmienić tylko
poprzez identyfikację wszelkich nieprawidłowości oraz wdrożenie nowych niezbędnych uprawnień.
Diagnozą jest rozpoznanie badanego obiektu poprzez: rozpoznanie sytuacji istniejącej, zaklasyfikowanie jej
do danego typu, określenie podstawowych nieprawidłowości, wyjaśnienie przyczyn zaistniałego stanu
rzeczy, określenie fazy rozwoju, przewidywanie dalszego rozwoju i jego skutki.
Metoda diagnostyczna dzieli się na trzy fazy, czyli:
• faza wstępna, czyli określenie celu i przedmiotu badań,
• faza podstawowa:
o rejestracja stanu obecnego,
o krytyczna ocena (analiza zebranych informacji),
o opracowanie projektu.
• faza końcowa:
o przygotowanie warunków do wdrożenia,
o wdrożenie projektu,
o kontrola i ocena efektów.
Zaletami metody diagnostycznej są:
• dostarczanie wnikliwej i precyzyjnej informacji o istniejącym stanie rzeczy,
• posiadanie bogatego zespołu technik umożliwiających gromadzenie potrzebnej informacji.
Wadami metody diagnostycznej są:
• duża pracochłonność i czasochłonność,
• wytwarzanie zjawiska posiadania nadmiaru informacji niemożliwej do przeanalizowania,
• wywołuje opory i potęguje opory w stosunku do podejmowanych zmian,
• projekt zmian opiera się na krytyce stanu istniejącego.

Metoda prognostyczna opiera się na przekonaniu, iż dokonanie istotnego usprawnienia w

organizacji możliwe jest jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają organizatora i nie
pozwalają na wdrażanie innowacyjnych rozwiązań. projektowanie systemu kompromisowego czyli realnego,
polega na poszukiwaniu rozwiązań pomiędzy tym, co możliwe, a tym co najlepsze. Metodę prognostyczna
można zastosować w organizacji projektowanej od podstaw, pomija ona niezwykle pracochłonny proces
rejestrowania istniejącego stanu rzeczy i pozwala się skoncentrować na tym co najistotniejsze - na
poszukiwaniu najbardziej idealnego rozwiązania.
Zaletami metody prognostycznej są:
• zastosowanie do tworzenia systemów w trakcie fazy ich powstawania bądź już w początkowej fazie
ich funkcjonowania,
• wyższy poziom projektów w aspekcie organizacyjnym,
• mniejsza pracochłonność i czasochłonność w porównaniu z metodą diagnostycznej,
• dostarcza pomysłów i rozwiązań o charakterze przyszłościowym,
• program nie wiąże się z krytyką obecnej sytuacji.
Natomiast słabymi stronami metody prognostycznej są:
• do projektowania prognostycznego wymagane jest zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych
projektantów,
• konieczne jest przeprowadzanie systematycznych szkoleń i przygotowań zespołu.

Six Sigma
W ujęciu metodologicznym- Droga do wyeliminowania "usterkowości" procesu jest precyzyjnym
sposobem postępowania, w którym wykorzystuje się wybrane narzędzia oraz techniki zarządzania jakością.
Sposób postępowania uzależniony jest od tego czy chcemy zaprojektować nowy proces, aby dostarczyć
klientowi nowy produkt (usługę) - czy też chcemy usprawniać istniejący proces. W przypadku projektowania
nowego procesu stosuje się podejście określone jako DFSS (ang. Design For Six Sigma), natomiast przy
usprawnianiu procesu istniejącego podejście DMAIC (ang. Define - Measure - Analyze - Improve - Control).
W ujęciu miary jakości- Jakość dostarczanego produktu lub usługi mierzona jest w kontekście oczekiwań
klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego) opartego o CTQ (ang. Critical-to-Quality) czyli Cech Krytycznych
dla Jakości (CKJ). CKJ jest mierzalną cechą produktu lub usługi, której spełnienie jest niezbędne dla
zaspokojenia oczekiwania ustalonego przez klienta, co do tego produktu lub usługi. Inaczej mówiąc CKJ jest
specyfikacją klienta. Definicja wady w procesie odnosi się do CKJ i jest krytyczna dla oszacowania poziomu
sigma procesu. Mówi się, że jakość produktu lub usługi jest na poziomie sześć sigma w przypadku, gdy
wystąpi w nim zaledwie 3,4 wad na milion możliwości ich wystąpienia i mierzona jest wskaźnikiem DPMO
(ang. Defect per Million Opportunities). "Możliwość" jest obszarem, w którym dana wada związania z
niezaspokojeniem oczekiwania klienta może wystąpić, np. czas dostarczenia zamówienia (pierwsza
możliwość), stopień realizacji zamówienia (druga możliwość) itp. Pojedynczy produkt (usługa) może mieć
więcej niż jeden obszar możliwości wystąpienia wady. Inaczej sigma procesu to liczba odchyleń
standardowych pomiędzy linią centralna procesu a najbliższą granica specyfikacji. Po przekształceniu do
standardowego rozkładu normalnego (działa przy danych w rozkładzie normalnym) wartość sigma można
odczytać z tablic.

Kaizen- filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza
się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii
jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii
jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu
procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście
do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania. Kaizen poprzez
stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących celów :
• skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;
• dostosowywanie techniczne elementów systemu;
• tworzenie kryteriów oceny i nagradzania;
• redukcję kosztów.

3.Filozofia marketingu
a. orientacje przedsiębiorstw na rynku
b. pojęcia marketingu
c. funkcje marketingu

ad a)
Orientacje:
- produkcyjna,
- sprzedażowa,
- marketingowa ( na klienta),
- marketingu strategicznego.

Faza orientacji produkcyjnej wiąże się z przyspieszeniem rozwoju gospodarczego jakie nastąpiło w XIX
w. w wyniku licznych odkryć i wynalazków w dziedzinie technologii i organizacji produkcji. Umożliwiło to
wzrost efektywności gospodarowania poprzez produkcję masową, obniżenie kosztów jednostkowych oraz
cen. Nastąpiło poszerzenie rynków zbytu. Masowa skala pozwoliła zaspokajać jedynie podstawowe potrzeby
ludności, bardzo często w niedostatecznym stopniu zarówno ilościowym jak i jakościowym. Nastąpiła
dominacja sytuacji określana jako rynek sprzedawcy. Oznacza to, że uwaga przedsiębiorców skupiona była
na organizacyjnych i technicznych problemach masowego wytwarzania prostych wyrobów przeznaczonych
dla przeciętnego nabywcy, a także na zaopatrzeniu materiałowym i technicznym warunkującym utrzymanie
ciągłości procesów produkcyjnych (zbyt wyrobów był problemem drugorzędnym). Do pewnego czasu
ilościowy wzrost podaży odbywał się przy lekceważeniu wymagań jakościowych, które obowiązywały w
poprzednim systemie produkcji rzemieślniczej. W momencie pojawienia się trudności w zbycie masowo
wytwarzanych wyrobów, zwrócono uwagę nie tylko na przebieg procesu produkcyjnego ale także na jego
wynik, czyli produkt(jakość jego wykonania). Część autorów wyróżnia fazę orientacji na produkt, która
występuje bezpośrednio po fazie orientacji produkcyjnej. Istota tej fazy zawiera się w zdaniu: jak wytwarzać
dużo i tanio, aby uczynić wyrób dostępnym szerokiemu gronu nabywców i uzyskać kosztową przewagę nad
konkurentami przy zachowaniu wymaganej staranności wykonania produktu. Szybki wzrost podaży
wynikający z produkcyjnej orientacji doprowadził do pojawienia się barier popytowych oraz trudności zbytu.
Zjawiska te stanowiły impuls do rewizji dotychczasowych poglądów i zwrócenia większej uwagi na zbyt
wyrobów, a w konsekwencji do zmiany ogólnej orientacji zarządzania z produkcyjnej na sprzedażową.
Orientacja sprzedażowa cechuje się wzrastającym nasyceniem rynku oraz zaostrzeniem konkurencji, m.in.
przez tworzenie substytutów dotychczasowych produktów oraz różnicowanie asortymentu. W tym
czasie wzrosło znaczenie reklamy oraz innych środków aktywizacji sprzedaży, rozwinęły się pierwsze
formy i systemy masowej dystrybucji wyrobów. Dużą uwagę przywiązywano do intensyfikacji zbytu
(rola służ handlowych w przedsiębiorstwach ograniczona była do upłynniania tego co przedsiębiorstwo
wyprodukowało). Planowanie produkcji oraz inwestycji przebiegało według tych samych zasad jakie
przyjęto w fazie poprzedniej. Charakterystyczny dla poprzedniej orientacji problem „jak produkować?”
zastąpiona przez pytanie: jak sprzedać to co firma potrafi masowo i tanio wytwarzać. Po wyczerpaniu
rozwiązań w kwestii dystrybucji oraz promocji, analiza tego zagadnienia, doprowadziła do konkluzji iż
pytanie to jest nieadekwatne do zmieniającej się sytuacji rynkowej. Możliwości sprzedaży uzależnione
są w głównej mierze od reakcji nabywców, do których kierowana jest oferta. To nabywca powinien stać
w centrum uwagi firmy dążącej do sukcesu rynkowego. Akceptacja tego założenia oznaczała przejście
do kolejnej fazy rozwoju orientacji przedsiębiorstw.
Orientacja marketingowa wiąże się z wchodzeniem poszczególnych krajów wysoko rozwiniętych w fazę
rozwojową określaną jaką affluent society ( społeczeństwo obfitości). Rynki stały się rynkami
konsumenta. Dzięki powojennemu boomowi gospodarczemu wzrastały produkcja oraz dochody
społeczeństwa. Duża część dochodów gospodarstw domowych odkładała się w formie tzw. funduszu
swobodnej decyzji. Pomimo odmienności wytwarzanych produktów zachodzą między nimi relacje
konkurencyjne. Pojawia się problem aktywnego kształtowania struktury potrzeb, tak by odpowiadała
ona interesom poszczególnych sektorów gospodarczych oraz większych firm. W wyniku rozwoju
systemów transportowych oraz łączności rynki przekształcają się w rynki ponad narodowe i globalne
(wytwórcy uzyskują szanse na pozyskanie nowych nabywców oraz stają przed zagrożeniem
zagranicznych dostawców dominujących rodzime rynki). Rozwój nauki sprzyjał nasilaniu się
procesów innowacyjnych w wyniku czego skróceniu uległ cykl życia produktu na rynku.
Równocześnie wzrasta kapitałochłonność prac badawczo rozwojowych oraz inwestycji związanych z
uruchomieniem produkcji. Dla ograniczenia ryzyka inwestycyjnego dostosowuje się produkty do
zróżnicowanych preferencji zróżnicowanych nabywców oraz kreuje się nowe potrzeby i rynki (może
dawać to początek nowym sektorom gospodarczym). Istotę orientacji wyraża pytanie : jak wybrać i
zdobyć, ewentualnie stworzyć, a następnie utrzymać rynek zbytu, który zapewniałby przedsiębiorstwu
źródło przychodów odpowiednie do jego potrzeb i aspiracji rozwojowych. Konsekwencją powyższych
założeń był wzrost zapotrzebowania na wyniki badań rynku jako podstawowego źródła informacji dla
podejmowania decyzji oraz harmonizacja środków oddziaływania przedsiębiorstw na grupy
konsumentów przy pomocy tzw. kompozycji marketingowej (marketing-mix).
Marketing strategiczny, faza ta wiążę się z koniecznością opracowywania długofalowych koncepcji,
przystosowania się do zmian zachodzących w bezpośrednim otoczeniu rynkowym oraz dalszym otoczeniu,
które w istotnym stopniu kształtuje warunki prowadzenia działalności gospodarczej. Bezpośrednia przyczyna
przyjęcia tej orientacji to zaburzenia światowej gospodarki na początku lat 70tych (I kryzys naftowy) oraz
walka konkurencyjna w warunkach spadającej dynamiki wzrostu gospodarczego. Dodatkowym impulsem
były pesymistyczne prognozy dotyczące stanu zasobów naturalnych oraz zanieczyszczenia środowiska
(raporty Klubu Rzymskiego). W tej sytuacji firma chcąca utrzymać swą pozycję na rynku musi być zdolna
do zidentyfikowania szans i zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu oraz nabyć umiejętność
przystosowania się. Wynikiem tego był rozwój strategicznego planowania a następnie strategicznego
zarządzania. Istotą tej orientacji jest pytanie: jak w warunkach zmieniającego się otoczenia wybrać oraz
zdobyć, ewentualnie stworzyć, a następnie utrzymać rynek zbytu, który zapewniłby przedsiębiorstwu źródło
przychodów odpowiednie do jego potrzeb oraz długofalowych aspiracji rozwojowych.

( http://gollum.uek.krakow.pl/bibl_ae_zasoby/zeszyty/pdf/93298527.pdf (Zeszyt naukowy UEK więcej o

orientacji)

ad b)
Pojęcie marketingu interpretowane jest w co najmniej dwóch znaczeniach:
- tradycyjne (ukształtowane w fazie orientacji produkcyjnej),
- współczesne (produkt rynkowej orientacji przedsiębiorstw).
Interpretacja tradycyjna polega na traktowaniu marketingu jako funkcji stanowiącej nieodłączny element
każdego przedsiębiorstwa. Takie rozumienie marketingu utożsamiane jest z czynnościami zbytu wyrobów,
co znajduje historyczne uzasadnienie wywodzące się ze Stanów Zjednoczonych.
Współczesne rozumienie marketingu przyjmuje za punkt wyjścia tezę, iż dążenie do usatysfakcjonowania
klienta, nabywcy, konsumenta jest naczelną zasadą marketingowego postępowania, wokół której skupiają się
wszystkie decyzje i działania służące jej urzeczywistnieniu.
Można wyróżnić dwa charakterystyczne ujęcia pojęcia marketingu:
- klasyczne (wąskie),
- szerokie (nawiązujące do istoty ogólnie pojętej wymiany wartości wymiany między ludźmi).
W ujęciu klasycznym, marketing jest ściśle związany z przedsiębiorczą działalnością zorientowaną a zysk i
może być interpretowany jako:
• zasada według, której nabywcy stanowią punkt wyjścia i cel filozofii jego działania (aspekt
filozoficzny),
• systematyczne oddziaływanie na rynek przy pomocy określonego zestawu narzędzi (aspekt
czynnościowo-instrumentalny),
• system decyzji rynkowych znajdujących odzwierciedlenie w planowości przebiegu procesów
decyzyjnych (aspekt organizacyjny).
Podsumowując marketing oznacza odpowiednie planowanie, koordynację, kontrolę działań
przedsiębiorstwa, ukierunkowanych na aktualne i potencjalnie rynki zbytu.
Ujęcie szerokie odwołuje się do istoty wymiany, która we współczesnym świecie stanowi podstawową
formę zaspokajania potrzeb indywidualnych i zbiorowych. Marketing określany jest jako proces społeczny i
zarządczy dzięki, któremu jednostki i grupy, poprzez wzajemną wymianę dóbr i wartości, uzyskują to czego
potrzebują i pragną. Według definicji amerykańskiego stowarzyszenia marketingu, marketing określa się
jako proces planowania i urzeczywistniania koncepcji, cen, promocji, dystrybucji idei, dóbr i usług w celu
doprowadzenia do wymiany satysfakcjonującej jednostki i organizacje.

Ad c)
Podział funkcji marketingu
I. Funkcje przygotowawcze:
a. gromadzenie informacji rynkowej,
b. badania rynku,
c. planowanie produktu i programu asortymentowego,
d. kalkulacja i stanowienie cen,
e. organizowanie systemu dystrybucji,
f. planowanie działań promocyjnych,
g. kontrola i analiza wyników marketingu.

II. Funkcje wykonawcze:

a. reklama,
b. aktywizacja sprzedaży,
c. bezpośrednia obsługa klientów,
d. ekspedycja towarów,
e. transport i spedycja,
f. gospodarka zapasami wyrobów gotowych,
g. obsługa serwisowa nabywców,
h. fakturowanie i kontrola realizacji umów.

III. Funkcje wspomagające:

a. finansowanie (kredytowanie dystrybutorów, leasingu),
b. partycypacji w ryzyku i ubezpieczanie od jego skutków.

Część II
1.Planowanie
2.Organizowanie
ORGANIZOWANIE

a) Struktura organizacyjna
Organizowanie jest czynnością polegającą na urządzaniu czegoś, wprowadzeniu określonego ładu,
uznanego przez nas za pożądany. Efektem organizowania jest powstanie struktury, czyli ustroju danej
całości.
Organizacja jest układem wielu wzajemnie się przenikających, jednoczesnych stosunków, dzięki którym
ludzie pod kierownictwem swoich menedżerów dążą do osiągania wspólnych celów.
Struktura organizacyjna to tworzony w procesie projektowania organizacji przez menedżerów szczególny
układ stosunków, określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje. Cechą
struktur organizacyjnych jest ustopniowanie stanowisk kierowniczych od najwyższego do najniższych.
Podstawą tego ustopniowania jest zasada rozpiętości kierowania. Mówi ona, że jeden przełożony może
efektywnie kierować tylko ograniczoną liczbą podwładnych (optymalna ilość podwładnych wg teorii
Graicunasa to 4-5 podwładnych).

b) Typologia struktur organizacyjnych

Struktura prosta – dominuje tu bezpośredni nadzór sprawowany przez wierzchołek strategiczny. Ten typ
struktury występuje głównie w młodych i małych firmach przedsiębiorczych, kontrolowanych ściśle i
osobiście przez właściciela. Kluczowym środkiem koordynacji jest bezpośredni nadzór. Zalety: każdy
pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny, każdy zna swoje miejsce w hierarchii,
łatwość niwelowania błędów, lepsza kontrola i koordynacja, szybkość podejmowania decyzji, efektywne
rozwiązywanie konfliktów, możliwość szybkiego awansu. Wady: pomijanie zasady specjalizacji,
konserwatyzm przełożonych, kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków, może być przyczyną hamowania
rozwoju organizacji.
Struktura funkcjonalna (typu U) - rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce grupuje się osoby
zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, na przykład marketingową lub finansową. Zalety:
specjalizacja kierownictwa, elastyczność działania, bezpośrednia komunikacja, przejrzyste ścieżki awansu.
Wady: konflikty, krzyżowanie się kompetencji, rozmywanie się odpowiedzialności, instytucjonalizacja
funkcji, kompromisy, problemy koordynacji.
Struktura dywizjonalna – przy wzroście organizacji i różnicowaniu się jej działalności stwarza dogodne
warunki do decentralizacji zarządzania i przyczynia się do usprawnienia procesów koordynacji.
Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne
(autonomiczne) jednostki organizacyjne (dywizjony, sektory, segmenty, kompleksy, zakłady), które są
odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na
podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Zalety: możliwość jednoczesnej koncentracji na
strategii całej firmy i poszczególnych jej części, zbliżenie rynków i klientów, przejrzystość ocen,
elastyczność działania. Wady: walka o dostęp do zasobów firmy, możliwość nadmiernego rozrastania się
sztabów (wzrost kosztów zarządzania), konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością.
Organizacja o podziale strukturalnym według wyboru lub rynku (zakładowa):
• wg wyboru - rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy zajmują się
produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów,
• wg rynku - rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy działają na
określonym terenie lub mają do czynienia z określoną grupą klientów
Struktura macierzowa (system podwójnego podporządkowania) - struktura organizacyjna, w której dany
pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu. Może
dobrze funkcjonować, gdy otoczenie wywiera na organizację silny nacisk. Zalety: stwarza dobre warunki
współpracy interdyscyplinarnej, sprzyja rozwojowi umiejętności współpracy, elastyczność, sprzyja wysokiej
identyfikacji pracowników z końcowymi celami, stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji, sprzyja
powstaniu zjawiska synergii. Wady: wzrost kosztów zarządzania, możliwości wystąpienia anarchii,
sprzyjanie dyskusjom a nie działaniu (dłuższy czas realizacji zadań).
Struktura hybrydowa – połączenie dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury
organizacyjnej.
Struktura konglomeratowa (typu H) – wykorzystywana przez organizacje posiadające wiele nie
związanych ze sobą jednostek. Podejście to jest oparte na grupowaniu stanowisk pracy wg wyrobu. Każdą
jednostką lub grupą jednostek kieruje dyrektor generalny odpowiadający za jej zyski lub straty.
Struktura wielowydziałowa (typu M) – również wykorzystuje się podział wg wyrobu, ale w
przeciwieństwie do struktury typu H samodzielne jednostki są ze sobą powiązane. Powstaje ona w wyniku
dywersyfikacji zaleznej
Struktura nieformalna - nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane wzajemne stosunki między
członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb
pracowników

c) Projektowanie organizacji
Projektowanie organizacji jest to proces podejmowania decyzji, w którym menedżerowie wybierają
strukturę organizacyjną odpowiednią do strategii danej organizacji, a także do otoczenia, w którym
członkowie organizacji realizują tę strategię. Projektowanie organizacji skłania zatem menedżerów do
spojrzenia jednocześnie w dwóch kierunkach: do wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Początkowo procesy
projektowania organizacji skupiały się na wewnętrznych jej mechanizmach. Cztery elementy składowe
projektowania organizacji:
Podział pracy - rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą
odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania
Departamentalizacja (projektowanie struktury organizacyjnej) - grupowanie podobnych i logicznie
powiązanych czynności w działy,
Hierarchia - układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy
rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na kolejnych szczeblach
znajdują się kierownicy niższych stopni,
• Rozpiętość kierowania - liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi
• Linie podporządkowania - powiązania określające, kto komu podlega w organizacji; linie
podporządkowania są istotnym elementem każdego schematu organizacyjnego
Koordynownie - integracja działalności odrębnych części organizacji, aby skutecznie osiągać jej cele.
• Zróżnicowanie - różnice w postawach i stylu pracy, powstające w naturalny sposób wśród członków
różnych działów. Różnice te mogą utrudnić koordynację działalności organizacji,
• Integracja - termin zaproponowany przez Lawrence'a i Lorscha zamiast terminu koordynowanie na
określenie stopnia, w jakim członkowie różnych działów współpracują ze sobą w ujednolicony sposób.

d) Zmiana organizacji
Zmiana jest każdą istotną modyfikacją jakiejś części organizacji, może dotyczyć każdego aspektu
organizacji, może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa. Jest to
przekształcenie istniejącego układu według ustalonych procedur. Proces zarządzania zmianą składa się na:
• Ustalenie ogólnego celu organizacyjnego,
• Rozważenie ważności i wielkości zmiany,
• Zidentyfikowanie kultury organizacyjnej,
• Określenie ograniczeń krytycznych,
• Aktywne włączenie pracowników w proces zmian.
Zmiany mogą mieć charakter makrosystemowy (systemowe, strukturalne, programowe) albo
mikrosystemowy (innowacje, modyfikacje, usprawnienia). Można je również powiedzieć na zmiany
wynikające z przyczyn wewnętrznych lub zewnętrznych, dostosowawcze lub wyprzedzające, a także
radykalne i inkrementalne (narastające).

W tabelce są przedstawione obszary zmian w organizacji.

Struktura i schemat organizacji Technika i operacje Ludzie
- projekt stanowisk pracy - techniki informacyjne - umiejętności i zdolności
- podział na wydziały - sprzęt - wyniki działania
- relacje podporządkowania - procesy robocze - odczucia
- rozkład formalnych uprawnień władczych - sekwencje robocze - postawy
- mechanizmy koordynacji - systemy kontroli - wartości
- struktura w przekroju linia-sztab
- ogólna struktura i schemat
- kultura
- zarządzanie zasobami ludzkimi

e) Opór wobec zmian

Opór wobec zmian może być wyrazem niechęci, ze strony osób zaangażowanych w realizację
wdrożenia, do wprowadzenia zmian. Może mieć charakter czynny lub bierny. Przykładowe działania
wynikające z oporu wobec zmian:
• Zatajanie lub fałszowanie informacji o istniejącym systemie informacyjnym (i/lub informatycznym),
• Hamowanie prac przygotowawczych i wdrożeniowych,
• Nie wykorzystywanie danych z nowego systemu,
 • Nie stosowanie się do rygorów (np. w zakresie ewidencji danych) nowego systemu.
Opór wobec zmian wg. A. Handlera pojawia się, gdy:
1. ludzie, których zmiana dotyczy nie rozumieją jej, gdy informacje o zmianach są niepełne i niejasne
oraz gdy w organizacji funkcjonują na jej temat sprzeczne opinie.
2. pracownicy obawiają się, że może ona zagrozić ich interesom, zmusić do intensywnego uzupełniania
kwalifikacji, pogorszyć relacje pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę, a otrzymywanym
wynagrodzeniem, obniżyć prestiż i pozycję w organizacji (np. przez zmniejszenie zakresu i
wyłączności w dysponowaniu istotnymi informacjami), wykazać nieudolność w pracy lub zbędność
wykonywanych czynności. Obawy tego rodzaju są tym silniejsze, im niższy jest stopień zadowolenia
z pracy w okresie poprzedzającym zmianę.
3. osoby, których zmiany dotyczą narażone są jednocześnie na oddziaływania skłaniające do zmiany
jak
i przeciwdziałające zmianie, np. ze źródeł formalnych i nieformalnych w organizacji.
4. jest tym większy, im w większym stopniu ludzie, których one dotyczą, odczuwają je jako narzucone

z zewnątrz. A tym mniejszy, im w większym stopniu czują się ich współtwórcami i mogą
uczestniczyć w ich przygotowaniu.
5. większy opór budzą zmiany w płaszczyźnie personalnej niż reguł postępowania i procedur.
6. program zmian nie uwzględnia utrwalonych w organizacji nieformalnej wzorów i norm
postępowania instytucji, powiązań itp.
Przyczyny oporu:
1. niepewność,
2. zagrożenie osobistych interesów,
3. odmienność spostrzegania,
4. uczucia straty.
Przezwyciężanie oporu przez menadżerów:
1. uczestnictwo pracowników w planowaniu i wprowadzaniu zmian,
2. edukacja i komunikowanie się, uświadamianie pracownikom potrzeby zmian,
3. wprowadzanie tylko niezbędnych zmian i wcześniejsze uprzedzenie o nich pracowników,
4. sporządzenie listy sił w ten sposób, by siły sprzyjające zmianom przeważały nad tymi, które zmiany
hamują

f) Fazy rozwoju organizacji

Cykl życia organizacji jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w
trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym, jak
tez jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne.
Wyróżnić można następujące, podstawowe etapy cyklu życia organizacji:
1. Narodziny - głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku.
Podmiot jest mały i prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategia, jaka jest realizowana,
polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans.
2. Młodość - etap ten, następujący po narodzinach przedsiębiorstwa, nacechowany jest wzrostem i
ekspansją, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, a także innowacyjnością i
kreatywnością. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija się prawidłowo, następuje szybkie i odczuwalne
zwiększenie zysku oraz profesjonalizacja działalności, co często prowadzi do zwiększenia
rozmiarów organizacji.
3. Dojrzałość - w tym etapie następuje stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa, jego rozmiarów.
Przedsiębiorstwo będące na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści
z osiągniętego poziomu wzrostu. Organizacje takie często mają możliwość rozporządzania
znacznymi zasobami, posiadają doświadczona kadrę kierowniczą, a także mają niskie koszty dzięki
ekonomii skali.
4. Schyłek - przedsiębiorstwa schyłkowe charakteryzują się tym, iż znajdują się w kryzysie, który
wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraża pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności
generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji danej jednostki gospodarczej. Przyczyny kryzysu
mogą być zewnętrzne (np. spadek popytu na oferowane dobro) i wewnętrzne (np. błędy w
zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, gdy
przedsiębiorstwo jest na etapie dojrzałości.
 Nie ma określonych reguł, jak długo przedsiębiorstwo może znajdować się na danym etapie. Niektóre
podmioty przez cały czas znajdują się w etapie narodzin i ciągle muszą walczyć o przetrwanie.
3.Kierowanie ludźmi
a-c)
d-f)Menadżer większość swojego czasu spędza na kontaktach z innymi ludźmi. Stosunki inter- personalne
mogą być osobiste pozytywne(osoby się znają i darzą szacunkiem, osobiste i negatywne (znają się i nie
lubią), a także pośrednie możliwości(kombinacja wcześniejszych). Dobre kontakty interpersonalne (grupowa
metoda organizacji) mogą skutkować sukcesem organizacji, mogą również być przyczyną konfliktów
działających destrukcyjnie. Grupę tworzą co najmniej dwie osoby utrzymujące ze sobą wzajemne stosunki,
aby zrealizować wspólny cel. Grupy wykonują znaczna część pracy w organizacji(od kampanii reklamowych
po nieformalna wymianę informacji- cele)
W organizacji występują grupy takie jak:
2) funkcjonalna- realizacja pewnej liczby bieżących celów w pewnym horyzoncie
czasu(nieokreślonym)
3) zadaniowa- powołana przez organizację dla realizacji względnie wąskiego zakresu celów w
określonym czasie (także domyślnie określonym)
4) nieformalna lub grupa interesów- tworzone przez członków organizacji do realizacji celów
niekoniecznie zbieżnych z celami organizacji, powołane na czas nieoznaczony
Ludzie przystępują do grup z następujących powodów:
 przyciąganie interpersonalne- wzajemne przyciąganie
 działania grupowe- przyciąga działalność grupy, niektóre rzeczy przyjemniej wykonuje się w grupie
 cele grupowe mogą być atrakcyjne (np.: związki zawodowe)
 zaspokojenie potrzeb- potrzeba przynależności (afiliacji)
 korzyści instrumentalne- np.: przynależność dobrze wygląda w życiorysie, możliwość nawiązania
kontaktów( w interesach)
Grupa może się rozwijać od niedojrzałej do dojrzałej, na tej drodze jest kilka etapów:
 wzajemna akceptacja- członkowie się poznają ustalają reguły
 komunikacja i podejmowanie decyzji- mogą pojawić się problemy z jednością, jednostki zdobywają
uznanie
 motywacji i wydajności- akceptacja ról wzmaga aktywność członków, kształtuje się poczucie
jedności, w przypadku naruszenia zasad grupa może cofnąć się do poprzedniego etapu
 kontrola i organizacja- koncentracja na właściwych zadaniach, podejmowanie przyjętych ról,
ukształtowana struktura
Grupy mają swoje cechy:
 struktura ról- zestaw określonych ról(sposób wnoszenia przez daną osobę wkładu w osiągniecie
celów organizacji) i wzajemnych stosunków pomiędzy nimi zdefiniowanych i zaakceptowanych
przez członka grupy. Role zasadniczo dzielimy na role specjalisty i socjoemocjonalne, które mogą
być wykonywane równocześnie(rzadkie zjawisko dotyczące głównie przywódców), nie być
wykonywane wcale(ludzie nie są zdolni do ich odgrywania), lub wykonywane pojedynczo. Fazy
wyłaniania się struktury
rola oczekiwana- rola wysyłana- rola postrzegana- rola odgrywana
\___________________________________/
Problemy wynikające z istnienia ról: niejasność roli(niejednoznaczność wysyłanej roli), konflikt
ról(sygnały dotyczące roli są jasne ale sprzeczne bądź wykluczające się; konflikt między rolami,
konflikt wewnątrz roli, konflikt jednego nadawcy[jeden nadawca sprzeczne sygnały], konflikt między
osoba, a rol[rozbieżność między wartościami a rolą, np.:polecenie działań nieetycznych]), przeciążenie
roli(oczekiwania przekraczają możliwości jednostki, zbyt wiele odgrywanych ról)
 normy zachowań- standardy zachowań które akceptuje grupa i których oczekuje od swoich
członków. Upowszechnienie norm- nie zawsze jest możliwe przeniesienie normy z jednej grupy na
inną. Zmiany norm są możliwe także wewnątrz grupy. Przestrzeganie norm- nacisk na
przestrzeganie, niejasność bodźców zwiększa przestrzeganie norm, inteligencja mniej podatna na
normy. Socjalizacja- uogólniona postać przestrzegania norm, zachodzą wtedy gdy dana osoba z
autsajdera staje się członkiem grupy
 Spójność wewnętrzna(spoistość- zakres w jakim członkowie grupy są względem siebie lojalni i
zaangażowani w sprawy grupy). Czynniki zwiększające spoistość- konkurencja między grupowa,
osobiste przyciąganie, korzystna ocena, zgodność co do celów, interakcje. Czynniki zmniejszające
spoistość- wielkość grupy, niezgodność co do celów, wewnątrz grupowa konkurencja,
 dominacja(części osób w grupie), niemiłe doświadczenia. Najlepsze wyniki pozwala osiągnąć
wysoki poziom norm i wysoki poziom spoistości, gdy spoistość jest niska wyniki, a normy wysokie
osiągane są wyniki umiarkowane, przy niskich normach wyniki będą zawsze niskie bez względu na
spoistość.
 Przywództwo nieformalne- osoba angażująca się w działania przywódcze, której prawo do tego nie
zostało formalnie uznane przez grupę. Przywództwa formalny i nieformalny może być jedna osobą.
Przywódca nieformalny korzysta z władzy eksperckiej i odniesienia, jego działanie na organizacje
może być pozytywne bądź negatywne(organizowanie strajków)
ZESPÓŁ- grupa robotników występująca jako jednostka, często nadzorowana tylko w niewielkim stopniu
lub wcale, której zadaniem jest wykonywanie funkcji organizacyjnej. Zespoły przydatne są do zadań
złożonych i reprezentujących wysoki stopień współzależności. Powstanie zespołu skutkuje zmianami w
organizacji, przekazaniem części uprawnień prze menedżerów pierwszej linii do zespołu, a menadżer staje
się opiekunem dbającym o spoistość oraz wysokie normy w zespole
KONFLIKT- niezgoda między kilkoma grupami bądź osobami, może on być pozytywnym zjawiskiem gdy
nie jest zbyt silny, zapobiega samozadowoleniu, stagnacji, a wyzwala motywacje, kreatywność, innowację i
inicjatywę. Nadmierny konflikt powoduje wrogość i brak współpracy=> menadżer powinien troszczyć się
utrzymanie optymalnego poziomu konfliktu. Przyczyny powstawania konfliktów- współzależność(od innych
zespołów, problem koordynacji), różnice celów(brak spójności), konkurencja o zasoby między
grupami/osobami, dynamika interpersonalna(brak możliwości[chęci] porozumienia się). Kierowanie
konfliktem:
 pobudzenie konfliktu- sytuacja między grupami, wprowadzanie ludzi z zewnątrz którzy naruszają
obowiązujący układ, zmiany procedur
 ograniczenie konfliktu- zwiększenie dochodów na realizacje celów, poprawa koordynacji,
koncentracja na celach nadrzędnych, unikanie konfliktu
 rozwiązanie konfliktu- szkodliwe należy rozwiązywać, kompromis, przeniesienie pracownika
Komunikowanie się zajmuje ponad połowę czasu menadżera. Ze względu na fakt że komunikowanie
dotyczy co najmniej dwóch osób mamy tutaj do czynienia z procesami behawioralnymi( np.: motywowanie,
przywództwo dynamika grupowa). Komunikowanie się to proces przekazywania informacji od jednej osoby
do drugiej, skuteczne komunikowanie się to proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość
otrzymana ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej. Role w komunikowaniu- role
interpersonalne(kontakty z podwładnymi, przełożonymi oraz osobami na równorzędnych stanowiskach), role
decyzyjne( komunikowanie decyzji innym), role informacyjne(pozyskiwanie i upowszechnianie informacji).
Wszystkie funkcje zarządzania również wymagają komunikowania. Proces komunikowania:
Treść->zakodowanie(nadawca)-> przekaz kanałami(występowanie szumu)->
rozkodowanie(odbiorca)->treść-> sprzężenie zwrotne
Kodowanie informacji może przybrać formy werbalne i niewerbalne. Kanałem mogą być spotkania, notatki,
listy, rozmowy telefoniczne.
Formy komunikacji. Komunikacja ustna- rozmowa bezpośrednia, dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i
inne okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazywania treści. Korzyści formy
ustnej sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów, łatwa w użyciu. Wady formy ustnej może byś
niedokładna(szum), nie zostawia trwałego śladu. Komunikacja pisemna- notatki listy, sprawozdania i inne
okoliczności w których do przekazywania informacji wykorzystuje się słowo pisane. Zalety, przeważnie
dokładniejsza od ustnej formy, zostawia zapis. Wady nie sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów,
trudniejsza i bardziej czasochłonna, często niska jakość przekazu.
Formy komunikacji grupowej i organizacyjnej
 komunikacja pionowa- płynąca w górę lub w dół organizacji zwykle wzdłuż linii służbowego
podporządkowania i odbywa się pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi, może obejmować kilka
odrębnych szczebli organizacji. W tej komunikacji mogą uczestniczyć tylko dwie osoby. Informacje
przekazywane z dołu ku górze charakteryzują się większą podatnością na zakłócenia i
zniekształcenia( obawa przed konsekwencjami złych wyników
 komunikacja pozioma- komunikacja przepływająca w poziomie w ramach organizacji, obejmuje
kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej i może obejmować
osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych. Ułatwia ona koordynację, rozwiązywanie
problemów
 sieci komunikacyjne- wzorzec według jakiego odbywa się komunikacja członków grupy. Dla
zdarzeń rutynowych i prostych najlepsze są sieci scentralizowane które ułatwiają
koordynację(kształt litery X, Y). Dla zadań złożonych nierutynowych najlepsze są sieci
 zdecentralizowane ułatwiające przepływ informacji(kształt domku, linii prostej, domku z
przekątnymi)
 winorośl- nieformalne sieci komunikacyjne wśród ludzi należących do organizacji, może ona
przenikać całą organizację i nie zawsze odpowiada wzorcowi formalnych kanałów
komunikacyjnych. Najpopularniejsze rodzaje winorośli to łańcuch plotki(osoby przekazują
otrzymaną informacje kolejnym osobom) oraz łańcuch kiści)część odbiorców informacji zatrzymuje
ja dla siebie a część przekazuje dalej). Dokładność tej formy szacuje się na 75-95%. Nieformalna
komunikacja odgrywa coraz większą rolę w organizacjach. Wyeliminowanie tej formy raczej jest
niemożliwe, można jednak dementując/prostując „plotki” kontrolować ją(minimalizować szkody)
ponadto znając jej centrum można zasięgać informacji lub prowokować ich przepływ
 Zarządzanie przez krążenie(przykład innej formy)- podejście do komunikacji, które wymaga od
menedżera krążenia po firmie i odbywania spontanicznych rozmów z podwładnymi, dostawcami,
klientami, i wszystkimi innymi znajdującymi się w zasięgu organizacji
 Zebrania towarzyskie- spotkania pracowników poza czasem pracy(np: pikniki)
BEHAWIORALNE elementy komunikacji, częścią każdego systemu komunikacji mogą być:
 Percepcja- zestaw procesów wykorzystywanych przez ludzi w odbiorze i interpretacji informacji z
otoczenia. Obejmuje ona zmysły, świadomość, sens i interpretacje. Percepcja pozwala oddzielić
informacje istotne od „błahych”. Percepcja selektywna- proces odsiewania informacji niewygodnej
lub takiej którą nie chcemy się zajmować. Organizacja percepcji- proces systematycznego dzielenia
na kategorie, grupowanie i gromadzenie informacji(podstawowy środek
kategoryzacji->stereotypizacja- sortowanie ludzi[jako źródeł informacji] według cech[rasa, płeć,
wykształcenie])
 Komunikacja pozawerbalna- wszelka komunikacja, która nie posługuje się słowami lub używa słów
do przekazania szerszego znaczenia niż słownikowe. Badania pokazują że ta komunikacja
przekazuje 55% treści a słowa tylko 7%. Rodzaje komunikacji niewerbalnej- obrazowość języka,
sceneria, język ciała. Menedżer powinien dbać o zgodność przekazu werbalnego i niewerbalnego
aby efekt oddziaływania był zgodny z zamierzonym.
Poprawa skuteczności komunikowania. Bariery komunikacji:
 cechy nadawcy- sprzeczne lub niespójne sygnały, brak wiarygodności(zaufania)
 cechy odbiorcy- brak nawyku słuchania, uprzedzenie w przedmiocie wiadomości
 dynamika interpersonalna- semantyka(różne znaczenie słów dla stron komunikacji), różnica statutu
lub wiedzy , różnice percepcji
 czynniki po stronie otoczenia- szumy, przeciążenia( przeładowanie informacji)
Przezwyciężenie barier(poprawa skuteczności komunikacji)
 techniki dla nadawcy- sprzężenie zwrotne(możliwość zadawania pytań), świadomość języka i
znaczenia słów(semantyka), zachowanie wiarygodności, wrażliwość na potrzeby odbiorcy(wczucie
się w sytuację odbiorcy)
 techniki dla odbiorcy- dobre słuchanie(nie przerywanie, zadawanie pytań itp.), wrażliwość na
potrzeby nadawcy
 techniki dla nadawcy i odbiorcy- śledzenie losów informacji(sprawdzenie po pewnym czasie czy
informacja została odebrana i zrozumiana), regulowanie przepływu informacji(zapobieganie
przeładowaniu informacjami), zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu(dostosowanie
formy do sytuacji)
ZARZĄDZANIE komunikowaniem się w organizacji- menedżer może wpływać na jakość komunikacji nie
tylko osobiście w niej uczestnicząc, ale również poprzez wprowadzanie systemów komunikacji:
 formalne systemy informacji- podejście kierownicze(utworzenie stanowiska np.: dyrektora ds.
informacji, odpowiedzialnego za potrzeby informacyjne organizacji), podejście
operacyjne(stworzenie jednego lub kliku formalnych systemów informacji)
 komunikacja elektroniczna- telekonferencje, email, komputerowe bazy danych,
telekomunikacja(umożliwia prace w domu), telefaksy- te wszystkie formy mają coraz większe
znaczenie. Brak fizycznej obecności wyklucza z życia nieformalnego organizacji(winorośli), brak
kontaktów bezpośrednich utrudnia tworzenie kultury organizacji, atmosfery, zaufania, współpracy.
Może powodować informacyjne przeciążenia(dostępność non-stop=> zalew informacjami)
g-i)
KULTURA ORGANIZACJI
W ciągu ostatnich piętnastu lat teoretycy organizacji wprowadzili pojęcie kultury organizacji, aby wyjaśnić
znaczną część tego, co się dzieje w organizacjach. Z pewnością nie da się tych spraw w pełni wyjaśnić w
kategoriach tradycyjnych szkół zarządzania. Do początków lat osiemdziesiątych, przed pojawieniem się
tego, co określamy jako dynamiczne zaangażowanie, wielu sądziło, że aby zrozumieć działalność
organizacji, wystarczy poznać jej strategie i strukturę. Jednakże wielu teoretyków zaczęło dostrzegać, że w
organizacjach dzieje się o wiele więcej niż tylko opracowywanie nowych wyrobów i usług oraz
przestrzeganie ustaleń dotyczących hierarchii i sprawowania władzy. Pod wpływem dążenia do poznania,
nieamerykańskich firm, działających na podstawie nieco innych założeń, badacze zaczęli posługiwać się
przy wyjaśnianiu niektórych różnic pojęciem,, kultura,,, zapożyczonym z antropologii. Na przykład w wielu
dużych japońskich korporacjach przyjmowano, że pracownicy mają dożywotnią umowę o pracę i że nie
powinno się ich zwalniać nawet w okresie zmniejszonych obrotów. Często przyczynę powodzenia
korporacji, jak GE, Johnson & Johnson i Procter & Gamble, wymienia się silną, powszechnie uznawaną
kulturę organizacji. I na odwrót, silna, niezmienna kultura jest równie często wymieniana jako przyczyna
niedawnych kłopotów General Motors i IBM.
Joline Godfrey nakreśla nowy zbiór wartości, różniących się od tradycyjnych wartości organizacji,
zwiastujący pojawienie się nowej kultury przedsiębiorstwa:
a) Pracuj, żyj, kochaj, ucz się – zamiast: pracuj, pracuj, pracuj;
b) Dąż do sensu istnienia i pieniędzy – zamiast jedynie do pieniędzy;
c) Stwarzaj sieci wzajemnych stosunków – zamiast hierarchii władzy;
d) ,, nie czyń drugiemu szkody `` - zamiast,, niech się strzeże nabywca ``;
e) Dbaj o utrzymanie zasobów – zamiast,, wykorzystaj albo pozbądź się ``;
f) Rośnij w naturalny sposób – zamiast rośnij szybko;
g) Dbaj o pracę i rodzinę – zamiast,, albo praca, albo rodzina``.
Kultura, zatem to sposób, w jaki organizacja nauczyła się sobie radzić ze swoim otoczeniem. Jest to złożona
mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, składających się na definicję
tego, co oznacza prace w określonej organizacji.

TRZY PODSTAWOWE POZIOMY KULTURY

Edgar Schein wskazuje, że istnieją trzy poziomy kultury organizacji: artefaktów, uznawanych wartości i
podstawowych założeń.
ARTEFAKTY. Artefakty są tym,, co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej
kulturze ``. Artefakty obejmują wyroby, usługi, a nawet zachowania członków grupy. Na przykład dyrektor
generalny pewnej firmy komputerowej o wielomiliardowych obrotach chodzi ubrany na sportowo, natomiast
dyrektor generalny konkurencyjnej firmy nosi kosztowny granatowy garnitur. Te odmienne artefakty
świadczą o zupełnie różnych kulturach organizacji.
UZNAWANE WARTOŚCI. Drugi poziom kultury Schein nazywa uznawanymi wartościami. Wartości są
tym, co warto robić, albo są przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, że większość wartości
uznawanych w danej kulturze organizacji można przypisać założycielom tej kultury.
PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA. Trzeci poziom organizacyjnej kultury według Scheina, podstawowe
założenia, to przekonania, które członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa,,
właściwy sposób postępowania `` w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń.

NEGOCJACJE

Podstawowe określenie negocjacji można ująć w proste stwierdzenie 1: jest to sekwencja wzajemnych
posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego
konfliktu interesów.
W negocjacjach należy więc uwzględnić: obustronność korzyści (uzasadnionych), uczciwość, trwałość,
przydatność społeczną, sprawność prowadzenia oraz pogłębianie dobrych stosunków między
pertraktującymi stronami. Przyczyna ,dla której prowadzimy negocjacje, polega na tym, że chcemy
doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzystniejszego niż ten, który możemy osiągnąć bez negocjacji.
Przygotowanie do negocjacji.
Dobre wyniki w negocjacjach osiąga się przede wszystkim dzięki dobremu przygotowaniu. Jeśli jedna ze
stron negocjacyjnych jest lepiej przygotowana to uzyska więcej. Przygotowanie do negocjacji jest procesem
obejmującym kilka ważniejszych elementów:
1
1. analizę interesów własnych i drugiej strony;
2. analizę alternatyw; co zrobisz, jeżeli negocjacje nie zakończą się powodzeniem;
3. zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych; temat rozmowy; w jakich sprawach chcecie podjąć wspólną
decyzję;
4. opracowanie obiektywnych kryteriów dla oceny każdej z omawianych kwestii;
5. przygotowanie propozycji rozwiązania problemu, w tym oferty wstępnej składanej drugiej stronie.
Myślenie twórcze
W indywidualnej technice myślenia twórczego można zastosować takie zasady jak :
1. Prowokowanie wątpliwości
2. Stymulowanie przypadkowych słów
3. Metaforyczne rozwijanie cech
Skutek tych technik ma być taki, że odczuwamy znacznie lepiej zagadnienie i odkrywamy nietypowe na nie
spojrzenie. Pierwsza faza grupowego treningu polega na rozładowaniu napięcia i wprowadzeniu poczucia
swobody, rozrywki, ciekawości. Spośród technik grupowych myślenia twórczego najsłynniejsza jest “burza
mózgów”.
Dobór reprezentantów
Zagadnienie to jest bardzo ważne, jeżeli negocjacje są prowadzone przez przedstawicieli. Pierwsza kwestia
dotyczy ilości negocjatorów. Najprościej mówiąc powinno ich być tylu, ilu potrzeba, by zabezpieczyć każdy
omawiany aspekt. Idealnie jest, by po przeciwnych stronach znalazło się tyle samo przedstawicieli – daje to
poczucie równości.
Dobór osób powinien uwzględniać:
1. Zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości.
2. Znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem
3. Zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm.
4. Przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania.
Członek zespołu negocjatorów powinien posiadać odpowiednie cechy. Można tu wymienić takie elementy
jak:
*0 Zaufanie - ze strony innych członków zespołu.
*1 Uznanie ze strony przeciwnej.
*2 Role grupowe - dobierając współpracowników trzeba tak działać, by mieć możliwość obsadzenia
najczęściej występujących w zespołach negocjacyjnych ról grupowych.
L i d e r - powinien to być ktoś, kto potrafi sprawnie organizować pracę zespołu,
P r o t o k o l a n t - którego zadaniem jest notowanie wszystkich ustaleń podejmowanych w trakcie dyskusji
S ł u c h a c z - jego rola polega na tym aby pamiętał wszystko co było mówione,
K r y t y k - prowadzi oceny pod kątem krytycznej oceny postępów w negocjacjach,
K o n t r o l e r - pełni ją osoba o najwyższej pozycji, autorytet
Przygotowanie miejsca rozmów.
Istnieją koncepcje aby tak organizować samo miejsce negocjacji, by mieć wygodną pozycje, podczas gdy
strona przeciwna ma mniej wygodną. Zasada ogólna przygotowania miejsca do negocjacji wymaga, by
sugerowało ono nastawienie życzliwe i partnerskie. Najlepsze kontrakty uzyskuje się najczęściej gdy obie
strony są ulokowane możliwie wygodnie.
Otwarcie rozmów
Polega na wyrównaniu nastroju i zbudowaniu zaufania do siebie i swoich ofert. Oferta ma być pewna, ale
musi być też uczciwa. Przygotowaniem do jej wprowadzenia powinna być rozmowa wstępna.
Kolejnym zadaniem negocjatora jest eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych
elementów sytuacji:
• Czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować decyzje? Jeśli tak,
który jest osobą najważniejszą?
• Czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna? W tej fazie można stosunkowo łatwo przejść
od kooperacji do rywalizacji lub do rozmów rzeczowych.
• Czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony? Jakich oczekuje ona korzyści? Co
chce załatwić, jaką ma listę zakupów?

Przedstawienie propozycji.
Podstawą jest stwierdzenie że to właśnie (oferty, propozycje) są motorem negocjacji, a nie argumenty i
uzasadnienia. Propozycje są także - co warto mieć na uwadze-formą kontrolowania sytuacji.
W okresie stawiania propozycji, ofert należy zachowywać maksymalne spojrzenie na sytuację. Przedmiotem
rozważań może być termin dostaw, sposób płatności, rodzaje transportu oraz cena.
Ustępstwa i oferty
Zasada „ustępstwo za ustępstwo”
Zaczynając negocjacje podajemy lepsze oferty niż te, które nas zawodzą, zakładając z góry pewne ustępstwa.
Różnicę między pierwszą ofertą a oczekiwanym kontraktem nazwiemy - marginesem negocjacyjnym.
Ustępstwa powinny być dokonywane małymi kroczkami-jeżeli udaje się nam wykonywać mniejsze kroki niż
stronie przeciwnej, to uzyskamy większe realne korzyści.
Zasada „obszaru środkowego”
Stosowana symetrycznie przez obie strony pozwala określić ofertę. Oferty bardzo rozbieżne to pułapka dla
obu stron. Złagodzenie różnicy stanowisk wymaga ustępstwa - z reguły pierwsza ustępuje strona słabsza.
Żądając ustępstw należy stosować strategię minimalizacji - nie ujawniamy wagi uzyskanych ustępstw, ani
nie okazujemy entuzjazmu gdy zostaną przedstawione. Lepiej jest obniżać oferty częściej, ale o mniejsze
wartości, niż rzadziej, o większe.

Kontrakt końcowy
Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich
realizacji. Dokumentacja rezultatów negocjacji jest gwarancją poprawnej realizacji następujących potem
działań handlowych czy gospodarczych.

KAPITAŁ LUDZKI
Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. Od tego, kim są, co robią zależy
trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękoma,
nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama.
Funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników, ich nagradzaniu i karaniu oraz rozwoju
nazywamy zarządzaniem potencjałem społecznym. W praktyce można spotkać także inne nazwy taki jak
polityka personalna czy polityka kadrowa. Wydaje się jednak, że określenie „zarządzanie potencjałem
społecznym organizacji” najlepiej odpowiada współczesnemu rozumieniu tej funkcji, nie budzi negatywnych
skojarzeń, a także brzmi poprawnie w języku polskim.
Realizacja funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji polegana planowym i celowym
doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na odpowiednim dostosowaniu ich do
strategii organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do
zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy
indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej
w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania
przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i
wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.
ZZL można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i
filozoficzne” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz
kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami. Problemami tymi zajmują
się wszyscy menadżerowie liniowi i liderzy zespołów, ale specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi
mają tu do spełnienia istotną rolę.
4.Kontrola
 Kontrola
Kontrola- jest systematycznym działaniem polegającym na porównywaniu rzeczywistych wyników z
wyznaczonymi normami (standardami), ustaleniu odchyleń oraz podejmowaniu działań korygujących, jeśli
okaże się to konieczne.
4 główne dziedziny kontroli, z/w na typy kontroli zasobów:
- rzeczowe
- ludzkie
- informacyjne
- finansowe

mechanizmy kontroli
Mechanizm kontroli- etapy procesu kontrolowania:
1) Ustalenie norm
2) Zmierzenie wyników
3) Porównanie wyników z normami
4) Ustalenie potrzeby działania korygującego:
- utrzymanie status quo
- korekta odchyleń
- zmiana norm
Etapy procesu kontroli:
- wybór obszaru kontroli- określenie co chcemy kontrolować, jakie obszary będą poddawane kontroli,
najczęściej dokonuje się kontroli obszarów strategicznych i kluczowych, tj. takich elementów organizacji,
które muszą właściwie funkcjonować, aby organizacja była skuteczna,
- ustalenie norm( standardów) oraz metod pomiaru –każdy z obszarow organizacji ( np. produkcja, finanse,
kadry…) charakteryzuje się określonymi stanami, które opisuje się za pomocą określonych norm. Przy
wyborze norm bierze się pod uwagę takie warunki jak: zakres dopuszczalnych odchyleń, koszty kontroli,
możliwości pomiaru, itp.)
- obserwacje i pomiary( ustalenie stanu faktycznego) – mogą być przeprowadzone w sposób ciągły lub
wyrywkowy
-porównywanie osiągniętych wyników ze standardami, przeprowadzenie oceny
- działania korygujące( jeśli są niezbędne):  przystąpienie do rozwiązania problemu lub korekta norm lub
obszarów kontroli

systemy i metody kontroli

Systemy kontroli:
- systemy kontroli finansowej- wykorzystywane przez menedżerów szczebla strategicznego, obejmują
badanie sprawozdań finansowych, analizę wskaźnikową oraz systemy rewizji finansowej
- systemy kontroli budżetowej- rolą tego systemu jest wyrażenie w liczbach (wartościowo lub ilościowo)
planów oraz osiągniętych rezultatów (budżet planowy i wykonany).
- systemy kontroli jakości- orientują się na optymalizację jakości
- systemy kontroli zapasów- działania zmierzające do utrzymania zapasów na racjonalnym poziomie

Metody kontroli:

1) ABC (Activity- Based Costing)- wg tej metody nie produkty, ale działania są przyczyną
powstawania kosztów. Przedsiębiorstwa powinny ograniczać zbędne koszty działania (np.
administracyjne), nie redukując niezbędnych nakładów (kosztów) przeznaczonych na wytworzenie
jednostki wyrobu.
2) Analizy stanowisk- analizuje się tutaj złożoność pracy, odpowiedzialność, uciążliwość, warunki
działania na ich podstawie określa się wartość wykonanej pracy.
3) “Czarnej skrzynki”- nie wnikamy w wewnętrzną strukturę lecz analizujemy wyłącznie zależności
jakie zachodzą pomiędzy zmianami na wyjściach podsystemu pod wpływem zmian na jego
wejściach- analiza zewnętrzna
4) Klasyfikacji i kodowania materiałów- badanie cech charakterystycznych procesu produkcji,
każdemu zespołowi (produktów) odpowiada konkretny nr kodu
5) “Kija i marchewki”- zawiera silne wzmocnienia pozytywne: nagrody oraz bodźce negatywne: kary
6) Modelowania- tworzenie modeli I przeprowadzanie na nich eksperymentów
7) Naukowa- jej podstawą jest obserwacja, eksperyment oraz doświadczenie, prowadzi ona do
określenia jednej i tylko jednej najlepszej metody pracy
8) Obserwacji- polega na bezpośrednich oględzinach elementów lub analizie fotograficznej, jest
najtańsza, najprostsza a zarazem najmniej precyzyjna
9) Regulacji produkcji- (planowanie potrzeb materiałowych)- jest to metoda regulująca działalność
produkcyjną
10) Statystyczne- obejmujące przede wszystkim analizę trendu liniowego.
11) metoda porównań komputerowych, metoda kontroli informatycznej, metody statystyczne,
matematyczne i statystyczno-matematyczne badania operacyjne,
 12) do tradycyjnych metod kontroli wewnętrznej zaliczamy: metodę pełną, wycinkową, kompleksową,
metodę indukcji i dedukcji, metodę porównań i konfrontacji, a w tym: metodę porównań ręcznych,
metodę rewizji, lustracji, inspekcji, wizytacji, metodę inwentaryzacji kontrolnej oraz metody analizy,
w tym: ekonomiczno-finansową i analizę rachunku ekonomicznego

kontrola a controlling

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami
działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych,
kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Tak więc controlling to system sterowania organizacją,
zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. System controllingu
obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz „wąskich gardeł”
(najsłabszych ogniw organizacji). Wynika z tego że system controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu
lecz w większym stopniu zapobieganiu.
Część III
1.Zarządzanie Strategiczne(tylko pkt d łańcuch wartości)
ŁAŃCUCH WARTOŚCI

Metoda łańcucha wartości jest koncepcją analizy wewnętrznej organizacji, opracowaną przez M. E. Portera
pod koniec lat siedemdziesiątych XX wieku. Metoda ta jest jedną z metod analizy potencjału strategicznego
organizacji. Metoda Portera pozwala na poznanie i zrozumienie całego zbioru relacji między systemem
zasobów organizacji a poziomem osiągania przez nią przewagi konkurencyjnej. Umożliwia stwierdzenie na
ile prowadzone przez organizację działania wspierają i przyczyniają się do osiągania przewagi
konkurencyjnej.

Kluczem do zrozumienia tej metody jest pojecie wartości. Wartość – to ilość środków finansowych, którą
nabywca gotów jest zapłacić za to, co dostarcza mu dostawca. Jest mierzona jako całkowity przychód
przedsiębiorstwa. Pozycja firmy względem jej konkurentów opiera się na wartości. Dla dokonania analizy
organizacji konieczne jest badanie sprawności różnych przedsięwzięć przez nią podejmowanych.

W łańcuchu wartości wyróżniono funkcje podstawowe, które obejmują działania mające na celu:
przyjmowanie surowców, materiałów i podzespołów, produkcję oraz sprzedaż i serwis.

Ogólnie funkcje podstawowe przedsiębiorstwa można podzielić na:

o Działalność przedprodukcyjną - bardziej szczegółowe funkcje

• projektowanie wyrobów
• zakupy surowców i materiałów
• transport surowców i materiałów do zakładu produkcyjnego
• pozyskiwanie środków finansowych itp.

o Produkcję - bardziej szczegółowe funkcje

• produkcję oraz magazynowanie podzespołów i części
• montaż
• transport wewnętrzny
• pakowanie

o Sprzedaż - bardziej szczegółowe funkcje

• dystrybucja
• transport do finalnych odbiorców
• serwis
• podtrzymywanie kontaktów z użytkownikami

Funkcje pomocnicze obejmują zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, w tym wizję firmy, strategie
dotyczące rozwoju i konkurencji oraz strategie wspierające ww. strategie, do których zaliczamy strategie
marketingowe, technologiczne, finansowe oraz politykę personalną.
Wyróżnia się 2 podstawowe odmiany łańcucha wartości:
• Zewnętrzny (jest skutkiem powiązań kooperacyjnych organizacji z jej dostawcami, dystrybutorami i
nabywcami)
• Wewnętrzny (tworzony przez samą organizacje; jest skutkiem działań składających się na funkcje
podstawowe i pomocnicze. Łańcuch wartości obrazuje tu dodawanie wartości produktu. Analizując
poszczególne ogniwa łańcucha, można określić miejsca, w których organizacja nie spełnia tego
warunku).

2. Zarządzanie jakością
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

a) Definicje jakości

1. definicja ogólna-doskonałość produktu zwana wysoką jakością jako przeciwieństwo niskiej jakości.
jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest
to istota zadowolenia klienta.
2. definicja produktowa- jakość odnosi się do sumy ocenionych atrybutów produktu.
3. definicja użytkowa-zdolność użytkowa.
4. definicja produkcyjna-dostosowanie do wymagań (definicja ta wskazuje na to, że jakość produktu
jest podstawą preferencji klientów i wyznacznikiem ich oczekiwań)
5. definicja wartościowa-jakość to stopień doskonałości produktu jako akceptowana cena i kontrola
zmienności akceptowanego kosztu.
6. definicja normatywna-jakość to ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujący o zdolności
wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb.
Jakość to...
"...pewien stopień doskonałości." (Platon)
"...stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maksymalnym
dopasowaniu do wymagań rynku." (W.E. Deming)
"...zgodność z wymaganiami." (P.B. Crossy)
"...wszystko co można poprawić." (Masaaki Imai)
"…ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o zdolności wyrobu lub usługi do
zaspokajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb." (ISO 8402)
[Więcej definicji jakości na stronie http://mfiles.pl/pl/index.php/Jakość ]

Za produkt dobrej jakości uznawano wyrób:

- zgodny z warunkami technicznymi,
- przydatny do użytku,
- przydatny do użytkowania,
- zdolny do spełnienia oczekiwań użytkownika.

Jakość to również „dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które zaspakajają ich potrzeby”.

Powszechna jakość to „kultura działania firmy, która pozwala na wytwarzanie wyrobów lub usług na
wymaganym poziomie jakości”; „efektywna integracja ludzi na wszystkich szczeblach organizacji w celu
ciągłego ulepszania dostarczanych wyrobów lub usług, które zaspokajają potrzeby klienta”.

Jakość – stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania (wg ISO 9000:2000)

Jakość to : - podstawa bytu firmy; - podstawa konkurencyjności firmy; - cel dynamiczny

Jakość to nie tylko dostarczenie wyrobu lepszego od przeciętnego, ale oznacza również prawidłowe
wykonywanie wszystkiego od początku, zamiast popełniania błędów, a następnie ich poprawiania.
 b) TQM Total Ouality Management

TQM - Kompleksowe zarządzanie jakością, oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe
dążenie do zadowolenia klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia. Wiąże się
to z ciągłym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wyrobów i usług o
wysokiej jakości.“

Do podstawowych procesów zarządzania przez jakość zaliczamy:

• określenie polityki i celów jakościowych,
• planowanie jakości,
• zapewnienie jakości,
• sterowanie jakością,
• doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości.

Celem TQM jest:

• zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości
• pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli
wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo
• stworzenie przejrzystości i koherentności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem
całość firmy
• zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności
cywilnej za produkt.

TQM : Skoncentrowane na jakość zarządzanie przedsiębiorstwem, przy współudziale wszystkich jego

członków, w którym długoterminowe korzysci tych członków i społeczeństwa są osiągane przez spełnianie
oczekiwań klientów

Strategia TQM - elementy:

- Zaangażowanie najwyższego kierownictwa
- Organizacja procesu doskonalenia jakości
- Komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa
- Program szkoleń
- Współuczestnictwo wszystkich zatrudnionych
- System jakości (ISO 9000) i inne systemy
- Techniki doskonalenia jakości.

PROCESY STRATEGIA
Technologie Cel
Metody Plan działania

MOTYWACJA KSZTAŁCENIE
Przekonywanie TQM Szkolenie
Zaangażowanie Profilaktyka

SUKCES NARZĘDZIA
Korzyści Środki, techniki
Zadowolenie klienta Informacje

Struktura TQM koncentruje się wokół 12 słów-haseł :

1. Zrozumienie 7. Projektowanie jakości
2. Zaangażowanie 8. Zdolności
3. Organizacja 9. Sterowanie
4. Koszty jakości 10. Praca zespołowa
5. System zapewnienia jakości 11. Szkolenia
6. Planowanie w czasie 12. Wdrażanie
Trzy poziomy w TQM :
I. Poziom operacyjny w TQM :
1. PLANUJ – szczegółowo opisuj procedury, przygotuj dokumentacją dla spełnienia strategii
określonych celów
2. WYKONAJ – realizuj zaplanowane w procesach czynności i zbieraj informacje o ich
przebiegu
3. SPRAWDZAJ – kontroluj wynik wykonania zadań w porównaniu z planem
4. DZIAŁAJ – realizuj przedsięwzięcia, gdy wykryjesz rozbieżności. Podczas sprawdzania
musisz uruchomić postępowanie zapobiegawcze prowadzące do wykonania przedsięwzięcia
II. Poziom strategiczny w TQM :
1. Cele przedsięwzięcia, tematy do rozwiązania
2. Główne kierunki działania
3. Kryteria oceny przedsiębiorstwa
4. Kierunki zmian strukturalnych w firmie
5. Określenie korzyści
6. Metody zarządzania firmą
7. Metody wprowadzania TQM
8. Długoterminowe plany TQM
III. Poziom taktyczny w TQM :
1. Plany jakości
2. Koszty wprowadzenia TQM
3. Zarezerwowane środki
4. Określenie skali działania TQM
5. Określenie szczegółowych planów
6. Określenie szczegółowej struktury zarządzania TQM
7. Dokonanie analiz bieżących wdrażanych prac
8. Taktyka promocji i nagradzania
9. Plany szkolenia

TQM można podzielić na trzy główne elementy : część techniczną, ludzką, managementu
(kierownictwa).

Rozwój koncepcji systemowego zarządzania jakością

Zarządzanie przez jakość TQM

Zapewnienie jakości (ISO 9000)
Sterowanie jakością
Kontrola

Wg. K.J. Zinka, R Hauera, A. Schmidta do podstawowych założeń TQM należą następujące zasady:
o jakość jest głównym celem działalności przedsiębiorstwa
o jakość jest zadaniem każdego w przedsiębiorstwie
o jakość jest pojęciem wielowymiarowym (kultura, systemy, procesy)
o jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

Korzyści z TQM :
 Zadowolenie klientów
 Pozytywne postawy załogi
 Efektywna komunikacja
 Stałe udoskonalenie
 Zadowolenie „wewnętrznych“ klientów
  Eliminacja strat

ZARZADZANIE
JAKOŚCIĄ
POLITYKA DOSKONALENIE
JAKOŚCI JAKOŚCI
PLANOWANIE JAKOŚCI STEROWANIE JAKOŚCIĄ ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

- Produkt (wymagania - Sterowanie procesem - Prowadzenie dokumentacji

jakościowe, specyfikacja) (regulacja, działania dowodowej
- Proces (parametry korygujące i zapobiegawcze) - Dane o jakości
- Badania jakości - Rozstrzygnięcia (decyzje)
jakościowe, plan badań,
- Przeglądy jakościowe
mechanizmy regulacji,
- Audity jakości
14 punktów zarządzania jakością
dokumentacja wg Deminga:
1. Określenie stałych w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.
2. Odrzucenie akceptacji powszechnie występujących opóźnień, pomyłek, uszkodzeń
materiałów, błędnie wykonywanej pracy.
3. Kontrola masowa zastąpiona metodami statystycznymi, na podstawie których należy budować
jakość.
4. Stała współpraca z jednym odbiorcą prowadząca do minimalizacji kosztów całkowitych.
5. Ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług.
6. Wprowadzanie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników
7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.
8. Odrzucenie obaw, niepokojów.
9. Likwidacja barier między pracownikami.
10. Eliminacja wszelkich form promocji
11.Likwidacja liczbowych celów kierownictwa.
12. Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy.
13. Wprowadzanie programów edukacyjnych oraz zachęcania do samo usprawnienia.
14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

ASPEKTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

↓ ↓
1Potrzeby i interesy spółki Potrzeby i oczekiwania
odbiorców
↓ ↓
Utrzymywać pożądaną Otrzymywać wyrób lub usługę
jakość po optymalnym o pożądanej jakości
koszcie
↓ ↓
UDOKUMENTOWANIE

c) Zasady zarządzania zorientowanego na jakość

Zasady TQM :
 Zaangażowaniem najwyższego kierownictwa
 Cel działań- zadowolenie klienta
 Ciągłe doskonalenie
 Jakość jest sprawą każdego pracownika
 Redukcja kosztów jakości

 Cel działań – zadowolenie klienta

 W centrum zainteresowania i działania przedsiębiorstwa musi znajdować się klient
  Przedsiębiorstwo musi dostosować swoją działalność do oczekiwań klienta, czyli
uwzględniać wszystkie istotne cechy wyrobu i usługi, z którymi klient wiąże
konkretne oczekiwania
 Pełne zadowolenie klienta możliwe jest dopiero wówczas, gdy uda się
przedsiębiorstwu spełnić wszystkie oczekiwania przez klienta cechy wyrobu lub
usługi
 Zadowolenie klienta można zapewnić tylko poprzez ustalenie celów i określenie
sposobu działania.
 Ciągłe doskonalenie
 Analiza aktualnego stanu TQM pozwala na wyciągniecie wniosków na temat:
 Siły przedsiębiorstwa
 Możliwości dalszej poprawy
 Pozycji TQM w przedsiębiorstwie
 Zarządzanie procesem – udoskonalenie i uproszczenie operacji:
 Usystematyzowanie wykonywanych czynności
 Skoordynowanie procesów
 Ustalenie wskaźników sterowania procesami
 Ustalenie możliwość poprawy
 Wykorzystanie metod i narzędzi do doskonalenia jakości.
 Jakość jest sprawą każdego pracownika:
 Każdy człowiek zasadniczo pragnie wykonać swoją pracę bezbłędnie (pozytywne
nastawienie)
 Wola i gotowość do działania zależą od następujących okoliczności:
 Kultury panującej w przedsiębiorstwie
 Identyfikacji pracowników ze wzorcami i wizją przedsiębiorstwa
 Możliwościami odnalezienia własnych wartości w przedsiębiorstwie
 Poczucia sensowności wykonywanej pracy
 TQM powinien obejmować następujące aspekty:
 Komunikacja
 Szkolenie
 Przywiązanie pracowników
 System motywowania pracowników
 Redukcja kosztów jakości:
 Istotny element składowy filozofii TQM to aspekt ekonomiczny
 Zapewnienie bezwadliwej realizacji procesów:
 Dokładne zdefiniowanie procesów
 Dokładny opis działań koordynujących procesy
 Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za proces
 Cele stawiane przed realizowanymi procesami:
 Unikanie powstawania wad
 Skrócenie czasu realizacji cyklu
 Zapewnienie stałej poprawy
 Koszty jakości to koszty:
 Zapobiegania
 Oceny
 Braków wewnętrznych
 Braków zewnętrznych
 Straconych możliwości.

Metody zarządzania jakością :

 Metody projektowania
• QFD- przełożenie informacji, które docierają z rynku od konsumentów na język techniczny, z
którego korzystają projektanci wyrobu
 • FMEA- systematyczna identyfikacja poszczególnych wad produktu lub/i procesu oraz ich
eliminacja lub minimalizacja skutków
• DOE- wykorzystuje się do przeprowadzania testów oraz do optymalizacji działań procesu,
wyrobu lub usługi
 Metody kontroli
• SKP (SPC)- Statystyczne Sterowanie Procesem (SSP) to kontrolowanie procesu za pomocą
narzędzi statystycznych
• Badanie wymagań i satysfakcji klienta MSA
• SKO
• MSA

d) Normy i standardy jakości

Normy serii ISO 9000

ISO 9004 ISO 9001
Zarządzanie jakością i ISO 9000 System jakości. Model
elementy systemu Normy dotyczące zapewnienia jakości w
jakości. Wytyczne dla zarządzania jakością i projektowaniu,
kierownictwa. Nie jest to zapewnienia jakości. konstruowaniu,
norma systemowa. Wytyczne wyboru i produkcji, instalowaniu i
stosowania. serwisie.

ISO 8402 ISO 9002

Jakość. System jakości. Model
Terminologia. zapewnienia jakości w
produkcji i instalowaniu.

ISO 9003
System jakości. Model
zapewnienia jakości w
kontroli i badaniach
końcowych.

Normy w Polsce funkcjonują w oparciu o ustawę o normalizacji. Obszar jakości reguluje 5 ustaw :
- badaniach i certyfikacji
- o normalizacji
- o Polskim Komitecie Normalizacyjnym
- prawo probiercze
- prawo o miarach
Stosowanie polskich norm jest dobrowolne, nie jest obligatoryjne.
Zgodność wyrobów z wymogami polskiej normy musi być potwierdzona :
- deklaracja zgodności – wydana przez producenta
- znak zgodności – w rozumieniu ustawy o badaniach i certyfikacji

Rodzina norm ISO9000:2000

- ISO 9000 – opisano podstawy systemów zarządzania jakością i określono terminologię
dotyczącą systemów zarządzania jakością
- ISO 9001 – wyspecyfikowano wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, gdy
organizacja potrzebuje wykazać swoją zdolność do dostarczenia wyrobów, które spełniają
wymagania klienta i mających zastosowanie wymagań prawnych oraz w celu zwiększenia
zadowolenia klienta NIE MA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI – JEST ZARZĄDZANIE
JAKOŚCIĄ
 - ISO 9004 – podano wytyczne, w których wzięto pod uwagę zarówno skuteczność, jak i
wydajność systemu zarządzania jakością. Celem w tej normie jest doskonalenie
funkcjonowania organizacji oraz zadowolenie klientów i innych zainteresowanych stron
- ISO 19011 – podano wytyczne dotyczące przeprowadzania auditów systemów zarządzania
jakością i zarządzania środowiskiem (EMAS – norma do środowiska stosowana w Europie, na
świecie ISO)
Razem te normy stanowią spójny zestaw norm dotyczących systemu zarządzania jakością, który
ułatwia wzajemne zrozumienie w handlu krajowym i międzynarodowym.
PKNMiJ – Polski Komitet Normalizacji Miar i Jakości. Podzielono go na Polski Komitet Normalizacji
(PKN) i Główny Urząd Miar (GUM).

Normy serii EN 45000

EN 45001 EN 45011
Ogólne kryteria dotyczące Ogólne kryteria dotyczące
działania laboratoriów organów udzielających
badawczych. certyfikatów na wyroby

EN 45002 EN 45012
Ogólne kryteria dotyczące oceny Ogólne kryteria dotyczące
laboratoriów badawczych. organów udzielających
certyfikatów na systemy jakości

EN 45003 EN 45011
Ogólne kryteria dotyczące Ogólne kryteria dotyczące
jednostek akredytujących organów udzielających
laboratoria badawcze. certyfikatów dla personelu

EN 45011
Ogólne kryteria dotyczące
wydawania świadectw zgodności
przez dostawców

EN 45019
Wytyczne odnośnie
określonych
aspektów
badań i
poświadczeń.

Procedury wymagane przez normę ISO 9001:2000 :

• Nadzorowanie dokumentacji
• Nadzorowanie zapisów
• Audit wewnętrzny
• Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami
• Działania korygujące
• Działania zapobiegawcze

3.Ucząca się organizacja

Początki organizacji uczącej się sięgają lat 50-tych.

Wg P. Senge’a, organizacja ucząca się jest rozwiązaniem, "w którym ludzie ciągle rozszerzają swoje
możliwości osiągania naprawdę pożądanych wyników, w którym powstają nowe wzorce śmiałego
myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale się uczą, jak wspólnie się
uczyć".
Wg J. Burgoyne'a organizacja ucząca się to "organizacja, która wspomaga uczenie się wszystkich jej
członków (indywidualne, zespołowe, organizacyjne) i sama ciągle przekształca się. Organizacja ta
tworzy takie warunki, aby uczenie się nie było tylko tolerowane, lecz wręcz wymagane".
Reasumując org. uczącą się można określić jakoś rozwiązanie organizacyjne, w którym rozwój opiera
się na realizacji uczenia się prowadzącego do zwiększenia wiedzy poszczególnych pracowników, jak i
całej organizacji, zmiany sposobu myślenia, wzrostu konkurencyjności i otwartości w budowaniu
przewagi konkurencyjnej. Aby jednak możliwe było osiągnięcie zamierzonego celu, uczenie musi
dotyczyć wszystkich
poziomów org. Organizacyjne uczenie się powinno być zatem realizowane zarówno poprzez
poszczególnych pracowników, niezależnie od pozycji w hierarchii org. jak również w ramach
zespołów i wreszcie na poziomie org., jako całości.
a)Mechanizmy uczenia się organizacji:
- tradycyjny - proces powiększania kompetencji pracowników poprzez ich aktywny udział w kursach
szkoleniowych, treningach, konferencjach itp.
- empiryczny - proces zdobywania nowych doświadczeń oraz praktycznego działania,
- cybernetyczny - polega na odkrywaniu nowych sposobów widzenia i rozumienia norm rządzących
funkcjonowaniem organizacji, ich kwestionowaniu i zmianie

b)Dyscypliny uczącej się organizacji:

· mistrzostwo osobiste - Obejmuje ono zarówno formalne umiejętności zawodowe, jak i dyspozycje
moralne pozwalające konsekwentnie wytyczać cele i budować wizję swojego życia. Mistrzostwo
osobiste nie jest stanem, który można osiągnąć - jest procesem ciągłego udoskonalania swojego
sposobu postrzegania rzeczywistości i dostosowywania go do
zmieniających się warunków otoczenia. Jakże niewielu ludzi potrafi samemu sobie odpowiedzieć na
fundamentalne pytania: Na czym mi naprawdę zależy? Do czego dążę? Czemu warto poświęcić życie?
A spośród tych, którzy odpowiedzieli sobie na nie, ilu rzeczywiście dąży do tych celów?
· modele myślowe - Tworzą je stereotypy, schematy i ograniczenia, które określają sposób myślenia
każdego człowieka. Aby organizacja była w stanie rozwijać się i sprawnie kreować swoją przyszłość,
jej członkowie muszą być świadomi własnego sposobu myślenia. Muszą nauczyć się odkrywać
przyjmowane nieświadomie założenia. A każdy z nas posiada
długą ich listę[6]. Uświadomienie sobie przez członka organizacji kolejnych schematów myślowych
zbliża do porozumienia, a ich ukrywanie utrudnia porozumienie. Dopiero bowiem, gdy zostaną
uświadomione i ujawnione modele myślowe, możliwa stanie się skuteczna komunikacja (wymiana
myśli).
· wspólna wizja - Bierze ona początek z osobistych wizji członków organizacji. Im bliższe są cele
osobiste członków organizacji, im bardziej komplementarne ich dążenia, tym łatwiej jest zbudować
wspólnąwizję dla całej organizacji. Niedoceniany jest fakt, że aby zaistniała
rzeczywistość nazwana wspólną wizją, wcześniej muszą istnieć dążenia poszczególnych członków
społeczności. Człowiek nieposiadający osobistej wizji może podpisać się pod różnymi dążeniami. Nie
powstanie jednak w ten sposób zaangażowanie, a jedynie przystosowanie. Wspólna wizja każdej
organizacji bierze zawsze początek w osobistym
zaangażowaniu członków. Jak widać, dobrze pojętym interesem każdej organizacji jest wspieranie
rozwoju osobistego członków.
· zespołowe uczenie się - Zespołowe uczenie się to także wspólne rozwiązywanie problemów. Aby
udawało się to osiągnąć, w organizacji powinna występować szczerość i szczególna forma
porozumiewania się, a więc warunek podstawowy to doskonały przepływ informacji. Przepływ ten
powinien polegać na tym, że zamiast siedzieć samemu nad rozwiązaniem problemu, powinno się móc
w dowolnym momencie skorzystać z rozwiązań
wytworzonych w innych działach lub przez innych pracowników z tego samego działu, a następnie
podzielić się sukcesami z pozostałymi. Często zdarza się, że skumulowany wysiłek kilku
pracowników nie jest wart łączenia ich razem, bowiem okazuje się, że chociaż każdy z nich potrafi
sam doskonale dążyć do mistrzostwa osobistego i podziela wspólną wizję, zespołowe uczenie idzie
mu znacznie gorzej. W tym momencie pałeczka przechodzi w ręce kierownika, którego zadaniem jest
stworzenie warunków niezbędnych do prowadzenia dialogu.
· myślenie systemowe - To najważniejsza dyscyplina OUS. Jest to zasób wiedzy i narzędzi,
które pozwalają wyjaśniać skomplikowane zjawiska i na nie wpływać. Mamy z nim do czynienia
zawsze, gdy postrzegane są zależności między pojedynczymi zjawiskami. Zakłada ono bowiem z
jednej strony konieczność pewnego uproszczenia zjawisk poprzez wyodrębnienie pojedynczych
procesów, z drugiej strony wskazuje na współzależności
między nimi. Najważniejsze jest tu analizowanie procesów, które w swej naturze zawierają pętle
sprzężenia zwrotnego, czyli w pewien sposób same wpływają na własną przyszłość. Bardzo istotne
jest tu śledzenie takich procesów i wzajemnych zależności między nimi. Zjawiska zachodzące w
naszym otoczeniu są coraz bardziej skomplikowane, dlatego
do ich wyjaśnienia niezbędne jest uczącym się organizacjom właśnie myślenie systemowe.

c)Wiedza w organizacji- Dokonujące się w ostatnich latach przemiany społeczno gospodarcze,

związane z przejściem z ery przemysłowej opartej na zasobach tradycyjnych (kapitale, ziemi i pracy)
do tzw. Ery Wiedzy czy inaczej Ery Informacji, w której podstawowym zasobem decydującym o
przewadze konkurencyjnej podmiotów gospodarczych jest wiedza, doprowadziły do wykształcenia się
koncepcji zarządzania wiedzą (knowledge management). Era Wiedzy tworzy nowe warunki
funkcjonowania organizacji, odmienne od dotychczasowych. Działalność podmiotów gospodarczych
uwarunkowana jest charakterem zasobu, jakim jest wiedza. Stanowi ona bowiem specyficzny zasób,
zgoła odmienny od pozostałych czynników wytwórczych i niepodlegający takim samym regułom, co
one.
Wśród cech charakterystycznych dla wiedzy wymienia się następujące5:
– Dominacja- od efektywnego wykorzystania zasobu, jakim jest wiedza, zależy przyszłość
organizacji, jej przewaga konkurencyjna w nadchodzącym okresie. Wiedza spełnia rolę nadrzędną w
stosunku do wszystkich pozostałych zasobów.
– Niewyczerpywalność- w przeciwieństwie do innych czynników wytwórczych, wartość wiedzy i
informacji nie zmniejsza się, wręcz przeciwnie – im więcej i częściej korzysta się z wiedzy, jej
wartość rośnie. Wiedza jest zasobem, który nie ulega zużyciu. Era Wiedzy kształtuje nową drogę w
zakresie korzystania z czynników wytwórczych, a mianowicie odejście od takiego ich łączenia, które
pozwala na maksymalizację efektów i zminimalizowanie kosztów. Podmioty Ery
Wiedzy działają natomiast racjonalnie, jeżeli maksymalizując produkcję, będą równocześnie
maksymalnie wykorzystywać posiadane zasoby wiedzy i informacji.
– Symultaniczność- w odróżnieniu od klasycznych czynników wytwórczych, ta sama wiedza może
być wykorzystywana równocześnie przez wiele organizacji i/lub osób oraz w wielu miejscach.
– Nieliniowość- cecha ta oznacza, że ilość wiedzy nie świadczy o jej użyteczności. Niejednokrotnie
tylko jej niewielka porcja może zmienić w sposób istotny sytuację danego podmiotu. Kiedy indziej
nawet olbrzymia ilość informacji i wiedzy może okazać się absolutnie bezużyteczna. Owa
nieliniowość oznacza także, iż ta sama dawka wiedzy wykorzystana w jednej organizacji, może
spowodować zupełnie odmienne konsekwencje, jak w sytuacji wykorzystania jej w innej organizacji.
Jednakże przy korzystaniu z wiedzy, korzyści skali mogą, lecz nie muszą wystąpić. Tradycyjne zasoby
te korzyści gwarantowały.

Do tych cech A. Jarugowa i J. Fijałkowska dodają jeszcze jedną, wynikającą z definicji pojęcia
„wiedza”, a mianowicie niematerialność- cecha ta oznacza, że wiedza jest nieuchwytna i nie można
jej przedstawić w postaci tradycyjnych miar rachunkowych bądź też innych, wykorzystywanych przez
organizacje. Nie można jej ująć w prosty sposób w określone ramy.
Jednym z zasadniczych warunków rozwoju organizacji jest dysponowanie odpowiednią wiedzą, która
umożliwia badanie, jak również rozwój procesów zachodzących w otoczeniu organizacji, pozwala na
wykorzystanie szans, jakie stwarza rynek kapitałowy, jak również na trwały wybór miejsc lokowania
kapitału, jest także niezbędna w posługiwaniu się technikami
informatycznymi przy podejmowaniu trwałych decyzji. Wiedza ponadto powinna być oparta na
szerokich podstawach, a pracownicy powinni nie tylko ją interpretować, lecz również używać jej w
praktyce. Obecnie wskazuje się również na inwestowanie w wiedzę, a przez to także w ludzi, jako
dobrą inwestycję, która uelastycznia organizację w zakresie struktur, sposobów działania na rynku
oraz upełnomocniania ludzi. Wiedza stała się współcześnie najbardziej poszukiwanym towarem i
kapitałem. Łącznie z procesem jej gromadzenia i uaktualniania stanowi czynnik kluczowy
sukcesu organizacji w nieustannie zmieniającym się otoczeniu. Umiejętność korzystania z posiadanej
już wiedzy, a także tworzenie nowej i przekładanie jej na sukces rynkowy, stwarza
zdecydowanie większe możliwości organizacji
na konkurencyjnym rynku. Cenione w organizacji wartości, a więc i wiedza, powinny być
przedmiotem szczególnych zainteresowań zarządu i kierownictwa organizacji. To właśnie zarząd
ustala wizję i wynikające z niej cele działalności danej organizacji oraz sposoby jej realizacji,
kształtując w ten sposób wymiar społeczny i kulturowy organizacji. Szkolenia pracowników,
stanowiące podstawowe źródło wzrostu wiedzy w przedsiębiorstwie, niejednokrotnie nie przekładają
się jednak na ten wzrost, mimo że dochodzi do intensyfikacji działań w tym zakresie. Niezbędne staje
się więc uwzględnienie w procesie szkolenia bezpośrednich przełożonych w roli coachów, czyli
trenerów, instruktorów. Podejście to wymaga jednakże dysponowania przez przełożonych stosownymi
umiejętnościami w zakresie przekazywania wiedzy, motywowania pracowników do uczenia i
doskonalenia się w dziedzinie rozwiązywania problemów organizacji. Zmiana niezbędna
jest także w podejściu
do samego pracownika, traktowaniu go jako partnera, nie jako pracownika podrzędnego.

d) Kapitał intelektualny- Nie bez powodu coraz powszechniej twierdzi się, że prawdziwa wartość
organizacji zawiera się przede wszystkim w „sile” umysłów jej uczestników, która umożliwia
organizacji funkcjonowanie w warunkach zmian, a także wykorzystanie zmienności jako szansy dla
własnego rozwoju. Siła ta to kapitał intelektualny organizacji. Inwestowanie w kapitał intelektualny
– uznawany powszechnie za czynnik sprawczy wszelkiego rozwoju, dzięki któremu organizacja zyskuje
tożsamość, stabilność oraz zdolność do tworzenia postępu techniczno-organizacyjnego –
niejednokrotnie bywa uznawane za bardziej zasadne, niż inwestowanie w ziemię, budynki, maszyny.
Wiedza i kapitał intelektualny to znaczące czynniki sukcesu firmy funkcjonującej w
warunkach konkurencyjnego i zmiennego otoczenia. Definicji kapitału intelektualnego jest wiele,
najczęściej określany jest jako: aktywa niematerialne nieuwzględnione w tradycyjnych
sprawozdaniach finansowych. T.A. Stewart podał niezwykle obrazową definicję kapitału
intelektualnego: – suma wszystkiego, co każdy w przedsiębiorstwie wie, a co decyduje o przewadze
konkurencyjnej.
Kapitał intelektualny, zatem to „ukryte” aktywa przedsiębiorstwa, które nie są w pełni ujęte w
sprawozdawczości bilansowej, obejmujące zarówno to, co tkwi w głowach członków organizacji, jak
i to, co pozostaje w przedsiębiorstwie, gdy oni je opuszczają.

Komponenty kapitału intelektualnego- jak wiele jest definicji kapitału intelektualnego, tak różne są
spojrzenia na elementy zasobów niematerialnych. Na tej postawie można wymienić dwa fundamenty
kapitału intelektualnego – kapitał:

• ludzki,
• strukturalny.

Koncepcja Roosa i in. zalicza do kapitału ludzkiego i kapitału strukturalnego po trzy kategorie.

• Kapitał ludzki jest źródłem wiedzy w firmie oraz czynnikiem pierwotnym w

odniesieniu do kapitału organizacyjnego i kapitału klienta. Ludzie i ich wiedza stają się
najcenniejszym kapitałem przedsiębiorstw, a przewagę na rynku zdobywają firmy potrafiące
zaangażować najlepszych pracowników, czyli pracowników o wysokiej jakości. Pracownicy
są ważnym elementem aktywów przedsiębiorstwa.
• Na postać bezosobową kapitału (kapitał strukturalny) składają się relacje przedsiębiorstwa,
organizacja oraz rozwój i wzrost. Najważniejszymi źródłami kapitału relacyjnego są klienci,
dostawcy, alianci, inwestorzy. Struktura zewnętrzna to również powiązania z innymi
zainteresowaniami tkwiącymi w otoczeniu przedsiębiorstwa. Kapitał organizacyjny zawiera
wszystkie fizyczne i niefizyczne przejawy kapitału intelektualnego, związanego z wewnętrzną
strukturą organizacji i codzienną działalnością operacyjną. Składają się na niego: bazy
 danych, sposoby obsługi procesów, kultura organizacyjna i style kierowania. Kapitał rozwoju
i wzrostu dotyczy szkoleń oraz prac nad nowymi projektami, unowocześnianiem projektów,
znajdowaniem nowych rynków.

Istotną cechą kapitału intelektualnego jest jego nierozerwalny związek z kapitałem ludzkim i
wartością firmy. Zmiana wielkości każdego z tych elementów zawsze wpływa na zmianę
pozostałych..

4.Systemy informacyjne zarządzania

 Systemy informacyjne zarządzania

 Funkcje i podstawowe rodzaje SIZ (Systemów Informacyjnych Zarządzania)
 Elementy SIZ
 Wdrażanie SIZ

a) FUNKCJE SIZ
Podstawowymi funkcjami SIZ są
· Gromadzenie informacji,
· Przetwarzanie informacji,
· Przechowywanie informacji,
· Prezentowanie informacji.
Informacje te są przekształcane w celu ułatwienia prawidłowego zarządzania organizacją oraz
ułatwienia w podejmowaniu decyzji przez managerów różnego stopnia.

PODSTAWOWE RODZAJE SIZ

-System przetwarzania danych dotyczących transakcji – jest to pierwsza skomputeryzowana forma
SIZ stosowana przez przedsiębiorstwa. Celem tego systemu jest obsługiwanie rutynowych i
powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie.

-System informacji kierownictwa – system gromadzący bardziej kompleksowe dane, organizujący je i

sumujący w formie przydatnej dla managerów i dostarczający tym managerom informacji
potrzebnych im do pracy.

-System wspomagania decyzji – system, który automatycznie wyszukuje, przerabia i sumuje

informacje potrzebne managerom do podejmowania konkretnych decyzji (zawiera formułę np. ‘gdy
sprzedaż wynosi XXX to należy YYY’)

-Systemy informacji najwyższego kierownictwa – system, którego zadaniem jest zaspokajanie

szczególnych potrzeb managerów najwyższego szczebla w zakresie przetwarzania danych.
Skonstruowane są tak, aby użytkownikowi nie była potrzebna wiedza techniczna.

-Sieci wewnętrzne – sieci komunikacji elektronicznej, „gadu-gadu wewnątrz jednej firmy”.

-Systemy eksperckie – systemy stworzone do powielania lub imitacji procesów myślenia osób
będących ekspertami.

b) ELEMENTY SIZ
Technikę informacyjna można podzielić na 2 typy: ręczny (obecnie praktycznie nieużywaną)
oraz komputerowy.
Każda technika informacyjna ma 5 podstawowych części, a dotyczy to również określanych przez nią
SIZ.
c) WDRAŻANIE SIZ
Najważniejszym sprawdzianem SIZ jest to, jak można z niego korzystać. System powinien
wprowadzony być stopniowo, a osoby z niego korzystające powinny wcześniej przejść odpowiednie
szkolenie, na którym zostałyby poinformowane na temat sposobu obsługi systemu oraz interpretacji
otrzymanych wyników.
Idealny system powinien być prosty w użyciu. Teoretycznie manager powinien mieć do niego
dostęp od razu po włączeniu komputera.

5.Restrukturyzacja
a) Definicja i obszary restrukturyzacji
Restrukturyzacja - nowoczesne zmiany dokonywane w przedsiębiorstwie, mające na celu poprawę
struktury organizacyjnej i zasad funkcjonowania

Obszary:

• Restrukturyzacja podmiotowa - dotyczy przekształceń prawno-ekonomicznych,

• Restrukturyzacja przedmiotowa - dotyczy zmian w obszarze techniczno-technologicznym i
asortymentowym,

• Restrukturyzacja naprawcza - dotyczy przedsiębiorstw którym grozi likwidacja, najczęściej

wynika ze złej sytuacji przedsiębiorstwa. Ma na celu poprawę niekorzystnych warunków
ekonomicznych i przywrócenie wypłacalności firmy,

• Restrukturyzacja rozwojowa - za podstawę przyjmuje decyzje strategiczne podejmowane w

przedsiębiorstwie, dotyczy działań o charakterze innowacyjnym, rozwojowym. Obejmuje
okres od 2 do 5 lat.

Z wszystkich rodzajów restrukturyzacji najszerszy zakres ma:

1 Restrukturyzacja operacyjna - obejmuje zmiany w podstawowej działalności gospodarczej

przedsiębiorstwa, określonej zyskiem lub stratą operacyjną i znajduje swoje odbicie w zmianach stanu
i struktury aktywów przedsiębiorstwa:
 • Restrukturyzacja marketingowa - ma na celu zmiany prowadzące do wzrostu sprzedaży,
umocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku dzięki prowadzeniu m.in. elastycznej polityki
cenowej,
• Restrukturyzacja produktowa - obejmuje zmiany w dotychczasowym asortymencie jakim
dysponuje przedsiębiorstwo,

• Restrukturyzacja zasobów przedsiębiorstwa - polega na zwiększeniu wydajności majątku

rzeczowego i zasobów ludzkich tak aby odpowiadały kryteriom panującym na rynku,

• Restrukturyzacja techniczna i technologiczna - łączy zmiany w ofercie przedsiębiorstwa i

sposobach wytwarzania produktów w jeden spójny proces

• Restrukturyzacja zatrudnienia - zmiany w obrębie struktury zatrudnienia prowadzące do

obniżki kosztów i jak najlepszego dostosowania jej do potrzeb przedsiębiorstwa,

• Restrukturyzacja organizacyjna i zmiany systemu zarządzania przedsiębiorstwem - ma na celu

tak dostosować struktury wewnętrzne przedsiębiorstwa, aby były zgodne z realizacją
przyjętych strategii.

2 Restrukturyzacja finansowa - obejmuje działania w sferze materialnej, planowania i zarządzania

finansami, doprowadzające do zwiększenia możliwości finansowych lub w razie utraty przywrócenie
płynności firmy:

• Restrukturyzacja długu (oddłużenie) - dążenie do zawarcia ugody pomiędzy wierzycielem a

dłużnikiem,
• Restrukturyzacja majątku - poprzez jego sprzedaż, dzierżawę, a także przez wdrożenie modelu
aliansów strategicznych, w zakresie stałego transferu zasobów między partnerami,

• Restrukturyzacja kapitału - podnosi efektywność wykorzystania kapitału.

b) Nowoczesne metody restrukturyzacji: reengineering, lean management

Reengineering = przeprojektowanie procesów.

Reengineering polega na radykalnym i całościowym przeprojektowywaniu procesów
zachodzących w przedsiębiorstwie, celem osiągnięcia znaczących usprawnień w funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa, wykorzystując nowoczesne technologie informacyjne. Ma on optymalizować
funkcjonowanie przedsiębiorstwa, uwzględniając 3 podstawowe kryteria: jakości, kosztu i terminu
realizacji. Opiera się na 4 podstawowych zasadach:
 Zaczynać od potrzeb klienta,
 Analizować procesy w przedsiębiorstwie,
 Uwzględniać istniejące ograniczenia,
 Myśleć inaczej.
Koncepcja reengineeringu wymaga przejścia od nastawienia przedsiębiorstwa na funkcje
(wyroby) do nakierowania na procesy, a następnie polega na skupieniu się na najważniejszych
procesach – szczególnie na tych, które są związane z klientami oraz dostawcami zewnętrznymi. Pod
uwagę brane są najczęściej takie procesy, jak:
 Rozwój strategii – odzwierciedla wpływ wymagań rynku (klientów) na strategię
przedsiębiorstwa jako całości bądź pewnych jednostek organizacyjnych,
 Rozwój produktu – tworzą projekty standardowych wyrobów i usług,
 Projektowanie zastosowania do żądań klienta – tworzą projekty zastosowań produktu
standardowego do potrzeb klienta,
 Rozwój zdolności produkcyjnej,
 Łączność z klientem – dają na „wyjściu” odpowiedź na pytanie klienta i mają
wywoływać jego zainteresowanie produktami przedsiębiorstwa,
  Realizacja zamówienia – przekształcają wymagania zamówienia w postać projektu
produktu, uruchamiają potencjał produkcyjny i dostarczają produkt finalny do klienta.
Tworzenie nowych rozwiązań dla przebiegu procesów wymaga jasnego określenia warunków
ograniczających – tworzy się listę ograniczeń (wewnętrznych – np. utrzymanie dotychczasowego
poziomu zatrudnienia, i zewnętrznych – np. uregulowania prawne).
Praktyczne stosowanie reengineeringu w przedsiębiorstwie winno przebiegać wg
następującego schematu postępowania:
1. Wybór i zrozumienie procesu do rekonstrukcji – należy koncentrować się
podstawowych dla przedsiębiorstwa procesach, ich liczba nie powinna przekraczać
8(nie można jednocześnie badać i rekonstruować wszystkich strategicznych
procesów).
2. Wyznaczenia „gospodarza procesu” (case manager – osoba z najwyższego szczebla
hierarchii organizacyjnej, odpowiedzialna za rekonstrukcję i realizację całego
wydzielonego procesu) i utworzenie zespołu roboczego (zespół badawczo –
projektowy, do 10 osób, część osób zatrudniona w rekonstruowanym procesie
ułatwiają zrozumienie przyczyn dysfunkcji, ok.1/4-1/3 zespołu to osoby pochodzące
spoza przedsiębiorstwa – wnoszą nowe spojrzenie).
3. Rekonstrukcja procesu – opracowanie projektu procesu w całkowitym oderwaniu od
procesu istniejącego.
4. Wprowadzenie projektu zrekonstruowanego procesu do praktyki (całościowo, bądź
etapowo).

Lean management = wrażanie „wyszczuplającego” zarządzania

Zarządzanie przedsiębiorstwem wg koncepcji lean to proces ustawicznej racjonalizacji całego
przedsiębiorstwa oraz jego stosunków z otoczeniem. Genealogii lean management należy szukać z
systemie zarządzania japońskiej Toyoty, której credo można ująć w słowach: unikanie
marnotrawstwa. Lean – wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa – oznacza
wprowadzanie istotnych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku, sposobach organizacji i
zarządzania oraz w dziedzinie przygotowania zawodowego i kształtowania postaw pracowników.
Stosowanie tej koncepcji oparte jest na następujących zasadach:
 Duża integracja procesu produkcynego, wspierana projektami rozwiązań strukturalnych,
 Traktowanie sprzężenia zwrotnego jako instrumentu sterowania i kontroli realizowanych
działań; każdy pracownik pełni rolę „wewnętrznego klienta”,
 Związki z dostawcami oparte są na zasadzie długoterminowej współpracy i systemie dostawy
na czas – just in time,
 Zespołowość i rotacja pracy,
 Przekazanie pracownikom szerokich uprawnień decyzyjnych dotyczących zapewniania
jakości pracy,
 Stawianie pracownikom wymogu permamentnego szkolenia i dokształcania się, (również w
zakresie innych dziedzin z realizowanych w przedsiębiorstwie funkcji, tak aby mogli w każdej
chwili podjąć pracę na innym stanowisku),
 Stosowanie w możliwie najszerszym zakresie standardów pracy, które ją upraszczają
i ujednolicają.
Wg przeprowadzonych badań przedsiębiorstwa stosujące koncepcję lean management
osiągają następujące efekty:
 Zmniejszenie zaangażowania kapitału wskutek redukcji zapasów,
 Zredukowanie czasu przedstawiania i przezbrajania maszyn i urządzeń,
 Skrócenie długości cyklu produkcyjnego,
 Poprawa poziomu produktywności kapitału,
 Zmniejszenie zapotrzebowania na personel,
 Spadek absencji chorobowej,
 Spadek udziału wyrobów posiadających usterki
c) Benchmarking – praktyczna metoda wprowadzania zmian przez porównywanie się
przedsiębiorstw z najlepszymi
1. Porównywanie się z najlepszymi jest bezpośrednio ukierunkowane na wzrost operacyjnej i
strategicznej efektywności, tzn. na te cele, które stanowią rzeczywistą istotę pracy organizacji.
2. Podejście to prowadzi do reorientowania kultury przedsiębiorstwa na zagadnienie uczenia się,
wzbogacania umiejętności, efektywności.
3. Jedną z największych korzyści z tej metody jest proces uczenia, który ona wymusza.
4. Benchmarking jest skutecznym środkiem doskonalenia organizacji i jako metoda znacząco
wpływa na proces zarządzania zmianami.
5. Metoda jest najczęściej stosowana do oceny wyników, spełniających funkcji oraz praktyki
gospodarczej i wytycza przedsiębiorstwu drogę ku organizacji będącej wzorem jakości i
produktywności.
6. Benchmarking może stanowić substytut działania sił rynkowych pobudzających wzrost
efektywności w tych jednostkach, w których nie obowiązują prawa gospodarki rynkowej.
7. Metoda porównywania się z najlepszymi wykracza poza tradycyjną analizę współzawodnictwa, a
jej podstawowe etapy to:
→ Określenie, czy proces produkcji bądź inne funkcje organizacji powinny być
udoskonalane;
→ Znalezienie organizacji, które wykonują takie same działania i osiągają nadzwyczaj dobre
wyniki;
→ Ustalenie, w jaki sposób organizacje osiągają tak dobre wyniki, i dokonanie ich
pomiarów;
→ Zapoczątkowanie procesu doskonalenia organizacji macierzystej, w tym zwłaszcza
umiejętności przywódców i jej członków.
Benchmarking podkreśla znaczenie procesów tkwiących u podstaw innych współczesnych koncepcji
zarządzania, wskazując punkt odniesienia dla działań usprawniających organizację.
Systematyczne zestawienie najistotniejszych wyznaczników wybranych koncepcji/metod przeprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie
PODSTAWOWE WYZNACZNIKI POSZCZEGÓLNYCH KONCEPCJI/METOD PRZEPROWADZANIA ZMIAN W
KONCEPCJE/METODY
ZMIAN
Punkt wyjścia
Potrzeby rynku i procesowe
podejście do działalności
przedsiębiorstwa (działania w
Reengineering
kierunku ponownego
zunifikowania zadań w spójne
procesy)
Koncentracja na
Kompleksowe wymaganiach klientów jako
zarządzanie jakością cecha wspólna wszystkim najniższych kosztach własnych celowych, kolejnych czynności
komórkom przedsiębiorstwa
Proces uczenia się
Koncepcja organizacji przedsiębiorstwa (organizacji)
uczącej się w zmiennych warunkach
działania
Lepsze dostosowanie do
wymagań klientów przez
Benchmarking porównywanie się
przedsiębiorstwa z
najlepszymi
Adaptacja przedsiębiorstwa
do bieżących i spodziewanych
Restrukturyzacja zmian, głównie w jego
rynkowym otoczeniu
(podejście linearne i lateralne)
PRZEDSIĘBIORSTWIE
Cele Przedmiot i zakres działań Istota działań
Lepsze zaspokojenie potrzeb Odejście od dotychczasowego Stworzenie konceptualnie
klientów nie tyle przez przedmiotu i zakresu działań, a nowego, bardziej
usprawnienie firmy i jej także utartych praw i konkurencyjnego modelu
działalności, ile przez podjęcie przyzwyczajeń w przedsiębiorstwa oraz
wszystkiego od nowa, od przedsiębiorstwie (wdrożenie związanego z nim zestawu
samego początku myślenia lateralnego) metod działania
Pełne zaspokojenie ustalonych Procesy w przedsiębiorstwie Połączenie systemów, technik i
wymagań klientów przy postrzegane jako szereg zaangażowania pracowników
jako źródło przewagi
(a zwłaszcza kosztu jakości) (łańcuch jakości) konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Opanowanie nowej wiedzy Całość działalności Wytworzenie, przyswojenie,
pozwalającej na bardziej przedsiębiorstwa (brak przekazanie wiedzy w
efektywne (konkurencyjne) wyraźnego wskazania przedsiębiorstwie, tak aby jego
funkcjonowanie preferowanych obszarów i działanie odzwierciedlało nową
przedsiębiorstwa działań) wiedzę
Zorientowanie przedsiębiorstwa
Ocena wyników, spełnianych
Wzrost operacyjnej i na proces uczenia się,
funkcji i praktyki gospodarczej
strategicznej efektywności wzbogacania umiejętności
przez pryzmat organizacji
przedsiębiorstwa (istoty pracy pracowników i wzrost
będącej wzrostem jakości i
organizacji) efektywności jako podstawa
produktywności
przewagi konkurencyjnej
Zapewnienie bytu
Najważniejsze obszary Dostosowanie i rozwój
przedsiębiorstwa i stworzenie
funkcjonowania przedsiębiorstwa jako proces
możliwości długofalowego
przedsiębiorstwa (rynek, permanentny w warunkach
wzrostu jego wartości przez
zasoby ludzkie i rzeczowe, dynamicznych często
kształtowanie atrybutów
finanse, organizacja pracy) nieciągłych zmian
przedsiębiorstwa
d) Wśród definicji występujących w literaturze przedmiotu, w których akcentowane są cechy charakterystyczne
outsourcingu można przedstawić propozycję P. Bendora-Samuela, jednego z uznanych międzynarodowych autorytetów w
tej dziedzinie. Autor określa outsourcing jako powierzenie przez organizację realizacji określonego procesu (własności
procesu – process ownership) usługodawcy określając szczegółowo efekty, jakie zleceniodawca zamierza uzyskać, ale
bez instrukcji dotyczących sposobu wykonywania poszczególnych zadań, pozostawiając inicjatywę w tym zakresie
zleceniobiorcy [www.outsourcing-faq.com, 2005].

Powierzenie usługodawcy kompetencji decyzyjnych w zakresie sposobów realizacji zleconych zadań to warunek
zastosowania outsourcingu, który został podkreślony również w definicji zaproponowanej przez innego specjalistę w tej
dziedzinie Maurice’a F. Greavera Juniora. Według tego autora outsourcing polega na przekazaniu zewnętrznym
usługodawcom zgodnie z postanowieniami w umowie (kontrakcie) powtarzających się wewnętrznych zadań
organizacji, związanych z ich realizacją pracowników, maszyn, urządzeń, wyposażenia, technologii i innych zasobów
oraz kompetencji decyzyjnych dotyczących ich wykorzystania [M. F. Greaver II, 1999, s. 3].

Z obydwu przedstawionych definicji wynika, że outsourcing dotyczy zlecania zadań, które dotychczas były realizowane w
przedsiębiorstwie. Na tej podstawie prezentowaną formę współpracy można więc potraktować jako rozwiązanie
podejmowane zazwyczaj w następstwie działań restrukturyzacyjnych. Zaprezentowana przez P. Bendora – Samuela
definicja outsourcingu wskazuje natomiast na możliwość wykorzystania takich rozwiązań nie tylko do pojedynczych usług,
czy nawet funkcji pomocniczych, ale zwłaszcza w zakresie procesów gospodarczych realizowanych wcześniej samodzielnie
przez zleceniodawcę.

W przedsiebiorstwach stosuje sie rózne rodzaje outsourcingu. Charles L. Gay i James Essinger w swojej ksiazce jako jego
glówne wymieniaja :
- Zlecenie funkcji – firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego lancucha popytu. Najczesciej zleca sie proste uslugi
pomocnicze, jak sprzatanie lub utrzymanie higieny. Jest to krótkoterminowe rozwiazanie taktyczne, czesto wybierane nie,
dlatego ze harmonizuje z perspektywa strategicznego rozwoju firmy, lecz wskutek koniecznosci szybkiego uporania sie z
problemami.
- Outsourcing uslug – staranny dobór i zaangazowanie wyspecjalizowanych dostawców zewnetrznych pozwala firmie na
nowo zdefiniowac te dzialalnosc, skupic sie na niej i w razie potrzeby ozywic ja dzieki uzyskaniu dostepu do kompetencji i
doswiadczenia wykonawcy uslug. Przy odpowiednim podejsciu firma moze ze wspólpracy z dostawca odniesc korzysci na
poziomie strategicznym i w rezultacie skupic sie bardziej na tym, co robi najlepiej i generuje jej przewage konkurencyjna.
- Co-sourcing – wzajemnie oddzialywanie dostawcy i odbiorców uslug jest tu jeszcze scislejsze niz w zwyklym
outsourcingu. Zwykle oznacza to, ze firma podstawowa deleguje swój personel lub menedzerów do obslugi zlecenia, ale nie
moze sobie pozwolic na utrate tych pracowników ze wzgledu na ich specjalistyczna wiedze. Nie nalezy mylic tego ukladu z
sytuacja, gdy menedzerowie po prostu unikaja outsourcingu, poniewaz chca utrzymac swój personel – co-sourcing oznacza,
ze obie firmy sa odpowiedzialne za dostarczanie srodków do realizacji zadania. Wystepuje przy tym pewne ryzyko,
poniewaz w razie niepowodzenia nie bedzie mozna liczyc na rekompensate.
- Udzial w korzysciach – dlugoterminowy zwiazek dwóch stron dokonujacych inwestycji i uczestniczacych w korzysciach,
w miare ich narastania, wedlug uzgodnionej wczesniej formuly. W ten sposób obie strony ponosza ryzyko i powinny dzielic
sie korzysciami. Jezeli taki zwiazek nie przyniesie spodziewanych efektów, dostawca nie ma gwarancji rekompensaty za
poniesione naklady.

Natomiast Anna Strzeszewska w swoim artykule zamieszczonym w portalu Outsourcing-center.pl wymienia dodatkowo
jeszcze kolejne pojecia zwiazane z rodzajami outsourcingu. Sa to:
- Outsourcing procesów – produkcyjnych i uslugowych, obejmuje procesy podstawowe jak i pomocnicze. Jako przyklad
mozna podac zadania zwiazane z konserwacja i przegladem linii produkcyjnej, okresowym remontem technologicznym,
transportem - zarówno wewnetrznym jak i zewnetrznym oraz zarzadzaniem ryzykiem w banku komercyjnym lub
towarzystwie ubezpieczeniowym.
- Inter-outsourcing – jest stosowany przez sektor publiczny, jednostki typu non-profit, swiadczace publiczne uslugi
spoleczne oraz w przypadku wymagajacego wysokich kwalifikacji i specjalistycznej wiedzy w odniesieniu do outsourcingu
procesów.
- Netsourcing – jego cecha charakterystyczna jest korzystanie z aplikacji internetowych umieszczonych na zewnetrznym,
wynajetym serwerze WWW, a nie na wlasnym, w ramach sieci firmowej. Mozna powiedziec, ze firma oferujaca uslugi w
ramach netsourcingu, swiadczy je duzo taniej niz w sytuacji , gdyby firmy zlecajace musialy same instalowac i obslugiwac
wlasne serwery.
- Outsourcing funkcji administracyjno-zarzadczych – polega na wydzieleniu i zleceniu prowadzenia ewidencji,
archiwów, oceny, doboru i szkolenia kadr. Odróznia sie tu outsourcing w dziedzinie ksiegowosci i ewidencji od zlecenia
uslug obrachunkowych i ksiegowych.

Przy okazji omawiania rodzajów outsourcingu w literaturze czesto pojawia sie pojecie insourcingu. Insourcing jest
przeciwienstwem procesów zachodzacych przy stosowaniu outsourcingu, tzn. polega on na wlaczeniu w struktury
przedsiebiorstwa tych czynnosci które byly wczesniej wykonywane przez firmy zewnetrzne. Dotyczy to przede wszystkim
tych funkcji, które wiaza sie bezposrednio z kluczowa dzialalnoscia przedsiebiorstwa i których najefektywniejsza kontrola
dobywa sie poprzez podporzadkowanie i oddzialywanie organizacji. Innym powodem zastosowania insourcingu moga byc
niezadawalajace wyniki ze stosowania uslug outsourcingowych. W takim przypadku insourcing jest narzedziem
naprawczym.
e) Spin – off
spin off = wydzialanie i usamodzielnianie jednostek organizacyjnych
Spin off, czyli „rozpinanie” przedsiębiorstwa polega na wydzielaniu komórek organizacyjnych ze struktury
przedsiębiorstwa i tworzeniu na ich podstawie przez indywidualnych przedsiębiorców wewnętrznych (najczęściej są to
pracownicy danego przedsiębiorstwa) odrębnych jednostek organizacyjnych powiązanych pośrednio lub bezpośrednio z
organizacją macierzystą. Podejście takie jest stosowane w przekształcaniu przedsiębiorstw, zwłaszcza dużych, o
rozbudowanej formie organizacyjnej. Wydzielaniu podlegają, w pierwszej kolejności, obszary działalności przedsiębiorstwa
nie związane bezpośrednio z podstawową działalnością firmy. Za podstawowe przesłanki rozpinania i dezintegracji
przedsiębiorstw powszechnie przyjmuje się:
 Nadmierne rozmiary przedsiębiorstwa uniemożliwiające efektywne zarządzania całością,
 Oddolne tendencje niektórych jednostek i komórek organizacyjnych do usamodzielniania się,
 Chęć dyrekcji lub zarządów przedsiębiorstw pozbycia się jednostek, komórek organizacyjnych
prowadzących działalność nie związaną z rdzeniem działania przedsiębiorstwa, o niskiej rentowności,
 Dążenie do racjonalizacji procesu zarządzania poprzez wprowadzenie struktury dywizjonalnej lub
holdingowej,
 Uniknięcie pewnych niedogodności i utrudnień wynikających np. z systemu podatkowego, ustaw
antymonopolowych.
Podstawowe cele dezintegracji organizacyjnej przedsiębiorstw:
 Pozbycie się kosztów utrzymania nie w pełni wykorzystywanych obiektów (amortyzacja, podatki, opłaty lokalne),
 Możliwość uzyskania analogicznych świadczeń z zewnątrz po niższych kosztach,
 Eliminowanie dość kłopotliwego procesu zwalniania pracowników, wskutek braku dostatecznego obciążenia
pewnych jednostek,
 Podniesienie sprawności zarządzania,
 Wyzwalanie przedsiębiorczości personelu zatrudnionego w pewnych jednostkach organizacyjnych.
Restukturyzacja przedsiębiorstwa metodą spin off obejmuje najczęściej następujące etapy:
1. podział funkcji działania przedsiębiorstwa na działalność podstawową, pomocniczą i uboczną,
2. przekazanie działalności pomocniczej i ubocznej do realizacji spółkom utworzonym przez pracowników.
Podstawą ich działalności jest kapitał zakładowy, zgromadzony przez tworzących spółkę pracowników, a
maszyny, urządzenia i budynki są najczęściej dzierżawione przez nich od firmy macierzystej,
3. oddzielna racjonalizacja formy organizacyjnej części przedsiębiorstwa, realizującej funkcję działalności
podstawowej.
Wydzielając jednostki i komórki organizacyjne ze struktury przedsiębiorstwa należy mieć na uwadze związki i zależności
zachodzące miedzy komórką organizacyjną a przedsiębiorstwem. Występować to mogą następujące rodzaje zależności:
organizacyjna, techniczna, terytorialna, majątkowa, finansowa, kosztowa, księgowa, własnościowa, prawna. Wydzielania
jednostek i komórek organizacyjnych ze struktury przedsiębiorstwa POLEGA NA LIKWIDACJI TYCH ZALEŻNOŚCI.
Może polegać na: sprzedaży, bezpłatnym oddawaniu, tworzeniu różnego rodzaju spółek ze zróżnicowanym idziałem
przedsiębiorstwa, nadawaniu szczególnego statusu.
W zależności od zakresu likwidacji wymienionych zależności, w wyniku wydzielenia można uzyskiwać podmioty o różnym
stopniu samodzielności, a mianowicie: dywizje (segmenty), centra kosztów, centra zysku, spółki zależne (holdingowe), w
pełni samodzielne przedsiębiorstwa.
Korzyści wydzielania komórek organizacyjnych ze struktury organizacyjnej firmy.
Korzyści dla przedsiębiorstwa Korzyści dla pracowników
wydzielonych komórek
 zmniejszenie stanu zatrudnienia i związanych z  możliwość podjęcia samodzielnej działalności
tym kosztów, gospodarczej w sytuacji ograniczonego
 zmniejszenie majątku i związanych z tym zaangażowania kapitału w korzystnych
kosztów, warunkach rynkowych,
 ograniczenie czynności administracyjno –  udział we własności nowego przedsiębiorstwa,
obsługowych i związanych z tym kosztów,  uzyskiwanie wyższych zarobków dzięki
 uproszczenie struktury organizacyjnej, uwolnieniu się od zewnętrznych i wewnętrznych
 poprawa skuteczności zarządzania, ograniczeń płacowych,
 zwiększenie elastyczności działania  uzyskanie większej stabilności zatrudnienia

Część IV
1.Marketing relacyjny
MARKETING RELACYJNY

a) definicja marketingu relacji

Marketing relacyjny - nowoczesny system zorientowany na indywidualnego użytkownika, w którym główną rolę odgrywa
zarządzanie relacjami z klientami, czyli CRM (Customer Relationship Management).

Związany jest najsilniej z marketingiem usług. Punkt ciężkości przesuwa się w tym ujęciu z finalizacji transakcji
wymiennych (orientacja na marketing), w stronę budowania więzi z klientem i długookresowym utrzymaniem klienta
(orientacja na klienta). Klient, a nie marketing rozumiany jako funkcja przedsiębiorstwa, pozostaje w centrum
zainteresowania. Terminy marketing relacyjny, marketing partnerski i marketing interaktywny występują często w
podobnym kontekście związanym z podkreślaniem długoterminowych związków (więzi) z konsumentem i bezpośredniego,
osobowego kontaktu między stronami.

b) struktura CRM

W strukturze CRM wyróżnia się najczęściej trzy podstawowe podsystemy:

• Operacyjny CRM ma na celu zbieranie danych transakcyjnych i danych o klientach, ich opinii o produktach,
personelu sprzedaży i komunikacji. Jego zadaniem jest również wsparcie telemarketingu i strategii sprzedaży. Służą
do tego teleinformacyjne systemy automatycznego rozdzielania rozmów przychodzących (Automatic Call
Distribution) czy też interaktywnej obsługi głosowej (Interactive Voice Response).

• Analityczny CRM dotyczy przetwarzania i analizy danych. Obejmuje on opracowanie systemów gromadzenia
danych i tworzenia tzw. hurtowni danych i stosowania narzędzi data mining (zgłębiania danych) w celu planowania
marketingowego, segmentacji rynku i realizacji strategii instrumentalnych. Zgłębianie danych polega na
intensywnym przeszukiwaniu baz danych w celu klasyfikacji, predykcji, dyskryminacji i poszukiwaniu powiązań
między danymi. Do najczęściej wykorzystywanych metod i technik zgłębiania danych należą sieci neuronowe,
analiza skupień, klasyfikacyjna analiza drzewkowa i analiza koszykowa. Jego zadaniem jest również śledzenie
wskaźników rentowności relacji z klientem, takich jak wskaźnik wartości życiowej klienta (Consumer Lifetime
Value), wskaźnik przyrostowej wartości klienta (Incremental Consumer Value).

• Interakcyjny CRM ma na celu kształtowanie bezpośrednich kontaktów z klientem i bieżące reagowanie przy
pomocy różnorodnych kanałów dystrybucji i komunikacji na pojawiające się wymagania.
2.Makro i mikro otoczenie przedsiębiorstwa
3.Badania marketingowe
BADANIA MARKETINGOWE

Badania marketingowe to zespół czynności, zbierania i przetwarzania informacji o:

- rynku,
- konsumpcji,
- potrzebach i mechanizmach kierujących postępowaniem ludzi,
- działaniach konkurencji i efektach podjętych decyzji.
Badania muszą być kompleksowe, systematyczne oraz poparte właściwą metodologia ich prowadzenia i wiarygodnymi
źródłami informacji. B. mark są nieodłącznym elementem procesu podejmowania decyzji strategicznych, służą również
ocenie skutków decyzji różnego typu ( w tym również operatywnych) podejmowanych w procesie zarządzania firmą.
Badania m. to włączony do systemu informacji marketingowej obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz
prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych

• Celem badań marketingowych jest dostarczenie informacji, które zastępują i uzupełniają dotychczasowe
doświadczenia oraz ograniczają ryzyko przy podejmowaniu decyzji. Korzyścią z badań marketingowych jest
zmniejszenie ryzyka, które jest nieodłącznym elementem działalności gospodarczej. Badania pełnia wiele funkcji
,które są bardzo przydatne przedsiębiorstwu. Maja za zadanie opisywać i wyjaśniać sytuacje zaistniałe w otoczeniu
rynkowym, czyli zachowania konkurentów, dostawców i nabywców. Dodatkowo symulują przyszłe zdarzenia i
procesy rynkowe, na podstawie tego co było w przeszłości. Tworzą nowe rozwiązania w zakresie produktów i
działań rynkowych, między innymi szukają nowych szans rozwoju oraz oceniają skuteczność różnych działań
marketingowych. W wielu sytuacjach decyzyjnych należy skorzystać nie tylko z bieżąco zebranej informacji, ale
także przeprowadzić badania marketingowe rozwiązujące specyficzne problemy firmy. Badania marketingowe
dostarczają danych, które po szczegółowej analizie i interpretacji dają odpowiedzi na zadane pytanie. To właśnie
dzięki badaniom marketingowym można się dowiedzieć, jakie są potrzeby klientów i czy można je zaspokoić w
sposób godzący satysfakcję nabywcy z interesem firmy.

• Rola badań marketingowych w zarządzaniu

W gospodarce rynkowej i konkurencyjnej większość decyzji podejmowana jest w sytuacji niepewności, w której trudno jest
przewidzieć przyszłe zdarzenia bez posiadania dodatkowych informacji. Stopień ryzyka osiągnięcia celów zależy od
posiadania odpowiednich informacji (danych). Rola (przydatność) badań marketingowych rośnie proporcjonalnie do
wzrostu niepewności działań przedsiębiorstwa. Niepewność ta zwiększa się, gdy:

o pojawia się i umacnia konkurencja;

o rozszerza się i pogłębia rynki zbytu (eksportu);
o rynek sprzedawcy przekształca się w rynek nabywcy;
o zmienia się polityka ekonomiczna rządu;
o zmieniają się potrzeby i wymagania nabywców.

Badania marketingowe nie eliminują całkowicie ryzyka jednak właściwe wykorzystanie badań ogranicza znacznie ryzyko i
przyczynia się do tego, że podejmowane decyzje będą mniej obarczone omyłkami i sądami intuicyjnymi.

• Realizacja badań marketingowych daje m.in. następujące korzyści:

- możliwość dokonania wyboru i poznania charakterystyki grupy docelowej;
- identyfikację potrzeb, preferencji konsumentów;
- poznanie opinii odbiorców na interesujące tematy;
- poznanie znajomości, świadomości i wizerunku marki;
- prognozowanie popytu.

• Typy badań marketingowych

Kryteria podziału:
1. kryterium przedmiotowe- jaki jest zakres (przedmiot) badań
2. kryterium rodzaju źródeł informacji, które zostaną wykorzystane w badaniach:
- badania „zza biurka” (badania wtórne, desk research)- badania pośrednie. Cały proces badawczy można
przeprowadzić siedząc przy biurku i wykorzystując dostępne, istniejące informacje wewnętrzne (inf o
produkcji, sprzedaży, zapasach, kosztach, cenach itp. W przedsiębiorstwie) i zewnętrzne(opublikowane inf
pochodzące ze statystyki masowej, organizacji rządowych, resortowych, branżowych, banków, instytutów
badawczych itp.)
- badania w terenie (badania pierwotne, fleld research)- polegają na gromadzeniu informacji w terenie, a wiec
są to badania bezpośrednie. Badacz dokładnie określa rodzaj informacji, które są mu potrzebne do
rozwiązania problemu, oraz sposób ich pozyskania. Informacje odpowiadają więc dokładnie specyficznemu
problemów badawczemu i maja charakter pierwotny.
3. kryterium typu i szczegółowości marketingowych problemów decyzyjnych, które mają być rozwiązane w
rezultacie przeprowadzenia badań:
- badania eksploracyjne – opisowe. Są użyteczne wówczas, gdy niezbędne jest zrozumienie istoty istoty
określonego zjawiska lub procesu oraz ustalenie zakresu informacji, które należy zgromadzić. Badania te
podejmuje się mając świadomość ich potrzeby, choć bez pełnej wiedzy na temat kierunków i sposobów ich
prowadzenia
 - badania eksplanacyjne –( przyczynowo- skutkowe)- maja ściśle określony cel badawczy i zakres
niezbędnych informacji. Podstawowym celem badań tego typu jest zasugerowanie menedżerowi wyboru
najlepszego wariantu rozwiązania problemów.

Metody badań bezpośrednich:

1. wywiad - Jest to rozmowa, w której biorą udział, co najmniej dwie osoby: prowadzący wywiad i respondent.
Polega na zadawaniu i odpowiadaniu na zadane pytania.
2. obserwacje- sposób, metoda gromadzenia informacji, jest to systematyczne i zamierzone dokonywanie pewnych
spostrzeżeń, w celu odpowiedzenia na postawione wcześniej konkretne, wyraźnie sprecyzowane pytanie.
3. ankieta- „jest najbardziej powszechną i najczęściej stosowaną metodą gromadzenia informacji w badaniach
marketingowych. Jest to zbiór standaryzowanych technik badawczych, za pomocą których badacz otrzymuje
informacje w procesie wzajemnego komunikowania się z innymi osobami odpowiadającymi pisemnie na jego
pytania. Ankieta jest metodą opartą na porozumiewaniu się za pomocą pisemnego przekazu informacji.”

4. panel- jej charakterystyka polega na tym, iż dane dotyczące pewnych zagadnień zbierane są systematycznie, „w
regularnych odstępach czasowych. Pozwalają one na otrzymywanie ciągłych, systematycznych i kompletnych
informacji o badanych zjawiskach. Jednostki, od których zbierane są informacje, stanowią stałą grupę, która jest
określana jako panel. Osoby uczestniczące w badaniach panelowych systematycznie zapisują informacje dotyczące
badanych zagadnień w dziennikach. Badaniami panelowymi z reguły są objęte gospodarstwa domowe i sklepy.”
5. metody projekcyjne
6. eksperyment
7. metody heurystyczne( twórczego myślenia)

4. kryterium podziału : z punktu widzenia charakteru pozyskiwanych informacji

- badania ilościowe
- badania jakościowe

• Podział badań marketingowych c.d.

1. ze względu na czas trwania:
- badania ciągłe (są prowadzone na danej (lub podobnej) próbce przez pewien czas w sposób ciągły. W ten
sposób mierzy się zmiany postaw czy zachowań. Przykładem badania ciągłego są pomiary telemetryczne
oglądalności stacji telewizyjnych, gdzie badanie jest prowadzone przez z góry ustalony czas (na przykład
rok) na wyselekcjonowanej próbce gospodarstw domowych.
- badania okresowe (są prowadzone na danej (lub podobnej) próbce co pewien, z góry ustalony czas. W ten
sposób można określić stopień reakcji na dany czynnik. Przykładem badania okresowego jest np. ankieta,
dotycząca czytelnictwa gazet, prowadzona na tej samej (lub zbliżonej) próbce co trzy miesiące)
- badania ad hoc (pojedyncze badanie określonego zjawiska lub wielkości w danym momencie. Przykładem
takiego badania jest jednorazowa ankieta telefoniczna na temat uczestnictwa w wyborach lub badanie
konsumentów w supermarkecie pod kątem wprowadzonego właśnie do sprzedaży towaru.)
2. ze względu na rodzaj poszukiwanych informacji
- badania jakościowe (służą do tworzenia statystyk, polegają na używaniu technik statystycznych - dlatego też
istnieje tu konieczność statystycznego doboru próbek. Z tego powodu są to badania dużo droższe (waga
właściwego doboru wielkości i struktury próbki). Typowy przykład badania ilościowego to sondaż
przedwyborczy, w którym ankietowani określają swoje preferencje (według nowoczesnego marketingu, polityk
czy partia polityczna jest również swego rodzaju "produktem"))
* Metody badań jakościowych to na przykład długie rozmowy z respondentem, rozmowy w grupach. Typowy
przykład to dyskusja w grupie fokusowej (zogniskowany wywiad grupowy - focus group) na temat nowego
produktu - jego wad i zalet. Zogniskowany Wywiad Grupowy (Focus Group Interview, FGI) jest jedną z
najbardziej uniwersalnych, efektywnych i najczęściej stosowanych technik jakościowych. Zogniskowane
Wywiady Grupowe mogą być stosowane zarówno jako narzędzie rozpoznania przed szerszymi badaniami
ilościowymi, jak i jako metoda całkowicie autonomiczna i niezależna. Inne formy jakościowe b. market. ,to:
grupa kreatywna (
Jest to technika badań grupowych, zbliżona do tzw. burzy mózgów, stosowana przede wszystkim w badaniach
dotyczących towarów i usług. Służy sformułowaniu wskazówek i pomysłów do wykreowania idealnego
 produktu i idealnego sposobu jego promocji) i grupa nominalna (forma dyskusji grupowej, w której uczestnicy
w ogóle nie spotykają się ze sobą. Technikę stosuje się wtedy, gdy przeprowadzenie Zogniskowanego Wywiadu
Grupowego jest praktycznie niemożliwe, a zależy nam na choćby pośredniej interakcji pomiędzy badanymi.
Uczestnicy badania (z reguły bardzo wysokiej klasy specjaliści, dyrektorzy dużych przedsiębiorstw), których
bardzo trudno byłoby zgromadzić na normalnej dyskusji grupowej, tworzą "grupę nominalną", w której
dyskusja - rozciągnięta w czasie nawet na wiele dni - odbywa się na piśmie, za pośrednictwem prowadzącego
badanie. Wyselekcjonowani respondenci - eksperci w swoich dziedzinach proszeni są o prognozy lub
rozwiązanie skomplikowanych zagadnień marketingowych. Zebrane wypowiedzi poddaje się wstępnej analizie,
dążąc jedynie do wydobycia najistotniejszych wątków i stosowanej argumentacji.).
Badanie całościowe składa się zwykle z kilku lub kilkunastu dyskusji grupowych. W każdej z nich bierze udział
od 8 do 12 osób oraz moderator. Zadaniem moderatora jest czuwanie nad przebiegiem dyskusji,
interweniowanie, gdy oddala się ona zbytnio od właściwego tematu, wzbudzanie (czasem także ograniczanie)
aktywności poszczególnych uczestników.
- badania ilościowe (są wykorzystywane do poznania motywów zachowania konsumentów, często pomagają w
analizie niespodziewanych wyników, otrzymanych na drodze badań ilościowych. Badania jakościowe są często
stosowane wówczas, gdy mamy do czynienia z odkrywaniem nowych rynków lub z udoskonaleniem
produktów)

• Inne rodzaje badań marketingowych:

- Badania Bezpośrednie (field research) – inaczej badania terenowe, które polegają na gromadzeniu informacji w
terenie. Pozyskane informacje odpowiadają dokładnie specyficznemu problemowi badawczemu i mają charakter badań
pierwotnych.
- Badania Pośrednie "zza biurka" (desk research) – badania gdzie pozyskane informacje pochodzą ze źródeł wtórnych.
Są to źródła wewnętrzne przedsiębiorstwa oraz źródła zewnętrzne np. informacje pochodzące ze statystyki masowej,
organizacji rządowych itp.
- CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing) – wywiady przeprowadzane za pomocą telefonu przy
wykorzystaniu ankiety telefonicznej. Zaletą tego rodzaju wywiadu jest krótki termin realizacji badania. Natomiast
podstawową wadą jest ograniczona objętość kwestionariusza ankiety.
- Badania Business To Business (B2B) – badania, w których respondentem jest przedstawiciel przedsiębiorstwa. Badanie
pozwala zbadać relacje między firmą a innymi firmami (partnerami, pośrednikami, dostawcami) min.: mechanizmy
decyzyjne kontrahentów, ich potrzeby, jakość dystrybucji, jakość pracy, klimat wewnątrz firmy.
- Business To Consumer (B2C) - to nazwa relacji występujących pomiędzy firmą a klientem końcowym w zakresie
sprzedaży, dostawy, płatności, obsługi, informacji, marketingu. Stroną inicjującą transakcje jest firma. Natomiast odwrotnie
C2B gdzie transakcje inicjuje klient. Badanie B2C pozwala na identyfikację oraz eliminację elementów negatywnych
związanych z jakością obsługi klienta i oferowanych produktów / usług, które mogą mieć wpływ na wizerunek firmy.
- Blind Test (test ślepy) - badania polegające na testowaniu przez respondenta produktów nie pozwalając na ich wizualną
identyfikację (najczęściej w białym opakowaniu z naniesionym kodem produktu).
- Central Location (in hall test) – badania konsumenckie przeprowadzone w wyznaczonej lokacji (sklep, supermarket lub
specjalnie adoptowane pomieszczenia), zazwyczaj połączone z konsumpcją lub oceną opakowania, konceptu bądź reklamy.
Zaletą jest możliwość uzyskania odpowiedzi od wielu respondentów w krótkim okresie czasu.
- Badania Myster Shopping – tajemniczy klient. Badanie mystery shopping "tajemniczy klient" pomaga uzyskać rzetelną i
obiektywną informację dotyczącą jakości obsługi Klienta w placówkach danej firmy Badanie ma na celu zwiększenie
efektywności systemu informacyjnego dotyczącego jakości obsługi klientów przez pracowników. Pozwala poprawiać
efektywność obsługi klienta oraz umożliwia racjonalne oszacowanie inwestycji przeznaczanych na szkolenia i rozwój
pracowników. Mocną stroną badania jest obiektywizm - zbierane są fakty, a nie deklaracje.
- Badania Omnibus – badanie wielotematyczne, prowadzone na reprezentatywnej grupie Polaków.
Usage And Attitude (U & A) – badanie opisujące zachowania konsumentów związane ze zwyczajami zakupowymi,
znajomością, opinią i oczekiwaniami wobec produktu czy marek.
- Badania syndykatowe – charakteryzują się stałym, powtarzalnym cyklicznie obszarem badań; są one rezultatem
wyspecjalizowania się jednostki badawczej w monitorowaniu określonego rynku. Badania syndykatowe, jako badania
branżowe, są jednorodne tematycznie i stwarzają możliwość prowadzenia analiz porównawczych w czasie, szczególnie
jeżeli są organizowane w formie paneli.
- badania eksperymentalne -testy - są to badania w których pomiar i metody analiz są podobne jak w badaniach
ilościowych. Pomiar przeprowadzany jest, aby zmierzyć wpływ bodźca. Wykorzystuje się niereprezentatywne próby celowe
( badaną grupę wybiera się ze względu na cechy istotne dla danego rodzaju eksperymentu lub testu) W badaniach
marketingowych stosuje się testy: konceptu i produktu, akceptacji produktu, nazw i znaków handlowych, reklamy,
symulowanej sprzedaży jak również analizę wrażliwości na cenę czy optymalizacje produktu

SYSTEM INFORMACJI MARKETINGOWEJ

– jest strukturą, w której ramach w interakcje wchodzą ludzie, uradzenia i procesy, a w efekcie powstaje uporządkowany
przepływ odpowiednich informacji wewnętrznych i zewnętrznych, pomagających w podejmowaniu decyzji
marketingowych

SIM zajmuje się gromadzeniem, przetwarzaniem i przechowywaniem użytecznych informacji, które istniały do tej pory w
formie fragmentarycznej, niezorganizowanej, ale są dostępne w różnych miejscach wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego
otoczeniu.

Struktura systemu informacji marketingowej:

o Podsystem ewidencji i rachunkowości wewnętrznej, który gromadzi dane operacyjne dotyczące bieżącej
działalności przedsiębiorstwa
o Podsystem wywiadu marketingowego, który umożliwia zbieranie informacji o otoczeniu firmy i zachodzących w
nim zmianach
o Podsystem badań marketingowych , który służy do rozwiązania specyficznych problemów decyzyjnych
przedsiębiorstwa
o Podsystem modeli, który pozwala przetworzyć zgromadzone informacje za pomocą metod statystycznych i
ekonometrycznych , zawiera bank modeli analitycznych i decyzyjnych oraz oprogramowanie komputerowe.

Nowoczesny system inf marketingowej nie może się obyć bez techniki komputerowej z powodu ogromnej liczby
danych. Największe znaczenie ma wdrażanie SIM w dużych przedsiębiorstwach, jednak zauważalne jest, iż zintegrowany
SIM przynosi pozytywne efekty także w małych i średnich przedsiębiorstwach.
Nie ma jednego, uniwersalnego i modelowego SIM dla wszystkich firm działających na rynku. Każda firma musi
kształtować taki system samodzielnie, kierując się własnymi potrzebami decyzyjnymi.

4.Analiza zachowań konsumenta

a) konsument indywidualny i instytucjonalny

 Podstawową różnicą jest rodzaj zgłaszanego popytu. Nabywcy instytucjonalni zgłaszają na rynku dóbr
zaopatrzeniowych popyt zwany zaopatrzeniowym. Charakteryzuje go to że:
• jest pochodną popytu konsumpcyjnego, bo producenci nabywają produkty lub półprodukty,
które są wykorzystywane do wytwarzania produktów zaspokajających potrzeby konsumentów;
• jest na ogół nieelastyczny, bo zmiana ceny produktu nie wpływa znacznie na wielkość
popytu;
• ma charakter komplementarny;
• ma tendencję do głębszych wahań, bo jest pochodną popytu konsumpcyjnego;
Zakupy dokonywane przez nabywców instytucjonalnych różnią się od zakupów konsumentów indywidualnych:
- nabywcy instytucjonalni dokonują zakupu w celu kontynuowania procesu produkcji, użytkowania lub odsprzedaży;
konsumenci indywidualni kupują wyłącznie do własnego lub rodzinnego użytkowania;
- nabywcy instytucjonalni kupują przede wszystkim maszyny i urządzenia, materiały i surowce; konsumenci indywidualni
stosunkowo rzadko kupują tego rodzaju produkty;
- podstawą zakupu nabywców instytucjonalnych są najczęściej specyfikacje i dane techniczne; konsumenci indywidualni
kierują się modą, stylem życia itp.;
- nabywcy instytucjonalni częściej niż konsumenci indywidualni podejmują złożone decyzje o zakupie grupowo;
- nabywcy instytucjonalni częściej wykorzystują analizę wartości i analizę dostawców;
- nabywcy instytucjonalni częściej wydzierżawiają sprzęt;
- nabywcy instytucjonalni częściej stosują ofertowe ustalanie cen i negocjacje.
Występują także różnice w etapach postępowania jednostki. W przypadku przedsiębiorstw i instytucji wyróżniamy
takie oto etapy:
• uświadomienie potrzeby;
• określenie ilości i charakterystyki niezbędnego produktu,
• przygotowanie szczegółowej technicznej specyfikacji niezbędnego produktu;
• poszukiwanie dostawców;
• zbieranie i analiza ofert;
• dokonanie końcowej oceny ofert i wybór dostawcy;
• wybór sposobu dokonania zamówienia i jego przygotowanie;
• ocena rezultatów i procedury zakupów.

b) proces decyzyjny konsumenta

W postępowaniu konsumentów można wyodrębnić cztery etapy:
• uświadomienie potrzeby;
• identyfikację sposobów zaspokojenia potrzeby;
• ocenę alternatyw wyboru;
• zakup i jego ocenę.
Punktem wyjścia dla procesu postępowania konsumentów na rynku jest etap określany często jako uświadamianie
potrzeby. Podstawowymi źródłami uświadomienia określonej potrzeby są: brak produktu, uzyskanie informacji o nowym
produkcie, ujawnienie się nowych potrzeb, pojawienie się nowych możliwości finansowych czy zmiana oczekiwań w
stosunku do produktu. Uświadomienie potrzeby przez konsumentów uruchamia proces podejmowania decyzji o zakupie.
Stwarza to niezbędne przesłanki do poszukiwania sposobów zaspokojenia uświadomionej potrzeby. Identyfikacja sposobów
jej zaspokojenia może następować w trojaki sposób:
• drogą wykorzystania własnego doświadczenia i wiedzy;
• w wyniku odwołania się do doświadczeń innych osób oraz wykorzystania tzw. zewnętrznych źródeł
informacji;
• w rezultacie jednoczesnego skorzystania z własnego doświadczenia i zewnętrznych źródeł
informacji.
Rozpoznanie przez konsumentów sposobów zaspokojenia potrzeby prowadzi zazwyczaj do wyodrębnienia kilku możliwych
do zaakceptowania alternatyw wyboru. Konsumenci zwracają uwagę na: jakość produktu, wygodę zakupu, reputacje
producenta czy popularność marki i produktu. Postanowienie zamiaru zakupu ma bardzo istotne znaczenie w procesie
postępowania konsumentów, choć nie przesądza o samym fakcie zakupu. Zakup jest bowiem funkcją:
• zamiaru zakupu,
 • sytuacji, w której znajduje się podejmujący decyzję.

c) wpływ czynników otoczenia w kształtowaniu procesu postępowania konsumenta

Na podjęcie decyzji o zakupie ma wpływ sytuacja , w której znajduje się konsument. Do najistotniejszych
czynników tej sytuacji należy zaliczyć:
• warunki fizyczne (np. dźwięk, światło, temperatura);
• warunki społeczne (np. osoby towarzyszące, presja norm grupowych, wzory zachowań);
• warunki wynikające z istoty sytuacji (np. przyczyny zakupu);
• czas w procesie podejmowania decyzji (np. pora dnia, presja czasu);
• warunki towarzyszące zakupowi (np. nastrój, posiadanie gotówki).
Lista czynników sytuacyjnych może być dość długa. Warto zwrócić uwagę, że niektóre z nich mogą być kreowane przez
działania marketingowe inne zaś nie. Nawet te ,które nie mogą być przedmiotem kształtowania wymagają stałej obserwacji
ich wpływu na dokonywany przez konsumenta wybór.

5.Segmentacja i pozycjonowanie produktu

SEGMENTACJA RYNKU- podział na mniejsze części zwane segmentami, które różnią się między sobą oczekiwaniami
klientów względem produktu, sposobem zakupu lub innymi kryteriami. Po dokonaniu segmentacji firma musi wybrać
segment, w którym chce sprzedawać swoje towary.

Głównym celem segmentacji jest analiza struktury rynku, czyli potrzeb klientów, które rynek tworzą. Możemy
wyróżnić rynki jednolite, pod względem struktury potrzeb i zróżnicowane. Skrajnie zróżnicowany rynek to taki, w którym
każdy klient ma specyficzne potrzeby. Chcąc uniknąć kosztów związanych z "marketingiem na miarę" każdego klienta
sprzedawcy starają się dzielić rynek na jednolite segmenty. Segment mogą tworzyć osoby o podobnym dochodzie bądź
wieku, które mają zbliżone oczekiwania względem określonego produktu.
Drugim celem segmentacji jest pozycjonowanie produktu, czyli nadanie mu, w odbiorze klientów, pewnych
specyficznych atutów, wyróżniających produkt względem konkurentów i innych segmentów.

Aby selekcja subrynków była przejrzysta, użyteczna i opłacalna, należy dokonywać segmentacji przy pomocy odpowiednio
dobranych kryteriów.

Kryteria segmentacji:
1. Kryteria odnoszące się do konsumenta:
• Demograficzne
- płeć
- wiek
- miejsce zamieszkania
- narodowość
- faza cyklu życia rodziny
• Społeczno – ekonomiczne
- dochód
- zawód
- wykształcenie
• Psychograficzne
- styl życia
- aktywność
- zainteresowania
- opinie
• Geograficzne
-lokalizacja nabywców
- lokalizacja użytkowników
2. Kryteria odnoszące się do produktu / sytuacji zakupu:
• Wzorce konsumpcji
- częstotliwość użycia
- lojalność wobec nauki
- posiadanie innych produktów
• Warunki zakupu
- rodzaje sklepu
- częstotliwość zakupu
- wielkość jednorazowego zakupu
• Oferowane korzyści
- wiedza o produkcie
- dostrzegane korzyści

Zachowania konsumentów jako kryteria segmentacji rynku

 Status użytkownika (regularny, początkujący, potencjalny, były, nieużytkownik),
 Intensywność użytkowania (intensywny, średni, okazjonalny),
 Postawy wobec produktu (pozytywna, entuzjastyczna, obojętna, negatywna, wroga),
 Reakcje konsumentów na instrumenty marketingowe (nieelastyczni cenowo, wrażliwi na cenę).

Pozycjonowanie produktu - jest nowoczesną formą jego reklamy. Związane jest zarówno z marketingiem jak i strategią
rozwoju firmy.
Pozycjonowanie jest wykreowaniem koncepcji produktu i jego wizerunku w celu pożądanego jego ulokowania w umyśle
klienta.
Pożądanego przez firmę wizerunku produktu znaczy takiego, który skłania klienta do zakupu produktu. Zatem
pozycjonowanie nie jest przekształcaniem produktu tylko kreowaniem jego wizerunku podyktowanego potrzebami klienta.
Pewne elementy produktu możemy zmieniać ale z myślą by był w pożądany sposób postrzegany przez klienta.
Cele:
Pozycjonowanie jest bliskie koncepcji wizerunku produktu i firmy, co oznacza sposób w jaki ludzie firmę postrzegają, jak
widzą jej zalety w stosunku do konkurencji. Dlatego pozycjonowanie produktu często jest związane z kompleksową
restrukturyzacja firmy i wyraża się w działaniach:

• Zaprezentowanie możliwości przedsiębiorstwa

• Zwiększenie wydajności

• Przedstawieniu nowej koncepcji w całej firmie i związanym z nią organizacjom

• Zapewnieniu właściwego wizerunku produktu i firmy w umysłach wybranej grupy klijentów

Pozycjonowanie powinno być związane z koncepcją segmentacji rynku i próbą wyróżniania produktu. Pozycjonując ofertę
trzeba dokładnie zbadać potrzeby segmentu, w którym działamy, jak również ofertę konkurencji. Ofertę konkurencji
badamy ponieważ w obecnych czasach chcąc skutecznie wylansować produkt musimy wyróżnić go od konkurencji. Należy
być ostrożnym by to "wyróżnienie" produktu zostało zaakceptowane przez rynek. W związku z powyższym w kampaniach
reklamowych pozycjonując produkt używamy więcej wyrażeń porównawczych niż pozytywnie go opisujących.

Jak kształtować pożądaną pozycję

 Należy komunikować właściwą rzecz, właściwej osobie i we właściwym momencie.
 Istotne jest wybranie haseł, nazw łatwo penetrującej umysł klienta.
 Ważne jest powtarzanie w celu utrwalenia przekazywanego hasła.
 Korzystnie jest jak się jest postrzeganym jako pierwszy przekazujący lansowana ideę.
 Nowe informacje muszą być w harmonii z aktualnym stanem umysłu klienta.
 Warto stale mieć na uwadze, że ludzie postrzegają to co chcą widzieć
Idea podstawowa podczas pozycjonowania produktu nie polega na tworzeniu czegoś nowego, innego, tylko na
manipulowaniu tym co już istnieje w umyśle klienta. Reklamując produkt musimy być realni. A jedyna realność, która się
liczy, to ta obecna w umyśle klienta.

Pytania w procesie pozycjonowania produktu.

->
Jaką mamy aktualnie pozycje na rynku?
->
Jaką pozycję chcielibyśmy zająć?
->
Jaką strategię powinniśmy przyjąć?
->
Czy mamy dość pieniędzy?
-> Czy nasza reklama, wygląd firmy, wygląd pracowników odpowiadają lansowanej pozycji
na rynku?

Błędy

-> Pozycjonowanie mało wiarygodne - większość klientów wątpi w

przekazywany wizerunek produktu
-> Pozycjonowanie niepełne - przekazywana informacja, wizerunek, nie
są jasne
-> Pozycjonowanie zbyt wąskie
-> Pozycjonowanie błędne - niespójność informacji, błąd w kreowanym
wizerunku firmy

6.Produkt w ujęciu marketingowym

a. definicja produktu w ujęciu Levitta

Produktem nazywamy każdy obiekt rynkowej wymiany albo wszystko, co można oferować na rynku. Pojęcia produktu nie
należy utożsamiać z obiektami materialnymi. Produktem może być przedmiot, usługa, miejsce, organizacja, idea.

Warunkiem rynkowego sukcesu produktu jest jego zdolność do zaspokojenia określonych potrzeb. Z tej przyczyny,
produkt jest niekiedy definiowany w marketingu jako zbiór korzyści dla nabywcy. Nabywcy kierują się przy dokonywaniu
wyboru jedna lub kilkoma cechami produktu, które tworzą tzw. rdzeń lub jądro korzyści.

W myśl koncepcji T. Levitta, w strukturze produktu można wyodrębnić cztery poziomy czy warstwy, a mianowicie :
1. rdzeń produktu,
2. produkt rzeczywisty,
3. produkt poszerzony,
4. produkt potencjalny.

Rys. Struktura produktu

Rdzeń produktu ściśle koresponduje z rdzeniem korzyści. Inaczej mówiąc, zadaniem rdzenia produktu jest
zapewnienie rdzenia korzyści. Określonemu rdzeniowi korzyści może odpowiadać rdzeń zmaterlizowanych
w różnych produktach. (np. potrzeba pisania może być zaspokojona dzięki użyciu takich produktów jak
ołówek, pióro, długopis…)

W warunkach słabo rozwiniętej produkcji rdzeń produktu może przybierać formę produktu rzeczywistego.
Przykładami takich produktów jest np. sprzedaż wody, warzyw, nasion, surowców mineralnych. Prostymi
produktami rzeczywistymi są sprzedawane luzem: cukier, mąka, ryż. Coraz to nowsza technologia, większe
wymagania klientów spowodowały, iż podstawowe produkty zaczepu ulegać dywersyfikacji i zaczęły
„obrastać” dodatkowymi cechami. Obecnie, np. mamy wiele gatunków pieczywa, o różnej wadze, formie i
składnikach. Są to różne produkty rzeczywiste, w które wkomponowano ten sam lub podobny rdzeń.

Aby zdobyć przewagę na rynku sprzedawcy ciągle rozwijają produkty, przydając im nowych użyteczności.
„Poszerzenie” produktu nie polega jednak wyłącznie na coraz to lepszych rozwiązaniach technicznych i
poszerzaniu programów użytkowych. Sprzedawcy udzielają także coraz dłuższych gwarancji, zapewniają
instalacje zakupionych urządzeń, fabryczny serwis, itd.. Mechanizmy konkurencji sprawiają, iż komponenty
produktu poszerzonego staja się składnikami produktu poszerzonego. Aby sprostować konkurencji
przedsiębiorstwo musi stale myśleć o produkcji potencjalnym . Według T. Levitta „ krąg produktu
potencjalnego obejmuje wszystko, co może uczynić produkt bardziej atrakcyjnym i przyciągnąć nabywcę”.
Komponowanie produktu potencjalnego jest domeną wynalazczości, naśladownictwa i adaptacji. Produkt na
rynku jest więc „zjawiskiem ciągłym”, stymulującym wynalazczość i organizacyjno-techniczny postęp.

b. marka i jej rodzaje

Marka produktu – nazwa, termin, znak, symbol, rysunek lub inne cechy, które pozwalają wyróżnić produkt
danej firmy na rynku.
Rodzaje marek:
1)mieszana – nazwa firmy uwierzytelnia nam dany produkt, a marka indywidualna go indywidualizuje;
2) globalna – wychodzimy z jedną marką niezależnie od kraju;
3)handlowa – np. nazwa FORD wpisane w elipsę;
4)rodzinna – stosowanie przez przeds. rodzinnych znaków towarowych, może polegać na znakowaniu
wspólną marką wszystkich dóbr i usług lub poszczególnych rodzin produktów. Jej korzyści to obniżenie
kosztów działalności promocyjnej, obniżenie kosztów wejścia na rynek z nowym produktem;
5)kombinowana – polegają na łączeniu znaku firmowego ze znakami indywidualnymi.

Dobre sformułowanie marki:

a)nazwa powinna być krótka i powinna się dobrze kojarzyć
b)nazwa powinna umożliwić odróżnienie od innych
c)łatwa do zapamiętania i do wymówienia d)umożliwić umieszczenie jej na produktach

c. pojęcie i fazy cyklu życia produktu

Produkty będące przedmiotem wymiany utrzymują się na rynku przez określony czas. Przechodzą one przy
tym przez pewne fazy, które składają się na tzw. cykl życia produktu. Produkty „rodzą się”, „rosną”,
„dojrzewają”, i „umierają”.
Ekonomiczne starzenie się produktów jest następstwem rozwoju nauki i techniki, międzynarodowej
wymiany, społecznej zamożności oraz coraz szerszego przepływu informacji. Rynkowa żywotność produktu
zależy, z jednej strony od tempa pojawiania się wynalazków oraz szybkości ich przetwarzania w realne
dobra i usługi, a z drugiej strony – od chłonności rynku, determinowanej nawykami, otwartością na zmiany i
zamożnością konsumentów.
Większość produktów utrzymuje się na rynku przechodząc przez cztery fazy, a mianowicie : wprowadzenia,
wzrostu, dojrzałości, spadku.

Rys. Cykl życia produktu

Jest to tzw. typowy (klasyczny) cykl życia , występujący w przypadku produktów, na które popyt jest
niezaspokojony i w których sprzedaż nie kształtują pewne czynniki dodatkowe. W fazie wprowadzenia na
rynek, sprzedaż produktu rośnie powoli ponieważ nie jest on jeszcze znany szerszemu ogółowi. W fazie
wzrostu konsumenci znają już produkt, a jego sprzedaż szybko rośnie. W fazie dojrzałości następuje
spowolnienie sprzedaży, związane z nasyceniem rynku, a zwykle także z pojawieniem się na nim innych
produktów, zaspokajających te same potrzeby. W fazie spadku, w skutek dostępności na rynku licznych
substytutów oraz wprowadzenia przez firmę nowych doskonalszych produktów, sprzedaż gwałtownie spada.

Produkty mogą utrzymywać się na ryku przez dziesiątki lat , inne przez kilkanaście dni. Wykresy żywotności
produktów wykazują też znaczne różnice w strukturze cyklu. Wiąże się to z presjami podaży i popytu w
poszczególnych segmentach rynku. Realny przebieg krzywej życia może znacznie różnic się od klasycznego
schematu. Niektóre produkty mogą wchodzić na rynek z wielkimi oporami, ale długo utrzymywać się na nim
; inne szybko wejdą na rynek ale równie szybko znikną z niego.

d. etapy rozwoju nowego produktu

Termin „nowy produkt” nie jest jednoznaczny. Dla producenta lub kupca „nowy” jest synonimem produktu
wcześniej nie oferowanego. Dla konsumenta rynkową nowością jest wszystko czego wcześniej nie można
było kupić. Rozróżnia się innowacje produktowe absolutne (oryginalne) i wtórne (naśladowcze). Innowacje
absolutne oznaczają nowości w skali światowej. Innowacje wtórne polegają na upowszechnianiu produktów
już znanych gdzie indziej, ale nie znanych na rynku krajowym czy lokalnym. Proces rozprzestrzeniania się
innowacji nazywa się dyfuzją.

Innowacyjna strategia musi uwzględniać optimum szans, ryzyka oraz nakładów niezbędnych dla
wprowadzenia nowego produktu na rynek.
W procesie planowania nowych produktów wyodrębnia się zwykle stadia:
1. poszukiwania pomysłu nowego produktu,
- nowy produkt powinien wypełnić pewną rynkową lukę czyli zaspokoić potrzebę , której obecnie na rynku
produkty nie zaspokajają. Idee nowego produktu mogą pochodzić z zewnątrz lub wewnątrz
przedsiębiorstwa. Ważnym źródłem nowych idei są konsumenci produktu, którzy przekazują swoje
spostrzeżenia. Idee nowych produktów można czerpać także z lektury różnego rodzaju przeglądów i
wydawnictw informujących o uzyskanych patentach. Bardzo istotnym źródłem idei nowych produktów są
dobra i usługi oferowane przez konsumentów.
2. oceny i selekcji pomysłu,
Kreowanie nowych produktów wymaga nie tylko maksymalnego wykorzystania zgłaszanych idei lecz także
ustawicznego wybierania pomysłów najlepszych, aby nie rozpraszać sił przedsiębiorstwa. Ponieważ każda
kolejna faza prac nad nowym produktem pociąga za sobą narastanie wydatków, zasadniczego znaczenia
nabiera możliwe wczesne eliminowanie idei, nie rokujących nadziei na sukces.
Selekcja idei jest trudna m.in. dlatego że jej przedmiotem są dobra i usługi, których konsumenci jeszcze nie
znają. Stosowane jest czasami tzw. testowanie koncepcji. W przypadku gdy wytwarzanie próbki produktu
nie jest kosztowne można przeprowadzić mini testy prototypów.
3. analizy marketingowej,
Ocena i selekcja pomysłów nie stwarzają wystarczających przesłanek dla rozpoczęcia produkcji wyrobu czy
rozpoczęcia realnego świadczenia usług. Konieczne jest dokonanie tzw. analizy marketingowej, która
koncentruje się na badaniu kosztów wytwarzania nowego produktu oraz prognozowaniu możliwości jego
sprzedaży. Analiza ta ma charakter wstępny, ponieważ w omawianej fazie nie można zidentyfikować wielu
czynników, od których będzie zależała produkcja. Analiza marketingowa musi więc być wielokrotnie
powtarzana i uzupełniana. W trakcie analizy marketingowej określa się: cenę produktu, koszt jednostkowy
produktu, prawdopodobny zysk jednostkowy.
4. rozwoju technicznego,
W stadium tym pojawiają się prototypy produktów i produkcja w skali laboratoryjnej. Chodzi o to aby
przygotować produkcję nowego wyrobu pod względem technicznym. Jest to stadium, kiedy gwałtownie
zaczynają wzrastać koszty rozwoju nowego produktu.
Prototypy są poddawane technicznym sprawdzianom i akceptacyjnym testom. Zadaniem testów
technicznych jest sprawdzenie, w jakim stopniu produkt wykazuje się takimi cechami jak wytrzymałość,
kurczliwość, itd. Testy akceptacyjne służą zbadaniu czy dobra odpowiadają preferencjom wyobrażeniom
przyszłych konsumentów.
5. testowania rynku,
Testowanie rynku ma na celu rozeznanie możliwości sprzedaży na różnych rynkach, przy różnych
alternatywnych założeniach w zakresie elementów kompozycji marketingowej. Rynkowy test pozwala
zmniejszyć ryzyko jakie towarzyszy uruchamianiu masowej produkcji i sprzedaży. Test spełnia zazwyczaj
podwójna role: pozwala wypróbować różne warianty produktu, ceny i promocji oraz stwarza przesłanki dla
prognozowania i planowania sprzedaży. Test rynkowy dostarcza więc informacji, które pozwalają
doskonalić nie tylko sam produkt lecz także cały plan marketingu.
6. komercjalizacji.
Uruchomienie masowej produkcji i sprzedaży (komercjalizacja) jest finalną fazą procedury wprowadzenia
produktu na rynek. W tym celu opracowuje się całościowy plan marketingu uwzględniający strategię i
taktykę sprzedaży oraz sposoby, przy pomocy których można kontrolować przebieg zbytu, badać ujawnione
odchylenia od planu oraz wprowadzać niezbędne korekty działalności na rynku.

Wymienione powyżej fazy składają się na tzw. technologiczny cykl życia produktu lub cykl odpadania
nowych produktów. Istota cyklu sprowadza się do coraz to ostrzejszej selekcji początkowych idei w wyniku
prowadzonych nad nimi coraz wnikliwszych badań, które wymagają angażowania coraz większych środków.
Wiele idei odpada już w fazie wstępnej oceny pomysłów. Inne zostają uznane za nieudane z powodu
nadmiernej kosztochłonności, odrzucania prototypów przez ekspertów lub potencjalnych użytkowników.

Prace nad nowym produktem sprowadzają się do badań:

- technicznych - dotyczących surowców czy podzespołów, których produkt ma być wykonany, konstrukcji,
technologii i różnych właściwości fizyko- chemicznych (np. wytrzymałość na uderzenia, zmiany
temperatury)
- rynkowych - zmierzających do poznania a reakcji potencjalnych nabywców na cechy nowego produktu i
ustalenie rozmiarów przyszłego
Podpunkty : a, c, d opracowane na podstawie: Podstawy marketingu, praca zb. Pod redakcją J. Altkorna
Podpunkt d : http://www.opracowania.info/readarticle.php?article_id=3942
7.Kształtowanie ceny

CENA - czyli ilość pieniędzy, który musi wydać nabywca z związku z zakupem określonego produktu, jest jednym
zważniejszych elementów wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji
marketingowych. Gdy na rynku występuje dużo konkurencyjnych produktów, które zaspokajają tę samą potrzebe,
klijent może zrezygnować z jednego produktu na rzecz innego, sprzedawanego po niższej cenie. Dlatego cena jest
tym narzędziem marketingu, który z jednej strony decyduje najczęściej o wyborze i zakupie określonego produktu
przez konsumenta, z drugiej zaś wpływa ( w powiązaniu z wielkością sprzedaży ) na przychody przedsiębiorstwa.
O randze właściwego ustalenia ceny świadczy fakt, że wiele przedsiębiorstw mimo wytwarzania oczekiwanych
przez klientów produktów, prowadzenia efektownej promocji i dystrybucji - nie osiąga zakładanych celów
finansowych (np. wielkość zysku ). Wynika to z faktu ustalenia ceny na zbyt wysokim bądź na zbyt niskim
poziomie. Mówiąc o randze cen należy jeszcze dodatkowo zwrócić uwagę na to, że kształtowanie ceny w
marketingu, w odróżnieniu od pozostałych instrumentów, nie wymaga prawie żadnych nakładów finansowych.

W procesie ustalenia cen firma wolnokonkurencyjna jest biorcą cen – przyjmuje cenę równowagi określoną przez
grę sił podaży i popytu. Z kolei monopolista określa jej wysokość – jest on cenotwórczą.
Generalnie w procesie ustalania ceny przedsiębiorstwa powinny uwzględnić wiele składników, które wpływają na
poziom cen. Najważniejsze z nich to:
- Oczekiwania nabywców
- Istniejący na rynku popyt na produkt, dla którego ustalamy cenę
- Koszty, jakie ponosi przedsiębiorstwo w związku z wytwarzaniem produktu.
- Ceny podobnych produktów zaspokajających tą samą potrzebę.
- Oryginalność produktu i jego niepowtarzalność.
- Wymogi formalno-prawne związane z tworzeniem cen.

Różne metody ustalania cen:

1) Metoda kosztowa - Cena ustalona tą metodą powstaje przez dodanie kosztów, jakie przedsiębiorstwo
ponosiło wytwarzaniem związku z wytwarzaniem określonego produktu, i pożądanego zysku. Ostateczna
cena, jaką płaci nabywca, jest powiększona o podatek od towarów i usług, który należy zapłacić do
budżetu państwa. Cena ustalona tą metodą może być wyższa od ceny, którą zaakceptują nabywcy. W takiej
sytuacji przedsiębiorstwo będzie miało kłopoty ze sprzedażą. Aby temu zapobiec, należy obniżyć koszty
lub zrezygnować z tego produktu. Inna sytuacja ma miejsce wtedy, gdy nabywca produktu, dla którego
cenę ustalono według metody kosztowej, są skłonni zapłacić więcej. Wówczas przedsiębiorstwo traci część
zysku, jaką mogło by osiągnąć.

2) Metoda popytowa ustalania cen polega na tym, że podstawą wyznaczania ceny jest istniejący lub
przewidywany popyt, Stosowanie tej metody wymaga dokonania segmentacji rynku, a następnie
przeprowadzenia w każdym segmencie badań marketingowych, które pozwalają na określenie wielkości
popytu i jego elastyczności cenowej oraz przewidywanych zmian. Przy ustaleniu ceny według tej metody
należy uwzględnić również inne czynniki wpływające na popyt, np. dochody osiągane przez potencjalnych
nabywców, strukturę demograficzną, przyzwyczajenia, podatność na modę. Badanie popytu należy
przeprowadzić przed podjęciem decyzji o wytwarzaniu i sprzedaży określonego produktu
Stosowanie metody popytowej ustalania cen wiąże się z ryzykiem popełnienia błędu przy określaniu
wielkości popytu, szczególnie w odniesieniu do produktów, które są wprowadzane na rynek.

3) Metoda ustalania cen na podstawie cen produktów konkurencyjnych polega na tym, że decyzje
dotyczące ceny są podejmowane po przeprowadzaniu analizy cen produktów konkurencyjnych. Po
ustaleniu ceny przewodniej przedsiębiorstwo, w zależności od przyjętej strategii, kształtuje cenę na swój
prod. na poziomie tej ceny bądź też na poziomie wyższym lub niższym od ceny przewodniej. Wojna
cenowa polega na tym, że kolejne obniżenie przez przedsiębiorstwa cen powoduje, iż cena jest niższa od
kosztów, jakie ponosi jedno lub kilka przedsiębiorstw.
Przedsiębiorstwo ustalające cenę na swój produkt na poziomie wyższym od ceny przewodniej powinno tak
kształtować pozostałe instrumenty marketingu, aby skłonić konsumentów do wyboru właśnie ich prod.

STRATEGIE KSZTAŁTOWANIA SIĘ CENY

Strategia prewencyjnego kształtowania cen - Strategia ta polega na stosowaniu niskich cen po to, aby
zapobiegać wchodzeniu na rynek potencjalnym konkurentom lub zniechęcić ich do tego. Efektem takich
działań jest to, że na rynku dominują ceny nieatrakcyjne dla potencjalnych konkurentów. Strategia ta jest
szczególnie dobrze dostosowana do sytuacji, w której firma nie ma patentów chroniących produkt lub ma
przewagę nad innymi firmami wynikającą ze zróżnicowania produktów, i gdy wejście na rynek jest relatywnie
łatwe.

Strategia ekspansywnego kształtowania cen - Można powiedzieć, że strategia ta jest wyolbrzymioną formą
strategii penetracji. W strategii tej ceny ustalane są na bardzo niskim poziomie po to, aby ustanowić masowy rynek,
czasem kosztem innych konkurentów. Strategia stosowana jest w odniesieniu do produktów o dużej elastyczności
cenowej popytu, dzięki czemu niska cena prowadzi do znacznego wzrostu wielkości sprzedaży. Strategia ta
wykorzystywana jest przez wiele krajów do otwarcia sobie nowych rynków oraz rozszerzenia już istniejących.
Często firmy, aby wejść na rynek wprowadzają na niego produkty tanie i standardowe po to, aby zyskać akceptację
ze strony klientów dla swoich marek. Później natomiast wprowadzają droższe wersje i modele. Takie działania i
praktyki cenowe często są bacznie obserwowane przez odpowiednie organy rządowe w celu ochrony przed
ewentualnym stosowaniem dumpingu. W skrajnych przypadkach dumping może zmusić firmy do wyjścia z
biznesu z krajów, na terenie, których jest stosowany. Dumping to ekstremalny przypadek strategii ekspansywnego
kształtowania cen. Dla ochrony przed takimi skrajnymi praktykami cenowymi w wielu krajach wprowadzono
prawo antydumpingowe.

Dumping

Polega na akceptowaniu początkowych strat wynikających ze sprzedaży produktu poniżej kosztów w celu
zwiększenia sprzedaży, lub wprowadzenia do sprzedaży nowego produktu.Aby wprowadzić na rynek nowy
produkt i szybko zwiększyć jego sprzedaż, wiele firm decyduje się w tym pierwszym okresie na ryzyko strat w
nadziei, że rosnąca świadomość produktu (a zatem i popyt) oraz zmniejszające się z czasem koszty produkcji
pozwolą stopniowo osiągnąć poziom opłacalności.

Dominacja

Polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad ze spadkiem kosztów produkcji uzyskanym dzięki korzyściom
skali. W ten sposób firma utrzymuje stałą marżę.

Stosowanie tej strategii utrudnia wejście na rynek nowym firmom, a nawet eliminuje z rynku słabsze firmy.
Stosowanie jej przez dłuższy czas pozwala firmie na przejęcie inicjatywy na rynku. Firma określa ceny na produkty
ze swojej dziedziny i narzuca je konkurentom. Mogą ją stosować duże firmy.

Parasol cenowy

Polega na tym, że firma zamiast obniżać ceny wraz ze spadkiem kosztów produkcji utrzymuje przez pewien czas
wysoki poziom cen. Pozwala to firmie szybciej odzyskać zainwestowany kapitał.

Przechwycenie części rynku

Aby przechwycić część rynku firma może zdecydować się w pewnym momencie na sprzedaż swoich wyrobów po
cenach niższych niż ceny u konkurentów - czasami nawet poniżej własnych kosztów produkcji (dumping). Tę
strategię stosują firmy, które znalazły się w niekorzystnej pozycji na rynku i wciąż chcą zwiększyć swój udział
procentowy na rynku.

Porzucenie rynku

Stosują je firmy, które postanawiają się z rynku wycofać, ale jednocześnie maksymalizują rentowność, czyli tak
ustalają ceny, aby wziąć z rynku najwięcej profitów.

Prestiżowa (śmietankowa)

Polega na zebraniu w krótkim czasie maksymalnych zysków dzięki ustaleniu możliwie najwyższej ceny na nowe
produkty i oferowanie ich tym nabywcom, dla których ta cena nie stanowi bariery zakupu. U podstaw tej strategii
leży założenie, że jest na rynku segment takich odbiorców, którzy skłonni są płacić nawet bardzo wysokie ceny
kupując produkty, które wyróżnią ich spośród innych nabywców. Nabywcami są osoby dobrze i bardzo dobrze
zarabiające.

Penetracja rynku

Polega na sprzedaży dużej ilości tanich produktów a zarobek jest skutkiem sprzedaży masowej, a nie na
jednostkowej. Istnieją dwie odmiany penetracji rynku:

• szybka - nakłady na reklamę i promocję są wysokie,

• wolna - reklama i promocja ograniczona do minimum.

PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY CENY

• cena jako wskaźnik jakości

• cena jako wskaźnik unikalności, wyjątkowości lub powszedniości produktu
• cena jako wyznacznik mody
• itp. – nie znalazłam nic więcej i nie miałam więcej pomysłów…

8.Kanał dystrybucji

Pojęcie kanału dystrybucji.

Kanał dystrybucji to pojęcie bardzo ważne w marketingu. Termin ten oznacza zespół kolejnych ogniw (instytucji,
osób) za pośrednictwem których przepływają strumienie rzeczowe i informacyjne. Strumienie rzeczowe obejmują
fizyczny ruch produktów i przepływ pieniądza (zapłata za nabywane produkty). Strumienie informacyjne związane
są z komunikowaniem się poszczególnych podmiotów kanału dystrybucji.

Typowy kanał dystrybucji

PRODUCENT------------->POŚREDNIK--------------->DETALISTA

A funkcje dystrybucji

1.Funkcje przedtransakcyjne

zbieranie i przekazywanie informacji rynkowych

promocja produktów i firm

poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna-sprzedaży

nawiązywanie kontaktów handlowych

negocjowanie warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu własności do przemieszczanych
produktów

Głównym ich celem jest koordynacja podaży z popytem na dany produkt, dzięki zapewnieniu przepustowości
kanałów dystrybucji.
2. Funkcje związane z realizacją transakcji kupna-sprzedaży, obejmują:

obsługę zamówień

transport

użytkowanie magazynów

utrzymywanie zapasów

przerób handlowy

przekształcanie asortymentu produkcyjnego w asortyment handlowy

przekazywanie produktów pośrednikom i nabywcom finalnym

przekazywanie należności

przejmowanie ryzyka

Dzięki tym czynnościom następuje fizyczny przepływ produktów od wytwórcy do nabywcy, czyli dystrybucja
fizyczna lub logistyka dystrybucji.

Głównym ich celem jest osiągniecie pożądanego przez nabywców poziomu obsługi przy minimalizacji kosztu
całkowitego dystrybucji

3. Funkcje potransakcyjne

realizacja praw z tytułu rękojmi i gwarancji

świadczenie nabywcom różnorodnych usług instalacyjnych, naprawczych, dostawczych,

badanie stopnia zadowolenia nabywców z dokonanych zakupów

gromadzenie informacji o oczekiwanych przez klientów formach i standardach obsługi

badanie przyczyn utraty klientów

Głównym ich celem jest utrzymywanie kontaktów z nabywcami, zaspokajanie ich potrzeb i oczekiwań oraz
wpływanie na ich lojalność.

Funkcje dystrybucji mogą być realizowane przez samych wytwórców produktów (dystrybucja bezpośred- nia) lub
zlecane pośrednikom (dystry- bucja pośrednia)

B Podstawowe wymiary kanału dystrybucji.

Wyróżnia się dwa podstawowe wymiary dystrybucji:

• długość kanałów dystrybucji,

 • szerokość kanałów dystrybucji.

Długość kanałów dystrybucji jest określona liczbą szczebli dystrybucyjnych pomiędzy producentem a
końcowym nabywcą. Minimalna długość występuje w przypadku tzw. dystrybucji bezpośredniej, to znaczy
wtedy, gdy producent dostarcza nabywcom swe produkty osobiście. Im dłuższe są kanały dystrybucji, tym
wyższa jest cena, jaką muszą zapłacić za towar końcowi nabywcy.

Dzieje się tak ze względu na to, iż każdy z pośredników musi otrzymać wynagrodzenie za pełnienie funkcji
dystrybucyjnych. Z reguły są to marże lub prowizje, które wpływają na końcową cenę dystrybuowanego
produktu.

Szerokość kanałów dystrybucji jest to gęstość struktury dystrybucji na danym jej szczeblu, np. na poziomie
hurtu czy detalu.

C Rodzaje strategii

Przedsiębiorstwa tworząc system dystrybucji muszą zdecydować czy będą korzystać z pośredników, czy
sprzedawać oferowany produkt bezpośrednio ostatecznemu nabywcy. Jej celem jest zarządzanie łańcuchami
dostaw, czyli przepływami wartości od dostawców do ostatecznych użytkowników.
Rozróżniamy następujące strategie dystrybucji: strategia dystrybucji intensywnej, strategia dystrybucji selektywnej
i strategia dystrybucji wyłączonej.

1. Strategia dystrybucji intensywnej – dystrybucja ta polega na oferowaniu produktu w jak największej liczbie
punktów sprzedaży. Ta strategia dystrybucji stosowana jest w przypadku produktów często kupownych przez
klientów (np. pieczywo) którym zależy na tym, aby ograniczyć czas przeznaczony na te zakupy. Punkty sprzedaży
oferujące te produkty powinny być zawsze „pod ręką”.
2. Strategia dystrybucji selektywnej – ten rodzaj dystrybucji występuje wówczas, gdy określony produkt jest
oferowany w ograniczonej liczbie miejsc. Dotyczy ona produktów, do których sprzedaży muszą być stworzone
odpowiednie warunki (np. zmechanizowany sprzęt gospodarstwa domowego). Nabywca w związku z zakupem
produktów, których dotyczy dystrybucja selektywna jest gotów poświęcić większą ilość czasu, aby dokonać
satysfakcjonującego go wyboru.

3. Strategia dystrybucji wyłączonej – dystrybucja ta ma miejsce, wówczas, gdy na określonym terytorium

sprzedaż jest prowadzona tylko przez jednego sprzedawcę. Jest stosowana w odniesieniu do tych produktów, które
są rzadko nabywane przez klientów. Dystrybucja tą charakteryzuje bardzo ścisła współpraca pomiędzy
uczestnikami kanału dystrybucji.

9.Promocja
 definicja i cele reklamy w strategii marketingowej

Reklama - informacja połączona z komunikatem perswazyjnym. Zazwyczaj ma na celu skłonienie do nabycia lub
korzystania z określonych towarów czy usług, popierania określonych spraw lub idei (np.promowanie marki).

Promocja - oddziaływanie na odbiorców produktów danej firmy, polegające na przekazaniu im informacji, które
mają w odpowiednim stopniu zwiększyć wiedzę na temat produktów lub usług oraz samej firmy w celu stworzenia
dla nich preferencji na rynku.

Promocja jest elementem komunikacji marketingowej.

Cele w strategicznym planowaniu marketingowym.
Cel jest drogowskazem dla przyszłych działań i podstawą kontroli ich skuteczności. Cel jest punktem
zorientowania wszelkich działań przed, w trakcie oraz po ich realizacji. Jednym z istotnych problemów tego etapu
jest współzależność między staregią a celem.
Cel strategii zależny jest od:
- długości okresu
- sposobu wyrażania (ilościowy i jakościowy)
Cel ma charakter strategiczny jeśli zostanie sformułowany na dłuższy okres (najczęściej w przedziale 3-5 lat). Cele
ustalone na krótszy okres mają charakter taktyczny i z reguły są nazywane celami taktycznymi lub operacyjnymi.
Celem reklamy jest skuteczność ich oddziaływania na odbiorcę, dlatego można się spotkać w reklamie z treściami
wywołującymi np. skandal obyczajowy lub procesy sądowe. Dzięki temu wzrasta zainteresowanie wokół reklamy a
tym samym jej siła oddziaływania.
 podstawowe wskaźniki medialne

Wyróżnia się 3 rodzaje wskaźników, które mogą być celem strategicznym:

Wskaźnik rentowności majątku (ROA) informuje jaki dochód jest osiągany z dostępnych w tym czasie zasobów
firmy
ROA= (zysk netto)/(wasrtość majątku)
Wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE) dostarcza informacji o tym, jaki dochód uzyskuje właściciel
przedsiębiorstwa z zainwestowanego kapitału własnego.
ROE= (zysk netto)/(kapitał własny)
Wskaźnik rentowności sprzedaży (ROS) (marża zysku) określa, jakie efekty osiągnęło przedsiębiorstwo w
stosunku do zrealizowanego obrotu sprzedaży. Umożliwia to ocenę efektywności poniesionych nakładów i
osiągniętych dochodów.
ROS= (zysk netto)/(wartość przychodu ze sprzedaży)
Spośród przedstawionych wskaźników rentowności najbliższy marketingowi jest wskaźnik rentowności sprzedaży.
Między wymienionymi wskaźnikami rentowności zachodzą współzależności, które dobrze prezentuje tzw. Model
Du Ponta. Pozwala on nie tylko przedstawić ich wzajemne relacje, ale i ustalić wpływ zmiany jednego z
elementów na wartości poszczególnych wskaźników.

 funkcje promocji dodatkowej

Promocja dodatkowa – nazywana jest inaczej promocją uzupełniającą lub promocją sprzedaży; wchodzi w skład
tzw. promotion mix, która obejmuje reklamę, promocję osobistą, public relations oraz promocję dodatkową.
Promocja dodatkowa to zespół środków zwiększających stopień atrakcyjności produktu dla nabywców i
podwyższających ich skłonność do zakupu, np. próbki danych produktów, degustacje, pokazy. Dla skutecznego
oddziaływania promocji dodatkowej wymagane jest powiązanie jej z pozostałymi elementami promocji, które mają
w większym stopniu charakter długookresowy.
Podstawowe funkcje promocji dodatkowej:
- tworzy i oferuje nabywcom określone korzyści (użyteczności) o charakterze ekonomicznym
i psychologicznym
- środki promocji uzupełniającej zachęcają do kupna w ściśle określonym czasie i (lub) miejscu
- środki promocji mogą być formą poszerzenia produktu, dodania mu nowych wartości, korzystnie wyróżniających
go na tle ofert konkurencyjnych i kształtujących większe zainteresowanie nabywców
- wywołuje relatywnie szybkie efekty sprzedażowe, które jednak, jak pokazują doświadczeniaświatowe – mają
charakter krótkotrwały.

d. PR w budowaniu reputacji firmy.

Public relations inaczej zwany propagandą marketingową stanowi specyficzną grupę instrumentów
komunikowania się przedsiębiorstwa z otoczeniem. Istota działań podejmowanych w sferze propagandy
marketingowej wyraża się w dążeniach do kreowania, utrwalania i rozszerzania społecznego zaufania i
pozytywnego wyobrażenia o przedsiębiorstwie, a także w zdobywaniu dla niej przychylności w jej otoczeniu
rynkowym . Public relations nie zawiera żadnej bezpośredniej oferty sprzedaży. Jej celem jest uzyskanie
przychylnej opinii wszystkich tych, na których zależy przedsiębiorstwu, przez upowszechnienie jego misji i
sposobów działania na rynku. Propaganda marketingowa trafia do środowisk, które można uznać za liderów opinii
społecznej i wywierającą na nią znaczny wpływ: dziennikarzy, wydawców, artystów i ludzi biznesu.

Wyróżniamy siedem następujących funkcji public relations:

1. informacyjna- rozpowszechnianie informacji w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa
2. organizowanie kontaktów i utrzymywanie więzi z uczestnikami środowiska przedsiębiorstwa
3. kształtowanie i upowszechnianie obrazu przedsiębiorstwa oraz informacji charakteryzujących działalność firmy
i umacniających jej wizerunek
4.harmonizowanie działalności gospodarczej ze społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa
5. wspomaganie sprzedaży wytwarzanych produktów poprzez pozytywne oddziaływanie wizerunku
przedsiębiorstwa
6.umacnianie i stabilizowanie pozycji przedsiębiorstwa oraz zabezpieczanie się przed możliwymi zagrożeniami
7. podtrzymywanie celów i stylu działania przedsiębiorstwa oraz jego roli na rynku