Bases Selección del personal

Capítulo 1:
Reclutamiento de personas
Reclutamiento: conjunto de técnicas y procedimientos orientados a traer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Exige planeación rigurosa. El objetivo es atraer candidatos de
entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

Primera etapa: investigación interna

Verificación de las necesidades de la organización respecto a las

necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para saber
que requiere de inmediato y cuales son sus planes futuros de crecimiento y
desarrollo (planeación de personal).

La planeación es el proceso de decisión de los recursos humanos

necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo
determinado. En empresas industriales, mano de obra directa (personal de
nivel operacional contratado por horas, ligado a la producción industrial). En
empresas de servicio, mano de obra indirecta (personal de supervisión, de
oficina y de ventas). Modelos:

- Basado en la demanda estimada de producto o servicio: la relación

entre números de persona y demanda de producto o servicio esta influida por
variaciones en la productividad, tecnología, recursos financieros.

- Basado en segmentos de cargos: seleccionar un factor

(producción) cuyas variaciones afecten las necesidades de personal;
determinar niveles históricos de cada factor; Establecer niveles históricos de
fuerza laboral por área funcional y proyectar niveles futuros de fuerza laboral en
cada área funcional.

- De sustitución de puestos clave: representación visual de quien

sustituye a quien en la organización ante la eventualidad de que exista alguna
vacante. Depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de
ascenso.

- Basado en el flujo de personal: intenta determinar el flujo de

personas hacia adentro de la organización, en ella y hacia afuera de ella.
Modelo conservador, adecuado para organizaciones estables.

- De planeación integrada: debe tener en cuneta cuatro factores:

Volumen de producción planeado; cambios tecnológicos que alteran la
productividad del personal; condiciones de oferta y demanda y planeación de
carrera dentro de la organización.

Segunda etapa: planeación externa

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a

segmentarlos y diferenciarlos para facilitar su análisis y su estudio. Dos
aspectos:

- Segmentación de mercado: descomposición de este en segmentos

o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo
específicamente.

- Localización de fuentes de reclutamiento: detectar y localizar

fuentes de suministro de recursos humanos que interesen para centrar en ellas
esfuerzos de comunicación y atracción.

Tercera etapa: el proceso de reclutamiento

Varia según la organización. Dado que es una función de staff, sus

actos dependen de una decisión de línea que se oficializa mediante una orden
de servicio (solicitud de empleado). Este documento debe llenarlo y entregarlo
la persona que quiere llenar una vacante en su departamento. En la solicitud,
cuando el órgano de reclutamiento la recibe, verifica en los archivos si está
disponible algún candidato adecuado, sino debe reclutarlo a través de las
técnicas.

apítulo 2:
Medios de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la
empresa debe identificar y localizar con el propósito de atraer candidatos que
suplan sus necesidades a través de técnicas de reclutamiento. el mercado esta
formado por candidatos empleados o desempleados y ambos pueden ser
reales (están buscando empleo o quieren cambiarlo) o potenciales (no buscan
empleo)

Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante la empresa intenta llenarla

mediante la reubicación de sus empleados: ascensos, traslados o trasferencias
con ascensos.

Ventajas
 - Más económico porque evita gastos de anuncios.

- Más rápido porque evita demoras del reclutamiento externo.

- Mayor índice de validez y seguridad porque ya se conoce al

candidato, se le evaluó durante un periodo y no necesita periodo experimental.

- Gran fuente de motivación para los empleados porque ven la

posibilidad de progreso en la organización.

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento

personal.

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Desventajas

- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo

para ascender y motivación suficiente para llegar allí.

- Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer

oportunidades de crecimiento tiende a crear actitud negativa en empleados que
no demuestran esas condiciones.

- Cuando se administra de manera incorrecta, para premiar su

desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra
competencia en algún cargo, la organización lo asciende hasta el cargo en que
el empleado por ser incompetente se estanca.

- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a la dirección a

limitar sus políticas ya que al convivir solo con problemas y situaciones de su
organización, se adaptan y pierden creatividad e innovación.

- No puede hacerse en termino globales dentro de la organización.

Puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los
externos.

Reclutamiento externo

Opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando

existe una vacante, la organización intenta llenarla con gente de afuera. Incide
sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados. Técnicas:

- Consulta de archivos de candidatos.

- Candidatos presentados por empleados de la empresa.

 - Carteles o anuncios en la portería de la empresa.

- Contacto con sindicatos o asociaciones gremiales.

- Contactos con universidades y escúrrelas.

- Charlas y conferencias en universidades y escuelas,

- Contacto con otras personas que actúan en el mismo mercado.

- Viajes de reclutamiento a otras localidades.

- Anuncios en diarios y revistas.

- Agencias de reclutamiento.

Estas técnicas se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo

son importantes.

Ventajas

- Trae nuevas experiencias, ideas nuevas y diferentes acerca de los

problemas internos de la organización.

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

- Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas.

Desventajas

- Tarda más que el reclutamiento interno porque se invierte tiempo

en la selección e implementación de las técnicas adecuadas.

- Es más costoso y exige inversiones y gastos en anuncios de

prensa, honorarios de agencias.

- Es menos seguro que el interno porque los candidatos externos

son desconocidos y la empresa no esta en condiciones de verificar sus
orígenes y trayectorias profesionales.

- Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se le

presentan a la empresa puede frustrar al personal porque perciben barreras
imprevistas en su desarrollo profesional.
 - Afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen
interno de salarios, en especial cuando la oferta y demanda de recursos no
esta en equilibrio.

Reclutamiento mixto

Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo externo,

sino una mezcla de ambas. Tres maneras:

- Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso

de que aquel no de los resultados esperados.

- Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso

de que aquel no de los resultados esperados.

- Reclutamiento externo e interno simultáneos.

3:
Selección de personal
Escoger a entre los candidatos reclutados los más adecuados para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal así como la eficacia de la
organización. busca solucionar dos problemas:

- Adecuación del hombre al cargo.

- Eficiencia del hombre en el cargo.

El proceso selectivo debe suministrar un diagnóstico y un pronóstico

respecto a estas dos variables.

Selección como proceso de comparación

Comparación entre dos variables: X requisitos del cargo (lo suministran

el análisis y la descripción del cargo) y Y perfil de las características de los
candidatos que se presentan (se obtiene mediante las técnicas de selección).

Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones para

ocupar el cargo y es rechazado. Cuando son iguales, el candidato posee las
condiciones para ocupar el cargo, es aceptado. Cuando X es menor que Y, el
candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo, esta
superdotado.

Selección como proceso de decisión

 Una vez establecida la comparación puede suceder que varios cumplan
con las exigencias y merezcan ser postulados y se los tenga en cuneta como
candidatos a ocupar el cargo.

La selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

- Modelo de colocación: hay un solo candidato para una vacante que

debe ser cubierta por el.

- Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una

vacante. Cada uno se compara con los requisitos exigidos para el puesto. Dos
alternativas: rechazo o aprobación.

- Modelo de clasificación: hay varios candidatos para cada vacante y

varias vacantes para cada candidato. Cada uno se compara con los requisitos
exigidos para el puesto. Dos alternativas: rechazo (pasa a ser comparado por
los requisitos de las otras vacantes hasta que se agoten) o aceptado para ese
cargo.

4:
Bases para la selección de personas
1. Recolección de información acerca del cargo: cinco maneras

a) Descripción y análisis del cargo: aspectos intrínsecos (contenido

del cargo) y extrínsecos (requisitos del aspirante al cargo).

b) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: los jefes anotan

comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican características
deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.

c) Requerimiento de personal: verificación de los datos consignados es

el requerimiento, especificando los requisitos y las características del aspirante
al cargo.

d) Análisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto

nuevo, verificar en empresas semejantes los cargos comparables, contenido,
requisitos.

e) Hipótesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las

anteriores, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad
con relación al ocupante.
 La información que el organismo recibe respecto del cargo y de sus
ocupantes se transforma en una ficha profesiográfica, que debe contener
características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda
desempeñarse en el cargo.

2. Elección de las técnicas de selección

Entrevista de selección

Es la que más influye en la aceptación o rechazo de un candidato. Es un

sistema de comunicación entre el entrevistador / es y entrevistado / s. Se le
aplican estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer
posibles relaciones de causa-efecto u observar comportamientos. Adolece de
todos los males (ruidos, omisión). Se ha tratado de mejorar estas limitaciones a
través del entrenamiento de entrevistadores.

A- Entrenamiento de los entrevistadores: todo entrevistador debe tener

presente:

-Examinar sus prejuicios personales y dejarlos de lado.

-Evitar formulación de preguntas capciosas.

-Escuchar al entrevistado y demostrar interés.

-Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.

-Evitar omitir opiniones personales.

-Animar al entrevistado a hacer preguntas acerca de la organización y

del cargo.

-Evitar la tendencia de clasificar globalmente al candidato.

-Evitar tomar nota durante la entrevista.

B- Construcción del proceso de entrevista: dependiendo de la habilidad

del entrevistador puede tener mayor o menor libertad en la conducción. Cuatro
tipos de entrevistas:

a) Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerrada o

dirigida. Se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y
elaboradas con anticipación. Selección múltiple, verdadero / falso, si / no,
agrada / desagrada.

b) Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: las

preguntas se elaboran con anticipación pero permiten respuesta abierta o libre.
 c) Entrevista dirigida: no especifica las preguntas sino el tipo de
respuesta deseada.

d) Entrevista no dirigida: no especifica ni preguntas ni respuestas

requeridas. Son no dirigidas, no estructuradas, exploratorias. Son libres y su
desarrollo y orientación dependen del entrevistador.

Cinco etapas en el desarrollo de la entrevista:

a) Preparación: no debe ser improvisada. Tendrá un tiempo definido y

requiere planeación para determinar: objetivos de la entrevista, tipo de
entrevista, lectura del curriculum, información sobre el candidato e información
del cargo.

b) Ambiente: merece importancia para neutralizar los posibles ruidos o

interferencias externas: físico (local confortable y destinado solo a ese fin) y
psicológico (clima ameno y cordial).

c) Desarrollo de la entrevista: etapa fundamental. El entrevistador

envía estímulos (preguntas) al candidato con el fin de estudiar respuestas y
reacciones del comportamiento (retroalimentación) para elaborar nuevas
preguntas (estímulos) que le permitan retroalimentar el proceso. Dos aspectos:

- Contenido de la entrevista: aspecto material (curriculum)

información que el candidato suministra de si mismo la cual se amplia y aclara.

- Comportamiento del candidato: aspecto formal. Manera como

reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, etc.

d) Terminación de la entrevista: la entrevista debe ser abierta y

desarrollarse libremente. La terminación debe ser cortes: el entrevistador debe
hacer una señal clara para indicar que la entrevista termino.

e) Evaluación del candidato: a partir de que el entrevistado salga del

lugar, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación.

Capítulo 6:
El proceso de selección
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de
varias etapas. En las primeras se encuentran las técnicas as sencillas y
económicas, al final se hallan las más costosas y caras.

Alternativas de procesos de selección:

 · Selección en una sola etapa: las decisiones se basan en los
resultados de una sola técnica de selección.

· Selección secuencial en dos etapas: proceso empleado cuando la

información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o
rechazar al aspirante.

· Selección secuencial en tres etapas: selección que incluye una

secuencia de tres decisiones.

· Selección secuencial en cuatro o más etapas: emplea mayor

cantidad de técnicas de selección. Ventaja: disminución del costo de la
obtención de la información que se efectúa por etapas, se recomiendan cuando
las pruebas son muy costosas

Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al exámen

médico de admisión y se le revisa la experiencia laboral y profesional.

Evaluación y control de resultados

El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz.

Eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta (entrevistar

bien).

Eficacia es lograr resultados y conseguir los objetivos (atraer los

mejores talentos).

Uno de los problemas en la administración de un proceso es medir y

evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados.

Para medir la eficiencia deberá establecerse la estructura de costos:

- Costos de personal: incluye al personal que administra los

procesos de provisión de personal, salarios, etc.

- Costos de operación: llamadas telefónicas, telegramas, honorarios

profesionales, anuncios en diarios y revistas, etc.

- Costos adicionales: equipos, software, mobiliario, etc