Professional Documents
Culture Documents
RESEARCH PAPERS
of Wrocław University of Economics
Nr 420
ISSN 1899-3192
e-ISSN 2392-0041
ISBN 978-83-7695-565-0
Wstęp................................................................................................................. 9
Anna Adamik:Wybrane paradoksy partnerstwa strategicznego MŚP (The
selected paradoxes of SMES’ strategic partnering) .................................... 11
Justyna M. Bugaj:Budowanie proaktywnej strategii rozwoju uniwersytetu
(Building university strategy)...................................................................... 26
Paweł Cabała: Strategie zarządzania bezpieczeństwem przedsiębiorstwa
w warunkach zagrożeń sektorowych (Enterprise security management
strategies in conditions of sectoral threats)................................................. 36
Marek Ćwiklicki, Maria Eckes-Kondak:Obszary występowania negatyw-
nej synergii w organizacjach (Negative synergy:areas of its occurrence in
organisations)............................................................................................... 46
Jarosław Domański, Karolina Kitzman: Współpraca wyborem strategicz-
nym przedsiębiorstw i organizacji non profit (Cooperation a strategic cho-
ice of enterprises and non profit organizations).......................................... 55
Wojciech Dyduch, Mariusz Bratnicki:Tworzenie wartości oparte na twór-
czej strategii – zamysł koncepcyjny, sprzeczności, paradoksy i przesłanki
dla teorii (Creative-strategy-based value creation: theoretical underpin-
nings, contradictions, paradoxes and some implications for strategic ma-
nagement theory)......................................................................................... 66
Patryk Dziurski:Modele biznesowe w przemysłach kreatywnych (Business
models in creative industries) ..................................................................... 80
Jarosław Ignacy: Czynniki atrakcyjności inwestycyjnej aglomeracji wro-
cławskiej w świetle badań empirycznych (Factors of investment attracti-
veness of Wroclaw agglomeration in the light of empirical research)........ 90
Bartosz Jasiński:Niezależni członkowie w składzie rady – pomiędzy słusz-
nym dążeniem a potwierdzaniem fikcji. Niezależność formalna i rzeczy-
wista (Independent members in the composition of the board of directors
– between legitimate aspiration and acknowledgment of fiction, problems
of formal and actual independence of the directors)................................... 100
Jacek Jaworski, Katarzyna Sokołowska, Tomasz Kondraszuk:Źródła in-
formacji strategicznych w zarządzaniu rodzinnym gospodarstwem rolni-
czym w Polsce. Wyniki badań (Sources of strategic information in Polish
farm management. Research results)........................................................... 110
Grzegorz Jokiel: Paradoksy w obszarze ustalania celów organizacji (Para-
doxes in the area of setting targets for the organization)............................. 119
6 Spis treści
Danuta Szwajca
Politechnika Śląska
e-mail: danuta.szwajca@polsl.pl
Summary: Reputation is a company resource which is sensitive and it can be damaged. The
risk of deterioration or loss of good repute among stakeholders refers to the extent of the gap
among their expectations and actions of an organization in order to fulfil them. This gap can
be bridged by proper management of relations with stakeholders. The aim of the article is to
show such strategies of relations management with stakeholders which can bring effective
influence on the reduction of risk of the loss or deterioration of reputation.
Keywords: relations with stakeholders, management strategies, enterprise reputation, risk of
losing reputatation.
Strategie zarządzania relacjami z interesariuszami w kontekście ograniczania ryzyka…325
1. Wstęp
Ryzyko reputacji nie zostało jak dotąd jednoznacznie zdefiniowane. Biorąc pod
uwagę przedstawione wyżej ujęcie Honeya, na potrzeby niniejszego artykułu moż-
na przyjąć następującą definicję: ryzyko reputacji to prawdopodobieństwo pogor-
326 Danuta Szwajca
przewidywalne
Ryzyko kulturowe
prawne etyczne
trudne do
Rodzaje
przewidzenia nieprzewidywalne
źródeł
Siła Legitymizacja
oczekujący –
dominujący utajeni –
utajeni – dyskretni
"uśpieni"
definitywni
oczekujący –
niebezpieczni oczekujący –
zależni
utajeni –
wymagający
Pilność
Siła oddziaływania
Siła oddziaływania
Potencjał współpracy
wysoki
niski
Potencjał zagrożenia
Strategia Strategia
niski
REAKTYWNA PROAKTYWNA
(marginalni) (pomocni)
Strategia Strategia
wysoki PROAKTYWNA INTERAKTYWNA
To keep good
(niepomocni) (groźni)
relationships
To keep
5. Podsumowanie
Ryzyko pogorszenia lub utraty reputacji może być generowane przez każdą grupę
interesariuszy, bowiem wynika ono z rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami tych
grup a stopniem ich spełnienia przez przedsiębiorstwo. Minimalizowanie tej luki
i redukowanie ryzyka wymaga efektywnego zarządzania relacjami z interesariusza-
mi, opartego na dywersyfikowaniu strategii działania względem nich. Punktem
wyjścia w tym procesie jest identyfikacja wszystkich grup interesu oraz ich klasy-
fikacja z punktu widzenia wybranych kryteriów. Wyróżnione grupy są podstawą
dywersyfikacji strategii zarządzania.
Za najważniejsze kryteria klasyfikacji interesariuszy uznano siłę i możliwoś-
ci ich oddziaływania na przedsiębiorstwo oraz potencjał zagrożenia i współpracy.
W stosunku do interesariuszy o największej sile i możliwościach oraz najwyższym
potencjale zagrożenia i współpracy proponuje się stosować strategie interaktyw-
ne, które przez utrzymywanie stałego kontaktu z interesariuszami, zaspokajanie ich
oczekiwań oraz efektywne współdziałanie gwarantują mniejsze prawdopodobień-
stwo wystąpienia kryzysu i zagrożenia dla reputacji. Wdrażanie strategii proak-
tywnych postuluje się w odniesieniu do interesariuszy o średniej sile i możliwo-
ściach oddziaływania oraz reprezentujących niski potencjał zagrożenia, a wysoki
współpracy albo wysoki potencjał zagrożenia przy niskim potencjale współpracy.
Strategie te pozwalają na wczesne wykrywanie zagrożeń i niezadowolenia intere-
sariuszy, umożliwiające odpowiednio szybką reakcję. Z kolei strategie reaktywne
są sugerowane wobec interesariuszy o najmniejszej sile i możliwościach działania
oraz niskim potencjale zagrożenia i współpracy. Nie wymagają one nawiązywania
ciągłych i bliskich relacji z interesariuszami, jedynie podjęcia adekwatnych działań
w momencie wystąpienia ewentualnego problemu lub żądania.
Należy pamiętać, że dynamiczne zarówno otoczenie, jak i wnętrze przedsiębior-
stwa mogą wpłynąć na zmianę układu sił pomiędzy firmą a jej interesariuszami, co
będzie wymagało przeorientowania strategii.
Literatura
Adamczyk J., 2009, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa.
Bukowska U., 2008, Proces zarządzania interesariuszami, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekono-
micznego w Krakowie, nr 784, s. 89-106.
Caputa W., 2011, Relacje w procesie kreowania kapitału klientów banku - wyniki badań, [w:] Pro-
rynkowa orientacja instytucji finansowych w erze informacji, W. Caputa, A. Gorczyńska-Dybek,
D. Szwajca (red.), CeDeWu, Warszawa, s. 131-150.
Eccles R.G., Newquist S.C., Schatz R., 2007, Reputation and its risks, Harvard Business Review, Feb-
ruary.
336 Danuta Szwajca
Freeman R.E., Harrison J.S., Wicks A.C., 2007, Managing for Stakeholders. Survival, Reputation, and
Success, Yale University Press, New Haven&London.
Harrison J.S., St. John C.H., 1994, Strategic Management of Organizations and Stakeholders: Theory
and Cases, West Publishing Company, St. Paul, MN.
Honey G., 2009, A Short Guide to Reputation Risk,Gower Publishing Limited, England, USA.
Lavrence A.T., Weber J., 2008, Business & Society. Stakeholders, Ethics, Public Policy, McGraw-Hill,
New York, s. 12.
Marcinkowska M., 2011, Tworzenie wartości przedsiębiorstwa dla interesariuszy, Finanse, Rynki fi-
nansowe, Ubezpieczenia, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, 37(639), s. 855-869.
Mayer A.F., Settar R.H., 2003, Reputational risk hard quantifying but can be expensive to overlook,
American Banker, 168(45).
Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D. J., 1997, Toward a theory of stakeholders identification and sa-
lience. Defining the principle of who and what really counts, Academy of Management Review,
vol. 22, No. 4, October, s. 853-886.
Nawrocki T.L., Jonek-Kowalska I., 2013, Koncepcja rozmytego modelu oceny ryzyka operacyjnego
w przedsiębiorstwie, [w:] Finansowe uwarunkowania rozwoju organizacji w gospodarce. Ryzyko
w rachunkowości i zarządzaniu finansami, red. J. Turyna, J. Rak, Wyd. Wydziału Zarządzania UW,
Warszawa, s. 539-559.
Rayner J., 2003, Managing Reputational Risk. Curbing Treats, Leveraging Opportunities, John
Wiley&Sons, England.
Rybak M., 2007, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa.
Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D., 1991, Strategies for assessing and managing orga-
nizational stakeholders, Academy of Management Executive, vol. 5, nr 2, s. 61-75.
Szwajca D., 2013, Źródła i determinanty ryzyka reputacji firmy, Marketing i Rynek, nr 10, s. 2-8.
Szwajca D., 2014a, Ryzyko reputacji jako wyzwanie dla menedżerów w erze globalizacji, Organizacja
i Kierowanie, nr 14(164), s. 141-156.
Szwajca D., 2014b, Zarządzanie reputacją przedsiębiorstwa wobec sprzeczności oczekiwań inte-
resariuszy, [w:] Przedsiębiorstwo XXI wieku – doświadczenia i perspektywy zarządzania,(red.)
P. Kosiń, Studia Ekonomiczne, nr 202, s. 90-99.
Szwajca D., 2015, Współpraca z interesariuszami w zakresie CSR w kontekście budowania reputacji
przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie z perspektywy nauk ekonomicznych, technicznych i humani-
stycznych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, nr 79, s. 323-335.
Szwajca D., Gorczyńska A., Nawrocki T., 2014, Identyfikacja kosztów pogorszenia reputacji przedsię-
biorstwa z perspektywy interesariuszy, Przegląd Organizacji, nr 4, s. 10-15.