Teoria Del Desarrollo Humano y Organizacional

Manual de introducción a la
teoría de desarrollo humano y

organizacional, fundamentada
en la sinergia motivacional
y la productividad
Manual de introducción a la
teoría de desarrollo humano y
organizacional, fundamentada
en la sinergia motivacional
y la productividad
Héctor Londoño Sáenz

María Patricia Arcila Rincón
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
PROGRAMA DE PSICOLOGÍA
RECTOR
Guillermo Orlando Sierra Sierra
VICERRECTOR
Jorge Iván Jurado Salgado
DECANO
Diego Villada Osorio
UNIVERSIDAD DE MANIZALES
Carrera 9 No. 19-03
Conmutador 887 9680
www.umanizales.edu.co
psicolo@umanizales.edu.co
Manizales, Colombia
Manual de introducción a la teoría de desarrollo humano y organizacional,

fundamentada en la sinergia motivacional y la productividad
© Héctor Londoño Sáenz
ISBN: 978-958-9314-76-0
Centro de Publicaciones, Universidad de Manizales

Diseño y diagramación
Gonzalo Gallego González
Junio de 2013
Nota: El contenido de este libro no podrá ser reproducido parcial o totalmente

sin la autorización escrita de su autor.
Teoría del Desarrollo Humano y Organizacional
Contenido
Página
Prólogo................................................................................... 11
Presentación............................................................................ 15
Introducción............................................................................ 19
PRIMERA PARTE
Compendio de “DOCTRINA ORGANIZACIONAL”, a modo de inferencia
y fundamentación filosófica, para la concepción, la formulación y la
aplicación de políticas, relacionadas directamente con el desarrollo
evolutivo y sistemático de los Recursos Humanos......................... 25
1. Política organizacional........................................................... 27
2. Hipognosis epistémica de la academia..................................... 31
3. Una educación superior pública, solvente, gratuita y obligatoria.. 32
4. El desarrollo organizacional es directamente proporcional al
desarrollo evolutivo gradual y sistemático del Recurso Humano.... 34
5. Normatividad y desarrollo...................................................... 35
6. Crisis del subdesarrollo: Subvaloración y
sobrevaloración del potencial humano..................................... 36
7. Saturación laboral (clientelismo) vs.
Supervivencia organizaciónal................................................. 40
8. Subdesarrollo y desempleo.................................................... 42
9. La productividad y la eficiencia............................................... 44
SEGUNDA PARTE
Recopilación de los fundamentos epistemológicos, inferidos
de las investigaciones más pertinentes con la teoría..................... 47
Prueba de hipótesis, interpretación,
conclusiones y recomendaciones............................................ 49
Investigación N° 1
Parámetros de interpretación del Test de Rorschach,
para explicar la motivación conciente e inconciente en
el trabajo y para ampliar el “diagnóstico estructural
de la personalidad”, con el test, en todo sujeto......................... 50
Universidad de Manizales 5
Creación de un modelo de selección de personal, fundamentado
en el estudio analítico del trabajo, en empresas de servicios...... 68
Incidencia del estilo de dirección y de la tecnología
en el comportamiento laboral de operarios............................. 80
Capacitación integral: Modelo de promoción humana para el desarrollo
organizacional en una empresa de investigación y servicios............... 85
Factores externos e internos que generan actitudes agresivas
en el trabajo de conductores de buses de servicio público.......... 91
Teoría de la sinergia motivacional y su
dinámica vectorial en la productividad..................................... 94
I. Enfoque multidimensional de la motivación........................... 95
II. Estructura vectorial del sistema motivacional....................... 97
III. Naturaleza de la fuerza motivacional................................. 99
Fundamento científico de la teoría sinérgica....................... 99
IV. Comprobación experimental de la teoría............................ 101
V. Discusión y prueba de hipótesis.........................................102
Hipótesis de trabajo 1 (Motivo seguridad y afiliación)................ 112
Baremo.............................................................................. 117
Estructura motivacional........................................................118
I. Motivo seguridad.............................................................. 119
II. Motivo afiliación..............................................................121
III. Motivo logro..................................................................123
IV. Motivo competencia........................................................125
Conclusiones.......................................................................153
Epílogo...............................................................................153
Teoría del desarrollo humano y organizacional
fundamentado en la sinergia motivacional..................................155
1.Definición del área de Psicología Organizacional
(rol del psicólogo) ...............................................................155
6 Programa de Psicología
2. Campos de acción del área de la Psicología Organizacional ...156

3. Diseño metodológico para la formación integral
del psicólogo organizacional .............................................160
4. Estructura general del programa ......................................162
5. Observaciones generales .................................................163
Referencias bibliográficas.....................................................165
TERCERA PARTE
Cartilla didáctica de introducción a la Psicología
Organizacional para iniciados de pre y post-grado.................... 167
Psicología Organizacional: proceso histórico............................169
Psicología industrial y movimiento de relaciones humanas........172
Teoría moderna de la organización......................................... 174
Fundamentos científicos de la Psicología Organizacional............ 174
Modelo de Argyris
Principios acerca del ser humano........................................... 176
Modelos terapéuticos de Psicología Organizacional ..................182
Diagnóstico organizacional....................................................185
Selección científica de personal (Modelo didáctico)...................187
Evaluación de los méritos individuales en el desempeño...........192
Evaluación del trabajo (Modelo didáctico)................................204
CUARTA PARTE (Anexos)

Modelos terapéuticos, rediseñados y adaptados
a las condiciones reales del campo de intervención,
en empresas representativas de la región y el país.................. 211
I. Evaluación de cargos hasta el nivel de supervisores.................213
Conclusiones y recomendaciones...........................................236
Formulario para la evaluacion del trabajo................................243
- Factores operativos...........................................................250
- Factores de eficiencia........................................................251
- Factores de evaluación forma “A”........................................252
- Factores de evaluación forma “B”........................................254
- Factores de evaluación forma “C”........................................256

Requerimientos...................................................................257
II. Modelo de evaluación de méritos individuales
en el desempeño (Modelo terapéutico)...................................259
Introducción.......................................................................259
Resultados.........................................................................262
Conclusiones.......................................................................266
Observaciones....................................................................280
Conclusiones.......................................................................280
III.Encuesta de opinión sobre la evaluación
de méritos en el desempeño.................................................281
Dedicatorias:
A la Universidad de Manizales y a las empresas participantes en

el proceso, por su rol protagónico y facilitador de los eventos de la
investigación.
A todos aquellos alumnos que eligieron la complejidad del trabajo
científico, para optar por su título profesional; sin su aporte valiosísimo
no habría sido posible confrontar en nuestra realidad empresarial, los
hechos con los principios fundamentales de la teoría.
A mi esposa, discípula y colega María Teresa, por el rigor y
profesionalismo en el manejo del psicodiagnóstico motivacional, a lo
largo de todo el proceso investigativo.
A mi ex alumna, discípula, colega y amiga Patricia Arcila, por
su coautoría logística en la producción del manual y por su gestión
aplicativa de la teoría en su quehacer laboral y docente.
A mis hijos Blancalicia, Hector Eduardo, Alejandro y mis nietas Paula,
Angela María, Alejandra y María Fernanda, con todo mi amor.
Finalmente, a Dios con mis infinitas gracias.
Hector Londoño Sáenz
Gracias Maestro Hector Londoño Sáenz por conferirme la coautoría de

este libro, por sus enseñanzas y formación en una Psicología humanista
conectada a una filosofía de la Vida. Me siento Honrada y Privilegiada.
Gracias a mi Madre por su AMOR.
Gracias a mi Padre quien sigue presente en mi por la FE Y
CONFIANZA EN LA VIDA.
Gracias a mi hermana Claudia por su APOYO AMOROSO en este
proyecto al transcribir gran parte de las líneas de este libro
Gracias a la VIDA y a DIOS.
María Patricia Arcila Rincón
Prólogo
La pregunta por el sujeto siempre sigue estando en frente. Así mis-
mo la pregunta por el sujeto y sus creaciones permanece con fuerza
ante lo inevitable de valorar moral y éticamente las realidades. Y es
en este marco en el que se construye el libro “Manual de introducción
a la teoría de desarrollo humano y organizacional, fundamentada en
la sinergia motivacional y la productividad” de los profesores Héctor
Londoño Sáenz y María Patricia Arcila Rincón, en el que de manera
clara se hace un recorrido por un trayecto de vida intelectual, y se
demuestra como la disciplina, la gradualidad, la sistematicidad y la
metódica son los acompañantes indispensable en los procesos de
construcción teórica. Si se me pregunta cuál podría ser otro nombre
para el libro, diría: “Motivación, Capacitación Integral y Productivi-
dad”, pues en rasgo general observo una importante huella para la
Psicología cuando piensa la necesidad de intervenir para la genera-
ción de calidad de vida y para el desarrollo de los potenciales huma-
nos y ello gravita fundacionalmente en las teorías de la motivación.
Otra manera de llamarlo podría ser el desarrollo humano o el de-
sarrollo moral de las organizaciones, pues de manera explícita los
autores nos cuestionan desde la hipognosia epistémica de la acade-
mia, sobre nuestras incompetencias para un actuar en el marco de la
autonomía y la libertad.
En la construcción del libro como resultado de la línea de inves-
tigación desarrollada, emerge un concepto que, en mi prejuicio,
resuelve de manera exitosa la tensión ser humano-trabajo, y en
el marco de una lectura fenomenológica humanista propone en-
tenderla como “actividad esencialmente productiva, teleológica y
autorregulada, racional, motivada, que realiza el hombre, con mi-
ras a construir un plan de vida que le garantice su supervivencia
como especie, su realización como persona, su proyección social y
su trascendencia en el cosmos”. Y es en este marco donde emer-
ge un rol definido para la actuación psicológica en el mundo de
las organizaciones, en el que de manera fácil, que no facilista,
se señala que “El psicólogo organizacional ayuda a la organiza-
ción empresarial en la concepción de sus objetivos básicos: creci-
miento evolutivo, supervivencia, productividad, proyección social
y protección del ambiente, a partir de la conceptualización de su
realidad, asesorándola en la definición de su filosofía, dentro de
un marco eminentemente humanista- científico. Retroalimenta el
ideario de la empresa mediante la explicación teórica de la proble-
mática humana de la producción y del servicio, valiéndose de la
investigación científica, aplicada permanentemente a la realidad
interna y externa de sus estructuras”.
Es por ello que en la primera parte del libro de manera no tranquila se

interroga sobre los referentes de la acción en el mundo de las organi-
zaciones y se demuestra cómo institucional, organizacional y huma-
namente existen caminos reales, alternativos e innovadores para el
desarrollo de una educación superior pública en nuestro país, que de
verdad sea solvente, que alcance universalización por su gratuidad y
que se torne obligatoria, como gran estrategia para el desarrollo del
país, de modo tal que en axiomática se consolide una mirada desde
la cual se asuma concientemente que el desarrollo de la organiza-
ciones es directamente proporcional al desarrollo evolutivo, gradual
y sistematico del recurso humano. Estas precisiones conceptuales
de la primera parte, por demás, resaltan la necesidad de mutar las
concepciones con que históricamente se ha consolidado la idea de
organización, y los estilos con los que se ha gestado el operar de
los recursos humanos en las organizaciones, poniendo en duda las
versiones mecanicista e instrumentales y proponiendo una valiosa
observación humanista.
En su segunda parte el libro aborda el conjunto de investigaciones que
sirvieron de base para la estructuración de la teoría del desarrollo hu-
mano y la teoría de la sinergia motivacional y su dinámica vectorial en
la productividad, que para el año de 1988 ya permitía el otrogamiento
de un primer reconocimiento, el Premio Bienal de Investigación de la
Universidad de Manizales, que sintetizaba una versión preliminar de
la teoría, que fuera puesta a prueba experimental con mi trabajo de
grado en el pregrado de Psicología.
Una vez constituida una teoría, el paso siguiente y en ocasiones
igualmente o más complejo que elaborar la teoría, es configurar el
sistema de aplicaciones tecnológicas que permita de manera or-
denada visualizar las manera de diagnosticar e intervenir la salud
mental de las organizaciones, y en ese sentido proveer los dispo-
sitivos psicoterapéuticos con los cuales podrá viabilizarse la salud
e higiene mental en las organizaciones. Es aquí donde emergen los
modelos para el diagnóstico organizacional, de selección científica
de personal, evaluación de los méritos individuales en el desem-
peño, la evaluación del trabajo, el modelo de capacitación integral
y productividad, en fin, los modos a través de los cuales se puede
desdoblar en versión profesionista, el articulado disciplinal de la
Psicología Organizacional.
Ya en la parte final del libro se exponen los procesos de recontex-
tuación, ajuste y rediseños que han sufrido los modelos terapéuticos
previos.
Y es en la observación de conjunto de esta obra que cobra sentido
la idea de nombrarlo como el desarrollo moral de la organizaciones,
en el sentido de entenderlas como organismos vivos que deambu-

lan en un sistema de roles, que si fuesen respetados, cumplidos,
procurarían un mantenimiento armónico de su salud mental, pero
la evidencia nos muestra que existen hipertrofias de algunos roles,
atrofias de otros que desdibujan el concepto del sistema organiza-
ción y los llevan a operar como sistemas de interacción, en los que
fluyen versiones contingenciales de sistema, y por ellos debilitan
las libertades y la actuación autónoma de las personas dentro de la
organización.
Puede decirse igualmente que la observación global del libro sobre la
salud mental y el trabajo puede explicar la manera como se antropo-
logiza el crecimiento y el desarrollo y se niega la posibilidad de conso-
lidar capacidad corporativa, pues en agendas individuales se resuelve
lo que debería ser una construcción colectiva.
Cuando termino de leer el libro de los maestros Héctor y Patricia, no
me queda otra opción que la de continuar el trayecto de vida, de expe-
riencias, de historias, de riesgos, de creaciones… por ellos recorridos.
Y si tengo una gran certeza, podemos mejorar la manera en que lo
venimos realizando.
Guillermo Orlando Sierra Sierra
Presentación
A MANERA DE PRESENTACIÓN, UNA ACLARACIÓN ABSOLUTA-
MENTE NECESARIA: Dentro del sentido didáctico y aplicativo de
la teoría en general, el presente libro, texto o simplemente ma-
nual, en particular, tiene un carácter propedéutico, de introduc-
ción preparatoria a la enseñanza de la sinergia motivacional
y la productividad, dentro de una propuesta de la Psicología
para el desarrollo humano y organizacional en nuestro medio.
Así las cosas, los contenidos del Manual, escogidos arbitraria-
mente, con más descuido que interés en la secuencialidad lógica
y concatenación temática, fungen como un mosaico representa-
tivo del universo de conocimientos relevantes, diversos, inédi-
tos, complejos y pertinentes de la teoría motivacional, obtenidos
mediante la aplicación rigurosa, gradual y sistemática del mé-
todo científico, en un proceso investigativo de más de 15 años.
Se espera que este Manual así estructurado, por la gran variedad
de contenidos, la novedad inédita de los mismos y su dificultad
intrínseca tenga, además de su función propedéutica, un rol muy
puntual, cual es el de cautivar y capturar a aquellos profesionales
que por razones científicas, académicas o laborales, requieran y
quieran incursionar en las complejidades del método científico, el
psicodiagnóstico de Rorschach, la motivación normal y patológica,
la frustración laboral, la productividad, la salud mental, los mode-
los terapéuticos reductores del conflicto inherente al desajuste en
las relaciones hombre-grupo, hombre-trabajo, hombre-empresa,
propio y endémico de nuestras organizaciónes subdesarrolladas,
llámense emergentes o, irónicamente, en vías de desarrollo.
El aludido universo de conocimientos inéditos, en el cual subya-
ce latente la teoría, a espacio y en profundidad, sistematizado y
expuesto con el rigor que demanda el discurso científico, se en-
cuentra compendiado en un conjunto de más de 12 volúmenes,
que cuentan no menos de 2.500 páginas, sin incluir los anexos,
además de varios artículos, folletos, monografías, ensayos suel-
tos sobre la psicología aplicada al trabajo, como lo muestra la
gráfica.
Hechas las salvedades an-

teriores, es obvio que en
este “manual” sui géneris,
resulta muy difícil desde
la forma apreciar el fondo,
que se vislumbra opaco,
difuso, incoherente; esto
es todo lo contrario al “de-
ber ser” de un “libro”, con-
cebido como tal desde su
origen, hasta su edición fi-
nal. La paradoja es que el
manual parece ser un libro,
pero no lo es, ni puede serlo en sentido estricto; su destinación
es otra.
Aquellos acápites en el manual, en los cuales se han incluido
“libros” como “textos”, se han seleccionado con un criterio emi-
nentemente práctico, cual es el de rescatar para su reproduc-
ción originales de los mismos, cuyos prototipos, por su deterioro
o perdida irreparable de sus matrices, serían irrecuperables.
Tal es el caso de los modelos de evaluación del trabajo y de los
méritos en el desempeño, la cartilla de introducción al área de
Psicología Organizacional para iniciados de pre y post-grado.
El texto completo de la teoría de la sinergia motivacional y su
dinámica vectorial en la productividad, prueba experimental de
la teoría general de desarrollo humano en y por el trabajo pro-
ductivo.
En el mismo orden de ideas, pero con otro sentido práctico, cual
es el de su aplicabilidad inmediata, se incluyen al final como
anexos o como última parte, los modelos terapéuticos de Evalu-
ación del trabajo y de los méritos en el desempeño, rediseñados
y adaptados a las condiciones reales del campo de interven-
ción, en una empresa típica y representativa del medio, con el
propósito de que, como lo demanda la ciencia, los prototipos
objeto de sus hallazgos, salgan de sus específicas condiciones
de laboratorio a cumplir su único fin y razón de ser: Un bien
social, primordial e inalienable, para beneficio de todos, con la
condición única de constituirse “per se”, en un imperativo moral
de servir.
Aquí cabe anotar que es obvio que la llamada “aplicabilidad in-

mediata” es más un decir que una posibilidad real a corto plazo,
pues el profesional que requiera tal cosa, deberá pasar necesari-
amente por un previo proceso formativo teórico-práctico a nivel
de post-grado, hasta lograr la calidad de “especialista” en cada
modelo. Los modelos de formación que propone la teoría son
seis, a saber: Selección y ubicación de personal, Evaluación del
trabajo, Evaluación de los méritos individuales en el desempeño,
Capacitación integral y promoción en el empleo, Motivación y
salud mental e Investigación de usuarios. Quienes cursen todas
o la mayoría de las especializaciones, podrán optar, mediante
trabajos de investigación científica muy relevantes, a grados
subsiguientes de post-grado, maestría, por ejemplo.
En relación con las figuras de semántica, sintaxis, ortografía,
prosodia y sindéresis, fundamentales en la construcción gra-
matical del texto y en la composición y evaluación de la forma
y el contenido, se sugiere abordar en contexto lo pertinente a
los fragmentos de las investigaciones expuestas en la segunda
parte, como fundamentos epistemológicos de la teoría. Una vez
esto, aplicar con el máximo rigor el concepto de sindéresis, pero
no el del saber vulgar del sentido común, sino el de la ciencia,
entendido como la “capacidad de juzgar rectamente, mediante el
análisis exhaustivo de la racionalidad filosófica y epistémica del
objeto de estudio”.
Para tal fin se proponen dos procedimientos, uno subjetivo de
criterio y otro objetivo de cálculo estadístico; este último es
el de muestreo aleatorio simple estratificado que se expone
a espacio en la página 260 del Manual. En ambos casos es
necesario construír el universo de estudio, estratificarlo con un
criterio de clasificación natural de sus partes y cuantificarlo,
adoptando el elemento que signifique su unidad estadística. En
el universo de estudio sugerido- el contexto de fragmentos de
investigación de la segunda parte- los estratos corresponden
a cada una de las investigaciones fragmentadas presentadas,
que son cinco, dejando por fuera la 6ª, que es el libro completo
de la Sinergia motivacional, evaluado ya y con Premio Bienal
a su haber; la unidad estadística, objeto de estudio y de apli-
cación del concepto de sindéresis puede ser, en nuestro caso,
la página, pero bien puede ser también el párrafo, la media pá-
gina o cualquier otro elemento evidentemente constitutivo del

universo considerado.
Aplicando el primer procedimiento, basta establecer a criterio
un porcentaje de unidades estadísticas, usualmente entre 20%
y 30%, sobre el total de unidades del universo y el resultado,
que es el tamaño de la muestra, se escoge al azar con una tabla
de números aleatorios de las que se encuentran en cualquier
libro de estadística inferencial; cuando el tamaño de muestra es
pequeño, se usan balotas o naipes.
El procedimiento objetivo de muestra aleatoria calculada, fuera
de ser complejo, es aconsejado especialmente en universos de
tamaños mucho mayores; en todo caso, con ambos proced-
imientos se obtienen resultados ampliamente confiables, para
los fines propuestos, en este caso para evaluar la construc-
ción gramatical y la composición de la forma y el contenido,
del aludido contexto propuesto. Lo propio puede hacerse con
cualquier otro contexto, el de la primera parte sobre Doctrina
organizacional o bien cada uno de los contextos de los modelos
de evaluación; así mismo con el contexto de la cartilla de in-
troducción a la Psicología Organizacional para iniciados de pre
y post-grado.

María Patricia Arcila R incón
Introducción
Del manual a la teoría de desarrollo humano

fundamentada en la sinergia motivacional
Sin perjuicio de la ortodoxia respecto del concepto universal de “teo-
ría”, entendida ésta como “….serie de leyes que relacionan un orden de
fenómenos”…o…”principios generales de un arte o una ciencia”, etc.,
en el contexto de este manual y obviamente en el de la teoría moti-
vacional que se presenta, para todos los efectos didácticos de com-
prensión y aplicación de los contenidos, se propone como concepto de
“teoría” para nuestro medio en “vías de desarrollo” el siguiente:
“Versión conceptualizada, explicativa-causal, inédita, de una realidad
fenoménica, validada mediante la investigación y la aplicación siste-
mática del método científico.
Por otra parte y únicamente desde el punto de vista de la complejidad
propia de la conceptualización y construcción teórica de los hallazgos,
comprobaciones, afirmaciones, soluciones, revisiones, etc., devela-
dos mediante la investigación científica aplicada sistemáticamente a
la realidad empresarial en nuestro medio, en DESARROLLO HUMANO
Y ORGANIZACIÓNAL. Fue necesario explorar, en aras de una optima
claridad para su comprensión en la academia y su aplicación en el
mundo laboral, el significado usual, amplio y aun estricto, de muchos
conceptos de la terminología psicológica y de algunas otras disciplinas,
con el fin de encontrar, adoptar y adaptar aquellos cuyo significado
se ajustara más a la definición connotativa que el discurso teórico en
construcción admitiera. Unos ejemplos pueden ilustrar mejor la aseve-
ración anterior. Veamos:
El concepto usual, rutinario, de “Diagnóstico” en el argot de la psicolo-
gía es el de “una descripción ordenada, a veces general, a veces espe-
cífica, de síntomas, rasgos, manifestaciones, etc., obtenidos mediante
una observación sistemática del sujeto de estudio”.
El nivel operativo, efectista, no causal, de este tipo de definiciones
descriptivas, suficiente para la aplicación de técnicas terapéuticas sim-
ples, no es compatible con el nivel explicativo-causal, requerido en
la interpretación de las relaciones asimétricas, simétricas, recíprocas,
de significación y prueba de hipótesis, utilizado en la creación y cons-
trucción del “conocimiento inédito” de una realidad, por primera vez
explorada por la ciencia.
Además, desde el punto de vista psicoterapéutico, si consideramos la

“triada” de los pilares de la clínica en general: diagnóstico-pronóstico-
intervención, ese concepto operativo de ninguna manera puede res-
ponder íntegramente a los requerimientos predictivos de la ciencia y
particularmente a la naturaleza del pronóstico, en cuanto a “conoci-
miento proyectado a futuro del hecho de estudio; en el supuesto de
que se mantengan fijas las variables causales, sabidas en el diagnósti-
co, como pre-requisito indispensable a una óptima intervención.
Para los propósitos anteriores y en contraposición al simplismo de la
acepción descriptivo-operativa expuesta, se hizo imperativo acuñar
para el termino “diagnóstico”, un concepto novedoso, adaptándolo en
profundidad, a un nivel connotativo, capaz de expresar “la esencia”,
como “concepto”, así:
“DIAGNÓSTICO es el conocimiento amplio, completo y conceptualiza-
do de la variable de estudio, en sus elementos esenciales constitutivos,
en sus causas y en sus consecuencias”.
Otro caso ilustrativo, como el anterior, pero uno más entre muchísimos
más, repotencializados a nivel connotativo, con capacidad de expresar
la esencia y de acoger con suficiencia el enfoque humanista–científico
de la psicología aplicada a la organización, es el concepto de TRABAJO,
cuyo significado usual, denigrante y todavía legal, reza así:
“Esfuerzo aplicado a la producción de bienes o servicios, a cambio de
una remuneración en dinero o en especie para reponer el desgaste
producido”.
Frente a este anacronismo en la concepción del “qué hacer” humano,
mecanicista, tayloriano, absolutamente imposible de implicarlo a cual-
quier presupuesto que postule la “dignidad humana “como condición
sine qua non, para el desarrollo metódico, gradual y sistemático de las
organizaciones a través del crecimiento evolutivo de sus Recursos Hu-
manos; se plantea y se propone para la academia y el campo laboral,
el concepto acuñado en el constructo teórico inédito, inferido de las
investigaciones aplicadas a nuestra realidad, así:
“Actividad esencialmente productiva, teleológica y autorregulada, ra-
cional, motivada, que realiza el hombre, con miras a construir un plan
de vida que le garantice su supervivencia como especie, su realización
como Persona, su proyección social y su trascendencia en el cosmos”.
Tal como en los ejemplos expuestos, a todo lo largo de la teoría, se en-
contrarán figuras de conceptualización semejantes, originales, desde
luego discutibles, pero en todo caso con el único interés de aportarle a
la comunidad académica y al medio empresarial, un acervo conceptual
centrado en “lo humano nuestro”, indispensable en la formación profe-
sional del psicólogo en una ciencia para el desarrollo socio-económico,
como la Psicología Organizacional, que nace con él y se constituye en

su eje y motor primordial; para el cumplimiento cabal de funciones
trascendentes tales como:
El psicólogo organizacional ayuda a la organización empresarial en
la concepción de sus objetivos básicos: crecimiento evolutivo, super-
vivencia, productividad, proyección social y protección del ambiente,
a partir de la conceptualización de su realidad, asesorándola en la de
finición de su filosofía, dentro de un marco eminentemente humanista-
científico. Retroalimenta el ideario de la empresa mediante la explica-
ción teórica de la problemática humana de la producción y del servicio,
valiéndose de la investigación científica, aplicada permanentemente a
la realidad interna y externa de sus estructuras.
Así se involucra en la concepción, definición e implementación de po-
líticas que propendan por el desarrollo organizacional a través del de-
sarrollo metódico, gradual y sistemático de sus Recursos Humanos.
Diseña modelos de solución a la problemática, originales, pertinentes
y eficaces, los aplica, evalúa y rediseña con miras a erradicar la repli-
cación de modelos foráneos y extranjerizantes, los cuales además de
inútiles y’ costosí
simos, son proclives al incremento de la alienación
científica y tecnológica, típica del tercer mundo, llamado eufemística-
mente, emergente.
Hechas las salvedades anteriores, cabe ahora proceder a la presenta-
ción formal del presente Manual introductorio al estudio de la: “Teo-
ria del desarrollo humano y organizacional fundamentada en
la sinergia motivacional y la productividad” gestada en el seno
mismo de nuestra realidad empresarial, con el propósito de desen-
trañar desde su naturaleza la verdad y las causas de la insanía moral
del factor humano, en lo tocante a los valores éticos, filosóficos, psi-
cológicos e intelectuales; así mismo, desentrañar desde su esencia, la
verdad y las causas del deterioro de la salud mental y organizacional,
y además, desentrañar la verdad y las causas de la mediocridad de la
gestión gerencial en general y de la precariedad de las condiciones del
trabajo en particular.
El enfoque de la teoría es el de la Psicología Humanística, sobre la cual
se esboza a continuación una reseña bibliográfica muy sucinta y muy
general, como para satisfacer apenas la curiosidad intelectual del lec-
tor desprevenido que por una u otra razón no haya tenido acceso a los
planteamientos y postulados de las diferentes escuelas de la psicología
moderna:
La Psicología Humanística nominada también existencial, holística,
ontopsicológica, organísmica, ortopsicología, psicología de la salud,
psicología del desarrollo, tercera fuerza –third force–, etc., surgió ori-
ginariamente en USA, tras la Segunda Guerra Mundial. En opinión de
A. Maslow, portavoz oficial del grupo, puede acabar por imponerse
y convertirse en “la psicología” Sus puntos de vista más fundamen-
tales se contraponen a los del conductismo o behaviorismo y a los
del psicoanálisis ortodoxo o freudiano... Con todo, no se trata de una
“ruptura” total con Watson y Freud, se trata de integrarlos y comple-
mentarlos, en primer lugar con las aportaciones de sus continuadores,
los hallazgos y contribuciones de otras escuelas, y sobre todo, con
los planteamientos y puntos de vista propios, dando todo ello lugar a
una psicología enormemente ambiciosa en sus propósitos y objetivos,
totalmente centrada en el hombre, preocupada por la salud mental,
el desarrollo y la madurez del hombre …orientada a la práctica, a la
psicoterapia, la ética y la educación...Las raíces o fuentes de esta psi-
cología, están en Europa …en el existencialismo de Kierkegaar, Martín
Buber, Jasper, Heidegger, Sartre …en la psicología de la gestalt (K.
Lewin,K. Goldstein..) …en la fenomenológica de Edmund Husserl y W.
Dilthey …finalmente en el movimiento sicoanalítico disidente de Jung,
Adler, O. Rank y los neoanalistas recientes como E. Fromm, K. Horney,
etc …La Psicología Humanística pretende ante todo ser una ciencia, no
directamente filosofía, en el sentido ordinario y clásico de este término
…quiere ser simplemente “psicología”, y no una “philosophy-psycholo-
gy” o mixtura de ambas, como se la califico erróneamente en sus co-
mienzos… En resumen los psicólogos humanísticos comparten con los
psicólogos clásicos de la primera hora, así como con los behavioristas
y objetivistas en general una misma fe y un mismo entusiasmo por el
poder casi “taumatúrgico” de la ciencia, de esa ciencia positiva, basada
en la diligente e inteligente observación y experiencia de los hechos”
(J. A. Cabezas Sandoval, Grandes Escuelas de la psicología- Universi-
dad Pontificia de Salamanca-,1984-Cap. Vlll-Págs.185/87/94/99)
El Manual consta de cuatro partes, definidas arbitrariamente, con un
criterio general más cronológico que de secuencialidad lógica o temáti-
ca y acorde principalmente con consideraciones eminentemente prác-
ticas de recuperación de textos y prototipos en alto riesgo de pérdida
irreparable por el deterioro de sus matrices.
La primera parte corresponde a un compendio de Doctrina Organiza-
cional, a modo de inferencia y fundamentación filosófica, sobre diver-
sos tópicos indispensables en la concepción, formulación y aplicación
de políticas de personal, directamente relacionadas con el desarrollo
evolutivo y sistemático de los Recursos Humanos. Tales tópicos tienen
que ver con la imperiosa necesidad, por parte de las organizaciones,
de cambiar substancialmente muchas políticas y conceptos tradiciona-
les por otros científicos y modernos en el manejo de la gente, como
por ejemplo los conceptos de salario, evaluación, compensación, con-
certación, trabajo, incentivo, salud organizaciónal, motivación, sub y

sobre valoración del personal, etc.
La segunda se refiere a la recopilación de los fundamentos epistemoló-
gicos inferidos de la interpretación, prueba de hipótesis, conclusiones
y recomendaciones, consignadas en las investigaciones más pertinen-
tes con la teoría; buena parte de ellas efectuadas con la colaboración
de alumnos egresados de la U. de Manizales para optar el título de
“Psicólogo”.
Los tópicos tratados fueron muy diversos, entre los cuales se desta-
can: el psicodiagnóstico de Rorschach en la motivación para el tra-
bajo; la pulsión de compra de ropa en estratos altos; la selección de
personal y el estudio analítico del trabajo; los estilos de dirección, la
tecnología y el comportamiento laboral de operarios; manejo de la
frustración-agresión en niños lisiados ortopédicos, en conductores de
buses urbanos y en trabajadores reclusos; capacitación integral: un
modelo de promoción humana para el desarrollo organizacional; mo-
nografía de la psicología aplicada al “qué hacer humano” y propuesta
pedagógica para la formación profesional de psicólogos en el área de
desarrollo humano y organizacional; la sinergia motivacional y su di-
námica vectorial en la productividad, etc.
La tercera parte corresponde a la Cartilla didáctica de introducción a la
Psicología Organizacional para iniciados de pre y post-grado.
En la ultima parte, se presentan modelos de casos aplicados, relativos
a las soluciones terapéuticas planteadas y propuestas en la teoría,
para extinguir en sus causas el síndrome de la “frustración laboral”,
típico del “subdesarrollo” y causa eficiente del retardo evolutivo del
factor humano en materia de valores y de la precariedad de la gestión
gerencial en general y causa además, en especial, de las execrables
condiciones del trabajo, en particular.
En este punto de la introducción es preciso destacar el sentido didácti-
co y aplicativo de la teoría, en la academia y en el mundo del trabajo.
Desde la academia y el ámbito laboral los propósitos son inmediatos,
mediatos y de retroalimentación permanente; corresponden a la for-
mación intelectual, científica, tecnológica y pedagógica de los docentes
que han de encargarse de la profesionalización de psicólogos expertos
en la promoción y aplicación de la teoría en el mundo del trabajo. Para
tal efecto en el epílogo del libro Teoría de la sinergia motivacional y su
dinámica vectorial en la productividad (adjunto a este Manual, páginas
259 a 284), se encuentran la estructura programática, los requeri-
mientos académicos y administrativos por parte de la academia, para
el logro de los fines propuestos.
Desde otro ángulo se pretende con la publicación de este manual pre-

sentar formalmente a la academia y al mundo laboral una muestra re-
presentativa, variada y significativa de hechos, propios de la realidad
de nuestro medio empresarial, encontrados a través de un riguroso
proceso investigativo en un lapso de más de 15 años, consignados en
un volumen enorme de textos sistematizados, interpretados, dispues-
tos y propuestos a la crítica y al juicio de los interesados en la materia,
para su utilización practica y como aporte de la Universidad de Mani-
zales, el autor, y sus colaboradores al bagaje científico del país.
Finalmente, solo me resta destacar en esta introducción el nombre de
mi exalumna, discípula y colega, María Patricia Arcila Rincón, Psicóloga
de la U. de Manizales y Magíster en Dirección de Recursos Humanos
del Instituto de Directivos de Empresas de Madrid, quien durante mu-
cho tiempo se ha dedicado a recopilar documentos, apuntes, investi-
gaciones, trabajos de práctica académica y trabajos especiales sobre
modelos de aplicación de la teoría, realizados bajo su dirección en las
empresas en que ha laborado, todo lo cual la califica ampliamente para
postularla como coautora del presente manual, que orgullosamente
sometemos a la critica científica.
Primera parte
Compendio de “DOCTRINA ORGANIZACIONAL”,
a modo de inferencia y fundamentación filosófica,
para la concepción, la formulación y la aplicación de
políticas, relacionadas directamente con el desarrollo
evolutivo y sistemático de los Recursos Humanos
1. Política organizacional
No se puede concebir ninguna acción concreta sin un substrato ideoló-
gico que la fundamente y explique. He aquí el valor prevalente de “La
Política Organizacional” entendida como la génesis conceptual de toda
realización concreta en materia de productividad, al inmediato o corto
plazo, en la empresa moderna.
Una política en particular se estructura en un conjunto de elementos
que interactúan y giran alrededor de un núcleo central constituido por
los hechos, que en su esencia demandan la necesidad de un cambio a
término definido.
Los elementos son categorías mentales que involucran ideas, conoci-
mientos, experiencias, sentimientos, actitudes, opiniones, expectati-
vas, etc., relativas a los hechos, sus causas y sus consecuencias.
Generalmente por los hechos –no por su esencia- se definen las políti-
cas; este es un error muy frecuente que conduce a lamentables fraca-
sos en nuestras organizaciones tradicionales, puesto que el proyecto
de cambio que subyace en la política, se desvanece y despilfarra en la
banalidad de lo obvio y lo sintomático, sin intervenir las causas como
lo demandan las soluciones científicas que son “per se” eficientes y
productivas.
Naturalmente tal despropósito típico del subdesarrollo obedece a cau-
sas profundas, inmersas en el sistema educativo. Veamos, como lo
plantea el investigador y Ph.D. en Economía Adolfo Meisel Roca:
“En 1871 los profesores que conformaban dos misiones pedagógicas
alemanas se embarcaron en los muelles de Hamburgo: un grupo se
dirigió al Japón y otro a Colombia. Por esa época, Alemania era con-
siderada la nación para emular en el campo de la educación básica:
su sistema de educación primaria era considerado el mejor del
mundo.
Por ello, dos naciones ubicadas en extremos opuestos del globo, Co-
lombia y Japón, invitaron una misión oficial de pedagogos alemanes
para contribuir a la organización de sus respectivos sistemas de edu-
cación primaria.
Hoy casi un siglo y medio después la evaluación de los resultados en
Japón y en Colombia no puede ser más disímil.
En cuanto a la experiencia del Japón con la asesoría de la misión pe-
dagógica, cabe señalar que en los libros de desarrollo económico en
los que se analiza el inusitado crecimiento de dicho país a partir de la
década de 1870, cuando se emprendieron las reformas meiji que libe-
raron las fuerzas productivas, siempre se resalta el papel central que
ocupó la reforma al sistema de educación primaria como puntal del

vertiginoso ascenso económico japonés a partir de esa época.
Pues bien, en el caso de Colombia la experiencia en la misión pedagó-
gica alemana de 1871 casi ni se recuerda. En efecto, ya a fines de 1872
todos los nueve profesores alemanes asignados a los nueve estados
federales que en ese entonces conformaban a Colombia, habían logra-
do establecer escuelas normales. El objetivo de esas escuelas era for-
mar maestros instruidos en el método pestalozziano y en el desarrollo
de un plan de estudios similar al de las escuelas alemanas.
Los años de mayor actividad en la reforma de la educación básica
fueron 1872-1876, luego vendría un estancamiento, y con el ascenso
de Rafael Núñez y la consolidación de la regeneración se volvió por
completo a la instrucción pública tradicional, es decir, controlada por
la iglesia católica.
Sin lugar a dudas, las condiciones que llevaron al fracaso de la refor-
ma educativa de 1871 en Colombia y al éxito en el Japón deben ser
estudiadas a fondo para sacar las lecciones que estas experiencias di-
vergentes enseñan. Sin embargo, ese episodio ilustra que los pueblos
“condenados a vivir cien años de soledad”, no lo han sido como resul-
tado de una fatalidad del destino sino como producto de los caminos
que han escogido. Y por ello el caso que hemos comentado constituye
más un reto para persistir en la urgente tarea de la reforma educativa
que una razón para caer en el “pesimismo de la voluntad” “(ADOLFO
MEISEL ROCA)”
Entre las innumerables deformaciones educativas causadas por el
sistema educativo colombiano, nos preocupa desde la psicología la
frustración en el niño de su proceso evolutivo normal del desarrollo
intelectual, en cuanto al salto piagetiano del pensamiento concreto al
pensamiento abstracto.
Tal disfunción intelectual se proyecta desde el niño al adulto, en el
mundo del trabajo en términos de improductividad y factor intervi-
niente en nuestro subdesarrollo, causando severas lesiones a los pro-
cesos de la percepción e intelectivos, configurando en los adultos un
estado crónico de miopía intelectual limitante de su teleología y de
fijación mental en un actualismo filosófico alienado al ser, a su contin-
gencia, al aquí y al ahora, sin opción al no ser, al futuro, a la esencia,
a lo cualitativo, a la creatividad, etc.
En cuanto al Recurso Humano podemos observar entre muchos otros
indicadores, vicios de improductividad que se destacan como: la alie-
nación a las normas, la incapacidad de discriminar lo fundamental de
lo accidental, la fijación a patrones de gestión revaluados, a sabiendas
que son inútiles e improductivos, la resignación, la resistencia al cam-
bio, la magnificación de las cosas pequeñas por la incapacidad abso-
luta de percibir y manejar los principios, la causalidad; la corrupción

administrativa a todos los niveles, por la prevalencia en la estructura
mental de valores concretos, en detrimento de otros superiores como
los de orden ético, moral y social.
Puede decirse que en nuestras organizaciones formales, públicas y pri-
vadas, en su naturaleza, y como una tara genética, de alguna manera,
entre otras, ligada al deterioro histórico de nuestro sistema educativo,
se da en la gente lo que en términos de conflicto organizacional, puede
llamarse el síndrome de la frustración laboral con características pa-
tológicas, propias de los mecanismos de agresión, regresión, fijacio-
nes anormales y resignación; tal conflicto aparentemente inocuo en la
miopía de la visión formal, es realmente uno de los problemas más im-
portantes y complejos en relación con el deterioro de la productividad
global y el desarrollo evolutivo empresariales, por razón de la llamada
entropía organizacional, en analogía con el concepto de energía de
desgaste de las modernas teorías de la termodinámica.
En la relación hombre-empresa, tal etiología socio-educativa inunda
las organizaciones colombianas de pseudologías y principios errados y
absurdos, que inspiran las políticas y los métodos propios y foráneos
de administración del Recurso Humano.
Como es obvio, en vez de productividad, el triste resultado que produ-
cimos a diario en la gente es la ineficiencia, ineficacia e improductivi-
dad y en la organización, la más ignominiosa injusticia social desde el
punto de vista del ingreso, del empleo y de las condiciones del trabajo.
Al interior de las organizaciones hay una concepción errática en la
conceptualización de la realidad, todo encarnado en la definición de
las políticas por los hechos y no por su esencia, en las definiciones
operativas, en la primacía determinante de las cosas sobre las ideas y
las teorías, haciendo de las políticas organizacionales un compendio de
burdos racionalismos formales, que a nivel de la gente sólo generan la
subvaloración del potencial humano, actitudes negativas e indiferencia
hacia la promoción personal en el trabajo, énfasis en el facilismo de
la replicación, resistencia e incapacidad de implicarse en el reto de la
creatividad y la innovación, incapacidad de aceptar el precio que cues-
ta el cambio del salto cualitativo al desarrollo.
Tales racionalismos formales sin la necesaria fundamentación de doc-
trina, en cuanto a principios filosóficos y epistemológicos, hacen de las
políticas organizacionales simples verbalizaciones en formas retóricas,
inertes y sin vida, sin verdad ni contenido; sin considerar que su defi-
nición comprende un proceso dinámico de concertación participativa,
dialogante, enriquecedora, de todos y para todos, con compromiso y
voluntad, en pos de unos intereses comunes a la empresa y al per-
sonal, para beneficio de ambas partes como un todo, que tiene como
única e indeclinable responsabilidad la mejora substancial de la calidad

de vida del área humana de su entorno, que es lo único que le da sen-
tido, explicación y razón de ser a las organizaciones.
Claro está que el proceso de definición de políticas es un momento es-
telar que requiere de un alto grado de maduración organizacional que
no es gratuito ni se gesta por generación espontánea. Hay que pla-
nearlo, conquistarlo con esfuerzo, tenacidad, creatividad y claro está
con la ayuda imprescindible de la ciencia, pero no de toda ciencia, sino
de una ciencia conectada a una filosofía de la vida, desde cualquier
ángulo del saber. Por esta razón es evidente que cada vez es más ur-
gente iniciar el proceso de gestación de políticas con una gran política,
que más que eso puede ser todo un postulado para el subdesarrollo: El
desarrollo organizacional a través de sus Recursos Humanos.
El producto de una conceptualización así planteada constituye el idea-
rio del pensamiento filosófico en las organizaciones modernas, que
gestan desde su interior, con el desarrollo de sus propios Recursos
Humanos, el desarrollo socio-económico del área humana de su co-
bertura.
Por otra parte, tal ideario es además la cantera de principios que ins-
piran las políticas, que desde el punto de vista de la filosofía orga-
nizacional, dice “qué” debe hacerse para lograr efectiva y realmente
resultados productivos, dándole a las normas una base sólida que les
permita cumplir su función de complementar el “qué hacer”, deter-
minándole las circunstancialidades de modo, de lugar, de tiempo, de
espacio, de cantidad, de razón, de uso, de personas, etc.
Como puede verse, queda claramente sentado el principio de que la
filosofía, las políticas y los objetivos, corresponden en su orden: la fi-
losofía, al pensamiento ideológico de la empresa, las políticas, a lo que
se dice que se haga acerca de la filosofía organizacional y los objetivos,
a los resultados generales o específicos concentrados en las funciones
básicas de crecimiento evolutivo, supervivencia, productividad, pro-
yección social y protección del ambiente.
La correspondencia e interacción dinámica entre lo que se piensa, lo
que se dice y lo que se hace, a nivel humano, constituye la tríada fun-
damental de la autenticidad, la creatividad y la salud mental. A nivel
de la organización como un micro-cosmos social, es la fuente de
energía potencial de la cual dimanan las fuerzas que inician, mantie-
nen y dirigen la acción hacia el logro de objetivos en cualquier gama
de alternativas de cambio, como por ejemplo la del salto cualitativo del
subdesarrollo al desarrollo.
Puede decirse que en el seno de esos tres elementos básicos se ins-
tauran todos los roles del hombre en la Organización Moderna, espe-
cialmente en lo relativo a sus funciones superiores de planeación, pro-
gramación, ejecución, control y evaluación, las cuales deben ser, entre

otras, las propias de los niveles ejecutivo, profesional, administrativo y
asesor.
2. Hipognosis epistémica de la academia

Es un hecho refrendado desde hace mucho tiempo, por las comuni-
dades académicas que la Psicología ocupa un espacio propio entre las
ciencias fácticas y la filosofía, pues trasciende el techo de aquellas y
se confunde en las fronteras de esta última.
Su sitial privilegiado es innegable en el mundo desarrollado, en tanto
que en el tercer mundo subsiste una miopía intelectual al respecto, que
impide estatuirla e instaurarla como paradigma de la salud mental, o
bien sopesarla como una disciplina científica integral, cuyos principios,
teorías y aplicaciones retroalimentan proactivamente el qué hacer de
las proficiencias que tengan que ver, directa o indirectamente, con la
cuestión humana, en el sentido de la mejora constante de la calidad de
la vida, en las áreas social y geográfica de su cobertura.
Lo anterior es particularmente cierto en lo tocante a la Psicología Or-
ganizacional en el establecimiento empresarial tanto público como pri-
vado.
Este problema a nivel nacional debe tratarse con sumo cuidado y con
la mayor responsabilidad científica y académica.
Empero, lo más preocupante respecto al área de la Psicología Orga-
nizacional ocurre precisamente al interior de muchas facultades de
Psicología en donde todavía prevalece un amorfismo estructural en el
cual, por un lado, se propende por el rigor científico, la fundamenta-
ción psicológica y humanista de los procesos de desarrollo del bino-
mio hombre–organización, dentro de la dinámica holística de la salud
mental y de la productividad; en tanto que, por otro lado, se cohones-
ta con tecnologismos esnobistas, descontextualizados con la realidad,
propios de otras ciencias apenas correlacionadas con la Psicología Or-
ganizacional.
Lo grave de lo anterior no es el aparente pluralismo de enfoques que
podría ser deseable; el exabrupto académico consiste en el camuflaje
psicológico que le hacen sus pregoneros a esas técnicas de interven-
ción; sin conocimiento de causa, magnificando pequeñeces, por ignorar
la verdadera magnitud y complejidad del conjunto teórico y conceptual
de una disciplina científica como la psicología del “qué hacer humano”.
Tal es el caso que se dio en el país hace varios años, con la moda de
los modelos japoneses, que sin detrimento de su indudable utilidad
en su contexto epistemológico y real, su fracaso fue tal en nuestro
medio, que quien se atreva siquiera a nombrarlos puede estar seguro

de quedar fuera del mercado y condenado al ostracismo empresarial.
Sin embargo, hoy en día, la farsa continúa con otro kimono y otros
kamikases. Parece ser que el floklorismo gerencial imperante no tiene
fronteras en el espacio de su mediocridad.
Veamos: se pregona un idealismo humanista desbordante, ya se habla
de filosofía, doctrinas y políticas; se piensa en grande a pesar de la
precariedad moral, intelectual, física y administrativa de las estruc-
turas organizacionales existentes; las nociones de cambio, dirección
participativa, incentivos, motivación, objetivos, misión, fortalezas, de-
bilidades, etc., son temas obligados en la cotidianidad empresarial, sin
importar qué tanto, qué tan poco o nada se sepa al respecto... Eso no
importa, principio tienen las cosas... lo importante es hacer... ¿qué? ¡lo
que sea!... ¿cuándo? ya... ¿cómo?... ¡Como sea!... ¿Para qué?... ¡para
hacer! Así se atropellen los procesos mentales, la realidad, la sensa-
tez, el sentido de las proporciones y las bondades del planeamiento, la
programación y el control.
La meta es la inmediatez; el pensamiento es el actualismo filosófico; el
producto, aquí y ahora; el resultado, un mamotreto de ilusiones, que
mas bien son juguetes de papel, hermosamente modelados pero inúti-
les, como los elaborados en ése bello arte japonés llamado “oregami”
o papiroflexia.
En esta perspectiva, la tragicomedia culmina su proceso y los actores
del elenco se lucen con retóricas cuartillas y maravillan a propios y
extraños, con el apetecible néctar de la “excelencia”, la “calidad total”,
la “planeación estratégica”, “la reingeniería”, etc. invadiendo cual letal
afrodisíaco el pensamiento de todos, pero en especial el de aquellos
que se creen pensadores porque aplican las normas o replican diseños
o son portadores inútiles de saberes ajenos.
Los mercachifles del saber hacen su agosto, amenizan la comparsa y
escriben libretos...
3. Una educación superior pública,

solvente, gratuita y obligatoria
El pragmatismo científico, no el filosófico que es virtual y condiciona
el hecho a la ideología; consiste en que el propósito de “hacer”, par-
tiendo de la razón, la voluntad y la necesidad, se “hace y se cumple”
cabalmente, por sobre todo. Es más un problema psicosociológico que
filosófico.
El consumo, en cabeza de usuarios, consumidores o beneficiarios,

debe financiar la producción de bienes y servicios, cualesquiera que
estos sean. La producción del SENA es en esencia, “aplicación tecnoló-
gica”, financiada totalmente por el sector empresarial, como el usuario
natural de la tecnología.
Esta feliz figura de financiación se efectúa a través de los llamados
“parafiscales”, aplicados a la nomina de los trabajadores, del sector
productivo. Sin lugar a dudas, es el “trabajo”, que no el “capital”, el
que costea o financia la aplicación y la replicación tecnológica del país.
Aquí cabe preguntar... ¿La producción académica, científica y tecno-
lógica, propia exclusivamente de la Educación superior, de la Univer-
sidad y de Colciencias.., quién o quiénes y bajo que nuevos paráme-
tros, deben costearla y financiarla, con la perentoriedad que exige el
momento histórico para el desarrollo social y económico del país, con
justicia y sobretodo erradicando la infamante inequidad en el ingreso,
causa eficiente, entre otras, del subdesarrollo y del más alto nivel de
pobreza y de miseria absoluta de la región?
La respuesta no puede ser más obvia, tanto, que los genios de la me-
diocridad empresarial, pública y privada del país, no se percatarán
de ella, a menos que un movimiento de inconformes, de gran calado,
como el de la academia unida, la promuevan y la hagan ver y entender
por la razón o por la fuerza.
Tal respuesta, la más importante, entre otras, es: Unos parafiscales
tipo Sena, aplicados a las rentas de capital, la plusvalía, a las inver-
siones de capital extranjero, a las exenciones a las transnacionales,
al impuesto de guerra cuando sea de paz, a ingresos altos suntuarios
(superiores a más de 40 salarios mínimos mensuales vigentes, v.gr.
los de la cúpula militar, magistrados, congresistas, la alta gerencia en
general, ejecutivos de la radio, la prensa, la televisión, la farándula, la
salud, los deportes, los servicios, etc.); a las regalías, a los bienes del
narcotráfico, etc.
En resumen, el sector productivo, en últimas, es por excelencia, el
máximo beneficiario de la producción académica, tecnológica y cientí-
fica, de la cual se lucra con creces, gratuitamente, a costa de la miopía
política, administrativa e intelectual del estado, frente a la educación
superior en particular y frente al sistema educativo en general. El es-
tado no ve más allá de las fruslerías del “aquí” y el “ahora”, para hacer
demagogia barata, con el cuento de la igualdad social, el pleno em-
pleo, el desarrollo económico, el respeto a la diferencia., bla... bla...
bla… Pero ¡ojo!: ¡Sin academia y sin investigación científica para la
innovación tecnológica, no hay paraíso!.
¡Por una educación superior pública, solvente, gratuita y obligatoria!
4. El desarrollo organizacional es directamente

proporcional al desarrollo evolutivo gradual
y sistemático del Recurso Humano
El potencial de crecimiento organizacional inmerso en la grandeza hu-
mana no es fácil de desentrañar, canalizar y aprovechar productiva-
mente.
Es muy difícil o casi imposible con las políticas, métodos, técnicas y
procedimientos tradicionales responsables directos del atraso tecnoló-
gico, de la quiebra moral, material y económica inherentes a nuestro
subdesarrollo.
Se requiere, como todo en el orden del conocimiento, un salto cualita-
tivo, del sentido común a la epistemia de la ciencia; de la inmediatez
del “hágase”, a la teleología intelectual del proceso gradual, metódico
y sistemático.... Del facilismo simple del empirismo, a la complejidad
de la teoría y de los sistemas psicológicos en particular, tratándose del
hombre como objeto y sujeto de estudio.
Este momento de advenimiento del potencial como motor del creci-
miento evolutivo, no vegetativo de las organizaciones, requiere como
en otros momentos igualmente cruciales y trascendentes, de un alto
grado de maduración empresarial, el cual solamente se logra si se ini-
cia primero el proceso de desarrollo, a partir de un gran plan maestro,
inspirado en la gran política del desarrollo organizacional a través del
desarrollo de los Recursos Humanos.
Como alternativa científica para el mundo emergente y para un país
en particular como Colombia, en nuestro caso se propone la teoría
moderna de la organización de la Psicología Organizacional, entendida
como una ciencia para el desarrollo que nace con él y se constituye en
su eje y motor primordial.
Su filosofía es el humanismo científico, centrado en una gran política
de desarrollo institucional, concomitante y proporcional al crecimiento
evolutivo del Recurso Humano.
Su estrategia es la concertación inspirada en principios de justicia,
equidad, y bien común, inherentes a un postulado de mutualismo filo-
sófico orientado a la supervivencia de la organización y de sus Recur-
sos Humanos.
El mutualismo filosófico se fundamenta en la justicia y la equidad como
condiciones sine qua non del bien común. Veamos:
“Todo lo que es justo es equitativo, pero no todo lo equitativo es justo”.
La justicia no es definible per se, sino en comparación con las catego-

rías de lo justo y lo equitativo.
Lo justo es poder ser o estar en correspondencia con la dignidad de la
persona humana.
Lo equitativo es poder tener, recibir u optar a lo correspondiente a lo
dado a otros.
La justicia será pues el punto óptimo de equilibrio entre lo justo y lo
equitativo, cuya esencia es la ética y la moral, que regulan la vida hu-
mana, armonizando la persona con la sociedad, la razón con la verdad
y al hombre con el cosmos, en función de la ley natural y la ley formal.
En cuanto a la ética, puede decirse lo mismo que con la justicia, no es
definible, sino en relación con lo ético y lo moral:
“Todo lo que es ético es moral, y todo lo que es moral es ético”
Lo ético es el acto humano intrínsecamente justo, determinado por
una íntima convicción acerca de la bondad del bien común y por una
profunda necesidad de interacción con otros, que inspira el altruismo,
la participación y el imperativo moral de servir.
Lo moral es lo ético en el contexto social para la convivencia, determi-
nado además por una concertación alrededor de principios de justicia,
equidad y bien común, orientados a la supervivencia humana, como
especie y a la proyección del hombre como individuo en el mundo.
La ética entonces será el código psicológico, innato y perfectible por
la experiencia, que regula el acto humano y lo dirige hacía valores
superiores, en virtud de los cuales puede el hombre construir con su
Quehacer y por qué hacer, su plan de vida que le garantice su supervi-
vencia como especie, su realización como persona y su trascendencia
social.
5. Normatividad y desarrollo
Respecto a las normas o reglamentos, puede decirse que para que
dejen de ser “únicamente conceptos estrictamente administrativos,
demasiado técnicos y quizás demasiados fríos” y se involucren real-
mente a la valoración del hombre como persona, determinante de la
productividad, es indispensable retroalimentarlas con las modernas
teorías científicas de la Psicología y de otras disciplinas correlaciona-
das que en conjunto proveen los métodos, técnicas y procedimientos
indispensables al desarrollo organizacional a través del crecimiento
evolutivo del personal.
En todo caso, para lo anterior es preciso tener en cuenta que las solu-
ciones de la ciencia, de ninguna manera se oponen a la normatividad
legal cuando esta es justa sino que, por el contrario, la perfeccionan y
la hacen atingente con la realidad.
La norma debe respetarse siempre y cuando sea respetable. La respe-
tabilidad de la norma hay que buscarla en la idoneidad y en la mora-
lidad de su origen. La jurisprudencia se fundamenta en la justicia y la
esencia de esta es la Ética y la Moral. La Ética en el individuo y la moral
en la sociedad delimitan el marco de la salud mental, constituyéndose
per se en objeto de estudio propios de las ciencias humanas en general
y de la Psicología en particular.
Las normas y reglamentos en sí mismos no son ni malos ni buenos.
Lo serán en la medida en que se alejen o no de circunstancias reales.
Si un reglamento ordena algo aparentemente moral, pero esencial-
mente contrario a los derechos humanos fundamentales, este será útil
si son las circunstancias particulares de un determinado entorno histó-
rico cultural las que se han tenido en cuenta para elaborar las normas;
si no será tan inocuo como cualquier otra norma que no corresponda
con la realidad.
Ejemplo: Lo lógico, lo adecuado, es que un reglamento se base en el
respeto a la persona humana y en el bien común. Si esto es así, la
mejor norma sería aquella que respete los derechos humanos funda-
mentales.
Tal norma teóricamente buena puede ser tan inútil e inocua que re-
sulte inoperante si los hechos y las circunstancias demuestran que en
ese entorno prevalecen los intereses particulares de unos pocos que
detentan el poder en contra de los más, en aras de principios utópicos
de falsa libertad y fementida democracia.
6. Crisis del subdesarrollo:

Subvaloración y sobrevaloración del potencial humano
El grave problema de deterioro de los valores inmerso en las organi-
zaciones en vías de desarrollo, plantea una crisis axiológica de equian-
tropía que imposibilita el desarrollo evolutivo del binomio hombre-or-
ganización, pues el crecimiento de la una (organización) no puede ser
a expensas de la degradación del otro (recurso humano) y viceversa.
Lo prevalente en el subdesarrollo es la subvaloración y paradójicamen-
te la sobrevaloración del factor humano, al vaivén de consideraciones
primarias de conveniencia o no, de los poderes de turno.
Tal ambivalencia inequitativa per se, genera en la gente una prima-

riedad en la percepción que se caracteriza por ser inmadura, emo-
cional, de bajísima o nula racionalidad y lo que es más, carente de
autocrítica.
Estas características psicológicas de percepción de inequidad, afectan
por igual a quienes la vivencien ya se trate de casos de subvaloración
o de sobrevaloración; en ambos casos el síndrome es el de un conflicto
interno de descompensación emocional que se manifiesta de diversas
maneras según el caso y según los individuos, afectando siempre el
trabajo y la productividad global de la empresa.
La subutilización del hombre hace que la organización crezca vegetati-
vamente más no evolutivamente, razón por la cual es imposible que se
dé el desarrollo organizacional a través de la gente, como debe ser y
como lo ha demostrado hasta la saciedad el mundo desarrollado.
En términos de I.Q., tal despilfarro del recurso mas escaso y mas va-
lioso para la productividad, que es el hombre, se califica como, meso-
frenia gerencial y organizacional (coeficiente Intelectual en el nivel
normal bajo) y es el que podría, especulando, corresponder al de los
países en vías de desarrollo, simbolizado claro está, en la falta de de-
sarrollo evolutivo del potencial humano.
No se trata ahora de controvertir estérilmente el principio que ya re-
valuó la historia y la realidad misma del subdesarrollo, o sea que el
“crecimiento económico” es la causa eficiente del desarrollo social.
Las ciencias humanas han demostrado y lo demuestran contundente-
mente que esa relación causal es inicialmente a la inversa y posterior-
mente reciproca.
En otros términos, el desarrollo del Recurso Humano, precede al
desarrollo económico de las organizaciones productivas de un
país. De ahí, el énfasis que debe darse a la educación, a sabiendas
de que, por esta vía, los procesos son generacionales, en contextos
históricos, probablemente incompatibles ahora, con la celeridad propia
de la modernidad.
Se impone entonces la necesidad de generar procesos y diseñar solu-
ciones en correlación con la problemática fundamentadas en la ciencia
y pro activadas con una voluntad política enorme, compatible con la
magnitud de la injusticia social prevaleciente, así:
La Psicología Organizacional es una ciencia para el desarrollo, nace
con él y se constituye en su eje y motor primordial. Su postulado
fundamental es el desarrollo de las organizaciónes a través
del crecimiento evolutivo, metódico, gradual y sistemático del
Recurso Humano, para que, de la misma manera que el Re-
curso Humano desarrolla las organizaciónes, estas desarro-

lladas, hagan lo propio con el medio social de su cobertura.
La Psicología Organizacional y con ella otras importantes disciplinas
científicas de la teoría moderna de la organización, proponen los mé-
todos, técnicas y procedimientos científicos, capaces de producir en
el mediano plazo, al interior de los sistemas empresariales, el cambio
evolutivo que se requiere para dar el salto al desarrollo, erradicando
claro está, previamente, los modelos empíricos tradicionales.
En mis investigaciones he demostrado con todo el rigor que exige la
aseveración científica, la incidencia directa y significativa de la subu-
tilización del potencial humano en el deterioro de las funciones or-
ganizacionales de crecimiento evolutivo, supervivencia, productividad,
proyección social y protección del ambiente.
Lo anterior supone necesariamente la disposición por parte de la em-
presa de cambiar substancialmente muchas políticas y conceptos tra-
dicionales, por otros científicos y modernos en el manejo del Recurso
Humano, como por ejemplo los conceptos de salario, evaluación, com-
pensación, concertación, trabajo, incentivo, etc.
Contando con lo anterior es posible emprender la tarea de redefinición
de conceptos y políticas, que faciliten y logren el cambio a través de la
aplicación y desarrollo de los nuevos modelos, por ejemplo:
El concepto de “salario” como retribución económica, es apenas un as-
pecto del concepto de “compensación” que comprende muchos otros
aspectos satisfactores y reductores de conflicto, entre ellos, la esta-
bilidad laboral, el bienestar social, la salud ocupacional, el régimen
prestacional, el reconocimiento de los méritos en el desempeño, el
enriquecimiento por el trabajo, la salud mental y otros.
Así el “salario” puede y debe circunscribirse al ámbito del puesto en
si, por razón de su nivel de complejidad relativa, quedando el resto
de compensadores como valores agregados al ingreso, por razón del
valor prevalente del Recurso Humano en general y de cada individuo
en particular, en la organización.
Esto supone que las personas, en lo económico pueden tener un ingre-
so fijo y otro variable. El primero por razón del puesto, sujeto a todas
las implicaciones legales dentro del principio de: A igual demanda de
dificultad del puesto, igual salario.
El segundo, por razón de los méritos y calidades personales, sujeto a
la variabilidad y a las contingencias de la dinámica de las diferencias
individuales y a las oportunidades de desarrollo que el trabajo, la pro-
ductividad, la eficiencia y la organización proporcionen y faciliten.
Aquí nace el nuevo concepto de “incentivo” como desencadenante de

la motivación y con ésta de la productividad, revaluando el obsoleto y
hoy precario principio de: Trabajo igual salario igual, pues en términos
de desempeño ningún trabajo es igual a otro, así sea el mismo.
De la misma manera se infiere que el “trabajo” trasciende los linde-
ros mecanicistas del taylorismo, como esfuerzo humano aplicado a la
producción a cambio de una remuneración en dinero o especie, para
reponer el desgaste producido. Se engrandece, humaniza y dignifica el
“trabajo” con un nuevo concepto científico-humanista: Actividad esen-
cialmente productiva, racional, motivada, teleológica y autorregulada
que realiza el hombre, con miras a construir un plan de vida que le ga-
rantice su realización como persona, su supervivencia como especie,
su proyección social y su trascendencia en el cosmos.
Lo propio puede decirse con respecto a la redefinición de otros con-
ceptos, políticas y postulados tradicionales, pre-lógicos o empíricos,
a la luz de las ciencias humanas, como los conceptos de concertación
contra negociación, productividad contra eficiencia, evaluación cualita-
tiva contra valoración cuantitativa, rentabilidad y política de inversio-
nes contra voracidad en las utilidades y repartición irracional de divi-
dendos; participación consciente y voluntaria contra obediencia servil,
excelencia contra mediocridad, autoridad contra autoritarismo, etc.
LA CONCERTACIÓN: Comprende algunas formas específicas de nego-
ciación entre las partes, en función de la supervivencia como elemen-
to de interés común y vital entre ellas. La concertación comprende
la negociación, de la misma manera que lo cualitativo comprende lo
cuantitativo, pero no a la inversa.
La NEGOCIACIÓN es cuantitativa, se procesa en términos de inter-
cambio de valores concretos, no considera el interés común de las
partes alrededor de principios; priman los intereses particulares de
personas o de grupos supuestamente representativos, alrededor de
posiciones irreconciliables aparentemente conciliables, frente a sendos
problemas esencialmente contrapuestos.
El resultado es la solución falsa, diferida en cuanto al conflicto que se
comprime temporalmente, para luego emerger con mayor virulencia.
Tal es el caso de las relaciones empresa-sindicato, mando-sumisión,
capital-trabajo, etc. etc. en nuestro medio.
La concertación abarca de manera explícita o implícita a todas las
personas de la organización, en virtud del efecto de las comunica-
ciones multilaterales; crea compromiso en la gente entre sí y con la
organización, en virtud de su identificación con los principios, políticas
y objetivos organizacionales que le son comunes. Lo anterior no es
un concepto teórico, ni siquiera es una realidad por alcanzar en algún
plazo, es un hecho cierto que subyace en la naturaleza misma de la

gente, en sus necesidades básicas de supervivencia, de realización y
proyección social a través del trabajo, en una organización consciente
del valor prevalente de su Recurso Humano como única alternativa de
desarrollo.
De lo anterior se pueden colegir varias cosas: El valor del diálogo-
negociación, es muy relativo por no decir que nulo, pues por efectos
del conflicto, el mecanismo racional se halla interferido por elementos
emocionales, que lo único que producen son discusiones eternas, es-
tériles, improductivas y a la postre, conflictivas.
Por los lados del diálogo-participante, llámese concertación a nivel de
la gente, puede ser que por razón de la identificación con los princi-
pios, políticas y objetivos organizacionales comunes, se dé el proceso
de descongestión de las cargas de tensión emocional acumuladas y
con esto, la apertura consciente al análisis lógico y racional de solu-
ciones intermedias, sensatas, inspiradas en verdaderos principios de
justicia, equidad y bien común, dentro de un postulado de mutualis-
mo filosófico orientado a la supervivencia de los trabajadores y de la
empresa.
7. Saturación laboral vs. Supervivencia organizacional

El problema de sobrecosto laboral no tiene solución legal eficiente.
No es un problema legal, es ante todo un problema de personal de alta
resonancia en la supervivencia económica de ambas partes: trabaja-
dores-organización.
Es preciso hacer notar aquí el error usual de relacionar causalmente
la supervivencia con el estado de “crisis financiera”. La primera es un
estado pleno de vitalidad. La segunda es consecuencia de la inanición
económica, es el producto de un precario estado de salud organizacio-
nal, como tal, es imputable a la política de inversiones y a la gestión
económica de la empresa, en todos los conceptos, incluyendo claro
está, el de salarios por saturación laboral o clientelismo.
Cada vez se confirma más la hipótesis de que la inversión en el Re-
curso Humano es la más rentable en las organizaciones modernas,
siempre y cuando su objetivo sea el desarrollo humano y el de la orga-
nización, pues la constante siempre es la optimización de los recursos
materiales y el incremento de la productividad.
Pero ¿qué relación hay entre crisis financiera, salarios, supervivencia
e incapacidad legal para resolver eficientemente problemas de sobre-
costo y saturación laboral?
A nivel macroeconómico los estudios más recientes muestran que el

costo directo por concepto de mano de obra en el PIB. de la sub-región
latinoamericana es un mínimo porcentaje en relación con el total, que-
dando el sobrecosto en los demás rubros, es decir el máximo porcen-
taje de los costos directos e indirectos que constituyen los costos tota-
les. En Colombia específicamente, los datos al respecto o son secretos,
o son difusos o simplemente ni siquiera se tienen, pero seguramente
no difieren significativamente de la sub-región.
A nivel de una empresa en particular, siempre es preciso y necesario
conocerlos realmente en toda su variabilidad histórica y especialmente
en la dinámica de sus causas y sus consecuencias actuales y futuras.
Este conocimiento permite establecer en términos de supervivencia
económica, el estado de salud organizacional, como estado natural y
permanente de su gestión productiva.
De esto que los entendidos llaman “clínica financiera”, resultan los
diagnósticos y pronósticos que fundamentan la “planeación estratégi-
ca”, orientada hacia la “productividad total”, en directa relación con los
objetivos básicos de crecimiento, supervivencia y rentabilidad.
La crisis financiera debiera ser pues, en este enfoque, un estado agudo
y no crónico de disfuncionamiento de la salud económica, por fallas
incidentales y pasajeras de uno o dos de los cuatro procesos básicos
de la dinámica económica empresarial: el financiero, el operativo, el de
producción o el de mercadeo.
Para el asunto que nos ocupa resulta de imperiosa necesidad el cono-
cimiento actualizado del estado de salud económica, en lo pertinente
a la cuestión salarial y prestacional, para que los expertos diseñen
elaboren y ejecuten, al mediano y largo plazo una planeación estraté-
gica de compensación del personal, integrada a la financiera y a las de
producción, distribución y servicio.
En este proceso, el primer paso, debe ser el de una recuperación del
sobrecosto salarial, como si se tratara de la recuperación de una car-
tera morosa, pero sin el recurso del mandamiento judicial: financiarle
a la gente su potencial productivo, para que con su ulterior producti-
vidad, retribuya con creces su costoso periodo improductivo. Es algo
así como en vez de quebrar al deudor ejecutándolo, ayudarlo refinan-
ciándole la deuda, para que se recupere y pueda pagarla, dentro de un
plazo razonable.
En el caso del sobrecosto y la saturación laboral en las empresas, la
acción inmediata no es la liquidación y el despido, irracional, inhumano
e insensato; es mejor, más inteligente, justo y conveniente a mediano
y largo plazo reubicar y proceder en consecuencia a definir con toda
precisión las nuevas demandas de complejidad del trabajo y de inno-
vación tecnológica que el cambio conlleve y programar seguidamente

la capacitación que se requiera, de tal manera que ésta se logre efi-
cientemente en el menor tiempo.
Claro está, acciones como estas solo se logran a base de audacia,
concertación y compromiso.
Audacia con estrategia, para no lesionar el concepto de negociación
con los sindicatos, concertación para lograr participación consciente
y voluntaria de la gente y compromiso para que se garantice que los
concertantes realmente darán lo mejor de sí, en procura del objetivo
común que se prometieron obtener.
Aquí cabe anotar cómo la estrategia de la planeación se cristaliza
en la realidad. Puede decirse que la solución propuesta como primer
paso del proceso gira en función de los objetivos básicos de creci-
miento, supervivencia y rentabilidad. Veamos: Recuperar la produc-
tividad para pagar la improductividad, parece decir que la estrategia
apunta a ganar siempre; sin embargo lo que realmente dice es que
en lo posible no se deben dejar perder los valores trascendentes
de la organización, en este caso el potencial humano esencialmente
productivo.
Por otro lado, financiar este potencial, quiere decir que invertir en
el Recurso Humano no es un gasto, sino la inversión más rentable
porque se involucra necesariamente el concepto de capacitación no
como un lastre costosísimo, sino como una fuente de suministro de
valores para el enriquecimiento del hombre por el trabajo, inherentes
a su desarrollo como persona y absolutamente indispensables para el
crecimiento de la organización a través de la gente.
En otro sentido, se puede ver claramente que al desencadenar el pro-
ceso evolutivo del binomio hombre-empresa, se inicia simultáneamen-
te el proceso psicoterapéutico de la salud mental y organizacional,
cuyo estado óptimo es la “supervivencia”, entendida como “plenitud
vital”, estructural y funcional, en todos los aspectos y quehaceres
de la productividad. Este concepto se contrapone al de “subsisten-
cia” que significa “un apenas vivir en la precariedad de la indigencia”,
como es el estado crónico de las personas y organizaciones en crisis,
típico del síndrome del subdesarrollo.
8. Subdesarrollo y desempleo
Un programa de disminución significativa del desempleo, debe diri-
girse primordialmente al tratamiento del empleo (personal ocupado),
para generar al interior del sector formal de la economía, el cambio
organizacional que permita un crecimiento del sistema empresarial,

capaz de absorber el desempleo, en el mediano y largo plazo.
Todos los esfuerzos que se hagan en el tratamiento directo del des-
empleo para incentivar el reclutamiento masivo y/o la colocación de
la mano de obra desempleada, son estériles, mientras subsista el
síndrome del subdesarrollo, con muy leves excepciones en el agro y
en la construcción.
Todos los recursos oficiales y privados que se apliquen al desarrollo
organizacional del sistema empresarial, son improductivos, mientras
al interior del sistema no se provean mecanismos eficientes de pro-
moción y desarrollo de su personal.
La promoción y generación de empleo debe dirigirse primordialmente
al Sector Informal de la economía, conectándolo a los programas de
micro-empresa, empresas comunitarias, y grupos pre-cooperativos,
teniendo especial cuidado de que, previa a la creación de las unidades
productivas, se debe contar, como condición sine qua non, con una
alta capacidad administrativa del Recurso Humano.
En Colombia, por ejemplo, para tal fin los organismos del estado rela-
cionados con el problema (SENA, ESAP, ICFES, ICETEX, universidades
públicas, etc.) deberán cuestionar y redefinir substancialmente sus
políticas y objetivos.
La gestión oficial debe convertirse a la mayor brevedad en gestión
empresarial, generando en su interior, el desarrollo del personal del
Estado, a través de políticas y programas serios y eficientes de selec-
ción de personal, capacitación y promoción, evaluación y valoración
del trabajo y de los méritos de desempeño, motivación, clínica organi-
zacional e higiene y salud mental, entre otros. Para tal fin, la gestión
pública deberá re-estructurarse y dotarse del personal idóneo nece-
sario, pues hasta el momento lo único que demuestra evidentemente,
es su absoluta incompetencia en el manejo y en la implementación de
la reforma administrativa.
Existe, especialmente en la gestión pública, una correlación esen-
cial entre la mediocridad e incompetencia de los mandos y los vicios
administrativos: inmoralidad, deshonestidad, sobornabilidad, etc.,
con el agravante de que los métodos tradicionales de represión de
tales delitos, basados en el control y la sanción, son inoperantes,
haciéndose indispensable el diseño de otros métodos que tiendan a
incentivar y a exaltar el lado bueno de la gente, creando lo que bien
podría llamarse la “mística del servidor público”. Con mucho menos
del costo actual de nuestra arrogante burocracia, se pueden comprar
milagros como éste.
9. La productividad y la eficiencia
...“Mediante un psicodiagnóstico profundo de Roschach fue posible co-
nocer la causa real de la fuerza que inicia dirige y mantiene el alto nivel
de eficiencia en el trabajo en una población carcelaria...”
Llegando al fondo de la estructura motivacional con el psicodiagnós-
tico profundo del Rorschach, se vislumbra la dinámica del proceso de
la mayor eficiencia en la productividad de los trabajadores reclusos
en comparación con la de trabajadores libres, considerando en am-
bos grupos la constante de la frustración en mayor y menor grado
respectivamente, como determinante entrópico ó patológico de la
“eficiencia”.
En este punto es preciso aclarar acerca del concepto “eficiencia”, su
naturaleza entrópica, cuantitativa en el sentido de Taylor, concreta en
el sentido de Piaget, patológica en cuanto a su origen en la frustración,
y en todo caso, en contraposición dialéctica con la naturaleza sinérgica
de la “productividad”; cualitativa en el sentido del opus córtex de la
psicología humanista, abstracta en el sentido del pensamiento piage-
tiano, y terapéutica en cuanto a su origen en la motivación.
Para una mayor claridad del lector, se plantean enseguida algunas di-
gresiones acerca de la productividad desde el ángulo de la Psicología
Organizacional.
La eficiencia es inherente a la cantidad de producción y a la produc-
ción misma. Es independiente de la calidad.
La deficiencia es un disfuncionamiento del producto por tara genética
del diseño y/o fallas en la producción.
Desde el punto de vista de la producción es preciso discriminar esen-
cialmente lo cuantitativo de lo cualitativo.
Lo primero (lc) es un problema propio de la eficiencia en la producción
y lo segundo (LC) es un problema de diseño del producto, y/o planea-
miento de la producción.
Las dos variables (lc, LC) son independientes e irreductibles entre sí.
El error substancial del esquema tradicional (formal) es reducirlas,
desde el punto de vista de la “eficiencia”, a términos de “cantidad” y
“calidad”, sin percatarse de que la posibilidad de relación entre la “ca-
lidad”, y la “eficiencia” se da solamente cuando se anula o deteriora la
primera en términos de disfuncionamiento del producto por fallas en el
diseño. En este caso la variable “nula” calidad es un atributo objetivo
del producto que degrada su valor de “uso” y afecta en mayor o menor
grado su valor de “canje”.
La “calidad del producto”, dada la funcionalidad del mismo por razón

del diseño, o su planeamiento, puede adherirse a la “eficiencia” simé-
tricamente o no adherirse, porque en todos los casos, la calidad es
determinada en el producto, desde el diseño hasta el consumo, subje-
tivamente por la mente humana (opus córtex). Es decir: A nivel de “di-
seño” la inteligencia y la creatividad del hombre le imprimen su valor
de uso y de canje. A nivel del proceso de producción y del consumo,
el diseño se constituye en la esencia del producto, que al proyectarse
a la percepción del usuario, hace que éste, entre muchos productos,
escoja el original en particular y no otro.
Lo anterior permite suponer que, a partir de la funcionalidad del pro-
ducto, el problema de la “calidad” es un problema subjetivo, psicoló-
gico, independiente de la producción, del producto, y desde luego de
la “eficiencia”; buscarla allí es un esfuerzo inútil, sumamente costoso,
como todo en el esquema de replicación y copia servil de diseños, en
el subdesarrollo.
Desde el punto de vista de la Psicología Organizacional, científica-hu-
manista se plantea la urgente necesidad de solucionar el error subs-
tancial del esquema subdesarrollado: A tal efecto se propone, frente al
esquema mecanicista de la eficiencia, el concepto de “productividad”
centrado en la “calidad”, para racionalizar la “cantidad” y optimizar
sinérgicamente todos los recursos concurrentes en la producción, co-
menzando necesariamente con la optimización del Recurso Humano,
para que éste a todos los niveles, la geste y la ejecute.
La productividad no es la medida de la eficiencia desde el punto de
vista de la producción; lo cuantitativo y lo cualitativo son categorías
irreductibles entre sí, en interacción dialéctica: Lo cualitativo, afecta
integralmente el proceso desde el diseño hasta el consumo; lo cuan-
titativo, lo afecta particularmente, en la eficiencia de la producción.
El equilibrio dinámico de su interacción sinérgica, determinado por el
valor prevalente del Recurso Humano, constituye la “Productividad”.
Así es posible plantear desde esta teoría para el subdesarrollo, un pos-
tulado como el siguiente, que más que eso, puede ser otra estrategia
para el desarrollo.
“El Recurso Humano es a la productividad, como los demás recursos
son a la eficiencia; y productividad es a supervivencia lo que eficiencia
es a subsistencia”.
En este orden de ideas no puede quedar sin mención el presupuesto
básico de “salud mental”, que le da el sentido y la razón de ser a la su-
pervivencia y la productividad como estados propios de su naturaleza
sinérgica.
Se propone definirla por su objetivo fundamental cual es de “iniciar”,

mantener, e incrementar el proceso psicoterapéutico del desarrollo
humano y organizacional, cuyo estado óptimo es la supervivencia, en-
tendida como “plenitud vital”, estructural y funcional en todos los as-
pectos y quehaceres de la productividad. Este concepto se contrapone
al de subsistencia que significa un “apenas vivir en la precariedad de la
indigencia”, como es el estado crónico de las personas y organizacio-
nes en crisis, típico del síndrome del subdesarrollo.
Segunda parte
Recopilación de los fundamentos epistemológicos, inferidos
de las investigaciones más pertinentes con la teoría
Prueba de hipótesis, interpretación,

conclusiones y recomendaciones
Los fragmentos de investigaciones que a continuación se reseñan
muy sucintamente y en lo estrictamente necesario, son las que a
nuestro juicio se relacionan más directamente con la teoría y que a la
vez son de especial interés para aquellos que por razón de sus inquie-
tudes intelectuales, académicas y profesionales, requieran implicarse
en los vericuetos y honduras de la investigación científica aplicada.
Todos los eventos investigativos aludidos se realizaron en el medio
empresarial nuestro, público y privado, de producción, de servicios
y de una gama muy variada de tamaños, por cantidad de personal
ocupado.
Para la comprobación e interpretación de las hipótesis generales se
utilizó el método inductivo-deductivo: de las hipótesis específicas, a su
integración con la general, siguiendo el procedimiento previsto en los
diseños para tal fin.
Como no se trata de proveer de la información suficiente y detallada a
quienes tengan interés científico en técnicas específicas de estadística
inferencial, para la prueba de hipótesis ó en elementos puntuales de
la metodología de la investigación científica; en éste manual no se de-
tallan los métodos, técnicas y procedimientos empleados usualmente
para tales fines.
Para los efectos de esta parte del Manual, solamente se reseñan los
resultados estadísticos finales de significación, lo mismo que lo estric-
tamente necesario en cuanto a la prueba de hipótesis y su interpre-
tación, omitiendo claro está todo lo pertinente al marco teórico, refe-
rencial bibliográfico, definición de problema y objetivos, diseño, tipo de
investigación, definición, control de variables, etc.
Por obvias razones de reserva profesional se omiten ex profesamen-
te, los nombres y localidades de las empresas objeto de estudio, de
tal manera que cualquier especulación respecto de la identidad de
las mismas, queda exclusivamente al arbitrio y responsabilidad del
lector:
Investigación Nº 1
Parámetros de interpretación del Test de Rorschach,
para explicar la motivación conciente e inconciente en
el trabajo y para ampliar el “diagnóstico estructural
de la personalidad”, con el Test, en todo sujeto.
H. Londoño Sáenz, M. Teresa García M., C. Hoyos H.
Resumen
La finalidad de este estudio fue obtener un procedimiento válido para
el diagnóstico estructural y dinámico de la motivación en el trabajo y
varios parámetros alternativos de aplicación y diagnóstico estructural
de la personalidad con el Rorschach, en correlación con la motivación,
en todo sujeto.
Se investigaron los motivos seguridad, afiliación, logro y compe-
tencia, por ser los de mayor incidencia en el comportamiento laboral.
Como instrumentos se utilizaron, un cuestionario de verbalización
consciente de motivos y el Psicodiagnóstico de Rorschach.
A partir de un modelo de “validez de construcción”, se elaboró un su-
puesto teórico, basado en las interpretaciones diagnosticas usuales en
el Rorschach, en relación con las teorías motivacionales consultadas, y
especialmente en cuanto a los motivos objeto de estudio.
En la primera parte del estudio, se probó a nivel teórico, mediante un
diseño factorial no paramétrico de “prueba de rango” y “prueba de
orden”, de Duncan, la confiabilidad del Rorschach para diagnosticar
y diferenciar en cada motivo los elementos estructurales de la per-
sonalidad, operantes en el comportamiento motivacional. Así mismo,
el poder de discriminación del Rorschach, para diferenciar entre si los
motivos, por sus elementos determinantes.
De lo anterior resultó un Psicodiagnóstico Rorschach Modelo, para
cada motivo, en el evento de un sujeto hipotético, cuyo móvil de com-
portamiento fuera uno cualquiera de los motivos, objeto de estudio.
Se utilizaron los estadígrafos: media geométrica (Mg.), coeficientes de
contingencia (C), coeficiente de Chi cuadrada(X2).
En la segunda parte se implementó el supuesto teórico en la realidad,
mediante su confrontación con un Formulario de Verbalización Cons-
ciente de Motivos y con una muestra laboral conformada por ope-
rarios, supervisores y licenciados en educación, entre los cuales, se
seleccionaron a quienes obtuvieron un puntaje de 55 standard en el
motivo y un alto y/o bajo standard total de motivación; a los sujetos

de este grupo, se les aplico el Psicodiagnóstico de Rorschach.
De estos sujetos se escogieron aquellos que de acuerdo con el supues-
to teórico cumplieron con la exigencia de estructura normal de per-
sonalidad, para configurar el Psicodiagnóstico promedio observado de
cada motivo. Se utilizaron los estadígrafos: correlación ítem test (rit),
correlación total test (rtt), Simetría, (z) para diferencia de promedios,
X2, C, Mg.
Se obtuvieron, a través del logro de los objetivos propuestos, resulta-
dos que se proponen para su utilización por parte del psicólogo en el
campo laboral así:
1.- Un procedimiento para el diagnóstico motivacional en el trabajo.
2.-Un Formulario de verbalización consciente de motivos, debidamen-
te convalidado. 3.-Hipótesis explicativas para identificar los mecanis-
mos inconcientes de manifestación de motivos y su proyección a su
verbalización consciente, de los motivos seguridad, afiliación, logro y
competencia. 4.-Ampliación de la cobertura diagnostica de varios pa-
rámetros tradicionales de interpretación del Rorschach, mediante la
utilización de puntajes (z) para interpretar los elementos o relaciones
dadas en porcentaje; precisión de los diagnósticos de calidad para la
interpretación del “tipo de crítica”, dado por la relación H+A: Hd+Ad;
cualificación de los elementos y relaciones mediante el factor de pon-
deración dado por PNFS o PNFP; integración en un solo parámetro de
los indicadores del “tipo vivencial”. 5.-Detección en la muestra laboral
de factores distorsionantes de la adecuada manifestación de los mo-
tivos Competencia y Afiliación, derivados de la prevalencia en el me-
dio de una estructura organizacional inadecuada, de tipo tradicional,
caracterizada por fuertes presiones de autoridad y actitudes clara-
mente antiafiliacionistas. 6.-Obtención de una infraestructura útil para
emprender investigaciones que promuevan el cambio urgente de la
estructura clásica, formal, inadecuada de las empresas, hacia una es-
tructura moderna de la organización, acorde con el humanismo cientí-
fico de la psicología aplicada al “que hacer humano”.
Nota: Toda consulta sobre este documento, deberá tramitarse con la
biblioteca de la U. de Manizales, siguiendo el conducto regular que al
respecto tenga la Universidad. También consultando la pagina WEB…
www.hectorlondonosaenz.com
Análisis del problema

Tratándose de dos problemas tan complejos en la Psicología como son
la motivación y el Psicodiagnóstico de Rorschach, que requieren para
su estudio, no solo el dominio de conocimientos muy específicos, sino
su implementación en la práctica a niveles de una especialización pro-
fesional y una maestría, el presente estudio se plantea dentro de una
gama muy variada de dificultades, metodológicas, epistemológicas y

de procedimiento, propias, claro está, de su compleja naturaleza.
El primer gran inconveniente se presenta cuando en la revisión biblio-
gráfica solo se encuentra una mención general sobre la eficiencia del
Rorschach en el diagnóstico de la motivación, Frank (1939), citado por
Klopher (1977), pero sin ninguna referencia al cómo, con qué relacio-
nes o de qué manera esta eficiencia se puede lograr, mucho menos,
tratándose de motivos tan particulares y específicos como los que son
objeto de estudio en esta investigación.
Por otra parte, los parámetros clásicos del Rorschach, si bien es claro
que aportan dentro de la Psicología la única fuente para explicar el
mecanismo dinámico del comportamiento, en los planos emocional,
intelectual y afectivo, de la personalidad, no han sido estudiados toda-
vía para explicar esos mecanismos en comportamientos donde actúan
como determinantes los motivos a estudiar: seguridad, afiliación, logro
y competencia.
Por lo anterior y por otra serie de inconvenientes secundarios inhe-
rentes a la investigación, se requirió como primera etapa fundamen-
tal elaborar toda una estructura teórica para el psicodiagnóstico de
los motivos de estudio con el Rorschach, a partir de un conjunto muy
diverso de supuestos, basados en los parámetros de interpretación
de los símbolos, proporciones y relaciones, clásicos y conocidos del
test.
Además, una segunda etapa de aplicación de la estructura teórica lo-
grada, en una muestra de extracción laboral, selectiva y diversificada;
a esta estructura se la denominó, para todos los efectos de la investi-
gación, ”supuesto teórico”.
Definición de conceptos
De acuerdo con lo anterior, se procuró hacer una definición esencial de
conceptos, acerca de los motivos y la motivación, inferida de las teo-
rías y enfoques consultados en la revisión bibliográfica, de tal manera
que fuera no solo comprensible en la problemática empresarial, sino
que desde el punto de vista académico y psicológico, no perdiera su
integridad substancial.
Los conceptos están definidos tratando de conciliar las hipótesis “Ins-
tinto” de Mc Dougall y “Emoción” de Freud, por cuanto no existe entre
ellos una diferencia de fondo y en cambio sí se acogen al sentido y
propósito del estudio, pues por una parte, se plantean “motivos es-
pecíficos” (seguridad, afiliación, logro y competencia), que caen den-
tro de actividades con un fin previsto (hipótesis instinto), y por otra,
se plantean elementos constitutivos de los motivos como emotividad,
afectividad, sentimientos, etc. (hipótesis emoción), así:
Motivación: Estructura psicodinámica compleja, que involucra pul-

siones, expectativas, impulsos, voliciones, apetencias, cogniciones,
intenciones, sentimientos, emociones, tendencias instintivas, inte-
reses, anhelos, instintos, deseos, etc., en permanente disposición a
concretarse en actos, en virtud de su energía intrínseca, sinérgica
o entrópica, en desequilibrio interno, que mueve al yo en el sentido
de alcanzar un incentivo o logro, que de antemano el individuo juzga
como satisfactor.
Motivo: Disposición del organismo que moviliza al sujeto dentro de
una línea de conducta específica; es la fuerza que inicia, sustenta y
dirige la actividad hacia la seguridad, la afiliación, el logro o la compe-
tencia, referido en el estudio, al mundo del trabajo.
En el primer caso, hacia una satisfacción anticipada al futuro, en pro-
cura de bienestar familiar y personal. Corresponde a las respuestas
Rorschach, en el plano emocional de la estructura de la personali-
dad.
En el segundo caso, hacia establecer y mantener relaciones interper-
sonales, en procura de satisfacciones derivadas de la participación
grupal. Corresponde a las respuestas Rorschach en el “plano afectivo”
de la estructura de la personalidad, en su relación con el plano inte-
lectual, que es mas débil.
En el tercer caso, es la fuerza dirigida hacia la obtención y consuma-
ción de un resultado; la satisfacción se deriva del esfuerzo mismo por
lograr la meta. Corresponde en el Rorschach a las respuestas dadas
en el plano intelectual de la estructura.
En el cuarto caso, la fuerza va dirigida en el sentido de demostrar
capacidad e idoneidad. La satisfacción proviene del incremento de la
autoestima y la valía personal. En el Rorschach, corresponde a las
respuestas dadas en el plano afectivo, en relación con el “plano emo-
cional”, que es más débil.
Mecanismo motivacional: Proceso psicológico consciente e incons-
ciente, que se inicia con la motivación y culmina con la satisfacción.
Corresponde a la interacción de los elementos constitutivos del motivo
(emocional, intelectual y afectivo), según los símbolos, relaciones y
psicograma Rorschach de la estructura de la personalidad.
Estructura de la personalidad: Corresponde a una configuración
o gestalt, que no es una mera suma de partes, sino la interacción de
estas en tres aspectos, así:
Aspecto emocional: Comprende la resonancia interna de los estímu-
los afectivos externos, representados en el psicograma Rorschach por
el “plano emocional” o interno de la personalidad, a la izquierda del
diagrama y dado por las respuestas: M, FM, m, k, K.
Aspecto intelectual: Representado en el psicograma Rorschach por

el área central, “plano intelectual”, o de control de la personalidad,
dado por las respuestas FK, F y Fc.
Aspecto afectivo: Se refiere específicamente a los lazos emocionales
con la realidad exterior. Representa el “plano afectivo” de la perso-
nalidad, al lado derecho del psicograma, dado por las respuestas de
textura (c), color acromático (C`) y color brillante (C).
Con el significado diagnóstico de los símbolos y las relaciones Rorscha-
ch, en cuanto a su incidencia en el comportamiento típico de un sujeto
hipotético, cuyo móvil determinante de comportamiento, fuera un mo-
tivo dado del estudio, resultó un inventario general de los protocolos
Rorschach, para cada uno de los motivos seguridad, afiliación, logro
y competencia, sometido a su verificación y validación en la realidad,
con la muestra selectiva y diversificada. Los aspectos relevantes cons-
titutivos del diagnóstico motivacional del sujeto-motivo-hipotético,
fueron:
Desarrollo: Diagnóstico general de la madurez emocional (ausencia
de signos neuróticos importantes), se da por A% entre 20% y 35% y
porque C, c y k no están aumentados.
Autocontrol: Capacidad de ejercer sobre sí mismo un adecuado con-
trol racional sobre la vida emocional y afectiva. Se da por F% menos
que 50 % y porque FK+F+Fc está entre 1/4 y 3/4 de F%.
R
Nivel intelectual: Nivel de inteligencia global que garantiza el correc-
to y eficiente manejo de ideas y abstracciones, con la necesaria crea-
tividad y capacidad de expresión verbal y lógica. Dada especialmente
por la calidad de W, M, C, F+, A% y O%.
Tipo vivencial (intra-extravertido): Capacidad de establecer una
adecuada y autentica comunicación con el mundo interior y/o exterior,
con la correspondiente preferencia innata hacia el uno o el otro, según
el caso. Se da por la relación M: suma C y (FM+m): (Fc+c+C`).
Tipo de enfoque: Modos o maneras de aplicación de la inteligencia
en la solución de problemas nuevos y difíciles, a diferentes niveles de
presión, dentro de procesos lógicos para una mayor eficiencia. Puede
ser inductivo, deductivo o inductivo-deductivo o viceversa.
A manera de ejemplo y solamente bajo ese título, se presenta a conti-
nuación el psicodiagnóstico del sujeto-motivo-seguridad, el que final-
mente quedó, después de ser validado en la realidad:
Desarrollo: La estructura general de la personalidad se halla débil-
mente desarrollada en el plano afectivo, en tanto que el plano emo-
cional se encuentra relativamente bien evolucionado y con suficientes
mecanismos de control de los impulsos interiores. (M>= FM+m); sin

embargo, la intensidad de los impulsos de gratificación inmediata (FM
y m) es muy grande, lo cual explica la necesidad y la tensión cons-
tante a satisfacerlos. Esto demuestra la presencia y vigencia del mo-
tivo seguridad en todos los actos y expectativas del sujeto: “un temor
emocional por la inseguridad actual y futura, de satisfacción de sus
necesidades psicofisiológicas primarias”.
El plano intelectual esta desarrollado, pero no suficientemente apoya-
do por el control de la angustia como para ejercer una función regula-
dora adecuada, (FK+Fc)<1/4F.Esto explica la alienación del sujeto a los
estímulos y fuentes reales o no de satisfacción inmediata y futura de
las necesidades básicas (dinero, legislación laboral, servicios, cosas,
etc.), para proporcionarse un relativo equilibrio.
En síntesis, el grado de desarrollo de la personalidad del “sujeto-mo-
tivo-seguridad” es, aunque normal, precario en el sentido de que se
localiza en lo emocional a costa del desarrollo integral, en armonía
con los otros dos planos: el afectivo y el intelectual, (prevención so-
cial en el sentido de la relación afectiva con los demás: niño quema-
do, Claroscuro diferenciado < indiferenciado, como 1:2), FK+Fk+Fc:
KF+K+kf+k+C+Cf = 1: 3, (FK+Fc)<1/4F.
Autocontrol: La respuesta frente a las demandas de control, por
la presión y la dificultad que envuelven las situaciones de su vida y
el trabajo, se da en circunstancias de presión y dificultad normales,
como reductora de la inseguridad, pues el incremento de una u otra,
desequilibra sus posibilidades de contrarrestarlas con éxito, pues és-
tas, la presión y la dificultad, están enfocadas hacia una alienación
a estímulos y fuentes, reales o no, de satisfacción de sus necesida-
des básicas. Ej.: El fracaso en términos de presión y dificultad se
revierte en temores relativos a inseguridad en el empleo, disminu-
ción en los ingresos, al bienestar actual y futuro, personal y familiar,
(FK+Fc<1/4F).
Nivel intelectual: El nivel intelectual es mínimo “normal” lo cual no
implica que no pueda ser mayor, en cuyo caso, el mejor potencial esta-
rá interferido por pulsiones emocionales y afectivas que disminuyen la
eficiencia (control constrictivo o compulsivo, niño quemado: W =M). En
cualquier caso el nivel intelectual es del tipo “concreto”, en menoscabo
de lo “abstracto”. La preferencia se da hacia lo objetivo, pragmático y
tangible, con tendencia más bien a eludir lo teórico que implique un ni-
vel de dificultad lógica y verbal por encima del promedio (W: M = 4:3),
(H+A<Hd+Ad), PNFS<PNFP). Ej.: Seguridad en el desempeño en oficios
técnicos de ejecución manual y operaciones de dificultad media o alta,
pero de antemano garantizadas en su eficiencia por la experiencia y el
entrenamiento (en operaciones de dificultad media pero nuevas, temor

y angustia al fracaso).
Nivel Intelectual Medio W, M, suma C, F%, A%, O%.
4, 3, 1,5 77% 36% 12%
Tipo vivencial – Intra-extratensivo: El SMS es básicamente intra-
tensivo (M=3: suma C =1,5) y por ende subjetivo y reactivo frente a
los estímulos internos (aprehensiones, temores, tensión, angustia, an-
siedad), frente a su inseguridad interior, por su seguridad física actual
o a un inmediato futuro: techo, alimentación, vestido, salud, ingresos,
etc.
Esta misma actitud intraversiva lo mueve de acuerdo con las circuns-
tancias ambientales a tomar en cuenta los estímulos externos, pero a
nivel de indicadores para confirmar o negar sus temores provenientes
de sus estimulaciones internas: (M+m): (Fc+c+C`) = 3:3.
Tipo de enfoque: La manera de percibir el mundo y el trabajo es
básicamente inductiva, procede de lo concreto a lo abstracto, de lo
particular a lo general. En los casos más favorables puede ser que
no se frustre la globalización precisamente por la tendencia inte-
lectual a lo práctico, como refugio de la inseguridad emocional y
afectiva.
Hay fijación marcada en la percepción de los detalles y partes del con-
junto. Esta actitud linda con una alienación a las cosas que provean
satisfacción de las necesidades primarias. Disminuida dos veces, D y
d, aumentadas). Esta preferencia hacia los valores primarios (biológi-
cos, económicos y psicológicos), puede ser típica del sujeto motivo-
seguridad (Dd aumentado dos veces).
De acuerdo con los protocolos Rorschach, constitutivos del diagnóstico
motivacional del “sujeto-motivo-hipotético”, se validó en la realidad
el supuesto teórico y se convalidó el “cuestionario de verbalización
consciente de motivos”, en la muestra selectiva y diversificada de su-
jetos mediante un diseño estadístico de significación, para probar y
establecer la capacidad de discriminación diagnostica de los elementos
del Rorschach y el Cuestionario entre sí, al interior de cada motivo; lo
mismo que la diferenciación diagnostica de los cuatro motivos, unitaria
y separadamente considerados.
De lo anterior, resultaron para cada uno de los motivos estudiados, sen-
dos “psicotipos motivacionales”, como el del ejemplo ilustrativo arriba
expuesto, los cuales se proponen a la utilización, estudio y/o critica de
los expertos en esta compleja materia (consultar el texto original).
Prueba de hipótesis
Debido a la multiplicidad de respuestas Rorschach posibles en un su-
jeto, la considerable cantidad de elementos y cálculos de relaciones,
a tener en cuenta, desde la administración del test, hasta su inter-
pretación; sumado a lo anterior lo pertinente al Cuestionario de Ver-
balización Consciente de Motivos, es claro que la construcción de las
hipótesis generales, especificas, de trabajo y del trabajo elaboradas,
junto con los estadígrafos probabilísticos de significación, se consti-
tuyó en un evento de primera magnitud, no solo por la gran cantidad
de hipótesis a elaborar y su calidad; sino por la pertinencia del diseño
estadístico, respecto de su idoneidad para los requerimientos de prue-
ba de significación y validación de instrumentos científicos de evidente
complejidad para la evaluación, medición y diagnóstico psicológico de
la motivación en el trabajo.
Como no se trata en este manual introductorio de ilustrar al lector
sobre asuntos puntuales del Rorschach o la motivación, sino de de-
mostrar y mostrar la seriedad y el rigor científico y académico de la
fundamentación epistemológica de la Teoría de Desarrollo Humano y
Organizacional, centrada en la sinergia motivacional, para efectos del
capítulo de prueba de hipótesis, nos limitaremos a presentar, sola-
mente, a manera de ejemplos, alguna de las hipótesis generales pro-
puestas, junto con alguna hipótesis especifica, de las requeridas para
prueba, demostración e interpretación.
Hipótesis general 4: Si el Cuestionario de Verbalización Conscien-
te de Motivos clasifica y discrimina a los sujetos por motivos de-
terminantes, entonces en el Psicodiagnóstico de Rorschach, habrá
correspondencia con los planos del psicograma estructural de per-
sonalidad.
Para proceder a la comprobación de esta hipótesis, es necesario deter-
minar qué elementos configuran los planos en la estructura del Psico-
grama y adoptar la valoración cuantitativa de cada plano, para efectos
del cálculo.
Los planos emocional, intelectual y afectivo, corresponden en el test
de Rorschach al porcentaje de los elementos en el Psicograma, sobre
el total de respuestas(T), así:
PLANO EMOCIONAL: M+FM+k+K x 100

R
PLANO INTELECTUAL: FK+F+Fc x 100

R
PLANO AFECTIVO: c+C`+FC+CF+C x 100

R
Nótese que los elementos FK y Fc no se han tomado en cuenta en la
composición de los planos emocional y afectivo. Sin desconocer la in-
cidencia de FK en la vida interior de un sujeto y en las actitudes intro-
versivas, todo esto implícito en el plano emocional, se optó por darle
mayor valoración a FK en el plano intelectual, debido a que más que
por su tendencia introversiva, su función primordial es la de reforzar el
ajuste con la realidad exterior (Klopfer y Kelly, 1977).
Así mismo, las respuestas Fc que revelan tacto y conciencia de la re-
lación afectiva en el ambiente, se excluyeron del plano afectivo por
cuanto que, con las respuestas FK, integran el sistema de adecuado
control elaborado que requiere el elemento intelectual.
Para la comprobación de las hipótesis específicas (de la 4 a la 8) co-
rrespondientes a esta hipótesis general, se utilizó el estadígrafo Chi
cuadrada (X)2, ya que es un método útil para comparar resultados
obtenidos con aquellos que son esperados teóricamente:
( Fo-ft
)
2
X2 =
ft
Hipótesis específica 8.-Si el cuestionario de verbalización consciente
de motivos, en el motivo competencia, clasifica a los sujetos de este
motivo, entre los demás sujetos de la muestra, entonces en su corres-
pondiente psicograma de estructura de personalidad Rorschach, habrá
diferencia significativa entre el plano afectivo, determinante de este
motivo y su plano emocional, que es el más débil.
MOTIVO COMPETENCIA
Afectivo-Emocional
Observado 34% 44%
Teórico 39 39
X = 5.12 Significativa al .01 y 1 g. l
2
Con lo cual se prueba la hipótesis especifica y se rechaza la hipótesis

nula.La diferencia entre los dos planos es significativa como se probó
en el modelo; en este motivo, como en el motivo afiliación, se presentó
una inversión de los planos, en este caso, del emocional y el afectivo,
lo cual simplemente ratifica la presencia esencial de estos dos planos
en la estructura de la personalidad, tal como se previó en el supuesto
teórico.
Nota: Para la crítica de los resultados de prueba de hipótesis, fue ne-
cesario crear otras figuras de discusión, además de las usuales, para la
interpretación de las asimetrías o relaciones causales de significación,

demostradas en el evento investigativo. Tales figuras nuevas, entre
otras, fueron:
Hipótesis del trabajo. Son las derivadas de la significación o no sig-
nificación de las hipótesis planteadas, pero no en el sentido de la sim-
ple afirmación o negación de la asimetría, como en el caso del modelo
tradicional, sino de la sustentación y explicación, en sus causas y con-
secuencias, en el caso de comprobación, de las hipótesis generales y
especificas; además, la explicación de la o las consecuencias de las
hipótesis nulas, en el caso de su comprobación.
La resultante de esta figura, en todo caso, es un cuerpo de doctri-
na teórico, propuesto como hipótesis del trabajo o “verdad”, sujeta
a comprobaciones ulteriores, en muestras homogéneas, aleatorias o
diferentes a la muestra de origen.
La hipótesis del trabajo, comprende a la “discusión”, en otros modelos
metodológicos, de la misma manera que lo más, comprende lo menos,
pero no a la inversa.
Hipótesis específica. Corresponde a la “hipótesis de trabajo” en
otros modelos metodológicos.
Hipótesis del trabajo (h. general 4 e h. especifica 8)
Para explicar el hecho de la inversión de los planos, se pueden propo-
ner las siguientes razones:
1. Tanto en el modelo como en el protocolo observado, se conserva la
estructura cuantitativa: Emocional > Afectivo, así:
En el modelo, lo afectivo es 21% y lo emocional 29%; en lo obser-
vado, lo afectivo es 34% y lo emocional 44%.
2. En ambos casos, el modelo y el observado, se mantiene la diferen-
cia significativamente, entre los dos planos. Así: modelo X2 = 6.56,
observado, X2 = 5.12, significativas.
3. Desde el punto de vista cuantitativo, los protocolos, modelo y ob-
servado, se comportan idénticamente, no obstante que la hipótesis
plantea, de acuerdo con el modelo, una diferencia significativa, con
mayor peso en el plano afectivo.
La explicación de esta diferencia estriba en el criterio cualitativo,
adoptado para la ponderación y cuantificación de los elementos en
los motivos, en el diseño “prueba de rango” y “prueba de orden”,
como se expresa claramente en el caso del elemento afectivo: …en
el elemento afectivo, se da un doble empate en los motivos afilia-
ción y competencia, con la mayor carga y en los motivos seguridad
y logro, con la menor carga. Aplicando el criterio de discriminación
cualitativa, resulta que en el primer caso, la mejor calidad del con-
trol de FC, corresponde al motivo afiliación (FC=4), dado que en el
motivo competencia, FC=3, (Klopfer 1977).
Además, la mayor riqueza en la calidad del contacto afectivo, en

las respuestas de textura, corresponde al motivo afiliación, me-
diante la relación: Fc: c = 3: 2, puesto que en el motivo compe-
tencia esta relación es Fc:c =3:1; en el segundo caso con la menor
carga, para seguridad y logro, se toma en cuenta la calidad de los
controles de Fc y FC, que en el motivo seguridad están práctica-
mente ausentes…
4. Como se ve, la discriminación cualitativa del elemento afectivo en
el motivo competencia, está dada por la calidad y cantidad de res-
puestas FC y la relación Fc:c. En el modelo: FC=3; Fc:c = 3:1. En el
observado:FC=5; Fc:c=4:1.
Para comprobar la identidad entre el modelo y lo observado, basta
calcular X2 de ambas estructuras:
X2 = 2,41 Gl. = 2 No hay diferencia significativa

5. En estas condiciones, se ve claramente que el sentido exacto de
la hipótesis consiste en probar una “diferencia cualitativa” entre
los dos planos, favorable al plano afectivo, sin tomar en cuenta el
mayor o menor peso bruto de los elementos y/o relaciones cuan-
titativamente consideradas. Por otra parte, esta afirmación está
suficientemente corroborada y demostrada en el diagnóstico es-
tructural de personalidad, y en el hecho de que los tres elementos,
Emocional, Intelectual y Afectivo, se diferencian significativamente
en el motivo, X2=6.25.
Para corroborar la diferenciación significativa desde el punto de vis-
ta cualitativo, en los elementos emocional y afectivo, en el motivo
Competencia, basta calcular la X2 (Chi cuadrada) con los elementos
que connotan el control adecuado en ambos planos, a saber:
PLANO EMOCIONAL: M + Fk+K

FM+m kF+k+KF+k
PLANO AFECTIVO: Fc + FC` + FC.

c + cF C`+C`F C +CF
MODELO (M. Competencia)

PLANO EMOCIONAL: X2 = 4.25 GL.1 signific. al .05
PLANO AFECTIVO: X2 = 9.68 GL. 1 signific. al .05
Los resultados anteriores comprueban la hipótesis en su sentido exac-
to, o sea, el de diferencia significativa entre los planos en cuanto a la
mejor calidad del control en el plano afectivo de los sujetos-motivo

Competencia.
Explicado el hecho observado en sus causas y en sus efectos, se pue-
de plantear como teoría propuesta a confirmaciones ulteriores por
otros investigadores, el estudio de las características de manifestación
de este motivo en muestras laborales de otras regiones, por cuan-
to se evidenciaron signos importantes de desajuste emocional en los
sujetos seleccionados, con alto puntaje en el Cuestionario de verbali-
zación, como por ejemplo, presencia de respuestas DS, la escasez de
M, presencia de m, todo lo cual permite sospechar una contaminación
de la actitud competitiva con elementos agresivos de alto contenido
emocional, que pueden disminuir el sentido de “demostración de ido-
neidad”, inherente al auténtico motivo de competencia.
Parece ser que la estructura organizacional formal y el autoritarismo
del estilo gerencial existente, generan en los individuos altos niveles
de presión que estimulan más que una participación con y en los de-
más, una pulsión insana de sobresalir con un “ánimo de competir”,
a expensas de “vencer al adversario”, para ascender en la línea de
mando y/o congratularse con la dirección, como lo plantea Leavitt al
estudiar la variable “estructura en la Organización Formal”.
La hipótesis General 4 se comprueba en todos sus aspectos y se expli-
ca en sus causas y en sus efectos, a través de cada una de sus hipó-
tesis especificas, de trabajo y del trabajo.
Con el mismo rigor científico arriba expuesto y con niveles de com-
plejidad y dificultad muchísimo mayores, se procesaron las 5 hipótesis
generales y sus 43 hipótesis específicas restantes, con sus respectivas
“Hipótesis del trabajo”, creadoras de teoría.
Tal acervo de conocimientos teóricos y aplicados, quedan a disposición
de la comunidad científica y de los expertos en materias tan densas,
profundas y complejas en el campo de la Psicología, como son las rela-
tivas a la Motivación en el trabajo y al Psicodiagnóstico estructural de
la personalidad con el Test de Rorschach.
Conclusiones
1. Se presentan singulares complejidades cada vez que se plantea
el problema de la validez de una técnica proyectiva multifacto-
rial y sofisticada como el Rorschach. Su uso difundido en todo el
mundo, ha permitido asignarle una evidente validez clínica, que
difícilmente puede ser justificada por la validación estadística en
su sentido usual, a menos que se propongan nuevas técnicas de
validación.
Con el propósito de sustentar la validez del procedimiento de diag-

nóstico, objeto de este estudio, se adoptan como criterios, la dis-
tribución de la muestra en la curva normal de probabilidades, la
validez clínica del Psicodiagnóstico Rorschach modelo y el desem-
peño de los sujetos seleccionados con el Cuestionario, en el test de
Rorschach.
En este orden de ideas, se estructura un modelo de “validez de
construcción”, en el cual, a partir de un “constructo teórico”, se
observan las deducciones derivadas de las variaciones en los resul-
tados de la medición motivacional, en dos ocasiones con los mismos
sujetos.
En la medida en que las predicciones del “modelo teórico” se cum-
plieron en los sujetos, respecto a la preferencia motivacional verba-
lizada en el Formulario, se afirma correspondientemente la “validez
de construcción”, del procedimiento, con los mismos niveles de sig-
nificación obtenidos en la comprobación de las hipótesis.
Aceptada la validez del procedimiento y probada la correlación en-
tre los instrumentos para el diagnóstico motivacional previsto, se
colige la validez específica del Formulario de Verbalización, consi-
derado separadamente como uno de los instrumentos. Esta figura
corresponde al criterio de convalidación del Formulario con el test
de Rorschach, como se había previsto en los objetivos de la investi-
gación.
Otro posible modelo de validez podría insinuarse al considerar la
distribución normal de la muestra frente al modelo teórico de la
“curva ideal”, la cual al darse simétrica con la observada, permite
proponer una predicción acerca de la distribución normal de cual-
quier población de la misma extracción laboral de la muestra, al
medirse con el Formulario de Verbalización. En este evento se po-
dría plantear un modelo de validez predictiva, con criterios de curva
normal.
2. Se propone como procedimiento de diagnóstico motivacional, para
uso exclusivo de psicólogos expertos en la materia, en eventos de
selección científica, capacitación de personal, relaciones humanas,
motivación, salud e higiene mental, el siguiente, para los motivos
seguridad, afiliación, competencia y logro:
a. Utilizar, para elaborar la “monografía motivacional” del sujeto en su
vida laboral, el modelo de “entrevista psicológica”, diagnóstica, in-
vestigativa o de indagación propuesto por la psicología humanista,
puesto que no se trata de un mero enunciado de síntomas o de atri-
butos adjetivos del sujeto, ni mucho menos de acepciones etimoló-
gicas de tópicos o aspectos del asunto o tema de la entrevista, sino
del modelo connotativo de entrevista, privilegiado por la ciencia y
que apunta al conocimiento amplio y completo del objeto de estudio
en sus elementos esenciales constitutivos, en sus causas y en sus
consecuencias.
b. Diseñar “modelos teóricos”, de comportamiento motivacional de-

tectados en la entrevista, para el plano determinante del motivo
diagnosticado, en psicogramas Rorschach.
c. Realizar la medición motivacional, con el Cuestionario de Verbaliza-
ción Consciente de Motivos.
d. Clasificar por motivos a los sujetos y preseleccionar por puntajes
superiores a 55 standard.
e. Aplicar el Psicodiagnóstico de Rorschach y evaluar específicamente
el plano de estructura de personalidad, pertinente al motivo de es-
tudio.
f. Confrontar la evaluación específica observada con la teórica, para
seleccionar por correlación de Spearman-Brown.
g. Inferir el desarrollo potencial del sujeto, con el Psicodiagnóstico
Rorschach modelo, propuesto en esta investigación.
h. Dada la exigibilidad del modelo en materia de costos y de califica-
ción profesional e idoneidad del Recurso Humano experto para su
manejo, se aconseja aplicarlo preferiblemente en los niveles más
altos de la organización: directivo, ejecutivo, profesional y asesor, a
menos que un análisis de costo-beneficio, con un criterio de inver-
sión y productividad a mediano plazo, justifiquen su generalización
a todos los niveles.
i. Para los niveles medios y operarios se aconseja la utilización del
Cuestionario de verbalización consciente y sólo con el psicodiag-
nóstico de Rorschach, cuando se trate de promociones o ascen-
sos.
El modelo propuesto puede hacerse extensivo a otros eventos de
aplicación del Rorschach, en los campos clínico y educativo, para
lo cual se aconseja el diseño de psicogramas teóricos, para ser
confrontados con psicogramas Rorschach observados y verificar
por correlación los factores de comportamiento objeto de estudio.
Este parámetro de aplicación e interpretación del psicodiagnóstico
de Rorschach, puede ser más eficiente que el parámetro tradicional
existente.
3. Solamente a manera de afirmación sujeta a confirmación con otras
investigaciones, se plantea un esbozo de teoría al respecto de los
mecanismos inconscientes de manifestación de los motivos estudia-
dos y su proyección en la verbalización consciente, con la salvedad
de que lo demostrado en el estudio, a nivel del constructo teórico
y la observación de la muestra laboral, tiene un carácter tentativo
y que como tal debe ser verificado en muestras no selectivas, en
diseños paramétricos, con otras variables como tamaño de empre-
sas, estructura,, tecnología, etc.
En lo tocante al presente estudio, se pueden proponer en principio,
mecanismos inconscientes de manifestación de motivos y su pro-
yección a su verbalización consciente, así:
Motivo seguridad. El plano determinante en la estructura de per-

sonalidad del sujeto-seguridad es el emocional, que aunque normal,
presenta énfasis en los impulsos de gratificación inmediata, repre-
sentados en el Rorschach por las respuestas FM y m.El contenido
determinante de este motivo en la verbalización consciente, es el
“salario”, la “estabilidad laboral”, “las prestaciones sociales y “las
condiciones físicas del trabajo”.
Motivo afiliación. El plano determinante en la estructura normal
de personalidad en el sujeto afiliación, es el afectivo, con énfasis
en la estructura adecuada del control en la relación interpersonal,
dado por las respuestas FC, y por un tipo vivencial extratensivo:
M: Suma C = 1: 2, en el psicograma Rorschach. Los contenidos
determinantes de este motivo en la verbalización son colaboración
y compañerismo y en su defecto, pegajosidad y sensiblería. Así, los
elementos motivacionales inconscientes (FC control auténtico y ex-
tratensión), se proyectan al plano consciente (colaboración y com-
pañerismo) para estructurar un mecanismo integral de comporta-
miento afiliativo, con adecuada satisfacción emocional e intelectual,
en la relación yo-nosotros.
Motivo logro. El plano determinante en la estructura normal de
personalidad del sujeto logro, es el intelectual, con énfasis en el nivel
alto, la fuerza del yo y los elementos de apoyo del control intelectual,
dados en el Rorschach por las relaciones M> ó = 5; F% < ó = 35 y
FK+Fc% > ó =35.
Los contenidos determinantes de este motivo en la verbalización
consciente, son: interés intrínseco en el trabajo, resultados, éxito
y deseo de superación personal. Así, los elementos motivaciona-
les inconscientes (M, F% y FK+Fc%) se proyectan en términos de
verbalización consciente (trabajo, resultados, éxito, etc.), estruc-
turando un mecanismo integral de comportamiento motivacional,
que explica la íntima satisfacción interior derivada de la conquista
intelectual, en sí misma, como un fin.
Motivo competencia. El plano determinante en la estructura nor-
mal de personalidad del sujeto competencia, es el afectivo, bien de-
sarrollado, en contraste con impulsos fuertes y de gratificación in-
mediata y tensión alta en el plano emocional, dado en el Rorschach
por M<3 y M>FM+m. Los contenidos determinantes de este motivo
en la verbalización consciente son: autosuficiencia, temor al fraca-
so, aspiraciones y reconocimiento. Así, los elementos motivaciona-
les inconscientes (M, FM y m), se proyectan en términos de verba-
lización, componiendo un mecanismo integral de comportamiento
que explica el estado casi constante de alerta o de disposición a
demostrar capacidades, lo cual acrecienta la necesidad de buscar
en los demás un “instrumento” de aprobación y reconocimiento de
sus méritos.
Para fines prácticos de selección, capacitación, programas de moti-

vación, evaluación de méritos individuales en el desempeño, etc. las
consideraciones anteriores, permiten un intento de jerarquización
de los cuatro motivos en el trabajo, de acuerdo con el mayor grado
de participación de los elementos de control en la estructura de la
personalidad, así:
1. Logro
2. Competencia
3. Afiliación
4. Seguridad
Así mismo, a manera de vademécum, se propone a los Psicólo-
gos, para efectos de diagnóstico motivacional con el Rorschach y el
Cuestionario de Verbalización Consciente de Motivos, la utilización
del registro de elementos y relaciones Rorschach, para los planos
emocional, intelectual y afectivo de los motivos descritos, junto con
sus respectivos protocolos de puntuación y psicodiagnóstico, dise-
ñados para tal fin y adjuntos al original del texto.
4. Como se explica a lo largo de la investigación, en varios casos fue
necesario diseñar nuevos parámetros alternativos para procesar los
estadígrafos de comprobación de algunas hipótesis, debido a que las
estructuras y/o porcentajes usuales en el Psicodiagnóstico, no apor-
taban la versatilidad suficiente para los cálculos de significación.
En esta forma se lograron parámetros alternativos de interpreta-
ción que cumplen en mucho el citado objetivo. Con fines prácticos
de utilización por parte de los Psicólogos, en diferentes áreas de
aplicación del Rorschach, se plantean como propuestas sujetas a
mayor estudio, las siguientes:
a. Para las relaciones que en el Rorschach están dadas en porcenta-
jes, entre dos límites que suponen una zona normal entre -1 y +1
desvío Standard, se sugiere determinar el valor real de las varia-
bles en términos de puntaje “z” de la curva normal, debido a que
generalmente las franjas porcentuales son muy amplias, presen-
tando el riesgo de dar diferencias significativas entre los puntajes
cercanos a los límites, cuando se comparan en sus porcentajes
originales, lo cual contradice la propiedad de las marcas dentro de
la zona normal.
Se aconseja especialmente esta modalidad en los casos de F%, FK
+Fc%, A% y el tipo de enfoque: W%, D%, d%, Dd y S%.
b. Con respecto al diagnóstico de “calidad”, indispensable para la in-
terpretación más precisa de algunas relaciones, se propone:
1- El tipo de crítica, dado por H+A: Hd+Ad, cualificarse en función de
los contenidos humano y animal. La razón es el probable ajuste del
patrón infantil de A% a pautas adultas por los contenidos de H y Hd,
acompañados de M, como balance de la estructura general.
La estructura para visualizar esta nueva relación, Sería H+Hd: A+Ad

que cuando no difieren significativamente a favor de A%, le aportan
muy buena calidad a la crítica.
2- En cualquier otro evento que se requiera evaluar la calidad de un
elemento, de un conjunto de elementos o de unas relaciones, multi-
plicar, como factor de ponderación, el valor bruto de los elementos
o de las relaciones, por los respectivos puntajes de nivel formal
simple o ponderado, si lo hay. Este cálculo puede ser particular-
mente útil en el caso de comparaciones significativas entre sujetos
o entre planos de la estructura de personalidad de un sujeto.
c. Para la aplicación en selección científica de personal, o en circuns-
tancias en las que se requieran diagnósticos de nivel intelectual, tra-
tándose de personal directivo, de alta gerencia, se aconseja la inte-
gración de las relaciones W:M y PNFP:PNFS, por cuanto la diferencia
significativa en esta nueva estructura, indica la diferencia entre la
capacidad intelectual manifiesta y la potencial, lo cual es imposible
con la interpretación usual, separada de estos elementos.
d. Para efectos de un diagnóstico general del nivel de conflicto ex-
presado por el Erlebnistypus, en cualquier evento de aplicación del
Rorschach... de este tenor siguen muchas más conclusiones y re-
comendaciones que lógicamente se salen del marco informativo de
este capítulo de este manual, razón por la cual, simplemente corta-
mos aquí para concluir finalmente que:
Es relevante destacar las amplias posibilidades que se abren en el
campo de la psicología clínica organizacional, mediante la aplicación
alternativa y/o simultánea de un instrumento de medición conscien-
te de motivos y otro que como el Psicodiagnóstico de Rorschach,
ha sido y es en el panorama de la Psicología, uno de los métodos
proyectivos, de más alto potencial diagnóstico, pronóstico y tera-
péutico, no obstante su evidente exigencia y complejidad, desde los
puntos de vista científico, teórico y práctico.
Respecto al propósito de diagnóstico motivacional, se ha demos-
trado a lo largo del estudio, el valor científico del procedimiento
propuesto. Quedan por plantear otros aspectos desde el punto de
vista de la patología laboral encontrada y que corresponden a las
microvariables organizacionales propias de la estructura empresa-
rial de la muestra.
El alto nivel de frustración detectado en los motivos Afiliación y
Competencia, aparece como característica “normal” del mecanismo
de adaptación natural del factor humano a las condiciones formales,
autoritarias del medio empresarial.
La actitud de Afiliación se encuentra altamente reprimida y conta-
minada con elementos emocionales egocéntricos, probablemente
por presiones antiafiliacionistas o antisindicalistas derivadas de po-
líticas organizacionales de esa naturaleza.
El motivo Competencia, así mismo, se encuentra contaminado con

elementos emocionales agresivos, que desvirtúan el autentico sen-
tido de la competencia, encaminado a una participación con los de-
más, recibir y dar aprobación y apoyo, a cambio de una evaluación
real de los méritos individuales.
Sería muy importante, para efectos de un cambio de la organiza-
ción formal, hacia estructuras más modernas dentro de la Psicolo-
gía del qué hacer humano, qué otras investigaciones se ocuparan
de los problemas aludidos con enfoques como el de Chrys Argyris,
el clínico de la organización, cuando muestra que la organización
formal tayloriana frustra al individuo, o con enfoques como los de
Douglas McGregor con su teoría “Y” o como los de Leavitt, cuando
demuestra que la estructura piramidal propia de la organización
formal, genera tales presiones de autoridad, que crea masas labo-
rales abyectas, sumisas, irremediablemente subordinadas, ajenas a
la altivez e incapaces de un comportamiento humano maduro, crea-
tivo, emprendedor, acorde con la dignidad y el talante de la persona
humana, que tanto pregona la Psicología como ciencia esencialmen-
te humanística.
Nota: Quienes por razones de índole intelectual, científico o profesio-

nal, tengan interés en profundizar sobre los contenidos de esta inves-
tigación, pueden hacerlo, consultando la pagina WEB…wwwhectorlon-
donosaenz.com
Creación de un modelo de selección de personal, fundamentado
en el estudio analítico del trabajo, en empresas de servicios.
H. Londoño Sáenz, A. J. Tamayo
Resumen
El trabajo realizado permitió, a partir de un análisis ocupacional de
acuerdo con el método recomendado por la O.I.T., en una muestra del
universo de puestos operativos de ACME, estructurar un sistema cien-
tífico de selección de personal, aplicable además a otras dependencias
del complejo ACME, y aún a empresas cuyas familias ocupacionales
presenten características similares al universo estudiado.
Se calculó la muestra siguiendo el procedimiento de muestreo alea-
torio simple estratificado, propuesto por el Centro de Estudios e
Investigaciones Psicológicas de Francia (C.E.R.P.); el tamaño cal-
culado fue de 77 sujetos, sobre un total de 223, distribuidos en 25
puestos.
Se indagaron los referentes científicos acerca de la psicología apli-
cada a la selección de personal. Para el marco teórico se tuvieron en
cuenta especialmente los enfoques de la Teoría Moderna de la Orga-
nización, aplicables a la problemática laboral del medio colombiano
en la materia, caracterizado éste por una alta inmovilidad en el ingre-
so de nuevo personal (reclutamiento),bajísima rotación interna y casi
nula promoción en los diferentes niveles del empleo; por cuanto los
enfoques Tradicionales de la Psicología clásica, provenían de modelos
con problemáticas diferentes, de pleno empleo y alta movilidad, que
difícilmente se ajustaban a nuestra realidad.
Con lo anterior, se concibió y se formuló el problema de la investiga-
ción, en todo atingente con las necesidades reales, no sólo de su cam-
po de estudio sino de la cobertura ulterior de sus resultados:“A partir
de un estudio analítico del trabajo y un inventario de requerimientos,
estructurar un modelo científico de selección, para resolver problemas
administrativos y de salud mental, derivados del “conflicto de la des-
ubicación laboral“.
Se construyeron tres hipótesis específicas y una general como supues-
tas soluciones al problema, referentes al poder diagnóstico del modelo
de selección como predictor de la Eficiencia y la Motivación y éstas
como criterios de validez en la realidad de la muestra en términos de
deficiencia, desmotivación y subutilización del Recurso Humano. Para
la prueba de hipótesis, se diseñaron estructuras de 2x2 de Chi2, a un

nivel de o.o5 de error y contingencias de Chi2 de 8x2 y 7 grados de
libertad, al mismo nivel o.o5 de error.
Se probaron todas las hipótesis y se encontró relación causal directa
entre el diagnóstico de aptitud “Apto” y la “Eficiencia alta”, lo mismo
que con la “Motivación alta”, pero no con ésta y la Eficiencia.
Así mismo, se establecieron criterios para especificar las condiciones
de la utilización adecuada o inadecuada del Recurso Humano.
Se encontraron además aspectos relativos a la motivación, dentro del
enfoque de la teoría de Maslow, que en mucho explicaron con sufi-
ciencia las hipótesis y que en otros aspectos, proponen necesidades
de ulteriores investigaciones más específicas en otros problemas de la
psicología aplicada al trabajo.
El diseño fue ex–post facto observacional de campo, explicativo-causal
y factorial, donde se aplicaron los siguientes estadígrafos: promedios
observados y esperados (Mo y Ms), desvío y error Standard (Ds y Es)
y coeficiente de asimetría.
Se aplicaron instrumentos elaborados específicamente para la inves-
tigación y validados con el criterio de validez por construcción, lo cual
garantizó la perfecta correspondencia entre la medida de las variables
y lo medido.
Se adquirieron tests de aptitudes en Psicólogos Especialistas Asocia-
dos (PSEA), para medir los factores generales de aptitud inferidos en
los requerimientos, a los cuales se les estandarizaron las escalas, para
unificar el criterio de evaluación, por venir estas en eneatipos y per-
centiles.
Los resultados obtenidos en todos los sujetos de la muestra, se pro-
cesaron estadísticamente en dos fases: La primera correspondió a la
obtención de los estadígrafos necesarios para la normalización de las
escalas y la segunda a la evaluación y medición de las variables en los
sujetos para la prueba de las hipótesis. En ambos casos se procedió
con un criterio de significación al o.o5 de error.
La investigación se procesó en cinco etapas, así: estudio analítico de
los puestos, elaboración de pruebas objetivas de conocimientos, medi-
ción de variables en la muestra aleatoria, tabulación de datos, prueba
de hipótesis e interpretación de resultados y redacción y presentación
del estudio.
Los resultados y su discusión en lo pertinente a la prueba de las hi-
pótesis, se procesaron simultáneamente, dándole énfasis al carácter
causal de la investigación y formulando en cada caso, principios teó-
ricos de la Psicología humanista, explicativos de la relación verificada
en las variables.
Cabe destacar al respecto la comprobación en cuanto a la motivación,

de la hipótesis Maslowiana de las necesidades humanas, en términos
de necesidades de déficit o insatisfactoras y de desarrollo del “yo” o
satisfactoras.
Se cumplieron todos los objetivos propuestos, por cuanto se logro la
estructuración de un MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL cuya con-
fiabilidad y validez fue demostrada en la investigación, lo cual permite
presentarlo como solución administrativa y terapéutica a problemas
relacionados con la selección, ubicación y reubicación de personal y
recomendar su implementación en el complejo empresarial de ACME.
Nota: Toda consulta, sobre este documento, debe gestionarse con la
biblioteca de la U. de Manizales, siguiendo el conducto regular existen-
te en dicha Universidad. También, consultando la página www.hector-
londonosaenz.com
Hipótesis específica 1. Al discriminar grupos entre eficientes y no
eficientes y compararlos con los parámetros de un sistema científico
de selección de personal, entonces estos parámetros discriminarán
correspondientemente a los eficientes de los no eficientes.
Nota: Se utiliza el estadígrafo “Chi cuadrada”, X2. (Garret 1976).
( fo – ft
)
2
X2=
ft
Diagnóstico de Selección—Diagnóstico de Eficiencia
X2 = 4,266 –Significativa al 0.01 – G.L.=1
Se prueba la hipótesis y se establece la relación causal entre el diag-
nóstico de selección del modelo propuesto, al criterio previsto de 40
standard, y los niveles de eficiencia al criterio de 50 Standard, eva-
luados por los jefes, de acuerdo con el método de factores y grados
múltiples de la curva normal, sugerido en la investigación.
Se observa una mayoría significativa de personal apto y además efi-
ciente, en relación con el no apto, con lo cual se puede afirmar la
validez del predictor del diagnóstico de selección, apto, no apto, en
cuanto a la ulterior eficiencia en el desempeño, alta-baja, respecti-
vamente.
Para evitar caer en interpretaciones ingenuas frente a la afirmación
de causalidad entre las dos variables, no obstante la significación al
nivel del 0,01, se procedió a elaborar una hipótesis de construc-
ción (la cual se formula durante la investigación), relativa a los ele-
mentos que comprenden la eficiencia, discriminando para los aptos

y no aptos, todos y cada uno de los factores evaluados en el desem-
peño, así:
Hipótesis de construcción. Dado que el modelo de selección cien-
tífica propuesto, midió en los sujetos aptitudes y conocimientos es-
pecíficos, inferidos del estudio analítico del trabajo, y el modelo de
evaluación del desempeño midió globalmente en los cargos, factores
generales de eficiencia, entonces la correspondencia entre la aptitud
y la eficiencia deberá darse significativamente con aquellos factores
propios del potencial del desempeñante, inherentes a la eficiencia, no
provenientes de la organización, ajenos a las reales demandas de efi-
ciencia del trabajo.
Nota: Los factores de eficiencia considerados, fueron: Cantidad, Cali-
dad, Iniciativa, Conocimiento del trabajo, Confiabilidad, Juicio y capa-
cidad analítica, Trato y cooperación, Habilidad de asimilación.
Se calcularon separadamente, para cada factor, estructuras bisecta-
das de Chi cuadrada (2x2), para probar la hipótesis y determinar con
exactitud cuáles eran realmente los factores de eficiencia hacia los
cuales incidía causalmente el diagnóstico de aptitud y poder así
definir la verdadera relevancia del predictor, en el pronóstico de efi-
ciencia, así:
Cantidad: X2 = 2,93: No significativa.
Calidad: X2 = 0: No significativa.
Iniciativa: X2 = 4,13: Significativa al nivel del 0.01
Cond.Trab.: X2 = 1,07: No significativa.
Confiabil.: X2 = 3,36: No significativa.
Juicio/Cap
Analítica: X2 = 5,51: Significativa al nivel del 0.01
Trato/Co.: X2 = 2,36: No significativa
Habil/Asim.: X2 = 10,92: Significativa al nivel del 0.01
Como se ve, la significación se da específicamente en los factores ini-
ciativa, juicio y capacidad analítica y habilidad de asimilación, con lo
cual, no solo se prueba la hipótesis de construcción, sino que se de-
terminan y diferencian claramente los factores propios e inherentes al
potencial del desempeñante y los otros, exógenos, provenientes de las
condiciones del trabajo.
Los resultados anteriores permiten afirmar que el previo diagnóstico
de aptitud es indispensable para la ulterior ubicación del personal,
en el trabajo más adecuado a las habilidades y aptitudes; en rela-
ción con el nivel de demanda real de eficiencia del desempeño y es-

pecíficamente con los factores de eficiencia significativos, pues los
otros, no significativos, tienen una importancia relativa, aleatoria
o contingente y corresponden más a las características y políticas
de la organización en sí, en materia de colocación y ubicación de
personal, que a demandas reales de eficiencia para el desempeño,
como es el caso de los factores: cantidad, trato, confiabilidad, co-
operación, etc.
Hipótesis específica 2. Al discriminar grupos entre motivados y no
motivados y compararlos con los parámetros de un sistema científico
de selección de personal, entonces estos parámetros discriminarán
correspondientemente a los motivados de los no motivados.
Diagnóstico de Selección -- Motivación
X2 = 4,266, significativa al 0,01, G.L.= 1
Se prueba la hipótesis y se establece la relación causal entre el diag-
nóstico de selección del modelo propuesto y el nivel de motivación,
alta o baja, al criterio previsto de 45 standard; o sea que los sujetos
aptos tienen un nivel significativamente mayor de motivación que los
no aptos.
No obstante, la afirmación general que permite la comprobación de
esta hipótesis, no es suficiente para definir con precisión que tipo de
motivos de los que se dan comúnmente en el trabajo, son los que en
el caso del estudio explican la hipótesis, y si éstos influyen o no en la
eficiencia de los no aptos y en la deficiencia de los aptos. En conse-
cuencia, para evitar interpretaciones simplistas, se procedió a discri-
minar en los aptos y no aptos, el nivel de motivación en cada uno de
los motivos estudiados, planteando el interrogante de si los motivos
correspondían igualmente a los niveles de aptitud o viceversa, en fun-
ción de la eficiencia.
Con la distribución relativa de los sujetos en el nivel alto o bajo de
motivación, en función de los diagnósticos de aptitud y eficiencia se
procedió a calcular separadamente estructuras bisectadas (2x2) de X2
y determinar así, si la motivación influía causalmente en la eficiencia
y si sí, cuales eran realmente los motivos que influían causalmente en
la aptitud, así:
Eficiencia—Motivación: X2 = 0,227: No significativa
Eficiencia—Seguridad: X2 = 0,49: No significativa
Eficiencia---Afiliación: X2 = 0,21: No significativa
Eficiencia – Logro: X2 = 0,72: No significativa
Eficiencia-Competencia: X2 = 0,28: No significa
Ninguna de las relaciones de la motivación en general o específica de

cada motivo con la eficiencia resulta significativa, lo cual quiere decir
que en el caso de estudio la deficiencia en el trabajo no es causada
por la desmotivación, aunque se note que la mayor frecuencia se da en
sujetos eficientes con motivación alta.
En el caso de los deficientes, con motivación alta o baja, puede afir-
marse que su deficiencia es causada primordialmente por carencia de
aptitud o por otros factores no considerados, más que por la motiva-
ción, es decir que ésta no influye en la eficiencia o deficiencia en el
trabajo, a menos que corresponda con un nivel alto de aptitud, en cuyo
caso se cumple el predictor de la aptitud a la motivación, pero no el de
la ineptitud a la motivación o desmotivación.
En consecuencia, es más determinante para efectos de selección de
personal, el nivel de aptitud que incide en la ulterior motivación del tra-
bajador, que el grado de motivación presente en el desempeño, puesto
que ésta, alta o baja, no influye significativamente en el incremento o
decremento de la eficiencia, que con anterioridad ha sido determinada
primordialmente por las aptitudes, destrezas, conocimientos y poten-
cialidades para el desempeño en el trabajo.
La no incidencia de la motivación en la eficiencia, tiene su explicación
profunda desde el punto de vista psicológico en la teoría motivacional
de Maslow, relativa a los tipos de necesidades humanas a satisfacer
con la motivación, cuando plantea que éstas se clasifican en dos cate-
gorías: de déficit y de crecimiento, y de ellas solo la autorrealización
(logro) y el incremento de la autoestima (competencia), corresponden
a necesidades internas de crecer, para llegar a ser aquello que uno es
capaz de ser(realizar el potencial).
Las demás necesidades son de déficit o externas, estimuladas por
la falta de alimento o bienestar biológico (seguridad), o carencia de
amor o de afecto (afiliación). Se requiere la satisfacción de estas
últimas, para que surja la necesidad de crecimiento en la vida cons-
ciente del individuo pero paradójicamente, la satisfacción de las ne-
cesidades más bajas (déficit), no da “satisfacción”, sino solamente la
extinción de la insatisfacción, no placer, sino ausencia de pena y no
tranquilidad sino descanso. En otras palabras, la satisfacción de las
necesidades inferiores, no es satisfactora sino “insatisfactora en po-
tencia”, en tanto que la satisfacción de las necesidades de autorrea-
lización y autoestima no es insatisfactora, sino una fuente potencial
de satisfacción y felicidad.
Aplicando esta teoría a situaciones de trabajo, se ve que ciertas rela-
ciones presentes en él, tales como precarias condiciones salariales y
prestacionales, falta de estabilidad laboral, compañeros inamistosos y
malos jefes, están íntimamente relacionadas con las necesidades de
déficit. Su presencia puede producir una fuerte insatisfacción, equiva-

lente a desmotivación cíclica o continuada y su ausencia no produce
satisfacción o motivación sino descanso, o simplemente una homeos-
tasis en la relación hombre-puesto.
En el caso del universo ocupacional estudiado, es evidente la validez
de la conjetura maslowiana, por cuanto todos los cargos fueron del ni-
vel operativo, en los cuales la oportunidad de encontrar elementos sa-
tisfactores provenientes del trabajo en sí, es escasa por la simplicidad
de las tareas y la definición estricta de los métodos y procedimientos.
Los factores de crecimiento en estos cargos operativos, se dan, como
se demostró anteriormente, en el potencial de autorrealización de la
persona (iniciativa, juicio y capacidad analítica), y no en el cargo en sí.
Lo anterior explica la razón por la cual no se encontró relación causal
entre la motivación y la eficiencia, pues para que ésta se diera, los
sujetos requerirían tener trabajos de responsabilidad, interesantes,
que les exigieran lo mejor de sí mismos, para que el diagnóstico de
eficiencia implicara elementos del cargo, exigentes de autorrealización
personal, lo cual debe darse en cargos de mayor jerarquía, a nivel pro-
fesional o ejecutivo.
Continuando en el orden de ideas de la teoría de Maslow, y con miras a
dilucidar el interrogante de la motivación, inmersa en la problemática
de la eficiencia y la aptitud, se procedió a indagar a fondo las implica-
ciones de los motivos satisfactores e insatisfactores, en el potencial
aptitudinal de los sujetos, así:
Aptitud –Seguridad: X2 = 0,0: No significativa
Aptitud –Afiliación: X2 = 1,85: No significativa
Aptitud --Logro: X2 = 4,26: Significativa
Aptitud –Competencia: X2 = 8,81: Significativa
La significación en los motivos satisfactores, Logro y Competencia, lo
mismo que la no significación en los motivos de déficit, Seguridad y
Afiliación, no solo responden a las preguntas “cuáles son” y “cómo se
dan” las incidencias de los motivos en el potencial aptitudinal de los
sujetos, sino que corroboran suficientemente la teoría motivacional
de Maslow, como se plantea en la explicación de la relación entre la
eficiencia y la motivación, pues solamente los motivos de autorrealiza-
ción y autoestima (logro y competencia), demostraron relación directa
y causal con el potencial de aptitud y la aptitud manifiesta diagnosti-
cada en el modelo.
Lo anterior permite afirmar, que si al modelo de selección se le aplica
un verificador de la predicción, por medio de una medida de la motiva-
ción, dentro del marco de la teoría de Maslow, resulta que el predictor
del modelo es válido y que el diagnóstico motivacional se constituye en

criterio de decisión, para la ubicación del hombre en el puesto actual,
pero principalmente para evaluar el potencial de autorrealización del
sujeto, a través de una línea de promoción en el trabajo, que implique
además una capacitación integral, programada, una adición sucesiva
de responsabilidades y retos en diferentes niveles del empleo, que
permitan que la persona llegue gradualmente hasta donde quiera y
pueda, lográndose a sí misma, aportando la máxima eficiencia para la
organización y el máximo de satisfacción para sí como persona.
Con el fin de fijar un punto de partida para otros investigadores con
enfoques diferentes y/o en problemas de investigación semejantes al
del presente estudio, se procedió a indagar por correlación lineal de
Spearman Brown, la interdependencia factorial entre cada uno de los
motivos y cada uno de los factores de eficiencia.
Los resultados de este ejercicio los pueden consultar en el texto origi-
nal de esta investigación, en la U. de Manizales. Sin embargo, en esta
reseña podemos decir que en ninguno de los casos correlacionados se
da interdependencia entre las variables “motivación” y “factores de
eficiencia”, lo cual demuestra una vez más las afirmaciones anteriores
y la vigencia en el grupo de estudio, y probablemente en nuestro me-
dio, de la teoría motivacional de Maslow.
Este hecho, por demás importante como hallazgo de conocimiento
científico, puede ser un punto de partida interesante para otros inves-
tigadores a otros niveles y en problemas directamente relacionados
con la Psicología del “qué hacer” humano.
Hipótesis específica 3. Al discriminar con un sistema científico de
selección de personal, grupos subutilizados y no subutilizados en el
puesto de trabajo, de acuerdo con los requerimientos, entonces dichos
grupos, se corresponderán correlativamente así:
1- Los subutilizados con no motivados.
2- Los no subutilizados con motivados.
3- Y todos con los criterios empíricos de evaluación de los jefes, en
materia de subutilización o no del personal.
Inicialmente se propuso como criterio de utilización inadecuada del

Recurso Humano, la diferencia de potencial entre la aptitud alta del
sujeto y la baja demanda de exigibilidad en el desempeño, por parte
del puesto; pero a lo largo de la investigación, se fue demostrando
que lo que realmente plantea la hipótesis es el criterio de utilización
del Recurso Humano, en relación con los niveles de aptitud, eficiencia
y motivación ó en otros términos: “la relación entre la demanda de
productividad del desempeño al potencial productivo del desempe-
ñante”.
Para condensar en un solo concepto el conjunto de variables que in-

ciden en la productividad del Recurso Humano, correlativas a la de-
manda de potencial, por parte del trabajo, se bisectaron las variables
aptitud, motivación y eficiencia, en niveles alto-bajo y se le incorporó
a esta estructura la variable “utilización”, bisectada también en niveles
alta-baja con el fin de visualizar en la estructura los puntos de inter-
sección en los que se daba la correspondencia entre la utilización y las
variables congruentes en la productividad. El resultado observable de
este conjunto de variables integradas fue:
- La utilización adecuada tiene dos determinantes: la alta eficiencia y
la alta motivación.
- La subutilización esta insinuada básicamente por la baja eficiencia,
siendo irrelevante la aptitud y la motivación alta o baja.
De lo anterior se puede colegir que el criterio de utilización adecuada

del Recurso Humano, está dado por la motivación alta que correlacio-
na con la aptitud e influye en la eficiencia alta pero no en la subutili-
zación, que depende de alguna manera de la deficiencia en sí o de una
posible carencia de aptitud.
Ensamblado así el criterio de utilización adecuada del Recurso Humano
en función del diagnóstico del modelo como predictor, y la motiva-
ción y la eficiencia como determinantes, se procedió al diseño de una
estructura de Chi cuadrada (X2), bisectada, para la correspondiente
comprobación de la hipótesis, así:
Eficiencia/Motivación-Diagnóstico de Apt/Utilización
X2=8,75: Significativa a nivel de 0,01
El resultado significativo comprueba la relación entre los factores de-
terminantes de la utilización adecuada de los Recursos Humanos y la
motivación alta, lo cual verifica la proposición dos de la hipótesis 3:
“los no subutilizados con motivados”, pero enriqueciendo el resultado
con la connotación de alta eficiencia, o sea que la relación causal de la
motivación a la utilización adecuada, se da con la alta motivación y la
alta eficiencia, pero no a la inversa, como se planteó en la proposición
uno de la misma hipótesis: “los no motivados con subutilizados”. Para
sustentar esta afirmación, se plantean las siguientes estructuras de
Chi cuadrada (X2).
Alta Eficiencia/Motivación A/B-DiagnósticoA/nA/Utiliz.
X2=4,50: Significativa a nivel de 0,01
Baja Eficiencia/Motivación A/B-DiagnósticoA/Na/Utiliz.
X2=0,439: No significativa
Primera estructura: X2=4,5, significativa al nivel del 0,01.
La significación de la alta eficiencia y la motivación alta, con la ap-

titud y la utilización adecuada, confirman la proposición dos de la
hipótesis 3.
Segunda estructura: X2= 0,439, no significativa.
La no significación entre la baja eficiencia, la motivación, la aptitud y la
subutilización del Recurso Humano, niegan y rechazan la proposición
uno de la hipótesis tres, por las mismas razones paradójicas de la no
incidencia de la motivación en la eficiencia, dentro de la teoría motiva-
cional de Maslow, suficientemente expuesta, descrita y confirmada a
lo largo de este estudio.
Con el mismo estadígrafo X2= 4,5, se confirma significativamente la
proposición tres de la hipótesis 3 concerniente a la causalidad entre la
eficiencia y la utilización del Recurso Humano, en cuanto a la corres-
pondencia entre la alta eficiencia y la utilización adecuada, de acuerdo
con los criterios de los jefes al evaluar los factores de desempeño.
En resumen, la hipótesis 3 se confirma en sus proposiciones dos y
tres, por la correspondencia entre la motivación alta y la utilización
adecuada, equivalente a la eficiencia alta.
Se rechaza la proposición uno, por la no correspondencia entre la mo-
tivación y la eficiencia, demostrada con antelación en la hipótesis dos,
pero principalmente por la irrelevancia o ninguna significación entre la
motivación alta o baja y la deficiencia, que a la inversa del caso ante-
rior, no equivale a la subutilización, por más que la insinúe. Sin embar-
go, al respecto pueden surgir muchos interrogantes desde puntos de
vista psicológicos diferentes al enfoque maslowiano y/o en problemas
de la psicología aplicada al trabajo, distintos al problema del presente
estudio, razón por la cual, puede ser importante que otros investiga-
dores emprendan estudios más específicos sobre la desmotivación y
la subutilización del Recurso Humano, sugerencia que se plantea para
ulteriores estudios.
Hipótesis general
Por las comprobaciones de las relaciones entre el diagnóstico de apti-
tud del modelo de selección propuesto, con la eficiencia y la motiva-
ción y entre éstas y la adecuada utilización del Recurso Humano, se
colige y demuestra a nivel teórico que los predictores del diagnóstico
de aptitud a los criterios de eficiencia, motivación y aprovechamiento
del potencial humano en el complejo ACME, son válidos y confiables
para la solución científica y psicoterapéutica de problemas administra-
tivos de personal y primordialmente, preventivos del síndrome de la
desubicación laboral.
Conclusiones
Se lograron completamente los objetivos previstos:
1- Se explican los problemas actuales en materia de selección de per-
sonal, por la carencia de un sistema científico que de manera valida
y confiable resuelva el conflicto proveniente del síndrome de desu-
bicación laboral.
En cambio prevalecen sistemas tradicionales, empíricos y subje-
tivos, revaluados ya por las modernas teorías de la organización,
dentro de la psicología aplicada al “qué hacer humano”.
2- Las dificultades y problemas de personal, provenientes de la
desubicación laboral, se deben en último término a la carencia
de una política de personal, dirigida específicamente al desa-
rrollo del Recurso Humano, partiendo del diagnóstico de aptitud
para la reubicación del personal en puestos de mayor exigibili-
dad.
3- Los efectos de estos problemas directamente relacionados con
la estructura organizacional y la productividad, se evidencian
con la presencia de factores detectados y comprobados en la
investigación como desmotivación, deficiencia, ineptitud para el
desempeño, desubicación y subutilización del personal, frustra-
ción, etc.
4- Las necesidades reales de personal, se ubican más en necesidades
del personal actual, en cuanto a ubicación adecuada del hombre en
el puesto actual, aprovechando el potencial de autorrealización del
sujeto, a través de una línea de promoción en el trabajo, retroali-
mentada con una capacitación y una adición sucesiva de responsa-
bilidades y retos en diferentes niveles del empleo.
5- El modelo, demostrado valida y confiablemente en la investigación,
corresponde en todo a las exigencias de un sistema de selección de
personal, adecuado a las condiciones y circunstancias de ACME y de
organizaciones con familias ocupacionales afines, para solucionar
efectivamente dificultades y problemas en materia de subutiliza-
ción, deficiencia, desubicación en el puesto y desmotivación, enten-
dida ésta no como una simple ausencia de motivación, sino como
presencia aguda o crónica del síndrome de frustración laboral.
Recomendaciones
1- Se recomienda que la estructura esencial del modelo, desde lue-
go con las variantes que se requieran en cuanto a instrumentos
de medición (tests – pruebas) por razón de la mayor complejidad
de los puestos, se haga extensiva a los niveles ejecutivo y profe-
sional.
2- Asimismo, implementar el modelo de selección científica propuesto
para el diagnóstico de aptitud, no solamente en el ingreso de perso-
nal, sino en todos los casos de reubicación, ubicación, promociones

y ascenso de personal.
3- El éxito y la bondad del modelo dependerá en todo caso de las po-
líticas que en materia de administración del Recurso Humano, se
definan y formulen para su implementación, pues desde el punto de
vista técnico y científico, el modelo ha demostrado suficientemente
su confiabilidad y validez.
4- El personal científicamente vinculado, ubicado, reubicado, promo-
vido y/o ascendido, conjugará las características de eficiencia, mo-
tivación, satisfacción en la ejecución del trabajo, sentimientos de
autoestima y de realización personal, todo lo cual redundará en
un mayor rendimiento para la empresa en general, en una mejor
imagen social de la misma y en la consolidación de mejores rela-
ciones laborales, pero asimismo, para lo anterior, es absolutamente
necesario complementar el modelo con la formulación de toda una
política de desarrollo humano y organizacional que comprenda igual
nivel de tecnificación en procesos tales como capacitación integral,
evaluación del trabajo y de los méritos individuales en el desempe-
ño, motivación e higiene mental, etc.
5- La selección y ubicación científica se constituyen en base funda-
mental para el comienzo y desarrollo de un adecuado proceso de
administración de personal, compatible con las demandas de cam-
bio organizaciónal que el momento exige para que nuestras empre-
sas se involucren en la perspectiva de la única posibilidad de alcan-
zar los objetivos básicos de crecimiento evolutivo, supervivencia,
productividad, proyección social y protección del medio ambiente,
propios de las organizaciones evolucionadas y maduras del mundo
desarrollado.
Incidencia del estilo de dirección y de la tecnología
en el comportamiento laboral de operarios
H. Londoño Sáenz, M.L. Acevedo R.
Resumen
En la investigación se pretendió determinar la incidencia relativa de las
variables organizacionales: Tecnología y Autoridad en la frustración la-
boral de operarios. Se tomo en cuenta la estructura Motivacional como
factor endógeno incidente en dicha frustración, teniendo en cuenta los
motivos: seguridad, afiliación, logro y competencia.
Para el marco conceptual y teórico, se tuvieron en cuenta especialmente
los enfoques de la teoría moderna de la organización, los cuales plantean
a las variables internas de la organización formal como fuentes de la
frustración laboral. También se adoptaron los postulados de la Psicología
Humanística, en lo referente a la teoría de la motivación de A. Maslow.
La investigación correspondió a un diseño ex-post-facto de observa-
ción sistemática en el campo de producción del fenómeno; explicati-
vo–causal, factorial y correlacional.
Se tomaron operarios de una empresa de producción cuyo tipo de
trabajo comprendía las unidades descritas por Sayles, según la tec-
nología manejada: unidades indolentes, erráticas, estratégicas y con-
servadoras. Tal evento se realizó mediante el análisis ocupacional,
descomponiendo el puesto de trabajo en sus elementos constitutivos:
tareas, operaciones y pasos.
Se calculó una muestra aleatoria, simple y estratificada al nivel del.o5 de
error, siguiendo el procedimiento del C.E.R.P (Centro de Estudios e inves-
tigaciones Psicológicas de Francia), cuyo tamaño fue de 210 operarios.
Se determinó el estilo de dirección autocrático o participativo bajo el
cual laboran los operarios en cada unidad y además, se definió la es-
tructura motivacional de cada sujeto.
Los instrumentos utilizados fueron: Cuestionario de Verbalización
Consciente de Motivos, modificado del de Herzberg; el Cuestionario
de estilos de Gestión y Dirección de Likert y el test de Frustración de
Rosenzweig.
Para la prueba de hipótesis, se utilizaron los estadígrafos de significa-
ción: Chi cuadrada (X2), coeficiente de contingencia (C) y diferencia
de medias (z).
Los resultados permitieron establecer que el estilo de dirección pre-

valente es el autocrático y además que éste es el causante de los
altos niveles de frustración presentados en todas las unidades de Sa-
yles: indolentes, erráticas, estratégicas y conservadoras. Como factor
coadyuvante en el fenómeno de frustración, se evidenció un nivel alto
de insatisfacción del motivo seguridad.
Hipótesis Específica 1: En una muestra laboral de unidades indolentes
y erráticas, al diagnosticar la frustración con el test de Rosenzweig, se
encontrará un nivel de frustración alto.
Esta hipótesis plantea que la tecnología simple y la repetitiva (corres-
pondiente a las unidades indolentes y a las erráticas respectivamen-
te), produce en sí misma frustración. La tecnología especializada y
altamente especializada (correspondiente a las unidades estratégicas
y a las conservadoras respectivamente), no produce en sí misma frus-
tración.
Realizados los cálculos estadísticos pertinentes de puntaje “z” de dife-
rencia de Medias, se encontró en resumen:
Los resultados indican que la tecnología que manejan las unidades
indolentes, erráticas, estratégicas y conservadoras en nuestro medio,
producen frustración laboral. No se presentó diferencia significativa
entre el grupo de las unidades erráticas e indolentes y el grupo de las
unidades estratégicas y conservadoras.
Para no abundar mas en demostraciones iterativas del rigor científico
y del preciosismo interpretativo y metodológico de las investigaciones
propuestas para la fundamentación epistemológica de la Teoría de De-
sarrollo Humano y Organizacional, objeto de la temática del presente
manual; en adelante, el asunto se sigue tratando de manera sucinta y
simplificada, a través de la interpretación de las hipótesis generales, la
critica de resultados y las conclusiones y recomendaciones.
Hipótesis general
1. Fue posible establecer con claridad que las unidades tecnológicas
planteadas por Sayles no se dan en la empresa del sector metalme-
cánico estudiada, con el agravante de que se trata de una de las más
caracterizadas en su campo, no solo por su tamaño, sino por la com-
plejidad de su producción.
En especial se presume que las unidades estratégicas y conservadoras
de nuestro medio, no corresponden al parámetro de Sayles, por las
siguientes razones:
- Los resultados de la hipótesis específica 1, muestran que no hay

diferencia significativa entre el grupo de unidades indolentes y errá-
ticas y el grupo de las unidades estratégicas y conservadoras
- El mayor nivel de frustración se presento en las unidades conserva-
doras.
- En las unidades estratégicas y conservadoras (h.esp.5), se encontró
una frecuencia mayor en el rango patológico de la frustración en la
escala de Rosenzweig.
2. No obstante, que en el estudio se clasificaron los cuatro grupos

de tecnología, desde la más simple hasta la más compleja y que las
demostraciones anteriores estarían indicando que aún la más especia-
lizada se podría incluir en el grupo de unidades indolentes o erráticas
de Sayles, la ausencia de un estilo de dirección participativo, impide
corroborar enfáticamente las aseveraciones anteriores.
3. La relación entre los grupos tecnológicos de Sayles, bisectados en
“con frustración” y “sin frustración” y los primeros a su vez, bisecta-
dos en patológica y normal, con los estilos de dirección: Autocrático
explotador, Autocrático benevolente, Consultivo y Participativo, del
Cuestionario de Gestión y Dirección de Rensis Likert, demostró signi-
ficativamente:
- El estilo dominante en la organización es el Autocrático, camuflado
de manera ingenua a veces, o expresa en otras, con los matices be-
nevolente, consultivo o participativo, según el caso y según el jefe.
- El estilo de dirección Autocrático, como variable de la organización,
es el principal generador de frustración laboral.
- Puede afirmarse que en nuestro medio o por lo menos en el de
la investigación, no se da el estilo de dirección participativo como
proceso evolutivo del estilo gerencial a alternativas de madurez en
el manejo del Recurso Humano, como resultado de una formación
profesional metódica, sistemática y continuada, retroalimentada
con la experiencia. Se percibe el empirismo directivo del hibrido
“Autócrata-Demócrata”, con camuflajes primarios de benevolencia
y paternalismo, con ropajes de aparente y falso estilo participativo.
4. Al realizar el análisis estadístico de las hipótesis para indagar sobre

los factores endógenos incidentes en la frustración, se encontró que
en las unidades indolentes y erráticas es la insatisfacción del motivo
seguridad, además del estilo autoritario, lo cual agrava el síndrome.
En las unidades estratégicas y conservadoras, además de la insatisfac-
ción del motivo seguridad, se asocian a la patología de la frustración,
la insatisfacción del motivo afiliación y otras variables organizacióna-
les, en menor grado, pero no menos importantes, como persecución
y acoso laboral, inestabilidad, desubicación, inequidad en la compen-

sación, desconocimiento de los méritos individuales en el desempeño,
etc.
Conclusiones
Generales:
1. Las unidades tecnológicas de Sayles, no se dan en nuestro medio.
Parece ser que nuestro nivel tecnológico no corresponde a la com-
plejidad necesaria para discriminar tales unidades tecnológicas. Lo
anterior explica la respuesta con el mismo nivel de frustración de
todos los grupos, frente a la presión del estilo autoritario.
2. Los estilos de dirección autocrático y participativo, planteados por
Likert, no se dan en la muestra; se encontraron variaciones del
estilo autocrático con aproximaciones mínimas al participativo, en
forma de sub-estilos paternalista y democrático. Parece ser que
en la dirección, en nuestro medio, no existe el nivel de formación
profesional que requiere el estilo participativo en el criterio de eva-
luación de la escala de Likert.
3. Se elaboraron explicaciones plausibles a nivel causal de las relacio-
nes entre la tecnología, el estilo de dirección, la frustración y los
niveles alto o bajo de motivación.
Específicas:
1. Se presentó un alto nivel de frustración tanto en el grupo de unida-
des indolentes y erráticas como en el grupo de unidades estratégi-
cas y conservadoras.
2. El estilo autocrático es el causante de la frustración laboral de los
operarios pertenecientes a las unidades indolentes y erráticas.
3. Al no existir el estilo de dirección participativo, no fue posible
precisar, en las unidades estratégicas y conservadoras, la etio-
logía de la frustración manifiesta. Probablemente ésta se deriva
de su homogeneidad con las unidades erráticas e indolentes, en
cuanto a la carencia real de niveles suficientes de complejidad,
como para manipular la presión de la autoridad por parte de las
estratégicas o de apoyo en su valía y poder, por parte de las con-
servadoras.
4. En todo caso, por el trabajo que realizan en la empresa, más espe-
cializado, en comparación con las unidades indolentes y erráticas,
la frustración presentada en las estratégicas y conservadoras, es
más preocupante, por su incidencia directa en la producción, en la
productividad y en el desarrollo empresarial.
5. Como factor endógeno coadyuvante en el fenómeno de la frus-
tración, se encontró la insatisfacción del motivo seguridad. Aun-
que los trabajadores ganan buenos sueldos y tienen buenas pres-
taciones sociales, en comparación con el resto de empresas de

su mismo grupo de actividad económica, la gente no se siente
segura en su trabajo, por razones psicológicas, relativas a la pa-
tología de la frustración en sí y a los bajos niveles de autocritica
y autoestima.
6. Tanto el control de variables, como el método, el muestreo, el pro-
cedimiento y los estadígrafos previstos, se realizaron con todo el
rigor y la eficiencia exigidos en un buen diseño ex-post-facto.
Capacitación integral de promoción humana para el desarrollo
organizacional en una empresa de investigación y servicios.
H.Londoño Saenz – L.A.Gutierrez(+)
Resumen
Esta investigación permitió diseñar un modelo de CAPACITACIÓN IN-
TEGRAL que, aplicado por profesionales expertos, permite demostrar
los efectos sobre el incremento de la motivación, la satisfacción, la
productividad, la eficiencia, la participación activa del personal en el
trabajo; con miras al desarrollo organizacional, proporcional y simulta-
neo, con el crecimiento evolutivo, metódico, gradual y sistemático de
los Recursos Humanos.
El modelo podrá hacerse extensivo a empresas del mismo o similar
grupo de actividad económica, de orden público, privado o mixto, pre-
vio un mecanismo técnico de adaptación y de análisis de factibilidad
por razones de costos y de personal idóneo para su ejecución.
Se calculó una muestra en el universo ocupacional de las 36 áreas de
trabajo existentes, con el sistema de Muestreo Aleatorio Compuesto
Estratificado, del C.E.R.P. (Centro de Estudios e Investigaciones Psico-
lógicas de Francia).
Se aplicaron los instrumentos: Encuesta de opinión sobre Capacitación
y políticas existentes; Verbalización Consciente de Motivos; Evaluación
de Acciones Educativas en Proceso y Desempeño de participantes;
Entrevista de Gestión y Clima Organizacional.
El diseño fue ex-post-facto, observacional de campo, explicativo-causal
y relacional, el cual se desarrolló en tres etapas, así: - Identificación y
análisis de las acciones educativas de la empresa, - Diseño del modelo
de capacitación integral y - Análisis de relaciones entre variables para
el diseño estadístico de significación, para la prueba e interpretación
teórica de las hipótesis. Opcionalmente se previo una fase de prueba
empírica, la cual tuvo que ser diferida por razones de costos, de califi-
cación del personal para su aplicación, tiempo y prioridades de cambio
en la política empresarial.
Se aplicaron los siguientes estadígrafos: promedios, desvíos y error
Standard para diferencia de medias a los niveles del.o1 y.o5 de signifi-
cación. En la prueba de hipótesis se aplicó el coeficiente Chi cuadrado
X2, al.01 y.05. Al obtener los resultados se hallo una coexistencia de
Instrucción Tecnológica y Formación Académica, inscritas en un marco
de referencia de planeación inadecuada, cobertura reducida, limitada

transferencia de conocimientos al trabajo y subutilización onerosa de
recursos.
Se demostró la inoperancia de estas acciones, para implicarse en las
metas autorrealizacionales del personal y las de desarrollo organiza-
cional de la empresa, apegada a patrones anacrónicos de dirección,
con predominio claro del estilo autoritario-explotador, en detrimento
de la adaptabilidad al cambio y de la flexibilidad que demandan los
planes de desarrollo humano, programado, metódico, gradual y siste-
mático.
Como aporte de solución se sugirió la formación de los cuadros direc-
tivos en filosofía de gerencia, como la de la reingeniería o la de alguna
otra alternativa, de tantas en boga en el mercado, sobre profesio-
nalización gerencial; simultanea con la formación para el cambio de
valores y actitudes, por medio del trabajo grupal, multidisciplinario,
mediante una guía práctica, elaborada para la implementación del Mo-
delo de Capacitación Integral, diseñado y propuesto; advirtiéndose la
condición imperativa, sine qua non, de modificar substancialmente los
esquemas de administración del Recurso Humano, con base en crite-
rios modernos y científicos.
Hipótesis específica 1. Por la cual se plantea la relación entre las
acciones educativas (Instrucción tecnológica y Educación formal) y la
Motivación Alta o Baja.
La significación de las estructuras de Chi cuadrada diseñadas para las
diferentes alternativas relacionales de la h. específica 1, permiten afir-
mar que todo el esfuerzo de “Capacitación” en la empresa ha sido un
intrincado sistema de instrucción tecnológica, sin transferencia a las
motivaciones superiores de autodesarrollo.
Tal como se planteó en la diferenciación de conceptos de la capacita-
ción integral, respecto de las “acciones educativas” equivalentes todas
a “instrucción tecnológica”, el producto es simplemente, el “aprender
a hacer”, para la eficiencia, sin el complemento de “llegar a ser” per-
sona, para la productividad.
Todas las relaciones significativas demuestran la causalidad directa
de las acciones educativas y el bajo nivel de motivación, en con-
tra vía del predicado intencional de motivación de las políticas que
inspiraron tales eventos; más tratándose de una de las entidades
que más ha subsidiado la formación de profesionales en el exterior
a niveles de post-grado y doctorado, desde hace mucho tiempo. Al
respecto, cabe preguntarse: ¿A qué costo pudo darse tanto esfuer-
zo estéril?
Caso diferente hubiese sido si tan grande esfuerzo se hubiera rea-

lizado en el seno de modelos científicos, como el propuesto de Ca-
pacitación integral, en el que lo esperado como efecto propio es la
transferencia del conocimiento adquirido al enriquecimiento personal,
en términos de logro y autoestima, con la capacidad consecuente de
orientar “el qué hacer” hacia metas elevadas de autorrealización por
medio del trabajo, proporcionándole al mismo tiempo, a la organiza-
ción, mayores ingresos de valor agregado a su proceso de maduración
y de crecimiento evolutivo.
Al indagar la relación entre las acciones educativas y los motivos auto-
rrealizacionales de competencia y logro, se comprueba la no significa-
ción, lo cual demuestra que no hay causalidad entre las dos variables
o sea que no hay transferencia del conocimiento adquirido al enrique-
cimiento personal, ni a la eficiencia ni mucho menos a la productivi-
dad. Esta relación si se pudo comprobar significativamente, respecto
de los motivos inferiores o higiénicos de seguridad y afiliación, lo cual
plantea que las aludidas acciones educativas, por el contrario, incre-
mentan en el personal las exigencias de satisfacción de necesidades
de déficit, con el agravante de que este tipo de insatisfacciones prima-
rias, impiden y bloquean la manifestación y adecuada satisfacción de
las necesidades realizacionales superiores de autoestima y logro, que
obran como impulso de autodesarrollo y crecimiento del yo, para la
productividad y la salud mental.
Hipótesis específica 2. En esta hipótesis se plantean las relaciones
entre las acciones educativas de la empresa, con la eficiencia. Ningu-
na de las relaciones entre esta con las diferentes formas de la acción
educativa existentes: Instrucción Tecnológica Básica, Instrucción Tec-
nológica Esencial, Instrucción Tecnológica Complementaria y total de
Formación Académica, resultaron significativas, esto es que ninguna
de tales acciones ha influido ni el incremento, ni en el decremento de
la Eficiencia; lo anterior demuestra que el esfuerzo empresarial aplica-
do a la mal llamada “Capacitación”, no se retribuye en términos de la
mejora substancial del trabajo.
No obstante lo anterior y por tratarse de “La eficiencia”, espejismo
que mueve e inspira las políticas de personal en todas las organiza-
ciones formales y tradicionales, se indagaron las relaciones espe-
cificas entre sus factores intrínsecos (de la persona) y extrínsecos
(del trabajo), con los de la “Capacitación” y ninguna de las relaciones
resultó significativa, lo que para el caso de estudio quiere decir que
ni la eficiencia, ni la deficiencia, están causadas por las acciones edu-
cativas vigentes en la política empresarial, y que la “alta” eficiencia
manifiesta es solo aparente y relativa a la deficiencia, puesto que el
potencial del personal, con toda certeza, es muchísimo mayor, aún
cuando no existan, como en el caso, políticas empresariales de per-
sonal que incentiven el autodesarrollo, en programas sistemáticos,

dirigidos al crecimiento hombre-organización, de manera holística y
evolutiva, como se propone en un modelo científico de capacitación
integral.
Hipótesis especifica 3. Siguiendo con el esquema adoptado para la
prueba de hipótesis, se plantea la relativa a la Satisfacción en el traba-
jo, como producto de las Acciones educativas de la empresa.
Los resultados demuestran que la Satisfacción, entendida como el sen-
timiento de plenitud por el éxito alcanzado en el trabajo y por el grado
de realización personal implícito, no se produce por acción de las for-
mas educativas adoptadas por la empresa pues, ninguna relación fue
significativa, de donde se infiere que los “altos” índices de satisfacción,
están generados más por una dinámica entrópica de conformismo que
por una sinergia de autovaloración, autorrealización y promoción por
medio del trabajo, la que es inherente al desarrollo organizacional,
fundamentado en el desarrollo humano y que solo se produce a partir
de las cimeras motivaciones del hombre.
Hipótesis general
Los análisis anteriores no solo corroboran la afirmación de esta hipóte-
sis, en el sentido de que la actividad típica de “Capacitación” en la em-
presa, ha sido meramente de instrucción tecnológica, en su más puro
sentido de adiestramiento para la ejecución mecanicista del trabajo,
sino que evidencia la inoperancia de la acción educativa en cuanto a
ser idónea y suficiente para implicarse en las motivaciones humanas
superiores, fundamento del PRIMER POSTULADO Científico de la
Psicología Organizacional, que plantea su fórmula para el salto cualita-
tivo al desarrollo de los países del tercer mundo, hoy emergentes, en
los siguientes términos:
RH x r
DO =
OF
Donde:
DO = Desarrollo organizacional integral
RH = Desarrollo de los Recursos Humanos
r = Todos los demás recursos de la empresa.
OF = Organización formal (tradicional)
Cuyo sentido es que el desarrollo organizacional es directamente
proporcional al desarrollo de sus Recursos Humanos por el valor agre-
gado en términos de optimización que éstos le imprimen a los demás
recursos (dinero, materiales, equipos, legislación, tecnología, etc., etc.)
e inversamente proporcional al proceso de extinción del modelo formal
de Dirección y Organización tradicional, anacrónico, prevaleciente aún

en nuestro medio empresarial.
En este Desarrollo Organizacional Integral, se erige la CAPACITACION
INTEGRAL como motor desencadenante de las fuerzas que impulsan
la acción del personal y con ello las de la Organización hacia la trans-
formación y el avance adaptativo e innovador.
Lo analizado señala que el imperativo categórico de las empresas en
nuestro medio es asumir en todas sus implicaciones las soluciones de
la ciencia, erradicando perentoriamente el empirismo simplista aplica-
do al manejo de los Recursos Humanos en el trabajo, para proyectarse
al cambio en el mediano y largo plazo, cumpliéndose así el SEGUNDO
POSTULADO de la Psicología Organizacional para los países en vías
de desarrollo, cuya ecuación se fórmula así:
RH: DO = DO: DMS
Donde:
DO = Desarrollo Organizacional Integral
RH = Desarrollo de los Recursos Humanos
DMS = Desarrollo del Medio Social de su cobertura
Que dice: De la misma manera que los Recursos Humanos desarrollan

la organización, ésta, desarrollada, hace lo propio con el medio social
de su cobertura.
Conclusiones
El Modelo de Capacitación Integral diseñado se propone como res-
puesta objetiva a las necesidades encontradas, resaltando del mismo
su carácter progresivo y permanente, es decir, haciendo aclaración de
que las unidades de conocimiento deben ser programadas en forma
tan precisa y con tan clara intencionalidad de promoción, que a las pri-
meras acciones, deben proseguir otras cada vez más complejas y así
sucesivamente, valiéndose para cada caso del diagnóstico, mediante
la entrevista psicológica de indagación, técnicamente diseñada, hasta
convertir a la capacitación en la espina dorsal del desarrollo organiza-
ciónal a través del desarrollo humano, seriamente fundamentado en
las políticas y exigencias reales que dicho desarrollo impone.
Para que el Modelo cumpla óptimamente su finalidad, se aconseja un
cambio substancial en la estructura de la sección de administración
de personal, hasta convertirla en una verdadera área de gestión y
desarrollo de los Recursos Humanos, como en su momento se ha
sugerido, haciendo de la capacitación integral, en correlación con
otros modelos científicos de la Psicología Organizacional, la fuente
permanente de suministro de sinergia al sistema empresarial, obran-
do como generador del desarrollo integral del trinomio hombre-orga-

nización-medio social.
Dada la cantidad de información obtenida, capaz de rebasar varios
volúmenes, queda a disposición de los interesados un acopio grande
de material con datos y registros de particular interés en asuntos pun-
tuales y específicos para su consulta.
Por ser de especial interés, se ha elaborado una guía a modo de ins-
tructivo para la construcción e implementación del Modelo de Capa-
citación Integral, que comprende todos los pasos a seguir, desde el
inventario de necesidades de Instrucción Tecnológica y de Formación
para el desarrollo de Habilidades Mentales Superiores, hasta los pará-
metros de seguimiento evaluativo del aprendizaje y su transferencia al
“hacer y “llegar a ser”, simultáneamente, a través del trabajo.
Factores externos e internos que generan actitudes agresivas
en el trabajo de conductores de buses de servicio público
H.Londoño Saenz, M. C. Rodas M., J. E. Azuero
Resumen
El interés de este estudio surgió ante la necesidad de explorar tópicos
concernientes a la psicología del conductor, relacionados con la acci-
dentabilidad ligada al componente frustración-agresión, del conflicto:
conductor-usuario.
Para la investigación, se utilizo un diseño observacional de campo,
ex-post-facto, no experimental, a nivel explicativo-causal, con descrip-
ciones de estructura y funcionamiento, de las variables consideradas.
Se trabajó con una muestra aleatoria calculada de 164 conductores,
sobre el total de conductores, pertenecientes a las empresas patro-
cinadoras del estudio. Las variables se midieron con los siguientes
instrumentos: Registro acumulativo de incidentes críticos de agresión
conductor-usuario, prontuario de violaciones a las normas de transito,
prueba objetiva de conocimientos de conducción de automotores, Test
de Frustración de Rosenzweig (P.F.T.).
Para la comprobación de las hipótesis, se utilizaron promedios, des-
víos, escalas Standard, diseños de Chi cuadrada y tablas de contingen-
cia, a niveles de significación de.01 y.05 de error.
Para no caer en interpretaciones ingenuas, fue necesario el diseño
de cuatro hipótesis de construcción, para el tratamiento de variables
intervinientes, no consideradas inicialmente en el diseño, tales como:
estructura de la agresión en la personalidad de los conductores, en
cuanto al tipo y dirección de la misma.
Así, se lograron los objetivos propuestos de diagnosticar, evaluar y
describir los incidentes de agresión de los conductores; encontrando
11 estímulos agresivos del usuario que causan las respuestas agre-
sivas del conductor, en dos formas: una, directa de incidente critico
agresivo con el usuario, y otra indirecta, por desplazamiento de la
agresión en forma de infracciones.
En síntesis, como resultado del estudio, se plantea y se comprueba:
a) Que ni las condiciones familiares, salariales o de conocimiento del
oficio, influyen significativamente en el comportamiento agresivo del
conductor. b) Es el estimulo agresivo del usuario el desencadenante de
la agresión del conductor. c) En la estructura de la agresión en la per-
sonalidad de los conductores, se dan como determinantes, los tipos:

NP (persistencia de la necesidad) con M (respuesta impunitiva) altos
adaptativos, con Dirección I (respuesta intrapunitiva) y NP con M altos
adaptativos con dirección E (respuesta extrapunitiva), según la clasi-
ficación de Rosenzweigh. d) Las infracciones, con o sin derivaciones a
accidentes graves o leves, tienen relación causal únicamente con los
estímulos agresivos del usuario.
Con base en los resultados, se plantearon parámetros específicos,
acordes con la psicología clínica organizacional, para el tratamiento
del síndrome de agresión estudiado.
Su suceso posterior, no pudo ser objeto de un seguimiento sistemáti-
co, debido a la muy endeble estructura de las dependencias encarga-
das de su implementación en las empresas implicadas en el problema
y principalmente, debido a la carencia absoluta de personal profesional
calificado para tal efecto.
Hipótesis Específicas 1 y 2.Se plantea que dado el incidente crítico de
agresión por estímulos agresivos del usuario, su relación de contin-
gencia de X2 con eventos de infracciones a las normas de tránsito, en
sujetos de tipo ED, OD, NP, con dirección E, I, M, en la estructura de la
agresión en la personalidad, según Rosenzwaig, no es significativa, en
tanto que la contingencia X2 del no incidente crítico en sujetos con el
mismo tipo y dirección, frente a estímulos agresivos del usuario, con
las infracciones a las normas de tránsito, si es significativa.
El resultado CX2= 10.33 a 10 grados de libertad, no significativo, para
la primera hipótesis, la comprueba y quiere decir que el hecho del inci-
dente critico como respuesta inmediata al estimulo agresivo del usua-
rio, no guarda relación alguna con el hecho de infraccionar las normas
de transito, debido a que de acuerdo con la estructura de la agresión
en la personalidad de estos sujetos, la catexis agresiva se consume
completamente en el incidente critico, sin dar lugar a desplazamientos
a respuestas agresivas de “infracción “a las normas de transito, sus-
titutivas de de la inmediata repuesta agresiva en el incidente critico.
Puede decirse que operó un mecanismo necesario de equilibrio de la
estructura de la personalidad, en cuanto al tipo y la dirección de la
agresión, que en los conductores con incidente critico es predominan-
temente NP-M altos adaptativos con dirección E.
La presencia de algunos infractores con incidente crítico no es rele-
vante y la razón de esto, obedece a otras causas ajenas al hecho del
incidente critico, incluyendo algunos casos patológicos, del tipo ED-E
y OD-M.
El resultado CX2=19.65, a 10 G.L., significativo comprueba la hipóte-

sis 2. Quiere decir que el hecho de inhibir el incidente crítico con el
usuario, si tiene relación causal con el hecho de infraccionar las nor-
mas de tránsito, por razón de la represión de la energía agresiva en el
momento del estimulo y su consiguiente desplazamiento a la adopción
de otras respuestas agresivas sustitutivas, entre ellas, para el caso de
estudio, la infracción a las normas del transito. El tipo predominante es
NP-M altos, adaptativos con dirección I.
La presencia de infractores sin incidente crítico, no es significativa y
se explica, bien por casos patológicos de la forma ED-I, ED-E y OD-M
o por persistencia de la represión, probablemente a la expectativa de
momentos ulteriores de expresión, en formas de respuestas sustituti-
vas de agresión, en otros ámbitos de su cotidianidad, como el familiar,
laboral, social, etc.
Para indagar estos aspectos, se construyeron las hipótesis pertinen-
tes, se procesaron, probaron e interpretaron, pero tales hallazgos no
son objeto de análisis y profundización en este acápite, de fundamen-
tación epistemológica del presente manual.
No obstante lo anterior, se puede afirmar, a vuelo de pájaro, que en
la parte final concluyente de la investigación, se abordó el asunto de
manera muy general, junto con sugerencias relacionadas con otros
factores endógenos y exógenos concurrentes en infracciones graves
de transito con accidentabilidad, las cuales por limitaciones físicas,
económicas y particularmente de Recurso Humano calificado, no se
pudieron profundizar en la investigación, a pesar de contar con un di-
seño investigativo ex-post-facto excelente, para tal efecto.
Esta investigación se incorpora en su totalidad al presente manual, por
cuanto es, ni mas ni menos, la comprobación experimental de la teoría
objeto de estudio. Es por así decirlo, con toda propiedad, la joya de la
corona.
Teoría de la sinergia motivacional y su

dinámica vectorial en la productividad
Primer Premio bienal a la Actividad investigativa 1994
Universidad de Manizales
Se presenta oficialmente una nueva teoría acerca de la dinámica moti-

vacional, en una concepción multidimensional, contra el enfoque lineal
y estático de algunas corrientes tradicionales de la Psicología.
Se plantea de paso un paralelismo entre la percepción simplista de las
variables psíquicas, propia del empirismo psicológico y la percepción
real de su complejidad por parte de la psicología científica.
Por extensión de los principios de la termo-dinámica y de la física
a la dinámica psicológica, se adaptan y amplían los conceptos de
energía y movimiento en sus acepciones de sinergia, entropía y
dinámica vectorial, a los conceptos psicológicos de motivo, como
fuerza que inicia, mantiene y dirige los actos humanos; motivación,
como forma de energía útil y frustración como, energía de desgaste
o entropía.
Se explica así el proceso psicológico del acto humano, motivado, cons-
ciente y autorregulado, dirigido a la optimización de la eficiencia, en un
asombroso evento experimental de productividad laboral.
Se despejan muchas incógnitas del proceso inconsciente de la motiva-
ción y de la frustración, mediante el psicodiagnóstico Rosrschach y el
test de Frustración- Agresión de Rosenzweig.
Se diseña una estructura vectorial de paralelogramos de fuerzas
para explicar el mecanismo motivacional de las variables psíquicas,
en sus interrelaciones casuales y simétricas, en el proceso de la
productividad, desde la frustración patológica hasta la motivación
terapéutica, pasando por la realización del potencial productivo y el
suministro de altísimos niveles de satisfacción de las necesidades de
autoestima y logro, constituyendo lo que en síntesis puede llamarse
“el proceso de la excelencia”.
I. Enfoque multidimensional de la motivación

Tratándose de la motivación, la relación causa-efecto no es un esque-
ma simple, lineal, unilateral, del tipo “dado A debe ser B”, como suelen
concebirla con el sentido común del empirismo psicológico, algunas
corrientes formales de la Psicología tradicional.
Lo anterior, quiere decir, que la explicación de fondo al interrogante
sobre la causa profunda de la fuerza o “motivo” que inicia, mantiene y
dirige la acción individual o grupal hacia el logro de un objetivo huma-
no de tipo vital, cultural, social, ético, laboral, etc., está en la configu-
ración de una multitud de causas de naturaleza inespecífica, analógica
(a-lógica), en las cuales el contexto formal de la causalidad fáctica se
rompe y extingue frente a la multilateralidad circular de la dinámica de
las variables psíquicas.
Unos ejemplos y unos diagramas podrán ilustrar mejor la idea:
Dada una causa simple (A): calor aplicado a un alambre de cobre, debe
ser el efecto (B): el alambre se dilata.
Dada la gravedad (A), debe darse el efecto (B), caída libre de un cuerpo.
Dada una causa simple (A): lesión cerebral, debe ser el efecto (B): un
grado proporcional de retardo psicomotriz. Estas relaciones asimétri-
cas simples, se darán, a menos que “A” pierda su naturaleza, en cuyo
caso pasaría a ser “no A”.
Ejemplo: Dado el vacío (no A), debe ser que el cuerpo flote (no B). La
única opción de “A” para “no B” es ser “no A”; esto es lo que común-
mente ocurre en los fenómenos químicos y biológicos. En las rela-
ciones asimétricas simples, se estructura un paralelismo causal, pro-
porcional a las variaciones específicas de “A”, que se pueden graficar
linealmente así:
Dado A Debe ser B
Gravedad..................................... Caída libre
Vacío........................................... Un cuerpo flota
Lesión cerebral............................. Grado proporcional de retardo
Retardo psicomotriz....................... Perdida relativa de motricidad
Estas estructuras pueden modificarse indefinidamente en términos de
variaciones de “A”, pero siempre habrá relaciones directamente pro-
porcionales, entre A y B.
En el caso de lo ‘psíquico’, este tipo de relaciones asimétricas simples,
se dan en las oligofrenias, en las psiconeurosis profundas, en las res-
puestas de masas; pero en individuos “normales”, tratándose de la

“motivación”, la dinámica es muchísimo más compleja; en éstos, actúa
permanentemente un “sistema de causas” que constituye un potencial
disponible y dispuesto a producir un “sistema de efectos” inusitado
y analógico, haciendo relaciones asimétricas, recíprocas y aun simé-
tricas, siguiendo en todo caso, la autodeterminación de una variable
interna cognitiva, consciente, volitiva, auto-reguladora, que le da di-
reccionalidad a la fuerza motivacional, modificando, substancialmente
su potencia y su intensidad. Un ejemplo, en contraposición con tantos
del enfoque simplista de la Psicología tradicional, podrá aclarar mejor
la idea.
Enfoque Lineal:
Dado A (motivación) Debe ser B (eficiencia)
Dado A (Insatisfacción) Debe ser B (deficiencia)
Enfoque Multidireccional (circular)
Dado A (insatisfacción) puede ser cualquier alternativa de eficiencia
entre ellas B (deficiencia).
En efecto, la motivación opera como un sistema de fuerzas multidi-

reccionales que coexisten en oposicionismo causal o en correlación,
como en un paralelogramo de fuerzas con múltiples vectores compo-
nentes y resultantes; en el cual la Potencia, la Intensidad y la Direc-
ción de la fuerza motivacional (motivo), no pueden concebirse en los
límites de una escala lineal, en cuyo seno la motivación actúa con
movimiento uniforme, acelerado, retardado o pendular en un rango
de grados que van, de motivado a desmotivado, de satisfecho a in-
satisfecho, pasando por un punto inerte de indiferencia. En lo psíqui-
co y particularmente en la motivación, dada una causa “A” puede ser
cualquier cosa, inclusive el efecto “B”.
II. Estructura vectorial del sistema motivacional

El motivo es fuerza, como tal es un fenómeno real que tiene magnitud
y dirección. La idea de vector como fuerza invariante, encaja perfec-
tamente en el concepto psicológico de motivo como fuerza que inicia,
dirige y mantiene la acción del hombre hacia el logro de un objetivo.
Así como en el fenómeno físico, el motivo como fenómeno psíquico,
puede ser expresado vectorialmente, asegurándonos que el fenómeno
es completamente independiente del sistema de referencias al cual
se relaciona. El fenómeno motivacional es inusitado, analógico, es un
vector que está, ocupa un espacio en un lugar del sistema de causas
y efectos. Tiene una magnitud positiva y negativa, es una energía que
produce movimientos, actos, dinamizando multilateralmente el siste-
ma; como energía, depende de su magnitud y de su dirección. Se re-
presenta por una flecha.
Aunque independientemente de las coordenadas que lo conforman,

está íntimamente relacionado con ellas, por su fuente común de ener-
gía en el mismo punto de origen y hace con ellas relaciones que pue-
den ser causales o no, dependiendo de la apertura angular que ellas
tengan, así: Si menos de 90º, simetría o no causalidad y si de 90º o
más, sí causalidad o asimetría; en ambos casos configurando subsis-
temas de paralelogramos de fuerza.
En el caso de dos vectores resultantes que operen como componentes
de un paralelogramo de fuerzas, tanto el tercer vector resultante como
los otros dos componentes, en cuanto a la causalidad, se comportan
siguiendo la ley general de apertura angular arriba expuesta. Cuando
un vector resultante cae en el lugar de una fuerza componente, no la
elimina, sino que uno de los vectores se desplaza con la misma mag-
nitud en otra dirección, proyectándose tridimensionalmente desde el
plano bidimensional del sistema.
Ejemplos
Sea el Vector C P
Un acto motivacional, una conducta cualquiera de Pedro, vemos que

inmediatamente se configura un paralelogramo de fuerzas originadas
en C, formando C A P B, del cual C P es el vector resultante conside-
rado. Especulando puede decirse que la coordenada C A es una fuerza
externa y la coordenada C B, una fuerza interna relacionada con la
motivación, que autorregula la conducta C P considerada.
Otros ejemplos pueden considerarse, en los cuales la relación entre las

coordenadas componentes son simétricas o correlacionadas.
Ejemplo
Sea el vector C S
Un hecho específico de tipo socio-económico, como un incremento no
significativo del empleo o bien la extinción simple de un síntoma en
un proceso terapéutico. Las coordenadas en correlación, en el primer
caso, pueden ser, C A, créditos blandos de las corporaciones financie-
ras para el fomento de microempresas y C B, programas del SENA de
instrucción tecnológica a presuntos microempresarios, C --- S, será el
vector resultante, un incremento insignificante del empleo, pero signi-
ficante del subempleo.
En el segundo caso, las fuerzas coordenadas pueden ser, una técnica

de desensibilización sistemática y un nivel adecuado de participación
del sujeto, C----S, será el vector resultante considerado, supresión de
una fobia, por ejemplo.
De la misma manera, pueden traerse a colación multitud de hechos
individuales y/o sociales, que dentro del esquema de esta teoría, ten-
drían amplias posibilidades de reflexión y análisis para la formulación

de problemas e hipótesis, susceptibles de ser tratados científicamente
por la Psicología, tales como el subdesarrollo empresarial, resultante
de la mesofrenia gerencial -nivel intelectual mediocre o normal bajo,
en la Escala Standard de Inteligencia- y de la frustración laboral; o la
deficiencia en el trabajo, resultante de la frustración y del chamboneo
de las relaciones industriales en el manejo de las variables humanas.
La lista se haría interminable, lo cierto es que la Psicología científica
debe tener una percepción binomial y multibinomial de la conducta
humana, que es lo que en esencia se plantea en esta teoría vectorial,
como paradigma de la comprensión integral de la problemática del
hombre.
Se entiende y se espera que desde el ángulo de las disciplinas formales
como el Derecho, las Relaciones Industriales o la Administración de
Personal, se traten los fenómenos de la conducta humana, enfocán-
dolos unidimensionalmente; pero sí es a todas luces inconcebible, que
todavía la Psicología tradicional sirva de testaferro a esas corrientes,
enfocando el problema humano, desconociendo la incuestionable na-
turaleza bipolar y multibinomial del complejo sistema del comporta-
miento humano individual y social.
III. Naturaleza de la fuerza motivacional

Fundamento científico de la teoría sinérgica
La Psicología Científica - que no la proto-psicología de WATSON mal
llamada así -, en contra del empirismo psicológico, se ha empeñado
desde el inicio de la Teoría Moderna de la Organización en el campo
laboral, en explicar la motivación en la estructura misma de la perso-
nalidad, en sus mecanismos, en su variabilidad y especialmente en sus
relaciones con una gama muy variada de comportamientos laborales,
que tienen que ver con la seguridad personal, familiar, la afiliación,
la autoestima, la realización personal, el autodesarrollo, etc. y en los
cuales la eficiencia puede o no hacer relaciones recíprocas con la mo-
tivación o la satisfacción.
En una de las investigaciones, en una empresa de servicios, con un
considerable nivel de “satisfacción” por razón de los elevados ingresos,
se indagó exhaustivamente el problema de la motivación en relación
con la eficiencia; después de comprobar la relación causal entre la
motivación y la aptitud para el desempeño y de esta última con la
eficiencia, ninguna de las relaciones de la motivación en general, o es-
pecífica de cada motivo estudiado con la eficiencia, resultaron signifi-
cativas; es decir, que en el caso de estudio, la deficiencia en el trabajo
no fue causada por la desmotivación ni la eficiencia por la motivación.
Se pudo afirmar, contra el supuesto de la psicología tradicional, que la

eficiencia y la deficiencia son causadas primordialmente por la aptitud
o ineptitud, mas que por la motivación, o sea que ésta no influye sig-
nificativamente en la eficiencia o deficiencia en el trabajo.
Se comprobó además, que la llamada “alta satisfacción” por razón del
ingreso elevado no era tal, sino una simple extinción de la insatisfac-
ción de una necesidad de déficit (seguridad), que paradójicamente
se implicó, con todo su potencial insatisfactor, en diversas formas
de comportamiento laboral incluyendo la eficiencia y la deficiencia,
interviniendo de alguna manera, para deteriorar la primera e incre-
mentar la segunda. Lo anterior quiere decir además, que la llamada
“eficiencia” manifiesta es sólo aparente y relativa a la “deficiencia”,
puesto que el Potencial real de Productividad de la gente es muchí-
simo mayor.
Puede afirmarse, desde el punto de vista de la motivación, que en
nuestro medio ésta como satisfactora no se implica en la eficiencia,
por razón de la prevalencia en nuestras organizaciónes formales, de
una constante de conflicto inherente a las necesidades de déficit que
hace que la relación Motivación-Productividad, se de en el esquema
“Insatisfacción (I)”- “Eficiencia (E)”, en el cual la primera (I) hace de la
segunda (E) un simple “Producto –momento”, en la resultante “Canti-
dad” de producción por “tiempo”, con implicaciones apenas tangencia-
les del productor, lo cual equivale a improductividad real, eficiencia a
medias o deficiencia manifiesta.
Esa insatisfacción laboral, por su naturaleza produce en la gente lo
que en términos de conflicto puede llamarse el “Síndrome de la frus-
tración”, con todas sus características patológicas. Tal conflicto apa-
rentemente inocuo en la miopía de la visión formal, es realmente uno
de los problemas más importantes y complejos en relación con el de-
terioro de la productividad global y el desarrollo evolutivo empresarial,
por razón de la llamada “Entropía Organizacional”, en analogía con el
concepto de la “energía de desgaste” de las modernas teorías de la
termodinámica (Davis, 1985). Esta fuerza entrópica trasladada a la
energía humana, “catexis” individual y grupal, dentro del microcosmos
social de una organización empresarial, fluye y dinamiza el sistema
multidireccionalmente, tendiendo a mantener, por inercia, un equilibrio
dinámico con la Sinergia o energía útil.
Cuando este equilibrio dinámico se mantiene, dentro de ciertos límites,
puede decirse que la energía útil resulta del aporte óptimo que cada
elemento da al conjunto en procura de su objetivo común de Produc-
tividad. Este estado significa que el sistema funciona sinérgicamente;
pero toda sinergia implica una cuota determinada de desgaste entró-
pico; es aquí donde el conflicto, equivalente a excedente de energía

humana de desgaste, se revierte hacia el sistema organizacional rom-

piendo significativamente el punto de equilibrio dinámico, invadiendo
el sistema y deteriorándolo hasta un nivel de auto-destrucción. Esto
es lo que acontece en nuestras empresas subdesarrolladas que no
logran cumplir con los objetivos básicos de crecimiento, rentabilidad,
proyección social, protección del medio ambiente y especialmente, el
de supervivencia.
El concepto de sinergia aplicado a la problemática del hombre en un
contexto organizacional, encaja perfectamente en el concepto psicoló-
gico de motivación, como forma de energía útil, para el logro de obje-
tivos y resultados, en cualquier situación vital, social, laboral, cultural,
etc. La sinergia constituye pues la naturaleza de la fuerza motivacio-
nal y a esto se debe, de paso, la denominación de esta teoría que se
expone a la crítica científica con el nombre de: “Teoría de la Sinergia
motivacional y su Dinámica Vectorial en la Productividad”.
IV. Comprobación experimental de la teoría

En una línea de investigación llevada a cabo dentro del área de la
Psicología Organizacional, en nuestros ámbitos laborales de la región
-bajo mi dirección-, se han comprobado muchas hipótesis relacionadas
con los mecanismos conscientes e inconscientes de la motivación, su
patología en términos de frustración, sus manifestaciones en conduc-
tas especificas de trabajo inherentes a la eficiencia, a la productividad,
a las relaciones interpersonales, a la seguridad individual y familiar, a
la autoestima y el autodesarrollo, etc. Además, se han diseñado técni-
cas y adaptado parámetros de diagnóstico motivacional a nivel cons-
ciente e inconsciente. (Londoño, Garcia y Hoyos, 1981;Londoño,Rodas
y Azuero, 1983; Londoño, González y Carvajal, 1984; Londoño y Ta-
mayo, 1985)
Lo anterior permitió, a través de un proceso de integración de resul-
tados y de observaciones de campo, esbozar, para nuestra realidad
empresarial un cuerpo de doctrina más o menos coherente, que faci-
litó el diseño de una investigación básica dirigida a comprobar experi-
mentalmente, el esquema Motivación-Productividad, en términos de la
relación Insatisfacción-Eficiencia.
Para tal efecto, se partió de la observación empírica de dos hechos de
producción, tan inusitados y paradójicos como la motivación misma,
de los cuales, uno implicaba unas condiciones ideales desde el punto
de vista de la estructura motivación-frustración-agresión para indagar
a fondo, sus mecanismos e incidencias causales en el mantenimiento
de un nivel relativamente alto de eficiencia.
Se formuló entonces, el siguiente problema de investigación: Por qué
razón en una planta de trabajadores reclusos, en condiciones de com-

pensación psicológica significativamente peores que las de una planta

homologa de trabajadores libres, la eficiencia en términos de cantidad
de producción, era significativamente mayor?
Se planteó en esencia la hipótesis de que el fenómeno se debía a
un desplazamiento vectorial de la catexis negativa de la frustración
(agresión), hacia conductas positivas de persistencia e incremento de
la eficiencia y que la causa explicativa profunda estaba en la sinergia
motivacional.
Se diseño una investigación básica de tipo cuasi-experimental ma-
nipulando la variable frustración, en el sentido de incrementarla al
máximo, mediante la deprivación de la compensación psicológica
y provocando una producción experimental durante el proceso de
drenaje de la agresión acumulada. Se hicieron las mediciones co-
rrespondientes de la motivación y la frustración-agresión con los
test de Rorschach y Rosenzweig respectivamente, en los eventos,
durante (experimental) y después (control), del incremento expe-
rimental de la frustración. Lo propio se hizo con la observación y
registro de la eficiencia, utilizando los mismos parámetros estándar
de la planta de trabajadores libres. Los resultados de ésta en pro-
medio estándar y en unidades de producción de medias jornadas
consideradas, fueron:
PROMEDIO DE PRODUCCIÓN EN UNIDADES ESTÁNDAR (E.U.)

Planta: Prd. Cárcel: Prod. Control Cárcel: Prod. Ixperi.
Base (antes) (durante)
Cantidad % Cantidad % Cantidad %
35 1.00 49.5 1.46 76 2.117
Para la comprobación e interpretación de la hipótesis, se utilizó el

método inductivo-deductivo: de las específicas a su integración
con la general siguiendo el procedimiento previsto en el diseño
para tal fin.
V. Discusión y prueba de hipótesis

Nota
Para proveer de la información suficiente a quienes por razón de su
particular interés científico en técnicas especificas de estadística infe-
rencial, para prueba de hipótesis en investigación científica o aplica-
ción de la ciencia en el campo profesional, se detallan a continuación
los métodos, técnicas y procedimientos empleados usualmente para
tales fines.

Antes de proceder a la prueba de hipótesis es preciso demostrar pri-

mero la certeza de la afirmación que se planteó en el problema en
relación con la eficiencia de los trabajadores libres y reclusos.
Existe en Manizales una empresa productora de calzado, con 20 traba-
jadores, en donde cada uno realiza una actividad diferente dentro del
proceso de producción de zapatos. Se hizo el registro de la producción
de cada uno de ellos durante 12 medias jornadas, tal como aparece
más adelante.
Existe también en la Penitenciaría de Manizales un taller de producción
de calzado de la misma línea que el realizado en la empresa, de la cual
es satélite. Tiene 20 trabajadores reclusos, varones, cada uno con una
actividad diferente. Con ellos también se llevó a cabo el registro de la
producción por media jornada durante 12 días.
Se calcularon los promedios (M) y los desvíos (√) a cada uno de los
obreros libres y presos. Se convirtieron los promedios hallados a un
puntaje estándar, así:
RECLUSOS: M = 49.5 LIBRES: M = 35
Se calculó Z = Diferencia de medias con una seguridad del 95%,

obteniendo un resultado significativo al nivel del 0.05 (Z = 5.89),
situación ésta que sirvió como punto de partida de la investigación
y como subimiento del problema, pues nos llevo a preguntarnos
cuáles son los factores estructurales y de personalidad que llevan al
recluso a una producción significativamente mayor a la presentada
por el trabajador libre, a pesar de las desventajas que presenta el
encierro.
Se debe tener muy en cuenta que la actividad que realiza el preso
obrero número 1 en la cárcel es exactamente la misma que realiza
el sujeto libre número 1 en la planta y la actividad realizada el preso
número 2 en la cárcel es igual a la que realiza el trabajador libre
número 2 en la planta y así sucesivamente con cada uno de los 20
operarios en las 20 tareas existentes en los dos sitios de trabajo
(Planta libre productora de calzado y el taller carcelario) situación
que permite la comparación de los índices de producción en una
forma adecuada.
Los datos de producción que aparecen en la planta y en la cárcel ser-
virán también como punto de partida para nuevas investigaciones y
nuevos cálculos que se quieran realizar.

PRODUCCIÓN DE PLANTA. SUJETOS LIBRES

TIEMPO EN SUJETOS
MEDIAS JORNADAS
DE TRABAJO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 95 142 100 210 102 160 140 120 200 139

2 80 130 150 230 101 160 140 120 192 137

3 85 125 145 240 120 150 136 119 190 111

4 100 117 213 240 120 150 135 111 190 109

5 110 102 160 230 130 135 132 110 187 108

6 120 215 150 200 120 120 120 105 185 105

7 100 100 170 240 113 100 105 100 170 145

8 95 95 120 247 95 170 143 130 202 150

9 102 102 113 220 93 100 145 130 203 145

10 120 120 125 200 100 181 150 135 205 157

11 118 105 130 200 91 100 160 140 207 160

12 135 99 160 202 180 90 200 155 211 160

TIEMPO EN SUJETOS
MEDIAS JORNADAS
DE TRABAJO 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
SS
1 115 207 137 132 165 117 139 82 162 139

2 113 203 126 130 187 108 145 93 150 145

3 113 201 121 127 138 115 132 212 150 107

4 110 199 115 120 145 113 109 98 140 118

5 105 190 232 185 140 117 150 100 107 143

6 130 179 140 160 137 145 180 65 135 125

7 125 250 101 175 139 121 180 79 135 137

8 139 250 107 101 190 136 145 78 140 150

9 135 245 112 112 203 135 192 102 140 123

10 140 242 112 202 205 80 145 79 120 103

11 182 230 113 195 214 95 115 77 113 132

12 145 215 113 199 212 102 113 85 108 102
Se calculó el promedio (M) y el desvío (√) de cada uno de los 20

sujetos libres con el mismo procedimiento anteriormente señalado,
así:
Ejemplo: Sujeto 1
Medias Jornadas Producción
1 95
2 80
3 85
4 100
5 110
6 120
7 100
8 95
9 102
10 120
11 118
12 135

Ls = 135 Li = 80 i=8
X F d X’ F X’2F
80 - 87 2 -3 -6 18
88 - 95 2 -2 -4 8
96 - 103 3 -1 -3 3
104 - 111 1 0 0 0
112 - 119 1 1 1 1
120 - 127 2 2 4 8
128 - 135 1 3 3 9
--------- ------- -------
12 -5 47
MX = Me + ¡ (∑ X’ F)
-----------------
N
MX = 107.5 - (5) 8 = 104

12
__________
√X = ¡ √ (X²F) - (X’F)²
n n
_______
√ X = 8 √ (47) (5)² = 15.5 = 16
12 12
Del mismo modo se calculó el promedio (M) y el (√) para cada uno de
los 20 sujetos libres resultando la siguiente tabla:
SUJETOS LIBRES PROMEDIO (M) DESVÍO (√)

1 104 16
2 112 14
3 145 26
4 223 17
5 112 21
6 153 28
7 135 18
8 127 12
9 195 6
10 139 19
11 128 19
12 225 23
13 126 32
14 152 33
15 174 29
16 119 17
17 146 26
18 87 12
19 134 17
20 228 15

PRODUCCIÓN CÁRCEL. SUJETOS PRESOS - OBREROS

TIEMPO EN SUJETOS
MEDIAS JORNADAS
DE TRABAJO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SS
1 117 135 135 225 111 200 190 130 215 139

2 125 123 185 293 132 213 158 152 225 185

3 103 143 199 250 130 215 159 123 230 163

4 137 158 172 187 138 180 150 151 198 165

5 145 107 167 294 123 225 170 158 190 170

6 111 125 197 270 145 170 179 164 -195 180

7 123 111 241 223 125 163 163 149 215 136

8 118 152 137 245 139 194 180 154 223 183

9 155 132 152 262 170 137 143 139 227 148

10 162 123 148 255 241 129 125 129 245 163

11 147 152 161 270 107 225 170 170 237 117

12 160 157 233 117 170 180 183 183 250 170
M 133 135 171 253 140 179 164 150 222 160
√ 18 17 27 21 31 29 18 15 17 18

TIEMPO EN SUJETOS
MEDIAS JORNADAS
DE TRABAJO 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
SS
1 155 230 174 123 170 123 153 117 129 130

2 162 215 125 135 220 132 128 101 145 152

3 162 245 284 180 198 142 190 123 148 123

4 151 270 111 210 187 151 208 143 162 151

5 123 229 130 190 213 152 200 123 163 158

6 117 280 170 230 228 156 170 118 155 164

7 163 284 152 155 195 157 167 109 170 149

8 142 243 132 240 170 163 204 115 127 154

9 107 223 123 157 238 152 130 135 149 139

10 208 254 200 180 250 132 170 130 182 129

11 141 269 151 179 190 130 157 127 175 170

12 174 270 156 204 157 125 180 139 179 183
M 150 251 161 182 199 144 170 124 157 180
V 25 18 43 31 26 12 23 10 16 28
Se procedió a calcular el promedio (M) y el desvio (√) de la producción

de cada recluso, así:
MX = ME + ¡ (∑ X’ f)
n
Donde:
MX = Promedio de la escala
Me = Intervalo de la escala
X’ = Desvío de la marca de clase con respecto a la media estimada.
f = Frecuencia de cada intervalo.
∑X.f = Suma total del producto entre desvíos y frecuencias.

____________
√X = ¡ √ ∑X²f - (∑ X ‘f)²
n n
Donde:
√X = Desvío estándar de la escala
¡ = Intervalo.
∑ X.f = Suma del producto entre desvíos y frecuencias.
∑ X’²f = Suma del producto entre desvíos al cuadrado y frecuencias.
n = Número de datos.
Ejemplo: Sujeto 13
Medias Jornadas Producción
1 174
2 125
3 284
4 111
5 130
6 170
7 152
8 132
9 123
10 200
11 151
12 156
Ls = 284 Li = 111 i = 29
Intervalo F d df d²f
111 - 139 5 -2 -10 20

140 - 168 3 -1 - 3 3
169 - 197 2 0 0 0
198 - 226 1 1 1 1
227 - 225 0 2 0 0
256 - 284 1 3 3 9
--------- ------- -------
12 df = 9 33
M = 183 – (9) 29 = 161.25 = 161

12
_______
√ = 29 √ 33 - (9)² = 42.89 = 43
12 12
De esta forma se calcularon el promedio (M) y el desvío (√) para cada

uno de los 20 reclusos con los siguientes resultados:

SUJETOS PROMEDIO (M) DESVÍO (√)

1 133 18
2 135 17
3 171 27
4 253 21
5 140 31
6 179 29
7 164 18
8 150 15
9 222 17
10 160 18
11 150 25
12 251 18
13 161 43
14 182 31
15 199 26
16 144 12
17 170 23
18 124 10
19 157 16
20 180 28
Después se procedió a pasar el promedio (M) a puntaje estándar, así:
Se empleó la siguiente fórmula:
Xs = (σs) Xo - [(σs) Mo - Ms]
σo σo
Donde:
Mo = Promedio observado
Ms = 50 del universo teórico
σo = Desvío Observado
σs = 10 del universo teórico
Xo = puntaje a convertir en puntaje estándar
Li = 124 Ls = 253 I = 16
X F d df d²f
124 - 140 3 -3 -9 27
141 - 156 4 -2 -8 16
157 - 172 5 -1 -5 5
173 - 188 4 0 0 0
189 - 204 1 1 1 1
205 - 200 0 2 0 0
221 - 236 1 3 3 9
237 - 252 2 4 8 32
--------- ------- -------
n =20 -10 90

Mo = 179.5 - (10) 16 = 171.5

20
SIGMA = 16 √ (90) - (10) = 33
20 20
Ejemplo: para el sujeto 7 (recluso)

Xs = (10) 164 - [ (10) 171.5 - 50 ] = 48
33 33
De la misma manera se tradujeron todos los puntajes observados a
puntajes estándar, resultando la siguiente tabla:
PRESOS-OBREROS PROMEDIO DE PRODUCCIÓN (Ps) OBSERVADO

1 133 38
2 135 39
3 171 50
4 253 75
5 140 40
6 179 52
7 164 48
8 150 43
9 222 65
10 160 47
11 150 43
12 251 74
13 161 47
14 182 53
15 199 58
16 144 42
17 170 50
18 124 36
19 157 46
20 180 53
Se calculó el puntaje estándar (Xs) de cada uno de los sujetos libres,

adoptando como promedio observado (Mo) y desvío observado (√)
correspondientes a su homólogo recluso, y considerando su promedio
(M) como puntaje observado (Xo) convertido a puntaje estándar así:
Xs = (√ s) Xo - [ (√s) Mo - Me ]
√o √o
Ejemplo: Sujeto 1
Sujeto 1 - Recluso: Promedio (M)o = 133
Desvío (√) o = 18
Sujeto 1 - Libre: Promedio (M) = 104 = Xo

Xs = (10) 104 - [ (10) 133 - 50 ] = 34

18 18
Del mismo modo se calcularon todos los puntajes estándar de los su-
jetos libres:
Reclusos Promedio Desvío Libres Promedio Desvío

1 133 18 1 104 34
2 135 17 2 112 36
3 171 27 3 145 40
4 253 21 4 223 36
5 140 31 5 112 41
6 179 29 6 153 41
7 164 18 7 135 34
8 150 15 8 127 35
9 222 17 9 195 34
10 160 18 10 139 38
11 150 25 11 128 41
12 251 18 12 225 36
13 161 43 13 126 42
14 182 31 14 152 40
15 199 26 15 174 40
16 144 12 16 119 29
17 170 23 17 146 40
18 124 10 18 87 13
19 157 16 19 134 36
20 180 28 20 128 31
Con los puntajes estándar de cada uno de los sujetos libres y los pun-
tajes estándar de cada uno de los sujetos reclusos se procedió a calcu-
lar Z = diferencia de medias con una seguridad del 95%, así:
SUJETOS TRABAJADORES SUJETOS TRABAJADORES
RECLUSOS RECLUSOS LIBRES LIBRES
(Ps) (Ps)
1 38 1 34
2 39 2 36
3 50 3 40
4 75 4 36
5 40 5 41
6 52 6 41
7 48 7 34
8 43 8 35
9 65 9 34
10 47 10 38
11 43 11 41
12 74 12 36
13 47 13 42
14 53 14 40
15 58 15 40

16 42 16 29
17 50 17 40
18 36 18 13
19 46 19 36
20 53 20 31
M1 = 49.5 M2 = 35
√1 = 10.07 √2 = 3.73
Z = M1- M2
√MIM2
___________
√M1M2 = √ (M1) ² + (M2) ² = Error standard de M1M2 integrado
10.07 Desvío standard de M1 √M1

M1 = ---------- = 2.31 = ---------------------- ----- = Error standar de M1
√19 Raíz de n-1 √n-1
3.73 Desvío standard de M2 √M2

M2 = --------- =,855 = ---------------------- ----- = Error standar de M2
√19 Raíz de n-1 √n-1
___________________
M1M2 = √ (3.31) ² + (,855)² = 2,46
49.5 - 35,0 significativo al

Z= ---------------- = 5.89 0,05 > 1.96
2,46
La significación de la diferencia de medias (M1-M2) sustentó el proble-

ma de investigación, pues se comprueba la superioridad en la produc-
ción del trabajador recluso sobre el trabajador libre.
NOTA: El puntaje estándar que se tomo de la población carcelaria
para efectos de comparación con la población libre, corresponde a
la “Producción Control”, con miras a su relación con la producción
experimental de acuerdo con el diseño del experimento; el siguiente
cuadro comparativo muestra el suceso de los dos eventos de pro-
ducción, el experimental y el control, sin entrar en los pormenores
del registro o cálculos estadísticos de la producción experimental
que se supone tuvo idéntico tratamiento que el de la producción
control den relación con la producción base de la planta.

SUJETOS PRODUCCIÓN
RECLUSOS CONTROL EXPERIMENTAL
Mo Ps Xo Ps
1 133 38 130 48
2 136 39 139 53
3 171 50 216 67
4 253 75 312 78
5 140 40 287 97
6 179 52 195 56
7 164 48 250 98
8 150 43 213 92
9 222 65 242 62
10 160 47 232 90
11 150 43 230 82
12 251 74 319 88
13 161 47 315 86
14 182 53 249 72
15 199 58 310 93
16 144 42 139 46
17 170 50 239 90
18 124 36 127 53
19 157 46 208 82
20 180 53 273 83

Mo 171.5 49.5 231 76
√o 33 10.07 57 17
Al interpretar los valores estándar equivalentes a las unidades de pro-

ducción reales, experimental experimentar control y base, con la es-
cala estándar de evaluación del desempeño en la curva normal, uni-
versalmente aceptada por la comunidad científica, es posible juzgar
cualitativamente la productividad relativa observada en los tres suce-
sos de producción.

MD = Muy Deficiente 20 – 29
D = Deficiente 30 - 39 Producción base = 35,
A = Aceptable 40 - 49 Producción control = 49,5
B = Buena 50 - 59
MB = Muy Buena 60 - 69
E = Excelente 70 ó más Producción esper. = 76,0
Hipótesis de trabajo 1
(Motivo seguridad y afiliación)
“Al indagar los motivos seguridad y afiliación mediante un psicodiag-
nóstico profundo de Rorschach, se podrá conocer la causa real de la
fuerza que inicia, dirige y mantiene el alto nivel de eficiencia en el tra-
bajo en la muestra carcelaria”.
Demostrada la diferencia de medias en los términos propuestos en
el problema, se procedió a la prueba de hipótesis 1 de la siguiente
manera.
Para el diagnóstico de los “motivos tipo” dominantes en población
reclusa, se calificaron los test de Rorschach aplicados en los eventos
control y experimental. Se elaboraron los respectivos psicogramas
y se procedió al cálculo de los elementos constitutivos de cada plano
de la estructura de la personalidad, así:
(Londoño, y García. 1991)
PLANO EMOCIONAL: M + FM + m + k + K x 100

-------------------------------
R
PLANO INTELECTUAL: FK+ F + Fc X 100

--------------------
R
PLANO AFECTIVO: c + C· + FC + CF + C x 100

--------------------------------
R
NOTA: Los planos emocional, intelectual y afectivo corresponden en

el Test de Rorschach al porcentaje de los elementos en el psicodrama
sobre el total de respuestas.

EJEMPLO:
El sujeto 5 en el evento control presentó los siguientes puntajes:
PLANO EMOCIONAL: 1 + 2 + 0 + 0 + 0 x 100

---------------------------- = 20%
15
PLANO INTELECTUAL: 0 + 8 + 0 x 100

------------------ = 53%
15
PLANO AFECTIVO: 2 + 0 + 0 + 2 + 0 x 100

---------------------------- = 27 %
15
Y en el evento experimental el mismo sujeto 5 presentó los siguientes

puntajes:
PLANO EMOCIONAL: 1 + 2 + 0 + 0 + 0 x 100
---------------------------- = 20%
15
PLANO INTELECTUAL: 0 + 10.5 + 0 x 100

---------------------- = 70%
15
PLANO AFECTIVO: 0 + 0 + 0 + 2 + 0 x 100

--------------------------- = 13%
15
De la misma manera se calcularon los tres planos para cada uno de

los 20 sujetos en el evento experimental y en el evento control con los
siguientes resultados:

PLANOS DE LA PERSONALIDAD EN EL TEST

RORSCHACH (PORCENTAJES)
CONTROL EXPERIMENTAL
GRUPO SUJ. EMOC. INTEL. AFECT. EMOC. INTEL. AFECT.
ALEAT. % % % % % %
7 0 100 0 0 100 0
5 20 53 27 20 70 13
1
9 79 4 21 31 62 15
12 63 33 0 73 27 5

1 13 88 0 26 65 12
18 7 80 17 15 70 24
2
8 20 55 15 25 54 25
10 63 25 13 55 59 5

2 23 53 40 28 59 22
6 25 69 13 29 79 7
3
17 15 81 8 0 89 11
13 9 73 18 13 63 31

19 35 60 10 0 80 20
11 0 77 23 0 95 9
4
15 11 78 11 11 78 11
16 22 67 11 8 92 0

3 27 55 18 40 40 40
14 56 42 6 38 50 13
5
20 21 84 1 0 100 0
4 42 52 12 25 66 14
Luego se determinó el peso específico de cada plano de la estructura

con el fin de conocer cual plano, en relación con los otros dos, era el
más fuerte y cuál el mas débil, como determinante de la fuerza moti-
vacional dominante y así diagnosticar el motivo prevalerte en la mues-
tra, de acuerdo con el baremo y la teoría de la estructura motivacional
en la personalidad, con el Psicodiagnóstico de Rorschach (Parámetro
Rorschach sobre la motivación consciente e inconsciente en el trabajo.
Londoño, y García. 1986).
Baremo
1. El motivo seguridad está “determinado” por el elemento emocio-
nal, en relación con su elemento afectivo que es el más débil.

2. El motivo afiliación está “determinado” por el elemento afectivo,

en relación con su elemento intelectual que es el más débil.
3. El motivo logro está “determinado” por el elemento intelectual, en
relación con su elemento afectivo que es el más débil.
4. El motivo competencia está “determinado” por el elemento afec-
tivo en relación con su elemento emocional, que es el más débil.
Estructura motivacional
Interpretación o Psicodiagnóstico Rorschach de cada sujeto-motivo
Con los pasos anteriores se obtuvieron todos los elementos indispen-
sables para la interpretación estructural de la personalidad en el Rors-
chach, la cual, para los fines de este estudio, se plantea de acuerdo
con los siguientes parámetros:
Desarrollo: diagnóstico general de la madurez emocional (ausencia
de signos neuróticos importantes). Se da por A% entre el 20% y 35%
C, c, y k no están aumentadas.
Autocontrol: capacidad de ejercer sobre sí mismo un adecuado con-
trol racional sobre la vida emocional y afectiva. Se da por F % menor
que 50% y porque
FK + F + Fc está entre ¼ y ¾ de F %
--------------
R
Nivel intelectual: nivel de inteligencia global que garantiza el co-
rrecto y eficiente manejo de ideas y abstracciones con la necesaria
creatividad y capacidad de expresión verbal y lógica. Dada por W, M,
C, F, F+ %,A% y O%.
NIVEL DE INT W M SUM C F+% A% O%
Muy superior 10 o más 5 o más 4.7 90-100 10-20 30-50

Superior 7 - 10 5 o más 1.5 – 3.5 80-100 20-35 20-30
Medio 4-7 2-4 5 -- 2.5 70- 80 30 -55 0-20
Bajo del T.Med 3-4 0-2 1.5 -- 6 60 – 70 50 – 70 0-20
Morón 1-3 0 4-7 45 - 60 60 - 80 30 – 40
Imbéciles 0-2 0 5.5 – 8.5 0 – 45 80-100 40 – 70
Tipo vivencial, intra-extraversio: capacidad de establecer una ade-

cuada y auténtica comunicación con el mundo interior o exterior, con
la correspondiente preferencia innata hacia el uno o el otro, según el
caso, se da por la relación M:
Suma C y (FM+m): (Fc+c+C”)

Tipo de enfoque: modos o maneras de aplicación de la inteligencia en

la solución de problemas nuevos y difíciles dentro de procesos lógicos
deductivo-inductivos para mayor eficiencia.
I. Motivo seguridad
Cuando la mayoría de la gente se enfrenta con una amenaza para
su bienestar, hace lo que sea necesario para evitar el perjuicio. Esta
amenaza surge de condiciones peligrosas de trabajo en los aspectos
de seguridad física, pérdida de empleo o de un medio de trabajo esta-
ble y familiar. El plano determinante en la estructura de personalidad
del sujeto seguridad es el emocional que, aunque normal, presenta
énfasis en los impulsos de gratificación inmediata representados en el
Rorschach por las respuestas Fm y m. El contenido determinante de
este motivo en la verbalización consciente es el salario.
Así, se observa que el elemento motivacional inconsciente (Fm y m =
Impulsos de gratificación inmediata) se proyecta en términos de ver-
balización consciente (salario) componiendo así un mecanismo integral
del comportamiento del Sujeto Seguridad, con un temor emocional
por la inseguridad derivada de sus aprehenciones salariales, al mismo
tiempo que un temor emocional por la inseguridad actual y futura de
satisfacción de sus necesidades psicofisiológicas primarias.
Psicodiagnóstico Rorschach sujeto motivo seguridad:
1. Desarrollo
La estructura general de la personalidad se halla débilmente desarro-
llada en el plano afectivo, en tanto que el plano emocional se encuen-
tra relativamente bien evolucionado y con suficientes mecanismos de
control de los impulsos interiores (M >/FM + m): sin embargo, la in-
tensidad de los impulsos de gratificación inmediata (FM y m) es muy
grande, lo cual explica la necesidad y la tensión constante a satisfa-
cerlos. Esto demuestra la presencia y vigencia del motivo “seguridad”
en todos los actos y expectativas del sujeto: “Un temor emocional por
la inseguridad” actual y futura, de satisfacción de sus necesidades psi-
cofisiológicas primarias.
El plano intelectual está desarrollado, pero no suficientemente apoya-
do por el control de la angustia como para ejercer una función regula-
dora adecuada. (FK + FC) < ¼ de F.
Esto explica la alineación del sujeto a los estímulos y fuentes reales
o no, de satisfacción inmediata y futura de las necesidades básicas
(dinero, legislación laboral, servicios, cosas etc) para procurarse un
relativo equilibrio.

En síntesis, el grado de desarrollo de la personalidad del “Sujeto-Mo-

tivo Seguridad” es, aunque normal, precario en el sentido de que se
localiza en lo emocional a costa del desarrollo integral, en armonía con
los otros dos planos: el afectivo y el intelectual, prevención social en
el sentido de la relación afectiva con los demás: niño quemado” (Dife-
renciado > Indiferenciado como 1:2). FK + FK + FC: KF + K + KF +K
+ C + cF + 1:3, (FK + FcI < ¼ de F).
2. Autocontrol
La respuesta frente a las demandas de control, por la presión y la
dificultad que envuelven las situaciones de su vida y el trabajo, se
da en circunstancias de presión y dificultad normales, como reductor
de la inseguridad, pues el incremento de una u otra, desequilibra sus
posibilidades de contrarrestar con éxito la presión y la dificultad. Es-
tas, por otra parte, están enfocadas hacia una alienación a estímulos
y/o fuentes de satisfacción de sus necesidades básicas Ej: El fracaso
en términos de presión y dificultad se revierte en temores relativos
a inseguridad en el empleo, disminución en los ingresos, al bienestar
actual y futuro, personal y familiar (FK + Fc < ¼ de F).
3. Nivel intelectual
El nivel intelectual es mínimo “normal”, lo cual no implica que no pueda
ser mayor, en cuyo caso, el mejor potencial estará interferido por pul-
siones emocionales y afectivas que disminuyen la eficiencia. (Control
constrictivo o compulsivo, niño quemado W = M). En cualquier caso el
nivel intelectual para este sujeto es de tipo concreto en menoscabo de
lo abstracto. La preferencia se da hacia lo objetivo, pragmático y tan-
gible, con tendencia más bien a eludir lo teórico que implique un nivel
de dificultad lógico y verbal por encima del promedio (W: M = 4:3), (H
+ A< Hd + Ad), (PNFS<PNFP)
Ej: Seguridad en el desempeño de oficios técnicos de ejecución ma-
nual y operaciones de dificultad media o alta, pero de antemano ga-
rantizadas en su eficiencia por la experiencia y el entretenimiento
(en operaciones de dificultad media pero nuevas, temor y angustia
al fracaso)
Medio 4 3 1.5 77 36 12
4. Tipo vivencial, intra-extraversivo

EL SMS es básicamente intratensivo (M = 3: Sum C = 1.5) y por ende
subjetivo y reactivo frente a los estímulos internos (aprenhensiones,
temores, tensión, angustia, ansiedad), frente a su inseguridad interior

por su seguridad física actual o a un inmediato futuro: techo, alimen-

tación, vestido, salud, ingresos, etc.
Esta misma actitud introversiva lo mueve de acuerdo con las circuns-
tancias ambientales a tomar en cuenta los estímulos externos, pero a
nivel de indicadores para confirmar o negar sus temores provenientes
de sus estimulaciones internas.
(M + m): (Fc + c + C´) = 3: 3
5. Tipo de enfoque
La manera de percibir el mundo y el trabajo es básicamente inductiva,
procede de lo concreto a lo abstracto, de la parte al todo. En los casos
más favorables puede ser que no se frustre la globalización, preci-
samente por la tendencia intelectual a lo práctico como refugio de la
inseguridad emocional y afectiva.
Hay fijación marcada en la percepción de los detalles y partes del con-
junto. Esta actitud linda con una alienación a las cosas que proveen
satisfacción de las necesidades primarias W disminuida dos veces y D
yd aumentada dos veces.
Esta preferencia hacia los valores primarios (biológicos económicos y
psicológicos) puede ser típica del sujeto motivo seguridad Dd, aumen-
tado dos veces
II. Motivo afiliación

Se refiere al interés de las personas de establecer y mantener contac-
to interpersonal y social.
Schacter (citado por Dunette, 1959) sugiere que la afiliación es una ra-
zón importante por la cual la gente se reúne a compartir sus opiniones
con individuos de pensamientos similares, al mismo tiempo que buscar
disminuir la ansiedad a través de tendencias afiliativas por medio del
diálogo, la compartición de sucesos, creencias y preocupaciones con
otras personas. También se despierta el motivo afiliación cuando se
presentan condiciones que implican algún grado de ansiedad basado
en la amenaza de daño físico o en la posibilidad de rechazo interperso-
nal, más que un impulso positivo de goce.
En la situación industrial, el motivo afiliación probablemente tiene
más fuerza para afectar la conducta cuando las circunstancias son
tales que frustran las necesidades afiliativas normales de los em-
pleados, provocando ansiedad y una fuerte tendencia a buscar ayuda
degrupo.
Los contenidos determinantes de este motivo en la verbalización son
colaboración y compañerismo. Sus elementos motivacionales incons-

cientes (Fc control auténtico y extratensión) se proyectan al plano

consciente (colaboración y compañerismo) para estructurar un meca-
nismo integral de comportamiento afiliativo con adecuada satisfacción
emocional e intelectual, en la relación Yo Nosotros.
Psicodiagnóstico Rorschach Sujeto – Motivo afiliación.
1. Desarrollo
La estructura general de la personalidad en el sujeto motivo afiliación,
se halla adecuadamente desarrollada en congruencia con los planos
emocional, afectivo e intelectual.
Sin embargo, es notable el grado de madurez obtenido en el plano
afectivo, en comparación con los otros dos; parece que este aspecto
en el Sujeto Motivo- Afiliación adquiere connotaciones relevantes en la
relación yo-nosotros, para determinar los móviles de comportamiento
en todos los aspectos laborales e interpersonales.
Puede decirse que el móvil afectivo en el sujeto motivo-afiliación in-
volucra armónicamente y equilibradamente, a los planos emocional y
afectivo; todos los actos del sujeto adquieren sentido en función de la
afiliación a un contexto social, (Yo Nosotros), el cual parece ser
el eje motivacional del S.M.A., con ventaja adicional de una adecuada
satisfacción emocional e intelectual.
2. Autocontrol
Los mecanismos de autocontrol de los impulsos externos e internos
(afectivos y emocionales), están adecuadamente estructurados (M, FK,
F, Fc y Fc: c) proporcionándole al sujeto capacidad de responder con
éxito a situaciones de alta y media presión en la solución de problemas
de dificultad media o alta. Los impulsos externos de gratificación pro-
vienen, en la relación interpersonal con los demás (Acrom.<Crom), de
efectos de resonancia interior en términos de gratificación y / o satis-
facción. Esto significa que las implicaciones emocionales y afectivas no
interfieren la función intelectual en la decisión y solución de problemas
y, lo que es más importante, que por el contrario, el resultado intelec-
tual le depara al sujeto un grado significativo de satisfacción cuando
por el efecto de resonancia se involucran los demás. (F% normal bajo
= 24%, pero muy adecuado).
Se da normal y normal alto, con más probabilidad de ser N.A., dado
que no se le presentan interferencias emocionales o afectivas al proce-
so racional, lo cual le permite un flujo libre al mecanismo de la lógica.
Hay un equilibrio en el tipo intelectual en cuanto al contenido abstracto
o concreto; este procede indistintamente según las circunstancias. La

eficiencia es la misma en asuntos teóricos o prácticos, abstractos o

concretos. Sin embargo, la índole de la preferencia hacia unos u otros,
es dada por la carga relativa de lo afectivo – interpersonal, provenien-
te del asunto. Ej: El éxito se dará indistintamente en la ejecución o en
la concepción de la idea, según que aquellas o ésta estén adscritas a
eventos de reconocimiento y / o acatamiento o aceptación por parte
de los demás.
M.S. 5.5
Sup. 86
N.A. 6 3 30 20
N.B.
Def.
M.Def.
4. Tipo vivencial
Es extratensivo (M:Suma C = 3: 5.5) por razón de la preferencia hacia
la relación con los demás, que demanda una necesaria toma de con-
ciencia de esa realidad objetiva con los “otros”. Sin embargo, lo objeti-
vo (afectivo) se concilia con lo subjetivo (emocional e intelectual), para
la necesaria aceptación recíproca de las reglas del juego imprescindi-
bles en la afiliación del yo a otros.
5. Tipo de enfoque
Es, como en el nivel intelectual, equilibrado, del tipo inductivo-deduc-
tivo, con una relativa disminución de la calidad de la globalización (W
normal pero disminuido en calidad), lo cual puede explicar una ocasio-
nal merma de la calidad intelectual (F + % = 86) en aras del ajuste de
la reactividad extratensiva a la subjetividad emocional e intelectual,
para acogerse a las reglas del juego de la afiliación. (F/C, F - = 14%),
Cdes, Csim.).
III. Motivo logro

Es la tendencia a alcanzar algo de importancia. En la industria para
determinar la incidencia de este motivo en los empleados es necesario
saber que tan importante es el logro para un empleado determinado
y conocer qué tipos de metas son para él valiosas y razonablemente
alcanzables. El plano determinante de la estructura de personalidad
normal del motivo logro es el intelectual, con énfasis en el nivel alto,
la fuerza del Yo y los elementos de apoyo del control intelectual, dados
en el Rorschach con las relaciones M=5:P%=35,(fk + Fc=35%). Los
contenidos determinantes de este motivo en la verbalización son:

Interés intrínseco en el trabajo, resultados, éxito y deseo de supera-

ción personal. Así, los elementos motivacionales inconscientes (M, P%
y FK + Fc%) se proyectan en el términos de verbalización consciente
(trabajo, resultados, éxitos, superación) estructurando un mecanismo
integral de comportamiento motivacional que implica la intima satis-
facción interior derivada de la conquista intelectual en sí misma como
un fin.
Psicodiagnóstico Rorschach Sujeto – Motivo Logro
1. Desarrollo
La estructura general de la personalidad es normal, se nota especial-
mente bien estructurado el plano emocional en cuanto a la calidad y
cantidad del control de los impulsos de gratificación inmediata (M =
5). Así mismo el plano intelectual, que además de alto, se halla muy
bien apoyado en el control (FK + Fc = 38%) y una buena capacidad
productiva (M = 5).
Puede decirse que estos dos planos, emocional e intelectual constitu-
yen los móviles del sujeto motivo logro. Parece que la gran creatividad
(M = 5) unida al alto nivel intelectual, con una muy buena productivi-
dad (W = 10: M = 5) (PNFS=1.4 Y PNFP = 1.4), configuran el cuadro
del S.M.L., es decir, que a éste sujeto le complace intensamente el
“resultado” como producto de su creación y de una óptima ejecución.
En el plano afectivo, estando bien estructurado, se nota, comparati-
vamente con los dos anteriores y en especial con el plano intelectual,
menos solidez, por la presencia de algunos rasgos negativos como
una necesidad de aparentar u ostentar intereses científicos (C/F y K).
No obstante esto, el nivel de interacción personal y afectivo es ade-
cuado y bien controlado (FC = 4). Esto denota que la intima satisfac-
ción egótica del S.M.L. frente al logro no apunta a una participación
yo nosotros, y es en sí misma un fin, como una conquista inte-
lectual y no un “resultado” para compartir con los demás como en los
casos del Sujeto motivo competencia y Sujeto motivo afiliación. Pue-
de ser, que una vez que el resultado ha cumplido su objetivo, pase a
ser objeto secundario de otro cualquier motivo. (Afiliación, Seguridad,
Competencia, etc,).
2. Autocontrol
Todos los mecanismos de autocontrol de los impulsos internos (emo-
cionales e intelectuales) y externos (afectivos) están muy bien estruc-
turados. El S.M.L no sólo es capaz de manejar muy bien situaciones
a altos niveles de presión y dificultad sino que siente que éstas son
un reto, y el éxito logrado le depara una íntima y especial satisfacción
interior (M, FK, FC, F%).

Está entre normal alto y superior, equilibrado, teórico práctico, con
un alto nivel de eficiencia intelectual (PNFS =1.4; PNFP = 1.4), posee
una buena capacidad de apoyar la acción con el pensamiento (W: M
= 10: 5) y además gozar con el resultado producto de su creatividad
y su intelecto. Se mueve con propiedad en lo abstracto y lo concreto,
en lo teórico y lo práctico buscando siempre el resultado exitoso como
meta.
M.S. 6
Sup. 10 5 94 30 30
Medio
M.B.
Defic.
M.D.
4. Tipo de enfoque
Es inductivo – deductivo, buena capacidad y abstracción (W de buena
calidad), percibe el conjunto y a la vez sus partes. En el S.M.L. parece
que la idea y el objetivo, como resultado concreto, forman un solo con-
junto, como si de antemano el sujeto percibiera la idea concretizada
ya en el logro.
5. Tipo vivencial
Es intra – exttratensivo (M = 5): Suma C = 6), equilibrado y con buena
capacidad de establecer relaciones con el mundo exterior. Su objetivi-
dad se conjuga muy bien con su subjetividad que es enriquecida con
su buena creatividad intelectual (M = 5).
IV. Motivo competencia

Este motivo hace que la gente se comporte como si se tratara de con-
firmar sus sentimientos acerca de su valor y de su capacidad personal;
estimulación y éxito están muy influidos por las conductas de otras
personas hacia él; dependen mucho en la industria de la retroalimen-
tación del medio de trabajo.
El plano determinante en la estructura normal de personalidad del
sujeto competencia, es afectivo, bien desarrollado, en contraste con
impulsos fuertes de gratificación inmediata y tensión alta en el plano
emocional, dado en el Rorschach por M >3 y M > Fm + m.
Los contenidos determinantes de este motivo en la verbalización cons-
ciente son: autosuficiencia, temor al fracaso, aspiración y reconoci-

miento. Así, los elementos motivacionales inconscientes (M, FM, m)

se proyectan en términos de verbalización consciente (temor al fra-
caso, aspiraciones, autosuficiencia y reconocimiento) componiendo un
mecanismo integral de comportamiento motivacional que explica el
estado constante de alerta o de disposición a demostrar capacidad, lo
cual acrecienta la necesidad de buscar en los demás un instrumento
de aprobación o reconocimiento de sus méritos.
Psicodiagnóstico Rorschaca: Sujeto-Motivo Competencia.
1. Desarrollo
La estructura general de la personalidad es normal, encontrándose
los planos, intelectual y afectivo, muy bien desarrollados, con meca-
nismos de control muy adecuados; en tanto que el plano emocional
se encuentra, en comparación con los anteriores, menos estructurado
en cuanto a que hay impulsos muy fuertes de gratificación inmediata
(FM), junto con mecanismos de tensión igualmente intensos (M =4, FM
= 2 y m = 2), lo cual dificulta el adecuado control racional, no obstante
encontrarse en los límites normales (M: FM + m = 4: 4); lo anterior ex-
plica cómo en el S.M.C. se da un estado casi constante de alerta o de
disposición (2M) a competir o demostrar capacidades. Parece que este
mecanismo actuara como en una relación amenaza – ataque y que en
estos sujetos, los demás y el ambiente, son la ocasión (amenaza) para
reaccionar, demostrando idoneidad (ataque). Este estado en el S.M.C.
(FM =2 y m = 2 con M = 4) unido a un Yo fuerte F% = 36 con los pla-
nos intelectual y afectivo bien desarrollados, hace que se acreciente la
necesidad de buscar en los demás, más que una relación afectiva de
afiliación, la oportunidad de utilizarlos como un instrumento de apro-
bación y / o reconocimiento de sus méritos. El que estos méritos sean
o no auténticos, dependerá del nivel intelectual, que generalmente en
los S.M.C.es normal alto. Necesidad de reconocimiento y aprobación
parece que es el móvil del S.M.C., que determina, mediante su satis-
facción, el que los otros motivos, si se dan, se supediten al de compe-
tencia. Ej.: El logro le sirve para un reconocimiento de méritos en los
demás (Afiliación) y los demás le sirven, para satisfacer su necesidad
de aprobación y puede ser que lo logrado, le sirva a su motivo de se-
guridad (dinero, por ejemplo).
2. Autocontrol
En general los mecanismos de autocontrol están adecuados, sin em-
bargo en el plano emocional, el control de las necesidades de reco-
nocimiento y aprobación representadas por FM y la tensión que esto
conlleva (m), se halla apenas en los límites de lo adecuado (M = 4),
lo cual explica en el S.M.C., la presencia y vigencia casi constante
del Motivo Competencia. Por lo demás el autocontrol es muy bueno

especialmente en lo afectivo e intelectual. Puede solucionar con éxito

problemas nuevos y complejos, en condiciones variables de presión,
aunque puede ser que ocasionalmente se le presenten fracasos por su
“ambición a la calidad” (W simples aumentadas), dependiendo esto,
del afán pro demostrar la idoneidad, sin el adecuado respaldo intelec-
tual o por la alta probabilidad de fracasar, cuando aumenta significati-
vamente el número de intentos de demostración de resultados para el
reconocimiento y aprobación.
Es normal alto de tipo teórico práctico con un nivel de eficiencia co-
rrespondiente, o sea que la acción en general está bien implemen-
tada por el pensamiento (W: M = 2: 4), (PNFS = 1.4; PNFP = 1.4).
Opera indistintamente con lo abstracto y lo concreto, según las cir-
cunstancias. Los resultados positivos como producto de su capacidad
intelectual los capitaliza para obtener admiración y reconocimiento
de idoneidad y no como el logro en el cual el valor del resultado es
por éste en sí, para una íntima satisfacción haciendo abstracción de
lo demás. La preferencia de lo teórico sobre lo concreto o viceversa,
dependerá de la índole de los resultados, cuando éstos son some-
tidos al juicio de los demás, para producirle reconocimiento y / o
aprobación.
M.S. 5
Sup. 8 85
M. 4 30 20
M.B.
Def. D
M.D.
4. Tipo vivencial
Es intra-extrtensivo con leve tendencia a la extratensión (M = 4: Suma
C = 5), puede responder a los estímulos internos o externos, aunque
prefiere éstos últimos, como desencadenantes de su relación interper-
sonal (Afectiva) para los fines predominantes de su motivo competen-
cia.
5. Tipo de enfoque
Es inductivo-deductivo, percibe igualmente lo general y lo particular;
como en el S.M.L, percibe la idea y el resultado, como un solo con-
junto, en el que éste le provee anticipadamente una oportunidad de
demostración, lo cual le sirve de móvil que lo lleva con mucha fuerza
a realizarlo (FM y m).

Motivación – Frustración – Eficiencia

En el marco de la problemática de la eficiencia laboral y la motiva-
ción, los mecanismos motivacionales se implican en una forma muy
compleja, inusitada y paradójica, de acuerdo con las particularidades
de la personalidad y el ambiente especifico del trabajo, tal como lo
plantean Herzberg y Maslow, pues contra la aparentemente incues-
tionable naturaleza satisfactora de las fuerzas motivacionales, implí-
citas en la teoría tradicional de la motivación, en los enfoques de la
hipótesis instinto de McDougall o de la hipótesis emoción de Freud.
Se demuestra en el mundo del trabajo, que los motivos primarios
de seguridad y afiliación son higiénicos (Herzberg) o insatisfactores
(Maslow), pues solo extinguen la ansiedad de la necesidad y su sa-
tisfacción no solamente es efímera, sino que es, en últimas, insatis-
facción real.
Dentro del asunto de que trata la teoría, en lo pertinente a la eficien-
cia relativa de los reclusos, en condiciones psicológicas infrahumanas,
es obvio que las fuerzas motivacionales superiores de autodesarrollo
(competencia y logro), satisfactoras por naturaleza, no están presen-
tes, sino latentes en forma de potencial, al menos en el estricto senti-
do de la relación del binomio hombre – puesto.
En cambio se manifiestan muy altos grados de conflicto provenien-
tes de la insatisfacción profunda y continuada de las necesidades de
déficit que configuran el síndrome típico de la frustración laboral en
nuestro medio.
A propósito de la frustración, Londoño S. Héctor (1983) afirma que son
varias las acepciones que se tienen al respecto. Los psicoanalistas la
entienden como el bloqueo de una apetencia instintiva, sin embargo
sostiene, que es el concepto que menos encaja dentro del marco de las
relaciones humanas en la empresa. La ubica en el campo de la conduc-
ta, “una situación en la que se detienen el aprendizaje y el rendimiento
por motivos internos o externos y en consecuencia se buscan otras
formas de adaptación”. (Maier, s.f., citado por Londoño, 1983).
Teniendo en cuenta que la solución más acertada a un problema se
caracteriza por la flexibilidad en el pensamiento y en la acción, se
puede concluir que la frustración es fuente de fracasos, debido a que
actúa sobre la inteligencia y las aptitudes, impidiéndoles su normal
funcionamiento; ésta inhibición repercute en la conducta del sujeto
mostrándolo anormal e improductivo. La conducta variable constructi-
va se reemplaza por una rígida, destructiva y caracterizada por un alto
grado de emocionalidad e irracionalidad.
Londoño S. Héctor (1983), sostiene citando a Maier que las principales
características de la conducta frustrada son:

- Agresión: Representa alguna forma de ataque; en relación con la

frustración significa un acto hostil, asociado con la emoción de ira.
Cuando se evita la agresión contra el agente de frustración, la agre-
sión puede ser dirigida contra objetos sustitutivos. Los síntomas de
agresividad que se encuentran, comúnmente entre los obreros son las
críticas excesivas contra la dirección, las quejas frecuentes, las averías
y el desperdicio, la incapacidad para entenderse con los demás, el au-
sentismo y la unión a sindicatos belicosos, entre otros.
- Regresión: Es un fracaso en la conducta constructiva y representa
una vuelta a la infancia.
Los signos de regresión en los subordinados son la pérdida del control
emocional, “la dependencia del jefe”, la organización social primitiva,
la carencia de responsabilidades, el temor irrazonable y la tendencia
al rumor.
Los directores que rehúsan delegar responsabilidades, que encuentran
difícil tomar decisiones sencillas, que son hipersensitivos, que no dis-
tinguen lo fundamental de lo Accidental, que se fijan en el detalle sin
percibir el todo, que se entregan ciegamente a personas u organizacio-
nes, manifiestan claros síntomas de inmadurez y su comportamiento
es igualmente regresivo.
- Fijaciones Anormales: Son las tendencias a continuar una clase
de actividades que ya no tienen valor útil. En la industria se hallan en
individuos incapaces de aceptar los cambios.
- Resignación: Es probablemente un estado latente, en el que ha
quedado bloqueada temporalmente toda agresión; él individuo resig-
nado, en la industria, es aquel que ha perdido la esperanza de mejorar
las condiciones, deprime a los demás y no contribuye a la renovación.
Puede decirse que en las organizaciones formales, por su naturaleza
y como una tara genética, se da en la gente lo que en términos de
conflicto puede llamarse “el síndrome de la frustración laboral”, típico
del subdesarrollo, con las características patológicas y los mecanismos
expuestos; tanto la problemática de los trabajadores libres, como la
de los reclusos en mayor grado, se ubica en el ámbito de los motivos
primarios, como generadores, a pesar de la eficiencia relativa, de frus-
tración e insatisfacción.
A la luz de las consideraciones anteriores y dada la naturaleza sui gé-
neris de la muestra carcelaria, en cuanto al esquema “insatisfacción-
eficiencia”, queda claro que la problemática de estudio se limitó, tal
como se supuso en la hipótesis, al campo de los motivos de déficit,
como generadores entrópicos de frustración, con la paradoja de una
eficiencia relativa en la producción.

Para efectos de la hipótesis de trabajo 1 que plantea que esos moti-

vos primarios determinan el que hacer de la muestra, se procedió en
consecuencia a su correspondiente diagnóstico de Rorschach, según
el modelo del plano determinante en la estructura de la personali-
dad de tales motivos, para conocer y verificar en la realidad la causa
profunda de la fuerza que inició, mantuvo y digirió el alto nivel de efi-
ciencia y productividad en el trabajo observado, tanto control como
experimental.
Utilizando estructuras de X2 de 2 x 2 y con valores porcentuales de
los planos, con corrector 5.0 de continuidad de Yates (Garret, 1976),
se estableció el peso especifico de los planos. (Londoño, Garcia 1981)
como se indica:
Ejemplo
- Cálculo de X2 para EL MOTIVO SEGURIDAD en el evento experimen-
tal así:
MOTIVO SEGURIDAD
______________________
Emocional Afectivo
______________________
O 22 11
______________________
t 16.5 16.5
______________________
(Fo – Ft) 5.5 -5.5
Corrección (-5%) 0.5 -0.5
(Fo – Ft)2 25 30
(Fo – Ft)2 1.51 2.18
X2 = 1.51 + 2.18 = 3.69 < 3.84 gl = 1

No significativo al nivel del 0.05
Ejemplo: Sujeto 16
- Cálculo de X2 para el MOTIVO AFILIACIÓN en el evento experimental.
MOTIVO AFILIACION
______________________
Intelectual Afectivo
______________________
O 67 11
______________________
t 39 39
______________________
13.56 13.56
X2 = 13.56 + 1356 = 27-12 > 3.84 gl = 1

Significativo al 0.01

Del mismo modo se calcularon todos los x2 del MOTIVO AFILIACIÓN y

del MOTIVO SEGURIDAD en los dos sujetos, con los siguientes resul-
tados:
DIAGNÓSTICO MOTIVACIONAL DE LOS SUJETOS
GRUPO
SEGURIDAD AFILIACION
ALEAT.
SUJETOS EXPER. CONTROL EXPER. CONTROL
7 0 0 81 81
5 0.19 0.272 3.2 26.6
1
9 23.04 0.78 1.96 17.7
12 48.48 43.12 16 4.5

1 0.7 2.29 69.12 24
18 0 0.025 28.94 13.78
2
8 0.71 2 27.8 4.56
10 21.06 26.66 0.104 30.25

2 0.77 0.32 0.096 9
6 0.1 4 25.8 46.68
3
17 0.39 0.09 44.58 46.24
13 0.036 1.4 22.24 5.14

19 5 5 22.84 25
11 7.34 0.1 19.36 55.52
4
15 4.5 4.5 36.5 36.5
16 0.03 0.5 27.12 73.08

3 0.022 1.25 9.98 1.25
14 25.8 4.4 14.08 11.57
5
20 4.54 0 62.68 81
4 6.14 0.024 14.06 22.05
Traduciendo los puntajes de X2 del evento experimental y del evento

control a valores de significación o no significación, resultó la siguiente
tabla, con la cual se procedió a hacer el diagnóstico motivacional de
la muestra carcelaria por significación de la presencia de uno de los
motivos en relación con el otro.

TRADUCCIÓN DE LOS PUNTAJES X2 A

VALORES DE SIGNIFICACIÓN O NO SIGNIFICACIÓN
GRUPO SUJE- SEGURIDAD AFILIACIÓN

ALEAT. TOS EXPERI. CONTROL EXPER. CONTROL
S NS S NS S NS S NS

7 X X X X
1 5 X X X X
9 X X X X
12 X X X X

1 X X X X
2 18 X X X X
8 X X X X
10 X X X

2 X X X X
3 6 X X X X
17 X X X X
13 X X X X

19 X X X X
4 11 X X X X
15 X X X X
16 X X X X

3 X X X X
5 14 X X X X
20 X X X X
4 X X X X
Relación diagnóstica del MOTIVO SEGURIDAD y del MOTIVO AFILIA-

CIÓN en el evento experimental.
AFILIACIÓN
Signific. No Signif.
Significat. 7 2 9
SEGURIDAD No signif. 9 2 11

∑ 16 4 20

X2 = 4.02 Significativa al 0.05 (Presencia significativa del motivo afilia-

ción en la muestra experimental).
Como se observa, existen:
Sujetos puros de seguridad = 2 Correspondientes a los presos obreros
9, 10.
Sujetos puros de afiliación = 9 Correspondientes a los presos obreros
= 7, 1, 18, 8, 6, 17, 13, 16, 3.
Sujetos mixtos: Aquellos que tienen significación en ambos motivos =
7;
Correspondientes a los presos obreros = 12, 19, 11, 15, 14, 20, 4.
Sujetos no definidos desde el punto de vista motivacional: Aquellos
que aparecen como no significativos en ambos motivos = 2. Corres-
pondientes a los sujetos obreros 5 y 2.
Total de sujetos que pertenecen al motivo afiliación = 7.
1, 18, 8, 6, 17, 13, 16, 3, 12, 19, 11, 15, 14, 20, 4.
Por lo cual se puede tomar el motivo de afiliación como el representan-
te de todo el conjunto motivacional en el evento experimental.
De la misma manera se procedió en el evento control cuya estructura
de X2 es la siguiente:
AFILIACIÓN
Signific. No Signif.
Significat. 6 0 6
No signif. 13 1 14
SEGURIDAD

∑ 19 1 20
X2 = 12.3 significativo al 0.05 (Presencia significativa del motivo afilia-

ción en la muestra control)
Como se observa, existen:
Sujetos puros de seguridad = 0.
Sujetos puros de afiliación = 13. Correspondientes a los sujetos núme-
ros = 7, 5, 9, 1, 18, 8, 2, 17, 13, 11, 16, 20, 4.
Sujetos mixtos: Aquellos que tienen significación en ambos motivos =
6. Correspondientes a los sujetos = 12,10, 6, 19, 15, 14.

Sujetos no definidos desde el punto de vista motivacional = 1. Corres-

pondiente al sujeto =3.
Los 19 sujetos que pertenecen al sujeto motivo afiliación son: 7, 5, 9,
1, 18, 8, 2, 17, 13, 11, 16, 20, 4, 12, 10, 6, 19, 15, 14.
Como en el grupo experimental, se tomó también el motivo afiliación
como representante de todo el conjunto motivacional en el evento
control.
La no significativa incidencia de las fuerzas motivacionales de “segu-
ridad” en la población carcelaria, rechaza en la hipótesis de trabajo lo
pertinente a este motivo, en cuanto al supuesto de causalidad con el
fenómeno de alto nivel de eficiencia.
Parece ser que la patología del motivo, “la inseguridad”, se reduce
considerablemente con los compensadores psicológicos inherentes
a las condiciones laborales del trabajo en el taller, sin que esto
quiera decir que fuera de él se extinga la inseguridad propia del
hábitat penitenciario. Este hecho puede de alguna manera, explicar
“la seguridad relativa” del taller frente a la inseguridad evidente del
ambiente de reclusión, en el cual, por otra parte, se compromete
seriamente la “afiliación” por la amenaza que significa la relación
interpersonal y grupal, en una especie de figura de la caverna de
tipo “homo homini lupus”.
Los resultados anteriores demuestran claramente que es el motivo
“afiliación” el determinante de la frustración en la muestra y que ade-
más, en alguna forma, su insatisfacción esta insumiendo, en una espe-
cie de simbiosis, la proveniente del motivo “seguridad”. Por tal razón,
el énfasis teórico en cuanto al nivel explicativo-causal del fenómeno
de producción observado en los eventos control y experimental, se
focaliza en el motivo afiliación.
Al indagar en la muestra la estructura de este tipo motivacional en los
planos de la personalidad en el Rorschach, con la ayuda del siguiente
cuadro, se encontró su naturaleza patológica, explicativa del estado de
frustración manifiesta en los sujetos (se toman en cuenta únicamente
los sujetos puros en afiliación, en los dos eventos: experimental, 16,
y control, 19).

ESPERIMENTAL CONTROL
SUJ. EMOC. INTEL. AFECT. SUJ. EMOC. INTEL. AFECT.

% % % % % %
7 0 100 0 7 0 100 0
1 13 88 0 5 20 70 13
18 7 80 17 9 31 62 15
8 20 75 15 1 73 27 5
6 25 69 13 18 15 70 24
17 15 81 8 8 25 54 25
13 9 73 18 2 28 59 22
16 22 67 11 17 0 89 11
3 27 55 18 13 13 63 31
12 63 33 0 11 0 95 9
19 35 60 10 16 8 92 0
11 0 77 23 20 0 100 0
15 11 78 11 4 25 66 14
14 56 42 6 12 73 27 5
20 21 84 1 10 55 59 5
4 42 32 12 6 29 79 7
19 0 80 20
15 11 78 11
14 38 50 13
M 22.88 68.34 10.19 23.37 69.47 12.10
Al observar la estructura anterior, se ve que los planos están inverti-

dos en relación con él parámetro normal, pues la relación significativa
se da entre los planos intelectual y afectivo siendo éste último el más
débil, y el primero el más fuerte.
Cuando se invierte significativamente, como en el caso observado en
la cárcel, se debe a la presencia de patologías profundas, en la es-
tructura, directamente asociadas a la frustración de las satisfacciones
provenientes de la fuerza motivacional de afiliación.
Esta aseveración diagnóstica del Rorschach, típica de la población car-
celaria, en los eventos, control y experimental, demuestra que es debi-
do a la frustración del motivo afiliación, con toda la gama de patología
que éste hecho conlleva, lo que explica que la energía motivacional no
satisfecha, se convierta, por un mecanismo espontáneo de expresión
de la agresión en eficiencia patológica en el trabajo, como se plantea
en la hipótesis de trabajo 1.
Llegando al fondo de la estructura motivacional con el psicodiagnósti-
co profundo del Rorschach, se vislumbra la dinámica del proceso de la
mayor eficiencia en la producción de los trabajadores reclusos en com-
paración con la de los trabajadores libres, considerando en ambos gru-

pos la constante de la frustración en mayor y menor grado respecti-

vamente, como determinante entrópico o patológico de la “eficiencia”.
Aplicando los principios de la Teoría de la Sinergia Motivacional en
cuanto a la dinámica vectorial de la fuerza o motivo, y el oposicionis-
mo dialéctico entre la energía sinérgica o positiva de la motivación
y la energía entrópica o negativa del conflicto o de la frustración, se
evidencia la eficiencia patológica como resultante de su interacción e
influjo a la manera de las dos fuerzas primarias que rigen la naturaleza
y que especulando para reflexiones ulteriores, constituyen la esencia
de lo psíquico, la protoenergía inmanente de lo anímico, al decir de
Aristóteles, o al Tao, al sentido de las mutaciones Yin y Yang del I-Chin,
o al Hunab-Ku del fractal galáctico del factor maya.
En un diagrama vectorial de paralelogramos de fuerza puede visua-
lizarse la estructura más simple del mecanismo del proceso, en el
momento de la eficiencia patológica, en un sistema de coordenadas
cartesianas, así:
Vector AB: Incentivo

Vector AC: motivación terapéutica (sinergia)
Vector AD: frustración patológica (entropía), desplazado en el espacio
por Ro
R1: producción control (reclusos): resultante del paralelogramo AC-
AD: 49 unidades estándar.
Ro: producción base (libres), resultante del paralelogramo.
AB-R1: 35 unidades estándar.
En este punto es preciso aclarar acerca del concepto “eficiencia”, su
naturaleza entrópica, cuantitativa en el sentido de Taylor, concre-

ta, en el sentido de Piaget, patológica en cuanto a su origen en la

frustración, y en todo caso, en contraposición dialéctica con la na-
turaleza sinérgica de la “productividad”, cualitativa en el sentido del
“opus córtex” de la Psicología Humanística, abstracta en el sentido
del pensamiento piagetiano, y terapéutica en cuanto a su origen en
la motivación.
Para una mayor claridad del lector, se plantean enseguida algunas di-
gresiones acerca de la productividad desde el ángulo de la Psicología
Organizacional.
“La Eficiencia” es inherente a la cantidad de producción y a la produc-
ción misma. Es independiente de la “calidad”.
La deficiencia es un disfuncionamiento del producto por tara genética
del diseño y / o fallas de la producción. Desde el punto de vista de la
“producción” es preciso discriminar esencialmente lo ”cuantitativo” de
lo “cualitativo”.
Lo primero (lc) es un problema propio de la eficiencia en la producción
y lo segundo (IC) es un problema de diseño del producto, y / o planea-
miento de la producción.
Las dos variables (Ic, IC) son independientes e irreductibles entre sí.
El error substancial del esquema tradicional (formal) es reducirlas,
desde el punto de vista de la “Eficiencia”, a términos de “cantidad” y
“calidad”, sin percatarse de que la posibilidad de relación entre la “ca-
lidad” y la “eficiencia” se da solamente cuando se anula o deteriora la
primera en términos de disfuncionamiento del producto por fallas en el
diseño. En este caso la variable “nula” calidad es un atributo objetivo
del producto que degrada su valor de “uso” y afecta en mayor o menor
grado su valor de “canje”.
La “calidad” del producto, dada la funcionalidad del mismo por ra-
zón de diseño, o su planeamiento, puede adherirse a la “eficiencia”
simétricamente o no adherirse, porque en todos los casos, la calidad
es determinada en el producto, desde el diseño hasta el consumo,
subjetivamente por la mente humana (opus cortex). Es decir: a nivel
de “diseño” la inteligencia y la creatividad del hombre le imprimen al
producto su razón de ser, su funcionalidad y sus valores de uso y de
canje. A nivel del proceso de producción y del consumo el diseño se
constituye en la esencia del producto, que al proyectarse a la percep-
ción del usuario, hace que éste, entre muchos productos, escoja el
original en particular y no otro.
Lo anterior permite suponer que, a partir de la funcionalidad del pro-
ducto, el problema de la “calidad” es un problema subjetivo, psicoló-
gico, independiente de la producción, del producto, y desde luego de

la “eficiencia”; buscarla allí es un esfuerzo inútil, sumamente costoso,

como todo en el esquema de replicación y copia servil de diseños, en
el subdesarrollo.
Desde el punto de vista de la Psicología Organizacional, Científica, se
plantea la urgente necesidad de solucionar el error substancial del
esquema subdesarrollado tercermundista: A tal efecto se propone,
frente al esquema mecanicista tayloriano de la eficiencia, el concepto
de “productividad” centrado en la “Calidad”, para racionalizar la “can-
tidad” y optimizar sinérgicamente todos los recursos concurrentes
en la producción, comenzando necesariamente con la optimización
del Recurso Humano, para que éste a todos los niveles, la geste y la
ejecute.
La productividad no es la medida de la eficiencia desde el punto de
vista de la producción; lo cuantitativo y lo cualitativo son categorías
irreductibles entre sí, en interacción dialéctica: lo cualitativo, afecta
integralmente el proceso desde el diseño hasta el consumo; lo cuan-
titativo, lo afecta particularmente, en la eficiencia de la producción.
El equilibrio dinámico de su interacción sinérgica, determinado por
el valor prevalente del Recurso Humano, constituye la “productivi-
dad”.
Así es posible plantear desde esta teoría para el Tercer Mundo, un pos-
tulado como el siguiente, que más que eso, puede ser otra estrategia
para el desarrollo.
“El Recurso Humano es a la productividad, como los demás recursos
son a la eficiencia y productividad es a supervivencia lo que eficiencia
es a subsistencia”.
En este orden de ideas no puede quedar sin mención el presupuesto
básico de la “salud mental”, que le da el sentido y la razón de ser
a la supervivencia y la productividad como estados propios de su
naturaleza sinérgica. Se propone definirla por su objetivo fundamental
cual es el de “iniciar, mantener, e incrementar el proceso psicotera-
péutico del desarrollo humano y organizacional, cuyo estado óptimo
es la supervivencia, entendida como “plenitud vital”, estructural y
funcional en todos los aspectos y quehaceres de la productividad. Este
concepto se contrapone al de subsistencia que significa un “apenas
vivir en la precariedad de la indigencia”, como es el estado crónico de
las personas y organizaciones en crisis, típico del síndrome del sub-
desarrollo (Londoño S…, Héctor, Línea de Investigación: “Motivación,
capacitación integral y productividad”: hipótesis en proceso de diseño
de proyectos de investigación básica y aplicada, Fac. de Psicología,
1995-1996).

Hipótesis de trabajo 2
Plantea que dada la frustración (entropía) de los motivos de afiliación
y seguridad, en relación con un relativamente alto nivel de “eficiencia”
en los trabajadores reclusos, al indagar la dirección y el tipo de la frus-
tración con el test de Rosenzweig, como fenómeno de desplazamiento,
es posible explicar por su contrario la persistencia e incremento de la
acción positiva en términos de productividad en la producción experi-
mental.
Se ha planteado a nivel teórico en esta investigación básica la pro-
blemática entre las teorías motivacionales de HERZBERG Y MASLOW
en lo pertinente a la contradicción entre los motivos “satisfactores” o
de autodesarrollo y los motivos “insatisfactores” o higiénicos, frente
a la posición tradicional de la incuestionable naturaleza satisfactora
de las fuerzas motivacionales (hipótesis instinto e hipótesis emoción
McDougall-Freud).
Así las cosas, es necesario hacer una clasificación temática, un tanto
heterodoxa en el estilo de la metodología, que permita una aprehen-
sión clara y precisa de los hallazgos de la investigación, en los aspec-
tos referentes a la motivación y la frustración en el trabajo.
Para la prueba de hipótesis es preciso proceder en dos niveles: el
primero, referido a la comprobación de la relación causal primaria
y más simple entre la frustración (catexia negativa de agresión)
y la eficiencia (energía útil de comportamiento); el segundo ni-
vel, necesariamente implícito en la hipótesis general relativa a la
motivación y la sinergia, se centra en la explicación del desplaza-
miento de la agresión hacia la productividad, implicando en ello
la estructura motivacional y el mecanismo de la frustración, en la
personalidad.
Nivel causal
Para la prueba de asimetría de la hipótesis, basta interpretar el sig-
nificado de varios de los hechos comprobados con antelación en la
investigación, tales como:
- La fuerza motivacional determinante en la estructura de personali-
dad de los sujetos de la muestra es la de “afiliación” con inversión
patológica de los planos afectivo e intelectivo, en el Psicodiagnósti-
co de Rorschach.
- La frustración existente provino de la insatisfacción crónica y pro-
funda de las necesidades afiliativas, incrementadas de alguna ma-
nera con la insatisfacción de necesidades de “seguridad”.

- La eficiencia de la muestra carcelaria es significativamente mayor

que la de la población libre. Mc = 49.5; MI = 35; Z = 5.89 significa-
tiva al nivel del 0.01 tal como se planteó en el problema.
- La producción “control” normal de la muestra carcelaria es signi-
ficativamente menor que la de la producción experimental de la
misma en condiciones de incremento considerable de la frustración.
Mc = 49.9 Me = 76 Z = Significativa al 0.01
Un análisis crítico de los hechos y datos anteriores permite comprobar
suficientemente el supuesto de la hipótesis 2, en cuanto al mecanismo
de desplazamiento de la catexis negativa de frustración (agresión) ha-
cia conductas positivas en términos de persistencia e incremento de la
productividad, de manera altamente significativa.
Nivel explicativo casual

Por su naturaleza, mecanismos e implicaciones en todos los actos, es
la motivación la fuerza que inicia, mantiene y dirige la acción indivi-
dual o grupal hacia el logro de cualquier objetivo humano, en cualquier
situación vital, social, cultural, laboral, etc., y así vemos como, por
ejemplo, el aprendizaje sólo se logra cuando el alumno está motivado;
la ejecución productiva de un trabajo se produce solo cuando el traba-
jador está motivado. En la organización empresarial la motivación es
fundamental porque abarca las fases de la acción y de la proyección
hacia el logro se sí mismo, con el qué hacer; y en esto se fundamen-
ta el nuevo concepto de “trabajo”, en contraposición con el manido y
mecanicista concepto tradicional derivado de la física, enunciado como
el “esfuerzo aplicado a la producción a cambio de una remuneración
en dinero o en especie, que reponga el desgaste producido y provea
medios de subsistencia”.
Se engrandece y dignifica el trabajo con una nueva concepción huma-
nista científica: “actividad esencialmente productiva, teleológica, ra-
cional, motivada y autodeterminada, que realiza el hombre, con miras
a construir su plan vida que le garantice su supervivencia como espe-
cie, su realización como persona, su proyección social y trascendencia
en el cosmos” (Londoño, S. Héctor, Ponencia sobre “Derecho al Traba-
jo”; Asamblea Nacional Constituyente, 1991).
Un trabajador puede estar dotado con todo el equipo físico y psicoló-
gico (aptitud, conocimiento, experiencia), necesarios para realizar una
tarea, pero esto no garantiza que la ejecute eficientemente, a menos
que se garantice su motivación.
Ha sido propio de las relaciones industriales y dentro de ellas de la
psicología tradicional, enfocar el fenómeno de la motivación con una

lógica mecanicista, formal, lineal, simplista, sustrayéndola de la com-

pleja realidad del mismo, como núcleo dinámico, vital, multidireccio-
nal, implicado en todo el contexto de la estructura de la personalidad
en todos sus planos: emocional, afectivo e intelectivo.
Tal es el enfoque tradicional derivado, con o sin razón, de las hi-
pótesis “instinto” y “emoción”. “Parte de una inducción vulgar” o
generalización absurda, de dar por sentada a priori, la naturale-
za satisfactora de los motivos dentro de una línea unidireccional
de placer y supervivencia, configurando un mecanismo simple de
acción-reacción, en el cual el logro del incentivo o meta equivale
a placer o seguridad y el no logro, a frustración, displacer, amena-
za e inseguridad. Tal ingenuidad en el caso del trabajo, le ha dado
piso entre otras, a la falsa relación: “Satisfacción (S) es a Eficiencia
(E) como insatisfacción (I) es a Deficiencia (D) – S: E = I: D -, en
contravía de las evidencias más recientes de la psicología científica
humanística, fenomenológica, que demuestran que los mecanismos
de la motivación, de la frustración, y de la agresión, son mucho más
complejos y contradictorios de lo que piensan los psicólogos tradi-
cionales.
Por causa de la entropía se explica suficientemente el deterioro de
la productividad en la planta. Su “eficiencia” además de relativa, es
improductividad real, en comparación con la del taller de la cárcel
que la supera muy significativamente en sus producciones control
y experimental, en una magnitud de 1.46 y 2.117 veces respecti-
vamente. Esto quiere decir, en buen romance, que la pérdida de
productividad por entropía puede costar más del doble de su “pro-
ducción normal”.
Con las hipótesis de trabajo se verificó el profundo estado de frustra-
ción de la muestra carcelaria y el incremento significativo de ésta con
la deprivación experimental. Quedó claro, también, su origen en la in-
satisfacción continuada y además hostil de las necesidades afiliativas y
de seguridad, con toda la gama de conflictos y desajustes emocionales
propios de ésta clase de síndromes.
Por otra parte se evidenció la relación causal entre la solución expe-
rimental del conflicto y el incremento considerable de la eficiencia en
el notable guarismo del 117%. Además se esbozó un esquema teórico
con la motivación, para explicar, con su dinámica y mecanismos, la
paradoja: insatisfacción-eficiencia, contra el esquema tradicional. Al
respecto, el diagnóstico de Rozensweig, mostró el desplazamiento de
la energía patológica de la frustración, hacia una forma de “agresión
positiva” canalizada en dirección “extrapunitiva” que se concretó en
“eficiencia” y posteriormente en productividad, después de realizarse

al interior de los sujetos, un complejo muy variado de interrelaciones

e integraciones en los elementos constitutivos de la estructura Moti-
vación-Frustración en la personalidad. Se dieron más de 70 posibles
combinaciones factoriales, que desde luego no pueden ni deben ser
objeto de análisis en éste estudio, que cumple su objetivo de divulga-
ción con el necesario nivel general y específico de información en lo
fundamental.
Lo anterior quiere decir, que las respuestas de fondo al supuesto
de la hipótesis implícito en la general, sobre la causa profunda de
la fuerza o motivo que inició, mantuvo y dirigió la acción de los
sujetos, en el incremento de la productividad experimental, no es
una causa sino multitud de causas muy difíciles de determinar y de
definir, por su naturaleza inespecífica y analógica, a menos que se
impliquen a la explicación los principios de la teoría de la sinergia
motivacional.
Veamos brevemente qué pasó en el taller de la cárcel en el evento
experimental, en relación con el evento control:
Del Protocolo de Rozensweig se extractan los promedios que muestran
el estado de frustración y los mecanismos de la agresión en los even-
tos control y experimental así como también los niveles de normalidad
y anormalidad en puntajes T, así:
TIPO DE FRUSTRACIÓN CONTROL EXPERIMENTAL

NP = Permanencia de la necesidad 78 = NORMAL 72 =NORMAL
OD = Dominancia del obstáculo 65 = PATOLÓGICO 51 = NORMAL
ED = Ego defensivo 48 = NORMAL 39 = NORMAL
DIRECCIÓN DE LA AGRESIÓN CONTROL EXPERIMENTAL
I = Intrapunitiva 59 = PATOLÓGICA 58 = PATOLÓGICA
M = Impunitiva 72 = PATOLÓGICA 70 = PATOLÓGICA
E = Extrapunitiva 49 = NORMAL 58 = PATOLÓGICA
G. C. R. 41 = PATOLÓGICA 49 = NORMAL
El nivel de frustración indicado por el G.C.R. (Group Conformity Ra-

ting) y el tipo de Dominancia del Obstáculo (OD), resultaron patoló-
gicos en el evento control, mientras en el experimental sufrieron un
cambio a nivel normal. La Dirección Intrapunitiva (I) de la agresión
permaneció patológica en los dos eventos. La Dirección Extrapunitiva
(E), normal en el evento control, se incrementó a nivel patológico en
el experimental.

Fue posible afirmar que con el aumento considerable de la frustración por

la deprivación experimental, se afectó, en la estructura el tipo O-D, con
incremento significativo de la Dirección Extrapunitiva, manteniendo un
alto nivel de tensión en la Dirección I y ajustando a nivel normal el G.C.R.
La explicación de este mecanismo es que al permitirse el drenaje de
la energía agresiva-reprimida en el proceso: mediante el acceso a la
producción, ésta se convirtió en eficiencia. Pero ¿hasta qué punto esa
energía del conflicto, que es de desgaste, se convirtió en energía útil,
(Eficiencia) dentro de un equilibrio sinérgico del sistema? ¿En virtud de
qué mecanismo se produjo?
Estas y muchas otras preguntas surgieron para explicar ese desplaza-
miento de la energía. Considerando el efecto terapéutico observado en
el drenaje positivo de la agresión, en forma de normalización del ni-
vel de frustración (G.C.R.) en el evento experimental y retomando los
conceptos de Potencia (P), Intensidad (I) y Dirección (D) de la fuerza
motivacional, fue posible encontrar en principio, a manera de hipóte-
sis, una explicación plausible.
Si la P y la I se mantuvieron constantes o en incremento uniforme,
al interponerse un elemento interno de autodeterminación, capaz de
seleccionar entre varias, una meta determinada, fue la direccionalidad
(D) del motivo la que se orientó volitiva y conscientemente, hacia el
objetivo o meta, comprometiendo todo el potencial, en la eficiencia.
Al respecto, los sujetos estuvieron de acuerdo en declarar que al inicio
de la jornada de trabajo hubo en ellos un “acto de autodeterminación”
deliberada y consciente, que de alguna manera afectó la direcciona-
lidad de la fuerza, en el sentido de la producción y del incentivo del
reintegro para extinguir la deprivación.
Otros investigadores, desde enfoques distintos a los de la psicología
humanista fenomenológica, podrán ahondar más en este aspecto,
que de suyo es ya objeto de otro estudio específico. Sería interesante
que se ahondara el problema desde el punto de vista del conductismo
congnitivista (Bandura, 1974 citado por Fernández Ballesteros y Car-
boles, 1981), en cuanto a los procesos mediacionales, con la salvedad
de que en el caso de experimento se dio espontáneamente el hecho de
la productividad, sin aprendizaje previo, pues lo que varió significativa-
mente fue el ritmo, la intensidad y la secuencia operativa de una eje-
cución ya sabida. Esto, los interrogantes y la hipótesis, constituyeron
el marco ideal para explicar el complejo mecanismo de los sistemas,
causa-efecto a la luz de la dinámica vectorial de la sinergia motivacio-
nal en el caso de estudio.
Para tal fin, se ideó un diagrama especifico de círculos excéntricos, in-
terrelacionados mediante vectores componentes y resultantes, en un

conjunto de paralelogramos de fuerza, cuya dinámica pudo asimilarse

a la del mecanismo motivacional, como se ha venido planteando a lo
largo de este estudio.
ESTRUCTURA VECTORIAL DE LA SINERGIA MOTIVACIONAL
En donde:
1. El sistema consta de 3 círculos excéntricos y equidistantes en re-
lación con el círculo central. Un quinto círculo es satélite (C4) del
sistema y puede ubicarse en uno cualquiera de los cuadrantes de
las coordenadas del círculo central. Los círculos son subsistemas del
sistema sinérgico.
La interconexión de los circulos corresponde al punto de intersec-
ción del epicentro, con la periferia de los círculos adyacentes.
2. Los centros de los círculos son Causa (C); todas las C son un Siste-
ma de causas.
Los puntos (P) de las periferias conectadas con cualquier centro (C)
son un Sistema de efectos.
3. Todas las (C) son también (P) en cuanto a que se encuentran en la
periferia de un (C). En cambio solo algunos (P) pueden también ser
centro (C) en tanto se intersecten con éste.
En la estructura del diagrama hay 5 “C” (Cl,C2,C3,C4,C5), que son
además “P” en las ·alternativas de cada “C”; entre ellos se dan las
relaciones recíprocas de causalidad, así:
P2
C1 P3
P5

Fuera de estos “P” todos los demás vectores que se originen en

un “C’ en sentido de la periferia, lo hacen en relación asimétrica y
corresponden a tangentes o diagonales “R” de los paralelogramas
inscritos en el sistema.
4. Todas las líneas que parten de C no radiales o tangenciales tienen la
función de servir de coordenadas complementarias en la estructu-
ración de los paralelogramos de fuerza.
5. La direccionalidad del movimiento causa-efecto es el sentido que
toma cualquier “vector”, trazado de los centros (C) a las periferias
“P” o “R”. La direccionalidad de todos estos vectores, constituye el
mecanismo de los sistemas causa-efecto y fluye hacia el incentivo,
en sentido contrario al de las manecillas del reloj y se designa de
acuerdo con los signos de los cuadrantes, en las coordenadas car-
tesianas del epicentro del sistema (C5) así:
6. El movimiento causa-efecto corresponde al motivo o fuerza que ini-

cia y mantiene la acción hasta el resultado; se señala con la flecha y
su potencia e intensidad se miden por su longitud, siendo “un radio”
la unidad de medida”
7. El círculo satélite del subsistema (C4), actúa como incentivo en fun-
ción de la direccionalidad, determinada por la variable cognitiva de
autodeterminación; su· posición en el cuadrante depende de ésta.
Su función, además de polarizar las fuerzas del sistema mediante la
conjunción de centros de acumulación de energía, es la de servir de
referencia a la direccionalidad del motivo.
En el diagrama, nótese que en los subsistemas C3 y C5 en intersección
con C4, se dan las mayores alternativas de relación recíproca, para
una mayor acumulación de energía en los núcleos motivacionales de
los centros.
Aplicando los principios de la dinámica del paralelogramo de fuerzas
y la teoría de la sinergia anteriormente expuesta, y asumiendo que
la entropia equivale al conflicto o síndrome de frustración, se puede

observar en la siguiente gráfica, con los paralelogramos de fuerzas,

el proceso y el mecanismo de la producción experimental del taller
de la cárcel. En el diagrama los vectores están graficados con flecha,
doble flecha o sin ella, según el tipo de relación asimétríca, recíproca
o simetrica.
Donde:
Subsistema C1 C5 corresponde al Síndrome de la Frustración,
con todos los elementos patológicos del conflicto, señalados en el
Rorschach y en el Resenzweig. Los de Rorschach más importantes son
los siguientes:
- Síndrome del niño quemado Fc + c + C’: Cf + C + FC como 2:1;
en este caso la experiencia de los sujetos con los estímulos ex-
ternos ha sido tan traumatizante, que se han aislado por temor
a ser dañados.
- Necesidad de afecto insuficientemente integrada a la persona-
lidad con grave riesgo de desequilibrio en la estructura: K + k
+ c: FK + Fk + Fc, como: 0: 1 y 1: O en los eventos control y
experimental respectivatente; nótese la “liberación” (fuga) de la
angustia circulante en el evento experimental, por la pérdida del
control de F.
- En el plano intelectual FK + FC menor que 1/4 de F, lo cual indica
la Represion y/o falta de desarrollo de la necesidad de afecto,
dificultando la adaptación.
- Tipo vivencial coartado: H > Suma C = 2: 1 y 1: 1
- Escasa capacidad manifestada de empatía con otras personas, H<3,
aunque de buena calidad (nivel formal =1.5), lo cual demuestra que
de alguna manera se está negando el potencial de una mejor em-
patía. Constituye la frustración del motiyo afiliación.

- Otros signos patológicos que deterioran el mecanismo de control

racional de los impulsos emocionales, la angustia y la ansiedad, con
deterioro de la personalidad. Tales indicadores son: F > 50, FC < CF
+ C, tipo vivencial coartado y coartativo, etc. Los signos patológicos
del Rosenzweig se reportaron con anterioridad.
Subsistema C2 C5: Corresponde a los elementos positivos
o terapéuticos que se dieron en el evento experimental, consig-
nados en el Rorschach y en el Rosenzweig así:
- Incremento considerable del tiempo de reacción en láminas cro-
máticas, asociado a la dirección “E” extrapunitiva a instancias de la
dirección “I” intrapunitiva, corroborada en el Rorschach, por el cam-
bio del “Erlebnistypos”, de K > suma C en el evento control, a M =
suma C en el experimental, lo mismo que el cambio en el tiempo de
reacción cromática > t.r. acromático en l0” en este mismo evento.
- Ajuste óptimo del nivel de critica dado por la relación H + A: Hd
+ Ad, inversa en el evento control como 1: 2 asociado a G.C.R.
patólogico y adecuado como 2: 1 asociado a G.C.R. normal en el
evento experimental, por razón de la extinción del bloqueo que la
frustración le hace a la manifestación de las aptitudes intelectuales
y físicas.
- La relación W: M, que indica la correspondencia entre las expecta-
tivas y la capacidad de realizarlas, se deterioró en el evento experi-
mental, como mecanismo necesario al ajuste del tipo vivencial, para
contrarrestar la tensión patológica de la dirección (I), intrapunitiva
en dicho evento.
- La sucesión se modificó sustancialmente en el evento experi-
mental: pasó de “suelta” en el control a “ordenada”. Este hecho
es particularmente importante puesto que se asocia directalen-
te a la producción experimental, en cuanto al óptimo proceso
lógico y cronólogico que ésta demandó. Además guarda íntima
relación con los ajustes a nivel normal del tipo OD, en cuanto a
la percepción de la dominancia del obstáculo, ínherente a la re-
ducción de la frustración (ajuste del G.C.R), con el óptimo nivel
de critica (H +A: Hd + Ad). - El tipo de enfoque se normalizó en
el evento experimental, permitiendo una percepción en los dos
sentidos, inductiva y deductivamtente, más real y objetiva, para
retroalimentar potencialmente la proyección y los propósitos de
la variable interna cognitiva de autodeterminación.
Subsistema C3 C5: corresponde al hecho más trascen-
dente desde el punto de vista de la Psicología humanista feno-
menológica. Se dió en el evento experimental un incremento
considerable del potencial intelectual, de 0.73 a 0.81 que fué
el que en último término se realizó y concretó, como elemento
rector en el proceso de producción experimental, gracias a la
extinción experimental del conflicto.

Maslow, Herzberg, Rogers y otros, señalan que la autorealización y la

salud mental se dan en la medida en que se resuelva, en sus causas,
los conflictos propios de las insatisfacciones de los motivos insatisfac-
tores de déficit, o higiénicos, por la consiguiente salida espontánea del
potencial de la motivación de logro y autoestima, indispensable en el
proceso de crecimiento y desarrollo del yo. Este fue el fenómeno que
se operó en las personas de la muestra experimental.
La teoría moderna de la organización plantea este principio como al-
ternativa para el Tercer Mundo: “El desarrollo organizacional es el pro-
ducto del desarrollo de los Recursos Humanos”. Sus modelos han sido
diseñados especialmente para extinguir en sus causas, las variables de
la organización formal más incidentes en la generación de altos niveles
de conflicto en la gente, por su doble y paradójico papel de ser “satis-
factoras-insatisfactoras” de motivos primarios (seguridady afiliación).
Tales variables, entre otras, tienen que ver con la desubicación laboral,
la percepción de inequidad en la compensación, el desconocimiento
de los méritos individuales en el desempeño, la falta de capacitación
integral, la desmotivación, la desintegración grupal, el síndrome de
frustración, etc.
RESULTANTES
(R1 -- R2 -- R3-- R4)
La unidad base de comparación, para la evaluación de los resultados
Rl,R2,R3,R4 es RO = 39 U.E. de la población libre y que para efectos
del sistema de paralelogramos, equivale a un radio.
Desde el punto de vista de la validez de la estructura vectorial diseña-
da, las longitudes de las resultantes (R) del sistema de paralelogramos
de fuerzas, corresponden matemáticamente, en sus relaciones, a las
magnitudes reales, en unidades estandar de producción, obtenidas y
registradas a lo largo del proceso de la investigación, así:
Long. Ro Producción base 35 (U.E.)

------------- = ---------------------------- = --------- ---------
Long. R1 Producción control 50 (U.E.)
Long. R0 Producción base 35 (U.E.)

------------- = ---------------------------- = --------- ---------
Long. R4 Producción experimental 76 (E.U.)
Long. R1 Producción control 50 (U.E.)

------------- = ---------------------------- = --------- ---------
Long. R4 Producción experimental 76 (U.E.)

Esta igualdad persiste en todas las relaciones entre la longitud vec-

torial de las resultantes y las unidades estandar de producción obte-
nida.
Lo anterior prueba, en principio, la convalidación recíproca de la teoría
con el modelo matemático diseñado, en virtud de un principio de equi-
valencia cuantitativa y cualitativa.
La resultante R1 corresponde al primer paso del proceso de produc-
ción experimental. Las coordenadas componentes en relación recípro-
ca que la originan, son: C5…C1 y C5…C2, en el paralelogramo C5, Cl,
a), C2, de la figura.
Resultante R1:
La primera coordenada representa el síndrome de la frustración in-

crementado experimentalmente, en el momento del drenaje de la
energía acumulada hacia la producción. La segunda coordenada co-
rresponde a los ajustes terapeuticos operados en la estructura mo-
tivación-frustración de la personalidad, resultantes de la expectativa
de solución de la deprivación y del efecto gradual de la autodetermi-
nación de las variables internas cognitivas, que en su momento, ade-
más, desencadenaron el mecanismo vectorial de la sinergia motiva-
cional hacia la productividad y el incentivo del reintegro. Rl fué pues,
el primer momento productivo del proceso, equivalente a la “produc-
ción control” de 50 U.E. típica del taller de la cárcel, “en condiciones

normales”. Se caracteriza ésta, por la sobrecarga de angustia circu-

lante, manifestada en el Rorschach por la pérdida del control de F en
las respuestas de claroscuro y en el Rosenzweig, por la persistencia
de la dirección I, patológica.
La resultante R2, corresponde al segundo paso del proceso.
Se origina en las coordenadas C5…C3 y C5…Rl, en el paralelogra-

mo C5,C3, b), Rl, de la figura. La primera coordenada representa el
potencial intelectual incrementado en el evento experimental. Hace
relación asimétrica con Rl, que pasa a ser la segunda coordenada del
paralelogramo, dentro del movimiento vectorial del sistema hacia el
incentivo.
La resultante R2, desplaza tridimensionalmente al vector del ajuste
terapéutico C5…C2, construyendo una nueva y compleja estructura
en el espacio, a la manera del enfoque multidimensional de Herzberg
(Bowditch, L.J., “El comportamiento Humano en la Organización”.
Fondo Educativo lnteramericano, México, 1980), en la cual R2 al aso-
ciarse simétricamente con el ajuste terapéutico y asimétricamente
con el potencial intelectual, fué objeto de un cambio substancial en
su naturaleza; se dió un decremento cuantitativo (35 U.E.) en aras de
un incremento cualitativo, en términos de suministro a la dinámica
del proceso, de toda la sinergia del sistema motivacional, implicándo-
se en ello todo el potencial (1) productivo liberado espontáneamente,
con la extinción experimental del conflicto.

Puede decirse que en el momento R2, además de haberse operado un

salto dialéctico de lo cuantitativo a lo cualitativo, se dió una pausa para
retroalimentar el proceso y perfeccionar el funcionamiento del sistema,
en un punto óptimo de equilibrio dinámico entre la sinergia y la entropía
acumulada, con la sobrecarga de angustia circulante y con la persisten-
cia de la tensión de la agresión, en la dirección (I) intrapunitiva.
La resultante R3, es el tercer paso del proceso.
(1) Se denomina “potencial” a la relación entre lo patológico manifiesto

y su solución terapéutica en vías de manifestación.
Procede de tres coordenadas: C5 C3 y C5 R2, en relación asimétrica y
de esta última asociada simétricamente con C5 C2 (ajuste terapéuti-
co), en retroalimentación recíproca con el núcleo causal C5, del siste-
ma motivacional.
Es el último momento de transición hacia R4; cuantitativamente equi-
vale a R1 (50 U.E. y sobrecarga de angustia y tensión). Sin embargo,
se diferencia cualitativamente en cuanto a que en R3, en el cuadrante
++, actúa con el máximo de eficiencia, el potencial productivo, dina-
mizado por la sinergia motivacional, en su punto óptimo de equilibrio
dinámico, para mover el sistema hasta el logro del incentivo C4.
Producción experimental R4
Los resultados R1, R2, R3 configuran el proceso de producción de R4,
que equivale a 76 U.E., casi el doble de la producción base.

Se da en el paralelogramo C5, d), e), C4 el cual se origina en las

coordenadas C5 d) y C5 C4, en relación asimétrica. Desplaza en el
espacio al vector del potencial intelectual, correlacionándose con
él, en el momento de desequilibrio dinámico de la relación sinergia-
entropía.
Esta posición representa el máximo potencial del “Sistema Sinérgico”
inter relacionado con los subsistemas de causas Cl, C2, C3, C4 dentro
del núcleo de energías sinérgicas y entrópicas de C5. R4 constitu-
ye el resultado observado en la asombrosa producción experimental.
Desafortunadamente la posición R4 fue el producto de un equilibrio
dinámico inestable, en un proceso de direccionalidad hacia el incentivo
C4, concebido con expectativas subjetivas, distorsionadas (W: M), no
reales, lo cual incrementó de alguna manera la entropía, rompiendo
el equilibrio sinérgico del sistema, desintegrándolo para retornar a la
situación inicial de la producción control.
La deflactación del sistema fue indudable y la demuestran los da-
tos y registros posteriores de eficiencia. No es posible ahora saber,
como se dió, si gradualmente o abruptamente, puesto que no se
previó, por elementales principios de consideración con el personal,
el registro sistemático de la producción subsiguiente a la experi-
mental.
En todo caso, otros investigadores que se inquieten por este tema,
encontrarán con seguridad, un muy buen punto de partida.

Conclusiones
1. En la elaboración de la teoría se integraron hallazgos de otras inves-
tigaciones realizadas en el medio, dentro de una línea de investigación
en el área de Psicología Organizacional, para conformar un cuerpo
de doctrina coherente, acerca del mecanismo Motivación-Frustración-
Agresión en el trabajo, el cual se propone a manera de tesis, a la dis-
cusión y análisis de la crítica científica.
2. La teoría comprueba un aspecto de la teoría de las variables cogni-
tivas internas o de mediación de Bandura, con la salvedad de que en
el caso de estudio, no se dió el requisito de aprendizaje previo, sino la
ejecución espontanea de un trabajo ya sabido.
3. La teoría cuestiona el enfoque simplista de la Psicología Industrial
tradicional y de las relaciones industriales, en la percepción y el trata-
miento de las variables humanas en el trabajo, para destacar la impe-
riosa necesidad de percibirlas y tratarlas con el rígor científico que su
complejidad demanda, e implicarlas en el rol exclusivo del psicólogo
organizacional, como agente de cambio y alternativa en nuestro medio
subdesarrollado.
4. La teoría introduce conceptos nuevos de la física y la termodiná-
mica, por extensión a la dinámica psicológica. El paralelogramo de
fuerzas, para explicar el funcionamiento de los sistemas causa-efecto,
desde el punto de vista de la motivación. La sinergia o motivación para
explicar el patrón de comportamiento óptimo en función de la energía
útil, en equilibrio dinámico con la entropía o energía de desgaste, equi-
valente a la frustración.
5. La teoría le aporta a la Psicología Organizacional nuevos enfoques
que amplían su proyección y su fundamentación científica, por el nivel
de conceptualización y la originalidad del esquema teórico, que desde
luego queda sujeto a elaboraciones más profundas y consistentes en
un proceso ulterior de investigaciones especificas.
Epílogo
Proyección de la teoría sinérgica a la Psicología Organizacional
De la misma manera que en la elaboración de la teoría se integraron
hallazgos de la línea de investigación en el área de Psicología Organi-
zacional, recíprocamente los hallazgos en la motivación, le aportaron
a la línea nuevos enfoques que ampliaron su proyección y su funda-
mentación científica.
De entonces ahora, en un lapso de más de diez años, en una ardua
tarea investigativa, de reflexión crítica y fundamentalmente adscrita
a la conceptualización explicativa-causal de la realidad interna y ex-

terna, de la estructura empresarial de nuestro medio, como constante

de doctrina de la línea, ha sido posible diseñar modelos y construir sa-
beres que se han cristalizado en mi teoría organizacional centrada en
la motivación, dentro del enfoque de los teóricos multidimensionales
de la Psicología Humanista, exclusivamente dirigida a la solución psi-
coterapéutica del síndrome de la frustración laboral típico de nuestro
subdesarrollo.
Sin ser este el espacio más propicio para el alumbramiento de esta
propuesta, no es tampoco impertinencia plantear, así sea de ma-
nera muy somera, la estructura esencial de su marco conceptual,
filosófico y epistemológico, a manera de epílogo de la una y prólogo
de la otra.

Teoría del desarrollo humano y organizacional

fundamentado en la sinergia motivacional
1.Definición del área de Psicología
Organizacional (rol del psicólogo)
“La Psicología Organizacional es una ciencia para el desarrollo socio-económico,
nace con él y se constituye en su eje y motor primordial”
El psicólogo organizacional ayuda a la organización empresarial
en la concepción de sus objetivos básicos: crecimiento evolutivo. su-
pervivencia, productividad, proyección social y protección del ambien-
te, a partir de la conceptualización de su realidad, asesorándola en la
definición de su filosofía, dentro de un marco eminentemente huma-
nista-científico. Retroalimenta el ídearium de la empresa mediante la
explicación teórica de la problemática humana de la producción y del
servicio, valiéndose de la investigación científica, aplicada permanen-
temente a la realidad interna y externa de sus estructuras.
Así se involucra en la concepción, definición e implementación de po-
líticas que propenden por el desarrollo organizacional a través del de-
sarrollo metódico, gradual y sistemático de sus Recursos Humanos.
Diseña modelos de solución a la problemática, originales, pertinentes
y eficaces, los aplica, evalúa ylo rediseña con miras a erradicar la re-
plicación de modelos foráneos y extranjeriízantes, los cuales además
de inútiles y costosísimos, son proclives al incremento de la alienación
científica y tecnológica. típica del tercer mundo, llamado eufemística-
mente, emergente.
ASESORÍA: Ayuda a la empresa en la concepción y definición de su
filosofía, sus políticas y objetivos organizacionales básicos.
INVESTIGACIÓN: Conceptualiza y explica la causalidad y la interde-
pendencia de las variables organizacionales propias de la problemáti-
ca de las relaciones de los binomios: hombre-trabajo, hombre-grupo,
hombre-organización y organización-medio social.
APLICACIÓN: Resuelve problemas en la organización, diseñando,
adaptando y aplicando -no replicando -modelos científicos de solución
psicoterapéutica a la frustración laboral propia del subdesarrollo, en
los campos de: Conocimiento analítico del trabajo, selección y ubica-
ción del personal, valoración del trabajo, evaluación de los méritos
individuales en el desempeño, capacitación integral, motivación, salud
mental e investigación de usuarios y otros inherentes a la interacción

personal como liderazgo, comunicaciones, integración grupal e higiene

mental.
2. Campos de acción del área de la Psicología Organizacional

Como constante psicopatológica del medio empresarial subdesarro-
llado se encuentra el síndrome de la frustración laboral, proclive a la
estructura insatisfacción-eficiencia (improductividad real), en contra-
posición al esquema motivación-productividad, absolutamente indis-
pensable para el desarrollo evolutivo del binomio hombre-organiza-
ción. Tal insatisfacción produce en la organización un estado crónico
de conflicto que incrementa la “entropía organizacional” rompiendo
el equilibrio dinámico con la “sinergia”, invadiendo el sistema, auto-
destruyéndolo o reduciéndolo a la mínima expresión del subdesarrollo
empresarial y en todo caso impidiendo el cumplimiento de las funcio-
nes básicas de crecimiento, supervivencia, productividad, proyección
social y protección del ambiente, propias de la empresa evolucionada
y madura.
Existen nueve campos de alta incidencia humana en la organización y
así mismo generadores de altísimos niveles de conflicto, a los cuales
la Psicología Organizacional, dentro de la teoría moderna, responde
con modelos psicoterapéuticos de solución, originales, fundamentados
en un conocimiento completo y objetivo de la realidad empresarial,
mediante la investigación científica aplicada permanentemente a la
problemática.
Tales campos son:
Estudio analítico del trabajo, selección científica del personal, evalua-
ción científica del trabajo, evaluación científica de los méritos en el
desempeño, capacitación integral, motivación y dinámica grupal, clí-
nica organizacional, salud e higiene mental, investigación de usuarios.
Otros que de acuerdo con el reporte de la ciencia y los avances tecno-
lógicos se requieran, por ejemplo, tratamiento del ocio del hombre en
la era de la robotización.
Los citados modelos psicoterapéuticos, desde luego contextuados a
un marco teórico muy complejo, multidimensional, dentro del enfoque
de la psicología humanista, contrario, claro está, al enfoque tradicio-
nal, simplista, unidireccional de las ciencias fácticas en su percepción
de las variables psíquicas, cons tituyen los subsistemas del sistema
de desarrollo humano, propuesto para el tercer mundo. Como tales,
interactúan estructural y funcionalmente dentro de un principio diná-
mico de integración holístico, de tal forma que, además de necio, de
inútil y costosísimo, resulta el hecho endémico en nuestros paises, de

implementarlos desarticuladamente, como se ha dado y se dá en el

enfoque de las disciplinas tradicionales, llámense psicología industrial,
administración de empresas, ingeniería industrial o comercial, derecho
administrativo o relaciones industriales.
La conceptualización y fundamentación epistemológica de los modelos,
además de la estructura del sistema, se detalla a continuación.
a). El modelo de selección científica de personal comprende un con-
junto de técnicas y procedimientos para el diagnóstico de ubicación
laboral teniendo en cuenta la correspondencia entre la demanda real
del trabajo y el potencial del desempeñante, con miras a la optimiza-
ción de la productividad y al incremento de la satisfacción personal en
el trabajo.
Se ajusta al método propuesto por la Psicología Organizacional, reco-
mendado especialmente por la Organización Internacional del Trabajo
(O.I.T.) para los países del tercer mundo, pues satisface no solo las
necesidades del enganche de personal (colocación), sino que al interior
de la Institución, es una solución terapéutica del conflicto derivado de
la desubicación laboral. Comprende las siguientes etapas:
• Estudio analítico del trabajo (monografía ocupacional).
• Inferencia de requerimientos para el desempeño.
• Provisión de instrumentos de medición (pruebas, test, ensayos,
prácticas, etc.).
• Medición de variables en los sujetos.
• Entrevista científica de selección.
• Inducción del puesto a la organización.
• Seguimiento evaluativo.
• Empalme con los modelos de capacitación integral, motivación e
integración grupal.
b). El modelo de evaluación científica del trabajo de la Psicología Orga-

nizacional consiste en definir, de manera válida y confiable, la posición
de un puesto en un rango de dificultad para el desempeño, de acuerdo
con su grado de complejidad relativa, con el fin de diseñar procedi-
mientos científicos de ubicación en el sistema de compensación, para
reducir en la gente el conflicto derivado de la percepción primaria de
inequidad (subvaloración del potencial humano) que se manifiesta en
forma de actitudes negativas y/o indiferencia hacia la promoción per-
sonal en el trabajo, énfasis en el facilismo de la replicación, resistencia
y/ o incapacidad de implicarse en el reto de la creatividad y la innova-
ción, etc.
Para la evaluación del trabajo se utiliza el método de factores y grados
múltiples de Perego-Ricardi, que consiste en medir en una escala de

seis rangos o grados (1-6) los factores de desempeño incidentes en la

complejidad relativa del trabajo, de acuerdo con una distribución en la
curva normal de probabilidades.
c). El modelo de evaluación de los méritos del personal se basa tam-
bién en el método de factores y grados múltiples y consiste en calificar
objetivamente la idoneidad del desempeñante para que al recibir apro
bación o reprobación pueda incrementar, retroalimentar o cuestionar
la autoestima, el sentimiento de valor personal y la capacidad de im-
plicarse o no, en la problemática de su autodesarrollo.
Con este modelo se obtiene la infraestructura necesaria para la formu-
lación de programas de incentivos.
d). El modelo de capacitación para la productividad, la motivación
y la integración grupal, es un proceso sistemático, activo dentro del
cual el hombre se prepara para hacer y llegar a ser para perfeccionar
la personalidad y alcanzar la evolución psicológica necesaria para el
desarrollo humano, dentro de una perspectiva esencialmente ética de
responsabilidad frente al trabajo y la valoración permanente de la dig-
nidad humana.
Para este modelo se utiliza el propuesto por la Psicología Organizacio-
nal de “capacitación integral”, que se procesa simultáneamente en dos
instancias que se diferencian en cuanto a sus objetivos específicos de
“hacer” y “llegar a ser”, y se integran en cuanto a su fin primordial de
desarrollo armónico e integrado del binomio Recurso Humano-organi-
zación.
La primera instancia corresponde a un diseño de instrucción tecno-
lógica para incrementar la eficiencia.
La segunda corresponde a un diseño psicológico para el desarrollo de
funciones mentales superiores indispensables en la productividad y en
la promoción humana en la organización.
e). El modelo de salud e higiene mental consiste en el diagnóstico, pro-
nóstico e intervención en la problemática humana durante el proceso
de implantación de los modelos terapéuticos reductores de conflicto:
análisis del trabajo, selección, evaluación, capacitación, etc., con miras
a extinguir en sus causas reales el síndrome de la frustración laboral,
inhibidora del crecimiento evolutivo del binomio hombre-organización.
Su objetivo es iniciar, mantener e incrementar el proceso psicotera-
péutico de la salud mental y organizacional, cuyo estado óptimo es
la “supervivencia”, entendida como “plenitud vital”, estructural y fun-
cional, en todos los aspectos y quehaceres de la productividad. Este
concepto se contrapone al de “subsistencia” que significa un “apenas

vivir en la precariedad de la indigencia”, como es el estado crónico de

las personas y organizaciones en crisis, típico del síndrome del subde-
sarrollo.
f). El modelo de investigación de usuarios consiste en el diseño de la
infraestructura ideológica y científica del marketing, centrada en el
cliente, como primordial Recurso Humano de la Organización y que le
dá su sentido y razón de ser; trasciende el estudio del producto o ser-
vicio, pues comienza donde termina el mercadeo.
Su finalidad, es el logro de la proyección social, la cual, en interrelación
con las ”demás funciones básicas, debe cumplir la empresa en, por y
para el área humana de su cobertura, como gestora de desarrollo so-
cial y de mejora constante de la calidad de la vida, Solo así es posible
realizar algún día el postulado fundamental del humanismo científico.
RH: DO = DO: 1/2 SOCIAL
“El Recurso Humano es al desarrollo de la Organización como la organización
desarrollada deberá serlo al desarrollo del área social y geográfica de su cobertura”.
La estructura es como sigue:
Desarrollo de la organización a partir

del desarrollo integral de la gente
Objetivos básicos de la organización: supervivencia, crecimiento

evolutivo, productividad, proyección social, protección del ambiente.

3. Diseño metodológico para la formación

integral del psicólogo organizacional
Por tratarse de un contexto de teoría básica, me parece singularmente
importante incluir en este texto lo pertinente de la teoría a la acade-
mia, para la formación integral del psicólogo organizacional colom-
biano, sin detrimento de su pertinencia en los aspectos aplicados a la
organización empresarial, que constituyen un volumen aparte en vías
de elaboración y edición.
A partir del planteamiento de la psicología científica humanista a la
psicología empírica tradicional acerca del conocimiento para desligar a
la psicología del problema epistemológico concerniente a la filosofía y
ubicar el conocimiento como problema psicológico, en formas del sa
ber en la mente humana, se formuló una hipótesis de trabajo que per-
mitiera mediante su verificación en la realidad del proceso enseñanza-
aprendizaje, identificar, definir y explicar los pasos de los subprocesos
mentales concurrentes en el fenómeno de la aprehensión del saber
esencial para la creatividad y la excelencia.
Al cabo de un proceso de observación sistemática, de diseños y redise-
ños, como es obvio en éste tipo de eventos experimentales, fue posi-
ble elaborar un diseño metodológico que por lo menos en lo pertinente
a los contenidos del área de la Psicología Organizacional, ha mostrado
su efectividad indudable en cuanto al logro de los objetivos generales
y específicos de formación y educación integral de profesionales en
nuestro medio. La sinopsis de la hipótesis y estructura del diseño me-
todológico son como sigue:


Es de anotar aquí que el diseño metodológico genera multitud de

diseños y estrategias instruccionales, dependientes de los objeti-
vos pedagógicos, que la variabilidad de la temática demandan, en
los eventos de la acción docente. Sólo cabe en este documento su
mención general, pues cualquier intento de especificación sería im-
posible.
4. Estructura general del programa

El proceso formativo se realiza en tres ciclos dentro de una estructura
dinámica, flexible, recurrente, multidireccional e intra e interconectada
funcionalmente con los elementos y etapas fundamentales del proce-
so, buscando en lo posible una retroalimentación permanente de todo
el sistema, tanto desde el punto de vista académico, como adminis-
trativo. Tales características solamente son posibles de lograr en los
modernos diseños curriculares para la renovación y para el cambio, en
contraposición con los modelos tradicionales y contemporizadores con
el “status quo”, propios de la Universidad tercermundista.
Dentro de esta concepción, el proceso se desarrolla en tres etapas: La
primera es básica, teórica; la segunda es científico-profesional, teóri-
co-práctica; y la tercera investigativa, de profundización e integración,
que es teórico-práctica y fundamentalmente aplicada a la realidad.
La línea básica comprende áreas temáticas de Biológicas, Matemáticas,
Filosofía, Antropología, Sociología, Humanidades, Ecología, Geopolíti-
ca, Economía, Idiomas y Administración..
La línea científico-profesional-humanística, comprende toda la temá-
tica psicológica general y específica, que apunta a la fundamentación
epistemológica de la problemática del hombre en la organización en
sí y de éste en sus relaciones con toda su dimensionalidad, desde el
punto de vista de todos los sistemas psicológicos modernos, dentro de
una visión hermenéutica de su historicidad.
La línea investigativa, a más de capacitar al alumno en el uso de mé-
todos, procedimientos y técnicas aplicables a la producción del co-
nocimiento, se implica especialmente en la comprensión del proceso
investigativo científico como una rutina connatural al rol profesional y
social en el área organizacional, para el cambio de la realidad socio-
económica a través del pensamiento y la intencionalidad hu manas.
Los eventos investigativos no tienen resonancia académica para optar
títulos, ésto se gestioná mediante otras alternativas de grado, como
seminarios de profundización y actualización que se realizan paralelos
al proceso investigativo o con alternativas de servicios profesionales
obligatorios, reglamentados por el Estado, etc.

5. Observaciones generales
Recursos
INTERDISCIPLlNARIOS:
Un equipo asesor de alto nivel en materia de Psicología Organizacional
y áreas de la Psicología Clínica, Educativa y Comunitaria. Su comple-
mento debe ser otro equipo humano de las mejores calidades para la
recepción del contenido de la asesoría, su concreción en la realidad,
lo mismo que la coordinación, la ejecución y puesta en marcha de los
proyectos que se requieran, para por medio de la docencia, la investi-
gación y la extensión desde la facultad, proyectarse al medio empre-
sarial, oficial y privado y propender por el desarrollo organizacional y
humano del área social de su cobertura.
HUMANOS Y ACADÉMICOS:
Contra la concepción tradicional del curriculum como un simple plan de
estudios, se requiere un pensamiento curricular que entienda, asimile
y conciba el curriculum como el plan maestro que define la filosofía, las
políticas y los objetivos institucionales, indispensables en el proceso
de coordinación, interacción e integración de las funciones de planea-
miento, programación, ejecución, control y eva luación de todas las
actividades concurrentes en la formación profesional integral y en el
autodesarrollo de los Recursos Humanos discentes y docentes de una
organización de educación superior.
A lo anterior, hay que agregarle además unos Recursos Humanos do-
centes en la estructura ocupacional, que respondan esencialmente al
perfil que enseguida se enuncia:
- Instructor: Profesional recién graduado; ejerce funciones exclusi-
vamente docentes que lo habilitan para coordinar lecturas y acciones
de adquisición de fuentes bibliográficas y/o documentales: transmitir
conocimientos parciales y específicos de conjuntos temáticos, consti-
tutivos de la programación académica, en relación funcional con otros
docentes, en calidad de auxiliar, asistente o asociado.
Con la experiencia docente en la enseñanza, con un mínimo de expe-
riencia profesional y/o con una instrucción específica, puede intervenir
en la aplicación de conocimientos en programas de extensión univer-
sitaria en asesorías y servicios a las organizaciones.
- Profesor: Es el docente que a través de la experiencia, de una capa-
citación metódica y gradual, coordina y dirige el proceso de enseñan-
za-aprendizaje a nivel individual y grupal; contextua el saber, lo con-
ceptualiza y hace relaciones esenciales que lo habilitan para investigar
y/o aplicar la ciencia. Diseña técnicas y procedimientos instruccionales

para la comprensión del conocimiento y su aplicación eficiente en el

desempeño profesional, por parte de los alumnos.
- Maestro: Es el docente integral, construye el conocimien to (puro
y aplicado), diseña métodos para la transferencia del conocimiento a
la personalidad del alumno y el medio social, mediante acciones edu-
cativas dirigidas al desarrollo de aptitudes, actitudes y valores que
garantizan la calidad, la ética y la idoneidad del rol profesional y social
del estudiante.
Por su experiencia, estudios, capacitación y realizaciones en la inves-
tigación y/o la extensión y la docencia, tiene un dominio teórico-prác-
tico de una porción significativa del saber y sus relaciones con otras
disciplinas ylo áreas del conocimiento, que le permiten comprender,
desde posiciones diferentes, la unicidad de la ciencia, en la esencia
de la universalidad del pensamiento (Magíster, PHD o por promoción
personal).
ADMINISTRATIVOS:
Como apoyo del área de Psicología Organizacional, debe funcionar un
organismo que se encargue prioritariamente de las funciones de Mer-
cadeo y ventas propias de una empresa de servicios, el cual deberá
cumplir, entre otros, varios objetivos como los siguientes:
- Crear las condiciones propias para que en el medio se conozcan
las alternativas de solución científica de problemas empíricamente
manejados o indebidamente intervenidos por carencia de conoci-
mientos, métodos, técnicas y procedimientos adecuados.
- Generar a través de programas rigurosamente concebidos los espa-
cios necesarios para la colocación profesional de egresados en esta
área de alta necesidad pero de poca demanda por desconocimiento
de sus bondades y de su rol.
- Gestionar y suscribir convenios interinstitucionales, para la presta-
ción de servicios, la ampliación de su cobertura, la promoción de la
investigación científica, su financiación y la aplicación de sus resul-
tados.
- Investigar permanentemente las necesidades del medio en materia
de extensión e investigación científica, para planear, programar y
desarrollar proyectos dirigidos al cambio radical de la problemática,
dentro de los postulados de desarrollo socio-económico implícitos
en la filosofía humanista de la Psicología Organizacional.

Referencias bibliográficas
DAVIS, P. El Universo Desbocado. Biblioteca Científica Salvat, N°. 1. Barcelo-
na: Salvat, 1985.
FERNANDEZ BALLESTEROS, R. y CARROBLIS, J.A.I. Evaluación y Aplicacio-
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LONDOÑO S. H, GARCIA, M.T., HOYOS, C. y RIVILLAS, M. Parámetros de Apli-
cación e interpretación del test Roschach para explicar la motivación cons-
ciente e inconsciente en el trabajo y para ampliar el diagnóstico estructural
de personalidad con el test en todo sujeto. 1981.
LONDOÑO S. H, GONZALEZ, M. T, CARVAJAL, R. Diferencias en el manejo de
la Frustración-agresión de niños lisiados ortopédicos y físicamente normales.
1984.
LONDOÑO S. H, QUINTERO E., ROBLEDO, M. Factores Conscientes e Incons-
cientes que rigen el Comportamiento de las Personas Privadas de Libertad en
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LODOÑO S. H., GUTIERREZ M.A (+). Creación de un Modelo de Capacitación
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LONDOÑO S, H. La Frustración en el comportamiento Laboral. Boletín Técnico.
Incolda, Vol. 1, Entrega 48., 1974..
LONDOÑO S. H, RODAS M.C, AZUERO J. Factores externos e internos que
generan actitudes agresivas en el trabajo de los conductores de buses de
servicio público, 1983.
LONDOÑO S. H, TAMAYO, A.J. Creación de un Modelo de selección de personal
fundamentado en el estudio científico del trabajo en empresas de investiga-
ción y de servicios, 1985.


Tercera parte
Cartilla didáctica de introducción a la Psicología
Organizacional para iniciados de pre y post-grado


A partir de una breve reseña del desarrollo de las concepciones de la

Psicología Organizacional, científica-humanista, se presentan los ele-
mentos fundamentales de la teoría moderna de las organizacio-
nes, basada en Argirys y el experimento de Guest, en Likert y en
McGregor. Se presentan argumentos respecto a su pertinencia para el
subdesarrollo, ejemplificando el tipo de situaciones y reacciones den-
tro de la relación hombre-trabajo-organización.
Finalmente, se explican sus elementos constituyentes, haciendo hin-
capié en sus diferencias con los modelos tradicionales de la psicología
tradicional, no válidos en nuestra realidad.
Psicología Organizacional: proceso histórico

La problemática del hombre en el trabajo ha sido y seguirá siendo la
más álgida y compleja desde muchos ángulos de percepción científi-
cos; muchas disciplinas intentan abordar el problema con enfoques
propios de su naturaleza y objeto; tal sucede con algunas especiali-
dades de la ingeniería, la economía, la administración y la sociología
entre otras, pero indudablemente, es a la psicología a la que compete
directamente el abordaje del problema, como quiera que es el hombre
en toda su dimensión, su objeto y sujeto de estudio.
Tratándose del hombre en el trabajo, la Psicología Organizacional,
científico-humanista, es por excelencia la especialidad pertinente, des-
de luego auxiliada, como todas las ciencias, por otras disciplinas.
El Diccionario Internacional de Títulos Ocupacionales de la O.I.T. la
propone como una ciencia para el desarrollo socioeconómico que nace
con él y se constituye en su eje y motor primordial, partiendo del he-
cho históricamente comprobado en los países desarrollados; de que el
Recurso Humano es al desarrollo de la organización empresarial como
ésta lo es al desarrollo socio-económico del área humana y geográfica
de su cobertura, en la medida en que se extinga el modelo tradicional
de la organización empresarial.
En cuanto al proceso histórico del desarrollo empresarial a partir del
maquinismo industrial, se han planteado diferentes enfoques encami-
nados a esquematizar el proceso, con diversas perspectivas.
Uno de esos enfoques, el más divulgado, es el de Huse y Bowditch
(1979), quienes plantean que desde que el hombre dividió las funcio-
nes del trabajo, ha habido problemas de dirección, por lo cual la or-
ganización del trabajo ha constituido un problema desde siglos. Dado
que cada una de las perspectivas de la dirección surgió de un contexto
cultural concreto, se debe tener presente que lo que hoy puede pare-
cer un procedimiento ingenuo, en otros tiempos pudo ser quizá una útil
solución a un problema planteado.

La perspectiva I o estructural, se refiere a la forma en que las

organizaciones deben ser estructuradas internamente, qué funciones
debe agruparse, quién debe ser el jefe y qué estilo de dirección se
debe emplear.
Dentro de esta perspectiva hay tres puntos de vista históricos de la
dirección, que representan la clase de pensamiento que caracterizaron
a cada uno de ellos, estos son:
A) Escuela de los Principios Universales de la Dirección: Los principios
de división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad
de mando, unidad de dirección, subordinación del interés individual
al interés general, remuneración del personal, centralización, cadena
jerárquica, orden, equidad, estabilidad del personal empleado, inicia-
tiva y espíritu de equipo, fueron considerados como el fundamento
de esta perspectiva (Fayol, citado por Huse y Bowditch, 1979). Estos
principios se estimaron comunes al estado, la iglesia, el ejército y
las organizaciones industriales. Adoptando un enfoque autoritario de
todos los problemas, considera a los obreros como apéndices de las
máquinas.
B) Escuela Estructuralista: Según Weber (citado por Huse y Bowditch,
1979), el ejercicio del poder legítimo (autoridad) concuerda con las
normas de los obreros, en consecuencia éstos hacen suyas las re-
glas; por el contrario el uso del poder ilegítimo, distancia al trabajador.
Distingue entre la autoridad tradicional basada en modos pasados de
hacer las cosas y la burocrática que se basa en las reglas considera-
das legítimas y la carismática que resulta de la personalidad superior
atractiva.
El mismo autor hace notar que el jefe de una organización burocrática
no posee necesariamente un designio especial para su puesto; podría
haber sido elegido o haber heredado el empleo.
C) Escuela de la Dirección Científica: Hace énfasis en la medición del
trabajo. Lo mismo que en las otras escuelas supone que el hombre es
como una máquina: que sus sentimientos, personalidad y grupo de
trabajo son poco importantes.
El fundador de esta Escuela fue Frederick W. Taylor, quien estudió los
tiempos y los movimientos de los obreros en el trabajo; le sucedieron
Gilbreth y Gantt.
Esquemáticamente esta perspectiva se puede enunciar así:

PRINCIPIOS UNIVERSALES ESC. ESTRUCTURALISTA ESC. DE LA DIRECCIÓN

(Fayol) (Max Weber) CIENTÍFICA (Taylor)
- Principios de la dirección - Distingue entre poder Hace énfasis en la medi-
considerados como fundamen- legítimo e ilegítimo. ción del trabajo.
to de esta perspectiva:
1. División del trabajo. El ejercicio del poder legí- Taylor: Tiempos y movi-
2. Autoridad y Responsabilidad. timo (autoridad) concuer- mientos.
3. Disciplina. da con las normas de los
4. Unidad de mando. obreros, en consecuencia Gilbreth y Gantt:
5. Unidad de dirección. estos hacen suyas sus
6. Subordinación del interés reglas. El poder ilegítimo Racionalización del tra-
individual al interés general. distancia al trabajador. bajo, mediante la bús-
7. Remuneración del personal. queda de una óptima
8. Centralización. Burocracia: Se aplica al eficiencia.
9. Cadena jerárquica. concepto sociológico de
10. Orden. la racionalización de las A la dirección le corres-
11. Equidad. actividades colectivas. ponde la labor de pla-
12. Estabilidad del personal. neación; a los trabaja-
13. Iniciativa. dores les corresponde
14. Espíritu de equipo. seguir las instrucciones.
El comportamiento humano en la organización Huse- bowditch 1979
La Perspectiva II corresponde a la del flujo y tratamiento de la infor-

mación y en la investigación operativa.
Consiste en tener en cuenta el mayor número posible de variables,
de manera que el resultado corresponda a unas líneas de conducta
del sistema. Es una función de variables “X” sujetas a control y de
variables “Y” no sujetas a control; originó el enfoque sistémico de la
organización.
Su punto débil consiste en la imposibilidad de controlar variables hu-
manas.
La perspectiva III se orienta hacia el factor humano y su grupo de
trabajo. En esta perspectiva se ubican:
La Escuela de las Relaciones Humanas: Surgió de los estudios reali-
zados por Elton Mayo en Hawthorne de la Western Electric en 1924;
quien investigando la influencia de la luz en la eficacia, coligió que el
mayor rendimiento resultante se debía al hecho de que los trabaja-
dores sabían que eran observados con interés y tratados como per-
sonas importantes; con ellos la atención se centró en los estilos de
supervisión. De esta Escuela surgió el adiestramiento en relaciones
humanas, el que posteriormente degeneró en cursillos de “buenos
modales”.
La Escuela del Desarrollo Organizacional: Es una prolongación de la
Escuela de las Relaciones Humanas. Son considerados como sus fun-
dadores Kurt Lewin y colaboradores Choch y French; los aportes de

esta Escuela se relacionan con las investigaciones realizadas acerca de

los estilos de dirección (democrática, autocrática y laissez-Faire) y sus
efectos en la cantidad y calidad de producción.
Los Teóricos Multidimensionales: Entre ellos Herzberg, abandonaron
los puntos de vista unidimensionales; este autor concibió la motiva-
ción como un conjunto de dos dimensiones, considerada antes como
un continuo escalonado. Actualmente la teoría higiénica de Herzberg
y la pirámide de las necesidades de Maslow, constituyen el funda-
mento de la motivación como determinante de la productividad y el
autodesarrollo del hombre en el marco de la teoría moderna de la
organización.
Esquemáticamente se puede enunciar así:
ESCUELA DE ESCUELA DE LOS TEÓRICOS

RELACIONES DESARROLLO MULTIDIMENSIONALES
HUMANAS ORGANIZACIONAL
Surgió de los estudios Fundadores: Lewin. • Herzberg.
realizados por Elton • organizaciónes rea- • Se abandonan los puntos
Mayo en la Hawthome lizadas acerca de de vista unidimensionales.
de la Western Electric los estilos de direc- • Concibe la motivación
Company en 1924, quien ción: como un conjunto de dos
investigando la influen- • Democrática y au- dimensiones considerada
cia de la luz en la efica- tocrática y laissez antes como un continuo
cia, coligió que el mayor – Faire y sus efec- escalonado.
rendimiento se debía al tos en la cantidad y • Organización la teoría hi-
hecho de que los traba- calidad de organi- giénica de Herzberg y la
jadores eran observados zación. pirámide de necesidades
con organización y trata- de Maslow, constituyen el
dos como personas im- fundamento de la organi-
portantes. zación como determinante
Estilos de supervisión. de la productividad y el au-
Surge el adiestramiento todesarrollo del hombre en
en las relaciones huma- el marco de la teoría mo-
nas, etc. derna de la organización.
Psicología industrial y movimiento de relaciones humanas

Desde el punto de vista de la psicología interesa la perspectiva huma-
na con el efecto del Hawthorne en relación con el estructuralismo o
teoría formal, como quiera que fue históricamente la primera respues-
ta contundente contra el simplismo de las escuelas mecanistas que
la conforman, o sea: La de los Principios Universales (Fayol), la de la
Administración Científica (Taylor) y la Estructural Burocrática (Weber).
Desde entonces se demostró que en relación con el trabajo, el ser hu-
mano no es un engranaje más en el proceso de producción, que no es
uniforme en relación con el trabajo, pues las diferencias individuales y
muchos y más complejos motivos, fuera del dinero determinan la efi-

ciencia centrada en el hombre como causa directa de ella (Guellerman,

1963, citado por Dunnette y Kirchner, 1976).
La importancia y la trascendencia del Hawthorne, estriba en que por
él y con él, nació la Psicología Industrial que se proyectó con el movi-
miento de las relaciones humanas dentro de la perspectiva III junto
con las otras escuelas, hasta que este movimiento perdió su origen
científico, se vulgarizó y convirtió en simples y ridículas normas de
cortesía.
Esta Psicología Industrial que infortunadamente subsiste hasta nues-
tros días, especialmente en las organizaciones formales del subdesa-
rrollo, es la que con todo acierto se puede llamar Psicología Industrial
tradicional o formal, dentro de la teoría clásica estructuralista. Al res-
pecto de esta teoría, Haire, su crítico principal (1962), citado por Dun-
nette y Kirchner, 1976), plantea:
• La Teoría Clásica es una función de modelos de la contabilidad y de
la ingeniería industrial. Descomponer el trabajo total y asignar las
partes a diferentes cargos no conlleva la misma proporcionalidad
en cuanto a la distribución de la autoridad y la responsabilidad.
• Lo cualitativo es irreductible a lo cuantitativo.
• La estructura autocrática y piramidal de la organización formal,
amplifica la presión y el control en progresión geométrica por el
flujo de la autoridad, de arriba abajo.
• La organización formal supone al hombre homogéneo e inmodi-
ficable: no importa quién esté en el trabajo, se puede cambiar
fácilmente.
• La organización formal es diseñada para estandarizar al personal y
para ser capaz de reducir cualquier desviación del patrón conduc-
tual por represión de la autoridad.
• La teoría clásica de la organización es centralista: supone la inca-
pacidad jerárquica de los niveles sucesivamente inferiores.
• La organización formal se centra en una hipótesis de desconfianza
profundamente arraigada en el medio sociocultural. Apología del
“No”, del “No se puede” ó del “tiene que”, como simples y primarios
mecanismos de defensa.
• La integración del sistema se logra por medio de la autoridad, el
control y la disciplina; aniquila la participación y engendra obe-
diencia, sometiendo y subordinando. Convierte la altivez, propia
de la sensatez y la capacidad, en servilismo propio de la medio-
cridad.
• En resumen, insiste en controles firmes, estructura formal y rígida,
métodos y procedimientos definidos y precisos y puntos de vista
inhumanos. No toma en cuenta las diferencias individuales.

Teoría moderna de la organización

La crisis de esa perspectiva (3) se presentó con tanto o más rigor que
el estructuralismo, perspectiva I, en la década de los años 50, cuan-
do otro experimento desde el seno de la Psicología Científica, vino al
rescate del hombre en el trabajo. Este experimento que crea la Teoría
Moderna de la Organización, perspectiva IV, y dentro de ella la Psico-
logía Organizacional es el experimento de Guest o efecto “Y” en que se
integran las teorías en su momento dispersas en Chris Argyris, Rensis
Likert, Douglas McGregor, Peter F. Druker y Maslow.
No está muy clarificado el concepto de qué la constituye, especialmen-
te para el Tercer Mundo (América Latina y Países no Alineados), pues
es relativamente reciente y la investigación científica en la subregión
no ha reportado suficientes resultados y la experimentación es toda-
vía incipiente. Además, la inmadurez organizacional a nivel del Estado
y empresa privada hace que se tenga miopía acerca de los alcances
y trascendencia de la Psicología Organizacional, científica-humanista,
inmersa en la teoría moderna. No obstante, en países como Corea,
México, España, Brasil, Argentina y aún Colombia, se han confecciona-
do modelos de cambio organizacional y se están investigando nuevos
modelos que permiten apreciar perspectivas prometedoras en alterna-
tivas de cambio hacia un desarrollo integral del Ser humano.
La Psicología Científica Organizacional, en la subregión del Tercer Mun-
do debe responder a las exigencias del momento histórico y responder,
además, al reto de la hora de cambio, pues éste, se ha demostrado
históricamente, no da tregua. De lo contrario se corre el riesgo de que
se incrementen a niveles intolerables las contradicciones socioeconó-
micas y políticas con consecuencias incalculables en términos de de-
gradación humana, moral y social, así como crisis en todos los niveles
de la economía y la producción como se palpa ahora en Colombia,
Latinoamérica, África Central y Países Árabes.
Fundamentos científicos de la Psicología Organizacional

Guest (1962, citado por Dunnette y Kirchner, 1976) observó una em-
presa típica de estructura clásica durante tres años; el único cambio
esencial que hizo durante el periodo fue el de gerente de planta, pero
la empresa cambió significativamente todos los índices en materia de
producción y de relaciones humanas.
Según Smith y Waakeley (1976), las variables observadas (eficiencia,
calidad, costos laborales, seguridad, ausentismo, rotación) cambiaron
significativamente, presentándose una mejora sustancial en la eficien-
cia, calidad, seguridad y disminuyendo los costos laborales, el ausen-
tismo y la rotación significativamente.

A la luz de este experimento y de observaciones sistemáticas se plan-

tea que la variable liderazgo es decisiva en la productividad organiza-
cional.
Los cambios que se dieron en esta organización, se debieron a que el
nuevo gerente:
* No incrementó la tensión con amenazas de despido masivo.
* Incrementó la confianza en la gente, ratificándolos en sus cargos.
* Recibió de la gerencia central, plena autonomía lo que disminuyó la
presión.
* Introdujo reuniones periódicas y generales como procedimiento ge-
neral en la empresa, lo que produjo una solución más racional de
los problemas, con participación y compromiso por parte de la gen-
te.
* Conoció la organización a través de su personal.
* Realizó algunos cambios físicos.
Guest concluye:
1. La dirección es una variable decisiva de la organización, sin la cual
no es posible introducir el cambio.
2. Para que una organización compleja cambie de una conducta a otra,
no es necesario que se altere su estructura formal, pero es preciso
cambiar sus políticas.
3. El proceso de cambio favorable dentro de una organización jerár-
quica comenzará y continuará en la medida en que los miembros
perciban el cambio en la conducta de sus superiores, compañeros
y subalternos.
De los teóricos que fundaron la psicología de la teoría moderna de la

organización, gestada en el experimento de Guest, es especialmente
importante, entre otros, Chris Argyris, llamado con toda razón el clíni-
co de la organización, en razón de que sus planteamientos son de una
palpitante actualidad en la patología del subdesarrollo empresarial en
nuestro medio.
Argiris (citado por Dunnette y Kirchner) hace hincapié en la conducta
humana en la organización, tiende a un enfoque clínico más diagnósti-
co y analítico que la mayoría. Sugiere partir de dos aspectos básicos:
La organización formal y el ser humano: diagnosticarlos, pronosticar
los efectos de la interacción entre ellos y construir modelos correctivos
adecuados, de ajuste entre las variables, con la aplicación de la psico-
logía del trabajo.

Modelo de Argyris
Principios acerca del ser humano
El ser humano evoluciona:
NIÑO ADULTO
De un estado pasivo. A un estado activo.
A un estado independiente: Capacidad de
De un estado dependiente. valerse por si mismo y reconocer relati-
vas dependencias que existen.
De conceptos simples de pocos esque- A conceptos complejos de variados es-
mas. quemas.
De intereses reactivos y simples. A intereses profundos y proyectados.
De perspectivas actualistas de corto pla-
A perspectivas a mediano y largo plazo.
zo.
De falta de conocimiento de sí mismo. A conciencia y control de sí mismo.
La organización formal frustra al individuo porque:

- Incrementa la dependencia, la subordinación y la sumisión.
- Limita las capacidades. Sólo permite el uso de las epidérmicas.
- La dependencia y sumisión aumentan a medida que desciende la
línea de autoridad en proporción geométrica y se acerca a las acti-
vidades de producción en masa.
- El ser humano normal se frustra ante la dependencia y subordina-
ción y adopta conductas regresivas de resignación y de tensión, lo
que produce conflicto.
- La adaptación a la frustración, al conflicto y al fracaso, conlleva
tipos de conductas patógenas como: ausentismo, volverse defen-
sivo, volverse apático, crear grupos informales (roscas), formalizar
grupos informales y constituir gremios, sindicatos, etc. Y volverse
indiferentes hacia sí mismos; hacer extensivas estas conductas fue-
ra de la organización formal en la vida familiar y social.
- La organización formal reacciona ante estas conductas patógenas
aumentando la rigidez de la estructura, con mayor poder directivo,
aumento de controles, etc.
A propósito de la frustración, Londoño (1983) afirma que son varias las
acepciones que se tienen al respecto de ella. Los psicoanalistas han es-
tudiado sus diversas modalidades y entienden por tal “el bloqueo de una
apetencia instintiva” o, dicho de otro modo” la existencia de una barrera
que impide la satisfacción de una necesidad”. Pero no es precisamente
este concepto psicoanalítico el que más encaja dentro del marco de las
relaciones humanas en la empresa: es necesario desarraigar a la frus-
tración de ese piso inconsciente e instintivo y situarla en un terreno más

objetivo y práctico. Ubiquémosla, pues, directamente en el campo de la

conducta y digamos con Maier que la frustración es “una situación en
la que se detienen el aprendizaje y el rendimiento por motivos internos
o externos y en consecuencia se buscan otras formas de adaptación”.
(Maier, s.f. citado por Londoño, 1983).
Teniendo en cuenta que la solución más acertada a un problema se
caracteriza por la flexibilidad en el pensamiento y en la acción, se
puede concluir que la frustración es fuente de fracasos, debido a que
actúa sobre la inteligencia y las aptitudes, impidiéndoles su normal
funcionamiento; esta inhibición repercute en la conducta del sujeto
mostrándolo anormal e improductivo.
En general, la frustración hace que se reaccione ante situaciones pro-
blemáticas con inhibiciones de las aptitudes intelectuales y físicas.
Esta inhibición repercute necesariamente en la conducta del sujeto
mostrándolo anormal e improductivo.
Una persona frustrada está constantemente sometida a una “tensión
emocional” y es esto, y no la naturaleza de la situación, lo que deter-
mina su conducta. Así para el frustrado todo es un problema insoluble
aunque el asunto por resolver sea realmente fácil y elemental. Esta
forma de conducta inadecuada hace del frustrado un sujeto inepto,
incompetente y conflictivo.
Como se ve, cuando una situación llega a ser de frustración para un
individuo, su conducta sufre un cambio claro. La conducta variable
y constructiva se reemplaza por una conducta rígida, destructiva
y caracterizada por un alto grado de emocionalidad y de falta de
razón.
Existe una clara diferencia entre conducta racional orientada hacia un
objetivo y conducta irracional de la frustración, es decir, la frustra-
ción y la motivación representan dos fuentes distintas de acción en
el individuo. Es necesario tener muy en cuenta la dualidad etiológica
de la conducta para poder distinguir cuándo la frustración domina y
controla la conducta y cuándo la conducta es controlada y dominada
por la motivación.
Las principales características de la conducta frustrada son: La “agre-
sión”, la “regresión”, la “fijación”, y la “resignación”. Veamos breve-
mente en qué consiste cada uno de estos síntomas según Maier s.f.
citado por Londoño:
A. Agresión
La agresión en la conducta representa alguna forma de ataque. Utili-
zada en relación con la frustración, significa un acto hostil y se asocia
con la emoción de ira.

La relación entre frustración y agresión es más definida en los niños

ya que éstos están más predispuestos al ataque físico directo. En los
adultos aparece generalmente encubierta en forma de ataque injurio-
sos con palabras.
Un trabajador puede formular criticas acerca de la calidad del traba-
jo de otro, o de su vida de hogar, etc., y la razón puede residir en la
mayor habilidad del otro. Cuando una persona lanza violentos ataques
contra otra, podemos estar razonablemente seguros de que la frus-
tración ha instigado estos ataques. Cuando se evita la agresión contra
el agente de frustración, la agresión puede ser dirigida contra objetos
sustitutivos; la frustración producida en el trabajador puede hacer que
éste dirija su agresión hacía las herramientas y máquinas.
Los síntomas de agresividad que se encuentran comúnmente entre
los obreros y empleados son las críticas excesivas contra la dirección,
las quejas frecuentes, las averías y el desperdicio, la incapacidad de
entenderse con los demás, el ausentismo y la unión a sindicatos beli-
cosos.
B. Regresión
La regresión es un fracaso en la conducta constructiva y representa
una vuelta a la infancia. Cuando los niños o los adultos son incapaces
de conducirse de acuerdo con su edad, en situaciones que así lo exi-
jan, están mostrando síntomas de regresión. Aunque un sólo síntoma
no prueba que exista frustración, se debe aceptar como una de las
señales.
El deseo de volver al pasado como un lugar de refugio y el ser incapaz
de enfrentarse con el futuro, refleja una actitud regresiva o infantil.
Los signos de regresión en los subordinados son la pérdida del con-
trol emocional, “la dependencia del jefe”, la organización social pri-
mitiva, la carencia de responsabilidades, el temor irrazonable y la
tendencia al rumor.
También los jefes muestran signos de regresión. Los directores que
rehusan delegar responsabilidades, que encuentran difícil tomar deci-
siones sencillas, que son hipersensitivos, que no distinguen lo funda-
mental de lo accidental, que se fijan en el detalle sin percibir el todo,
que se entregan ciegamente a personas u organizaciones, manifiestan
claro síntomas de inmadurez y su comportamiento es regresivo.
C. Fijaciones anormales
El término fijación se utiliza para designar la tendencia a continuar
una clase de actividades que ya no tienen ningún valor útil. Una acción
fijada se repite una y otra vez, a pesar de que la persona sabe que no
realizará nada positivo con ella.

La relación entre tales respuestas y la frustración ha sido experimen-

talmente demostrada en diversos estudios. “Forzar un individuo a re-
solver un problema que no puede resolverse, es un método eficaz para
lograr un estado de frustración”. Un experimento realizado con ratas
nos aclara mejor el asunto: Se puede hacer que una rata frustrada
golpee la cabeza contra una puerta cerrada, cientos de veces, sin que
nunca intente salir por una puerta abierta, cerca de aquella. Esta con-
ducta impide que el animal aprenda una nueva adaptación que habría
aprendido con facilidad antes de la frustración. El apremio en realizar
la anterior respuesta no deja al animal practicar una nueva alternati-
va que sabe que es mejor. Otros experimentos se han realizado con
estudiantes.
Después de un período de frustración suave, su capacidad para apren-
der un nuevo problema se puede reducir a la mitad debido a que uno
de los efectos de la frustración es congelar la conducta anterior y evi-
tar la práctica de nuevas respuestas.
Aunque la fijación puede tener la apariencia de un hábito normal, la di-
ferencia entre ellos llega a hacerse evidente cuando se intenta alterar
la fijación. Un hábito se rompe generalmente cuando conduce al casti-
go o a una insatisfacción. Mientras una fijación llega a ser más fuerte
en estas condiciones. De hecho es posible que una sanción excesiva
transforme un hábito normal en una fijación. Si se produce el hábito de
un error, existe el peligro que este error habitual se cometa con más
frecuencia por una sanción excesiva.
Debe advertirse, por consiguiente, que la sanción puede producir efec-
tos bastante distintos. Por una parte, puede ocasionalmente impedir
la repetición del hecho. Pero también puede actuar como un agente
de frustración y producir fijaciones. Debido a esto, la sanción es una
herramienta bastante peligrosa puesto que puede producir efectos
opuestos al deseado.
Ejemplos comunes de fijaciones se dan en el pánico. En un edificio
en llamas las personas persisten en abrirse paso hacia las salidas,
aún cuando estas estén obstruidas. Cuanto más empujan, menos
oportunidades tienen de escapar; no obstante, esta conducta inútil
continúa.
Ejemplos de fijaciones que se dan en la industria se hallan en indi-
viduos incapaces de aceptar los cambios ya sea que se refieran al
método de trabajo o bien a la naturaleza de las relaciones indus-
triales o simplemente a las perspectivas económicas. Los individuos
frustrados son ciegamente obstinados e irrazonables. Defienden su
negativa al cambio construyendo defensas lógicas para sus opinio-
nes. La lógica, por consiguiente, sigue a sus acciones, en lugar de

precederlas. Las empresas relativamente libres de situaciones de

frustración están constituidas por individuos que “buscan” nuevos
caminos, en lugar de “temerlos”. Para ellos algo “nuevo” sugiere
algo “mejor”.
D. Resignación
La resignación es probablemente un estado latente, en el que ha que-
dado bloqueado temporalmente toda agresión. Las personas en este
estado tienen evidentemente una moral baja y permanecen social-
mente neutrales, a menos que cambie su estado mental.
En la industria, el individuo resignado es aquel que ha perdido la es-
peranza de mejorar sus condiciones. Tales personas deprimen a los
demás y no contribuyen a la renovación.
En resumen las características de la conducta frustrada son:
• No dirigida hacia un objetivo.
• Tensiones reducidas cuando se expresa la conducta, pero incre-
mentadas si la conducta conduce a más frustración.
• La sanción agrava el estado de frustración.
• La conducta es estereotipada y rígida.
• La conducta es destructiva.
• La conducta es compulsiva.
• El aprendizaje y el rendimiento se bloquean y la conducta se hace
agresiva.
Puede decirse que en las organizaciones formales, por su naturaleza y

como tara genética, se da en la gente lo que en términos de conflicto
puede llamarse el síndrome de la frustración con las características
patológicas y los mecanismos expuestos; tal conflicto, aparentemente
inocuo en la miopía de la visión formal, es realmente uno de los pro-
blemas más importantes y complejos en relación con el deterioro de
la productividad global y el desarrollo evolutivo empresariales, por ra-
zón de la llamada entropía organizacional en analogía con el concepto
de energía de desgaste de las modernas teorías de la termodinámica
(Davis, 1985)
Esta Fuerza entrópica trasladada a la energía humana (catexis) in-
dividual y grupal dentro del microcosmo social de una organización
empresarial, fluye y dinamiza el sistema multidireccionalmente, ten-
diendo a mantener por inercia un equilibrio dinámico entre sinergia
(energía útil) y entropía (energía de desgaste).
Cuando el punto de equilibrio dinámico se mantiene, dentro de ciertos
límites, puede decirse que la energía útil resulta del aporte óptimo
que cada elemento da al conjunto en procura de su objetivo común de
eficiencia.

Este estado significa que el sistema funciona sinérgicamente; pero

toda sinergia implica una cuota determinada de desgaste entrópico; es
aquí donde el conflicto, equivalente al excedente de energía humana
de desgaste, se revierte hacia el sistema organizacional rompiendo
significativamente el punto de equilibrio dinámico, invadiendo el siste-
ma y deteriorándolo hasta un nivel de autodestrucción.
Algo muy semejante sucede con las organizaciones subdesarrolladas
que no logran cumplir con los objetivos de crecimiento, rentabilidad,
protección del ambiente, proyección social y especialmente, de super-
vivencia. (el 40% de las empresas en Colombia entran anualmente en
proceso concordatario).
Constituida la teoría moderna de la organización, a partir del expe-
rimento de Guest, con los aportes de autores tan importantes como
Argyris y de teorías tan válidas como la unión de eslabones de Lickert,
o de la dirección por integración y autocontrol de Douglas McGregor,
etc, se yergue la Psicología Organizacional como núcleo fundamental
del sistema a la cual la teoría le abroga el rol de dar respuestas cientí-
ficas a todos los interrogantes que se planteen en la relación hombre-
trabajo-organización.
De especial interés han sido desde su origen hasta ahora para el Ter-
cer Mundo, preguntas como éstas:
• Qué hacer para reducir la frustración de la gente en el trabajo?
• Qué hacer frente al conflicto entre la personalidad del individuo y
las demandas de la organización?
• Qué hacer para reducir la resistencia de las variables de la organi-
zación? forma, tamaño, estructura, tecnología, línea de autoridad.
• Cómo producir soluciones efectivas para las necesidades de desa-
rrollo del hombre y la organización?
A estas preguntas la Psicología Organizacional responde: creando y
diseñando modelos de solución originales, fundamentados en un co-
nocimiento objetivo de la realidad empresarial mediante la investiga-
ción científica aplicada permanentemente a la problemática de todos
aquellos campos de alta incidencia humana en la organización como:
- Selección científica de personal y estudio analítico del trabajo.
- Evaluación científica del trabajo.
- Evaluación científica de los méritos en el desempeño.
- Capacitación integral.
- Motivación y dinámica grupal.
- Clínica organizaciónal, salud e higiene mental.
- Investigación de usuarios.

- Otros que de acuerdo con el reporte de la ciencia y los avances tec-

nológicos se requieren, ejemplo: tratamiento del ocio del hom-
bre en la era de la robotización.
El diseño de los modelos de solución originales fundamentados en la

investigación científica se abordan desde un enfoque terapéutico mul-
tidimensional, dirigido a la patología organizacional del subdesarrollo,
comprometida esencialmente en la motivación, en la percepción pri-
maria de la inequidad y en la frustración laboral entre otras.
Modelos terapéuticos de Psicología Organizacional

El modelo de selección científica de personal comprende un conjunto
de técnicas y procedimientos para el diagnóstico de ubicación labo-
ral teniendo en cuenta la correspondencia entre la demanda real del
trabajo y el potencial de desempeñante, con miras a la optimización
de la productividad y al incremento de la satisfacción personal en el
trabajo.
Se ajusta al método propuesto por la Psicología Organizacional, para
los países del tercer mundo, pues satisface no solo las necesidades del
enganche de personal (colocación), sino que al interior de la organiza-
ción, es una solución terapéutica del conflicto derivado de la desubica-
ción laboral. Comprende las siguientes etapas:
• Monografía ocupacional (Estudio analítico del trabajo)
• Inferencia de requerimientos para el desempeño
• Provisión de instrumentos de medición
• (Pruebas, test, ensayos, prácticas, etc.)
• Medición de variables
• Entrevista científica de selección
• Inducción del puesto a la organización
• Seguimiento evaluativo
• Empalme con los modelos de capacitación integral, motivación e
integración grupal.
El modelo de evaluación científica del trabajo de la Psicología Organi-

zacional consiste en definir, de manera válida y confiable, la posición
de un puesto en un rango de dificultad para el desempeño, de acuerdo
con su grado de complejidad relativa, con el fin de diseñar procedi-
mientos científicos de ubicación en el sistema de compensación, para
reducir en la gente el conflicto derivado de la percepción primaria de
inequidad inherente a la sub y/o sobrevaloración del potencial humano
y que se manifiesta en forma de actitudes negativas y/o indiferencia
hacia la promoción personal en el trabajo, énfasis en el facilismo de la
replicación, resistencia y/o incapacidad de implicarse en el reto de la

creatividad y la innovación, etc, lo cual trasciende al nivel organizacio-

nal en problemáticas de relaciones y de productividad.
Para la evaluación del trabajo se utiliza el método de factores y grados
múltiples de Perego Ricardi, que consiste en medir en una escala de
seis rangos o grados (1–6) los factores de desempeño incidentes en la
complejidad relativa del trabajo, de acuerdo con una distribución en la
curva de probabilidades.
El modelo de evaluación de los méritos del personal se basa también
en el método de factores y grados múltiples y consiste en calificar
objetivamente la idoneidad del desempeñante para que al recibir apro-
bación o reprobación pueda incrementar, retroalimentar o cuestionar
la autoestima, el sentimiento de valía personal y la capacidad de impli-
carse o no, en la problemática de su autodesarrollo.
Con este modelo se obtiene la infraestructura necesaria para la formu-
lación de programas de incentivos.
El modelo de capacitación para la productividad, la motivación y la
integración grupal, es un proceso sistemático, activo dentro del cual
el hombre se prepara para hacer y llegar a ser, simultáneamente. Ha-
cer, en el sentido de desarrollar las habilidades, destrezas y aptitudes
necesarias para ejecutar el trabajo eficientemente. Llegar a ser, para
perfeccionar la personalidad y alcanzar la evolución psicológica ne-
cesaria para el desarrollo humano, dentro de una perspectiva esen-
cialmente ética de responsabilidad frente al trabajo y de valoración
permanente de la dignidad humana.
Para este modelo se utiliza el propuesto por la psicología Organizacional
de “capacitación integral”, que se procesa simultáneamente en dos ins-
tancias que se diferencian en cuanto a sus objetivos específicos de ha-
cer y llegar a ser y se integran en cuanto a su fin primordial de desa-
rrollo armónico e integrado del binomio Recurso Humano-organización.
La primera instancia corresponde a un diseño de instrucción tecnoló-
gica para incrementar la eficiencia.
La segunda corresponde a un diseño psicoterapéutico para el desarro-
llo de funciones mentales superiores indispensables en la productivi-
dad y en la promoción humana en la organización.
El modelo de salud e higiene mental consiste en el diagnóstico, pro-
nóstico e intervención en el proceso psicoterapéutico concomitante
a las etapas de implantación de los modelos reductores de conflicto:
análisis del trabajo, selección, evaluación, capacitación, etc., con miras
a extinguir en sus causas reales el síndrome de la frustración laboral,
inhibidora del crecimiento evolutivo del binomio hombre-organización.

Su objetivo es iniciar, mantener e incrementar el proceso psicotera-

péutico de la salud mental y organizacional, cuyo estado óptimo es
la “supervivencia”, entendida como “plenitud vital”, estructural y fun-
cional, en todos los aspectos y quehaceres de la productividad. Este
concepto se contrapone al de “subsistencia” que significa un “apenas
vivir en la precariedad de la indigencia”, como es el estado crónico
de las personas y organizacionales en crisis, típico del síndrome del
subdesarrollo.
El modelo de investigación de usuarios consiste en el diseño de la
infraestructura ideológica y científica del Marketing, centrada en el
cliente, como primordial Recurso Humano de la Organización y que
le da su sentido y razón de ser; trasciende el estudio del producto o
servicio, pues comienza donde termina el mercadeo. Su finalidad, es
el logro de la proyección social, la cual en interrelación con las demás
funciones básicas, debe cumplir la institución en, por y para el área
humana de su cobertura, como gestora de desarrollo social y de mejo-
ra constante de la calidad de la vida. Solo así es posible realizar algún
día el postulado fundamental del humanismo científico:
RH: DO = DO: ½ SOCIAL
“El Recurso Humano es al desarrollo de la organización como la orga-
nización desarrollada deberá serlo al desarrollo del área social y geo-
gráfica de su cobertura”.
Es obvio que este modelo es fundamental para las organizaciones en
el estado de crisis actual, pues de su implementación dependen no
solo su futuro, sino la seguridad de lanzarse a la gran empresa del
crecimiento integral, empresarial, humano y social a través de una au-
téntica proyección social de servicios y mejora constante de la calidad
de vida del área humana de su cobertura.
Los modelos anteriores, junto con el marco teórico que se ha venido
planteando, constituyen los subsistemas del sistema de desarrollo hu-
mano, dentro de la teoría Moderna de la organización, propuesto para
el subdesarrollo. Como tales, interactúan estructural y funcionalmente
dentro de un principio de integración holística, de tal forma que, además
de necio, de inútil y costosísimo, resulta el hecho de implementarlos
desarticuladamente, como se ha dado y se da en el enfoque de las dis-
ciplinas tradicionales, llámese Psicología Industrial, Administración de
Personal, Ingeniería Industrial, Derecho Administrativo o Relaciones
Industriales.
Su estructura se ilustra a continuación:

Desarrollo de la organización a partir

del desarrollo integral de la gente
Objetivos básicos de la organización

Supervivencia, crecimiento evolutivo, productividad
Proyección social, protección del ambiente
Diagnóstico organizacional
Definición:
El diagnóstico organizacional corresponde a la confrontación del esta-
do actual de la gestión de personal, con los modelos científicos de la
teoría moderna de la organización en seis módulos específicos:
A. Análisis ocupacional y selección científica del personal
B. Evaluación del trabajo
C. Evaluación de los méritos en el desempeño
D. Capacitación integral
E. Motivación y dinámica grupal
F. Salud e higiene mental
El procedimiento es genérico para todo tipo de indagación, previa al
diseño, aplicación y puesta en marcha de los modelos anteriores; así
mismo a posteriori para la evaluación de resultados en función de los
objetivos terapéuticos propuestos.

Se utiliza el método de entrevista psicológica de diagnóstico, inves-

tigativa o de indagación, propuesta por la psicología humanista, en
contraposición con los modelos simplistas de diagnóstico descriptivo,
tautológico o denotativo de otros enfoques de la psicología. Veamos:
no se trata de un mero enunciado de síntomas o de atributos adjetivos
del objeto, ni mucho menos de acepciones etimológicas de tópicos o
aspectos del asunto tema de la entrevista. Se trata del modelo, conno-
tativo privilegiado por la ciencia y que apunta al conocimiento amplio
y completo del objeto de estudio en sus elementos esenciales consti-
tutivos, en sus causas y en sus consecuencias.
Esta entrevista psicológica de indagación, para recoger información,
implícita o explícita a través de: opiniones, actitudes, sentimientos y
emociones., corresponde a un modelo mixto en cuanto al estilo: direc-
tivo y no directivo; en cuanto al contenido: dar y recibir información,
con fines de igualación de status y roles para provocar el flujo de con-
fianza mutua, entre el entrevistado y el entrevistador.
Se procesa en dos etapas:
Primera etapa: Cálculo de la muestra
Selección De la muestra de sujetos portadores idóneos de la variable
a investigar.
Para la realización de este paso se aplica el método de muestreo alea-
torio estratificado simple o compuesto propuesto por la estadística
inferencial.
Segunda etapa: Entrevista psicológica de indagación, diagnós-
tica o investigativa.
Pasos de la entrevista:
1. Definición del problema.
2. División del problema por el método cartesiano:
a. Descomponer el problema en tantas partes como sea posible.
b. Descomponer las partes en tantos elementos como sea posible.
c. No dar nada por evidente sin que haya comprobación alguna.
3. Definición de objetivos generales correspondientes a las partes del
problema, los cuales se orientan de acuerdo a las necesidades de
información.
Definición de objetivos específicos correspondientes a los elemen-
tos de las partes del problema.
4. Definición teórica del sujeto o sujetos de entrevista:
Persona o personas portadores idóneos de las variables de infor-
mación requeridas en el proceso.
5. Definición de estrategias de indagación:

Corresponde a la elaboración de cuestionarios; la provisión de un

arsenal de preguntas con el fin de indagar y explorar las necesida-
des y objetivos.
6. Exploración del terreno:
Feedback (retroalimentación al proceso)
7. Legalización del evento:
Demostración de idoneidad del entrevistador.
8. Concertación del evento.
Corresponde al acuerdo entre entrevistado y entrevistador del día,
hora y lugar del proceso de entrevista.
9. Inicio de la entrevista
10. Desarrollo de la entrevista.
11. Terminación de la entrevista.
12. Registro de información escrita: recapitulación de la información
con el cliente.
13. Criterio de validez externa:
Criterio de validez de rol check (lista de chequeo) corresponde a
la confrontación entre los objetivos, es decir, las necesidades de
información y la realidad encontrada.
14. Ordenamiento escrito:
Organización del material y redacción del informe correspondiente
para los fines de pronóstico e intervención pertinentes.
Selección científica de personal (modelo didáctico)

Comprende un conjunto de técnicas y procedimientos para el diag-
nóstico de ubicación laboral, teniendo en cuenta la demanda real del
puesto y el potencial del desempeñante, con miras a la optimización de
la eficiencia y al incremento de la satisfacción personal en el trabajo.
La selección debe centrarse en el empleo – personal ocupado – y no en
el desempleo– personal por ocupar – como mecanismo imprescindi-
ble de solución de procesos evolutivos de la organización empresarial,
para su crecimiento y consecuente capacidad de absorción posterior
de cuotas de incorporación. Al interior de la empresa es una solución
terapéutica del conflicto de desubicación con la extinción de la ansie-
dad derivada de la inseguridad laboral.
Deben establecerse y diferenciarse claramente dos conceptos funda-
mentales, el de colocación y el de selección. El primero corresponde al
ingreso, equivale al reclutamiento o enganche de personal. La relación
de la persona con la organización es nula, aunque de relativa impor-
tancia con el puesto, por razones de analogía, experiencia, conoci-
mientos, etc. El segundo corresponde al proceso interno de ubicación
del hombre al puesto, teniendo en cuenta el equilibrio dinámico entre
la demanda del trabajo y el potencial del sujeto; requiere en todos los
casos un conocimiento analítico del trabajo para la inferencia de los re-

querimientos o demanda y una evaluación psicológica del sujeto frente

al puesto para conocer su potencial. El resultado es un diagnóstico de
ubicación que inicia el proceso terapéutico de crecimiento del binomio
hombre – puesto, mediante la solución científica de las tres alternati-
vas de desajuste del equilibrio:
a) Potencial mayor que demanda:
Baja autoestima, inseguridad laboral, indiferencia al autodesarrollo, etc.
Subutilización del Recurso Humano ya que repercute en el deterioro de
la productividad global de la organización. Su diagrama es:
b) Potencial menor que demanda:

Angustia, tensión permanente, inseguridad laboral, insatisfacción, im-
posibilidad de acceder a las motivaciones superiores de autoestima y
logro. Subutilización de los recursos del trabajo por parte de la organi-
zación, lo cual también deteriora la productividad global.
Su diagrama es:
c) Potencial correspondiente a la demanda:

Temporal equilibrio psíquico, satisfacción pasajera, etc. Por la dinámi-
ca de la organización en un momento dado el equilibrio se rompe y el
caso se deflacta a una cualquiera de las alternativas anteriores.

De no suceder esto, se detiene la dinámica, se cae en la resignación y

el sistema entra en el estatismo que detiene el crecimiento. Su diseño
es:
Los dos conceptos, colocación y selección son entre sí irreductibles y

excluyentes, pues son de naturaleza esencialmente diferentes. Todo
ingreso debe inducirse metódica y gradualmente al proceso de selec-
ción; esa es la razón fundamental del período de prueba.
Otro concepto que requiere clarificarse es el concurso, puesto que
usualmente se le confunde con la selección y aún con la colocación.
Se trata únicamente de un método de clasificación de personal para
escoger, por eliminación, un candidato entre varios.
Equivale a la terna, solo que los criterios de escogencia suelen ser un
poco más objetivos, puesto que inapropiadamente se utilizan medicio-
nes provenientes de las técnicas de evaluación propias de la selección,
como los test y/o entrevistas por ejemplo. Como se ve, frente a la
ciencia aparece como un procedimiento primitivo, al que hay que ra-
cionalizar y estructurar, para aprovechar la ventaja de ser oportunidad
para todos como apertura a las opciones de promoción o ascenso. En
principio puede ser conveniente que todo ingreso sea por concurso,
claro sometiéndolo a todas las connotaciones expuestas al respecto y
siempre bajo el ítem de colocación.
Debe hacerse una muy clara distinción entre los conceptos de ascenso
y promoción. El primero es el movimiento por inercia, hacia arriba, por
una escala de cualquier índole, sea jerárquica, salarial o de cargos, en
una pendiente o escalafón. Es puramente cuantitativo, selectivo, para
pocos en detrimento de muchos, propio del esquema autoritario tra-
dicional, pues la intensidad del movimiento subyace en las ansias de
poder. Es heterorregulado por las variables de la organización.
El segundo, la promoción, es un movimiento inmanente de crecimiento
del yo, autorregulado, horizontal y multidireccional dirigido siempre el
autodesarrollo y la salud mental. El siguiente gráfico ilustra claramen-
te los conceptos:

El sujeto “A” en la posición ulterior es el mismo “A” con más poder. El

mismo sujeto en la posición B, no es el mismo, ha pasado por un pro-
ceso de promoción personal, que hace que indudablemente sea más
persona. Claro que puede ser que la promoción conlleve también a
un ascenso, pero esta es la excepción. Queda claro que el ascenso es
para pocos y la promoción humana es para todos, hasta donde quieran
y puedan, porque como en todo, el potencial también tiene fronteras,
pero el producto final siempre será la salud mental y el ingreso de al-
tísimos niveles de satisfacción personal.
El proceso de selección para el diagnóstico de ubicación, con miras a
lograr y mantener el equilibrio dinámico del binomio hombre – puesto,
se puede diagramar de la siguiente manera:
Monografía ocupacional: Es un proceso metódico y gradual ten-

diente a descomponer el trabajo en todos sus elementos constitutivos,
identificándolos, interrelacionándolos e integrándolos, en función de
los objetivos específicos de producción o de servicio. El resultado es
un conocimiento real, completo y objetivo del trabajo como unidad de
demanda a las funciones superiores del hombre; planeación, progra-
mación, ejecución, control y evaluación.
Inferencia de requerimientos: Consiste en extraer de los elemen-
tos constitutivos del trabajo obtenidos en la monografía ocupacional,
las exigencias del puesto en términos de conocimientos esenciales y
relacionados, aptitudes y/o habilidades generales o específicas, capa-
cidad de juicio o de criterio y cualidades morales para el desempeño.

Provisión de instrumentos de medición: De la misma manera que

con el análisis ocupacional se obtiene un conocimiento completo, real
y objetivo del trabajo, en el caso de las variables humanas inciden-
tes en la eficiencia y la productividad, es absolutamente indispensable
tener acerca del Recurso Humano un conocimiento integral, como lo
propone la psicología a través de la psicometría, el psicodiagnóstico
y la entrevista psicológica de indagación, diagnóstica o investigativa.
Medición de variables: Consiste en evaluar en la persona la deman-
da del puesto para determinar su potencial.
Entrevista científica de selección: Es la interlocución personal,
directa, dinámica, dialogada y de comunicación auténtica entre una
persona en proceso de evaluación y un psicólogo evaluador idóneo,
con parámetros de retroalimentación para la verificación del proceso
de selección y de proyección para el diagnóstico adecuado de ubica-
ción laboral, con miras a lograr el equilibrio dinámico entre la deman-
da del trabajo y el potencial de la persona, en términos del desempe-
ño eficiente y productivo con un alto grado de satisfacción personal.
Inducción: Del puesto a la organización. Es una acción didáctica, pro-
gramada, dirigida al conocimiento integral de la organización por parte
de la persona, que procede de lo simple (el puesto) a lo complejo (la
Institución), de lo conocido (el puesto) a lo desconocido (la institución),
de lo particular (el puesto) a lo general (la empresa), de las operacio-
nes concretas (el puesto) a las políticas generales (la empresa), hasta
lograr que la persona se perciba así misma integrada al microcosmos
organizacional, con convicción y compromiso, de una manera partici-
pante, activa y motivada.
Seguimiento evaluativo: Es una observación metódica, sistemática
y continuada de la relación del binomio hombre – puesto, en cuanto
al equilibrio dinámico entre demanda del trabajo y potencial del des-
empeñante. Este paso es absolutamente indispensable en el proceso
científico de selección, para predecir las necesidades de crecimiento
del hombre por el desarrollo de su potencial y del trabajo por el in-
cremento gradual de su complejidad, en términos de innovación tec-
nológica, para que este mutuo crecimiento en la totalidad de la orga-
nización conlleve al logro del fin primordial de la psicología, cual es el
desarrollo de la organización a través del desarrollo de sus Recursos
Humanos.
En este paso último del modelo de selección se produce el empal-
me estructural y dinámico con los modelos de capacitación integral,
evaluación del trabajo y evaluación de los méritos individuales en el
desempeño.

Evaluación de los méritos individuales en el desempeño

Evaluación del desempeño (modelo didáctico)
“Generalmente un método de evaluación cualitativa consiste en calificar
de manera válida y confiable, esto es, “objetivamente”, la idoneidad de
un desempeñante en un rango de eficiencia relativa con el fin de que al
recibir aprobación o reprobación, pueda incrementar, retroalimentar o
cuestionar la autoestima, el sentimiento de valía personal y la capacidad
de implicarse o no en la problemática de su auto desarrollo”.
Secundariamente, y sin ser menos importantes, se buscan otros fines
institucionales, tales como:
1. Permite a la dirección confrontar las acciones realizadas ó en pro-
ceso de realización, contra las previstas y contra las funciones
asignadas a las personas concurrentes en el proceso, con el fin de
corregirlo y finalmente lograr los objetivos propuestos.
2. A nivel personal, garantizar la uniformidad y la comunicación opor-
tuna del juicio que merecen acerca de su rendimiento, por parte
de los jefes, con miras a la aplicación de correctivos, sanciones,
estímulos, distinciones, etc.
3. Proveer a la organización de un sistema objetivo y moderno de eva-
luación cualitativa del desempeño, más eficiente que el tradicional
(sistema numérico), por cuanto evalúa en forma conceptual, consi-
derando la mayor cantidad de variables posibles; no solamente, los
factores inherentes a la comprensión del conocimiento, su asimila-
ción y aplicación, sino también los factores personales, para tener
una verdadera apreciación integral del desempeño del colaborador.
Tratándose de los sistemas comúnmente utilizados para evaluar el
desempeño, se presenta el gran interrogante: ¿Qué técnica ó méto-
do a seguir para la evaluación? Se han diseñado y revaluado muchos
sistemas y formas que tienen algo en común: La suma, en una u otra
forma, de las valoraciones de los varios elementos del desempeño se-
ñalados para un empleo, terminan con alguna especie de clasificación
adjetiva ó numérica del empleado como un todo… Cabe anotar que una
valoración total del empleado en términos adjetivos o numéricos no
sirve a fines útiles y es perjudicial para los objetivos de la evaluación,
por las siguientes razones:
1. Se ocultan las más significativas y útiles evaluaciones de los ele-
mentos individuales del desempeño.
2. Hay la tendencia a comparar a un sujeto con otro, sin considerar
que las evaluaciones totales de los empleados no son compatibles,
por razón de las diferencias humanas en el juicio y en la aplicación
de los estándares.

3. Los empleados aceptan más fácilmente una evaluación desfavo-

rable sobre los Elementos individuales del trabajo y seguramente
se sentirán resentidos si hay una apreciación desfavorable de su
calidad total como empleado”.
4. Hay una fuerte tendencia a evaluar por encima de la generosidad
o por debajo de lo justo, por distorsiones meramente emocionales
del evaluador. Evaluar conceptualmente requiere un proceso de
maduración que sólo se adquiere con el conocimiento y la expe-
riencia al interior de una cultura organizacional que privilegie el
pensamiento abstracto.
5. “Esta inclinación desvía las únicas evaluaciones que son realmente
útiles: Los elementos individuales de la conducta del trabajo. Por lo
anterior, se llega a la conclusión de que la más variable y más sensata
evaluación del desempeño es la evaluación individual de cada aspecto
razonablemente separable de la conducta y capacidades visibles del
empleado (vr. gr. dedicación al trabajo, energía, fidelidad con sus de-
beres, conocimiento del puesto, habilidad para aprender, puntualidad
exactitud, sentido común, etc.
Esto apunta a decir, que se trata de una evaluación de los méritos de
la persona en si misma considerada; técnica ampliamente aceptada en
la actualidad, cuyo objetivo primordial, es el de lograr un conocimiento
más exacto de las cualidades, capacidades, aptitudes y actitudes de
los desempeñantes individuales para proporcionar una base sistemá-
tica y objetiva para cualquier acto o disposición relativos al personal
y para contribuir eficazmente a las mejoras del rendimiento y la pro-
ductividad y con las relaciones con el personal, constituyendo por esto
último una premisa para el desarrollo de un programa más amplio de
mejoramiento de las relaciones humanas”.
Sistema de evaluación de méritos

Existen cuatro grandes categorías de sistemas utilizados, los cuales
tienen sus correspondientes técnicas, en desuso unas, vigentes otras,
y en proceso de experimentación la más moderna.
Las en desuso son las de comparación y el de lista de comprobación.
Las técnicas del primero son la comparación hombre a hombre, com-
paración por jerarquización y por distribución obligada. Las técnicas
del segundo son la comprobación ponderada y la por preferencias…”
utilizan métodos de medición adjetiva o numérico-porcentuales, que
estandarizan al individuo; son simples y fáciles, poco costosos, no tie-
nen poder de discriminación o no se adaptan a la cambiabilidad de
todo hecho real. En síntesis, no resisten la significación probabilística
de validez y confiabilidad propia de la ciencia. Son completamente
ajenas a la realidad del problema psicológico, que sin conocimiento de
causa, pretenden resolver”.

Los sistemas vigentes y una síntesis de los dos, en experimentación, son

el de Escalas de Evaluación Gráficas y de Factores y Grados Múltiples
de la Curva Normal (Perego y ricardo) y el de Evaluación Correlativa o
APPRAISAL. Su síntesis involucra el rigor científico de las primeras y el
proceso psicológico de crecimiento del Yo, en grados de promoción a fa-
ses cada vez más maduras de realización de su potencial. En el trabajo
permite conocer al hombre en el modo como se desempeña, aportando
los elementos que permiten evaluar con la mayor aproximación las po-
sibilidades de promoción humana a cometidos de mayor complejidad y
responsabilidad. Es decir, es proyectado al logro del potencial humano.
Este modelo apunta directamente a extinguir definitivamente, entre
otros más, el falso principio Tayloriano de: “A trabajo igual, salario
Igual “, pues desde el punto de vista del desempeño, ningún trabajo es
igual a otro, así sea el mismo por razón de la dinámica de las diferen-
cias individuales y de los méritos y calidades personales.” H. Londoño.
Con un ejemplo de una estructura de un factor con sus correspondien-
tes grados, se puede ilustrar perfectamente el modelo síntesis.
Política: Desarrollo gradual, metódico y sistemático de los Recursos
Humanos como determinante de la productividad y el desarrollo orga-
nizacional.
Estrategia: Involucrar en el desempeño el ejercicio de funciones men-
tales superiores de planeamiento y programación previa a la ejecución
del trabajo.
Problema: Estado actual del desempeño a niveles primarios de im-
provisación, simple ejecución sin pensamiento previo y miopía de la
proyección del trabajo realizado (hacer por hacer o por cumplir).
Plan correctivo: Retroalimentar la estrategia con otros factores corre-
lativos con el potencial de funciones superiores, proveer con Recursos
Humanos, científicos y materiales, la política y poner en marcha el
sistema de desarrollo humano en la organización con una previa y
simultanea capacitación adecuada de todo el personal concurrente en
el proceso.
Duración: Indeterminada, dependiente de la variabilidad de la dinámi-
ca de las diferencias individuales.
Plazo: Un (1) año máximo
Meta: Grado cinco (5) del proceso
Inicio: Grados uno (1) o dos (2)
Factor:
Preparación y métodos de trabajo: Consiste en la capacidad de prever,
disponer y contextuar a políticas, procesos, programas, objetivos, etc,

elementos previos y necesarios a la ejecución del trabajo, para selec-

cionar y/o diseñar el mejor método y darle sentido y dirección a las
acciones que se realicen.
Grados:
1. La preparación del trabajo es deficiente y escoge métodos inade-
cuados que lo conducen a errores frecuentes y a improvisaciones.
No tiene noción de la incidencia de su trabajo en el proceso de
producción.
2. Prepara su trabajo apenas en forma aceptable, utiliza métodos que
a veces le ocasionan dificultades en la ejecución. Su saber sobre el
“para qué” hace su trabajo es fragmentario y difuso.
3. Prepara bien su trabajo. Utiliza métodos que le facilitan la ejecu-
ción de sus tareas. Sabe “para qué” hace su trabajo en el proceso
de producción.
4. Prepara muy bien su trabajo, utiliza métodos prácticos que le per-
miten desarrollar con gran facilidad todas sus tareas. Sabe “por
qué” hace su trabajo y “para qué” lo hace en el proceso de produc-
ción. Sugiere mejoras a los métodos.
5. Excelente preparación del trabajo. Lo planea y ejecuta, escoge y
deseña métodos óptimos, que utiliza detallada y cuidadosamente,
permitiéndole desarrollar los mejores trabajos. Sabe el “por qué” y
el “para qué” lo hace, no sólo en el proceso de producción, sino en
relación con la función de servicio inherente a éste.
Criterios para la adopción de un sistema de evaluación cualitativa

Existe una preferencia casi unánime por las escalas de valoración que
incluyan el correlacional porque permiten a la dirección formarse una
opinión que surge del conjunto de las estimaciones de las múltiples
características del comportamiento frente al rol del desempeñante.
Además es convertible a puntos para todos los efectos de ponderación
y cálculos probabilísticos e inferenciales de confiabilidad y validez.
Los sistemas de comparación y jerarquización tienen un uso muy res-
tringido no sólo por la secuela de conflictos que generan por su sub-
jetividad, sino porque en los casos especiales en que se aplican, para
elección del individuo más idóneo, el primero o para reducción de per-
sonal, el segundo, sus resultados son muy relativos y carentes de
confiabilidad y validez.
De todas maneras es preciso tener en cuenta que ningún sistema es
perfecto debido a la complejidad y multiplicidad de situaciones, exi-
gencias y consideraciones de carácter psicológico que rodean el qué
hacer humano.

Por otra parte, a lo anterior se agrega la dinámica de la actividad pro-

ductiva, que genera constantemente cambios en la variabilidad de los
factores incidentes en el desempeño, lo cual exige un seguimiento y un
mantenimiento sistemático y periódico del modelo, para contar siem-
pre con su actualidad y pertinencia. Esto exige un constante esfuerzo
investigativo en la aplicación del sistema elegido.
Ricardo, en su obra citada (Merit Rating) plantea que “Dada la com-
plejidad de la evaluación cualitativa de factores y grados múltiples, es
preciso ceñirse a directrices y criterios muy claros y consistentes para
evitar el peligro de emitir juicios inexactos o no pertinentes en la rea-
lidad de las variables de estudio”.
Lo anterior plantea la necesidad de distinguir lo objetivo, de la objetivi-
dad. Lo primero, es una magnitud cuantitativa de la cosa en sí, medible
en las categorías de espacio y tiempo, peso, tamaño, volumen, super-
ficie, etc. La medida se expresa numéricamente, denotando atributos
adjetivos del objeto, para clasificarlo por semejanza o diferencia, con
otros de su especie.
La objetividad en cambio, corresponde a la veracidad del juicio valo-
rativo acerca de la calidad de la función del objeto, en nuestro caso,
del sujeto, en relación con un parámetro o criterio lógico, de antemano
establecido.
La correlación entre los indicadores observables de la función, en su
proceso y en su producto, con el parámetro, constituye la objetividad
o validez del juicio valorativo, cuya expresión mental tiene que ser
conceptual y cualitativa, aunque posible de simbolizar con números o
letras, para fines prácticos.
Entre las directrices imprescindibles para la adopción y/o implementa-
ción de un sistema de evaluación, se tienen. Según Perego - Ricardo
- Londoño.
a. “La decisión: Deberá hacerse después del estudio de las razones en
pro y en contra de la adopción de cualquier sistema y no simple-
mente como un acto de autoridad, porque en el último caso, se co-
rre el peligro de provocar efectos contrarios a los que se requieren
alcanzar.
b. Previsión de errores que deben evitarse.
- La diversidad de criterios sobre los factores por parte de los eva-
luadores.
- La tendencia a centrar los juicios en algunos valores convenciona-
les.
- La tendencia a graduar el mérito en relación con la importancia del
rol.
- El exceso de elementos no esenciales para la evaluación del méri-
to.

c. Necesidad de capacitación práctica antes de entrar en la fase apli-

cativa”.
d. “Partir del hecho de que el estado psicológico del personal (Eva-
luadores y evaluados) en cuanto a la madurez perceptiva y de au-
tocrítica es el adecuado para asimilar el modelo. De no ser así la
evaluación se constituye en una amenaza sumamente conflictiva
no propiamente por la reprobación personal de la cual sea objeto
la persona, puesto que esta pasa inadvertida por carencia de auto-
crítica, sino por la inseguridad pre-existente a la evaluación y fun-
damentalmente por el recelo y la ansiedad provocados por la mejor
calificación de otros.
e. Investigar en una muestra aleatoria calculada de evaluadores y
evaluados la pertinencia o no de los factores y los grados de eva-
luación del rendimiento en cuanto a que sean objeto de percepción
real en éste.
f. Contar con un arsenal adecuado de formas de registro y control de
datos para la concentración de los mismos, fichas de seguimiento
e información, etc; pero lo más importante, diseñar el sistema de
flujo de información que se requiere como fuente actual, oportuna
y veraz de informaciones para la toma de decisiones.”
Características del sistema de evaluación cualitativa – modelo síntesis

Adoptado el modelo de evaluación, previo el cumplimiento de las di-
rectrices generales expuestas, el sistema, para la evaluación del ren-
dimiento deberá cumplir con las siguientes condiciones básicas:
1. Implicarse plenamente en la naturaleza de la evaluación del des-
empeño, entendida como un proceso de formación, orientación,
motivación y desarrollo del Recurso Humano, con el fin de lograr
cambios positivos en el rendimiento del rol de las personas y con-
secuentemente en la calidad de las actividades que se realizan.
2. Detectar las deficiencias administrativas y proveer medidas co-
rrectivas oportunamente.
3. Formular planes y programas de capacitación acordes con el diag-
nóstico de las fallas y errores detectados.
4. Evaluar y mejorar los sistemas de selección, ubicación, capacita-
ción, etc orientándolos a las necesidades reales de la gestión em-
presarial.
5. Estimular el potencial de desarrollo del personal para posibilitar el
proceso de auto realización personal.
Para una empresa, los jefes y colaboradores, el sistema debe proveer
las siguientes ventajas particulares entre otras:
Para la organización:

1. Activar sus políticas y programas de Recursos Humanos con el fin

de incrementar la productividad, mejorar las relaciones humanas y
ofrecer mayores oportunidades de desarrollo y crecimiento personal.
2. Valorar el estado presente y potencial de contribución de cada in-
dividuo.
3. Determinar las prioridades de capacitación, selección, asignación
y administración de recursos y, en general orientar sus acciones
futuras.
Para el jefe:
1. Diagnosticar, controlar y mejorar el rendimiento de sus colabora-
dores a través de parámetros neutrales.
2. Tomar medidas oportunas para corregir el rendimiento, para ma-
nejar la incidencia de los factores intervinientes en el proceso pro-
ductivo.
3. Crear un espacio, amplio de comunicación multidireccional con la
gente para conocer sus limitaciones y hacerles comprender todos
los aspectos teóricos, éticos, normativos y administrativos indis-
pensables para llevar a feliz término la gestión.
4. Conocer el juicio que de él tienen acerca de sus calidades para re-
troalimentar su autoestima, cuestionarse y en todo caso implicarse
en el proceso de su auto desarrollo.
Para el colaborador:
1. Conocer el patrón de compartimiento e idoneidad que la organiza-
ción dentro de su filosofía, política y objetivos, establece para la
identificación y pertenencia de la empresa.
2. Decidir con conocimiento de causa, si se acoge o no a los paráme-
tros establecidos, para aplicarse con dedicación, responsabilidad y
compromiso en el proceso de su auto desarrollo.
3. Conocer las apreciaciones que los jefes tienen sobre los aspectos
fuertes y débiles de su trabajo para reflexionar sobre ellos y auto-
determinar su rumbo y sus propósitos.
4. Conocer y comprometerse con las medidas que conjuntamente con
los jefes se deben llevar a cabo para mejorar el rendimiento.
5. Retroalimentar la autoestima a través de la íntima e incomunicable
satisfacción que se siente con la contemplación de la labor excelente.
Estructura del sistema síntesis

“El método corresponde al de factores y grados múltiples inscritos en
la curva normal de probabilidades, propuesto por la Psicología Orga-
nizacional, oponiéndolo al simplismo de la estadística aritmético-por-
centual de los métodos tradicionales e implicándolo en la complejidad

de la estadística inferencial, probabilística de significación propia de

la ciencia. Su valor psicoterapéutico consiste en dinamizar la auto-
crítica hacia la percepción de las diferencias individuales mediante la
autovaloración.
Este mecanismo desencadena el potencial de los motivos superiores
de competencia y logro, creando la necesidad de demostración es-
pontánea de la idoneidad, la cual al ser validada objetivamente por un
sistema externo de evaluación de méritos individuales, retroalimenta
la autoestima, incrementa el sentido de valía personal y proyecta al
sujeto al proceso de auto desarrollo y crecimiento del yo, de manera
optativa, motivada y participante.”
Los factores así mismo juzgan y determinan el nivel del mérito per-
sonal en el desempeño, en relación con el o los factores objeto de
evaluación, ubicándolo en una escala standard de seis (6) rangos que
van de muy deficiente a muy eficiente, pasando por las categorías de
deficiente, aceptable, bueno y eficiente, así:
LONDOÑO, S.,Héctor. Proyecciones revista Cium No 2, 1988.

Evaluación de los méritos-Modelo científico
Entre las muchas características del rango de la curva normal, para la

ciencia en general y la psicología en particular, se destacan fundamen-
talmente dos:
1. Todo lo probable en la realidad cabe dentro del rango; la posibili-
dad de algo real más allá de más o menos tres desvíos standard es
ínfima o casi imposible.
2. Las categorías lógicas del juicio humano en el proceso de razona-
miento se inscriben plausiblemente en las seis áreas de la curva
normal de probabilidades, delimitadas en el rango por el desvío
standard.
El siguiente modelo de evaluación del rendimiento de alumnos en un
programa académico cualquiera y entre muchos modelos existentes,
se propone como ejemplo y solamente bajo ese epígrafe.

Ejemplo de una estructura de factores y grados

para evaluación de un curso sin ponderar
El procedimiento para convertir en puntos los parámetros de evalua-

ción y a partir de estos y calcular valores standard en escalas del
rango de la curva es conocido suficientemente por la psicología y no
implica mayor dificultad. Esta propiedad del modelo síntesis se desta-
có con anterioridad en otra acápite del presente documento.
Lo que aparentemente parece lo de más, es lo de menos, si se cuenta
con el saber necesario. En general el procedimiento se desarrolla en
los siguientes pasos:
- Ponderación de los factores de acuerdo con políticas prioritarias.
- Conversión de los factores y grados a puntos en escalas convencio-
nales.
- Cálculo de puntajes standard:
Xs = (σs) Xo - [(σs) Mo - Ms]

σo σo
Donde:
Mo = Promedio observado
Ms = 50 del universo teórico
σo = Desvío Observado
σs = 10 del universo teórico
Xo = puntaje a convertir en puntaje estándar

71 28
73 29
VI - Notable
El desempeño es excelen- 75 30
Ejemplo de la estructura de factores y grados ponderados, con su escala estándar
te y se aproxima al mejor 77 31
posible en relación con el 79 32
curso. 82 33
84 34

61 23
el desempeño es superior
V - Muy
63 24
bueno
a los requisitos ordinarios,
65 25
para una buena aplicación
67 26
de conocimientos
69 27

IV- Bueno
52 19
el desempeño se molda a 54 20
PROMEDIO
los requisitos del curso 56 21

58 22

41 14
III- Acep-
el desempeño está por de-

44 15
table
bajo de las exigencias del

46 16
Fecha:
curso y debe progresar

48 17
para ser satisfactorio
50 18

el desempeño es lo bas- 31 9
II - Defi-
tante deficiente como para 33 10

ciente
justificar el retiro, a menos 35 11

que logre un progreso no- 37 12
torio 39 13

deficiente
I - muy
el desempeño es nulo sin 24 6

posibilidades de mejoría, se 26 7
aconseja retiro. 29 8

Descripción del rango Rango P. STD P. B.

ESCALA ESTÁNDAR

P. B.
nocimientos 1 - 2 - 3 - 4

A - conocimientos tec-
nológicos y relaciona-
B - Calidad de trabajo 1
C - Comprensión de co-
D - Participación en se-
siones de trabajo (eva-
E - Iniciativa (Creativi-
F - puntualidad (asis-
luación por los alumnos)
tencia, evaluado por el

Depto. De investigación
dad) 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6
dos. 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6
1-2-3-4-5-6
1-2-3-4-5-6
-2-3-4-5-6
FACTORES
Evaluado:
TOTAL
-5-6

El producto es una escala standard de evaluación de los méritos que

permite periódicamente conocer el estado actual del rendimiento de
las personas, mediante el análisis de la (o las) evaluación (es) realizada
(s), con miras al seguimiento y aplicación de medidas, siguiendo los
lineamientos generales que a continuación se enuncian.
- El análisis permanente de las evaluaciones es fundamental para
orientar adecuadamente al colaborador durante todo el proceso
productivo.
- La aplicación de medidas debe encaminarse en todos los casos a
buscar soluciones que favorezcan el desarrollo integral del binomio
hombre-organización.
- Por lo anterior, es de vital importancia que dentro del proceso de
evaluación se apliquen cuidadosamente entre otras, las siguientes
normas:
Análisis:
1. Supone la creación de un comité de evaluación y seguimiento con-
formado por un equipo de evaluadores idóneos; además de un
equipo de coordinación que integre la gestión global.
2. Supone que la frecuencia de las evaluaciones obedezca a dos cri-
terios: Uno natural, de tiempo real de duración de los procesos de
asimilación de las unidades programáticas y otro formal de tiempo
convencional o reglamentos.
3. Al término de los períodos formales los evaluadores deberán rea-
lizar y / o analizar las diferentes evaluaciones registradas durante
el período (un mes p.e) con el fin de obtener el concepto resumen
correspondiente. El análisis consiste en fijar el área conceptual en
que fue evaluado con mayor frecuencia el o los factores conside-
rados en el sistema. También consiste en observar la tendencia de
aprovechamiento que puede ser de varios tipos:
1- Progresivo – Ascendente
2- Progresivo – Descendente
3- Estable
4- Variante
De acuerdo con la frecuencia, la tendencia y el seguimiento realizado

(coordinadores- evaluadores, etc) durante el período, se podrá asignar
al evaluado el concepto resumen con bastante objetividad y justicia.
Por otra parte, el análisis debe servir para determinar la clase de ayu-
da que requiere el colaborador para superar sus dificultades en el pro-
ceso. El procedimiento se repite hasta llegar a la evaluación final; las
evaluaciones finales, periódicas, deberán hacerse conjuntamente por
parte del comité de evaluación:

- Aplicación de medidas:
1. Para la aplicación de medidas se supone elaborado un reglamen-
to, que entre otras cosas, establezca claramente las condiciones y
normas relativas a estímulos y sanciones.
2. En todo caso, para la aplicación de medidas, deberán tenerse en
cuenta las características psicológicas, el esfuerzo personal, los
factores externos propios del trabajo (programación, método, di-
rección, supervisión y asesoría).
3. Cuando las evaluaciones son “muy deficientes” o “deficientes”, en
tres o cuatro veces consecutivas, se procede al retiro.
Proceso de la evaluación cualitativa
Etapas: Desde el punto de vista, técnico se debe desarrollar en tres fa-
ses: La preparación, La evaluación propiamente dicha y el seguimiento
del sistema.
Preparación: Durante esta fase se recopilan todos los datos que ser-
virán de base para la evaluación; al respecto, se debe contar con un
buen repertorio de fichas de registro individual y/o colectivo de obser-
vación de indicadores del rendimiento correspondiente a las variables
objeto de evaluación. Esta recopilación periódica de información du-
rante el tiempo que va de una evaluación a otra es de vital importan-
cia dada la fragilidad de la memoria y la importancia de justificar con
hechos los juicios valorativos que se hagan.
Evaluación propiamente dicha: Inicialmente se procede al análisis y
síntesis de la información recopilada en la fase anterior. Luego, en
solitario, se realiza la evaluación para evitar influencias externas en la
apreciación. Por último se comunica el interesado a través de una en-
trevista: Los resultados de la evaluación, las medidas a tomar conjunta
o separadamente y los mecanismos de control de los avances.
Seguimiento: Para este se deben implementar las medidas correcti-
vas tomadas como efecto de la evaluación y se realiza el proceso de
control y seguimiento que debe ser permanente y obedecer a la fecha
y eventos fijados en la entrevista. Igualmente se deben coordinar las
relaciones con otras áreas o dependencias involucradas en la solución
acordada.
Observaciones generales
La evaluación del desempeño tiene por objeto principal orientar al per-
sonal involucrado en ella para que por sus propios medios llegue a
desarrollar al máximo sus potenciales y a optimizar los recursos dis-
ponibles, con el único fin de lograr el mayor éxito en las actividades
propias de la organización.
Por lo anterior es sumamente importante que para el diseño e imple-
mentación de un sistema de evaluación cualitativa, que la dirección,

los jefes y colaboradores, tengan plena conciencia, por lo menos, de

los siguientes interrogantes:
1. A quiénes: a jefes en los aspectos pertinentes a su gestión admi-
nistrativa. A los colaboradores con las maneras tradicionales de
evaluación empíricas asistemáticas existentes mediante la imple-
mentación del método científico de evaluación del desempeño.
2. Quiénes evalúan: todos se evalúan: jefes a colaboradores y estos
finalmente a la gestión directiva.
3. Cuándo se evalúa: antes del ingreso a todo proceso que implique
una promoción a mayores niveles de responsabilidad y compleji-
dad. Durante todo el proceso.
4. Qué se evalúa: se evalúa la mayor cantidad de variables incidentes
en el desempeño, apreciables a través de indicadores ciertos que
permitan la construcción y definición de estructuras de factores y
grados múltiples de la curva normal de probabilidades.
5. En la cuarta parte, anexos, acápite II y al final del acápite III, a
manera de ejemplos y solamente bajo este epígrafe, se anexa un
arsenal de factores estructurados con sus grados y otros sin tal con-
dición, para ilustrar la variabilidad de elementos que pueden consi-
derarse en una acción de evaluación, de identificarlos, definirlos y
estructurarlos, mediante una acción conjunta, participante y metó-
dica del equipo de construcción del sistema.
Tal como quedo expuesta, este no tiene otro propósito sino el de servir
de base documental para proveer una información teórico-práctica de
los aspectos fundamentales de un posible sistema de evaluación cualita-
tiva, que desde luego requiere un proceso muchísimo más elaborado y
específico por parte del equipo que se encargue de tan delicada misión.
Evaluación del trabajo (modelo didáctico)

Escalafón, categorías, escala salarial
Es preciso distinguir muy claramente los conceptos de escalafón, car-
gos y categorías, clasificación, escalas salariales y de puntos, modali-
dades, niveles, etc.
La clasificación corresponde a la discriminación y ordenación de ele-
mentos de un conjunto en grandes grupos homogéneos por razón del
atributo común más sobresaliente, y por el tipo del atributo.
Por ejemplo: un caso de docentes y solamente bajo este epígrafe:
En una universidad ACME existen por razón de la dedicación cuatro
clases de docentes: catedráticos, medio tiempo, tiempo completo y
tiempo completo con dedicación exclusiva. La clasificación correspon-
de pues a la discriminación y ordenación en grandes grupos homogé-
neos por razón del atributo común mas sobresaliente, como la dedica-

ción por ejemplo, en docentes y por el tipo del atributo, en este caso
el tiempo.
Nótese que por razón del atributo y por razón del tipo se da una homo-
geneidad al interior de la clase, pero heterogeneidad entre las clases.
Así las cosas, debemos encontrar en éstas, una variabilidad diferente
a la del atributo, esta será la modalidad por ejemplo, que puede refe-
rirse a la función o la tarea, o a otros elementos de la misma, también
importantes, como el objetivo de esta tarea, entre otros. Con este
criterio podríamos decir por ejemplo, que las clases en cuanto a su
modalidad tienen tres objetivos comunes a todas: docencia, extensión
e investigación. Así se puede concluir que en una universidad pueden
haber cuatro clases de docentes en tres modalidades.
Siguiendo este proceso se pueden encontrar cada vez más elemen-
tos ciertos, vigentes en la realidad observada que permiten diseñar
estructuras ocupacionales de muy diversas características, todas con
fundamento fáctico y útiles a diferentes fines según el caso, con la
condición de que el análisis llegue siempre a los factores más esencia-
les del fenómeno de estudio. Para no ahondar más en la cuestión, que
de suyo es objeto del modelo de selección propuesto en lo pertinente
al Estudio analítico del trabajo o monografía profesional, en el caso
que nos ocupa la estructura ocupacional podría ser como sigue:
MODALIDAD CLASES NIVELES
Categorías Doc Ext Inv Cat M.T T.C T.DC Aux Asis Asoc Tit Emer Univ
Maestro X X X X X X X
Profesor X X X X X X X X X X X
Instructor X X X X X X X X
Monitor X X X
De acuerdo con la clasificación anterior, se pueden establecer en princi-

pio, los elementos y factores comunes y no comunes en las categorías,
para romper con el desueto criterio de la uniformidad del hombre, en
cuanto al trabajo, que conlleva a una igualdad ramplona y absurda que
atropella las diferencias individuales y la variabilidad del desempeño.
Ej: por la dedicación no puede tener las mismas prerrogativas un me-
dio tiempo que un catedrático o un tiempo completo. Por la modalidad,
se pueden privilegiar funciones como la investigación por ejemplo, por
razones urgentes de proyección organizacional y entonces no es lo
mismo estar en la docencia que en un proyecto de investigación cien-
tífica con dedicación exclusiva. En todo caso una clasificación como la
propuesta u otra más elaborada, es indispensable para poder normali-
zar, facilitar e incentivar la creatividad, dentro de los más éticos límites
de la justicia y la equidad, para cumplir el cometido de dinamizar del
proceso de desarrollo del binomio docente-universidad.

La estructura ocupacional es la base para comenzar el estudio analítico

del trabajo con miras a elaborar las monografías ocupacionales, abso-
lutamente indispensables para cualquier evento de evaluación del tra-
bajo o del desempeño. En este orden de ideas y como inferencia de la
estructura propuesta, resultan 8 cargos objeto de análisis ocupacional.
Con las monografías resultantes se establecerían las diferencias esen-
ciales entre los cargos y sus elementos comunes, para identificar los
elementos sobre los cuales se definen las políticas de desarrollo, diri-
gidas a la selección, evaluación del trabajo y del desempeño, capaci-
tación, etc.
El siguiente ejemplo imaginario nos da una visión anticipada del sis-
tema de compensación y de incentivos, con breves explicaciones del
proceso y la escala salarial por puntos, niveles, cargos y categorías.
Procedimiento
1. Se establecen los niveles por cargos y categorías y se configura el
escalafón por puntos y salarios.
La escalafón es el camino ascendente que sigue, por inercia el des-
empeñante, por razón del tiempo y está heteroregulado por facto-
res normativos de tipo organizacional Ej: a los dos años un profesor
de tiempo completo, asistente y que haya cursado X seminarios
programados por la Universidad puede ascender a profesor aso-
ciado. El determinante es el tiempo puesto que si en el primer año
ha cursado los X seminarios no tiene derecho a ascender al nivel
siguiente.
2. Se jerarquizan los cargos de acuerdo con la evaluación por puntos,
factores y grados múltiples y se listan en una escala ordinal según
la ponderación hecha.
3. A la escala se le aplica la valoración en salarios según registros de
nómina.
4. El resultado es un escalafón por cargos y salarios, cuantitativo a
la que se le pueden hacer todos los cálculos probabilísticos que se
requieran, a discreción de objetivos específicos o necesidades par-
ticulares así, Ej:
CARGOS X PUNTOS Y(S)

A 100 50.000
B 110 70.000
C 120 90.000
D 130 110.000
E 140 130.000
F 150 150.000
G 160 170.000
H 170 190.000

5. Se calcula la pendiente en la integración XY para obtener el salario

teórico que es Y”. Se utilizan muchísimos estadígrafos hasta lograr
una integración del sistema a un nivel de significación de 0.05 ó
Z<1.96.
6. El resultado es un sistema de compensación en coordenadas
cartesianas, cuya pendiente (Y´ = a + bx) resulta ser un pa-
radigma de equidad en la relación: compensación proporcional
a la complejidad del trabajo. Propuesta de alto contenido hu-
manista y psicológico como reductora de conflictos derivados
de la percepción primaria de inequidad en la compensación. El
sistema permite ubicar, en una franja entre –1 y +1 desvió es-
tándar a la población ocupacional, la cual constituye una zona
de percepción normal que resuelve el conflicto de percepción
primaria y mantiene la percepción de equidad, mediante la ex-
tinción de las discrepancias significativas en la compensación.
Esta ubicación de la gente en la zona normal los induce a elabo-
rar percepciones sutiles y más finas en cuanto a las diferencias
individuales en el desempeño, lo cual implica el salto a un mayor
nivel de maduración psíquica indispensable en la capacidad de
hacer discriminaciones conceptuales finas propias de la autocrí-
tica para la autoestima y logro, y fundamental en el desarrollo y
el crecimiento del yo.

Aquí es preciso recabar sobre la propiedad psicoterapéutica de la

franja o zona normal y la patología de la percepción primaria.
Por las deformaciones del sistema educativo, la frustración del proce-
so evolutivo normal del desarrollo intelectual en el niño, proyectada
al adulto, en forma de severas lesiones de los procesos perceptivos
e intelectivos, en el mundo del trabajo; cobra vigencia y aflora como
conflicto en forma de percepción inmadura de la inequidad en la com-
pensación, con todas las manifestaciones expuestas,(ver síndrome
de percepción primaria- modelo de evaluación del trabajo), lo cual
constituye en el modelo de evaluación del trabajo el problema objeto
de intervención terapéutica; se expresa en coordenadas cartesianas
así:
Y: Salario
X: Escala de puestos por niveles de dificultad.
La lesión en el proceso perceptivo es proclive a la percepción gruesa
de diferencias significativas, con altísimos niveles de resonancia afecti-
va y emocional. Aquí se configura el síndrome “conflicto de percepción
primaria de inequidad”
Para tal efecto se propone la hipótesis terapéutica: del “paradigma de
equidad” en el cual la compensación Y es directamente proporcional
a la complejidad del trabajo X, esto es, si la compensación (Y) fuera
absolutamente equitativa, la resultante Y” sería una recta perfecta en
la integración de las coordenadas XY. Se expresaría así:

Hipótesis
Y=Salario
X= Escala de puestos por niveles de dificultad
Y”= paradigma de equidad
Tal hipótesis ideal, imposible de darse en la realidad requiere desde el
ángulo de la aplicación de la ciencia una solución terapéutica paradig-
mática viable y eficiente que resuelve el problema. Para tal fin se cons-
truye para el paradigma una zona normal de más un desvío y menos
un desvío estándar, equivalente a una franja de “percepción normal”
en la que convergen las discrepancias de la inequidad perdiendo su
significación (diferencias de más - un desvío standard), constituyéndo-
se en estímulos de percepción de inequidad no significativos, capaces
de desencadenar percepciones sutiles, maduras y elaboradas, genera-
doras de discriminaciones conceptuales finas, como las requeridas en
la ponderación de las diferencias individuales y la autocrítica.
En el modelo se expresa así:
Solución

Como síntesis del proceso resulta una estructura de coordenadas car-

tesianas, correspondiente a una ecuación de regresión del tipo Y´ = a
+ bx y que constituye el sistema de compensación e incentivos, gené-
ricamente llamado franja salarial, que no es otra cosa que una zona de
percepción normal, dentro de la cual, mediante un proceso dinámico
muy complejo de maduración perceptiva, se opera un salto cualitativo
de la percepción primaria a la percepción elaborada, con capacidad de
hacer discriminaciones conceptuales finas y de acceder, con la auto-
crítica, a la sinergia motivacional de los motivos psicoterapéuticos de
competencia y logro, con el consiguiente incremento considerable de
la autoestima.
Termina aquí la cartilla de Psicología Organizacional para iniciados de
pre y postgrado.

Cuarta parte
(Anexos)
Modelos terapéuticos, rediseñados y adaptados a las

condiciones reales del campo de intervención, en
empresas representativas de la región y el país


I. Evaluación de cargos hasta

el nivel de supervisores
Introducción
El propósito del estudio es evaluar los cargos hasta el nivel de super-
visores y elaborar la correspondiente escala salarial por cargos y cate-
gorías. Por otra parte, con el fin de dar cumplimiento al pacto conven-
cional, se espera que con la presente “evaluación” tenga la empresa
un instrumento válido y confiable para proceder a la estructuración del
escalafón de cargos por requerimientos y categorías.
Cabe destacar la magnífica colaboración de la empresa y en especial la
participación de los jefes y el representante del sindicato en el comité
de “evaluación”.
Objetivos
1. Revisar el manual de funciones existente en la empresa y hacer
sugerencias para su mejoramiento.
2. Elaborar la escala salarial por cargos y categorías.
3. Evaluar los cargos existentes para determinar su categoría y espe-
cialmente sus requerimientos.
Metodología
Se utilizó el método de factores y grados múltiples que consiste en
medir en una escala de cinco rangos o grados (de escaso a máximo)
los factores que se adopten para juzgar un cargo.
Informe
Manual de funciones
De común acuerdo con los jefes de cada cargo, se revisó el “manual
de descripción de funciones” de la empresa, con el objeto de juzgar
su aplicabilidad a los propósitos del estudio. Fue necesario hacerle
algunas adaptaciones que a la postre concluyeron con un manual que
sirvió enteramente a las necesidades del estudio y que por otro lado
constituye un buen “manual de descripciones de funciones” para que
en adelante se siga utilizando, con los lógicos ajustes periódicos por
parte de Relaciones Industriales.
Todas las funciones de todos los cargos se actualizaron.
Factores de evaluación
Los factores adoptados de común acuerdo con la gerencia de relacio-
nes Industriales fueron:
Instrucción - Experiencia - Iniciativa - Responsabilidad sobre material
y productos - Trato Social - Esfuerzo Físico - Esfuerzo mental y visual -
Condiciones de Trabajo y riesgos. El significado de cada factor, lo mis-

mo que el de los grados para evaluarlos, quedan claramente expuestos

en el formulario de evaluación discutido y aprobado por relaciones
industriales y propuesto siguiendo los lineamientos que al respecto
formulan PEREGO Y RICARDI.
Evaluación de cargos
Una vez definidos los factores, se determinó la incidencia del factor
en el desempeño, estableciéndose de paso los requerimientos míni-
mos del cargo en cada factor; acto seguido, se procedió a evaluar los
cargos mediante el formulario expuesto. En esta fase fue necesario
crear el comité de evaluación integrado por el superior inmediato del
cargo, un representante del sindicato y un representante de relaciones
Industriales.
Tal comité con nuestra asesoría y entrenamiento en el uso del formu-
lario, llevó a cabo la evaluación de 12 cargos objeto del estudio.
El criterio para la creación del comité quedó a entero juicio de la em-
presa, tomando en cuenta que la condición indispensable era que cada
miembro conociera suficientemente el cargo y la empresa.
En el manual anexo, se transcriben las fichas de evaluación, capacita-
ción y requerimientos de cada cargo. La ficha contiene:
• Datos de identificación del cargo
• Superior inmediato
• Evaluadores y fecha de evaluación
• Perfil de requerimientos por factores y grados
• Puntaje obtenido
• Categoría
• Salario actual promedio
• Salario promedio mínimo, propuesto y máximo, además, su posi-
ción relativa con el actual
• Cantidad de cargos
• Cantidad de desempeñantes; necesidades de personal a cierto plazo
• Ficha de capacitación
• Cálculo
• Tecnología
• Materias relacionadas
• Escolaridad mínima y exigida
Cuantificación de resultados
Evaluados los cargos se cuantificaron los resultados mediante la si-
guiente escala elaborada para tal fin, acordada y aprobada por Rela-
ciones Industriales.

ESCALA
PUNTAJE CLASE
Hasta 99 1º
De 100 a 114 2º
De 115 a 129 3º
De 130 a 144 4º
De 145 a 159 5º
De 160 a 174 6º
De 175 a 189 7º
De 190 a 204 8º
De 205 a 219 9º
De 220 a 234 10º
De 235 a 249 11º
De 250 a 274 12º
De 275 a 299 13º
DE 300 y más 14º
Escalafón por puntaje de evaluación

Después de cuantificados los resultados, se procedió a elaborar el es-
calafón como lo demuestra el siguiente cuadro:
NOMBRE DEL DEPARTAMENTO CARGOS Nº P. PUNT. CATEG.
Mantenimiento Aseador 4 100.00

Empaque Aseador 4 100.00
Mantenimiento Jardinero 1 115.00
Relaciones Industriales Op. De Cafetería 2 117.50
Mantenimiento Ayud. Mecánica 1 127.00 1ª
Control de Calidad Aseador y ayudante 3 127.50
Mantenimiento Pintor y ayudante 1 145.00

Princo Empacadores 3 150.00
Empaque Operarias 42 150.00
Empaque Ayudante Empaq. 3 155.00
Contabilidad y Costos Mensajero Ext. 1 157.50
Princo Conductor 1 160.00
Princo Edo. R/bo. Produc.
Termin. Etiqueta 1 162.50
Princo Edo. Product. Termi 1 170.00 2ª
Princo Ayudante Pesada
materias primas 4 170.00
Contabilidad y Costos Edo. Archivo y dupl. 1 170.00
Princo Edo. De Despacho 1 179.00

Princo Aux. planeamiento 1 180.00
Manufactura Estéril operarios 7 182.00

Relaciones Industriales vigilantes 4 182.50
Princo Edo. Bodega Ext 1 185.00
Manufactura no Estéril operarios 9 187.00
Manufactura no Estéril Op. Mat. Veter. 4 187.00
Empaque Oper. Laminado 1 190.00
Mantenimiento Mecánico de 2ª 3 197.50
Princo Aux. Jefe Planeam. 1 197.50
Princo Aux. Pto. Cont. Invt. 1 197.50
Contabilidad y Costos Aux. de Costos 1 200.00

Control de Calidad Inspectores 2 202.00
Control de Calidad Técnicos 3 202.50
Manufactura no Estéril Op. Recubrim. 4 205.00
Manufactura Estéril Ayud. Lavado 1 207.00 3ª
Manufactura Estéril Op. Esteriliz. 1 210.00
Empaque Lider de Grupo 5 210.00
Contabilidad y Costos Aux. Costos “B” 3 215.00
Control de Calidad Secretaria 1 222.50

Producción Secretaria 1 240.00 4ª
Princo Secretaria de Alm. 1 240.00
Manufactura Estéril Lider de Grupo 1 242.00
Dirección Tècnica Aux. de Desarrollo 1 245.00

Princo Edo. Importación 1 247.00
Princo Secretaria Comp. 1 247.50
Empaque Aux. de Supervisor 1 255.00
Contabilidad y Costos Recepcionista 1 260.00
Contabilidad y Costos Secretaria Depto. 1 275.00 5ª
Manufactura Estéril Ayud. Manuf 1 275.00
Princo Secretaria Depto. 1 282.50
Dirección Tècnica Secretaria 1 285.00
Mantenimiento Secretaria Depto. 1 292.50
Relaciones Industriales secretaria 1 302.50

Dirección De Planta secretaria 1 317.50 6ª
Contabilidad y Costos Cajera Auxiliar 1 325.00

Escala salarial por cargos y puntajes

Obtenido el escalafón y conocidas las actuales asignaciones de los
cargos, se elaboró la escala de salarios por cargos y categorías en un
gráfico del tipo de coordenadas cartesianas.
Si los salarios existentes se hubieran ceñido al criterio salario pro-
porcional a la categoría, habría resultado en el gráfico una pendiente
recta. Como no fue así, resulto una pendiente quebrada con muchas
inflexiones que fue objeto de normalizaciones y ajustes con relación
a un modelo matemático del tipo Y= a + bx. Puede observarse clara-
mente esa situación en el gráfico siguiente.
NOTA: Para la elaboración del gráfico fue necesario calcular el sala-
rio promedio de cada cargo a partir de las asignaciones existentes
y aplicando como criterio el de que “el único valor capaz de sustituir
eficientemente a cada uno de los valores de una serie, es el Promedio,
resultante de dividir el total de valores de la serie por su número de
valores, como lo muestra el cuadro adjunto al gráfico”.
SALARIOS PROMEDIO PARA CARGOS Y CATEGORÍAS
Ejemplo:
La categoría 100 del nivel 1º, comprende dos cargos (aseadores) y
cinco personas desempeñantes con los siguientes salarios:
A. 700
B. 700
C. 700
D. 930
E. 1.100
El salario promedio para los cargos de dicha categoría, se calcula de la
siguiente manera:
Ni = ∑ Mi = x Ni.Mi = ∑x
3 700 2.100
1 930 930
1 1.100 1.100
= 5 2.730 = x 4.130 = ∑x = 826 = y
5 ∑

De la misma manera se calcula el salario promedio de cada categoría.

CATEG. CANT.CARGOS PERSON.DESP. Y
100.00 2 5 826
115.00 1 1 2,075
117.50 1 2 2,045
127.00 1 1 2,300
127.00 1 3 1,627
145.00 1 1 1,960
150.00 2 45 1,635
155.00 1 3 1,518
157.50 1 1 1,380
160.00 2 2 3,045
162.50 1 1 2,216
170.00 3 6 1,411
179.00 1 1 3,400
180.00 1 1 925
182.00 1 7 1,879
182.50 1 4 2,274
185.00 1 1 2,400
187.00 2 13 2,574
190.00 1 1 1,520
197.50 3 5 2,754
200.00 1 1 1,960

202.00 1 2 3,100
202.50 1 3 2,638
205.00 1 4 3,544
207.00 1 1 900
210.00 2 6 2,535
215.00 1 3 2,515
222.50 1 1 3,210
230.00 1 4 2,837
240.00 2 2 2,005
242.00 1 1 3,300
245.00 1 1 3,350
247.50 2 2 3,100
255.00 1 1 4,500
260.00 1 1 2,200
275.00 2 2 3,943
282.50 1 1 2,500
285.00 2 2 3,315
292.00 1 1 2,300
302.50 1 1 3,200
317.50 1 1 4,500
325.00 1 1 3,500
Adopción y cálculo de la línea modelo

El propósito de este paso era el de normalizar las numerosas inflexio-
nes de la escala salarial, mediante una pendiente representativa de
cada punto de la escala y que se ajuste enteramente al criterio de
salario proporcional a la categoría.
Para tal fin se adoptó el método propuesto por el profesor Enrique
Garza Valdivia en su libro “Métodos Cuantitativos en la Administración
de Personal” y que consiste en calcular la pendiente y = a + bx de la
escala salarial (y) en la de categorías (x) obtenida con la evaluación
de cargos.
∑ y = a + b ∑ (x)
∑ y = Na + b ∑ (x)
∑ xy = a ∑ (x) + b (x2)
y = Valor del salario N (salario promedio).

a = Constante
b = Pendiente de aumento salario a salario
x = Posición del salario con base al puntaje de la evaluación del cargo.

(X) (Y) (XY) (X2)
100.0 826 82,600 10,000

115.0 2,075
117.5 2,045
127.0 2,300
127.5 1,627
145.0 1,690
150.0 1,635
155.0 1,518
157.5 1,380
160.0 3,045
162.5 2,216
170.0 1,411
179.0 3,400
180.0 925
182.0 1,879
182.5 2,274
185.0 2,400
187.0 2,574
190.0 1,520
277.5 2,754
200.0 1,960
202.0 3,100
202.5 2,638
205.0 3,544
207.0 900
210.0 2,585
215.0 2,515
222.5 3,210
230.0 2,837
240.0 2,005
242.0 3,300
245.0 3,350
247.5 3,100
255.0 4,500
260.0 2,200
275.0 3,943
282.5 2,500
285.0 3,315
292.5 2,300
302.5 3,200
317.5 4,500
325.0 3,500

8,633.5 104,496 22,865,626 1,907,486.25

∑ (X) ∑ (Y) ∑ (XY) ∑ (X2)
N = 325
∑ y = Na + b ∑ (x)
104.766 = 325 a + 8.633.5 b; a = 104.766 - 8.633.5 b
25 3
∑ xy = a ∑ (x) + b ∑ (x ) 2
22.865.626 = 8.633.5 (104.766 - 8.633.5) + 1.907.487.25 b

25 3
619.933.031.25 b
904.497.261 74.537.322.25 b
6.526.831.189 545.395.709 - b
104.766 = 325 a + 8.633.5 x 11.967

103.317.09 = a = 4.458
a = 4.5
b = 12
1ª ∑ y = a +b ∑ (x)
2ª ∑ y = Na + b ∑ (x)
3ª ∑ xy = a ∑ (x) + b ∑(x2)
Y` = a bx
a + x. b = y`
Y` a + x . b = Y`
Y` 1 4.5 + 100.0 . 12 = 1,204.5
2 4.5 + 115.0 . 12 = 1,384.5
3 4.5 + 117.5 . 12 = 1,414.5
4 4.5 + 127.0 . 12 = 1,528.5
5 4.5 + 127.5 . 12 = 1,534.5
6 4.5 + 145.0 . 12 = 1,744.5
7 4.5 + 150.0 . 12 = 1,804.5
8 4.5 + 155.0 . 12 = 1,864.5
9 4.5 + 157.5 . 12 = 1,894.5
10 4.5 + 160.0 . 12 = 1,924.5
11 4.5 + 162.5 . 12 = 1,954.5
12 4.5 + 170.0 . 12 = 2,044.5

13 4.5 + 179.0 . 12 = 2,152.5

14 4.5 + 180.0 . 12 = 2,164.5
15 4.5 + 182.0 . 12 = 2,188.5
16 4.5 + 182.5 . 12 = 2,194.5
17 4.5 + 185.0 . 12 = 2,224.5
18 4.5 + 187.0 . 12 = 2,248.5
19 4.5 + 190.0 . 12 = 2,284.5
20 4.5 + 197.5 . 12 = 2,374.5
21 4.5 + 200.0 . 12 = 2,404.5
22 4.5 + 202.0 . 12 = 2,428.5
23 4.5 + 202.5 . 12 = 2,434.5
24 4.5 + 205.0 . 12 = 2,464.5
25 4.5 + 207.0 . 12 = 2,488.5
26 4.5 + 210.0 . 12 = 2,524.5
27 4.5 + 215.0 . 12 = 2,584.5
28 4.5 + 222.5 . 12 = 2,674.5
29 4.5 + 230.0 . 12 = 2,764.5
30 4.5 + 240.0 . 12 = 2,884.5
31 4.5 + 242.0 . 12 = 2,908.5
32 4.5 + 245.0 . 12 = 2,944.5
33 4.5 + 247.5 . 12 = 2,974.5
34 4.5 + 255.0 . 12 = 3,064.5
35 4.5 + 260.0 . 12 = 3,124.5
36 4.5 + 275.0 . 12 = 3,304.5
37 4.5 + 282.5 . 12 = 3,394.5
38 4.5 + 285.0 . 12 = 3,424.5
39 4.5 + 292.5 . 12 = 3,514.5
40 4.5 + 302.0 . 12 = 3,628.5
41 4.5 + 317.5 . 12 = 3,814.5
42 4.5 + 325.0 . 12 = 3,904.5
Nota: Procedimiento de cálculo de a y b
Se remplaza en la 3ª los valores de ∑: ∑ xy, ∑(x) y ∑ (x2)

Se toma en la 1ª el valor de a: a = ∑y - b (∑ x)
Se remplaza (a) en I
Se calcula b
Se calcula a en la 2ª con base en b y N.

En el siguiente gráfico se muestran los anteriores resultados.

Como se puede observar en el gráfico, la situación salarial por cargos
y categorías ha quedado reducida a dos esquemas básicos:
A El existente o real, irregular con marcadas inflexiones y en el que
muchos cargos resultan valorados con asignaciones que no consultan
la categoría obtenida en la evaluación.
B El teórico o modelo, que se ciñe estrictamente al criterio “salario
proporcional a la categoría”, obtenido mediante el cálculo de la pen-
diente y que constituye indudablemente el mejor esquema.
Ambos esquemas representan un valor total sensiblemente igual, pero

difieren en cuanto a que la situación de la población que los compren-
de, está significativamente más dispersa en el esquema “A” que en el
teórico “B”, el cual para los propósitos del estudio debe considerarse
como el que debe ser o normal.
Cálculos estadísticos
Obtenidos en función de la escala de cargos por categorías los esque-
mas salariales básicos, el existente o real y el teórico o modelo, se
procedió a ajustar el existente al modelo.
Para tal efecto fue indispensable calcular las siguientes estadísticas:

a. Promedio Mx y desvío standard σ��

��
x de la escala de cargos por ca-
tegorías.
b. Promedio My y desvío standard σ y de la escala de salarios existentes.
c. Promedio My` y desvío standard ��
σ��
y` de la escala modelo (pen-
diente).
d. Cálculo de probabilidad de que My` sea el promedio de la población.
e. Límites y niveles de confianza de la media My` para una seguridad
de 95% o Z = 1.96.
f. Otros cálculos estadísticos.
NOTA: En cada caso se dará la explicación para comprender el concep-
to de cada uno de esos valores.
Promedios y desvíos standard
El promedio es la MEDIDA DE TENDENCIA CENTRAL, capaz de repre-
sentar eficientemente a cada uno de los valores de la variable.
Se calcula dividiendo el total de valores pr el número de valores. Se le
representa comúnmente con la letra “Y”.
Ejemplo:
VARIABLE “X” VARIABLE “Y”
3 5
10 9
7 7
4 8
9 6
7 7
9 7
49 49
PROMEDIO PROMEDIO
Mx = _49 = 7 My = _49 = 7
7 7
Siendo estas variables diferentes, el promedio es igual, pero a la vista

se nota que la variable “X” tiene valores muy dispersos en relación
con su promedio, en tanto que la variable “Y” los tiene más concen-
trados siendo por eso más consistente. No siempre podemos juzgar
tan evidentemente la dispersión de la variable X es, entonces, preciso
calcular el desvío standard que es una medida de “variabilidad” o de
“dispersión” que nos sirve para conocer la “consistencia” de cada uno
de los valores de la variable en relación con el promedio. Se represen-
ta comúnmente con la letra griega sigma minúscula: σ

Si calculamos los desvíos de la variable del ejemplo tenemos para:

σ x = 2.45
σ y = 1.28
Como se puede apreciar la variable “y” tiene un menor desvío Stan-
dard. En consecuencia, cuando los promedios son iguales o sensible-
mente iguales, la variable más “consistente” es la que tiene el menor
desvío standard.
Cuando se comparan variables de diferentes promedios y diferentes
desvíos Standard, se puede conocer el grado de consistencia calculan-
do el llamado coeficiente de variabilidad C.v. así:
C.v. = σ x 100: C.v. x = 37 %
M C.v. y = 18 %
Los cuales nos dicen que la variable “X” tiene mayor variabilidad o
dispersión, tal como ya nos lo había mostrado el desvío estándar y la
simple observación.
Para efectos del estudio hemos considerado las siguientes variables:
1. Escala de cargos y categorías =x
2. Escala de salarios existentes =y
3. Escala salarial teórica = y`
Cálculo de promedio (Mx) de la escala de cargos y categorías

(x) para los puntajes de evaluación y el desvío standard (σ x)
correspondiente
Promedio = Mx = Mxs + (∑ dfx) i
N
Desvío standard = σ x = i
√ ∑ d2fx - (dfx)2
N N
i = 14
PUN. EVALUADOS PUNTO MEDIO FRECUENCIA DESVÍO DFX D2FX
X PROMEDIO fx d
88 - 101 94.5 5 -7 -35 245
102 - 115 108.5 1 -6 -6
116 - 129 122.5 6 -5 -30
130 - 143 136.5 0 -4 0
144 - 157 150.5 49 -3 -147
158 - 171 164.5 10 -2 20
172 - 185 178.5 14 -1 14
186 - 199 192.5 -0 0 0

200 - 213 206.5 17 1 17

214 - 227 220.5 4 2 8
228 - 241 234.5 6 3 18
242 - 255 248.5 5 4 20
256 - 269 262.5 1 5 5
270 - 283 276.5 3 6 18
284 - 297 290.5 3 7 21
298 - 311 304.5 1 8 8
312 - 325 318.5 . 2. . 9. . 18. ..
N = 146 ∑ dfx ∑ d2fx
= - 119 = 1.599
Mx = 192.5 - (119) 14 = 181.0

146
σ x = 14
√ 1.599 - (- 119) = 44.8
2
146 146
Cálculo del promedio (My) de la escala (y) existente de salarios

y el desvío standard (σ y) correspondiente
COEFICIENTE DE VARABILIDAD (C. v.)
My = Mys + (∑ df) i; σ y = i
N √ d2f - (2 df)2
N N
SALARIOS
PUNTO MEDIO FRECUENCIA DESVÍO A
MARCAS
Y PROMEDIO fy My s (Sup.) df d2f
826 - 1070 948 7 -6 - 42
1071 - 1315 1193 0 -5 0
1316 - 1560 1438 11 -4 - 44
1561 - 1805 1683 48 -3 - 144
1806 - 2050 1928 13 -2 - 26
2051 - 2295 2173 7 -1 -7
2296 - 2540 2418 7 -0 -0-
2541 - 2785 2663 27 1 + 27
2786 - 3030 2908 4 2 +8
3031 - 3275 3153 8 3 + 24
3276 - 3520 3398 6 4 + 24
3521 - 3765 3643 4 5 + 20
3766 - 4010 3888 2 6 + 12
4011 - 4255 4133 0 7 0
4256 - 4500 4378 2 8 + 16
∑df = -132∑ d2f
N = 146
=1.430

My = 2.418 - (-132) 245 = 2.206.5

146
σ y = 245
√ 1.430 - (- 132) = 2.996 x 245 = 734.0
2
146 146
C. v. = σy x 100 = 734 x 100 = 33%

My 2.206.5
Cálculo del promedio (My`) de la pendiente salarial

Y = a + bx y el desvío standard (σy`) correspondiente
COEFICIENTE DE VARIABILIDAD (C.v.)
My` = My`s + (∑ df) i;
N
i = 245
Y` = i

√ d2f - (df)2
N N
SALARIOS PUNTO MEDIO DESV. CON
FRECUENCIA
PENDIENTE PROMED REL.
Y` Y` FY` My s fy` d d2fy`
1205 - 1384 1,294.5 6 -5 - 30 150
1385 - 1565 1,474.5 6 -4 - 24 96
1565 - 1744 1,654.5 1 -3 -3 9
1745 - 1924 1,834.5 51 -2 - 102 204
1925 - 2104 2,014.5 1 -1 -1 1
2105 - 2284 2,194.5 34 -0 -0 0
2285 - 2464 2,374.5 15 +1 + 15 15
2465 - 2644 2,554.5 10 +2 + 20 40
2645 - 2824 2,734.5 5 +3 + 15 45
2825 - 3004 2,914.5 6 +4 + 24 96
3005 - 3184 3,094.5 2 +5 + 10 50
3185 - 3364 3,274.5 2 +6 + 12 72
3365 - 3544 3,454.5 4 +7 + 28 196
3545 - 3724 3,634.5 1 +8 +8 64
3725 - 3904 3,814.5 2 +9 + 18 162
N = 146 ∑dfy = -10 1.200
∑ d2fy`
My` = 2.194.5 - (-10) 180 = 2.182.2

146
σ y` = 180
√ 1.200 - (-10)2 = 180
146 146 √ 8.219 = 180 x 2.86688 = 516.0

Coeficiente de Variabilidad (C.v.)

C.v. = σy` x 100 = 516 x 100 = 23.6%
My` 2.182.2
Con el propósito de establecer la seguridad de que la escala obtenida
con la pendiente corresponde a la población estudiada y sirva de
“modelo” para ser adoptado, es necesario calcular la “probabilidad”
que el promedio My´ tiene de ser el de la población.
Se sabe por el coeficiente de variabilidad (C.v.) que la escala teórica es
más consistente que la real. Se conocen los promedios y los desvíos
standard de las escalas salariales, entonces es muy fácil calcular la
aludida probabilidad de la siguiente manera:
Cálculo de probabilidades de que My’ sea el promedio de la po-
blación
σ y` = 516 Error Estándar = σy´
√ N-1
N = 146
σM= 516 = 516 = 42.86 = Error Estándar de la media σ M

√ 145 12.04
Z= My - My´ = 2.182.2 - 2206.5 = 24.3 = 0.1062

σ M 42.86 42.86
Z = 0.11
Área de probabilidad (tabla B) = Z = 0.10 Interpolando:
Para Z = 0.10 el área es 46.02
Para Z = 0.15 el área es 44.04
Para Z = 0.11 el área es x
Para diferencia en Z de 0.05 dif. En x de.0198
Para diferencia en Z de 0.01 dif. En x
Z = 0.11 área = 45.624
Probabilidad de que My´ sea el promedio de la población = 2 x.45624
x 100 = 91.2%
Aunque una probabilidad de 91.2% es alta, no sobra en este tipo de
estudio rodearse de los mayores elementos de confianza para adoptar
hipótesis. Se ha afirmado que la mejor escala salarial para el grupo
estudiado es la pendiente (y”) obtenida. Veamos ahora si los límites y
niveles de confianza entre los que el promedio My” ha quedado, tienen
una seguridad de 95%. Para esto se supone que Z = 1.96 o sea el pun-
to correspondiente a un área en la curva normal de probabilidades del
95% y se procede como sigue:

Límites y niveles de confianza entre los que la media hipotética

(MY”) debe quedar para una seguridad de 95%
Z = 1.96
1.96 = x = x = 42.86 x 1.96 = 84.0
σ MY´ 42.86
Promedio real (My) = 2.206.5 + 84.0
Límite inferior - 2.122.5
MY = 2.206.5 y MY´ = 2.182.2
Límite Superior + 2.290.5
Está comprendido en el nivel de confianza del 95%.
Predicción de y” (salarios) a x (categorías)
Conocidos la probabilidad y los niveles de confianza de My” en cuanto a
que sea el mejor promedio para la distribución estudiada, es necesario
ahora establecer la “capacidad de predicción” que tienen las escalas
(y”) y (x) entres sí.
Para esto se plantea la hipótesis que encabeza el cuadro siguiente y se
procede como lo indica el diagrama.
PREDICCIÓN DE Y” (SALARIOS) A X (ESCALA DE CATEGORÍAS)
Hipótesis. Para las personas situadas en cualquier punto de la escala
(x) de cargos por categorías, la mejor predicción es el promedio My”
de la escala de salarios en su parámetro.
Ver cuadro página siguiente.

X ESCALA DE EVALUACION
230
SALARIO Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm Pm
Y´ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Fy´ M row row
pm 94.5 108.5 122.5 136.5 150.5 164.0 178.5 192.5 206.5 220.5 234.5 248.5 262.5 276.5 290.5 304.5 318.5
3814.5 1+1 2 318.5 -
3634.5 1 1 304.5 -
3454.5 1 2+1 4 287.0 6.1
3274.5 2 2 276.5 -
3094.5 1 1 2 255.5 7.0
2914.5 2 1+1+2 6 243.8 6.6
2734.5 1 4 5 231.7 5.6
2554.5 1+6 3 10 210.7 6.4
2374.5 5 1+2+3+4 15 201.8 6.6
2194.5 1+1+7+4+1 13+1 28 185.5 7.0
2014.5 1+6 7 164.5 -
1834.5 45+3 1+2 51 151.3 3.3

1654.5 1 1 150.5 -
1474.5 2+4+3 6 122.5 -
1294.5 5 4 6 96.8 5.2
Fx 5 1 6 0 49 10 14 19 17 4 6 5 1 3 3 1 2 146=N
Mc 1294.5 1294.5 1474.5 0.0 1830.8 1960.5 2194.5 2241.5 2448.6 2599.5 2794.5 2950.5 3454.5 3334.5 3454.5 3634.5 3814.5
c *- - - - 25.4 91.8 - 79.2 88.6 77.9 84.8 72.0 - 84.8 - - -

* CÁLCULO INDETERMINABLE
Programa de Psicología
Predicción de y` a x
Aquí se plantea el doble problema de predicción de (y`) a (x) y vicever-
sa. Se considera la primera alternativa: para las personas situadas en
cualquier intervalo de la escala (x) de categorías, la mejor predicción
salarial es el promedio en escala (y`), en su parámetro (Mc). Ejemplo:
Un cargo cualquiera de los evaluados: Inspector de Calidad que tiene
un puntaje de 202 puntos en la escala (x). Este puntaje cae en la clase
9ª. Cuyo punto medio es 206.5
Si bajamos el parámetro por su misma columna hasta su punto Mc
correspondiente, encontramos el pronóstico salarial que es 2.488.6.
Inmediatamente se encuentra su desvío standard σ c = 88.6 que in-
dica, además, su correspondiente margen de error. De acuerdo con lo
anterior la predicción salarial para el cargo del ejemplo está compren-
dida entre Mc = σ c = 2.448.6 + 88.6 o sea:
Límite Inferior = 2.360.0
Límite Superior = 2.537.2
El salario (y`) obtenido para dicho cargo para la pendiente es de
2.428.0, el cual responde al pronóstico esperado. Lo propio puede ha-
cerse con cualquier cargo a partir del puntaje de la evaluación, excepto
en los casos en que σ c es indeterminable. Por esta razón es necesario
delimitar toda la escala (y`) entre una franja cuya magnitud sea igual
al desvío standard de Y` = (σ y`).
En el caso del ejemplo esta franja quedaría comprendida entre:
Salario del cargo + desvío standard de y` (σ y`).
Salario del cargo 2.423 + 516 (Ver cuadro página17), o sea:
Límite inferior = 1.912
Límite superior = 2.944
Como se ve dentro de esa franja quedan ampliamente comprendidos
no solamente el salario del cargo, sino los límites de predicción Mc + σ
c. Es muy conveniente entonces lograr una reducción de la franja My`
+ σ y`.
Para tal fin se procede a: Cálculo del error standard del estimativo de
(y`) a (x) y de (x) a (y`).

ERROR STANDARD DEL ESTIMATIVO DE Y` A X

Nc σ2c Nc σ2c
5 -
1 -
6 -
49 647.7 31,737.3
10 8,427.2
14 -
19 6,272.6
17 7,849.9
4 6,068.4
6 7,191.0
5 5,134.0
1 -
3 7,191.0
3 -
1 -
2 -
∑ Nc σ2c = 483.549.6
σ2y` x = 483.549.6 = 3.311.9
N=146
146
Error standard σ y` x = √3.311.9 = 57.5

σ y` en la totalidad = 516
Pronóstico de predicción eficiente = 38%
Desvío standard de la escala σ y` = 516.0
Error standard del estimativo σ y` x = 57.5
Reducción de la variabilidad = 458.5 (88%).
ERROR STANDARD DEL ESTIMATIVO DE X A Y`

Fy σ2row fσ2row
2 - -
1 - -
4 37.2 148.8
2 - -
2 49.0 -
6 43.6 -
5 31.4 -
10 40.9 -
15 43.6 -
28 49.0 -
7 - -
51 10.3 -

1 - -
6 - -
6 27.0 -
∑ 3.813.2
σ2y` x = 3.813.2 = 26.11

146
σ2y` x = √26.11 = 6.1
Desvío standard de la escala σ x = 44.8 44.8

Error standard del estimativo σ xy` = 5.1 -5.1
Reducción de la variabilidad = 39.7 (88.6)
Pronóstico de predicción eficiente = 88.6
Si es tan alto el pronóstico de eficiencia predictiva (88.6) y además si
el σy` = 516 es relativamente grande con relación a la franja de pre-
dicción de (y`) salarios a (x) categorías (Ver ejemplo cuadro 6). Enton-
ces se pensó en una reducción de la magnitud de este desvío standard
muy favorable al problema que nos ocupa ya que permite reducir la
franja de la zona normal de la escala de salarios (y`) en sus límites de
tolerancia del promedio M = 2.182, hacia arriba y hacia abajo, y por
otro lado se aproxima a la franja de predicción de (y`) a (x) y todo eso
sin lesionar en ningún caso le eficiencia predictiva.
Para lograr esto basta asumir, que entre las escalas (y`) y (x) existe
una correlación absoluta, (ver cálculo correspondiente)* para que el
error estándar obtenido σ y`x = 57.5 se le pueda deducir a manera de
corrección, al desvío standard general σ y` de la escala y`, así:
Error standard σ y`x = 57.5
Desvío standard σ y`x = 516.0
Desvío standard corregido σ y`x = 458.5
* Cálculo del coeficiente de correlación rxy`
∑ x`. y`` - (Mx` y`)

r x y` = _____N_________ = ____15.556____ = 0.91
σ x`) (σ ( y`) 17.094
r x y` = 0.91 Altísima correlación. Casi absoluta.
Según las propiedades de la curva normal sabemos que:

Entre -3σ y - 2σ se encuentra el 2.14% de los casos, entre -2σ y - 1σ el

13.59% y entre -1σ y M el 34.13% de los casos. Una situación identica
se sucede del lado positivo de la curva.
Como se ve en el Promedio M y + un desvío standard (M + 1σ) se
inscriben aproximadamente el 68% de los casos; a esta franja se le
denomina “zona de normalidad estadística”.
Conocidos el promedio My` y su desvío corregido σy` de la escala
modelo que como se demostró anteriormente es la mejor para la
población estudiada con una probabilidad del 91.2% y un nivel de
confianza del 95% se puede ahora afirmar que la franja salarial nor-
mal dentro de la cual se debe inscribir la escala salarial en la escala
modelo debe ser:
My` = 2.182 + 1σ y` = 458
Límite inferior 1.666
Promedio 2.182
Límite superior 2.698
Al señalar los desvíos en la recta y prologarlos, se obtiene arriba y de-
bajo de esta (pendiente) la franja salarial buscada, como claramente
lo señala el siguiente gráfico.
Además se han señalado en el eje de las absisas (x) los puntos corres-
pondientes al desvío standard de la escala de categorías por encima,
y por debajo de su promedio. Cada desvío representa entonces una
categoría que comprende una cierta cantidad de cargos.
El gráfico, pues, representa la solución buscada: Escala salarial de
cargos y categorías.
Ejemplo:
Los cargos mecánicos 2ª, auxiliar de planeamiento y auxiliar de cos-
tos tienen un puntaje de 197.5, están dentro de la 3ª categoría, es
decir, comprendidos entre Mx + 1 σx, tienen una asignación promedio
de 2.754, debiendo estar entre un mínimo de 1.916 y un máximo de
2.832. Lo propio puede saberse respecto a cualquier cargo o grupo de
cargos.
Con esta información puede la empresa, de acuerdo con sus políti-
cas de personal, mover dentro de la franja de salarios o dentro de la
escala de categorías un cargo según las circunstancias y sus conve-
niencias.
Representación general de resultados

Con el fin de dar una visión global de todos los resultados obtenidos se
ha hecho una concentración de datos y una representación gráfica por
personas, categorías y salarios, de tal manera que constituya la fuente

primaria de información a partir de la cual se puedan lograr concen-

trados parciales y/o informaciones unitaria que sean requerida para su
inmediata aplicación por parte de la empresa.
Los cuadros que a continuación se enuncian comprenden:

1. Relación de cargos por:
a. Puntaje de evaluación.
b. Denominación del cargo tal como aparece en la nómina (cualquier
cambio en la denominación debe generar inmediatamente la co-
rrespondiente corrección en el cuadro, pues de lo contrario pueden
producirse insalvables confusiones).
c. Cantidad de cargos existentes al momento de la evaluación.
d. Cantidad de personas desempeñantes.
e. Salario promedio existente.
f. Salario obtenido o teórico e índice con relación al existente y dis-
criminado en:
- Mínimo
- Promedio
- Máximo
2. Los mismos elementos del cuadro anterior pero relativo a personas
desempeñantes y con el dato adicional de si están o no sindicaliza-
das.

Conclusiones y recomendaciones
Han quedado satisfechas en este manual, teóricamente y con gran
exactitud, las preocupaciones salariales que tanto ACME como su sin-
dicato tenían acerca de los grupos de empleados y operarios que en la
estructura laboral están por debajo del nivel superior.
No contentos con el inicial propósito y compromiso de dotar a la em-
presa de un plan de salarios, el más ajustado a su realidad, quisimos
darle al contenido de este manual otras aplicaciones esenciales para
la mejor administración de los Recursos Humanos por parte de la or-
ganización.
1. El estudio de los cargos, base de un programa de salarios servirá
para comparar objetivamente los requisitos del puesto con las ca-
racterísticas de la persona, de dentro o fuera de la institución, para
su rotación, su promoción o su enganche.
2. Dentro de una sana filosofía de desarrollo del personal, la capacita-
ción a todo nivel, planificada de acuerdo con las necesidades tanto
del individuo como de la organización, se imparte en forma más
racional si se compara constantemente el desarrollo del trabajador
con las exigencias del puesto. Ese cotejo es posible al consultar la
hoja anexa de cada cargo y, al reverso, el entrenamiento requerido
para ejercerlo productivamente.
3. Otros aspectos funcionales del escalafón mismo son:
a. La anchura de la franja (salario mínimo, promedio y máximo) es la
más conveniente para la economía de la empresa.
b. Para la creación de nuevos cargos vasta prolongar la recta con
su franja simultáneamente con la columna de los salarios y de las
categorías.
c. Permite igualmente la funcionalidad de este cuadro salarial su pe-
riódica actualización de acuerdo con el aumento del costo de la
vida.
Todos estos detalles, la facilidad de ser confrontados desde cualquier
punto de referencia, y la forma tan participativa como se comprome-
tieron la gerencia, los ejecutivos todos y el sindicato, nos hacen prever
con positivo orgullo que hemos puesto en manos del jefe de relaciones
industriales un valioso instrumento de desarrollo que, de administrar-
se en toda su magnitud, habrá de dar a ACME un futuro promisorio por
lo equitativo y por lo técnico.

Evalua- Código Salario

Sind. SALARIO OBTENIDO e índice con relación real
ción Person Real
Punta 1.00 Mínimo % Promedio % Máximo %
100 1 700 745 1.06 1,204 1.72 1,663 2.37
100 2 700 745 1.06 1,204 1.72 1,663 2.37
100 3 700 745 1.06 1,204 1.72 1,663 2.37
100 4 930 745 0.80 1,204 1.29 1,663 1.78
100 5 x 1,100 745 0.68 1,204 1.09 1,663 1.51
115 6 2,075 926 0.45 1,384 0.81 1,843 0.88
117.5 7 2,016 956 0.47 1,414 0.70 1,873 0.73
117.5 8 x 2,075 956 0.46 1,414 0.68 1,873 0.90
127 9 x 2,300 1,070 0.46 1,528 0.66 1,987 0.86
127.5 10 1,050 1,076 1.02 1,534 1.46 1,993 1.9
127.5 11 1,722 1,076 0.82 1,534 0.89 1,993 1.15
127.5 12 x 2,228 1,076 0.48 1,534 0.89 1,993 0.89
150 13 x 1,960 1,286 0.65 1,744 0.88 2,203 1.12
150 14 700 1,346 1.92 1,804 2.58 2,263 3.23
150 15 700 1,346 1.92 1,804 2.58 2,263 3.23
150 16
150 17 900 1,346 1.49 1,804 2.00 2,263 2.51
150 18 900 1,346 1.49 1,804 2.00 2,263 2.51
150 19 900 1,346 1.49 1,804 2.00 2,263 2.51
150 20 x 925 1,346 1.45 1,804 1.95 2,263 2.45
150 21 x 984 1,346 1.37 1,804 1.83 2,263 2.29
150 22 1,000 1,346 1.34 1,804 1.80 2,263 2.26
150 23 1,210 1,346 1.11 1,804 1.49 2,263 1.87
150 24 1,230 1,346 1.09 1,804 1.47 2,263 1.84
150 25 1,233 1,346 1.09 1,804 1.46 2,263 1.83
150 26 1,233 1,346 1.09 1,804 1.46 2,263 1.83
150 27 1,250 1,346 1.08 1,804 1.44 2,263 1.81
150 28 x 1,265 1,346 1.06 1,804 1.44 2,263 1.79
150 29 1,350 1,346 0.99 1,804 1.34 2,263 1.68
150 30 1,495 1,346 0.90 1,804 1.21 2,263 1.51
150 31 1,520 1,346 0.88 1,804 1.19 2,263 1.49
150 32 1,550 1,346 0.87 1,804 1.16 2,263 1.45
150 33 1,550 1,346 0.87 1,804 1.16 2,263 1.45
150 34 x 1,552 1,346 0.86 1,804 1.16 2,263 1.45
150 35 x 1,552 1,346 0.86 1,804 1.16 2,263 1.45
150 36 1,555 1,346 0.86 1,804 1.16 2,263 1.45
150 37 1,610 1,346 0.84 1,804 1.12 2,263 1.41
150 38 x 1,644 1,346 0.82 1,804 1.1 2,263 1.38
150 39 x 1,667 1,346 0.81 1,804 1.08 2,263 1.36
150 40 1,835 1,346 0.73 1,804 0.98 2,263 1.23
150 41 1,850 1,346 0.73 1,804 0.97 2,263 1.22

150 42 1,860 1,346 0.72 1,804 0.97 2,263 1.21

150 43 x 1,904 1,346 0.71 1,804 0.95 2,263 1.19
150 44 1,904 1,346 0.71 1,804 0.95 2,263 1.19
150 45 x 1,960 1,346 0.68 1,804 0.92 2,263 1.15
130 46 1,963 1,346 0.68 1,804 0.92 2,263 1.15
150 47 2,161 1,346 0.62 1,804 0.83 2,263 1.05
150 48 x 2,184 1,346 0.62 1,804 0.83 2,263 1.02
150 49 x 2,240 1,346 0.60 1,804 0.81 2,263 1.01
150 50 x 2,255 1,346 0.59 1,804 0.80 2,263 1.00
150 51 2,277 1,346 0.59 1,804 0.79 2,263 0.95
150 52 2,300 1,346 0.55 1,804 0.98 2,263 0.98
150 53 x 2,320 1,346 0.77 1,804 0.78 2,263 0.97
150 54 x 2,376 1,346 0.57 1,804 0.78 2,263 0.95
150 55 x 2,450 1,346 0.55 1,804 0.74 2,263 0.92
150 56 x 2,453 1,346 0.55 1,804 0.74 2,263 0.92
150 57 2,530 1,346 0.53 1,804 0.71 2,263 0.89
150 58 x 2,585 1,346 0.52 1,804 0.70 2,263 0.87
155 59 x 900 1,406 1.56 1,564 1.74 2,323 2.58
155 60 x 1,200 1,406 1.17 1,564 1.30 2,323 1.93
155 61 x 2,453 1,406 0.57 1,564 0.64 2,323 0.95
157.5 62 x 1,380 1,436 1.04 1,894 1.37 2,353 1.74
160 63 x 2,791 1,463 0.52 1,924 0.69 2,383 0.85
160 64 3,300 1,466 0.44 1,924 0.58 2,483 0.75
162.5 65 x 2,216 1,496 0.67 1,954 0.88 2,413 1.09
170 66 x 900 1,586 1.76 2,044 2.27 2,503 2.78
170 67 x 900 1,586 1.76 2,044 2.27 2,503 2.78
170 68 1,050 1,586 1.51 2,044 1.95 2,503 2.38
170 69 x 1,518 1,585 1.04 2,044 1.35 2,503 1.65
170 70 1,625 1,586 0.98 2,044 1.25 2,503 1.54
170 71 x 2,435 1,586 0.65 2,044 0.84 2,503 1.03
179 72 3,400 1,694 0.50 2,152 0.63 2,611 0.77
180 73 925 1,706 1.84 2,164 2.33 2,623 2.83
182 74 900 1,730 1.92 2,188 2.43 2,647 2.94
182 75 x 1,205 1,730 1.44 2,188 1.81 2,647 2.20
182 76 x 1,904 1,730 0.91 2,188 1.15 2,647 1.39
182 77 x 2,229 1,730 0.78 2,188 0.98 2,647 1.19
182 78 x 2,333 1,730 0.74 2,188 0.94 2,647 1.13
182 79 x 2,300 1,730 0.75 2,188 0.95 2,647 1.15
182 80 x 2,321 1,730 0.75 2,188 0.94 2,647 1.14
182.5 81 1,905 1,736 0.91 2,194 1.15 2,553 1.39
182.5 82 2,075 1,736 0.84 2,194 1.05 2,553 1.28
182.5 83 2,365 1,736 0.73 2,194 0.93 2,553 1.12
182.5 84 2,750 1,736 0.63 2,194 0.80 2,553 0.96
185 85 2,400 1,766 0.74 2,224 0.53 2,553 1.11

185 86 x 1,904 1,790 0.94 2,248 1.18 2,707 1.42

187 87 x 2,000 1,790 0.90 2,248 1.12 2,707 1.35
187 88 x 2,128 1,790 0.84 2,248 1.06 2,707 1.27
187 89 x 2,229 1,790 0.80 2,248 1.01 2,707 1.21
187 90 x 2,310 1,790 0.77 2,248 0.97 2,707 1.17
187 91 x 2,530 1,790 0.71 2,248 0.89 2,707 1.07
187 92 x 2,711 1,790 0.66 2,248 0.83 2,707 1.00
187 93 x 2,756 1,790 0.65 2,248 0.82 2,707 0.98
187 94 2,800 1,790 0.64 2,248 0.80 2,707 0.97
187 95 2,840 1,790 0.63 2,248 0.79 2,707 0.95
187 96 x 2,862 1,790 0.63 2,248 0.79 2,707 0.95
187 97 x 2,970 1,790 0.60 2,248 0.76 2,707 0.91
187 98 x 3,424 1,790 0.52 2,248 0.66 2,707 0.79
190 99 x 1,520 1,826 1.2 2,284 1.50 2,743 1.80
197.5 100 2,000 1,916 0.96 2,374 1.19 2,833
197.5 101 x 2,398 1,916 0.80 2,374 0.99 2,833
197.5 102 x 2,750 1,916 0.70 2,374 0.86 2,833
197.5 103 x 2,970 1,916 0.65 2,374 0.80 2,833
197.5 104 3,650 1,916 0.52 2,374 0.65 2,833
200 105 x 1,960 1,946 0.99 2,404 1.23 2,863
202 106 2,200 1,970 0.89 2,428 1.10 2,887
202 107 4,000 1,970 0.49 2,428 0.61 2,887
205.5 108 x 2,200 1,976 0.90 2,434 1.10 2,893
202.5 109 2,240 1,976 0.88 2,434 1.08 2,893
202.5 110 2,475 1,976 0.79 2,434 0.98 2,893
205 111 3,185 2,006 0.63 2,464 0.77 2,926
205 112 3,365 2,006 0.59 2,464 0.73 2,926
205 113 x 3,477 2,006 0.57 2,464 0.70 2,926
205 114 4,150 2,006 0.48 2,464 0.59 2,926
207 115 900 2,030 2.25 2,458 2.73 2,247
210 116 1,900 2,066 1.09 2,524 1.32 2,983
210 117 2,530 2,066 0.82 2,524 0.99 2,983
210 118 2,640 2,066 0.78 2,524 0.95 2,983
210 119 x 2,720 2,066 0.75 2,524 0.92 2,983 1.09
210 120 2,810 2,066 0.73 2,524 0.89 2,983 1.09
210 121 2,910 2,066 0.70 2,524 0.86 2,983 1.02
215 122 x 1,725 2,126 1.23 2,584 1.49 3,043 1.76
215 123 2,850 2,126 0.74 2,584 0.90 3,043 1.08
215 124 x 2,970 2,126 0.71 2,584 0.87 3,043 1.02
222.5 125 3,210 2,216 0.69 2,674 0.83 3,133 0.97
230 126 2,100 2,306 1.09 2,764 1.31 3,223 1.53
230 127 2,500 2,306 0.92 2,764 1.10 3,223 1.28
230 128 3,050 2,306 0.75 2,764 0.90 3,223 1.05
230 129 3,700 2,306 0.62 2,764 0.74 3,223 0.87

230 130 x 1,610 2,426 1.50 2,884 1.79 3,343 2.07

240 131 2,400 2,436 1.01 2,884 1.20 3,343 1.39
242 132 3,300 2,450 0.74 2,098 0.88 3,367 1.02
245 133 3,350 2,486 0.74 2,944 0.87 3,043 1.01
247.5 134 3,000 2,516 0.84 2,974 0.99 3,433 1.14
247.5 135 3,200 2,516 0.79 2,974 0.93 3,433 1.07
255 136 4,500 2,506 0.58 3,064 0.68 3,523 0.78
260 137 2,200 2,666 1.21 3,124 1.42 3,583 1.62
275 138 3,500 2,866 0.82 3,324 0.64 3,783 1.08
275 139 4,387 2,866 0.65 3,324 0.75 3,783 0.86
282.5 140 2,500 2,936 1.17 3,394 1.35 3,853 1.54
285 141 3,000 2,966 0.98 3,434 1.14 3,883 1.29
285 142 3,630 2,966 0.81 3,424 0.94 3,883 1.06
292 143 2,300 3,056 1.32 3,514 1.52 3,973 1.72
302.5 144 3,200 3,176 0.99 3,634 1.13 4,093 1.27
307.5 145 4,500 3,355 0.74 3,814 0.85 4,273 0.95
146 3,500 3,446 0.98 3,904 1.11 4,363 1.24
Salario
Evalua DENOMINACIÓN Cargos Real Salario Obtenido e índice con relación real
1.00
puntaje Cant Pers Promed Mínimo % Promed % Máximo %
100 Aseador 2 5 826 746 0.90 1,204 1.46 1,662 2.01
115 Jardinero 1 1 2,075 826 0.40 1,384 0.67 1,842 0.90
op. Cafet. Y rop
118 aseador ayudante 1 2 2,045 956 0.47 1,414 0.69 1,872 0.92
control
127 ayudante mecánica 1 1 2,300 1,127 0.49 1,528 0.66 1,986 0.85
Ayudante general
128 1 3 1,627 1,076 0.66 1,534 0.94 1,992 1.22
y lavado
pintor ayudante
145 1 1 1,960 1,286 0.66 1,744 0.89 2,202 1.12
general
empacador bodega
150 2 45 1,635 1,346 0.82 1,804 1.10 2,252 1.38
operarias empaque
ayudante línea
155 1 3 1,518 1,406 0.93 1,864 1.23 2,322 1.52
empaque
158 mensajero externo 1 1 1,380 1,436 1.04 1,894 1.37 2,352 1.70
conductor encarg
163 recibo pit. Y 2 2 3,045 1,466 0.48 1,924 0.63 2,483 0.81
etiquetas
encarg materiales
1 1 2,216 1,496 0.67 1,954 0.88 2,412 1.08
y empaques

ayudante pesada MP
170 encarg archi. Y 3 6 1,411 1,586 1.12 2,044 1.44 2,502 1.77
duplicar
Encarg despachos
179 encarg. Prod termin 1 1 3,400 1,694 0.50 2,152 0.63 2,610 0.77
Col / Ecuad
auxiliar planea
180 1 1 925 1,706 1.84 2,164 2.33 2,622 2.83
dos
Operario “A” area
1 7 1,879 1,730 0.92 2,188 1.15 2,546 1.41
esteril
183 vigilante 1 4 2,274 1,736 0.76 2,194 0.96 2,652 1.17
encarg. Bodeg ext.
185 1 1 2,400 1,766 0.73 2,224 0.93 2,682 1.12
operario manufact
no esteril y mezcl
187 1 13 2,574 1,790 0.70 2,248 0.87 2,706 1.05
vet.
operario laminado
190 1 1 1,520 1,826 1.20 2,284 1.50 2,742 1.80
emp.
198 mecánico 2ª auxiliar 3 5 2,754 1,916 0.70 2,374 0.86 2,832 1.03
planeamiento
200 1 1 1,960 1,946 0.99 2,404 1.22 2,862 1.46
auxiliar costos
Salario
Evalua DENOMINACIÓN Cargos Real Salario Obtenido e índice con relación real
1.00
puntaje Cant Pers Prome Mínim % Prome % Máx %
202 Inspector calidad 1 2 3,100 1,970 0.54 2,428 0.78 2,886 0.94
Técnico control
203 1 3 2,638 1,975 0.75 2,434 0.92 2,892 1.09
calidad.
operario compren
205 sion y recubrim y 1 4 3,544 2,006 1 2,464 1 2,922 0.82
encapsulación
ajudante lavado
207 1 1 900 2,030 2.25 2,488 2.8 2,946 3.27
frascos
Lider grupo empaque
210 operario encargado 2 6 2,585 2,066 0.8 2,524 1 2,982 1.15
esteriliza y aseo
215 Auxiliar B Costos 1 3 2,515 2,126 0.85 2,584 1.03 3,042 1.21
Secreta.control
223 1 1 3,210 2,216 0.69 2,674 0.8 3,132 0.98
calidad.
230 Mecánico 1ª 1 4 2,837 2,306 0.81 2,754 0.97 3,222 1.14

240 secret. Almacén 2 2 2,005 2,426 1.21 2,884 1.44 3,342 1.67
240 Secreta. Gte produc

lider de grupo manu-

242 1 1 3,300 2,450 0.74 2,908 0.89 3,366 1.01
fact. Esteril
auxili desarrollo de
245 1 1 3,350 2,486 0.74 2,944 0.9 3,402 1.01
empaque
encarg. Expor-
248 taciones. Secret. 2 2 3,100 2,516 0.81 2,974 1 3,432 1.10
Compras
Asistente supervisor
255 1 1 4,500 2,606 0.58 3,064 0.7 2,522 0.78
empaque
260 Recepcionista 1 1 2,200 2,666 1.21 3,124 1.43 3,582 1.63
Ayudant manufac
275 1 1 3,942 2,866 0.73 3,324 0.8 3,782 0.95
esteril
286 Secret. Princo 1 1 2,500 2,935 1.17 3,394 1.36 3,852 1.54
285 Mecánico electricista 2 2 3,315 2,966 0.88 3,424 1 3,882 1.17
Secreta manteni-
293 1 1 2,300 3,055 1.33 3,514 1.5 3,972 1.73
miento
303 Secretaria RR. II 1 1 3,200 3,175 0.99 3,634 1.13 4,092 1.29
318 secre. Direcc. Planta 1 4,500 3,356 0.75 3,814 0.85 4,272 0.95
325 Cajera Auxiliar 1 3,500 3,446 0.98 3,904 1.12 4,362 1.25

Formulario para la evaluación del trabajo

Factores del formulario
El grupo de factores denominado preparación, determina para el oficio
analizado, la cantidad de instrucciones básicas, la práctica en actividades
relacionadas con el mismo, el entrenamiento o adiestramiento y la ha-
bilidad exigida a la persona para poder desarrollar las tareas asignadas.
1. Instrucción
Este factor comprende el conjunto de estudios y conocimientos que
el oficio demanda a la persona que lo desarrolla. Los conocimientos
o equivalentes a estos, sin tener en cuenta otra educación mayor o
diferente que la persona pueda poseer:
1º grado: Trabajo que requiere únicamente la capacidad de leer y
escribir.
2º grado: Trabajo que requiere la capacidad de leer, escribir, sumar y
restar.
3º grado: Primer año de escuela de formación profesional, industrial
o comercial o trabajo que requiere el uso de aritmética sen-
cilla, interpretación de planos, textos, cuadros sencillos.
4º grado: Trabajo que no requiere el uso de cálculos de dificultad nor-
mal o la capacidad de interpretar planos, textos, cuadros,
etc. De dificultad promedio, o una formación profesional
equivalente al segundo año.
5º grado: Tercer año de formación profesional, industrial o comer-
cial, o trabajo que requiere el uso de planos, documentos,
diagramas, cálculos, fórmulas químicas, etc. complicadas;
interpretación de diseños de ensamble de maquinaria nor-
mal o el uso de equipos o instrumentos complejos.
6º grado: Formación profesional específica para dar informaciones
sobre asuntos técnicos complicados.
2. Adiestramiento previo
Corresponde al tiempo requerido para adaptarse al ambiente de traba-
jo, conocer sus detalles, obligaciones y responsabilidades. Este tiempo
es independiente del ponderado en el factor experiencia y debe ser
valorado tomando en cuenta únicamente el tiempo de progreso verda-
dero en el conocimiento del oficio asignado.
1º grado: De 0 a 4 semanas, instrucción elemental en el sitio de tra-
bajo.
2º grado: De 0 a 4 semanas, instrucción por medio de cursos fuera
del sitio de trabajo.

3º grado: De 2 a 3 meses en el puesto de trabajo, para realizar efi-

cientemente las tareas.
4º grado: El anterior, más un curso específico durante el mismo pe-
ríodo.
5º grado: Un curso de aprendizaje y 6 meses de trabajo.
3. Experiencia
Valora el tiempo requerido a partir de la presentación teórica, para
adquirir la práctica necesaria en la ejecución eficiente del trabajo,
tanto en cantidad como en calidad. Es diferente a la instrucción bási-
ca y el adiestramiento previo. Se considera lograda cuando ha trans-
currido un tiempo mínimo de trabajo durante el cual el operario ha
ejecutado eficientemente toda la gama de operaciones que implica
el oficio.
1º grado: Ninguna experiencia.
2º grado: Hasta 2 meses.
3º grado: hasta 3 meses. Alguna experiencia correspondiente al
tiempo de adaptación de la destreza a la ejecución de otras
tareas y operaciones equivalentes.
4º grado: De 4 mese a 1 año.
5º grado: Más de un año.
4. Habilidad manual
Corresponde al grado de destreza, precisión y coordinación sensorio-
motriz requerido en la ejecución eficiente de las operaciones, en tér-
minos de cantidad y tiempo. Incluye la destreza en el manejo adecua-
do de materiales, máquinas, equipos y herramientas.
1º grado: Mínima destreza manual. Trabajo sencillo.
2º grado: Alguna destreza manual, rutinaria; trabajo con las manos
en movimientos fáciles.
3º grado: Buena destreza, movimientos un poco complicados pero
sin iniciativa propia
4º grado: Trabajo complicado, con movimientos que requieren muy
buena destreza y los cuales solo se consiguen con una gran
aptitud para el oficio.
5. Habilidad mental e iniciativa

La habilidad mental se refiere a la capacidad para aplicar conocimien-
tos en la toma de decisiones; agilidad mental para reaccionar oportu-
na y correctamente en situaciones de trabajo nuevas y de dificultad
variable.
La iniciativa estima la capacidad de “acción” independiente y la corres-
pondiente aptitud para iniciarla. Es diferente a la espontaneidad que

responde más a la común ocurrencia del “qué hacer” frente a situacio-

nes rutinarias de la vida diaria.
1º grado: Tareas sencillas y rutinarias, procesos bien definidos, es-
casa oportunidad de elegir un método de ejecución a em-
plear.
2º grado: Trabajo rutinario que exige emplear diversos procedimien-
tos y tomar pequeñas decisiones.
3º grado: Operaciones diversas que requieren conocimientos especí-
ficos. Toma ocasional de decisiones en condiciones norma-
les de dificultad.
4º grado: Trabajo algo difícil o complicado que requiere un conoci-
miento general de la política de la empresa y de tareas y
operaciones de varios puestos. Toma más o menos fre-
cuente de decisiones en un grado de dificultad normal.
5º grado: Tarea nueva o difícil que requiere un criterio y una gran
capacidad para tomar decisiones en situaciones diversas y
en especial en aquellas en las que la política de la empresa
o los procedimientos no estén definidos.
Grupo de factores: esfuerzo

Comprende en el oficio analizado, la actividad física, la demanda de
energía del cuerpo, la atención concentrada, dispersa o sensorial y
su esfuerzo correspondiente, necesarias en la ejecución del trabajo;
además las posturas y movimientos fatigantes, así como el nivel de
dificultad operativo.
6. Complejidad
Corresponde al grado de dificultad que implica la ejecución de las ope-
raciones provenientes de los siguientes elementos: Información tec-
nológica, destreza, precisión y coordinación, esfuerzo físico, mental
y sensorial, criterio o juicio y riesgos. Secundariamente el número de
tareas y la cantidad de supervisión.
1º grado: Operaciones simples y sencillas (a) generalmente dentro de
1 o 2 tareas.
2º grado: Operaciones cuyo nivel de dificultad está entre la más sen-
cilla y la de dificultad media (d).
3º grado: Operaciones que envuelven un nivel de dificultad media (c).
4º grado: Operaciones cuyo nivel de dificultad está entre la media y
la máxima (e).
5º grado: Operaciones que envuelven un nivel de dificultad alto (b).
7. Atención mental y visual

Capacidad de concentrar la atención, en forma continua, intermitente
u ocasional en eventos, objetos y personas, durante el proceso de eje-
cución de las tareas.

1º grado: Poca atención. Intermitente, a intervalos largos; trabajo

prácticamente automático.
2º grado: Cierto grado de atención, de vez en cuando proveniente de
intermitencias del proceso o de la maquinaria, para com-
pletar el ciclo; exigiendo a cambio cierta vigilancia y/o com-
probación.
3º grado: Atención continua, en pasos repetitivos que requieren vigi-
lancia y atención sensorial constante.
4º grado: Atención concentrada, en tareas de planificación y orga-
nización del trabajo y en la coordinación de movimientos
de gran precisión y destreza manual con la aplicación de
tecnologías específicas.
5º grado: Atención concentrada, rigurosa, en tareas complejas de
alto contenido técnico que requieren visualización, planifi-
cación y organización profundas.
8. Esfuerzo mental y visual

Hace relación al desgaste neurofisiológico producido por la “tensión”
inherente a la aplicación de la atención a la ejecución del trabajo. Va-
lora la intensidad y efecto de fatiga de la concentración mental y visual
necesarias para ejecutar el trabajo.
1º grado: Esfuerzo reducido. Trabajo puramente de ejecución.
2º grado: Cierto grado de tensión producido por el esfuerzo para re-
ducir distractores provenientes de un ambiente de trabajo
ruidoso y/o abarrotado de elementos diversos.
3º grado: Esfuerzo medio derivado de la atención, aplicado a la ob-
servación de elementos (relojes, materiales, etc.) o en la
lectura de cifras, o en la interpretación de planos de dificul-
tad media.
4º grado: Esfuerzo superior al promedio, derivado de la coordinación
senso-motriz intermitente, aplicada a mecanismos que se
mueven rápidamente y/o en la vigilancia estrecha sobre
objetos en movimientos rápidos.
5º grado: Esfuerzo alto proveniente de la coordinación ininterrumpida
aplicada a movimientos rápidos de mecanismos y objetos.
9. Esfuerzo físico
Aprecia la intensidad del esfuerzo físico, necesaria para la ejecución
del trabajo, teniendo en cuenta el llamado “efecto de fatiga”; se rela-
ciona con el desgaste físico-muscular producido por el gasto energéti-
co (calorías) derivado de trabajos cuya ejecución pueda expresarse en
términos de kgs. y/o unidades de trabajo.
1º grado: Trabajo ligero, de pie y sentado a nivel operativo de con-
trol.

2º grado: Trabajo con herramientas o materiales de peso ligero, en

movimientos repetitivos, sin esfuerzo, pero incidentes en la
acumulación de algunas forma de fatiga.
3º grado: Trabajo normal, que requiere desplegar energía sin llegar al
agotamiento.
4º grado: Esfuerzo muscular considerable; pero no sometido a gran
tensión.
5º grado: Trabajo con materiales pesados, que requieren un gran es-
fuerzo físico y no puede prolongarse por largos periodos.
10. Posiciones anormales

Se refiere a las posturas corporales fatigantes adoptadas para ejecu-
tar las tareas propias del oficio. Su grado depende de la continuidad de
la postura incómoda (ocasional intermitente o permanente).
1º grado: Sentado: la mayor parte del trabajo se realiza sentado. En
actitud vigilante.
2º grado: De pies: la mayor parte del trabajo se realiza de pies sin
oportunidad de sentarse mientras trabaja.
3º grado: Andando. La mayor parte del trabajo se realiza movilizán-
dose a pie constantemente.
4º grado: Doblado. Posición incómoda a intervalos, en la ejecución
del trabajo.
5º grado: Posición incómoda con alguna frecuencia.
6º grado: Posición incómoda constante.
Los diez factores anteriores son los comúmente utilizados en la eva-
luación de puestos operativos hasta el nivel de supervisores, esto es,
trabajo con muy poco o nulo nivel de responsabilidad, mando y manejo.
El siguiente grupo de factores, en cambio, corresponden a los niveles
arriba de supervisores con mando, dirección, manejo y responsabili-
dad: operarios calificados, técnicos, profesionales y especialistas.
Grupo de factores. Responsabilidad

El grupo de factores denominado responsabilidad permite evaluar
en el oficio, la coordinación de los diferentes elementos (humanos,
materiales, equipos, etc.) necesarios para la ejecución de las tareas.
El cuidado del cual deben ser objeto las instalaciones, equipos, mate-
riales, herramientas, valores, etc.
11. Responsabilidad por el trabajo de otros

Implica la coordinación y/o acciones necesarias para que el trabajo de
otros cargos se realice, bien para proveerlos de medios de ejecución
o bien por tener responsabilidades en la instrucción o entrenamiento.
No debe confundirse con la cooperación.

1º grado: La participación en el entrenamiento de otros o en la provi-

sión de medios es escasa.
2º grado: Ocasionalmente tiene responsabilidades en el entrena-
miento operativo de otros.
3º grado: Con alguna frecuencia concurre al adiestramiento y a la
asistencia a trabajadores nuevos en operaciones iguales o
relacionadas.
4º grado: Frecuentemente se responsabiliza de las tareas de coloca-
ción, instrucción y adiestramiento de operarios en puestos
bajo su cargo.
5º grado: La responsabilidad del cargo compete exclusivamente a las
tareas de selección, capacitación, entrenamiento y adapta-
ción de operarios en cargos nuevos.
12. Responsabilidad por la seguridad de otros

Se refiere a la implicación de la seguridad en otros, en trabajos de con-
junto, en cuanto al descuido de las normas de seguridad que puedan
acarrear daños o lesiones en mayor o menor grado.
1º grado: Escasa o ninguna.
2º grado: Posibilidad remota de descuido en el propio trabajo, en
cuanto a producir en otros lesiones como cortes, quema-
duras, etc.
3º grado: Algunas probabilidades por descuido en las normas de
seguridad, de producir en otros lesiones de cierto grado
como heridas, pérdida de dedos, quemaduras de 2º o 3º
grado.
4º grado: Posibilidad de que por descuido en las normas de seguridad
se produzcan en otros lesiones graves como fracturas, mu-
tilaciones, etc. Con incapacidad temporal.
5º grado: Factibilidad de producir graves lesiones en otros, con inca-
pacidad permanente.
13. Responsabilidad por herramientas y equipos

Corresponde a la obligación de atender, cuidar, prevenir daños y utili-
zar adecuadamente las instalaciones y equipos, herramientas y valo-
res puestos a disposición para la ejecución del trabajo.
1º grado: Poco valor de los equipos y herramientas de trabajo, o no
requiere herramientas y equipos.
2º grado: Escaso cuidado, deterioro reducido al mínimo.
3º grado: Un normal cuidado; se requiere cierta atención para evitar
daños.
4º grado: Cuidado especial, maquinaria de gran valor, cualquier daño
puede tener consecuencias apreciables.

5º grado: Cuidado considerable, cualquier deterioro ocasiona gran

perjuicio.
14. Responsabilidad por material y el producto terminado

Considera el grado de conciencia profesional que se manifiesta bajo las
precauciones, cuidado o controles necesarios para prevenir posibles
daños al material o al producto terminado y para evitar el desperdicio.
1º grado: Trabajo que no representa probabilidades de daño o de
desperdicio.
2º grado: Trabajo que requiere un grado de atención y cautela para
evitar daños y desperdicio.
3º grado: Trabajo que requiere un grado de atención y cautela nor-
mal e implica el riesgo de daños o desperdicios, de cierta
importancia.
4º grado: Trabajo que requiere un sentido de responsabilidad supe-
rior al normal, por la posibilidad de daños o desperdicios de
importancia notable.
5º grado: Trabajo que requiere un control continuo, porque la más
mínima falla de precaución acarrea daños y desperdicios
considerables.
Grupo de factores. Condiciones de trabajo

El grupo de factores denominado condiciones de trabajo, compren-
de las circunstancias materiales y riesgos físicos provenientes del am-
biente y de los elementos de trabajo que se encuentran fuera de con-
trol del operario. Afectan el sitio de trabajo, la salud y las posibilidades
de accidente.
15. Ambiente
Corresponde a las condiciones físicas que pueden perturbar o hacer
desagradable el sitio de trabajo e interferir el desempeño. Se toman
en cuenta la temperatura, humedad, ruido, polvo, vapores, sucie-
dad, uso de elementos de protección molestos (máscaras, anteojos,
etc.)
1º grado: Ambiente limpio, alguna suciedad o ruido que no afecta el
rendimiento.
2º grado: Cierta suciedad o ruido que crea una situación desagrada-
ble alguna parte del tiempo.
3º grado: Suciedad, ruido y otros factores desagradables permanen-
tes, aún no en grado extremo.
4º grado: Existe un elemento desagradable constante o diversos fac-
tores que aparecen periódicamente: muy ruidoso, hume-
dad, humos o nieblas, demasiado caluroso o frío, muy sucio
o grasiento.

5º grado: Extraordinariamente desagradable; algunos de los factores

anteriores reviste un carácter muy acusado.
16. Riesgos
Estima la probabilidad y la gravedad de los accidentes y enfermeda-
des a que se expone el operario en su trabajo, por razón exclusiva del
desempeño.
1º grado: posibilidad nula de accidente.
2º grado: Riesgo de pequeños cortes, contusiones, dislocaciones, le-
ves quemaduras o irritaciones de la piel. (ligero peligro de
irritación sinusítica o bronquial, silicosis, etc.).
3º grado: Riesgo de accidente de gravedad medio (irritaciones de la
piel, ojos, oídos) que requieren cuidado y tratamiento (ma-
yor peligro sinusitis, bronquitis, silicosis, etc.).
4º grado: Riesgo de accidente de bastante gravedad, tales como que-
maduras, shocks, intoxicaciones por sustancias químicas,
peligro derivado de la maquinaría y/o de la adopción de
posiciones incomodas.
5º grado: Riesgo de accidentes de enfermedades profesionales que
suponen un elevado porcentaje de casos de invalidez per-
manente.
Factores operativos
1. DESTREZA Y COORDINACIÓN MUSCULAR
a. Utilización de un solo grupo de músculos.
b. Utilización de varios grupos de músculos simultáneamente.
c. Movimientos limitados y precisos.
d. Coordinación, velocidad y precisión.
2. AGUDEZA SENSORIAL
a. Regular: La aplicada a situaciones rutinarias.
b. Promedio: La anterior más un curso de adiestramiento.
c. Normal Alto: Alto niel de agudeza discriminativa.
3. ESFUERZO FÍSICO
a. Regular: El aplicado a situaciones rutinarias. Manejo de cargas entre
15 y 20 Kgs ocasionalmente.
b. Promedio: Manejo de cargas entre 15 y 20 Kgs permanentemente o
adicionalmente manejo entre 40 y 50 Kgs.
c. Normal Alto: Manejo de cargas de más de 50 Kgs.
4. NIVEL DE CULTURA GENERAL

* Primaria
* Secundaria

* Técnica
* Universitaria
5. CRITERIO Y JUICIO
Promedio: Nivel de inteligencia:
a. Normal
b. Normal Alto
c. Superior
d. Muy superior
6. RIESGOS
a. Ninguno: Precaución de la vida rutinaria
b. Alguno: Riesgo de alguna de las operaciones
c. Algunos: Riesgos derivados de la ejecución de pasos dentro de las
operaciones de varias tareas.
7. NIVEL DE DIFICULTAD OPERATIVO (clasificación internacional)

a. Operación más sencilla
b. Operación más difícil
c. Operación que envuelve un nivel de dificultad medio
d. Operación cuyo grado de dificultad se sitúa entre la más sencilla y
la de grado de dificultad media
e. Operación cuyo grado de dificultad se sitúa entre la media y la de
grado de dificultad máxima.
Factores de eficiencia
1. CONCIMIENTOS TECNOLÓGICOS:
a. Conocimientos técnicos directamente relacionados con la ejecución
de tareas y operaciones de dificultad a) y d).
b. Conocimientos de matemáticas, cálculo, dibujo y ciencias directa-
mente relacionados con la ejecución de tareas y operaciones.
c. Conocimientos que requieren una mínima parte de raciocinio para
su aplicación.
d. Normas esenciales de seguridad.
e. Conocimiento de todas las tareas de los oficios bajo su cargo.
2. CONOCIMIENTOS ADICIONALES
a. Conocimientos que puedan mejorar la eficiencia entre nuevas téc-
nicas industriales, y por lo tanto facilitar la adaptación del operario
frente a ellas. Corresponde al nivel a) de cultura general.

b. Conocimientos correlacionados de matemáticas, dibujo y ciencias.

c. Normas adicionalmente de seguridad
d. Conocimientos que puedan mejorar la cultura en forma general
3. HABILIDAD DE MANIPULACIÓN
a. Utilización de herramientas convencionales.
b. Sin utilización de herramientas:
• Regular: la de labores rutinarias
• Promedio: un corto periodo de entrenamiento
• Normal Alto: Aptitud específica para el oficio.
4. JUICIO
a. Manejo de conceptos (conocimientos teóricos) que permitan valorar
de modo rápido una situación.
b. Aplicación de T., t., y M. a situaciones nuevas dentro del trabajo
c. Facilidad para formar juicios, criterios y para decidir qué hacer fren-
te a situaciones nuevas.
d. Toma de decisiones sin consultar a otros en situaciones nuevas de
presión alta y dificultad normal.
e. Toma de decisiones sin consultar a otros en situaciones nuevas de
presión alta y dificultad alta.
f. Capacidad para planificar y/u organizar el trabajo de otros, evaluan-
do y logrando la participación.
5. FACTORES DE ORDEN MORAL

a. Equipo (compañerismo).
b. Honestidad y honradez
c. Disciplina
d. Puntualidad
e. Iniciativa
f. Preocupación por el cuidado de equipos, materiales, productos ter-
minados e implementos de trabajo.
Factores de evaluación forma “A”

Mediante este instrumento se evalúa el personal auxiliar y secretaria
del departamento. Se contemplan los siguientes factores:
CALIDAD DEL TRABAJO:
Se refiere a la manera como el empleado realiza sus funciones y a
los resultados que alcanza a través de su actuación. Comprende los
siguientes subfactores:
• Aplicación de conocimientos. Utilización que se hace de los cono-
cimientos y habilidades para la ejecución de su trabajo de acuerdo
con los requisitos del cargo.

• Rendimiento. Prontitud en la ejecución de las tareas o ritmo de

trabajo.
• Precisión y efectividad. Grado de exactitud y claridad con que rea-
liza las tareas
• Dedicación y concentración. Capacidad de trabajar con constan-
cia y perseverancia, empleando el tiempo que requiere para hacer
bien sus tareas.
RELACIONES INTERPERSONALES
Se refiere a la disposición y habilidad personal para el trato interacción
con las demás personas. Se mide a través de:
• Calidad en relaciones interpersonales. Capacidad de contribuir a la
armonía del grupo de trabajo y al buen ambiente laboral, por me-
dio de integración, cortesía y buen trato.
• Sentido de cooperación. Buena voluntad, disposición e interés para
colaborar a sus compañeros y ayudar en actividades propias del
departamento.
RESPONSABILIDAD
• Responsabilidad por bienes, valores y documentos. Grado en que
cuida bienes, valores y documentos que por la naturaleza de su
cargo debe manejar.
• Cumplimiento de normas y reglamentos. Acatamiento del regla-
mento de trabajo, normas, órdenes, instrucciones y observaciones
del jefe y de la empresa.
IDENTIFICACIÓN CON SU TRABAJO
Se refiere a la positiva disposición hacia el trabajo y a la empresa;
grado de coincidencia con los principios, objetivos y filosofía de la em-
presa; interés en su progreso personal dentro del departamento y en
progreso del mismo.
ORGANIZACIÓN
Se refiere a la disposición ordenada de los distintos procesos y ele-
mentos en función de su labor. Consta de:
• Planificación y organización de actividades. Grado de disposición y
orden en las tareas que debe realizar, así como de los materiales
para llevarlas a cabo.
• Presentación personal. Orden en su aspecto personal en cuanto a
aseo, apariencia e impresión que cause al usuario.
ACTITUD DE SERVICIO Y TRATO CON EL PÚBLICO
Este es considerado un factor crítico de éxito, dada la naturaleza de
la organización como una empresa. Se relaciona con la calidad en la

atención al público proyectando la imagen de la empresa. Los subfac-

tores son:
• Actitud de servicio. Positiva disposición hacia la atención al público
con cordialidad y calor humano, a fin de brindar un buen servicio
al usuario.
• Agilidad y dinamismo en la atención al público. Grado de entusias-
mo y rapidez en la atención al usuario, denotando interés en pres-
tar oportuna y adecuadamente el servicio.
Factores de evaluación forma “B”

Mediante este instrumento se evalúan los cargos jefe y asistente del
Departamento. Sus factores son:
INFORMACIÓN E IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA
Se refiere a la positiva disposición hacia el trabajo y hacia la empresa;
grado de coincidencia con la naturaleza de la organización (principios,
objetivos, filosofía); interés en el progreso personal dentro de la em-
presa y en el progreso de la misma.
APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Utilización que hace de los conocimientos y habilidades para la ejecu-
ción de su trabajo, de acuerdo con las exigencias del cargo.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Engloba los procesos básicos de la administración, mediante los si-
guientes subfactores:
• Planeación: Capacidad de prever necesidades, pronosticar situa-
ciones, desarrollar estrategias y pasos a seguir.
• Organización: Grado en que dispone ordenadamente, distribuye y
utiliza de manera adecuada los recursos (humanos, técnicos, fi-
nancieros, físicos, etc.)
• Habilidad para delegar funciones: Facultad para establecer una
distinción clara y objetiva entre lo que debe hacer personal-
mente y las tareas, responsabilidades y autoridad que puede
delegar a otros, teniendo en cuenta que sea a las personas
indicadas.
• Dirección: Capacidad para asignar responsabilidades y conducir ar-
mónicamente las acciones del grupo de trabajo o de un conjunto
de actividades.
• Ejecución: Eficacia, precisión y prontitud con que desarrolla sus
actividades.

• Control: Capacidad para conocer, evaluar, aplicar correctivos y

hacer el seguimiento necesario sobre el desempeño de sus co-
laboradores y/o el desarrollo de las actividades de su departa-
mento.
Se refiere a la disposición y habilidad personal para el trato e interac-
ción con las demás personas. Se mide a través de:
• Interés y espíritu de colaboración: Actitud positiva hacia sus com-
pañeros, a fin de lograr los objetivos organizaciónales.
• Actitud de servicio y trato con el público: Es un factor crítico de
éxito dada la naturaleza de la organización como una empresa;
consiste en la calidad manifiesta en la atención al usuario, proyec-
tando una buena imagen.
• Calidad de la relación con los jefes: Grado de entendimiento inter-
personal con los jefes y directivos de la empresa.
• Conocimiento del ambiente laboral de su departamento: Capacidad
de percibir y conocer el clima organizaciónal dentro del cual los
colaboradores llevan a cabo su trabajo.
LIDERAZGO
Se relaciona con la habilidad para ser dirigente y tiene en cuenta los
siguientes subfactores:
• Capacidad de liderazgo: Facilidad de estimular y ayudar a otros a
trabajar con entusiasmo para el logro de objetivos valiéndose de
su habilidad de dirigente.
• Capacidad para recibir ideas o sugerencias: Condiciones de líder
participativo quien descentraliza la autoridad a través de la consul-
ta y/o receptividad frente a sus colaboradores.
TOMA DE DECISIONES
Se relaciona con la solidez en los juicios críticos y capacidad para pen-
sar y llevar a cabo acciones por sí mismo. Se mide a través de:
• Capacidad y prontitud en la toma de decisiones: Habilidad para
evaluar situaciones y disposición para tomar medidas oportunas
que garanticen el óptimo funcionamiento del departamento.
• Capacidad para afrontar las consecuencias de sus actos: Habilidad
para responder por las decisiones tomadas y las acciones empren-
didas.

INICIATIVA
Se refiere a la capacidad para analizar y resolver las situaciones que
se presentan, y actuar en consecuencia sin esperar que le sean dados
los elementos para la acción. Se mide a través de:
• Capacidad para aportar ideas y soluciones: Habilidad para presen-
tar alternativas con buen juicio y sentido práctico frente a los pro-
blemas y situaciones nuevas, en beneficio de su departamento y
de la organización.
Factores de evaluación forma “C”

CALIDAD DEL TRABAJO
Se refiere a la manera como el empleado realiza sus labores y a los
resultados que alcanza a través de su actuación. Comprende los si-
guientes subfactores:
• Aplicación de Conocimientos
• Rendimiento
• Precisión y efectividad
IDENTIFICACIÓN CON LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

Se relaciona con el conocimiento y asimilación de la naturaleza de la
empresa. Se mide a través de:
• Identificación con su trabajo
• Información e identificación con la organización: Se refiere a la in-
formación sobre la filosofía, objetivos, normas valores, políticas y
procedimientos generales de la organización, que debe transmitir a
las empresas y clientes que visita en función de su trabajo.
Se refiere a la capacidad para establecer relaciones con quienes debe
tratar en función de su trabajo.
ORGANIZACIÓN
Se refiere a la disposición ordenada de los distintos procesos y ele-
mentos en función de su trabajo. Consta de:
• Organización de actividades
• Presentación personal

Requerimientos
Adiestramiento. Las tareas son aquellas unidades de trabajo que se
derivan de la ocupación.
Operación: Constituyen una parte de la tarea que responde a la pre-
gunta cómo y cuándo se hace la tarea, no es otra cosa que la pro-
ducción, el servicio, el mantenimiento y reparación de algún objeto,
consiste en la relación de uno o varios movimientos o pasos con un
objetivo determinado.
Pasos: estos responden al interrogante básico del cómo hacer, dentro
de la operación. Detalle minuciosamente qué, cómo, dónde, para qué,
con qué, con qué y para quién.
Son los elementos necesarios que se exigen para desempeñar eficaz-
mente el puesto de trabajo. Para el estudio de los requerimientos de
cada uno de los puestos de trabajo se toman como base los factores
operativo y de eficiencia.
Factores operativos: se toman en cuenta los factores usuales de
clasificación de las operaciones, necesarias para evaluar su nivel de
dificultad. Tales factores son:
A. Destreza y coordinación muscular:
a. Operaciones que requieren la utilización de un solo grupo de mús-
culos.
b. Operaciones que requieren el empleo de varios grupos de múscu-
los simultáneamente.
c. Operaciones que requieren movimientos limitados.
d. Operaciones que requieren coordinación y velocidad.
B. Precisión sensorial: Operaciones que requieren mayor o menor gra-

do de precisión en cuanto a la vista, olfato y tacto, de acuerdo con
la siguiente escala:
a. Normal bajo: correspondiente a la precisión sensorial aplicada a
situaciones rutinarias.
b. Promedio: La anterior más un periodo corto de adiestramiento es-
pecífico.
c. Normal alto: precisión que requiere una sensibilidad sensorial espe-
cial.
C. Esfuerzo físico: Operaciones que requieren un esfuerzo físico; fuer-

za de acuerdo con la siguiente escala:
a. Normal bajo: esfuerzo ligero equivalente al rutinario aplicado a mo-
vimientos de la vida diaria equivalente a la manipulación ocasional
de cargas entre 15 y 20 Kgs.

b. Promedio: el anterior más un esfuerzo adicional proveniente de las

operaciones de levantar, arrastrar, empujar, ocasionalmente cargas
entre 40 50 Kgs. Permanentemente cargas entre 15 y 20 Kgs.
c. Normal alto: el anterior, más esfuerzos que demandan manejos de
cargas de más de 50 Kgs.
D. Nivel de dificultad operativo: se refiere al grado de complejidad de

las operaciones que requiere un puesto de trabajo para su desem-
peño.
a. Operaciones más sencillas (las labores son repetitivas)
b. Las labores que realiza son variadas y sencillas
c. Operación que envuelve una dificultad mediana
d. Operación cuyo grado de dificultad es mayor que la mediana (traba-
jo variado y difícil)
e. Operación cuyo grado de dificultad se encuentra cerca de a la máxi-
ma (el trabajo es extremadamente complejo)
E. Riesgos: Operaciones cuya ejecución acarrea cierto grado de peli-

grosidad.
a. Ninguno: seguridad equivalente a la precaución rutinaria propia de
las actividades comunes de la vida diaria.
NOTA: En el anterior grupo de factores de evaluación se observa clara-

mente la simbiosis HACER-SER inherente a la naturaleza del trabajo y
el desempeño, en la relación: demanda del puesto (HACER) al poten-
cial del desempeñante (SER).

II. Modelo de evaluación de méritos

individuales en el desempeño
(modelo terapéutico)
Introducción
Se realizó para demostrar el efecto de la maduración perceptiva de la
franja de percepción normal en la motivación terapéutica.
Se ilustra con una empresa X ACME
A. Objetivos
Generales: Diagnosticar las condiciones psicológicas del personal en la
zona de percepción normal en la franja salarial para conocer el estado
actual del proceso de maduración de la percepción y la autocrítica,
indispensable en el diseño y/o aplicación del modelo de evaluación del
desempeño.
Conocer a través de una muestra aleatoria calculada de subalternos y
una selectiva de Jefes, la pertinencia o no de los factores y los grados
de evaluación del desempeño, en cuanto a que sean objeto de percep-
ción real en éste, como consecuencia de las demandas del trabajo. Lo
anterior se constituye en el paso previo y fundamental para el diseño
del modelo.
Específicos: Los propios relativos a la recolección, registro y utiliza-
ción de la información relevante, necesaria a la elaboración de los
documentos pertinentes: registros, formularios, escalas, estadígrafos,
prueba de hipótesis, etc.
B. Métodos
De acuerdo con lo previsto en los objetivos específicos para una prime-
ra etapa, se diseñaron dos encuestas del tipo de formulario preescrito.
La primera encuesta, para conocer expectativas, opiniones y sugeren-
cias acerca de la Evaluación de Méritos en el desempeño para todo el
personal de la muestra aleatoria de subalternos y sus correspondien-
tes Jefes, (Ver anexo 1 página 277).
La segunda encuesta se aplicó exclusivamente a Jefes, con el fin de
someter a su juicio la vigencia y pertinencia de los parámetros de eva-
luación (factores y grados) de acuerdo con la observación sistemática
o no, del desempeño del personal a cargo. (Ver anexo 2 página 281).
En el caso de la muestra aleatoria se utilizó el método del CERP
(Centre de Etudes et Recherches Psychologigues – París Francia);

muestreo aleatorio simple estratificado, cuya fórmula probabilística

P x Q al nivel 0.05 de significación es como sigue:
P= ( )
n
N
2
P + 1.96
_ √ PQ x N-n x N
n N-1
N = Tamaño del universo de estudio considerado.

n1 n2: Tamaño de los estratos de N, para ∑ n= N
P = Proporción del estrato en el universo en áreas de la curva de pro-
babilidades P x Q
Q Para N = 1.
Q = Complemento de P (1 – P).
P = Corregida al 0.05 de error.
Z = 1.96 = al nivel de significación al 0.05 de error.
t = Tamaño de la muestra aleatoria para cada n.
Sujetos: El siguiente cuadro muestra la estructura estratificada del

universo estudiado y el cálculo de los correspondientes “t”. (Ver cua-
dro N° 1)
Procedimiento: La aplicación de las dos encuestas se realizó en dos
etapas:
La primera encuesta en el total de las muestras, en la fecha y plazos
estipulados en el formulario. (Ver anexo No. 1- página 277).
La segunda encuesta se realizó posteriormente (Ver anexo No. 2 -
página 281); su recolección requirió mayor cuidado y control que la
primera, por razón de la naturaleza de su contenido que demandó
niveles variables de dificultad, en correlación con la variabilidad de la
observación vivencial del desempeño por parte de los Jefes; además,
la diversidad del desempeño en el trabajo, lo más importante para
el diagnóstico y el grado de madurez de la percepción para hacer
discriminaciones conceptuales finas a los grados que miden los factores
de evaluación.
Simultáneamente con los eventos anteriores, se llevó a cabo el
programa de formación e instrucción teórico-práctica del equipo de
ACME asignado al proyecto, hasta un nivel de dominio del contenido y
de manejo eficiente de la metodología y las técnicas pertinentes. En la
última fase del proceso, después de la aplicación de los instrumentos
se realizó la tabulación de los datos, el diseño estadístico porcentual
e inferencial, para su registro e interpretación, la evaluación y
explicación diagnóstica de los resultados, la concepción y verificación
de las hipótesis, la crítica científica de lo observado etc.

CUADRO Nº 1
UNIVERSO ESTRATIFICADO Y MUESTRA ALEATORIA
Nº Estrato Subalte P+Z P*N
CADA JEFE n Tamaño P t
1 PLANEACIÓN n1 15 0.018 8
2 MTO MECÁNICO n2 15 0.018 8
3 SUCURSAL n3 11 0.015 7
4 PROGRAMA n4 5 0.010 4
5 SEGURIDAD INDUSTRIAL n5 6 0.011 5
6 ESTADISTICA n6 2 0.006 2
7 SECCION REDES CENTRO n7 17 0.019 9
8 DEPTO DE PRODUCCIÓN n8 9 0.013 6
9 SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS n9 4 0.008 4
10 SECCIÓN ARQUITECTURA n 10 18 0.020 9
11 SECCIÓN COMUNICACIONES n 11 11 0.015 7
12 ARCHIVO Y CORRESPONDENCIA n 12 2 0.006 2
13 SERVICIOS INTERNOS n 13 47 0.040 18
14 SECCIONAL SANTA ROSA n 14 7 0.012 5
15 SECCIONAL CHINCHINÁ n 15 10 0.014 6
16 SECCIONAL SANTA ROSA n 16 4 0.008 4
17 SECCIONAL SANTUARIO n 17 2 0.006 2
18 SECCIONAL AGUADAS n 18 4 0.008 4
19 SECCIONAL RIOSUCIO n 19 4 0.008 4
20 DEPTO DE CONTABILIDAD n 20 4 0.008 4
21 DEPTO DE TRANSMISIÓN n 21 73 0.062 27
22 TALLER DE VEHÍCULOS n 22 40 0.035 15
23 TALLER DE MAECÁNICA n 23 28 0.026 12
24 LABORATORIO DE CALIBRACIÓ n 24 11 0.015 7
25 DEPTO ADMINISTRAT NIVEL 1 n 25 25 0.025 11
26 MANTENIMIENTO OBRAS CIVIL n 26 9 0.013 6
27 OFICINA INSTALACIONES n 27 13 0.017
28 DEPTO DE RECURSOS NATURAL n 28 3 0.008 3
29 UNIDAD CENTRAL PERDIDAS n 29 12 0.016 7
30 SECIÓN FACTURACIÓN n 30 11 0.013 6
31 MTO. CIVIL PLANTAS MENORE n 31 6 0.011 5
32 LINEAS DE TRANSMISIÓN n 32 6 0.011 5
33 SUBESTACIONES MAYORES n 33 4 0.008 4
34 MTO. ELECTRICO PLANTAS MEN n 34 1 0.004 1
N= 439 ∑t= 233
∑=n
Diseños: Para el procesamiento, interpretaciones, presentación,

evaluación y crítica de los resultados obtenidos; se han diseñado
tablas de concentración de datos y porcentajes, estadígrafos infe-

renciales de JI cuadrada (X2) en estructuras bisectadas y trisecta-

das; análisis de varianza (F), coeficientes de correlación, análisis y
cálculos de coeficientes de consistencia interna, de confiabilidad y
deltas de dificultad. En todos estos elementos técnicos de precisión
estadística el equipo recibió una formación no sólo eficiente sino
suficiente.
Resultados
A. Primera etapa: (anexo 1)
1. Interpretación: (Ver cuadro No. 2).
La apreciación subjetiva de la muestra no difiere de la distribución
real de la población en la franja, lo cual demuestra el grado de obje-
tividad de la percepción del trabajo en lo personal y en el conjunto,
en la organización y el nivel de conciencia individual y colectiva que al
respecto ha adquirido el personal en cuanto a su posición relativa en
la estructura.
Esto desde el punto de vista psicológico es un indicio significativo de la
extinción gradual y provocada del síndrome de la percepción primaria, a
favor de una más elaborada y madura que es precisamente el objetivo
psicoterapéutico buscado con la franja, como zona de percepción normal.
Este suceso observado en la nuestra aleatoria de toda la población al
nivel del 0.05 de significación, permite una generalización de la afirma-
ción a todo el personal.
Lo anterior, si bien es cierto que comprueba parcialmente la hipótesis
de la maduración perceptiva, no permite afirmar, que el conflicto de la
percepción primaria de inequidad, tratado con la nivelación, se haya
extinguido, o aún persista por otras causas no previstas en el modelo
terapéutico de la franja salarial.
Para indagar esto se requiere conocer la relación entre las variables:
Posición en la franja y auto percepción y percepción relativa de otros
por encima o por debajo. Con este propósito se diseñaron, para la
información obtenida estructuras bisectadas y trisectadas de JI cua-
drada (X2) para conocer la significación de las simetrías (relaciones no
causales) y asimetrías (relaciones causales) entre las variables estu-
diadas.
Se planteó en consecuencia la hipótesis de correlación o no causali-
dad entre las variables, en cuanto a que al madurar la percepción, la
percepción de las diferencias existentes no debe ser significativa, en la
medida en que ésta debe estar potencializada, por la autocrítica, que
es en últimas el elemento esencial que se pretende desencadenar en
el proceso psicoterapéutico, como base del proceso de auto desarrollo
y crecimiento del yo.

CUADRO N. 2 EXPECTATIVAS SOBRE EVALUACIÓN DE MÉRITOS

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA ALEATORIA POR POSICIÓN EN LA
FRANJA SALARIAL SEGÚN LA AUTOPERCEPCIÓN DEL ENCUESTADO
AUTOPERCEPCIÓN
LÍMITE INF PARÁMETRO LÍMITE SUP
Cant. % Cant. % Cant. %
133 73.9 22 12.2 25 13.8 C %
TOTAL 133 73.9 22 12.2 25 13.8 180 100
Las estructuras de JI cuadrada (x2) diseñadas son las siguientes:

Cuadro No. 3 = Pregunta 3, literal a.
Cuadro No. 4 = Pregunta 2, ubicación encuestado.
Cuadro No. 5 = Pregunta 3, Literal b.
Cuadro No. 6 = Pregunta 4.
La no significación de estas estructuras comprueban las hipótesis de
correlación al 0.05 de error, lo cual permite afirmar que ha iniciado en
el personal de ACME el salto cualitativo al pensamiento abstracto, con
parámetros internos de autocrítica en lo pertinente a la autopercep-
ción del trabajo y el desempeño. Este hecho correspondientemente se
ha venido dando no sólo con la extinción del conflicto de percepción
primaria de inequidad en el personal, sino a nivel organizacional, en
forma de mejoras sensibles en el clima laboral y en el surgimiento
de actitudes “proactivas”, generalizadas que dinamizan el qué hacer
multidireccionalmente en actividades muy diversas que es preciso ca-
nalizar hacia la productividad y el auto desarrollo. En este orden de
ideas se observan figuras de comportamiento como: Disposición per-
manente de actuar (hacer con un propósito), interés especial hacia
actividades culturales, recreativas, deportivas, de capacitación, pro-
moción personal, etc.
Estas actitudes proactivas en su comienzo, como en el inicio de todo
proceso vital, se encuentran en ciernes y requieren de especial cuidado
y acierto en su manejo. Es aquí entonces, cuando las nuevas políticas
de personal y en especial los modelos científicos como el de evaluación
del mérito y/o el de motivación e integración grupal, específicamente
diseñados para estos propósitos, cobran vigencia y relevancia como
estrategias de apoyo y retroalimentadoras del crecimiento evolutivo
del binomio hombre-organización.
Lo anterior plantea el momento más propicio y muy oportuno para
la implementación del módulo de incentivos proyectado a la moti-
vación.

CUADRO N. 3
POSICIÓN
K LÍMITE INFERIOR
JUSTO INJUSTO
E
P N
E C T 13.68 51.3
62
R I
C M
L E A 0 13 52
P D
C E
I B T 14.3 53.6 68
Ó A
N J
O 0 15 53
28 105 133
0.034
0.0095
0.034
0.007
X2 = ∑ (Fo - Ft)2
Ft
X = 0.084 < 3.84 al 0.05
2
Grados de Libertad= (k-1) (L-1)

NO SIGNIFICATIVA

CUADRO N. 4
POSICIÓN
PARÁMETRO
JUSTO INJUSTO
E
P N
E C T 3.8 8.18
12
R I
C M
L E A 04 8
P D
C E
I B T 3.18 6.8
Ó 10
A
N J
O 03 7
7 15 22
X2 = 0.03 < 3.84 al 0.05

1 GL
NO SIGNIFICATIVA
CUADRO Nº 5
POSICIÓN
K LÍMITE SUPERIOR
JUSTO INJUSTO
E
P N
E C T 4.16 8.84
13
R I
C M
L E A 04 9
P D
C E
I B T 3.84 8.16
Ó 12
A
N J
O 04 8
8 17 25
X2 = 0.017 < 3.84 al 0.05

1 GL
NO SIGNIFICATIVA

CUADRO Nº 6
POSICIÓN
K LÍMITE INFERIOR PARÁMETRO LÍMITE SUPERIOR
I J T 14.5 3.9 2.55 21

A N U
U D S
T E T
O P O 0 11 6 4
C E
R N
Í D I
L T I N T 59.5 16 10.4
I E J
C N U
A T S
E T 0 63 14 9 86
O
74 20 13 107
0.84 1.13 0.82

0.20 0.25 0.188
X2 = 3.194 < 5.99 al 0.05

2 GL
NO SIGNIFICATIVA
Conclusiones
Un análisis más detenido de las estructuras de JI cuadrada (X2) y en
especial de la estructura No. 6 sobre percepción elaborada y autocrí-
tica complementado con las razones expuestas a manera de autoeva-
luación como se solicita en la encuesta, en la pregunta 4 (Ver anexo
1), permitió destacar como indicadores del cambio estructural de per-
sonalidad previsto, los siguientes:
a. La totalidad de la muestra 180, acusó un salto de la percepción pri-
maria a la percepción elaborada y evidencia además una capacidad
de implicarla en auto percepción y en autocrítica.
b. El 59% estuvieron además en condiciones de ejercer su autocrítica
mediante la evaluación de su desempeño, en por lo menos 8 de los
10 factores propuestos.
c. De la cobertura anterior corresponde un 81% a subalternos y un
18% a Jefes.

d. La calificación del mérito en la autoevaluación se distribuyo así:

Para un 83% de subalternos y 100% de Jefes (Ver cuadro N. 7).
e. Sin considerar la objetividad del juicio subjetivo de la autoevalua-
ción, lo cual corresponde a un proceso ulterior de aprendizaje vi-
vencial en el proceso de maduración, es indudable el afloramiento
del potencial de los motivos de logro y autoestima.
f. Los siguientes cuadros muestran la distribución porcentual de las
expectativas de las muestras asociadas a la evaluación de los mé-
ritos (ítem 5) y el juicio sobre la misma en cuanto a su utilidad para
sí mismo y la empresa (ítem 6). Ver cuadros N. 8 y 9.
g. Es necesario subrayar aquí que el proceso de cambio estructural de
personalidad al que aludían los indicadores anteriores es determi-
nado en las personas por su individualidad y su diferencia; lo cual
hace imposible que el momento evolutivo del cambio sea uniforme
en la muestra. Lo más importante de todo es que todos están en
condiciones y con capacidad de hacerlo.
CUADRO Nº 7
TOTAL % MUY BUENO BUENO REGULAR DEFICIENTE
MUESTRA
87 20 100 F % F % F % F %
SUBALTERNOS 72 - 83 34 38.0 38 44 1 1.0 0 0
JEFES - 20 100 9 45.0 10 50 1 5.0 0 0
CUADRO Nº 8 (ITEM 5)
LA EVALUACIÓN DE MÉRITOS
ESTÁ ASOCIADA CON:
FACTOR ASOCIADO PORCENTAJE % PUNTAJE ORDEN
A. CON EL RENDIMIENTO
95.32 102 1
DE TRABAJO:
B. CON LA COMPE-
22.42 24 8
TENCIA:
C. CON LAS HABILIDADES
90.65 97 2
Y APTITUDES:
D. CON LA ANTIGÜEDAD
34.6 37 6
EN LA EMPRESA
E. CON LA EXPERIENCIA
80.4 86 3
EN EL CARGO:
F. CON LA HOJA
52 56 4
DE VIDA:
G. CON EL RIESGO DE
24.3 26 7
ACCIDENTE:
H. CON LOS TÍTULOS
48.6 52 5
DIPLOMAS:

CUADRO Nº 9 (ITEM 6)
LA EVALUACIÓN DE MÉRITOS SIRVE PARA:
FUNCIÓN PORCENTAJE % PUNTAJE ORDEN
A. MEJORAR EL ESCALAFÓN 75.7 81 2
B. APLICAR INCENTIVOS 62.6 67 4
C. REVISAR Y AUMENTAR SALARIOS 85.9 82 1
D. PROMOCIONES Y ASCENSOS 70 75 3
E. MEJORAR RENDIMIENTO 62.6 67 4
F. MEJORAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES 40 43 5
G. RETIROS POR INCOMPETENCIA 15.88 17 6
B. Segunda parte: (Anexo 2 - Páginas 285 y sig.)

1. Interpretación:
La encuesta se aplicó exclusivamente al grupo de Jefes, con diversos
propósitos:
• Conocer la vigencia y pertinencia de los factores y los grados de
evaluación de méritos en el desempeño en ACME por observación
vivencial de los parámetros por parte de los Jefes.
• Involucrar a los Jefes en el proceso mediante una primera infor-
mación sobre el modelo y especialmente mediante un ejercicio de
reflexión crítica sobre la correspondencia del factor en sus grados
y de estos con sus respectivos niveles de evaluación en la curva
normal, desde muy deficiente a muy eficiente.
• Conocer en primera instancia el grado de maduración perceptiva lo-
grada por el personal de Jefes, mediante la capacidad de elaborar y
comprender las discriminaciones conceptuales finas de los grados
enunciados según el diferencial semántico, tenido en cuanta en su
construcción.
• Para los efectos anteriores se tabularon y calificaron los aciertos
logrados en 70% de los jefes y se elaboran hipótesis de correlación
para las dos variables examinada así:
- H1: Dada una maduración de la percepción, el grupo de Jefes debe
estar en capacidad de establecer la correspondencia de cada fac-
tor con sus respectivos grados de evaluación por la comprensión
esencial de su significado y sus relaciones. Deberá pues, haber una
correlación alta entre factores y grados y su variabilidad debe ser
insignificante.
- H2: La misma estructura de correlación se plantea para la variable
grados-niveles, con el supuesto de la capacidad perceptiva más ela-
borada de poder hacer discriminaciones finas entre grados.
Los cuadros siguientes de análisis de varianza y correlación muestran
lo sucedido en el grupo: (Ver cuadro No.10).

La no significación de la varianza en los grupos factores a grados co-

rrespondiente a la H1, quiere decir que todo el grupo acusa la madu-
ración de la percepción que les permite hacer relaciones esenciales
y correspondientes adecuadas entre parámetros teóricos y observa-
ciones vivenciales en el trabajo y en el desempeño con un buen nivel
de objetividad, lo cual es indispensable para la ulterior evaluación del
personal a cargo.
La significación de la varianza en la H2 para la variable grados / nive-
les, niega la hipótesis en el sentido de las discriminaciones conceptua-
les finas al menos en una porción del grupo, queriendo esto decir que
si bien es cierto que todos tienen la capacidad de hacerlo, solo algunos
están ejerciendo ya este potencial, por razón de las diferencias indivi-
duales en los procesos, que hacen que estos no se den uniformemente.
Para corroborar lo anterior se diseño una estructura de correlación entre las
variables factores-grados y grados-niveles, así: Ver cuadro No. 11, página
273 y su coeficiente de correlación 0.25 demuestra la interpretación
expuesta en la H2. Para precisar cuales son los elementos de la mues-
tra que están y no están todavía en las condiciones de discriminar
los niveles, de los grados, se requiere hacer un análisis de ítems o de
los grados, para encontrarles sus coeficientes de consistencia interna,
confiabilidad, poder de discriminación interna y en el total de los gra-
dos, mediante el procedimiento de CHUNG – TEH FAN, aconsejado por
la psicometría para estos casos. Ver cuadros No. 12 y 13.
Estos resultados nos muestran claramente que los sujetos altos (27%)
High, ejercen, el potencial perceptivo hasta la discriminación fina, en tan-
to que los sujetos (27%) bajos (LOW), aún no han llegado a este punto.
CUADRO Nº 10
VARIABILIDAD PARA JEFES
1. ORDENADOS ALEATORIAMENTE:
FACTORES / GRADOS ORDEN GRADOS / NIVELES
12 1 9
12 2 12
12 3 10
11 4 11
10 5 8
12 6 11
10 7 10
12 8 12
9 9 8
10 10 9
12 11 8
12 12 12

12 13 8
12 14 7
2. ORDENADOS PAR - IMPAR: GRUPO A Y GRUPO B.

PAR (A) IMPAR (B)
F/G G/N F/G G/N
12 12 12 9
11 11 12 10
12 11 10 8
12 12 10 10
10 10 9 8
12 12 12 8
12 7 12 8
CÁLCULO DE LA VARIANZA EN GRUPOS A Y B

CON FACTORES / GRADOS
GRUPO A GRUPO B
F/G F/G
12 12
11 12
12 10
12 10
10 9
12 12
12 12
∑= 81 77 158
M= 11.6 11 11.3
PARA HALLAR LA VARIACIÓN INTERGRUPOS SE CALCULA ∑d2,

DONDE d = X - X
PAR (A) IMPAR (B)
F/G F/G
d d2 d d2
0.4 0.16 1 1
- 0.6 0.36 1 1
0.4 0.16 -1 1
0.4 0.16 -1 1
- 1.6 2.56 -2 4
0.4 0.16 1 1
0.4 0.16 1 1
∑ d2= - 3.72 - 10 13.72

CALCULAMOS ∑ nd 2
DONDE:
n = # DE ELEMENTOS DE CADA GRUPO
d = (X DE CADA GRUPO) - (X GENERAL)
PARA HALLAR LA VARIACIÓN INTRAGRUPOS:

GRUPO A GRUPO B
d 0.3 - 0.3
d2 0.09 0.09 0.18
nd 2 0.63 0.63 1.26
APLICACIÓN DE FÓRMULAS: V1 = VARIACIÓN INTRAGRUPOS

K-1 = NÚMERO DE GRUPOS - 1
V1 = n ∑ d 2
K-1
V1 = 1.26
1
V1 = 1.26

V 2 = VARIACIÓN INTERGRUPOS
V2 = ∑ d 2
K (n – 1) K = NUMERO DE GRUPOS
V2 = 13.72
2 (7-1)
V2 = 13.72 V 2 = 13.72
2 x 6 12
V 2 = 1.14
CALCULAMOS VALOR DE LA F DE SNEDECOR
F = Varianza Mayor
Varianza menor
F = 1.26
1.14
f = 1.11 < 4.75 G / L = 1 – 12

LÍMITE DE SIGNIFICACIÓN
F 0.05 (5%) = 9.33
F 0.01 (1%) = 4.75
LA VARIANZA NO ES SIGNIFICATIVA
CÁLCULO DE LA VARIANZA GRUPOS A Y B

CON GRADOS / NIVELES
GRUPO A GRUPO B
F/G F/G
12 9
11 10
11 8
12 10
10 8
12 8
7 8
∑= 75 61 136
M= 10.7 8.7 9.7
GRUPO A GRUPO B
G/N G/N
d d2 d d2
1.3 1.69 0.3 0.09
0.3 0.09 1.3 1.69
0.3 0.09 - 0.7 0.49
1.3 1.69 1.3 1.69
- 0.7 0.49 - 0.7 0.49
1.3 1.69 - 0.7 0.49
- 3.7 13.6 - 0.7 0.49
∑ d2= - 19.4 - 5.43 24.86
GRUPO A GRUPO B
F/G F/G ∑
d 1 -1 -
d2 1 1 2
nd2 7 7 14

V1 = n ∑ d 2 V2 = ∑ d 2 __
K - 1 K–1
V1 = 14 V2 = 24.86
2 – 1 2 (7 – 1)
V1 = 14 V2 = 24.86
2 1
V2 = 2.07
F = Varianza mayor
Varianza menor
F= 14 F = 6.76 < 4.75

2.07
LA VARIANZA SÍ ES SIGNIFICATIVA
CÁLCULO DE LA VARIANZA EN GRUPOS A

CON FACTORES / GRADOS Y GRADOS / NIVELES
GRUPO A GRUPO A
F/G G/N
12 12
11 11
12 11
12 12
10 10
12 12
12 7
∑= 81 75 156
M= 11.6 10.7 11.15
GRUPO A GRUPO B
F/G G/N
d d2 d d2
0.4 0.16 1.3 1.69
- 0.6 0.36 0.3 0.09
0.4 0.16 0.3 0.09
0.4 0.16 1.3 1.69
- 1.6 2.56 - 0.7 0.49
0.4 0.16 1.3 1.69
0.4 0.16 - 3.7 13.6
∑ d2= - 3.72 - 19.4 23.15

GRUPO A GRUPO B
F/G F/G ∑
d 0.3 1
d2 0.09 1 1.09
nd2 0.63 7 7.63
V1= n∑d2
K–1
V1= 7.63
1
V 1 = 7.63
V2= ∑d2
K (n – 1)
V2= 23.15
2 (7 – 1)
V2= 23.15
12
V 2 = 1.9
F = 7.63
1.9
F = 4.02 < 4.75
NO ES SIGNIFICATIVA
CÁLCULO DE LA VARIANZA EN GRUPOS B

CON FACTORES / GRADOS Y GRADOS / NIVELES
GRUPO A GRUPO A
F/G G/N
12 9
12 10
10 8
10 10
9 8
12 8
12 8
∑= 77 61 138
M= 11 8.7 9.85

GRUPO A GRUPO B
F/G G/N
d d2 d d2
1 1 0.3 0.09
1 1 1.3 1.69
-1 1 - 0.7 0.49
-1 1 1.3 1.69
2 4 - 0.7 0.49
1 1 - 0.7 0.49
∑ d2= - 3.72 - 5.43 9.15
GRUPO A GRUPO B
F/G F/G ∑
d - 0.3 -1
d2 0.09 1 1.09
nd2 0.63 7 7.63
V1= n∑d2
K–1
V 1 = 7.63
V2= ∑d2
K (n – 1)
V2= 9.15
12
V 2 = 0.76
F= Varianza mayor
Varianza menor
F= 7.63
0.76
F = 10.04 > 4.75
LA VARIANZA SÍ ES SIGNIFICATIVA

CÁLCULO DE LA VARIANZA PARA EL TOTAL DE

FACTORES / GRADOS Y GRADOS / NIVELES
GRUPO A GRUPO A
F/G G/N
10 10
12 7
12 12
12 8
12 8
12 12
12 11
12 12
10 10
11 11
10 8
12 10
9 8
12 9
∑= 158 136 294
M= 11.3 9.7 10.5
FACTORES / GRADOS GRADOS / NIVELES

d d2 d d2
1.3 1.69 0.3 0.09
∑ d2
∑= 14.86 ∑= 38.9 53.76
GRUPO A GRUPO B
F/G F/G ∑
d 0.8 0.8 -
d2 0.64 0.64 1.28
n d2 8.96 8.96 17.92
V1= n∑d2 = 17.92 = 17.92

K–1 1
V2= ∑d2 = 53.76 = 2.06

K (n – 1) 1

F= V1 = 17.92 = 8.69
V 2 2.06
SÍ ES SIGNIFICATIVA
CUADRO Nº 11
COEFICIENTES DE CORRELACIÓN FACTORES / GRADOS
Y GRADOS / NIVELES
F/G G/N
X Y X*Y X2 Y2 x y X*y x2 x2
10 10 100 - 1.3 + 0.3 -
12 7 + 0.7 - 2.7 -
12 12 + 0.7 + 2.3 +
12 8 + 0.7 - 1.7 -
12 8 + 0.7 - 1.7 -
12 12 + 0.7 + 2.3 +
12 11 + 0.7 + 1.3 +
12 12 + 0.7 + 2.3 +
10 10 - 1.3 + 0.3 -
11 11 - 0.3 + 1.3 -
10 8 - 1.3 - 1.7 +
12 10 + 0.7 + 0.3 +
9 8 - 2.3 - 1.7 +
12 9 + 0.7 - 0.7 -
158 136 1541 1798 1360 6.14 14.8 38.9
11.3 9.7
x = 1.07
y = 1.73 r= ∑
(x * y)
∑ (x2) ∑ (y2)
n = # de datos
x=X–M
y = Y – M r= 6.14.
14.86 * 38.9
r = 0.25
r= ∑ (x * y) r = 6.14 r = 0.25
n x * y 25.9
CORRELACIÓN BAJA:
RELACIÓN DEFINIDA PERO POCO SIGNIFICATIVA

CUADRO Nº 12
RELACIÓN DE SUJETOS Y PUNTAJES OBTENIDOS
GRADOS / NIVELES
SUJETOS ACIERTOS ORDEN

1 10 9
2 12 13
3 10 7
4 12 12
5 8 2
7 10 8
9 8 5
10 7 1
12 11 11
13 8 6
14 8 3
15 8 4
16 12 14
27 11 10
CUADRO Nº 13
ANÁLISIS DE ITEMS Y CÁLCULO DE COEFICIENTES DE
CONFIABILIDAD, CONSISTENCIA INTERNA Y PODER
DISCRIMINATIVO DE LOS GRADOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
H GRADOS
SUJETOS GRADO A NIVEL
L 1 2 3 4 5 6
12 11 ++ ++ ++ +- ++ +-
4 12 ++ ++ ++ ++ ++ ++
H
2 13 ++ ++ ++ ++ ++ ++
16 14 ++ ++ ++ ++ ++ ++
TOTAL ACIERTOS 4 4 4 3 4 3
10 1 ++ +- +- -- -- ++
5 2 ++ ++ -+ -- -- --
L
14 3 +- +- ++ -+ ++ -+
15 4 ++ -+ -+ -- -+ +-
TOTAL ACIERTOS 3 1 1 0 1 1

27 % P. HIG PRO.DIF CONSIS N.DIFIC

GRADOS PROPOR P. LOW p R
H 4 4 0.99
1 0.90 0.57 7.9
L 3 4 0.75
H 4 4 0.99
2 0.70 0.82 10.9
L 1 4 0.25
H 4 4 0.99
3 0.70 0.82 10.9
L 1 4 0.25
H 3 4 0.75
4 0.30 0.82 15.1
L 0 4 0.04
H 4 4 0.99
5 0.70 0.82 10.9
L 1 4 0.25
H 3 4 0.75
6 0.50 0.50 13.0
L 1 4 0.25
rit = Coeficiente de consistencia interna, poder de discriminación

del item debe ser rit > 0.25
rtt = coeficiente de confiabilidad total de ítems:
capacidad discriminativa de todos los ítems
rtt > 0.80
n= ítems que discriminan > 0.25
M = 13.0 = 2.7
rit = ∑r = 4.35 = 0.725 > 0.25
n 6
rit = (rit)2 * n = 0.526 * 6 = 3.15 = 0.87 > 0.80
1 + (n – 1) (rit) 4.35 4.35
La razón de la baja correlación, muy seguramente es la expuesta ante-

riormente en cuanto a la variabilidad de los procesos mentales según
las particularidades de las diferencias individuales.
En todo caso, a un pequeño grupo de este personal se le aplicó el
psicodiagnóstico de Roschach, para descartar cualquier otra causa
extrínseca de la organización que esté de alguna manera interfirien-
do el curso normal del proceso, pero este evento se expone poste-
riormente.

Observaciones
a. La cobertura de la encuesta de Jefes 70% es suficiente para ge-
neralizar las observaciones al grupo seleccionado, por tratarse de
una muestra homogénea en cuanto a las variables de estudio.
b. Todos acusan un grado adecuado de maduración perceptiva como
para involucrarse en la tarea de evaluar su personal a cargo.
c. De los anteriores, una parte, el 27% o más esta además en con-
diciones de hacer discriminaciones semánticas de grados de eva-
luación del desempeño. Los demás están en proceso de lograrlo.
d. Los factores y grados propuestos a los Jefes para la evaluación del
desempeño, son vigentes y pertinentes en la realidad del desem-
peño en ACME, observado por los Jefes.
e. El análisis cualitativo de las encuestas permitirá si es del caso,
hacerle al modelo las precisiones semánticas, de redacción y/o de
clarificación de términos, para su diseño definitivo.
Conclusiones
El proyecto, a este momento de su desarrollo, se realiza normalmente,
de acuerdo con lo previsto.

Anexo 1.
Encuesta de opinión: expectativas sobre la
evaluación de méritos en el desempeño
El propósito de la presente encuesta es el de explorar la evaluación del

clima laboral en la empresa, generado por la aplicación de la Nivela-
ción Laboral, para identificar elementos de juicio y condiciones actitu-
dinales en el personal que permitan establecer criterios y parámetros
para el diseño del modelo de evaluación de méritos en el desempeño
complementario del sistema de nivelación.
Su colaboración en este sentido es sumamente valioso para ACME pues de
ella depende el éxito de la meta que nos hemos propuesto para el desarro-
llo gradual de las nuevas políticas de personal que se están implementan-
do. Si encuentra alguna dificultad en responder a alguna o algunas de las
cuestiones planteadas en la encuesta puede usted hacer las consultas que
a bien tenga, a sus compañeros o a cualquiera de las siguientes jefaturas:
prestaciones sociales, selección de personal y capacitación.
Encarecidamente le solicitamos diligenciar el presente formulario y ha-
cerlo llegar a la oficina de capacitación el año en curso.
Encuesta
Recuerde que usted en su cargo actual se encuentra en un punto den-
tro de la franja salarial de la nivelación.
1. En el siguiente diagrama señale con una X el punto en el cual usted
cree que se encuentra, tomando como referencia la flecha en la línea
de cargos.

2. En el mismo diagrama escriba el número de personas que usted

sabe que se encuentran por encima y por debajo de usted en su mismo
cargo.
3. En la información que se impartió para la aplicación de la nivela-
ción se aclaró que una vez ubicados los cargos y las personas dentro
de la franja salarial, el movimiento de personal en su interior debería
hacerse mediante la evaluación objetiva de los méritos individuales en
el desempeño.
De acuerdo con la estructura que usted ha dibujado al responder las
preguntas 1 y 2 por favor díganos con toda sinceridad:
a. Siente usted que su salario, en relación con el de las personas que
están por encima es: JUSTO _______ INJUSTO________; qué le
hace pensar que es así?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
b. Siente usted que su salario, en relación con el de las personas que
están por debajo es: JUSTO _______ INJUSTO________; qué le
hace pensar que es así?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
4. Independientemente de los salario de las personas que se encuen-
tran por encima o por debajo, usted cree que su salario es JUSTO
_______ INJUSTO________; Porque su desempeño es, en cuanto a:
(Ver calificación en hoja siguiente).
5. Según su concepto la Evaluación de Méritos en el Desempeño está
asociada: (Señale las que considere pertinentes).
a. Con el rendimiento de su trabajo
b. Con la competencia
c. Con las habilidades y aptitudes
d. Con la antigüedad en la empresa
e. Con la experiencia en el cargo
f. Con la hoja de vida
g. Con el riesgo de accidente
h. Con los títulos, diplomas o certificados de la capacitación
i. Otro (a).
_________________________________________________
_________________________________________________

_________________________________________________
_________________________________________________
6. Según su criterio la evaluación de méritos sirve especialmente para:
(Señale las que considere pertinentes)
a. Mejorar en el escalafón
b. Aplicar incentivos
c. Revisar y aumentar salarios
d. Promociones y ascensos
e. Mejorar el rendimiento
f. Mejorar las relaciones interpersonales
g. Retiros por incompetencia
h. Otro (a)
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
BREVE
CALIFICACIÓN
EXPLICACIÓN
(La que usted
RAZÓN MUY REGU- DEFI-
BUENO quiera, sin
BUENO LAR CIENTE
considerar que sea
A B R D razonable o no)
CANTIDAD
CALIDAD
INICIATIVA
CONOCIMIENTO
DEL TRABAJO
CONFIABILIDAD
JUICIO Y
CAPACIDAD
ANALÍTICA
TRATO Y
COOPERACIÓN
HABILIDAD PARA
ASIMILAR TECN. Y
PROCEDIMIENTOS
Sugerencias

Sírvase decirnos brevemente lo que usted considere útil al propósito

de ésta encuesta y que no haya sido tomado en cuenta en los ítems
anteriores.
INDIQUE EL CARGO ACTUAL: ____________________________
NO ES NECESARIO FIRMAR

B. Segunta etapa (Anexo 2)

Encuesta jefes
Recibimos su formulario diligenciado sobre la encuesta de opinión y
expectativas acerca de la evaluación de méritos en el desempeño-
Le agradecemos especialmente su colaboración y de nuevo le solicita-
mos su aporte, no menos importante, en cuanto al propósito de dise-
ñar para ACME su sistema de evaluación de personal.
Usted como futuro evaluador del personal a su cargo deberá impli-
carse activamente en el proceso desde el diseño del modelo, hasta
su aplicación, en tal sentido, requerimos de usted colaboración en lo
siguiente:
1. El sistema de evaluación de méritos a diseñar, es el de factores y
grados múltiples de la curva normal de probabilidades
Cada factor corresponde a un elemento común del trabajo y/o al des-
empeñante, que se supone, incide directamente en la eficiencia.
Los grados así mismo juzgan y determinan el nivel del mérito personal
en el desempeño, en relación con el o los factores objeto de evalua-
ción, ubicándolo en una escala estándar de seis (6) rangos que van de
muy deficiente a muy eficiente pasando por las categorías de regular,
bueno y eficiente.
2. Con los factores y grados que le estamos enviando usted deberá:

a. Asignarle a cada factor sus correspondientes grados (6) ordenados
de menor a mayor (Muy deficiente a Muy eficiente), según su criterio
escríbale a cada grado el nombre del factor y su número correspon-
diente.
b. El producto de la tarea anterior es una estructura de factores y gra-
dos para evaluar el mérito en el desempeño.

En su caso hay solamente 2 factores, pero el instrumento para tal fin

consta por lo menos de 8 ó 10 factores más.
En este punto le solicitamos que reflexione sobre cada uno de sus fac-
tores y nos diga:
FACTOR ___________________________________________
Corresponde a una realidad del desempeño observada por usted en el
personal a su cargo?
Totalmente __________
Parcialmente __________ Cuál corresponde _________
_________________________________________________
_________________________________________________
Qué le falta _________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
No corresponde _________ Cuál sugiere para reemplazarlo ______
_________________________________________________
_________________________________________________
FACTOR ____________________________________________
Parcialmente __________ Cuál corresponde ___________
Qué le falta ________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
No corresponde _________ Cuál sugiere para reemplazarlo ______
c. De la misma manera que en el caso de los factores, le solicitamos

en cuanto a los grados que nos diga:
Factor: _______________ Grados:
Los grados de este factor corresponden a la gama de variabilidad ob-
servada por usted en el desempeño de su personal:
Parcialmente? __________ Cuál o cuáles grados no se dan en
la realidad observada por usted: (tache el o los números del grado
solamente): 1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5____ 6_____

Factor: _______________ Grados:

Los grados de este factor corresponden a la gama de variabilidad ob-
servada por usted en el desempeño de su personal:
Totalmente? __________
Parcialmente? __________ Cuál o cuáles grados no se dan en la rea-
lidad observada por usted: (tache el o los números del grado solamen-
te): 1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5____ 6_____
d. Observaciones: Anote en este espacio las sugerencias que usted

crea útiles para mejorar la claridad, la precisión y la comprensión del
texto utilizado en la redacción de los factores y los grados. Todo lo que
usted considere conveniente a esos propósitos, nos será de mucha
utilidad. Le agradecemos de antemano su colaboración:
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________

Segunda parte
Evaluación de méritos en el desempeño del personal ACME
Generalidades:
Tal como se consignó en el informe de la primera parte, se presenta
ahora lo pertinente a la segunda etapa; implica el diseño del modelo,
de acuerdo con el diagnóstico realizado en la muestra aleatoria de je-
fes y subalternos, respecto de la vigencia y pertinencia de los factores
y los grados; definición de los parámetros de evaluación, elaboración
y validación de los mismos, suministro de la tecnología, cálculo de las
escalas standard por grupos, etc.
Objetivos
Generales
Con base en el diagnóstico del estado actual del personal, respecto del
grado de maduración de la auto percepción y la autocrítica, lograda
en el periodo de extinción del conflicto de inequidad con la nivelación
salarial, diseñar el modelo de evaluación de los méritos individuales en
el desempeño, ajustado y acoplado a la realidad de la empresa, para
garantizar su confiabilidad, su validez y por ende su eficiencia.
Específicos
Recopilar la información obtenida finalmente en la segunda etapa, para
integrarla y conformar el documento constitutivo del modelo y que re-
presente la base epistemológica del mismo, cuya conceptualización ha
de tenerse en cuenta para retroalimentar las políticas que se requieren
para su implementación.
Método
De acuerdo con lo pertinente a la segunda etapa y el avance infor-
mativo de la primera parte, se analizaron los grados de los factores
sometidos a la crítica y análisis de los jefes de la muestra para indagar
la manera como se estaba realizando el mecanismo de discriminación
conceptual fina en su momento de salto cualitativo a la percepción
elaborada. Lo pertinente quedo expuesto en la parte final del primer
informa parcial.
Sujetos
Se tomaron el 27% alto (HIGHT) y el 27 % bajo (LOW) de la muestra
de jefes en la prueba de discriminación de niveles en los grados (Ver
cuadro N.13) para indagar en los ítems (grados) su nivel de dificultad
para descartar causas externas en la discriminación de la prueba de
grados- niveles.

Procedimiento
A partir de los resultados expuestos de CHUNG - TEH – FAM en lo per-
tinente a la demostración de la Hipótesis 2, se aplica a un grupo mixto
de jefes altos y bajos el Psicodiagnóstico de Rorschach para conocer
en la estructura de la personalidad, la razón por la cual en un tercio
aproximadamente de la muestra de jefes no se había dado todavía la
discriminación fina de los grados en los factores.
Resultados
1. Se aplicó colectivamente el Psicodiagnóstico de Rorscharch median-
te una adaptación bastante afortunada de su técnica de aplicación, y
con la muy eficiente colaboración del equipo provisto por la empresa
ACME para recibir la asesoría del modelo.
Se calificaron las respuestas, se hizo el inventario de elementos, el
cálculo de relaciones y se elaboraron los respectivos protocolos es-
tructurales de la personalidad.
Luego de esto se procedió a su interpretación global, no clínica; con
énfasis en los elementos y relaciones pertinentes al nivel y dinámica
de la percepción, grado y calidad de la crítica, nivel formal y estima-
ción del potencial intelectual y de la capacidad de implicarlo en las
demandas del trabajo.
Además, el tipo de enfoque intelectual deductivo – inductivo necesario
en toda gestión directiva; percibir el conjunto sin perder de visa las
partes y viceversa.
Secundariamente se observaron algunos indicadores de de los pará-
metros de equilibrio emocional, en cuanto a que se encontraran dentro
de los niveles normales, claro está sin que este aspecto tuviera alguna
resonancia en los propósitos básicos de estudio.
Todos los protocolos manifiestan un estado óptimo de la estructura
que permiten corroborar lo afirmado respecto de la maduración de la
percepción y la autocrítica. El análisis de los grupos bajo y alto permi-
tió explicar desde el punto de vista psicológico la razón por lo cual el
grupo bajo no accedía todavía a la discriminación conceptual fina de
grados y niveles: El potencial intelectual del grupo bajo es mayor que
el del grupo alto (PNFP = 1.38 PNFP = 1.16), hallazgo este, que no sólo
enriquece el bagaje científico de la teoría psicológica, sino que explica
el porqué este grupo requiere más tiempo en el proceso de implemen-
tación del potencial perceptivo en la discriminación conceptual fina.
2. Respecto de los parámetros de evaluación sometidos a prueba de
validez por parte de la muestra (jefes y subalternos) y el análisis de
confiabilidad, poder de discriminación y niveles de dificultad (CHUNG -
TEH – FAN), se adoptaron los siguientes criterios:

1. Dado que el nivel de dificultad, coeficiente delta de los grados uno

(1) y de los factores, está entre muy fácil y fácil (7.9) se optó por
eliminarlos del sistema, puesto que tal nivel no correlaciona con el
grado correspondiente de los factores en el desempeño, es decir, el
rango “MUY DEFICIENTE” no es tolerado en la realidad del desem-
peño en ACME; quedan entonces cinco grados desde DEFICIENTE a
MUY EFICIENTE.
2. Los factores I cantidad de trabajo y IV conocimiento del trabajo, se
condensaron en un solo factor, adaptándolos a la realidad observa-
da, por cuanto el primero no obedece a una producción por progra-
mas o en serie y el segundo por cuanto que el promedio de expe-
riencia y antigüedad del personal, junto con la retroalimentación de
la capacitación recibida son suficientes como para cualificar estos
factores con su síntesis en términos de “Habilidad y Rendimiento”
(Ver factor IV del modulo adjunto).
3. Con miras a retroalimentar la política de desarrollo de personal
vigente, se ha definido y estructurado un factor nuevo, para in-
volucrar gradualmente en el desempeño el ejercicio de funciones
mentales superiores de planeamiento y programación del trabajo a
todos los niveles: La función de “Preparación y métodos de trabajo
“(Ver factor I del formulario).
4. Determinados y definidos los factores y los grados con la confiabi-
lidad y validez requerida al 0.05 de significación, se procedió a la
elaboración de las escalas standard por grupos así:
a. Escala C de operarios, auxiliares y subalternos con ocho factores.
b. Escala B, grupo medio de jefes, ejecutivos y profesionales con 9
factores
c. Escala A grupo directivo hasta con 10 factores.
El procedimiento aplicado es como sigue:
1. Se clasificaron los factores en dos grupos: los primeros, los más
determinados por el desempeñante en sí. A estos corresponden: Jui-
cio y capacidad analítica, Habilidad para asimilar nuevas técnicas y
procedimientos, Planeación y organización del trabajo y Dirección y
desarrollo personal.
Los segundos, los más determinados por el trabajo en sí corresponden
a Preparación y métodos de trabajo, Calidad, Rendimiento y Habilidad,
Trato y cooperación y Confiabilidad.
Es de anotar que en ambos grupos de factores concurren relativa-
mente elementos del trabajo y del desempeño, de acuerdo al mayor
o menor grado de evolución de la organización. Se espera que en un
proceso metódico y gradual, el Recurso Humano dinamice proactiva-
mente el trabajo a través del desempeño, optimizándolo con su capa-
cidad creativa e innovadora, en procura de la productividad. Ejemplo:
La Calidad, en un comienzo es un atributo OBJETIVO del producto o

servicio, hasta cuando se CUALIFICA mediante la CONCEPCION de di-

seños originales que correspondan a la ESENCIA del producto, la cual
proyectada a la percepción del usuario hace que éste lo escoja entre
muchos, exclusivamente. En este punto se puede hablar de “CALIDAD
TOTAL “, desde el diseño hasta el consumo, pasando claro esta, por el
proceso de producción sin replicación, ni copia textual de diseños o de
modelos.
2. Se ponderaron los grupos de acuerdo con la prioridad de los facto-
res humanos, en una escala arbitraria de 200 puntos y en la propor-
ción de 3 a 2. Se porcentuaron y se distribuyeron los valores en los
factores y en los grados, en el siguiente cuadro con su correspondiente
procedimiento:
FACTORES HUMANOS
INICIATIVA 30 15 %
JUICIO 30 15 %
ASIMILACIÓN 20 10 %
DESARROLLO PNAL 15 7.5 %
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN 25 12.5 %
TOTALES 120 60 %

FACTORES DEL TRABAJO
PREPARACIÓN Y MÉTODOS DE TRABAJO 20 10 %
CALIDAD 25 12.5 %
CONFIABILIDAD 12 6%
TRATO Y COOP. 15 7.5 %
HABILIDAD Y RENDIMIENTO 8 4%
TOTALES 80 40 %
3. Con los valores de ponderación se procedió a calcular las escalas

standard con el siguiente estadígrafo:
X s
= (σ s) X o
- [ (σ s) M o
- 50]
σo σ o
Xs = Puntaje estándar a Calcular
Xs = Puntaje observado a estandarizar.

M o
= 50 Promedio standard del universo
σ s = 10 Desvío standard del universo

MO = Promedio observado de la muestra por estandarizar.

Rango total = rt = L - 1
L = Limite Superior del rango.
l = Limite inferior del rango
rt=L-1
2 2
σ o = 0.5 * r t
3
4. Cálculo de las escalas standard de todos los grados de todos los

factores para los niveles A,B, C que genéricamente expresan:
PUNTAJE STANDARD EVALUACIÓN CUALITATIVA

20 – 29 MUY DEFICIENTE
30 – 39 DEFICIENTE
40 – 49 NORMAL BAJO
50 ZONA NORMAL
51 – 59 NORMAL ALTO
60 – 69 MUY ALTO
70 - 80 MUY EFICIENTE
Escalas:
ESCALA PONDERADA DE 200 PUNTOS Y CÁLCULO DE
l = LÍMITE INFERIOR A PARTIR DE r t PARA 10 FACTORES
FACTORES PUNTUACIÓN % n 1
INICIATIVA 30 15 5 6
JUICIO 30 15 5 6
NUEVAS TÉNICAS Y PROC 20 10 5 4
DESARROLLO DE PNAL 15 7.5 5 3
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN 25 12.5 5 5
PREPARACIÓN Y MÉTODOS DE 20 10 5 4
CALIDAD 25 12.5 5 5
CONFIANILIDAD 12 6 5 2*
TRATO Y COOPERACIÓN 15 7.5 5 3
HABILIDAD Y RENDIMIENTO 8 4 5 2*
TOTAL 200 100

l =
L.
n
* Aproximado al entero más próximo.

INICIATIVA 32 16 5 6*
JUICIO 32 16 5 6*
ASIMILACIÓN DE CONOCIMIENTOS 22 11 5 4*
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN 27 13.5 5 5*
PREPARACIÓN Y MÉTODOS DE 22 11 5 4*
CALIDAD 27 13.5 5 5*
CONFIANILIDAD 13 6.5 5 3*
TRATO Y COOPERACIÓN 16 8 5 3*
HABILIDAD Y RENDIMIENTO 9 4.5 5 2*
TOTAL 200 100
l =
L.
n

INICIATIVA 38 19 5 8*
JUICIO 38 19 5 8*
ASIMILACIÓN DE CONOCIMIENTOS 25 12.5 5 5*
PREPARACIÓN Y MÉTODOS DE 25 12.5 5 5*
CALIDAD 31 15.5 5 6*
CONFIANILIDAD 15 7.5 5 3*
TRATO Y COOPERACIÓN 18 9 5 4*
HABILIDAD Y RENDIMIENTO 10 5 5 2
TOTAL 200 100
l =
L.
n

PUNTUACIÓN DEL FORMULARIO DE EVALUACIÓN

(TABLA A - 10 FACTORES)
DISTRIBUCIÓN
FACTORES DE EVALUACIÓN VALOR TOTAL
1 2 3 4 5
DEL DESEMPEÑO PUNTOS %
PREPARACIÓN Y MÉTODOS
1 20 10 4 8 12 16 20
DE TRABAJO
2 CALIDAD 25 12.5 5 10 15 20 25
3 INICIATIVA 30 15 6 12 18 24 30
4 HABILIDAD Y RENDIMIENTO 8 4 2 3 5 6 8
5 CONFIANILIDAD 12 6 2 5 7 10 12
6 JUICIO Y CAPACIDAD ANÁLITICA 30 15 6 12 18 24 30
7 TRATO Y COOPERACIÓN 15 7.5 3 6 9 12 15
HABILIDAD PARA ASIMILAR
8 NUEVAS TÉCNICAS Y PROCE- 20 10 4 8 12 16 20
DIMIENTOS
PLANEAMIENTO Y ORGANI-
9 25 12.5 5 10 15 20 25
ZACIÓN DEL TRABAJO
10 DESARROLLO DEL PERSONAL 15 7.5 3 6 9 12 15
TOTALES 200 100 40 80 120 160 200
%
- - 20 40 60 80 100

(TABLA B - 9 FACTORES)
DISTRIBUCIÓN
FACTORES DE EVALUACIÓN DEL VALOR TOTAL
1 2 3 4 5
DESEMPEÑO PUNTOS %
PREPARACIÓN Y MÉTODOS DE
1 22 11 4 9 13 18 22
TRABAJO
2 CALIDAD 27 13.5 5 11 16 22 27
3 INICIATIVA 32 16 6 13 19 26 32
4 HABILIDAD Y RENDIMIENTO 9 4.5 2 4 5 7 9
5 CONFIANILIDAD 13 6.5 3 5 8 10 13
7 TRATO Y COOPERACIÓN 16 8 3 6 10 13 16
8 NUEVAS TÉCNICAS Y PROCEDI- 22 11 4 9 13 18 22
MIENTOS
PLANEAMIENTO Y ORGANIZA-
9 27 13.5 5 11 16 22 27
CIÓN DEL TRABAJO
TOTALES 200 100 38 81 119 162 200
%
- - 19 40.5 59.5 81 100


(TABLA C - 8 FACTORES)
DISTRIBUCIÓN
FACTORES DE EVALUACIÓN VALOR TOTAL
1 2 3 4 5
DEL DESEMPEÑO PUNTOS %
PREPARACIÓN Y MÉTODOS DE
1 25 12.5 5 10 15 20 25
TRABAJO
2 CALIDAD 31 15.5 6 12 19 25 31
3 INICIATIVA 38 19 8 15 23 30 38
4 HABILIDAD Y RENDIMIENTO 10 5 2 4 6 8 10
5 CONFIABILIDAD 15 7.5 3 6 9 12 15
7 TRATO Y COOPERACIÓN 18 9 4 7 11 14 18
8 NUEVAS TÉCNICAS Y PROCE- 25 12.5 5 10 15 20 25
DIMIENTOS
200 100 40 80 120 160 200
TOTALES % - - 20 40 60 80 100
Actividades relacionadas
Durante el desarrollo del proyecto, se presentó la necesidad de ajus-
tar la franja salarial de acuerdo con demandas propias de la dinámica
administrativa en ese aspecto.
Esto suele presentarse normalmente por razón de la dinámica empre-
sarial; es por eso que el sistema salarial y en general todos los siste-
mas de personal deben ser objeto de seguimiento y de evaluaciones
periódicas de mantenimiento, para preservar las estructuras básicas
de las soluciones científicas.
Para tal efecto se diseñó un algoritmo de progresión especifico, para
este tipo de acciones, el cual se explico y aplicó oportunamente, hacien-
do énfasis en la necesidad de mantener prioritariamente la estructura
de la franja salarial, cada vez que sea necesario. La formula general es:
[ (n * %) + 1 ] * Y` = Y``
N
Donde:
n = Número de orden del cargo en la escala X de dificultad.
N = Número del mayor n en la escala X
% = Porcentaje del incremento deseado
Y = Parámetro salarial de la franja salario
Y” = Nuevo parámetro.

Con el procedimiento anterior se evita la horizontalización del paráme-

tro que lesiona los salarios de los cargos más complejos a favor de los
más simples, conservando el ángulo de la pendiente, o si se requiere
incrementando el parámetro sin detrimento del sistema.
El caso anterior suele darse en las negociaciones colectivas, cuando
por diversas razones, las partes no preveen el impacto que el buen
deseo de favorecer más el personal de base, produce en la equidad
del sistema. Esto es típico en la forma de aumentar por promedios
ponderados, o cuando una de las partes, por estrategia se centra en
los niveles bajos de la escala.
Manual de evaluación de méritos en el desempeño

1. Presentación
La empresa, dentro de las políticas de desarrollo humano y organiza-
ciónal, concretados en parte en la nivelación, sentó las bases de la va-
loración de la eficiencia al establecer el principio de que el movimiento
del personal al interior de la franja salarial debería hacerse mediante
la evaluación objetiva de los méritos en el desempeño.
Después de un proceso complejo de diagnóstico de los efectos de la
nivelación en la empresa y el personal, y de un cuidadoso estudio de
los parámetros intervinientes realmente en el trabajo y en la eficiencia
en ACME, se diseñó el siguiente sistema de evaluación de méritos que
la dirección, con la concertación y el compromiso de todos, ha decidido
implementar a partir de…
2. Descripción y fines del sistema

Genéricamente consiste en calificar objetivamente la idoneidad del
empleado en un rango de eficiencia relativa, con el fin de que al recibir
aprobación o reprobación, pueda incrementar o cuestionar la autoesti-
ma y desarrollar la capacidad de reflexionar sobre los aspectos fuertes
y débiles de su personalidad, para autodeterminar su rumbo, sus pro-
pósitos y su proyección laboral en la empresa.
En particular e igualmente importantes, se buscan otros fines organi-
zacionales, tales como:
a. Permitir a la dirección confrontar las actividades realizadas, con-
tra las previstas y contra las funciones asignadas al personal,
con el fin de corregir, mejorar y finalmente lograr los objetivos
propuestos.
b. A nivel del personal, garantizar la uniformidad, y la comunicación
oportuna del juicio que merece acercar de su rendimiento, por par-
te de sus jefes, con miras a la aplicación de correctivos, sanciones,
estímulos, distinciones, etc.

c. Proveer a la empresa de un sistema objetivo y moderno de eva-

luación cualitativa de la eficiencia, por cuanto considera una gama
muy amplia de factores no solamente inherentes al trabajo, sino
también a los factores personales para tener una verdadera apre-
ciación de los méritos individuales en el desempeño.
3. Objetivos
Implícitos en los fines generales enunciados, subyacen muchos obje-
tivos específicos que gradualmente se van implementando, a medida
que la empresa, el personal y el sistema evolucionen; tales objetivos
entre otros pueden ser:
• Aplicar incentivos.
• Retroalimentar el sistema de compensación.
• Promociones y ascensos.
• Mejorar el escalafón.
• Programar e implementar la capacitación integral.
• Mejorar las relaciones interpersonales.
• Retiros por incompetencia.
• Otros.
4. Estructura del sistema

El diseño es el de factores y grados múltiples de la curva normal de
probabilidades. Cada factor corresponde a un elemento común del tra-
bajo y/o el desempeño, que se supone incide directamente en la efi-
ciencia.
Los grados así mismo juzgan y determinan el nivel del mérito personal
en el desempeño, en relación con los factores objeto de evaluación,
ubicándolo en una escala de 5 rangos que van de deficiente a muy
eficiente, pasando por las categorías de regular, bueno y eficiente así:

Conceptualmente los niveles se definen universalmente así:

E – D - El desempeño es lo bastante deficiente como para justificar el
retiro, a menos que acuse a un progreso notorio.
D – R - El desempeño está por debajo de los requisitos del cargo y
debe progresar para ser satisfactorio.
C – B - El desempeño se amolda a las exigencias del cargo.
B – E - El desempeño es superior a los requisitos ordinarios del cargo
para una buena ejecución.
A – ME - El desempeño es excelente y se aproxima al mejor posible en
relación con el cargo.
Los criterios de aplicación de la escala, en general obedecen a dos
principios:
a. Ameritar e incentivar el desempeño del grado C en adelante o sea
el área positiva de la curva.
b. Sancionar del grado C hacia abajo o sea el área negativa de la
curva.
En este último caso parece que hay un consenso en el sentido de
considerar el retiro cuando las evaluaciones son muy deficientes o
deficientes, en 3 ó 4 veces consecutivas respectivamente, siempre
y cuando para la aplicación de esta medida se hayan agotado las si-
guientes instancias:
1. La aplicación de un reglamento que entre otras cosas establezca
las condiciones y normas relativas a estímulos, sanciones, régimen
disciplinario, etc.
2. Haber tenido en cuenta las características psicológicas, el esfuerzo
personal y los factores externos propios del trabajo en sí y ajenos
al desempeñante.
5. Proceso de aplicación del sistema

Desde el punto de vista técnico se debe aplicar en tres etapas:
Preparación, evaluación propiamente dicha y seguimiento.
a. Preparación: Durante esta fase se recopilan todos los datos que
servirán de base para la evaluación. El jefe deberá adiestrarse en
la observación y registro de indicadores de desempeño correspon-
dientes a los factores objeto de evaluación, hasta lograr una disci-
plina al respecto. Está recopilación de información durante el tiem-
po que va de una evaluación a otra es de vital importancia dada la
fragilidad de la memoria y la importancia de justificar con hechos
los juicios valorativos que se hagan.

b. Evaluación Propiamente Dicha: Inicialmente se procede al análisis

y síntesis de la información recolectada en la fase anterior. Luego,
en solitario, se realiza la evaluación para evitar influencias exter-
nas en la apreciación. Por último se comunica al interesado a tra-
vés de una entrevista los resultados de la evaluación, las medidas
a tomar conjunta o separadamente y los mecanismos de control
de los eventos, así mismo los reconocimientos y ameritaciones a
que haya lugar.
c. Seguimiento: Para esto se deben implementar las medidas correc-
tivas trazadas por razón de la evaluación y se realiza el proceso de
control que debe obedecer a las fechas y eventos acordados en la
entrevista.
Igualmente, se deben coordinar las relaciones con otras áreas o
dependencias involucradas en el proceso.
6. Observaciones generales
a. La Evaluación del desempeño busca fundamentalmente orientar al
personal en el sentido de lograr por sus propios méritos desarrollar
al máximo sus potencialidades y a optimizar los recursos disponibles,
con el único fin de lograr el mayor éxito en las actividades propias de
la empresa.
Por lo anterior, es muy importante que la Dirección, los jefes y subal-
ternos tengan sobre el sistema un conocimiento claro que les permita
involucrarse en su aplicación con responsabilidad, motivación y com-
promiso.
b. Dado que para la aplicación del sistema media una concertación en
la convención colectiva, es indispensable que en la negociación pen-
diente se fijen acuerdos sobre soluciones a interrogantes como estos:
1. Qué se debe evaluar?
La eficiencia, el desempeño.
La Calidad del trabajo.
El comportamiento de los empleados.
2. Quiénes deben hacer la evaluación?
a. Los superiores Jerárquicos.
3. Cuándo debe hacerse?
- Semestral o anualmente.
4. Dónde?
- En los distintos organismos administrativos.
5. A quiénes corresponde el apoyo logístico, la asesoría técnica, el pro-
cesamiento y tabulación de los datos?

- Al equipo formado para tal fin en la División de Relaciones Indus-

triales por intermedio de la capacitación.
6. Cómo?
- Según procedimientos establecidos para tal fin.
7. Para qué?
- Para el logro de los objetivos enunciados en el ítem 3 del presente
manual.
Instrucciones sobre el diligenciamiento

del formulario de evaluación
Con el fin de poner en práctica el formulario de evaluación de perso-
nal, consideremos conveniente hacer conocer de ustedes los objeti-
vos y recomendaciones que se consignan a continuación, teniendo en
cuenta que este formulario es el único que habrá de utilizarse para
todo el personal en los distintos niveles de la organización.
1. Objetivos
El objeto de diligenciar este formulario es bastante amplio, como se
puede apreciar en los siguientes puntos principales:
a. Evaluar o estimar en forma periódica el desempeño de cada em-
pleado, su capacidad, el aumento de sus conocimientos, la forma
como aplica las políticas y procedimientos de la empresa.
b. Determinar si un empleado deja que desear en su desempeño gene-
ral, para adoptar las medidas aconsejables del caso.
c. Dar a los jefes la oportunidad de evaluar y comparar, en forma por-
menorizada, el desempeño de todos y cada uno de sus subalternos.
2. Procedimiento
La evaluación deberá ser elaborada individual y separadamente por
dos (2) empleados de un nivel jerárquico superior al del evaluado. Uno
de estos deberá ser el respectivo superior inmediato. El otro puede ser
un superior jerárquico del evaluador o un empleado perteneciente a un
departamento o sección distinta a la del empleado calificado, pero que
por relaciones de trabajo conozca suficientemente las características
de su desempeño. De no darse este último, deberá hacerla el superior
inmediato.
Este procedimiento puede dar magníficos resultados, ya que, como
es obvio, en el caso de un empleado que tenga nexos de trabajo con
otras secciones se puede obtener un concepto más amplio sobre las
relaciones de trabajo del evaluado.

Si los evaluadores requieren asesoría para diligenciar los formularios

del personal que les corresponda evaluar, pueden solicitarla a las
jefaturas de: Capacitación, selección de personal y Salarios y Pres-
taciones.
Los evaluadores deben estar capacitados para dar una opinión fidedig-
na (basada en observaciones directas y contactos frecuentes) acerca
del desempeño y capacidad del empleado.
Al analizar los factores de trabajo, asegúrese de que se evalúan te-
niendo en cuenta la clasificación del empleado (a.b.c.): esto es muy
importante en el caso de individuos que durante el período que cubre
la evaluación han ocupado interinamente una posición clasificada en
un grupo superior al suyo.
No tenga en cuenta evaluaciones hechas anteriormente. La evaluación
debe hacerse por el período estipulado en las normas vigentes, que
no debe ser mayor de 12 meses, excepto en los casos de períodos de
prueba, y de traslado a un cargo.
No considere todo el tiempo que el trabajador lleve al servicio de la
empresa; cíñase al período estipulado.
Cada factor tiene un valor diferente de acuerdo con su peso relativo;
este valor esta determinado en forma invariable y solamente a la (di-
rección) corresponde la tabulación de las evaluaciones. Los conceptos
contenidos en los distintos grados de cada factor constituyen apenas
una guía o ayuda para el evaluador; por consiguiente, toda vez que se
encuentre que en determinado factor no hay palabra o frase suficien-
temente representativa del concepto que se quiere expresar, éste po-
drá ser consignado en el espacio de “Observaciones” reservado para
tal fin al pie de cada factor.
La evaluacion debe ejecutarse subrayando las frases aplicables de una
o varias casillas, o consignado al pie de cada factor el concepto que se
considere aplicable al empleado evaluado, o simplemente marcado con
una x determinado grado, e inclusive entre estos.
Tenga en cuenta todo lo que el empleado ha hecho, cómo ha cumplido
los programas de trabajo, o logrado las metas fijadas.
No se deje influenciar por prejuicios que usted tenga acerca del em-
pleado o por actitudes transitorias que no constituyen una línea de
conducta permanente o habitual.
Centre su atención en cada factor separadamente, sin tener en cuenta
los demás factores.
Su impresión acerca de un factor o cualidad particular del evaluado no
debe prevalecer para determinar la totalidad de la apreciación o para

hacer que todas las cualidades se ajusten a una especie de “Impresión

general”.
Describa los puntos débiles y los puntos fuertes acentuando espe-
cialmente aquellos aspectos del empleado en que debe dar un mejor
rendimiento.
Si usted considera que uno o varios factores no son aplicables, debe
dejar constancia por escrito explicando las razones.
3. Desarrollo de la entrevista
La discusión de la evaluación estará a cargo del superior inmediato del
evaluado. La entrevista no debe dar lugar a ninguna modificación en la
evaluación y debe ser conducida en forma clara y franca.
La entrevista persigue hacerle ver al empleado sus puntos fuertes
y débiles. Por consiguiente, el superior inmediato debe manifestar
abiertamente al empleado cual es la posición de la empresa con
respecto a su desempeño, e indicarle, la necesidad y la forma de
corregir sus fallas, o por el contrario, expresarle reconocimiento de la
empresa por sus meritorios servicios.
Esta etapa es de mucha importancia ya que significa un vínculo de
comunicación entre el jefe y el subalterno y su resultado no debe
ser otro que el incrementar las buenas relaciones, informando a cada
individuo como va en su trabajo, que espera la empresa de el y que
debe esperar el de la empresa.
Conclusiones
1. Se lograron todos los objetivos propuestos en el proyecto.
2. El pronóstico de la nivelación salarial se comprobó científicamente
en la fase del proyecto.
3. El diseño del modelo de evaluación de los méritos, corresponde en
todo a lo posible de indagar, tratándose de la complejidad de las
variables humanas, a la realidad del desempeño en ACME.
4. Merece destacarse especialmente la colaboración de la empresa y
del equipo de trabajo asignado con la mención especial de su efi-
ciencia y capacidad de asimilación.
5. Lo propio es preciso decirlo de todas las personas de la muestra de
jefes y subalternos, sin cuya colaboración habría sido imposible di-
señar y elaborar el sistema de evaluación del desempeño que ahora
presentamos y sometemos a consideración de la dirección.
6. Dada la decisión para poner en marcha el sistema próximamente o
en el curso del año estamos prestos a realizar el entrenamiento que
se requiera de los jefes evaluadores.

7. A todos en general, la gerencia, las direcciones administrativas, de

Relaciones Industriales, de Capacitación, etc… y en especial al equi-
po de trabajo mi profunda gratitud por el objetivo común que logra-
mos y por el aporte que al bagaje científico de la teoría Psicológica
hemos obtenido con la investigación diagnostica.
Formulario de Evaluación de los Méritos

Factor 1
Preparación y métodos de trabajo
Consiste en la capacidad de prever, disponer y contextuar a políticas,
procesos, programas, objetivos, etc., elementos previos y necesarios
a la ejecución del trabajo para seleccionar y diseñar el mejer método y
darle sentido y dirección a las acciones que se realizan.
GRADOS
1. La preparación del trabajo es deficiente y escoge métodos inade-
cuados que lo conducen a errores frecuentes y a improvisaciones.
2. No tiene noción de la incidencia de su trabajo en el proceso de pro-
ducción.
3. Prepara su trabajo en forma aceptable.
4. Utiliza métodos que a veces le ocasionan dificultades en la ejecu-
ción.
5. Su saber sobre “para qué” hace su trabajo es fragmentario y difuso.
Observaciones:_______________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Factor 2
Calidad
Clase y exactitud en el trabajo. Técnica de desarrollo. Grado de per-
feccionamiento.
1. Raramente satisface requisitos. Necesita corrección frecuente. Des-
cuidado.
2. No siempre satisface requisitos mínimos. Promedio de errores lige-
ramente alto. Resultados de dudosa calidad.
3. Sobrepasa con frecuencia los requisitos mínimos. Requiere solo su-
pervisión esporádica. Calidad regularmente alta.

4. Constante producción de alta calidad. Excepcionalmente necesita

supervisión. Resultados plenamente confiables.
5. Calidad óptima. Excelentes resultados. Ejecución destacada.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Factor 3
Iniciativa
Capacidad independiente de acción. Aptitud para iniciarla. Dedicación
y dinamismo.
1. Carente de empuje y energía. Sistemáticamente depende de otros.
Sólo actúa impulsado por instrucciones exactas.
2. Realiza apenas lo necesario. Frecuentemente requiere impulso. Ca-
rece de determinación.
3. Actúa por iniciativa propia. Persistentemente y positivo en la acción.
Sugiere y desarrolla buenas ideas.
4. Industrioso y recursivo. Busca y cumple funciones adicionales. De-
muestra empuje y energía.
5. Dinámico. Independiente y original. Muy diligente.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Factor 4
Habilidades y rendimiento
SE refiere a la capacidad intelectual y la destreza para comprender y
ejecutar el trabajo. A la aplicación de políticas y procedimientos re-
lacionados con el trabajo. También a la rapidez y cantidad de trabajo
realizado en un tiempo dado.
Grados
1. Carece de conocimientos básicos. No entiende la técnica y los pro-
cedimientos. Desubicado en su cargo actual.
2. Generalmente atrasado en el trabajo. Escaso rendimiento.
3. Rendimiento aceptable. Necesita algún entrenamiento en lo funda-
mental. Regular en su programa de trabajo.

4. Rendimiento bueno. Exceda programas mínimos de trabajo. Bien

informado.
5. Conoce bastante su oficio y las funciones afines. Producción siste-
mática alta. Domina todas las etapas de su cargo y funciones afi-
nes.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
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Factor 5
Confiabilidad
Actitud del empleado hacia la empresa, tacto y discreción. Lealtad y
sentido de la participación. Actuación como integrante equipo directi-
vo.
1. Sospechas sobre su lealtad. Evasivo. Elude responsabilidades.
2. Defensor regular intereses empresa. Comete algunas infidencias.
Inseguro como directivo. Comportamiento irregular. Generalmente
es de confiar.
3. Responsable. Demuestra interés y orgullo en su trabajo. Leal.
4. Entusiasta defensor de la empresa. Claro sentido de la participa-
ción. Resuelto en toda situación.
5. Es de absoluta confianza. Capaz de cumplir misiones difíciles. Leal-
tad insospechable.
Observaciones: ______________________________________
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_________________________________________________
Factor 6
Juicio y capacitación analítica
Habilidad para obtener, interpretar, evaluar y analizar hechos con
criterio. Capacidad de discernimiento entre lo práctico y lo imprác-
tico.
1. Influencia. Deficiente capacidad de análisis. Criterio limitado.
2. Aprecia sólo hechos obvios y comunes. No todas sus conclusiones
son acertadas. Poco objetivo.

3. Determina fácilmente los factores importantes. Conclusiones lógi-

cas y prácticas.
4. Se distingue por objetivo y práctico. Muy buena capacidad de ra-
ciocinio. Buen Criterio.
5. Sistemáticamente examina todos los factores. Muy buen criterio.
Clara percepción de lo técnico y lo práctico.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
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Factor 7
Trato y cooperación
Habilidad para mantener relaciones armónicas. Tacto y diplomacia.
Sentido de colaboración.
1. Tienen desavenencias frecuentes, siempre lleva la contraria. Pro-
blemática.
2. Temperamental. No siempre trabaja bien en equipo. Indiferente a
la cooperación.
3. Trabaja en completa armonía con los demás en circunstancias nor-
males. Colabora espontáneamente. Afable.
4. Siempre está dispuesto a colaborar con buena voluntad. Merece la
confianza de sus compañeros y superiores.
5. Especial aptitud para trabajar armoniosamente, Entusiasta co-
laborador. Subordina sus puntos de vista a los intereses gene-
rales.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
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Factor 8
Planeamiento y organización del trabajo
Capacidad para integrar diferentes partes de una organización. Aptitud
para planificar y organizar el trabajo. Habilidad para obtener resulta-
dos en equipo.
1. No tiene visión de las partes integrales de la organización. Proyecta
trabajo en forma deficiente. Mediocres resultados en trabajo de
grupo.
2. Obtiene resultados a penas regulares. Carece del respeto y coope-
ración de sus subalternos. Debe mejorar resultados de trabajo en
coordinación.
3. Dirige con confianza. Necesita poca dirección o asesoría. Inspira
confianza en su habilidad de integración de hombres, partes, ma-
terias primas, etc.
4. Percibe objetivos claramente. Buen control del desarrollo de activi-
dades a su cargo. Muy buen planificador.
5. Alto grado de moral y rendimiento. Ejecutivo excepcional. Grandes
cualidades directivas.
Observaciones: ______________________________________
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Factor 9
Supervisión y desarrollo de personal
Habilidad para entrenar al personal. Habilidad para delegar autoridad.
Comunicaciones.
1. Reservado y aislado. No crítica ni estimula. Desconoce méritos de
su personal. Poco inclinado a aceptar sugerencias.
2. Deficiente en comunicaciones humanas. Tendencia a ocultar o des-
conocer mérito ajeno. Excesiva o deficiente delegación de autori-
dad. Tímido. Deficiente en entrenamiento de su personal.
3. Claro sentido de la delegación de autoridad. Buen sentido de la for-
mación de su personal. Estimula a sus subalternos. Buen promotor
comulaciones humanas.
4. Hábil conductor de personal. Estimula y reconoce cualidades de
sus subalternos. Buen instructor.

5. Jefe excepcional. Gran promotor de espíritu de trabajo. Magnífico

resultado a través de su gente.
Observaciones: ______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
En la presentación de este modelo se ha omitido muchos elementos

relativos al procesamiento de datos, su tabulación y cálculos que con-
sideramos superfluos, en aras de destacar lo fundamental en lo tocan-
te al proceso de diseño en su elaboración del modelo.
Nota: los instrumentos de evaluación del trabajo y de los méritos ane-

xos a estos modelos, tienen una función eminentemente didáctica y de
experimentación científica; previa a la presunta aplicabilidad inmedia-
ta en el campo de intervención, se requiere como condición sin la cual
no, determinar su capacidad diagnóstica, su validez y su confiabilidad;
además definir sus necesidades de adaptación y adopción. Por lo ante-
rior, además de inútil, resulta necio cualquier evento de reproducción
total o parcial.

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Manual de introducción a la

teoría de desarrollo humano y

Héctor Londoño Sáenz

Manual de introducción a la teoría de desarrollo humano y organizacional,

Centro de Publicaciones, Universidad de Manizales

Nota: El contenido de este libro no podrá ser reproducido parcial o totalmente

2. Campos de acción del área de la Psicología Organizacional ...156

CUARTA PARTE (Anexos)

- Factores de evaluación forma “C”........................................256

A la Universidad de Manizales y a las empresas participantes en

Gracias Maestro Hector Londoño Sáenz por conferirme la coautoría de

Es por ello que en la primera parte del libro de manera no tranquila se

en el sentido de entenderlas como organismos vivos que deambu-

Hechas las salvedades an-

Aquí cabe anotar que es obvio que la llamada “aplicabilidad in-

gina o cualquier otro elemento evidentemente constitutivo del

Héctor Londoño Sáenz

Del manual a la teoría de desarrollo humano

Además, desde el punto de vista psicoterapéutico, si consideramos la

como la Psicología Organizacional, que nace con él y se constituye en

certación, trabajo, incentivo, salud organizaciónal, motivación, sub y

Desde otro ángulo se pretende con la publicación de este manual pre-

ocupó la reforma al sistema de educación primaria como puntal del

luta de percibir y manejar los principios, la causalidad; la corrupción

única e indeclinable responsabilidad la mejora substancial de la calidad

gramación, ejecución, control y evaluación, las cuales deben ser, entre

2. Hipognosis epistémica de la academia

medio, que quien se atreva siquiera a nombrarlos puede estar seguro

3. Una educación superior pública,

El consumo, en cabeza de usuarios, consumidores o beneficiarios,

4. El desarrollo organizacional es directamente

La justicia no es definible per se, sino en comparación con las catego-

6. Crisis del subdesarrollo:

Tal ambivalencia inequitativa per se, genera en la gente una prima-

curso Humano desarrolla las organizaciónes, estas desarro-

Aquí nace el nuevo concepto de “incentivo” como desencadenante de

plazo, es un hecho cierto que subyace en la naturaleza misma de la

7. Saturación laboral vs. Supervivencia organizacional

A nivel macroeconómico los estudios más recientes muestran que el

vación tecnológica que el cambio conlleve y programar seguidamente

organizacional que permita un crecimiento del sistema empresarial,

La “calidad del producto”, dada la funcionalidad del mismo por razón

Se propone definirla por su objetivo fundamental cual es de “iniciar”,

Prueba de hipótesis, interpretación,

motivo y un alto y/o bajo standard total de motivación; a los sujetos

Análisis del problema

gama muy variada de dificultades, metodológicas, epistemológicas y

Motivación: Estructura psicodinámica compleja, que involucra pul-

Aspecto intelectual: Representado en el psicograma Rorschach por

mecanismos de control de los impulsos interiores. (M>= FM+m); sin

entrenamiento (en operaciones de dificultad media pero nuevas, temor

PLANO EMOCIONAL: M+FM+k+K x 100

PLANO INTELECTUAL: FK+F+Fc x 100

PLANO AFECTIVO: c+C`+FC+CF+C x 100

Con lo cual se prueba la hipótesis especifica y se rechaza la hipótesis

interpretación de las asimetrías o relaciones causales de significación,

Además, la mayor riqueza en la calidad del contacto afectivo, en

X2 = 2,41 Gl. = 2 No hay diferencia significativa

PLANO EMOCIONAL: M + Fk+K

PLANO AFECTIVO: Fc + FC` + FC.

MODELO (M. Competencia)

mejor calidad del control en el plano afectivo de los sujetos-motivo

Con el propósito de sustentar la validez del procedimiento de diag-

b. Diseñar “modelos teóricos”, de comportamiento motivacional de-