Universidad Nacional Autónoma de Honduras

(UNAH)

Centro Universitario Regional Nor-Oriental

(CURNO)

Asignatura:
Gestión por Procesos

Catedrático:
Ing. Noé Owen

Temas:
Evaluación de procesos
Reingeniería de procesos

Grupo #2

Integrantes:
Ana Cecilia Machado 20111005581
Ángela María Vilar 20132200166
Tannia Marisol Martínez 20121005957
Iris Celeste Vasquez 20122200133

Juticalpa Olancho 04/12/2017

 INTRODUCCIÓN

Con el siguiente trabajo damos a conocer la evaluación y reingeniería de procesos

la evaluación de procesos nos. Brinda información para contribuir a la mejora de la
gestión operativa de los programas. Del total de los tipos de evaluaciones, ésta es
una de las de mayor utilidad para fortalecer y mejorar la implementación de los
programas. La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre
las empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez
de las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir
pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.
OBJETIVO GENERAL

Explicar de una forma clara los conceptos de evaluación de procesos y

reingeniería de procesos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar los tipos de evaluación de procesos.

Explicar por qué surge la reingeniería y para que nos sirve.
Estudiar la evaluación de procesos con más objetividad y entendimiento.
 LA EVALUACIÓN DE PROCESOS

“La evaluación es el proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil

y descriptiva acerca del valor y el mérito de las metas, la planificación, la
realización y el impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de guía para
la toma de decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la
comprensión de los fenómenos implicados”.

(Daniel Stufflebeam et cols.)

Stufflebeam (1966) propuso como alternativa a la definición tyleriana de

evaluación que ésta fuera redefinida como un proceso mediante el cual se
proporcionara información útil para la toma de decisiones.

Estas decisiones deben apoyarse en el proceso, por lo que se hacía necesario

presentar, al menos una vez cada dos semanas, un informe sobre los resultados
del mismo. Decisiones de reciclaje (renovación), relacionadas con la continuación
o finalización de un proyecto (con vistas al ciclo anual de subvenciones del
gobierno). Este tipo de decisiones deben de apoyarse en información acerca de lo
que el proyecto ya ha producido.

Brinda información para contribuir a la mejora de la gestión operativa de los

programas. Del total de los tipos de evaluaciones, ésta es una de las de mayor
utilidad para fortalecer y mejorar la implementación de los programas. Se sugiere
que la evaluación de proceso se realice a partir del tercer año de operación de los
programas.

La evaluación de procesos analiza mediante trabajo de campo si el programa lleva

a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y eficiente y si contribuye al
mejoramiento de la gestión. En este sentido, por medio de las evaluaciones de
procesos se detectan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del
marco normativo, estructura y funcionamiento de los programas, aportando
elementos para determinar estrategias que incrementen la efectividad operativa y
enriquezcan el diseño de los programas.

El objetivo de la práctica es evaluar los procesos de apoyo priorizados para

establecer la brecha de la variable crítica, entre la situación actual y la deseada,
para luego decidir el camino más adecuado de optimización. Los procesos del
negocio pasan por derecho propio, lo cual, por supuesto, debería hacerse en
forma programada.

Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que

permitirá comprender y cuantificar el problema que tiene, hasta llegar a determinar
una variable crítica con su brecha y así tomar decisiones respecto al tipo de
optimización u otros caminos.

Descripción: Las herramientas y espacio virtual disponibles en el recurso

permiten la evaluación de los procesos seguidos por los alumnos, incluyendo la
comunicación, la colaboración y la participación. La evaluación de proceso permite
valorar a los propios alumnos en relación al progreso personal, pero también al
propio profesor, la signatura y el recurso.

Objetivo: Utilizar la información procedente del recurso y la dinámica que genera,

para valorar el proceso formativo de los estudiantes, la asignatura, el profesor y el
recurso.

Posibles aplicaciones: –

 La valoración basada en información obtenida presencialmente puede

caracterizarse por la subjetividad en su obtención, de modo que los datos
accesibles a través del recurso son, en mayor medida, objetivables, de
manera que permiten una cierta demostración de los resultados
evaluativos.
  Los aspectos valorables en el recurso pueden ser predefinidos desde el
inicio de la asignatura y seguidos hasta su finalización, permitiendo la
obtención de información longitudinal durante todo el proceso formativo.

 El entorno que evita la confrontación física directa permite obtener datos

complementarios que enriquecen la valoración obtenida mediante las
actividades presenciales.

Tiempo de preparación

Variable según la determinación de elementos a valorar, indicadores a utilizar,

sistematización de las medidas de la información, determinación de categorías
cualitativas y otros mecanismos de evaluación. Puede calcularse una semana de
antelación al inicio de la asignatura para las tareas de planificación y definición de
la evaluación de proceso.

Debe sumarse una semana posterior a la finalización de la asignatura para la

extracción de conclusiones y emisión de dictámenes según los criterios
predefinidos. No es necesario un tiempo concreto para la preparación de
actividades de evaluación específicas, puesto que se utilizan indicadores
procedentes del resto de acciones.

Tiempo de realización

La duración total del proceso, si la evaluación se realiza desde el inicio hasta el

final de la asignatura, es de dos semanas más que el calendario de la materia, una
anterior que se añade al principio y una última que se suma a la conclusión.
Definición de los parámetros de evaluación:

 Objeto: estudiantes, profesor, asignatura, recurso, espacio y herramientas,

contenidos, etc.
 Objetivos: proactividad o reactividad.
 Tipo: inicial o final, sumativa o formativa, etc.
 Elementos de medida: cantidad, calidad y frecuencia de la comunicación
(emisión de mensajes) por parte de los alumnos, el profesor y la interacción
entre ellos, etc.
 Valoración de los aspectos evaluables: adecuación de objetivos y
contenidos de la asignatura a los destinatarios, pertinencia en el uso del
espacio virtual, relación con la actividad presencial, etc.

Elaboración

PASO 1:
Determinación de los objetivos de la evaluación. Deberían incluir, como mínimo, la
incorporación de mejoras derivadas de la valoración del proceso.

PASO 2:
Definición de los sujetos y objetos de la evaluación en consistencia con los
objetivos, que constituirán, a su vez, fuentes de obtención de la información.

PASO 3:
Fijación de los criterios para la recogida de datos, incluyendo las fuentes de
información, la sistematización de la obtención y las unidades de medida para
cada tipo.

PASO 4:
Recogida de datos según los parámetros establecidos.
PASO 5:
Valoración de la información obtenida según los criterios de evaluación. Actuación
consecuente, consistente con los objetivos.

PASO 6:
Retroalimentación del proceso si se trata de sistemas de evaluación continua.

Es fundamental definir previamente la evaluación pretendida, explicitando los

objetivos, determinando los datos a recoger y fijando los criterios de valoración de
la información obtenida. Debe informarse claramente a los participantes en los
procesos de evaluación.

Proceso de evaluación

El proceso de evaluación implica la información, comprensión y aplicación de las

definiciones, propósitos y funciones de la evaluación educativa así como de las
metodologías de investigación básicas como las mencionadas con anterioridad,
para lo cual es fundamental su estudio previo y a conciencia.

Etapas del proceso de evaluación

Según Saskatchewan (1991) el proceso de evaluación comprende cuatro etapas:

1) Preparación en que se determina:

a) que se evalúa,
b) qué tipo de evaluación se aplicará: diagnóstica, formativa o sumativa;
c) criterios para realizar juicios sobre los productos de aprendizaje y
d) selección de las técnicas de assessement más apropiadas para tener la
información.
2) Assessement. Aquí se determinarán:
a) estrategias para obtener información y
b) administración de las estrategias,
c) eliminación del sesgo y
d) cómo se llevará a cabo el assessment.

3) Evaluación:
a) el profesor interpreta la información del assessment y hace juicios sobre el
progreso de los estudiantes;
b) el profesor toma decisiones sobre los programas de aprendizaje de los estudian
tes y reporta el progreso a los estudiantes, a los padres y al personal apropiado
de la escuela.

4) Reflexión:
a) si las fases previas han sido exitosas y
b) si las decisiones tomadas mejoran la enseñanza y la evaluación. (López Frías,
Blanca Silvia y Hinojosa Kleen, Elsa María. 2003)
Según Doménech (1999) la evaluación forma parte de un proceso más amplio que
supone la gestión y elaboración de un proyecto educativo.

Las etapas son:

1) Planeación de los aspectos que van a ser evaluados
2) Implementación o recolección de la información para valorar la situación.
3) Análisis y elaboración de las conclusiones.

En el proceso de heteroevaluación habrá que ser cuidadoso con la forma en que

se desenvuelve la información recolectadas a las personas evaluadas, recordando
que la evaluación más que servir para marcar un error debería permitir el
crecimiento y desarrollo profesional así como la resolución de problemas.
La evaluación es un proceso secuencial, pero no lineal, ya que los elementos que
intervienen en cada fase están interrelacionados.

La evaluación influye en el proceso y el producto (resultado) de la educación,

afectando directa o indirectamente a su calidad. Son tan importantes las
repercusiones sociales y personales de la evaluación que ésta por sí sola
condiciona todos los elementos del proceso instrucciones.

Seguimiento y medición Satisfacción del cliente.

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de
la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.

Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados
para determinar si el sistema de gestión de la calidad:

a) es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta

norma mexicana y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad
establecidos por la organización.

b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado

y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de
auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la
misma, su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la
realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del
proceso de auditoría.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías,
establecer los registros e informar de los resultados.

La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de
que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias
sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus
causas.

Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando

sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los

resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben

llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.

El proceso de evaluación y control

Este garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a cabo.

Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la

retroalimentación necesaria para que la administración evalúe los resultados y

tome medidas correctivas, según se requiera.

Este proceso es visto como un modelo de retroalimentación de cinco pasos:

1. Determinar lo que se medirá:

Los administradores de alto nivel y los administradores operativos necesitan

especificar los procesos y resultados de implementación que se deben supervisar

y evaluar.

Los procesos y resultados se deben medir de manera razonablemente objetiva y

congruente.

El enfoque se debe centrar en los elementos más importantes de un proceso, es

decir, en los que justifican la mayor proporción del gasto o el mayor número de

problemas. Se deben encontrar medidas para todas las áreas importantes, sin

importar la dificultad.

2. Establecer estándares de rendimiento:

Los estándares que se usan para medir el rendimiento son expresiones detalladas
de objetivos estratégicos. Son medidas de resultados de rendimiento aceptables.

Cada estándar incluye generalmente un margen de tolerancia que define las

desviaciones aceptables. Los estándares se establecen no sólo para el resultado

final, sino también para las etapas intermedias del resultado de producción.

3. Medir el rendimiento real:

Las mediciones se deben realizar en momentos predeterminados.
4. Comparar el rendimiento real con el estándar:
Si los resultados del rendimiento real se encuentran dentro del margen de
tolerancia deseado, el proceso de medición se detiene.

5. Tomar medidas correctivas:

Si los resultados reales quedan fuera del margen de tolerancia deseado, se deben
tomar medidas para corregir la desviación y responder las siguientes preguntas:

a. ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?

b. ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?
c. ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados? Se
deben tomar medidas que no sólo corrijan la desviación, sino que también eviten
que suceda de nuevo.
d. ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?

Conceptos claves del modelo CIPP (Context, Input, Process and Product) de
Stufflebeam.

Postula tres propósitos evaluativos:

 Servir de guía para la toma de decisiones (orientación formativa).

 Proporcionar datos responsables (orientación sumativa).
 Promover la comprensión de los fenómenos implicados.

Presenta la evaluación como un proceso con tres etapas:

 Identificar information que necesitamos.

 Obtener esa información.
 Proporcionar información.

La información útil (para emitir juicios) y la descriptiva se consideran adecuadas

para valorar y ayudar a perfeccionar el objeto de interés (Centro o Programa
evaluado).
Los aspectos clave del objeto de interés que deben ser valorados:

 Metas: mediante la evaluación del contexto

 Planificación: mediante la evaluación de la entrada
 Realización: mediante la evaluación del proceso
 Impacto: mediante la evaluación del producto

El criterio a tener en cuenta en la evaluación incluye:

 Su valor: respuesta a las necesidades valoradas (validez).

 Su mérito: su calidad (relacionado con la fiabilidad).

¿Quién realiza la evaluación?

Un analista de procesos junto con dueños de procesos y las áreas permanentes

de estudio en la organización. Un camino paralelo que se abre al evaluar un
proceso es estabilizarlo, equivalente a estabilizar un paciente, se refiere a tomar
medidas rápidas que permitan un buen funcionamiento del proceso mientras se
evalúa y luego se realiza un cambio permanente.

El proceso de evaluación implica la información, comprensión y aplicación de las

definiciones, propósitos y funciones de la evaluación educativa así como de las
metodologías de investigación básicas como las mencionadas con anterioridad,
para lo cual es fundamental su estudio previo y a conciencia.

Los objetivos específicos de la evaluación y diagnóstico de procesos representan

básicamente los fundamentos de la Reingeniería, por lo que tenerlos en mente
ayudará a encontrar la verdadera utilidad y relevancia de dicha filosofía y por
medio de ella lograr determinar si los procesos y/o sus actividades componentes:

a) Son necesarias o son exigencias internas de la institución.

b) Agregan valor al negocio o al cliente.
c) Pueden realizarse de otra manera
d) Están distribuidas adecuadamente dentro de la empresa.
e) Ayudan al logro y consecución de los objetivos de la empresa.

La evaluación y diagnóstico de procesos, permite hacer una revisión de las

actividades que actualmente se realizan, agrupándolas de la siguiente manera:

a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.

b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.
c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar

¿Para qué evaluar?

Las evaluaciones (como los procesos de participación), consumen recursos

(tiempo, presupuesto…), y aunque estos pueden ser limitados, tener clara la
utilidad de la evaluación desde el principio ayudará, en primer lugar, a ajustar el
enfoque de la misma, y en segundo término, evitará desarrollar actividades “que
acaben en un cajón”.

Desgraciadamente, las evaluaciones cuyo único objetivo era cumplir con la

normativa han sido bastante comunes, y es necesario responder con claridad a
esta cuestión antes de iniciar una evaluación.

El enfoque de la evaluación cambiará según sea el objetivo principal de la misma,

siendo los más habituales:

 Conocer los resultados de eficacia de la participación: pondrá el foco en

recoger y analizar información relativa al cumplimiento de los objetivos (en
cada caso: incorporar la visión de la ciudadanía o de segmentos
determinados a una política, priorizar/mejorar servicios, validar un plan…).

 Valorar la calidad del proceso de participación (por ejemplo, para utilizarlo –

o no- como modelo de otros procesos…): se centrará en conocer detalles
de la planificación y desarrollo, de la metodología utilizada.
  Verificar la aceptación de los procesos de participación en la organización:
buscará recoger las valoraciones de todas las personas de la organización
afectadas por el proceso.

 Valorar el impacto del proceso: definirá metodologías para evaluar qué ha

cambiado, cuánto o cómo gracias al proceso.

 Transparencia, rendición de cuentas… Pondrán el énfasis en las estrategias

de comunicación y la información presentada.

REINGENIERÍA DE PROCESOS

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las

empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de
las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir
pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias
herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en
lugar de una serie de funciones organizacionales”. Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro
de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor.

Procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de

la economía y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas
en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es
incrementar la capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer
secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia, la eficacia,
la productividad y la efectividad.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una
visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por
qué hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan
a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la

raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión
usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional,
no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.

La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permite a una

organización:

1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la

organización e indicadores de resultados (calidad
del producto y satisfacción del ciudadano o cliente)

2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación

3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo

proceso, eliminando "agujeros negros"

4. Eliminar actividades sin valor agregado

5. Mejorar los flujos de información

6. Reducir tiempos de operación

 7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente

8. Mejorar la calidad del servicio

9. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales

10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación

11. Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso

12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua

13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión

estratégica

14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los

procesos.

La Reingeniería un cambio radical

La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización

como en su configuración estructural. Exige que los empleados crean
profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerán
sólo en el grado en que lo refuercen las prácticas de recompensas de la
compañía. Por ejemplo, Xerox Corporation no se contenta con decirles a sus
empleados que los clientes son los que pagan sus sueldos, sino que hace la
conexión explícita.

Hoy la compañía basa una porción importante de la bonificación de los gerentes

en una medida de la satisfacción del cliente. Cuando las bonificaciones dependían
únicamente de lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes
continuamente disputaban unos con otros por fallas, jurisdicción y recursos. Hoy
las discusiones internas han desaparecido casi por completo al desplazar los
gerentes su foco a maximizar la satisfacción de la clientela.
Los sistemas administrativos de una organización (las formas en que se paga a la
gente, las medidas por las cuales se evalúa su desempeño, etc.), son los
principales formadores de los valores y las creencias de los empleados.

La reingeniería de procesos supone un cambio radical en la forma de operar de la

empresa, Se puede definir como «la reconsideración fundamental y el rediseño
radical de los procesos de la empresa para conseguir mejoras espectaculares en
medidas críticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los
costes, la calidad, el servicio y la rapidez» (Mike Hammer).

Implica normalmente enfrentarse a los cambios por adoptar con la mente limpia de
la historia pasada; se recomienda pensar en la situación a la que aspiramos para,
a partir de ahí, idear y diseñar los medios necesarios, sin sentirse atados por «lo
que estamos haciendo», que supondrá un lastre a las nuevas ideas.

La reingeniería de procesos y de empresas ha tomado mucho ímpetu en los años

noventa, pero ya se aplicaba con anterioridad, siempre que las circunstancias lo
exigiesen.

La reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo equivalente a

varios años de progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría
con los métodos de mejora progresiva.

Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener,
por lo que es obligatorio que los proyectos de reingeniería (como todos los
proyectos de cambio para la gestión de empresa, por otro lado) estén impulsados
por los requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las
características similares que les ofrece el abanico de competidores, sin iniciativas
atractivas.
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste
en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costes, calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y
James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation.

Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el

rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de
sus procesos.Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura,
al asumir que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y
deben ser reemplazados.

Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron
los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que,
sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del
tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones
agregadas que fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se
encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún
tipo de planificación.

Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso
para responder a una situación dada, en la que estaban presentes una o más
premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan
perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan
tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo

determinado, bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que hoy
sería diseñado de otro modo al estar disponibles soluciones tecnológicas
avanzadas.

Características

• Distinción con “calidad”: no parte de los procesos actuales, sino que los descarta
e introduce nuevos.

• Enfoque:
– Orientación a procesos
– Ambición
– Infracción de reglas
– Uso creativo de la informática

• Diamante del sistema de negocios

¿Cuándo se aplica?
• Si los procesos perdieron capacidad de generar valor
• Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro
• Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria.

¿Cuándo no se aplica?
• Cuando el beneficio no justifica el costo
• Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse

¿Cómo aplicar la Reingeniería en la empresa?

Los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases, etapas, pa
sos para aplicar la reingeniería de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las
fases propuestas por Manganelli y Klein (1995):

Fase 1 Preparación del cambio,

Fase 2 Planeación del cambio,

Fase 3 Diseño del cambio y

Fase 4 Evaluación del cambio.

Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por los autores, en

general, pueden sintetizarse de la siguiente manera siguiendo a Lefcovich (2006):

 Definir el proyecto: Actividad que pretende establecer el alcance del

proyecto, los objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería.
La definición incluye tanto el objetivo que persigue la reingeniería como el
ámbito que cubrirá el proyecto.

 Análisis de la situación actual: Consiste y limitaciones de la organización

actual.

Para ello se debe evaluar:

- La Organización.

- Entorno.

- Flujo de los procesos.

- Paradigmas empresariales

 Diagnóstico: Después del análisis de la situación actual, se realiza un

diagnóstico de las necesidades más apremiantes de la institución y de las
limitaciones y debilidades que tiene para llevar a cabo una gestión eficiente.

 Diseño de la "nueva" organización: En esta etapa se recoge toda la

información de las etapas anteriores y se crea una organización tal que
cubra las necesidades y limitaciones de la organización actual.
¿Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos?

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora

de procesos y la reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar
ambos conceptos.

La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los

procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de
procesos. Se trataría, entonces, de mejoras incrementales conseguidas a través
del ciclo de mejora continua (PDCA).

La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden

rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto
de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos
totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este
proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de
papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No
sería mejora, sería innovación.

La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la

reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce
en cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La
mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando
actividades con poco o ningún valor añadido.

Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR

debe ser combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se
rediseñaría un proceso totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para
después iniciar un programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La
BPR se aplicaría en casos en que la organización está en crisis o se ha decidido
transformarla profundamente por razones estratégicas.
¿Qué implica la Reingeniería?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la

organización está por detrás de la competencia. Cuando la organización está en
crisis; como una caída en el mercado. Cuando las condiciones del mercado
cambian; como por ejemplo tecnología. Cuando se quiere obtener una posición de
líder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

Reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede

suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier
intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro
es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus
reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

Los objetivos generales que persiguen una reingeniería y gestión de

procesos son:

1. Mayores beneficios económicos debidos tantos a la reducción de costes

asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y

mejora de la calidad del producto/servicio.

3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y

Tareas.

4. Mayor conocimiento y control de los procesos.

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

Las ventajas de la Reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfacción del cliente.

3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

cliente.

4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,

rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los

siguientes:

 La mejora continua es substituida por una mejora radical

 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el
producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la
participación de mercado
 Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
  Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality
Management (TQM) se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la

desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo
acerca de los principales componentes de una organización, los cuales de
acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la
reingeniería actual), pueden ser identificados como:

Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por
una empresa:

 Mejorar costos.
 Lograr “ser el mejor de su clase”.
 Realizar un punto de innovación radical.
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:

Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del

domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera
en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión
estratégica establecida.

Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica

establecida.

Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a

través de la reingeniería son:

 Varios oficios o tareas son combinados en uno

 Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
 Los procesos se ejecutan en orden natural
 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de
acuerdo a las circunstancias
 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones
son reducidos
 La coalición se minimiza
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas (descentralizadas).

Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de

una empresa, se pueden presentar los siguientes cambios:

 Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos

de proceso.
 Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo
multidimensional
  Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su
trabajo sin necesidad de ser supervisado.
 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
 Las medidas de desempeño y compensación son los resultados
sustituyendo a las actividades
 Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de
rendimiento
 Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores
productivos
 Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
 Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones
menos complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos
cambiantes del ambiente
 Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual
para asumir un papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo.

Desarrollo histórico de la Reingeniería

El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización de

mercados de los años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las empresas
para responder a estándares de calidad a escala mundial. Estos cambios tuvieron
amplia repercusión en los procesos de producción de bienes y de servicios y se
apoyaron en la ingeniería de procesos para sus reestructuraciones buscando
eficiencia, productividad, calidad de producto y satisfacción de clientes.

Hammer (1993) fue quien en primer lugar definió el concepto de Reingeniería en

los procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una
respuesta a los desafíos de la internacionalización". Luego Champy en 1995,
escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta para la optimización de
procesos."
El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael
Hammer y James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes
vuelvan a empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben
interactuar la tecnología y las personas y cómo reestructurar completamente las
organizaciones. Instan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para
reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la
empresa, por otros nuevos cuando estos por su ineficiencia entorpecen la
productividad y no añaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los
clientes.

El borrón y cuenta nueva en reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0), implica

dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y
clientes desean. Cuando de clientes se trata es necesario consideración tanto a
los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que
determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y servicios para su
plena satisfacción.

Caso práctico:

El problema de la Ford Motor Dentro del primer grupo de la clasificación de

Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR
encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que
estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para
ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los
ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la década de los ochenta, Ford
se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos
administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos
costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento
estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando
ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus
previsiones iniciales. Como hemos señalado, está reducción de los costes no
puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados
espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más
que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había
sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron
estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco
empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de
que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco
a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. Una vez
acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó
a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y
le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,
abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende
compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de
documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos
necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este
proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado
siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.
Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a
“pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford
tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos
informáticos. Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento
habilitador, la BPR se implantó con éxito. Adaptado de Hammer y Champy, 1994.
 Conclusión

La evaluación es el proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y

descriptiva acerca del valor y el mérito de las metas, la planificación, la realización
y el impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de guía para la toma de
decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la
comprensión de los fenómenos implicados.

Las evaluaciones consumen recursos, y aunque estos pueden ser limitados, tener
clara la utilidad de la evaluación desde el principio ayudará, en primer lugar, a
ajustar el enfoque de la misma, y en segundo término, evitará desarrollar
actividades “que acaben en un cajón.

La reingeniería de procesos es el método mediante el cual una organización

puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de
ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y
técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una
serie de funciones organizacionales.

Las Reingeniería induce a pensar en grande en la organización y hace cambios

notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.