Administración de Recursos Humanos ME

UNIVERSIDAD
INSURGENTES
Material de Estudio Obligatorio
e s
n t
g e
ur
s
In Asignatura
a d
s id Administración de
e r Recursos Humanos
n i v
U
Licenciatura en
Administración
Administración
Modalidad Mixta
e s
n t
g e
ur
s
In
a d
s id
e r
i v Asignatura
nAdministración de Recursos Humanos
U
Licenciatura en
ADMINISTRACIÓN
e s
n t
g e
ur
s
In
a d
s id
e r
n i v Administración de Recursos Humanos
U Licenciatura en Administración
Modalidad Mixta
Universidad Insurgentes
México, 2013
DIRECTORIO
e s
n t
g e
ur
s
In
a d
s id QFB Argelia Hernández Espinoza
r
Rectora
i ve Lic. Marcela R. Pérez Mandujano
n
Secretaria General de Investigación y Vinculación Universitaria
U Lic. María Lucía Carrillo Silva

Coordinadora de Proyectos de Innovación Educativa
2013
CIVU
Centro de Investigación y Vinculación Universitaria
e s
n t
g e
ur
s
In
a d
s id
e r
i v
nAdministración de Recursos Humanos
U Clave P04
ÍNDICE
Presentación del material…………………………………………………………………6
Introducción………………………………………………………………………………..7
Estructura didáctica de la asignatura……………………………………………………9
I. Objetivo general de la asignatura………………………………………………..9
II. Contenido tem{tico………………………………………………………………..9
III.
e
Metodología de trabajo…………………………………………………………..11
s
IV.
n t
Criterios e instrumentos de evaluación………………………………………..12
g e
r
V. Recursos did{cticos………………………………………………………………12
s u
Actividad autodiagnóstica………………………………………………………………13
In
Desarrollo de contenidos……………………………………………………………….14
a d
Materiales de consulta…………………………………………………………………101
s id
r
Glosario de términos…………………………………………………………………..108
i v e
Fuentes de información……………………………………………………………….115
n
Anexo…………………………………………………………………………………..122
5
PRESENTACIÓN DEL MATERIAL
Estudiar una disciplina a través de una modalidad mixta posibilita abordar los
diversos contenidos educativos de acuerdo a los tiempos y formas que favorezcan
el trabajo autorregulado de los estudiantes. En este sentido, contar con un material
de estudio obligatorio, en el que se presentan desarrollados el cien por ciento de
contenidos manifestados en los planes y programas de estudio, resulta ser de gran
s
apoyo para el alumno, ya que le permite organizar de forma efectiva las estrategias
te
para alcanzar las metas educativas establecidas.
en
Es por ello que el presente material tiene como finalidad ofrecer previamente el
r g
desarrollo de los contenidos temáticos con el propósito de avanzar en cada uno de
s u
los temas de la forma más pertinente y favorecer la adquisición de habilidades que
In
promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.
d
Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de
d a
información que será el punto de partida para investigaciones y construcciones
i
s
más profundas dado que constituye una plataforma inicial desde la cual los actores
e r
principales de este proceso educativo ─estudiante y asesor─ comenzarán la
i v
construcción y aprehensión de los nuevos conocimientos.
U n
El material se compone de una serie de elementos didácticos que permite la
construcción progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que
integra actividades de aprendizaje y de autoevaluación, así como materiales de
consulta que facilitarán el proceso de enseñanza-aprendizaje.
6
INTRODUCCIÓN
El material que tienes en tus manos está diseñado para facilitar tu aprendizaje de la
asignatura Administración de Recursos Humanos correspondiente a la
Licenciatura en Administración, en la Modalidad Mixta.
El curso se divide en siete temas o capítulos en los que se estudiará lo siguiente:
e s
t
En el tema 1, revisarás la evolución histórica de la administración de recursos
n
humanos, abordando la importancia de las personas y los grupos dentro de esta
g e
función importante en las organizaciones; así como el apoyo de la psicología para
ur
comprender el comportamiento de las personas a la hora de administrar las tareas
s
que desempeñaran en la empresa.
In
d
En el tema 2, analizarás cómo se realiza la administración integral de los recursos
id a
humanos; las actividades de evaluación; la normatividad administrativa aplicable a
r s
la función; así como en qué consiste la auditoría de recursos humanos; los
e
indicadores de gestión que permiten contar con información para el análisis de
i v
productividad y estudio del trabajo; y los convenios del desempeño que se
n
U
establecen entre la parte patronal y la parte trabajadora.
En el tema 3, revisarás la función que tiene la planeación estratégica de recursos
humanos; la manera en que se vinculan las estrategias de recursos humanos con
las estrategias de la organización; la forma en que se realiza un inventario de
personal; el efecto de la rotación de personal en las organizaciones; los pronósticos
que se elaboran para preparar al área en fechas específicas; así como la
administración del sistema de indicadores de recursos humanos.
7
En el tema 4, identificarás los ajustes estratégicos que se realizan en relación a la
plantilla de personal —ya sea en reducción o reubicación—; la implementación de
programas de evaluación del clima laboral; las negociaciones que se llevan a cabo
en relación a las condiciones generales de trabajo; la administración de servicios de
al personal y las acciones que se realizan cuando se generan demandas y conflictos
laborales.
e s
En el tema 5, adquirirás conocimientos referentes a la determinación de la
n t
compensación y sistemas de incentivos que se otorgan al personal por concepto
e
del trabajo o servicio realizado; la forma en que se valúan los puestos de trabajo; la
r g
aplicación de encuestas de sueldos que presenten información para la
s u
estructuración de sueldos y salarios en una organización.
In
d
En el tema 6, revisarás las actividades que se realizan para promover el desarrollo
a
humano del personal de una organización; cómo se desarrolla la selección e
id
inducción del personal; la evaluación del desempeño y la importancia de generar
s
r
planes de sucesión y reemplazo de empleados; así como planes de carrera y vida
para los mismos.
i v e
U n
En el tema 7, adquirirás conocimientos que te permitan aplicar correctamente
estrategias en la capacitación y desarrollo de personal; el marco legal que regula
esta actividad; los diferentes tipos de capacitación; el proceso que se sigue para
detectar necesidades de capacitación; y la implementación de programas de
capacitación en una organización.
8
ESTRUCTURA DIDÁCTICA DE LA ASIGNATURA
I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
Al finalizar el curso, el alumno distinguirá y aplicará las técnicas modernas de la
gestión integral de recursos humanos dentro de las organizaciones, con el fin de
obtener la mayor eficiencia y productividad del personal.
e s
t
II. CONTENIDO TEMÁTICO
n
1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
g e
r
1.1 Las personas, los grupos y la administración de los recursos humanos
u
s
1. 2 La psicología y la administración de los recursos humanos
In
1.3 Las tareas tradicionales de recursos humanos
a d
d
2. GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Evaluación
s i
e r
2.2 Normatividad administrativa
i v
2.3 Auditoría de recursos humanos
n
2.4 Indicadores de gestión
U
2.5 Análisis de productividad y estudio del trabajo
2.6 Convenios del desempeño
3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Vinculación a la estrategia de la organización
3.2 Plan estratégico de recursos humanos
3.3 Inventario de recursos humanos
9
3.4 Rotación de personal
3.5 Pronósticos
3.6 Administración del sistema de indicadores de recursos humanos
4. RELACIONES LABORALES
4.1 Planeación de ajustes laborales y reducción de plantillas
4.2 Administración de estrategias de recolocación
4.3 Programas de medición de clima laboral
e s
4.4 Negociación de las condiciones generales de trabajo
n t
4.5 Administración de servicios de personal
g e
4. 6 Demandas y conflictos laborales
ur
s
In
5. COMPENSACIÓN
d
5. 1 Valuación de puestos
5.2 Sistemas de incentivos
id a
s
5. 3 Encuestas de sueldos
e r
5.4 Estructura de sueldos y salarios
n i v
6. DESARROLLO HUMANO
U
6.1 Selección e inducción
6.2 Evaluación del desempeño
6.3 Planes de sucesión y reemplazo
6.4 Planes de carrera y vida
10
7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
7.1 Definición y conceptos básicos
7.2 Marco legal en torno a la capacitación
7.4 Proceso de capacitación
7.4.1 Detección de necesidades
7.4.1.1 Análisis de necesidades
7.4.1.2 Teoría de las necesidades
7.5 Programas de capacitación
e s
7.5.1 Propuestas
n t
e
7.5.2 Objetivos
7.5.3 Recursos materiales y humanos
r g
7.6 Evaluación y seguimiento
s u
In
d
III. METODOLOGÍA DE TRABAJO
d a
Antes de iniciar cada tema, debes considerar que, dependiendo de las actividades a
i
s
desarrollar, se tendrán varios métodos de apoyo en tú aprendizaje.
e r
Para el tema introductorio, requerirás de:
n i v
 Asesoría grupal y personal para definición de las políticas y métodos de
U
estudio.
 El desarrollo de las actividades, al ser un trabajo autorregulado, se
administrará en función de tu disponibilidad de tiempo; siempre y cuando
no excedas de los tiempos asignados. Debes completar por tu cuenta las
lecturas sugeridas.
 Los ejercicios de autoevaluación te ayudarán a reafirmar tus conocimientos.
11
IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
Criterios:
 Participación.
 Trabajo en sesión presencial.
 Tareas.
Instrumentos:
e s
 Lista de cotejo de las actividades entregables.
n t
g e
r
 Rúbrica.
 Exámenes parciales y final.
s u
In
V. RECURSOS DIDÁCTICOS
a d
id
 Material impreso (Material de Estudio Obligatorio).
s
e r
 Material complementario (lecturas, textos especializados).
n i v
 Recursos tecnológicos (Internet, correo electrónico).
U
 Recursos en el aula (pintarrón, plumones, cañón, laptop).
 Material audiovisual (videos).
12
ACTIVIDAD AUTODIAGNÓSTICA
Esta actividad te permitirá identificar tus conocimientos previos con relación a esta
asignatura, de manera que podrás tener un panorama general de los conocimientos
más relevantes que adquirirás durante el desarrollo de esta asignatura.
Instrucciones: en la siguiente tabla se enlistan una serie de términos usados en el

ámbito de la administración de recursos humanos. En la segunda columna anota,
de acuerdo a tus conocimientos previos, anota el número que corresponde de
s
acuerdo al siguiente código. Se sugiere transcribir los reactivos para poder
te
responder.
n
1. No conozco el tema.
2. Lo he escuchado, pero desconozco la definición.
g e
3.
ur
He utilizado el concepto y conozco su definición.
s
In
TÉRMINOS NIVEL DE CONOCIMIENTO
d
Factor humano
a
Evaluación al desempeño
d
Indicadores de gestión
s i
Análisis de productividad
r
Valuación de puestos
e
Rotación de personal
i v
Selección de personal
n
Inducción a la organización
U
Conflictos laborales
Reducción de plantillas
Sistema de incentivos
Capacitación
Plan de carrera y vida
Estructura de sueldos y salarios
Una vez que hayas anotado los números, súmalos para obtener el puntaje total. A
medida que tu puntaje sea más alto, mayor será tu conocimiento sobre la materia;
en caso contrario, no te preocupes, al concluir este curso tu aprendizaje te facilitará
el aumento de tus conocimientos.
13
DESARROLLO DE CONTENIDOS
TEMA 1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
El concepto de administración de los recursos humanos es un término de reciente
s
aplicación que hace la función de sustituir otros conceptos que se emplearon
t
durante gran parte del siglo XX, entre los que podemos mencionar la
e
en
administración de personal, las relaciones laborales o gerencia de personal. La
r g
diferencia que existe entre estos y la administración de recursos humanos radica
u
en que esta área tiene un peso estratégico en la consecución de los objetivos y
s
In
metas organizacionales, ya que el factor humano se planea en función del
desarrollo de la cultura corporativa de la organización.
a d
id
1.1 Las personas, los grupos y la administración de los recursos humanos
s
e r
v
Los recursos humanos son el factor que determina el éxito de cualquier
n i
organización, ya que a través de ellos se realizan todas las actividades y funciones
U
necesarias para que una organización trabaje de manera adecuada para alcanzar
los objetivos y metas de su planeación estratégica.
Es en este sentido que —dados los aportes y conductas de las personas en las
organizaciones— tenerlos laboralmente satisfechos resulta trascendental en la
búsqueda de una relación laboral equilibrada que redunde en la concreción de las
metas organizacionales.
14
Para las personas y las organizaciones, las relaciones laborales conforman un
medio sinérgico que les permite lograr diversos objetivos personales con un costo
mínimo en cuanto a tiempo y esfuerzo. De manera que “las organizaciones surgen,
precisamente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que
trabajan coordinada y conjuntamente” (Chiavenato, 2007, p. 1).
En este contexto, la administración de recursos humanos (ARH) juega un papel
e s
protagónico en el comportamiento organizacional, al ser el área responsable del
n t
reclutamiento, selección y mantenimiento del personal necesario para realizar las
e
actividades que permitan alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
r g
s u
1.2 La psicología y la administración de los recursos humanos
In
d
Hablar de la relación que existe entre la psicología y la administración de recursos
a
humanos es hablar de la interpretación de las conductas y deseos de los integrantes
id
de una organización por medio de la aplicación de la teoría, principios y técnicas
s
r
psicológicas en el ámbito laboral.
i v e
n
El aporte de los psicólogos al estudio de las personas en los centros de trabajo y a
U
las relaciones que se producen de la interacción cotidiana brinda elementos que
permiten identificar el porqué de sus actitudes y de su grado de satisfacción en el
trabajo.
Los datos obtenidos a partir de esos estudios sirven para determinar las
circunstancias laborales que dan lugar a un mayor rendimiento (Muñoz, 2001).
15
Entre los aportes que la psicología otorga a la ARH, se pueden contar los
siguientes:
 La aplicación de test y entrevistas durante la selección de personal, de
acuerdo a los perfiles de los puestos que se busca cubrir.
 Desarrollo de programas de capacitación y entrenamiento dentro de
las instalaciones de la organización, basados en la detección de necesidades
de capacitación y a los resultados de la evaluación al desempeño y de la
evaluación del clima laboral.
e s

n t
Aplicación periódica de la evaluación del desempeño del personal de
e
la organización, para detectar oportunidades de mejora y los elementos para
r g
la configuración de los programas de capacitación y promoción laboral.
s u
Análisis del comportamiento organizacional.
In
 Análisis de la conducta del individuo en la organización, para
d
interpretar cuáles son los factores positivos o negativos que lo motivan para
a
asumir dicho comportamiento.
s id
Efectos del ambiente laboral en el rendimiento de los empleados,
r
buscando propiciar el mejor ambiente laboral posible.
e
i v
 Diseño e implementación de programas de motivación que
n
modifiquen las conductas negativas del personal.
U  Cultura organizacional para realizar la interpretación que permita
identificar los valores y costumbres que permean en la organización y que
influyen en los resultados.
 Clima organizacional, detectando la percepción que tienen los
integrantes de la organización con respecto a su estancia en la misma.
 Análisis de los puestos de trabajo, para identificar el perfil ideal de la
persona que habrá de desempeñar cada puesto.
16
 Análisis de las necesidades de formación del personal, a través de la
aplicación de evaluaciones al desempeño.
 Evaluación de las acciones formativas, para medir el grado de
evolución que presentan los trabajadores después de haber participado en
programas de capacitación.
 Análisis del estrés y afectación psicosomática en el personal, para
buscar soluciones que disminuyan o eliminen estos factores adversos en el
centro de trabajo.
e s

n t
Apoyo al diseño ergonómico de equipos y maquinaria utilizada por el
e
personal de la organización, siempre buscando las mejores condiciones para
el desempeño de sus actividades.
r g
s u
In
1.3 Las tareas tradicionales de recursos humanos
a d
El ARH es un área que interacciona con otras disciplinas de las que rescata
s id
diversos conceptos aplicados a la función del trabajo. De las disciplinas que
r
mayormente toma elementos son de la psicología del trabajo, de la sociología en
e
i v
las organizaciones, de la ingeniería industrial, del derecho laboral, de la
n
ingeniería de seguridad, de la medicina del trabajo, de la ingeniería de sistemas,
U
de informática, etc. (Chiavenato, 2007, p. 12).
Las tareas tradicionales que son responsabilidad de la ARH están relacionadas
con las áreas de conocimiento en mención, ya que podemos encontrar asuntos
referidos a la aplicación de entrevistas y test a los candidatos; análisis del
comportamiento de los individuos dentro de la organización; diseño y
valuación de puestos de trabajo; aplicación y respeto a los derechos de los
17
trabajadores en apego a la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos y Leyes subyacentes; apoyo en el diseño de equipos y maquinaria
ergonómicos que permitan cuidar la integridad física de los trabajadores; vigilar
y supervisar las condiciones de seguridad e higiene de las instalaciones de la
organización en pro de coadyuvar en el mantenimiento de la salud e integridad
de los empleados; la aplicación de las nuevas tecnologías de la información para
fomentar la toma de decisiones bajo un esquema razonado y asertivo que
permita obtener los mejores resultados posibles (figura 1).
e s
n t
g e
ur
s
In
a d
s id
e r
n i v
U Figura 1. Funciones de la Administración de Recursos Humanos.
Accesa a la siguiente liga y reproduce el siguiente video, el cual brinda un resumen
de las funciones de la administración de personal.
Martínez, Adriana (2013). Administración de personal. [Video en línea disponible en]
<http://www.youtube.com/watch?v=bX7kicDyn5k>.
18
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Al concluir el tema 1 de tu material, realiza en tu cuaderno las siguientes
actividades:
I. Ingresa a la siguiente liga, realiza la lectura correspondiente y elabora un
mapa mental de los objetivos y funciones de los recursos humanos de:
Koiwe Recursos Humanos (2007). Recursos humanos, objetivos y funciones. [en
línea] <http://www.koiwerrhh.com.ar/rrhh_objetivos.shtml>.
e s
II.
n t
Realiza la lectura del capítulo 4 de Idalberto Chiavenato (2007). “La
e
administración de recursos humanos”, Administración de recursos humanos.
r g
México: McGraw Hill. Elabora un mapa mental de las páginas 111 a 128 con
s u
la información del carácter multivariado y el carácter situacional de la
In
administración de recursos humanos.
a d
AUTOEVALUACIÓN
s id
e r
Instrucciones: lee el contenido de cada una de las siguientes columnas y
i v
relaciónalas correctamente colocando dentro del paréntesis la letra que señale la
n
respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
U A. Tiene como función distribuir
las políticas y procedimientos de

1. Administración del
recursos humanos a todos los
personal. ( )
empleados.
19
2. Reclutamiento y selección B. Se encarga de capacitar y
de personal. ( ) desarrollar programas, cursos y toda
actividad interna o externa a los
ocupantes de los puestos de la
empresa.
3. Descripción y análisis de C. Se refiere al sistema de
puestos. ( )
e s
incentivos y remuneraciones que la
organización establece.
n t
g e
r
4. Evaluación de D. Están orientadas a garantizar las
s u
desempeño. ( ) condiciones personales y materiales de
In
trabajo capaces de mantener cierto
d
nivel de salud de los empleados.
5. Comunicación interna. (
id a
) E. Se basa en la política de la
r s organización frente a los sindicatos.
i v e
U n
6. Entrenamiento y desarrollo
de personal. ( )
F. Deben considerarse como dos
fases de un mismo proceso.
20
7. Compensaciones y planes G. Es una herramienta básica y de
de beneficios sociales. ( ) mucha utilidad para poder definir el
perfil de un puesto.
8. Higiene y seguridad en el H. Es la función básica de recursos
trabajo. ( ) humanos que podemos encontrar en
cualquier organización.
e s
9. Relaciones laborales. ( )
n t
I. Es una herramienta que se utiliza
e
en recursos humanos para analizar
r g
el desempeño del personal.
s u
In
d
Revisa la sección Materiales de consulta, con el objeto de profundizar tus
a
conocimientos en este tema.
s id
e r
v
TEMA 2. GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
n i
U
La gestión integral de los recursos humanos está basada en la identificación y
desarrollo de una serie de competencias que permiten alcanzar los objetivos
planteados por la alta dirección de la organización. Estas competencias consideran
no sólo el “conocimiento técnico de una materia o puesto de trabajo”, sino que van
más allá de la habilidad para poder desarrollarlo. Es decir, no basta el saber qué,
sino que es importante el saber ser y el saber hacer (Espony, 2007).
21
La conformación de un área bien estructurada con capacidad de gestionar
integralmente todas las actividades que involucran al factor humano, permite la
mejora continua, tanto en el desempeño del personal como en los procesos
inherentes a las actividades productivas de la organización. De esta integración
depende en gran medida el que se genere un fuerte vínculo entre la organización y
el personal, lo cual contribuye a la disminución del índice de rotación y permite
capturar y mantener el know how de la organización.
e s
2.1 Evaluación
n t
g e
r
El proceso de evaluación en el ARH reviste una gran importancia en la gestión
s u
integral del personal al permitir tener conocimiento de la situación que guarda
In
el área, de la plantilla laboral y de los resultados que se están obteniendo como
d
reflejo de la implementación de acciones y estrategias planteadas en la
a
planeación de los recursos humanos de la organización.
s id
r
La evaluación a la gestión de recursos humanos tiene como propósito la mejora
v e
continua, empleando como parámetro los indicadores establecidos por la
i
n
propia organización en la planeación correspondiente, o bien, puede emplearse
U
información publicada en revistas especializadas o información generada por
las instituciones gremiales a las que pertenezca la empresa.
La evaluación puede tomar el enfoque comparativo, el cual consiste en
comparar a la organización con otra similar o del mismo ramo, con el propósito
de identificar la situación que guardan algunos indicadores, tal como el
ausentismo, los niveles salariales, la rotación de empleados, entre otros.
22
Otro tipo de evaluación es el que se realiza con un enfoque estadístico, a partir
del análisis de la información existente en la organización y su contraste con
información de organizaciones que se desenvuelven en el mismo medio.
También se puede realizar la evaluación con un enfoque retrospectivo de logro,
es decir, los resultados son evaluados a partir de la determinación de que las
actividades se ejecutaron de acuerdo a los procedimientos, políticas y
requisitos normativos establecidos por la organización.
e s
n t
e
Por último, la medición puede ser realizada a través la evaluación por
r g
objetivos, la cual consiste en hacer el contraste entre lo que se tenía planeado y
los resultados alcanzados en realidad.
s u
In
d
Cabe señalar que cada una de estas técnicas de evaluación puede aplicarse a
a
todas y cada una de las actividades que se desarrollan en el ARH, por lo que es
s id
común aplicar evaluaciones con técnicas mixtas.
e r
i v
2.2 Normatividad administrativa
U n
Para las organizaciones es imperativo contar con un marco normativo en materia
de administración de recursos humanos que haga referencia a los procesos y
conceptos inherentes a las relaciones laborales con sus empleados, con el propósito
de aplicarlos correctamente en cada una de las áreas o subsistemas del ARH.
23
El objetivo principal de dicha normatividad es proporcionar un marco normativo
en materia de recursos humanos a la organización que facilite la operación de las
actividades que son de su competencia.
En México, la base legal en la que se sustenta la normatividad administrativa está
conformada por:
 La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos del 5 de Febrero
de 1917, apartados A y B.
e s

n t
La Ley Federal del Trabajo, reglamentaria del apartado A del artículo 123 de
e
la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
r g
La Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, reglamentaria del
s u
apartado B del artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos
In
Mexicanos.
a d
d
En el apartado A del artículo 123 de la Constitución Mexicana, se reglamenta el
s i
trabajo que los empleados prestan a la iniciativa privada, es decir, a empresas
particulares.
e r
n i v
En el apartado B del artículo 123 de la Constitución Mexicana, se reglamentan las
U
relaciones del Estado y sus trabajadores.
Aunque contemplados en un mismo artículo, el apartado A y el apartado B del
artículo 123 regulan de diferente forma el trabajo, dando a los trabajadores
integrados en el apartado B, algunas prerrogativas que en el apartado A no son
consideradas como obligatorias. Basta con mencionar la jornada laboral promedio
de 48 horas en el apartado A y de 40 horas para los trabajadores del apartado B; o
24
bien, el periodo vacacional de seis días por año, hasta llegar a 20 días por año,
después de 20 años de antigüedad, en el apartado A; y de 20 días por año a partir
del primer año, a los trabajadores del apartado B.
2.3 Auditoría de recursos humanos
La auditoría de recursos humanos es un proceso de investigación que emplea una
e s
serie de técnicas e indicadores para comparar una situación óptima o deseada con
n t
la situación real. El propósito de dicha comparación es observar las posibles
e
desviaciones u oportunidades de mejora en los resultados que presentan los
r g
procesos del ARH. Entre los aspectos generales que se evalúan a través de una
s u
auditoría de recursos humanos, se encuentran la revisión de la calidad de la
In
información empleada, la calidad de los procedimientos utilizados, el índice de
d
eficiencia y eficacia de los sistemas implementados, el índice de eficiencia en la
a
consecución de los objetivos marcados en la planeación de los recursos humanos,
s id
así como los impactos observados como resultado de la toma de decisiones.
e r
i v
La aplicación de esta auditoría presenta las siguientes ventajas (Forma Select, s/f):
n
a) Facilita la identificación del exceso de costes sociales o de costes no
U
contemplados inicialmente. Frecuentemente, las modificaciones
constitucionales y fiscales afectan de manera directa a los centros de costes
de las diferentes áreas de una organización.
b) Anticipa la detección de problemas futuros —originados por la incorrecta
valoración de puestos de trabajo— que provocan insatisfacción laboral o la
aparición de problemas psicológicos como el desgaste profesional.
25
c) Analiza en forma general la gestión de recursos humanos. Evalúa cada
elemento del sistema para conocer el grado de integración entre cada una
de las funciones que componen el sistema.
d) El proceso es en dos sentidos, ya que la dirección recoge información sobre
la adecuación del sistema, y permite que todos los miembros de la plantilla
aporten su opinión, mejorando la comunicación organizacional y
fomentando el equilibrio organizacional.
e
e) Los mandos medios y la dirección se hacen conscientes de la
s
n t
responsabilidad compartida dentro de la gestión de los RR.HH.
e
f) Sitúa al departamento de recursos humanos como facilitador y
r g
suministrador de servicios para el resto de la empresa, es decir, en el área
adjetiva de apoyo a las demás áreas.
s u
In
g) Permite evaluar las políticas y funciones de recursos humanos buscando la
d
innovación permanente y sustituyendo las estrategias que hayan dejado de
a
ser eficaces.
s id
h) La auditoría proporciona información importante a la dirección y permite
e r
identificar situaciones problemáticas para emprender medidas correctivas.
i v
i) Es una herramienta que favorece los programas de calidad total.
U n
En México, la aplicación de la auditoría de recursos está comenzando a rendir
resultados favorables en las organizaciones que la aplican, ya que se está
identificando cómo funciona el programa de recursos humanos y los costos que
se involucran en cada área de la gestión, para detectar problemas y formular
soluciones que redunden en un beneficio económico tangible para la empresa.
26
2.4 Indicadores de gestión
Una de las funciones de la alta dirección, en lo que respecta a la fase de control, es
la evaluación a los resultados obtenidos en las diversas áreas de la organización. En
específico en el ARH se emplea la herramienta denominada “control de gestión”, la
cual permite medir en forma eficaz y objetiva el comportamiento de los resultados,
en contraste con las metas y objetivos propuestos en el plan estratégico de la
organización y de recursos humanos.
e s
n t
e
El control de gestión emplea una serie de mecanismos que representan una unidad
r g
de medida gerencial, llamada indicador de gestión, la cual permite evaluar el
s u
desempeño de cualquier área y verificar el cumplimiento de sus objetivos en
In
relación con los resultados obtenidos.
a d
Un indicador de gestión es la expresión numérica del comportamiento y
s id
desempeño de un proceso que, al ser comparada con otra de referencia, muestra la
e r
desviación existente y sobre la cual se emprenden acciones correctivas o
i v
preventivas (Pérez Jaramillo, s/f).
U n
Los indicadores deben ser sencillos, objetivos y de fácil manejo, así como adecuarse
a las necesidades de la organización. También deben estar ligados a la evaluación
sistemática de resultados. Los indicadores clave del rendimiento de recursos
humanos pueden ser indicadores genéricos, indicadores de resultados, indicadores
de competencias, indicadores de motivación, indicadores de clima laboral e
indicadores de selección, entre otros (figura 2).
27
e s
n t
g e
ur
s
In
a d
d
Figura 2. Los indicadores claves del rendimiento de recursos humanos.
s i
r
2.5 Análisis de productividad y estudio del trabajo
i v e
n
“Todo lo que se puede medir se puede controlar, y si se puede controlar, es
U
mejorable”. Realizar la medición y evaluación en las industrias, así como en las
empresas prestadoras de servicios, es necesario para el análisis de la
productividad, con el propósito de contar con elementos que permitan determinar
el desempeño de todos y cada uno de los puestos de trabajo, así como de la
productividad a nivel integral de la organización.
28
Con esto podrá evaluar aspectos tales como (Instituto de Evaluación e Ingeniería
Avanzada, 2013):
 Ocupación por máquina, para identificar la capacidad instalada que
realmente se ocupa y proponer mejoras.
 Cuellos de botella que entorpecen el flujo continuo de las actividades, con el
fin de buscar opciones que permitan aligerar el trabajo de estos puntos.
 Áreas de oportunidad para reducir tiempos y costos.
e s
 Requerimientos de recursos extraordinarios que posibiliten un incremento
en la productividad del área en análisis.
n t
g e
ur
En México, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, así como los sectores
s
productivos, están realizando trabajos bajo tres premisas para la implementación
In
de un análisis de la productividad. Estas premisas son:
d
 La bilateralidad empresa/sindicato en la toma de decisiones.
d a
 La corresponsabilidad en los esfuerzos y logros.
i
s
 El reconocimiento al esfuerzo de los involucrados en la mejora de la
e
productividad.
r
n i v
U
El estudio del trabajo es la actividad que se desarrolla para analizar todos los
factores que inciden en el desempeño. También tiene como objetivo buscar
solución a los factores que influyen en la eficiencia y la productividad sin
necesidad de efectuar grandes inversiones o exigir un mayor esfuerzo al
trabajador.
29
El estudio del trabajo aborda temas diversos, tales como:
 La productividad de cada empleado comparada con el desempeño esperado
en el puesto.
 Las condiciones del trabajo en las que se desarrollan las labores, para
encontrar las mejores que posibiliten una percepción laboral favorable.
 Los métodos de trabajo empleados, así como las habilidades y destrezas
necesarias que debe presentar el operador.
e s
Los diagramas de procesos para analizar la eficiencia en la ejecución de las
actividades.
n t
 Análisis de operaciones con el fin de mejorarlas.
g e

r
Aplicación de métodos eficaces para el desarrollo de las actividades.
u
s
 Seguridad e higiene industrial que fortalezca la relación empleado patronal,
In
con el fin de establecer las mejores condiciones ambientales y de seguridad
d
para los integrantes de la organización.
2.6 Convenios del desempeño
id a
r s
e
Los convenios de desempeño son contratos o acuerdos que vinculan a la parte
i v
trabajadora con la parte patronal; no tienen que estar necesariamente relacionados
n
U
al salario ni a los incrementos de éste. Dichos contratos deben contar con la
suficiente flexibilidad para que pueda haber un esquema que tome en cuenta las
características propias de la empresa y de sus empleados.
El esquema de productividad debe contar con una vigencia específica, con el fin de
no ser una carga para la organización al convertirse en un abismo financiero, tal
como los que actualmente involucran a diversas empresas paraestatales mexicanas,
como el IMSS, el ISSSTE, PEMEX, entre otras.
30
Los elementos que se incluyen en los convenios de desempeño son:
 Alcance del convenio, es decir, áreas que participan.
 Objetivos y metas de cada rubro considerado en el convenio
(productividad, prácticas operativas, empleo eficiente de tecnología, calidad,
innovación, seguridad e higiene). (Natividad, 2008, p. 79).
e s
t
Al concluir el tema 2 de tu material, realiza las siguientes actividades:
I.
en
Ingresa a la siguiente liga, realiza la lectura que se te indica a continuación y
elabora en tu cuaderno un mapa mental:
r g
s u
FormaSelect Grupo Empresarial (2008). La auditoría de recursos humanos en la
In
empresa. <http://www.formaselect.com/Temas/Auditoria-recursos-humanos.htm>.
d
II. Realiza la lectura que se indica a continuación y elabora un ensayo para
entregar de:
id a
s
Quiñones, Aura. (2010). Indicadores de gestión.
e r
<http://www.auraquinonesli.com/indicadores_de_gestion.pdf>.
n i v AUTOEVALUACIÓN
U
Instrucciones: lee las siguientes afirmaciones y tacha la opción “V” (verdadero) o
“F” (falso). Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
AFIRMACIONES V F
1. El proceso de evaluación en la ARH reviste gran importancia para
las empresas porque les permite desvincularse de los malos
empleados.
31
AFIRMACIONES V F
2. El proceso de evaluación tiene como parámetro los indicadores
establecidos por la propia organización.
3. El enfoque comparativo de la evaluación consiste en comparar la
organización con otra empresa de distinto ramo de la industria.
4. El enfoque retrospectivo de logro de la evaluación se determina a
s
partir de los resultados obtenidos en comparación con lo planeado.
te
5. La normatividad administrativa de recursos humanos en México
n
está sustentada en el artículo 123 y en el apartado A y B de la Ley
Federal del Trabajo.
g e
ur
6. El propósito de la auditoría de recursos humanos es observar las
s
posibles desviaciones y oportunidades de mejora en los procesos de
In
ARH.
7. Un indicador de gestión es
a d la expresión cualitativa del
id
comportamiento y desempeño de un proceso.
r s
8. Los convenios de desempeño siempre están ligados al salario y a los
e
incrementos de este.
n i v
U
32
TEMA 3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planeación de recursos humanos es un factor importante para el buen
desempeño de las actividades que se realizan en una organización, ya que en
cuenta todo lo relacionado con el flujo de personas al interior y exterior de la
empresa, involucrando la proyección de las necesidades de personal y lo que se
requiere para asegurar el logro de los objetivos y metas organizacionales.
e s
3.1 Vinculación a la estrategia de la organización
n t
g e
r
El diseño de las estrategias de recursos humanos está en estrecha vinculación con
u
s
los objetivos y metas institucionales. Con ello se busca el aporte de valor a su
In
función. En este sentido, la gestión estratégica de recursos humanos busca generar
d
ventajas competitivas a través de mejores prácticas de gestión (figura 3).
id a
r s
i v e
U n
Figura. 3. Vinculación de las estrategias de la ARH a los objetivos y metas

organizacionales.
33
“Las estrategias buscan reforzar cada vez más la competitividad de la
organización y crear equipos de trabajo de alto desempeño para colocar a la
administración de personal en un papel central, pero no protagónico. Por ello, cada
vez es más común que el departamento de personal se involucre en las primeras
etapas de la elaboración y la aplicación del plan estratégico de la empresa, para
ajustarse a las necesidades del resto de la organización” (Dessler, 2001, p. 19).
e s
En este sentido, la ARH funge como área de apoyo para el resto de las áreas
n t
estructurales de la organización, siendo la parte proveedora de personas que
e
cubran el perfil ideal para cubrir los puestos vacantes. Para lograr lo anterior,
r g
analiza los requerimientos del personal y busca a los mejores prospectos para
cubrir esas necesidades específicas.
s u
In
d
3.2 Plan estratégico de recursos humanos
id a
s
El plan estratégico para el desarrollo del factor humano consiste en el
e r
desarrollo e implementación de un plan que posibilite la obtención de
i v
personal cualificado, para estimular el buen desempeño y desarrollar personal
n
y profesionalmente a la plantilla de una organización. También ayuda a
U
gestionar sus contribuciones que apoyen en el logro de los objetivos y metas
planteados por la alta dirección de la empresa (figura 4).
34
e s
Figura 4. Plan estratégico de Recursos Humanos.
n t
g e
ur
A través del diagnóstico FODA, se busca identificar las ventajas competitivas
s
de la organización en relación al desempeño del personal, que posibilite. Lo
In
anterior posibilita un clima y una cultura organizacional sana, donde los
d
objetivos y metas sean compartidos por todos los integrantes de la
d a
organización con el objeto de concretar lo dispuesto por la alta dirección
i
s
(Figura 5).
e r
n i v
U
Figura. 5. Proceso de elaboración del Plan estratégico de Recursos Humanos.
Los propósitos del plan estratégico de recursos humanos son:
35
 Enfocar a las personas con las estrategias empresariales y con la visión
empresarial, para encontrar un mismo rumbo inicial que permita alcanzar el
objetivo en menor tiempo y mediante la aplicación de menores esfuerzos.
 Definir las competencias necesarias para el desarrollo eficiente de cada
puesto de trabajo.
 Implementar un proceso pertinente de selección y reclutamiento que
permita contar con las personas más adecuadas para las necesidades del
negocio.
e s

n t
Brindar la formación necesaria a través de la capacitación, formación y
e
desarrollo del personal, para lograr los objetivos de cada uno de los puestos.
r g
Proporcionar a los integrantes un ambiente laboral en el que existan la
seguridad e higiene necesarias.
s u
In
 Establecer los indicadores de gestión con los que habrá de medirse la
d
calidad, velocidad y costos de la implementación del plan estratégico.
id a
s
3.3 Inventario de recursos humanos
e r
i v
Para poder realizar el pronóstico de personal y contar con información
n
suficiente y oportuna para una adecuada toma de decisiones al momento de
U
realizar el plan estratégico de recursos humanos, las organizaciones, a través de
los responsables del ARH, elaboran una base de datos denominada inventario
de recursos humanos.
El inventario de recursos humanos cubre la necesidad de la organización en lo
referente a la información general de todos y cada uno de sus colaboradores.
36
Considera información sobre datos personales, la formación académica, las
capacidades y competencias, evolución y desarrollo laboral, evaluaciones al
desempeño, plan de carrera, intereses, evaluaciones psicotécnicas, etc.
La información contenida en el inventario de personal permite a la organización la
adecuada planeación de la carrera y desarrollo de los empleados, así como detectar
las necesidades de capacitación, las necesidades de perfiles específicos en la
e s
selección y contratación de personal, la evaluación del desempeño de cada
n t
empleado. Toda esta información se organiza para facilitar la integración del
e
empleado al equipo de trabajo, promoviendo un mejor clima organizacional y un
r g
mayor vínculo entre las metas personales y las metas organizacionales (figura 6).
s u
In
El inventario de recursos humanos considera información del personal de acuerdo
d
a los siguientes elementos:
a
a. Datos generales (nombre, edad, estado civil, dependientes económicos).
s id
b. Aspectos curriculares (información escolar, así como cursos, diplomados o
r
especialidades cursadas).
e
i v
c. Desempeño laboral (historial de las evaluaciones realizadas por la empresa,
n
acciones de mejora al desempeño y comentarios de sus jefes supervisores y
U
compañeros).
d. Antecedentes laborales (empresas en las que ha trabajado, así como los puestos
que ha desempeñado, tiempo de labores en cada una de ellas y la razón de su
separación).
e. Carrera administrativa (desarrollo que ha tenido en las áreas administrativas de
la empresa, por ejemplo, administrativo, jefe de oficina, supervisor, jefe de
departamento, etc.).
37
f. Evaluación psicotécnica (resultados obtenidos de las pruebas psicométricas).
e s
n t
g e
ur
s
In
a d
s id
e r
n i v
U Figura 6. Usos del inventario de recursos humanos.
38
3.4 Rotación de personal
La rotación de personal se refiere al índice de altas y bajas de trabajadores que se
generan en las empresas debido a diferentes circunstancias. Se define por el
número de personas que ingresan en la organización y el número de las que salen
de ella.
El procedimiento para realizar el cálculo del índice de rotación
e s considera el
n t
promedio de empleados durante el periodo de medición. Se suma el número de
e
empleados al inicio del periodo al número de empleados al final del periodo. Se
r g
divide entre dos y se obtiene el promedio de empleados, y después se divide el
s u
número de empleados separados durante el periodo entre el promedio de
In
empleados, lo cual define la tasa de rotación (Adkins, 2003). La medición puede
d
realizarse en periodos mensuales, trimestrales, semestrales o anuales, con el
a
propósito de establecer comparaciones que permitan desarrollar diagnósticos,
s id
promover disposiciones e incluso hacer predicciones.
e r
i v
La rotación de personal se entiende como la relación porcentual entre las
n
contrataciones y las renuncias, jubilaciones, despidos y defunciones de personal, en
U
relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto
periodo.
La entrada y salida de personal de una organización representa costos operativos y
costos referentes a pasivos laborales, además de la inversión y gastos generados
por concepto de capacitación y desarrollo personal, amén del know how que afecta
la curva de aprendizaje laboral.
39
Cuando se presenta alto índice de rotación se generan las siguientes circunstancias
(Luna 2011):
 El tiempo de realización de las tareas sufre un desfase, afectando la
programación de los proyectos y fechas acordadas con el empleado anterior.
También, se debe considerar el periodo de adaptación normal en el caso de
los trabajadores de nuevo ingreso.
 Pérdida de clientes. Es común encontrar que, en las organizaciones, el
e s
personal de ventas o personal que mantiene contacto directo con los clientes
n t
crea una cartera sustentada en sus relaciones, la cual se ve afectada cuando
e
se retiran de la empresa.
r g
Pérdida de calidad. Si uno o muchos empleados abandonan sus
s u
puestos, posiblemente las áreas en las que estaba involucrado perderán
In
productividad y, por lo tanto, efectividad en el proceso operativo de su
d
producto o servicio, debido a la curva de aprendizaje que se pierde.
id a
s
Ejemplos de cálculo del índice de rotación (Rodríguez, 2012):
r
Si existen 195 empleados, pero salen 8 y entran 25 en 1 año:
i v e
El índice de rotación es:
n
(25 - 8 / 195) * 100 = 8.71% anual
U
El índice es del 8.71 % positivo, lo que indica que la empresa presenta un alto
grado de estabilidad y la rotación es baja.
Por otro lado, si la empresa está en crisis y renuncian 36 y se contrata a 18:
(18 - 36 /195) * 100 = - 9.23%
Por lo que la empresa decreció personal en 9.23% y la rotación es alta.
40
3.5 Pronósticos
El pronóstico de personal representa el uso de técnicas para identificar las
necesidades y la disponibilidad de recursos humanos en una organización.
“El pronóstico genera estimaciones o c{lculos de los requisitos de personal de la
organización” (Ivancevich, 2004, p. 140).
e s
n t
El pronóstico está enfocado en prever los escenarios futuros de la empresa, como
g e
resultado de una planeación, con el propósito de aplicar los ajustes o
ur
acomodamientos necesarios que permitan hacerle frente a la demanda del mercado
s
en las mejores condiciones, considerando factores como la producción, las
In
condiciones de la oferta y la demanda de la mano de obra, los cambios tecnológicos
d
y la planeación de carreras institucionales (figura 7).
Ejemplo:
id a
r s
Para el segundo semestre se requieren 95 trabajadores. Solamente se tienen 84
i v e
trabajadores en inventario.
U n
Figura. 7. Pronóstico de personal.
41
Las técnicas utilizadas para calcular el pronóstico de recursos humanos son:
 Predicción de expertos (cualitativa). Experiencia de los
responsables de departamento, técnica Delphi.
 Proyecciones de tendencias (cuantitativa). Extrapolación mediante
tendencias del pasado, indexación, haciendo coincidir la tasa de
crecimiento o descenso con un índice determinado.
 Otras técnicas (cuantitativas). Análisis de planeación y
presupuestos y los modelos computacionales.
e s
n t
e
3.6 Administración del sistema de indicadores de recursos humanos
r g
s u
Los costos de personal en la mayoría de los casos son percibidos como muy altos,
In
debido a que no miden adecuadamente con base en los resultados tangibles y
d
financieros que justifiquen su inversión.
id a
s
Como se dice en el ámbito del management, “lo que no se mide no se gestiona”. Es
e r
por eso que no utilizar los sistemas de medición, supone un error que las
i v
organizaciones eficientes no deben estar dispuestas a asumir.
U n
Los objetivos estratégicos organizacionales con respecto al factor humano deben
concretarse en hechos mesurables, que sirvan para cuantificar dichos objetivos;
además, son los indicadores encargados de esa concreción. Generalmente, los
indicadores en las organizaciones representan una gran cantidad de datos que no
dicen mucho a simple vista, pero que, a través del análisis, resultan una fuente
importante para la toma de decisiones concernientes al personal.
42
El aporte de los indicadores de gestión consiste en el incremento de certeza y
objetividad, con el consecuente resultado en el aumento de la efectividad de la
organización y el bienestar de todos los trabajadores.
Algunas funciones de estos indicadores son:
 Estimular a los integrantes de la organización para la consecución de
los objetivos y metas organizacionales; funciona como medio de
comunicación entre la organización y sus colaboradores.
e s

n t
Fomentar el trabajo en equipo y redundar en resultados más robustos
e
y a un menor esfuerzo.
r g
Coadyuvar en el crecimiento y desarrollo del personal, al detectarse
s u
necesidades de capacitación y desarrollo.
In
 Generar el enriquecimiento de los puestos de trabajo, con base en la
d
creatividad e innovación, lo cual evita la alienación en el trabajo.
a
 Promover la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de
id
cada uno de los negocios.
s
r
 Detectar las oportunidades de mejora continua.
i v e
Identificar fortalezas que puedan reforzar comportamientos
n
proactivos.
U
 Establecer en la gestión la toma de decisiones basada en datos y
hechos.
 Racionaliza el uso de la información.
Ejemplos de indicadores generalizados para recursos humanos:
Productividad de mano de obra = Producción / Horas hombre trabajadas
43
Ejemplo:
La empresa produce 1000 unidades en un turno de ocho horas y emplea a 10
personas, su productividad se calcula en:
1000 / 8 x 10 = 12.5 unidades por hora/trabajador
Ausentismo = Horas /hombre ausentes / Horas/hombre trabajadas
En la empresa se presenta un ausentismo de dos trabajadores en su turno laboral
e s
en un periodo de 7 días, considerando la jornada de 48 horas semanales, se calcula
el ausentismo en:
n t
8 x 2 / 48 x 2 = 0.16
g e
ur
Frecuencia de accidentes = Accidentes incapacitantes * 100 / Horas /hombre
s
trabajadas
In
d
En una empresa con 100 trabajadores ocurren 3 accidentes incapacitantes en un
d a
periodo de 30 días, se calcula la frecuencia de accidentes en:
i
r s
3 x 100 / 240 x 100 horas laborales al mes = 0.0125 accidentes al mes por hora
e
trabajada
i v
Índices de tipo de trabajo = Número de obreros / Número de empleados
n
U
administrativos
En una empresa se cuenta con 100 trabajadores, 16 son empleados administrativos
y 84 obreros del área de producción; se calcula el índice de tipo de trabajo en:
84 / 16 = 5.25
Es decir, hay 5.25 obreros por cada administrativo.
44
Índice de tipos de salario = Salarios pagados a obreros / Salario pagado a
empleados
En la empresa se paga un total de $1 000000 a los obreros y $320 000 a los
supervisores, el índice de tipo de salarios se calcula:
1000000 / 320000 = 3.125
e s
Es decir, se paga 1 peso a los supervisores por cada 3.125 pesos que se paga a los
obreros.
n t
g e
ur
Importancia de los salarios = Total salarios pagados / Costo de producción
s
In
En la empresa se pagan $1 320 000 al mes en salarios. Las ventas totales de la
d
empresa son de $10 000 000
id a
r s
El costo de producción es de 33%, se calcula la importancia de los salarios en:
e
1320000 / 3300000 * 100 = 40%
n i v
U
Es decir, el 40% de los costos está representado por los salarios del área de
producción.
Índice de prestaciones salario = Prestaciones pagadas / Total salarios pagados
En la empresa se paga $280 000 en prestaciones, considerando el total de los
salarios pagados se tiene:
280000 / 1320000 x 100 = 21.21%
45
Es decir, 21.21% de los salarios pagados corresponde a prestaciones.
Rotación de trabajadores = Total de trabajadores retirados / Número promedio de
trabajadores x 100
La empresa presentó la baja, por diversas circunstancias, de cuatro trabajadores;
considerando una plantilla promedio de 126 empleados, tenemos que la rotación
de trabajadores se calcula en:
e s
4 / 126 x 100 = 3. 17%
n t
g e
ur
Es decir, 3.17% es el índice de rotación de la empresa.
s
In
a d
actividades:
s id
r
I. Realiza la siguiente lectura correspondiente y elabora un mapa mental:
i v e
Corpas, Joel. (2006). La planeación de los recursos humanos en el contexto de la
n
dirección empresarial. <http://www.rrppnet.com.ar/rrhh.htm>.
U
II. Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinóptico:
Desarrollo de Capital Humano (2011). Inventario de capital humano.
<https://sites.google.com/site/desarrollodelcapitalhumanoii/inventario-de-capital-
humano>.
46
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: coloca dentro del paréntesis de la columna izquierda la letra que
corresponde a la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder
responder.
1. Considera información referida A) Aspectos curriculares.
s
a ubicación orgánica, fecha de
te
ingreso, puesto y o cargo
n
actual. ( )
g e
2. Considera los diferentes puestos
ur
B) Inventario de personal.
s
In
de trabajo desempeñados por el
colaborador. ( )
a d
id
3. Considera información relativa C) Pronóstico de personal.
r s
a los resultados de las pruebas
de
i v e
inteligencia, aptitudes y
n
personalidad. ( )
U
4. Considera
pertinente
la
al
información
grado de
D) Datos generales.
instrucción, especialización,
capacitación dentro y fuera de la
empresa. ( )
47
5. Récord de méritos y deméritos E) Carrera administrativa.
registrados durante la trayectoria
del colaborador en la
empresa. ( )
6. Permitirá identificar las F) Evaluación psicotécnica.
necesidades futuras y elaborar los
planes, estrategias y políticas a
e s
seguir. ( )
n t
g e
7. Incluye información relativa a
ur
G) Antecedentes laborales.
s
los resultados de las
In
evaluaciones aplicadas al
d
colaborador desde su ingreso a
la empresa. ( )
id a
r s
e
8. Comprende un sistema de datos H) Desempeño laboral.
n i vinformación
planeado, de manera que se

técnicamente
U pueda determinar
humano para el logro de los

el talento
objetivos institucionales. ( )
48
TEMA 4. RELACIONES LABORALES
4.1 Planeación de ajustes laborales y reducción de plantillas
Los ajustes laborales y la reducción de plantillas son el resultado del análisis
realizado a la plantilla de personal, de lo cual surge la necesidad de eliminar de
manera planificada puestos de trabajo como respuesta a la búsqueda de
e s
t
equilibrio entre la oferta y la demanda del mercado laboral, así como la
n
respuesta a la globalización, al uso intensivo de las nuevas tecnologías, y la
g
competencia que provoca desplazar a gran cantidad de personas.
e
ur
s
Cuando el ARH detecta un superávit en la plantilla de personal, se recurre al
In
“recurso de los retiros voluntarios, los despidos, rescisiones de contrato, puestos
d
de trabajo compartidos, o bien depender del desgaste o reducción gradual de
d a
los empleados” (Bohlander, 2003, p. 98), mediante paros técnicos, renuncias,
i
s
jubilaciones o muerte para alcanzar el equilibrio en la fuerza de trabajo.
e r
i v
Para la toma de decisión en el despido de personal, la mayoría de las empresas
n
consideran el contrato colectivo de trabajo que tienen firmado con los
U
representantes de los trabajadores, y entre los diversos criterios prevalece el de
la antigüedad. Después, se consideran factores como las competencias y
habilidades del personal.
49
Las estrategias de integración de empresas, la reducción o adelgazamiento de
plantillas o un mal ambiente de trabajo como resultado de la relación con los jefes
son causas por las que es posible perder el trabajo. “Adem{s, si aparecen problemas
económicos financieros en el corporativo —como disminución de ventas o llegada
de otros competidores— seguramente algunos puestos se ver{n eliminados”
(Vargas, 2011).
e s
Sin embargo, es importante mencionar a este respecto, que actualmente el ARH
n t
está dejando de lado este tipo de prácticas para enfocarse en la eliminación de
e
puestos y trabajadores que no agreguen valor al producto o servicio final, dándose
r g
a la búsqueda de oportunidades de mejora en la gestión del recurso humano y
s u
creando una mayor percepción de estabilidad y seguridad laboral en los
In
empleados, mismos que a su vez brindan mayor disposición, entrega y
d
compromiso a la organización.
id a
s
También es importante mencionar que un cierto grado de rotación de personal,
r
resulta saludable para las organizaciones, ya que con ello llegan nuevas ideas,
i v e
proyectos y visiones más frescas, lo que permite una homeostasis entre la
n
organización y el medio en el que se integra. Esto la mayoría de las veces suele ser
U
costoso y por lo tanto sólo es factible con un nivel de rotación de personal bajo, que
refleje seguridad y confianza en la empresa por parte de los empleados.
50
4.2 Administración de estrategias de recolocación
La recolocación es un proceso mediante el cual los trabajadores de una
organización son colocados en otros puestos de trabajo dentro de la misma, en
alguna empresa filial o en otra organización ,a través de la recomendación directa
que permite a las organizaciones asumir su compromiso social de garantizar la
empleabilidad de sus trabajadores (Hortal, 2011).
e s
n t
Este proceso es uno de los nuevos puntos de negociación en los contratos colectivos
e
de trabajo, en los cuales, tanto la parte patronal como los representantes de los
r g
trabajadores, buscan establecer mecanismos que permitan hasta cierto punto
s u
garantizar un empleo a los trabajadores aun después de que formen parte de un
In
plan de ajustes laborales y reducción de plantillas. El propósito de las estrategias
d
de recolocación es aminorar la carga que los subsidios para las personas
a
desempleadas y los diferentes programas de apoyo representan para el Estado;
s id
mientras que para las empresas significa demostrar que asumen un compromiso
social en su entorno.
e r
n i v
Las empresas consideran la trayectoria profesional y laboral de los empleados.
U
De ser factible, puede proponerles una recontratación, en un periodo marcado
por el pronóstico de personal, con el objeto de:
 Aprovechar los conocimientos, experiencia y habilidades técnicas
que posee el personal que ha sido parte de una reducción de
plantilla.
51
 Maximizar los recursos que se han invertido en capacitación y
desarrollo de los empleados.
 Reconocer la contribución que han proporcionado a la
organización.
 Disminuir la curva de aprendizaje por concepto de entrenamiento y
enseñanza.
s
4.3 Programas de medición de clima laboral
te
en
En el {mbito de la gestión de empresas es común escuchar la frase “lo que no se
g
mide no puede ser mejorado”, y en lo referente al clima laboral, esta frase tiene una
ur
aplicación cotidiana. El clima laboral se entiende como la percepción que tienen los
s
In
integrantes de la organización de su entorno laboral. En esta percepción están
involucrados tanto los elementos físicos del trabajo (espacios, iluminación,
a d
ventilación, ergonomía de equipos y maquinaria), así como los elementos
id
intangibles (riqueza de los puestos de trabajo, buena remuneración, programas de
r s
incentivos, motivación, satisfacción laboral, entre otros).
i v e
n
Por ello, tanto las empresas grandes como las pequeñas deben medir y gestionar el
U
clima laboral. De un clima laboral sano dependen en gran medida los resultados
económicos que se obtengan.
El método habitual para medir el clima laboral es mediante la aplicación de
encuestas que contienen preguntas sobre diferentes tópicos que influyen en el logro
de la satisfacción laboral. En algunas ocasiones, la medición se acompaña de
entrevistas que deben ser aplicadas por personas externas a la organización, en aras
de mantener el anonimato de los entrevistados.
52
Una vez realizada la aplicación de las encuestas, se procede a realizar el análisis de
las respuestas, de lo cual se obtienen conclusiones. Con base en las capacidades de
la organización y al plan estratégico organizacional, se implementan las acciones
pertinentes que permitan mantener o mejorar el clima laboral.
Por lo regular, los instrumentos de recolección de datos para determinar el clima
laboral consideran tres siguientes tipos de preguntas (Juanico, 2007):
e s
1.1 Preguntas demográficas y de segmentación, que captan información que
n t
se utiliza para enriquecer el análisis grupal de los resultados.
e
1.2 Preguntas de clima laboral, que permiten valorar los factores
determinantes de la motivación.
r g
s u
1.3 Preguntas abiertas, que permiten adquirir un conocimiento cualitativo del
In
clima laboral, lo cual ayudará a entender de mejor manera los resultados
d
obtenidos mediante los otros cuestionarios.
id a
s
4.4 Negociación de las condiciones generales de trabajo
e r
i v
La negociación de las condiciones generales de trabajo se da entre dos partes. Por
U n
un lado, están los representantes de la parte trabajadora (sindicato); y, por otro, los
representantes de la parte patronal. En estas negociaciones (convenio colectivo) se
establecen salarios, horarios, días festivos, transferencias, indemnizaciones por
despido, antigüedad, pensiones y beneficios, prestaciones, seguridad laboral y otras
condiciones en las que los trabajadores representados por el sindicato tienen
interés.
53
En general, este tipo de negociaciones está sustentado por presiones de índole
económica, en las que los negociadores de un sindicato buscan generar las mejores
condiciones para sus representados; mientras que los negociadores de la parte
patronal buscan acuerdos que propicien la competitividad en el mercado.
4.5 Administración de servicios de personal
e
La administración de servicios al personal es una más de las funciones que
s
n t
desempeña el ARH en las organizaciones. Su objetivo es proporcionar a los
e
empleados las prestaciones a las que tienen derecho por ley y las que han adquirido
r
como resultado de los contratos colectivos de trabajo.
g
s u
In
El otorgamiento de estos servicios genera que los trabajadores obtengan una
d
mejoría en sus percepciones. La mayoría de éstas se encuentran libres de
id a
gravámenes o cargos fiscales para los trabajadores y muchas de ellas son
s
susceptibles de reportarse contablemente a favor de la empresa.
e r
i v
Las prestaciones pueden ser:
U

 n En dinero.
En especie.
 En servicio.
Entre los servicios al personal, podemos listar los siguientes:
 Servicio médico.
 Servicio de comedor.
 Servicio de transporte.
54
 Servicios legales y profesionales.
 Servicios recreativos.
 Uniformes.
 Fondo de ahorro.
 Seguros de auto.
 Prestación de pago de lentes.
 Servicio de guardería.
 Ayudas de compras.
e s
n t
e
4. 6 Demandas y conflictos laborales
r g
s u
Un conflicto laboral es el resultado de condiciones laborales mal atendidas que
In
desembocan en demandas en contra de las organizaciones.
a d
d
Las demandas y los conflictos laborales se clasifican en dos categorías:
I.
s i
Los que incluyen cuestiones relativas a los sueldos, salarios y el conjunto
e r
de incentivos económicos y condiciones laborales, horas de trabajo,
i v
licencias y vacaciones sin goce de sueldo, despidos injustos y los
II.
U n
despidos en general.
Los no económicos, que incluyen malos tratos por miembros del
personal, huelgas de solidaridad, los factores políticos, la indisciplina,
las condiciones de trabajo, etc.
También se pueden clasificar con base en la cantidad de empleados implicados:
I. Conflicto individual, que sólo afecta a un empleado en su relación
con la empresa.
55
II. Conflicto entre un grupo en particular o entre la totalidad de los
trabajadores con el patrón.
III. Conflicto gremial, en el que se ven afectados los trabajadores de
un gremio específico.
IV. Conflicto político, el cual responde a determinados actos o leyes
emitidas por el gobierno y que afectan a la mayoría de los trabajadores.
s
Hay que considerar que los conflictos que se suscitan en las organizaciones y
te
que adquieren tintes de conflicto laboral en realidad no lo son, ya que es
n
frecuente que se generen conflictos de índole personal y el centro de trabajo se
g e
convierte en la arena en la que se ventilan las animadversiones. En estas
ur
situaciones de conflicto personal es difícil encontrar un punto de reconciliación,
s
puesto que cada una de las partes involucradas considera tener la razón. Por
In
ello, es importante que cuando surjan situaciones como la mencionada, se
d
busque llevar el conflicto al ámbito de lo laboral, donde seguramente podrán
existir alternativas de solución.
id a
r s
e
n i v
Al concluir el tema 4 de tu material, realiza las siguientes actividades:
U
I. Realiza la siguiente lectura y elabora en tu cuaderno un cuadro sinóptico:
Juanico, Xavier. (2007). Cómo medir y gestionar el clima laboral.
<http://www.arearh.com/rrhh/clima_laboral.htm>.
II. Realiza la siguiente lectura y elabora en tu cuaderno un mapa conceptual:
Jakesova, Dana (2010). Tipos de relaciones laborales.
<http://www.czech.cz/es/Vida-y-empleo/Conseguir-trabajo/Tipos-de-relaciones-
laborales>.
56
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: selecciona de la caja de palabras aquella que complete el enunciado
de manera correcta y escríbela sobre la línea. Se sugiere transcribir los reactivos
para poder responder.
contrato / recolocación/ relación laboral/ negociación/ clima laboral/ pronóstico de
personal /estrategia/ ajuste laboral
e s
n t
e
1. El _______________________ es utilizado como una respuesta a la
r g
búsqueda de equilibrio entre la oferta y la demanda de empleados.
s u
In
2. Cuando el ____________________ presenta un exceso de empleados se
d
recurre al despido.
id a
r s
3. La ________________________ es un proceso que permite a la
e
empresa atender un compromiso social.
n i v
U
4. El propósito de la _____________________ de recolocación es
aminorar la carga para el estado.
5. El _______________________ es la percepción de los empleados de su
entorno laboral.
57
6. En general la ________________ de las condiciones de trabajo versan
sobre aspectos económicos.
7. La ________________ puede dividirse en tres tipos básicos: tiempo,
carácter y lugar.
s
8. El ________________ tiene que contener el tipo de trabajo, el lugar y el
momento de incorporación al trabajo.
te
en
r g
u
s
In
d
TEMA 5. COMPENSACIÓN
id a
s
Los empleados aportan su esfuerzo e intelecto a las organizaciones esperando una
e r
compensación acorde a la magnitud y valor de su aporte Sin embargo, el término
i v
“compensación” abarca mucho más que los pagos efectuados en la forma de
U n
sueldos y salarios, pues incluye los incentivos, que motivan al personal y
establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.
Las organizaciones modernas consideran en sus políticas de compensaciones
incluir paquetes que incluyen una amplia gama de prestaciones y servicios.
58
5.1 Valuación de puestos
La valuación de puestos consiste en cuantificar de manera objetiva el contenido de
responsabilidad y aporte organizacional de cada puesto de la empresa,
considerando aspectos relevantes como los siguientes:
 Denominación del puesto.
 Nivel jerárquico del puesto.
 Nivel jerárquico del jefe inmediato.
e s
 Niveles subordinados de mando.
n t
e
 Diversidad de funciones subordinadas.
 Relaciones interpersonales.
r g
 Personal total dependiente.
s u
In
 Naturaleza de la función del puesto.
d
 Esfuerzo mental.
d a
Experiencia total del trabajo.
i
r s
e
Los objetivos que persigue una valuación de puestos son:
i v
a) Fijar las políticas de la administración de sueldos y salarios.
U n
b) Planificar adecuadamente los costos de la fuerza laboral.
c) Fijar los parámetros de negociación sobre cuotas de trabajo con el sindicato.
d) Reducir quejas e índices de rotación del personal.
e) Alinear los objetivos organizacionales con los de los empleados.
f) Establecer los lineamientos para la determinación del costo de la mano de obra.
g) Mejorar la imagen externa de la compañía.
59
Métodos de valuación de puestos (Sánchez, 2010):
Método de gradación previa o clasificación. Consiste en segmentar la empresa en
cinco o siete niveles que permitan evaluar el desempeño de los trabajadores con
base en el segmento que ocupen dentro de la estructura.
Método de alineamiento o valuación por series. Esta técnica aplica la evaluación a
través de un comité, integrado por varias personas, quienes otorgan una
s
calificación a cada empleado. Después se promedian los resultados para asignar el
te
salario.
en
Método de valuación por puntos. Es el más común debido a la practicidad en su
r g
aplicación. Consiste en asignar cierto puntaje a cada uno de los factores o
u
subfactores que formen el puesto y así, al evaluar, se hace la suma de los puntos
s
In
obtenidos.
d
Método de comparación de factores. Es un método cuantitativo que se basa en la
id a
identificación de factores clave de cada puesto. Se procede a identificar los que son
s
esenciales y comunes, para después diseñar la escala de comparación de puestos.
e r
i v
Los factores usados son:
n
 La habilidad.
U 

El esfuerzo físico.
El esfuerzo mental.
 La responsabilidad.
 Las condiciones de trabajo.
60
Es pertinente mencionar que existen otras técnicas de valuación de puestos,
pero esencialmente consideran elementos y factores similares a los ya
mencionados.
5.2 Sistemas de incentivos
Un incentivo es un estímulo que se otorga a los empleados con el fin de motivarlos
para que desarrollen de manera más eficiente y productivamente sus
e s
responsabilidades laborales.
n t
g e
r
El sistema de incentivos es el conjunto de estímulos monetarios y no monetarios
s u
que se utiliza como herramienta en las organizaciones para mejorar el nivel de
In
esfuerzo de los empleados.
a d
Entre los objetivos que busca un sistema de incentivos se encuentran: motivar al
id
personar a realizar un mejor esfuerzo en las actividades que desarrolla; reconocer
s
r
el valor de las aportaciones de los empleados a la organización; reducir la rotación
i v e
de personal; reforzar la seguridad laboral; elevar la moral de la fuerza de trabajo y
n
establecer un vínculo emocional entre el trabajador y la empresa.
U
Los incentivos se clasifican en (Mazama, 2011):
Incentivos financieros
 Incentivo sobre unidades de producción. Se establece una tabla de
producción y se divide por rangos para ubicar el nivel de producción y el
incentivo del trabajador.
 Bonos sobre producción. Se establece un nivel de producción idóneo
que al ser alcanzado por el trabajador se hace acreedor a la bonificación.
61
 Compensación por conocimientos especializados. Se otorgan al
personal que demuestra contar con conocimientos específicos que lo
diferencian del resto de sus compañeros.
 Comisiones determinadas por la cuota de venta o cuota de
productividad.
 Plan de estándares por hora establecido al trabajo por destajo.
 Bonos individuales por el cumplimiento de objetivos y metas.
e s
Aumentos por mérito, al demostrar el logro constante de objetivos
laborales.
n t
e
 Curvas de madurez, detectadas a través de las evaluaciones al
desempeño.
r g
s u
In
Incentivos no financieros
d
Existen varios tipos de planes de incentivos:
a
 Incentivos para trabajadores de las áreas de producción por los
id
niveles de eficiencia y productividad alcanzados.
s
r
 Incentivos para gerentes y ejecutivos, que pueden ser por metas
v e
alcanzadas de ventas o nivel de costos alcanzados.
i
n
 Incentivos para los vendedores determinados por las cuotas de ventas
U
establecidas y alcanzadas.
 Incentivos para otros profesionales de acuerdo al aporte de valor al
nivel de productividad.
 Incentivos para empleados profesionales.
 Planes de incentivos a nivel de toda la organización para incrementar
el nivel de satisfacción laboral.
62
5.3Encuestas de sueldos
La encuesta de sueldos y salarios es una técnica que se emplea en la ARH para
realizar un benchmarking que permita recoger datos sobre el estado actual de los
salarios de los empleados. La comparación puede realizarse a empresas de similar
giro y tamaño, o a empresas del mismo sector o varios sectores del mercado de
trabajo, adem{s de una o m{s ubicaciones. “Este tipo de estudios deben considerar
e s
una variedad de factores que les permitan realizar un análisis más preciso y
objetivo” (Miksen, 2010).
n t
g e
r
Este tipo de encuestas son un complemento de la valuación de puestos, ya que
s u
permiten realizar la comparación de sueldos pagados a puestos similares en
In
distintas organizaciones, para que de esta manera se identifique en qué nivel
d
competitivo se ubica la organización. Las fuentes de información que se utilizan
a
para este tipo de encuestas son las oficiales como el INEGI; fuentes privadas, como
id
las cámaras de comercio del ramo en estudio; y las fuentes directas, que son las
s
r
empresas que intervendrán en el estudio al proporcionar sus listados de sueldos y
salarios.
i v e
U n
63
5.4 Estructura de sueldos y salarios
En esta época de gran competitividad en todos los ramos empresariales, una forma
de atraer y mantener la fuerza de trabajo es otorgando sueldos y salarios atractivos
y competitivos que sirvan de factor de retención y motivación para los integrantes
de la organización.
e s
Las técnicas de asignación de sueldos y salarios para establecer la estructura
salarial son (González, 1995):
n t
e
 Asignación con base en el valor relativo de los cargos que utiliza
r g
técnicas cualitativas (sistema de jerarquización y sistema de clasificación) y
s u
técnicas cuantitativas (sistema de asignación de puntos, sistema de matrices
In
y sistemas de alineamiento).
d
 Sistema de jerarquización, que consiste en ordenar los cargos de la
a
organización, tomando como criterios funciones y requisitos del cargo,
s id
comparando todos los puestos con todos.
e r
Sistema de clasificación o de categorías predeterminadas o sistema de
i v
gradación previa, en el que se establecen categorías y clases dentro de cada
n
categoría, por ejemplo: puesto, tornero, categorías: Tornero de 1ª, Tornero de
U
2ª, Tornero de 3ª… etc.
 Sistema de asignación de puntos, que se basa en un análisis
ocupacional, así como en la elaboración de un manual de funciones y
requisitos de cada puesto y que deben cumplirse en el cargo. Después se
seleccionan los factores, definición, división de grados y se diseña la tabla
maestra.
64
actividades:
I. Realiza la siguiente lectura y elabora un mapa conceptual:
Marcos, Fernando (2012). ¿Qué es la valuación de puestos?
<http://aeribac.com.mx/publicaciones/ver/66>.
s
II. Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinóptico: Administración de
compensación en los recursos humanos.
te
<http://www.rrhh-
web.com/Compensacion.html>.
en
r g
u
AUTOEVALUACIÓN
s
In
Instrucciones: lee el contenido de cada una de las siguientes columnas y
a d
relaciónalas correctamente colocando dentro del paréntesis la letra que señale la
id
respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
r s
e
1. Es el método de valuación más A. Método de
n i v
común debido a la practicidad en su valuación por puntos.
U
aplicación. ( )
2. Esta técnica aplica la evaluación B. Método de
a través de un comité, integrado por gradación previa.
varias personas, quienes otorgan una
calificación a cada empleado, y
después se promedian los
resultados. ( )
65
3. Sirven como métodos eficaces C. Estructura de
para recabar datos sobre el estado sueldos y salarios.
actual de los salarios de los
empleados. ( )
4. Se otorgan a los empleados en D. Método de
busca de motivarlos para que
e s
comparación de factores.
desarrollen de manera más eficiente y
n t
e
productiva sus responsabilidades
laborales. ( )
r g
s u
In
5. Se basa en la identificación de factores E. Encuestas de
d
clave de cada puesto, y se procede a sueldos.
a
identificar los que son esenciales y
comunes, para después diseñar la
s id
r
escala de comparación de
v
puestos. (
i e
)
U n
6. Este método, así como el de valuación
de puesto por puntos, es cuantitativo

F. Sistema de
incentivos.
y analítico, porque, a través del
proceso de la valuación del puesto,
permite comparar factor por
factor. ( )
66
7. Se aplica al conocimiento y la G. Valuación de
experiencia de los miembros del puestos.
grupo valuador respecto a los puestos
que forman y formarán la empresa
para llegar a estructurar la escala de
grados que convenga a la
organización. ( )
e s
8. Es una forma de atraer y mantener la H.
n t
Método de
e
fuerza de trabajo, otorgando sueldos y alineamiento o valuación
salarios atractivos y competitivos que
r g
por series.
sirvan de factor de retención y
s u
In
motivación para los integrantes de la
d
organización. ( )
id a
r
s
i v e
U n
67
TEMA 6. DESARROLLO HUMANO
El desarrollo del recurso humano busca ampliar y desarrollar las capacidades
del empleado, como parte de un compromiso social que a la vez le reditúa
beneficios a la organización. En este sentido, va más allá de las exigencias del
cargo que ocupa, lo prepara para asumir funciones más complejas y nuevas
responsabilidades. De esta forma, el desarrollo de recursos humanos tiene
s
relación directa con otros programas, como los Planes de Desarrollo de Carrera
y los Planes de Sucesión de Cargos.
te
en
r g
Los Planes de Desarrollo de Carrera tienen un enfoque de largo plazo para
u
promover y patrocinar el crecimiento y desarrollo individual de los empleados.
s
In
Por otro lado, los Planes de Sucesión de Cargos buscan asegurar la provisión de
talentos adecuados para las necesidades especificadas en los planes estratégicos
a d
de la organización, cuando el personal actual se jubile o tome otras
id
responsabilidades.
r s
e
6.1 Selección e inducción
n i v
La selección e inducción de personal son las etapas del proceso de reclutamiento de
U
personal, mediante las cuales las organizaciones atraen, seleccionan y contratan los
servicios personales de sus futuros colaboradores.
El proceso de selección es la etapa que sigue al reclutamiento. En ella se efectúan
una serie de actividades cuyo objetivo es descubrir entre los candidatos a los que
cubran de mejor forma los requisitos, exigencias y expectativas en relación a la
descripción de los puestos vacantes de la organización.
68
La importancia de esta etapa radica en que provee a la organización del factor
humano pertinente para su buen funcionamiento. Para ello, emplea como apoyo
una serie de técnicas e instrumentos que permiten recoger e identificar al candidato
que mejor se ajuste al perfil del puesto vacante y a la filosofía organizacional.
Las técnicas más comunes para la selección de candidatos son:
1. Entrevistas de selección. La entrevista es una técnica que permite al
e s
entrevistador obtener información del candidato y que provee de elementos
n t
que sirven para realizar la toma de decisión con respecto a la contratación.
e
2. Pruebas de conocimiento o de capacidad. El objetivo de esta técnica es
r g
evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades de los candidatos
s u
mediante el estudio, la práctica o ejercicio.
In
3. Pruebas psicométricas. Se basan en el análisis de muestras de
d
comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones
a
normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo
id
se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.
s
r
4. Pruebas de personalidad. Analizan los diversos rasgos determinados por el
v e
carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos) y
i
n
permiten configurar el perfil del candidato para evaluar la pertinencia de su
U
contratación en relación con la vacante disponible.
5. Técnicas de simulación. Esta técnica considera diversas técnicas de
dramatización que permiten identificar y focalizar los comportamientos
deseables ante circunstancias específicas y extremas, tanto del individuo
como del grupo social.
69
La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos
empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y disminuir la tensión
por el temor a lo desconocido.
Los puntos que debe contener un programa de inducción son los siguientes:
 Bienvenida a la empresa.
 Recorrido por la empresa.
 Filosofía de la empresa.
e s
n t
e
En esta última parte se presenta una breve historia de la organización, sus orígenes,
r g
sus fundadores, el crecimiento que ha tenido a través del tiempo. Cuáles son los
s u
objetivos organizacionales, los valores que distinguen a la empresa y las metas
In
empresariales. También es pertinente presentar la misión y visión de la empresa,
d
con el propósito de que el nuevo integrante comience a identificar la forma de
a
conducta que se espera de él, y las expectativas que se tienen en cuanto a su aporte
a la empresa.
s id
e r
v
 Políticas generales de la empresa.
n i
En esta sesión, el responsable de la inducción presenta a los nuevos integrantes los
U
horarios a los que estará sujeto el empleado. Además, le señala los días, lugares y
hora de pago, el procedimiento que habrá de seguirse para la justificación de
inasistencias. También le mostrará las normas de seguridad e higiene a las que
deberá sujetarse; le indicará y mostrará las áreas de servicio para el personal, las
actividades recreativas que proporciona la empresa y le hará entrega del
reglamento interior de trabajo.
70
 Presentaciones.
Otra etapa del proceso de inducción consiste en las diversas presentaciones de las
personas con las que habrá de interactuar en el desempeño de sus actividades.
Estas presentaciones consideran las que se realizan con el supervisor o jefe directo,
con los compañeros de área y con los subordinados, si es el caso.
 Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:
 Objetivo del puesto.
e s
 Labores a cargo del empleado.
n t
e
 Desempeño esperado del empleado.
 Relación con otros puestos.
r g
s u
In
Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene
d
como beneficios:
a
 Menor rotación de personal, al comprender de mejor forma lo que la
id
organización espera de su desempeño.
s
r
 Aumento en la productividad, debido al rápido proceso de
v e
adaptación a su puesto de trabajo.
i
n
 Bajar la angustia del cambio, por el temor a lo desconocido. Lo
U
anterior facilita la rápida integración al puesto de trabajo y con el personal
con el que interactúa.
 Disminuir el desconcierto, resultado del proceso de adaptación e
integración.
 Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
 Evitar errores debidos a falta de información.
 Clarificar expectativas del trabajador.
 Facilitación del aprendizaje.
71
6.2 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un proceso complejo cuyo objetivo es
proporcionar información de la forma en que realiza su trabajo el recurso humano
de la organización. Precisamente por esta razón, se afirma que es un proceso de
construcción de conocimiento a partir de la realidad, con el objetivo de provocar
cambios positivos.
e s
n t
La evaluación del desempeño es un proceso en el que se construyen conocimientos
e
a través del empleo de métodos e instrumentos diseñados específicamente para
determinar el valor de algo.
r g
s u
In
“La evaluación del desempeño no solo consiste en recoger datos, sino que adquiere
d
relevancia por la interpretación que se le da a los datos recogidos, lo cual permite
a
ejercer una acción crítica, buscar referentes, analizar alternativas, tomar decisiones,
etc.” (Mateo, 2000, p. 43).
s id
e r
i v
Las funciones y tareas que desarrolla un trabajador y que constituyen el contenido
n
básico de su trabajo tienen como objetivo la obtención de un determinado
U
resultado. El rendimiento laboral, su medida, exigencia y mejora deben formar
parte, por lo tanto, del sistema de evaluación del desempeño.
72
En resumen, la evaluación del desempeño es una actividad dinámica, mediante la
cual las organizaciones evalúan a los empleados periódicamente, ya sea formal o
informalmente. Además, constituye una técnica de dirección y administración del
factor humano, las técnicas o métodos para analizar, evaluar y calificar el
desempeño del empleado en un puesto son (Contreras, 2010):
1. Técnica de escala gráfica de calificación. Esta escala enlista varios factores o
s
características y un rango de desempeño que puede ir de eficiente a
te
deficiente. Al empleado se le califica marcando en la gráfica el estatus que
n
mejor describa su nivel de desempeño por cada factor o característica.
g e
r
2. Método de alternancia en la clasificación. Se clasifican a los empleados
u
desde el mejor al peor en relación a una característica en particular y
s
In
después se van colocando en orden descendente y ascendente a los
trabajadores que se considera deben ocupar esa clasificación alterna.
a d
3. Método de comparación de pares. Clasifica a los empleados mediante una
s id
tabla de todos los pares posibles de individuos, es decir, se comparan
e r
individuos que ocupan un mismo puesto y desempeñan las mismas
i v
actividades. Posteriormente se va colocando signos (+) o (-), según se
n
considere la valuación para cada integrante del par ante cada característica
U específica que se valora.
73
4. Método de distribución forzada. Se colocan porcentajes predeterminados de
empleados en varias categorías de desempeño. El propósito es lograr una
mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados
sobresalientes puedan ser identificados. Así, por ejemplo, se puede clasificar
al total de los trabajadores de un área de la siguiente forma: 15%
sobresalientes; 20% en nivel de desempeño superior; 30% para desempeño
promedio; 20% para desempeño inferior al promedio; y 15% para
desempeño no aceptable.
e s
n t
5. Método del incidente crítico. El supervisor lleva un registro por cada
g e
subordinado de la conducta relacionada con su desempeño. Se identifican
ur
los incidentes de trabajo, buenos o malos, que posteriormente son
s
comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeño.
In
Esta técnica permite contar con los elementos para justificar ante el
d
empleado la evaluación obtenida.
id a
6. Formas narrativas. En un formato el supervisor califica el desempeño del
r s
empleado en términos de los criterios del puesto y lo ayuda a cumplir o
v e
exceder esos criterios. Este método se emplea frecuentemente en la
i
n
administración por objetivos.
U
7. Escalas de calificación basadas en el comportamiento. La finalidad es
combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y calificaciones
cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos
específicos de buen o mal desempeño. Los expertos en evaluación
consideran a esta técnica como la más precisa y equitativa.
74
8. El método de la administración por objetivos (APO). Se establece en común
acuerdo entre el empleado y su jefe inmediato, enfocándose en atender los
objetivos organizacionales, para alcanzar el objetivo planteado. Se realizan
evaluaciones de control periódicas, para que se realicen los ajustes
pertinentes en caso de detectar desviaciones.
s
6.3 Planes de sucesión y reemplazo
te
n
El plan de sucesión y reemplazo consiste en la búsqueda e identificación del
g e
talento que hay en la organización, para desarrollarlo y prepararlo, con el fin de
ur
que en el futuro ocupe un puesto estratégico en la organización, una vez que el
s
titular actual se retire por cambiar de posición o bien por una separación de la
In
organización, ya sea por cambiar a otra empresa o por jubilación.
a d
d
Los planes de carrera y de sucesión se constituyen por medio de herramientas
s i
r
gerenciales que deben ser entendidas como prácticas distintas, pero con un
e
principio y objetivo común, que es el de desarrollar y fomentar el crecimiento
i v
personal y profesional de los empleados en la organización.
n
U
Estos planes se orientan a generar valor a elementos como lo son el conocimiento y
el talento, siempre que puedan ser transformados en hechos.
Los objetivos del plan de sucesión son (Palacio, 2010):
 Asegurar que la empresa cuente con los cuadros de reemplazo dentro
de la organización.
75
 Identificar los cargos claves en la estructura organizacional, con el
propósito de identificar a las personas con talentos especiales para cada uno
de esos cargos.
 Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de
dirección de la empresa.
A la postre, los planes de carrera facilitan la planeación estratégica del factor
e
humano y racionalizan el proceso de toma de decisiones, garantizando la
s
n t
continuidad de la empresa, a la vez que sirven para desarrollar los planes de
e
desarrollo y de carrera.
r g
6.4 Planes de carrera y vida
s u
In
d
El plan de carrera y vida está referido al proceso mediante el cual se identifica el
a
desarrollo previsible que pueden tener las personas dentro de la empresa, tanto en
id
su carrera profesional como en su posición jerárquica.
s
e r
i v
Este plan orienta la ruta de desarrollo que puede tener el empleado en la
n
organización, la cual comienza desde el mismo momento en que es seleccionado
U
para la contratación y cuando, a través de la revisión de documentos, entrevistas,
resultados de los exámenes de ingreso y de las primeras evaluaciones al
desempeño, se comienza a estructurar su desarrollo dentro de la organización.
El plan de carrera y vida abarca aspectos como el profesional, el familiar, el
intelectual, el social, en los cuales cada empleado debe fijar cuáles son sus objetivos
y metas para el corto, mediano y largo plazo.
76
Entre los objetivos del plan de carrera se destacan:
 Fortalecer las estrategias del negocio, a través del aprovechamiento
de las capacidades, experiencias y desarrollo de sus empleados.
 Retener el personal con talento, lo que permitirá reducir los costos
generados por la curva de aprendizaje, la cual es alta en los niveles
gerenciales.
 Reconocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la
e s
organización; incentivando y motivando al personal distinguido con
promociones jerárquicas.
n t
e
 Gestionar la movilidad del recurso humano a través del
r g
desplazamiento horizontal o transversal en la organización, lo que permite
s u
adquirir nuevas responsabilidades y experiencias que fortalezcan el
In
desarrollo personal.
d
Propiciar la motivación del personal, a través del reconocimiento a su
a
esfuerzo y desarrollo.
id
Fortalecer la cultura y clima organizacional, al mostrar con hechos
s
r
que la empresa reconoce y premia el desempeño y desarrollo de sus
v
empleados.
i e
n
 Evaluar los planes de formación y proteger la gestión del
U
conocimiento.
 Crear y mantener la imagen externa de la compañía, al ser reconocida
por su capacidad de mantener la línea de comportamiento empresarial a
pesar de los cambios en los puestos estratégicos.
77
actividades:
I. Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinóptico:
Caballano, José Luis (s/f). Introducción a la gestión de los recursos humanos.
<http://www.caballano.com/ot.htm>.
s
II. Realiza la siguiente lectura y elabora un ensayo:
Werther, William (s/f). Evaluación
t
del
e desempeño.
<http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf>.
en
r g
III. Ingresa a la siguiente liga, reproduce el siguiente video y elabora un ensayo
u
sobre él:
s
In
López, Jordy (2011). Evaluación del desempeño.
<http://www.youtube.com/watch?v=8Q_XylSzRAg>.
a d
s id
AUTOEVALUACIÓN
e r
i v
Instrucciones: coloca dentro del paréntesis de la columna izquierda la letra que
n
corresponde a la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para
U
contestar.
1. Son unas operaciones por medio A) Evaluación al desempeño.
de las cuales se juzgan las
cualidades y el valor de cada
candidato en relación con el
puesto que se quiere cubrir. ( )
78
2. Pretende declarar la aptitud física B) Desarrollo humano.
o más concretamente la ausencia
de contradicciones para el
ejercicio de una tarea
profesional. ( )
3. Constituye el proceso por el cual C) Inducción.
se estima el rendimiento global
e s
del empleado. ( )
n t
g e
4. Orienta la ruta de desarrollo que
ur
D) Selección de personal.
s
pudiera tener el empleado en la
In
organización. ( )
a d
id
5. Pretende ampliar y desarrollar E) Plan de sucesión y
r s
las capacidades futuras en el reemplazo.
e
empleado. ( )
n i v
U
6. Procedimiento por el cual se F) Plan de carrera y vida.
presentan en la empresa los
nuevos empleados. ( )
79
7. Es la búsqueda e identificación del talento que G) Pruebas
hay en la organización, para desarrollarlo y de selección.
prepararlo con el fin de que en el futuro ocupe
un puesto estratégico en la organización. ( )
8. Provee a la organización de las personas H) Examen
adecuadas para su buen funcionamiento. ( )
e s
médico.
n t
e
r g
s u
In
d
TEMA 7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
id a
s
La capacitación en busca del desarrollo humano de los integrantes de la
e r
organización comprende todas las actividades que permitan aumentar las
i v
habilidades, destrezas, competencias y conocimientos de las personas, con el
n
propósito de ayudarles a alcanzar los objetivos personales y, por ende, los objetivos
U
organizacionales, al proporcionarles la posibilidad de adquirir conocimientos,
práctica y la conducta deseados por la empresa.
80
7.1 Definición y conceptos básicos
La capacitación es un proceso mediante el cual se posibilita la modificación a la
conducta, habilidades y competencias de los colaboradores, para favorecer el logro
de los objetivos y fines de las instituciones. En síntesis, “la capacitación es un
esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador” (Ayala, 2004).
La capacitación no sólo tiene efectos relacionados con la productividad al interior
e s
de la empresa, sino que también tiene efectos de índole social, al mejorar la calidad
n t
de vida de los capacitados, además de dotarlos de protección, pues cuando se
e
presente una vacante en la empresa puede ser cubierta internamente por
r g
promoción. Si un trabajador se desvincula, mientras más capacitado esté, tendrá
s u
mayor posibilidad de volver a conseguir un nuevo empleo.
In
Dicho de otra manera, la capacitación y desarrollo del personal son formas de
d
educación que buscan mejorar la percepción, habilidad, destreza, motivación, etc.
a
id
de los empleados.
r s
e
7.2 Marco legal en torno a la capacitación
n i v
La capacitación del trabajador como una obligación de la empresa está
U
fundamentada en el Artículo 123, Apartado A, Fracción XIII de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos; en él se establece que:
Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a
sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley
reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a
los cuales los patrones deberán cumplir dicha obligación.
81
La Ley Federal del Trabajo establece en el Capítulo III Bis, el cual habla sobre la
capacitación y el adiestramiento, que:
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad... (Art.153-A).
s
Por lo tanto, existe la obligación legal en las entidades públicas o privadas de
ofrecer capacitación a sus empleados.
te
en
r g
7.3 Tipos de capacitación
s u
In
La capacitación para el trabajo presenta una gama de características específicas que
permiten clasificarla en diferentes tipos, de acuerdo con su finalidad, formalidad,
a d
naturaleza, al nivel jerárquico u operativo al que va dirigida y al nivel de aplicación
id
cognoscitiva que busca alcanzar (figura 8).
r s
i v e
U n
Figura 8. Tipos de capacitación.
82
7.4 Proceso de capacitación
El proceso de capacitación es un proceso virtuoso continuo que presenta una gran
variedad de planes o programas, los cuales se formulan de acuerdo a las
necesidades de cada empresa, por lo que puede ser resumido en cuatro etapas. En
éstas se desarrollan una serie de análisis y acciones que permiten a la organización
cumplir con el objetivo de la capacitación y desarrollo de personal (figura 9).
e s
n t
g e
ur
s
In
a d
s id
e r
n i v
U
Figura 9. Proceso de la capacitación.
7.4.1 Detección de necesidades
La detección de necesidades es la actividad mediante la cual se identifican las
diferencias que hay entre lo que se debe hacer en un cargo y lo que realmente se
hace, así como las causas de estas desviaciones. Es una indagación que permite
identificar aquello de lo que adolece y necesita un trabajador para desempeñar
adecuadamente las actividades de su cargo.
83
La importancia de la detección de necesidades de capacitación en los empleados
tiene también un propósito estratégico de supervivencia para la organización, ya
que se basa en la premisa de que si el empleado no crece, tampoco la empresa lo
hará.
Algunos elementos que se plantean para detectar las desviaciones están orientados
a caracterizar el perfil del empleado que ocupará el puesto, sustentado en los
e s
conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren. Asimismo, es necesario
n t
conocer las habilidades administrativas y de organización requeridas por el cargo e
e
identificar las habilidades sociales necesarias, como lo son la facilidad de
r g
comunicación, la habilidad de relacionarse e integrar equipos de trabajo, la
s u
habilidad para solucionar problemas y la habilidad para el logro de resultados.
In
d
Es preciso mencionar que la detección de necesidades de capacitación puede
a
realizarse a nivel individual, en referencia a un cargo, a un grupo o a las
id
necesidades de capacitación a nivel organizacional.
s
e r
i v
Existen diversos métodos para detectar las necesidades de capacitación en una
n
organización. Las más conocidas son (Martínez, 2009, p. 78):
U
 Evaluación de competencias, que consiste en evaluar el desempeño del
trabajador ante actividades y problemas de su ámbito laboral, tomando
como referencia indicadores que determinen el grado de desarrollo de las
competencias.
 Evaluación del desempeño, a través de este método se posibilita la detección
de los puntos débiles de los empleados y se busca dar atención a esas
carencias a través de la capacitación focalizada.
84
 Análisis de problemas, este método es utilizado para identificar las
habilidades que tienen los empleados en cuanto al análisis y solución de
problemas específicos que tienen relación con su desempeño en el puesto.
 Proyecciones de cambios tecnológicos y organizacionales, este método de
detección de necesidades de capacitación se basa en el conocimiento de la
adquisición de nueva tecnología para la realización de las actividades, por
lo que se anticipa una capacitación con base en los conocimientos y
habilidades para operar las nuevas adquisiciones.
e s
t
 Proyecciones de movimientos de personal, este método permite identificar
n
e
de manera proyectiva las necesidades de capacitación en el personal que
r g
estará sujeto a ocupar una vacante diferente a la que desempeña,
s u
considerando movimientos de escalafón o la separación de la empresa de
In
los empleados que ocupan el puesto actualmente.
a d
Los tres primeros métodos son resultado de lo que “se denomina análisis
id
coyuntural de las necesidades de capacitación, ya que permiten detectar la carencia
s
r
o deficiencia de la capacitación que afectan el desarrollo óptimo de la empresa. Por
v e
otro lado, “los dos últimos enfoques, corresponden a un análisis prospectivo de las
i
n
necesidades de capacitación, en función de cambios proyectados en los contenidos
U
y requisitos de los puestos, o de movimientos proyectados del personal” (Martínez,
2009, p. 78).
7.4.1.1 Análisis de necesidades
El proceso de análisis de problemas para detectar necesidades de capacitación se
puede realizar de múltiples maneras, e incluyen, por ejemplo, la integración de
círculos de calidad; las encuestas periódicas dirigidas a los trabajadores y
85
supervisores; las evaluaciones al desempeño, la información contenida en el
inventario de personal, y los comités asesores de capacitación, donde se
jerarquizan y priorizan las necesidades de capacitación de toda la empresa o de
partes de ella y el formato de detección de necesidades de capacitación (figura 10).
En algunos casos estos comités son bipartitos, es decir, están integrados por
representantes de la gerencia y de los sindicatos.
e s
n t
A diferencia de la evaluación del desempeño y de la evaluación de las
e
competencias centradas en la persona y su trabajo, el análisis de problemas está
r g
enfocado, por lo general, en el funcionamiento de una unidad, un proceso o un
s u
equipo de trabajo.
In
a d
s id
e r
n i v
U
Figura 10. Formato de detección de necesidades de capacitación por problemas.
86
7.4.1.2 Teoría de las necesidades
Existen varias teorías que han marcado los enfoques de la capacitación. Cada una
de ellas está dirigida a diferentes niveles o áreas de la organización. Se han hecho
explícitos sus propósitos y objetivos centrales, y han alcanzado un éxito relativo.
El desarrollo tecnológico y organizacional, así como la cultura y condiciones
sociales, hacen que estas teorías pierdan vigencia y prevalezca la necesidad de
e s
desarrollar teorías nuevas que se adapten al contexto y circunstancias.
n t
e
Las teorías que han influido en las corrientes de la capacitación son:
r g
 Teoría clásica. Expresa la necesidad de incrementar la productividad en la
s u
organización a través de la planeación de la capacitación.
In
 Teoría neoclásica. La filosofía de esta teoría es la otorgar entrenamiento
d
específico que permita alcanzar la eficiencia.
id a
 Teoría conductista. El entrenamiento se proporciona a directivos, gerentes y
s
supervisores, para dotarlos de las técnicas necesarias para dirigir y motivar
e r
a los subordinados, con el propósito de satisfacer sus necesidades y
i v
expectativas.
n
 Teoría humanista. Su aporte está orientado en la generación de aprendizajes
U significativos para la persona y en las formas de comportamiento que le
permitan organizar sus esfuerzos e integrarlos en apoyo de los grupos de
trabajo.
 Teoría sistemática. Hace que los miembros de la organización se apropien
de sus obligaciones y cumplan voluntariamente sus compromisos, es decir,
se busca la identificación de los objetivos individuales del empleado con los
objetivos organizacionales.
87
 Teoría estructuralista. Se enfoca en identificar los problemas que
obstaculizan el desarrollo de los subsistemas o áreas de la organización que
impiden lograr los objetivos.
7.5 Programas de capacitación
Para el diseño de los programas de capacitación es necesaria la realización del
s
análisis de las necesidades, con el propósito de determinar con precisión los
te
problemas o situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltas
n
mediante capacitación y entrenamiento; así como los requerimientos de
g e
actualización y desarrollo de los trabajadores, acordes a las necesidades
ur
provocadas por los cambios tecnológicos y de la empresa en su relación con el
s
servicio a los clientes y la competencia del mercado.
In
d
Un programa de capacitación está determinado por las características de las
a
necesidades detectadas. Puede considerar los siguientes tipos:
s id
1. Capacitación para personal de nuevo ingreso a la organización, que se
e r
proporciona generalmente después de la contratación y que puede estar dirigida a
i v
la inducción a la empresa o al desarrollo de las capacidades necesarias para
n
desarrollar satisfactoriamente las actividades del puesto para el cual fue
U
contratado.
2. Capacitación para personal nuevo con experiencia en las tareas requeridas por
su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su organización. Este
tipo de capacitación se proporciona por lo general a personal que desarrolla
actividades de oficios, tales como torneros, cortadores, costureros, hojalateros,
pintores, etc., pero que se les capacita en las técnicas específicas desarrolladas en la
empresa.
88
3. Actualización del personal; se trata de una capacitación para todo el personal.
Generalmente, se emplean técnicas dirigidas a mejorar la comunicación, el trabajo
en equipo, a mejorar el clima laboral y a desarrollar el liderazgo.
4. Actualización profesional, la cual se focaliza en el desarrollo profesional.
También se conoce como educación continua. Se obtiene a través de la asistencia a
estudios de grado o posgrado, participación en conferencias, en círculos de
estudio, en cursos o talleres generados por el área de incumbencia o en cursos
implementados por instituciones no académicas.
e s
n t
e
Un programa de capacitación debe permear transversalmente la organización,
r g
aplicándose a todos los miembros de la organización, desde los niveles inferiores y
s u
hasta los puestos gerenciales. Todos necesitan actualizarse y mejorar
In
continuamente en su quehacer, para incrementar la efectividad propia y la de la
d
organización (Rabinowitz, 2003).
7.5.1 Propuestas
id a
r s
i v e
Las propuestas para los programas de capacitación, deben ser el resultado de un
n
análisis racional y objetivo, sustentado en los programas de detección de
U
necesidades de capacitación, los programas de carrera y vida y de los programas
de desarrollo de personal y, sobre todo, alineados al plan estratégico de la
organización, para de esta forma poder contribuir al desarrollo del personal y a la
eficiencia y productividad de la organización.
89
El contenido de una propuesta de capacitación considera algunos elementos que
permiten caracterizar el plan de acuerdo a los requerimientos de la organización. A
continuación, se mencionan en forma enunciativa, más no limitativa, algunos de
ellos:
Contenido:
a) Objetivos del programa, planteando qué es lo que se quiere lograr con el
plan de capacitación.
e s
t
 Objetivos terminales, enunciando los alcances que se pretenden con la
n
e
aplicación del plan.
r g
 Objetivos específicos, enunciando cada uno de los logros que se
s u
pretenden a través de la intervención en capacitación.
In
b) Diagnóstico de los problemas y necesidades detectadas en el personal.
d
Mostrando los resultados de la indagación de necesidades por áreas y en
a
forma individual, que permitan comprender de mejor manera el impacto de
id
llevar a cabo o no dicho plan.
s
r
c) Plan de capacitación, desarrollando las estrategias y acciones que se
v e
implementaran para la capacitación en cualquiera de los siguientes tipos:
i
n
 Inducción.

U
Capacitación en el puesto de trabajo.
 Cursos Intensivos.
 Seminarios y Talleres.
 Cursos de actualización.
d) Programa de capacitación, calendarizando los periodos y fechas específicas
de las capacitaciones, asimismo hay que presentar el presupuesto que se
considera aplicar para el desarrollo del programa.
e) Resultados esperados, planteando el alcance y logro pretendido con la
aplicación del programa.
90
f) Mecanismos de seguimiento y control, configurando los esquemas, medios e
instrumentos que habrán de apoyar el seguimiento y control de las actividades
ejecutadas en el programa de capacitación.
g) Guía de aplicación de la propuesta, adicionando elementos de planeación y
seguimiento; como lo son las gráficas de Gantt, gráficas de dispersión,
diagramas de Pareto, entre otros.
e s
Todo esto contribuirá a que los integrantes de la organización actualicen sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
n t
g e
r
7.5.2 Objetivos
s u
In
Un objetivo es la acción que se quiere realizar. Para diseñar programas de
d
capacitación se requieren dos objetivos:
a
1. Objetivos terminales. Son los que se plantea alcancen los asistentes en
id
cuanto a la modificación de su conducta al finalizar un curso o programa de
s
r
capacitación en una escala de competencia. Ejemplos:
i v e
Al finalizar el curso, los participantes serán capaces de completar
n
todos los pasos de un ciclo de planeación en el orden correcto, de acuerdo a
U
los principios de administración.
 Al finalizar el curso, los participantes serán capaces de diseñar una
intervención de capacitación que incluya los siguientes aspectos: a)
definición de objetivos, b) contenidos, c) actividades, d) medios y e)
evaluación.
2. Objetivos específicos. Son los resultados que se observarán conforme
avanzan las actividades del programa.
91
Las características de estos objetivos son ser:
a) Específicos, claros, se refieren a conductas observables que
determinen la intervención de la capacitación.
b) Medibles, refiriéndose al cuanto o en qué grado se presentan los
resultados, que sea posible la utilización de indicadores y parámetros.
c) Realizables, en cuanto a la indicación de que es lo que se espera de los
participantes, planteando adecuadamente que recursos estarán dispuestos.
d)
e s
Limitados en el tiempo para su cumplimiento, describiendo el cuándo
se podrán observar los resultados esperados.
n t
e
e) Realistas, que sea posible obtener el cambio de la conducta en lo
planteado en los objetivos terminales.
r g
s u
In
Es común encontrar en las organizaciones que los objetivos de la capacitación y del
d
desarrollo profesional de los trabajadores no se cumplen plenamente, esto en razón
a
de que no existe una cultura de planeación y evaluación adecuada que permita
id
identificar en términos reales el impacto de la capacitación en los resultados que
s
r
presenta cada empleado en su cargo. Asimismo, podemos encontrar en las
i v e
organizaciones programas de capacitación que no responden plenamente a las
n
necesidades del personal y de la organización misma, que la detección de
U
necesidades de capacitación no se aplica o que, aun aplicándose, se ofertan cursos
que resultan inapropiados y obsoletos para la construcción de conocimientos y
habilidades que impacten en la generación de valor en las aportaciones del
personal.
92
7.5.3 Recursos materiales y humanos
Durante la planeación y presupuestación de los programas de capacitación es
importante considerar el impacto que tiene en los resultados el contar con
instructores de reconocida capacidad y profesionalismo. El éxito o fracaso en la
impartición de la capacitación depende en gran medida de las competencias que
presenten los instructores; “por ello es necesario que las empresas contraten a
s
instructores o instituciones especializadas capaces de conducir, estimular y ayudar
te
a los participantes a la consecución de los objetivos planteados en el Programa de
Capacitación” (Ríos, 2011).
en
r g
Entre las características deseables de los instructores tenemos:
s u
Conocimientos del tema, es decir, que presenten un alto grado de
In
experiencia en el área del conocimiento en cuestión.
d
 Adaptabilidad a los diferentes grupos de trabajo o niveles de
d a
conocimientos de los integrantes, que le permitan alcanzar los resultados
i
s
esperados.
e r
Sinceridad, para entablar una comunicación asertiva y reconocer
i v
cuando algún tópico no sea de su competencia.
U

n Paciencia, para el manejo adecuado de los diferentes tipos de
personalidad y actitudes que presentes los asistentes a los cursos de
capacitación.
 Interés, en el desarrollo y adopción de conocimientos, habilidades y
competencias de cada asistente a la capacitación.
 Asistencia individual, referida a la capacidad de apoyar de manera
directa a algún participante que presente problemas para alcanzar los
objetivos de la capacitación.
93
Otros elementos importantes a considerar para la operación de las acciones se
refieren al papel de la infraestructura para el desarrollo de la capacitación y los
apoyos didácticos que se emplearán, pues de ellos dependen en gran medida los
resultados que se obtengan.
Existen diferentes tipos de apoyos que, de acuerdo a sus características y funciones,
los podemos clasificar de la siguiente forma:
Recursos didácticos
e s
 Pintarrón.
n t
e
 Magnetógrafo.
 Rotafolio.
r g
 Objetos rotuladores
s u
In
 Manual de instrucción.
d
 Franelográfo.
 Material gráfico.
id a
s
 Modelos tridimensionales.
e r
 Proyector de cuerpos opacos.
i v
 CD de audio.
n
 Proyector de exposiciones fijas.
U
 Película de 16 mm.
 Cañón.
 Proyector de acetatos.
 Video casetera
 Videos.
 Televisión.
94
7.6 Evaluación y seguimiento
El proceso de capacitación requiere ser medido en el impacto que genera en la
organización y en el desempeño de las competencias de los trabajadores, por lo que
“la etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados
obtenidos y está enfocada en medir la eficiencia y eficacia del programa de
capacitación” (Chiavenato, 2007, p.403).
e s
n t
El seguimiento y la evaluación de la capacitación permiten detectar desviaciones al
e
plan de capacitación de la organización y establecer acciones de mejora que
r g
incrementen la efectividad de las intervenciones futuras. Además, es una fuente de
s u
información que puede ser utilizada posteriormente en la planeación de esta fase
In
de la ARH.
a d
El objetivo general de toda evaluación es medir y analizar los resultados, efectos y
id
productos obtenidos en cualquier actividad. En este contexto, la evaluación de los
s
r
resultados de la capacitación en las organizaciones se puede realizar considerando
i v e
tres dimensiones en la misma. Por un lado, tenemos la evaluación de los resultados
n
en relación con el impacto que se da en la conducta de los trabajadores después de
U
la capacitación; por otro, la evaluación de resultados de la capacitación enfocada en
el desempeño de sus actividades y operaciones; y por último, una evaluación de la
capacitación en relación al impacto que se observe en los resultados de la
organización.
95
Considerando que en la actualidad las organizaciones ponen énfasis en medir las
contribuciones en las diferentes áreas del desarrollo del recurso humano y de la
organización, los objetivos de la evaluación versan en aspectos que impactan en lo
siguiente:
En el trabajador:
 Satisfacción laboral del empleado.
s
 Incremento de su productividad.
te
 Incremento del empowerment.
n
 Mejores relaciones con supervisores y compañeros.
g e
Incremento en el nivel de involucramiento y compromiso hacia la
empresa.
ur
s
In
A nivel de tareas y operaciones:
d
 Incremento en las competencias y habilidades.
a
 Mejor calidad de la producción.
s id
Mejor atención a clientes y usuarios, tanto internos como externos.
e r
Disminución en los rechazos y devoluciones.
i v
 Disminución en los índices de accidentes.
n
 Mayor involucramiento en la mejora de los procesos
U  Incremento de la productividad.
A nivel organizacional:
 Incremento de la productividad.
 Mejoramiento de la calidad.
 Mejoramiento de la imagen institucional.
 Mejor clima organizacional.
 Incremento de la competitividad.
96
La evaluación resulta difícil, pero medir el impacto de los resultados de la
capacitación es una información estratégica que puede brindar frutos en el corto
plazo, además de que permite justificar la inversión realizada y determinar
también en un corto plazo el costo/beneficio de los programas de capacitación.
e s
t
n
actividades:
I. Realiza la siguiente lectura y elabora un cuadro sinóptico:
g e
ur
Carbonel, Joaquim (2010). La mejora de resultados empresariales a través de la
s
gestión del aprendizaje.
In
<http://www.arearh.com/articulo/La_mejora_de_resultados_empresariales_atraves
d
_de_la_gestion_del_aprendizaje.html?pag=1>.
II.
id a
Realiza la siguiente lectura y elabora una síntesis:
r s
Ayala, Sabino (2004). Capacitación de personal.
e
<http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecu
i v
rsoshumanos/default.asp>.
n
U
97
AUTOEVALUACIÓN
Instrucciones: subraya la opción que señale la respuesta correcta. Se sugiere
transcribir los reactivos para poder responder.
1. La capacitación es un proceso virtuoso que busca aumentar las
s
habilidades, destrezas, competencias y conocimientos de las personas,
te
con el propósito de:
n
a) Aumentar la productividad.
b) Mejorar el clima organizacional.
g e
c)
ur
Mejorar la relación entre empleados y empresa.
s
d) Las tres opciones anteriores.
In
d
2. Es una indagación que se orienta a conocer las carencias que manifiesta
id a
un trabajador y que le impiden desempeñar adecuadamente las
r s
funciones de su puesto.
e
a) Análisis de necesidades.
i v
b) Detección de necesidades.
n
U
c) Evaluación del desempeño.
d) Ninguna de las opciones.
98
3. El fundamento de esta teoría de la capacitación es generar aprendizajes y
formas de comportamiento en el individuo para organizar sus esfuerzos e
integrarlo en grupos de trabajo.
a) Teoría humanista.
b) Teoría estructuralista.
c) Teoría mecanicista.
e s
n t
4. El fundamento de esta teoría de la capacitación es seleccionar los problemas
e
que obstaculizan el desarrollo de los subsistemas de la organización que
impiden lograr los objetivos.
r g
a) Teoría clásica.
s u
In
b) Teoría estructuralista.
d
c) Teoría sistemática.
a
s id
r
5. El fundamento de esta teoría es proporcionar a directivos, gerentes y
i v e
supervisores y las técnicas necesarias para dirigir y motivar a los
n
subordinados, a fin de que estos satisfagan sus necesidades y expectativas.
U
a) Teoría neoclásica.
b) Teoría conductista.
c) Teoría sistemática.
99
6. Estos objetivos se refieren a conductas observables que el participante
realiza y que, por lo tanto, son directamente evaluables.
a) Objetivos organizacionales.
b) Objetivos generales.
c) Objetivos específicos.
e s
7. Estos objetivos indican la conducta que mostrarán los participantes al
finalizar un curso de capacitación.
n t
e
a) Objetivos estratégicos.
b) Objetivos organizacionales.
r g
c) Objetivos terminales.
s u
In
a d
8. Un programa de capacitación involucra a:
a)
s id
Personal directivo de nuevo ingreso.
b)
e r
Personal administrativo de nuevo ingreso.
i v
c) Ninguna de las opciones.
n
d) A todo el personal de la organización.
U
100
MATERIALES DE CONSULTA
Esta sección te servirá para profundizar tus conocimientos en cada uno de
los temas abordados anteriormente.
TEMA 1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN
e s
t
DE RECURSOS HUMANOS
en
r g
Hernández, José Luis (2006). Gestión de recursos humanos, historia y desafíos. [En
u
línea] <http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/historia-y-desafios-de-la-gestion-de-los-
s
In
recursos-humanos.htm>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
a d
id
Este artículo presenta al lector una descripción histórica de los hechos que han
r s
marcado la gestión de recursos humanos, así como los aportes de los diferentes
v e
autores a la teoría administrativa enfocada al factor humano.
i
U n
Mayhew, Ruth (s/f). ¿Qué implica el proceso de reclutamiento y selección en el
departamento de recursos humanos? [En línea] <http://www.ehowenespanol.com/implica-
proceso-reclutamiento-seleccion-departamento-recursos-humanos-info_120100/>.
[Consulta: 30 de abril de 2013].
101
Resumen
Este artículo presenta las implicaciones que tiene el proceso de reclutamiento y
selección de recursos humanos, tales como el desarrollo de una estrategia para
reclutar y retener empleados y los métodos y técnicas que habrán de culminar con
la selección de un candidato cuyas calificaciones, habilidades e intereses se alinean
con los objetivos de la organización.
TEMA 2. GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
e s
n t
g e
Beitia, Juan José (2006). La auditoría de los recursos humanos: un proceso necesario. [En
ur
línea] <http://www.rrhh-web.com/artauditoria.html>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
s
Resumen
In
a d
El artículo aborda el concepto de la auditoría de recursos humanos en forma clara y
id
concisa, para posteriormente presentar sus características y evolución. Presenta
r s
técnicas de investigación para la auditoría y los instrumentos empleados, tales
e
como la entrevista, sondeos de opinión, análisis históricos, información externa e
i v
investigación en el área de recursos humanos.
n
la
U
Thinking People (2010). Los sistemas de indicadores como procedimiento de medición en
nueva función de RRHH. [En línea]
<http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/blog-thinking-people/los-sistemas-de-
indicadores-como-procedimiento-de-medicion-en-la-nueva-funcion-de-rrhh/>.
102
Resumen
En este artículo, la consultora en recursos humanos presenta la importancia de
implementar sistemas de indicadores para medir y evaluar el comportamiento del
talento de una empresa, así como para identificar, diagnosticar y corregir las
desviaciones detectadas en la función de recursos humanos.
s
TEMA 3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
te
en
Hurtado, Viviana y Villaseñor, Julio (2012). Planeación en RH, base de una empresa de
r g
vanguardia. [En línea]
u
<http://www.michaelpage.com.mx/productsApp_mx/PDF_MP/1205-
s
In
Mayo%20de%202012/Planeacion%20en%20RH,%20base%20de%20una%20empresa%20de
%20vanguardia.pdf>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
a d
id
Resumen
r s
Este artículo describe el cambio que se ha presentado en la forma de percibir el
e
área de recursos humanos, pasando del enfoque tradicional que la considera como
n i v
un costo destinado a realizar únicamente tareas, hasta el enfoque de vanguardia en
U
el que se valora a este departamento como una inversión a futuro, un recurso
potencial que apoya las estrategias y acompaña al negocio en la toma de decisiones
para alcanzar las metas planteadas.
103
Goicochea, Pablo. (2002). Aspectos importantes en la gerencia de recursos humanos. [En
línea] <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/aspimgerh.htm>.
Resumen
El artículo describe las los aspectos más importantes acerca de la gerencia de
recursos humanos que, por definición, se encarga de desarrollar y administrar las
e s
políticas, programas, procedimientos que proveen una estructura organizativa,
eficiente y trabajadores capaces.
n t
g e
r
TEMA 4. RELACIONES LABORALES
s u
In
Quintana, Valente (2013). El futuro en las relaciones laborales. [En línea]
d
<http://www.revistapyme.mx/ifile/Pyme%202013/Abril%20228/Pyme228p74-75.pdf>.
d
i a
r s
e
Resumen
i v
El artículo presenta la opinión del autor sobre el actual sistema de relaciones
n
obrero-patronales, así como de las circunstancias vividas en el ámbito laboral en
U
Europa; lo cual nos lleva a pensar en una mayor flexibilidad en los contratos de
trabajo, en las relaciones laborales que de los mismos derivan, así como en
desburocratizar los despidos de los trabajadores.
104
Bañuelos, Fausto (s/f). Mejora el clima laboral en tu empresa e incrementa la eficiencia de
tu PYME. [En línea] <http://www.ideasparapymes.com/contenidos/diagnostico—
clima-laboral-pyme.html>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
El artículo presenta una manera de descubrir el estado de una empresa, realizando
un diagnóstico del clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas,
e s
entrevistas y dinámicas de grupo que se aplicarán al personal con la finalidad de
n t
obtener la percepción real que tienen los empleados hacia la organización.
g e
r
s u
In
Heredia, Fernando (2012). Los planes de compensación como estrategia para retener al
d
personal. [En línea]
d a
<http://www.pymempresario.com/2012/08/los-planes-de-compensacion-como-estrategia-
i
s
para-retener-al-personal/>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
e r
i v
Resumen
U n
El artículo presenta la manera en que las empresas que cuenta con un buen
esquema de compensaciones presentan un adecuado clima laboral y logran que los
empleados estén satisfechos y se sientan valorados por su retribución a la empresa,
acrecentando también el estado anímico del trabajador.
105
Juárez, Othón (s/f). Compensación-Sistema de administración de la compensación. [En
línea]
<http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/compensaciondefinicion
/default.asp>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
Este artículo describe como en la administración moderna, la compensación
e s
adquiere un papel importante en la satisfacción laboral al insertarse en el campo de
n t
los incentivos que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos
e
laborales y la productividad. Asimismo, plantea un esquema eficaz de
r g
administración de la compensación al personal para lograr, en términos relativos,
s u
mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa.
In
d
id a
s
Moller, Jan (2011). El desarrollo humano: la clave para el éxito organizacional. [En línea]
e r
<http://www.janmoller.com/?p=731>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
n i v
U
Este trabajo presenta al estudiante un resumen de la conferencia dictada por el
autor en la que habla de los procesos que se requieren para crear una cultura de
mayor confianza. Además, trata sobre aspectos como el estrés, la inmadurez, el
cortoplacismo, la incoherencia y los sistemas de evaluación que son una barrera
que impide que los empleados desarrollen sus competencias.
106
Manene, Luis Miguel (2010). Metodología 4444 en la evaluación del desempeño
(Personal R.O.C.A.). [En línea]
<http://www.luismiguelmanene.com/2010/11/16/metodologia-4444-en-la-
evaluacion-del-desempeno-personal-r-o-c-a/>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
El autor expone una metodología de evaluación, estableciendo criterios divididos
s
en tres familias relacionadas con su actitud y características del carácter y
te
psicología; con su aptitud sobre sus conocimientos y capacidades de aprendizaje y,
en
por último, con sus cualidades de mando y toma de responsabilidades.
r g
s
TEMA 7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
u
In
d
Zarazúa, José Luis (1999). Capacitación: un proceso continuo y programado para hacer
frente a
id
la
a globalización. [En línea]
s
<http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/doc10.htm>. [Consulta: 30 de
abril de 2013].
e r
Resumen
n i v
U
Este artículo menciona algunos de los temores que sienten los empresarios hacia la
capacitación y explica el fundamento legal de la misma. Cita algunas definiciones
de capacitación y adiestramiento, que van desde la década de los años sesenta
hasta nuestros días. También aborda la necesidad de considerar la capacitación
como un proceso continuo. Finalmente, se dan a conocer los beneficios que se
obtienen en cuanto a productividad y calidad con un programa continuo de
capacitación.
107
Yturralde, Ernesto (2013). DNC-Detección de necesidades de capacitación. [En línea]
<http://www.trainersfactory.com/dnc.htm>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Resumen
El autor presenta la importancia de detectar las necesidades de capacitación para el
mejoramiento de cada organización. Este análisis permite detectar las áreas de
oportunidad y trabajarlas, permitiendo que el recurso humano de la organización
se convierta en el gestor de ventajas competitivas.
e s
n t
GLOSARIO DE TÉRMINOS
g e
ur
s
In
Absentismo laboral. Conjunto de inasistencias —justificadas o no— de los
trabajadores al centro de trabajo, que puede determinar la extinción del contrato.
a d
d
Actualización profesional. Modalidad de formación continua o permanente que
s i
tiene por objeto la adaptación de la persona a los requerimientos cambiantes de las
e r
actividades productivas o del mercado de trabajo.
n i v
Análisis (trabajo). Separación de las partes de un todo para conocer sus principios
U
o elementos. Examen de los componentes o partes de algo concreto o abstracto.
Análisis de tareas, atributos y rendimiento. Técnica de análisis de puestos que
tiene como objetivos facilitar el ajuste o la adaptación a los requisitos de un puesto
de trabajo, así como los recursos o capacidades que presenta el trabajador que lo
desempeña.
108
Análisis funcional de puestos. Técnica que permite entender y comprender un
puesto de trabajo, teniendo en cuenta todo lo que se hace en él y la persona que lo
hace, así como tratando de formalizar al máximo el vocabulario, el procedimiento
y la codificación de los resultados.
Auditoria de recursos humanos. Análisis y diagnóstico del factor humano de una
organización y de los sistemas de gestión y dirección de los mismos.
s
Calidad de vida laboral. Grado de satisfacción personal y profesional existente en
te
el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por
un determinado tipo de dirección y gestión,
en
condiciones de trabajo,
r g
compensaciones, atracción e interés por las actividades realizadas y nivel de logro
u
y autodesarrollo individual y en equipo.
s
In
Cambio organizacional. Proceso a través del cual una organización llega a ser de
d
modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.
id a
Capacitación profesional. Derecho del trabajador a su promoción y formación
r s
profesionales en el trabajo; esto obliga al empresario a reconocer el ejercicio de una
e
serie de derechos de los trabajadores en este ámbito e, incluso, de asumir sistemas
i v
sustitutivos de tales derechos.
n
U
Capital humano. Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las
personas con que cuenta una organización para desarrollar el proyecto de empresa
y alcanzar las metas y objetivos propuestos.
Clima organizacional. Conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de
trabajo. Es el resultado de la percepción individual sobre las características y
cualidades organizativas, destacando la dimensión perceptiva individual.
109
Competencia. Es la capacidad que muestra el trabajador de saber hacer las
actividades que refiere conocer.
Competencia profesional. Capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y
experiencias en el desarrollo de las tareas propias de una profesión y en un puesto
de trabajo.
Competencias. Habilidades y destrezas necesarias para el desempeño de una tarea
s
o conjunto de ellas.
te
n
Conflicto de trabajo. Elemento intrínseco a las relaciones entre empresarios y
e
trabajadores que deriva de los intereses enfrentados de cada una de esas dos partes
r
que el ordenamiento jurídico laboral reconoce y aun promueve.
g
s u
In
Cultura organizacional. Conjunto de valores, creencias, actitudes, usos, hábitos y
costumbres que caracterizan las relaciones interpersonales en el seno de una
a d
organización, así como los procedimientos materiales y recursos físicos de la
id
organización que tienen entidad simbólica para sus miembros.
r s
Departamento de recursos humanos. Departamento de personal o área
i v e
responsable de todas las materias concernientes a las relaciones laborales dentro de
n
las empresas o corporaciones de un determinando tamaño.
U
Desarrollo de carrera. Secuencia de cambios que ocurren a lo largo de la carrera
profesional del individuo, referida tanto a la propia evolución personal como al
status en la organización.
Desarrollo de personal. Proceso para aumentar el valor de los empleados una vez
que han ingresado en la organización. Consta de diferentes etapas: contratación o
admisión al puesto de trabajo, formación, reorientación profesional,
perfeccionamiento de los trabajadores, traslados, promoción, etc.
110
Desarrollo profesional. Proceso formativo destinado a desarrollar y perfeccionar
al individuo para su crecimiento laboral en la evolución de su carrera profesional y
en orden a estimular su eficiencia y productividad en el puesto de trabajo.
Descripción del puesto. Es una declaración escrita basada en el análisis de las
operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo. Consta de
cuatro apartados: 1) datos de identificación del puesto; 2) descripción del puesto
s
(incluye tareas, responsabilidades, funciones y, ocasionalmente, operaciones; 3)
te
especificaciones del puesto; 4) identificación de los puestos que, desde la
n
perspectiva de su complejidad, responsabilidad y habilidades le preceden y le
siguen.
g e
ur
Diagnóstico estratégico. Análisis de los recursos y capacidades de la entidad o
s
In
empresa, así como de las debilidades y amenazas competitivas de la misma. La
plasmación resumida del diagnóstico estratégico suele incorporarse en un DAFO.
a d
Dirección de organización y recursos humanos. Sistema organizacional que
s id
asume la responsabilidad de la política de dirección y del desarrollo de recursos
e r
humanos, apoyado en una cultura, una estrategia, unos sistemas y técnicas que
i v
permitan obtener, proyectar y desarrollar la eficiencia y la eficacia de la
n
organización para lograr la satisfacción de las personas y el desarrollo de los
U
recursos humanos.
Entrevista. La entrevista es una práctica conversacional en la que dos actores,
entrevistador y entrevistado, mantienen una relación dirigida a obtener del
entrevistado información y datos, conforme a un plan previamente preparado.
111
Entrevista de selección. Es una aplicación particular de la técnica de entrevista,
destinada al reclutamiento organizacional. El entrevistador ha de tener una estricta
observancia de las reglas de la entrevista. La entrevista ha de ser sistemática y
estructurada, precedida siempre del guión que contiene los puntos de información
que se han de obtener y de los objetivos que se persiguen.
Evaluación del rendimiento. Proceso de determinación del desempeño actual de
s
un trabajador y de su desarrollo potencial. Sirve para analizar los puntos fuertes y
te
débiles en el rendimiento del trabajador, así como la incidencia de los factores
n
externos a él (entorno físico y humano, subsistema directivo, etc.), con el objetivo
g e
final de desarrollar su potencial humano y productivo y mejorar la eficacia
organizacional.
ur
s
In
Formación. Acción de suministrar a una persona o grupo información y
entrenamiento preciso para conocer a realizar y desempeñar un determinado rol,
a d
ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.
s id
Incentivo. Es la parte de la retribución ligada directamente a los rendimientos
e r
alcanzados. Se identifica con “primas” y dem{s conceptos salariales cuya
i v
percepción o cuantía está ligada a la productividad o rendimiento.
U n
Incentivo(s), sistema de. Conjunto de principios, reglas y criterios que definen y
desarrollan el conjunto de incentivos establecidos en una empresa para los
distintos grupos profesionales o diferentes áreas de actividad.
Inventario de recursos humanos. Recuento de los recursos humanos de una
organización. No basta con una suma numérica de personas.
112
Negociación colectiva. Derecho de los representantes de los trabajadores y
empresarios a determinar autónomamente sus condiciones de trabajo y empleo en
un ámbito laboral concreto, así como los derechos y obligaciones de los
negociadores.
Perfil profesional. Conjunto de características de una profesión o título
profesional. El término es también aplicable a una persona y a un puesto de
s
trabajo.
te
Planificación de carreras. Es un servicio incluido en programas de desarrollo de
en
carreras con el fin de ayudar a los empleados en el examen de sus posibilidades de
r g
desarrollo (áreas, habilidades, etc.) y como orientación ante la elección de carrera.
s u
Planificación de recursos humanos. Proceso mediante el cual, partiendo de las
In
metas, procesos y estrategias que la dirección ha aprobado, se definen y establecen
d
las necesidades previsibles de recursos humanos para hacer frente a los planes
a
productivos y de rendimiento de la organización en un momento dado.
s id
r
Plantilla. Número de trabajadores empleados en una empresa o centro de trabajo,
e
ya sea con contratos fijos, ya con modalidades contractuales temporales del tipo
que fueren.
n i v
U
Puesto de trabajo. Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona en su lugar
de trabajo.
Reclutamiento. Fase previa al proceso de preselección que consiste en reunir un
número importante de candidaturas lo más ajustadas posible al perfil deseado para
iniciar el proceso de selección propiamente dicho.
Reclutamiento externo. Captación de candidatos para un puesto cuando se recurre
a fuentes externas de la propia organización.
113
Reclutamiento interno. Captación de candidatos para un puesto de trabajo cuando
se recurre a fuentes internas de la propia organización.
Recolocación. La recolocación suele implicar actuaciones específicas de
readaptación o reciclaje profesional; puede ser que tenga lugar en la misma
empresa o signifique un cambio (hecho éste más frecuente ante reducciones
masivas de actividad). Tiene por objetivo facilitar y agilizar la búsqueda y
s
encuentro de un nuevo trabajo para la persona que acaba de perderlo o está
te
próxima a esta situación, ya que, por algún otro motivo, se ve abocada a abandonar
n
la organización actual.
g e
r
Recursos humanos (RRHH). Conocimientos, habilidades, capacidades, etc., de
u
cualquier tipo que tienen las personas, pero que no deben confundirse con las
s
In
personas mismas. Tales capacidades y habilidades son consideradas como
verdaderos recursos cuya utilización o accesibilidad es objeto de relación e
intercambio.
a d
s id
Relación de trabajo. Relación que nace de la celebración de un contrato de trabajo,
e r
sin que sea necesaria para su existencia la efectiva ejecución de la prestación
i v
laboral o la incorporación efectiva del trabajador a la empresa.
U n
Salud laboral. Concepto más amplio y correcto que viene a sustituir al ya
superado, por restrictivo, de “seguridad e higiene en el trabajo”. Alude al conjunto
de disposiciones y elementos normativos y extranormativos relacionados con la
prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y, en general,
con cuantos otros aspectos están implicados en la mejora de la seguridad y
bienestar en el medio ambiente laboral.
Satisfacción en el trabajo. Estado emocional positivo o placentero que resulta de la
percepción subjetiva de las experiencias laborales del individuo.
114
Selección. Proceso mediante el que se busca, eligen e incorporan nuevos
individuos-trabajadores a una organización.
Sistema de incentivos: Un sistema de incentivos pretende motivar a los miembros
de la fuerza de ventas de una empresa —mayoristas y minoristas— relacionados
con ella y con el personal interno mediante la proporción de una recompensa
razonable y atractiva en función del cumplimiento de determinados objetivos y
s
metas.
te
Valoración de puestos de trabajo. Es una metodología que permite establecer el
valor relativo de los puestos de trabajo.
en
r g
FUENTES DE INFORMACIÓN
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la nueva función de RRHH. [En línea]
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<http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/blog-thinking-people/los-sistemas-de-
indicadores-como-procedimiento-de-medicion-en-la-nueva-funcion-de-rrhh/>. [Consulta:
d
30 de abril de 2013].
id a
Vargas, Ivonne (2011). 5 señales de qué podrían despedirte. [En línea]
s
<http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2011/03/15/5-senales-de-que-te-podrian-despedir>.
r
Werther,
i v
William
e (s/f). Evaluación del desempeño. [En línea]
n
<http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf>. [Consulta: 6 de marzo de 2013].
U
Yturralde, Ernesto (2013). DNC- Detección de Necesidades de Capacitación. [En línea]
<http://www.trainersfactory.com/dnc.htm>. [Consulta: 30 de abril de 2013].
Zarazúa, José Luis (1999). Capacitación: un proceso continuo y programado para hacer
frente a la globalización. [En línea]
<http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/doc10.htm>. [Consulta: 30 de
abril de 2013].
120
Figuras
Las figuras cuya fuente no se indica, fueron elaboradas por el autor de este
material.
Figura 2. Los indicadores claves del rendimiento de recursos humanos.

<http://www.e-visualreport.com/kpis-recursos-humanos.html>. [Consulta: 1 de
marzo de 2013].
Figura 4. Plan estratégico de Recursos Humanos.
s
<http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA-
te
10/DHL.pdf>.
en
Figura. 5. Proceso de elaboración del Plan estratégico de Recursos Humanos.
g
<http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA-
r
10/DHL.pdf>.
s u
In
Figura 9. Proceso de la capacitación. (Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración
de recursos humanos. México: McGraw Hill, p. 390).
a d
d
Figura 10. Formato de detección de necesidades de capacitación por problemas.
i
<http://www.sence.cl/sence/wp-
r s
ontent/uploads/2011/04/DocumentoEstudio_CapacitacionporCompetencias.pdf>.
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121
ANEXO
RESPUESTAS DE LAS AUTOEVALUACIONES
TEMA 1. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
1. H
2. F
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3. G
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4. I
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5. A
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6. B
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7. C
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TEMA 2. GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
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1. F
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4. V
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5. V
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6. V
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8.
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F
U TEMA 3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. D
2. E
3. F
4. A
5. G
6. C
7. H
8. B
122
TEMA 4.RELACIONES LABORALES
1. ajuste laboral
2. pronóstico de personal
3. recolocación
4. estrategia
5. clima laboral
6. negociación
7. relación laboral
8. contrato
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1. G
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2. H
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3. E
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4. F
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5. A
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3. A
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4. F
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5. B
6. C
7. E
8. D
123
TEMA 7. CAPACITACIÓN Y DE DESARROLLO DE PERSONAL
1. d
2. b
3. a
4. d
5. b
6. c
7. c
8. d
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124
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2013

Administración de Recursos Humanos ME

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UNIVERSIDAD

i ve Lic. Marcela R. Pérez Mandujano

U Lic. María Lucía Carrillo Silva

Presentación del material…………………………………………………………………6

Estructura didáctica de la asignatura……………………………………………………9

I. Objetivo general de la asignatura………………………………………………..9

II. Contenido tem{tico………………………………………………………………..9

diversos contenidos educativos de acuerdo a los tiempos y formas que favorezcan

el trabajo autorregulado de los estudiantes. En este sentido, contar con un material

de estudio obligatorio, en el que se presentan desarrollados el cien por ciento de

contenidos manifestados en los planes y programas de estudio, resulta ser de gran

construcción progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que

integra actividades de aprendizaje y de autoevaluación, así como materiales de

consulta que facilitarán el proceso de enseñanza-aprendizaje.

asignatura Administración de Recursos Humanos correspondiente a la

Licenciatura en Administración, en la Modalidad Mixta.

El curso se divide en siete temas o capítulos en los que se estudiará lo siguiente:

En el tema 3, revisarás la función que tiene la planeación estratégica de recursos

humanos; la manera en que se vinculan las estrategias de recursos humanos con

las estrategias de la organización; la forma en que se realiza un inventario de

personal; el efecto de la rotación de personal en las organizaciones; los pronósticos

que se elaboran para preparar al área en fechas específicas; así como la

administración del sistema de indicadores de recursos humanos.

plantilla de personal —ya sea en reducción o reubicación—; la implementación de

en relación a las condiciones generales de trabajo; la administración de servicios de

al personal y las acciones que se realizan cuando se generan demandas y conflictos

para los mismos.

estrategias en la capacitación y desarrollo de personal; el marco legal que regula

detectar necesidades de capacitación; y la implementación de programas de

capacitación en una organización.

I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Al finalizar el curso, el alumno distinguirá y aplicará las técnicas modernas de la

gestión integral de recursos humanos dentro de las organizaciones, con el fin de

obtener la mayor eficiencia y productividad del personal.

2.6 Convenios del desempeño

3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.1 Vinculación a la estrategia de la organización

3.2 Plan estratégico de recursos humanos

3.3 Inventario de recursos humanos

3.6 Administración del sistema de indicadores de recursos humanos

4.1 Planeación de ajustes laborales y reducción de plantillas

4.2 Administración de estrategias de recolocación

4.3 Programas de medición de clima laboral

5.2 Sistemas de incentivos

6.2 Evaluación del desempeño

6.3 Planes de sucesión y reemplazo

6.4 Planes de carrera y vida

7.1 Definición y conceptos básicos

7.2 Marco legal en torno a la capacitación

7.4 Proceso de capacitación

7.4.1 Detección de necesidades

7.4.1.1 Análisis de necesidades

7.4.1.2 Teoría de las necesidades

7.5 Programas de capacitación

7.5.3 Recursos materiales y humanos

 El desarrollo de las actividades, al ser un trabajo autorregulado, se

administrará en función de tu disponibilidad de tiempo; siempre y cuando

no excedas de los tiempos asignados. Debes completar por tu cuenta las

 Los ejercicios de autoevaluación te ayudarán a reafirmar tus conocimientos.

 Trabajo en sesión presencial.

 Exámenes parciales y final.

 Material audiovisual (videos).

Instrucciones: en la siguiente tabla se enlistan una serie de términos usados en el

2. Lo he escuchado, pero desconozco la definición.