ALVIN TOFFLER, El cruce de las olas.

Las olas son los grandes movimientos de cambio que se generaron a lo largo
de la historia.

1ra ola: Sociedad pastoril. Grupos nómades, que tenían sustento en la caza,
mas tarde comenzaron a desarrollarse campos cultivados, cría de animales,
etc. En decadencia.

2da ola: Revolución industrial. Poderosa pero tambaleante

3er ola: Fin de la guerra mundial, representa una nueva forma de vida, con
fuentes de energía diversificadas y renovables, nuevos métodos de producción,
y el llamado “hogar electrónico”. Surgen nuevos negocios y mercados, con un
fuerte componente tecnológico Insinuante y avasallante.

Las tres olas coexisten en algunos países, pero representantes y grupos de

poder de cada ola luchan por mantener sus posiciones.

Un gerente es alguien que se encarga de supervisar y coordinar el trabajo de otros, con el

fin de lograr los objetivos de la organización. Respecto a las organizaciones estructuradas
de forma tradicional (piramidal), los gerentes de pueden clasificar:

Gerentes de Primera Línea (Nivel más bajo): se conocen como supervisores. Dirigen el
trabajo del personal, y están involucrados con la producción de la organización y servicio a
los clientes.

Gerentes de nivel medio (Nivel intermedio): dirigen el trabajo de los gerentes de primera
línea.

Gerentes de nivel alto : toma de decisiones, establecimiento de planes y objetivos.

La administración es a lo que se dedican los gerentes, involucra la supervisión y

coordinación de la actividad llevada a cabo por otros; para que las actividades se realicen
de forma eficiente y eficaz. La eficiencia (hacer bien las cosas)(tiene que ver con los
medios), lograr mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
La eficacia (hacer las cosas correctas)(tiene que ver con los fines), realizar las actividades
que logren los objetivos de la organización.

Las cuatro funciones de los gerentes son (cinco según H.Fayol): Planeación (definir
objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes), Organización (acordar y estructurar
el trabajo), Dirección (Motivar, dirigir, trabajar con personas y a través de ellas)
y Control (seguimiento, comparación y corrección del desempeño laboral). (Mandar).

Henry Mitzberg habla de tres roles (acciones o comportamientos específicos que se

esperan de un gerente): interpersonales, involucran a las personas y deberes simbólicos
y ceremoniales (Representante, Líder y Enlace); informativos, reunión, recepción y
transmisión de información (Monitor, Difusor y Porta Voz) y decisorios, toma de
decisiones (Emprendedor, Manejador de Problemas, Asignador de Recursos y
Negociador). Estos roles van acompañador de la reflexión y la acción.
Robert Katz , habla de tres habilidades necesarias básicas: Técnicas (gerentes de
primera línea), conocimiento específico del tabajo y de las técnicas para realizar
competentemente las tareas; Humanas (todos los gerentes), trabajar bien individualmente
o grupalmente con otras personas; y Conceptuales (gerentes de nivel alto), pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

Los cambios que afectan al trabajo de los gerentes incluyen los tecnológicos, el aumento
de las amenazas en la seguridad, un mayor énfasis en la ética y una mayor competitividad.

Una organización es un acuerdo deliberado entre personas para llevar a cabo un

propósito específico. Caracs.: Propósito definido (objetivos a cumplir), Personas (llevan a
delante el trabajo para cumplir objetivos) y estructura deliberada (para una realización
eficiente y eficaz del trabajo).

Universalidad de la administración: no importa el tipo y tamaño, niveles y áreas de

trabajo de una organización; la administración es necesaria.

La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para

lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.
Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo). En la planeación
formal se definen los objetivos específicos, y los planes específicos existen para lograr
dichos objetivos. La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de
los empleados; reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a
anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas
adecuadas; minimiza el desperdicio y la redundancia; y establece los objetivos o los
estándares utilizados para controlar. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos
deseados; se los conoce como las bases de la planeación. Los planes son documentos
que describen cómo se lograrán los objetivos. La mayoría de los objetivos de las
compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. Los objetivos pueden
ser:establecidos (son declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus
objetivos, así como lo que quieren que las partes interesadas crean); o reales (los
objetivos que la organización en realidad persigue, y son definidos por las acciones de sus
miembros). Los planes pueden ser: estratégicos (se aplican a toda la organización y
establecen sus objetivos generales);operacionales (abarcan un área operativa de la
organización); de largo plazo (tienen un marco de tiempo mayor a tres años); de corto
plazo (abarcan un año o menos); específicos (están claramente definidos y no dan lugar
a interpretaciones); direccionales(son flexibles y establecen pautas generales); único (se
utiliza una sola vez y está diseñado específicamente para lograr las necesidades de una
situación única); o permanentes (están en proceso y proporcionan una guía para las
actividades que se realizan repetidamente).

Capítulo 8

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las

estrategias de una organización (involucra las funciones básicas de los gerentes). Las
estrategias son los planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier
cosa que sea necesario hacer en el negocio, como competir exitosamente, y cómo atraer y
satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos. El proceso de administración
estratégica consta de 6 pasos: 1.identificar la misión (declaración de su propósito)actual
de la organización, sus objetivos y estrategias; 2.realizar un análisis
externo (oportunidades y amenazas); 3.realizar un análisis interno (fortalezas y
debilidades); 2 y 3 Análisis SWOT; 4.formulación de estrategias (corporativas, de
negocios y funcionales); 5.implementación de estrategias; y 6. evaluación de
resultados.
Estrategia Corporativa : especifica en cuales negocios entrará una compañía o en cuáles
desea entrar y qué es lo que desea hacer con dichos negocios. Hay 3 tipos de EC:

De Crecimiento : se utiliza cuando una organización desea expandir el número de

mercados a los que sirve o los productos que oferta, ya sea a través de sus negocios
actuales o a través de negocios nuevos. Puede crecer por medio de la concentración (se
enfoca en su línea de negocio primordial); de laintegración vertical (hacia atrás: la org. se
convierte en su propio proveedor y controla sus entradas; y hacia adelante: se convierte en
sus propio distribuidor y controla sus salidas); de la integración horizontal (la compañía
crece combinándose con sus competidores); o a través de la diversificación (relacionada:
una compañía se combina con otras compañías de industrias diferentes, pero
relacionadas; y no relacionada: ídem, pero no relacionadas).

De Estabilidad : la organización continua haciendo lo que comúnmente hace. Con este

tipo de estrategia, la organización no crece, pero tampoco decae.

De Renovación : busca corregir la disminución del desempeño. Pueden ser de 2 tipos: de

reducción (de corta duración que se utiliza para problemas menos de desempeño); y de
recuperación (llevan a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de
la organización. Problemas más serios).

 TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones implica identificar y seleccionar un curso de acción (entre

varios posibles) para resolver un problema. Una alternativa puede ser mantener el status quo
(no hacer nada)

Para que exista la necesidad de tomar una decisión, debe haber un problema a resolver. Esto
significa que la situación en la que nos encontramos no es en la que desearíamos estar.

Dos recursos fundamentales en el proceso de toma de decisiones:

1. La información
2. La capacidad y experiencia del que decide

La información debe reunir las siguientes características para asegurar su calidad:

A. Ser útil : Oportuna , relevante , confiable , completa y clara

B. Ser eficiente : El costo de obtenerla no debe superar los beneficios derivados de
acceder a dicha información

 Etapas en la toma de decisión (4):

1. Identificación y análisis del problema.: Esta etapa consiste en especificar el

problema definiéndolo y estableciendo sus características. Se debe realizar un correcto
diagnostico de la situación presente y determinar el objetivo o la situación buscada. La
solución se debe buscar dentro del problema y por tal motivo esta etapa no solo es la
más importante sino la que define la calidad de la decisión “ Maslow : Para el hombre
que solo tiene un martillo como herramienta , cada problema luce como un clavo”

Herramientas para establecer el problema:

i. Cadena de medios afines: Permite interrelacionar objetivos de

distintos niveles a través de la pregunta ¿Para qué? Y formulando
objetivos más generales superiores.
 ii. Orden de Prioridades: Permite establecer la importancia del problema
, su urgencia y de esa manera establecer el orden de resolución
iii. Ley de Pareto
iv. Teoría sistémica: Un sistema es un conjunto interrelacionado de
partes con un objetivo común, donde se producen inputs que después
de ser sometidos a un proceso liberan al exterior del sistema unos
outputs que retroalimentan al mismo.
v. Arquetipos sistémicos

2. Desarrollo y análisis de alternativas. En esta etapa se deben crear alternativas que

resuelvan el problema y luego evaluar dichas alternativas. Es muy importante la
creatividad

Herramientas para crear alternativas:

i. Cadena de medios a fines

ii. Arquetipos sistémicos

iii. Técnicas grupales: tormenta de ideas, método de relaciones

forzadas, etc. Se trata de elaborar ideas sin ser evaluadas previamente
para evitar inhibiciones del grupo

iv. Pensamiento lateral: Este se caracteriza por ser perspicaz, brinda

una profunda y clara visión de un tema. Surge con la alteración de los
modelos de información existente y su subsiguiente restructuración en
un orden distinto.

El pensamiento lateral tiene como objetivo principal la disgregación de

los conceptos más o menos establecidos para que pueda producirse
su restructuración automática.

3. Selección de un curso de acción (alternativa): En esta etapa ponderando toda la

información recabada durante el proceso, y teniendo especialmente en cuenta los
elementos positivos y negativos surgidos en la evaluación de los cursos de acción, se
debe tomar la decisión. Se requiere para evaluar, juicio crítico y para tomar la decisión
se requiere iniciativa y poca aversión al riesgo. Es recomendable que la decisión sea
tomada por un grupo de personas para que en conjunto se potencien todas sus
habilidades.
 4. Implementación: Consiste en elaborar un plan de acción que permita poner en
práctica la alternativa elegida.

El plan de acción debe contemplar:

i. Los recursos necesarios , responsables y el momento y el lugar de

ejecución
ii. Forma de comunicación de la decisión’
iii. Resultados esperados
iv. El sistema de control

La asignación de recursos es clave en el éxito de la decisión ya que si esta no cuenta con los
adecuados, no podrán lograrse los objetivos. Es a su vez muy importante para el éxito del plan
y el logro de los objetivos que ese plan se comunique a todas las personas directa e
indirectamente involucradas.

Según Norman Meier para que la decisión sea eficaz debe reunir con dos condiciones: A)
Calidad propia de la decisión y B) Grado de aceptación de esta por quienes deben
implementarla.

El grado de aceptación va a depender de la información que se trasmita a quienes deban

implementarla, de la participación que estos tuvieron en la toma de decisión y de la capacidad
para motivar a los implementadores.

Toda decisión debe prever el control de los resultados obtenidos con los esperados para
conocer los desvíos, analizarlos y tomar las medidas correctivas necesarias

 Proceso de Planificación

 Santiago Lazzati : Similitud entre el proceso de toma de decisiones y los de

planificación estratégica

Etapa 1) Inteligencia Etapa 2) Disenio Etapa 3) Elección

Toma de Identificación y análisis del Desarrollo , análisis y selección Implementación de la
decisiones problema de alternativa solución
Planificación Análisis estratégico Formulación de la estrategia Implementación de la
estratégica estrategia
Planificación Diagnostico de la situación Diseño de la solución Implementación de la
operativa solución
Los procesos de planificación implican necesariamente un proceso de toma de decisiones

En la vida de las organizaciones las decisiones pueden tomarse de dos formas:

A. A caballo de la acción : proceso espontaneo

B. En forma anticipada : implica un proceso de planificación

 Definición de Planificar según lazzati (2):

1. Proyectar un futuro deseado

2. Proyectar que recursos van a ser necesarios para cumplir con un objetivo( ej. ,
presupuesto)

En otras palabras planificar, implica definir los objetivos y los medios para alcanzarlos

El CONTROL, consiste en la comparación de lo que se presupuesto con lo que realmente

sucedió. Incluye la observación de las diferencias y su posterior explicación. Las diferencias se
pueden explicar por: tipo de cambio, inflación, etc. Además de controlar y explicar las
variaciones es posible realizar correcciones sobre la marcha para lograr el objetivo perseguido.

 Elementos del control de Gestión:

i. Atributo a controlar : políticas , metas , decisiones

ii. Sensores: Aquellos que se encargan de controlar. A) Auditoria interna,

B) Control Presupuestario , C) Control de costos , D) Análisis
Eco/financiero , E) Información para el nivel superior
iii. Red de Comunicación: Como se comunican los sensores. a) Cuadros
comparativos, gráficos, etc.)
iv. Centros de Control: Presidencia, Grte General, Gerencias Grles.

Dentro del control y de la gestión surgen los presupuestos:

C. Presupuesto

Se ocupa de procesar la información que tiene como objetivo facilitar la planificación de la

actividad de la entidad, los proyectos de inversión y el control de la gestión. Es la previsión de
gastos e ingresos para un determinado lapso de tiempo (por lo grl un año). Permite a las
organizaciones establecer prioridades (misión/recursos) y evaluar la consecución de objetivos.

 PRESUPUESTO INTEGRADO: Es el presupuesto total de la empresa ya que

comprende una sumatoria de presupuestos de distintas áreas (subpresupeustos). Por
tal motivo, genera y necesita integración y coordinación entre las distintas partes de la
entidad.

Para que el presupuesto sea de utilidad, debe ser acompañado por u proceso de control
mediante el cual se lo compare con los resultados de la ejecución del plan de acción. Si se
descubren variaciones (ayuda de la contabilidad e información complementaria), se pueden
aplicar acciones correctivas.
Un buen presupuesto depende en parte de la percepción y la experiencia de aquellos que lo
realizan (analistas de negocio)

El presupuesto se define como una herramienta para la toma de decisiones y el control.

Es un plan integrado y coordinado entre las áreas que componen la entidad, que se
expresa en términos económicos y financieros (se encuentra cuantificado
monetariamente, abarca operación y recursos de la empresa) Se establece para un lapso
de tiempo determinado con el fin de lograr los objetivos. Ayuda a anticipar acciones,
determinar futuros resultados siempre y cuando se cumplan los pronósticos de las
variables consideras relevante de acuerdo al negocio analizado.

Para su confección pueden tomarse datos históricos pero no siempre es suficiente ya que el
contexto que rodea a las organizaciones suele ser complejo, y muchas de las variables a
analizar son inciertas. Es fundamental entonces conocer el mercado (oportunidades y
amenazas del entorno), así como tmb la estrategia y características internas (fortalezas y
debilidades)

¿En cuanto a el presupuesto Privado, existe un riesgo de que se le de mayor importancia a

cumplir el presupuesto y no la eficiencia?

1. Proceso presupuestario

Se necesitan dos variables para formar el presupuesto:

a. No contables o exógenas: Son las que se refieren a factores económicos

externos, es decir no pueden ser manejadas dentro de la organización. Resulta
muy complicado ejercer influencia sobre ellas y dependerán del tamaño de la
entidad y sus relaciones de poder.
i. Tipo de cambio
ii. Inflación
iii. Tasas de interés
iv. Política impositiva

Estas deben ser estimadas para poder a partir de las mismas definir las variables endógenas

b. Contables o endógenas: Se modifican de acuerdo con decisiones que se

toman dentro de la organización.

i. Política de cobros
ii. Política de pagos a proveedores
iii. Política de manejo de inventarios
iv. Política de pago de salarios( remuneración interna)
v. Canales de distribución y manejo de clientes

Al definirse el escenario a partir del cual se inicia el proceso presupuestario, deben ser
explicitadas esas variables para que en caso de alguna modificación, pueda adaptarse
fácilmente

Una vez finalizado el proceso de análisis de datos, los pasos posteriores siguen la secuencia
de los sistemas de información contable de cualquier entidad que se encuentra en marcha. A
medida que se avanza, se presentan informas sobre la evolución.
 2. Esquema presupuestario y ciclo presupuestario

El presupuesto (integrado) con sus tres estados resultantes (Presupuesto económico.

financiero y balance proyectado), surge de la integración de una serie de presupuestos
intermedios:

i. Presupuesto de ventas ( pronostico de cuanto se espera vender)

ii. Presupuesto de producción
iii. Presupuesto de gastos de comercialización
iv. Presupuestos de compras
v. Presupuesto de gastos fijos y remuneraciones
vi. Presupuesto de inversiones fijas o bienes de capital

a. PRESUPUESTO ECONÓMICO : El negocio en si

Es un estado de resultados proyectado, puede incluir una desagregación mensual de

resultados. Muestra las causas de la rentabilidad de la empresa según sus pérdidas y sus
ganancias. Se toma en cuenta el resultado independientemente de si se ha cobrado o pagado
{Devengado}

En el ámbito público el presupuesto económico: el presupuesto del Estado es un documento

contable que recoge las previsiones de los ingresos y gastos públicos que se realizarán en el
siguiente ejercicio. Es por tanto la plasmación de la política fiscal del gobierno y responde a las
necesidades expansivas o contractivas que el análisis de la coyuntura económica requiera.

b. Financiero: Flujo de dinero

c. Balance proyectado : Resultados de cómo se aplico el presupuesto económico

 PRESUPUESTO BASE CERO

Efectuar este presupuesto significa: Desterrar el pasado para no seguir con las mismas
ineficiencias de presupuestos anteriores.

Este sistema propone replantearse toda la empresa antes de iniciar el proceso presupuestario,
cuestionarse cada gasto procurando verificar su necesidad.

 TABLERO DE CONTROL: El Tablero de Control nació como herramienta gerencial

con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo
permanente.

Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja
de no requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil
estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener
tableros similares.

METODOLOGIA: comienza identificando como áreas clave aquellos "temas relevantes a

monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o
sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas
fuera bueno.