Hace 20 años cuando se inauguraba el Hospital Garrahan, su misión era ser el modelo

referencial de alta complejidad pediátrica.

El motor primordial del proyecto fue, no solo la idoneidad, sino la mística de sus
recursos humanos, valor agregado decisivo a la hora de computar logros.
Se pretendía implementar un régimen de descentralización administrativa que implicara
autonomía económica, financiera y contable, sujeta a posterior control de gestión.
Faltaba entonces un modelo de organización institucional que garantizara los cambios
necesarios y que diera respuesta al desafío que generaban los cambios sociales, los
avances científicos, la incorporación de nuevas tecnologías y la súper especialización.
Se decidió llevar a cabo una organización conocida como estructura matricial,
caracterizada por responder a una doble línea de dependencia con actividades
coordinadas, que permitiera alcanzar los objetivos propuestos.
Sus características mas destacadas fueron: el desarrollo de la internación clínica en el
cuidado progresivo de los pacientes; el funcionamiento del Hospital de Día; la
definición de perfiles para facilitar la selección de personal privilegiando la idoneidad;
el horario prolongado para la mayoría de sus agentes y la formación de equipos de
trabajo interdisciplinarios para la asistencia en las distintas etapas del proceso de
atención. El compromiso y la identificación de los recursos humanos con el modelo, fue
la garantía del éxito.
Poco a poco, el Garrahan pasó a ser de todos. Se constituyo un modelo de hospital
público para el conjunto de la sociedad. Ese valor agregado hoy conforma su presente y
asegura su futuro.
Con el transcurso del tiempo, el modelo organizacional y sus recursos humanos fueron
valorados y requeridos por sus características superadoras, dignos de ser replicados en
distintos niveles de atención.
El constante desarrollo técnico científico y el compromiso de la institución con la
Comunidad, genera permanentes desafíos, para enfrentarlos se creó la Dirección de
Atención al paciente; se conformo operativamente el Proyecto de Referencia y
Contrarreferencia; se incorporaran seis nuevas camas a la dotación de Terapia Intensiva
Cardiovascular; se optimizo la utilización del quirófano; se genero un salto tecnológico
con la incorporación del Resonador Magnético Nuclear, el Acelerador Lineal de ultima
generación, el Ecógrafo Tridimensional, el Autoanalizador para el Diagnostico de
Enfermedades Congénitas del Metabolismo, el Sistema de Asistencia Circulatoria
Mecánica ("corazón artificial") y la incorporación de la Cámara Gamma para estudios
de medicina nuclear.; la reformulación del régimen del personal; se implemento el
tramo correspondiente a la carrera de enfermería; se concreto el primer plan general de
capacitación para el personal administrativo; se comenzó un plan para la mejora de la
infraestructura hospitalaria.
El hospital es una sumatoria de hechos cotidianos realizados por seres humanos que son
capaces de dar respuestas comprometidas y llevar adelante un proyecto compartido.
El futuro deberá transitarse enmarcado por los valores que dieron sustento a la misión
institucional: equidad, solidaridad, ética, calidad y eficiencia.
La mayor sofisticación científico-tecnológica pierde dimensión si no esta impregnada
de respeto y consideración hacia el prójimo. Es esencial comprender que la ecuación
final que valida la misión institucional es alguien que sufre o padece y otro que ayuda o
mitiga. En ese hecho primario, elemental y fundamental es donde se encontrara la
motivación para la continuidad.
Modelo descentralizado.

Como institución la descentralización se refleja en su gestión: "la Gerencia de

Contrataciones y Suministros se organiza con un Dpto. de Adquisiciones, un Dpto. de
Contrataciones y un Dpto. de Logística de Abastecimiento, cuya misión fundamental es
coordina la relación con los Centros de Pedido, donde la Solicitud de Compra emitida
en tiempo y forma es el instrumento clave para una gestión de abastecimiento eficaz."
"Acorde con los cambios de paradigma social en aspectos tales como la praxis medica y
la relación paciente/profesional/institución, comenzó a ser requerida la presencia de la
Dirección Asociada de Asuntos Jurídicos para intervenir en la actividad asistencial,
recibiendo numerosas consultas sobre prevención del riesgo medico-legal, atención
profesional, confección de la historia clínica y consentimientos informados, niños y
adolescentes en riesgo."
"Se priorizo el concepto de la prevención y protección de la salud de los Trabajadores
de la Salud, minimizar o eliminar los riesgos en cada actividad para evitar accidentes
del trabajo o enfermedades profesionales."
"Fuero creadas las brigadas contra incendios y se capacito a casi todo el personal y
realización de simulacros de evacuación."
El sistema informático Garrahan actúa como tejido en el que se articulan las acciones de
todos los días.

Antecedentes Generales.

A fines de la década del 50 resulto evidente que los hospitales argentinos presentaban
serias falencias en cuestiones de organización y gerenciamiento, así como insuficiente
capacitación de su personal de conducción. Se dio impulso a la formación de recursos
humanos y se genero una legislación que fue aplicada en la organización de nuevos
hospitales.
Es así como en 1961 se ponen en marcha los hospitales regional de de Mar del Plata y
de Gonnet, en el marco de la Ley de Reforma Hospitalaria de la Provincia de Buenos
Aires, que les aseguro un desenvolvimiento descentralizado hasta fines de 1964, año en
que fueron incluidos en el régimen habitual de los hospitales provinciales.
En términos generales puede decirse que la posibilidades derivadas de un nuevo marco
jurídico-administrativo permitieron realizaciones notables. Sin embargo, en la mayoría
de los casos la inclemencia de la penosa inestabilidad institucional de aquellas épocas,
naufragaran o se desvirtuaran.
Antecedentes Directos.
La historia del hospital comienza alrededor de 1969, época en que un destacado grupo
de pediatras del Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez elabora un programa medico para
un nuevo modelo de establecimiento pediátrico.
La Secretaría de Estado de Salud Publica llama a concurso Nacional de Croquis
Preliminares en 1971; el hospital se ubicaría en Parque Saavedra. A fines de 1973 el
Ministerio de Bienestar Social decide cambiar el lugar donde se construiría el hospital;
las obras comenzaron el 6 de mayo de 1975.
Previsiones Fundamentales.
Los objetivos fijados en el programa municipal eran:
"Brindar atención medica integral y de la mejor calidad disponible a la población
infantil de su área de influencia."
"Actuar como hospital de referencia del sistema de atención pediátrica, principalmente
en el área metropolitana, teniendo en cuenta su proyección nacional."
"Desarrollar programación de docencia e investigación acordes con su nivel de
complejidad, en el área de atención medica y administrativa sanitaria."

Modelo Adoptado.

A los efectos de elaborar las propuestas pertinentes las autoridades de la epoca

designaron una Comisión Ejecutiva y un Grupo Técnico Asesor.
Por ultimo prevaleció la idea de de generar un modelo fuertemente descentralizado, y
una organización asistencial que incluyera características superadoras de los esquemas
tradicionales.
Por fin el decreto del Poder Ejecutivo Nacional del 20 de abril de 1987, creo el Ente
Hospital de Pediatría SAMIC y se intensificaron las tares de organización comenzadas
en 1984:
Conformación de un grupo de trabajo con integrantes de distintas disciplinas y
especialidades medicas, expertos en administración y en mantenimiento hospitalario.
Estudio del programa medico original y sus modificaciones: a) ubicación en la red de
servicios, b) personal, c) reconocimiento de aspectos políticos, sociales, económicos y
sanitarios, d) elaboración de nuevas propuestas según criterios actualizados.
Reconocimiento del recurso físico disponible.
Elaboración de la propuesta e inicio de trámites de compra del equipamiento faltante.
Elaboración de la propuesta de insumos.
Encuadre jurídico-administrativo.
Puesta en operación de la planta.
Finalmente, la suma de tantos esfuerzos y esperanzas culmino con la inauguración del
hospital el 25 de agosto de 1987.

10 años.

Transcurridos estos 10 años, el Hospital se ha consolidado como una institución de alta

complejidad y de referencia nacional.
El aumento de producción de los servicios finales se observa en el ámbito de la
internacional y de lo ambulatorio.
Internación:
El incremento es mayor en las áreas intensivas pediátricas que las de cuidados
moderados.; se acepta internacionalmente un costo tres a cuatro veces mayor que las
camas comunes de internación. En las áreas intensivas (incluyendo neonatología)
disponen de capacidad para atender hasta 50 pacientes con asistencia respiratoria
mecánica sobre un total de 88 camas.
El crecimiento del hospital fue acelerado, hoy se encuentra con su capacidad total en
funcionamiento.
En el mismo sentido los pacientes/día han crecido sostenidamente en estos diez años.
La internación ha redundado en una mejor calidad de atención y en un mayor
rendimiento; el porcentaje ocupacional de las camas, 97,5 %, esta por encima del
Standard aceptado internacionalmente para realizar las tares sin sobresaltos.
El cuidado progresivo incluye dos componentes básicos:
Las camas son indiferenciadas, pero la internacion de orienta según especialidad o
determinadas necesidades.
Presencia clínica en todas la necesidades de internacion, actuando como soporte
asistencial fundamental para la labor interdisciplinaria.
El promedio de internacion es de 7, 8 días.

Ambulatorio.

Se reserva para pacientes que no requieren cuidados médicos y de enfermería las 24

horas, independientemente de la severidad diagnóstica y pronóstica.
Cabe señalar que el hospital absorbe, cada año, alrededor de un tercio de los casos
nuevos ocurridos en todo el país.
Se ha desarrollado el TAIS (Tratamiento Ambulatorio de Infecciones Severas), que
jerarquiza la prestación interdisciplinaria ambulatoria de los niños con infecciones
severas.
Se señala un cambio favorable en la proporción de consultas de emergencia, ya que
estas descienden progresivamente a un 25 % del total.
Así se han creado las clínicas de bajo y mediano riesgo con la participación de las
especialidades según requerimiento de la demanda.

Intervenciones Quirúrgicas.

Las intervenciones neuroquirúrgicas llegaron en 1996 a 926, y las cardiovasculares

fueron 440; las cirugías practicadas a quemados se incrementaron un 41% en el ultimo
año y las de ortopedia y traumatología un 14%.
Transplantes.
Como institución de alta complejidad, el hospital ha asumido los programas de
transplantes. Se comenzó con renales alcanzando 224 en 1996. En 1992 se realizo el
primer transplante hepático y en 199 se iniciaron los de medula ósea.
La incorporación de transplantes generaron la afluencia de pacientes complejos, que ha
incrementado el volumen de tareas asistenciales. Por otra parte continúa el desarrollo de
cirugía experimental, intestinal y de pulmón.

Diagnostico y tratamiento.

Son numerosos los servicios que intervienen como aporte de diagnostico y terapéutico,
para que estas prestaciones se realicen.
Para el área de imágenes, además de la radiología convencional, las tomografías
computadas y las ecografías.
Para abastecer las necesidades diagnosticas el hospital ha debido desarrollar un
laboratorio de análisis clínicos acorde con la complejidad de los pacientes tratados.
Además del laboratorio central existen los especializados (endocrinología, citogenética,
inmunológica, nutrición y metabolismo, microbiología, pesquisa de enfermedades
congénitas, hepatología) que procuran dar satisfacción a las necesidades y mantener
actualizada la incorporación de procedimientos acordes a los nuevos conocimientos y
tecnologías.

Docencia e Investigación.

Se han desarrollado planes de capacitación que han contado con alrededor de 1000
profesionales en 1996.
Debe destacarse que se ha desarrollado un programa de residencia de enfermería
además de las residencias médicas clínicas, quirúrgicas y especializadas.
Desafíos.
El hospital hoy, se enfrenta a nuevos desafíos, debe pensar en su futuro e ir armando su
estrategia de respuesta a los cambios que suceden y sucederán. Cambios en la manera
de formular su financiamiento. Incremento del interés en la relación entre el gasto de
atención de la salud y los indicadores que revelan su efectividad.
Intención de incorporar circuitos que monitoreen la satisfacción de los usuarios de
servicios públicos.
Imaginación para encontrar un acercamiento a los problemas de la comunidad, en
definitiva destinataria y sostén del accionar del Hospital Publico.