Trabajo Programacion..1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
CONTENIDO
INTRODUCCION ..................................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 7
PROYECTO ............................................................................................................................................. 8
PROCESO PRODUCTIVO .................................................................................................................. 8
I. MÉTODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO ......................... 9
1. LA PLANIFICACION ................................................................................................................... 9
1.1. EL PLANEAMIENTO ...................................................................................................... 9
1.2. CONTROL Y EVALUACION ....................................................................................... 11
I.1.-EL DIAGRAMA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS ....................................................... 11

SINOPSIS HISTORICA ............................................................................................................... 11
A. ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE BARRAS ............................................... 13
B. VENTAJAS .................................................................................................................... 14
C. DEFICIENCIAS.............................................................................................................. 14
D. APLICACIONES............................................................................................................ 15
I.2. - EL PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE ................................... 18

SIPNOSIS HISTÓRICA ............................................................................................................... 18
A. FUNDAMENTOS ........................................................................................................... 18
B. OBJETIVO...................................................................................................................... 19
C. APLICACIÓN ................................................................................................................. 19
D. VENTAJAS Y BENEFICIOS ....................................................................................... 19
E. DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL PERT........................................................ 20
F. CONSTRUCCION DEL GRAFO PERT ..................................................................... 20
CONSIDERACIONES PARA LA CONSTRUCCION DEL GRAFO PERT:.......................... 21
 EL SUCESO ................................................................................................................... 21
 LA ACTIVIDAD .............................................................................................................. 21
BOSQUEJO DEL GRAFO PERT ............................................................................................... 22
APLICACIONES ........................................................................................................................... 23
I-3 EL CPM – CRITICAL PATH METHOD ........................................................................................ 23

SIPNOSIS HISTORICA ............................................................................................................... 23
A. FUNDAMENTOS ........................................................................................................... 23
PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS PERT- CPM 1

B. OBJETIVOS ................................................................................................................... 23
C. APLICACIÓN ................................................................................................................. 24
D. VENTAJAS Y BENEFICIOS ....................................................................................... 24
E. DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL CPM ......................................................... 24
F. CONSTRUCCION DEL GRAFO CPM ....................................................................... 25
G. ORIENTACION Y NOMENCLATURA DEL GRAFO CPM..................................... 25
H. BOSQUEJO DEL GRAFO CPM ................................................................................. 25
I. APLICACIONES............................................................................................................ 26
I.4.- PROGRAMACION PERT – CPM .............................................................................................. 26

A. BASES DEL NUEVO METODO DE PLANEACION, PROGRAMACION Y
CONTROL ..................................................................................................................................... 26
B. REPRESENTACION GRAFICA DE UN PROYECTO............................................. 27
C. CONSIDERACION PARA ESQUEMATIZAR EL GRAFO PERT – CPM ............ 28
D. VENTAJAS DEL PERT – CPM .................................................................................. 28
II. EL GRAFO PERT-CPM EN LA PLANIFICACION DE PROYECTOS ..................................... 30
A. MALLA O RED DE FLECHAS.................................................................................................. 30

B. TIEMPO DE PREPARACION ................................................................................................... 30
C. ACTIVIDADES FICTICIAS ....................................................................................................... 30
ENUMERACION DE SUCESOS ................................................................................................ 31
TRAZADO DEL GRAFO.............................................................................................................. 32
RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA. 33
III.- DURACION DE UNA ACTIVIDAD .................................................................................................... 33
1.- DURACION OPTIMISTA. ............................................................................................................. 34

2.- DURACION MÁS PROBABLE. .................................................................................................... 34
3.- DURACION PESIMISTA............................................................................................................... 34
UNIDADES DE TIEMPO (UT)............................................................................................................ 34
TIEMPOS PARA COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD .................................................. 34
TIEMPO OPTIMISTA .......................................................................................................................... 34
TIEMPO PESIMISTA .......................................................................................................................... 35
CALCULO DE LOS TIEMPOS OPTIMISTAS DE LA RED ............................................................ 35
CALCULO DE LOS TIEMPOS PESIMISTAS DE LA RED............................................................. 35
DETERMINACION DE LA RUTA CRÍTICA. .................................................................................... 36
HOLGURA DE SUCESO.- .......................................................................................................... 36
HOLGURA DE ACTIVIDAD.-...................................................................................................... 37

TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM ........................................................................................... 37
FLOTANTE TOTAL.- ................................................................................................................... 37
FLOTANTE LIBRE.- ..................................................................................................................... 37
FLOTANTE INDEPENDIENTE.- ................................................................................................ 38
VISUALIZACION DE LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM ..................................................... 38

TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM EN EL DIAGRAMA DE GANTT ................................... 38
CRITERIOS PARA EL ACORTAMIENTO DE LA DURACION DEL PROYECTO ............. 38
IV. ESTADISTICA: BASE DE LA PROGRAMACION PERT .......................................................................... 38
1. ESTADÍSTICA. ........................................................................................................................... 38
2. UNIVERSO O POBLACIÓN DE VALORES. .......................................................................... 39
3. FRECUENCIA (F)....................................................................................................................... 39
3.1. PROBABILIDAD (P(X)). .............................................................................................. 39
4. HISTOGRAMA............................................................................................................................ 39
4.1. TABLA DE FRECUENCIAS ABSOLUTAS. ............................................................. 40
4.2. HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS .......................................................................... 40
4.3. CURVA DE FRECUENCIAS ....................................................................................... 40
4.4. ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCIÓN. ......................................................................... 41
MEDIA 41
MODA 42
MEDIANA ...................................................................................................................................... 43
LAS DESVIACIONES. ................................................................................................................. 43
VARIANZA Y DESVIACION ESTANDAR MUESTRAL. ......................................................... 44
5. FORMA DE LA DISTRIBUCIÓN. ............................................................................................. 45

5.1 LA DISTRIBUCIÓN NORMAL. ............................................................................................ 46
5.2 LA DISTRIBUCIÓN BETA. ................................................................................................... 47
DURACIONES DE UNA ACTIVIDAD. ....................................................................................... 47
DURACION MEDIA DE UNA ACTIVIDAD ............................................................................... 48
CERTEZA DEL VALOR Te ......................................................................................................... 48
LA VARIANZA ............................................................................................................................... 49
DESVIACIÓN NORMALIZADA O FACTOR DE PROBABILIDAD. ....................................... 49
PROCEDIMIENTO DATOS ........................................................................................................ 50

DETERMINAR LA HOLGURA DE ACTIVIDAD E IDENTIFICAR LA RUTA CRITICA ............... 51

GRAFICAR EL GRAFO ...................................................................................................................... 52
DURACION Y VARIANZA DE LA RUTA CRÍTICA ......................................................................... 53
CALCULO DE LA PROBAVILIDAD SI EL CONTRATO SE FIJA A UN PLAZO MAYOR AL TP.
53
CALCULO DE LA PROBAVILIDAD SI EL CONTRATO SE FIJA A UN PLAZO MENOR AL TP.
54
CALCULO DEL NUMERO DE DIAS PARA UNA PROBABILIDAD DETERMINADA ................ 55
CALCULO DE LA PROBABILIDAD DE TERMINAR UN PROYECTO COMPRENDIDO ENTRE
DOS PLAZOS. ..................................................................................................................................... 56
CALCULO DE LA PROBABILIDAD CUANDO EXISTAN MAS DE UN CAMINO CRÍTICO ...... 57
V. COSTOS Y DURACIÓN ÓPTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA PERT-CPM .................................. 59
V.1. COSTOS ....................................................................................................................................... 59

a) Costos directos: ....................................................................................................................... 59
b) Costos indirectos: .................................................................................................................... 60
V.2. RELACION ENTRE LA DURACION Y EL COSTO DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD. ....... 63

1. PENDIENTE DE COSTOS DIRECTOS DE UNA ACTIVIDAD (∆ ) ....................... 64
2. ACELERACION DE UN PROYECTO EN FUNCION DEL COSTO...................... 64
3. CRITERIOS DE ELECCION DE ACTIVIDADES PARA EL ACORTAMIENTO
DE LA DURACION DEL PROYECTO. ..................................................................................... 65
4. PROCEDIENTO SISTEMATICO PARA PARA TRAZAR LA CURVA DEL
COSTO TOTAL MINIMO DEL PROYECTO. ........................................................................... 66
V.I. ASIGNACIÓN DE RECURSOS A UNA ACTIVIDAD O A UN PROYECTO ............................................... 79
PERFIL FUNCIONAL .......................................................................................................................... 79

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.......................................................... 79
METODOLOGIAS PARA DETERMINAR LA DURACIÓN DE UNA ACTIVIDAD. ...................... 80
¿COMO DETERMINAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS? ................................. 81
EL PROBLEMA DE LA NIVELACION DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................... 83
CONCLUCIONES ................................................................................................................................... 94
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 95

INTRODUCCION
La ejecución de un proyecto es una tarea en la cual deben participar diferentes
individuos, agencias, entidades y factores ya que en los diseños modernos se
multiplica tremendamente el número de elementos que hay que coordinar y
relacionar.
Para resolver este arduo problema se han desarrollado una gran variedad de
sistemas o procedimientos formales, ideados con la finalidad de ayudar al
administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea, entre estas
técnicas ha destacado una que utiliza diagramas de flechas conocida como ruta
crítica.
Dos son los orígenes de ésta técnica o método:
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por
la armada de los Estados Unidos de América en 1957, para controlar los tiempos
de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales,
por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris.
El método CPM (Critical Path Method), el segundo origen del método actual fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos mediante la planeación y
programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar
el método de ruta crítica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución
y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el
menor tiempo y al menor costo posible.

OBJETIVOS
 Brindar una información acerca de la programación PERT – CPM.
 Aprender un método de programación que permita optimizar los tiempos
y usos de materiales, equipos, herramientas y mano de obra durante la
ejecución de obras así como determinar actividades de la ruta crítica, y
estimación de tiempos de inicio y término de actividades.

PROYECTO
Se entiende por proyecto al conjunto de ideas, escritos, dibujos, cálculos, y
programas que se hacen para dar una idea de cómo ha de ser, cómo se va a
desarrollar y de qué va a constar una obra o una actividad que deseamos
realizar.
Los proyectos pueden ser de poca o gran envergadura, a corto, mediano o largo
plazo, dependiendo del objetivo que se persigue.
Ejemplos de algunos posibles proyectos:
 El proyecto de cómo ejecutar una obra de ingeniería.
 El proyecto para hacer una infraestructura urbana dentro de un centro
minero.
 El proyecto para mejorar la producción agroindustrial del país.
 Plantear la elaboración de un proyecto.
PROCESO PRODUCTIVO
Es el conjunto de actividades (tareas, operaciones, trabajos) que son necesarios
efectuar para producir un objeto específico.
Actividades de un Proceso Productivo.- Son los trabajos necesarios que
contribuyen a la realización del proceso.
Objetivos de un Proceso Productivo.- Los objetivos pueden ser de naturaleza
muy diversa: industrial, comercial, técnica, científica, administrativa, artística,
educacional, etc.

Ejemplos de algunos objetivos posibles:
 Hacer una construcción civil de cualquier clase.
 Elaborar el diseño de un artículo.
 Hacer un estudio económico, etc.
Está implícito que todos los objetivos están ligados con el factor ´´fecha de
finalización del proyecto´´.
I. MÉTODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO
En la figura se visualiza las fases que comprende la realización de un proyecto:
 Planificación
 Ejecución
1. LA PLANIFICACION
Consiste en el análisis de las actividades que deben de intervenir en el
proyecto y el orden en que se correlacionarán al desarrollarse y cómo serán
controlados.
1.1. EL PLANEAMIENTO
Es el conjunto de decisiones que deben tenerse en cuenta para lograr
realizar los objetivos del proyecto de manera más eficiente posible Fig.
1.2

PLANEAMIENTO
CONJUNTO DE UTILIZACION DE
RECURSOS LOS RECURSOS REALIZACION DE LOS
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Fig. 1.2 Fases del Planeamiento
En esta etapa se deberá contestar una gama de preguntas a fin de visualizar
todos los factores que incidirán en el proyecto:
¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Cuánto?,…,
concretamente ¨se proyectará el pensamiento hacia adelante ¨ siguiendo los
lineamientos que se describen:
a) Hacer una lista de actividades (operaciones) para obtener el resultado
final.
b) Imaginar la continuidad de los procesos estableciendo alguna relación
entre las actividades (operaciones).
c) Describir de manera de ejecutar cada una de las actividades
(operaciones) o las posibles alternativas de solución.
d) Determinar las fechas de inicio y terminación de cada actividad
(operaciones) y al duración del proyecto.

e) Análisis de los costos: directo, indirecto, total.
f) Determinación de las cantidades y características de los materiales que
serán necesarios en cada una de las actividades (operaciones).
g) Determinación de las máquinas y herramientas que serán empleados en
los trabajos.
h) Designación y nivelación de la mano de obra.
1.2. CONTROL Y EVALUACION
Consiste en establecer parámetros comparativos entre lo que estaba
planeado y lo que está sucediendo en ¨el campo¨.
Estos resultados facilitarán la corrección de posibles desviaciones y su
consiguiente optimización.
La planificación gráfica de un proyecto, se puede desarrollar mediante dos
métodos más comunes:
 El diagrama de GANTT
 La programación PERT-CPM
Cada uno de los métodos presenta peculiaridades, ventajas y limitaciones
para poder dimensionar las grandes potencialidades que encierran en su
aplicación.
I.1.-EL DIAGRAMA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS
SINOPSIS HISTORICA

La planificación científica del trabajo fue propuesta por Henry Gantt
y Frederick Taylor a principios de 1900 y a partir de entonces se ha
ido popularizando el llamado Diagrama de Barras.
El diagrama de barras en sí es un diagrama cartesiano; que
partiendo de dos ejes ortogonales entre sí, se puede estudiar las
relaciones existentes entre dos variables: Actividades versus
Duraciones de las mismas.

A. ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE BARRAS
La preparación de un programa de trabajo para la ejecución de un proceso
productivo (de cualquier naturaleza), se acostumbra hacer con mayor o menor
detalle, antes de la iniciación del proceso.
Si en la planificación del proceso productivo, se emplea el diagrama de barras,
se procederá así:
a) Se determina cuáles son las actividades principales del proceso.
b) Se hace una estimación de la duración efectiva de cada actividad.
c) Se representa cada actividad mediante una barra recta cuya longitud es
a cierta escala; la duración efectiva de la actividad.
d) En un panel, se hace una lista por prioridades de las actividades
propuestas en el ítem (a), de manera que a cada actividad corresponda
un renglón del panel, y estableciendo un orden de ejecución de las

actividades de acuerdo a las especificaciones técnicas, se sitúa la barra
que representa la duración de cada actividad a lo largo de una escala de
tiempos efectivos, que se colocan en la misma dirección de los renglones
y que es común a todas las actividades.
e) Se convierte la escala de tiempos efectivos en una escala de ¨días
calendario¨, haciendo coincidir el origen de la escala con la fecha de
iniciación del proceso. Se ajustan enseguida las posiciones de las barras
que representan las duraciones de las actividades, teniendo en cuanta
los días no laborables y el estado probable del tiempo en las diferentes
épocas del año, si dicho factor tiene importancia en la ejecución del
proyecto.
f) Si la fecha de terminación del proceso resulta satisfactorio, se acepta el
Diagrama de Barras. En caso contrario, recurriendo al criterio y a la
experiencia del personal que prepara el diagrama se desplazan las barras
hacia el origen de la escala de tiempos y a veces se reducen las
longitudes de las duraciones de algunas de ellas.
B. VENTAJAS
En su concepción original, este método de planificación, da una idea clara de
cómo planear, programar y controlar procesos productivos en forma sencilla.
C. DEFICIENCIAS
El uso del Diagrama de Gantt en la planificación de procesos productivos
complejos presenta deficiencias y limitaciones conforme se señala:
1° Mezcla la planeación y la programación del proceso.

2° No puede mostrar el planeamiento y la organización interna del proyecto.
3° El proceso solo puede ser descompuesto en actividades de gran volumen.
4° No muestra las interrelaciones y las dependencias entre las actividades.
5° No puede mostrar las diferentes alternativas de ejecución de cada
actividad.
6° No define cuáles son las actividades críticas.
7° Es posible asegurar la fecha de terminación de cada actividad y del
proyecto, pero con mucha incertidumbre.
8° La supervisión de la ejecución del proceso resulta muy costosa.
9° No se puede saber cuánto puede costar una aceleración en la terminación
del proyecto.
D. APLICACIONES
Con las limitaciones señaladas, el diagrama de Gantt se aplica en la
planificación de los procesos de fabricación en serie (continua) y en la
producción por unidades.
Esta estratégica arma de dirección, también se puede aplicar con muy
buenos resultados en cualquier campo de la actividad humana; bien para
planear, otras veces para visualizar el avance de un programa o para llevar
cierto tipo de control y evaluación de un proceso.
 Ejemplo
a) En el siguiente diagrama de Gantt vemos:

1. Las diferentes etapas de un proyecto para el desarrollo de un Manual de
Procedimientos para empresas, los trabajos a ser realizados en forma
ordenada.
2. Las barras horizontales indican el tiempo de ejecución de cada fase o
proceso.
3. La Primera columna indica la actividad a desarrollar
4. Las líneas de color azul nos indican la duración: desde qué fecha hasta
qué fecha se desarrolla una actividad.
5. Podemos observar de manera rápida las actividades a ser realizadas en
forma paralela.
6. Por último nos permite ver de manera rápida los domingos y feriados (en
color gris).
El gráfico de Gantt en la siguiente figura muestra la tarea, los días persona y
las iniciales de cada persona responsable, así como las fechas inicial y final
de cada tarea. El resumen de recursos provee a un buen gerente el total de

días-persona para cada mes y para cada trabajador del proyecto, de modo
que pueda administrarlo con éxito. En esta figura se describe un proyecto de
administración de datos.

Herramientas informáticas para crear Diagramas de Gantt
Se muestra a continuación un diagrama creado con GanttProject:
I.2. - EL PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
SIPNOSIS HISTÓRICA
Ésta técnica de gestión administrativa fue ideada y aplicada en un proyecto
conjunto por los representantes de la Navy Special Proyects Office, la
Lockeed Aircraft Corporation y la firma consultora Booz-Allen y Hamilton de
Chicago.
A. FUNDAMENTOS
Esta técnica de planeamiento y control, tiene como fundamento el grafo o red.
El grafo, es una gráfica de cómo representar y relacionar las múltiples
actividades para alcanzar el objetivo de un proyecto.
B. OBJETIVO
El PERT está orientado hacia los sucesos de un proyecto es decir hacia el
inicio y la terminación de las actividades y para ello introduce el cálculo de
probabilidades en la estimación de las duraciones y en las fechas de
terminación.
Si bien el PERT estima las duraciones de las actividades, tanto en el sentido
determinístico y probabilístico; básicamente se concentra en las actividades
en los que hay incertidumbre en cuanto a las fechas de comienzo y
terminación de las mismas.
C. APLICACIÓN
Una de las primeras aplicaciones del PERT, fue en el desarrollo del proyecto
balístico polaris de la armada de los Estados Unidos. Mediante este método
de planificación, pudieron controlar a 250 contratistas directos y 9000 sub-
contratistas, quienes ejecutaron más de 3000 actividades.
Se atribuye al PERT, en haber reducido en más de un año la duración del
Proyecto Polaris.
D. VENTAJAS Y BENEFICIOS
El PERT ofrece las siguientes ventajas:
1° Separa el proceso de planeamiento del proceso de programación.

2° Producción de planes realistas, detallados y de fácil difusión, que
incrementan las probabilidades de alcanzar los objetivos del proyecto.
3° Predicción de las duraciones y de la incertidumbre de las mismas.
4° Centra la atención en la partes criticas del proyecto.
5° Informa sobre la utilización de los recursos.
6° Simulación de las posibles alternativas de operación.
7° Verificación de la marcha del desarrollo del proyecto.
E. DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL PERT
El PERT en su concepción original, es tan solo una componente de las
herramientas actuales de gestión administrativa, que también presenta
limitaciones:
1° No considera importantes los costos de las actividades y por ende la
utilización de los recursos.
2° No es de aplicación a la mayoría de las operaciones repetitivas de la
producción, distribución o ventas.
F. CONSTRUCCION DEL GRAFO PERT
Para la construcción del grafo PERT se procederá así:
1° Se especifica el objetivo del proyecto.
2° Se hace una lista de las actividades que son necesarias para realizar el
proyecto.

3° Se dibuja un grafo esquematizado del proyecto.
4° Se anotan las estimaciones de las duraciones de las actividades.
5° Se enumeran los sucesos del grafo.
CONSIDERACIONES PARA LA CONSTRUCCION DEL GRAFO PERT:

- El grafo PERT consta de dos elementos básicos: Sucesos y Actividades
SUCESO ACTIVIDAD
SUCESO
EL SUCESO
Representado por una elipse, es un instante específico del tiempo. Un suceso
puede ser el principio o el fin de una actividad física o mental, un punto en el
tiempo que puede ser identificado claramente.
LA ACTIVIDAD
Representado por una flecha, es el trabajo necesario para alcanzar un
suceso.
Una actividad no puede empezar hasta que todas sus actividades
precedentes hayan sido terminadas.
Un grafo PERT comienza en un único suceso inicial, se ramifica en varios
caminos que ligan diversos sucesos y termina en un único suceso final que
señala el fin del proyecto.

ORIENTACION Y NOMENCLATURA DEL GRAFO PERT
El PERT considera a los sucesos orientados.
FIN DE
PRINCIPIO
DISEÑO
DISEÑO
ELECTRICO
ELECTRICO
Fig. 1.5 Grafo orientado hacia los sucesos
Un grafo orientado hacia los sucesos, es aquel en el que todas las
identificaciones y descripciones corresponden a los sucesos que tienen lugar
durante el transcurso del proyecto.
BOSQUEJO DEL GRAFO PERT

Muchos analistas parten desde el suceso final del grafo y van retrocediendo
hasta llegar al suceso inicial.
Para dar forma a la esquematización del grafo, el programador que lo prepara,
debe contestar a tres preguntas por cada suceso que sitúa:
 ¿Qué sucesos y actividades deben efectuarse antes de que
tenga lugar este suceso?
 ¿Qué sucesos y actividades no pueden efectuarse hasta que
 ¿Qué sucesos y actividades pueden efectuarse
simultáneamente?

APLICACIONES
Esta técnica de gestión científica de la empresa, tiene aplicaciones en muchos
campos de la actividad humana y no está limitado sólo a la producción.
 Investigación y desarrollo industrial: estudio de mercados, campañas de
publicidad.
 Construcciones civiles y militares: puentes, edificios, presas, centrales.
 Programación e instalación de ordenadores.
 Preparación de ofertas y presupuestos.
 Planning de distribución.
 Control de obligaciones.
 Detención y puesta en marcha de instalaciones químicas.
 Instalación de plantas pilotos.
 Instalación de sistemas de control.
I-3 EL CPM – CRITICAL PATH METHOD
SIPNOSIS HISTORICA
En la búsqueda por mejorar las técnicas de la planeación y control de proyectos,
en 1957 aparecieron los primeros trabajos del trabajo crítico.
A. FUNDAMENTOS
Esta técnica de planeamiento y control tiene como fundamento el grafo o red.
B. OBJETIVOS
El CPM se desarrolló como una técnica orientadora hacia la ejecución óptima de
las actividades de un proyecto.

Busca la optimización de los costos con el adecuado empleo de los recursos y
duración de las actividades.
Se basa en la experiencia lo que lo libera de la incertidumbre del tiempo.
C. APLICACIÓN
Las primeras aplicaciones de ésta técnica a un proyecto importante. Lo realizó
la Du Pont en la realización de sus complejos industriales, con buenos
resultados.
D. VENTAJAS Y BENEFICIOS
1° Permite la planeación y la programación efectiva de los recursos disponibles.
2° Permite la simulación de caminos alternativos de acción en las operaciones
de producción.
3° Permite definir funciones y responsabilidades entre el personal encargado de
la ejecución delas actividades.
4° Permite mejorar la planificación.
5° Permite reducir al mínimo las contingencias adversas a la realización del
proyecto.
Su aplicación dinámica proporciona una visión general y actualizada del
proyecto, lo que permite tomar decisiones sobre bases objetivas bien
informadas.
E. DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL CPM

Si bien CPM es una de las mejores técnicas de planeamiento y control de
proyectos, también presenta ciertas limitaciones:
1° El CPM por basarse en la experiencia, sólo considera las duraciones
determinísticas en la estimación de las duraciones de las actividades, lo que le
impide hacer predicciones probabilísticas en los proyectos de mediano y largo
plazo.
2° No es de aplicación a la mayoría de las operaciones repetitivas de la
producción, distribución o ventas.
F. CONSTRUCCION DEL GRAFO CPM
Prácticamente, sigue los mismos lineamientos que el grafo PERT.
G. ORIENTACION Y NOMENCLATURA DEL GRAFO CPM.
El CPM considera a las actividades (flechas) orientadas.
Diseño del esquema
Fig. 1.6. Grafo orientado hacia las actividades
Un grafo orientado hacia las actividades es aquel en el que todas las
identificaciones y descripciones corresponden a las actividades que deben
efectuarse entre los sucesos.
H. BOSQUEJO DEL GRAFO CPM
Para dar forma a la esquematización del grafo, el programador que lo prepara;
debe contestar a tres preguntas por cada actividad que sitúa:

 ¿Qué actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la
ejecución de ésta?
 ¿Qué actividades deben de llevarse a cabo inmediatamente después la
presente actividad?
 ¿Qué actividades se pueden realizar simultáneamente a la ejecución de
ésta?
I. APLICACIONES
Es posible la aplicación del CPM, donde se tenga que llevar a cabo una serie de
actividades relacionadas entre sí para alcanzar la realización de un objetivo
determinado. Las actividades pueden ser del más variado tipo: toma de
decisiones, estudios técnicos, evaluaciones, trabajos físicos, compras, etc.
Los objetivos específicos pueden ser lograr desarrollar y alcanzar las metas de
un proyecto complejo, como simplemente el desarrollo de actividades rutinarias
de poca envergadura.
I.4.- PROGRAMACION PERT – CPM

Con el fin de lograr el objetivo con éxito, la programación PERT – CPM ,
básicamente se empleara en la planeación, programación y control de los
problemas de producción por unidades, donde lo más importante es la
determinación y control de la variable tiempo.
A. BASES DEL NUEVO METODO DE PLANEACION, PROGRAMACION
Y CONTROL
1.- Dentro de la planificación, considera separada la planeación y la
programación.

2.- Descompone la etapa de planeación en 2:
- determinar las actividades componentes del proyecto.
- presentar las actividades del proyecto.
3.- Presentar un plan de trabajo mediante una gráfica de nudos y flechas.
4.- El método Pert considera la duración de una actividad como una variable
aleatoria y estimación de tres duraciones para cada actividad: optimista, más
probable y pesimista.
5.- Analiza la forma de como aumenta el costo de una actividad al reducir su
duración.
6.- Analiza los recursos requeridos para cada duración posible de cada
actividad.
7.- utiliza métodos matemáticos como es la ¨ Programación Lineal ¨.
8.- El método Pert se apoya en la estadística y el método CPM en la
experiencia.
B. REPRESENTACION GRAFICA DE UN PROYECTO
1.- La ejecución del trabajo, está representado por una flecha orientada de
izquierda a derecha, que es un símbolo del trabajo en proceso de ejecución,
requiriendo del consumo de tiempo y recursos.
2.- Los sucesos que se representan por dos círculos, elipses o rectángulos que
se colocan en el extremo de las flechas y que representan un instante específico

del tiempo y sirve como punto de control, describiendo el instante de inicio o
término de una actividad por lo que no consume tiempo.
C. CONSIDERACION PARA ESQUEMATIZAR EL GRAFO PERT – CPM
1.- El grafo inicia con un único suceso inicial y no tiene actividades que lo
preceden.
2.- Una actividad no puede empezar hasta que todas las actividades precedentes
hayan sido terminadas.
3.- Una actividad debe estar terminada para que su subsiguiente pueda empezar.
4.- La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo.
5.- La dirección de la flecha no tiene dirección vectorial es solo una proyección
irreversible, por tanto la orientación de la flecha siempre será de izquierda a
derecha.
6.- No es preciso que la flecha sea una línea recta, puede dibujarse en curva.
7.- El grafo termina en un único suceso final y no tiene actividades que lo
subsigan.
D. VENTAJAS DEL PERT – CPM
1.- Es un método nuevo que se emplea en la planificación de proyectos.
2.- Permite la planeación, programación y control de recursos disponibles.
3.- En forma clara muestra el plan para la realización de un proyecto específico.
4.- Sirve de guía para el refinamiento de un proyecto.

5.- Es un medio para evaluar estrategias o planes alternativos de acción.
6.- Permite la simulación de las alternativas de operación.
7.- Es un medio de evitar la omisión de actividades que pertenecen a un
proyecto.
8.- Es un medio de deslindar responsabilidades en la ejecución de las diferentes
actividades que intervienen en el proyecto.
9.- Proporciona a la dirección las siguientes informaciones:
-Qué trabajos serán necesarios primero y cuando se deben realizar, los
problemas de financiamiento y los acopios de materiales.
-Que trabajos hay y cuantos serán requeridos en cada momento.
-Cuál es la situación del proyecto que está en marcha en relación con la fecha
programada para su terminación.
-Cuáles son las actividades críticas que al retrasarse cualquiera de ellas,
retrasan la duración del proyecto.
-Cuáles son las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura permite si hay
demora.
-Si el proyecto está retrasado, dónde se puede reforzar la marcha para
contrarrestar la demora y qué costo produce.
-Cómo es la planificación y programación de un proyecto con costo mínimo y
duración óptima.

10. Nos permite mejorar la capacidad de conducción y controlar el desarrollo del
proyecto debido a la correcta interpretación de los resultados:
-Cómo evitar “los tiempos muertos” y “cuellos de botellas” en la maquinaria y
mano de obra.
-Cómo coordinar eficientemente un cierto número de sub-contratistas.
-Cómo hacer uso de horas extraordinarias en el momento adecuado.
-Cómo conocer y disminuir las posibles perturbaciones del desarrollo del
proyecto.
II. EL GRAFO PERT-CPM EN LA PLANIFICACION DE PROYECTOS
A. MALLA O RED DE FLECHAS
Es la representación reticular de las actividades que comprenden la realización
de un proyecto específico.
B. TIEMPO DE PREPARACION
Gestiones para obtener autorizaciones y licencias.
Mejora de las condiciones ambientales.
Espera de la última decisión para lanzar el proyecto.
El tiempo de preparación (TP) se representa por una flecha de línea sinuosa con
tiempo de duración cero (0).
C. ACTIVIDADES FICTICIAS
REGLAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS

1.- La actividad A debe estar concluido para que se inicie la actividad B.
2.- la actividad A debe estar concluido para que puedan iniciarse las actividades
B y C.
3. Las actividades A y B deben estar concluidas antes de iniciarse la actividad C.
4. La longitud y la forma de representar las flechas son a voluntad del
programador.
5. Cuando dos o más cadenas están programadas en paralelo y existen
prioridades, es necesario introducir actividades ficticias para expresar
correlaciones de tiempo.
6. Se debe evitar la conexión de dos nudos mediante dos o más flechas.
7. Una actividad no debe conducir a un suceso que es previo al inicio de la
actividad.
8. Si el inicio de una actividad no depende de la culminación de un proceso
complejo, sino tan solo de una parte del mismo, hay que descomponerla a esta
de manera racional según criterios tecnológicos.
9. En la programación PERT-CPM, normalmente los proyectos tienen un nudo
de inicio y uno de terminación. Esa exigencia se lograra cumplir siempre si
introducimos actividades ficticias.
10. Los proyectos pueden presentarse con diferentes grados de sintetización.
ENUMERACION DE SUCESOS
Para una correcta enumeración secuencial se deberá observar:

De esta forma, estarán entonces identificadas únicamente por su suceso inicial
y final.
Actividad A = (1,2)
Actividad B = (2,3)
Actividad C = (2,4)
Actividad D = (3,4)
Actividad E = (4,5)
TRAZADO DEL GRAFO
Para dar forma al grafo Pert – CPM, se debe formular las siguientes preguntas.
1.- ¿Qué sucesos y actividades deben efectuarse inmediatamente antes de que
2.- ¿qué sucesos y actividades se pueden realizar en paralelo?
3.- ¿Que sucesos y actividades pueden efectuarse inmediatamente después de
este suceso?
A.- En lo posible las flechas deben ser rectas.
B.- Evitar en lo posible que las flechas se crucen.
C.- Evitar en lo posible que las flechas tengas dimensiones desproporcionadas
unas con otras.
D.- Evitar en lo posible que las flechas tengan los ángulos entre ellos pequeños.

E.- Evitar el desorden en la enumeración procurando hace esta de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo.
F.- Evitar las flechas ficticias que no sean necesarios.
RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LAS RELACIONES DE
PRECEDENCIA.
1.- Se simboliza las actividades que intervienen en el desarrollo y ejecución del
proyecto.
2.- Se elabora una tabla de secuencias de actividades en donde se describen
todas las actividades tanto en la abscisa y en las ordenadas.
3.- Se analiza para cada actividad (precedente) de las ordenadas, que
actividades descritas en las abscisas subsiguientes y se señalan con un aspa (x)
en el casillero correspondiente.
4.- En base a los resultados del ítem 3° se describe las relaciones de precedencia
de las actividades.
5.- Se comienza a bosquejar la red PERT-CPM de tal forma que responda a lo
prescrito en el ítem 4° y a la vez ajustarse a las experiencias y/o condiciones
técnicas limitantes que pudieran existir.
III.- DURACION DE UNA ACTIVIDAD
Duración de una actividad según el CPM.
Duración de una actividad según el PERT.

1.- DURACION OPTIMISTA.
Expresa el tiempo mínimo que sería necesario para realizar una actividad
2.- DURACION MÁS PROBABLE.
Es aquel que se estima como el necesario para realizar la actividad en
condiciones normales de trabajo con el empleo de los recursos determinados de
antemano.
3.- DURACION PESIMISTA.
Es el tiempo máximo que puede estimarse para que se efectué la actividad en
condiciones desfavorables sin considerar causas de fuerza mayor o riesgo
catastróficos, incontrolables en el orden lógico.
UNIDADES DE TIEMPO (UT)
La duración de una actividad se expresa en und. de tiempo, pudiendo ser horas,
días, semanas, meses, años, etc.
TIEMPOS PARA COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD
SUCESOS.- Se representa por un circulo que serán divididos en tres campos.
ACTIVIDAD.- Se representa tanto por el suceso de inicio como el suceso final
donde se indicara los tiempos pesimistas y optimistas para comenzar y terminar.
TIEMPO OPTIMISTA
Para comenzar ti°, para terminar tj*.
Fecha mínima esperada (Te)
Tiempo próximo (Tp)
Tiempo de ocurrencia mas próximo posible (E).

TIEMPO PESIMISTA
Para comenzar ti*, para terminar tj*.
Fecha mínima aceptable (TL)
Tiempo remoto (TR)
Tiempo de ocurrencia mas lejano posible (L).
CALCULO DE LOS TIEMPOS OPTIMISTAS DE LA RED
1.- Considerar siempre que la 1ra actividad debe comenzar en 0.
2.- Cuando en un suceso termina una actividad se empleara la formula tj°=ti°+tij
3.- Cuando en un suceso terminan varias actividades se empleara la formula
tj°=d mayor [ti°+tij]
4.- El valor del último tiempo optimista marcara la duración del proyecto.
CALCULO DE LOS TIEMPOS PESIMISTAS DE LA RED
1.- Se comienza desde la duración del proyecto, ósea del valor del último suceso,
determinado en los cálculos de los tiempos optimistas.
tnj°= tnj*
n= número del último suceso
2.- Cuando del suceso comienza una sola actividad, la determinación se hará
con la formula siguiente
ti*=tj*-tij
3.- Cuando del suceso comienzan varias actividades la formula será ti*=d menor
[tj*-tij]
4.- El valor del primer suceso será el comienzo del proyecto.
EJEMPLO: Resuelva la siguiente red.
A) A es la 1ra actividad del proyecto y vale 9.
B) BCL son actividades que se desarrollan simultáneamente y dependen de la
realización de A donde B=7 , C=5 y L=20.
C) D,E se desarrollan en paralelo y dependen de la realización CM donde D=14,
E=10.
D) F sigue a H y precede a G; F=6 , G=9, H=3.
E) H, I, M deben iniciarse después de la terminación de B donde I=9 , M=12.
F) O Sigue a H y precede a Z , donde O=15 y Z=15.
G) D,G,I,L,O Deben estar terminadas antes de iniciar Z que es la ultima actividad
del proyecto.
DETERMINACION DE LA RUTA CRÍTICA.
HOLGURA DE SUCESO.-
Es la diferencia entre el tiempo pesimista y el tiempo optimista de un mismo
suceso.
〖HS〗_n=〖t^*〗_n-〖t^0〗_n
n: número de suceso.

HOLGURA DE ACTIVIDAD.-
Es el tiempo disponible una vez realizada la actividad, cuando la actividad
precedente termina en el tiempo optimista y la actividad subsiguiente comienza
en el tiempo pesimista, cuando es igual a ¨0¨ la actividad pertenece a la ruta
crítica.
〖Ha 〗_ij=〖t^*〗_j-(〖t^0〗_i+t_ij)
TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM
Los tiempos flotantes del CPM son 3 donde cada uno de ellos presenta
cualidades y aplicaciones diferentes.
FLOTANTE TOTAL.-
Equivale a la holgura de actividad, es el tiempo disponible una vez realizada la
actividad, cuando la actividad precedente empieza en el tiempo optimista y la
actividad subsiguiente empieza en el tiempo pesimista.
FT=HA= tj* - [ti° + tij]
FLOTANTE LIBRE.-
Es el tiempo disponible una vez realizada la actividad, cuando todas sus
actividades han comenzado en sus tiempos optimistas desde el inicio.
FL= tj° - [ti° + tij]

FLOTANTE INDEPENDIENTE.-
Es la holgura disponible una vez realizada la actividad, cuando la actividad
precedente termina en el tiempo pesimista y la actividad subsiguiente comienza en
un tiempo optimista.
FL= tj° - [ti* + tij]
VISUALIZACION DE LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM
TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM EN EL DIAGRAMA DE GANTT
CRITERIOS PARA EL ACORTAMIENTO DE LA DURACION DEL PROYECTO
Si queremos reducir la duración del proyecto, es preciso acortar las duraciones
en las actividades críticas. El procedimiento a seguir será:
1º Se calcula los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar cada
actividad.
2º Se determina las holguras de actividad o flotantes totales.
3º Se determina la Ruta Crítica.
4º Se analiza cuáles de las actividades se pueden acortar en su duración y en
qué cantidad, de tal forma que no dé lugar a la aparición de otras rutas críticas.
IV. ESTADISTICA: BASE DE LA PROGRAMACION PERT
Como el método pert se apoya en los medios probabilísticos para calcular el
grado de incertidumbre de la ocurrencia de sucesos.
1. ESTADÍSTICA.

Es la rama de las matemáticas que tiene por objeto el análisis de los datos
numéricos aleatorios y suministra la técnica precisa para su interpretación.
2. UNIVERSO O POBLACIÓN DE VALORES.
Es el conjunto de todas las observaciones posibles sobre lo que esta
investigando y muestra las peculiaridades de cualquier conjunto finito de estas
observaciones.
3. FRECUENCIA (F).
Es el número de veces (en valor absoluto o relativo) que aparece un suceso
dentro de un determinado valor numérico de una población.
3.1. PROBABILIDAD (P(X)).
Definido en términos de frecuencia relativa si en n ensayos resulta f
resultados favorables del suceso x y si n es suficientemente grande
la probabilidad favorable del suceso será.
P(X)=f/n
4. HISTOGRAMA
la visualización grafica de la distribución de frecuencias se llama histograma

lo primero que se debe hacer al estudiar un conjunto de datos, es resumirlos en
tal forma que se puedan ver fácilmente, como se distribuyen los resultados
sobres u intervalos y el grado de dispersión de los mismos.
4.1. TABLA DE FRECUENCIAS ABSOLUTAS.
Lo más sencillo para ordenar los datos es dividir al intervalo en partes o casos y
contar el número de observaciones que corresponde cada uno de ellos,
presentándolos en forma de tabla. Este tipo de tabla, en el que agrupamos los
diferentes valores, se conoce por “tabla de frecuencias absolutas”
4.2. HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
Llevando en el eje horizontal las duraciones estimadas y en el vertical las
frecuencias por unidad de clase, se tendrán el histograma de frecuencias
4.3. CURVA DE FRECUENCIAS
Si aumentamos el número de observaciones, disminuiremos las clases y la forma
escalonada del histograma presenta un aspecto más redondeado de modo que

un número de grado de observaciones, llegara a transformarse en una curva
continua, llamada curva de frecuencias.
4.4. ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCIÓN.
Para describir la posición de una población alrededor de la tendencia central de
un histograma es preciso la dispersión de cada elemento alrededor de la moda.
Para estudiar la dispersión es necesario conocer.
Medidas de posición
Las dispersiones
Medidas de posición
MEDIA
La media aritmética es la medida de tendencia central más utilizada y es igual a
lo que conocemos como promedio. Entonces la media es la suma de los valores
de todas las observaciones, dividida entre el número de observaciones
realizadas.

Para calcular la media a partir de los datos agrupados en la tabla de distribución
de frecuencias.
MODA
La moda es el valor más frecuente en una serie de datos, si se tiene dos o mas
valores con la misma frecuencia máxima, la distribución puede ser multimodal.
La siguiente serie de dados tiene dos modas, ya que el 11 y el 15 se repiten 2
veces 4,6,9,11,11,12,13,15,15
Por lo tanto, se dice que la distribución de los datos es bimodal.
Si no existe un valor que se repita más veces que los otros, no existe la moda

MEDIANA
La mediana es el valor central que se localiza en una serie ordenada de datos.
Para obtener la mediana primero debemos ordenarlos y localizar el valor central.
1,2,3,5,6,9,11
La mediana=5
Si el número de datos fuera par entonces se tendría dos valores centrales
entonces la mediana será la media de estos dos valores
1,2,3,5,6,9,11,13
La mediana=(5+6)/2=5.5
Calculo de la mediana a partir de los datos agrupados en una tabla de
frecuencias
LAS DESVIACIONES.
Ayudan a medir la dispersión de los valores dentro de una distribución de
probabilidades
La dispersión podrá ser un medido por: el rango, la varianza y la
desviación estándar
El rango es la diferencia entre el valor máximo u el valor mínimo

La varianza, cada elemento de una distribución tiene una desviación sobre
la medida que puede ser positiva o negativa y que según la definición de la
medida aritmética la suma de todas las desviaciones será nula.
VARIANZA Y DESVIACION ESTANDAR MUESTRAL.
Para calcular la varianza y la desviación estándar muestral se utilizan las mismas
fórmulas que las poblacionales, sustituyendo m con x y N con N-1.
La utilización de n-1 en lugar de n se verá con más detalle más adelante.
Las expresiones para el cálculo de la varianza y desviación estándar muestral
son:

5. FORMA DE LA DISTRIBUCIÓN.
En la práctica, una población de valores puede tomar cualquiera de las siguientes
formas de distribución.
Normal
Beta
Triangular
Chi-cuadrada
Binomial
Student
Pero el trabajo experimental ha demostrado que las dos primeras formas de
distribución son las más frecuentes.

Sin embargo, debe tenerse presente que son distribuciones de forma distinta, es
decir con diferentes curvas de densidad de probabilidad, pueden tener el mismo
valor para la moda, pero diferentes grados de certeza.
Se observa que las tres curvas de distribución tienen la misma moda(m) pero:
A es muy incierta por tener sus valores muy dispersos
B incierta
C menos incierta que B
5.1 LA DISTRIBUCIÓN NORMAL.
La distribución teórica de empleo más frecuente es la distribución formal o
distribución de gauss que tiene una curva de densidad de probabilidad en forma
de campana.
Para determinar el porcentaje de una desviación cualquiera, se considera que
la moda(m), divida la campana en dos partes iguales, quedando así ubicada en

la parte central, y hacia los lados se distribuyen equitativamente 3 desviaciones
tipo σ las que indican los porcentajes de probabilidad según el área que abarcan.
5.2 LA DISTRIBUCIÓN BETA.
El método para calcular el valor esperado Te y la varianza de la duración de una
actividad en el pert, se basa en el supuesto de que la duración siga una
distribución beta
(1 − 𝑎)𝛼 ∗ (𝑏 − 𝑡)𝜑
𝐹(𝑡) = , 𝑎≤𝑡≤𝑏
(𝑏 − 𝑎)𝛼+𝜑+1 ∗ 𝛽(𝛼 + 1, 𝜑 + 1)
La distribución beta se deriva de la función de densidad beta.
Determinación de la distribución beta
La densidad de la probabilidad de la distribución beta de una variable aleatoria t
comprendida entre el intervalo a y b es:
F(t)=((1-a)^α*〖(b-t)〗^φ)/((b-a)^(α+φ+1)*β(α+1,φ+1)),a≤t≤b
Donde α y φ dan la forma a la curva de densidad
DURACIONES DE UNA ACTIVIDAD.
Duración optimista(a). periodo de tiempo más corto que exigirá la
terminación de una actividad.
Duración pesimista(b) periodo de tiempo más largo que exigirá la
terminación de una actividad.
Duración más probable (m) estimación mas realista del tiempo que llevara
la realización de una actividad

DURACION MEDIA DE UNA ACTIVIDAD
(Tiempo esperado o duración prevista)
(𝑎 + 4𝑏 + 𝑏)
𝑇𝑒 =
6
Esta duración será determinada en base a las tres duraciones con la fórmula
propuesta por la distribución beta
Te=((a+4b+b))/6
CERTEZA DEL VALOR Te
El valor Te en la distribución beta (se comporta como mediana), divide al área
de probabilidades en dos partes de 50% aproximadamente y su ubicación
respecto a la moda m, nos induce a deducir lo siguiente.
Cuando la duración media Te calculada es mayor que la duración más
probable m, esta tiende a la duración optimista a, dando lugar a una distribución
asimétrica a la izquierda entonces am es menor que mb
Cuando la duración media Te calculada es menor que la duración más
probable m, esta tiende a la duración pesimista b, dando lugar a una distribución
asimétrica a la derecha entonces am es mayor que mb
Cuando la duración media Te calculada es igual a la duración más
probable m dará lugar a una distribución simétrica

LA VARIANZA
Indica el riesgo de no acertar el empleo del valor de la duración prevista Te.
Su valor se determina con la formula de la distribución Beta.
σ^2=〖((b-a)/6)〗^2
cuando el valor de la varianza es mayor, mayor es el riesgo de no acertar el valor
de te
DESVIACIÓN NORMALIZADA O FACTOR DE PROBABILIDAD.
Permitir la seguridad que tenemos de estar en la posibilidad de éxito
El valor de Z puede ser positivo o negativo y estará correlacionando con el % de
probabilidad que se encuentra en la tabla de la función de distribución normal.
El valor de Z se obtendrá de las siguientes ecuaciones
(𝑇𝑙 − 𝑇𝑝)
𝑍=
√𝜎 2 𝑟. 𝑐.
Donde

σ^2 r.c.=sumatoria de las varianzas de la ruta critica
PROCEDIMIENTO DATOS
Los datos serán obtenidos del análisis de precios unitarios, los cuales deben
incluir las duraciones de una actividad.
Duración optimista(a)
Duración pesimista(b)
Duración más probable(m)
SE CALCULARÁ TE CON LA SIGUIENTE EXPRESIÓN.
Se debe calcular la duración media de cada actividad con la siguiente formula
Te=((a+4b+b))/6

CALCULAR LOS TIEMPOS OPTIMISTAS Y PESIMISTAS
Se determinarán los tiempos pesimistas y optimistas de cada actividad con las
duraciones medias calculadas anteriormente.
DETERMINAR LA HOLGURA DE ACTIVIDAD E IDENTIFICAR LA
RUTA CRITICA
A fin de identificar la ruta crítica se calculará la holgura de actividad con la
siguiente expresión.
Ha=t*j-(t°i+tij)

La ruta crítica está conformada por las actividades cuya holgura de actividad sea
igual a cero
GRAFICAR EL GRAFO
Con los tiempos optimistas y pesimistas se graficará el grafo identificando la ruta
crítica mediante una flecha doble.

DURACION Y VARIANZA DE LA RUTA CRÍTICA
Se calculará la varianza el cual nos indica el grado de incertidumbre del valor de
la duración prevista con la siguiente expresión.
σ^2=〖((b-a)/6)〗^2
La probabilidad de que el plan tenga éxito para esta duración (30.6) prevista Tp
es de 50%
CALCULO DE LA PROBAVILIDAD SI EL CONTRATO SE FIJA A UN
PLAZO MAYOR AL TP.
Cuando el plazo se fija en un tiempo mayor al tiempo del proyecto se calcula el
factor de probabilidad utilizando la siguiente expresión.
Z=((Tl-Tp))/(√(σ^2 ) r.c.)

Por ejemplo, si queremos calcular la probabilidad de que el proyecto termine en
33 días debemos realizar los siguientes cálculos
Tp=30.6
Tl=33.0
Z=((33-30.6))/√1.048=2.34
Interpolando con los valores de la tabla de función de distribución normal para
Z=2.34
Por lo tanto, La probabilidad de acabar el proyecto en 33 días es del 92.02%
CALCULO DE LA PROBAVILIDAD SI EL CONTRATO SE FIJA A UN
PLAZO MENOR AL TP.
Cuando el plazo se fija en un tiempo menor al tiempo del proyecto se calcula el
factor de probabilidad utilizando la siguiente expresión.
Z=((Tl-Tp))/√(σ^2 )
Por ejemplo, si queremos calcular la probabilidad de que el proyecto termine en
29 días debemos realizar los siguientes cálculos
Tp=30.6
Tl=29.0
Z=((29-30.6))/√1.048=-1.56
Z=-1.56
Por lo tanto, La probabilidad de acabar el proyecto en 29 días es del 5.98%
CALCULO DEL NUMERO DE DIAS PARA UNA PROBABILIDAD
DETERMINADA
Si deseamos que el proyecto se acabe con cierta probabilidad se utilizara la
siguiente expresión.

Tl=Z*√(σ^2 )+Tp
Por ejemplo, si queremos una probabilidad del 97% debemos calcular Z
interpolando en la tabla de distribución normal
Tl=2.05*√1.048+30.6
Tl=32.7
Por lo tanto, si queremos acabar el proyecto con una probabilidad del 98% esta
demandara 32.7 días
CALCULO DE LA PROBABILIDAD DE TERMINAR UN PROYECTO
COMPRENDIDO ENTRE DOS PLAZOS.
Si deseamos determinar la probabilidad de que el proyecto se acabe entre dos
plazos por ejemplo dos días antes o dos días después se calculara el factor Z
con la siguiente expresión.
Z=((Tl-Tp))/√(σ^2 )
Z1=((32.6-30.6))/√1.048=1.95
Z2=((28.6-30.6))/√1.048=-1.95
Se calcula interpolando en la tabla de distribución normal los porcentajes para
z1 y z2

Calculando la probabilidad
Pr%=97.4-2.6=94.8
CALCULO DE LA PROBABILIDAD CUANDO EXISTAN MAS DE UN
CAMINO CRÍTICO
Si en caso existan dos o más caminos críticos se debe tomar en consideración
aquel camino con una desviación estándar más elevado ya que es el caso más
critico
Por ejemplo, si los dos caminos críticos tienen los siguientes valores
σ1=1.012
σ2=1.024
Tl=33

Z2=((Tl-Tp))/√(σ^2 )
Z2=((33-30.6))/√(〖1.024〗^2 )
Z2=2.34
Z=2.34
Por lo tanto La probabilidad de acabar el proyecto en 33 días es del 92.02%

V. COSTOS Y DURACIÓN ÓPTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA
PERT-CPM
Una vez planteada el grafo de actividades y la estimación de cada duración se
procederá a la evaluación de la duración y el costo optimo del proyecto.
El sistema Pert/Cpm nos presenta una técnica de cálculo de como determinar
los costos de un proyecto conociendo las limitaciones en la aceleración de las
actividades y las posibles alternativas en las variaciones de los costos directos,
mediante la combinación denominada duración óptima costo mínimo. El
planteamiento de cálculo de este sistema, considera que el costo total es el
resultado de la sumatoria de un costo directo que crece a medida que se acorta
la duración y un costo indirecto que aumenta proporcionalmente con el tiempo
de ejecución.
Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos importantes.
Primero, el CPM supone que los tiempos de las actividades son deterministicos
( es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre
significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de
describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial al tiempo
(explícitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y
pon esto de relieve al construir un a curva de tiempo-costo para cada actividad.
V.1. COSTOS
a) Costos directos:
Son los que guardan una relación estrecha con el producto o servicio. De
hecho, se establecen desde las primeras fases de producción y suelen
reflejarse en los presupuestos o estimaciones de costos.

Un ejemplo de costes directos son las materias primas, es decir, los materiales
que han servido de base para la elaboración de los productos o el desarrollo de
los proyectos. En la gran mayoría de los casos se extraen de la naturaleza; en
otros casos los producen empresas del sector primario.
También los que se relacionan con la mano de obra directa son considerados
costos directos. Por ejemplo, el pago que reciben las personas que trabajan en
el proyecto, que generalmente se expresa en horas.
Por la forma del desarrollo de la actividad el costo directo puede ser: costo
normal o costo tope:
COSTO NORMAL: (CN)
Es el costo de una actividad realizada en condiciones normales de trabajo. Este
costo es la estimación basada en la duración normal (tN) de ejecución de la
actividad.
COSTO TOPE: (CT)
Es el mayor de los costos de una actividad, cuando ya es imposible lograr una
disminución en la duración de su ejecución (tT).
b) Costos indirectos:
Por el contrario, estos costes son los que se relacionan de manera tangencial
con los proyectos o las tareas previstas. Por ejemplo, el consumo de
electricidad de una fábrica para su operación cotidiana: aunque no tiene una
influencia directa en el producto como tal, es un recurso indispensable para la
cadena productiva.

En esta categoría también debemos incluir los costes indirectos generales del
tipo administrativo o financiero.
COSTO TOTAL: (CT)
Son a suma de los costos indirectos más los costos directos.
MULTAS Y PREMIOS.
En la contratación para la ejecución de proyectos se señala el pago de multas
en unidades monetarias por cada unidad de tiempo de atraso en la entrega de
la obra a partir del plazo contractual.
La grafica de multas es una recta que nace en el punto correspondiente al
Plazo contractual y se extiende con pendiente P.

UNIDADES MONETARIAS (UM)
Se ha señalado que la realización de toda actividad productiva demanda el
conjunto de diversos recursos mano de obra materiales equipo y tecnología,
etc. Mediante cada uno de ellos puede valorarse mediante el uso de una
unidad monetaria razón por la que al plantearnos los costos de la s actividades
de un proyecto todos los cálculos tendrán que basarse en un patrón monetario.

V.2. RELACION ENTRE LA DURACION Y EL COSTO DIRECTO DE UNA
ACTIVIDAD.
Siempre que se quiera acelerar una actividad habrá que gastar más dinero
debido al pago de diversos adicionales.

1. PENDIENTE DE COSTOS DIRECTOS DE UNA ACTIVIDAD (∆ )
La determinación de la pendiente costos reporta el incremento de costo directo
por unidad de tiempo.
La pendiente de costos se determina por la formula.
2. ACELERACION DE UN PROYECTO EN FUNCION DEL COSTO.
Hasta ahora hemos supuesto que no era posible la reducción del tiempo de las
actividades.
Sin embargo, no suele ser el caso. Puede que algunos recursos adicionales
reduzcan los tiempos de ciertas actividades dentro del proyecto. Estos recursos
pueden ser mano de obra adicional, más equipos, etc. Aunque la reducción o
“acortamiento” de los plazos de actividades puede resultar caro, es posible que
merezca la pena. Si una empresa se enfrenta costosas penalizaciones por
retrasarse en un proyecto, la utilización de recursos adicionales para terminar

el proyecto está en proceso. Entonces, sería rentable la utilización de recursos
adicionales para acortar el plazo del proyecto y ahorrarse los costes ﬁjos
diarios. Pero, ¿Qué actividad debe acotarse? ¿Cuánto puede costar esta
acción? ¿La reducción del quede plazo de una actividad va a reducir a su vez
el tiempo necesario para terminar la totalidad del proyecto? Idealmente, lo que
estamos buscando es el método más barato para reducir el plazo de la
totalidad del proyecto.
Para acelerar o reducir la duración de un proyecto o actividad se puede utilizar
diversos procedimientos de operación entre los que se encuentran:
a) Sobretiempo del personal existente.
b) Asignar más personal a las tareas.
c) Uso de tecnología más avanzada.
d) Uso de maquinaria más sofisticada.
e) Trabajar en diferentes horarios.
f) Usar personal con más experiencia con mayores salarios.
g) Incentivar con premios al personal.
3. CRITERIOS DE ELECCION DE ACTIVIDADES PARA EL
ACORTAMIENTO DE LA DURACION DEL PROYECTO.
Para plantear
La aceleración del proyecto se deberá tener en cuenta los siguientes criterios
básicos.
1) La reducción de tiempos deberá comprender a las actividades que
pertenecen a la ruta crítica.

2) elegir por prioridades entre estas actividades las que tienen menor
incremento de costo por unidad de tiempo.
El problema de trazado de curva de costo total mínimo del proyecto se hará por
el método de compresiones sucesivas de las duraciones de las actividades.
4. PROCEDIENTO SISTEMATICO PARA PARA TRAZAR LA CURVA
DEL COSTO TOTAL MINIMO DEL PROYECTO.
Consideraciones preliminares.
1) Trazar la red PERT-CPM en base a las relaciones de precedencia o
restricciones que existieran en cada actividad.
2) Determinar el costo normal y el costo directo normal para cada actividad.
3) Determinar la duración tope y el costo directo tope para cada actividad
correspondiente a la red.
4) Determinar la pendiente de costos para cada actividad.
5) En una red de cálculo se determina la duración normal del proyecto en
Base a las duraciones normales.

6) En una red de cálculo se determina la duración tope del proyecto en
base a las duraciones topes.
EJEMPLO:
Dado el grafo de actividades de un proyecto. Resolver.
Dados los tiempo topes y normales.
Podemos identificar la existencia de 8 caminos los cuales se detallaran en las
programaciones siguientes.

PRIMERA PROGRAMACION:

SEGUNDA PROGRAMACION:

TERCERA PROGRAMACION:
CUARTA PROGRAMACION:


QUINTA PROGRAMACION:

SEXTA PROGRAMACION:

SETIMA PROGRAMACION:

OCTAVA PROGRAMACION:

NOVENA PROGRAMACION:

DECIMA PROGRAMACION:

TRAZADO DE LA CURVA DE COSTOS:
De acuerdo a los resultados obtenidos en las programaciones obtenemos lo
siguiente curva de costos.

V.I. ASIGNACIÓN DE RECURSOS A UNA ACTIVIDAD O A UN PROYECTO
Para hacer realidad un proyecto, es necesario el uso y/o consumo de
diferentes recursos, llámese mano de obra, maquinara e insumos, siendo unos
más limitantes que otros en su disponibilidad y utilidad.
El problema que nos plantea la Asignación de Recursos, consiste en cómo
disponerlos mejor, para que el programa de ejecución se realice eficazmente y
que el proyecto resulte lo más económico y pronto visible.
PERFIL FUNCIONAL
Uno de los métodos de solución de la asignación de recursos, es el llamado
“perfil funcional” propuesta por N orden de la I.E.M. El perfil funcional es una
gráfica que se obtiene sacando los recurso necesarios para la realización de las
activasen cada unidad de tiempo.
Los recursos que requiere cada tarea, se especifica al metrar y calcular la
duración de las actividades, posteriormente se despiden las actividades en su
orden de ejecución en un periodo de tiempo determinado, totalizándose las
necesidades de estas actividades en dicho periodo y distribuyéndose entre ellas
los recursos con los que se obtiene un perfil.
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
El tiempo estimado para el logro de cada actividad es la duración de la actividad
y los cálculos estarán basados en el rendimiento normal de una cuadrilla de
trabajo.

La duración se estima generalmente en días de trabajo, pero esto no quiere decir
que no se podrá estimar la duración de ciertas tareas en otras unidades de
tiempo, lo importante es mantener la consistencia de la unidad elegida a través
de toda la red.
𝑀𝐴
𝐷𝑈𝑖𝑗 = 𝑅𝐶
Donde DU = días de trabajo requeridos o duración unitaria de la actividad
(considerando que tan solo se dispone de una unidad de trabajo).
MA = Metrado de la actividad (= volumen de producción)
RC = Rendimiento unitario de la cuadrilla de trabajo (a veces del recurso
dominante).
Determinar la duración unitaria de la actividad DU en base a los recursos
disponibles, se calcula el 𝑡𝑖𝑗 cuyo valor debe ajustarse a los estimados en la red
𝑫𝑼𝒊𝒋
𝒕𝒊𝒋 = 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
Donde:
𝒕𝒊𝒋 = 𝑫𝒖𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅
Siempre hay que tener presente que las duraciones son funciones de las
normas técnicas, tipo de tecnología empleada y disponibilidad de recursos.
METODOLOGIAS PARA DETERMINAR LA DURACIÓN DE UNA
ACTIVIDAD.
Otras formas de cómo obtener los valores del parámetro tiempo, son:

1.- Mediante el Metrado de las actividades (volúmenes de producción) y
rendimiento de los recursos (Humanos maquinas-herramientas).
2.- Mediante técnicas de análisis de la ingeniería de métodos:
 Estudio de tiempos con cronómetro
 Técnica del cronometraje de grupos (TCG).
 Técnica de muestreo del trabajo.
 Medición del trabajo en puestos multimaquina
 Estudio de me movimientos (MMM)
 Tiempos para desarrollar procesos
 Medición del trabajo en procesos automatizados.
3.- Mediantes la planificación de datos
4.- Mediante criterios estimados
 Comparación – Estimación
 Criterio y Valoración
Según la complejidad de las actividades conformantes del especifico
proyecto, el interesado encargado en la determinación de valores del tiempo,
podrá hacer uso de cualquiera de las metodologías señaladas arriba, de tal forma
que esta cubra sus requerimientos, sin descuidar que los factores, costos y
tiempos que demandan la determinación, juegan un rol muy importante.
¿COMO DETERMINAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS?

A.- A fin de familiarizarse con el procedimiento analicemos el cuadro
siguiente que proponemos
a) Se efectúa el Metrado de cada actividad (MA) o partida.
b) Se determina en tablas estandarizadas, el “Rendimiento unitario de cada
cuadrilla, RC”.
c) Se determina los “Días de trabajo requeridos, DU” por la formula (I)
d) De la programación y cálculos en la red se determina los 𝑡𝑖𝑗 , valor que debe
ajustarse al de la formula (II).
e) Se determina el “Factor de multiplicación de Recursos, f”, por la fórmula:
𝐷𝑈𝑖𝑗
𝑓𝑖𝑗 = … … … … … … … . (𝐼𝐼𝐼)
𝑡𝑖𝑗
f) Para determinar la asignación de los recursos humanos, se multiplica el factor
f por el personal de cuadrilla, PC.
El criterio fundamental que debe primar en la determinación de las
duraciones, es la asignación de recursos, pues asociado a cada actividad existe
más de un recurso necesario, siendo unos más limitantes que otros: Rij, Rij’, R’’,
etc. Estos recursos, de acuerdo a la programación se suman si son semejantes
y se presentan simultáneamente las ejecuciones de las actividades.
Si los recursos no están restringidos, es obvio que la meta en la
planificación ha de ser el de uso racional en la ejecución del programa, es decir
que en la visualización gráfica recursos versus tiempo, se evitarán la presencia
d épicos y hendiduras notables debido a la congestión, escasez o desocupación.

EL PROBLEMA DE LA NIVELACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Hasta ahora hemos supuesto que se podría conseguir mano de obra
adecuada para cumplir con los tiempos provistos. Indudablemente eso no
siempre es así, sería sumamente difícil y costoso de aumentar o disminuir
bruscamente la cantidad de personal para explotar a cabalidad su rendimiento
total sin continuidad en su empleo. Lo que se busca es nivelar la cantidad de
trabajadores, orientándolos hacia actividades que se pueden realizar sin mucho
cambio brusco en el aumento de su número.
Para resolver el problema de la asignación y nivelación de recursos
humanos, Harry F. Evarts propone tener presente las siguientes hipótesis:
 Todos los hombres poseen el mismo talento creativo
 EL talento y productividad de dos hombres es la suma de sus talentos
individuales y su productividades respectivas
 Cada hombre posee una sola especialización
 Las especialidades están claramente definidas y diferenciadas
 Cada actividad necesita solo de una especialidad.
Algunas de estas hipótesis se realizan en la práctica solamente en parte, pero
deben aceptarse para efectuar el planning de la mano de obra en los grandes
proyectos.

METRADOS (en el campo) RENDIMIENTOS PROGRAMADO

DIAS DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR DIA f x PC
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PERSONAL DE CUADRILLA TRABAJO Factor de OBSERVACION
RENDIMIENT REQUERIDO Tij multiplicac ES GENERAL
PARTIDAS/ O DE S (red ión de
I J Simbología ESPECIFICACIÓN CANTIDAD CUADRILLA RC DU ) recursos Capataz OPERADO OPERARI OFICA PEON
UNIDAD
ES CAPATA OPERADO OPERARI OFICA PEON f R O L
Z R O L
1.-Movimiento de
tierras:
-Excavación de zanjas m3 12,000 3 (m3/día) 0.1 1 4,000 200 20 2 20
-Acarreo de Materiales m3 8,000 6 (m3/día) 0.1 1 1,334 150 8.9 0.89 8.9
2.-CIMENTACIÓN
-Cimientos corridos m3 10,000 25 (m3/día) 0.2 2 2 8 400 90 4.5 9 9 36
3.- ESTRUCTURA DE
CONCRETO ARMADO
-Zapatas m3 1,500 25 (m3/día) 0.2 2 1 8 60 15 4 0.8 8 4 32
-Vigas de Cimentación m3 400 22 (m3/día) 0.3 3 2 8 18.2 24 0.8 0.24 2.4 1.6 6.4
-Muros de 0.2 2 4 12 75 35 2.2 0.44 4.4 2.2 26.4
Sostenimiento m3 750 10 (m3/día)
4-MUROS Y TABIQUES
-Muros de ladrillo de
arcilla m2 18,000 4.8 (m2/día) 0.1 1 3/4 3,750 75 50 5 50 37.5
5.-REVOQUES Y
ENLUCIDOS:
-Tarrajeo y frotachado m2 200 16 (m2/día) 0.1 1 3/4 12.5 20 0.7 0.07 6.7 6.6
en columnas y vigas
6.-CIELO RASO:
-Tarrajeo de Cielo Raso m2 720 10 (m2/día) 0.1 1 1/2 72 18 4 0.4 4 2
con mezcla de cemento
–arena
7.- PISOS:
-Piso de concreto m2 600 20 (m2/día) 0.3 3 8 5 5 1 0.3 3 8
bruñado de 6’’ de
espesor

El método de Camino crítico, permite planear varias alternativas de operación de cómo
se puede nivelar las necesidades de los recursos humanos y materiales a lo largo del
desarrollo del proyecto, obteniéndose un perfil funcional óptimo.
Para lograr una adecuada nivelación de recursos humanos, se prepara un diagrama
preliminar de flechas; enseguida se estima el número de hombres requeridos para
realizar cada actividad y el tiempo que emplearan para ejecutarlas. El siguiente paso
consiste en calcular las flechas normales de realización (tiempos optimistas y pesimistas
para comenzar y terminar cada actividad) y los tiempos flotantes libres. Una vez hecho
esto para cada actividad, el proyecto se plasma en una gráfica de tiempos tipo Gantt
que se elabora en un papel tabulado, de manera que cada actividad empieza en su
fecha optimista y su tiempo flotante libre se indica con una línea punteada (----)
horizontal. Las actividades ficticias se presentan con líneas verticales, conservando la
lógica de la red, es decir, cada actividad debe empezar u terminar en su suceso
correspondiente.
Para comprender el problema de como nivelar, los recursos, proponemos el grafo,

duraciones y requerimientos de mano de obra para realizar el proyecto y nos piden la
visualización del perfil funcional de la asignación de los recursos humanos.
ACTIVIDAD Duración Mano de Obra

I J SIMBOLOGIA Días Operadores
1 2 A 2 2
2 3 B 4 8
2 4 C 2 6
3 5 D 8 12
3 6 E 10 10
4 8 F 2 9
5 6 G 7 9
5 8 H 3 5
6 7 J 5 8
6 9 I 3 2
7 9 L 2 5
7 10 M 4 6
8 10 K 5 1
9 11 N 3 11
10 11 P 6 3

EL GRAFO DEL PROYECTO ES:
SOLUCIÓN
Los pasos a seguir están graficados en las figuras siguientes cuyo procedimiento
se describe:
1º En una red de cálculo se determina los tiempos optimistas y pesimistas para

comenzar y terminar cada actividad.
2º En una gráfica de tiempos tipo Gantt realizar la Primera Nivelación donde las
actividades no criticas comienzan en sus tiempos optimistas
3º Las cargas de recursos humanos se colocan sobre cada actividad y en la

unidad de tiempo correspondiente
4º Se realiza la sumatoria de los recursos humanos para cada unidad de tiempo.
5º Los resultados del ítem anterior, se grafica mediante barras, y posteriormente

se hace un análisis de cómo están distribuidos en el tiempo para que en
sucesivas nivelaciones se logre obtener una distribución optima tipo perfil
funcional.







En la gráfica de tiempos, nótese que los días (UT) están marcados en la
parte superior y en la parte inferior se encuentran anotados los requerimientos
totales de mano de obra. En nuestro ejemplo si se mantiene la duración del
proyecto en 36 días, es obvio que la realización de las actividades no críticas,
pueden ser reprogramadas aprovechando sus tiempos flotantes libres.
Mediante este procedimiento se pueden alcanzar los siguientes
objetivos:
a) Reducir los requerimientos diarios de mano de obra.
b) Evitar las fluctuaciones excesivas en el uso del personal.
La nivelación de los recursos materiales se hace en la misma forma que la
utiliza para nivelar el empleo de la mano de obra. Se estiman los recursos para
cada actividad y se aprovechan los tiempos flotantes libres de las actividades
no críticas, para reducir al máximo los recursos y las variaciones existentes
durante el proyecto

CONCLUCIONES
 Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus
diferentes enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en
situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial
deseada es la ruta crítica y las holguras
 El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para
completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones
en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil; además
de identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones
causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente
manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
 Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para
controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas
públicas, como privadas.

BIBLIOGRAFIA
 Ing. Hilario López M y Ing. Carlos Moren. Programación Pert – Cpm y
control de proyectos (1988)
 https://es.slideshare.net/AndreaBello5/metodo-pert-cpm-74117737
 https://www.rff.com/sample_pert.php
 https://es.slideshare.net/angelatorres/pert-cpm-3411067
 https://es.slideshare.net/reovatio21/pert-cpm-9846497
 https://es.slideshare.net/Eliza000beth/cpmpert-47444009
 http://slideplayer.es/slide/4588051/

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA

PROCESO PRODUCTIVO .................................................................................................................. 8

I. MÉTODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO ......................... 9

1.2. CONTROL Y EVALUACION ....................................................................................... 11

I.1.-EL DIAGRAMA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS ....................................................... 11

A. ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE BARRAS ............................................... 13

I.2. - EL PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE ................................... 18

D. VENTAJAS Y BENEFICIOS ....................................................................................... 19

E. DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL PERT........................................................ 20

F. CONSTRUCCION DEL GRAFO PERT ..................................................................... 20

CONSIDERACIONES PARA LA CONSTRUCCION DEL GRAFO PERT:.......................... 21

BOSQUEJO DEL GRAFO PERT ............................................................................................... 22

I-3 EL CPM – CRITICAL PATH METHOD ........................................................................................ 23

PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS PERT- CPM 1

D. VENTAJAS Y BENEFICIOS ....................................................................................... 24

E. DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL CPM ......................................................... 24

F. CONSTRUCCION DEL GRAFO CPM ....................................................................... 25

G. ORIENTACION Y NOMENCLATURA DEL GRAFO CPM..................................... 25

H. BOSQUEJO DEL GRAFO CPM ................................................................................. 25

I.4.- PROGRAMACION PERT – CPM .............................................................................................. 26

B. REPRESENTACION GRAFICA DE UN PROYECTO............................................. 27

C. CONSIDERACION PARA ESQUEMATIZAR EL GRAFO PERT – CPM ............ 28

D. VENTAJAS DEL PERT – CPM .................................................................................. 28

II. EL GRAFO PERT-CPM EN LA PLANIFICACION DE PROYECTOS ..................................... 30

A. MALLA O RED DE FLECHAS.................................................................................................. 30

TRAZADO DEL GRAFO.............................................................................................................. 32

RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA. 33

III.- DURACION DE UNA ACTIVIDAD .................................................................................................... 33

1.- DURACION OPTIMISTA. ............................................................................................................. 34

PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS PERT- CPM 2

TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM ........................................................................................... 37

FLOTANTE TOTAL.- ................................................................................................................... 37

FLOTANTE LIBRE.- ..................................................................................................................... 37

FLOTANTE INDEPENDIENTE.- ................................................................................................ 38

VISUALIZACION DE LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM ..................................................... 38

CRITERIOS PARA EL ACORTAMIENTO DE LA DURACION DEL PROYECTO ............. 38

IV. ESTADISTICA: BASE DE LA PROGRAMACION PERT .......................................................................... 38

4.2. HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS .......................................................................... 40

4.3. CURVA DE FRECUENCIAS ....................................................................................... 40

4.4. ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCIÓN. ......................................................................... 41

LAS DESVIACIONES. ................................................................................................................. 43

VARIANZA Y DESVIACION ESTANDAR MUESTRAL. ......................................................... 44

5. FORMA DE LA DISTRIBUCIÓN. ............................................................................................. 45

5.2 LA DISTRIBUCIÓN BETA. ................................................................................................... 47

DURACIONES DE UNA ACTIVIDAD. ....................................................................................... 47

DURACION MEDIA DE UNA ACTIVIDAD ............................................................................... 48

CERTEZA DEL VALOR Te ......................................................................................................... 48

DESVIACIÓN NORMALIZADA O FACTOR DE PROBABILIDAD. ....................................... 49

PROCEDIMIENTO DATOS ........................................................................................................ 50

PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS PERT- CPM 3

DETERMINAR LA HOLGURA DE ACTIVIDAD E IDENTIFICAR LA RUTA CRITICA ............... 51

V. COSTOS Y DURACIÓN ÓPTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA PERT-CPM .................................. 59

V.1. COSTOS ....................................................................................................................................... 59

b) Costos indirectos: .................................................................................................................... 60

V.2. RELACION ENTRE LA DURACION Y EL COSTO DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD. ....... 63

2. ACELERACION DE UN PROYECTO EN FUNCION DEL COSTO...................... 64

3. CRITERIOS DE ELECCION DE ACTIVIDADES PARA EL ACORTAMIENTO

DE LA DURACION DEL PROYECTO. ..................................................................................... 65

4. PROCEDIENTO SISTEMATICO PARA PARA TRAZAR LA CURVA DEL

COSTO TOTAL MINIMO DEL PROYECTO. ........................................................................... 66

V.I. ASIGNACIÓN DE RECURSOS A UNA ACTIVIDAD O A UN PROYECTO ............................................... 79

PERFIL FUNCIONAL .......................................................................................................................... 79

PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS PERT- CPM 4