LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE GRUPOS

Angel Luís Meroño Cerdán y Ramón Sabater Sánchez

Dpto. Organización de Empresas - Universidad de Murcia

Resumen
En los últimos años, con mucha insistencia, las empresas e instituciones de toda
índole sitúan el empleo de los grupos como un factor clave de su organización y
estrategia. La diferencia con otras épocas, donde los grupos se han utilizado de
manera tímida, es doble: por un lado, la actitud hacia los grupos es más favorable, y
por otro lado, existen una serie de técnicas y herramientas de ayuda a los grupos. Si
se quiere que los grupos realmente funcionen es necesario diseñar y disponer de un
"sistema de información de grupos" (SIG) que canalice los recursos y la información
propios del grupo. El objetivo de este trabajo es presentar los elementos y los
beneficios potenciales de los SIG.

El empleo de grupos ha sido una cuestión que siempre ha estado - con más o
menos actualidad - presente en el pensamiento sobre Administración de Empresas, en
general, y de Recursos Humanos, en particular. Sin embargo, es ahora cuando parece
que empiezan a ser utilizados efectivamente, como ejemplo, en esta revista se han
expuesto los buenos resultados obtenidos por empresas como Sanitas (Carazo, 1997),
RENFE (Carazo, 1998) y Fertiberia (Hoyos, 1998). Aunque en realidad, posiblemente
los buenos resultados constituyan más bien excepciones.

El planteamiento de este trabajo es analizar la contribución que una

herramienta, como son los Sistemas de Información de Grupos (SIG), puede hacer en
el empleo real de los grupos en las organizaciones. Para ello, comenzaremos
exponiendo brevemente1 cuáles son las ventajas de los grupos, pero también sus
problemas, para ver en qué medida pueden ser resueltos por los SIG.

Ventajas y problemas de los grupos

Los recursos grupales conllevan una serie de ventajas de indudable valor para
las organizaciones que clasificaremos en dos categorías:

a) Mejores decisiones
La información, experiencia y conocimientos que se consiguen reunir en un
grupo son siempre mayores a los recursos de un individuo. Además, también
pueden surgir sinergias derivadas de la interacción grupal. Por ello, los grupos
están en disposición de ser más creativos y generadores de ideas. Por otra
parte, es conocida la capacidad de los grupos a la hora de evaluar de forma

1
Un análisis detallado y documentado sobre los equipos de trabajo en las organizaciones
puede encontrarse en esta misma revista en Fernández y Juárez (1998),

1
 crítica. Con todos estos ingredientes, potencialmente los grupos están
capacitados para tomar mejores decisiones.

b) Mejor organización y dirección

La organización en base a grupos contribuye a la mejor organización por
cuanto al trabajar conjuntamente personas de diferentes ámbitos facilita la
coordinación dentro de la organización. También mejora la dirección ya que las
personas están más motivadas, y sobre todo aceptan y se comprometen en
mayor medida con las decisiones.

Si tan claras, y pertinentes, son las ventajas de los grupos ¿por qué no se
emplean con más frecuencia? En nuestra opinión, los grupos presentan dos
problemas principales:

a) Problemas de coordinación dentro del grupo

Frente al trabajo individual, el grupal requiere la reunión de sus miembros para
el intercambio de información y la adopción de decisiones, es decir, se necesita
coordinar a sus distintos participantes. Por coordinación entendemos no sólo la
convocatoria del momento y lugar adecuado para todos, sino también la
gestión de la documentación relativa tanto a la preparación de la reunión, como
la resultante de la misma.

b) Problemas durante la celebración de reuniones

En las reuniones suelen tener lugar una serie de inconvenientes que son
motivo de queja de sus participantes:
- no hay tiempo suficiente para hablar, sin embargo, hay que "soportar"
intervenciones que no aportan nada
- falta de participación crítica por la inhibición producida por diferencias
jerárquicas o por habilidades a la hora de exponer las ideas
- existencia de conflictos que giran más sobre las personas que sobre las
ideas
- se hace más caso a las personas, a las posturas, a los bandos, que a la
propia información que se vierte en la reunión
- a veces se toman decisiones demasiado arriesgadas derivadas de una
responsabilidad diluida en el grupo, o por el contrario, demasiado
conservadoras puesto que no se advierten los beneficios individuales en
función de la decisión adoptada

Estos dos problemas ocasionan una serie de deficiencias en el empleo de grupos

como son:

• Ineficiencia. En comparación con las decisiones individuales, la opción grupal

necesita más tiempo y dinero. Tiempo, porque se han de coordinar las agendas de
los participantes para poder celebrar la reunión, también porque el desarrollo,
propiamente, de las reuniones demanda gran cantidad de tiempo no sólo para
permitir el intercambio de información, sino también para cuidar aspectos que

2
 tienen que ver más con las relaciones sociales que con la decisión. Dinero, porque
reunir a los componentes de un grupo precisa soportar una serie de gastos
relacionados con desplazamientos y estancias.

• Ineficacia. Por los problemas señalados anteriormente, el empleo de grupos corre

un gran riesgo de no proporcionar mejores decisiones, sino decisiones de
compromiso, decisiones adoptadas previamente, decisiones de alto riesgo o
demasiado conservadoras, etc.

• Insatisfacción. Como resultado de las dificultades para ser escuchado, el tiempo

que se consume y la poca efectividad, con frecuencia existe una sensación de
insatisfacción en los miembros de los grupos.

Estas deficiencias ocasionan un uso limitado -se recurre a ellos en contadas

ocasiones- y parcial -la mayoría de las veces cumplen una función social legitimadora
o, simplemente asesora, por tanto, no se produce una auténtica decisión en grupo- de
los grupos en las empresas.

Un modelo de empleo de grupos en la realidad

Aunque en teoría existan diferentes tipos de grupos (véase Meroño y Sabater,

1998), entre los que cabe mencionar a los equipos autogestionados, en la realidad, los
más frecuentes son los grupos de asesores y, sobre todo, los grupos que hemos
denominado de gestión de recursos que están formados por personas que
representan diferentes intereses dentro de la organización, y cuyas decisiones tienen
un carácter más bien político, estratégico y legitimador. En principio, las deficiencias
expuestas son más probables en los grupos de gestión de recursos afectando a su
funcionamiento y resultados. En la ilustración 1 modelizamos lo que pueden ser los
eventos más característicos en estos grupos.

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Ilustración 1. Reuniones y decisiones en grupo

DECISIÓN
SÍ
NO

ASAMBLEA ¿ACEPTA-
¿ACEPTA- NO
(DECISIÓN DAS
DAS LAS
LAS PRO-
PRO- ¿DISCUSIÓN?
¿DISCUSIÓN?
PROPUESTAS EN GRUPO) PUESTAS?
PUESTAS?
NO
AHORA
SÍ

APLAZAMIENTO

DELEGACIÓN
DELEGACIÓN
DELEGACIÓN

GRUPO
GRUPO ASESOR
ASESOR GRUPO
GRUPO DECISOR
DECISOR DECISIÓN

Elaboración propia

La mayoría de las reuniones comienzan con propuestas concretas discutidas

de antemano que si son aceptadas por el grupo se convierten en decisiones. De esta
manera el grupo sólo desempeña una función social legitimadora o refrendadora, por
cuanto no se produce un debate ni una discusión. Si no fueran aceptadas o surgieran
otras nuevas se procedería a una discusión, caso que no se llegara a ningún consenso
caben dos posibilidades: aplazar la reunión, que supondría renegociar unas
propuestas o predecisiones para la próxima reunión; o delegar la decisión. La
delegación se haría a dos posibles tipos de grupos formales: los grupos que
llamaremos asesores que se encargarían de analizar el problema y presentar los
resultados de su trabajo en una próxima reunión (en la práctica supone formalizar la
vía del aplazamiento), y los grupos decisores, a veces nominados comisiones,
responsables de alcanzar ellos mismos una decisión.

Por tanto, nos encontramos ante decisiones que deben ser tomadas por un
grupo, pero que, por deficiencias a la hora de intercambiar la información, no actúa
como tal. Las decisiones han sido discutidas previamente y si no hay acuerdo se
produce un aplazamiento o una delegación. En este punto queremos puntualizar que
esta forma de operar no tiene porqué ser sinónimo de incompetencia, sino que tiene
su explicación. El tamaño (grupos grandes) y la tarea a la que se enfrenta el grupo
(estructuradas y rutinarias, principalmente) puede justificar un funcionamiento de grupo
aparente, sin realmente serlo. Es lo que hemos denominado una toma de decisiones
mixta, puesto que en apariencia es grupal pero en la práctica está soportado por sólo
algunos individuos.

4
¿Cómo se puede mejorar y facilitar el empleo de grupos?

Nuestra propuesta de mejora en el empleo de grupo pasa por el diseño y uso

de los Sistemas de Información de Grupos. Claro está que el recurso a los grupos es
mucho más complejo, y que existen otros muchos elementos de importancia que no
serán tratados en este trabajo (véase Fernández y Juárez, 1999). En nuestra opinión,
la condición necesaria para conseguir el empleo real de grupos es que la dirección
realmente tenga voluntad de utilizarlos, sin embargo, no es suficiente. Es preciso que
la organización se diseñe en consecuencia, esto es, que en los planteamientos sobre
motivación, retribución, etc. se considere la existencia de grupos y, además, se
faciliten y se usen con éxito diferentes técnicas y herramientas para el trabajo en
grupo.

Nuestra idea es la siguiente: aun cuando se tenga una voluntad favorable al

empleo de grupos, es preciso diseñar un escenario que potencie sus ventajas y
disminuya sus problemas. Por un lado, se deben adaptar las prácticas de recursos
humanos y, por otro lado, se necesita de alguna herramienta de comunicación. Aquí
analizaremos los Sistemas de Información de Grupos, que constituyen el objeto central
de nuestro trabajo.

La hipótesis de la que partimos la mostramos en la siguiente ilustración (nº 2):

Ilustración 2. Necesidad de un Sistema de Información de Grupo

El trabajo en GRUPO, el empleo de EQUIPOS, constituye uno de los

retos más desafiantes en la gestión de RECURSOS HUMANOS

¿Qué transformaciones tienen lugar en las organizaciones?

MÁS REUNIONES

MÁS INFORMACIÓN NECESIDAD

NECESIDADDE
DEUNUN
SISTEMA DE
SISTEMA DE
MÁS FORMACIÓN
INFORMACIÓN
INFORMACIÓNDE
DE
MÁS PARTICIPACIÓN GRUPO
GRUPO

MÁS DOCUMENTACIÓN

Elaboración propia

El recurso a los grupos plantea una serie de transformaciones que necesitan

ser atendidas y gestionadas convenientemente: más reuniones, que generan más
información, que demandan una mayor formación, y que deben conducir a una mayor

5
participación, que vuelve a generan más documentación. Todos estos aspectos
afectan a la gestión de recursos humanos. Y conllevan la necesidad de establecer un
Sistema de Información de Grupo.

El Sistema de información de grupo

Como expusimos en Meroño (1997), el diseño global de cualquier sistema de

información debe comenzar especificando para qué servirá, y sólo posteriormente
habrá que fijar el resto de elementos. Por tanto, subyace la idea de formalización del
sistema.

En el caso del Sistema de Información de Grupo (SIG) hay que detenerse en

sus usuarios o destinatarios: los miembros de cualquier tipo de grupo. Las
necesidades de información que habrán de satisfacer incluyen comunicaciones
oficiales o intercambio de cualquier tipo de información generada en el grupo, noticias,
documentación, resultados de votaciones que muestren las preferencias, etc. A partir
de ahí, se deben determinar los datos que se necesitarán y cómo serán almacenados,
tratados, presentados y transmitidos.

A diferencia de otros sistemas de información, los datos o información

necesaria, en su mayor parte, procede de los propios usuarios, siendo su recogida,
tratamiento, almacenamiento y presentación el valor añadido por el sistema de
información. De esta manera, de los usuarios se precisa la recogida de datos,
sugerencias, opiniones, información, sus preferencias, etc. Las tecnologías que
posibilitarán la organización, procesamiento y comunicación de la información se
conocen como groupware, a las que llamaremos Sistemas de Apoyo a Grupos. Antes
de referirnos a ellas, en la ilustración nº 3 modelizamos los elementos y sus relaciones
que conforman los Sistemas de Información de Grupos.

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Ilustración 3. Sistemas de Información de Grupo

Datos Comunicaciones
Sugerencias Noticias
Opiniones Reuniones
Información Documentación
Preferencias Votaciones
. . . Tecnologías groupware . . .

Usuarios
Usuarios Entradas
Entradas Procesos
Procesos Salidas
Salidas Usuarios
Usuarios

Base
Base
de
de
Datos
Datos

Elaboración propia

En sentido amplio, definimos las tecnologías Groupware o Sistemas de Apoyo

a Grupos como herramientas informáticas que se dirigen a ofrecer un entorno
electrónico de trabajo compartido a individuos con alguna finalidad común. Su principal
ventaja es la posibilidad de extender el concepto de grupo en el tiempo y en el espacio
(no es necesario para intercambiar información y llegar a posibles acuerdos que los
participantes concurran al mismo tiempo y/o lugar).

En la 4 mostramos de forma extensa tecnologías que cabría denominar de

Sistemas de Apoyo a Grupos o Groupware, estando clasificadas según predominen en
el mismo o diferente tiempo y espacio.

7
Ilustración 4. Tecnologías de Sistemas de Apoyo a Grupos

Mismo Tiempo

Votación y
tormenta de ideas Conferencias
electrónicas informáticas y de vídeo

Composición de
documentos Compartición de documentos
y diseño gráfico y aplicaciones
Mismo interactivo Lugar
Lugar Diferente

Apoyo a Workflow
Encaminamiento de formularios

E-Mail
Calendario/Agenda Discusiones On-Line
Depósito compartido

Tiempo Diferente

Elaboración propia

Una propuesta de Sistema de Información de Grupo (SIG)

Con el fin de ilustrar el posible diseño de un Sistema de Información de Grupo,

presentamos un prototipo construido con fines de investigación, en unas experiencias
recientes, cuya característica fundamental es la de estar basado en Internet. En la
ilustración 5 mostramos la pantalla principal del sistema.

Ilustración 5. Pantalla principal del prototipo de SIG

Internet ofrece el
ambiente y las
tecnologías adecuadas
para apoyar el trabajo
de grupo.

REUNIONES
! Convocar reuniones
! Ofrecer información de
reuniones
! Colocar actas
! Buscar puntos del orden
del día

Elaboración propia

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 Uno de los puntos fundamentales son las reuniones por el cual pueden ser
convocadas, a la vez que disponer y consultar información pre y post reunión. Algunas
de las ventajas son muy evidentes: ahorro en comunicaciones, simplificación de la
gestión de la documentación; también existen ventajas de poder llevar a cabo una pre-
reunión o pre-discusión donde los participantes tuvieran tiempo de consultar y asimilar
no sólo la información sino también las opiniones de los demás, por lo que cabría
esperar reuniones más productivas.

Otro elemento del menú principal es proyectos (ilustración 6) que constituye la

unidad lógica de organización de la información. De hecho, desde el área de
“reuniones” se accede a la información de “proyectos” que sea pertinente.

Ilustración 6. Gestión de proyectos en un prototipo de SIG

La unidad lógica de
organización son los
proyectos

Elaboración propia

Para cada proyecto (o si se quiere decisión) se pueden habilitar distintos

apartados. Antes de nada conviene señalar que en el diseño se pueden establecer
distintos niveles de privilegios y facilidades: se pueden restringir accesos, se puede
restringir la posibilidad de mandar información, se puede ocultar la identidad de quien
envía la información (anonimato), se puede activar una opción para recibir

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notificaciones en el correo electrónico particular para cada vez que se produzca alguna
aportación, buscar mensajes según diversos criterios, mostrar mensajes nuevos, etc.

Volviendo a los apartados dentro de "proyectos", puede resultar útil abrir uno
de "anuncios" para comunicaciones al grupo, otro de "ideas" donde los participantes
pueden en una actividad creativa de generación de información aportar sus
sugerencias. Otro apartado de interés sería el de "documentación". También se
podrían celebrar votaciones o consultas que permitieran procesar la opinión o
preferencias de los participantes. Por último, se podría disponer de un calendario
común que recogiera los principales eventos, plazos, etc. del proyecto o decisión.

A modo de ejemplo, regresando a la portada, en la ilustración 7 mostramos el

diseño de la sección "tablón de anuncios".

Ilustración 7. Introducción y consulta de información en los SIG

RECOGIDA DE
OPINIONES,
SUGERENCIAS,
INFORMACIÓN,
RUMORES, ETC.

Elaboración propia

Resultados de los Sistemas de Información de Grupos: beneficios y

superación de problemas de los grupos

Los beneficios de los Sistemas de Información de Grupos podrán ser medidos

según sirvan a la superación de las deficiencias de los grupos, convirtiéndolos en una
alternativa real permitiendo su funcionamiento como tales.

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1) Mejoras en eficiencia
Los Sistemas de Información de Grupos están en disposición de alcanzar una
serie de importantes mejoras en la eficiencia de los grupos:
- Ahorro en las comunicaciones
- Ahorro en la documentación
- Organización de la información, ya que puede ser localizada con mayor
facilidad
- Coordinación de las agendas de los participantes
- Supresión de reuniones. Algunas reuniones de carácter informativo o de
recogida de opiniones podrían celebrarse de manera “electrónica”. No
obstante, habría que tener en cuenta los fines sociales que pueden perseguir
algunas reuniones, siendo una de las razones para su celebración.
- Ahorros de tiempo en la celebración de reuniones. Puesto que los participantes
han podido acceder a la información y a las opiniones, en las reuniones se
empleará el tiempo en su valoración más que su presentación. También se
pueden producir ahorros importantes de tiempo cuando se utilicen medios
electrónicos en las propias reuniones.

2) Mejoras en eficacia:
A través de los Sistemas de Información para Grupos se podría producir
mejoras sensibles en los resultados que los grupos puedan llegar a alcanzar.
Fundamentalmente, debido a dos razones:
- La participación, puesto que los participantes no tienen limitaciones, a priori,
para expresar sus ideas
- La preparación, porque se podría llevar a cabo una prediscusión donde los
participantes intercambien información y opiniones, y por tanto, tengan tiempo
para valorar la información antes de la celebración de la reunión que podría
dirigirse, básicamente, a la evaluación de ideas

3) Aumentos en la satisfacción de sus componentes

La posibilidad de intervenir si se desea sin necesidad de desplazarse y
reunirse, junto a la selección de la información y las opiniones que se desean
conocer –evitando de esta manera las intervenciones no deseadas-, así como
la celebración de reuniones más productivas, deben conducir a un aumento de
la satisfacción de los participantes.

Como conclusión más relevante, podríamos decir que los Sistemas de

Información de Grupos que se ocupen fundamentalmente de las fases previas y
posteriores de las reuniones, potencialmente están capacitados para convertir a los
grupos en una fórmula eficaz, eficiente y que proporcione satisfacción a sus
componentes. Variables de desempeño que situarían a los grupos como una
alternativa superior, en un gran número de casos (dependerá de la situación o de la
tarea encomendada al grupo), frente a los individuos. Consiguiendo que los grupos
que hemos llamado de “gestión de recursos” puedan funcionar como auténticos
grupos donde en la discusión previa puedan intervenir sus miembros y que no haya

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necesidad de aplazamiento o delegación por problemas de eficiencia, eficacia o
insatisfacción. Por último resaltar de nuevo la importancia de contar con una voluntad
decidida de empleo de grupos, y también la necesidad de adecuar las prácticas
organizativas para que los grupos sean una alternativa real.

Referencias

Carazo, José A. (1997): Sanitas: la comunicación interna como vehículo de cohesión

del trabajo en equipo, Capital Humano, nº 100.

Carazo, José A. (1998): Los grupos y equipos de iniciativa y mejora en RENFE como
elementos de mejora continua, Capital Humano, nº 108.

Fernández Losa, N. Y Juárez Castelló, C. (1999): Factores de éxito de los equipos de

trabajo en las organizaciones, Capital Humano, nº 126.

Hoyos, Jesús (1998): El manual de trabajo en equipo como herramienta de innovación:

el caso de Fertiberia, S. A., Capital Humano, nº 107.

Meroño Cerdán, Angel L. (1997): Sistemas de Información de Recursos Humanos,

Capital Humano, nº 99.

Meroño Cerdán, Angel L. y Sabater Sánchez, Ramón (1998): Toma de decisiones en

grupo: superación de las limitaciones a través del apoyo informático, VIII Congreso
Nacional de ACEDE, Las Palmas de Gran Canaria.

Meroño Cerdán, Angel L. (1999): Los Sistemas de Información de Grupos: ¿cómo

aprovechar al máximo los recursos humanos?, Seminario Sistemas de Información
para Recursos Humanos organizado por IIR España, Madrid.

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