MEJORAMIENTO CONTINUO

Definición de mejoramiento continuo

El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones viable y accesible, que
permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del
cliente a lo largo del tiempo.

El principal objetivo del mejoramiento continuo, consiste en garantizar que la

organización tenga procesos que:
- Eliminen los errores.
- Minimicen las demoras.
- Maximicen el uso de los activos.
- Promuevan el entendimiento.
- Sean fáciles de emplear.
- Sean amistosos con el cliente.
- Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
- Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.
- Reduzca el exceso de personal.

El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo

XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.

La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organización, convirtiéndose en

una filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá directamente en la velocidad del cambio.

Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una
organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el
análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos más
importantes que se utilizan para lograr la mejora continua son las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.

El proceso de mejora continua es la forma más efectiva de mejora de la calidad y la

eficiencia en las organizaciones. El éxito de cualquier método que actualmente utilizan las
organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente
(ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria
(ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora de todos los niveles, especialmente
de la alta dirección, y permite desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar
las acciones necesarias para mejorar su rendimiento.

REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos
aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:
 Apoyo en la gestión.
 Retroalimentacion (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad.
 Poder de decisión para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
 La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como
un arreglo rápido frente a un problema puntual.
1
  Proceso original bien definido y documentado.
 Participación de los responsables del proceso.
 Transparencia en la gestión.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un
marco temporal que asegure su éxito.

Importancia de la mejora continua

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal
que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Ventajas y desventajas de los procesos de mejora

VENTAJAS:
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de recursos.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos

DESVENTAJAS:
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización a todo nivel.
3. El Mejoramiento Continuo puede ser un proceso muy largo en entidades pequeñas.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

Cuál es la necesidad de mejorar en la empresa.

Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey",
es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los
empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos.
Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo
tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.

La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan
sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente
siempre tiene la razón
2
Actividades básicas de mejoramiento:
De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas
compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzarse

desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que
éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día
mejor.

2. Consejo Directivo del Mejoramiento: Está constituido por un grupo de ejecutivos de

primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán
adaptarlo a las necesidades de la compañía.

3. Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto

de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la
participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos
estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

4. Participación de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores esté

capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto
lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió

5. Participación Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los

individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportes personales en beneficio del mejoramiento.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran
diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles
de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un sólo
individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

7. Actividades con Participación de los Proveedores: Todo proceso exitoso de

mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

8. Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que

se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se
presenten problemas.

9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada

compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que
sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

3
10. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la
forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de
reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen
una meta o que realicen un importante aporte al proceso de mejoramiento.

MEJORAMIENTO CONTINUO: ESQUEMA JAPONÉS (CÍRCULO

DE DEMING)
El mejoramiento continuo según el esquema Japonés, conocido como el ciclo de Deming
(de Edwards Deming), también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-
act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar), ciclo de la calidad o espiral de mejora
continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en
un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión
de Calidad (SGC).

El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer,
y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. La filosofía Deming se
enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios.

A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de

una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al
final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una
dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo. Definía el
control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las
etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del
producto por parte del usuario”

El ciclo presenta cuatro etapas que se

desarrollan de manera secuencial, iniciando
por cualquiera de ellas y repitiéndose de
manera indefinida. Esta repetición indefinida
es la que produce el mejoramiento continuo
en la organización. Las siglas PDCA son el
acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de
gran utilidad para estructurar y ejecutar
planes de mejora de calidad a cualquier nivel
ejecutivo u operativo.

Planear (Plan)
El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a
alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los resultados), la
determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así como los índices que
permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapa
4
Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las
opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están
usando ahora, etc

Herramientas de Planificación: Estas herramientas pueden servir para dos cosas:

– Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades y
tareas.
– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones
previstas en el futuro.

Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente lista:

 AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos (Introducción) – Herramienta para el
desarrollo de productos y servicios seguros.
 Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.
 QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis de
necesidades y expectativas.

Hacer (Do)
El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de
su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en
equipo y asignar adecuadamente los recursos. Generalmente conviene hacer una prueba
piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

Verificar (Check)
El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices
establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado. Una
vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla
para ajustarla a los objetivos esperados

Herramientas de evaluación: Las herramientas de evaluación sirven para controlar el

estado actual de un proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una
visión detallada de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.

Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente lista:

 Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los
esfuerzos en lo más importante.
 Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una
variable con respecto a otra.
 Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.
 Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica para
la dirección de los procesos de la empresa.
 Check list – Listas de Control.

Actuar (Act)
El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir
diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de
mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Si
5
los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son
habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Cuando
esto último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de
proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las cosas en la
organización.

Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar
nuevas mejoras a implantar.

Los 14 puntos de Deming

A partir de su experiencia, Deming desarrolló sus famosos 14 principios para que la
administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad y
estos están formados por cuatro elementos:
 Apreciación de un sistema: Un sistema es un conjunto de actividades o funciones
dentro de una empresa, que funcionan juntas para buscar el objetivo de la
organización. Un sistema de producción está compuesto de muchos subsistemas
más pequeños, que interactúan entre sí. Todos estos subsistemas están vinculados
entre sí en forma de clientes internos y proveedores. Muchos factores dentro del
sistema afectan el rendimiento individual de un empleado, como lo son: la
capacitación recibida, la información y los recursos proporcionados, el liderazgo de
supervisores y gerentes, las interrupciones en el trabajo, las políticas y prácticas
administrativas.
 Conocimiento sobre la variación: Las variaciones la vemos por todos lados y
existen dos tipos de variaciones: causa comunes de variación y causas especiales
de variación.
o Causas comunes de variación: son las causas que generalmente son
provocadas por el funcionamiento normal de las máquinas, el desgaste
provocado por el uso a través del tiempo.
o Causas especiales de variación: son las causas que normalmente son
provocadas por materiales defectuosos o por problemas externos.
La administración debe trabajar siempre tratando de reducir la variación. Con una
menor variación se beneficia tanto el productor como el consumidor: el productor
necesita menos inspección, al experimentar menos desperdicio y retrabajo, y al
obtener una productividad más elevada.
 Teoría del conocimiento: La Teoría del conocimiento es la rama de la filosofía
ocupada en la naturaleza y ámbito de los conocimientos, sus presuposiciones y
bases, y en general la confiabilidad en las declaraciones de conocimientos.
Las decisiones de las empresas deben ser tomadas en bases a hechos,
estadísticas, parámetros, no corazonadas.
 Psicología: La psicología es una oportunidad para las empresas logren la calidad
total, siempre y cuando el empleado contribuya con las decisiones de la misma.
Existen dos tipos de motivación humana: Motivación extrínseca y Motivación
intrínseca:
o motivación extrínseca: Es la motivación que se encuentra en el ambiente
laboral, es decir toda motivación que sucede alrededor del trabajador.
o Motivación intrínseca: Es la motivación que se encuentra en el interior del
trabajador, ésta es la de mayor importancia, ya que es fundamental para el
desempeño del trabajador

6
Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial, las sugerencias de
este experto cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el
cambio de las teorías de management norteamericanas y hoy, tres décadas después se
mantienen vigentes.

1. Constancia para mejorar producto y servicio

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo
como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para
proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento
continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva filosofía, liderazgo para el cambio

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva
era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus
responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. Inspección para lograr calidad

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que
eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo
el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. Minimizar costos (compras)

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que
los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En
su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose
en la fidelidad y la confianza.

5. Mejoramiento continuo (Mejorar el sistema de producción / calidad y disminuir costos)

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar
los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe
propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y
productos defectuosos.

6. Entrenamiento (Instituir la capacitación)

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las
tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino
mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7. Liderazgo (Instituir liderazgo)

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los
supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se
convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que
identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. El miedo (Retirar los temores)

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar
confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto

7
permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque
quieren que la empresa alcance el éxito.

9. Barreras (Romper las barreras interdepartamentales)

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear
competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les
permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la
colaboración y la detección temprana de fallos.

10. Slogans (Eliminar los slogans)

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan
es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. Cuotas (Eliminar estándares de trabajo en la fábrica (eliminar la gerencia por

números. Sustituirlo por liderazgo)
Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las
cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por
lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben
sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Logros personales (Retirar barreras de horas hombre y levantar la estima de los
trabajadores)
Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les produce su
trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo
acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. Capacitación (Instituir un programa de educación y automejoramiento)

Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada
quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de
desarrollo

14. Transformación (Motivar a cada uno a para que sea parte de la transformación)
Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por
alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la
transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que
reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en

cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por
ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de
calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actúar).

Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma
debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma
muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001relativa a

8
los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se nombra otra vez al
ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión ambiental.

MEJORAMIENTO CONTINUO: ESQUEMA NORTEAMERICANO

(JURAN)
A diferencia de la filosofía de Deming, Juran (1995) no contempla la necesidad de un
cambio cultural y estructural que afecte a toda la organización; este autor se enfoca en la
gerencia como potencial actor del cambio. Mientras Deming teoriza sobre la importancia
de arbitrar un ambiente laboral interno favorable, Juran delinea un programa específico y
claro acerca de cómo actuar dadas las diversas circunstancias. A este efecto, define el
Quality breakthrough, un conjunto de iniciativas que apunta al rediseño productivo de los
procesos como medio para alcanzar la mejora continua. La visión de calidad propuesta por
Juran se asocia estrechamente a la “conformidad con las especificaciones”. Según el
autor, la calidad debe ser apreciada desde dos puntos de vista:

a) Externo: crear un producto o servicio que satisfaga al cliente o consumidor final.

b) Interno: desarrollar procesos que se encuentren libres de deficiencias productivas,
a efectos de que logren evitar la potencial insatisfacción de los clientes.

En función de esto, postula un programa de mejora continua denominado “La Trilogía de

Jurán”. Esta metodología se basa en tres aspectos particulares: planificación, control y
mejora de la calidad:

 Planeación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o

proceso de planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal de
pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeación de la calidad", como sigue:
o Identificar quiénes son los clientes.
o Determinar las necesidades de esos clientes.
o Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).
o Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las
necesidades de los clientes.
o Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
o Transferir el proceso a la operación.

 Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para

controlar las operaciones. Las actividades de control son
o Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles, y para todos los
procesos.
o Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
o Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
o Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de
conformidad con los objetivos.
o Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
o Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto, mediante análisis
estadísticos.
9
 o Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los
objetivos de calidad.

 Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos

fundamentales:
o Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.
o Establecer un consejo de calidad ( o comité de calidad ). La responsabilidad básica
de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual.
o Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección,
declaración de misión y publicación del proyecto.
o Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la
responsabilidad de completar el proyecto.
o Otorgar reconocimiento y premios públicos para destacar los éxitos relacionados
con mejoras de calidad.
o Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño en
todos los niveles organizacionales.
o Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de
calidad.

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de

la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad
de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la
planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad,
utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos
procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda
la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de
la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la
formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio
resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas
crónicos nuevos.

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de
los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están
interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar
la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas
de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para
los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es
deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer
debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se
planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es
realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada
alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han
estado presentes durante algún tiempo.

Juran propuso 10 medidas para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
10
 2. Establezca metas para la mejora
3. Crear planes para alcanzar los objetivos
4. Proporcionar capacitación
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Informe sobre el progreso
7. Dar un reconocimiento para el éxito
8. Comunicar los resultados
9. Llevar la cuenta
10. Mantener el impulso de mejora

Una de las contribuciones más importantes de Juran es la Secuencia Universal de

Mejoramiento, según la cual toda mejora o descubrimiento sigue la siguiente secuencia:

1. Prueba de la necesidad. Desde la cual se toma consciencia de la necesidad del

cambio

2. Identificación de proyectos. Identificación del proyecto centrado en la mejora,

nombrar proyectos, evaluar proyectos, seleccionar un proyecto, se debe preguntar
¿Es una mejora de la Calidad?

3. Organización para dirigir los proyectos de mejora. Organización para la mejora,

donde desde la gerencia se direcciona el proyecto y se delegan las
responsabilidades. Selección de un equipo de trabajo

4. Diagnóstico de causas. Jornada de diagnóstico a fin de encontrar las causas de los

problemas resultantes. Analizar los síntomas. Formular teorías. Comprobar teorías.
Identificar el origen de la causa.

5. Remediar la Causa. Búsqueda de soluciones. Identificar alternativas. Crear el

remedio. Diseñar los controles. Comprobar la efectividad. Implementar. Son las
acciones correctivas, es decir la implementación de cambios para corregir las
causas de los problemas en calidad

6. Implantación de soluciones. Es la resistencia al cambio donde los gerentes deben

generar compromiso con el cambio. Diseñar controles efectivos. Auditar los
controles.

7. Control al nuevo nivel. Es mantener las ganancias. Repetir los resultados. Nombrar
los nuevos proyectos.

11
Comparación de la Calidad según Deming y Juran:
DEMING JURAN
(Esquema Japonés) (Esquema Norteamericano)

ENFOQUE GENERAL REDUCIR LA VARIABILIDAD ENFOQUE DE LA

MEDIANTE UNA MEJORA ADMINISTRACION GENERAL
CONTINUA; EN LA CALIDAD, EN ESPECIAL
ACABAR CON LA INSPECCION EN LOS ELEMENTOS HUMANOS
MASIVA

ESTRUCTURA 14 PUNTOS PARA LA 10 PASOS PARA MEJORAR LA

ADMINISTRACION CALIDAD

CONTROL DEBEN UTILIZARSE METODOS RECOMIENDA EL SPC, PERO

ESTADISTICO DEL ESTADISTICOS DE CONTROL ADVIERTE QUE PUEDE
PROCESO (SPC) DE CALIDAD CONDUCIR A UN ENFOQUE
BASADO EN LAS
HERRAMIENTAS

DEFINICION DE UN GRADO PREDECIBLE DE CONVENIENCIA PARA SU

CALIDAD UNIFORMIDAD Y UTILIZACION (SATISFACE LAS
CONFIABILIDAD A UN COSTO NECESIDADES DEL CLIENTE)
BAJO Y ADECUADO PARA EL
MERCADO

GRADO DE RESPONSABLE DEL 94% DE MENOS DEL 20% DE LOS

RESPONSABILIDAD LOS PROBLEMAS DE CALIDAD PROBLEMAS DE CALIDAD SE
DE LA ALTA DEBE A LOS TRABAJADORES
GERENCIA

ESTANDAR DE LA CALIDAD TIENE MUCHAS EVITAR LAS CAMPAÑAS PARA

DESEMPEÑO/MOTIV “ESCALAS”; UTILIZAR HACER UN TRABAJO
ACION ESTADISTICAS PARA MEDIR EL PERFECTO
DESEMPEÑO EN TODAS LAS
AREAS; LA META: CERO
DEFECTO

BASE DE CONTINUA PARA REDUCIR LA ENFOQUE DE EQUIPOS

MEJORAMIENTO VARIACION; ELIMINAR METAS PROYECTO POR PROYECTO;
SIN METODOS ESTABLECER METAS

TRABAJO EN PARTICIPACION DE LOS ENFOQUE DE EQUIPOS Y

EQUIPO EMPLEADOS EN LA TOMA DE CIRCULOS DE CALIDAD
DECISIONES; DERRIBAR LAS
BARRERAS ENTRE LOS
DEPARTAMENTOS

COSTOS DE LA NO OPTIMOS; MEJORA LA CALIDAD NO ES GRATUITA;

CALIDAD CONTINUA NO HAY UN OPTIMO

COMPRAS Y BIENES LA INSPECCION SE HACE LOS PROBLEMAS SON

RECIBIDOS DEMASIADO TARDE; LAS COMPLEJOS; LLEVAR A CABO
MUESTRAS PERMITEN QUE ENCUESTAS FORMALES
LOS DEFECTOS INGRESEN AL
SISTEMA; SE REQUIERE UNA
EVIDENCIA ESTADISTICA Y
GRAFICAS DE CONTROL

CALIFICACION DEL NO, ES DECISIVA EN LA SI, PERO AYUDANDO AL

PROVEEDOR MAYORIA DE LOS SISTEMAS PROVEEDOR A MEJORAR

12