See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/292059767

Metody określania i pomiaru satysfakcji klienta

Chapter · October 2011

CITATIONS READS

0 527

1 author:

Mariusz Giemza
Cracow University of Economics
38 PUBLICATIONS 12 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Mariusz Giemza on 27 January 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 115

Najbardziej niebezpieczną dla firmy reakcją klientów jest rozgłaszanie przez

nich opinii, które pogarszają wizerunek firmy. Negatywne opinie rozprzestrze-
niają się znacznie szybciej niż pozytywne i mają dużo większy zasięg. Skłonność
do opowiadania innym o braku satysfakcji rośnie wraz z wielkością niezadowo-
lenia. Bardzo niezadowolony klient może opowiedzieć o swym rozczarowaniu aż
11 osobom, z których każda przekaże tę opinie kolejnym, wskutek czego wielu
potencjalnych nabywców usłyszy o firmie negatywne zdanie, zanim będzie z nią
miało cokolwiek do czynienia17.
Naturalną reakcją klienta na brak satysfakcji z wyrobu są skargi. Stanowią one
dla firm i sprzedawców uciążliwy problem. Wymagają różnych zaradczych dzia-
łań: trzeba na nie odpowiadać, dokonywać wymiany, zwracać pieniądze itp., co
wiąże się z kosztami ponoszonymi przez firmy. Warto jednak mieć świadomość
tego, że koszt odzyskania niezadowolonego klienta, który zrezygnował z usług
danej firmy, jest 20-krotnie wyższy od pozyskania nowego klienta.

4.3. Metody określania i pomiaru satysfakcji klienta

4.3.1. Uwagi ogólne

Długofalowy sukces firmy i wysoka jej rentowność zależą od poziomu zado-

wolenia klienta bezpośrednio po zakupie, jak również w dłuższym okresie użyt-
kowania produktu. Stopień satysfakcji jest wiec jednym z najlepszych wskaźników
przyszłych zysków firmy. Zaniedbanie tego obszaru działalności może mieć nega-
tywne skutki ekonomiczne.
Dobrze zaprojektowane badania dostarczają wielu cennych informacji doty-
czących satysfakcji klienta. Badania poziomu zadowolenia klientów pomagają
przewidzieć oczekiwania i zachowania zakupowe klienta w dłuższym okresie.
Badanie satysfakcji klienta spełnia trzy funkcje, które w działalności organizacji
są ze sobą mocno powiązane18:
- funkcja naprawcza - usuniecie pojedynczych przypadków - przedsiębiorstwo
początkowo koncentruje się na wyszukiwaniu poszczególnych przypadków nieza-
dowolenia i stara się zmienić opinie klientów o przedsiębiorstwie i jego usługach
(np. wymiana, naprawa, odszkodowanie, opuszczenie ceny, zwrot pieniędzy, usługi
doradcze, niewielkie prezenty, bony, a także przeprosiny klienta);

17
P. Kotler, Kotler o marketingu. Jak kreować i opanowywać rynki?. Wydawnictwo Profesjo
nalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999.
18
S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer, op. cit.
116

- funkcja uczenia - wyszukiwanie materiału naprawczego - przedsiębiorstwo

ograniczające się do pojedynczych przypadków nie zmienia w zasadzie swojej
jakości usług. Podobne błędy występowałyby coraz częściej. Zgodnie z mottem:
„wolno popełnić każdy błąd, ale tylko jeden raz", należy raczej czerpać naukę
z negatywnych doświadczeń i dążyć do poprawy wydajności przedsiębiorstwa,
tak aby w przyszłości nie pojawił się brak satysfakcji klienta lub aby brak ten był
mniej odczuwalny;
- funkcja bodźców - właściwe zarządzanie personelem - wyższa satysfakcja
klienta daje przedsiębiorstwu wymierne korzyści ekonomiczne, co w konsekwencji
pozwala pracownikom na udział w sukcesie firmy na zasadzie wspólnych dobrych
relacji. Wykorzystuje się tu system bodźców zależny od satysfakcji klienta.
Wśród metod służących zbieraniu informacji do pomiaru satysfakcji klientów
można wyróżnić metody bezpośrednie i pośrednie19.

4.3.2. Metody bezpośrednie

Metody bezpośrednie pozwalają na dokonanie pomiaru percepcji klienta

i wskazują, na ile przedsiębiorstwo dostarcza pożądanej przez niego wartości za
pomocą oferowanego wyrobu. Pozwalają uzyskać informację na temat bezpośred-
niej reakcji klientów. Od tego, jak klienci postrzegają produkt przedsiębiorstwa,
zależeć będzie ich dalsze zachowanie, a więc jakie będą skutki satysfakcji.
Stosowanie metod o charakterze bezpośrednim wymaga większego zaanga-
żowania przedsiębiorstwa niż w przypadku metod pośrednich, umożliwia jednak
lepsze poznanie odczuć klientów oraz ich konsekwencji rynkowych. Stosując
metody bezpośrednie, przedsiębiorstwo musi być gotowe odpowiedzieć na suge-
stie i uwagi swoich klientów, których poświęcając swój czas na określenie stopnia
satysfakcji, liczą również na reakcję firmy. Do metod bezpośrednich należą:
- system skarg i sugestii klientów,
- technika zdarzeń krytycznych CIT (Critical Incydent Technigue),
- badania ankietowe,
- metoda Ser vice Quality (SERVQUAL),
- zogniskowane grupy dyskusyjne (focus groupś) i grupy użytkowników (user
groups),
- wywiady osobiste i telefoniczne,
- analiza przyczyn utraty klientów,
- badanie „jakości" pracowników.

19
S. Kaczmarczyk, op. cit.
System skarg i sugestii klientów
Respektowanie skarg konsumenckich wiąże się z dużymi kosztami ponoszo-
nymi przez firmy, ale ignorowanie ich stanowi poważne potencjalne zagrożenie
dla kondycji firmy. Istnieje wiele kroków, które można podjąć, aby zmniejszyć
skutki braku satysfakcji oraz zakres skarg i zażaleń klientów. Najważniejsze jest
jednak szybkie załatwienie konkretnej skargi czy reklamacji, tak aby klient był
usatysfakcjonowany.
Ze skarg i sugestii klientów organizacja może czerpać również korzyści. Orga-
nizacje wyznaczające cele strategiczne wykorzystują skargi jako źródło informacji
o tym, co warto poprawić w swojej ofercie rynkowej. Skargi i sugestie jako pierwsi
wykorzystali Japończycy, którzy spostrzegli, że w skargach zawarta jest bezpłatna
informacja o upodobaniach klientów. Zwykle za taką informacje, zdobytą w bada-
niach marketingowych, trzeba płacić, a w ten sposób uzyskuje sieją za darmo20.
Na skargi klientów należy wiec patrzeć głównie od strony potencjalnych korzy-
ści, jakie dostarczają firmie. Jednym z sygnałów złych lub słabnących związków
klienta z firmą jest brak reklamacji. Nie ma osób, które są zawsze zadowolone
ze świadczonych usług, zwłaszcza w dłuższym czasie. Zatem klient albo nie jest
szczery, albo nie stwarza mu się dostatecznych warunków do złożenia reklamacji21.
Technika zdarzeń krytycznych - CIT
Zdarzenia krytyczne to określenie opisujące postawy klientów będące wyni-
kiem doświadczeń, które pozostawiły trwałe pozytywne lub negatywne wraże-
nie. Są to zdarzenia, którymi organizacja musi się zająć w pierwszej kolejności,
gdyż powodują one większość problemów w przedsiębiorstwie. Często te 20%
problemów powoduje 80% niezadowolenia klienta. Technika ta ma głównie
zastosowanie w przedsiębiorstwach świadczących usługi i dostarcza informacji na
temat najistotniejszych atrybutów jakości kompleksowej obsługi klienta22. Więcej
informacji na temat CIT podano na s. 138-140.
Badania ankietowe
Najczęściej spotykaną formą badania pomiaru satysfakcji klienta są bada-
nia ankietowe. Wykorzystuje się w nich opracowany wcześniej kwestionariusz;
zazwyczaj mają one charakter okresowy, dzięki czemu możliwe jest uchwycenie
*•
20
Ibidem.
21
E. Rudawska, Lojalność klientów, PWE, Warszawa 2005.
22
B. Sokół, Metody mierzenia stopnia zadowolenia klienta w firmie usługowej. Menedżer jako
ści. Rozwiązywanie problemów w praktyce przedsiębiorstw, red. K. Lisiecka, AE w Katowicach,
Katowice 1999.
118

trendów zmian w zadowoleniu klientów. Metoda ankietowa pozwala uzyskać dane

zarówno jakościowe, jak i ilościowe. Przedsiębiorstwa tą drogą mogą poznać opi-
nie klientów dotyczące różnych aspektów swoich działań, a także ich poglądy na
temat działalności konkurencji. Mogą także oszacować stopień satysfakcji klienta
ze względu na poszczególne cechy (atrybuty) i konsekwencje użycia dostarcza-
nego im wyrobu, a wiec wyznaczniki wartości dla klienta, oraz ocenić stopień
własnego spełnienia kryteriów oczekiwanych przez klientów. Główną zaletą tej
metody jest niski koszt jej wykonania i duży zasób informacji, który może organi-
zacja wykorzystać do realizacji swoich celów.
Zogniskowane grupy dyskusyjne (focus groups) i grupy użytkowników
(user groups)
Są to metody służące do gromadzenia informacji jakościowych. Polegają na
zebraniu niewielkiej liczby osób (zazwyczaj 5-12) reprezentujących wybraną
grupę klientów w celu przedyskutowania ich doświadczeń związanych z produk-
tem pod kierunkiem moderatora - badacza23.
Dyskusje tego typu trwają do dwóch godzin i odbywają się w miejscach neu-
tralnych, takich jak hotele lub specjalistyczne studia, zapewniających przyjazną
atmosferę. Zogniskowane grupy dyskusyjne przyjmują postać grup użytkowników
w sytuacji, gdy dotyczą wyrobów trwałego użytku. Uczestnikami są wtedy finalni
użytkownicy wyrobu. Uczestnikami grup dyskusyjnych mogą być też pracownicy
pierwszego kontaktu z klientem, przedstawiciele przedsiębiorstw - odbiorców
(o ile takie przedsiębiorstwa bezpośrednio nie konkurują ze sobą), pracownicy linii
montażowych, projektanci, przedstawiciele handlowi, menedżerowie itp. Ich uwagi
mogą być cenne przy definiowaniu niezbędnych obszarów usprawnień wyrobów 24.
Bardzo ważną rolę w focus groups i user groups odgrywa moderator. Funkcję
tę może pełnić przedstawiciel przedsiębiorstwa lub specjalnie przeszkolony kon-
sultant zewnętrzny. Należy jednak pamiętać o tym, że obecność przedstawiciela
firmy może powstrzymywać niektórych uczestników od bardziej krytycznych
uwag. Moderator musi być obiektywny, mieć wiedzę na temat danego zagadnienia
i branży oraz wiedzę dotyczącą zachowania konsumenta. Zadaniem takiej osoby
jest wspieranie i koordynacja dyskusji, czuwanie nad tym, aby nie była ona stron-
nicza i nie została zdominowana przez jedną lub kilka osób oraz aby towarzyszyła
jej atmosfera sprzyjająca otwartości i wymianie poglądów. Niekiedy moderator
jest zobowiązany do robienia notatek podczas sesji grupy dyskusyjnej, a zwłaszcza
zapisywania tych kwestii i obserwacji, które są istotne z punktu widzenia badania
satysfakcji dostarczanej przez produkt oraz możliwości jego usprawnień. Ponie-

23
E. Krzemień, A. Gebczyńska, op. cit.
24
S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer, op. cit.
 119

waż ogranicza to w znacznym stopniu swobodę moderatora, częściej stosuje się

inne rozwiązania, np. nagrywanie lub filmowanie sesji grupy dyskusyjnej.
Podstawową zaletą focus groups i user groups jest zogniskowanie dyskusji
na konkretnym problemie i możliwość uzyskania efektu synergii, gdy komen-
tarze uczestników stymulują dyskusje i przyczyniają się do powstania nowych
pomysłów. Taka forma analizy istotnych kwestii związanych z wyrobem sprzyja
dzieleniu się uwagami, otwartości, szczerości wypowiedzi i kreatywności wśród
uczestników.
Metody takie są jednak kosztowne - składa się na to koszt rekrutacji uczestni-
ków, zachęty dla nich i obecność wyszkolonego prowadzącego.
Wywiady osobiste
Wywiady osobiste mogą być przeprowadzane w przedsiębiorstwie lub w pla-
cówce dystrybutora przy zawieraniu kontraktów lub podczas realizacji transakcji,
w domach prywatnych, podczas wizyt u kluczowych lub losowo wybranych klien-
tów, a także na ulicy.
Wywiady osobiste są jedną z najdroższych, ale zarazem najbardziej szcze-
gółowych, dokładnych i miarodajnych metod zbierania danych dotyczących
satysfakcji klienta. Dzięki wywiadom możliwe jest głębsze zbadanie percepcji
klienta i uzyskanie mniej powierzchownych danych jakościowych o wyrobie, niż
ma to miejsce w wypadku innych metod. Wywiady osobiste dają respondentom
możliwość szczegółowego opisania swoich doświadczeń z wyrobem, a zwłaszcza
nieprawidłowości w jego funkcjonowaniu i okoliczności ich zaistnienia. Pozwa-
lają w pełni zrozumieć respondenta, można je wspomagać środkami wizualnymi
(np. fotografiami, próbkami wyrobu), dają też możliwość zadawania skompliko-
wanych pytań25.
Wywiady osobiste przeprowadzane w domu mogą być dłuższe (ich czas
trwania wynosi zwykle ok. 45 minut) niż wywiady przeprowadzane na ulicy lub
w punkcie sprzedaży (nie powinny one wówczas przekraczać 15 minut) i pozwa-
lają na dość szczegółowe określenie elementów składowych satysfakcji klienta,
a także umożliwiają porównanie z konkurencyjnymi dostawcami. Metoda ta jest
jednak dość kosztowna, a do jej przeprowadzenia potrzebni są dobrze wyszkoleni
ankieterzy. W wywiadach trudno jest zadawać pytania osobiste lub delikatnej
natury. Czasem respondenci mogą zniekształcać odpowiedzi po to, aby zadowolić
ankietera lub też by nie wypaść niekorzystnie. Niektóre osoby mogą odczuwać
większe skrępowanie i odpowiadać mniej otwarcie w trakcie wywiadu osobistego
niż np. w badaniach ankietowych26.

25
N. Hill, J. Alexander, op. cit.
26
S.A. Brown, Strategiczne podejście do klientów, PWE, Warszawa 2000.
120

Wywiady osobiste mogą być rejestrowane za pomocą kamery lub magnetofonu,

co ułatwia analizę i interpretacje uzyskanych informacji. Wymaga to uzyskania
zgody osób, których opinia jest rejestrowana.
Wywiady telefoniczne
Wywiady telefoniczne stosowane w badaniu satysfakcji klienta przyjmują
zazwyczaj dwie formy: są odpowiedzią na skargę klienta lub okresowym bada-
niem zadowolenia losowo wybranych klientów. W pierwszym przypadku dzwoni
się do nieusatysfakcjonowanych klientów, aby dokładnie poznać przyczyny ich
niezadowolenia, dowiedzieć się, jakich aspektów wyrobu ono dotyczy, oraz
uzgodnić, jak można rozwiązać problem lub zrekompensować niezadowolenie.
Okresowe kontakty telefoniczne z przypadkowymi klientami służą utrwalaniu
więzi z klientem, kreowaniu ich lojalności oraz budowaniu wizerunku firmy inte-
resującej się swoimi klientami.
Wywiady telefoniczne są bardzo szybką metodą pomiaru satysfakcji klienta,
eliminują koszty i problemy związane z odległością i dają całkowitą kontrole
nad doborem próby. Podobnie jak w przypadku wywiadów osobistych, dwu-
kierunkowa komunikacja pozwala na wyjaśnienia i lepsze zrozumienie klienta.
Niewątpliwą zaletą wywiadów telefonicznych jest szybkość ich przeprowadzenia.
Ankieter zazwyczaj siedzi przed ekranem komputera, na którym wyświetlony jest
kwestionariusz, i na bieżąco zapisuje w nim odpowiedzi, które są automatycznie
przesyłane do bazy danych. Wywiady telefoniczne często są też nagrywane.
Wywiady telefoniczne powinny być krótsze niż wywiady osobiste - powinny
trwać maksymalnie 15 minut. Ankieterzy powinni być dobrze wyszkoleni, aby
utrzymać zainteresowanie i koncentracje respondentów i zachęcić ich do uczest-
nictwa w badaniu. Może to niekiedy być trudne, gdyż niektóre osoby postrzegają
badania prowadzone przez telefon, mające często miejsce wieczorem lub podczas
weekendów, jako niemile widziane naruszanie prywatności27.
Analiza przyczyn utraty klientów
Metoda ta jest rzadko stosowana, ponieważ etap gromadzenia informacji
przysparza zazwyczaj wielu trudności. Nie jest bowiem łatwo dotrzeć do utraco-
nych klientów. Mimo to przedsiębiorstwa powinny podejmować działania w celu
skontaktowania się z klientami, którzy przestali kupować ich produkty i znaleźli
innego dostawce. Dzięki temu mogą dowiedzieć się, co było przyczyną rezygnacji
i gdzie popełniono błąd (np. za wysoka cena, niewystarczająca obsługa klienta,
niesatysfakcjonujące właściwości wyrobu). Tą drogą organizacja może poznać
słabe punkty swojej oferty, zwłaszcza w zestawieniu z ofertami konkurencji, dla

27
S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer, op. cit.
 121

których klienci zmienili dotychczasowego dostawce. Przeprowadzanie wywiadów

z utraconymi klientami oraz systematyczne badanie wskaźnika utraty klientów
wydają się niezmiernie ważne z punktu widzenia pomiaru stopnia zaspokajania
oczekiwań klientów.
Badanie „jakości" pracowników
Metoda ta obejmuje okresowe przeprowadzanie sond wśród klientów na temat
jakości obsługi zapewnianej przez personel przedsiębiorstwa oraz monitorowanie
wskaźników absencji i utrzymania pracowników. Założenie tej metody jest proste:
im wyżej są oceniani pracownicy, tym wyższa jest jakość dostarczanej nabywcom
oferty i tym wyższy poziom ich zadowolenia. Badania tego typu mogą stanowić
również składnik szerszej oceny jakości procesów realizowanych w przedsię-
biorstwie. W takim przypadku badaniami mogą być objęci nie tylko końcowi
użytkownicy wyrobu, lecz także klienci wewnętrzni oraz pracownicy pierwszego
kontaktu z klientem. W każdym z trzech przypadków badanie dostarczy innego
rodzaju informacji, z uwagi na różne kryteria oceny przyjmowane przez oceniają-
cych. Przy zbieraniu informacji można się posłużyć kartami uwag, kwestionariu-
szami lub wywiadami osobistymi28.

4.3.3. Metody pośrednie

W metodach pośrednich omija się opinie klientów, mierząc różne wyznacz-

niki satysfakcji zazwyczaj odzwierciedlające ich zachowania na rynku. Stosując
metody pośrednie, zakłada się, że klienci rzeczywiście zachowują się w sposób
zgodny z poziomem ich satysfakcji, a przyjęty wyznacznik jest z nią silnie skorelo-
wany. Należy jednak pamiętać, że dane uzyskane za pomocą metod bezpośrednich
są lepszym barometrem sytuacji rynkowej niż pośrednie wyznaczniki satysfakcji,
takie jak trendy sprzedaży lub udziały w rynku.
Metody pośrednie należą do metod mniej efektywnych, gdyż nie odzwier-
ciedlają rodzaju oraz natężenia emocji odczuwanych przez nabywcę. Do metod
pośrednich zalicza się następujące techniki:
- tajemniczy klient (mystery shopper),
- wskaźnik utrzymania klienta,
- benchmarking,
- analiza trendów sprzedaży, trendów udziału w rynku i trendów zwrotu
z inwestycji,
- raporty pracowników pierwszego kontaktu z klientami serwisu,
- raporty stowarzyszeń przemysłowych i organizacji konsumenckich.

28
Ibidem.
122

Tajemniczy klient (mystery shopper)

Jest to metoda pośrednia pomiaru satysfakcji, gdyż badacz wciela się tu w rolę
klienta, by przekonać się, jak jest on obsługiwany i jakie napotyka problemy.
Polega ona na aranżowaniu przez badacza rzeczywistych sytuacji związanych ze
sprzedażą w danej firmie. Udaje on zwykłego klienta i zachowuje się jak klient,
począwszy od zdobywania informacji, po zakup wyrobu, a nawet konsumpcję
(np. posiłku w restauracji)29. Metoda tajemniczego klienta jest opisana w rozdziale
4.5.4. niniejszej pracy.
Wskaźnik utrzymania klientów
Wskaźnik utrzymania klientów (retencji) to zmienna wskazująca odsetek
klientów po raz pierwszy dokonujących zakupu, którzy powrócili do firmy w celu
dokonania kolejnego zakupu w ściśle określonym czasie. Odstęp czasu jest zwią-
zany ze specyfiką firmy i jej cyklem dokonywania powtórnych zakupów. Na ogół
wskaźnik wyraża procentowy stosunek liczby klientów firmy pod koniec roku do
liczby jej klientów na początku roku30.
Utrzymanie klientów jest więc miarą tego, czy klienci pozostają klientami.
Jeżeli klient dokonuje po raz drugi zakupu tego samego wyrobu od tego samego
dostawcy, oznacza to, że zarówno sam produkt, jak i obsługa były dla niego
satysfakcjonujące. Jeśli jednak oceny satysfakcji klienta ujawniane za pomocą np.
metod bezpośrednich są stałe lub rosną, ale wskaźniki utrzymania klienta spadają,
organizacja najprawdopodobniej ma do czynienia z problemem konkurencji lub
problemem rynku. Poziom jej obsługi mógł się nie zmienić, konkurenci jednak
mogli poprawić swój poziom obsługi lub zaoferować klientowi wyrób identyczny,
ale np. tańszy, zdobywając dzięki temu część rynku. Może też się zdarzyć, że
jakość wyrobu przedsiębiorstwa jest bardzo dobra, ale działa ono na kurczącym
się rynku (zmniejsza się popyt konsumpcyjny) i dlatego traci klientów.
Wskaźnik utrzymania klienta nie daje jednak odpowiedzi na pytania, dlaczego
organizacja zachowuje klientów lub z jakich powodów ich traci, co robi dobrze, a co
źle i dlatego należy stosować dodatkowo inne metody pomiaru satysfakcji klienta31.
Benchmarking
Benchmarking jest „procesem systematycznego mierzenia i porównywania
danego procesu realizowanego w przedsiębiorstwie z porównywalnym procesem

29
P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, War-
szawa 1994.
30
E. Skrzypek, op. cit.
31
N. Hill, J. Alexander, op. cit.
 123

w firmie, która wykonuje go najlepiej na rynku, w celu pozyskania informacji

pomocnych w identyfikacji najbardziej skutecznego sposobu jego udoskonale-
nia"32. Porównywany może być zarówno proces, np. dostarczanie wyrobu klien-
towi, obsługa klienta, funkcjonowanie punktu serwisowego, sposób załatwiania
reklamacji, jak i sam produkt, a także doświadczenia w dostarczaniu satysfakcji
klientom33.
Informacje użyteczne w pomiarze satysfakcji nabywców mogą pocho-
dzić z dwóch źródeł danych: benchmarkingu wewnętrznego i benchmarkingu
zewnętrznego.
Benchmarking wewnętrzny stanowi porównanie i analizę sposobów działania,
wskaźników itp. w obrębie własnego przedsiębiorstwa lub tej samej sieci przed-
siębiorstw. Jednostkami - wzorcami są wówczas zakłady wchodzące w skład
przedsiębiorstwa wielozakładowego lub grupy przedsiębiorstw, centra zysków
i kosztów, oddziały, działy czy stanowiska pracy. Przedmiotem szczegółowych
badań, pomiarów i porównań są stosowane sposoby postępowania oraz odpowia-
dające im wyniki.
Benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny) jest zorientowany na konkurencje.
W tym zakresie prowadzi się analizę i porównywanie metod oraz sposobów dzia-
łania stosowanych przez najlepsze firmy konkurencyjne. Badania i analizy dotyczą
głównie produktów, wydajności, procesów oraz metod oddziaływania na klientów
przez przedsiębiorstwa uznane za wzorce w branży. Benchmarking funkcjonalny
stanowi porównanie i analizę przebiegu pracy, procesów, realizacji zadań itd.
przedsiębiorstw niebędących dla siebie konkurentami (firm spoza branży).
Głównymi zaletami benchmarkingu zewnętrznego są porównywalność wyro-
bów i procesów oraz możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji. Jest
on jednak trudniejszy do przeprowadzenia niż benchmarking wewnętrzny, ze
względu na trudności w pozyskiwaniu danych. Największą możliwość znalezienia
innowacyjnych rozwiązań daje natomiast benchmarking funkcjonalny34.
Trendy sprzedaży, trendy udziału w rynku
Trendy stanowią wyznaczniki satysfakcji klientów, ponieważ odzwierciedlają
ich zachowania na rynku. Wyniki zmian tych trendów zapowiadają zmiany satys-
fakcji klientów. Jeśli przedsiębiorstwo systematycznie zwiększa swoją sprzedaż
i powiększa udział w obsługiwanym rynku, jest to zarazem informacja, że oferta
dostarczana na rynek satysfakcjonuje klientów.

32
E. Słowińska, Przegląd metod oceny zadowolenia klienta |w:| Zarządzanie jakością, red.
J. Bagiński, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2004, s. 336.
33
Ibidem.
34
S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer, op. cit.
 124

Firma nie może jednak polegać wyłącznie na takich danych, ponieważ na ich
podstawie jedynie pośrednio można wnioskować o zadowoleniu klientów. Warun-
kiem koniecznym jest założenie jego wysokiego stopnia korelacji z obserwowa-
nymi zachowaniami nabywców35.
Dodatkowo należy wziąć pod uwagę, że36:
- obrót danego przedsiębiorstwa może wzrosnąć dzięki uwarunkowaniom
koniunkturalnym, sezonowym lub w wyniku zwyżki ceny, a satysfakcja nie musi
się w tym czasie zmienić;
- na podstawie rosnącego udziału danej firmy w rynku nie można wnioskować,
że klienci są bardziej zadowoleni. Może to być spowodowane innymi przyczynami
rynkowymi, np. brakiem znaczących konkurentów;
- zmiany w obrotach i udziale w rynku pozwalają jedynie ogólnie wnioskować
0 przyczynach satysfakcji klientów - wiadomo jest, że dane przedsiębiorstwo stało
się lepsze lub gorsze, ale niejasne jest, w jakich dziedzinach i dlaczego.
Bezpośredni pomiar satysfakcji musi być zatem nadrzędny w stosunku do
pośrednich metod jej szacunku, zwłaszcza że jego wyniki mogą z wyprzedzeniem
zapowiedzieć zmiany w trendach rynkowych, dając tym samym przedsiębiorstwu
przewagę informacyjną nad konkurentami.
Zmiany trendów rynkowych mogą w sposób naturalny wynikać z miejsca
produktu na krzywej cyklu życia. Gdy zbliża się on do fazy spadku, wskazując na
obniżanie się poziomu satysfakcji, organizacja ma więcej czasu na podjecie decy-
zji, jakie działania należy przedsięwziąć w związku z nadchodzącymi zmianami
sprzedaży, aby nie narazić się na utratę klientów.
Raporty pracowników pierwszego kontaktu z klientem i serwisu
Pracownicy pierwszego kontaktu z klientem oraz pracownicy serwisu najlepiej
znają potrzeby i oczekiwania nabywców. Najlepiej są także w stanie określić słabe
punkty wyrobów przedsiębiorstwa, zwłaszcza na podstawie składanych reklama-
cji, dlatego wymóg składania okresowych raportów przez działy obsługi
klientów
1 serwisu na temat interakcji pracowni k-klient oraz głównych przyczyn nieza
dowolenia nabywców jest istotny z punktu widzenia kompleksowego pomiaru
satysfakcji klientów przedsiębiorstwa.
Raporty stowarzyszeń przemysłowych i organizacji konsumenckich
Oceny sytuacji na określonych rynkach, w tym zwłaszcza kształtowania się
ogólnego zadowolenia klientów, przeprowadzane przez różne stowarzyszenia
branżowe i organizacje konsumenckie w pośredni sposób odzwierciedlają uzy-
35
Ibidem.
36
L. Nieżurawski, A. Kobylański, B. Pawłowska, op. cit.
 125

skiwane wyniki każdego z przedsiębiorstw działających na tych rynkach. Firma

powinna brać zatem pod uwagę wyniki raportów takich stowarzyszeń i organiza-
cji, a także wszelkie ogólne wskaźniki satysfakcji mierzone dla sektorów, różnych
gałęzi przemysłu czy całego kraju.
Krajowe wskaźniki satysfakcji konsumenckiej

Szerokim porównaniom z konkurencją służą krajowe wskaźniki satysfak-

cji, które wyrażają ogólny poziom satysfakcji konsumenckiej w odniesieniu do
poszczególnych działów gospodarki, sektorów i branż. Krajowe wskaźniki satys-
fakcji stanowią miarę konkurencyjności przedsiębiorstw, branż i gospodarki.
Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą ocenić swoje wyniki w dziedzinie spełnienia
oczekiwań klientów na tle wyników osiąganych przez konkurencje37.
Pierwszym krajem, który wprowadził coroczny pomiar satysfakcji konsumenc-
kiej na poziomie krajowym, była Szwecja. Szwedzki barometr satysfakcji kon-
sumenckiej (Swedish Customer Satisfaction Barotneter - SCSB), wprowadzony
w 1989 r., objął ponad 100 spółek i 31 gałęzi przemysłu. SCSB to miara złożona,
wykorzystująca pomiar trzech elementów38:
-ogólnej satysfakcji konsumentów,
- stopnia potwierdzenia oczekiwań konsumenckich,
- konsumenckiej oceny poziomu jakości wyrobu w porównaniu ze (hipotetycz
nym) stanem idealnym.
Przyjęto, że satysfakcja konsumencka jest sumą tych trzech wskaźników.
Pomiar ogólnie pozwala porównać:
- gałęzie przemysłu - w jakim stopniu satysfakcjonują one swoich konsumentów,
- poszczególne firmy ze średnią w danej gałęzi przemysłu - można prognozo
wać lepszą przyszłość dla firm o wyższym poziomie satysfakcji konsumenckiej,
- spółki lub gałęzie przemysłu w czasie - można ocenić, czy następuje poprawa,
czy spadek stopnia satysfakcji konsumentów.
W 1992 r. Niemcy opracowali niemiecki barometr satysfakcji (Deutsche
Kundenbarometer - DK) ujmujący także 31 branż, a w 1994 r. po raz pierwszy
ogłoszono wyniki amerykańskiego wskaźnika satysfakcji konsumenckiej (American
Customer Satisfaction Index - ACSI) obejmującego 200 firm z 35 branż reprezen-
tujących siedem sektorów gospodarki USA.
ACSI jest zmodyfikowaną wersją szwedzkiego barometru satysfakcji konsu-
menckiej. Corocznie oblicza się wskaźnik satysfakcji konsumenckiej na poziomie
firmy dla każdego przedsiębiorstwa z próby, a następnie waży wskaźniki otrzy-

37
K. Mazurek-Łopacińska, op. cit.
38
A. Falkowski, T. Tyszka, op. cit.
126

mane z firm, aby uzyskać wskaźniki dla gałęzi przemysłu, sektora i wskaźniki
ogólnonarodowe.
Unia Europejska również zaleciła przeprowadzenie takich badań w krajach
członkowskich. Europejski wskaźnik zadowolenia konsumenta obejmuje jakość
postrzeganą przez klienta, cenę, reklamacje i lojalność. Krajowe wskaźniki satys-
fakcji konsumenckiej są narodowymi wskaźnikami tego, w jakim stopniu firmy
i gałęzie przemysłu jako całość satysfakcjonują swoich konsumentów. Pozwalają
na ocenę i poprawę wyników firm, branż, sektorów gospodarki, a nawet całych
gospodarek narodowych. Satysfakcja klienta stała się globalną miarą wyników
firm. Wskaźniki tego rodzaju są coraz powszechniej uważane za wartościowe
uzupełnienie ilościowych miar osiągnięć gospodarczych39.
Pomiar zadowolenia klientów wewnętrznych

Organizacja powinna także gromadzić opinie swoich pracowników na temat

spełniania ich potrzeb i oczekiwań. Dotyczy to zwłaszcza uznania, zadowolenia
z pracy, posiadania odpowiednich kompetencji i podnoszenia poziomu kwalifi-
kacji, umożliwienia rozwoju i awansu, sprawiedliwego systemu płac i nagród,
bezpiecznego środowiska i higieny pracy. Zwrócenie na te aspekty uwagi sprzyja
zaangażowaniu i motywacji, wdrażaniu innowacyjności oraz zaangażowaniu
w doskonalenie procesów przez pracowników.
Ocena zadowolenia pracowników może być zatem prowadzona w zakresie
takich aspektów, jak40:
- warunki i bezpieczeństwo pracy,
- wspólne ustalanie celów i pomiar stopnia ich osiągania,
- podnoszenie poziomu wykształcenia i świadomości (delegowanie na szko
lenia),
- świadczenia socjalne,
- przekazywanie uprawnień np. do podejmowania autonomicznych decyzji,
- świadomość i zaangażowanie w realizację misji, polityki jakości, wartości,
celów oraz strategii,
- wynagradzanie i premiowanie pracowników,
- ocena pracowników przez przełożonych,
- ocena kierownictwa, atmosfery panującej w firmie,
- ocena komunikacji wewnętrznej.

39
J. Tkaczyk, 40. Kongres Europejskiej Organizacji Jakości (EOQ) Berlin IO--12 września
1996, „Problemy Jakości" 1996, nr 12.
40
J. Szymczak, M. Urbaniak, Pomiar zadowolenia zainteresowanych stron jako element
doskonalenia systemu zarządzania [w:] Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością,
red. T. Sikora, Kraków 2004.
 Źródłami informacji na ten temat mogą być ankiety przeprowadzane z pracow-
nikami, wyrażane opinie bezpośrednio przez pracowników lub grupy reprezentu-
jące ich interesy (np. związki zawodowe), wskaźniki fluktuacji kadr itp.

4.4. Lojalność klienta

Peter Drucker, praktyk i teoretyk zarządzania, twierdził, że kreowanie klientów

jest podstawowym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa41. To właśnie klient
wraz z jego potrzebami jest jednym z ważniejszych zasobów przedsiębiorstwa,
który w dużej mierze warunkuje jego istnienie na rynku. Budowanie z nim relacji,
poprzez poznawanie jego oczekiwań i zaspokajanie ich, pozwala przedsiębior-
stwu uzyskać nie tylko przewagę konkurencyjną, ale spowoduje, że zadowolony
klient będzie wielokrotnie korzystał z danej oferty i dodatkowo polecał ją innym.
Powszechnie wiadomo, że dużo mniej kosztowne i bardziej opłacalne jest utrzy-
mywanie dotychczasowych, stałych klientów niż pozyskiwanie nowych42. Zależ-
ność ta w oczywisty sposób przekłada się na wzrost wartości przedsiębiorstwa,
jego ciągły rozwój oraz zyski, gdyż tworząc długotrwałe relacje z konsumentami,
firmy lepiej rozumieją zjawiska zachodzące na rynku i są w stanie szybciej reago-
wać na zmiany. Lojalni klienci są nie tylko ważnym aktywem przedsiębiorstwa
- ich siła tkwi w powtarzalności zakupów, w mniejszej wrażliwości na wzrost
cen, w tańszych kosztach obsługi, ilości kupowanych produktów i wreszcie
w fakcie, że klient lojalny bez większego namysłu będzie „agitował" na rzecz
przedsiębiorstwa i jego produktów43. Co zasługuje na uwagę, klienci lojalni są
bardziej rentowni i mniej czuli na akcje promocyjne konkurencji, co współcześnie
stanowi doskonały argument przemawiający za utrzymywaniem stałych, opartych
na zaufaniu relacji konsumenckich. Przedsiębiorstwo powinno zatem, po pierwsze,
dostarczać wysokiej jakości ofertę w celu pozyskania klienta, po drugie, utrzymać
tego klienta i po trzecie, budować relacje partnerskie oparte na lojalności.
Pojecie lojalności jest trudne do zdefiniowania ze względu na jego złożoność
i wielopłaszczyznowość, a także fakt, że termin „lojalny" używany jest w wielu
kontekstach, co dodatkowo utrudnia skonstruowanie jednej, uniwersalnej defi-
nicji wyczerpującej to szerokie zagadnienie. W literaturze przedmiotu teoretycy
oraz praktycy zarządzania często nie podejmują próby definiowania lojalności
_______________ f
41
Wycena i zarządzanie wartością firmy, red. A. Szablewski, T. Tuzimek, Poltext, Warszawa
2004,s.73.
42
N. HillJ. Alexander, op. c/r., s. 26.
43
M. Cichosz, Logistyczna obsługa klienta |w:| Logistyka dystrybucji, red. K. Rutkowski.
Difin, Warszawa 2000, s. 112-114.

View publication stats