INTRODUCCIÓN

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión importante ya que

permite a una empresa enfrentar aquellos aspectos (positivos o negativos) de su entorno,
tanto interno como externo, de manera adecuada a través de una selección rigurosa de un
conjunto de estrategias acordes a la situación de su entorno. Entonces, asumiendo tal
importancia es que el presente trabajo toma a la Planeación Estratégica como tema
central de estudio e investigación, y para lo cual se seleccionó a la Unidad Educativa “12
de Agosto”; ubicada en la ciudad de Yacuiba, porque carece de una planificación
estratégica

El desarrollo del presente trabajo de investigación se engloba en dos capítulos,

los cuales se elaboraron con el propósito de facilitar el análisis y destacar la información
relevante del tema de estudio.

En el primer capítulo se establecen los antecedentes generales, donde se hace

referencia a una pequeña explicación sobre el Proceso de Educación en Bolivia, que
abarca desde la Educación Tiwanacota hasta la actual Reforma Educativa que preside en
el país; los antecedentes específicos relatan una breve reseña histórica de la Unidad
Educativa “12 de Agosto”.

Así mismo, el capítulo I también hace énfasis en el planteamiento de la

investigación, el mismo está compuesto por seis partes. En la primera parte se identifica,
describe y formula el problema de investigación. En la segunda parte se determinan el
objetivo general y objetivos específicos de la investigación. La tercera parte es el
planteamiento de la hipótesis de investigación, donde se identifican sus respectivas
variables. En la cuarta se formaliza la justificación y alcance de esta investigación. La
quinta parte describe y esquematiza la metodología de la investigación. Finalmente, en
la sexta parte se muestra el cronograma de actividades de la investigación.

1
 El capítulo II se establece el marco conceptual de la planificación estratégica, el
mismo está dividido en dos partes: marco teórico general y marco teórico específico. La
primera parte se apuntan conceptos de Administración Estratégica, Dirección
Estratégica, la diferencia entre los conceptos anteriores, y también se anotan algunas
definiciones de estrategia, de sus niveles y tipos.

En el marco teórico específico se muestran definiciones de la planificación

estratégica, el proceso de planificación estratégica, es decir, los pasos que se intenta
seguir en el presente estudio para lograr los objetivos planteados, estos son: planeación
para planear, búsqueda de valores, formulación de factores clave de la Dirección
Estratégica (misión, visión y objetivos), análisis organizacional interno, donde se
utilizará la matriz de evaluación de factores internos – EFI, el análisis ambiental externo,
en el que se aplicará la matriz de evaluación de factores externos – EFE, el análisis
estratégico esta compuesto por diferentes matrices, estas son: matriz interna externa –
IE, matriz FODA, matriz BCG, matriz PEYEA, y matriz PCPE que apoya la
formulación de estrategias; este proceso termina con un plan de acción, en donde se
establecen objetivos, actividades y responsables, un presupuesto, un cronograma para el
control y evaluación. Finalmente, este capítulo termina con las conclusiones sobre el
tema de estudio

2
CAPITÚLO I:
ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

1.1.ANTECEDENTES
1.1.1.Antecedentes Generales
1.1.1.1. La Educación en Bolivia
Se sabe que el proceso de la Educación en Bolivia tiene sus raíces mucho más
antes que en la época de la creación de la República, incluso desde antes de la conquista.
Los datos que se tiene de la educación antes de la conquista se basan en la Cultura
Tiwanacota, en el Imperio Colla-Aymara y en el Imperio Incaico.

La Cultura Tiwanacota exigía una educación en valores como la solidaridad y la

cooperación mutua. La educación entre los collas-aymaras, respondía a las necesidades
de la vida, era «en» y «para» la vida. Se dirigía a toda la comunidad para resolver sus
problemas y necesidades de existencia. La educación incaica se dio en torno a tres ejes
fundamentales, vigentes hasta el día de hoy en los pueblos originarios bolivianos del
altiplano y de los valles: AMA SUA, no seas ladrón; AMA LLULLA, no seas mentiroso;
AMA KJELLA, no seas flojo.

El proceso de la educación continúa en la época colonial con las duras

condiciones de vida para los autóctonos que marcarían profundamente el destino de sus
descendientes. Después de esta época vinieron la creación de los colegios y
universidades; el primer colegio en Bolivia fue fundado en La Paz por el padre Alfonso
Bárgano, en 1571. En Chuquisaca en 1599, el obispo Alonso Ramírez fundó el Colegio
Seminario, llamado también San Cristóbal o Colegio Colorado, por el distintivo que se
le dio, un medallón rojo. En el año de 1623, el «Colegio Azul» fue transformado con
goce de preeminencias y prerrogativas e inmunidades de los colegios reales para que
pueda dar grados de Bachiller, Licenciado, Maestro y Doctor en Artes, Teología,
Cánones y Leyes, con valor en cualquier universidad. El 27 de marzo de 1624, el mismo

3
Virrey Príncipe de Esquilache, le reconoce el rango de Universidad Real y Pontificia con
el nombre de San Francisco Javier.

Bolivia al nacer a la vida independiente, el interés por la educación pública se

hizo presente de inmediato. Simón Bolívar, primer presidente de la República, percibió
que la educación era el cimiento fundamental de la nueva República. Mediante el
Decreto del 11 de diciembre de 1825, Bolívar y Rodríguez, iniciaron la Legislación
Escolar. En los considerandos se establece que la educación es el primer deber del
Gobierno; que debe ser Uniforme y General; que los establecimientos de este género
deben ponerse de acuerdo con las leyes del Estado y que la salud de una República
depende de la moral que por la educación adquieren los ciudadanos en la infancia.
Mediante este Plan de Enseñanza se establecen escuelas primarias, secundarias y
centrales; colegios de Ciencias y Artes, un Instituto Nacional, Sociedades de Literatura y
Maestranzas de Artes y Oficios. Sin embargo, el método de enseñanza era magisterial y
discursivo, con poca o ninguna participación de los alumnos.

La Convención Nacional de 1851 que elaboró y promulgó la VI Constitución de

Bolivia introdujo el derecho a la instrucción para todos los ciudadanos y colocó la
enseñanza libre y gratuita bajo la vigilancia del Estado y exigió la moralidad y capacidad
de los enseñantes. Dispuso la creación de escuelas para niñas ya que hasta entonces sólo
existían para varones. Se afirma la libertad y gratuidad de la educación marcando el
inicio de la educación popular en Bolivia, por lo menos a nivel legal, ya que hasta esa
fecha solamente los hijos de los ricos podían acceder a las escuelas conventuales.

A partir de 1900, el inicio del siglo estuvo marcado por el nuevo intento de
introducir el Método Gradual Concéntrico en las Escuelas. En cuanto a la primaria le dio
una nueva organización y la dividió en tres grados: 1º) Escuelas Infantiles para niños de
5 a 7 años. 2º) Escuelas Completas para niños de 7 a 10 años. 3º) Escuelas superiores
para niños de 10 a 13 años.

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 A pesar de los esfuerzos que realizaba Bolivia para mejorar su Educación, estos
no beneficiaban a los campesinos ni a los indígenas. Esto motivó la «cruzada nacional
pro-indio» proclamada por el presidente Hernando Siles al asumir la presidencia el 6 de
enero de 1926.

Hasta 1931, la educación sólo había beneficiado a los blancos, poco a los
mestizos y nada a los indígenas. Los métodos, a pesar de las medidas para introducir
innovaciones, seguían siendo memorísticos, basados en la copia y el dictado, en la
pasividad del alumno en nombre de la disciplina.

La Revolución de abril de 1952, propició cambios fundamentales en la estructura

del país, a través de medidas de trascendental importancia: nacionalización de las minas;
la Reforma Agraria, liquidó el feudalismo y se liberó a miles de campesinos de su
condición de siervos de la gleba; la Reforma Educativa y la elaboración del Código de la
Educación, puesto en vigencia el 20 de enero de 1955; y el voto Universal.

Era la primera vez que se compendiaba la filosofía de la Educación en Bolivia, a

través de las bases y fines de la educación nacional. Su principal mérito reside en haber
llevado la educación al campesino y al indígena, aunque no se haya logrado cumplir
todos sus postulados, ni se hayan alcanzado los rendimientos máximos en lo que se hizo.
Sin embargo, la revolución se hizo efectiva mediante la educación.

Insuficiente en sus alcances, la Reforma del 52 poco a poco se fue desvirtuando

antes de alcanzar a dar todos sus frutos. Este sentimiento de fracaso se fue agrandando
hasta que en 1969, se produjeron cambios radicales que llevaron a plantear otra reforma,
considerada por el magisterio como «contrarreforma ». Estas reformas fueron muy
limitadas y a excepción de la nueva estructura, prácticamente no se llevó a efecto y
tampoco permitió el cumplimiento de los objetivos del Código del 55.

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 La propuesta de reforma del gobierno de Banzer se inicia con un reglamento de
evaluación y con la Ley de Educación emitida por D.S. nº 10704 el 1º de febrero de
1973. En cuanto a la educación Superior no Universitaria solamente precisa los objetivos
de cada una de las ramas de esta educación: la Normal, la Industrial, la Comercial, la
Artístico musical, y la de Artes Plásticas. Sin embargo poco fue lo que cambió en el
sistema educativo, en la calidad de la educación y en sus contenidos. La educación en el
campo seguía siendo precaria y deficiente. El retraso de la mujer era creciente y la
deserción general estaba en aumento.

La Apertura democrática se inicia en el país con el gobierno del Dr. Hernán Siles
Suazo. En su corto período de gobierno (1982-1985), atacó el problema del
analfabetismo mediante el D.S. 19453 de 14 de marzo de 1983, que aprobaba el Plan
Nacional de Alfabetización y Educación Popular.

Durante el gobierno del Dr. Paz Estenssoro (1985-1989) y bajo el titular del
Ministerio de Educación, Dr. Enrique Ipiña se elaboraron dos libros que impactaron a la
opinión pública tanto por el contenido como por su enfoque ideológico y político.
Fueron documentos fundamentales que abrían el camino a la Reforma Educativa.
Rechazados por los maestros, en el cambio de régimen se perdieron, pero sus principios
abrieron el camino para la actual reforma de la educación.

Estos dos libros detallan las líneas prioritarias sugeridas, que se resumen, entre
otras, en: mayor acceso a la educación, erradicación del analfabetismo y mejoramiento
de la calidad y la eficiencia del sistema

De 1989 a 1993 estuvo en el poder el Presidente Jaime Paz Zamora, al cual el

Ministerio de Educación presentó una propuesta para la reforma educativa cuyos
principales puntos eran: el problema de los salarios del magisterio; la reforma como
proceso gradual, progresivo, congruente, globalizador y, esencialmente participativo;
educación para el trabajo y participación de la mujer; descentralización del servicio de

6
educación; expansión de la oferta de la escolarización; y formación docente (normalista
o universitaria).

El MNR volvió al poder con el Presidente Sánchez de Lozada, que hizo suyo el
proyecto de Reforma Educativa, dando muestras de una visión nueva en el país, por la
cual se da continuidad a los proyectos del gobierno anterior. Se elaboró una nueva
legislación para dar marcha a la reforma educativa, cuyos fines y objetivos quedaron
consignados en la Ley 1565 de Reforma Educativa del 7 de julio de 1994 y en los
decretos supremos reglamentarios del mes de febrero de 1995. Este proyecto de
educación contempla también la reestructuración administrativa del Sistema Educativo
Nacional y de la Secretaría Nacional de Educación.

El siguiente cuadro resume el proceso histórico de la Educación en Bolivia

relatado anteriormente:
Figura 1: Proceso Histórico de la Educación en Bolivia
1994 Ley de Reforma Educativa
1992 4to.Congreso Nal. de Educación
1990-4 Ex. Proyecto EIB
1989 Propuesta educativa CSUTCB
1983 Cuestionamientos a la Educ. tradicional

1955 Código de la Educación Boliviana

Congreso Indígena 1945
Escuela Ayllu de Warizata 1931-5
Educación clandestina y ambulante 1905
Creación de la Republica 1825
Levantamientos Indígenas 1781
Invasión Colonial 1532
Antes de la Conquista 1492
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida.

7
1.1.2. Antecedentes Específicos
1.1.2.1. La Unidad Educativa “12 de Agosto”
Uno de los aspectos que hacen que las naciones logren mejores niveles de vida,
de progreso y de desarrollo, está sustentado básicamente por los niveles de educación;
en la medida en que esta sea de calidad y llegue a los sectores mayoritarios, estaremos
asegurando un futuro mejor para el País.

Yacuiba es una de las fronteras más importantes de nuestro país, limita con los
países de Argentina y Paraguay, esta situación geopolítica hace que la responsabilidad
sea mayor sobre todo en la formación de recursos humanos, ya que las personas que
radican ahí se constituyen en guardianes y responsables de la soberanía de nuestra
nación.

La necesidad fundamental de rescatar los valores cívicos e históricos de nuestra

nacionalidad y, cimentar el nivel evolutivo de la niñez y juventud estudiosa, incentivó a
llevar adelante el proyecto de crear una institución educativa con mejores alternativas y
perspectivas de una educación de calidad.

La Unidad Educativa “12 de Agosto” nace a la vida institucional un 5 de Mayo

de 1986, con la R. M. N° 556-953, bajo la denominación de “Colegio Particular Mixto
12 de Agosto”, como un justo homenaje a la fecha de fundación de la Provincia Gran
Chaco. El inicio de actividades se da el 20 de mayo del mismo año, constituyéndose en
el baluarte de la educación privada para la región, bajo el impulso de su Administradora,
la Prof. Felicidad Cuellar Molina.

Otro de las razones fundamentales que dio origen a la creación de este

prestigioso establecimiento educativo, fue la problemática educativa que vivía la región
de Yacuiba derivada por la crisis de la educación fiscal, la cual comprendía problemas
salariases, déficit de centros educativos que brinden una formación de calidad y, las

8
constantes paralizaciones de las actividades educativas, lo que acarreó a un éxodo
masivo de estudiantes bolivianos hacia la República Argentina.

El primer Director de la gestión fue el Prof. Nemesio Flores Flores, quien estuvo
secundado de un selecto cuerpo de profesores en los ciclos básico e intermedio. En sus
18 años de vida institucional, la Unidad Educativa “12 de Agosto” ha visto pasar por sus
aulas 2500 alumnos, habiendo egresado 13 promociones de estudiantes, de las cuales 6
cumplieron el ciclo completo de formación.

Algunos aspectos del establecimiento que deben resaltarse, es la participación

permanente en las diferentes actividades cívicas, culturales, deportivas y científicas de la
región y el extranjero.

Hay que mencionar también la condecoración recibida de la Honorable Alcaldía

Municipal por ser la pionera de la educación de carácter privado en la región, y
destacarse como una institución responsable, que además sirvió como ejemplo para la
creación de otros centros educativos privados, generando todo ello el mejoramiento de la
educación fiscal.

Actualmente, este centro educativo funciona como “Unidad Educativa 12 de

Agosto”, esta modificación en la razón social de la empresa se debió a un cambio de
RUC que tuvieron que realizar por el deceso del Sr. Nicolás Cuellar Olmos, quien
figuraba como dueño del establecimiento.

Finalmente, entre las perspectivas que tiene la Unidad Educativa “12 de Agosto”
es de proyectarse hacia el futuro en lo técnico, humanístico, cultural, social y deportivo,
complementando con otras necesidades acorde a la realidad de los estudiantes, haciendo
que el presente y el futuro sean una constante y permanente búsqueda del ser: “HOY
MEJORES QUE AYER Y MAÑANA MEJORES QUE HOY”

9
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Identificación del Problema
El primer paso que se realizó para identificar el principal problema de la Unidad
Educativa “12 de Agosto” fue una lluvia de ideas donde se apuntan el problema, los
efectos (consecuencias) y las posibles causas de este.

LLUVIA DE IDEAS
- Disminución de los recursos financieros.
- Crisis Económica que atraviesa el país.
- Repercusiones de la devaluación del peso Argentino.
- Falta de estrategias corporales.
- No existe capacitación de los Recursos Humanos
- Concentración en una sola persona todo el poder de tensión.
- Falta de conocimientos en administración estrategia
- Mal clima laboral.
- Falta de involucramiento y compromiso del personal.
- No hay misión, visión, y objetivos empresariales.
- Acciones de la competencia.

Como segundo paso, se estructuró esta lluvia de ideas en una árbol del problema,
donde se determina claramente cual es el problema central de la Unidad Educativa “12
de Agosto”

10
 Figura 2: Árbol del Problema

C A U S A S PROBLEMA E F E C T O S

ACCIONES DE LA DESORDEN TOMAR

COMPETENCIA ADMINISTRATIV DECISIONES
O EQUIVOCADAS

MAL MANEJO
CRISIS ECONÓMICA DE FACTORES
EXTERNOS

DEVALUACIÓN DEL PESO

ARGENTINO

DESORGANIZACIÓN EN EL
MANEJO DE LOS PÉRDIDA DE
FACTORES INTERNOS Y RECURSOS
FINANCIEROS
EXTERNOS DE LA U.E. “12
DE AGOSTO”

MAL MANEJO DE
RECURSOS FINANCIEROS

MAL MANEJO
DE FACTORES
MISIÓN INTERNOS

E
S
T FALTA DE UNA MAL MANEJO DE
R VISIÓN PLANEACIÓN FACTORES INTERNOS
A ESTRATÉGICA ESTRATÉGICOS
PÉRDIDA DE
G CLIENTES
I
A
ESTRUCTU
RA
ORGANICA

Fuente: Elaboración propia en base a la lluvia de ideas.

11
1.2.2.Descripción del problema
Actualmente en todas las unidades educativas particulares de la ciudad de
Yacuiba están a cargo o la dirigen profesores, los cuales no cuentan con una formación
en administración y en consecuencia muchas de sus actividades no tienen un propósito
estratégico. En este sentido, estas personas no están conscientes de que necesitan una
persona con conocimientos en Administración que se haga cargo de los colegios, piensan
que con ellos basta; el hecho de que ellos tengan conocimientos en alguna área de la
Educación, no quiere decir que ellos tienen que estar a cargo o al frente de estas
instituciones. El problema se extiende aún más a las diferentes instituciones de otros
rubros por escasos profesionales en el área de administración que existen en la región de
Yacuiba.

Por lo tanto, la deficiencia en la planificación estratégica que presentan estas

unidades educativas, lleva a que pierdan su orientación hacia el cliente, haciéndose mas
difícil identificar las necesidades y expectativas de este.

La planificación estratégica tiene por objeto decidir ahora lo que se hará mas
adelante especificando entre otras cosas cómo y cuándo lo haremos, además de adecuar
los recursos de la organización a sus oportunidades de mercado para satisfacer al cliente
y tener el éxito organizacional.

Por otro lado, no se debe olvidar a la competencia, que en los últimos años ha
comenzado a aplicar una guerra de precios, que les lleva a tener una mayor ventaja
competitiva; estos mecanismos están ocasionando a la Unidad Educativa “12 de Agosto”
una significativa pérdida de clientes, lo que preocupa a la propietaria.

Ahora bien, gracias a la lluvia de ideas realizada y estructurada con el árbol del
problema en el anterior acápite, se identificó que el principal problema que presenta la
Unidad Educativa “12 de Agosto” es la: Desorganización en el manejo de los factores
internos y externos.

12
 Según la Figura 2, existen dos causas que ocasionan el problema en la empresa,
estas son: el mal manejo de los factores internos y el mal manejo de los factores
externos.
 Mal Manejo de Factores Internos: Para un mejor análisis, los factores
internos se dividieron en dos: Factores Internos Financieros y Factores
Internos Estratégicos.
Dentro la primera división, el problema tiene su origen ya que según
entrevista con la propietaria, en los últimos años se ha visto disminuido el
flujo de caja, esto por dos razones principales: la crisis económica y el
incremento de cuentas por cobrar; este segundo aspecto se ha dado por la
falta de un análisis financiero que permite conocer la situación financiera real
de la empresa.
En la segunda división, el problema inicia por la falta de una planeación
estratégica, la cual se caracteriza por la carencia de una misión, visión y
estructura orgánica establecida; impidiendo al final establecer adecuados
estrategias para la empresa. Así mismo, la falta de una misión definida
provoca que todos lo recursos, capacidades, habilidades, etc. se dispersen y
sean desperdiciados impidiendo el logro de Ventajas Competitivas. Según
entrevista personal con la propietaria, uno de los principales problemas que
ella percibe por la falta de una planeación estratégica radica en los recursos
humanos, su falta y precisos, es muy difícil que los trabajadores puedan
comprometerse con algo que no existe, la figura empeora, si la empresa,
desde la gerencia administrativa trata de alcanzar una visión que tampoco ha
sido definida y los profesores se dirigen hacia el futuro en función a lo que
cada persona considera que debe ser el futuro de la empresa.
El hecho de que no se realice un análisis interno, impide a la empresa conocer
sus debilidades y sus fortalezas, debilidades que al ser detectadas por la
competencia pueden ser fácilmente atacadas, y fortalezas que le permitirían

13
 alcanzar nuevos objetivos que refuercen el objetivo central de toda la
organización: generar rentas empresariales.
 Mal manejo de Factores Externos: Esta última causa tiene su origen en el
hecho de que la Unidad Educativa “12 de Agosto” no realice un análisis
estratégico, tanto interno como externo, lo cual conlleva a que no exista una
visión clara de lo que está sucediendo en su entorno. Así mismo, la falta de
un análisis externo impide que la organización conozca claramente las
oportunidades y amenazas que se le pueden presentar de estar al tanto de los
nuevos deseos de los clientes, para satisfacer sus necesidades cambiantes.
Según la propietaria, tres factores que la empresa no ha podido responder
favorablemente son: las acciones de la competencia, que este último han
bajado el precio de sus matrículas y han mejorado el nivel de enseñanza; la
crisis económica que atraviesa el país; y a esto se suma la devaluación del
peso argentino.

1.2.3. Formulación del problema

A continuación se plantea el siguiente problema de investigación que de manera
general abarca los aspectos detallados en el presente acápite.

¿Cómo se puede lograr que la Unidad Educativa “12 de agosto” sea capaz de
responder con eficiencia a las oportunidades y situaciones favorables del entorno, así
como a aquellos retos y amenazas que pudieran presentarse?

O dicho de otra manera:

¿Cómo podría la Unidad Educativa “12 de Agosto” responder de manera
eficiente a los factores externos del entorno (oportunidades y amenazas), a través del uso
de los factores internos (fortalezas y debilidades que se identifiquen y mantengan)?

Debe resaltarse que el problema antes planteado está orientado a la solución ya

que se enfoca en solucionar un problema de carácter concreto y específico.

14
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los objetivos son las especificaciones en términos de conocimiento que se
requiere alcanzar con la investigación, a continuación se plantea el objetivo general y los
objetivos específicos; estos últimos son puntos intermedios en el proceso del logro del
objetivo general.

1.3.1. Objetivo General

Proponer un Modelo de Planificación Estratégica para la Unidad Educativa “12
de Agosto”, que permita responder a través de estrategias adecuadas al entorno en que
esta opera, generando un compromiso interno por parte de los propietarios y profesores
para el logro de los objetivos empresariales.

1.3.2. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos señalados a continuación se encuentran planteados en
un orden lógico en función al Modelo de Planeación Estratégica que se propondrá en el
marco teórico, estos se constituyen en pasos sucesivos para el logro del proceso.

a) Formular la misión, propósito estratégico y objetivos que permitan a la

empresa obtener un compromiso por parte de los propietarios y plantel
docente de la Unidad Educativa “12 de Agosto” y de esta manera orientar la
formulación de estrategias.

b) Efectuar un análisis externo a través de dos niveles, entorno general y entorno

específico, que permitan determinar las oportunidades y amenazas que se
presentan en la U. E. “12 de Agosto”

Para el logro de este objetivo se aplicará la matriz PEST y el modelo de

las cinco fuerzas competitivas al entorno de la U. E. “12 de Agosto”

15
 c) Efectuar un Análisis Interno de la U. E. “12 de Agosto” para determinar las
debilidades y fortalezas que posea.

Para el logro de este objetivo se aplicará el modelo de la cadena de valor

de Michael Porter.

d) Establecer todas las estrategias adecuadas que permitan responder a los

entornos interno y externo por analizar y alcanzar la misión, propósito
estratégico y objetivos formulados.

e) Evaluar las distintas opciones estrategias hasta llegar a la elección de la

estrategia adecuada.

f) Diseñar y proponer una estructura orgánica que se adecue a la estrategias

seleccionadas.

g) Diseñar y proponer un sistema de control estratégico que permita a futuro

observar el grado de cumplimiento de las estrategias.

1.4. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

En este acápite trataré de dar una respuesta o solución al problema descrito
anteriormente de la U. E. “12 de Agosto”, para tal efecto propondré tres hipótesis
enunciadas a continuación:

H1: “La misión, visión y estructura orgánica propuestos incrementará la

participación y compromiso del Plantel Docente de la Unidad Educativa “12 de
Agosto”

H2: “Los resultados que se obtendrá en el análisis Estratégico ayudará a la

toma de decisiones de la Unidad Educativa “12 de agosto”.

16
 H3: “El Modelo de Planeación Estratégica a proponer ayudará a reducir la
desorganización en el manejo de los factores internos, así como las variables
externas, que permitan el desarrollo integral de la Unidad Educativa “12 de
Agosto” en el corto y largo plazo.

Las tres hipótesis planteadas anteriormente se caracterizan por ser hipótesis

causales, las cuales afirman no sólo la relación entre dos o más variables y cómo se dan
dichas relaciones, sino que además proponen un “sentido de entendimiento” de ellas.

Las variables dependientes e independientes que se identifican en las hipótesis

planteadas son:

H1: Misión, visión y organigrama – Variable Dependiente.

Participación y compromiso del Plantel Docente – Variable
Independiente.

H2: Resultados del análisis estratégico – Variable Dependiente

Toma de decisiones – Variable Independiente

H3: Modelo de Planeación Estratégica – Variable Dependiente

Desorganización en los factores internos y variables externas de la U. E.
“12 de Agosto” – Variable Independiente.

1.5. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. Justificación de la Investigación
Para justificar el tema de investigación que se desarrollará en los próximos meses
se explicará a continuación las principales razones que motivaron e impulsaron ha
realizar dicha investigación, estas son que:

17
 La Unidad Educativa “12 de Agosto” se debe a la prestación de servicios
educacionales, la razón de ser de la Empresa, la cual hasta ahora no ha sido
establecida y divulgada a todos los que integran esta institución. En este
sentido, la investigación propondrá una misión, visión, estructura orgánica y
estrategias a seguir, las mismas que ayuden a desarrollar una ventaja
competitiva sobre sus competidores, y esto conlleve a que la empresa crezca,
y obtenga mejores beneficios.
Un análisis estratégico tanto interno como externo, ayudará a la empresa a
conocer cuales con sus fortalezas que deben preservar y mejorar; las
debilidades que tienen que superar y fortalecer; las oportunidades que pueden
aprovechar; y superar el impacto que puedan tener las posibles amenazas
para la empresa.
La Propietaria de la U. E. “12 de Agosto” esta consciente de que si no se
realiza una planificación estratégica en un corto plazo, la empresa perdería
grandes oportunidades y participación en el mercado.
Los beneficios no solo serán para la propietaria y plantel docente porque
mejorarán el servicio que prestan, sino y fundamentalmente serán los
estudiantes actuales y futuros ya que con una mejor enseñanza tendrán
mejores posibilidades de enfrentar los retos que implican los estudios
superiores.

1.5.2. Alcance de la Investigación

El alcance de la presente investigación se centra en tres aspectos fundamentales,
estos son:
 Alcance Socioeconómico: La actividad de la empresa es la prestación de
servicios educacionales.
 Alcance Histórico: Se toma en cuenta desde el año de fundación de la
Unidad Educativa “12 de Agosto”, para de esta manera recopilar los datos.
 Alcance Temático: La Planificación Estratégica involucra la Alta Gerencia y
a toda la empresa como un todo integral.

18
1.6. ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.6.1. Tipo de Investigación
Según el tema de investigación que se desarrollará, los conocimientos que
existen sobre este y el enfoque que se pretende dar al estudio, este se caracteriza por ser
un estudio descriptivo que pretende medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren.

1.6.2. Matriz de Diseño Metodológico

19
 Cuadro 1: Matriz de Relaciones Metodológicas

OBJETIVOS UNIDAD FUENTES DE TÉCNICAS DE FORMA DE APLICACIÓN EN EL

DE INFORMACIÓN RECOLECCIÓN TRATAMIENTO MODELO
General Específicos ANÁLISIS DE DE DATOS Especifico General
INFORMACIÓN
a) Formular la misión, Empresa Primaria: Gerente General Entrevista Valoración Misión, propósito

MODELO PLANEACIÓN ESTRATEGICA PARA LA

propósito estratégico y cualitativa. estratégico y
objetivos que permitirán objetivos de la U.
orientar la formulación .E. “12 de Agosto”.
estratégica.

b) Efectuar un análisis Entorno Secundaria: estadísticas y Revisión Análisis y Análisis externo de

interno a través de dos general y prospecciones document valoración la U. E. “ 12 de
niveles, i) entorno general y específico económicas y sociales. al. cuantitativa. Agosto”,
ii) entorno específico para Primaria: Proveedores y Cuestionario Análisis y (oportunidades y
determinar las oportunidades distribuidores encuestas y valoración amenazas”.
y amenazas que se le entrevistas. cualitativa y
presentan a la empresa. cuantitativa.
c) Efectuar un análisis Empresa Primaria: Actividades y Observación Análisis y Análisis interno de
interno de la empresa para trabajadoras de la Unidad directa, asignación de la U. E. “12 de
determinar las debilidades y Educativa “12 de Agosto” entrevista significados a los Agosto” (Fortalezas
fortalezas con que cuenta la . recursos y y debilidades)
U. E. “12 de Agosto” capacidades..
d) Diseñar opciones Global Misión, propósito ............................ ............................... Opciones
estratégicas que permitan estratégico y objetivos. estratégicas
responder a los entornos Análisis interno. adecuadas al
interno y externo analizados y Análisis externo. entorno de la U. .E.
cumplir con la misión “12 de Agosto”.
formulada.
e) Evaluar las distintas Global Opciones estratégicas ............................
Modelo de Estrategias
opciones estratégicas hasta evaluación de seleccionadas para
llegar a la elección de la decisiones U. E. “12 de
estrategia adecuada. estratégicas. Agosto”.
f) Diseñar y proponer una Empresa Estrategias seleccionadas. ............................. En función a la Organigrama ideal
estructura orgánica que se Organigrama real. etapa de análisis de la U. E. “12 de
adecue a las estrategias estratégico y a la Agosto”.
seleccionadas. fundamentación
teórica.

20
neación estratégica para la Unidad Educativa “ 12 de Agosto” que permitía responder a través de estrategias adecuadas al entorno en que está
g) Diseñar y proponer un Empresa
sistema de control estratégico
que permita a futuro, observar
el grado de cumplimiento de
generando en compromiso interno por parte de los propietarios y profesores para el logro de sus objetivos empresariales. las estrategias.
UNIDAD EDUCATIVA “ 12 DE AGOSTO”
....................................... ............................. En función a la Sistema de control
etapa de análisis estratégico
estratégico y a la adecuado para la U.
fundamentación E. “12 de Agosto”.
teórica.
21
Fuente: Elaboración propia en base al diseño metodológico propuesto.

22
1.6.3. Pasos Metodológicos
La Figura 3: Esquema de la Metodología de la Investigación, se elaboró en base a
conocimientos de un diagrama de bloque o conocido también como diagrama de flujo de
bloque. Este tipo de diagrama se caracteriza por ser sencillo, y su uso frecuente se debe a
que proporcionan una visión rápida, no compleja del proceso.

Los rectángulos y las líneas con flechas son los principales símbolos en un
diagrama de bloque. Los rectángulos representan actividades, y las líneas con flechas
conectan los rectángulos para mostrar la dirección que tienen el flujo de información y/o
las relaciones entre las actividades

23
 Figura 3 : Esquema de la Metodología de la Investigación
INVESTIGACION

Primera Etapa: Segunda Etapa: Tercera Etapa:

ANÁLISIS FORMULACIÓN DE SELECCIÓN DE
ESTRÁTEGICO ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Misión Matriz EFE

Visión Matriz EFI Modelo para

Formulación Diseño de un Sistema
de Estrategias de Control
Objetivos Matriz MPC
Estratégico

Organigram Matriz FODA

a

Matriz .....
Análisis Análisis
Interno Externo
Evaluación de
opciones de
matrices
Modelo de la
Cadena de Entorno Entorno
Valor General Específico

Análisis Matriz Modelo de las

Financiero PEST Cinco Fuerzas
Comptetitivas
Rentabilidad
Patrimonio

Liquidez

Fuente: Elaboración propia en base a los objetivos específicos

24
1.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Perfil de Tesis

Formulación de Misión, Visión, Objetivos y E. O.

Modelo de la Cadena de Valor

Análisis Financiero

Elaboración de la Matriz PEST

Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas

Diseño de Estrategias

Evaluación de Opciones de Matrices

25
Selección de las mejores estrategias

Diseño de un sistema de control estratégico

26
CAPÍTULO II:
MARCO TEORICO CONCEPTUAL

La elaboración del marco teórico, marco conceptual o marco de referencia es

fundamental en cualquier estudio, sea este cualitativo o cuantitativo; este nos ayuda a
exponer y analizar de la teoría o grupo de teorías, que nos sirven como fundamento para
explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigación.

Para una mejor comprensión de los conceptos y definiciones que se expondrán

mas adelante, se dividió este marco teórico conceptual en: marco teórico general y
marco teórico específico.

En el marco teórico general, se hizo referencia a los principales conceptos

relacionados a la Administración Estratégica y Dirección Estratégica, Planeación
Estratégica y Estrategia.

El marco teórico específico presenta conceptos que tienen que ver con el proceso
de la planeación estratégica, cuyo contenido teórico se traduce en un análisis interno, un
análisis externo y un análisis estratégico, que fundamentan la formulación de estrategias
dando lugar a un plan de acción.

2.1. MARCO TEÓRICO GENERAL

2.1.1. Administración Estratégica y Dirección Estratégica
2.1.1.1. Administración Estratégica
“La Administración Estratégica es un proceso de formulación e interpretación de
acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas
competitivas que se puedan aprovechar de las oportunidades, o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presenta a la organización en el orden de conseguir
sus objetivos declarados” (L.A.E y M.A HÉCTOR DELGADO CASTILLO).

27
 Según esta definición, la Administración Estratégica es un proceso que integra
todas las acciones de las diferentes áreas de una empresa, mediante una comparación de
la situación actual de la empresa con los propósitos futuros que se plantee. Este proceso
consiste en identificar las fortalezas y debilidades que se mantengan, las oportunidades
que se puedan aprovechar y las amenazas que se tienen que hacer frente.

Además, la Administración Estratégica es un proceso continuo y dinámico, es

decir, que no termina jamás, ya que la empresa tiene que estar evaluándose
constantemente para mantenerse fuerte y saludable, para ello su objetivo principal debe
ser ordenar la información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que se puedan tomar
hoy decisiones oportunas y correctas que ayuden a crear un futuro próspero de la
empresa.

Según el autor Fred R. David (1997), el elemento clave para la realización de la

Administración Estratégica es la comunicación, la misma tiene que estar acompañada de
dos ingredientes esenciales: el diálogo y la participación, que garanticen el éxito de este
proceso de integración entre ejecutivos y trabajadores de la organización.

Los beneficios que brinda este proceso proactivo 1 de la Administración

Estratégica son muchos, el más importante es que sirve para que las organizaciones
tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y
racional para elegir estrategias.

2.1.1.1.1. Etapas de la Administración Estratégica

Según el autor Fred R. David (1997), divide este proceso de la Administración
Estratégica en tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y evaluación.

11
Que se anticipa al futuro, disminuyendo el riesgo y participando activamente en el control de su propio
destino de una organización.
28
a) Formulación de la estrategia
Esta etapa consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las
oportunidades y la amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación estratégica consisten en decidir en qué

negocios se participará, cuáles se abandonará, cómo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a otros mercados,
etc.

Las decisiones que se tomen respecto a la elección de la mejor estrategia,

sujetarán a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos
durante un plazo bastante largo. Es por eso que las estrategias elegidas y por
implementar determinarán la ventajas competitivas a largo plazo de la empresa.

b) Implementación de la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas. Esta etapa implica desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las
actividades en la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de
información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los
resultados de la organización.

Por consiguiente, la etapa de implementación de una estrategia, es la etapa más

difícil y activa de la Administración Estratégica, requiere disciplina, dedicación y
sacrificio por parte de todo el personal. Además, el éxito de esta etapa radica en la
capacidad de los gerentes para motivar a los empleados.

29
c) Evaluación de la estrategia
En esta última etapa se debe saber cuándo no están funcionando bien
determinadas estrategias, para ello la evaluación de la estrategia es el medio fundamental
para obtener esta información.

Las acciones correctivas son necesarias porque todas las estrategias se modifican
a futuro, ya que los factores internos y externos cambian permanentemente. Así mismo,
es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito del
mañana

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: (1) Revisión de
los factores internos y externos, (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación de
acciones correctivas.

Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en

tres niveles de la jerarquía de una organización: el corporativo, el de las unidades
estratégicas de negocio o las divisiones y el de las funciones..

30
  Modelo de Administración Estratégica según David R. Fred

Realizar
auditoría
externa

Elaborar Establecer Generar, Establecer Asignar Medir y

declaración objetivos a evaluar y políticas y evaluar los
de la misión largo plazo seleccionar objetivos recursos resultados
estrategias anuales

Realizar
auditoría
interna

Formular estrategias Implantar estrategias Evaluar estrategias

Fuente: David R. Fred, “Conceptos de Administración Estratégica” Pag. 55

31
2.1.1.2. Dirección Estratégica
La Dirección Estratégica es el proceso que lleva a definir la estrategia y su
puesta en marcha: definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos. El
concepto de dirección estratégica significa plantear la organización con una
visión de futuro y con un horizonte temporal amplio: es la única manera de
garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo (GRANT; 1996: 5).

De acuerdo a esta definición la Dirección Estratégica es una serie de pasos

que ayudan a la empresa a formular e implantar estrategias en función de los factores
clave (misión, visión y objetivos), que puedan garantizar la estabilidad y éxito de la
organización a largo plazo.

Otra definición más concreta nos la dice el autor R. L. Hayes, que expresa
que la Dirección Estratégica supone la formulación de la estrategia, su implantación
y el control de la misma.

De acuerdo a estas dos definiciones podemos concluir que la Dirección

Estratégica es similar a la Administración Estratégica, es decir, que ambas
terminologías conllevan a un proceso sistemático y lógico de la formulación,
implantación y evaluación de las estrategias.

2.1.1.3. La Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica permite adaptar la empresa a nuevas y cambiantes
circunstancias de operación. Se trata de diseñar el futuro, la imagen objetivo, que sus
directivos desean para la misma.

En el proceso de planeación se detectan oportunidades, ventajas competitivas,

riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un horizonte de análisis. Como
resultado de esto se elabora un documento que contiene las líneas de acción que
permitirán a la empresa consolidar una posición en su ambiente de desarrollo.

La Planeación Estratégica es necesaria para en rutar los esfuerzos de la

organización en pro del desarrollo y crecimiento económico, con una proyección a
largo plazo, tratando de llegar a cumplir con el objetivo deseado de la empresa.

32
 Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los
planes específicos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de
dirección; establece un marco de referencia general para toda la
organización.
Se maneja información fundamentalmente externa.
Normalmente cubre amplios períodos.
Su parámetro principal es la efectividad.

2.1.1.4. Diferencia entre administración estratégica y planeación estratégica

La diferencia entre la Administración Estratégica y la Planeación Estratégica
radica, en que la primera involucra a la segunda; es decir, que el proceso de la
Administración Estratégica involucra al Planteamiento Estratégico, y a todos los
demás aspectos del proceso administrativo.

La Administración Estratégica esta compuesta por tres subprocesos muy

diferentes y complejos a la vez, estos son: la formulación, implantación y evaluación
de estrategias. La Planeación Estratégica se encuentra dentro del primer subproceso,
es decir, de la formulación de estrategias.

2.1.2. La estrategia
La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar,
donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha
más reciente, el término se ha usado en el contexto de los negocios. Otro uso muy
conocido del término estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre
todo en el ajedrez (MINTZERG, QUINN y VOYER; 1997: 1).

Según James Brian Quinn, una estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda

33
a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.

Otra definición muy interesante la plantea el autor Henry Mintzberg, la cual

está enfocada desde cinco puntos de vista, estos son: plan, pauta de acción, patrón,
posición y perspectiva.
 La estrategia como plan: La estrategia es un plan, una especie de curso
de acción conscientemente determinado, una guía para elaborar una
situación específica.
 La estrategia como pauta de acción: La estrategia es una pauta de
acción, porque es necesario una “maniobra” para ganar la partida al
contrincante o competidor.
 La estrategia como patrón: La estrategia es un modelo,
específicamente, un patrón en un flujo de acciones. De acuerdo a esta
definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.
 La estrategia como posición: La estrategia es una posición, en
particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos
de la organización suelen llamar un “medio ambiente”.
 La estrategia como perspectiva: La estrategia es una perspectiva,
porque su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino
una manera particular de percibir el mundo.

El éxito de cualquier estrategia no sólo está en la elección de diferentes

planes, patrones, acciones, posiciones o perspectivas; según las anteriores
definiciones, el éxito de una estrategia está en la formulación e implantación de esta.
De que sirve la elección de una buena estrategia, si no esta bien formulada e
implantada. Muchas de las empresas han visto caer sus estrategias, por una falta de
compromiso y mentalidad de sus trabajadores. La estrategia no es una persona, un
departamento, algún atributo del producto o alguna acción específica; la estrategia es

34
el resultado de la integración exitosa de todos los elementos que componen una
empresa.

Por otro lado, la estrategia posee cuatro componentes: objetivos claramente

definidos, un plan de acción a nivel de la empresa total y de sus divisiones,
programas funcionales que escriben y miden las consecuencias del plan para cada
una de las funciones y por último los recursos requeridos para llevar a cabo los
programas.

2.1.2.1. Niveles de aplicación de la estrategia

Según Thompson y Strickland, una estrategia puede plantearse de acuerdo a
cuatro niveles: corporativa, de negocio, funcional y operativa
 Estrategia corporativa: Es una estrategia
formulada por la alta dirección, para vigilar los intereses y operaciones de
las organizaciones compuestas por mas de una línea de negocios
(diversificación2).
 Estrategia de negocio: Se refiere a la
administración de los intereses y las operaciones de una línea particular
de negocios, la cual pretende determinar qué posición debe adoptar el
negocio ante su mercado y cómo debe actuar.
 Estrategia funcional: Esta estrategia crea un
marco para los gerentes que están a cargo de cada función, para que
pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocio y de la
empresa.
 Estrategia operativa: El enfoque de este tipo
de estrategia en muy limitado y específico, su propósito es lograr los
objetivos de las unidades operativas.

2.1.2.2. Tipos de estrategias

2
Participar en múltiples actividades. Estas pueden ser cuando menos en tres sentidos: el limitado,
ingresar en actividades nuevas si es que estas se basan en las capacidades existentes; la vinculación,
las actividades nuevas guardan alguna relación menos estrecha con las capacidades existentes; el
inconexo, si las actividades nuevas no guardan ninguna relación con las existentes.

35
 El autor David R. Fred, en su libro “Conceptos de Administración
Estratégica” muestra una serie de estrategias alternativas que podría usar la empresa,
se clasifican en: estrategias de integración, intensivas, de diversificación, defensivas
y las estrategias propuestas por Michael Porter.

2.1.2.2.1. Estrategias de integración

Estas estrategias reciben el nombre de estrategias para la integración vertical,
porque permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a
la competencia; a su vez se clasifican en:
 Integración hacia adelante: Implica aumentar el control sobre los
distribuidores o detallistas, y la manera eficaz de aplicar esta estrategia
consiste en otorgar franquicias.
 Integración hacia atrás: Consiste en aumentar el control sobre los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio total de estos. Esta
estrategia es conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa
no son confiables, son caros o no satisfagan las necesidades de la
empresa.
 Integración horizontal: Esta estrategia consiste en adquirir el
dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una
empresa a través de las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores, con el objetivo de aumentar las economías de escala y
mejorar la transferencia de recursos y competencias.

2.1.2.2.2. Estrategias Intensivas

Estas estrategias se conocen así porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes, estas
son:
 Penetración de mercados: Esta estrategia pretende aumentar la
participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados y por medio de un esfuerzo mayor en
la comercialización. Así mismo, esta estrategia incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas

36
 promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias.
 Desarrollo del mercado: Para desarrollar el mercado se requiere
introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas.
 Desarrollo del producto: Esta estrategia pretende incrementar las ventas
mediante un modificación o mejoría de los productos o servicios, esto
implica un elevado gasto en investigación y desarrollo.

2.1.2.2.3. Estrategias de diversificación

Este tipo de estrategias tuvieron gran popularidad en los años sesenta y
setenta, las empresas buscaban no depender de una sola industria. Actualmente, las
empresas han optado por concentrarse en los negocios nucleares. Estas estrategias se
dividen en:
 Diversificación concéntrica: Esta estrategia consiste en la adición de
productos o servicios nuevos pero relacionados.
 Diversificación horizontal: Diversificarse horizontalmente consiste en
adicionar productos o servicios nuevos para los clientes actuales, pero que
no están relacionados.
 Diversificación en conglomerado: Esta estrategia es la suma de
productos o servicios nuevos que no están relacionados.

2.1.2.2.4. Estrategias defensivas

Este tipo de estrategias son seleccionadas por empresas que buscan mejorar
sus comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir su riesgo. Estas
estrategias se clasifican en:
 La empresa de riesgo compartido (joint venture): Esta estrategia es
muy popular y se da cuando dos compañías o más se constituyen una
sociedad o en un consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna
oportunidad.
 El encogimiento: Denominada también estrategia para reorganizar o
dar un giro. Esta estrategia ocurre cuando una organización se reagrupa

37
 mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de
ventas y utilidades.
 Desinversión: Se denomina así esta estrategia porque se realiza una
venta de una división o la parte de una organización.
 Liquidación: Esta estrategia consiste en la venta en partes de los
activos de una compañía por su valor tangible.
 Combinación: Muchas organizaciones optan por este tipo de
estrategia, aplicando una combinación de dos estrategias o más al mismo
tiempo.

2.1.2.2.5. Estrategias genéricas de Michael Porter

Este tipo de estrategias implican diferentes arreglos organizativos,
procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes, con
mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o
diferenciación, mientras que las empresas pequeñas suelen competir basadas en su
enfoque.
 Estrategias para el liderazgo en costos: El liderazgo en costos
requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir
grandes volúmenes en forma eficiente, de un vigoroso empeño en la
reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de
costo y de los gastos indirectos, de evitar las cuentas marginales y la
minimización de los costos en áreas como I + D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
 Estrategias de diferenciación: Esta estrategia consiste en la
diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca.
 Estrategias de enfoque o alta segmentación: Esta tercera estrategia
de Porter consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado
geográfico; el enfoque implica necesariamente un trueque entre lo
rentable y el volumen de ventas.

38
2.2. MARCO TEÓRICO ESPÉCIFICO
2.2.1. Definición de Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan información
pertinente externa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución en el futuro
(SERNA GOMEZ, 1995:5)

Esta definición explica que la Planificación Estratégica es un conjunto de

pasos que se siguen sistemática y continuamente para tomar decisiones que
cambiarán el futuro de la empresa. Este conjunto de pasos en la medida que se hagan
de mejor manera posible, ayudarán a diseñar un futuro alcanzable y deseado por
quienes la dirigen.

Se debe tener muy en cuenta que la Planificación Estratégica no debe cerrarse

a una simple y llana técnica de prevención y pronóstico, ya que su enfoque es mucho
más amplio. En el mundo actual en el que vivimos, se ha vuelto una necesidad el
realizar cambios al interior de la dirección de las empresas, buscar y diseñar las
mejores estrategias, y formular planes y proyectos de inversión empresarial, cuyo
único objetivo es la supervivencia y continuidad de las actividades de la empresa.

La Planeación Estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas:

1. ¿Dónde estamos hoy?
 Análisis de la situación, análisis del entorno, análisis
interno y análisis de la competencia.
2. ¿Dónde queremos ir?
 Objetivos y metas a largo plazo.
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
 Comprender el mercado.
 Comprender la competencia del negocio.

39
  Diseñar las estrategias apropiadas

Otra definición mucho más clara y concreta nos las dan los autores
Goodstein, Nolan y Pfeiffer; para ellos la Planeación Estratégica es el proceso por el
cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Esta visión del estado futuro de la empresa señala la dirección en que se

deben desplazar las empresas y la energía para comenzar ese desplazamiento. Ese
proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a largo plazo; ésta, a
menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias comerciales actuales. Prever
el futuro es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada;
implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del
futuro y modificarlos. (GOODSTEIN, NOLAN y PFEIFFER; 1998: 5)

Para comprender con amplitud el concepto de planeación estratégica se deben

involucrar seis factores críticos. En primer lugar, la estrategia es un patrón de
decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es
consciente, explícito y proactivo. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio
para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo
plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos. Esta última es quizá la
verdadera prueba del fuego del plan estratégico de la organización. En tercer lugar, la
estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: “¿en qué tipo
de negocio se halla en realidad?”, aunque ésta no es una pregunta sencilla como
puede parecer. En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas
y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas, con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un
sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a
niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste
a la función. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución
económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón
de ser ( GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER; 1998: 5-6).

40
 Por todo lo anterior, la planeación estratégica debe responder tres preguntas
básicas para una organización (GUP, 1979). La primera, “¿Hacia dónde va usted?”,
sin un sentido claro de la dirección, sin el enunciado de la misión, claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos específicos, uno se
encuentra a la deriva. La segunda pregunta es “¿Cuál es el entorno?”, al responder
este cuestionamiento la empresa se ve forzada a observarse a sí misma en forma
realista y objetiva, y también a su entorno externo, a sus competidores y a las
amenazas y oportunidades que representan. Además, debe medir la brecha entre sus
metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos. La pregunta final que debe
responder la planeación estratégica es “¿Cómo lograrlo?”, es decir, ¿cuáles son los
modelos de negocios específicos que pueden posibilitar que la organización logre sus
metas y cómo se deben distribuir sus recursos para hacer que funcionen estos
modelos que ejerza un impacto positivo en el destino de una organización
(GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER; 1998: 6-7).

Por otro lado, existe otra definición que no las dice el autor George A. Steiner,
quien define a la planeación estratégica formal considerando cuatro puntos de vista
diferentes: el porvenir de las decisiones actuales, el proceso, la filosofía y la
estructura.
 El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación
Estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director. Esta también observa las posibles alternativas de los
cursos de acción en el futuro.
 Proceso: La Planeación Estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
 Filosofía: La Planeación Estratégica es una actitud, una forma de vida
(requiere de dedicación para actuar con base en la observación del
futuro), y una determinación para planear de forma constante y

41
 sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie
de procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
 Estructura: Un sistema de planeación formal une cuatro tipos de
planes fundamentales, los planes estratégicos, programas a medio plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.

En definitiva, los beneficios que brinda la Planeación Estratégica son muchos,

a continuación detallamos algunos según el autor Luis Fernando Valeriano (1998),
para él la Planeación Estratégica permite a las organizaciones lograr una serie de
ventajas:
- Permite dirigir las actividades de la empresa y los métodos de acción.
- Prever los problemas antes de que surjan y afrontarlos antes que se
agraven.
- Contar con un sistema de información que permita reconocer
oportunidades y amenazas.
- Proporciona a la alta dirección un orden en lo relacionado con las
decisiones y acciones que se tomen y apliquen cotidianamente.
- Brinda la oportunidad de una mejor participación creativa de quienes se
encargan de dirigir y operar un negocio.
- Contribuye a la creación de una inteligencia estratégica para delimitar y
dar solución a los problemas directivos, gerenciales y operacionales.
- Orienta el esfuerzo del personal hacia la consecución de resultados y no
solo de actividades.

2.2.2. Proceso de Planificación Estratégica

El proceso que se utilizará para desarrollar el plan estratégico, es el resultado
de la combinación de diferentes procesos de planificación, y se detalla a continuación
en la Figura 4: Proceso de Planificación Estratégica.

42
 Figura 4: Proceso de Planificación Estratégica

Planeación para planear

Búsqueda de valores

Etapa de
Formulación de: Insumos
Misión
Visión
Objetivos

Análisis Organizacional Interno : Análisis Ambiental Externo :

Análisis por áreas: Análisis del entorno (Matriz PEST).
Área de Marketing Análisis del sector (Modelo de las
Área de Finanzas/Contabilidad. cinco fuerzas competitivas de
Área de Michael Porter).
Producción/Operaciones. Análisis de la competencia (Matriz
Área de Investigación y MPC).
Desarrollo. Análisis del consumidor (estudiante-
Área de Sistemas profesor).
Computarizados.

Identificación y evaluación de Identificación y evaluación de

Fortalezas y Debilidades Amenazas y Oportunidades
(Matriz EFI) (Matriz EFE)

Análisis Estratégico:
Matriz IE
Matriz FODA
Matriz BCG
Matriz PEYEA Etapa de
Adecuación

Formulación de estrategias:
Alternativas estratégicas
Objetivos estratégicos (Matriz
MCPE)

Plan de Acción:

Objetivos Etapa de
Actividades y responsables Decisión
Presupuesto
Cronograma
Control y evaluación

Fuente: Elaboración propia en base a David (1997), Goodstein (1999) y Barreto (2001).

43
2.2.2.1. Planeación para planear
La labor previa del proceso de planeación estratégica implica resolver un sin
número de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el
éxito o fracaso final de todo el proceso de planeación. Las siguientes son preguntas
comunes de este proceso: (GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER, 1998: 13)
¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación?
¿Quién se debe involucrar?
¿Cómo involucrar a los interesados ausentes?
¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al proceso de
planeación?
¿Cuánto tiempo empleará?
¿Qué información se necesita para planear de manera exitosa?
¿Quién necesita analizar los datos?

La planeación para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las

decisiones necesarias para obtener la respuestas antes de la iniciación de cualquier
proceso real de planeación. Es muy importante no precipitarse en el proceso de
planeación real sin antes aclarar la diversas expectativas de las personas en la
organización acerca de la planeación, sin considerar quién está involucrado, quién no,
etc. Estos aspectos se deben resolver antes de tomar cualquier decisión (GOODSTEIN,
NOLAN Y PFEIFFER, 1998: 13).

Así mismo, algo esencial para él éxito o el fracaso de un proceso de planeación

estratégica es el grado de compromiso organizacional de todos los participantes ante este
proceso, si ellos consideran que es importante invertirán tiempo y esfuerzo en él de una
forma que sea visible para el resto de la compañía.

2.2.2.2. Búsqueda de valores

La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros de
la organización, los valores actuales de la organización, si filosofía de trabajo, los

45
supuestos que comúnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional
predominante y, finalmente, los valores de los grupos de interés en su futuro. Esta
búsqueda de valores se debe desplazarse a un examen más amplio de la empresa y a su
funcionamiento como sistema social. La búsqueda de valores constituye el primer paso
formal del modelo de planeación estratégica aplicada y es totalmente diferente de la que
se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeación estratégica (GOODSTEIN,
NOLAN Y PFEIFFER, 1998: 17).

2.2.2.3. Formulación de factores claves de la Dirección Estratégica

Un proceso de planeación estratégica también involucra la formulación de la
misión, visión y objetivos empresariales; sin ellos es muy difícil encontrar una dirección
que la empresa va ha seguir, o tomar alguna decisión, sea esta estructurada o no
estructurada para forjar el futuro que se desea seguir.

2.2.2.3.1. Misión
La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias y asignaciones de
trabajo, es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo,
para diseñar las estructuras administrativas. Quizá nada parezca tan sencillo o
evidente como saber cuál es el negocio de una empresa. Una siderúrgica produce
acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía
de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho, la
pregunta “¿cuál es nuestro negocio?” suele ser muy difícil y la respuesta acertada
normalmente no es nada evidente. (DAVID; 1997: 88)

De acuerdo a esta definición, la declaración de la misión es una declaración

duradera del propósito de una organización que la diferencia de otras empresa similares,
esta declaración establece la “razón de ser” de la empresa y debe representar criterios
útiles para elegir entre estrategias alternativas.

En ocasiones es llamada la declaración del credo, la declaración del objeto, la

declaración de la filosofía, la declaración de las creencias, la declaración de los
principios del negocio, la declaración de la visión o la declaración “que define nuestras

46
actividades”; la declaración de la misión visualiza la organización a largo plazo, en
términos de lo que quiere ser y a quien quiere servir (DAVID; 1997: 88).

La declaración de la misión incluye elementos y preguntas respectivas que se

deben contestar con el fin de que esta sea única y varié de las demás empresas, esta
variación se acentúa en la extensión, contenido, formato y especialidad; los elementos
son:
- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
- Productos o servicios: ¿ Cuáles son los principales productos o servicios
de la empresa?
- Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
- Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la
empresa de alcanzar objetivos económicos?
- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
- Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o
su principal ventaja competitiva?
- Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
- Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?

Estos nueve elementos básicos son el marco práctico para evaluar y redactar la
declaración de la misión, en la medida de que todos estos elementos estén presente en la
misión de la empresa, resultará más fácil y valiosa la causa que perseguimos.

2.2.2.3.2. Visión
La visión es la representación explícita de lo que la organización se plantea a
largo plazo, lo que la distingue (y a la vez, la asemeja) a otras. Si se quiere, se
puede afirmar que la visión es una concepción de tipo filosófica, que puede
47
 incluir factores vinculados a la ética y debe excluir factores de orden práctico.
(LAROCCA, BARCOS, NARVAEZ, FAINSTEIN, FRANCO y NUÑEZ;
1998: 169)

Otra definición la sostiene el autor Lazzati, para él la visión “es la visualización

de una situación futura y deseable, que se aspira lograr en un horizonte más lejano,
aunque no necesariamente esté claro el camino para ello”.

En pocas palabras, ambas definiciones muestran la percepción que desean las

empresas en un futuro, se ven en una imagen próxima que se procura crear; ésta
representa la brújula que señala el rumbo deseado, el motor del futuro o la aspiración
esencial para la organización y su entorno. Por otro lado, en muchas organizaciones, el
planteo de la visión es el del líder, el propietario, el directivo principal; en general, ni él
lo tiene claro –opera en el nivel de su inconsciente-, así se transmite, deformadamente,
hacia los niveles inferiores de la estructura, promoviendo en tipo especial de patología.

2.2.2.3.3. Objetivos
Los objetivos son la definición concreta de la misión y la visión de la misma
(LAROCCA, BARCOS, NARVAEZ, FAINSTEIN, FRANCO y NUÑEZ;
1998: 172).

Un objetivo, de acuerdo con el diccionario de metas comerciales utilizado, se

refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización,
una clase específica de un propósito fundamental que define en forma más concreta a
éste o a una parte del mismo. A pesar de que este objetivo debe lograrse en el futuro, se
determina un lapso específico para su realización (STEINER; 1997: 10).

De acuerdo a la primera definición los objetivos deben ser precisos y congruentes

con la misión y la visión, ya que estos orientan la gestión y asignan responsabilidades
individuales o de equipo. Así mismo, los objetivos son una guía para la evaluación de la

48
gestión, sea en forma de métodos de control estricto o participativos, haciéndose útiles
en la evaluación del desempeño.

Entre los criterios para la elaboración de los objetivos se presentan a

continuación diez guías para prepararlos:
 Conveniente: Debe guiar en la dirección identificada por los propósitos y
misiones básicos.
 Mensurable a través del tiempo: Debe medirse en términos
cuantificables; estos pueden ser dólares, calidad, tiempo, costo, índice, tasa,
pasos a seguirse, entre otros.
 Factible: Deben ser posibles de realizar, prácticos y reales.
 Aceptable: Debe ser capaz de ser adaptado a cualquier situación y
sistema.
 Flexible: Debe ser posible de modificar cuando surgen contingencias
inesperadas.
 Motivador: Debe animar a alcanzar las metas.
 Comprensible: Deben establecerse en palabras muy sencillas y
comprensibles.
 Obligación: Debe exigir una obligación para hacer lo necesario y
razonable y así lograrlos.
 Participación de las personas: Los mejores resultados se logran cuando
aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos.
 Relación: Deben relacionarse con los propósitos básicos.

2.2.2.4. Análisis organizacional interno

En términos conceptuales, quizá se pueda separar a la planificación para efectos
de discusiones y análisis teóricos, pero en la práctica ni es una entidad clara ni es apta
para ser separada. La función de planificación se mezcla con todas las demás funciones

49
de la empresa y, como la tinte que se mezcla con agua, no se puede separar. Se extiende
a lo largo y ancho de la organización y es una parte de su administración total (DAVID;
1997: 159).

El análisis de la administración estratégica de las operaciones internas de la

empresa es vital para la salud de la organización (FRED; 1997: 185). El análisis interno
requiere que se reúna y asimile información sobre las operaciones de administración,
marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo y
sistemas de información computarizada de la empresa (FRED; 1997: 158).

Algunos investigadores subrayan la importancia del análisis interno como parte

del proceso de la administración estratégica comparándola con el análisis externo.
Robert Grant llega a la conclusión de que el análisis interno es mas importante y dice:
En un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles, la identidad de
los clientes es cambiante y las tecnologías para satisfacer los requisitos de los clientes
están siempre evolucionado, una orientación enfocada hacia el exterior no proporciona
un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente
externo está en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la
empresa pueden ser una base mucho más estable para definir su identidad. De ahí que la
definición de un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una base más
duradera para la estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el
negocio pretende satisfacer.

Según Fred (1997), el primer paso para desarrollar el proceso de análisis interno
con éxito, consiste en analizar cada una de las áreas que componen la empresa, donde se
identificarán sus respectivas fuerzas y debilidades. Por lo tanto, empezaremos a detallar
la importancia de cada una de estas áreas:
 Área de Marketing: El Marketing se puede describir como el proceso
de definir, anticipar, crear, satisfacer las necesidades y los deseos de los
clientes en cuanto a productos y servicios. Según Joel Evans y Barry

50
 Bergman, las funciones básicas de marketing son nueve: (1) análisis de los
clientes, (2) compra de suministros, (3) venta de productos/ servicios, (4)
planificación de productos y servicios, (5) políticas de precios, (6)
distribución, (7) investigación de mercados, (8) análisis de oportunidades y
(9) responsabilidad social. Entender estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en marketing.
 Área de Finanzas/Contabilidad: Con frecuencia, la situación financiera
es considerada la mejor medida aislada de la posición competitiva de la
empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las
fuerzas y debilidades financieras de la organización resulta esencial para
formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su
apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos,
su flujo de efectivo y el capital controlable pueden impedir que algunas
estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar
las estrategias existentes.
 Área de Producción/ Operaciones: Esta área del negocio consta de
todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La
administración de producción/operaciones se refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que varían de una industria y de un
mercado a otro. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de
producción (procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad)
pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.
 Área de Investigación y Desarrollo: Las organizaciones invierten en I y
D porque piensan que esta inversión les conducirá a productos o servicios
superiores y les brindará una ventaja competitiva.
 Área de Sistemas de Información Computarizada: El propósito del
sistema de información computarizada es mejorar el desempeño de la
empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales. Un sistema
eficaz de información, por tanto, reúne, clasifica, guarda, resume y presenta

51
 información de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las
operaciones y las estrategias.

En conclusión, todas las áreas que componen la empresa son importantes, atender
los requerimientos de una sola área significa perder el control de las demás, lo cual
conlleva al deceso del empresa.

2.2.2.4.1. Matriz de evaluación de factores internos - EFI

El segundo paso de este análisis interno es la construcción de una matriz de
evaluación de factores internos - EFI, este instrumento es muy útil en la formulación de
estrategias, además que resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales de un negocio, ofreciendo una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no quiere decir que sea del todo contundente (FRED; 1997: 184).

La construcción de la matriz EFI sigue cinco pasos, estos son:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el análisis

interno. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las
debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el
desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0.

52
 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave (FRED; 1997: 184).

2.2.2.5. Análisis ambiental externo

El propósito de un análisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades
que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. Como sugiere
la palabra “finita”, el análisis externo no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos
los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es
identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben
tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo
las consecuencias de las amenazas potenciales (FRED; 1997: 114).

Para una mejor comprensión y evaluación de las oportunidades y amenazas que

se le pueden presentar a la empresa, el análisis externo será dividido en dos categorías:
el análisis del macroambiente y el análisis del sector (microambiente).

53
 Macroambiente
El análisis del macroambiente consiste en evaluar las oportunidades y amenazas
que el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratégico.

Este macroambiente está compuesto de fuerzas externas que se pueden dividir en

cinco categorías generales: (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas
tecnológicas; y (5) fuerzas de la competencia. (FRED; 1997: 114).

1. Fuerzas económicas
Los factores económicos (inflación, desempleo, ahorro, tasas de interés,
impuestos, etc.) tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas
estrategias.

2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Los cambios sociales, demográficos y ambientales afectan mucho a casi
todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones de todo
tipo se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de
los cambios de estas fuerzas.

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Los factores políticos, gubernamentales y legales, pueden representar
oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes o pequeñas. Así
mismo, los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas y
actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas.

4. Fuerzas tecnológicas

54
 Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas
que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos
pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de
comercialización y posición competitiva de las organizaciones.

5. Fuerzas de la competencia
Reunir y evaluar información sobre los competidores es esencial para
formular buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no
siempre resulta fácil porque muchas empresas cuentan con divisiones que
compiten en diferentes industrias.

Finalmente, la información obtenida de las diferentes fuerzas externas se resume

en una matriz de variables PEST (políticas, económicas, socioculturales y tecnológicas).
(Ver Anexo 1)

 Microambiente
El análisis del microambiente o entorno específico consiste en analizar la
estructura del sector industrial al que la empresa pertenece. El diagnóstico esta
compuesto por el grado de concentración (monopolio-competencia perfecta), el tamaño
e importancia del rubro, el grado de madurez en el que se encuentra la industria y las
fuerzas competitivas básicas.

La evaluación del microambiente se la realizará con la ayuda del Modelo de las

Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter, el cual dice que la naturaleza de la
competencia de una industria dada está compuesto por cinco fuerzas: (1) la rivalidad
entre las empresas que compiten, (2) La entrada potencial de competidores nuevos, (3)
El desarrollo potencial de productos sustitutos, (4) El poder de negociación de los
proveedores y, (5) El poder de negociación de los consumidores. (FRED; 1997: 142-
143).

55
1. La rivalidad entre las empresas que compiten
Esta fuerza suele ser la mas poderosa de las cinco fuerzas. El grado de
rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando: aumenta la
cantidad de competidores, los competidores se van igualando en tamaño y
capacidad, la demanda de los productos de la industria disminuye, la reducción
de precios resulta común y corriente, los consumidores pueden cambiar de una
marca a otra con facilidad, hay muchas barreras para salir del mercado, los costos
fijos son altos, el producto es perecedero, etc.

2. La entrada potencial de competidores nuevos

Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una
industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia
entre las empresas. Así pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la
necesidad de obtener economías de escala rápidamente, la necesidad de obtener
tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida
lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital
requerido, la posible saturación del mercado, etc.

3. El desarrollo potencial de productos sustitutos

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de
los consumidores por cambiar a otro producto bajan. Esta fuerza se puede medir
con base en los avances que logran esos productos en su participación en el
mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y
su penetración de mercado.

4. El poder de negociación de los proveedores

56
 Esta fuerza afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando existen
unas cuantas materias primas sustitutas, cuando el costo de cambiar estas
materias primas es caro.

5. El poder de negociación de los consumidores

Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes
volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta
la intensidad de la competencia en una industria.

En conclusión, las cinco fuerzas competitivas propuestas por Michael Porter nos
muestran una serie de oportunidades que la empresa debe aprovechar y de amenazas que
debe enfrentar para continuar con sus actividades.

2.2.2.5.1. Matriz de evaluación de factores externos - EFE

El análisis ambiental externo se resumirá en la matriz de evaluación de factores
externos – EFE, la cual consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los

57
 que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de
la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas

en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,
las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas (FRED; 1997: 144).

2.2.2.5.2. Matriz de perfil competitivo - MPC

Se considera a la matriz de perfil competitivo – MPC, como un instrumento muy
útil para la identificación de los principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y

58
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores
críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los
factores críticos para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales
ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa. Este análisis
comparado ofrece importante información estratégica interna (FRED; 1997: 145-146).

En conclusión, la información obtenida de las matrices EFI, EFE y MPC

proporcionan insumos básicos para las matrices de adecuación y de la decisión que se
describirán mas adelante.

2.2.2.6. Análisis estratégico

El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la
organización en función a su entorno externo, sus recursos y competencias
internas, y las experiencias e influencias de la persona que dependen de la
empresa para satisfacer sus objetivos propios (JOHNSON; 2001: 17).

Por lo tanto, el análisis estratégico consiste en la evaluación e interpretación de

los resultados obtenidos de la evaluación interna y externa, con el objetivo de visualizar
y determinar cursos de acción estratégicos que permitirán a la empresa alcanzar de la
mejor manera sus objetivos.

En función al análisis estratégico se puede identificar la ventaja competitiva de la

empresa, producto o servicio, seleccionando y evaluando las distintas estrategias para la
empresa.

A continuación se desarrollan cada una de las herramientas formales para el

diseño de estrategias:

59
2.2.2.6.1. Matriz Externa Interna - IE
Esta matriz se basa en dos dimensiones clave: el total ponderado de la matriz de
factores externos – EFE, y la de los factores internos - EFI. Esta técnica tiene distintas
implicaciones estratégicas en función a los resultados que se tengan en la evaluación.
Por ejemplo, para una determinada organización, se pueden generar varias estrategias
alternativas como seguir una estrategia de crecimiento o, estrategias intensivas como
penetrar en el mercado, desarrollo de producto, etc. Por otro lado, se podrían adoptar
estrategias como mantener o retener el mercado o desinvertir; dependiendo de los
resultado obtenidos (FRED; 1997: 210). (Ver Anexo 2)

2.2.2.6.2. Matriz FODA

El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es un
método que ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en
su medio; este análisis es posible a través de un resumen de los aspectos clave del
análisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una
organización.

Su objetivo consiste en identificar hasta qué punto la estrategia actual de una

organización, y mas concretamente sus fortalezas y debilidades son relevantes y útiles
para afrontar los cambios que se están produciendo en el entorno.

Este instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de

estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y, estrategias de debilidades
y amenazas (DA). Con los resultados de la matriz es posible identificar posibles
alternativas, sin embargo, éstas resultan muy generales y escasamente específicas
(DAVID; 1997: 199-200). (Ver Anexo 3)

60
2.2.2.6.3. Matriz de Boston Consulting Graup - BCG
Esta matriz muestra de manera gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando (clasificada
en fuerte o débil), y la tasa de crecimiento de la industria (clasificada en alta y baja).
(FRED; 1997: 207)

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el

flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas líneas
de productos de la organización. Sin embargo, también presenta limitaciones al no tener
cualidades temporales y considerar sólo dos variables de análisis (FRED; 1997: 208)

2.2.2.6.4. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción - PEYEA

La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción – PEYEA, es otro
instrumento importante para el análisis de alternativas estratégicas, ya que permite
identificar si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una organización específica. Se analizan dos factores internos (DAVID;
1997: 204). (Ver Anexo 4)

Finalmente, las matrices IE, FODA, BCG y PEYEA son técnicas que se
encuentran en la etapa de adecuación, se la define así porque adecuan la información
derivada de la etapa de insumos para ajustar las oportunidades y amenazas externas con
las fuerzas y debilidades internas, cuyo objetivo es la formulación de estrategias que se
verá en el siguiente acápite.

2.2.2.7. Formulación de estrategias

El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan

61
estrategias alternativas rivales. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus
objetivos.

Dentro de la formulación estratégica se generan: objetivos estratégicos

(identifican y expresan cualitativamente los resultados que la empresa pretende realizar a
través del cumplimiento de la misión), y alternativas estratégicas (identifican caminos
mediante los cuales una organización puede definir las estrategias para alcanzar su
visión).

La formulación de estrategias se la realiza a través de la matriz cuantitativa de la

planificación estratégica (MCPE), la cual pertenece a la etapa de decisión porque es
donde los gerentes y empleados decidirán seguir “la mejor estrategia”, esta decisión no
es nada fácil por lo que se recurre a esta técnica.

2.2.2.7.1. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica - MCPE

Esta técnica tiene como objetivo clasificar las estrategias generadas en las fases
de análisis interno y externo, así como del análisis estratégico, para crear una lista de
estrategias alternativas prioritarias, consideradas como las mejores. Dicho de otra
manera, las matrices EFE, EFI y la matriz del Perfil Competitivo, sumadas a la matriz
FODA, el análisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la Gran
Estrategia, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (FRED; 1997: 214).
(Ver Anexo 5)

2.2.2.8. Plan de Acción

Un plan de acción representa el conjunto de acciones específicas requeridas para
lograr los objetivos establecidos en el plan estratégico. Estas acciones pueden
manifestarse en una de las tres formas siguientes o en una combinación de ellas:

Actividades o eventos específicos que no están necesariamente

interrelacionados.

62
 Una serie de eventos interconectados que siguen un enfoque analítico o
de solución de problemas.
Una serie de objetivos más pequeños o a un plazo más corto.
El plan de acción se estructura una vez que se decide la estrategia o combinación
de estrategias que se utilizarán en la Unidad Educativa “12 de Agosto”, éste debe cubrir
todas las actividades específicas que se llevarán a cabo a fin de poner en marcha la
estrategia y alcanzar los objetivos propuestos.

A este plan de acción debe corresponder un presupuesto que se define como un

plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados. Así mismo, se incluye un cronograma, descrito
como la ubicación en el tiempo de las principales actividades, además de las instancias
responsables y los resultados esperados (metas).

Generalmente, para poder realizar una buena evaluación, es necesario establecer

mecanismos de control flexibles, que suministren información continua, exacta y
oportuna.

Hill y Jones (1997), en la Figura 5, nos explican cuatro pasos para poder diseñar
un sistema de control estratégico.

Figura 5: Pasos en el diseño de un sistema de control

Establecer estándares y objetivos

Crear sistemas de medición y monitorea

Comparar el desempeño real frente a los objetivos

establecidos

Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario

63
 Fuente: Hill y Jones; 1997 “ Administración Estratégica”, pag. 359

2.3. CONCLUSIÓN
La administración estratégica es un proceso que consiste en formular,
implementar y evaluar estrategias, con el propósito de lograr una forma de decisiones
acertadas, que le permitan a una organización alcanzar sus principales objetivos.

Dentro de la etapa de formulación de estrategias, se encuentra el proceso de

planeación estratégica, que facilita la toma de decisiones por medio de la obtención,
procedimiento y análisis de información interna y externa, con la finalidad de evaluar la
situación actual de una organización, y establecer estrategias dentro de sus limitaciones
de recursos, estructura y tiempo.

El proceso de planificación estratégica que se empleará en el presente trabajo, es

una combinación de diferentes modelos, adaptado a las necesidades de información
interna sobre la Unidad Educativa “12 de Agosto”, y sobre el entorno externo del
mismo.

Para llevar a cabo el proceso de planeación estratégica, inicialmente se debe

realizar un análisis interno de la Unidad Educativa “12 de Agosto”, enfocado a la
determinación de sus fortalezas y debilidades. Posteriormente se realiza un análisis
externo, cuyo objetivo es evaluar el entorno, el sector, la competencia y el consumidor,
para determinar oportunidades y amenazas. Los resultados obtenidos en ambos análisis
son procesados a través de un análisis estratégico, para llegar a conclusiones específicas
que permitan realizar una formulación estratégica adecuada y la elaboración de un plan
de acción que contemple objetivos, acciones, responsables, presupuesto, cronograma y
mecanismos de control y evaluación.

64
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