La Gestión del Conocimiento en los Procesos

(Artículo propuesto para participación virtual)

Luisa ARANA RUEDA

Departamento de Formación y Desarrollo, Instituto Andaluz de Tecnología (IAT)
Sevilla, Sevilla 41092, España
arana@iat.es

Silvia SÁNCHEZ CEBALLOS

Departamento de Formación y Desarrollo, Instituto Andaluz de Tecnología (IAT)
Sevilla, Sevilla 41092, España
ssanchez@iat.es

RESUMEN Para las pequeñas y medianas empresas las prácticas

En este artículo se muestra una metodología,
diseñada y experimentada por profesionales de IAT,
para introducir la gestión del conocimiento en las
organizaciones tomando como referencia los
procesos que tienen lugar en ellas, centrándose en su
conocimiento de valor.
Esta metodología ha sido concebida para facilitar el
acceso a la gestión del conocimiento, especialmente
a las pymes. Está alineada con modelos de gestión
avanzados, ya que se apoya en el enfoque a
procesos, tiene en cuenta los condicionantes de la
organización (recursos y limitaciones) y está
orientada a la obtención (y medición) de resultados
en un razonable horizonte temporal.
En el desarrollo del artículo se exponen los
principios que se han tenido en cuenta para
configurar la metodología así como las distintas
fases que la integran y los beneficios o resultados
que se obtienen con su aplicación.
Palabras Clave: Gestión del conocimiento,
procesos, aprendizaje organizativo, gestión del
conocimiento en pymes.
1. INTRODUCCIÓN
La literatura sobre gestión del conocimiento se ha
centrado, en su mayoría, en las prácticas de gestión
de conocimiento vigentes en las grandes
organizaciones, donde la gestión del conocimiento
parece abarcar todos las etapas, desde la captura del
conocimiento hasta su reutilización posterior [1].
de gestión del conocimiento son, en mayor o en
menor grado, distintas debido a sus características y
limitaciones.
Por este motivo, con la vocación de satisfacer esta
necesidad de las empresas, IAT ha desarrollado una
metodología que permite introducir de una forma
racional y sistemática la gestión del conocimiento
en las organizaciones, especialmente indicada para
aquellas medianas y pequeñas.
Los ejes principales en los que se centra esta
metodología son:
1) Facilitar a las organizaciones
(especialmente pymes) una forma de
introducir la gestión del conocimiento.
2) Incidir sobre el conocimiento de valor para
la organización.
3) Considerar, como marco de acción, los
procesos que tienen lugar en la
organización.
4) Tener presente el ciclo de conocimiento,
persiguiendo que tenga lugar con
continuidad.
5) Poder observar el impacto de las acciones
que se acometan.
En el contexto de este artículo, gestionar el
conocimiento en una organización significa articular
los mecanismos que faciliten la reutilización de
información y conocimiento de valor, así como su
generación, y un método para abordarla parte de los
procesos que tienen lugar en ella.
 2. FUNDAMENTOS
Los modelos de gestión del conocimiento se pueden
clasificar en diferentes categorías, centrados en los
modelos de capital intelectual, otros en los modelos
de categorías de conocimiento, otros se centran en
los modelos de gestión del conocimiento
construidos socialmente [2]. Todos estos enfoques
presentan distintos aspectos de interés, que se
complementan y se pueden integrar.
Asimismo, existen numerosas conceptualizaciones
sobre qué significa gestionar el conocimiento en las
organizaciones, distintos autores han elaborado sus
propias definiciones intentado dar forma a un
concepto en el que no hay un consenso absoluto. [3]
[4] [5]. Para IAT, gestionar el conocimiento
significa articular los mecanismos que faciliten la
utilización y reutilización de la información y
conocimiento de valor, así como su generación.
Para la introducción de la gestión del conocimiento
se han elaborado documentos con el fin de ser de
utilidad y apoyo a las organizaciones ([6]
UNE412001:2008 IN; [7] CWA 14924 (2004)
European Guide to good Practice in Knowledge
Management).
No obstante, en muchas ocasiones resulta muy
difícil para las empresas introducir la gestión del
conocimiento (especialmente si no cuentan con
numerosos recursos) debido a aspectos tales como la
dificultad para integrar todos los sistemas y
estructuras, la dificultad de implantación o para
implantar herramientas eficaces, el coste de la
tecnología, las dificultades en la definición y
comunicación de la estrategia de implantación, entre
otras [8] (estudio de Tena y Ongallo 2004, apartado
5.2.4).
Asimismo, en la incorporación de la gestión del
conocimiento en las organizaciones ha habido
algunos “errores tradicionales”. Hay organizaciones
que introducen nuevas tecnologías de la información
y comunicaciones como parte, o incluso como el
único elemento de su estrategia en gestión del
conocimiento. En este sentido Prusack [9] afirma
que “si dedicas más de un tercio del presupuesto
asignado a la gestión del conocimiento en
tecnología … entonces se ha convertido en un
proyecto tecnológico y no en un proyecto de
conocimiento”.
Las organizaciones no son meramente máquinas de
procesar información, también son entidades que
crean conocimiento mediante la acción y la
interacción [10] [11].
Tanto las grandes organizaciones como las pequeñas
tienen mucho que ganar si desarrollan sistemas
efectivos de gestión del conocimiento, aunque las
pequeñas y medianas empresas empiezan a necesitar
desarrollar su compresión sobre la gestión del
conocimiento como un vehículo clave de éxito más
que como una iniciativa adicional intensiva en
recursos [12].
Para Amistead y Meakins [13] el reto en la gestión
del conocimiento de los líderes y directivos está en
comprender los puntos fuertes de los diferentes
enfoques del conocimiento y las consecuencias en
sus procesos de negocio.
Estos autores sugieren como aspectos clave, entre
otros:
• Identificar los conocimientos dentro de la
organización o procesos clave del negocio.
• Identificar el uso de la tecnología como una
herramienta de gestión del conocimiento.
• Cuestionar la idoneidad de sus sistemas de
gestión de conocimiento en cada área.
Por otro lado, hoy en día las organizaciones, cada
vez más, se apoyan para la gestión en los procesos,
partiendo de que “un resultado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y recursos se
gestionan como un proceso” ISO 9001: 2008 [14].
Entendiendo por proceso “conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan y que
transforman elementos de entrada en resultados”
[14] resulta atractiva la integración de la gestión del
conocimiento en los procesos, ya que puede actuar
como una variable de control de los mismos
favoreciendo la exitosa consecución de resultados.
3. OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA
El objetivo de la metodología para la gestión del
conocimiento, desarrollada por IAT, es permitir a
las empresas gestionar de forma autónoma el
conocimiento de valor que poseen, aumentando así
su capital intelectual.
El pilar básico es la integración de la gestión del
conocimiento en cada uno de los procesos de la
empresa, de forma sencilla, sin requerir grandes
inversiones y evitando dependencias con externos.
Teniendo en cuenta las aportaciones de Cabrera y
Cabrera [15] que sugieren que las intenciones para
compartir conocimiento están determinados por las
actitudes positivas hacia el intercambio de
conocimientos, así como la percepción de las
normas para el intercambio, la metodología de IAT
persigue esta integración en los procesos con el fin
de introducir nuevos hábitos y rutinas en los
procedimientos de trabajo, de forma que cada
persona de la organización sea agente de gestión del
conocimiento, sin necesidad de realizar acciones
específicas para ello.
4. METODOLOGÍA
La vocación de IAT, como centro tecnológico, no es
otra que actuar como organización interfase dentro
del Sistema Ciencia-Tecnología-Industria-Mercado,
con la finalidad de acercar el conocimiento
generado mediante la actividad investigadora a
organizaciones y profesionales y contribuir
positivamente en la mejora de su capacidad
competitiva, impulsando los procesos de innovación
y mejora continua.
La actividad investigadora desarrollada,
acompañada de la experiencia acumulada,
impulsando la innovación y transfiriendo modelos,
metodologías y herramientas para la innovación a
las organizaciones ha dado como resultado, entre
otros, esta metodología para introducir la gestión del
conocimiento en las organizaciones.
En ella se contemplan aspectos críticos de éxito en
la gestión del conocimiento como son la implicación
de la dirección o la necesidad de poder evaluar el
impacto o la evolución de las medidas que se
adopten. Asimismo, y en ello se encuentra en cierto
modo la potencia de esta metodología, se realiza de
una forma asequible de abordar, ya que se
circunscribe la aplicación de un análisis de cada
proceso concreto y que permite obtener resultados
en un horizonte temporal próximo a la aplicación.
Estas características la convierten en idónea para la
aplicación en pequeñas o medianas empresas.
La metodología se sustenta en una cultura
organizacional que pone en valor compartir
conocimiento, la colaboración, el trabajo en equipo
y la asunción del compromiso de la dirección.
Su aplicación facilita la realización de un análisis y
una reflexión sobre si el conocimiento útil generado
en la organización es identificado, capturado y
aplicado, generando nuevo conocimiento.
La metodología consta de las siguientes fases:
I. Lanzamiento del proyecto de GC
En esta etapa se determina el equipo de trabajo
encargado de liderar la aplicación de la
metodología, así como el alcance del proyecto. Esta
fase incluye la formación del equipo de trabajo y el
establecimiento del plan de comunicación al resto
de la organización.
II. Determinación de la situación de partida
en el estado de la gestión del
conocimiento e identificación del
capital intelectual.
En esta fase se siguen los siguientes pasos: a)
Identificar las iniciativas o prácticas relacionadas
con la gestión del conocimiento que se encuentren
en marcha o que se hayan realizado con
anterioridad, independientemente de si se plantearon
como tales o no. b) Identificar el capital intelectual
de la organización (relacional, estructural y
humano). c) Planificar la aplicación, priorizando los
procesos a abordar.
III. Determinación del flujo de
conocimiento actual y óptimo.
En esta fase se abordan los siguientes pasos: a)
Identificar los flujos de información y conocimiento
que tienen lugar en el proceso b) identificar el ciclo
del conocimiento (capturar, aplicar, generar y
compartir) (Fig. 1) en cada actividad del proceso,
localizando donde se interrumpe. c) Identificar áreas
de mejora. d) Realizar propuestas de soluciones e
identificar flujo de conocimiento óptimo del
proceso.
compartir
capturar aplicar generar
Fig 1- Análisis del ciclo del conocimiento en un proceso.
Si bien el análisis del ciclo del conocimiento se
realiza localizando donde se pierde continuidad en
el ciclo en cada actividad del proceso, facilitando la
identificación de posibles áreas de mejora, la
propuesta en cuanto al flujo óptimo se hace de
forma global en el proceso. En muchas ocasiones las
áreas de mejora que tienen lugar en distintas
actividades del proceso tienen un único origen.
IV. Plan de acción y Establecimiento de
indicadores
Finalmente, en esta fase se establece un plan de
acción y se establecen indicadores que permiten
hacer un seguimiento posterior y evaluar los
resultados obtenidos con la puesta en marcha de las
mejoras a incorporar en el proceso.
Las fases I y II se realizan una sola vez durante todo
el proyecto. Las fases III y IV se repetirán
cíclicamente hasta que se apliquen en el resto de
procesos de la organización.
Para obtener el éxito en la aplicación de esta
metodología el compromiso de la dirección es
fundamental. Por tanto el equipo de dirección
deberá:

Presentar el proyecto a toda la organización
solicitando la colaboración de todas las
personas que la integran.

Seleccionar a la persona, o equipo, que
liderará el proyecto.

Velar por la creación y/o mantenimiento de
una cultura que favorezca la colaboración,
el trabajo en equipo, el aprendizaje
permanente y que se comparta el
conocimiento.

Evaluar la idoneidad de la propuesta de
cambios en el sistema de comunicación
actual, infraestructura, sistema de trabajo,
etc. resultantes de la aplicación de la
metodología, aprobación o no de los
mismos y dotación de los recursos
(humanos y/o materiales) necesarios para su
implantación.

Realizar el seguimiento de los indicadores
identificados.
Con la aplicación de la metodología se persigue,
actuando proceso a proceso, que el conocimiento
individual (propiedad de los individuos) pase a ser
colectivo (propiedad de la organización), siendo este
último el que consiste en los principios
organizativos, rutinas y prácticas, sistemas de
gestión y el relativo consenso a nivel de
organización en experiencias pasadas, metas y
objetivos, relaciones etc. que se encuentran
ampliamente difundidas en el seno de la
organización y que se mantienen en común por un
elevado número de integrantes de la organización.
[16].
5. RESULTADOS
La metodología de gestión del conocimiento en los
procesos se ha utilizado en organizaciones tanto
esencialmente productivas como de servicios de
distintos sectores de actividad tales como
agroalimentario, tecnológico, metalmecánico,
manufacturero o sanitario. Lo que sí han tenido en
común ha sido su carácter de pequeña y mediana
empresa.
El enfoque a procesos presente en la metodología
permite dar soluciones a las rupturas del ciclo del
conocimiento en el proceso en su conjunto y de
forma global.
Gracias a este enfoque se logra una importante
beneficio y es que, por el carácter transversal de los
procesos que pueden integrar actividades cuyos
operadores pertenecen a distintos departamentos o
áreas funcionales de la organización, las propuestas
de mejora están por encima de las posibles
resistencias que se pueden producir en las interfases
entre actividades de distintas áreas, siendo el
propietario del proceso quien debe coordinar las
acciones, lográndose así una importante orientación
a resultados.
Las mejoras obtenidas han sido propias y concretas
para cada empresa, ya que las acciones a llevar a
cabo para garantizar el ciclo del conocimiento son
específicas y están en función de los recursos y
limitaciones con los que cada organización cuenta.
No obstante, a modo de ejemplo, se muestran en las
figuras 2 y 3 representaciones de flujos de
información y conocimiento actual y óptimo
respectivamente.
 Flujo actual
Con la aplicación de la metodología y la ejecución
¿quién? ¿qué?
del plan de acción resultante se obtienen beneficios
Cliente
Inicio de
comunicación ¿conforme?
NO
Despedida NO del tipo:
SÍ ¿acepta?
Preparación y
Entrega de
• Proporcionar rapidez de respuesta.
Identificación de
oferta
SÍ • Aumentar la satisfacción del cliente o usuario.
Área
necesidades de
cliente
• Aumentar la eficacia y eficiencia.
comercial
• Favorecer la toma de decisiones basada en
Recogida de
especificaciones
datos.
• Aumentar el conocimiento colectivo en la
organización.
Área
producción
Pedido • Favorecer una cultura de mejora y aprendizaje.
Información/conocimiento individual no compartido Correo electrónico

Fig 2- Representación de flujo de conocimiento actual 6. CONCLUSIONES

La metodología propuesta resulta atractiva a las
organizaciones ya que:
Las flechas en línea continua representan la
secuencia de actividades del proceso y las líneas • Facilita el acceso de las organizaciones a la
discontinuas los flujos de información y gestión del conocimiento, especialmente a
conocimiento. Las soluciones pasan por: pymes.
• Disponer de los datos e información necesaria • Incide sobre el conocimiento de valor para la
de forma centralizada y compartida. organización.
• Establecer sistemáticas en la que realización de • Propone un método de análisis que permite su
las actividades facilite la captura, aplicación, aplicación autónoma.
generación y puesta a disposición de la • Está alineada con los modelos de gestión por los
información y conocimiento valioso. que están optando las organizaciones (enfoque a
• Capacitar a las personas que operan en el procesos).
proceso en aspectos de contenido tanto técnico • Tiene un carácter integrador, ya que los
como de gestión. procesos son transversales a distintas áreas
Todo ello con el apoyo tecnológico necesario, dentro de la organización.
inicialmente explotando los recursos disponibles y • Permite obtener resultados en un horizonte
evaluando la posibilidad de adquisición de aquellos temporal no excesivamente amplio, así como su
que se considere necesario. medición (establecimiento de indicadores).

¿quién? ¿qué? Flujo óptimo • Tiene en cuenta los condicionantes de la

organización (recursos y limitaciones).
NO
Inicio de ¿conforme? Despedida
Cliente comunicación NO

¿acepta?
SÍ

Identificación de Oferta
SÍ No obstante, el análisis proceso a proceso puede
necesidades de

Área
cliente

Catálogo
originar que no se contemplen determinados
Preparación y
comercial de
productos
Recogida de
especificaciones
Entrega de
oferta aspectos que estén vinculados a las relaciones entre
Ficha
Ficha de
cliente
Formato recogida
especificaciones
cliente
Stock
Oferta ellos. Por tanto es recomendable que, una vez
Plazos
Presupuesto introducida la gestión del conocimiento
favoreciendo de este modo una cultura de
aprendizaje continuo, se planteen otras acciones
Área
producción
Pedido
globales o integradoras de los distintos procesos.
Información Dossier Formato Especificaciones Oferta Aceptación

Fig 3- Representación de flujo de conocimiento óptimo


Bibliografía
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