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El Presupuesto Anual - 1 ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
El PRESUPUESTO ECONÓMICO:
El PRESUPUESTO al que más comúnmente nos referimos es el PRESUPUESTO ECONÓMICO de la empresa, es una previsión de
los rendimientos económicos que obtendrá la empresa durante ese ejercicio concreto, incluye:
1 - Los INGRESOS (sin IVA), debe definir y cuantificar los ingresos operativos que se producirán durante el ejercicio en el
momento en que se produzcan. Para un mejor análisis y seguimiento posterior, es habitual separar los ingresos en función de su
origen.
2- Los GASTOS (sin IVA), refleja los gastos operativos que, previsiblemente se producirán durante el año en el momento en que
se producirán. Para poder efectuar un análisis correcto y un mejor seguimiento es bueno segregar dichos gastos en función de
su importancia y repercusión para la empresa.
3- El RESULTADO o beneficio, naturalmente, al final del presupuesto debe reflejarse la diferencia entre los ingresos y los gastos,
es decir: lo que ganaremos, el resultado económico del ejercicio.
El PRESUPUESTO DE TESORERÍA :
Es básico para completar la visión de nuestro negocio. Hacerlo nos dará una información crucial sobre la liquidez (dinero real) de
que dispondremos si alcanzamos los objetivos del presupuesto económico y nos "obligará" a tomar decisiones respecto a las
políticas de cobro/pago y a buscar alternativas que mejoren la financiación y la solvencia de la empresa.
El presupuesto de tesorería incluye:
1 - Todos los COBROS, todos los importes a cobrar IVA incluido, (sean del tipo que sean) en el momento donde se prevé
ingresarlos. Es normal prever un cierto volumen de impagados o fallidos.
2 - Todos los PAGOS, todos los importes a pagar IVA incluido, (sean del tipo que sean) en el momento donde se prevé
abonarlos.
3 - El SALDO neto final (cobros menos pagos) de cada período y acumulado.
Más información:
El Presupuesto Anual - 2 EL PRESUPUESTO ECONÓMIC
2 puntos clave
1 Prever correctamente las VENTAS
A- Hacer una previsión razonada, no "a voleo".
B- Ni pesimismo ni optimismo: realismo.
C- Nunca: decidir las ventas en función de los gastos.
1 EL PRESUPUESTO ECONÓMICO
1º- OBJETIVO:
La finalidad de este presupuesto es prever los rendimientos económicos (beneficios o pérdidas) que se obtendrán d
ejercicio en concreto mediante la correcta previsión de los ingresos netos y los gastos.
La previsión de ventas es el punto clave del presupuesto, es el más incierto y difícil... y, quizás por eso, muchas veces e
tiempo y esfuerzo se dedica.
3
3 LA PREVISIÓN DE GASTOS: PUNTO CLAVE
● ¿Cómo prever los gastos?
Tenemos que distinguir tres grandes situaciones:
1- Gastos fijados e ineludibles.
Nos referimos a gastos ya establecidos e invariables (alquileres, rentings, cánones, royalties, tasas, seguros, etc.),
simplemente debemos reflejarlos tal y como los conocemos, con las variaciones que pueda haber.
2- Gastos históricos que pueden variar o negociarse.
Son el resto de gastos que ya existen en la empresa pero que pueden variar con el nuevo presupuesto
(gastos de personal, compras, suministros, asesorías, i+d, etc.).
Lo recomendable es:
- Tomar como referencia el coste histórico y efectuar sólo las variaciones obligadas.
- Preguntarse en cada caso si dicho coste es realmente necesario y productivo.
- No aceptar incrementos que no estén claramente justificados con nuevos ingresos o con proyectos a medio y-o
plazo convenientemente presupuestados.
- Si es preciso crecer, hacerlo en lo posible con costes variables.
3- Nuevos gastos.
Lo recomendable es no aceptar costes que no estén claramente justificados con nuevos ingresos o con proyectos a
y-o largo plazo convenientemente presupuestados.
Esto es especialmente válido para los "pequeños costes" que (sumados) acaban siendo responsables de los increme
coste de muchas empresas.
● Recuerda:
- Las previsiones de coste siempre se cumplen salvo si son a la baja.
- Aunque muchas veces no se crea, es más fácil suprimir un gasto que vender más para compensarlo, sobretodo en tiem
crisis.
LA PREVISIÓN DE GASTOS: PUNTO CLAVE
● ¿Cómo prever los gastos?
Tenemos que distinguir tres grandes situaciones:
1- Gastos fijados e ineludibles.
Nos referimos a gastos ya establecidos e invariables (alquileres, rentings, cánones, royalties, tasas, seguros, etc.),
simplemente debemos reflejarlos tal y como los conocemos, con las variaciones que pueda haber.
2- Gastos históricos que pueden variar o negociarse.
Son el resto de gastos que ya existen en la empresa pero que pueden variar con el nuevo presupuesto
(gastos de personal, compras, suministros, asesorías, i+d, etc.).
Lo recomendable es:
- Tomar como referencia el coste histórico y efectuar sólo las variaciones obligadas.
- Preguntarse en cada caso si dicho coste es realmente necesario y productivo.
- No aceptar incrementos que no estén claramente justificados con nuevos ingresos o con proyectos a medio y-o
plazo convenientemente presupuestados.
- Si es preciso crecer, hacerlo en lo posible con costes variables.
3- Nuevos gastos.
Lo recomendable es no aceptar costes que no estén claramente justificados con nuevos ingresos o con proyectos a
y-o largo plazo convenientemente presupuestados.
Esto es especialmente válido para los "pequeños costes" que (sumados) acaban siendo responsables de los increme
coste de muchas empresas.
● Recuerda:
- Las previsiones de coste siempre se cumplen salvo si son a la baja.
- Aunque muchas veces no se crea, es más fácil suprimir un gasto que vender más para compensarlo, sobretodo en tiem
crisis.
- No hay gasto pequeño: La suma de "pequeños gastos" acaba comiéndose el beneficio.
- El único gasto bueno es el que genera beneficios medibles, cuantificables y, por tanto, presupuestables.
- La empresa que no tiene beneficios tiene pérdidas, no hay término medio.
- El único beneficio que existe es tangible y se llama dinero en caja.
EL PRESUPUESTO ECONÓMICO
o, es el más incierto y difícil... y, quizás por eso, muchas veces es al que menos
ón:
o necesario a realizar una previsión de ventas de la forma más científica y
cos que debemos combinar y sobre los que, casi siempre, podemos influir:
l primer factor a considerar es el volumen de ventas en unidades que está
mantendremos y-o obtendremos mediante nuestra acción comercial. Es
do por este punto: clientes, ventas o pedidos, ventas en unidades, etc.
uy importante es la política de precios del ejercicio.
ara una correcta previsión de ventas, no es el "precio-tarifa" sino el ingreso
muy importante establecer una política de precios, promociones y
gresos y margen bruto deseado.
PUNTO CLAVE
stes variables.
n a la baja.
un gasto que vender más para compensarlo, sobretodo en tiempos de
PUNTO CLAVE
stes variables.
n a la baja.
un gasto que vender más para compensarlo, sobretodo en tiempos de
1 Ingresos ingresos
Venta bruta Facturación prevista por ventas Es bueno separar los ingresos por ventas del resto de in
permite analizar y seguir mejor el presupuesto.
(-) menos ventas (-) abonos, devoluciones, etc.
Si la empresa tiene múltiples líneas de ingresos o produ
Otros ingresos Resto de ingresos recomendable elaborar un presupuesto de ventas por sep
2 Gastos
3 Resultado resultado
Resultado (B.A.I.) Beneficio antes de impuestos Ingresos netos - Total gastos = resultado antes de impue
resultado
Ingresos netos - Total gastos = resultado antes de impue
(-) impuestos impuesto de sociedades beneficio (es de esperar) o pérdida,
(también se denomina: Beneficio Bruto, B.A.I. y otros).
Resultado neto Beneficio o pérdida (neto)
De este primer resultado debe deducirse el impuesto de s
normalmente es un % sobre el BAI y da lugar al beneficio
después de impuestos.
Recuerda:
- Criterio de devengo: ingreso y gasto se pone en el momento en que se compromete no cuando se cobra o se paga.
- Datos sin I.V.A.: Tanto los ingresos como los gastos deben ponerse sin IVA.
El I.V.A. no tiene repercusión económica, la empresa es un mero "intermediario": lo cobra por un lado y lo paga por otro
Pero sí tiene repercusión financiera (en el dinero que tienes en caja) puesto que recaudas unos fondos que no son tuyos
- No se incluyen aquí todos los "ingresos"(cobros) y "gastos" (pagos) sólo aquellos que son producto de la act
negocio.
Los ingresos de los socios y por préstamos no se incluyen. Tampoco hay que poner los importes pagados por la compra
reflejan sus amortizaciones), ni los pagos del principal de los préstamos (sí los intereses como gastos financieros), etc.
Revisa las normas vigentes en tu país.
- No se incluyen las retenciones a los empleados, sólo pones lo que son gastos a cargo de la empresa.
Las retenciones a cuenta de impuestos o a cuenta de pagos a la seguridad social por parte de los trabajadores, no tienen
económica para la empresa... aunque sí financiera y por eso (entre otras cosas) es necesario hacer un presupuesto de tesor
- No se incluyen las compras de productos o material para la venta sino el consumo.
Consumo es el valor del material (o productos terminados o semiterminados) que efectivamente has vendido, a nivel con
mediante el inventario y las compras (+ stock al inicio + compras - stock al final = consumo), en este caso y dado que se tr
previsión el sistema más fácil es aplicar un coeficiente a las ventas (% margen bruto del material vs. ventas).
ingresos
Es bueno separar los ingresos por ventas del resto de ingresos, eso
permite analizar y seguir mejor el presupuesto.
Si la empresa tiene múltiples líneas de ingresos o productos es
recomendable elaborar un presupuesto de ventas por separado.
gastos de personal
- Remuneraciones de todo tipo: salarios, comisiones, etc.
- Seguridad social a cargo de la empresa (no la parte correspondiente al
trabajador)
No se incluyen los importes correspondientes a las retenciones (que no
son un coste).
financieros
En general, es aconsejable presentar los ingresos y-o (al menos) los gastos
financieros por separado.
Los gastos financieros en su mayor parte son intereses fruto de la
financiación y dan una idea clara del endeudamiento de la empresa.
resultado
Ingresos netos - Total gastos = resultado antes de impuestos. Puede ser
resultado
Ingresos netos - Total gastos = resultado antes de impuestos. Puede ser
beneficio (es de esperar) o pérdida,
(también se denomina: Beneficio Bruto, B.A.I. y otros).
De este primer resultado debe deducirse el impuesto de sociedades que
normalmente es un % sobre el BAI y da lugar al beneficio neto o resultado
después de impuestos.
omento en que se compromete no cuando se cobra o se paga.
ben ponerse sin IVA.
n mero "intermediario": lo cobra por un lado y lo paga por otro.
es en caja) puesto que recaudas unos fondos que no son tuyos.
y "gastos" (pagos) sólo aquellos que son producto de la actividad ordinaria del
Tampoco hay que poner los importes pagados por la compra de activos (se
s préstamos (sí los intereses como gastos financieros), etc.
+ Ingresos explotación Ingresos netos excepto financieros Este formato (y otros similares basados en el P&L) es
- Coste de las ventas Todos los gastos produc/servicio frecuente y el más recomendable debido a que permite
un análisis fácil a través de los ratios que presenta.
= Margen Bruto Gross Margin - Margen
El MARGEN BRUTO (muy importante) nos indica el
- Gastos marketing Todos los de marketing y ventas margen que nos queda después de cada venta.
El EBITDA nos ofrece un índice del rendimiento de las
- Gastos generales Resto gastos explotación (operativos)
operaciones "puras", sin tener en cuenta las amortizaciones
= E.B.I.T.D.A. Resultado operativo sin amortizaciones ni los gastos financieros.
- Amortizaciones Depreciación del inmovilizado Mantener separados los ingresos y gastos financieros, nos
permite visualizar mejor (entre otros) el rendimiento
= Resultado Explotación Resultado operativo - E.B.I.T.A.
operativo y el impacto del endeudamiento de la empresa.
+- Resultado Financiero Ingresos y gastos financieros
+ Saldo inicial Fondos disponibles al inicio El formato más usado es el más simple:
+ Cobros Todos los COBROS CON IVA Cobros - pagos = saldo
Clientes por ventas
A la hora de realizar una previsión de tesorería, partiendo del
Socios
presupuesto económico, las principales dificultades son:
Préstamos
(a) Prever correctamente los cobros.
Ingresos financieros
(b) Expresar la financiación a través de nuevos préstamos,
Ingresos excepcionales de pólizas bancarias, etc.
Otros cobros (c) Reflejar las liquidaciones de IVA y retenciones.
etc.
● Vigilar el cobro:
Siempre, pero muy especialmente en tiempos de crisis hay que estar atentos a los cobros:
1- Vigilar el crédito que damos a nuestros clientes.
Los períodos de bonanza relajan las exigencias y los controles, es fundamental mantenerse alerta, destinar tiempo a revisar los
riesgos de nuestros clientes atendiendo a las "señales" que nos lleguen (pedir aplazamientos, devoluciones, etc.).
2- Ser cuidadosos al dar crédito a nuevos clientes.
Sobretodo en tiempos de crisis siempre aparecen "grandes oportunidades" de vender a clientes desconocidos..., oportunidades que
muchas veces son fruto de la pérdida del crédito de dichos clientes con otros proveedores.
Evitar ese riesgo es bastante sencillo: obtener referencias de los nuevos clientes antes de comprometerse en operaciones de
importancia.
... todo ello con sentido común, prudencia y sin entorpecer el trabajo de ventas, es cierto que a veces es mejor no vender (si hay
mucho riesgo de no cobrar) pero es aún más cierto que el mayor riesgo que existe es no vender lo suficiente para poder pagar las
facturas.