Las claves que han llevado a Coca-Cola a ser la marca más conocida del mundo

7 estrategias brillantes de Coca-Cola que la llevaron a convertirse en una de las marcas

más reconocidas del mundo.

Coca-Cola pasó de ser un elixir farmacéutico para combatir los problemas gástricos en 1886 a
convertirse en una bebida azucarada omnipresente para finales de los años 20. Y en la
actualidad, los consumidores de más de 200 países beben 1.900 millones de raciones de esta
bebida cada día, de acuerdo a los datos de la compañía.

Tener un producto que le guste a la gente no es lo único que se necesita para convertirse en una
de las compañías más valiosas del mundo. Según David Butler, vicepresidente de innovación y
espíritu empresarial de Coca-Cola y autor del libro Design to Grow: How Coca-Cola Learned to
Combine Scale and Agility (and How You Can Too) junto a Lisa Tischler, Coca-Cola utilizó estas
siete estrategias claves de diseño y de marketing que repasamos a continuación y que la llevaron
a convertirse en una marca tan reconocible en las calles de Shanghai como en su ciudad natal
de Atlanta allá por la década de 1920.

1. Todo comenzó con una fórmula única nunca antes probada en el mercado.

John Pemberton quería desarrollar su propia versión de los vinos de coca, una bebida que por
aquel entonces estaban de moda y que contenía alcohol y cocaína, ya que en 1886 Atlanta
aprobó una legislación que obligaba a los fabricantes a producir versiones no alcohólicas de sus
bebidas.
Pemberton envió a su sobrino con muestras de sus fórmulas a una farmacia local donde las
personas probaron estas primeras versiones de refrescos, y gracias a la información recopilada,
para finales de años Pemberton ya contaba con una receta única y adaptada a los gustos de los
clientes. La receta original todavía continúa siendo un secreto comercial, guardado en un banco
en Atlanta.

La cocaína fue retirada de Coca-Cola en 1903. Durante el último siglo, salvo cambios menores y
el fracaso de “New Coke” de 1985, la receta se ha mantenido prácticamente igual. Según Butler,
esto ha contribuido al crecimiento de la empresa a gran escala, ya que no invierten el tiempo en
intentar adaptar el sabor a los mercados regionales en todo el mundo.

2. Su logotipo utiliza una fuente atemporal.

El contable de Pemberton decidió que el logo de Coca-Cola debía estar escrito en las hojas de
contabilidad para diferenciarse de sus competidores. La compañía estandarizó el logotipo en
1923 y, al igual que la receta, decidió que, si bien el envasado podría adaptarse a los tiempos, el
logotipo debía ser intocable. Así nació una logotipo que ha tenido más de 100 años para quedar
grabado en la mente de personas en todo el mundo.
 3. Distribuye en una botella que es de su propiedad.

Después de que Asa G. Candler se convirtiera en el accionista mayoritario de Coca-Cola en 1888,

el empresario puso sus esfuerzos en hacer que Coca-Cola fuese la bebida de cola más popular
del país a través del marketing y de las asociaciones con embotelladores regionales.
En 1915 Candler estaba perdiendo cuota de mercado ante cientos de competidores y por ello,
decidió lanzar un concurso nacional para un nuevo diseño de botella que dejara patente a los
consumidores que Coca-Cola era un producto de premiumque no podía confundirse con
cualquier otra bebida de color marrón que estuviera en una botella de vidrio transparente
idéntica. El nuevo envase tenía que poder hacerse en masa usando el equipo existente pero ser
distinto al mismo tiempo.
La Root Glass Company de Indiana participó en el concurso y buscó inspiración en palabras
parecidas a “coca”. Encontraron una ilustración de planta de cacao que les llamó la atención, y
aunque Coca-Cola no tenía nada que ver con el cacao, la vaina de cacao tenía una extraña pero
atractiva forma. El equipo se puso a trabajar y fueron declarados los ganadores del concurso del
año siguiente.

Coca-Cola encargó el diseño de la botella como una pieza de marketing defensivo, pero comenzó
a promocionar el envase de la misma forma que lo hicieron con el logotipo y el producto. Incluso
después de que el plástico reemplazara al vidrio como el medio estándar para beber Coca-Cola
en países como Estados Unidos, la compañía siguió promoviendo la imagen de la botella de
Coca-Cola como un icono. De hecho, este año la icónica botella de 1915 vuelve a España con
motivo del centenario del diseño.

4. Comparte con los minoristas la responsabilidad de mantener su nivel alto como marca.

Ernest Woodruff compró Coca-Cola a Candler en 1919 y el empresario centró sus esfuerzos en
mantener los niveles de excelencia de la compañía a gran escala. El equipo de Coca-Cola decidió
que su bebida se debía servir a 36 grados Fahrenheit, y enviaría a sus vendedores a decir a los
minoristas que nunca debía servirse por encima de los 40 grados. Este estándar de 36 grados es
un ejemplo más de cómo Coca-Cola ha intentado ser un producto premium.

5. Mantuvo el mismo precio durante 70 años.

Hoy en día es frecuente que las nuevas empresas comiencen a ofrecer a un servicio de forma
gratuita y que poco después comiencen a cobrar un precio más alto a los consumidores y
anunciantes una vez que se han convertido en fieles clientes. Se puede decir que Coca-Cola hizo
lo mismo para ascender en Estados Unidos y en el resto del mundo, solo que ellos tardaron más
de 70 años en subir el precio: de 1886 a 1959 una botella de Coca-Cola sólo costaba cinco
centavos.

6. Fue pionero en el merchandising y los diferentes tipos de publicidad impulsaron su

crecimiento y reconocimiento de marca.
Después de que Candler se hiciera con el control de la compañía, Coca-Cola era mucho más que
una bebida, era una marca de consumo, una idea con la que los consumidores podrían sentirse
identificados, y para ello llevó a cabo diferentes estrategias de marketing.
Candler comenzó una iniciativa promocional masiva con la que el 10% de todos sus productos
de entre 1987 y 1920 eran regalados para crear conciencia de marca. También proporcionó a
los minoristas cartelería, calendarios, relojes y otros productos de decoración para los
establecimientos y para regalar a los clientes. Según Butler, Coca-Cola fue pionera en fijar la
marca en artículos no relacionados con el producto, lo que hoy conocemos como
merchandising. Y, por último, puso en marcha campañas de publicidad, primero a escala
nacional y luego mundial, con variaciones de “Beba Coca-Cola” y “Deliciosa y refrescante” que
encajaban en un estilo estandarizado.

7. Adoptó un modelo de franquicia.

“En medio de las guerras de refrescos que estalló en la década de 1880, la decisión de negocios
más importante de Candler no tuvo nada que ver con la marca”, escribe Butler.
En 1899, dos abogados de Tennessee se acercaron a Candler y le preguntaron si iba a dejarles la
botella de Coca-Cola. La bebida se vendía como un jarabe que los minoristas mezclaban con
agua de refresco, pero no era típico beber refresco de cola en el hogar, por ejemplo. Candler
decidió así entregar los derechos de embotellamiento por sólo un dólar -que nunca recogió
porque se conformaba con mantener los derechos del jarabe-.
Esto marcó el comienzo de lo que la compañía llama “El Sistema Coca-Cola”, una asociación de
franquicias con los embotelladores, que fue lo que verdaderamente permitió a la marca
despegar internacionalmente. Hoy en día cuenta con más de 250 embotelladores
independientes en todo de todo el mundo. “The Coca-Cola Company no es una empresa gigante,
es un sistema de pequeñas empresas”, escribe Butler.
La tercera vía para la innovación de Gatorade
por David Robertson

La tercera vía para la innovación de Gatorade

Cuando se trata de innovación, las empresas tienen un sesgo considerable frente a lo

nuevo: la idea de crear un nuevo producto rompedor, la perspectiva de aumentar la
cuota de mercado con nuevas ofertas y el deseo de triunfar con una tecnología
radicalmente nueva frente a una empresa consolidada pero lenta (un atractivo
intrínseco para las empresas que desean crecer). Por si fuera poco, los productos
heredados (con versiones antiguas) parecen partir de una desventaja natural. A los
líderes empresariales y los responsables de producto les preocupa que estos productos
principales, que han estado en el mercado durante tantos años, ya no puedan ofrecer
mucho más. ¿Cómo podrían funcionar lo suficientemente bien en el mercado como para
lograr los objetivos de la empresa?

¿Debería escuchar los cantos de sirena e intentar ir más allá del negocio
principal? ¿Debería probar nuevas tecnologías capaces de disrumpir la oferta de
productos actual? ¿Debería buscar nuevos mercados "de océano azul" que le permitan
redistribuir esos mismos productos de forma más emocionante?

Mi consejo es resistir la tentación. Demasiado a menudo, la preocupación por

encontrar o crear nuevos productos brillantes puede hacer perder de vista una
oportunidad más rentable y de menor riesgo: revivir un producto existente gracias a un
proceso de innovación en torno a él.

Un buen ejemplo es Gatorade en 2008.

Cuando Sarah Robb O'Hagan aceptó hacerse cargo de Gatorade en 2008, pensó que
asumía el liderazgo de una marca emblemática que había crecido y ahora se encontraba
estancada. Pero lo que se encontró fue algo peor: un producto en caída libre.
Gatorade, una compañía que inventó la categoría de bebidas deportivas en los años
sesenta, y hoy una división de PepsiCo, se enfrenta a una competencia cada vez mayor,
sobre todo por la bebida de bajo coste Powerade, dirigida al mismo público que
Gatorade y producidad por Coca-Cola. Mientras Gatorade había sufrido una caída del 10
% de las ventas, las de Powerade habían subido un 13 %.

Gatorade, en consecuencia, había intentado mantener el crecimiento de la marca a

través de la creación de nuevos sabores y nuevas formas de llegar al consumidor. La
compañía aprovechó las redes de distribución de PepsiCo y sacó al mercado una amplia
gama de nuevos sabores y versiones bajas en calorías de la bebida. Sin embargo, las
nuevas variantes del producto pronto alcanzaron el punto de los rendimientos
decrecientes. Gatorade llegó al límite en 2007.

Gatorade contra Powerade

¿Cuáles eran entonces las opciones del equipo de Gatorade? Las nuevas versiones, los
nuevos sabores y los nuevos canales de distribución no ofrecían realmente muchas
esperanzas de crecer. Una innovacion realmente disruptiva tampoco era, al menos en
el corto plazo, una opción. El laboratorio de I+D de la compañía había inventado un
nuevo ingrediente que ayudaba a los atletas a procesar el oxígeno con mayor
efectividad. No obstante, el descubrimiento también tenía algunos problemas: era difícil
de conseguir, cambió el color de la bebida a un amarillo muy tóxico y, según Sarah,
"necesitabas beber aproximadamente un barril para conseguir cualquier efecto sobre
el rendimiento". Reinventar el futuro de la hidratación para atletas era teóricamente
posible, pero no era algo que fuera a suceder rápidamente.

Para encontrar una solución, Sarah y su equipo volvieron a fijarse en el cliente principal
de Gatorade: el atleta profesional. El equipo descubrió que los deportistas hacían
mucho más que hidratarse durante las competiciones y entrenamientos. Primero se
atiborraban de carbohidratos (Usain Bolt, por ejemplo, comía Skittles) y después
tomaban batidos de proteínas para recuperarse. Sarah y sus colaboradores vieron
entonces la oportunidad de expandir Gatorade más allá del nicho concreto de la
hidratación deportiva: crearon la familia de productos G-Series. El grupo de productos
G-Series incluía tres productos complementarios para ayudar a los atletas: chicles
energéticos y bebidas de carbohidratos para "Preparar" antes de una competición; la
bebida de hidratante, marca de la casa y centro del catálogo, para ayudar al cliente a
"Actuar" o cumplir; y batidos de proteínas y barras para "Recuperar" después de la
actividad. El equipo amplió los productos disponibles en torno a la bebida deportiva
mientras reducía las variedades disponibles de la bebida base.

El crecimiento de la marca se reanudó casi de inmediato. A pesar de tener menos

sabores y mantener los precios, las ventas de la bebida aumentaron de forma drástica.
Del mínimo de 2009 con menos de 4,5 mil millones de dólares (unos 3,75 mil millones
de euros), Gatorade pasó, en 2015, a vender 5,6 mil millones de dólares (4,67 mil
millones de euros) y hacerse con el 78 % del mercado de los Estados Unidos. El
crecimiento de Powerade, por el contrario, se detuvo: en 2015 tuvo ventas por 1,3 mil
millones de dólares (1,08 mil millones de euros), cerca del 19 % del mercado de los
EE.UU.
Lo que hizo Robb O'Hagan fue aplicar lo que llamamos la "tercera vía" para innovar. Ni
la mejora incremental de los productos actuales, ni el replanteamiento radical del
negocio; la tercera vía se centra en innovar alrededor del producto existente para
aumentar el valor del mismo. La nueva dirigente de la empresa le dio la vuelta. No
cambió el producto por completo, sino que lo complementó con barritas deportivas,
chicles energéticos y batidos de proteínas. Lo que hizo su equipo no fue expandir o
revisar el producto actual. Al contrario, el equipo redujo el alcance y el número de
versiones de este. Tampoco propuso un replanteamiento total del producto. La tercera
vía es un enfoque diferente de la innovación.

¿Por qué es diferente? En primer lugar, no es un enfoque de "hoja en blanco". La tercera

vía se centra en la innovación en torno a un producto existente para un segmento de
clientes existentes de forma que el producto se vuelva más atractivo y de mayor valor
que antes. En segundo lugar, no es solo una forma para diversificar los clientes; no es
una la búsqueda de productos aleatorios para atraer el mismo grupo de clientes. La
tercera vía, en cambio, se centra en el desarrollo de una serie de innovaciones diversas
en torno a una única promesa de negocio; en el caso de Gatorade: ayudar a los atletas
profesionales a mejorar en las competiciones. Por último, esta familia de innovaciones
diferentes no actúa como un "ecosistema", no es un conjunto descoordinado de
entidades competidoras y colaboradoras en una sola industria. Más bien, son diferentes
innovaciones gestionadas de manera centralizada y controladas con esmero para
satisfacer una promesa de negocio única.

La tercera vía de la innovación

Esta forma de actuar no es fácil ni rápida de implementar. Sin embargo, si se hace bien,
puede ser una estrategia increíblemente poderosa. Compañías tan diversas como
Gatorade, LEGO, Novo Nordisk y Victoria's Secret han utilizado este planteamiento para
mejorar sus productos disponibles.

Con demasiada frecuencia, las compañías suelen escuchar que deben frenar su negocio
actual, dejar atrás cualquier prejuicio y disrumpir su forma de pensar. Aunque estamos
de acuerdo en que cada empresa debe vigilar a los competidores que podrían alterar las
reglas del juego en su mercado principal, también creemos que este tipo de
revoluciones son relativamente raras, fáciles de prever y, a menudo, superables a través
de asociaciones estratégicas y adquisiciones.

¿Cómo empezar entonces con un enfoque de tercera vía para innovar? Aquí tiene tres
pasos sencillos:

 En primer lugar, vuelva a pensar en sus clientes principales; entienda lo que se

interpone en la forma de obtener valor de su producto. Sígales a través de la
adquisición, preparación, uso y eliminación de su producto; observe las
frustraciones, desafíos y otras barreras a las que se enfrentan.
  Luego, desafíe a su equipo a innovar en torno a la cadena de valor de su cliente,
no en torno a la suya. ¿Qué puede hacer para eliminar obstáculos que impiden a
sus clientes obtener valor de alguno de sus productos? Esto supone una
oportunidad para el desarrollo de productos complementarios.
 Finalmente, sea humilde sobre su capacidad para ofrecer esos productos. No
importa cómo de grande o cómo de capaz sea su compañía, casi seguro que
siempre habrá otra empresa mejor posicionada para ofrecer por lo menos
algunos de los productos complementarios que a usted le gustaría comercializar.

Las llamadas a dejar atrás productos viejos y agotados pueden ser sugerentes; forjar un
nuevo camino puede ser emocionante. Pero en un entorno de negocios volátil e incierto,
también tiene mucho sentido plantearse las posibilidades de crecimiento ocultas en el
catálogo actual. Como descubrieron Gatorade y otras empresas, quizá haya un potencial
sin explotar en los mercados conocidos.
 Cómo se construye una marca de éxito: El
caso McDonald’s

Construir una marca exitosa hoy en día no depende de fríos planes de

negocio, sino de puntos de contacto muy precisos ¿Quieres conocerlos?

Marcas amadas, marcas responsables, marcas sociales, marcas con propósito, marcas
con engagement… ¿Hacia donde moverse hoy en día? La realidad es que muchos
mercadólogos están sumamente confundidos entre tantas tendencias y herramientas.
No es una falacia ni tampoco un pretexto que las innovaciones y los instrumentos de
gestión, cada día emergen más rápido de lo que uno puede acoplarse a ellos… ¿Cómo
sobrevivir a esta vorágine? La respuesta está en que debemos convertirnos en una
marca integral, punto. No hay escape de ello.

¿Cómo lograr eso? ¿Cómo realizar la conquista de la emoción y la razón de los usuarios?
Queda claro que los fríos planes de negocio han quedado cortos, queda claro que es
necesario tener tres elementos indispensables:

 un gran producto

 una gran experiencia

 un buen plan de engagement

En otras palabras, queda claro que necesitamos inspirar a otros si pretendemos

ganarnos un lugar en su mente, en su corazón, en sus bolsillos y sí, en sus redes sociales…
y queda más que claro que además hay que hacerlo de forma sustentable.

A fin de ejemplificar esto, recientemente fuimos a visitar a McDonald’s, a probar el

producto, a hablar de él, del servicio, de los insumos, de sus incursiones en digital, de su
engagement, de su responsabilidad social… porque una gran marca necesita ser integral
¿Qué puedes aprender de ello? ¡Te mostramos!

El caso McDonald’s
El Producto

En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa, introduciendo
la comida rápida 8 años después, pero su salto cuántico fue en 1955 con la primera
franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc, quien le dio nueva vida. La hamburguesera
cuenta con dos hitos sobresalientes en la historia del marketing:
 La mundialmente famosa Big Mac, que se comercializa desde 1968 y que incluso inspiró
a la prestigiosa revista The Economist a usarla como índice de referencia para
determinar el coste de la vida en diferentes países (Big Mac index).

 La Cajita Feliz, lanzada en 1979 y que innovó el concepto de comida infantil, incluyendo
un pequeño juguete junto con la comida en porciones menores, y sirviéndola dentro de
una caja pequeña.

 En 2014 McDonald’s atendió aproximadamente a 58 millones de clientes al día en 33

000 establecimientos en 119 territorios y países alrededor del mundo, empleando a 1,7
millones de personas.

Con esos números, no hay duda… estamos ante un gran producto mercadológico.

La Experiencia

McDonald’s fue de los primeros restaurantes del mundo en incluir áreas con juegos para
niños. Su enfoque familiar le ganó convertirse en el punto de referencia de millones de
personas. El empowerment que la cadena les da a sus colaboradores es total y ellos
pueden tomar decisiones propias a fin de lograr la completa satisfacción de un cliente.
Esto aplanó el camino para convertirla en una marca con una gran experiencia… sin
embargo ¿cómo brincar a lo digital?

La respuesta vino acompañada de uno de sus dos productos estrella: la Cajita Feliz. La
cadena sabe que las nuevas generaciones ya no se limitan a las interacciones físicas, son
nativas del mundo digital; por ello ha comenzado a mezclar las dos esferas, y han
desarrollado una app que pueda interactuar con su producto, los pequeños y el mundo
de los bits. Un perfecto ejemplo de blended marketing.

Adicionalmente han colocado en su sitio calculadoras para control nutricional e incluso

desarrollaron todo un programa de engagement en el cual pedían a la gente que hiciera
preguntas abiertas a la cadena, sobre cualquier tema, y se comprometían a responderlas
de forma pública en menos de 24 horas. La participación colectiva no se hizo esperar, y
la marca respondió sin ambages. Un tremendo ejercicio en pro de la transparencia. A
esta acción le denominaron Más allá de la cocina.
No conformes con ello, ahora cualquier persona puede solicitar un recorrido por el
interior de las cocinas de la cadena… y lo sobresaliente es que sin ningún problema
obtiene su acceso ¿Así o más transparente?

La responsabilidad

McDonald’s no es una marca que sea ajena a las tendencias globales. El esfuerzo de Más
allá de la cocina es ya per se una muestra de transparencia en la cadena de valor de la
compañía; algo que nunca se había visto en una cadena de fast food. En esta ejecución,
la marca no solo innovó en la manera de relacionarse con sus stakeholders sino de hacer
marca en un nuevo paradigma en donde la transparencia es moneda de cambio.

Adicionalmente a la transparencia, McDonald’s se ha metido de lleno en la

sustentabilidad, ya que su sucursal de Parque Hundido fue la primera en México en
recibir la certificación LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) Oro del
Consejo de Construcción Verde de Estados Unidos (USGBC por sus siglas en inglés). En
él hay varias características que vale la pena resaltar y que pueden ser apreciadas en el
video; por ejemplo, las plantas son endémicas, los sistemas de enfriamiento son lo
último en tecnología verde y en la construcción se utilizaron materiales reciclados o
renovables; estas innovaciones permiten que el edificio consuma un 24% menos de
energía, 75% menos de gas para calentamiento de agua y ahorre unos 450 litros de agua
al día.

Por si fuera poco, la cadena también mantiene las casas Ronald McDonald, que en
nuestro país apoyan a niños con discapacidad auditiva; la primera de ellas se inauguró
en México en el año 2000 al sur del Distrito Federal y para el 2006 una segunda estancia
abrió sus puertas en el Estado de México; la tercera de ellas se encuentra en
construcción en el estado de Puebla, misma que se suma a los 338 hogares en 35 países
alrededor del mundo.

Para involucrar a sus consumidores con esta noble causa, la cadena de comida rápida
no sólo coloca alcancías en todos sus mostradores, sino que además ha implementado
el McDía Feliz, una colecta anual en la que la compañía destina el 100% de la venta de
Big Mac a los recursos de la fundación.

Conclusión
Como es posible apreciar, McDonald’s no solo es una marca internacional sustentada en
sus operaciones on en haber descubierto un buen producto. En realidad, es resultado
de muchos años de trabajo y un completo entendimiento de lo que es el triple bottom
line o el saber hacer negocios que involucren al planeta, a la sociedad y por supuesto a
las operaciones diarias de un negocio que debe apostar todos los días a generar
emociones para convertirse en una Lovemark.