ECP DPY P MMGP 001 Modelo de Maduracion y Gestion de Proyectos PDF

Revisión: 2 ECP-DPY-MMGP-001
DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE
PROYECTOS
MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación:
DE PROYECTOS Página 1 de 122
Noviembre de 2005
ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:
Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

Gestión Proyectos
Director de Gestión de Proyectos Director General de Operaciones
Revisión: 2 ECP-DPY-P-MMGP-001
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ______________________________________________________________ 6
ANTECEDENTES ____________________________________________________________ 10
A. Funciones de la dirección de gestión de proyectos. ________________________ 11
B. Objeto_______________________________________________________________ 12
a. Aplicación de Funciones _______________________________________________ 13
b. Audiencia ____________________________________________________________ 14
c. Características del MMP________________________________________________ 14
d. Organización del Documento ___________________________________________ 15
1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO _____________________________________ 16
1.1 Objetivo de la fase 1 ___________________________________________________ 16
1.2 Descripción __________________________________________________________ 16
1.3 Beneficios ___________________________________________________________ 16
1.4 Entradas_____________________________________________________________ 17
1.4.1 Plan Estratégico: ___________________________________________________________________ 17
1.4.2 Análisis de necesidades _____________________________________________________________ 18
1.5 Criterios de Iniciación _________________________________________________ 18

1.6 Participantes _________________________________________________________ 18
1.7 Actividades fase 1_____________________________________________________ 19
1.7.1 DEFINIR CLARAMENTE LA OPORTUNIDAD __________________________________________________ 19
1.7.2 IDENTIFICAR INICIATIVAS ______________________________________________________________ 19
1.7.3 VERIFICAR ALINEACIÓN ESTRATÉGICAMENTE DE LA INICIATIVA CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA _______ 19
1.7.4 FORMULAR ALTERNATIVAS ____________________________________________________________ 20
1.7.5 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA OPORTUNIDAD ________________________________________________ 22
1.7.6 RIESGOS _________________________________________________________________________ 23
1.8 Herramientas y técnicas________________________________________________ 23

1.9 Entregables __________________________________________________________ 24
1.10 Aseguramiento de la calidad de la fase ___________________________________ 25
1.11 Criterios de terminación________________________________________________ 25
2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS _________________________________________ 26
2.1 Objetivo _____________________________________________________________ 26
2.2 Descripción __________________________________________________________ 26

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2.3 Beneficios ___________________________________________________________ 26

2.4 Alcance _____________________________________________________________ 26
2.5 Entradas_____________________________________________________________ 27
2.7 Participantes _________________________________________________________ 27
2.7.1 Líder del Equipo fase 2. _____________________________________________________________ 28
2.7.2 Equipo de soporte __________________________________________________________________ 28
2.7.3 Analistas Económicos. ______________________________________________________________ 29
2.7.4 Equipo operativo del negocio (cliente). __________________________________________________ 29
2.8 Actividades __________________________________________________________ 29

2.8.1 Adquirir los documentos de entrada. ___________________________________________________ 29
2.8.1.1 Analizar la información y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 2 (los expertos).29
2.8.2 Realizar el plan estructurado para la fase 2.______________________________________________ 29
2.8.3 Aplicación de prácticas de incremento de valor y mejores prácticas.___________________________ 29
2.8.4 Evaluar todas las alternativas presentadas en la fase 1. ____________________________________ 30
2.8.5 Identificación y Análisis de involucrados. ________________________________________________ 36
2.8.6 Alcance de la Alternativa. ____________________________________________________________ 37
2.8.7 Evaluación de Riesgos.______________________________________________________________ 37
2.8.8 Alcance __________________________________________________________________________ 38
2.8.9 Control de Cambios de la Fase________________________________________________________ 44
2.8.10 Criterios de compras y contratación ____________________________________________________ 45
2.8.11 Requerimientos de comunicaciones ____________________________________________________ 45
2.8.12 Plan de calidad ____________________________________________________________________ 46
2.8.13 Identificar la adquisición de tierras._____________________________________________________ 46
2.8.14 Identificar las necesidades de licencias y permisos.________________________________________ 46
2.8.15 Evaluar y analizar los resultados financieros de las alternativas.______________________________ 47
2.8.16 Realizar la Matriz de alternativas ______________________________________________________ 47
2.8.17 Estructurar el caso de negocio (Alternativa seleccionada) ___________________________________ 48

2.9.1 Identificar las actividades relevantes de la fase 3__________________________________________ 49
2.9.2 Buscar la aprobación de la fase._______________________________________________________ 49
2.10 Entregables __________________________________________________________ 49

2.11 Aseguramiento de la calidad de la fase ___________________________________ 51
2.12 Criterios de terminación de la fase _______________________________________ 51
3. DEFINICIÓN DEL PROYECTO __________________________________________________________ 52
3.1 Objetivo _____________________________________________________________ 52
3.2 Descripción __________________________________________________________ 53
3.3 Beneficios ___________________________________________________________ 53
3.3.1 Bases y variables para el cálculo de la evaluación económica _______________________________ 54
3.3.2 Estructura de precios utilizada ________________________________________________________ 54
3.3.3 Bases de cálculo de los indicadores económicos__________________________________________ 55
3.3.4 Indicadores económicos de evaluación _________________________________________________ 55
3.3.5 Análisis de sensibilidad ______________________________________________________________ 56
3.4 Alcance _____________________________________________________________ 56

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3.5 Entradas_____________________________________________________________ 57
3.7 Participantes _________________________________________________________ 58
3.8 Actividades __________________________________________________________ 58
3.8.1 Solicitar la información realizada en la fase 2. ____________________________________________ 58
3.8.2 Definir el líder del proyecto y el equipo de trabajo. _________________________________________ 58
3.8.3 Definir la OBS de la estructura del trabajo del proyecto. ____________________________________ 58
3.8.4 Analizar la información y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 3 (los expertos).58
3.8.5 Definir alcance y presupuesto necesario para la realización de la fase de acuerdo a la documentación
entregada por la fase anterior. ________________________________________________________ 58
3.8.6 Realizar el diseño básico del proyecto:__________________________________________________ 58
3.8.7 Realizar WBS. _____________________________________________________________________ 63
3.8.8 Realizar el plan de recursos.__________________________________________________________ 63
3.8.9 Definir estrategia de contratación. _____________________________________________________ 64
3.8.10 Realizar el plan de compras para equipos de larga entrega. _________________________________ 64
3.8.11 Realizar el plan de calidad. ___________________________________________________________ 64
3.8.12 Realizar plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social. _____________________________ 65
3.8.13 Realizar el plan de licencias y permisos. ________________________________________________ 65
3.8.14 Realizar el plan preliminar de adquisición y manejo de tierras. _______________________________ 65
3.8.15 Realizar el plan preliminar de asuntos externos y comunicaciones.____________________________ 66
3.8.16 Evaluación y elaboración de planes de manejo de riesgos. __________________________________ 66
3.8.17 Realizar la estimación de costos +/- 15%. _______________________________________________ 67
3.8.18 Realizar cronograma nivel 3. _________________________________________________________ 74
3.8.19 Aplicar las mejores prácticas para incremento de valor._____________________________________ 74
3.8.20 Establecer el procedimiento de manejo del cambio.________________________________________ 74
3.8.21 Realizar el PEP “Plan de Ejecución del Proyecto”._________________________________________ 75
3.8.22 Documentar el Informe de Definición del Proyecto: ________________________________________ 77
3.8.23 Evaluar el Índice de Definición del Proyecto (IDP) o el FEL: _________________________________ 78
3.8.24 Presentar el “Plan de Ejecución del Proyecto” para la aprobación. ____________________________ 81

3.11 Entregables __________________________________________________________ 81
3.13 Aseguramiento de la calidad ____________________________________________ 82
3.14 Criterios de terminación________________________________________________ 82
4 EJECUCIÓN DEL PROYECTO______________________________________________ 83
4.1 Objetivo _____________________________________________________________ 83
4.1.1 Contratación ______________________________________________________________________ 83
4.1.2 Ejecución_________________________________________________________________________ 83
4.2 DESCRIPCIÓN ________________________________________________________ 84

4.3 Beneficios ___________________________________________________________ 84
4.4 Alcance _____________________________________________________________ 85
4.4 Entradas_____________________________________________________________ 85
4.5 Participantes _________________________________________________________ 86

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4.6 Actividades __________________________________________________________ 87

4.6.1 Contratación:______________________________________________________________________ 87
4.6.2 Ejecución: ________________________________________________________________________ 92
4.6.3 Ingeniería ________________________________________________________________________ 98
4.6.4 Aseguramiento tecnológico__________________________________________________________ 100
4.6.5 Construcción _____________________________________________________________________ 101
4.6.6 Precomisionamiento y Comisionamiento _______________________________________________ 102
4.14 Herramientas y técnicas_______________________________________________ 103

4.15 Riesgos ____________________________________________________________ 106
4.16 Entregables _________________________________________________________ 106
4.16.1 Contratación ________________________________________________________ 106
4.16.2 Ejecución ___________________________________________________________ 107
4.16.3 Otros Entregables ____________________________________________________ 108
4.17 Aseguramiento de la calidad ___________________________________________ 109
4.18 Criterios de terminación_______________________________________________ 109
5 OPERACIÓN ___________________________________________________________ 110
5.1 Introducción ________________________________________________________ 110
5.2 Objetivos ___________________________________________________________ 110
5.3 Descripción _________________________________________________________ 111
5.4 Beneficios __________________________________________________________ 111
5.5 Alcance ____________________________________________________________ 111
5.6 Entradas____________________________________________________________ 112
5.7 Criterios de Iniciación ________________________________________________ 112
5.8 Participantes ________________________________________________________ 113
5.9 Actividades _________________________________________________________ 113
5.10 Herramientas y Técnicas ______________________________________________ 114
5.11 Riesgos ____________________________________________________________ 114
5.12 Entregables _________________________________________________________ 115
5.13 Aseguramiento de la calidad ___________________________________________ 115
5.14 Criterios de Terminación ______________________________________________ 116
GLOSARIO __________________________________________________________________________ 116

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INTRODUCCIÓN
El “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos” es el estándar de Ecopetrol S.A.

que describe como se realiza una gerencia de proyectos de capital de clase mundial y
como esto conlleva al uso optimo del capital. En otras palabras es el estándar que sirve
para seleccionar y garantizar inversiones de alto rendimiento, a través de un sistema de
decisiones y asegurando la adecuada ejecución de las mismas.
Sin embargo esto no es algo que se utilice de vez en cuando, por el contrario este
estándar es para ser aplicado en las actividades que realizamos diariamente con las
mejores oportunidades de proyectos para que estas se den de manera exitosa
logrando la optimización del tiempo, costos y recursos, así como asegurando calidad y
seguridad.
El proceso de maduración y gestión de proyectos se debe realizar siguiendo unas

fases1, las cuales se encuentran descritas en el presente documento. La maduración
inicia desde la “identificación de la oportunidad de negocio” –fase 1-, pasando por la
“evaluación de alternativas” –fase 2- y finaliza en la “definición del proyecto” –fase 3-.
La parte de gestión de proyectos se desarrolla en la fase 4 “Ejecución del proyecto” y
finaliza en la fase 5 “Operación”.
La primera fase “identificación de la oportunidad de negocio” es una etapa sencilla,

pero de alto valor agregado porque es allí donde se identifica si la idea es viable frente
1 Consultar el cuadro resumen del “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos” y “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos de
VEX”.

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a las estrategias de Ecopetrol S.A., para lo cual se deben hacer explícitos aspectos
como:
Definir los antecedentes, justificación y objetivos de la Oportunidad de negocio.
Verificación de la alineación estratégica.
La formulación de alternativas para la oportunidad de negocio identificada.
Estimaciones de costo, tiempo y recursos +/- 50%.
Identificación de riesgos.
Resultados económico - financieros.
Participantes en el desarrollo de la idea e identificación de involucrados.
Identificación de actividades relevantes para la fase 2.
Después de que se han cumplido con todos estos entregables y previa verificación de
los mismos por parte de la Dirección de Gestión de Proyectos, el proyecto puede ser
presentado al comité de aprobación respectivo para cumplir de esta forma con la
2
“Administración del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos” esto se debe
cumplir de igual forma para todas las fases.
La “evaluación de alternativas” es la segunda fase, donde se incrementa la posibilidad

de agregar valor a la idea que se esta desarrollando, ya que es en este punto donde se
evalúan todas las alternativas y se toma la decisión de cuál es la mejor. Los aspectos
que se deben desarrollar son:
2 Consultar el procedimiento de “Aprobación de fases según el MMP” que se estableció para

cada una de las Vicepresidencias.

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Plan estructurado de la fase.

Definir e implementar las prácticas de incremento de valor.
Evaluación de las alternativas (tecnología, localización, aspectos ambientales y
sociales).
Evaluación de riesgos.
Definición de la alternativa (Alcance, nivel conceptual).
Estimación de costos, tiempo y recursos +/- 30%.
Análisis de involucrados, requerimientos de comunicaciones e identificación de
licencias ó permisos.
Definición de planes.
Caso de Negocio.
La fase 3 “Definición del proyecto” es la última fase en el proceso de maduración, en

este punto se delimita el proyecto y se realiza la planeación. Con la información anterior
se evalúan los riesgos y se analizan todos los escenarios posibles. Los aspectos que
se deben cumplir son:
Plan estructurado de la fase.
Desarrollo de las estrategias de contratación.
Realizar el estudio de nivel Básico.
Definir las filosofías.
Realizar los estimados de costos, tiempo y recursos +/- 15%.
Desarrollar el Plan de Ejecución del Proyecto (plan de compras y contratación,
plan de recursos, plan de asuntos externos, plan de comunicaciones, plan de
calidad, plan de manejo de riesgos, plan de precomisionamiento y
comisionamiento, plan de manejo ambiental, seguridad y social).
Confirmación del caso de negocio.

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Después de ser desarrollada esta fase y antes de ser presentada al comité respectivo,
la Dirección de Gestión de Proyectos realizará una medición del índice de definición del
proyecto, con el fin de tener un indicador que permita decidir si el proyecto continúa a la
siguiente fase ó si debe realizar acciones para estar en el nivel establecido. Esta
actividad a demás de minimizar el riesgo en la ejecución de los proyectos, permite
asegurar que los dineros dispuestos dentro del portafolio para el desarrollo del proyecto
tengan menores desviaciones en costo, tiempo y calidad.
Para la asignación del presupuesto del proyecto para la siguiente fase, el

proyecto deberá haber cumplido con el proceso de maduración descrito con
anterioridad; en caso contrario no será otorgado el presupuesto para continuar
con la etapa de ejecución.
La fase 4 “Ejecución del proyecto” es la fase donde comienza la gestión del proyecto y
se materializa el proyecto además se ponen en marcha todos los planes desarrollados
en las fases anteriores y van mejorando ciertos aspectos, según las condiciones que se
presenten. En esta fase se desarrollan aspectos tan importantes como:
Ejecutar el Plan de Ejecución del Proyecto.
Desarrollo de nivel detallado.
Aseguramiento tecnológico.
Construcción
Precomisionamiento y comisionamiento.
Ejecución del plan de administración de riesgos.
Evaluación expost de ejecución.

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La fase 5 “Operación” es la etapa donde finaliza la gestión del proyecto, se ponen en

operación todos los entregables del proyecto que han sido materializados y se verifican
los beneficios económicos financieros del activo. En esta fase se realizan actividades
centradas en:
Poner en marcha el activo con todos los insumos entregados de la fase anterior.
Realizar las evaluaciones económicas financieras después de un tiempo en
operación. (Evaluación expost económico - financiera)
Evaluación de los planes desarrollados después de un tiempo en operación.
(Evaluación técnica expost)
Con la utilización de este proceso se logra un uso óptimo del capital de inversiones lo
que permite aumentar las posibilidades de éxito y lograr una mayor efectividad de los
proyectos de ECOPETROL S.A.
ANTECEDENTES
ECOPETROL S.A. reconociendo las necesidades que se tiene a nivel de estructuración

de proyectos y buscando el mejoramiento continúo de la organización, creó la Dirección
de Gestión de Proyectos por medio del decreto 2394 del 2003, para estandarizar y
mejorar la gestión de proyectos a través de toda la organización.
La ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en

fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en

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operación el activo o la instalación y ésta comienza a generar un valor al accionista o

dueño.
La ejecución de un proyecto es un proceso genérico y universal, aunque cada

compañía en su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de ejecución
distintas que se adaptan de la mejor manera al tamaño, tipo, complejidad, entorno,
exigencias del dueño y del momento.
A. Funciones de la dirección de gestión de proyectos.
• Integrar y realizar seguimiento y control corporativo a los proyectos tecnológicos y de

capital o inversiones que se adelantan, en la organización con el fin de asegurar los
beneficios esperados en éstos.
• Brindar asesoría a las unidades de negocio en metodologías de apoyo en la

conceptualización y gestión de los proyectos.
• Facilitar a la Sociedad la adopción de las mejores prácticas para la formulación,

ejecución y control de los proyectos.
• Definir, homogenizar e implantar criterios, metodologías, herramientas de soporte y

mecanismos de priorización, gerencia, monitoreo, reporte de avance, aseguramiento de
calidad y medición del desempeño de los proyectos.
• Consolidar y cuantificar los resultados de mejoramiento del negocio como consecuencia

de los proyectos emprendidos.

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• Apoyar a la Dirección General de Planeación y Riesgos en el análisis de riesgos,

beneficios, costos, índices e indicadores de resultados de proyectos.
• Identificar los asuntos críticos y proponer las acciones correctivas y preventivas en la

ejecución de los proyectos de desarrollo tecnológico y de capital fijo.
• Evaluar la rentabilidad de los proyectos, antes, durante su ejecución y al cierre del

proyecto.
• Revisar y aprobar estrategias de ejecución y de organización para el desarrollo de los

proyectos.
• Realizar el seguimiento, evaluación y control de los proyectos, programas y actividades

a cargo de la dependencia.
• Administrar la información y el conocimiento generado en el desarrollo de su gestión de

acuerdo con las políticas corporativas.
• Las demás funciones que se le asignen o le correspondan de acuerdo con la naturaleza

de la dependencia.
B. Objeto
La Dirección de Gestión de Proyectos, cumpliendo con sus objetivos alineados con la

estrategia corporativa, establece el Modelo de Maduración de Proyectos MMGP, como una
guía que contienen los lineamientos prácticos para el desarrollo de un proyecto de una manera
normalizada y ordenada para garantizar, con un alto grado de confianza, que nuestros
proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos de la Empresa.

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a. Aplicación de Funciones
Los temas, los conceptos y las herramientas que propone el MMP tienen como fin:
• Enfatizar el enfoque del desarrollo de un proyecto como un proceso normalizado.
• Generar la necesidad de trabajar como equipo en todas las Dependencias de la

Empresa.
• Garantiza la toma de decisiones con calidad.
El presente documento tiene como objetivo detallar los procesos y subprocesos principales
involucrados en la gestión de los proyectos, soluciones tecnológicas, actividades
automatizadas y no automatizadas, normatividad, integración con el macro proceso de
portafolio y proyecciones, así como las interrelaciones entre los subprocesos de los diferentes
frentes de negocio incluidos los flujos de información entre los mismos.
Durante el desarrollo del trabajo se identificaron los principales subprocesos en los que se
dividen los proyectos, previa la aplicación de las metodologías y mejores prácticas existentes
en el marco mundial. Estos subprocesos son: Propuesta Inicial, Planificación, Ejecución y
Control, y Cierre final y Evaluación.
La Guía del Modelo de Maduración de Proyectos establece una forma secuencial de trabajo, de
uso exclusivo y obligatorio dentro de los funcionarios que dentro de sus labores participan en el
desarrollo de proyectos.
El objetivo de la implementación de este modelo es resumir y englobar una serie de reglas y

prácticas de gerencia que permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a
través de todas las fases, desde la identificación de la idea hasta la entrega de las instalaciones
a los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias debidas y
establecidas antes de pasar de una fase a la próxima sin incurrir en costos adicionales.

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Con este modelo se pretende principalmente mejorar aquellas áreas, que tradicionalmente
hayan presentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en el éxito de
nuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los mismos, desde la evaluación de
alternativas hasta su completa definición y alistamiento para la ejecución física, lo que
comúnmente llamamos
“Definición y Desarrollo” o según la terminología anglosajona más conocida “Front End

Loading” o “F.E.L.”, o “Front End Engineering Development” o “F.E.E.D”.
b. Audiencia
Este Modelo de Maduración de Proyectos es una herramienta que permite el desarrollo de los
proyectos y la cual debe ser usada por Directivos, Gerentes Funcionales, Gerentes de
Proyecto, Líderes Funcionales, Líderes Tecnológicos, Líderes de Proyecto y en general por
todo aquel que la requiera para el desarrollo exitoso de las fases de un proyecto.
c. Características del MMP
• Posee una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra el desarrollo
armónico de los proyectos.
• Emplea un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en unas
“mejores prácticas”.
• Mide continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso de ejecución de

proyectos para identificar áreas de mejora.
• El proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelación temprana de

proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio.

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d. Organización del Documento
Para efectos prácticos, se define aquí el ciclo de vida del proyecto en cinco fases:
Capítulo 1: Fase 1 “IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO”.
Capítulo 2: Fase 2 “EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS”.
Capítulo 3: Fase 3 “DEFINICIÓN DEL PROYECTO”.
Capítulo 4: Fase 4 “EJECUCIÓN DE PROYECTO”.
Capítulo 5: Fase 5 “OPERACIÓN”.

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1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
1.1 Objetivo de la fase 1
Identificar nuevas oportunidades de negocio y formular diferentes alternativas de desarrollo

para las mismas. Garantizando que contribuyan al logro de las metas organizacionales y
generen valor para la empresa.
1.2 Descripción
Una vez identificadas y analizadas las necesidades, el equipo fase 1 define nuevas
oportunidades de negocio que permitan la generación de valor de acuerdo a los objetivos
estratégicos direccionados.
Formula iniciativas, trabaja en ellas, dimensionándolas de forma global y determinando su

alineación estratégica con los objetivos de la organización, solo las iniciativas que cumplan con
esta condición, serán consideradas como alternativas para evaluar en la siguiente fase.
1.3 Beneficios
El Beneficio de desarrollar la fase 1 es determinar la viabilidad de las oportunidades de negocio

con respecto a la estrategia de ECOPETROL S.A.
Establecer si contribuyen al logro de los objetivos estratégicos a través de los indicadores del
negocio.

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Adicionalmente esta fase nos permite verificar que las oportunidades estén dentro de las
limitaciones y restricciones propias de la realidad de la organización y del negocio (limitaciones:
técnicas, financieras, legales, políticas, presupuestales, etc.).
1.4 Entradas
1.4.1 Plan Estratégico:
Toda nueva oportunidad deberá apoyar las metas estratégicas de la organización. El equipo
generador de la oportunidad deberá revisar los mapas y los objetivos estratégicos de la
organización y del negocio en el cual se encuentra para establecer si lo planteado esta
alineado y genera valor a ECOPETROL, para esta actividad deberán apoyarse en el staff del
negocio.

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1.4.2 Análisis de necesidades
Funcionarios de las diferentes áreas de la organización, que conocen la problemática y los

requerimientos que se presentan a diario en el desarrollo de su operación, identifican las
necesidades del negocio y generan el documento de identificación de necesidades, ver formato
“IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD”.
1.5 Criterios de Iniciación
Entrega documento - Identificación de la Necesidad – Las necesidades deben ser reconocidas

formalmente por el negocio, para que empiecen a ser trabajadas, se asigne un responsable y
se constituya en equipo generador de la oportunidad.
1.6 Participantes
Líder del equipo fase1: Dentro del equipo es fundamental nombrar un coordinador o líder
quien será el directo responsable de madurar la fase. De su interés y gestión durante el
proceso de maduración depende la inclusión de la idea dentro del portafolio de proyectos de la
empresa.
Deberá consolidar el equipo, involucrando funcionaros de las diferentes áreas operativas y de

soporte de acuerdo a las necesidades y al tipo de oportunidad.
Analistas financieros: Sin importar el tipo de oportunidad, es indispensable involucrar dentro

del equipo funcionarios que se encarguen de hacer el análisis financiero de la oportunidad.

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1.7 Actividades fase 1
1.7.1 DEFINIR CLARAMENTE LA OPORTUNIDAD

• Objetivo de la oportunidad
• Antecedentes
• Justificación
• Visión - propósito. Qué queremos lograr
• Dependencia y relación con otros proyectos.
Esta información será documentada en el “documento soporte de decisión”
1.7.2 IDENTIFICAR INICIATIVAS
Una vez el equipo generador de la oportunidad a definido claramente los objetivos y propósitos,
se procederá a determinar el ¿Cómo lograrlo? Para esta actividad es importante generar lluvia
de ideas donde el equipo con su experiencia plantee posibles formas de desarrollar la
oportunidad.
1.7.3 VERIFICAR ALINEACIÓN ESTRATÉGICAMENTE DE LA INICIATIVA CON LA ESTRATEGIA DE

LA EMPRESA
Se debe analizar cuidadosamente si las iniciativas planteadas están dentro de las estrategias y
lineamientos de la organización, es necesario establecer si el proyecto realmente genera valor
y forma parte integral del plan de desarrollo de ECOPETROL.
Se puede hacer por medio de:

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Análisis DOFA: sirve determinar la posición competitiva de la empresa y del negocio,

estableciendo en que condiciones se encuentran para ejecutar el tipo de proyecto que propone
la oportunidad planteada. Debilidades, Fortalezas (Internas de la organización) Oportunidades
y Amenazas (factores externos a la empresa). Esta información se puede consignar en “la
cartera de oportunidades” -SINE-
Ejemplo:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Experiencia en situaciones similares y No existen mercados locales para el

con el mismo tipo de tecnología. producto.
Experiencia en otras zonas del país. Impuestos y situación legal inestable.

No se puede importar infraestructura
Alta reputación a nivel nacional.
por condiciones en puerto.
Primeros en la industria en cumplir con
este tipo de propósitos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Presión de gobernantes por aumentar
El país esta haciendo grandes esfuerzos
reservas, permitiendo entrada de
por desarrollar el área.
grandes multinacionales.
Grandes volúmenes de gas disponible,
para todos los productores. Más compañías interesadas en realizar
Se esperan incrementos en los precios este tipo de proyectos en el país.
de los productos.
1.7.4 FORMULAR ALTERNATIVAS
Una vez eliminadas todas las iniciativas que no están alineadas con la estrategia de la
organización o que no cumplen con las restricciones propias de la empresa como entidad
nacional, se procederá a formular de manera más precisa estas iniciativas convirtiéndolas en
posibles alternativas para desarrollar la nueva oportunidad de negocio. Esta información será
documentada en el “documento soporte de decisión”

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1.7.4.1 Alcance
• Delimitar el alcance de las alternativas
Estimación de Costos – Tiempos & Recursos
Dichos estimados para esta primera fase tendrán una desviación de +/- 50% (Clase V). Se
utilizara como fuente la información de otros proyectos equivalentes o curvas de costos de
unidades de procesos similares que hayan sido realizados en el pasado, ó que se
encuentren actualmente en ejecución. Correlacionadas por su capacidad y características,
y corregidas por índices de precios, efecto tasa de cambio, factores de ubicación.
Para obtener la información se tendrán en cuenta:
- Opinión de expertos: pueden ser miembros del equipo, funcionarios de otras unidades
dentro de la organización, consultores e incluso clientes.
- Información histórica
- Estimación análoga: es una herramienta que se utiliza cuando no se cuenta con

información detallada suficiente, la cual se basa en la utilización de valores estimados de
actividades previa o simultáneamente realizadas, que sean equivalentes y sirvan de
referencia para proyectar los estimados de mi oportunidad.
La confiabilidad de estos estimados depende de la calidad de la información obtenida sobre

otros proyectos similares ya realizados y de las bases de datos con que cuente la
organización.Los resultados de costos, tiempos se consignan en “pixel” – SINE-; sin
embargo el resumen de costos, tiempo y recursos se documentan en el “documento
Soporte de Decisión”

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• Identificación de Involucrados:
Una vez formuladas las alternativas se debe identificar para cada una de ellas cuales son los
involucrados: Individuos, grupos u organizaciones que pueden verse beneficiados o afectados
por el proyecto y que de alguna manera podrían afectar los resultados del mismo. (Diligenciar
formato de Identificación de Involucrados).
1.7.5 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA OPORTUNIDAD
Una vez se ha formulado cada una de las alternativas y se tienen los resultados de los
estimados de tiempo, costo y recursos, se procede con esta información a establecer por medio
de la inversión y ha calcular la rentabilidad del proyecto.
(+/- 50%). Para desarrollar esta actividad ver la Guía de evaluación financiera y validar los
resultados por medio de la herramienta MOTOR
Los indicadores Financieros para esta fase son:
VPN: Valor Presente Neto
TIR: tasa Interna de Retorno
EFI: Efectividad de la inversión

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1.7.6 RIESGOS
• Identificación de los Riesgos Establecer cuales son los riesgos potenciales que
impactarían el desarrollo del proyecto, a nivel macro de cuales son los riesgos
financieros, sociales, ambientales y técnicos, teniendo en cuenta lo establecido en la
“Guía de Riesgos”.
1.8 Herramientas y técnicas
• Reuniones con el equipo: el equipo generador de la oportunidad deberá establecer

sesiones de trabajo (determinando periodicidad y duración) donde definan claramente la
oportunidad y sus posibles alternativas, se consideran como parte del equipo todos los
participantes de la fase.
• Consulta de expertos: reconociendo a los expertos sobre los diferentes temas de interés
del proyecto, dentro o fuera de la empresa. Se solicita su concepto para que con su
experiencia y conocimiento apoyen al equipo generador de la oportunidad y los guíen
sobre como proceder.
• Información histórica de proyectos: Información disponible de proyectos similares que

se ejecutaron en el pasado, dentro de la organización. (Bases de datos de la
estimación, WBS, récord de ejecución, lecciones aprendidas, etc.)
• Información de proyectos similares en ejecución: Una vez identificados los proyectos del
mismo tipo o con características similares que se encuentran en ejecución dentro de la
organización, el equipo solicitará y estudiara la información existente que les servirá de
guía para estructurar su oportunidad.

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1.9 Entregables
• Antecedentes
• Objetivos
• Justificación
• Identificación de Iniciativas
• Alineación Estratégica
• Formulación de Alternativas
• Estimación de Costos, Tiempo y Recursos De +/-50%
• Resultados Financieros De La Oportunidad - VPN - TIR - EFI
• Identificación de Involucrados
• Formulación de Alternativas
• Actividades generales de la fase II: Se entregará un listado de las actividades a tener en

cuenta en la fase 2, los recursos necesarios de acuerdo a las expectativas planteadas
por el equipo generador de la oportunidad (personal interno o externo) y el valor
estimado. (eje: Ingeniería conceptual - duración máxima, fecha estimada de entrega de
resultados – perfil de empresa a contratar – valor estimado).
• Listado de riesgos potenciales identificados en la fase I.

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• Documento “Soporte de la Decisión”.
• Definición de la Oportunidad en SINE: Toda esta información es útil y necesaria en el

momento de hacer el cargue de los proyectos en SINE - El cargue de la Oportunidad en
SINE es indispensable en el momento de solicitar la aprobación para continuar a la
siguiente fase y para la solicitud de recursos a la Dirección General de Planeación”.
1.10 Aseguramiento de la calidad de la fase
• Verificar que el documento de soporte a la decisión contiene toda la información

requerida
• Asegurar que el documento esté firmado por las personas designadas.
• Garantizar que se cumpla con toda la información requerida para pasar a la siguiente
fase, lo cual se encuentra definido en la lista de chequeo de la fase.
1.11 Criterios de terminación
La fase se dará por terminada con la aprobación del tomador de la decisión, en el comité
establecido para tal fin. Ver “Procedimiento de Aprobación de Fases”.

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2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
2.1 Objetivo
• Evaluación y selección de alternativas.
• Conceptualización de la o las alternativa seleccionadas.
2.2 Descripción
A través de la información generada en la fase 1, se priorizarán y se evaluarán las alternativas,

se conceptualiza las alternativas y se estructura así el caso de negocio y la información
requerida para la siguiente fase 3.
2.3 Beneficios
Realizar la estructuración del caso de negocio.
2.4 Alcance
En esta fase se tiene un nivel conceptual, donde se definirán las principales unidades de
procesos o los equipos a utilizar (sin especificaciones), el sitio de localización del proyecto y

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algunos servicios a utilizar para el funcionamiento del proyecto, por esta razón los estimativos
en costos, tiempo y recursos pueden llegar hasta un +/-30%. Ver “Guía de Costos”.
2.5 Entradas
• Documento soporte de decisión fase 1.
• Estimados de tiempos, costos y recursos +/- 50%.
• Definición de la oportunidad en SINE.
• Actividades relevantes de la fase 2
• Identificación de involucrados
• Formulación de alternativas
• Firma y aprobación del documento soporte de decisión fase 1.
• Disponibilidad de recursos para la fase 2.
2.7 Participantes
Este equipo tiene como objetivo asegurar que las alternativas entregadas por fase 1 sean
evaluadas correcta y metódicamente, por lo tanto debe conformarse oficialmente y aun cuando

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sus miembros sigan dependiendo funcionalmente de sus respectivas unidades, deben tener
una responsabilidad formal en el grupo.
2.7.1 Líder del Equipo fase 2.
Es la persona encargada de coordinar las actividades de esta fase y de la aprobación del

proyecto en el respectivo comité
2.7.2 Equipo de soporte
Se conforma según necesidades específicas de las alternativas y pueden incluir personal

interno ó externo; las necesidades pueden estar enfocadas a temas:
• Ambientales.
• Técnicos y tecnológicos.
• Áreas especializadas en gas y petróleo (geólogo, yacimientos, Ing. Petróleos, entre

otros).
• Legales.
• Comerciales.
• Riesgos.
• Aspectos Sociales.
• Planificación - Costos – Programación.
• Calidad – Seguridad – Control.

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• Especialidades (mecánica, eléctrica, civil, entre otros).
• Áreas Internas (Dirección de Responsabilidad Integral, Dirección Jurídica, Gerencia

Administrativa).
2.7.3 Analistas Económicos.
2.7.4 Equipo operativo del negocio (cliente).
2.8 Actividades
2.8.1 Adquirir los documentos de entrada.
2.8.1.1 Analizar la información y revisar coherencia de los documentos con el equipo

de la fase 2 (los expertos).
2.8.2 Realizar el plan estructurado para la fase 2.
2.8.3 Aplicación de prácticas de incremento de valor y mejores prácticas.
En esta fase se determinan que prácticas de incremento de valor ó mejores prácticas se

pueden llevar a cabo para ejecutar esta fase, según lo definido en la “Guía de prácticas de
incremento de valor y mejores prácticas”.

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2.8.4 Evaluar todas las alternativas presentadas en la fase 1.
La evaluación de cada una de las alternativas definidas en la fase1, se realiza teniendo en

cuenta:
2.8.4.1 Evaluación de tecnología
La selección de la tecnología se hace con base en lo que ofrece el mercado ó en lo que se ha

desarrollado en la Empresa; si la inclinación es por la segunda, es decir hacer uso de la
tecnología ya existente es conveniente tener en cuenta los siguientes puntos:
• Consultar los documentos que se tienen al interior de la Empresa a cerca de esta

tecnología.
• Entrevistar e indagar con las personas que están en la actualidad haciendo uso de la
misma.
• Contactar al proveedor y evaluar con él la aplicación de dicha tecnología.
• Revisar las ventajas y desventajas que se tienen al interior de la Empresa con el uso de
dicha tecnología.
Si la decisión es la primera, es decir por lo que ofrece el mercado es bueno tener en cuenta los
siguientes criterios:
• Información preliminar del proyecto: En este punto se deben describir los criterios que
hacen parte de las alternativas y limitaciones del proyecto. Esta información puede ser
desarrollada con los involucrados en el proyecto, algunos de estos puntos pueden ser
(según la alternativa):
• Ubicación y capacidad.
• Especificaciones de los productos y materias primas.

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• Disposiciones de entrega de los servicios ó materias primas.
• Condiciones de manejo y almacenamiento en los casos de materias primas y productos.
• Condiciones climáticas.
• Condiciones sociales.
• Legislación ambiental.
• Estándares según el área de trabajo.
• Identificación de las tecnologías del mercado: esto se puede hacer a través de diferentes
paginas en Internet ó en publicaciones técnicas especializadas en petróleo y gas, procesos
de hidrocarburos, ingeniería, exploración de hidrocarburos entre muchas otras y también a
través de Compañías que tienen sus propias tecnologías.
• Establecer los contactos comerciales: Este punto se desarrolla con el fin de obtener
información preliminar de los aspectos tecnológicos definidos para el proyecto.
• Evaluación técnica preliminar: Tomando en cuenta las tecnologías identificadas del

mercado y los contactos comerciales se realizará un análisis de la información preliminar
del proyecto vs. las tecnologías adecuadas y aplicables en la Empresa.
• Revisión con otras empresas ó plantas que apliquen dichas tecnologías: en este aspecto se
puede llegar un conocimiento más profundo a cerca de la complejidad de la aplicación, el
grado de automatización, los tipos de procesos involucrados y a su vez tener referencia de
ciertas condiciones externas del área donde se aplica dicha tecnología que posiblemente
no habían sido consideradas.

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• Solicitar información técnica detallada: Después de llevar a cabo el punto anterior se puede
solicitar información adicional (manteniendo los acuerdos de confidencialidad), para que de
esta forma se definan los criterios de selección que estén enmarcados dentro de los
objetivos del proyecto. Teniendo en cuenta:
• Aspectos mínimos requeridos: son los tópicos que deben ser satisfechos de lo contrario
la tecnología no puede ser escogida (uso de patente, posición legal, regulaciones
ambientales, capacidad, área disponible, entre otros).
• Aspectos deseables: son los aspectos relacionados con la satisfacción del cliente,
mantenimiento, operación, entre otros.
• Realizar estimaciones de costo: las propuestas técnicas detalladas facilitan la elaboración

de los estimados de costos y las cuales se desarrollan con toda la información recopilada
de las diferentes fuentes.
• Selección preliminar de las mejores tecnologías: teniendo los criterios evaluados de las
tecnologías y los costos estimados se procede a llevar a cabo una evaluación técnico –
económica y un análisis detallado de todas las mejores tecnologías con el fin de que se
logre la selección de la mejor. Es importante aclarar que la mejor opción económica no es
siempre la mejor inversión, también para esta actividad se puede hacer uso de la
experiencia de un consultor en evaluación de tecnologías.
El formato de “Evaluación tecnológica” se debe diligenciar para cada una de las tecnologías
definidas en la selección preliminar y se dará una calificación a cada uno de los aspectos
que se han descrito anteriormente, para seleccionar de esta forma la mejor alternativa. Se
registrará la información en las siguientes columnas, así:
• Consideraciones: son los aspectos cubiertos durante la evaluación de la tecnología.

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• Comentarios y/ó aclaraciones: es un espacio como su nombre lo dice, donde se realizan

aclaraciones para cada una de las consideraciones previstas en la evaluación
tecnológica.
• Calificación: es el valor que determina el equipo de trabajo que le corresponde a cada

uno de los aspectos evaluados alrededor de cada tecnología y que esta soportada por la
información consultada.
• Selección final de la tecnología y documentación soporte: Después de determinar cuál es la

mejor para cada una de las alternativas, se procede a consignar esta información en el
formato “Evaluación de alternativas”. La documentación soporte debe contener aspectos
como:
• Objetivos tecnológicos Vs. tecnologías analizadas.
• Descripción de los procesos llevados a cabo y los productos obtenidos, a demás se

deben incluir un listado de las necesidades de información cuando se requiera.
• Aplicabilidad comercial de dichas tecnologías (posicionamiento, participación, proyección

de crecimiento de este mercado, amenazas de otros productos).
• Identificación de riesgos.
• Análisis financiero de cada tecnología (costo beneficio -por unidad producida-).
• Criterios de selección
• Definir las condiciones de manejo ambiental, social ó de seguridad según el marco

regulatorio.
• Marco legal y de patentes.

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• Manejo de licencias
• Plan para el conocimiento ó capacitación de dicha tecnología
• Reporte final y recomendaciones.
2.8.4.2 Evaluar la localización (sitio)
Esta evaluación se puede realizar para un sitio ó para diferentes sitios según las alternativas
planteadas
Algunos aspectos a ser considerados en la selección del sitio son:
• Facilidades para la obtención de recursos (materia prima, mano de obra, servicios,

transporte, disponibilidad del terreno).
• Acceso al mercado y/ó clientes.
• Influencia de los competidores.
• Posibilidad de expansión ó crecimiento.
• Suministro y costos de los servicios
• Condiciones climáticas – hidrológicas – suelo – aire –manejo de residuos.
• Aspectos sociales y ambientales
• Uso dado al terreno hasta el momento, incluyendo sus alrededores.

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Los resultados obtenidos de la evaluación para cada sitio deben ser consignados en el formato
“Evaluación del sitio”. La selección final del sitio para cada alternativa debe ser registrada en el
formato “Evaluación de alternativas”.
2.8.4.3 Evaluar las condiciones ambientales y sociales:
Una vez se tenga la información relacionada con el lugar donde se podrán llevar a cabo cada
una de las alternativas, se revisará y se recopilará la información necesaria para la evaluación
ambiental y social, teniendo en cuenta:
Referencia de estudios ambientales.
• Estudios ambientales realizados en el sitio ó zona seleccionada.
• Conocimiento acerca de la población que se encuentra en el sitio ó alrededores donde

se llevará a cabo dicho proyecto.
• Aspectos ambientales y de seguridad que se deben tener en cuenta según las

tecnologías seleccionadas, el lugar establecido, la población afectada.
• Disponibilidad de la tierra.
• Conocimiento sobre la población.
• Costo, calificación y disponibilidad de mano de obra.
• Aspectos gremiales
• Acceso a servicios de agua, luz teléfono, salud, aseo, etc.

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• Manejo de residuos y/ó efluentes peligrosos.
• Topografía del sitio.
• Propiedad del terreno.
• Aspectos meteorológicos.
• Aspectos socio-políticos.
Al final de la evaluación ambiental y social se debe diligenciar el formato de “Evaluación

ambiental y social” para cada uno de los sitios considerados en las alternativas. El resultado de
los aspectos que más influyen a nivel ambiental y social para cada una de las alternativas se
debe diligenciar el en formato “Evaluación de alternativas”.
2.8.5 Identificación y Análisis de involucrados.
Se hace una revisión de los involucrados determinados en la fase1; con el fin de ver si
se continúa con los que allí se encuentran descritos o hay nuevos actores involucrados
que se requieren listar.
Se recopila información a cerca de los involucrados.
Se define su influencia sobre el futuro proyecto.
Se tiene en cuenta este aspecto dentro de la evaluación de riesgos y se establecen

acciones para el manejo de relaciones con los involucrados.
Documentar en el formato “identificación de involucrados”.

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2.8.6 Alcance de la Alternativa.
La preparación del alcance preliminar para cada una de las alternativas debe anticipar
situaciones dinámicas y requiere por lo mismo retroalimentación y ajustes.
Para aumentar la confianza en la evaluación es fundamental que los alcances se preparen

teniendo en cuenta:
• El objetivo deseado de la oportunidad.
• Análisis de las evaluaciones obtenidas de las actividades anteriores.
• Identificación de opciones de financiación
• Los riesgos de negocio.
• Equipos y materiales
• Mano de obra.
• Servicios.
2.8.7 Evaluación de Riesgos.
En esta fase se realiza la evaluación de riesgos para cada una de las alternativas, el alcance
de este proceso se describe en la “Guía de riesgos”.

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2.8.8 Alcance
El alcance que se describe a continuación es el que hace referencia al contenido de fase,

según lo que se puede visualizar en el diagrama del MMP.
2.8.8.1 Desarrollar el nivel conceptual
A continuación muestra una tabla con los ítems que debe contener el nivel conceptual, la cual
aplica a proyectos de ingeniería:
PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL CUMPLIMIENTO
1. Generalidades del proyecto.
2. Conceptos básicos.
3. Antecedentes y estado actual.
4. Sistema propuesto.
5. Alcance por especialidad.
6. Tamaño y localización de la planta ó proyecto, instalaciones, lugar

de prestación de servicios.
7. Preparación de las bases de diseño.
8. Requerimientos de equipos.

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9. Definición de cantidades y especificaciones del proceso.
10. Definición de capacidades de equipos, facilidades

complementarias y servicios industriales.
11. Dimensionamiento preliminar del área para distribución de

equipos.
12. Identificación de equipos principales (tamaño, precios, facilidad

de obtención).
13. Análisis de servicios industriales y de los elementos externos.
14. Plano de localización del proyecto, vía de acceso, área

geográfica.
15. Plano general de la distribución de equipos.
16. Recomendaciones de seguridad industrial.
17. Esquema operacional.
18. Grado de automatización.
19. Distribución de áreas.
20. Capacidades y características de los sistemas operaciones.
21. Requerimientos de medición.

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22. Programa de constructabilidad inicial.
23. Justificación económica (Consultor de ingeniería).
24. Descripción de alternativas (consultor de ingeniería).
25. Identificación de la tecnología más apropiada para el proceso en

cuestión (consultor de ingeniería).
26. Estimativos de costos (consultor de ingeniería).
27. estudios preliminares del impacto ambiental (consultor de

ingeniería).
28. plan preliminar de ejecución y estrategias de contratación

(consultor de ingeniería).
29. Plan de transferencia tecnológica involucrada al proyecto.
30. Planos esquemáticos.
31. Diagrama de bloque.
32. Diagrama preliminar de instrumentación y proceso (P&ID)
33. Hoja preliminar de balance de materiales.
34. Hoja de datos del proceso.

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35. Diagrama de presiones y temperaturas.
36. Diagramas de flujo simplificados
37. Listado de instrumentos.
38. Plot plan.
39. Condiciones del lugar.
40. Bases para la definición de las filosofías de mantenimiento,

operación y confiabilidad.
41. Normas aplicables.
2.8.8.2 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT o WBS)
La EDT provee las bases para definir el trabajo a realizar apoyando los objetivos del proyecto y
estableciendo la estructura adecuada para la administración del trabajo hasta su terminación.
Siendo la base para identificar todo el esfuerzo y costo requerido para los procesos de soporte
y para construir los entregables.
La intención es que la EDT provea una descripción clara de los objetivos y de los entregables
del trabajo que se debe realizar. Los elementos de la EDT deben representar elementos de
trabajo identificables (Vg. equipos, datos y servicios), incluyendo el trabajo que se debe realizar
por todos los participantes. En esta fase II la EDT se hará a nivel de hitos.

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2.8.8.3 Estimación de costos +/- 30%
Para la estimación de costos se debe tener en cuenta, que son valoraciones cuantitativas de
los costos más probables que se requerirán para la ejecución de las actividades del Proyecto.
Este presupuesto es a nivel conceptual (Clase IV) y es importante que sea estructurado según
la “Guía de estimación de costos”.
Algunas fuentes de información que se pueden tener en cuenta para la estimación de costos
son obras muy conocidas como la de Peter y Timmerhaus 3, Happel y Jordan4, Samid5,
Page6, Garrett7 y Charbanda8, contienen información muy completa en forma de gráficos y/o
correlaciones sobre costos; sin embargo es necesario actualizarlo con los índices de costos,
entre los cuales se cuenta el índice Nelson-Farrar (revista Oil and Gas Journal al principio de
año y cada 4 meses), índice de Marshall & Swift Equipment Cost index (indicadores
económicos de Chemical Engineering), índice chemical engineering plant cost index (revista
Chemical Engineering, sección de indicadores económicos), índice Vatavuk air pollution control
cost indexes (revista Chemical Engineering, sección de indicadores económicos), Pipeline
construction cost (revista Oil and Gas Journal).
3 Peters, M.S.; Timmerhaus, K.D. Plant desing and economics for chemical engineers. 3 Ed. McGraw-Hill, New York, 1981.
4 Happel, J.; Jordan, D.G. Chemical process economy. Marcel Dekker, New York, 1975.
5 Samid, G. Computer-organized cost engineering. Marcel Dekker, New York, 1990.
6 Page, J.S. Conceptual cost estimating manual. Gulf Publ. Co., Houston, 1984.
7 Garrett, D.E. Chemical engineering economics. McGraw-Hill, New York, 1989.
8 Charbanda, O.P. Process plant and equipment cost estimations. Craftsman book co, Solana beach, CA, 1979.

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2.8.8.4 Cronograma de hitos
La EDT es la entrada primaria a la definición de hitos principales de la alternativas a los que ya

se les estima un tiempo de ejecución dando como resultado un cronograma de hitos, es decir
donde se desarrollan los aspectos claves y cruciales del proyecto, teniendo en cuenta el
alcance preliminar de cada una de las alternativas”.
Para la programación de proyectos se debe tener en cuenta:
• Opinión de expertos: Ellos pueden ser los miembros del equipo de trabajo, consultores,
proveedores entre otros.
• Información histórica.
• Estimación análoga: es herramienta que se usa cuando no se cuenta con información

detallada suficiente, la cual se basa en la utilización de duraciones reales previas, de
actividades similares, para proyectar la duración de una futura actividad.
• Estimación por unidad de trabajo: que se utiliza para estimar las duraciones a partir de
las cantidades de trabajo por cada categoría específica (por ejemplo, número de planos,
toneladas de acero, metros cúbicos de excavación, etc.).
• Tiempos de reserva (Contingencias): el equipo de trabajo puede escoger un margen de

tiempo, reserva o contingencia, que se añade a la duración de la actividad teniendo en
cuenta lo identificado en la evaluación de riesgos.

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2.8.8.5 Identificación de recursos
La duración y los costos de la mayoría de las actividades serán significativamente influenciadas

por los recursos necesarios para su desarrollo. En esta fase se identifican las personas,
equipos, materiales y otros que son requeridos y la cantidad para cada actividad. Algunas
fuentes para determinar los recursos de cada una de las alternativas son:
• Consulta con expertos – consultores.
• Información histórica de proyectos o actividades similares.
• Políticas empresariales (manejo de personal, adquisición de equipos, entre otros).
2.8.9 Control de Cambios de la Fase
A través de esta actividad se asegura que los cambios generados en esta fase se desarrollen
mediante un proceso sistemático y documentado que garanticen el cumplimiento de los
objetivos de la fase. Algunos tipos y fuentes de cambio son:
• Cambio en la conceptualización de la alternativa.
• Modificar e incluir una nueva alternativa.
Para documentar estos cambios se hace necesario hacer referencia al procedimiento “Control
de cambios en proyectos de infraestructura”.

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2.8.10 Criterios de compras y contratación
El detalle de este aspecto esta descrito en la “Guía para estructurar la estrategia de

contratación”.
En este punto se preveé para cada una de las alternativas, aspectos como:
• Equipos de larga entrega.
• Límite de costos.
• Si existe soporte técnico en el país
2.8.11 Requerimientos de comunicaciones
En este aspecto se identifican los interesados en el proyecto y el tipo de información requerida.

Para determinar estos requerimientos de comunicaciones se deben tener en cuenta:
• Las relaciones entre las responsabilidades del equipo del proyecto y los interesados en
el mismo.
• Las especialidades, disciplinas, entidades, comunidades involucradas en el proyecto.
• La logística y ubicaciones.
• Necesidades de información externa.

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2.8.12 Plan de calidad
Esta centrado en realizar un aseguramiento del proceso para llevar a cabo el nivel conceptual,
en el cual se debe garantizar:
• La información de entrada este documentada, aprobada y disponible.
• Todos los productos de nivel conceptual están definidos y documentados.
• Se presenta al comité técnico para la toma de decisión.
El detalle de este proceso esta definido en la “Guía de aseguramiento de calidad”.
2.8.13 Identificar la adquisición de tierras.
En esta fase es necesario identificar que negociaciones de tierras son necesarias para la
localización de las diferentes alternativas, en la conceptualización del proyecto se debe dejar
claro como puede afectar este aspecto al futuro proyecto.
2.8.14 Identificar las necesidades de licencias y permisos.
Basado en la identificación del posible sitio y el tipo de tecnología aplicable, se debe identificar
las licencias y permisos son necesarios, de cada alternativa y en especial de la alternativa
seleccionada, este dato es una de las entradas importantes de la evaluación de riesgos y en
especial del cronograma.

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2.8.15 Evaluar y analizar los resultados financieros de las alternativas.
La evaluación económica de cada una de las alternativas se realiza teniendo en cuenta el

resultado de las evaluaciones anteriores para lograr de esta forma una comparación entre ellas
con una misma base de cálculo.
Los criterios de evaluación están definidos en el documento “Guía de evaluación financiera”. En

la mayoría de los casos, el resultado de la evaluación determinará cuál será la alternativa
seleccionada, sin embargo para le caso en que se tengan proyecciones económicas similares
se debe hacer uso de herramientas como árboles de decisión (determinar sensibilidades y
margen de resultados) y/ó análisis de Pareto (determina criterios significativos y pesos para
comparar las alternativas).
2.8.16 Realizar la Matriz de alternativas
En el formato “Evaluación de Alternativas”, se establecen los criterios para la toma de

decisiones, entre ellos están:
• Tecnología.
• Sitio.
• Aspectos ambientales y sociales más relevantes.
• El alcance preliminar de la alternativa.
• Duración y costo total.
• La cuantificación de los riesgos más relevantes.

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• El resultado de la evaluación económica.
2.8.17 Estructurar el caso de negocio (Alternativa seleccionada)
El Caso de Negocio no es más que la estructuración total de la mejor alternativa.
Para el caso en que se contrate la Ingeniería conceptual, el caso de negocio debe contener los
puntos que se encuentran definidos en el formato “Informe de caso de negocio” y en los casos
cuando el nivel conceptual se hace por ECP estos puntos adicionales se agregan al informe de
ingeniería.
• Consulta de documentos al interior de la empresa, SINE.
• Realizar entrevistas con personal interno o externo, que conozcan acerca del tema.
• Legislación nacional e internacional.
• Especificaciones técnicas
• Análisis de mercados.
• Publicaciones.
• Bases de datos.
• Consulta de expertos.

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• Consulta de información histórica.
• Reunión con el equipo
2.9.1 Identificar las actividades relevantes de la fase 3
Esta información se encuentra documentada en formato “Informe de caso de negocio”.
2.9.2 Buscar la aprobación de la fase.
Esta se realiza según el procedimiento de “Aprobación de las fases” establecido para cada
negocio y se deja registro de la decisión tomada en el “Documento Soporte de Decisión”.
2.10 Entregables
• Plan Estructurado para la fase II
• Aplicación -Prácticas de incremento de valor y mejores prácticas
• Evaluación de tecnología.
• Evaluación de la localización (sitio).
• Evaluación ambiental.
• Evaluación Social.
• Análisis de los involucrados.

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• Alcance de la alternativa.
• Evaluación de riesgos.
• Estimación de costos +/- 30%.
• Cronograma de hitos.
• Identificación de recursos.
• Ingeniería Conceptual.
• Criterios de compras.
• Plan de contratación
• Requerimientos de comunicaciones.
• Plan de calidad para esta fase.
• Identificación de la adquisición de tierras.
• Identificación de licencias y permisos.
• Evaluación y resultados financieros de las alternativas.
• Matriz de alternativas.
• Caso de negocio.
• Actividades relevantes para la fase 3.
• Documento Soporte de Decisión.

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• Formatos:
• Evaluación tecnológica.
• Evaluación de la localización (sitio).
• Evaluación ambiental y social.
• Evaluación cualitativa de riesgos.
• Estimaciones de tiempo y costos.
• Autorización de cambios requeridos para la fase.
• Matriz de alternativas.
• Informe caso de negocio.
2.11 Aseguramiento de la calidad de la fase
• Verificar que el documento de soporte a la decisión contiene toda la información

requerida
• Asegurar que el documento esté firmado por las personas designadas.
• Garantizar que se cumpla con toda la información requerida para pasar a la siguiente
fase, la cual se encuentra documentada en la lista de chequeo Fase 2 “Evaluación de
alternativas”.
2.12 Criterios de terminación de la fase
Recepción y aprobación por las personas a cargo, de modo que se pueda continuar a la
siguiente fase.

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3. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
3.1 Objetivo
El objetivo principal de la fase 3 es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecución

de la alternativa seleccionada en la fase anterior, con el fin de llevarla a nivel de detalle,
configurarla y definirla como proyecto y darle entrada al portafolio de oportunidades de negocio
de ECOPETROL.
Para llegar a este fin se requiere evaluar el caso de negocio seleccionado, definir sus objetivos,
verificar que estén alineados con los planes de desarrollo de ECOPETROL y preparar la
documentación que sirva de sustento para la proposición del proyecto.
Los objetivos específicos de la fase 3 son:
Desarrollar el paquete de definición del proyecto
Este objetivo se logra a partir del desarrollo de las actividades relacionadas con las
evaluaciones pertinentes en: alcance, recursos, tiempo, costos, estimativos etc., por medio
de la siguiente secuencia de actividades:
• Definición del equipo de proyecto y su estructura detallada para la ejecución del

proyecto.
• Precisión del alcance y elaboración del diseño básico
• Preparación del estimativo de costos a nivel 3, cronograma y recursos.
• Evaluación del riesgo con el fin de llegar a la elaboración de un plan de administración
de riesgos

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• Evaluación de beneficios y confirmación del caso de negocio.

• Elaboración del plan de ejecución del proyecto (PEP)
• Evaluación del grado o índice de definición del proyecto (IDP).
Documentar
• Preparación de la documentación para la sanción del proyecto.
• Preparación de la documentación para la fase de ejecución.
3.2 Descripción
Con el fin de definir el caso de negocio se requiere evaluar la alternativa seleccionada en la

fase 2 desde diferentes enfoques (técnico, financiero, costos, tiempo y riesgos) verificando que
estén alineados con los planes de desarrollo de ECOPETROL, y de esta forma generar la
documentación que conforme el plan del proyecto y sirva como soporte para la fase de
ejecución.
3.3 Beneficios
El Beneficio de desarrollar la fase 3 es ratificar todos los supuestos de la alternativa

seleccionada durante la fase 2 con el fin de obtener la confirmación del caso de negocio.
Adicionalmente esta fase nos permite reducir el grado de incertidumbre en el estudio
económico ya que se incorporan los resultados del análisis de riesgos que se viene ejecutando
en paralelo, estos elementos de riesgos permitirán conformar los análisis de sensibilidad, de los
cuales se obtienen los rangos de resultados de cada uno de los indicadores económicos
utilizados en la toma de decisión.

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3.3.1 Bases y variables para el cálculo de la evaluación económica
Se deben establecer las bases y variables que se tendrán en cuenta para la evaluación
económica integral de beneficios, con las cuales se correrán los cálculos y se definen las
opciones de sensibilidad.
Dependiendo del tipo de proyecto y los insumos o recursos que requiera, pueden variar de
proyecto a proyecto, en general las más comunes que se necesitan son:
• Horizonte económico (años)
• Impuesto sobre la renta (%)
• Tasa de descuento (%)
• Tasa de cambio
• Inflación
• Variaciones de precios del producto (dólares por barril), cuando aplique.
• Tasa de regalías (%), cuando aplique.
• Otros.
3.3.2 Estructura de precios utilizada
Se debe reflejar la estructura de precios utilizada en la evaluación. Cuando se trate de

productos especiales se debe indicar adicionalmente los razonamientos o bases para la

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determinación del precio o valor de oportunidad. Precio de realización se expresa como pesos
por barriles ($/Bbl), pesos por metro3 ($/m3), pesos por tonelada ($/ton).
Para determinar estos precios, en el momento de calcular los beneficios se debe recurrir al
documento de DGP (Dirección de planeación y riesgo), elaborado con este fin.
3.3.3 Bases de cálculo de los indicadores económicos
Se deben especificar y documentar las bases utilizadas para los cálculos de las variables
económicas del proyecto, esto permite actualizar sus resultados en la medida que se vean
afectados por eventos externos en el momento de la ejecución.
3.3.4 Indicadores económicos de evaluación
Se debe incluir una tabla resumen con los elementos/indicadores económicos, mostrados a
continuación, tanto a nivel del proyecto como de empresa.
• Valor presente neto (VPN) (a la tasa de descuento fijada por ECOPETROL)
• Tasa interna de retorno (TIR)
• Eficiencia de la inversión (EFI)
Ver “Guía de evaluación Financiera”.

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3.3.5 Análisis de sensibilidad
Se refiere al impacto que sobre los indicadores económicos del proyecto tendrán las posibles
variaciones de los parámetros críticos o bases consideradas del proyecto (inversiones, precios,
costos, tiempo, etc.), tomados individualmente.
3.4 Alcance
El propósito de esta actividad es preparar y documentar toda la información que:
• Sirva de base para la correcta elaboración de la ingeniería de detalle.

• Permita la elaboración de un estimado de costo que tenga el grado de precisión y
confiabilidad suficientes para incluir el proyecto dentro del portafolio con un presupuesto
ajustado entre el -15% y el 15% para la ejecución del proyecto. El análisis económico del
proyecto se realiza con más detalle, teniendo en cuenta la evaluación económica es más
cercana a la realidad. La evaluación definida en esta fase será la referencia para entrar
al portafolio y abordar la fase 4.
Al inicio de la fase 3 se establece el alcance de entrada con base en el cual se contrata con
terceros o ejecuta por parte de ECOPETROL el diseño básico y sobre el cual se realizan todos
los análisis respectivos en esta fase. Durante la definición del proyecto el alcance puede variar
de acuerdo a cada aspecto que se va evaluando ya sea técnico, financiero y administrativo.

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3.5 Entradas
Documentos, procesos documentados o información a los cuales aplicamos herramientas y

técnicas propias de la fase 3 para lograr obtener los entregables.
• Información histórica de proyectos similares.

• Lecciones aprendidas de otros proyectos.
• Actividades planeadas en fase 2 a tener en cuenta en la fase 3.
• Matriz de alternativas
• Conceptualización de la alternativa
• Caso de negocio
• Formatos
Documento soporte de decisión fase 2.
Roles y responsabilidades del equipo de trabajo.
Evaluación tecnológica
Evaluación de la localización (sitio)
Evaluación ambiental y social
Evaluación de Riesgos
Estimaciones de tiempo y costos
Informe de caso de negocio y/o nivel conceptual.
Firma y aprobación del documento de soporte a la decisión en fase 2.

• Presupuesto aprobado para la fase 3.
• Definición de los recursos (tiempo, costo, recurso humano y tecnológico) necesarios
para comenzar la fase 3.

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3.7 Participantes
• Líder de proyecto: su selección se realiza a través del nivel gerencial o vicepresidencia.

• Equipo de proyecto: El líder nombrado, de acuerdo al tipo proyecto que se tenga, deberá
definir una estructura organizacional que cumpla y supla todos los requerimientos
necesarios para el desarrollo, desde el punto de vista técnico, financiero, ambiental, de
recursos humanos y soporte.
3.8 Actividades
3.8.1 Solicitar la información realizada en la fase 2.
3.8.2 Definir el líder del proyecto y el equipo de trabajo.
3.8.3 Definir la OBS de la estructura del trabajo del proyecto.
3.8.4 Analizar la información y revisar coherencia de los documentos con el

equipo de la fase 3 (los expertos).
3.8.5 Definir alcance y presupuesto necesario para la realización de la fase de

acuerdo a la documentación entregada por la fase anterior.
3.8.6 Realizar el diseño básico del proyecto:
Se puede definir Diseño Básico de un proyecto, como la ingeniería (nivel básico) necesaria
para evaluar definitivamente un proyecto, establecer los parámetros firmes del diseño y generar
la información suficiente para realizar un estimado de costo entre el -15% y el 15% del valor
final.

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El contenido de la ingeniería básica es un concepto muy aplicable, en general a los proyectos

de ECOPETROL S.A. que debe cubrir todos los aspectos requeridos para la construcción de
plantas de procesos industriales. A pesar de que se tienen aspectos específicos para cada área
de negocio ya sea de exploración, producción, transporte o refinación, se ha definido un
contenido tipo del diseño básico, como se describe a continuación:
Definición técnica del proyecto
Describe los atributos técnicos y físicos claves del proyecto, incluyendo los requerimientos
generales de calidad, presupuesto y cantidad, que pueden afectar la planificación del
diseño y la toma de decisiones para su ejecución.
Requerimientos de interconexión con instalaciones existentes
Si se necesita integrar el proyecto a facilidades existentes, se debe identificar todos los

requerimientos de integración entre las dos instalaciones ya que la interconexión puede ser
la parte más difícil de definir y la causa de una baja calidad de los estimados, retraso o
sobrecostos en el proyecto.
Criterios de diseño de la ingeniería básica
Esta sección resume los criterios de diseño a utilizar en el desarrollo de la ingeniería

básica, tales como:
• Bases detalladas para el diseño de las diferentes instalaciones de: proceso, mecánica,
civil, instrumentación, electricidad, seguridad, etc.
• Especificaciones de materiales y equipos.
• Repuestos y redundancia de equipos.
• Filosofía y arquitectura de control.
• Definir prácticas de control de calidad.
• Definir la Filosofía de mantenimiento.

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• Definir la Filosofía de confiabilidad.

• Definir la Filosofía de operación.
Diseño de proceso
El diseño de proceso puede incluir:
• Estudios de integración
• Diagramas de flujo
• Balance de masa y energía.
• Transferencia de calor.
• Estudios de configuración del proceso.
• Licencias.
• Selección del contratista del proceso.
• Diagrama de flujo del proceso y del sistema total incluyendo las interconexiones con las
instalaciones existentes.
• Especificaciones de equipo.
• Requerimientos de catalizadores y químicos.
Diseño de las instalaciones de servicios (utilities)
El diseño de las instalaciones de servicios puede incluir:

• Diagrama de flujo de los servicios y del sistema total de servicios incluyendo las
interconexiones.
• Balances de los servicios.
• Estudios de integración.

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Diseño de los sistemas de control.
Esta sección enumera los elementos claves del sistema de control de proceso y la
interrelación que debe existir entre ellos, entre los cuales se destacan:
• Equipos de control.
• Estrategia básica de control.
• Nivel de automatización.
• Requerimientos de sistemas de paradas.
Lista de equipos
La lista de equipos debe ser lo más completa posible, a fin de enriquecer y mejorar la
precisión de los estimados de costos. Esta lista debe incluir las hojas de datos completas
que especifiquen los materiales de construcción/fabricación, requerimientos de energía y
cualquier otro aspecto importante del equipo.
Diagramas de tuberías e instrumentación (P&ID’s) y diagramas eléctricos
• Diagrama de flujo del proceso.

• Tuberías e instrumentación del proceso.
• Tuberías e instrumentación de los servicios.
• Tuberías e instrumentación del sistema de alivio.
Planos generales del sitio de ubicación

Incluye:

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• Planos de distribución de equipos.

• Plano de interconexiones y paso de tuberías.
• Planos de clasificación de áreas eléctricas.
• Planos de carreteras, drenajes y sistema contra incendios.
Informe de suelos
Se debe incluir el informe de suelo, incluyendo los criterios de diseño recomendados por el
especialista en suelos, para el diseño de pilotes y fundaciones y otras obras civiles.
Estudios de Constructabilidad
Se deben incluir las recomendaciones de los análisis o estudios de constructabilidad,

efectuados por los grupos de ingeniería, operaciones y mantenimiento. Estos análisis se
revisarán durante la ingeniería de detalle y construcción del proyecto. También es
importante tener en cuenta lo definido en la “Guía de prácticas de incremento de valor y
mejores prácticas”
Definir el HAZOP
Como conclusión de esta primera fase se puede encontrar que los diferentes tipos de negocios
y proyectos requerirán diferentes formatos y contenidos de los paquetes de diseño básico del
proyecto, donde todos los elementos claves del alcance se deben identificar y abordar con los
detalles necesarios, a objeto de comunicar los requerimientos claves del proyecto a los
responsables de completar las fases siguientes de diseño, estimaciones de costos y Gerencia
del proyecto.

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3.8.7 Realizar WBS.
La WBS es una descomposición jerárquica del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto con el fin de lograr los objetivos planeados y crear los productos o entregables
requeridos. La WBS organiza y define el alcance total del proyecto. Actividad que no este
dentro de la WBS se considera por fuera del alcance del proyecto.
La WBS subdivide el trabajo total del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles
de manejar, donde por cada nivel descendente en la estructura de la WBS existe una definición
cada vez más detallada del trabajo a ejecutar dentro del proyecto. Los componentes mas
básicos de la WBS denominados paquetes de trabajo, pueden programarse, supervisarse,
controlarse y estimar sus costos lo que redundará en un una mayor definición del trabajo
necesario para ejecutar el proyecto.
Para su realización es importante tener en cuenta la “Guía para la elaboración de la WBS”.
3.8.8 Realizar el plan de recursos.
El plan de recursos permite al líder de proyecto organizar los recursos humanos, materiales,
equipos, herramientas y financieros que le hayan sido asignados según la ejecución de las
actividades identificadas en la WBS.
Para su realización es importante tener en cuenta la“Guía para la elaboración del plan de
recursos”.

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3.8.9 Definir estrategia de contratación.
La Estructuración de la Estrategia de Contratación es una de las decisiones gerenciales

estratégicas más importantes en el desarrollo de los proyectos, ya que la provisión de bienes y
servicios compone la mayor parte de los costos de los proyectos. La Estrategia de Contratación
es definida como el plan integral de todos los contratos principales dentro de un proyecto, que
reflejan la decisión sobre el modelo comercial, método de selección y combinación de
contratistas e interfase de las actividades más importantes.
Para tener una idea más específica de lo que debe contener la estrategia de contratación ver la
“Guía para estructurar la estrategia de contratación”_.
3.8.10 Realizar el plan de compras para equipos de larga entrega.
Como parte de la estrategia de contratación anteriormente definida se debe establecer el plan

de compras y contratación que consiste en una descripción del proceso y el cronograma para
realizar el seguimiento de los equipos y suministros principales hasta su otorgamiento a
satisfacción.
Los criterios más importantes para la realización del plan de compras y contratación se
encuentran en el documento “Guía para estructurar una estrategia de contratación”
3.8.11 Realizar el plan de calidad.
Para la realización del plan de calidad referirse a las Normas NTC-ISO-9001:2000, NTC-ISO-
10005 y a la “Guía para estructurar un Plan de Calidad”.

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3.8.12 Realizar plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social.
Para el desarrollo de este plan se deben definir criterios frente a:
– Evaluación y Gerenciamiento del riesgo
– Plan de HSE (Salud ocupacional , seguridad industrial y manejo ambiental)
– Características del plan (recursos, responsabilidades, reuniones, auditorías,

reportes, capacitaciones, etc).
Los criterios más importantes para la realización del plan de manejo ambiental y seguridad
industrial se encuentran en el documento “Guía para estructurar el plan HSE”. También es
aconsejable orientarse con los instructivos de la Dirección de Relaciones Internas (DRI) y con
las normas NTC ISO 14001 y OHSAS 18001:1999.
3.8.13 Realizar el plan de licencias y permisos.
Para realizar el plan de licencias y permisos, se deben consultar las normas de carácter
ambiental, de construcción, tributarias, etc. de carácter local, nacional e internacional que
apliquen a las actividades del proyecto, para esta tarea el líder puede soportarse en la
Dirección de Relaciones Internas (DRI), ya que los criterios más importantes para la realización
del plan pueden consultarse en esta dirección.
3.8.14 Realizar el plan preliminar de adquisición y manejo de tierras.
Para elaborar el plan de manejo y adquisición de tierras, el líder del proyecto debe generar un
listado que contenga los predios a intervenir y sus propietarios, una vez elaborada esta lista se

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pasa unidad de Gestión Inmobiliaria para que se inicie la negociación de los terrenos. El líder
del proyecto puede soportarse en la Dirección de Relaciones Internas (DRI) para determinar los
criterios más importantes para la realización del plan preliminar de adquisición y manejo de
tierras.
3.8.15 Realizar el plan preliminar de asuntos externos y comunicaciones.
El plan de asuntos externos y comunicaciones del proyecto expresa el funcionamiento del

sistema de información del proyecto como una estructura de interacción entre las personas, los
equipos y los procedimientos de coordinación que se han diseñado para reunir, seleccionar,
analizar, evaluar, distribuir y almacenar información pertinente y oportuna que será utilizada por
los encargados de tomar decisiones durante el desarrollo del proyecto en la fase de ejecución.
Por lo tanto, los procesos de comunicación deben garantizar que la información sobre
objetivos, asignaciones y avance fluya tanto al interior del equipo del proyecto como entre éste,
los involucrados y cualquier otro interlocutor como los contratistas.
Para el desarrollo del plan de asuntos externos y comunicaciones del proyecto remitirse a la
“Guía para la elaboración del Plan de Asunto Externos y Comunicaciones del Proyecto”.
3.8.16 Evaluación y elaboración de planes de manejo de riesgos.
En esta etapa se hace una evaluación cuantitativa de los riesgos identificados en las fases
anteriores. Con esta información se pueden definir planes más aterrizados a los posibles
escenarios que se presenten en la fase de ejecución del proyecto. Para la construcción del plan
de administración de riesgos del proyecto ver la “Guía de Riesgos”.

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3.8.17 Realizar la estimación de costos +/- 15%.
Luego de que se tiene establecido claramente el objetivo y el grado de la definición del

proyecto, se cuenta con la documentación necesaria para preparar el estimativo de costos
ajustado al 15%, que implica definir un estimativo de tiempo y recursos necesarios para la
ejecución de la ingeniería de detalle, construcción y arranque del proyecto.
Al final de la fase 3 se debe llegar a la definición de costos casi a nivel de detalle (clase III). La
cantidad de información requerida para producir este estimado de costo varía de proyecto en
proyecto, en función de la información disponible en el momento de la ejecución. Por ejemplo
en el caso de la construcción de una planta o instalación con características y tamaño similar a
otra existente, la cantidad de información necesaria para producir el estimado de costo ajustado
al 15% puede reducirse significativamente, por contarse con información de calidad del
proyecto ya ejecutado. Para la estimación de los costos del proyecto ver la “Guía de Costos”.
3.8.17.1 Información Requerida
La forma de garantizar que el estimativo de costos tendrá el suficiente detalle requerido para la
definición aproximada al 15% de los costos integrales del proyecto, es mediante la
identificación de todos los factores que impactan en los costos durante la ejecución del
proyecto. Esta información incluye las siguientes áreas las cuales deben haber sido
desarrolladas en detalle:
• Localización
• Capacidad

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• Manejo de productos
• Plan preliminar de producción y desarrollo (P & D)
• Definición de facilidades
• Requerimientos de almacenaje
• Fechas de inicio y finalización
• Alcance del proyecto
• Criterios / base de diseño
• Cronograma de ejecución del proyecto
• Condiciones y capacidades de equipos existentes
• Tamaño de los equipos mayores
• Requerimiento de edificaciones
• Diseño
• Procura
• Construcción
• Control de procesos
• Costos de arranque
• Contratación

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• Restricciones en general (importación, inmigración, impuestos, etc.)
• Consideraciones varias (ambiental, social, externas, laboral, económicas, etc.)
• Seguridad
• Licencias
3.8.17.2 Método de estimación
Para definir los costos globales del proyecto, el método de estimación se debe basar
principalmente en los precios del mercado, teniendo en cuenta los factores externos (políticos,
precios de materia prima, salarial, cambios de tecnología etc.) que pueden impactar en los
costos en el momento de la ejecución del proyecto. Para el caso de los equipos críticos y
materiales, en lo posible es necesario fundamentar sus costos con base en cotizaciones
actualizadas.
Como metodología se disgregan los costos en tres grandes áreas teniendo en cuenta sus
requerimientos y la incidencia de estos sobre el proyecto:
• Equipos de mayor tamaño requeridos

• Materiales y otros rublos
• Mano de obra
3.8.17.2.1 Equipos de mayor tamaño requeridos

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Después de tener definido el alcance, objetivos y diseño de detalle del proyecto se puede
concretar el requerimiento de los equipos críticos mayores con sus especificaciones técnicas y
disponibilidad de estos en el mercado. Para estos equipos, se plantea realizar el estimativo de
costo, con base en cotizaciones de proveedores disponibles en el mercado interno o externo.
Estas solicitudes de cotizaciones pueden llevarse a cabo directamente por parte de

ECOPETROL o a través de las compañías contratistas que llevaron a cabo la ingenierías
básica y/o de detalle; por tal motivo se hace necesario que dentro de los términos de referencia
de las compañías contratistas que elaboren estas ingenierías, se incluya en el informe final un
capitulo especifico de cotizaciones donde se tenga el respaldo o información sobre la cual se
realizaron los presupuestos, lo anterior con el fin de garantizar que los precios se obtendrán a
través de sondeos y/o cotizaciones actualizadas del mercado.
3.8.17.2.2 Materiales y otros rublos
Dentro de este ítem se incluyen los equipos de menor tamaño y costos adicionales del proyecto
(estudios, licencias, permisos, negociación de tierras, manejos, contratos etc.). La estimación
de estos costos se puede realizar a través de cotizaciones actualizadas en la misma modalidad
explicada anteriormente o recurriendo a bases de datos internas o externas de trabajos
anteriores de proyectos similares, estos costos deben ser proyectados para el momento de
ejecutar el proyecto.
3.8.17.2.3 Mano de obra
Una vez definida la ingeniería de detalle se tiene en concreto el tamaño, localización, tiempo y
recursos requeridos, lo cual permite cuantificar la necesidad de la mano de obra

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(horas/hombre) teniendo en cuenta su grado de especialización en determinadas áreas,

calificación de la mano de obra y por ende el costo que impacten sobre el proyecto.
Esta estimación se puede llevar a cabo a través del costo actualizado de trabajos similares,
salarios del sector, implicaciones salariales de la región o cualquier otro mecanismo que
permita su cuantificación. Es necesario tener en cuenta la disponibilidad o escasez de esta,
para el momento de la ejecución del proyecto, con el fin de evitar desfases mayores en los
costos planificados.
3.8.17.3 Confiabilidad
La estimación de los costos se realiza en diferentes pasos, el primero es estimar los costos
encontrados a partir de la ingeniería básica teniendo en cuenta los aspectos descritos
anteriormente (equipos, mano de obra, materiales y otros rublos) libre de toda contingencia. El
siguiente paso es definir junto con los ingenieros del proyecto la estimación de la tolerancia que
se requerirá en la ejecución en cada renglón y finalmente estimar el costo de las posibles
contingencias que se puedan presentar durante la ejecución. Estos términos se explicaran a
continuación:
3.8.17.3.1 Tolerancia
Es la cantidad de materiales o recursos requeridos para cubrir cantidades adicionales que se

con cierta certeza se presume serán utilizadas. Por ejemplo, en la compra de accesorios para
tubería debe añadirse una cantidad adicional a objeto de reponer extravíos, piezas defectuosas
o daños durante la instalación. Otro tanto sucede con otros renglones del estimado como, por
ejemplo, horas hombres adicionales para cubrir el porcentaje de inasistencia del personal.

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Estas son cantidades que se manifiestan estadísticamente durante la ejecución de todos los
proyectos.
3.8.17.3.2 Contingencia
Es la cantidad de recursos que se debe añadir al costo estimado dependiendo de la calidad de

la información con la que se cuenta, normalmente se analizan las diferentes partidas por
separado a las cuales, se les determina unas posibles desviaciones del caso base junto con
una probabilidad de ocurrencia, que se puede calcular mediante técnicas estadísticas como la
técnica de Montecarlo. El estimado de costos detallado más la contingencia conforman el
presupuesto del proyecto.
El porcentaje de contingencia se puede determinar a partir de análisis históricos de información

de calidad de construcciones de similares características. A manera de ilustración, en
investigación de ingeniería se ha determinado que históricamente, para proyectos del tipo
plantas de proceso, en donde existen todo tipo de rubros de estimación (torres, tuberías,
válvulas, sala de control, etc.), con base en información de calidad, es suficiente añadir un 15%
como contingencia para asegurar que en el 80% de los casos el estimado tendrá una
desviación menor al 15%.
En el caso de un oleoducto, en donde las posibles desviaciones son menores y predecibles, se

podrían adicionar porcentajes menores dependiendo de la experiencia y calidad de la
información con que se estime, no sería extraño ver aquí contingencias de 3 a 5 por ciento.
Por lo anterior y dependiendo del área de negocio y calidad de los datos históricos no es
práctico asignar un porcentaje de contingencia fijo para un estimado de una clase determinada.
Esta debe ser el producto de un análisis de la cantidad y calidad de la información disponible,

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la cual a su vez depende de la naturaleza o tipo del proyecto, la cantidad de ingeniería

efectuada y de la base de datos histórica con la que se cuente para el proyecto en particular.
La experiencia ha demostrado que la contingencia real utilizada (el monto adicional sobre el
estimado aprobado) será una función del grado de incertidumbre sobre la información al
momento de hacer el estimado, de tal manera que si se usa un porcentaje fijo de contingencia
para cualquier estimado de detalle la posible resultante será la necesidad de solicitar
adicionales al estimado original, o sino, haber apropiado y apartado para el proyecto, fondos en
exceso, que hubieran podido tener un mejor uso.
Para asignar el porcentaje de contingencia, es muy importante contar en el proyecto con

personal con el nivel y experiencia suficientes, a fin de juzgar con ponderación y producir
resultados lo más cercano a la realidad.
3.8.17.3.3 Tolerancia, contingencia vs. estimación de costos.
La confiabilidad de la estimación de costos depende de lo riguroso y detallado que haya sido la

obtención de precios de equipos, materiales y mano de obra. Una buena práctica, que permite
mejorar las bases de datos estadísticos para el cálculo de la contingencia y optimizar su uso, lo
constituye documentar los imprevistos en detalle a medida que suceden.
Dentro de los estimados de costos deben ser tenidos en cuenta factores externos que
afectaran el presupuesto en el momento de su realización, como son los factores inflacionarios,
tasa de cambio, diferentes monedas para la compra de equipos etc., por lo cual dependiendo
del cronograma de ejecución del proyecto y debido al efecto inflacionario del momento y a la
paridad cambiaría, los desembolsos del proyecto y por ende, el presupuesto total se deben
ajustar utilizando los índices respectivos.

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3.8.18 Realizar cronograma nivel 3.
El desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de inicio y finalización
planificadas para las actividades del proyecto que fueron identificadas en la WBS.
El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y
las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda
servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance según lo establezca la
gerencia del proyecto.
El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del ciclo de vida del proyecto a medida que el
trabajo avanza. Asimismo el plan de gestión del proyecto cambia ya que los riesgos planeados
ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.
3.8.19 Aplicar las mejores prácticas para incremento de valor.
En la fase 3 se determinan que prácticas de incremento de valor ó mejores prácticas se pueden

llevar a cabo para su ejecución, según lo definido en la “Guía de prácticas de incremento de
valor y mejores prácticas”.
3.8.20 Establecer el procedimiento de manejo del cambio.
Este procedimiento nos permite asegurar que los cambios en los Proyectos sean identificados,
sean convenidos y se formalicen mediante un proceso sistemático y documentado de

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autorización que controle las desviaciones en costos, tiempo y calidad durante el desarrollo de
los proyectos.
El procedimiento estándar aplicable para todas las fases del modelo de maduración de
proyectos se encuentra en el documento “control de cambios en proyectos de infraestructura”.
3.8.21 Realizar el PEP “Plan de Ejecución del Proyecto”.
El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) es la herramienta que permite asegurar que todas las
actividades y tareas necesarias en la ejecución exitosa del proyecto se realicen dentro de las
metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP) permite una ejecución rápida pero ordenada
de las tareas, que asegura cumplir con la fecha estimada para completar del proyecto, tomando
en consideración el análisis de todos los aspectos importantes.
Durante la fase de definición, se debe preparar un PEP con suficientes detalles que satisfagan
los requerimientos iniciales y en el que se incluyen todos los planes antes mencionados para
esta fase, con el fin de suplir los siguientes objetivos:
• Definir los objetivos del proyecto y la forma en que éstos serán alcanzados.
• Definir el ambiente que influenciará o actuará sobre la ejecución del proyecto.
• Definir los requerimientos de recursos para planificar la forma de obtenerlos.
• Establecer un programa de ejecución realista y balanceado.
• Establecer un plan de procura de equipos y materiales.
• Establecer un plan de arranque y puesta en operación de las instalaciones.

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• Establecer un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y estrategia de ejecución

del mismo.
• Definir la estructura y filosofía de organización, roles, personal clave, responsabilidades

y niveles de autoridad.
• Definir niveles de calidad y medidas de desempeño para el proyecto, y lograr

entendimiento y consenso de los participantes del mismo.
• Establecer los criterios para la configuración y operación del sistema de información

gerencial.
• Definir el alcance de los servicios a ser contratados, tanto el contexto técnico como el
gerencial.
• Presentar soluciones para problemas detectados y definir planes alternos para la

implantación ordenada y a tiempo de las soluciones.
El contenido del PEP se describe en detalle en el documento “Guía de Plan de Ejecución de

Proyectos”; que en grandes rasgos incluye lo que se describe a continuación:
• Resumen
• Propósito
• Antecedentes del proyecto
• Aspectos críticos
• Programa maestro de ejecución

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• Plan de contratación
• Control del proyecto
• Organización del proyecto
• Tecnología e Ingeniería
• Procura de equipos y materiales
• Construcción
• Coordinación del arranque
• Sistema de información gerencial / revisiones
• Planes de contingencia
• Apéndices
3.8.22 Documentar el Informe de Definición del Proyecto:
Los resultados de la fase 3 se deben documentar íntegramente en un documento detallado que

contenga todos los aspectos y documentos importantes que fueron desarrollados y que son
esenciales para abordar la fase de ejecución.
El contenido general de esta presentación puede variar de acuerdo con el estilo usado por el
dueño (producción, refinación, transporte, exploración o el corporativo) pero generalmente
contiene los siguientes aspectos:

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• Objetivos de la fase
• Metas del proyecto
• Logística del proyecto (localización, tamaño, objetivos de producción)
• Estimado de costos
• Criterios de evaluación
• Costos de inversión
• Costos de operación
• Indicadores económicos
• Flujo de caja
• Resumen de valoración económica
• Análisis de riesgos
• Cuantificación de los riesgos
• Análisis de sensibilidad
• Planes de manejo de riesgos
• Estudios de impacto ambiental
• Resumen del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
• Recomendaciones
3.8.23 Evaluar el Índice de Definición del Proyecto (IDP) o el FEL:
Esta evaluación es una revisión que permite definir el grado de definición y maduración del
proyecto, ajustada en tiempo, costos y recursos, el IDP y el FEL permite medir el grado de

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definición del alcance del proyecto y por ende determinar si su ejecución es viable en forma
exitosa de acuerdo al marco y planificación definida.
Medir el grado de definición del proyecto es una práctica que se realiza a escala internacional
en el desarrollo de proyectos de gran envergadura, enfocada a prever los aspectos a tener en
cuenta en las etapas previas para la ejecución.
El grado definición del proyecto será evaluado por parte de la Dirección de Gestión de
Proyectos con asesoría de personas de alta experiencia de cada uno de los negocios en que
se este proponiendo el proyecto. En estas evaluaciones, dependiendo del grado de
importancia, magnitud y complejidad del proyecto, en determinado momento se puede recurrir
a consultores externos.
Los beneficios de evaluar el grado de definición de un proyecto son:
• Medir el grado de desarrollo del alcance del proyecto.
• Predecir factores que impactan el riesgo de desviación del proyecto.
• Efectuar seguimiento en cualquier etapa con mayores beneficios durante la etapa de

definición y ejecución
• Unificar o estandarizar una base especifica para la organización para la evaluación de

los proyectos.
• Mentalizar a los miembros de la organización en generar proyectos maduros.
• Servir como herramienta de Benchmarking para evaluar el grado de definición de los

proyectos contra los indicadores de gestión de proyectos pasados, con la finalidad de
predecir la probabilidad de éxito de proyectos futuros.

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Se tiene una metodología de dominio publico desarrollada por el “Construction Industry

Institute” de los EE. UU. Llamada PDRI “Project Definition Rating Index” para ser aplicada en
ECOPETROL por su facilidad de usos y ajustada a los requerimientos planteados.
El PDRI es un índice que define el grado de definición de alcance de un proyecto identificando

el grado de riesgos relativos que tienen que ver con la definición de su alcance, el documento
del PDRI es una lista de chequeo “checklists” que se utiliza en el planeamiento o programación
de proyectos industriales, de construcción e infraestructura. Este índice fue planeado para
cubrir los siguientes tipos de infraestructura de la industria del petróleo:
• Facilidades de producción de petróleo y gas
• Plantas químicas
• Refinerías
• Facilidades para manufacturas
• Plantas eléctricas
El Front End loading FEL o Front End Engineering Development FEED, evalúa el nivel de
definición de una serie de elementos críticos que se utilizan para determinar qué activo se debe
construir para satisfacer una necesidad de negocios determinada.
En ECP se utilizará el índice FEL para medir el grado de maduración de los proyectos
Upstream y Dowstream relativos a la exploración y producción de hidrocarburos.
La metodología a aplicar, los parámetros y los aspectos que se tendrán en cuenta para la
evaluación de los proyectos en fase 3 del MMP (Modelo de maduración del proyecto), se

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describen con mayor detalle en el “Procedimiento para la medición del Índice de Definición del
Proyecto”.
3.8.24 Presentar el “Plan de Ejecución del Proyecto” para la aprobación.
• Consulta de documentos al interior de la empresa.

• Consulta de expertos.
• Consulta de información histórica.
• Reunión con el equipo.
3.11 Entregables
• Plan Estructurado para Fase 3

• Estimación de Costos de +/- 15%
• Evaluación & Resultados Financieros
• Ing. Básica (Ó Nivel Básico)
• Filosofías de Confiabilidad, Mantenimiento y Operación
• Cronograma Maestro
• Estrategia de Contratación
• Procedimiento Control de Cambios
• Documentación del nivel básico o ingeniería básica.
• Plan de ejecución del proyecto (PEP).
o Plan de compras y contratación.

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o Plan de control del proyecto.

o Plan de asuntos externos
o Plan de comunicaciones.
o Plan de calidad.
o Plan de adquisición y manejo de tierras.
o Plan de licencias y permisos.
o Plan de HSE.
o Plan de recursos y WBS.
o Plan de contingencia para eventos críticos.
o Plan de manejo de riesgos.
o Plan de Manejo Ambiental, Seguridad Industrial y Social
o Plan de pre y comisionamiento.
o Plan de Contingencia del Proyecto
• Documento de medición del índice de definición del proyecto (IDP).
• Presentación ejecutiva del proyecto.
3.13 Aseguramiento de la calidad
• Verificar que el Plan de Ejecución del Proyecto contenga todos los procesos, planes y
aprobaciones pertinentes para la fase 4.
• Verificar que el Informe de Definición del Proyecto contiene toda la información requerida.
• Asegurar que el documento de soporte de la decisión esté completo y sea aprobado.
• Garantizar que se cumpla con toda la información requerida para pasar a la siguiente fase.
• Recepción y aprobación por las personas a cargo, de modo que se pueda continuar a la
siguiente fase.

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4 EJECUCIÓN DEL PROYECTO
4.1 Objetivo
El objetivo en esta Fase es ejecutar el proyecto, según el alcance definido y de acuerdo a lo

planeado, en cuanto a costos, tiempo y calidad. En esta fase se materializa el proyecto,
mediante la CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN.
4.1.1 Contratación
El objetivo es establecer el Plan y la Estrategia de Ejecución del proyecto, con el cual se da

inicio a las actividades de contratación consistentes en:
• Aprobación de la Estrategia de Contratación.

• Proceso de Selección del Contratista.
• Suscripción y Perfeccionamiento del Contrato.
• Administración del Contrato.
4.1.2 Ejecución
El objetivo es la materialización del plan de ejecución del proyecto, hasta lograr el cumplimiento
del alcance del proyecto.

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4.2 DESCRIPCIÓN
Una vez cumplida la etapa de Generación y Delimitación del Proyecto, (Fase 3), en la cual el
proyecto, ha sido sancionado y ha sido aprobado, obteniendo la apropiación de fondos dentro
del portafolio de inversiones para su desarrollo, entramos a la fase de EJECUCIÓN.
En esta fase se materializa realmente el proyecto, se obtiene como producto el bien o servicio
que se concibió como objetivo del proyecto. La meta de esta fase es la obra o construcción (ej.
línea, planta, estación, tanque, sistema contra incendio) , desarrollo de campos, el montaje de
los equipos, el cambio de las unidades, el estudio, la consultoría, el suministro de equipos, la
implementación del software o de la tecnología.
4.3 Beneficios
En la etapa de ejecución se debe garantizar que los supuestos económico-financieros que

sustentaron el proyecto, siguen vigentes. Para lograr este objetivo, es recomendable trabajar
en las siguientes actividades.
• Monitoreo periódico y actualización de las evaluaciones económicas que sustentan el

proyecto.
• Monitoreo de la pertinencia /oportunidad del proyecto en el tiempo.

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4.4 Alcance
El éxito en la ejecución del proyecto estará directamente relacionado con la organización y

metodología que se establezca para llevar a cabo las labores de administración de los
contratos que se suscriban para el desarrollo del proyecto. Igualmente, el manejo gerencial de
cada uno de los aspectos que impactan el desarrollo del proyecto, (calidad, tiempo, costo,
recurso humano, riesgos, suministros, manejo de información y comunicaciones, entre otros)
será un factor altamente determinante en la obtención de los resultados esperados.
En la Fase 4 de Ejecución del Proyecto se debe garantizar el cumplimiento de los planes
definidos en el plan de ejecución del proyecto.
Las actividades no solo se limitan a la materialización de los bienes y servicios contratados sino
al control necesario para garantizar el cumplimiento de la calidad, los tiempos pactados, los
costos estimados, y la utilización de los recursos de acuerdo a las tareas acordadas. Los
beneficios obtenidos mediante una adecuada gestión redundaran en ahorros significativos,
evitando reclamaciones posteriores, desacuerdos entre las partes y manteniendo el equilibrio
económico del proyecto.
4.4 Entradas

• Documentación del nivel básico o ingeniería básica.
• Plan de ejecución del proyecto (PEP).
o Plan de compras y contratación.
o Plan de control del proyecto.
o Plan de asuntos externos y comunicaciones.
o Plan de calidad.
o Plan de adquisición y manejo de tierras.

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o Plan de licencias y permisos.

o Plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social.
o Plan de recursos y WBS.
o Plan de administración de riesgos:
o Plan de seguridad física. (Personas, escoltas).
o Plan de seguridad de instalaciones.
o Plan de costos.
o Plan de precomisionamiento y comisionamiento
• Informe de Definición del proyecto.
• Documento de medición del índice de definición del proyecto.
• Firma y aprobación del documento de soporte a la decisión en fase 3.

• Presupuesto aprobado para la fase 4.
• Definición de los recursos (tiempo, costo, perfil del recurso humano y tecnológico)
necesarios para comenzar la fase 4.
4.5 Participantes
Participantes internos:
• Líder del proyecto.

• Dirección jurídica: Encargada de los contratos.
• Gerencia administrativa: Encargada de procura, compras y contratación.
• Dirección de gestión de proyectos.
• Dirección de responsabilidad integral.
• Dirección general de planeación y riesgos

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Participantes Externos:
• Contratistas
• Interventoría
• Equipo de soporte
• Consultores
• Entidades externas (licencias, permisos, acuerdos con la comunidad y tierras).
4.6 Actividades
4.6.1 Contratación:
• Solicitar la información realizada en la fase 3.

• Seleccionar los contratistas con los cuales se va a llevar a cabo el trabajo programado.
• El factor más importante a tener en cuenta en el proceso de selección del contratista, es la
claridad de todas las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo el proceso.
Todas las actividades de contratación deberán ser desarrolladas acorde con lo establecido
en la ley 80, el manual de contratación, el manual de control administrativo y las directrices
y normativas que ECP dicte en esta materia.
Las Condiciones Genéricas de Contratación (CGC) tratan ampliamente el proceso de

selección desde su etapa inicial hasta la suscripción del contrato.
Para asegurar el igual entendimiento por parte de los interesados, de las condiciones y
alcance del proceso de contratación, es recomendable llevar a cabo la reunión aclaratoria.
Esta práctica, que toma solo un tiempo mínimo de la vida del proyecto, reduce
significativamente las posibilidades de diversas interpretaciones y propicia la obtención de
propuestas ajustadas a los términos establecidos, ya que para la elaboración de las

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propuestas, el proponente tiene suficiente claridad de las condiciones inherentes al

proceso. De esta manera, el cliente asegura la presentación de propuestas más claras,
mejorando la eficiencia en el proceso de evaluación de las propuestas.
Adicionalmente, con ocasión de esta reunión aclaratoria, el proponente podrá tomar una
decisión rápida y oportuna sobre su interés en el negocio, o su necesidad de asociarse o no
para presentar la propuesta. Este factor de oportunidad en el conocimiento de la
información, podrá incidir en la optimización de los plazos que el proponente requiere para
presentar su propuesta, reduciendo la posibilidad de solicitud de ampliación de plazos para
la presentación de la misma, aspecto totalmente favorable para el desarrollo del proyecto.
Una vez ECOPETROL tiene establecido el plan general para el proceso de contratación y
ejecución del proyecto, puede hacer una identificación de las calificaciones que espera del
contratista y los criterios para llevar a cabo la selección. Con base en estos dos aspectos,
(calificaciones del contratista y criterios de selección), se puede hacer un análisis preliminar
del mercado, que consiste en identificar del universo posible de contratistas aquellos que
cumplen con los requerimientos establecidos para el proyecto.
Las condiciones más relevantes en este análisis de mercado, son:
• Conocimiento y Experiencia acorde con la naturaleza del proyecto.
• Capacidad Financiera acorde con el tamaño del contrato, para garantizar que el contratista
podrá responder por sus obligaciones.
Para el establecimiento de esta última condición, puede consultarse los indicadores con
que cuenta la Superintendencia de Sociedades por sectores para cada negocio, la página
Web Bayington.com, las directrices de la Vicepresidencia Financiera y Administrativa, u
otras fuentes de información disponibles.

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El resultado de esta investigación previa, dará a ECP los parámetros que le permitan
establecer unas condiciones de selección del contratista, (calificaciones del contratista y
criterios de selección) adecuadas al mercado, es decir, tan amplias como para obtener un
buen número de proponentes, pero a la vez capaces de proveer el filtro necesario para
evitar la participación de firmas que por sus condiciones no son apropiadas para llevar a
cabo el proyecto.
En el establecimiento de estas condiciones, es importante tener en cuenta que es posible la

participación de proponentes bajo la figura de Consorcios o Uniones Temporales, lo cual
puede ampliar el espectro de posibles proponentes.
El proceso de contratación en ECP, se resume en la ejecución de las siguientes

actividades.
• Definición del tipo de proceso de contratación. (Ley 80, Manual de Contratación).
• Definición del tipo de salario (convencional o legal), definición de impuestos aplicables

(concepto tributario), tipo de pólizas y garantías a aplicar. (concepto jurídico).
• Elaboración de Presupuesto oficial.
• Elaboración de términos generales de contratación. Antecedentes, justificación, alcance,

tipo de salarios, impuestos, pólizas, presupuesto oficial, sistema de precios, forma de pago,
requisitos de participación, (experiencia mínima requerida, capacidad técnica, capacidad
financiera), criterios de evaluación, adjudicaciones parciales, propuestas alternativas,
condiciones de entrega (para suministro de materiales), cronograma general del proceso de
contratación.
• Solicitud de autorización para iniciar proceso de contratación, al Comité de Compras y

Contratación respectivo. (Según cuantía del proceso)

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• Obtención de la Aprobación.
• Elaboración de los DPS´s (Documentos del Proceso de Selección)
• Revisión y aprobación de DPS´s (Documentos del Proceso de Selección (Condiciones

Específicas de Contratación) por la División Jurídica.
• Publicación de prepliegos en la WEB. (Cuando haya lugar a ello)
• Recibo de observaciones a los prepliegos. (Cuando haya lugar a ello)
• Elaboración y aprobación de DPS definitivos. (Cuando haya lugar a ello)
• Publicación de DPS definitivos en la WEB. (Cuando haya lugar a ello)
• Visita de obra /audiencia informativa. (Cuando haya lugar a ello)
• Resolución de observaciones – Adendos - Aclaraciones. (Cuando haya lugar a ello)
• Recibo de propuestas.
• Evaluación de propuestas (Técnica, económica, financiera)
• Presentación a Comité del informe de Evaluación
• Adjudicación del proceso de contratación
• Publicación de Informe de Evaluación. (Cuando haya lugar a ello)
• Respuesta y publicación de observaciones al Informe de Evaluación.(Cuando haya lugar a

ello)

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• Notificación de Adjudicación
• Suscripción y perfeccionamiento del contrato:
• Una vez se ha notificado a los participantes sobre la adjudicación del contrato, deben ser
coordinadas las acciones necesarias para suscribir y perfeccionar el mismo.
• En términos generales, para asegurar un adecuado proceso en la suscripción y

perfeccionamiento del contrato, es necesario llevar a cabo las actividades que se detallan a
continuación.
• Verificación de que el adjudicatario no está relacionado en el boletín de responsables

fiscales de la Contraloría General de la República.
• Verificación de la copia de consignación realizada de conformidad con lo establecido en la

Circular Externa 59 del 22 de Octubre de 2004, expedida por la Contaduría General de la
Nación.
• Verificación de la Declaración juramentada de no ser deudor moroso del Estado (no

requiere autenticación notarial), o en su defecto, de tener suscrito un acuerdo de pago
vigente, en el formato que obra en el Anexo 4 de la Circular Externa 59 del 22 de Octubre
de 2004 expedida por la Contaduría General de la Nación.
• Revisión y aprobación de la minuta del contrato por DIJ
• Suscripción del contrato
• Perfeccionamiento del contrato
• Verificación de Pago de impuesto de timbre. (Cuando haya lugar a ello)

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• Recibo y revisión de pólizas estipuladas (DIJ)
• Presentación de plan de inversión del anticipo. (Cuando haya lugar a ello)
• Pago de Anticipo(Cuando haya lugar a ello)
• Presentación de programa de trabajo(Cuando haya lugar a ello)
• Suscripción de Acta de inicio
4.6.2 Ejecución:
El líder del proyecto deberá propender por el adecuado desempeño de los involucrados en el
proyecto. En relación con la administración del contrato, deberá asegurar las condiciones para
que se dé cumplimiento a las responsabilidades establecidas en el Manual de Contratación y
en el Manual de Interventoría, en relación con los roles del funcionario administrador y del
interventor del contrato.
• Gerencia del proyecto:

En esta labor deberá participar un equipo integrado por un representante del proyecto, con
conocimiento de los aspectos técnicos y administrativos, acompañado de un representante
de la parte jurídica, a fin de tener las suficientes herramientas para solucionar en forma
adecuada las eventualidades que puedan presentarse. Es importante que sean atendidos
todos los aspectos establecidos en la minuta del o los contratos, garantizando el
cumplimiento de todas las cláusulas de manera oportuna.
A continuación se establece en términos generales, los principales eventos que deberán

llevarse a cabo en desarrollo de un contrato, en el aspecto netamente administrativo.

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o Verificar el cumplimiento de cláusulas: La labor de verificación del cumplimiento de las

cláusulas establecidas en el contrato, deberá llevarse a cabo desde antes de su
suscripción, hasta la liquidación y pago final.
Antes de la suscripción del contrato es necesario garantizar que todas las condiciones
establecidas para este fin han sido cumplidas por el contratista y aprobadas por
ECOPETROL. El mismo proceso debe ser realizado para la suscripción del acta de
iniciación. Solamente garantizando que todas las condiciones han sido cumplidas por
las partes contratantes, en la oportunidad y términos indicados en el contrato, se puede
llevar a cabo un adecuado desarrollo de los trabajos. El tiempo establecido para estas
tareas deberá ser tenido en cuenta en el proceso de contratación, suscripción del
contrato e inicio de los trabajos.
o Realizar reunión de protocolo de inicio – Kick off meeting :

Acuerdo de procedimientos de Coordinación o Modus operando, es decir, los
mecanismos y tiempos de aprobación o respuesta de documentos, paquetes de
trabajo, entregables y facturas.
Definición del cronograma de arranque
Establecimiento de interlocutores oficiales, participantes, roles, responsables.
(Ver formato de Kick off meeting).
• Hacer implementación de las mejores prácticas según la “Guía de prácticas de incremento
de valor y mejores prácticas".
• Realizar la gerencia integral del proyecto: Los aspectos que deberán ser monitoreados a lo
largo del desarrollo del proyecto, se tratan a continuación.
o Gerencia de calidad:
Con el fin de garantizar que los objetivos del proyecto sean alcanzados, es fundamental
establecer claramente un Plan de Calidad del Proyecto, que esté enfocado al proyecto

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en forma integral y en el cual se encuentre claramente establecida la interacción de

todos los involucrados en el proyecto, los procesos y procedimientos.
Este Plan de Calidad del Proyecto, será el que establece los lineamientos de los planes
de calidad que cada contratista / proveedor deberá presentar con ocasión del desarrollo
de sus labores. Cada uno de los planes de calidad que los contratistas presentan,
deberán estar entonces alineados con el Plan de Calidad del Proyecto.
El Plan de Calidad del proyecto, deberá atender el control de calidad, aseguramiento de

la calidad, y mejoramiento de la calidad para el proyecto, en aspectos como control de
documentos técnicos (planos, especificaciones, memorias de cálculo), manejo de
producto no conforme, acciones correctivas y preventivas, auditorias internas y control
de calidad de las actividades del proyecto. Deberá describir el sistema de calidad del
proyecto: “la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos, y
recursos que se necesitan para implementar la administración de la calidad.
De acuerdo con las necesidades del proyecto, el plan de administración de la calidad

puede ser detallado o general. Consultar la “guía o procedimiento de calidad”
o Gerencia de tiempo – costo: La administración del tiempo y de los costos en desarrollo

del contrato, es un tema que será ampliamente explicado en el numeral 5 del presente
documento.
o Gerencia del recurso humano:

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En desarrollo del proyecto, es importante hacer una revisión integral que permita
establecer la concordancia entre los recursos que han sido asignados al proyecto y los
requerimientos reales. Es posible que una vez se haya dado inicio a la ejecución de los
trabajos, se identifique la necesidad de reforzar alguna especialidad en particular, bien
sea por la estrategia final aprobada o por cambios que se den en el transcurso de los
trabajos.
o Gerencia del riesgo
El gerenciamiento de los eventuales riesgos que se presentan en desarrollo de los

negocios que se pactan con terceros con ocasión del desarrollo del proyecto, bien sea
con contratistas de obra, proveedores de equipos o consultores especializados, es una
labor que deberá ser tratada de manera relevante.
La estrategia a adoptar deberá consistir en prepararse adecuadamente para ser menos

vulnerables a los posibles eventos de riesgo que se vislumbran.
El riesgo a lo largo del desarrollo del proyecto, es un tema que se trata en el numeral 6
del presente documento, en el Documento Guía de Riesgos y en el Documento Guía
para Estructurar la Estrategia de Contratación, los cuales forman parte integral del
presente Modelo de Gestión de Proyectos.
o Gerencia de suministros
La ejecución del proyecto dentro de los costos y plazos planificados, depende
ampliamente de una adecuada coordinación entre los programas de suministros de
materiales y equipos y los requerimientos de las obras, plan de compras.
El establecimiento de un mecanismo adecuado de seguimiento, control y aseguramiento

de calidad de los materiales permite obtener el objetivo fijado en el proyecto.

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El seguimiento regular al fabricante de una orden de compra con una fecha de entrega
específica, es de vital importancia para alcanzar las metas de ejecución a tiempo.
Cuando se prevén demoras en la entrega de un equipo, es usual que el comprador
envíe agilizadotes a los talleres de los contratistas y/o de los subcontratistas para
propender por que se tomen las medidas correctivas de manera oportuna. Es
importante que este tipo de seguimiento e inspección esté expresamente escrito en la
orden de compra original para facilitar esta práctica.
La inspección de materiales, partes fabricadas y elementos ensamblados, es una

función técnica que requiere de personal entrenado. Las visitas a los talleres del
fabricante deben tener como objetivo la verificación del progreso de los trabajos y del
cumplimiento de las normas o códigos a ser utilizados, que se especifican en la orden
de compra. Deberá asegurarse que el fabricante notifique con anticipación al cliente
sobre los avances para inspección, de tal manera que esta práctica no demore el
proceso de fabricación y/o la fecha de despacho.
Los equipos, partes, etc. deberán ser instalados una vez hayan pasado la inspección y
sean aprobados para instalación.
o Gerencia de información y comunicaciones:
Es importante determinar la información y las comunicaciones que requieren los

diferentes participantes del proyecto: quién la necesita, cuando la necesita y cómo se le
va a entregar.
Se puede garantizar un buen manejo y administración de la información, mediante el

establecimiento de un plan que determine como mínimo los siguientes aspectos:
• Estructura para archivo de documentos.
• Estructura de distribución de documentos.

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• Relación de la información que se va a distribuir.

• Calendario de reportes.
• Método para actualizar el plan de comunicaciones.
• Manejo de Archivos magnéticos.
• Manejo y custodia de los archivos históricos del proyecto.
Estas estructuras y metodologías, deberán estar en concordancia con los lineamientos

de ECOPETROL en relación con la Gestión Documental, reflejados en las Tablas de
Retención Documental.
La estructura para el archivo de documentos deberá obedecer a los temas generales

que se manejan en el proyecto, y detallarse en varios niveles hasta llegar a la
identificación individual de cada uno de los documentos y comunicaciones. También
deberá reflejar la trazabilidad de cada documento, plano, especificación, contrato, o
comunicación que deba ser circulada entre los integrantes del proyecto. El manejo y
organización de los archivos magnéticos deberá hacerse bajo esta misma estructura.
La administración de esta información, deberá ser asignada a un responsable del

proyecto, que deberá velar por el adecuado manejo físico, archivo, trazabilidad,
distribución y custodia de toda la documentación. La estructura de archivo debe ser
conocida por todos los integrantes del proyecto, pero el archivo físico manejado por un
solo responsable.
En razón a que en desarrollo de las actividades de ingeniería se maneja un volumen

considerable de documentos técnicos, planos, especificaciones, es necesario establecer
una identificación específica para este tema, con una codificación que puede obedecer
a las especialidades que se desarrollan (p. ej. Civil, eléctrico, mecánico,
instrumentación, etc.) y en la cual se muestre el número de la versión de cada
documento. Estos aspectos deben ser acordados conjuntamente con el contratista

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ejecutor de la ingeniería y establecidos formalmente en el documento “Procedimiento de

Coordinación”.
4.6.3 Ingeniería
En la Fase de Ejecución del Proyecto, la ingeniería debe ser desarrollada con el detalle
suficiente para acometer las obras o trabajos requeridos. Los trabajos de ingeniería pueden ser
desarrollados internamente en la organización, o externamente, por medio de contratos con
terceros. El nivel de desarrollo debe permitir contar con los planos de construcción en su
totalidad, con las especificaciones técnicas para construcción de las obras y con las hojas de
datos y especificaciones para la compra de los equipos.
Cuando los trabajos de ingeniería son desarrollados a través de terceros, es importante

establecer claramente los mecanismos a implementar para garantizar el adecuado desarrollo
de esta labor, de tal manera que se asegure la calidad, oportunidad e integridad de la
ingeniería.
Para asegurar el adecuado desarrollo de la ingeniería detallada en esta fase, es importante

tener en cuenta la ejecución de las actividades que se detallan a continuación:
• Revisión de la Ingeniería desarrollada en la fase anterior.

• Visitas de campo / recopilación y verificación de información crítica
• Conocer y aprobar como se ejecutará el trabajo de ingeniería (frentes, divisiones)
• Conocer y garantizar la implementación del Plan de aseguramiento de calidad de la
ingeniería del contratista.
• Garantizar y/o asegurar la claridad de los criterios y bases de diseño; deben ser completos,
bien definidos y contar con la aprobación de todos los involucrados.
• Desarrollo de análisis de Constructabilidad.
• Revisión de la logística de la Construcción.

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• Establecer reuniones periódicas de revisión del estado de avance de la ingeniería con los
líderes de ingeniería (Del contratista y contratante) y con participantes multidisciplinarios (p.
ej. el líder de ingeniería, el líder de operaciones), con objetivos claros como:
o Garantizar avance acorde a lo planeado.
o Revisar estado de los productos/entregables.
o Resolver inquietudes /Tomar Decisiones.
o Acordar forma de medición de avance (listado de entregables).
o Verificar estrategia de construcción reflejada en los diseños.
o Obtener aprobaciones parciales de todos los implicados.
o Garantizar la integridad de todas las especialidades (interfases óptimas).
o Establecer el plan de entrega de la ingeniería (parciales) para el plan de fabricación
y construcción.
o Garantizar inclusión de recomendaciones del HAZOP en los diseños finales.
Los “Estándares para el Desarrollo de la Ingeniería” realizados por cada una de las
vicepresidencias de ECOPETROL describen en detalle el alcance esperado en cada una de las
anteriores actividades.
Procura de materiales y equipos: La procura de Materiales y Equipos debe ser una labor
atendida con una coordinación adecuada, a fin de garantizar que la ejecución del proyecto se
lleve a cabo dentro de los requerimientos de calidad y tiempo planificados. Algunas prácticas y
aspectos que permiten este resultado, se describen a continuación.
• Establecer y Coordinar el programa de seguimiento, control y aseguramiento de calidad de
los materiales.
• Realizar plan de visitas de inspección en fábrica ( calidad, plazo, especificaciones,
tolerancias, ensamblajes, partes fabricadas)
• Monitorear cumplimiento de fechas y plazos establecidos.
• Asegurar disponibilidad oportuna de materiales.

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• Implementar correctivos oportunamente para evitar posibles atrasos.

• Asegurar la proveniencia de los materiales (Nacionalización).
• Garantizar transporte en condiciones adecuadas.
• Garantizar Almacenamiento en condiciones adecuadas.
• Efectuar el balance de materiales recibidos, instalados y en bodega.
• Examinar los materiales en fábrica antes del despacho y en obra al recibo.
• Garantizar el cumplimiento de la inspección y aprobación previo a la instalación.
4.6.4 Aseguramiento tecnológico
En la fase de generación y delimitación del proyecto se han establecido actividades para llevar
a cabo el aseguramiento tecnológico, documentadas en un plan. En esta fase, se lleva a cabo
este plan, con la asistencia tecnológica del licenciatario de la Tecnología, de los proveedores
de partes y equipos o de los ejecutores de la ingeniería.
Durante el desarrollo de la ingeniería de detalle, se desarrollan en paralelo las actividades del

plan, las cuales deben ser consideradas en el desarrollo del proyecto. Es igualmente
importante asegurar que la información tecnológica relacionada con los proveedores de partes
y equipos (bombas, intercambiadores de calor, compresores, instrumentos, etc.) sea transferida
de manera adecuada.
Las actividades por las cuales se deberá propender son:
• Entrenamiento del personal.

• Asistencia durante puesta en marcha.
• Asesoramiento en la elaboración del manual de operaciones.
• Asistencia al grupo de mantenimiento para elaborar los planes y los manuales de
mantenimiento.

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• Consultas y asesoramiento durante el desarrollo de la ingeniería de detalle.

• Revisión de los planos contrastando con los detalles mecánicos de los proveedores de
equipos.
• Recomendaciones sobre repuestos, partes, químicos y catalizadores a mantener en
depósito.
• Adiestramiento en uso y mantenimiento de equipos (visitas a otras instalaciones)
Durante el desarrollo de estas actividades debe propenderse por la participación de diferentes

áreas, tales como la firma de ingeniería (durante la ingeniería , procura y construcción), el
equipo de la Gerencia del Proyecto (durante la ingeniería , procura y construcción), el área de
operaciones (durante preparación para el pre-arranque, arranque y pruebas de garantía), el
área de materiales (para el manejo de partes, repuestos, químicos), el área de HSEQ (manejo
de seguridad durante la ejecución y arranque) y el área de mantenimiento (en el desarrollo de
plan y manuales de mantenimiento), entre otros.
4.6.5 Construcción
Los aspectos que deberán ser atendidos una vez sea protocolizado el contrato de obra, se
describen a continuación.
En la medida que el cliente mantenga un monitoreo que permita controlar estos aspectos,
podrá esperar un mejor resultado en los trabajos contratados.
• Garantizar el cumplimiento del plan detallado de ejecución. (Conciliar PEP del contratista y
del proyecto).
• Definir los hitos de medición y control.
• Conocer organigrama del contratista.
• Conocer trabajos que estima subcontratar.

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• Conocer el plan de movilización e instalaciones provisionales.

• Conocer y acordar plan de incorporación de personal.
• Establecer manejo de comunicaciones, libro de obra.
• Establecer reuniones de coordinación y seguimiento.
• Solicitar informes periódicos de obra.
• Acordar procedimientos de aprobación de cambios o variaciones en obra, costos, etc.
• Procedimientos y permisos para trabajos especiales.(áreas operacionales)
• Plan de HSEQ
• Aseguramiento de calidad.
• Trabajos en jornadas extraordinarias.
• Criterios de avance de obra para determinar pagos.
• Control de equipos y maquinaria contratista.
• Control de personal del contratista.
• Relaciones con subcontratistas.
• Relaciones laborales con personal calificado.
• Relaciones externas.
4.6.6 Precomisionamiento y Comisionamiento
Una vez terminados los trabajos de ejecución y/o construcción del proyecto se procede a partir
de los planes desarrollados en la fase anterior realizar las actividades de precomisionamiento y
comisionamiento que se describen a continuación:
• PRECOMISIONAMIENTO: son todas las pruebas estáticas (No de funcionamiento) que el

contratista (o quien ejecute el proyecto) deberá realizar a cada equipo, circuito, subsistema
y sistema para lograr la terminación mecánica. Estas pruebas incluyen entre otras:

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- Pruebas hidrostáticas.
- Pruebas de hermeticidad.
- Alineamiento de los equipos rotatorios.
- Rodaje inicial de motores.
- Inspeccion de recipientes.
- Lavado de sistemas y limpieza química.
- Calibración de instrumentos.
Todo esto para confirmar que los elementos apropiados para la seguridad de proceso han sido
cubiertos satisfactoriamente y la instalación se encuentra en condiciones seguras de operar.
Ver “Procedimiento de Precomisionamiento para Pozos / Líneas de Flujo / Facilidades”
COMISIONAMIENTO: son todas las pruebas dinámicas (de funcionamiento) que se realizan
después de obtener el certificado de terminación mecánica entre las que se incluyen:
- Accionar todos los instrumentos y lazos de control como sistemas.
- Pruebas de rodaje y funcionamiento de equipos rotatorios.
- Verificación de todos los enclavamientos de control, sistemas de alarma y paro
de emergencia.
- Purgado de sistema.
- Alineamiento de todos los sistemas para operación.
- Preparación y pruebas de arranque o puesta en marcha.
Una vez terminadas las actividades de comisionamiento se alcanza el estado listo para el
arranque. Ver “Procedimiento de Comisionamiento”
Contratación:

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• Conferencias de proponentes: Reuniones con contratistas / consultores / proveedores

potenciales anteriores, previo al desarrollo del proceso de contratación y a la presentación
de la propuesta. Estas son usadas para asegurarse que todos los
contratistas/consultores/proveedores potenciales tienen un entendimiento claro y común de
la contratación (requerimientos técnicos, requerimientos de contrato u otros).
• Negociación de contratos: Involucra la clarificación y mutuo acuerdo sobre la estructura y

requerimientos del contrato previamente a la firma de este.
• Criterios de calificación: Permite la cuantificación de datos calificativos, de manera que se

obtenga un producto acorde con los requerimientos particulares del proyecto.
• Sistema de rangos: Involucra el establecimiento de requerimientos mínimos en los criterios

de participación.
Administración del contrato:
• SAP - PS
• Sistema de control de cambios al contrato: Define los procesos por los cuales el contrato
puede ser modificado.
• Reportes de desempeño: Proveen información sobre que tan efectivamente el vendedor
esta logrando los objetivos contractuales.
• Sistemas de pago: Incluye revisiones y aprobaciones del equipo administrativo.
Ejecución:
• Habilidades de administración general (liderazgo, comunicación y negociación).

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• Sistema de autorización del trabajo: asegurar que el trabajo se hace en el momento

adecuado y en una secuencia apropiada.
• Reuniones con el equipo de trabajo.
• Actividades constructoras del equipo: Actividades desarrolladoras o constructoras de
equipo para su mejoramiento.
• Colocación: Involucra la asignación de todos o casi todos los miembros más activos del
equipo del proyecto en la misma localización física para mejorar su habilidad de
desempeñarse en equipo.
• Entrenamiento: Actividades diseñadas para el mejoramiento de habilidades, conocimientos
y capacidades del equipo del proyecto.
• Sistema de control de cambios
• Administración de la configuración: Procedimiento documentado usado para aplicar
vigilancia y dirección técnica y administrativa.
• Planeación adicional: Si ocurren cambios al alcance, se pueden requerir modificaciones al
WBS o análisis de aproximaciones alternas.
Control:
• Herramientas de calidad
• Auditorias de calidad
• Comités de desempeño: Reuniones en las que se cuantifica el status del proyecto.
• Reportes de desempeño: Los reportes deben proveer los tipos de información y el nivel de
detalle requerido por los interesados, el cual debe estar documentado en el plan de
comunicaciones.
• Listas de chequeo para identificación de riesgos: Organizadas típicamente por fuentes de
riesgos. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto, otras salidas de procesos, el
producto del proyecto o temas tecnológicos y fuentes internas como las habilidades de los
miembros del equipo.

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4.15 Riesgos
El paso final en la administración del riesgo, es realmente manejar los riesgos en la medida en
que se presentan.
Los riesgos que aparecen nunca serán iguales a los riesgos que fueron modelados y cada
actualización de cada riesgo implica que tiene que ser revisado nuevamente el plan y
formulada una respuesta real.
Durante la fase de ejecución del proyecto, las tres grandes actividades que deben ser llevadas
a cabo, son:
- Ejecución y complementación del plan de administración del riesgo.
- Identificación del riesgo.
- Administración del riesgo.
Para efectos de ampliar la información en este tema se encuentra el documento “Guía de

riesgos”.
4.16 Entregables
4.16.1 Contratación
En el desarrollo de la primera actividad de la Fase de Ejecución, Contratación, se espera

obtener como resultado final, un Contrato de características tales que el resultado de su
desarrollo garantice la obtención del entregable final de esta fase, que es el bien o servicio
contratado.

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Las claridad de las cláusulas constitutivas de la minuta del contrato, así como su alcance,
anexos de especificaciones técnicas y demás documentación que lo conformen, serán
fundamentales en la obtención apropiada del bien o servicio objeto del contrato y del proyecto.
El obtener una minuta de contrato clara y consistente, reduce sustancialmente la posibilidad de

interpretaciones diferentes entre el contratista y el contratante, y por ende, facilita el desarrollo
del proyecto.
Adicionalmente, se reducen también las posibilidades de reclamaciones posteriores; en caso

de que estas se sucedan, su resolución será más eficiente en la medida en que los términos de
contratación y la minuta del contrato sea clara.
4.16.2 Ejecución
En el desarrollo de la segunda actividad de la Fase de Ejecución, se espera obtener como

resultado final, un Bien o Servicio, acorde con lo contratado.
Este puede ser:
• Obras / Construcción (líneas, plantas, estaciones, tanques, pozos)
• Montajes Equipos / Cambios de unidades.
• Estudios / Consultorías.
• Suministros de equipos.
• Software / Tecnología.

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4.16.3 Otros Entregables
Una ganancia adicional que puede ser obtenida como resultado de la obtención del bien o
servicio básico contratado, son los entregables que se relacionan continuación. La buena
utilización y valoración de estos entregables, permite hacer un feedback favorable para el
mejoramiento de la gestión en la Empresa.
• Protocolo de Entrega para operación / puesta en servicio/puesta en marcha.
• Evaluación Expost de ejecución y de contratación (Gestión).
• Plan de Operación y mantenimiento / Plan de Capacitación / Implementación de sistema /

software.
• Diseños típicos / Especificaciones Técnicas estándar.
• Planos As Build
• Información feedback de otros proyectos (bases de datos de costos reales, rendimientos

reales, de actividades típicas).
• Aseguramiento Tecnológico. (Transferencia de Tecnología).
• Manual de Operación y Mantenimiento.

• Lecciones aprendidas
• Liquidación y capitalización: Luego de la puesta en marcha se debe realizar la liquidación y
capitalización contable y tributaria del proyecto mediante el uso de la herramienta SAP:PS.

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• Garantizar que el bien o servicio cumpla los requerimientos establecidos en las fases
anteriores.
• Garantizar que se cumpla con toda la información requerida para pasar a la siguiente fase.
• Recepción y aprobación por las personas a cargo, de modo que se pueda continuar a la
siguiente fase.

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5 OPERACIÓN
5.1 Introducción
Al comienzo de esta Fase de Operación, la organización implementada para la ejecución

del proyecto aún continúa existiendo, y pasa a ser un grupo de soporte. Éste grupo
deberá preparar las instalaciones para la operación y estabilización final a medida que
reciba de la organización de ejecución los elementos del proyecto.
En la planificación de la operación y mantenimiento, debe dársele prioridad a los puntos

necesarios para esta actividad, dejando como segunda prioridad los pendientes que no
impidan la operación (Ej.: pintura, asfaltado de las vías, cercas, obras de arte, etc.).
Respecto a la “Identificación de nuevas iniciativas”, el Modelo de Gestión de Proyectos

esta diseñado para ser un proceso iterativo y cíclico en el que nuevas iniciativas pueden
ser desarrolladas luego de finalizar un proyecto. Estas nuevas iniciativas no son otra cosa
que las necesidades naturales y propias que se generan e identifican a partir de la
operación.
5.2 Objetivos
El objetivo principal de la Fase 5 o de Operación es el desarrollo operacional del proyecto,

dentro del cual se incluye:
• El afianzamiento de todos los elementos productivos construidos durante la Fase 4.

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• La recepción ordenada de todos los elementos de soporte que permitirán mantener el

conocimiento dentro de la organización.
• Asegurar la operación, el mantenimiento y la actualización durante la vida útil del
proyecto.
• Identificación de nuevas iniciativas (Formato de Iniciativas).
5.3 Descripción
El proyecto pasa de la Fase de Ejecución a la Fase de Operación.
5.4 Beneficios
Evaluación y comparación de los beneficios recibidos contra los planeados.
La Fase de Operación asegura que los entregables contratados sean los correspondientes y el
proyecto opere técnica, económica y financieramente de acuerdo a lo planeado.
5.5 Alcance
El alcance del Desarrollo operacional del proyecto comprende lo siguiente:
• Operación inicial y control de Calidad

• Conformidad del producto y Aceptación de instalaciones
• Evaluación continua de la Gestión de Operación y Elaboración de Informes de
desempeño
• Comparación económico – financiera del plan contra el real

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5.6 Entradas
Para desarrollar este punto se toma como base los entregables definidos en la Fase 4 y
las fuentes de información de ECOPETROL S.A. (históricos, proyectos anteriores,
consultas a expertos, entre otros). Según la información inicial se desarrolla el contenido
de esta fase. Así, las entradas de la Fase de Operación son:
• Documentación del nivel detallado o ingeniería detallada (as built).

• Documentación de soporte:
o Planos, diagramas de flujo de proceso y servicios
o Manuales y procedimientos de operación y mantenimiento
o Estándares y especificaciones técnicas de equipos
o Documentación para la elaboración de pruebas individuales
o Recomendaciones para la puesta en marcha
o Listas de chequeo e inspección de elementos individuales
o Lista de chequeo de conformidad global de las facilidades
o Protocolos de entrega de Ejecución a Operación (Handover)
o Estructura recomendada del equipo de trabajo para puesta en marcha,
operación y mantenimiento (Organigrama Operativo recomendado).
o Plan de entrenamiento en HSEQ
o Plan de entrenamiento y transferencia de tecnología
• Resultados de las actividades de precomisionamiento, comisionamiento y arranque.

• Constitución del equipo de operación.
• Presupuesto aprobado para la operación.

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• Autorización de ECOPETROL para iniciar la operación.
5.8 Participantes
• Líder del proyecto Fase 5.

• Equipo sugerido para la operación de acuerdo al Plan Operacional de Proyecto
(Organigrama).
• Analistas financieros.
• Contratistas.
• Dirección de Gestión de Proyectos de ECOPETROL.
5.9 Actividades
• Solicitar la información realizada en la fase 4.

• Verificar el alcance.
• Constituir los equipos de trabajo requeridos para Operación y Mantenimiento.
• Revisar y ajustar el Plan de Operación y Mantenimiento
• Evaluar la ejecución del Plan de administración de riesgos de la fase 4.
• Identificar riesgos y contingencias operacionales.
• Realizar pruebas de garantía
o Primera fase de operación
Pruebas de capacidad
• Realizar aceptación de instalaciones
o Entrega de instalaciones
• Caracterización de los equipos y componentes

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o Esta actividad se realiza con el objeto de asegurar el registro de información de

las características técnicas de equipos y componentes nuevos o de reposición
en el sistema de información oficial de mantenimiento para ECOPETROL
(ELLIPSE). Ver documento “Estándar de Caracterización de equipos y
componentes”
• Elaborar informes finales
o Informes técnicos y económicos
o Comparación económica financiera del plan vs. el real. Ver documento “Guía
de Evaluación Financiera”.
• Realizar el cierre del proyecto
o Cierre administrativo
o Cierre del proyecto
5.10 Herramientas y Técnicas
• Reuniones con el equipo

• Consulta de expertos
• Inspecciones
• Auditorias y evaluaciones
• SAP
5.11 Riesgos
Para la Fase 5, se hará la evaluación a la ejecución del plan de administración de riesgos.
Se realizan dos evaluaciones:

- Evaluación al plan de administración de riesgos para la operación del proyecto

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- Evaluación de la identificación y administración de riesgos durante la operación

de proyectos
El detalle de manejo de riesgos en esta fase se puede consultar en el documento “Guía

de Riesgos”.
5.12 Entregables
• Lecciones aprendidas
• Evaluación ex post Económico Financiera (seis meses, un año, dos años)
• Documento Plan de operaciones y mantenimiento:
o Revisión del diseño en función del arranque. (aseguramiento)
o Planificación para arranque y operación normal
o Verificar existencia de manuales para cada función
o Plan continuo de Entrenamiento
o Pruebas de capacidad
• El equipo de trabajo y su estructura (Organigrama Operativo recomendado).
• Los manuales, procedimientos y procesos de la operación.
• La planificación preliminar de la Fase Operativa.
• La planificación del entrenamiento en HSEQ
• Aprobación de la gerencia o jefatura encargada del negocio.

• Firma del gerente del proyecto.
• Acta de entrega al gerente del proyecto.
• Acta de recibo a conformidad por parte de operaciones.

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• Conformidad para el cierre de los contratos.

• Cláusula registro de caracterización de los equipos
5.14 Criterios de Terminación
• Planta o facilidad en producción.

• Ultima evaluación económico – financiera.
GLOSARIO
ACTIVIDAD: Es una unidad básica de programación y control de proyectos e identifica

una labor específica a ejecutar en el contexto de un trabajo
ACTIVIDADES DEL PROYECTO: Acciones programadas para desarrollarse en cada

una de las etapas de ejecución del proyecto.
ACTIVO FIJO: Constituye toda inversión en bienes capitales de naturaleza permanente

destinada a las operaciones de producción o abastecimiento de bienes o servicios tales
como plantas equipos e instalaciones.
ALTERNATIVA: Es la forma "como" podría ponerse en marcha la iniciativa planteada.
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO: Es una función para el cálculo de avance que es
usado para los programas de control de proyectos. Sirve para analizar y representar el
progreso de un proyecto, en función del presupuesto y del avance esperado y real en
cada período. Permite calcular el valor esperado al final del proyecto y las desviaciones
en tiempo equivalente y costo.
BANCO DE PROYECTOS: Estado transitorio de proyectos debidamente aprobados, en

búsqueda de recursos para iniciar su ejecución.

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BENEFICIOS: Monitoreo periódico y actualización de las evaluaciones económico-

financieras que sustentan el proyecto. Monitoreo de la pertinencia/oportunidad del
proyecto en el tiempo.
CASO DE NEGOCIO: Es la estructuración total de la mejor alternativa.
CGC: Condiciones generales de contratación.
CIERRE FORMAL DEL PROYECTO: Desactivación del código correspondiente al

concluir la vigencia del proyecto.
CURVA "S" DE PROGRESO FÍSICO: La curva de progreso físico o curva "S" se elabora
con los datos de avance acumulado programado/ejecutado para cada período de las
labores de una especialidad o etapa de un proyecto. Los datos numéricos que se utilizan
para el trazado de la curva son los mismos que se obtienen al totalizar los programas
básicos correspondientes.
DIJ: Dirección Jurídica.
DOCUMENTO: Se define de esta manera a toda información y su medio de soporte. El

medio de soporte puede ser papel, disco magnético, óptico o electrónico, fotografía o
muestra patrón o unan combinación de éstos.
DRI: Dirección de Relaciones Internas
ECP: Empresa Colombiana de Petróleos.
EDT o WBS: Estructura de Descomposición del Trabajo o Work Breakdown Structure.
EQUIPO DE PROYECTO: El líder del proyecto y los funcionarios que participan en la

formulación y ejecución del proyecto.
EVALUACIÓN DE PROYECTOS: Es el análisis exhaustivo de las diferentes alternativas

propuestas en el proyecto, a la luz de unos criterios previamente definidos con el objeto
de determinar la viabilidad de estas.
EVALUACIÓN EXPOST (EE): Esta es la evaluación que se le hace a los resultados de un

proyecto de inversión. Existen dos tipos de evaluación expost: una sobre la etapa de
operación y la otra al final del periodo de evaluación del proyecto. Consiste en un
recuento y análisis del proyecto a través de las etapas del proyecto, comparando como se

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planeó la intervención los factores y como lo hicieron en la practica, es decir, se realiza

una verificación y comparación de las metas que se plantearon para alcanzar los objetivos
propuestos por el proyecto y lo que se consiguió en realidad. Permite realizar un análisis a
posterior de los distintos proyectos que ha realizado la Empresa y así mismo, generar una
memoria institucional mediante la creación de un sistema de información de lecciones
aprendidas.
EVENTO CLAVE (MILESTONE Ó HITO): Se lo define haciendo referencia a su inclusión

en una red de actividades, como un nodo o punto que ubica en el tiempo la iniciación o
terminación de actividades fundamentales en el desarrollo de un programa para ejecución
de un proyecto.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: Riesgos inherentes en la ejecución de un proyecto

que deben ser identificados desde el proceso de planeación del mismo porque pueden
generar efectos importantes en los objetivos del proyecto.
FEL o FEED: Front End loading o Front End Engineering Development, La herramienta
FEL, también llamada FEED, de IPA (Independent Project Analysis) evalúa el nivel de
definición de una serie de elementos críticos que se utilizan para determinar qué activo se
debe construir para satisfacer una necesidad de negocios determinada.
GERENCIA DE PROYECTOS: Es la planificación, programación y control de las

actividades del proyecto para lograr el rendimiento y el costo, en el tiempo planeado,
dentro de un alcance trabajo acordado, usando los recursos eficientemente y
eficazmente. Los tres objetivos deben reunirse usando los recursos en forma eficaz y
eficiente. Éste es un punto importante en la Gerencia de proyectos, y que se pasa por alto
a menudo. Las organizaciones tienen recursos limitados, y a menos que el gerente del
proyecto pueda tratar con éxito el problema de asignación de recurso, no tendrá el éxito.
GERENTE DE PROYECTO: Líder del equipo de proyecto.
GESTIÓN DOCUMENTAL: Este procedimiento tiene como objeto identificar el flujo de

información durante el desarrollo de una ingeniería, así como también los documentos
que en ella aplican para el control y seguimiento de la misma.
HAZOP: (Hazard And Operatibility) Análisis de riesgo y operatividad para procesos

operativos.

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PDRI: Project Definition Rating index o Índice de definición del proyecto que mide el
grado de definición del proyecto aplicable a las líneas de negocio de Transporte,
Producción y Refinación y Petroquímica.
INFORME FINAL: Informar al propietario en forma detallada sobre el desarrollo de la

ejecución contratada hasta su final.
INVERSIÓN: Es inyectar capital con propósitos productivos; esta asignación y

destinación de recursos puede ser de diferentes clases: Naturales, tecnológicos,
humanos, financieros etc.
LECCIONES APRENDIDAS: Los sistemas de lecciones aprendidas son un componente

fundamental de los programas de gestión de conocimiento en las organizaciones. Están
compuestos por dos procesos: 1) desarrollo, que integra la generación, registro y
diseminación de una lección aprendida, y, 2) Incorporación, que abarca la identificación
de lecciones aprendidas aplicables, su distribución a personal idóneo para estudio, la
definición de acciones para la implementación de recomendaciones, la evaluación de su
efectividad y el aseguramiento.
MEJORES PRÁCTICAS: Mecanismo a través del cual se evalúan los buenos y malos
eventos en el transcurso de una actividad y se emiten recomendaciones para mejorar el
desempeño de la misma en futuras oportunidades.
MICROACTIVIDAD, TAREA, OPERACIÓN: Es la máxima subdivisión del trabajo a

ejecutar de una Actividad dentro de una especialidad
MMP: Modelo de maduración del proyecto, metodología estándar para la gestión de

proyectos de la Empresa Colombiana de Petróleos
OBS: Estructura de Desglose de la Organización, Proporciona una descripción jerárquica

de la organización del proyecto, dispuesta de tal manera que los paquetes de trabajo
puedan relacionarse con las unidades ejecutantes de la organización.
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: Corresponde a la estructuración y evaluación de las

alternativas generadas a partir de una iniciativa y que conducen a seleccionar de la mejor
alternativa.
PAQUETE DE TRABAJO: Conjunto de elementos distinguibles por estar destinados a

ejecutar una función específica dentro de una instalación o en el contexto de un proyecto.

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PEP: Plan de Ejecución del Proyecto
PLAN DE CALIDAD: El Plan de Calidad es el documento maestro, en el que se describe

el Sistema de Gestión de Calidad y desde el cual se hace alusión a los demás
documentos del sistema.
PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo un a actividad o un proceso.

Un procedimiento puede estar o no documentado, es decir constar o no por escrito.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.
PROGRAMA DE MANO DE OBRA: Representar gráficamente el personal

programado para cada período de ejecución del trabajo contratado.
PROGRAMA DETALLADO DEL TRABAJO - PDT -: Define a un paquete de

programación base real del trabajo a ejecutar, objeto del contrato. El PDT específica en
forma detallada el plan de ejecución en el tiempo, las cantidades de obra a ejecutar y los
recursos a utilizar. Normalmente llega hasta el nivel de microactividad. Define a un
paquete de programación base real del trabajo a ejecutar, objeto del contrato. El PDT
específica en forma detallada el plan de ejecución en el tiempo, las cantidades de obra a
ejecutar y los recursos a utilizar. Normalmente llega hasta el nivel de microactividad.
PROGRAMA MAESTRO DEL TRABAJO - PMT -: Define a un paquete de programación

base de la oferta para la ejecución de una labor específica con un nivel macro el plan de
ejecución en el tiempo, las cantidades de obra a ejecutar y los recursos a utilizar
PROYECTO: Un proyecto es un único trabajo que tiene puntos de principio y fin,

objetivos claramente definidos, un alcance y un presupuesto. Es un esfuerzo temporal
comprometido para crear un producto o servicio único. Temporal significa que tiene un
inicio y fin, y único que el servicio o producto es diferente e identificable de otros similares.
Puede involucrar una unidad de negocio o cruzar los límite la organización en join
ventures y sociedades.
REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas.
REPROGRAMACIÓN: Cuando por razón de cambios mayores en los trabajos

contratados relacionados por ejemplo con variación de plazos y/o variaciones en el

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objeto, sea necesario implementar una orden de cambio, dicha orden generará
necesariamente una reprogramación del trabajo contratado.
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO: Datos sobre avances programados y

alcanzados, recursos de mano de obra y utilizada, recursos de equipos de construcción
programados y utilizados, eventos programados y alcanzados.
RIESGO: Es la amenaza de que un evento o acción afecte adversamente la ejecución del

proyecto.
ROL: Se define como un conjunto de actividades que realiza una o más personas con el
objetivo de generar un resultado. Una posición está constituida por uno o más roles que
desempeña una persona, la descripción de la posición detalla los requerimientos
específicos que una persona debe de cubrir para ocupar dicha posición.
SAP: Es un sistema que consiste en un conjunto de aplicaciones que soportan diversas

operaciones del negocio. Estas aplicaciones están construidas en forma modular sobre
un eje central de datos únicos, lo que garantiza su uso consistente a través de toda la
corporación. La compañía SAP AG provee dos productos básicos: R/2 y R/3. El primero
es un conjunto de módulos de software diseñados para correr en mainframe, mientras
que R/3 está construido para la plataforma cliente/servidor; siendo este último producto el
utilizado por nuestra corporación.
SAP R/3: Significa "Systems Applications Products Release #3" (Productos para
Aplicaciones de Sistemas, Versión 3). Es un paquete de planeación de recursos
empresariales el cual está completamente integrado para realizar tareas multifuncionales
y conversiones simultáneamente (Ej. Moneda multinacional: pesos, dólares, yen, etc.) y
multi-idiomas (Ej. español, inglés, etc.). Esto hará que las tareas individuales se
enriquezcan al contar con información necesaria dentro de una base de tiempo real.
SISTEMA DE LECCIONES APRENDIDAS: El objetivo de los sistemas de lecciones

aprendidas es compartir y usar conocimiento derivado de la experiencia, para promover la
repetición de resultados deseables o impedir la reaparición de resultados indeseables.
Las lecciones aprendidas sirven para mejorar la toma de decisiones, la operación de los
procesos, el desempeño individual y el de los equipos de trabajo. Si las lecciones
aprendidas no se usan (aplican), la organización no aprende.
VPN: Valor Presente Neto, Es la diferencia entre costos y beneficios medido en valores
actuales, es el equivalente en pesos actuales de todos los ingresos y egresos, presentes
y futuros que constituyen el proyecto. (VPN=VPI-VPC) Este criterio se fundamenta en el

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principio que una inversión es recomendable si los ingresos superan o igualan a los
costos. Estos ingresos y costos deben incorporar el valor del dinero en el tiempo. Según
el valor del VPN un proyecto puede ser: VPN>0 Conveniente, VPN<0 No conveniente,
VPN=0 Indiferente.

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Revisión: 2 ECP-DPY-MMGP-001

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

1.5 Criterios de Iniciación _________________________________________________ 18

1.8 Herramientas y técnicas________________________________________________ 23

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Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

2.3 Beneficios ___________________________________________________________ 26

2.8 Actividades __________________________________________________________ 29

2.9 Herramientas y técnicas________________________________________________ 48

2.10 Entregables __________________________________________________________ 49

3.4 Alcance _____________________________________________________________ 56

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

3.9 Herramientas y técnicas________________________________________________ 81

4.2 DESCRIPCIÓN ________________________________________________________ 84

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

4.6 Actividades __________________________________________________________ 87

4.14 Herramientas y técnicas_______________________________________________ 103

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

El “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos” es el estándar de Ecopetrol S.A.

El proceso de maduración y gestión de proyectos se debe realizar siguiendo unas

La primera fase “identificación de la oportunidad de negocio” es una etapa sencilla,

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

La “evaluación de alternativas” es la segunda fase, donde se incrementa la posibilidad

2 Consultar el procedimiento de “Aprobación de fases según el MMP” que se estableció para

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

Plan estructurado de la fase.

La fase 3 “Definición del proyecto” es la última fase en el proceso de maduración, en

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

Para la asignación del presupuesto del proyecto para la siguiente fase, el

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

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La fase 5 “Operación” es la etapa donde finaliza la gestión del proyecto, se ponen en

ECOPETROL S.A. reconociendo las necesidades que se tiene a nivel de estructuración

La ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

operación el activo o la instalación y ésta comienza a generar un valor al accionista o

La ejecución de un proyecto es un proceso genérico y universal, aunque cada

A. Funciones de la dirección de gestión de proyectos.

• Integrar y realizar seguimiento y control corporativo a los proyectos tecnológicos y de

• Brindar asesoría a las unidades de negocio en metodologías de apoyo en la

• Facilitar a la Sociedad la adopción de las mejores prácticas para la formulación,

• Definir, homogenizar e implantar criterios, metodologías, herramientas de soporte y

• Consolidar y cuantificar los resultados de mejoramiento del negocio como consecuencia

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

• Apoyar a la Dirección General de Planeación y Riesgos en el análisis de riesgos,

• Identificar los asuntos críticos y proponer las acciones correctivas y preventivas en la

• Evaluar la rentabilidad de los proyectos, antes, durante su ejecución y al cierre del

• Revisar y aprobar estrategias de ejecución y de organización para el desarrollo de los

• Realizar el seguimiento, evaluación y control de los proyectos, programas y actividades

• Administrar la información y el conocimiento generado en el desarrollo de su gestión de

• Las demás funciones que se le asignen o le correspondan de acuerdo con la naturaleza

La Dirección de Gestión de Proyectos, cumpliendo con sus objetivos alineados con la

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Grupo de Dirección de HÉCTOR GUTIÉRREZ MAURICIO SALGAR

• Enfatizar el enfoque del desarrollo de un proyecto como un proceso normalizado.

• Generar la necesidad de trabajar como equipo en todas las Dependencias de la